Karlstad Business SchoolKarlstad University SE-651 88 Karlstad Sweden

Phone:+46 54 700 10 00 Fax: +46 54 700 14 97E-mail: handels@kau.se www.hhk.kau.se

 

Peter Eneljung

Scrummästarens roll som konflikthanterare

Konflikthantering i agila projekt

The ScrumMaster´s role as a conflict manager Handling conflicts in agile projects

Projektledning

D-uppsats

Termin: VT-15 Handledare: Tomas Gustavsson

 

 

  iii  

Sammanfattning

Företag visar intresse för agila metoder, men det kan vara en utmaning då de till viss del står emot de traditionella metoderna att driva projekt. Om agila metoder ökar i popularitet är det viktigt att klargöra vilka mekanismer som har betydelse för ett lyckat resultat. Syftet med undersökningen är att klargöra scrummästarens roll vid konflikthantering i en agil grupp. Resultatet kan förhoppningsvis bidra till att scrummästare generellt blir mer förberedda på att hjälpa gruppen vid konfliktrelaterade problem. Uppsatsen bygger på kvalitativ metod i form av intervjuer med fem scrummästare som är aktiva i agil miljö och deras syn på sin roll i konfliktsituationer. Konflikter och konfliktsituationer som kunde identifieras namngavs och kategoriserades och jämfördes sedan med relevant teori på området. Resultatet av undersökningen visar att en viktig del av en scrummästares roll i en agil grupp är att hantera konflikter. Detta speglas genom respondenternas upplevelser av de konfliktsituationer som de beskriver. Framställningen av scrummästarens roll i litteraturen har en mer övergripande karaktär, och konflikthantering är svagt beskrivet. Respondenterna beskrev även hur scrummästaren är uppmärksam på om det förekommer konflikter och agerar både förebyggande och lösande i konfliktsituationer. Att scrummästaren behöver vara närvarande och uppmärksam är redogjort för i litteraturen. Att scrummästaren sedan agerar förebyggande och lösande är svagt beskrivet. Respondenterna beskrev vissa konflikter som mycket svårlösta. De beskrev att de upplevde att personkonflikter innehållande personproblem och attityder är extra svåra, och de tycks därför ligga utanför scrummästarens hanteringsförmåga. Litteraturen beskriver hur personer som lämnar gruppen kan vara ett problem, men beskrivningen av processen som ledde fram till brytningen är oftast svagt beskriven

 

   iv  

Abstract Companies show interest in agile methods, but this can be challenging since these methods to a certain degree stand against traditional project methods. If the use of agile methods increase it is of importance to clarify what mechanisms that are significant to a successful result. The aim of this study is to clarify the role of the scrum master regarding conflict management in agile groups. The goal of the study is to better prepare the ScrumMaster to be ready to help the group in a conflict situation. In this examination a qualitative method has been used where five scrum masters, active in agile projects, have been interviewed about their role in conflict management. Types of conflicts and situations where conflicts would appear where identified and categorised, and later compared to relevant theory. The results reveal that managing conflicts is an important part of the scrum masters role. This is shown by the respondents’ expressed experience in the conflict situations. In relevant literature, the role of the ScrumMaster is described in general and conflict management is vaguely outlined. The respondents also described that the ScrumMaster is attentive at signs of conflicts in the group and acts both to prevent and resolve conflicts. It is stated in literature that the scrum master has to be attentive, but it is only vaguely described that the ScrumMaster also prevent and resolve conflicts. The respondents described that certain conflicts was hard to solve. This applied to conflicts containing problems with attitude in particular. These kinds of conflicts appear to be out of reach for the ScrumMaster. It is described in literature that persons leaving the group may cause problems, but the description of the process building up to the break is often lacking.

 

   v  

Förord Jag vill tacka min handledare för all hjälp, min sambo för alla goda råd samt min dotter som aldrig slutar leka. Tack.

 

   vi  

Innehållsförteckning  1.  Inledning  .......................................................................................................  1  

1.1  Bakgrund  ............................................................................................................  1  1.2  Problemformulering  ...........................................................................................  2  1.3  Syfte  och  kunskapsbidrag  ...................................................................................  3  1.4  Avgränsning  .......................................................................................................  3  

2.  Metod  ...........................................................................................................  4  2.1  Urval  av  respondenter  ........................................................................................  5  2.2  Etik  .....................................................................................................................  5  2.3  Konstruktion  av  analysmodell  ............................................................................  6  2.4  Konstruktion  av  intervjuguide  ............................................................................  8  2.5  Genomförande  ...................................................................................................  9  2.6  Tillförlitlighet  ...................................................................................................  10  

3.  Teoretiska  utgångspunkter  och  perspektiv  ..................................................  12  3.1  Projekt  och  projektledare  .................................................................................  12  3.2  Vad  kännetecknar  ett  projekt  ...........................................................................  13  3.3  Traditionella  projektarbetsformer  ....................................................................  13  3.4  Projektledare  och  konflikthantering  .................................................................  15  3.5  Agila  metoder  ..................................................................................................  16  3.6  Exempel  på  agila  metoder  ................................................................................  18  3.7  Roller  i  scrum  ...................................................................................................  21  3.8  Aktiviteter  i  scrum  ............................................................................................  23  3.9  Tidigare  forskning  och  gruppdynamik  i  agil  miljö  ..............................................  24  3.10  Konflikter  och  konflikthantering  .....................................................................  26  

4.  Empiri  .........................................................................................................  28  4.1  Upplevda  orsaker  till  konflikt  ...........................................................................  28  4.2  Hantering  av  konflikter  i  agil  miljö  ....................................................................  32  

5.  Analys  .........................................................................................................  38  5.1  Konflikter  .........................................................................................................  38  5.2  Konflikter  och  konflikthantering  i  agil  miljö  ......................................................  38  

6.  Diskussion  och  slutsatser  .............................................................................  42  

7.  Fortsatt  forskning  ........................................................................................  46  

Figurförteckning  ..............................................................................................  47  

Tabellförteckning  ............................................................................................  48  

Källförteckning  ................................................................................................  49  

Bilagor  ............................................................................................................  52    

 

  1  

1. Inledning I traditionella projektformer kan projektledaren ha en övergripande roll att hantera problem och konflikter som uppstår i gruppen. I agil projektledningsmetodik är gruppen mer självständig, och den konflikthanterande rollen svagt beskriven. Begreppet agil kommer från engelskans agile och betyder försvenskat snabb eller rörlig (Petti, 1993). Begreppet agil är inte heller en metod, utan fungerar snarare som ett samlingsnamn för en grupp olika metoder, som växte fram ur ett missnöje med de traditionella metoderna (Larman & Basili 2003). I en föränderlig värld, där produkter tycks få en allt kortare livscykel, ökar efterfrågan på metoder som snabbt kan ställas om då produkten som efterfrågas ofta behöver modifieras under projektets gång. Intresset för agila metoder tycks därför öka, och då forskningen kring agila metoder generellt sett är teorisvag (Dingsøyr et al. 2012) skapar det en nyfikenhet att utforska ämnet.

1.1 Bakgrund Hur driver man ett projekt så effektivt som möjligt? Hur kan man se till att förutsättningarna för att uppnå ett lyckat resultat, hålla hög kvalitet och få nöjda kunder är så gynnsamma som möjligt? Det är frågor många ställer sig, och svaren varierar beroende på vem frågorna ställs till. Företag är intresserade av att arbeta agilt, men det kan vara en utmaning då det till viss del står emot de traditionella sätten att driva projekt (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2005). Forskning inom området söker efter sätt att bättre och effektivare driva olika projekt. Projekt har en komplex natur och kvaliteten på resultatet är viktigt, och det behöver projektgruppen hantera på olika sätt. Ett sätt är att involvera kunden tidigt i projekt och på 90-talet utvecklades agila programvaruutvecklingsprocesser. Den agila familjen av utvecklingsmetoder föddes ur en tro på att ett arbetssätt mer anpassat till människors reella förutsättningar och personalens behov skulle leda till bättre resultat. Agilt arbetssätt bygger på en föreställning om att tätt samarbete mellan människor underlättar kommunikationen och att man då lättare kan lösa de utmaningar man ställs inför och de problem som kan uppstå. Agil metod fokuserar på små tvärfunktionella team med befogenhet att fatta beslut, till skillnad från mer klassisk projektledning, som har större fokus på hierarkier inom gruppen och att dela upp gruppens funktioner mellan deltagarna (Jansson & Ljung, 2004). I agil projektledning har gruppens medlemmar (i idealfallet) samma status, beslutsfattande och en hög grad av självbestämmande. Man använder sig av relativt korta arbetscykler (iterationer) vilka varierar i längd, dock sällan längre än 30 dagar. I slutet på varje iteration ska man kunna producera ett resultat (inkrement). Produktägaren, som sköter teamets kontakt med världen utanför, formulerar och prioriterar krav och godkänner delresultat (Jansson, 2015). Syftet är att produktägaren ska få ett större inflytande och en ökad förståelse för processen. Produktägaren kan då instruera gruppen om ändringar som behöver göras. Inkrementet kan variera i utförande men är menat som något produktägaren kan överblicka och ta ställning till om det passar de uppställda önskemålen i slutet på varje sprint. Om ändringar behöver göras läggs nya önskemål in till nästa arbetscykel, eller iteration (Sutherland & Schwaber, 2007).

I traditionella projektledningsmetoder finns olika roller, varav projektledaren finns som en beslutsfattare och auktoritet i gruppen. Projektledaren ska försöka skapa förutsättningar för projektgruppen att genomföra projektet på ett bra sätt och att uppnå önskat projektresultat (Jansson & Ljung, 2004). Projektledaren är en auktoritet och har därmed också en konfliktlösande och medlande roll. Agila

 

   2  

metoder innehåller också olika roller. De har i vissa delar liknande funktioner som i mer traditionell projektledning, men innehåller inte en lika tydlig roll konflikthantering. Detta kan bero på olika saker, men en orsak kan vara att agila grupper har en högre grad av självorganisering. I agila metoder motsvaras projektledarrollen till viss del av en teamledare som ska skapa förutsättningar för gruppen att lyckas i projektet, och undanröja de hinder som kan uppstå, både inom gruppen och utifrån kommande. I det agila ramverket scrum, som har en dominerande ställning enligt en undersökning genomförd av VersionOne (2013), kallas teamledaren scrummästare, och det är på scrummästarens konflikthanterande roll i agil miljö som fokus för undersökningen ligger. Ofta beskrivs verksamheten som scrum-ish, vilket betyder att man anpassar ramverket så att det bättre passar i de olika projekt som det ska tillämpas. Ibland används även termen projektledare i dessa projekt som benämning på scrummästare, men här används genomgående termen scrummästare.

Glasl (1999) beskriver hur en konflikt kan handla om vitt skilda saker, och hur den kan trappas upp. Det kan vara en sakkonflikt, som bygger på att man tycker olika i sak, som kan övergå i en personkonflikt där motparten blir problemet. Konflikter startar också oftast som heta, men med tiden kan de utvecklas till en kall konflikt, som kan vara svårare att lösa (Glasl 1999). Friberg (1990) beskriver också hur konflikter kan vara formbundna eller formlösa och symmetriska eller asymmetriska. Konflikter kan också ha olika arenor och även utvecklas som spel, strider eller debatter. Konflikt är i grunden "en skillnad mellan två eller flera personer om innebörden av viss information” (Sawyer 2001). Konflikter är oundvikliga i ett team då medlemmar ofta inte delar samma åsikter. Sakkonflikter är därför nödvändiga i en grupp för att åstadkomma en mångfald i åsikter som kan leda till olika idéer och synpunkter, som i sin tur kan lösa problem och driva projektet framåt. De behöver också lyftas fram då en förståelse av olika individers syn på olika företeelser i ett projekt lättare skapar en samsyn bland medlemmarna i gruppen (Sawyer 2001). Om däremot konflikter inte lyfts fram och hanteras kan de leda till en försämring av teamets effektivitet, förbittring och minskad motivationsnivå (Smith et al. 2000). Då det finns ett samband mellan olösta konflikter och teamets prestationer så kan man genom att ha en effektiv konflikthantering i arbetsgruppen förbättra gruppens samarbete och effektivitetsnivå (Hinds & Mortensen 2005). Det är därför intressant att undersöka hur konflikter beter sig i agila grupper och klargöra teamledarens roll i gruppen.

1.2 Problemformulering Uppsatsens huvudsyfte är att klargöra scrummästarens roll vid konflikthanteringen i en agil miljö.

Forskningsfrågor:

• Vilken typ av konflikter upplever scrummästaren?

• Vad gör scrummästaren för att hantera konflikter?

Scrummästarens roll som konflikthanterare är inte särskilt tydligt beskriven, vilket jag finner intressant (Sutherland & Schwaber 2007). Konflikter uppstår i alla grupper, och kan skapa hinder för ett lyckat projekt (Glasl 1999), och frågan är vilken roll scrummästaren har.

 

   3  

1.3 Syfte och kunskapsbidrag Avsikten med undersökningen är att studera hur konflikter hanteras i agila miljöer, med fokus på att klargöra scrummästarens roll i konfliktsituationen. Det är viktigt att undersöka och förstå de olika mekanismer som skapar lyckade resultat inom alla verksamheter, och om användningen av agila metoder eller scrum-ramverket ökar blir det än viktigare att undersöka de verksamma beståndsdelarna så att man, om behov finns, lättare kan förstå, applicera och implementera dessa delar i andra verksamheter eller områden framöver.

1.4 Avgränsning Då undersökningen handlar om agil projektledning och då ramverket scrum står för över hälften av all agil projektledning (VersionOne, 2013), så hamnar fokus till stor del på ramverket Scrum. Det är scrummästare i företag som har erfarenhet av agil projektverksamhet som kommer undersökas. Undersökningen gör inga anspråk på att jämföra s.k. traditionell projektmetodik med agila metoder.

 

   4  

2. Metod Kvalitativ metod är ett bra sätt att undersöka en frågeställning med avseende på hur personer upplever situationer i olika sammanhang då den ger en möjlighet att gå på djupet i en människas föreställningsvärld (Kvale 1997). Därför passar metoden för kunskapsinhämtning i undersökningen. En metod som är lämplig för ändamålet är kvalitativ intervju med hermeneutisk inriktning, som enligt Kvale (1997) syftar till att “erhålla kvalitativa beskrivningar av den intervjuades livsvärld i avsikt att tolka deras mening”. Kvale (1997) beskriver den hermeneutiska tolkningsmetodens principer. Den första principen innefattar begreppet hermeneutiska cirkeln. Den innebär enligt Kvale (1997) att utifrån en ofta vag och otydlig uppfattning av texten som helhet uttolkas de olika delarna, för att sedan återgå till en helhet och så vidare. Den här växlingen betraktas i den hermeneutiska traditionen inte som en ond spiral, utan snarare som en fruktbar sådan. För varje cirkel skapas en djupare förståelse av meningen med texten, dess egentliga innebörd. Den andra principen är att tolkningen avslutas när man kommit fram till en god gestalt. Tolkningen av en intervju upphör när meningarna i olika teman bildar rimliga mönster, och ingår i en sammanhängande enhet. Den tredje principen innefattar att man prövar deltolkningarna mot meningen av texten som helhet. Den fjärde och sista principen handlar om textens autonomi. Det innebär att man prövar tolkningen av texten mot dess egen referensram. För analyser av intervjuer innebär detta att tolkningen ska hålla sig till innehållet i uttalandena och söka förstå vad de säger om den intervjuades livsvärld (Kvale, 1997)

Uppsatsen syftar till att undersöka hur scrummästare i agila miljöer hanterar konflikter som uppstår i arbetsgruppen, vilket valet av metod bör vara lämpligt för. Cohen et al. (2000) beskriver hur intervjuer varken är subjektiva eller objektiva, de benämns snarare som intersubjektiva. Det betyder enligt Cohen et al. (2000) att intervjusituationen låter både intervjuaren och den intervjuade diskutera sina tolkningar av världen de lever i, och hur de hanterar situationer som uppstår ur egen synvinkel. På så sätt är intervjun inte bara att samla in data om livet, utan snarare en del av livet självt. Trost (2009) beskriver två kontrasterande metaforer för intervjuaren. I den första beskriver han intervjuaren som en malmletare, som använder intervjun som en metod att uppdaga dold kunskap likt en värdefull metall, dold i intervjupersonens inre. Den andra metaforen han lyfter fram är intervjuaren som resenär, som inleder samtal med personer som berättar om sina livsvärldar och senare rekonstruerar dessa berättelser att berätta för andra. Jag använde mig under intervjuerna i huvudsak av dessa olika metoder för att få fram information och ledtrådar som kunde hjälpa mig vidare i undersökningen. Jag ”grävde” och ”reste” om vart annat då jag försökte anpassa mina metoder efter hur intervjusituationen utvecklades. Jag har inte som syfte att försöka skapa generaliserande resultat som man vill med kvantitativa undersökningar, då skulle jag behöva undersöka en större och mer varierad grupp inom området. Agila grupper kan ha olika sammansättning och storlek, men det är av mindre intresse för undersökningen, då jag har en kvalitativ infallsvinkel, och ett hermeneutiskt tolkningsförfarande av min insamlade data. Jag vill heller inte gå in på vilka konflikthanteringsmetoder som är bra eller dåliga, utan snarare klargöra vilka sätt konflikter hanteras och vilken roll scrummästaren har. Enligt Glasl (1999) förekommer konflikter i alla grupper, men yttrar sig på olika sätt, vilket är av intresse för undersökningen.

 

   5  

2.1 Urval av respondenter Kriterier för respondenterna är att de är aktiva i verksamheter som bedriver projekt i agila miljöer, och att de haft en roll i ett eller flera av projekten. I den här uppsatsen används metoden bekvämlighetsurval enligt hur det beskrivs av Trost (2009).

2.2 Etik Etiska överväganden blir ett viktigt moment i undersökningen, då konflikter kan vara ett känsligt ämne att prata om. Detta behov möts genom att följa Kvales (1997) tabell över viktiga etiska frågor i de, som han definierat, sju forskningsstadierna vid konstruktion av intervjuguide (Tabell 6.1 sid 105). Trost (2009) betonar vikten av att upprätta ett samtycke med den intervjuade. Han menar att självklart så ska man klargöra för respondenten att tystnadsplikt råder, att han eller hon inte behöver svara på alla frågor och att möjligheten att han eller hon har möjlighet att avbryta intervjun om det inte känns bra. Men Trost (2009) betonar också vikten av att intervjuaren förstår att så fort intervjun kommit igång så uppstår det en vad han kallar en tillfällig gruppsituation. Det kan bland annat innebära att den intervjuade kan komma i en situation där det är oartigt att inte svara på frågor och en obalans i att den som intervjuar har ett klart övertag över respondenten i och med att han eller hon känner till vilka frågor som kommer ställas.

Kvale (1997) beskriver också hur intervju som metod är ett hantverk, och hur intervjuaren är redskapet för datainsamling. Kvalitén på den insamlade datan beror i hög grad på intervjuarens kunnande, känslighet och empati i intervjusituationen. Han tar vidare upp i sin beskrivning paralleller till hur en konstnär skapar en tavla. Han beskriver hur det inte bara är att följa vissa givna tekniker och metoder för att skapa ett konstverk, utan att det också behövs en underliggande kunskap om de olika beståndsdelarna i processen att skapa. Han menar att huvudinstrumentet förblir konstnären med sin känslighet och kreativitet. Kvales (1997) tankegångar inlemmas i samtliga delar av processen, från skapandet av intervjuguide till analys av materialet genom att återkommande reflektera över egna styrkor och svagheter, och ha som målsättning att allteftersom försöka rätta till och kompensera för de brister som upptäcks.

Samtidigt lyfter Trost (2009) fram frågan om intervjuarens objektivitet i intervjusituationen. Han menar att för några decennier sen så var uppfattningen att objektivitet fanns och var något att sträva efter, men menar att nuförtiden torde det vara få som har den uppfattningen. Trost (2009) menar att man inte kan vara nollställd, men att man samtidigt inte ska pracka på respondenten sina uppfattningar i ämnet, då det är den intervjuades åsikter och föreställningar man vill få fram. Kvale (1997) beskriver hur många intervjusituationer antar en terapeutisk prägel, vilket innehåller både för och nackdelar. En fördel kan vara att det som kommer fram kan antas vara intervjupersonens oförställda åsikter. En nackdel kan vara den etiska problematiken i att intervjupersonen kan få en förändrad självbild och att det kan uppkomma stress som kan vara svår att hantera för oss som intervjuare.

Samtliga intervjuer fick en mer eller mindre terapeutisk ton. Jag upplevde dock inte i någon intervju att det märkbart påverkade den intervjuade negativt att tala om sina upplevelser, då samtliga respondenter var relativt öppna i sina svar.

 

   6  

Intervjuerna avslutades dock med en generell fråga för att neutralisera negativa känslor som kunde ha uppstått hos respondenterna. Under några tillfällen fick jag genom att gå tillbaka till huvudfrågan och starta ett nytt spår i konversationen ”låsa upp” situationen, då intervjun stagnerade då svaren var för generella. Några enstaka gånger ökades också ”styrningen” mot en mer strukturerad form av intervju med en ökad grad av ledande frågor, då intervjupersonen inte riktigt förstod frågeställningarna. Kvale (1997) beskriver hur ledande frågor inte alltid minskar intervjusvarens tillförlitlighet, utan snarare kan förstärka dem, och menar att ledande frågor förmodligen används för lite i kvalitativa forskningsintervjuer i dag. Han betonar dock att de måste användas prövande snarare än ledande, vilket togs fasta på i intervjuerna. I bland upplevdes också att respondenten snarare än att berätta om sina upplevelser försökte svara ”rätt” på ställda frågor, vilket i viss grad kunde äventyra trovärdigheten på materialet. Jag gick även då tillbaka till grundfrågan, förklarade tydligare vad jag ville undersöka och försökte bygga upp en känsla av att det var respondenten som hade svaren och att inga svar var rätt eller fel.

2.3 Konstruktion av analysmodell Figur 1 Analysmodell nedan beskriver hur empiri i form av intervjudata från respondenter jämförs med relevant teori som finns om valt undersökningsområde. Efter genomförda intervjuer anläggs ett fenomenologiskt perspektiv och genom den hermeneutiska förståelseprocessen med en abduktiv ansats söka hitta kännetecken på och dra slutsatser av det insamlade materialet. Därefter jämförs empirin och teorin, en analys och diskussion genomförs och resultatet av processen beskrivs slutligen kortfattat.

 

   7  

 

METOD  

• Semistrukturerade  kvalitativa  intervjuer  

• Hermeneutisk  tolkning  • Fenomenologiskt  synsätt  • Abduktiv  ansats  

EMPIRI  

• Vad  kännetecknar  gruppdynamiken  i  en  agil  grupp?  

• Vilka  konflikter  kan  uppstå?  

• Hur  hanteras  konflikterna?  

• Vem  hanterar  konflikterna?  

 

TEORI  

• Vad  är  agil  metod?  

• Gruppdynamik  • Konflikter  i  

gruppmiljö  • Konflikthantering  • Scrummästare   JÄMFÖRA  

KLARGÖRA  

RESULTAT  

Figur 1. Analysmodell

 

   8  

2.4 Konstruktion av intervjuguide Användandet av en intervjuguide underlättar förståelsen av vad man söker efter (Trost 2009). Vid konstruktion av intervjuguide har hänsyn tagits till de etiska riktlinjer som Kvale (1997) på sid. 105 lyfter fram. Jag vill inte gärna “gå rakt på sak”, då ordet konflikt för många har en starkt negativ klang, men måste samtidigt vara tydlig med mitt syfte med undersökningen och intervjuerna. Jag vill skapa en atmosfär och en möjlighet för intervjupersonen att prata och ha en öppen diskussion kring upplevelser om upplevda konflikter eller liknande uppkomna situationer. Om intervjupersonen nämner konflikt så ställer jag givetvis ytterligare frågor kring svaret, och gräver djupare. Men också om intervjupersonen nämner symptom av en konflikt t.ex. samarbetssvårigheter, irritation i gruppen eller andra tecken på något som skulle kunna vara en konflikt så ställs sonderande frågor för att gå på djupet. Målet är att respondenten ska leda vägen in i de svåra frågorna, då man på det sättet kan öppna upp för en bättre och vidare dialog kring frågeställningen. Ett dilemma uppstår då jag inte vill nämna för respondenten att vi undersöker konflikter, då detta lätt får en negativ klang, men uppsatstiteln kretsar kring konflikter. Så en avvägning gjordes mellan att göra respondenten medveten om att undersökningen handlar om konflikt och konflikthantering men samtidigt utan att fokusera på konflikt. Praktiskt löstes problemet genom att förhandsinformationen formulerades som att undersökningen gällde en studie om svårigheter i gruppdynamiken i agila grupper. Det gjorde att respondenten fick en bra bild av vad jag ville undersöka, samtidigt som det inte skapade en svår intervjusituation. Två pilotintervjuer genomfördes för att höja tillförlitligheten på intervjufrågorna och ge en säkrare grund att stå på, och på så sätt eliminerades de frågor som kunde orsaka problem i intervjusituationen och analysfasen.

Kvale (1997) beskriver på sid. 124 olika typer av intervjufrågor, vilka togs fasta på vid val av frågor vid konstruktion av intervjuguide. Trost (1997) beskriver hur hypotetiska frågor ”nästan alltid är ett otyg”. De skapar osäkerhet och stör lätt den intervjuades tankebanor. Dessa frågor används därför inte i intervjuerna. Det jag vill få med i avslutningsfasen, då inspelningen är avslutad, är att tacka för intervjun, låta respondenten ställa frågor och avrunda på ett bra sätt. Om respondenten uttrycker det så förklarar jag syftet med intervjun närmare. Om respondenten uttrycker en vilja att få del av datan från intervjun så erbjuder jag i första hand att skicka en kopia av den slutgiltiga rapporten. Om det inte räcker så får jag förklara att det kan ta lång tid innan materialet kan göras tillgängligt, men att jag ska försöka vara tillmötesgående. Kvale (1997) menar också att man kan göra betydelsefulla iakttagelser efter att inspelningen avslutats. Han menar att dessa iakttagelser kan ge en värdefull bakgrund åt den senare analysen. Jag ska därför vara uppmärksam på respondentens beteende även efter att intervjun är formellt avslutad. Att hitta en bra avvägning av typ av frågor är viktigt, men också svårt, då jag försöker ringa in begreppet konflikt och hur intervjupersonen upplevt det. Pilotintervjuerna kan ge hjälp och vägledning även här. När pilotintervjuerna genomförts finns förhoppningsvis tillräckligt mycket erfarenhet och feedback om frågorna så att de kan modifieras för att passa bättre för de övriga intervjuerna. Kvale (1997) beskriver hur intervjuguiden bör ange de ämnen som kommer tas upp i intervjun, och ibland i vilken ordning. Han beskriver att spelrummet hur en guide kan se ut är ganska stort, och att den bör anpassas efter de förutsättningar som råder. Intervjuguiden är relativt strukturerad, men har även plats för spontana

 

   9  

infall och utsvävningar om det skulle behövas. Genomförandet av intervjuerna sker i fyra faser, med en inledningsfas och avslutningsfas som ram.

2.5 Genomförande Det genomfördes fem intervjuer med fem olika respondenter. Kvale (1997) menar att antalet intervjuer som behövs är tillräckligt när man fått reda på det man vill veta och då man upplever mättnad i svaren. Viss mättnadsgrad upplevdes i svaren, men det är givetvis omöjligt att veta om det hade framkommit fler olika svar med större antal intervjuer. Intervjupersonen fick bestämma plats för intervjun för att försöka skapa en trygg intervjuatmosfär. Kvale (1997) beskriver hur intervjuarens mål bör vara att bygga upp en atmosfär där den intervjuade känner sig trygg nog att öppna sig och tala fritt om sina upplevelser och känslor. Kvale (1997) beskriver hur man bör starta en intervju med en inledande orientering.

Jag som intervjuledare berättar kort om syftet med intervjun, användning av bandspelare etc. Innan intervjun startar bör man också enligt Trost (2009) säkerställa att det finns samtycke till att medverka i intervjun hos respondenten. Jag lyfter också fram vikten av information angående tystnadsplikt, att allt som sägs är konfidentiellt och att intervjupersonen när som helst har rätt att avbryta. Trost (2009) menar att tystnadsplikt och konfidentialitet är oavvisliga. Däremot menar han att den intervjuade inte har någon rätt till intervjun efter att den är genomförd då det är undersökningsledarens egendom. Man kan heller inte tala om hur studiens resultat kommer spridas, särskilt inte i en uppsatssituation, då man helt enkelt inte vet det. Trost (2009) menar att materialet inte behöver skickas till, eller läsas av, intervjupersonen efter att intervjuerna är genomförda, om de själva inte uttrycker en stark önskan om detta. Förfaringssättet kan annars skapa onödigt arbete och det kan uppstå svåra avvägningar om en intervjuperson vill ändra i materialet efteråt. Samtalet spelades in och en intervjukollega antecknade intervjupersonens beteende och viktiga skeenden under intervjun. Feltolkningar av intervjupersonens svar minskar förhoppningsvis ju mer information om intervjusituationen som finns till förfogande under analysfasen.

Kvale (1997) menar också att det är viktigt att hålla en balans mellan frågeställningarnas dynamiska och tematiska karaktär. Med det menar han att en fråga med dynamisk karaktär driver intervjun framåt och skapar motivation hos intervjupersonen att tala om sina upplevelser eller känslor. De bör vara korta, lätta att förstå och fria från akademisk jargong. Frågor med tematisk karaktär följer temat för intervjun. De handlar i första hand om ämnet för intervjun och de teoretiska föreställningar som ligger till grund för undersökningen, och även till den efterföljande analysen. Att förstå och använda rätt typ av frågor i rätt situation är viktigt ur etisk synpunkt att inte forcera fram svar, då det kan skapa olust hos respondenten (Trost 2009). Han beskriver vidare hur pauser och tid för tanke är viktigt i intervjuer, både för intervjupersonen och intervjuaren. Stress leder ofta till generaliseringar vilket jag ville undvika.

Efter att samtliga intervjuer var genomförda lyssnades materialet igenom och transkriberades därefter. Under transkriberingen gavs materialet en stil som underlättar för läsaren med syfte att ge en inblick i innebörden av vad samtalet i intervjun handlade om. De flesta ljud som inte var tal utelämnades, utom när det bedömdes vara relevant för undersökningen. Vissa delar som uppenbart inte skulle användas som material för analysen utelämnade också, men det gjordes noteringar om detta i texten. Materialet avkodades genom att byta namn på de jag

 

   10  

intervjuat, och sådant som kunde identifiera intervjupersonerna utelämnades. Det gjordes då risken fanns att respondenterna kunde identifiera varandra.

2.6 Tillförlitlighet Kritik som kan lyftas mot kvalitativa forskningsintervjuer är att reliabiliteten och validiteten som eftersträvas i kvantitativa forskningsmetoder helt enkelt inte är applicerbar (Cohen et al. 2000). Detta då den mellanmänskliga interaktionen mellan individer i en intervjusituation alltid påverkar datainsamlingen olika vad varje tillfälle den genomförs. Enligt Cohen et al. (2000) finns olika tekniker man kan använda sig av för att öka reliabiliteten i en intervjusituation och på det insamlade materialet. Exempel som ges som eftersträvades var att se till att intervjusituationerna var så lika varandra som möjligt, så att frågorna och svaren lättare kunde användas i analysfasen efteråt med så liten skillnad i innebörd som möjligt. Att använda sig av en viss struktur vid ställandet av frågor kan också öka trovärdigheten på materialet.

Kvale (1997) lyfter fram frågan om transkriberingens påverkan på materialets reliabilitet och validitet. Han beskriver hur tolkningen av utskriften av en intervju spelar in, och ger som exempel hur samma intervju noggrant transkriberad av två personer i slutändan ändå förändrade innebörden av det inspelade materialet, och att det påverkade materialets reliabilitet. Det kan enligt Kvale (1997) bero på att personerna hade olika stil vid transkriberingen eller att de helt enkelt hörde olika saker. Han tar sedan upp hur fastställande av validitet av en intervjuutskrift är än mer komplicerad, då en utskrift från talspråk till skriftspråk för med sig många moment av tolkningsförfaranden, vilket i sin tur påverkar innebörden av materialet. Han menar att frågan om det är en ”sann” intervjuutskrift är omöjlig att besvara. Snarare kan man fråga sig om utskriften lämpar sig för forskningssyftet. Han menar att man genom att ge utskriften av samtalet en litterär stil underlättar förståelsen av innebörden av intervjupersonens berättelse till läsaren.

Trost (2009) tar också upp problem med reliabilitet och validitet i kvalitativa undersökningar, och att resultaten inte är generaliserbara. Han framhäver dock att det inte spelar någon roll om man hittar ett mönster eller variant hos en eller fyra intervjupersoner, det viktiga är att mönstret eller varianten finns. Han beskriver vidare att begreppen validitet och reliabilitet i första hand är avsedda för kvantitativa studier, och passar mindre bra för kvalitativa metoder. Trost (2009) pekar i stället på syftet med att applicera dessa begrepp på sin forskning, nämligen att de ska upprätthålla och förbättra undersökningens trovärdighet. Han menar att det i kvalitativ forskning i stället är mer relevant att använda begreppet trovärdighet.

Kritik kan också framföras vad gäller subjektivitet och bias hos intervjuaren i intervjusituationen (Cohen et al. 2000). Begreppet bias kan enkelt beskrivas som hur människor påverkas av inre och yttre faktorer i dess omgivning i en given situation. I intervjusituationen är oundvikligen samtliga inblandade påverkade av kognitiv bias på olika sätt. Hermeneutisk metod används, och Cohen et al. (2000) framför kritik mot den hermeneutiska analysmetoden. De beskriver hur det finns en risk att “ ...interpretive approaches...become hermetically sealed from the world outside the participants’ theatre of activity - they put artificial boundaries around subjects’ behaviour” (Cohen et. al. 2000, sid. 27). De beskriver vidare hur precis som positivistisk teoribildning kan kritiseras för sin macro-sociologiska tendens till generaliseringar, så kan hermeneutisk tolkningsmetod och andra

 

   11  

kvalitativa metoder kritiseras för sin tendens att fokusera på en micro-sociologisk tolkning av data. Det är dock inte heller meningen, då syftet snarare är att skapa en inblick i scrummästarens roll och vilka mekanismer som spelar in vid konflikter i agil miljö. Målet är att lyfta fram intervjupersonernas tankevärld och deras syn på frågeställningen.

Bekvämlighetsurval används i undersökningen. Trost (2009) beskriver att något man får se upp med vid bekvämlighetsurval är att man lätt får en överrepresentation av personer som är säregna i något avseende, vilket inte alltid är så lyckat ur validitetssynpunkt och att slumpfel lätt kan uppstå. För att i högsta möjliga mån undvika slumpfel bör man göra ett så brett och diversifierat urval av intervjupersoner som möjligt. Det visade sig i slutändan svårt, då samtliga intervjupersoner hade liknande kön, ålder, bakgrund etc. Men samtidigt har alla människor olika erfarenheter och livsvärld, vilket är det huvudsakliga fokus i undersökningen. Syftet är att undersöka hur en scrummästare beskriver sin roll vid konflikthantering i agil miljö, inte hur en vit man i tidig medelålder ser på det. Jag vill alltså försäkra mig om att jag undersöker det jag ämnar undersöka, inte något annat (Trost, 2009). Det är en svaghet som måste lyftas fram i resultatet.

Fem scrummästare intervjuades för undersökningen. Kvale (1997) svarar enkelt på den vanligt förekommande frågan “hur många intervjupersoner behöver jag” med att man behöver intervjua så många personer som behövs för att ta reda på vad man vill veta.

 

   12  

3. Teoretiska utgångspunkter och perspektiv Med teoretiska utgångspunkter menas de begrepp som behöver redas ut och förklaras för att skapa en förståelse för undersökningen. Med perspektiv avses en genomgång av tidigare forskning på området.

3.1 Projekt och projektledare Ahlin et al. (2014) menar att begreppet projekt används i många olika sammanhang. I vardagligt språkbruk kan man använda det t.ex. när man ska komma i form, åka på semester med familjen eller renovera den gamla bilen. Det har funnits projekt så länge människan har haft behov av att arbeta tillsammans i grupper eller samhällen. Att kunna jaga, göra plats för ny åkermark eller landa på månen är exempel på vad vi idag brukar benämna projekt. De menar att ur ett samhällsperspektiv skulle projekt kunna benämnas som att bilda opinion för en ny trafiklösning eller att i arbetslivet införa nya säkrare arbetsmetoder eller utveckla en ny produkt. Det är ett mångsidigt begrepp som har många användningsområden, men ordet projekt har inte använts på det sättet särskilt länge. Ordet projekt bygger på de latinska orden ”pro” som betyder ”fram” och ”jacere” som betyder ”kasta”. Andra ord har samma ursprung, t.ex. projektil eller projektion. Fram till 60- och 70-talet användes ordet främst för att beskriva något som var ett utkast, ett förslag eller en plan av något slag. Det var först därefter som ordet började användas som vi gör idag, dvs. för avgränsade engångsuppgifter (Ahlin et al. 2014).

Ordet projektledare är en översättning av engelska project manager, och begreppet syftar på den person som under vissa kostnads- och tidsramar leder en uppgift av engångskaraktär med avsikt att skapa ett specificerat slutresultat. Om en uppgift innehåller dessa delar kan man tala om att uppgiften utförs i projektarbetsform. Det innebär att en projektledare håller i arbetet och tillsammans med en temporär grupp löser en uppgift, ofta tillsammans med andra ledare i omgivande organisationer (Ahlin et al. 2014). Att ringa in och försöka definiera begreppet projekt till fullo är nästan omöjligt då det används på många olika sätt av olika människor i olika sammanhang (Jansson & Ljung, 2004). Här kommer begreppen projekt och projektarbetsform tolkas enligt hur Jansson & Ljung, (2004, sid 40) beskriver de karaktärsdrag man kan finna då en projektarbetsform kan vara gynnsam.

Nedan beskrivs först vad som brukar benämnas som mer traditionella projektmetoder, för att sedan övergå till att beskriva agila arbetsmetoder med fokus på ramverket scrum. Glasl (1999) beskriver hur det i alla av människor sammansatta grupper av olika storlekar på olika områden uppstår olika slags konflikter. Man får därför anta att projektgrupper fungerar på liknande sätt, och att det uppstår konflikter mellan människor i projektgruppen. Glasl (1999) beskriver vidare hur konflikter kan vara mycket skadliga för gruppen, men han beskriver också hur en medvetenhet om hur konflikter fungerar kan skapa en viss grad av konflikthanteringskapacitet (conflict capability) hos individer, och därigenom hur det i en organisation kan skapas en viss konfliktresistens (conflict-resistant organization). Begreppet konflikt är ganska omfattande och beskrivs tydligare under rubriken 3.9 Tidigare forskning och gruppdynamik i agil miljö och 3.10 Konflikter och konflikthantering. Men först en överblick över området projekt och dess delar med fokus på de delar som är relevant för min forskningsfråga och undersökning.

 

   13  

3.2 Vad kännetecknar ett projekt Uppgifter som passar för projekt kan:

• vara av temporär karaktär • handla om att skapa resultat eller förändringar i organisationen • vara en engångsuppgift • ha en hög grad av komplexitet • ha hög prioritet för organisationen där den ska genomföras

Om man utgår från kännetecken baserade på kriterierna ovan är det lättare att ringa in uppgifter som passar att utföras som projekt med projektarbetsformen som metod.

Det finns olika metoder att använda då man väljer projekt som arbetsform, vilka innefattar olika roller och arbetssätt. Med roller menas här vem som gör vad i projekt. En roll är inte kopplat till en person, utan är här snarare en kombination av kunskap, kompetens och ansvar.

3.3 Traditionella projektarbetsformer Jansson (2015) beskriver hur den traditionella synen på projekt innebär att man försöker betvinga osäkerhet med hjälp av rationalism. Han beskriver vidare hur det lätt övergår från att se till nyttan av de producerade resultaten till att snarare handla om att söka skapa en kontroll över projektprocessen i sig. Planeringen och genomförandet kan i slutändan överskugga de faktiska resultaten (Jansson 2015). Syftet med att lyfta de traditionella projektformerna är att skapa en allmän förståelse för projekt och projektledning i allmänhet och att ge en bakgrund till varför och hur de nya formerna av projektledning fick fäste och växte fram. Det är dock nödvändigt att beskriva de olika generella rollerna som finns i mer traditionella projekt, då min undersökningsfråga handlar om roller och konflikthantering.

Jansson & Ljung (2004) beskriver de olika generella roller man kan hitta i projekt.

Projektledaren Har ansvaret att leda projektet och underlätta för projektdeltagarna att tillsammans nå projektmålet.

Projektbeställaren Har beslutat att genomföra uppgiften i projektform och är den som lämnat över uppgiften till projektledaren.

Resursägare Har ansvaret att tillhandahålla resurser som projektet behöver, t.ex. verktyg, material och den personal som ska genomföra projektet.

Interna mottagare Har till ansvar att efter projektets avslut förvalta resultatet från projektet.

Kunden Är den externa motpart som ska tillfredsställas genom projektet. Kunden kommer på ett eller annat sätt betala för projektresultatet.

 

   14  

Brukarna Brukarna är de personer som ska använda projektresultatet, t.ex. en maskin eller en ny rutin som skulle implementeras.

Tabell 1. Generella roller i projekt. Fritt översatt. (Jansson & Ljung 2004)

Av de olika projektrollerna beskrivna i Tabell 1 framstår den klassiska projektledarrollen och projektbeställaren som lite mer intressant för undersökningens syfte. Då teamledare, scrummästare och just projektledare har en förmåga att i bland betyda samma sak i vardagligt tal, kan det vara relevant med en tydligare beskrivning. Projektledarens främsta uppgift är att leda människor. Då projektuppgiften har en skapande karaktär och ett projekt är den första och enda gången uppgiften genomförs, måste den lyckas tillräckligt bra på första försöket (Jansson & Ljung 2004). Det här ställer extra höga krav på projektledaren att ha en förmåga att etablera öppna, tillitsfulla relationer med andra aktörer i och kring projektet. Dessutom innebär projekt ofta förändringar, vilket kan vara laddat. Men det ger också möjlighet att kunna delta i förändringarna, vilket kan vara stimulerande. Jansson & Ljung (2011) lyfter fram att i projekt är det ledarens uppgift att försöka påverka människor som gruppdynamiskt befinner sig i början av sin utveckling som grupp att arbeta som om de var ett effektivt team. De beskriver vidare hur projektledaren har en formell roll som innebär förväntningar om att den rollen ska utöva ledarskap. Lööw (2003) beskriver hur det är viktigt att projektledaren verkar för att projektgruppen arbetar med de aktiviteter som behövs för att nå projektets fastlagda mål, och att projektledaren förutsätts använda projektets resurser på bästa sätt för att nå uppsatta projektmål. Lööw (2003) listar viktiga egenskaper som kan känneteckna en projektledare:

• Entusiasmerare • Förhandlare • Diskussionsledare • Samordnare • Problemlösare • Bollplank • Ledare/coach • Ombud för projekt • Informatör

Lööw (2003) listar vidare några vanligt förekommande uppgifter för projektledare:

• Leda och fördela arbetet • Sammankalla projekt- och referensgrupp • Göra projektplan tillsammans med projektdeltagarna • Ansvara för att projektet når målen • Avrapportera till styrgrupp • Följa upp, styra och agera även mellan projektmöten

 

   15  

3.4 Projektledare och konflikthantering Av de egenskaper Lööw (2003) listar är det främst problemlösare, förhandlare, diskussionsledare och ledare/ coach som kan knytas till konflikter och konflikthantering, och av de uppgifter hon listar är det främst att följa upp, styra och agera även mellan projektmöten och ansvaret för att projektet når målen. Samtliga uppgifter och egenskaper som projektledaren antas hantera kan kopplas till hur Glasl (1999) på sid 4 beskriver hur konflikthanteringskapacitet kan yttra sig. Han gör detta i fem punkter:

• recognizing signs of conflict in yourself and in your environment as early and as clearly as possible;

• understanding the mechanisms that intensify and entangle conflict situations;

• being able to use various methods for expressing your own position without worsening the situation substantially;

• knowing and being able to use techniques that can help to clarify positions and situations;

• recognizing the limits of your knowledge and skills; knowing when professional help is needed.

Samtliga Glasl:s (1999) punkter som beskriver konflikthanteringskapacitet återfinns i Lööws (2003) definition (av de som kan kopplas till konflikthantering) av uppgifter och egenskaper som kan finnas hos en projektledare. Det framstår tydligt utifrån jämförelsen ovan att en av projektledarens viktigaste uppgifter torde vara att kunna hantera konflikter i arbetsgruppen, då de enligt Glasl (1999) kan vara ett stort hinder för samarbete mellan individer.

Projektbeställaren har en viktig roll genom att fungera som projektets uppdragsgivare (Marttala & Karlsson 1999). Det är projektbeställaren som t.ex. utvärderar olika lösningsförslag efter olika kriterier och beslutar sedan om man ska fortsätta eller avbryta projektet, om man behöver förbättra underlaget i nuvarande fas, om man behöver byta angreppssätt eller gå vidare till nästa fas i projektet (Marttala & Karlsson 1999). Projektbeställaren torde ha liten roll i projektgruppens konflikthantering.

För att visa ett exempel på en traditionell projektmodell kan den s.k. vattenfallsmodellen vara en bra representant. Modellen bygger på stegvis nedbrytning av övergripande krav till konkreta instruktioner för utförandefaserna. Det gör att man lättare kan hitta vägar för att kunna hantera projektets komplexitet. Genom att betrakta varje liten del var för sig har vi förmågan att kunna hantera projektets minsta delar på ett bra sätt. (Eklund 2011). Enligt Eklund delar vattenfallsmodellen upp arbetet i

Figur 2. Vattenfallsmodellen

(http://sv.wikipedia.org/wiki/Vattenfallsmodellen)

 

   16  

huvudsakligen två delar - design och test. Under designen bestäms vad som ska göras, medan under testfasen kontrollerar man att det verkligen blev så. ”Vattenfallet” kan ha olika steg, men tanken är att vattnet rinner nedåt i trappan allteftersom stegen blir klara. Eklund (2011) tar som exempel hur vid konstruktionen av en bilmodell de tre delsystemen ”förarstol, ”airbagsystem” och ”ratt” är klara. Dessa delsystem (och kanske fler) ska sättas ihop i det större delsystemet ”förarmiljö” och testas för att se om de uppfyller de krav som tidigare specificerades på ”förarmiljö”. När det är testat och klart kan det delsystemet i sin tur sättas samman med ytterligare delsystem, exempelvis delsystemet ”kupé”, och testas. Delsystemen måste vara klara och testade innan man kan påbörja nästa steg i ”vattenfallsprocessen”. Eklund (2011) beskriver att det största problemet med den typen av projektmodell ligger i att de saker man specificerade först under projektet, alltså de krav som kom fram i projektets början, är de krav man testar och utvärderar allra sist i utvecklingsmodellen. Det är först då helheten sätts samman och utvärderas, vilket gör att man först då kan upptäcka misslyckanden i att uppfylla de mest övergripande och grundläggande behoven hos ”produkten”. Om marknadens önskemål förändras under utvecklingen av en ny bilmodell, spelar det kanske ingen roll att alla delmål blev uppfyllda om intresset hos kunden inte längre finns.

3.5 Agila metoder Jansson (2015) beskriver hur ett alternativ till att ”planera först och sedan genomföra” är att arbeta evolutionärt. Han beskriver processen som att system utvecklas lite i taget och att delresultat och erfarenheter under projektets gång utvärderas ofta och justeringar görs baserat på de lärdomar som kommer av utvärderat delresultat (Jansson 2015). Termen agil, från engelskans agile, skapades genom Det agila manifestet (Beck et al. 2001), och var ett försök av en grupp ledande förespråkare att skapa en förståelsegrund för paraplytermen agila metoder. Det kan vara en fördel att ha det agila manifestet i åtanke om man vill förstå agilt förhållningssätt generellt. Viktigt att lyfta fram är att det kursiverade ordet ”framför” har en central roll i tolkningen av manifestet, vilket den tillhörande texten under Tabell 2 belyser. Det agila manifestet uttrycker att:

Vi finner bättre sätt att utveckla programvara genom att utveckla själva och hjälpa andra att utveckla. Genom detta arbete har vi kommit att värdesätta:

Individer och interaktioner….framför…….processer och verktyg

Fungerande programvara….framför…….omfattande dokumentation

Kundsamarbete……………..framför…….kontraktsförhandling

Anpassning till förändring….framför……..att följa en plan

Tabell 2. Agila manifestet, Värderingar.

Det vill säga, medan det finns värde i punkterna till höger, värdesätter vi punkterna till vänster mer.

 

   17  

Det agila manifestet betonar betydelsen av människor snarare än verktyg och processer, att produkten är viktigare än dokumentationen kring den, att samarbete går före köpslående och att flexibilitet är viktigare än att slaviskt följa en utstakad plan (Jansson 2015).

Jansson (2015) beskriver hur det ibland hävdas av förespråkare av agila metoder att det inte fungerar att endast plocka de verktyg man vill använda från den agila verktygslådan, utan att metoderna måste implementeras som helheter. Men han lyfter också fram att detta sällan tillämpas i praktiken, och att det är en ganska motsägelsefull inställning, då själva principen agilt till stor del bygger på självstyrande team och kontinuerlig anpassning och utveckling av arbetsprocesserna. Han pekar också på att de rekommenderade metodarrangemang som finns ska anpassas till lokala förhållanden. Han menar att i praktiken borde det vara svårt att finna några ”rena” implementeringar av någon enskild av de olika konkurrerande metodvarianterna. Det leder in på olika varianter av agila metoder, men först kan det behövas en tydlig beskrivning av skillnaderna mellan traditionell och agil projektledningsmetodik genom Tabell 3, fritt översatt från Schuh (2005). Visserligen är det främst mjukvaruutvecklingsmetoder tabellen syftar på, men den ger en bra överblick över viktiga skillnader. Dessa är inramade i tabellen.

PROJEKTMILJÖ PROJEKTETS ARBETSSÄTT

KATEGORI VARIABEL AGIL TRADITIONELL

1. UTVECKLINGSTEAM A. Hur man kommunicerar B. Lokalisering C. Storlek D. Lärandeprocesser

A. Regelbundet samarbete. B. Tillsammans C. Högst 50 personer D. Kontinuerligt lärande uppmuntras

A. Endast när det är nödvändigt B. Distribuerade C. Mer än 50 personer D. Kontinuerligt lärande avråds

2. PROJEKTHANTERING A. Projekthanteringskultur B. Teamdeltagande C. Planeringsförfarande D. Återkoppling

A. Ansvarstagande B. Obligatoriskt C. Kontinuerligt D. Finns ett flertal återkopplingsmetoder

A. Befallande & Kontrollerande B. Uppmuntras ej C. Sker vid projektets start D. Finns inga återkopplingsmetoder

3. KUND A. Grad av deltagande B. Grad av tillgänglighet

A. Hög grad under hela projektet B. Hög grad under hela projektet

A. Hög grad under analysfasen B. Låg grad generellt

4. VERKTYG & PROCESSER

A. Team-input B. Mängd C. Flexibilitet & Anpassningsbarhet

A. Teamet har sista ordet B. Gör bara det som behövs C. Hög. Allt kan ändras

A. Teamet får direktiv om vad som ska göras B. Gör mer än det som behövs C. Låg. Inget ändras

 

   18  

5. KONTRAKT A Krav & datum B. Kostnad

A. Flexibelt B. Tid & material

A. Låst B. Låst

Tabell 3. Jämförelse mellan traditionella och agila mjukvaruutvecklingsmetoder. Fritt översatt från Schuh (2005)

Tabell 3 fungerar snarare som en överblick över skillnaderna mellan traditionella metoder och agila projektmetoder än som en rättvis jämförelse. Exempelvis behöver inte traditionella utvecklingsteam bestå av mer än 50 personer (1C Tabell 3). Det finns stor variation på storleken på projektgrupper även i traditionella projekt. Inte heller är det tvingande för traditionella projektgrupper att vara distribuerade eller att lärande avråds, som 1B och 1D ger sken av i tabell 3. Varför Schuh (2005) väljer att betrakta traditionella projekt som han gör är svårt att svara på, men möjligtvis har det att göra med att han i första hand syftar på mjukvaruutvecklingsmetoder.

3.6 Exempel på agila metoder Det finns en mängd olika agila metoder med olika förkortningar, t.ex. "XP", ”FDD”, ”Crystal”, ”ASD”, ”DSDM”, ”Kanban” och ”Scrum”. De har olika namn och arbetssätt, men har vissa utmärkande karaktärsdrag gemensamt. Jansson (2015) har sammanställt de utmärkande dragen för agila metoder i Tabell 3 (sid 32). De utmärkande huvudkomponenterna i agila metoder är enligt Jansson (2015):

• Lärande och flexibilitet genom inkrementell och iterativ utveckling

• Självstyrande team i nära samarbete med externa parter

• Enkla informella arbetsprocesser

Med inkrement menas resultatet av sprinten som produktägaren kan överblicka och ta ställning till. Begreppet iterativ syftar på de arbetscykler som teamet arbetar efter.

I alla de olika metoderna finns det en roll som innehar ett ansvar för gruppen, dock med olika benämning. I Scrum finns en ScrumMaster (som brukar benämnas scrummästare under svenska förhållanden, vilket också används här), i XP finns en coach och i Crystal hittar man en senior eller projektledare (Jansson 2015). Då ramverket Scrum återfinns i en majoritet av agila projekt (VersionOne 2013), så hamnar fokus ofta på scrummästarens roll. Om det handlar om agila metoder som inte använder ramverket scrum benämns istället rollen som teamledare. Nedan presenteras ett urval av några etablerade agila metoder. Först beskrivs kort arbetsmetoden, och sedan kort vad som beskrivs som kan kopplas till konflikthantering. Källa till beskrivningen av samtliga metoder nedan är Jansson (2015).

Då samtliga metoder har som utmärkande drag att de innehåller självstyrande team med ett tätt samarbete och att de har enkla informella processer, så kan det i sig kopplas till konflikt och konflikthantering. Glasl (2009) beskriver att en del av att ha ”conflict capability” i en organisation eller grupp är att ”recognizing signs of conflict in yourself and in your environment as early and as clearly as possible” (sid 4). Genom tätt samarbete och genom enkla informella processer

 

   19  

lyfts problem lättare upp i grupperna, och de hanteras också därmed tidigt i processen. Det gäller samtliga agila metoder, men det kommer utöver det beskrivas ytterligare kopplingar till konflikt som kan finnas i enskilda metoder nedan.

3.6.1 Extreme Programming (XP) Idén är att genom att göra allt - planering, analys och design - lite i taget istället för i en enda stor sekvens. Problemen som metoden försöker minimera är förseningar, låg teknisk systemkvalitet, lågt nyttovärde och hög personalomsättning. Detta adresseras genom inkrementell planering, enkel dokumentation, korta utvecklingscykler och tät, informell kommunikation mellan engagerade deltagare. Vad som kan kopplas till konflikthantering är de värderingar som XP är uppbyggt av som enligt Jansson (2015) bygger på nära kommunikation, enkelhet, frekvent återkoppling och mod (att ha tålamod, att våga vara uppriktig och att söka verkliga svar), och ömsesidig respekt mellan utvecklarna i teamet. Kommunikation och feedback är något Glasl (2009) lyfter fram vilket beskrivs under rubrik 3.4.

3.6.2 Feature - Driven Development (FDD) FDD pekar ut tre typer av utmaningar. Språk- och kommunikationsproblem mellan individer och parter kring projekt, komplexitet och svårigheten att balansera intern kvalitet mot extern. Hur dessa utmaningar ska lösas är inte helt tydligt, men det betonas att framgång beror först och främst på skickliga individer och deras förmåga och även tillgången på relevanta processer och teknologier. FDD förespråkar enligt Jansson (2015) färdiga formulär för dokumentation av features och liknande och att man använder standardiserade milstolpar och milstolpemöten. Detta för att ha en uppföljning av sin progress. Syftet är att skapa transparenta former för kommunikationen av progress. Detta för att synliggöra problemen och minimera missförstånden. Glasl (2009) beskriver hur det i ”konfliktresistenta” organisationer används olika sorters flaggningstekniker för att uppmärksamma om det kan uppstå eller pågår konflikt i gruppen. Milstolpar och milstolpemöten kan betraktas som en slags flaggningsteknik för att upptäcka problem så tidigt som möjligt, så att möjliga framtida konflikter kan undvikas. Även här betonas informell kommunikation som centralt.

3.6.3 Crystal family (Crystal) Crystal är en familj metodvarianter som fungerar som grova mallar anpassade till olika projektsituationer. Det som framhålls som viktigt är kommunikation och lärande, och tyst kunskap betonas som väsentlig. Strategierna i metodfamiljen baseras på frekventa leveranser, reflektion och förbättringar, och nära, informell kommunikation. Utöver tät kommunikation m.m. beskriver Jansson (2015) hur metodfamiljen Crystal har fyra ytterligare principer, varav en är att individer ska känna trygghet att uttrycka oro utan att riskera kritik. Ur ett konfliktperspektiv är det en central aspekt att ha möjlighet att uttrycka sig, vilket kan återfinnas hos Glasl (2009) och beskrivs under rubrik 3.4.

 

   20  

3.6.4 Adaptive Software Development (ASD) Strategin är att skapa möjlighet för aktörerna i komplexa projekt att samarbeta i självorganiserande system av team och individer. Allt arbete följer tre cykliska steg: Speculate, colloborate och learn. Speculate syftar till att understryka att komplexa uppgifter inte kan planeras i traditionell mening, utan att man istället måste försöka formulera en riktning. Colloborate syftar på arbetet och learn betonar att allt arbete genererar lärande och nya förutsättningar som kan användas i nästa iteration av de tre stegen. Jansson (2015) beskriver hur olika mötesformer är av central betydelse, och det kan i sig ha en konfliktförebyggande funktion, men det är svårt att finna något ytterligare som kan uttryckas i termer av konfliktlösning. Men som påtalats tidigare ligger en konfliktlösande funktion generellt i samtliga agila metoder.

3.6.5 Dynamic Systems Development Method (DSDM) I DSDM beskrivs det som orealistiskt att på förhand specificera en systemlösning i detalj innan den utvecklas. Dessutom ger utvecklingsarbetet upphov till bättre förståelse av hur problemet kan lösas och att sådant lärande stimulerar till förändring av de ursprungliga kraven. För att lösa detta söker man finna en balans mellan verksamhets- och affärssituationen kring projekt och de mer omedelbara frågorna om här-och-nu i utvecklingsteamet. Balansen realiseras genom att de grundläggande projektförutsättningarna definieras tidigt, men att själva genomförandearbetet sker inkrementellt och iterativt i relativt självstyrande utvecklingsteam. Man betonar också ett nära samarbete mellan rollerna i projektet, enligt Jansson (2015). Under rubrik 3.4 beskrivs hur Glasl (2009) manar att dessa metoder kan ha en konfliktlösande inverkan på gruppen.

3.6.6 Kanban för systemutveckling Flera av de vanliga kännetecknen saknas i Kanban, men Jansson (2015) menar att det ändå är relevant att ta upp då det fått stor spridning i agila miljöer. Idén med Kanban är att låta behoven, inte kapaciteten, styra processen. Principen kallas Pull system, vilket syftar till att ingenting produceras i ett processteg om inte det efterföljande steget signalerar att det behöver ny input. Utmaningen ligger i att hitta nivåer för buffertarna i de olika stegen, och ändå täcka variationerna hos efterföljande steg. Huvudsakligen handlar Kanban för systemutveckling om teamets sätt att effektivisera flödet i sin löpande process. I Janssons (2005) beskrivning av Kanban är det svårt att hitta direkta kopplingar till konflikt eller konflikthantering.

3.6.7 Scrum Då uppsatsens fokus ligger på scrum och scrummästare så hamnar naturligt ett större fokus på beskrivningen av scrum. Bilden nedan illustrerar på ett enkelt sätt arbetsprocessen scrum.

 

   21  

Figur 3. Scrumbild

Scrumbilden ovan beskriver processen på ett mycket förenklat sätt, men det är också syftet. Den ska endast ge en överblick över de viktigaste delarna och snarare vara till hjälp som en mental bild i den fortsatta beskrivningen. Det man kan observera i Bild 1 är Product Backlog som hanteras av produktägaren, Sprint Backlog som bestäms och hanteras av teamet, Sprint som utförs av teamet och Working increment of the software, vilket är resultatet av teamets arbete.

Scrum är ett ramverk för utveckling av komplexa produkter som grundar sig på erfarenhetsmässig processtyrningsteori, eller empirism, som säger att kunskap kommer av erfarenhet och av beslutsfattande baserat på det som är känt. Scrum använder ett iterativt, inkrementellt tillvägagångssätt för att optimera förutsägbarhet och hantera risk. Ken Schwaber och Jeff Sutherland utvecklade Scrum under 1990-talet, och ramverket består av scrumteam innehållande olika roller, aktiviteter, artefakter och regler (Schwaber & Sutherland 2013, refererad av Skaskiw, Berglund & Persson 2014). Dessa kommer beskrivas mer detaljerat nedan, och vilka kopplingar till konflikthantering de kan innehålla.

3.7 Roller i scrum Här följer en kort beskrivning av rollerna i scrum.

3.7.1 Scrumteamet Består av en produktägare, utvecklingsteamet och en scrummästare. Scrumteamet är självorganiserande och är menade att fungera tvärfunktionellt. Självorganiserande team väljer själva hur de ska utföra sitt arbete på bästa sätt, och medlemmarna i teamet bör inneha de kompetenser som behövs för att utföra större delen av arbetet utan att vara beroende av extern hjälp. Teammodellen i Scrum är utformad för att öka flexibilitet, kreativitet och produktivitet. Scrumteam levererar produkter iterativt och inkrementellt, vilket maximerar möjligheterna till återkoppling. Inkrementella leveranser av en “klar” produkt ser till att en potentiellt användbar version av en fungerande produkt alltid finns till hands. (Schwaber & Sutherland 2013, refererad av Skaskiw, Berglund & Persson 2014).

3.7.2 Produktägare Ansvarar för att maximera värdet av både produkten men även av utvecklingsteamets arbete. Tillvägagångssättet kan variera mycket mellan olika organisationer, scrumteam och individer, men produktägaren är dock alltid ensam ansvarig för hanteringen av produktbackloggen. (Schwaber & Sutherland 2013, refererad av Skaskiw, Berglund & Persson 2014 )

 

   22  

3.7.3 Utvecklingsteamet Levererar ett genom sitt arbete ett potentiellt releasebart inkrement av en så färdig och användbar produkt som möjligt i slutet av varje sprint. Endast medlemmarna i utvecklingsteamet skapar produktinkrementet. Utvecklingsteam sätts normalt samman av organisationen och ges befogenhet att organisera sig och själva styra sitt arbete. Ingen talar om för utvecklingsteamet hur de ska omvandla produktbackloggen till inkrement av potentiellt releasebar funktionalitet. Utvecklingsteam är tvärfunktionella, och i scrumteam tillåts inga individuella titlar förutom utvecklare. Scrum erkänner inga delteam inom utvecklingsteamet, oavsett särskilda domäner som behöver adresseras såsom testning eller verksamhetsanalys. Enskilda medlemmar kan ha specialkompetenser och större fokus på vissa områden, men ansvaret ligger hos teamet som helhet. Optimal storlek för ett utvecklingsteam är att vara nog litet för att kunna jobba smidigt och nog stort för att kunna åstadkomma något av värde inom en sprint. Färre medlemmar än tre kan minska utbytet och resultera i lägre produktivitetsvinster. Mindre utvecklingsteam kan sakna personer med färdigheter som behövs under sprinten, vilket kan orsaka att utvecklingsteamet inte kan leverera ett potentiellt releasebart inkrement. Att ha fler än nio medlemmar kräver en för hög grad av samordning, och ger för hög grad av komplexitet för att hanteras empiriskt. Produktägare och scrum-mästare räknas inte i detta antal om de inte också utför arbete från sprintbackloggen. (Schwaber & Sutherland 2013, refererad av Skaskiw et al. 2014 )

3.7.4 Scrummästare Scrummästarens roll är att underlätta för utvecklingsteamet att utföra sitt arbete. Scrummästaren hjälper teamet att vara fullt fungerande och så produktivt som möjligt, och jobbar för ett tätt samarbete mellan olika roller i ramverket och ska eliminera de hinder som kan uppstå. Scrummästaren ska också skydda teamet från yttre störningar. (Schwaber & Sutherland, 2007)

Scrummästaren har ansvar för ett antal delar arbetsprocessen. Generellt behöver scrummästaren veta vilka uppgifter som slutförts, eventuella uppskattningar som har förändrats, vilka uppgifter som har börjat och eventuella nya uppgifter som har upptäckts. Dessa variabler gör det möjligt att uppdatera det s.k. ”Burndown Diagram”, som visar det återstående dagliga arbetet. Scrummästaren måste också hålla koll på antalet öppna uppgifter, så de hålls på en lagom nivå.(Schwaber & Sutherland, 2007).

Det dagliga scrummötet är en aktivitet tidsbegränsad till 15 minuter, där utvecklingsteamet samordnar arbetet och planerar det närmsta dygnet. Detta görs genom att granska arbetet som är utfört sedan det förra dagliga scrummötet, och därefter prognostisera vad som kan göras innan nästa scrummöte. Det dagliga scrummötet hålls på samma tid och på samma plats varje dag främst för att minska komplexiteten på aktiviteten. (Schwaber & Sutherland 2013, refererad av Skaskiw et al. 2014)

Scrummästaren behöver också tydliggöra olika beroendeförhållanden och eliminera de som kan vara hinder för processen. Dessa beroendeförhållanden måste spåras och elimineras, och en prioritetsplan att hantera dessa hinder måste upprättas. Vissa av problemen kan lösas av scrummästaren medan andra behöver

 

   23  

lösas med hjälp av teamet eller organisationen som helhet, då de kan blockera alla team att uppnå sin produktionskapacitet.(Schwaber & Sutherland, 2007)

Scrummästaren har också en roll i att snappa upp personliga problem eller konflikter som behöver lösas i teamet. De behöver förtydligas och lösas av scrummästaren genom dialog inom teamet, och ibland kan det behövas hjälp från ledning eller personalgruppen. Enligt scrummästare Jom Coplien, som utvecklat mer än 200 fallstudier av projekt vid ATT Bell Labs är mer än 50 % av det produktivitetsbortfall som sker orsakade av personalfrågor. Scrummästaren måste uppmärksamma personalrelaterade frågor och se till att teamet fungerar. ( The Scrum Papers: Nuts, Bolts, and Origins of an Agile Process Jeff Sutherland, Ph.D. Ken Schwaber Co-Creators of Scrum, 2007.)

Scrummästaren hjälper teamet i sitt arbete genom att t.ex. coacha utvecklingsteamet i sin tvärfunktionalitet och med organisationen i gruppen, med mål att skapa produkter med högt värde. Scrummästaren ska undanröja hinder för teamets framsteg, och vägleda teamet i scrumaktiviteter vid behov. Scrummästaren ska även coacha utvecklingsteam som ännu inte förstått eller tagit till sig ramverket fullt ut.

3.8 Aktiviteter i scrum Precis som roller har de olika aktiviteterna stor betydelse i scrum. De beskriver hur scrumteam ska arbeta och hur kommunikationen ska skötas. Genom dessa aktiviteter kan scrummästaren se och ha viss kontroll över hur medlemmarna i utvecklingsteamet kommunicerar och hur de beter sig gentemot varandra.

3.8.1 Sprint En mycket viktig aktivitet i scrum är sprinten, vilket är en tidsperiod begränsad till en månad eller mindre. Längden hålls vanligen konstant under ett projekt, och en ny sprint startar omgående efter föregående sprint. Sprintar består av mindre aktiviteter såsom sprintplanering, dagliga scrummöten, utvecklingsarbete, sprintgranskning och sprintåterblick. Arbetet som ska utföras planeras under sprintplaneringen, och hela scrumteamet är delaktiga.

Sprintplaneringen är begränsad i tid till maximalt åtta timmar för en månadssprint, men kortare aktiviteter kräver normalt mindre tid. Scrummästaren har ansvar för att aktiviteten äger rum och att deltagarna förstår dess syfte. (Schwaber & Sutherland 2013, refererad av Skaskiw et al. 2014). Sprintmålet uppnås genom implementering av de uppgifter som finns i sprintbackloggen. Sprintmålet ger viss flexibilitet beträffande funktionaliteten som ska implementeras i sprinten. (Schwaber & Sutherland 2013, refererad av Skaskiw et al. 2014)

En sprintgranskning hålls i slutet av sprinten för att granska inkrementet och anpassa produktbackloggen om så behövs. I sprintgranskningen samarbetar scrumteamet och intressenterna och kommer överens om vad som gjordes under sprinten, och vad som finns kvar. Baserat på detta och eventuella ändringar i produktbackloggen under sprinten samarbetar deltagarna om vilka saker som kan göras härnäst för att skapa en så effektiv process som möjligt. Detta är ett informellt möte, inte en statusrapportering. Då inkrementet presenteras syftar det till att få återkoppling och främja samarbetet mellan parterna. Sprintgranskningen är tidsbegränsad till fyra timmar för enmånadssprintar. För kortare aktiviteter är den oftast kortare. Scrummästaren håller i sprintgranskningen och ser till att

 

   24  

tidsramar följs och att alla förstår dess syfte. (Schwaber & Sutherland 2013, refererad av Skaskiw et al. 2014)

3.8.2 Sprintåterblick Sprintåterblicken är ett tillfälle för scrumteamet att granska sig själva och skapa en plan för förbättringar som ska genomföras under kommande sprint. Sprintåterblicken sker efter varje sprintgranskning och före nästa sprintplanering. Detta möte tidsbegränsas till tre timmar för sprintar på en månad. För kortare sprintar är aktiviteten vanligtvis kortare. Scrummästaren ser till att aktiviteten äger rum och att deltagarna förstår dess syfte. Scrummästaren lär alla att hålla planeringen inom tidsramen. Scrummästaren deltar som jämlik teammedlem i mötet som ansvarig för scrumprocessen. (Schwaber & Sutherland 2013, refererad av Skaskiw et al. 2014)

3.8.3 Inkrement Inkrementet är summan av alla poster från produktbackloggen som färdigställts under en sprint och värdet av inkrementen från alla föregående sprintar. I slutet av en sprint måste det nya inkrementet vara “klart”, vilket betyder att det måste vara i användbart skick och uppfylla scrumteamets definition av “klart”. Det måste vara i användbart skick oavsett om produktägaren beslutar att leverera det eller inte. (Schwaber & Sutherland 2013, refererad av Skaskiw et al. 2014)

3.9 Tidigare forskning och gruppdynamik i agil miljö Det uppstår konflikter i alla slags grupper (Glasl 1999). Schwaber & Beedle (2001) beskriver hur människor av att vara tillsammans, med olika bakgrund och perspektiv, ofta får konflikter med varandra. Samma diskurs kan man finna hos Lencioni (2002) och Tabaka (2006). Adkins (2010), som har stor erfarenhet och håller föreläsningar på området, menar att man kan styra konflikter till att verka som en positiv kraft, snarare än destruktiv. Samtidigt råder en ganska samstämmig enighet att konflikter behöver hanteras. Tomas Gustavsson (2013) beskriver hur det i scrumprojekt ligger på scrummästare att se till att projektet går framåt, vilket man kan koppla till den mer klassiska projektledarrollen.

Dingsøyr et al. (2009) undersökte en studie av ett projekt (Alpha) som använde Scrum, med fokusering på de mekanismer som påverkade teamets arbete. Vid utformningen av studien har de fokuserat på mänsklig ”tankeförmåga" (sensemaking) och på hur mekanismerna i teamarbetet har förståtts av de inblandade individerna. Under 9 månader undersökte de den agila processen Scrum i ett systemutvecklingsprojekt som använde sig av en teamarbetsmodell som föreslås av Dickinson och Mcintyre (1997). Dickinson och McIntyre (1997) skapade en teamarbetsmodell som bygger på att gruppens förmåga till delat ledarskap och grupporientering ska leda till ökad prestationsförmåga, men resultaten visade snarare att den likartade gruppstrukturen bidrog till att individerna i gruppen tog egna beslut, och att en brist på kunskap om vad de andra i gruppen kunde prestera skapade problem. Också anpassningen till att bli ett självorganiserande team kunde skapa problem, och resultatet av undersökningen visade snarare att det kunde leda till att gruppens förmåga sjönk.

Den isomorfiska (likartade) gruppstrukturen bidrog snarare till att utvecklarna fokuserade på sina egna moduler och ofta skapade sina egna planer och tog egna

 

   25  

beslut. Dessutom kunde man se att det uppstod personliga problem på grund av brist på kunskap om vad de andra i teamet kunde prestera.

Dingsøyr et al. (2009) fann att teammedlemmarna ville ha en hög grad av individuell autonomi, vilket kunde skapa problem när man försökte ändra sitt beteende till att bli en del av det självorganiserade teamet. Det kunde leda till att teamets prestationsförmåga sjönk. Man fann också att en scrummästare som fokuserade mer på kommando och kontroll än att ge vägledning och stöd tappade stöd hos teamet. Något som man upptäckte saknades i fallstudien (Dingsøyr et al. 2009) av projektet (alpha) var medel att veta hur och när teammedlemmar kunde eller skulle få hjälp med arbetsuppgifter man hade problem med. Detta stämmer överens med Marks et al. (2001) som menar att om en effektiv hjälp ska kunna tillhandahållas i teamet krävs att teammedlemmarna har information om varandras arbete för att kunna identifiera vilken typ av hjälp som krävs vid en viss tidpunkt. Marks et al. (2001) identifierar tre sätt att sprida information i teamet. För det första att ge teammedlemmar verbal feedback kring vad man gör, för det andra att man ibland kan hjälpa varandra med arbetsuppgifter, så man ser vad andra gör och för det tredje att vara observant på hur sina teamkamrater beter sig, och om man märker att arbetsbelastningen är för hög avlasta genom att hjälpa till med att slutföra uppgiften.

Dickinson och Mcintyre (1997) argumenterar också för att det vid delat ledarskap uppstår en synergieffekt (att helheten av delarna tillsammans blir större än delarna för sig). Dingsøyr et al. (2009) fann dock att det undersökta teamet (alpha) hade problem med att samordna teamets kompetenser, och fick därmed problem med att samordna teamets arbete i stort. Marks et al. (2001) lyfter också fram att om det uppstår kommunikationsproblem i teamet så leder detta sannolikt också till problem med samordning av arbetet. Teamet kom att arbeta bättre tillsammans i de senare faserna, men samordningen förbättrades dock inte märkbart. Ett problem som observerades var att feedback om problem till ”ledningen” var bristfällig, och det var den genomgående genom hela projektet. Morgan (2006) benämner det som ”ledningsintryck” (när teamet vill verka bättre än det i realiteten är), vilket var ett hinder för lärande i teamet. Dickinson och Mcintyre (1997) argumenterar också i sin modell för att kommunikation mellan teammedlemmar fungerar som ett ”lim” att sammanlänka pågående processer i projekt. I Scrum är dagliga standup en mekanism som bidrar till att sprida information och fungera som ”lim” i projektet. Alla bör kommunicera med alla under den avgränsade tid mötet hålls, men ofta fungerade den dagliga standup:en snarare som ett sätt för scrummästaren att skapa sig en överblick över vad som pågick i projektet. Dingsøyr et al. (2009) fann också att vid vissa tillfällen då scrummästaren var borta så förbättrades kommunikationen mellan teammedlemmarna, då teammedlemmarna normalt rapporterade till scrummästaren och inte kommunicerade med varandra. Dock fann Dingsøyr et al. (2009) att informationsspridningen förbättrades i den sista fasen av projektet, eftersom deltagarna hade blivit vana att tala med varandra i högre grad, och inte bara rapportera till scrummästaren.

Melo et al. (2013) menar att små team generellt leder till bättre kommunikation. De menar också att små team leder till enklare konflikthantering, och att det skapar smidiga effektiva team med hög produktivitet. De hittade en koppling mellan små team och relaterade grupprocesser, inklusive konflikthantering,

 

   26  

samordning och kommunikation. Melo et al. (2013) menar att om konflikter inte hanteras så kan det leda till att den personen lämnar projektet, vilket har negativ inverkan på processen och i slutändan produktiviteten. Coram & Bohner (2005) är av liknande uppfattning, och menar att hög personalomsättning i ett agilt team kan leda till att viktig kunskap går förlorad, och i slutändan skadar projektet. Licorish et al. (2009) upptäckte att då det är större mångfald av individer som är inblandade i agila team, i kombination med skillnader av engagemang, ökar också risken för konflikter.

Men konflikter i gruppdynamiken i agila team behöver inte alltid inverka negativt. McAvoy & Butler (2007) menar att det är möjligt att bevara sammanhållningen i gruppen och samtidigt ha, och även framkalla, ett visst mått av vad de kallar positiva konflikter som hålls på en låg nivå, vilket de menar leder till bättre beslut och resultat. Behafar et al. (2008) menar att konflikter i självorganiserade team är en naturlig del av processen då det inte finns någon legitim roll som är avsedd att sköta processen eller förhindra konflikter. Exempel de lyfter fram är oenighet om fördelning av arbetsuppgifter och fördelning av resurser. Det är dock oklart vilka sorters konflikter som är nyttiga att ha i agila team. Vissa av deras resultat pekar också på att konflikter kan ha en skadlig inverkan på gruppens arbete, och orsaka bortfall av personal (Behafar et al. 2008).

Lencioni (2002) beskriver i ”The Five Dysfunctions of a Team” hur vad han kallar konflikträdsla som ett av hindren man kan stöta på i ett team. Teamet kan vara väl sammansatt och till synes fungera väl, men inre strider och konflikter kan ändå uppstå, och skada samarbetet. Tabaka (2006), som har stor erfarenhet av agila grupper, menar också att ett kännetecken för ett starkt teamsamarbete är att de använder de oundvikliga konflikterna på ett konstruktivt sätt, och ofta uppmuntrar konflikter som ett medel för dialog, då han menar att man ändå lever i en värld av oenighet.

Adkins (2010) menar att en teamledaren måste spendera tid med gruppmedlemmarna för att kunna upptäcka konflikter i dess naturliga miljö, och hon menar att det krävs dagar eller veckor snarare än minuter eller timmar för att kunna dra slutsatser om vilken nivå konflikten befinner sig på. Enligt Adkins (2010) är en närvarande och observerande teamledare ett måste för att ha en chans att kunna hantera de konflikter som uppstår tidigt.

3.10 Konflikter och konflikthantering Glasl (1999) gör skillnad på åsiktsskillnader och konflikter. Han menar att alla konflikter bygger på åsiktsskillnader, men att alla åsiktsskillnader inte behöver leda till konflikter. Åsiktsskillnaderna är inte ett problem, utan snarare hur de hanteras. Han menar också att det är först när en persons åsikter eller handlingar begränsar eller omöjliggör en annan persons handlingsutrymme som det uppstår en konflikt. Glasl (1999) bygger en modell, "konflikttrappan", på nio steg. Steg ett beskriver konflikten på ett tidigt stadie, men han beskriver sedan hur konflikter av olika orsaker kan stegras för att till slut hamna på det nionde steget, där konflikten hotar att fullständigt spåra ur. I den bearbetade versionen (bilaga) av konflikttrappan beskriven ovan har det tillkommit ett steg, steg 0, som inte finns i den ursprungliga modellen. Detta kommer jag bortse från, då min utgångspunkt är Glasl:s (1999) ursprungliga beskrivning. I den här undersökningen fokuseras också främst på steg 1 till steg 3 i konflikttrappan, då han beskriver hur det efter steg tre finns en ”limit of self-help” (Sid. 119). Man kan anta att om en konflikt

 

   27  

passerar steg tre så har konflikthanteringen inte fungerat och andra åtgärder kanske behövs vidtas. Annars ger bearbetningen en bra överblick över de olika konflikteskaleringsstegen.

Glasl (1999) beskriver hur det i steg ett byggs upp positioner och hur argument samlas av parterna för att användas i diskussionen. Förhandlingen handlar främst om sakfrågor (beskrivs nedan), men man kan spåra en begynnande irritation. Dock är båda parter övertygade om att man kan hitta en gemensam lösning. Glasl (1999) beskriver det första steget som Hardening, medan det i den bearbetade versionen kallas Diskussion.

I det andra steget kallat Debate and polemics hos Glasl (1999) och Debatt i bearbetningen beskrivs hur parterna tagit färdiga positioner, och motparten upplevs ofta som oemottaglig för sakliga argument. Det uppstår ofta ett antingen/eller- tänk hos deltagarna, tankar, känslor och viljor har en tendens till polarisering. Undertoner i det som sägs blir allt viktigare, och man får svårt att lita på motpartens öppenhet och goda vilja. Det förekommer försök att manipulera debattekniker för att vinna övertag i debatten.

I det tredje steget, av Glasl (1999) kallat Actions, not words, i bearbetningen benämnt som Överkörning, beskrivs hur diskussioner börjar upplevas som meningslösa. Parterna börjar agera utan att konsultera motparten, och empatin för den andre sjunker drastiskt. Det blir en tävling snarare än ett samarbete, och risken för missförstånd ökar. Glasl (1999) beskriver hur det finns tecken på att gränsen för självhjälp går här. Det behövs kollegial eller professionell hjälp för att lösa konflikter som passerat nivå tre.

Glasl (1999) beskriver också hur konflikter tenderar att starta som en åsiktsskillnad om någonting för att när konflikten eskalerar övergå till att handla mer om person. Det kan vara en meningsskillnad om något enkelt, en sakfråga, där båda parter befinner sig i steg ett i konflikttrappan. Diskussion förs och man är inställd på att lösa konflikten. Om konflikten inte löses av olika anledningar och tillåts övergå i steg två i konflikttrappan polariseras situationen och därmed också sakfrågan. Fokus börjar förskjutas från sak till person. I steg tre har man till vissa delar tappat fokus på sakfrågan och ser motparten som problemet. Det speglas i en känsla av att diskussion är meningslöst då motparten ändå inte lyssnar.

Glasl (1999) beskriver också en dimension av konflikter som han benämner som heta och kalla. Heta konflikter innehåller diskussion och starkt engagemang. Man är besjälad av ideal och parterna söker kontakt med varandra för att få något att hända, kommunikation är i fokus. Kalla konflikter däremot karaktäriseras av däremot av cynism och besvikelse. Man ger upp och ideal förkastas. Parterna upplever en inre tomhet och kyla, och debattklimatet är iskallt. Kommunikationen är starkt begränsad.

I steg ett i konflikttrappan kan det företrädesvis förekomma heta sakkonflikter med lösningsfokus och livlig kommunikation, men i steg tre, då sakkonflikt övergår till en personkonflikt och kommunikationen är starkt begränsad torde också kalla personkonflikter förekomma.

 

   28  

4. Empiri Respondenterna beskrev hur olika slags konflikter kan uppstå i en agil grupp, och då flera respondenter beskrev liknande situationer sorterades dessa upplevelser in i kategorier för att skapa en överblick. Då respondenterna snarare beskrev händelsen eller orsaken till vad som ledde till att det uppstod en konflikt utformades kategorierna därefter.

En kort beskrivning av varje respondent ges nedan.

Respondent A har jobbat med systemutveckling sedan 1990 och har stor erfarenhet av olika traditionella projektmetoder. Det är först under de senaste tio åren har han sysslat med agila metoder och han brukar ha rollen scrummästare. Han är certifierad scrummästare.

Respondent B är civilingenjör i botten och har tidigare varit aktiv inom bank. Han började jobba med agila projekt 2005 och har ofta rollen som scrummästare i agila projekt.

Respondent C har en bakgrund som civilingenjör och har jobbat sen 2000 med systemutveckling. Han har erfarenhet från mer traditionella projektformer men blev intresserad av agil projektledning och det har sedan tagit över som arbetsform, och sen 2005 är det hans huvudsakliga arbetsmetod. Han beskriver att han oftast har rollen scrummästare i projekt.

Respondent D har tidigare jobbat med utveckling av webportaler och har stor erfarenhet av traditionella projektformer. Han har deltagit i några agila projekt tidigare, men har inte stor erfarenhet i rollen som scrummästare. Han har dock agila projekt i ryggen och är certifierad scrummästare.

Respondent E har tidigare jobbat med it-utveckling inom telekombranchen i över 15 år, men har de senaste åren jobbat som projektledare för agila projekt, där han ofta har rollen scrummästare.

4.1 Upplevda orsaker till konflikt I materialet kunde ett antal orsaker till konflikter utskiljas.

4.1.1 Brist på tillit (gentemot projektformen) Beskriver hur olika former av misstro mot projektformen orsakar problem i agila projekt.

Respondenterna gav olika respons som kan kategoriseras som brist på tillit. I olika sammanhang framkom att tillit är en viktig byggsten i den agila gruppen. Respondent A beskriver hur produktägaren ”var med” men att han kände att teamet inte riktigt stod bakom scrum som metod och hade en negativ inställning vid arbetet med product backlogg, vilket citatet nedan beskriver bra:

”Så gick det trögt och det ifrågasattes, formen av det och sådär ’va fan ska det här vara bra för, det vet vi ju, vi säger bara självklarheter nu och skriver ned på papper, det leder ju ingenstans’”(A)

 

   29  

Respondent B och D beskriver också att alla i arbetsgruppen måste tro på projektformen, men lyfter också fram att även brist på tilltro hos beställaren respektive kund kan skapa problem:

”En grundgrej är ju att alla måste vara med på och tro på det här, jag har aldrig varit med om att det någonsin lyckats om nån har varit skeptisk”(B)

”Ett problem kan vara t.ex. [om] beställaren inte är med och tror (att) det kommer det vara jobbigt hela vägen”(B)

”Vi var oense…med kund om att vi inte kan driva projektet agilt”(D)

4.1.2 Problem med personkemi Beskriver hur problem i samspelet mellan människor kan påverka negativt. Respondenterna uttryckte ofta hur alla personer är olika och hur samspelet mellan individerna påverkar arbetet vilket kan kategoriseras som problem med personkemi. Respondent B, som jobbat aktivt med scrum i tio år, beskriver att konflikter som uppstår oftast går att lösa, men menar samtidigt att personkemin är viktig i en agil grupp och kan orsaka problem och konflikter, vilket citaten nedan belyser:

”Sen finns det ju alla andra problem då, att man inte drar jämnt som person och sånt, det finns ju såna problem. Men det finns ju oavsett projektform”(B)

”Men det har väl varit [problem] när det har blivit brytningar och folk har flyttat … jag upplever ofta att det är vissa personer som inte tål varandra helt enkelt”(B)

Många av respondenterna gav liknande beskrivning, men respondent D, en aktiv utbildad scrummästare med flera år i yrket, sammanfattar innebörden i kategorin bra:

”Om du sätts samman med en person som du inte kan arbeta med som det inte fungerar med, och om man har helt olika åsikter, vi kan inte prata med varandra eller inte ens ta kafferast tillsammans, den problematiken har du ju oavsett om det är agilt eller inte”(D)

4.1.3 Brist på samsyn (om arbetsprocessen) Beskriver hur olika syn på hur arbetsprocessen ska gå till kan orsaka problem. En kategori som kan te sig snarlik med kategori 4.1.1 Brist på tillit. En viktig skillnad är dock att i den här kategorin uttrycks snarare skillnader i åsikter kring hur arbetet ska gå till och att man inte alltid har samma syn på mål eller metod. Respondent E ger en bra beskrivning på en situation då en konflikt kan uppstå då olika syn på hur man bör dokumentera beslut kan leda till frustration. Det här är ett exempel på hur en person kan känna frustration över att beslut blev hängande i luften:

”Man kan uppleva att det går lite fort och det är ju inte så strukturerat alltid, det man pratar om och kommer överens omkring kanske bara stannar vid ord och fastnar inte alltid på papper”(E)

 

   30  

Respondent B beskriver också en estimeringssituation då deltagarna i gruppen efter en diskussion har kommit fram till en uppskattad siffra, och hur en person egentligen inte håller med och är tyst om det. Det är en brist på samsyn inte bara i situationen, men också för arbetsmetoden som helhet som bygger på öppenhet, vilket ges uttryck för i citatet nedan:

”Vi comittar till 8 timmar och [om] någon inte egentligen håller med, då är det ju fara och färde med den där konflikten igen, för då kan det ju bli såhär att ’ja men jag tyckte aldrig 8 timmar, jag har aldrig sagt att det tar 8 timmar!’ och så har du en konflikt liksom och så har det tagit 26 timmar helt plötsligt”(B)

Respondent B beskriver sedan hur olika förväntningar hos kund hur projektet ska drivas också kan skapa problem:

”Det är ungefär så som jag sa att där kunden inte förstått sin roll och har drivet [eller] en klar syn på vad man ska uppnå, där förväntningarna inte stämmer med det agila arbetssättet. Att man har olika förväntningar helt enkelt”(D)

4.1.4 Problem med arbetsfördelning Beskriver hur uppdelningen av arbete i en agil grupp kan orsaka problem. Respondent B, aktiv sedan tio år och certifierad scrummästare, uttrycker hur det i vissa perioder sätts högre press på vissa personer i gruppen. Han beskriver att trots att han tolkar att arbetsfördelningen i scrum ska skötas på ett demokratiskt sätt så sker inte alltid detta. Han beskriver hur ibland arbetet delas upp mellan individerna i gruppen, och att en sned belastning kan skapa konflikter, vilket citatet nedan är ett bra exempel på:

”Andra konflikter är att nån kan bli väldigt hårt belastad, och vi kan inte lasta av dom, det är svårt att få helt homogena team”(A)

Respondent B uttrycker en liknande åsikt när han beskriver hur nyckelpersoner som försvinner kan skapa problem i gruppen:

”I teamen tenderar ju medlemmarna att vilja fokusera på det de är bra på, vilket kan skapa problem om nyckelpersoner försvinner, vilket kan skapa konflikter”(B)

Respondent D fokuserar snarare på hur det mellan projekt och hos enskilda individer kan uppstå konflikter om resurser. Då en viktig del i ramverket scrum är att medlemmarna i gruppen ägnar projektet odelad uppmärksamhet, kan man här se att respondent D frångår ramverkets intentioner i första citatet nedan, och gör en egen tolkning. Han beskriver i det andra citatet hur det kan uppstå en övertro på arbetsförmågan hos individer. Han menar att det är scrummästarens roll att se till att arbetsfördelningen sköts, och att det annars kan leda till konflikter.

”Det kan uppstå konflikt mellan projekt som vill ha samma resurs”(D)

”Och det kan skapa konflikt hos personer att de tar på sig för mycket jobb, så det måste jag som scrummästare hålla koll på”(D)

 

   31  

4.1.5 Personproblem (i gruppen) Beskriver hur individers bristande anpassning påverkar och hur det kan skapa problem. Den här kategorin kan lätt förväxlas med och blandas ihop med flera av de tidigare kategorierna, men skillnaden är att det här handlar om individers beteenden som stör gruppens arbete. Respondent E, med bakgrund inom it-utveckling, uttrycker det bra i två citat. Det första citatet talar för sig självt, men det andra är intressant, då han diskuterar en inlånad resurs som skulle hjälpa till i ett projekt. Av resonemanget kan man ana att problemen inte i första hand berodde på resursens bristande erfarenhet, utan snarare att resursen inte kunde inse sina egna begränsningar, vilket upplevdes som det stora problemet:

”Man har väl stött på något stönträ som inte vill anpassa sig till gruppen”(E)

”För är du okunnig men ändå har en ödmjuk inställning så lär man sig om man får chansen och så funkar det, men i det här fallet utlovades ganska mycket, men sen när koden blev ut-checkad så var det skräpkod, och det gjorde att dom som drabbades av det blev frustrerade”(E)

Respondent C som jobbat med systemutveckling sen år 2000 uttrycker att en person uttrycker starka åsikter men också har en attityd som påverkar negativt, vilket citatet nedan ger exempel på:

”Ett annat projekt var det väl lite mer att designern hade väldigt starka åsikter om hur saker och ting skulle utvecklas, där var det en som hade en ganska nedvärderande attityd”(C)

Respondent B ger ett annat exempel på när olika personer med starka åsikter och attityder hamnar i konflikt, vilket kan påverka gruppen negativt.

”Ibland kan ju det bli en konflikt [mellan] två som [vill vara scrummästare] som vill vara herre på täppan och pratar i mun på varandra och så”(B)

4.1.6 Meningsskiljaktigheter Beskriver hur respondenterna uttrycker hur meningsskiljaktigheter ofta handlar om sakfrågor snarare än person. Respondenterna C och D beskriver hur skilda åsikter mellan teammedlemmar ofta betraktas mer som sakfrågor och inte ligger på en personlig nivå, vilket kan kategoriseras som att de snarare har meningsskiljaktigheter. Detta belyser citaten nedan bra:

”Utan ofta är det fysiska saker liksom, det är ju inte du och jag som har en konflikt, utan konflikten rör det där dokumentet som inte har skapats eller som finns”(C)

”Där har det varit konflikter mellan olika utvecklare vad som är bäst att använda, för det måste vara samma, annars funkar inte det ihop. Och då blir det lite konflikt att vilken teknik ska vi välja”(D)

Respondent A beskriver en situation då gruppen ska estimera tidsåtgång, och att olika åsikter inte blir fråga om personligt, utan att det är en syssla som ska göras, och att man då kan diskutera kring meningsskillnaden.

 

   32  

”Då kan det ju sitta nån där som är lite cool och bara -det där tar aldrig mer än 4 timmar, sen säger nån att det tar 16 timmar och då ska man ju resonera och det kan vara väldigt känsligt för det är ju väldigt viktigt att folk är öppna och vågar släppa garden och inte har prestige”(A)

4.2 Hantering av konflikter i agil miljö Ur materialet kunde olika hantering av konflikter kategoriseras. 4.2.1 Diskussion (lösande) Beskriver hur diskussion används aktivt av scrummästaren som metod för att lösa en redan uppkommen konflikt. Respondent B resonerar kring hur det i början av projekt kan vara svårt att våga uttrycka sin åsikt öppet i gruppen. Han menar då att det ligger på scrummästaren att skapa en öppen stämning som kan låsa upp situationen. Citatet nedan beskriver detta bra:

”Det gör den här scrum-mastern som får vara drivande i det här ändå, och som måste ta tag i det här och säga det, och inte kanske ställa sig på någons sida, utan bara säga det att ’det är ok att ha olika uppfattningar, vi har ju olika bagage, olika erfarenheter’”(B)

Respondent D ger snarare uttryck i citaten nedan för en mer direkt konfliktlösande roll, där scrummästaren aktivt samlar parterna i en konflikt och de tillsammans löser problemet. Metoden som används är dock samma, och kategoriseras som diskussion (lösande).

”Men då är det bara att samla dom två och prata [medan] jag håller mig så passiv som möjligt, och låter dom två diskutera problemet”(D)

”Det är då det gäller att få dom att prata ihop sig om vad som egentligen är bäst för projektet och inte bara för personerna”(D)

4.2.2 Diskussion (förebyggande) Beskriver hur diskussion används som metod för att förebygga att konflikter uppstår i gruppen.

Till skillnad från föregående kategori kan man här se hur respondent E resonerar kring hur ofta förekommande vardagliga åsiktsskillnader ofta hanteras genom att redan innan det leder till konflikt ta initiativ till samtal, vilket citatet nedan belyser:

”Och då är det ju lätt att det kommer tre olika åsikter på bordet och så blir det en diskussion och så kommer det en lösning”(E)

Respondent E fortsätter sedan att beskriva hur en öppen stämning och diskussioner i gruppen kan leda till att nya idéer kan ges utrymme i processen. Det är en annan slags diskussion, men den förebygger fortfarande missnöje och konflikter som kan uppstå, och belyser hur en presumtiv åsiktsskillnad, som kunde lett till en konflikt, vänds till något positivt som kommer gruppen till del. Respondent B beskriver en snarlik situation nedan:

 

   33  

”Det är det som är så bra med scrum då att då kan ju någon som inte kan så mycket slänga upp ett förslag som får den där experten att tänka ett varv till och det är då det kan bli lite ”out of the box” liksom”(E)

”Det är ju ingen konflikt men det är ju två meningsskiljaktigheter om man säger, och det skapar ju en diskussion, och det är ju bra”(B)

Respondent D resonerar kring åsiktsskillnader som kan uppstå i gruppen när man ska välja den bästa utvecklingsmiljön, och menar att åsiktsskillnader liknande den citatet nedan beskriver uppstår ständigt i agila projekt. Han menar dock att de kan hanteras relativt enkelt genom diskussion utan att bli en konflikt:

”Vilken teknik ska vi välja? [Ja] men då är det bara att sätta sig ned och diskutera”(D)

Respondent B uttrycker liknade åsikter, dock i en annan kontext. Exemplet handlar om hur man vid missnöje kring hur möten hålls genom öppen dialog och diskussion lyfter sitt missnöje med detta, vilket minskar risken för att det utvecklas till en konflikt i gruppen. Men den grundläggande principen är liknande den i citaten ovan:

”Jo men om man har ett problem, då kommer man helt enkelt överens liksom, i en öppen dialog i gruppen”(B)

4.2.3 Kommunikation (lösande) Beskriver hur tät kommunikation används som metod av scrummästaren för att lösa konflikter och även att se till att samma konflikt inte återkommer. Kommunikation ingår som en självklar del i många delar av mellanmänsklig aktivitet, men framträder i intervjuerna lite som en självständig del, och bryts därför loss och betraktas som en egen kategori.

I citatet nedan beskriver respondent C hur en konflikt som uppstått mellan en erfaren designer och en junior utvecklare löstes av scrummästaren genom att de sattes tätt ihop och därigenom fick en tätare, mer direkt kommunikation. Det var inte diskussion som löste konflikten utan snarare ”ren” kommunikation:

”Otydligheter löses ganska bra om man kommunicerar med varandra, gärna i samma rum. Närhet och täta avstämningar och att jobba gör det lättare att få förståelse och respekt för den andres område”(C)

Respondent B ger uttryck för en annan slags kommunikation, som inte heller kan klassas som diskussion. Han beskriver ett exempel hur man i gruppen kommer överens genom diskussion om att bättra sig på en punkt, och hur scrummästaren måste ha en rak kommunikation direkt med parten som äger problemet:

”Scrum-mastern får kolla och verkligen följa upp och lyfta problemet om det sker igen”(B)

4.2.4 Kommunikation (förebyggande) Beskriver hur tät kommunikation fungerar som förebyggande för att konflikter ska uppstå. Nedan beskriver respondent D hur man under morgonmötet, då alla

 

   34  

samlas och pratar igenom vad de håller på med, kan uppmärksamma något som skulle kunna bli en konflikt. Genom att snabbt kunna identifiera och eliminera det möjliga problemet genom tidig kommunikation uppstår heller ingen konflikt mellan personerna. Respondent A är inne på samma linje i sin beskrivning av hur löpande kommunikation löser problem. Respondent D beskriver också hur morgonmöten sprider kunskap om vad andra håller på med, och att det fungerar förebyggande.

”Kommunikation är det viktigaste tycker jag, och då identifierar man ett problem på morgonmötena, eller ett möjligt problem, och så tar man en kaffe eller vad som helst med den personen som man tror det kan uppstå ett problem med, och så löser man det”(D)

”Man diskuterar på något sätt löpande, kommunicerar hela tiden vilket gör att saker och ting kommer ju upp till ytan mycket snabbare och det främjar ju liksom att konflikter löses innan det blir en konflikt, på nåt sätt”(A)

”Man ges då möjlighet att skaffa sig kunskaper om vad som sker inom de olika områdena i ett projekt, och det tror jag är en bra grund just för att lösa konflikter”(D)

I citatet nedan beskriver respondent B hur retrospective, som används för att sammanfattning av de problem som uppstått under arbetet i sprinten, fungerar. De problem som uppstått lyfts, men även hur man ska undvika att de sker igen. På så sätt menar respondent B att man i kommunikationen förebygger att tidigare upplevda problem uppkommer igen.

”För skiter du i retrospective då får du ju inte den där konflikthanteringen heller”(B)

Nedan beskriver respondent D också hur en ständig uppdatering av vad andra gör i ett projekt hjälper till med att förebygga att större konflikter uppstår. Han har erfarenhet från mer traditionella projektformer sen tidigare och gör en koppling till hur han anser att det fungerar där.

”Att man har olika bild om olika saker [i traditionella projekt], och så bryr man sig inte om att förankra eller säkerställa sin egen bild [och] så jobbar man på i varsitt spår och helt plötsligt har man en jättestor konflikt”(D)

4.2.5 Yttre hjälp Beskriver hur respondenterna inte kunde lösa problemet utan fick ta hjälp utifrån. Ibland fungerar inte de konfliktlösningsmetoder respondenterna beskriver, och konflikten eskalerar. Respondent E beskriver hur han kämpade för att en resurs skulle få en ny chans, men att resursen gång på gång misslyckades. Resursen hade också en tråkig attityd, enligt respondent E, och det bidrog till problemet. Första citatet nedan beskriver hur respondent E lyckades få till ytterligare en resurs för att hjälpa till, men i andra citatet förklarar han att han senare fick ge upp.

”Till sist fick jag tillgång till en sk ”guru” på samma kontor som kunde ställa upp med lite tid för att styra upp situationen rent tekniskt”(E)

 

   35  

”Då fick ju jag tillslut också ge mig och gå till chefen och säga att det är nog faktiskt så som det sägs här att det faktiskt inte funkar”(E)

Respondent C beskriver nedan hur man i ett projekt hade problem med en individ som inte ville anpassa sig till gruppen, och som också hade attitydproblem. Han försökte resonera med personen, men det hjälpte inte, och gick även han till chefen som fick lösa problemet.

”Utan den personen kunde inte vara med i projektet. Jag tog det med chefen så fick han lösa problemet”(C)

4.2.6 Agilt arbetssätt som konflikthantering Beskriver hur det agila arbetssättet i sig fungerar förebyggande för konflikter, och kategoriseringen görs utifrån de konflikthanterande funktioner i arbetssättet som respondenterna ger uttryck för.

Respondent C uttrycker att scrummästaren har som uppgift att ta bort hinder, och att han därmed också har en indirekt konfliktlösande funktion.

”En ScrumMasters roll är ju att ta bort hinder, och konflikter är ju ett hinder, inte tekniskt kanske men det kan ju leda till såna konsekvenser att det definitivt är en ScrumMasters roll”(C)

Nedan beskrivs de delar som respondenterna menar påverkar konfliktbenägenheten i den agila gruppen. Kommunikation ingår också här, men då det är en grundläggande funktion så det fick en egen punkt (4.2.4).

4.2.6.1 Iterationer (arbetscykler) Respondent C beskriver i citatet nedan hur han upplever att det inte är lika skamligt att inte riktigt nå målet för man levererar ju alltid något till deadline, frågan är mer vad man levererar. Han menar att det kanske finns en mer positiv grundsyn i agila projekt. Respondent B beskriver sen också hur man inte gräver ned sig i skammen att ha ”misslyckats”, utan snarare håller blicken framåt. Båda citaten beskriver hur man behåller kontrollen i projekt och inte låter problem styra utvecklingen:

”På så sätt blir det ingen ”badwill” att halka efter i planering, tack vare iterationerna så är det är mindre som kan gå fel”. Fast lite oftare då kanske.”(C)

”Om det blir problem då gäller det ju bara att se framåt så att säga…-jaja nu är det så här och då får man liksom ta nya tag och lyfta upp problemet, och det är därför man har dom här retrospections”(B)

Respondent B belyser sen en annan vinkel med följande två citat. Han menar att då felen sällan blir särskilt stora efter varje sprint, så kan man lättare reda ut problemen i efterhand. Han utvecklar resonemanget i det andra citatet, och kopplar där också kostnaden som problemet orsakar till hur stor konflikten kan bli:

 

   36  

”Man får ju liksom flera chanser, om man säger, och eftersom inte katastrofen inträffar på de här korta iterationerna då så brukar det inte vara omöjligt att reda ut”(B)

”Hade det varit ett projekt på ett år så hade ju den där konflikten blivit större för det första hade det ju inte varit 8 timmar, det hade kanske varit 80 eller 800 timmar liksom iaf betydligt mycket dyrare, och då hade ju konflikten blivit större”(B)

4.2.6.2 Känna delaktighet (i grupp och beslut) Att känna delaktighet är viktigt i många av de ovanstående kategoriseringarna, men då nästan samtliga respondenter gav uttryck för hur viktigt just känslan av delaktighet var så betraktas det som en egen kategori. Respondent D beskriver hur öppenheten och känslan av att kunna förändra saker i gruppen påverkar i positiv riktning. Respondent A beskriver på liknande sätt känslan av att göra saker tillsammans och hur det också är positivt för gruppen:

”Alltså småkonflikter löses väldigt smidigt för det finns en öppenhet i gruppen hela tiden i ett agilt projekt. Alla är medvetna om att saker och ting kan förändras, det är inte alls omöjligt att förändra någonting”(D)

”Man blir lättare överens om vad man ska göra, vad det innehåller, och det ger bara ramen så att säga. Man gör grejerna tillsammans liksom vilket gör att alla känner någon slags delaktighet”(A)

Respondent C beskriver i citatet nedan att när gruppen är mindre och kommunikationen tätare så uppstår en känsla sammansvetsning i gruppen, och det beskrivs som positivt:

”Det blir en plattare struktur, så det blir inte så mycket ”vi och dom”(C)

Respondent B fokuserar mer på att gruppen ska ha en öppen atmosfär så att man kan hjälpa varandra om det uppstår problem, och att man då ska känna sig som en i teamet så att man vågar berätta.

”Men det är ju oerhört viktigt att det kommer fram, för det är ju just såna grejer som kan göra att saker och ting kan ställa sig på ändan och det ju därför teamet finns, för att dom ska kunna hjälpa varandra”(B)

Respondent D lyfter också fram hur högre delaktighet hos kund skapar en atmosfär där konflikter lättare förebyggs.

”Du har en daglig prioritering av kund, så att dom konflikterna uppstår inte på samma sätt då kunden är mer delaktig helt enkelt”(D)

4.2.6.3 Flexibilitet Flera scrummästare uttrycker också hur flexibilitet i arbetssättet scrum skapar utrymme för att hitta lösningar som lättare kan anpassas efter individers behov. Respondent E beskriver hur en gruppmedlem gnäller över att behöva sitta tillsammans och fylla i gula postitlappar, som han tycker känns lite löjligt.

 

   37  

Respondent E beskriver då hur han hanterade situationen som scrummästare genom att låta gruppmedlemmen sitta vart han ville, då det viktiga var att lapparna blev gjorda, inte vart:

”Alla medlemmar behöver anpassa sig litegrann, men man kan ju anpassa hur man jobbar också litegrann efter människorna också”(E)

Respondent A uttrycker sig liknande när han beskriver hur det viktiga är att en backlogg blir gjord, inte hur man gör det:

”Jag som ScrumMaster sa att det vi behöver är en backlog för det är vår ”att göra” lista, den måste vi ha för att veta vad projektet ska åstadkomma liksom, men vilken form den är i spelar absolut ingen roll, så där har man den där flexibiliteten”(A)

Respondent B beskriver det som att han plockar ihop det som behövs för att styra projektet i rätt riktning, och hålla gruppen nöjd. Han beskriver scrum som ett ramverk som måste anpassas efter projektets specifika förutsättningar och att inget är hugget i sten. Han menar samtidigt att det är avgörande att vissa saker finns med i verktygslådan. Men han ser flexibiliteten som en styrka:

”Man plockar ju ihop sin lilla verktygslåda när man jobbar agilt egentligen, vad som passar”(B)

4.6.2.4 Uppmärksamhet Respondenter ger också uttryck för att arbetsmetoden ger scrummästaren möjlighet att lättare se problemen som kan frodas i gruppen, och som lätt kan utvecklas till konflikter, en kategori som kallas uppmärksamhet. Respondent C beskriver gruppens storlek och närheten som en faktor:

”Dom sa ju inte rakt ut men i och med att vi jobbade så tätt ihop, vi hade inte så stor grupp, så märkte man ju det här”(C)

Respondent E beskriver också hur närheten i gruppen gör det lättare att se på problem som finns i gruppen:

”Däremot så kanske det blir tydligare för gruppen att det problemet finns eftersom man har morgonmöten där man samlar gruppen varje morgon och man tvingas sitta tillsammans, kanske bredvid den personen du inte kan samarbeta med, då märks det tydligt”(D)

Respondent E lägger fokus på hur man som scrummästare lättare ser frustration och andra känslor i agila grupper, och att det då är lättare att göra något åt det i tid:

”Det är väl att man försöker peppa folk. Alla kan ju köra fast och bli lite frustrerad och lessen, och då kan det ju vara bra att se det där innan det har gått för långt”(E)

Respondent A beskriver rollen som scrummästare som ”pappig”, med syfte på att man måste vara uppmärksam på hur gruppen mår och hjälpa till så fort det inte funkar:

”Det är ju en väldigt bra grej med en ScrumMaster att man får vara väldigt ”pappig” så att säga, i den rollen att man är ju där för att bana väg för teamet i en del av rollen”(A)

 

   38  

5. Analys Här analyseras resultaten och jämförs sedan med teori, med analysmodellen som stöd. Därefter diskuteras vad som framkommit i analysen.

5.1 Konflikter Som tidigare beskrivits menar Glasl (1999) att det uppstår konflikter och meningsskiljaktigheter i alla slags grupper, och samtliga respondenter beskriver också hur meningsskiljaktigheter förekommer även i agila grupper. Det kan vara svårt generellt att skilja mellan en meningsskiljaktighet och en konflikt, då de kan glida in i varandra. De kategorier i uppsatsen som beskriver vilka konflikter som uppstår i agila grupper beskriver snarare en process som kan leda till en konflikt. Det är kanske naturligt, då en konflikt enligt Glasl (1999) är en process, som till viss del lever ett eget liv. Han ställer exempelvis frågan om du har konflikten eller om konflikten har dig, och syftar då på att konflikten kan växa och utvecklas. Samtliga respondenter beskriver också hur konflikter hela tiden hålls levande på olika sätt, att de inte tillåts stelna, och att de ibland kanske kan betraktas som meningsskiljaktigheter. Trots att det kanske är konflikter enligt Glasl:s (1999) definition.

5.2 Konflikter och konflikthantering i agil miljö Nedan analyseras de konflikter och konflikthanteringsmetoder respondenterna beskrivit och sätts i relation till litteratur på området.

5.2.1 Analys av kategori Personproblem (i gruppen) och Yttre hjälp Respondenternas beskriver hur konflikter i kategorin kallad Personproblem (i gruppen) inträffade väldigt sällan, men när det inträffade upplevdes det ofta som ett stort problem. De beskriver hur vissa upplevs ha attitydproblem, och att de trots scrummästarens ansträngningar orsakade svåra konflikter i gruppen. Det beskrivs också som att de hade svårt att anpassa sig till gruppen och rådande normer och regler. Under kategorin Yttre hjälp beskriver respondenterna hur de provade olika sätt att lösa konflikter som uppstod i dessa situationer, men att oftast ledde till att personen fick lämna gruppen. Coram & Bohner (2005) menar att hög personalomsättning i ett agilt team påverkar gruppen negativt, vilket man kan ana att respondent E har insikt i sin beskrivning av hur han håller fast i en resurs med attitydproblem ända tills det nästan blir uppror i övriga gruppen, och först då går till chefen och förklarar att personen inte fungerar som tänkt. Respondent C beskriver också hur han gång på gång resonerade med en person som vägrade anpassa sig till gruppen, men att han tillslut fick gå till chefen för att lösa problemet.

5.2.2 Analys av kategori Diskussion (förebyggande) och Meningsskiljaktigheter Kategorin Diskussion (förebyggande) beskrivs snarare som motsatsen till den föregående kategorin. En respondent menar att det är positivt med olika åsikter, då det skapar diskussion, och att det är bra för gruppen. En respondent beskriver hur någon kan slänga upp ett förslag som ingen tänkt på, inte ens experten, och då allt sker under öppna former så kan experten ta till sig informationen och kanske tänka ett varv till vilket kan skapa nya lösningar. En annan respondent beskriver hur det kommer tre olika lösningar på bordet, men att det inte är något konstigt

 

   39  

utan att man diskuterar de olika lösningarna och når en gemensam lösning. Flera respondenter är inne på liknande spår, hur processen är så informell och normaliserad att ingen reagerar negativt. Tabaka (2006) menar att tecken på ett starkt teamsamarbete är att de oundvikliga konflikter används på ett konstruktivt sätt, och uppmuntrar konflikter som ett medel till dialog, något som också samstämmer med åsikter hos tidigare beskrivna respondenter.

Behafar et al. (2008) menar att konflikter i självorganiserade team som agila grupper är naturligt innehåller konflikter, då det inte finns någon legitim konfliktlösande roll i gruppen. Detta finns inga tecken på i undersökningen. Snarare beskrivs det som att scrummästaren har en både direkt och indirekt konfliktlösande roll i flera citat under olika kategorier. T.ex. beskriver respondent B hur scrummästaren har en drivande roll att skapa en öppen stämning och låsa upp situationer mellan gruppmedlemmar. Respondent C beskriver hur scrummästarens roll är att ta bort hinder, och att konflikter är ett hinder, och belyser att scrummästaren har en aktiv roll i konflikthantering. Man kan återigen urskilja en attityd kring att skillnader i åsikter betraktas som något positivt i en agil miljö. Respondent C beskriver exempelvis hur ett dokument har skapat en konflikt mellan två personer, som enligt Glasl (1999) kan klassas som en konflikt. Respondent C väljer att betrakta händelsen som en meningsskiljaktighet i stället. Det är en tolkningsfråga, men det intressanta är att respondenten faktiskt väljer att tolka konflikten som något annat.

McAvoy & Butler (2007) beskriver hur ett visst mått av konflikter i gruppen är positivt. De menar att vad de kallar positiva konflikter på en låg nivå leder till bättre beslut och resultat. Det i sin tur kan kopplas till Glasl (1999) som beskriver hur konflikter kan vara sakkonflikter eller personkonflikter. Sakkonflikter kan tolkas som positiva konflikter, då de fortfarande oftast handlar om en åsiktsskillnad mellan två individer. Personkonflikter handlar mer om personerna som har konflikten, och är därmed ofta mer svårlösta. Att konflikten ska hållas på en låg nivå kan kopplas till Glasls (1999) tidigare beskrivna konflikttrappa, där parterna i konflikter på nivå ett är starkt lösningsinriktade och samtal leder fram till lösningar. Konflikter på nivå två och tre blir mer personliga och mindre lösningsinriktade. Respondenterna beskriver hur de upplever att diskussionerna i den agila projektmiljön tycks göra att gruppmedlemmarna uppfattar konflikter som sakkonflikter snarare än personkonflikter.

5.2.3 Analys av kategori Problem med personkemi och Diskussion (lösande) Kategorin Problem med personkemi var också ett problem som upplevdes som svårhanterbart. Det beskrivs som att vissa personer inte tål varandra, och i en grupp där beslut tas gemensamt kan det leda till svåra konflikter. Respondenterna beskriver dock att dessa konflikter snarare låg mellan personerna som hade konflikten, och respondenterna beskriver i kategorin Diskussion (lösande) hur scrummästaren hanterade problemet genom att tidigt i konflikten sätta ihop personerna och låta dem reda ut situationen. Respondenterna beskriver att oftast går det att lösa konflikter kring kategorin problem med personkemi, men som beskrivits tidigare blir det svårare om bristen på personkemi handlar om personproblem. Licorish et al. (2009) menar att stor mångfald, som ofta betraktas som positivt, kan öka risken för konflikter. De menar också att skillnader i engagemang bland gruppmedlemmarna kan påverka gruppen negativt.

 

   40  

5.2.4 Analys av kategori Brist på tillit (gentemot projektformen) Under kategorin som benämns Brist på tillit (gentemot projektformen) beskriver respondenterna hur det är extra viktigt i agila grupper för scrummästaren att få med alla i gruppen i synen på hur arbetet ska skötas, då gruppen är stark och självständig, Jansson (2015) beskriver även han att agila grupper har en hög grad av självstyre. En respondent beskriver att han aldrig haft ett lyckat projekt där inte alla i gruppen trott på projektformen.

5.2.5 Analys av kategori Brist på samsyn (om arbetsprocessen) Under kategori 1.3 Brist på samsyn (om arbetsprocessen) beskriver respondent B t.ex. hur en gruppmedlem inte följer de uppsatta normerna i gruppen, utan att det blir en konflikt som riskerar att blossa upp upprepade gånger. Om scrummästaren inte lyckas övertyga alla i gruppen om att acceptera arbetsprocessen, så kan det leda till ett ifrågasättande av reglerna. Dickinson och Mcintyre (1997) beskriver hur kommunikation fungerar som ett slags ”lim” att sammanlänka pågående processer i ett projekt. I scrum finns t.ex. dagliga standups som mekanism för att sprida kunskap i gruppen.

5.2.6 Analys av kategori Att känna delaktighet och Kommunikation Under kategori 2.6 Att känna delaktighet beskriver respondenterna hur gruppens självstyre, att kunna vara med och förändra saker, skapar en plattare struktur. Respondent D beskriver exempelvis hur öppenheten i gruppen och möjligheten att påverka riktningen påverkar inte bara möjligheten att lösa konflikter, utan man kan även utläsa av citatet att det gör det lättare att kommunicera i gruppen och att samordningen därmed påverkas positivt. Man lär sig om andras situation på t.ex. morgonmöten, och därmed får man reda på olika saker som kan leda till problem. Respondenterna beskriver också hur tät kommunikation och närhet ökar förståelsen för andra personers arbete, vilket i sin tur kan förebygga konflikter. Melo et al. (2013) beskriver också hur små, smidiga team lättare får en högre produktivitet, och hittade även kopplingar mellan grupprocesser som konflikthantering, samordning och kommunikation, vilket avspeglas i undersökningen. De menar även att om konflikter inte hanteras så kan det leda till att brytningar i gruppen och att det kan ha negativ inverkan på processen. Dickinson och Mcintyre (1997) argumenterar för att det vid delat ledarskap skulle uppstå en synergieffekt i gruppen vilket inte framkommer av svaren i den här undersökningen. Det nämns inte av någon respondent, och det verkar inte vara en åsikt hos någon att en sådan effekt skulle finnas. Dingsøyr et al. (2009) fann att problem med samordning av kompetenser i gruppen kunde förklara effektens frånvaro. Respondenterna i den här undersökningen uttrycker dock inte att det skulle finnas svårigheter med samordning i projekten.

5.2.7 Analys av kategori Problem med arbetsfördelning Under kategori 1.4 Problem med arbetsfördelning beskriver respondenterna hur en sned arbetsfördelning kan skapa osämja och konflikter i gruppen. Behafar et al. (2008) menar att oenighet kring arbetsfördelning kan inverka skadligt på gruppen. Respondent A beskriver sin syn på saken och menar att det är svårt att få helt homogena team trots att han anser att det är intentionen med scrum, och att det kan leda till en ojämn belastning. Respondent B beskriver hur en ojämn

 

   41  

arbetsfördelning kan leda till att vissa personer får en nyckelroll i gruppen, vilket kan påverka gruppen negativt om de försvinner.

5.2.8 Analys av kategori Agilt arbetssätt som konflikthantering Enligt Adkins (2010) är en närvarande och observerande scrummästare ett måste för att ha en chans att kunna hantera de konflikter som uppstår tidigt, vilket också styrker synen på scrummästaren som en konflikthanterare. Under kategori 2.6 Agilt arbetssätt som konflikthantering beskriver respondenterna vikten av att vara observant som scrummästare gentemot vad som händer i gruppen. Marks et al. (2001) beskriver hur bristande kommunikation kring varandras arbete i gruppen gör det svårt för gruppmedlemmarna att hjälpa varandra med rätt saker vid rätt tidpunkt och Dingsøyr et al. (2009) kommer fram till ett liknande resultat. Marks et al. (2001) identifierar tre sätt att undvika detta och sprida information. Verbal feedback, att ibland hjälpa varandra med uppgifter och att vara observant på gruppmedlemmars beteenden. Respondenterna i undersökningen ger en liknande bild, med fokus på att scrummästaren bör se till att kommunikation sker, medan Marks et al. (2001) lägger större fokus på att gruppen ska sköta det. Melo et al. (2013) menar att små grupper eller team generellt leder till bättre kommunikation, vilket bekräftas av flera av flera av respondenterna, exempelvis respondent C som beskriver hur en liten grupp ger färre möjligheter att smita undan om man har en konflikt med någon annan i gruppen. Det är kanske inte vad Melo et al. (2013) menar med kommunikation, men i en vidare bemärkelse är också kommunikation i gruppen att kommunicera att man har en konflikt med någon annan, och minst lika viktigt för scrummästaren att vara uppmärksam på.

Adkins (2010) menar att det är viktigt för teamledaren (i det här sammanhanget kan det översättas till scrummästaren) att spendera tid med gruppmedlemmarna för att upptäcka konflikter i dess naturliga miljö, och att det krävs än mer tid för att kunna avgöra på vilken nivå konflikten befinner sig. Flera respondenter beskriver under kategorin Flexibilitet hur scrumramverket kan användas på olika sätt. Man kan se att respondenter beskriver att kunna anpassa sig som en viktig del. De beskriver hur scrummästaren kan använda sig av flexibilitet som finns i ramverket, då det viktiga är att saker blir gjorda, inte hur. Respondenterna menar att ramverket kan betraktas som en verktygslåda, där man kan plocka de delar som passar bäst, samtidigt som vissa delar alltid måste vara med, som en grundplåt. De beskriver också hur scrummästaren kan hantera konflikter genom att använda flexibiliteten för att dämpa möjlig irritation hos gruppmedlemmarna. Att scrummästaren kan anpassa lösningar efter individers behov ses som en styrka. En respondent uttrycker det som att inget är hugget i sten. Iterationer lyfter respondenterna fram som positivt. De menar att iterationerna ser till att det inte går för lång tid innan problem uppmärksammas, och att problemen då inte hinner växa sig så stora. Gruppdynamiskt innebär det att uppkomna konflikter inte hinner växa sig starka, och att man får naturliga tillfällen att lyfta problem i gruppen mellan iterationer, vilket görs under ett retrospective. Där luftas vad som gick bra och vad som gick mindre bra, men blicken är alltid riktad framåt, och det beskrivs hur man sällan gräver ned sig i skammen av att ha misslyckats. Inkrement beskrivs också som ett sätt att inte fastna i misstag, då även fast resultatet inte är det bästa så levererar man alltid något, det finns alltid något att mötas runt och prata om. Iterationer beskrivs i litteraturen som en del i arbetssättet agila metoder,

 

   42  

men den konflikthanterande aspekten av iterationerna som lyfts fram av respondenterna är inte tydligt definierad.

6. Diskussion och slutsatser Avsikten med undersökningen är att studera hur konflikter hanteras i agila grupper, med fokus på att klargöra scrummästarens roll i konfliktsituationen. Det korta svaret är att respondenterna beskriver att scrummästaren har en viktig del i att hantera konflikter, och att det är både förebyggande och lösande. Men då analysen av empirin ger en bredare bild av situationen så behöver man dock vända på fler stenar än så.

En viktig sak som framkommer av analysen är att personproblem inträffar väldigt sällan, men att när de uppstår är mycket svårlösta. Personproblem beskrivs oftast av respondenterna som attitydproblem. Problemet med attitydproblem är att man sällan kan förändra någon annan persons attityd än sin egen, och att det då oftast är en lång och slitsam process. I undersökningen framträder en bild av att scrummästare ofta behandlar dessa problem som andra problem som uppstår, vilket visar sig fungera dåligt. Det kan peka på att konflikter som beror på attitydproblem kanske är onödiga att ens försöka lösa, utan att det är lika bra att kalla på hjälp eller byta ut den störande individen, givetvis så varsamt som möjligt. Visserligen visar Coram & Bohner (2005) och även Melo et al. (2013) på negativa effekter i form av kunskapstapp och produktivitetstapp vid bortfall av personal, och det är något för varje scrummästare att ta i beaktande från fall till fall.

En annan sak som framgår av undersökningen är att meningsskiljaktigheter i gruppen generellt ses som något positivt i en agil miljö. Processen att hantera dagliga åsiktsskillnader har gjorts informell och normaliserats så till den grad att respondenterna knappt reagerar över att det sker. Någon uttrycker att det är så vanligt att ingen tänker på det längre, alla bara gör det.

Behafar et al. (2008) menar att konflikter förekommer naturligt i självorganiserande team, såsom scrumteam i agil miljö, eftersom det inte finns någon legitim konfliktlösande roll i gruppen. Jag tycker de gör det lite enkelt för sig när de väljer det synsättet. Scrummästaren ska se till att gruppen mår bra och att arbetet går framåt, vilket innebär att de problem som uppstår som inte gruppen själva kan lösa oundvikligen hamnar i knät på scrummästaren. Detta kommer också till uttryck i svaren i undersökningen. Konflikter är ett problem för samarbetet i gruppen, och måste hanteras av någon om inte parterna själva gör det. Men små konflikter som uppstår tycks av svaren att döma snarare betraktas som meningsskiljaktigheter. En respondent beskriver en situation som skulle kunna definieras som konflikt, men som istället betraktas som en åsiktsskillnad och behandlas därefter, vilket förvånande nog verkar fungera i det sammanhanget. Det blir en fråga om varför inte dokumentet finns, snarare än vem som inte skapat dokumentet. Det innebär att i små konflikter tycks den agila miljön bidra till att de betraktas som sakfrågor. Jag återkommer till den agila miljöns inverkan på gruppen.

Tabaka (2006) beskriver att tecken på ett starkt teamarbete är att oundvikliga konflikter används som ett medel för dialog, vilket respondenterna också uttrycker. McAvoy & Butler (2007) beskriver hur ett visst mått av och att vissa konflikter är bra för gruppen och att man även kan framkalla ett visst mått av

 

   43  

positiva konflikter på låg nivå. Det är dock svårt att få grepp om vilka konflikter som är positiva, och vad som är en låg nivå, något som torde avskräcka den mest erfarne scrummästaren från det förfaringssättet. Jag kan inte heller utläsa att någon respondent uttrycker en önskan om att det borde finnas fler konflikter. De har dock en viktig poäng. Glasl (1999) beskriver hur konflikter kan beskrivas som sakkonflikter så länge det handlar om en åsiktsskillnad, men det är en glidande skala och det är svårt att avgöra. Jag skulle beteckna sakkonflikter i den här undersökningen som kategorin meningsskiljaktigheter. De beskrivs som lätthanterade av respondenterna, och det är oftast gruppen som löser problemen som uppstår. Men jag observerar samtidigt att i kategorin Problem med personkemi beskrivs hur vissa personer nästan inte tål varandra, och att det lätt orsakar problem i gruppen. Man kan misstänka att de lättlösta sakkonflikterna inte är så lättlösta om två personer inte tål varandra. Man kan lätt dra slutsatsen att problem med personkemi tillsammans med en sakkonflikt lätt blir vad Glasl (1999) beskriver som en personkonflikt. En personkonflikt beskrivs som att personerna snarare har problem med varandra, och beskrivs som mer svårlösta. En konflikt på låg nivå skulle kunna vara vad Glasl (1999) beskriver i första steget i konflikttrappan. Han beskriver hur parterna i konflikten är lösningsinriktade och kommunikativa, vilket kännetecknar en sakkonflikt. Man får anta att konflikten förvärras av att övergå till en personkonflikt, och befinner sig snarare i nivå två i konflikttrappan i så fall. Kontentan av det något invecklade resonemanget är att scrummästaren kan betrakta meningsskiljaktigheter som något positivt, men att det snabbt kan leda till problem om man inte samtidigt är uppmärksam.

Under kategorin Brist på samsyn (om arbetsprocessen) beskriver respondent B t.ex. hur en gruppmedlem inte följer de uppsatta normerna i gruppen, utan att det blir en konflikt som riskerar att blossa upp upprepade gånger. Då deltagarna i undersökningen som Dingsøyr et al. (2009) genomförde upplevde att de rapporterade till scrummästaren kan man anta att man inte hade lyckats skapa en platt struktur, och att de därmed inte fick samma känsla av delaktighet och öppenhet i gruppen. Slutsatser man kan dra är att scrummästaren har en viktig roll i att se till att kommunikation flödar fritt i gruppen, åsikter får komma fram och att upprätthålla den demokratiska aspekten.

Ett sätt för scrummästaren att hantera konflikter som uppstår på grund av bristande personkemi som uttrycks i undersökningen är att så tidigt i konflikten som möjligt låta personerna jobba tätt ihop med varandra. Man skulle kunna tro att det skulle leda till att situationen förvärrades, men i stället beskriver respondenterna hur det är svårare att bråka om man inte kommunicerar via mail eller annan tredje part. Det verkar som att den nödvändiga kommunikationen som ligger till grund för vår förståelse av varandra tvingas återupptas, och då man lättare förstår den andres problem verkar man ofta kunna styra tillbaka den svårare personkonflikten till en enklare sakkonflikt. En annan tolkning är att när båda ser samma problem direkt framför sig är det svårare att bråka med varandra. Melo et al. (2013) menar att små team med tät kommunikation lättare löser konflikter. Det är den täta kommunikationen som tycks vara nyckeln, och det speglas i konflikthanteringen ovan.

Något som också framkommer i undersökningen är vikten av att scrummästaren är närvarande och uppmärksam. Adkins (2010) beskriver att det inte tar minuter utan snarare timmar eller dagar för en scrummästare att avgöra om det pågår en

 

   44  

konflikt i gruppen, och vilken nivå den befinner sig på. Jag tycker dock det är en överdrift. Eller rättare sagt, det kan vara en överdrift. Vissa respondenter beskriver hur konflikter eller meningsskiljaktigheter snabbt lyfts upp, och att de sen snabbt löses tillsammans i gruppen. Man kan anta att vissa konflikter visar sig lättare än andra, och att det scrummästaren snarare ska vara uppmärksam på är de dolda konflikterna, t.ex. personkonflikter. Konflikter som utvecklas i skymundan kan växa sig skadliga.

Respondenterna i undersökningen uttrycker dock att svårare konflikter är väldigt ovanligt i agil miljö, och man kan fråga sig varför. Ledtrådar kan man hitta främst under kategorin Agilt arbetssätt som konflikthantering och under kategorierna Kommunikation (både förebyggande och lösande). Respondenterna uttrycker att det agila arbetssättet genom iterationer, genom att skapa en känsla av delaktighet, genom att ha en inbyggd flexibilitet och genom att, i den här undersökningen, scrummästaren är aktivt uppmärksam på vad som sker i gruppen indirekt är en förebyggande metod. Respondenterna ger uttryck för lärande i sitt sätt att beskriva hur kommunikation i gruppen sker och används. Kommunikation beskrivs i termer av både förebyggande eller lösande, men i båda fallen är det ett lärande som sker som gör det möjligt för scrummästaren att hantera situationer som annars kunde lett till en konflikt, eller förvärrat en redan uppkommen konflikt.

Melo et al. (2013) hittade även de kopplingar mellan grupprocesser som konflikthantering, samordning och kommunikation. De menar att om konflikter inte hanteras så kan det leda till att brytningar i gruppen och att det har negativ inverkan på processen. Respondenterna i den här undersökningen uttrycker liknande tankar. Dickinson och Mcintyre (1997) menar att kommunikationen i teamet fungerade som ett ”lim” som sammanfogar pågående processer i projekt, men att det ofta fungerade snarare som en möjlighet för scrummästaren att skaffa sig en överblick. Respondent D uttrycker att man genom standups och morgonmöten skaffar sig kunskaper om vad som sker inom olika områden vilket kan betraktas som ett slags lim, och menar att det är en bra grund för att kunna lösa konflikter i ett tidigt skede. Ingen respondent uttrycker att dessa tillfällen används för att som scrummästare skaffa sig en överblick, vilket inte stämmer med vad Dickinson och Mcintyre (1997) kom fram till. Dingsøyr et al. (2009) fann till och med att kommunikationen förbättrades när scrummästaren försvann, vilket inte heller uttrycks av undersökningens respondenter. Det kanske inte är så konstigt med tanke på att de själva är scrummästare, men då intervjuerna gick på djupet och undersökte problem och konflikter i agila grupper, så fanns ändå utrymme att diskutera detta. Kommunikation beskrivs som avgörande för att förebygga och lösa problem och konflikter tidigt av respondenterna i den här undersökningen, och en respondent beskriver att det uppstår en platt struktur, där alla är delaktiga. Han beskriver hur det skapar en öppen stämning i gruppen. Andra respondenter beskriver också hur viktigt det är för scrummästaren att verkligen skapa en samsyn i gruppen hur projektet ska genomföras.

Utifrån den här undersökningen kan det tyckas förvånande att scrummästarens roll som konflikthanterare inte lyfts fram mer. Särskilt då Glasl:s (1999) beskrivning av en konflikthanterare tas i beaktande, vilka beskrivs i avsnitt 3.4 (här översatta och sammanfattade). En medveten konflikthanterare ska inte bara kunna identifiera konflikter utan också förstå de mekanismer som spelar in. Man ska inte bara kunna använda sin roll för att hantera konflikten, utan också kunna använda

 

   45  

relevanta metoder. Slutligen måste man också ha förmågan att inse när yttre hjälp behövs. Jag tycker det är svårt att bortse hur träffsäkert Glasl:s (1999) beskrivning påminner om hur respondenterna beskriver scrummästarens roll i en konfliktsituation.

Slutsatser • I empirin kan man se att en viktig del i en scrummästares roll är att hantera

konflikter i agil miljö.

• I empirin beskriver respondenterna att scrummästaren hanterar konflikter i gruppen genom att vara uppmärksam, genom att agera förebyggande och lösande genom kommunikation och diskussion i konfliktsituationer i den agila miljön. I litteraturen beskrivs också uppmärksamhet som en viktig egenskap hos scrummästaren. Kommunikation och diskussion lyfts också fram som viktiga delar i scrum och agila metoder. Något som är svagt beskrivet i litteraturen är dock kopplingen mellan det respondenterna beskriver ovan och konflikter.

• Empirin pekar på att vissa konflikter tycks ligga utanför scrummästarens hanteringsförmåga, då de beskrevs som mycket svårlösta. De beskrevs som konflikter innehållande personproblem och attitydproblem. I litteraturen kan man finna att personer som lämnar gruppen är ett problem, men beskrivningen av hur problemet ska hanteras kan betraktas som tunn.

 

   46  

7. Fortsatt forskning Det vore intressant att undersöka scrummästarens roll gällande konflikter i agil miljö i olika delar av världen, för att studera hur t.ex. kulturella skillnader påverkar. Det skulle kanske vara till hjälp för scrummästare som ska jobba på olika platser, med olika förutsättningar. Det skulle också vara intressant att gräva djupare i vilka konflikter som uppstår, och orsaken till att de uppstår, då en tydligare bild av gruppdynamiken i den agila gruppen kan hjälpa scrummästaren hantera gruppen på ett bättre sätt. I uppsatsen ligger fokus på scrummästarens roll i konflikthanteringen, men frågan är vilken roll gruppen har. Man kan se att gruppen är viktig, men inte riktigt hur. Konflikter är komplexa, och hur de beter sig i olika sorters grupper kan behöva undersökas mer.

 

   47  

Figurförteckning Figur 1 Analysmodell. Sid. 7

Figur 2 Vattenfallsbild. Sid. 15

Figur 3. Scrumbild. Sid. 21

 

   48  

Tabellförteckning Tabell 1. Generella roller i projekt. Sid. 13

Tabell 2. Agila manifestet, Värderingar. Sid 16

Tabell 3. Jämförelse mellan traditionella och agila mjukvaruutvecklingsmetoder. Sid. 17

 

   49  

Källförteckning

Agila manifestet. (http://agilemanifesto.org/iso/sv/) Principles behind the agile manifesto. Hämtat från Principles behind the agilemanifesto: http://agilemanifesto.org/ den 12 mars 2015.

Ahlin, A., Arnesson, K., Marcusson, L (2014). Råd om projekt – erfarenheter från projektarbete och projektledning. Studentlitteratur AB. Lund.

Bild: Konflikttrappan (bearbetad version). Bearbetad efter Glasl (1997). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und berater. 5. Auflage. Bern: Paul Haupt Verlag, av Thomas Jordan. Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, 2007.

Adkins, L (2010) CoaChing agile Teams- a Companion for ScrumMasters, agile Coaches, and Project managers in Transition,S. [Elektronisk] Boston: Addison-Wesley Professional Tillgänglig: https://play.google.com/books/reader.

Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., o.a. (2001) Manifesto for agile software development. [Elektronisk] Tillgänglig: http://agilemanifesto.org/

Behafar, K.J., Peterson, R.S., Mannix, E.A., & Trochim, W.M.K. (2008). The critical role of conflict resolution in teams: a close look at the links between conflict type, conflict management strategies, and team outcomes. Journal of Applied Psychology, 93(1), 170-188 Cohen, L., Manion, L., Morrison, K. (2000): Research Methods in education, 5th edition. New York, RoutledgeFarmer.

Corham, M., Bohner, S. (2005, April 3-8) The impact of agile methodson software project management. Paper presented at the 12th IEEE International Conference and Workshop on the Engineering of Computer-Based Systems. Greenbelt, Maryland, USA

Dickinson och Mcintyre (1997) A conceptual framework of teamwork measurement. I Brannick, Salas, Prince (red.), Team Performance Assessment and Measurement: Theory, Methods, and Applications, Psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates

Dingsøyr, Dybå & Moe (2009): A teamwork model for understanding an agile team: A case study of a Scrum project [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0950584909002043 [2015-03-05]

Dingsøyr, T., Nerur, S., Balijepally, V. G. & Moe, N. B. (2012). A decade of agile methodologies: Towards explaining agile software development. Journal of systems and software, 85 (6), 1213–1221

Eklund, S (2011) Arbeta i Projekt. Studentlitteratur AB, Lund

Friberg, M (1990) Towards a theory of conflict and conflict resolution, Working Paper no 2, Centre for East and Southeast Asian Studies, Göteborgs universitet, 1990.

 

   50  

Glasl, F (1999) Confronting Conflict: a first aid kit for handling conflict. Stroud. Gloucestershire: Hawthorne Press.

Gustavsson, T (2013) Agil projektledning. Stockholm: Sanoma Utbildning

Hinds & Mortensen (2005) Understanding Conflict in Geographically Distributed Teams: The Moderating Effects of Shared Identity, Shared Context, and Spontaneous Communication. Organization Science , 16 (3), 290 - 307.

Hoda, Noble & Marshal (2010) Organizing Self-Organizing Teams Tillgänglig: http://ecs.victoria.ac.nz/foswiki/pub/Main/RashinaHoda/Hoda_ICSE2010.pdf [2015-03-03]

Jansson, T. (2015) Agila projektledningsmetoder och motivation - Varför man blir produktiv av att flytta lappar på en whiteboard. Doktorsavhandling. Karlstad University Studies. Karlstad.

Jansson, T. & Ljung, L. (2004): Projektledningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.

Jansson, T. & Ljung, L. (2011). Individer, grupper och ledarskap i projekt. Studentlitteratur AB. Lund.

Kvale, S (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur. Lund.

Larman, C & Basili, V.R. (2003) Iterative and Incremental Development: A Brief History. Computer 36 (6) 47-56

Lööw, M (1999) Att leda och arbeta i projekt, en praktisk handbok om att lyckas i projekt. Liber ekonomi. Malmö.

McAvoy, J., & Butler, T. (2007). The impact of the Abilene paradox on double-loop learning in an agile team. Information and Software Technology, 49, 552-563.

Marks, Mathieu, Zaccaro (2001), A temporally based framework and taxonomy of team processes, Academy of Management Review 26 (3) (2001) 356–376.

Marttala, A., Karlsson, Å. (1999). Projektboken. Metod och styrning för lyckade projekt. Studentlitteratur. Lund.

Melo, Cruzes & Conradi (2013) Interpretive Case Studies on Agile Team Productivity and Management. Information and Software Technology, 55 (2), 412-427

Morgan, G (2006) Images of Organizations. Thousand Oaks: SAGE publications,

Nerur, S, Mahapatra, R, Mangalaraj, G (2005) Challenges of Migrating to Agile Methodologies. Communications of the ACM, 48 (5), 73-78.

Lencioni, P (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable.

San Francisco: Jossey-Bass.

Petti, V (1993) Norstedts stora engelsk - svenska ordbok. Stockholm: Norstedts förlag

 

   51  

Sawyer. S (2001) Effects of Intra-group Conflict on Packaged Software Development Team Performance. Information Systems Journal , 11 (2), 155 – 178.

Schwaber & Sutherland 2013, översättning av Skaskiw, Berglund & Persson

Tillgänglig: http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-SE.pdf [2015-03-12]

Schwaber. Ken och Mike Beedle- 2001. Agile Software Development with Scrum. NY. Pearson.

Schuh, P (2005). Integrating Agile Development in the Real World. Hingham: Charles River Media, Inc. Tabell 2.

Smith, DC, Harris, M, Myerscough, P Wood, A (2000). Building Highly Effective Information Systems Project Teams: An Explanatory Study. Project Management Research at the Turn of the Millenium. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.

Sutherland. J, Schwaber, K. (2007) The Scrum Papers: Nuts, Bolts, and Origins of an Agile Process – 2007. Tillgänglig: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.108.814&rep=rep1&type=pdf [2015-02-01]

Tabaka. J (2006) Collaboration Explained: Facilitation Skills for Software Project Leaders. Boston: Addison-Wesley

Trost, J (2009) Kvalitativa Intervjuer. Lund: Studentlitteratur

 

   52  

Bilagor

Bilaga 1

Tablå 6.1 (Kvale, 1997)

Tematisering. Syftet med en intervuundersökning bör inte bara vara att skriva en rapport, utan också att förbättra den undersökta mänskliga situationen.

Planering. Här är det etiska frågeställningar i att erhålla intervjupersonernas informerade samtycke till att delta, att säkra konfidentialitet och att överväga vilka konsekvenser deltagande i undersökningen kan få för intervjupersonen.

Intervjusituation. Hur ska den utlovade konfidentialiteten bevaras när det gäller intervjuerna? Vad blir konsekvenserna för undersökningspersonerna i samspelet under intervjun och hur hanteras uppkommen stress/ förändrad självbild under och efter undersökningen?

Utskrift. Här måste också konfidentialiteten säkras. Vi bör också säkra att vår utskrift är tillförlitlig gentemot innehållet i intervjupersonens muntliga uttalanden.

Analys. Etiska problem gäller här hur djupt den intervjuades uttalanden kan tolkas, och om den intervjuade ska ha inflytande över tolkningen.

Verifiering. Det är forskarens uppgift att i så hög grad som möjligt verifiera den kunskap som ingår i rapporten.

Rapport. Även här aktualiseras konfidentialiteten av materialet, liksom frågan om hur rapporten kan påverka individer eller den grupp eller institution som representeras.

 

   53  

Bilaga 2.

Intervjuguide Version 3

Studie om svårigheter i gruppdynamiken i agila grupper

45 min

Vi och handledare läsa materialet

Spelar in, ok?

Inledningsfas

Kan du berätta lite om vad du gör, hur du hamnade här osv?

Fas 1

Kommer du ihåg och kan beskriva ett projekt eller en period när det var riktigt kul att jobba?

Vad brukar du ha för roll?

När ni jobbar tätt ihop, hur funkar det?

Berätta vad det kan handla om när det gnisslar. Kan du erinra dig ett tillfälle?

När hände det? Berätta! Var hela teamet inblandat? Vad gjorde ni? Hur?

Hur blev det? Hur löste det sig? Tog ni hjälp av chefen? Vad gjorde SCRUM-mastern/ Gruppledaren?

Fas 2

Är det en vanlig situation?

Vilka konflikter kan uppstå?

Hur brukar konflikterna lösas? Vem?

Vad kan du säga generellt är det vanligaste problemet med agila grupper? (Generell fråga. Ställs alltid i slutet på intervjun)

Avslutningsfas

Tack!

Frågor?

Stödfrågor

Hur då?

Vem då?

Tolkar jag dig rätt…

Menar du att…

 

   54  

Bilaga 3