Magistarski Rad Sanjana Buc

SVEUILITE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARADIN

SANJANA BU

MODEL UPRAVLJANJA RIZICIMA

KOD JAVNIH PROJEKATA

- MAGISTARSKI RAD

VARADIN, 2007.

PODACI O MAGISTARSKOM RADU

I. Autor

Ime i prezime: Sanjana Bu

Datum i mjesto roenja: 02.09.1963., Varadin

Naziv fakulteta i datum diplomiranja Fakultet graevinskih znanosti Sveuilita u Zagrebu, 08.07.1988.

Sadanje zaposlenje Zagorje Tehnobeton d.d., Varadin

II. Magistarski rad

Naslov: Model upravljanja rizicima kod javnih projekata

Broj stranica, slika, tebela, priloga, bibliografskih podataka:

165 stranica, 54 slike, 20 tablica, 10 priloga, 103 bibliografska podatka

Znanstveno podruje, smjer i disciplina iz koje je postignut akademski stupanj:

Drutvene znanosti, polje informacijskih znanosti

Mentor ili voditelj rada: Prof.dr.sc. Blaenka Divjak

Fakultet na kojem je rad obranjen: Fakultet organizacije i informatike Varadin

Oznaka i redni broj rada:

III. Ocjena i obrana

Datum prihvaanja teme od Znanstveno-nastavnog vijea:

19. rujna 2006.

Datum predaje rada: 04. travnja 2007.

Datum sjednice ZNV-a na kojoj je prihvaena pozitivna ocjena rada:

22. svibnja 2007.

Sastav Povjerenstva koje je rad ocijenilo:

Prof.dr.sc. Marijan Cingula, predsjednik Prof.dr.sc. Blaenka Divjak, mentor i lan Prof.dr.sc. Tihomir Hunjak, lan Prof.dr.sc. Vjeran Strahonja, lan

Datum obrane rada: 14. lipnja 2007.

Sastav Povjerenstva pred kojim je rad obranjen:

Prof.dr.sc. Marijan Cingula, predsjednik Prof.dr.sc. Blaenka Divjak, mentor i lan Prof.dr.sc. Tihomir Hunjak, lan Prof.dr.sc. Vjeran Strahonja, lan

Datum promocije:

SVEUILITE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARADIN

SANJANA BU

MODEL UPRAVLJANJA RIZICIMA

KOD JAVNIH PROJEKATA

- MAGISTARSKI RAD

VARADIN, 2007.

Predgovor

1. PREDGOVOR

U "Svjetskom godinjaku konkurentnosti 2006" to ga je sredinom svibnja 2006.

objavio International Institute for Management Development (IMD) iz Lausanne, dani

su rezultati istraivanja sposobnosti nacija da kreiraju i odre okruenje koje podrava

konkurentnost poduzea, prema kojem je, od 61 zemlje ukljuene u istraivanje,

Hrvatska rangirana na 59. mjesto [58]. Meu glavnim uzrocima tako loeg plasmana,

prepoznati su najnii transfer znanja iz sveuilita prema gospodarstvu te (ne)efikasnost

rada i kredibilitet menadera. S druge strane, u Stratekim okvirima za razvoj RH 2006-

2013. god. [93], prepoznaje se vanost informacijsko komunikacijske tehnologije (ICT),

kao osnovice i temeljne infrastrukture drutva XXI stoljea - drutva znanja.

Ovakav oit nesrazmjer izmeu proklamirane politike i ostvarenih rezultata,

pokree niz pitanja. Prije svega, koja su to znanja potrebna za efikasnije poslovanje,

koliko ih nai menaderi koriste te kako poboljati infrastrukturu, organizaciju i

upravljanje u cilju poveanja uspjenosti. U poslovima realizacije javnih proje kata,

uspjenost se mjeri ostvarenjem ciljeva: isporukom proizvoda, usluge ili rezultata

projekta u traenoj kvaliteti, na vrijeme i unutar prorauna. Voditelji projekata

upravljaju projektima u uvjetima odreene nesigurnosti. Rizik projekta je nesiguran

dogaaj ili stanje koji, ako se pojavi, moe imati pozitivne ili negativne efekte na barem

jedan od ciljeva projekta. Upravljati rizicima znai prepoznati faktore rizika, znati

teinu njihovog utjecaja na ciljeve projekta, te na njih pravovremeno odgovoriti.

Iako su poznati rezultati brojnih domaih i svjetskih istraivanja o faktorima

uspjenosti, rizicima, te primjeni ICT u graevinarstvu, u Hrvatskoj do sada nije

provedeno istraivanje koje bi dalo jasnu poveznicu izmeu primjenjene razine ICT u

projektu i njegove uspjenosti, prepoznalo najrizinije faktore uspjenosti te dalo

odgovor na pitanje kako njima uspjeno upravljati.

Radi podizanja razine kvalitete upravljanja rizicima u javnim projektima,

provedeno je kombinirano istraivanje o rizinim faktorima uspjenosti i utjecaju

primjenjene razine informacijsko komunikacijske tehnologije na uspjenost realiziranih

graevinskih projekata Programa poticane stanogradnje. Cilj istraivanja je, uz primjenu

znanja o ranijim, ve izvedenim projektima, koritenjem ICT i kvantitativnih metoda

podrke odluivanju, izraditi model upravljanja rizicima za javne projekte ime e se

pridonijeti njihovoj veoj uspjenosti.

Predgovor

Rezultati istraivanja namijenjeni su prvenstveno interesnim skupinama

graevinskih projekata (investitorima, projektantima, nadzornim inenjerima,

izvoaima, krajnjim korisnicima te dravnoj upravi). Zbog odreenih slinosti osobina

javnih projekata, mogue je povui paralelu i s drugim projektima (npr. znanstveno-

istraivakim) to je interesantno sponzorima tih projekata. Poduzetnicima u podruju

informatike kao gospodarske djelatnosti, omoguuje se stvaranje jasnije predodbe o

prilikama za vlastitu promidbu i nove poslove. Domaim ekspertima u podruju

istraivanja i razvoja ICT daje se pregled najnovijih svjetskih trendova.

U provedbi istraivanja pojavile su se odreene potekoe, prvenstveno u

prikupljanju odgovora na anketni upitnik. Mali odaziv anketiranih pokazuje na jo

uvijek nedovoljnu osvjeenost menadera za nunost sustavnog pristupa upravljanju

projektima.

Svima koji su sudjelovali u anketi i svojim odgovorima doprinijeli realizaciji

istraivanja, najljepe se zahvaljujem, a napose djelatnicima Agencije za pravni promet

i posredovanje nekretninama na konzultacijama i dostupnosti potrebnim podacima.

Magistarski rad raen je pod mentorstvom prof. dr. sc. Blaenke Divjak, ija

dosljedna znanstvena usmjerenost i predanost edukacijskoj profesiji nadahnjuje i potie

elju za stvaranjem vlastitog doprinosa znanosti i struci.

Rezultat je Model upravljanja rizicima kod javnih projekata, magistarski rad

koji se sastoji od est glavnih poglavlja. U prvom poglavlju, pod nazivom Upravljanje

javnim projektima, predstavljene su definicije, najznaajniji pojmovi i temeljni

standardi za razumijevanje i upravljanje javnim projektima. to je informacijsko

komunikacijska tehnologija u kontekstu upravljanja projektima, njena postojea i

mogua primjena u graditeljstvu, odgovoreno je u drugom poglavlju, ICT kao faktor

uspjenosti. U poglavlju Rizici javnih projekata objanjena je definicija rizika i ostalih

pojmova vezanih uz upravljanje rizicima. U poglavlju Metodologija istraivanja

opisane su metode koritene u istraivanju. Empirijsko istraivanje je provedeno na

izvedenim projektima iz Programa poticane stanogradnje, na uzorku teritorijalno

ogranienom na sjeverozapadnu Hrvatsku. Detaljno o dizajniranju i rezultatima tog

istraivanja govori se u petom poglavlju. Sljedee poglavlje, Definiranje modela

upravljanja rizicima, kao rezultat prethodno prezentiranih istraivanja, donosi model za

upravljanje rizicima kod javnih projekata. U zakljuku se sintetizira doprinos ovog rada

znanosti i struci te daju osnovne smjernice za daljnja istraivanja u ovom podruju.

Sadraj

I

SADRAJ:

POPIS SLIKA IV

POPIS TABLICA VI

UVOD 1

1. PREDGOVOR............................................................................................................. I

2. UPRAVLJANJE JAVNIM PROJEKTIMA.............................................................5

1.1. JAVNI PROJEKTI ....................................................................................................... 5

1.1.1. to je projekt........................................................................................................... 5

1.1.2. ivotni ciklus projekta ............................................................................................ 8

1.1.3. Interesne skupine u projektu................................................................................... 9

1.1.4. Kategorizacija projekata ...................................................................................... 11

1.1.5. Specifinosti projekata u graevinarstvu ............................................................. 14

1.1.6. Specifinosti javnih projekata .............................................................................. 15

1.2. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA ................................................................................... 17

1.2.1. Zato upravljati projektima .................................................................................. 17

1.2.2. Organizacijski aspekti upravljanja projektom...................................................... 18

1.2.3. Voditelj projekta ................................................................................................... 22

1.2.4. Procesi upravljanja projektima ........................................................................... 24

1.3. SADANJA SITUACIJA KROZ ANALIZU LITERATURE I PRAKSE ................................. 27

2. INFORMACIJSKO KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO FAKTOR

USPJENOSTI..........................................................................................................29

2.1. ZNAAJ ICT U SUVREMENOM DRUTVU................................................................ 29

2.1.1. Pojam ICT ............................................................................................................ 30

2.1.2. Trendovi razvoja ICT u svijetu .......................................................................... 31

2.1.3. Uloga ICT u hrvatskom drutvu ......................................................................... 34

2.2. ICT U GRAEVINARSTVU...................................................................................... 36

2.2.1. Analiza graevinskog sektora............................................................................... 36

2.2.2. Potrebe i barijere za primjenu ICT u graevinarstvu .......................................... 39

2.2.3. Postojea primjena ICT u graevinarstvu............................................................ 41

2.2.4. Vizija razvoja ICT u graevinarstvu..................................................................... 45

2.3. UTJECAJ ICT NA USPJENOST JAVNIH PROJEKATA................................................. 48

3. RIZICI JAVNIH PROJEKATA..............................................................................51

3.1. DEFINICIJA RIZIKA................................................................................................. 53

3.1.1. Modeli rizika......................................................................................................... 55

Sadraj

II

3.1.2. Kategorizacija rizika ............................................................................................ 59

3.2. FAKTORI USPJENOSTI JAVNIH GRAEVINSKIH PROJEKATA................................... 62

3.3. UPRAVLJANJE RIZICIMA ........................................................................................ 67

3.3.1. Planiranje upravljanja rizicima ........................................................................... 69

3.3.2. Identifikacija rizika............................................................................................... 70

3.3.3. Analiza rizika........................................................................................................ 72

3.3.4. Odgovor na rizik................................................................................................... 73

3.3.5. Nadzor nad upravljanjem rizicima i kontrola rizika ............................................ 77

4. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA ....................................................................78

4.1. OPA TEORIJA SUSTAVA........................................................................................ 80

4.2. METODE ZA PRIKUPLJANJE I ANALIZU PODATAKA ................................................. 84

4.2.1. Metoda anketiranja .............................................................................................. 84

4.2.2. Metoda intervjuiranja........................................................................................... 85

4.2.3. Metoda studija sluaja ......................................................................................... 86

4.2.4. Deskriptivna statistika .......................................................................................... 86

4.2.5. Testiranje hipoteze................................................................................................ 90

4.2.6. Kvalitativna analiza.............................................................................................. 91

4.3. METODE VIEKRITERIJSKOG ODLUIVANJA .......................................................... 93

4.3.1. AHP metoda (Analitiki hijerarhijski proces) ...................................................... 94

4.3.2. Metoda ELECTRE.............................................................................................. 100

4.3.3. Stablo odluivanja .............................................................................................. 106

5. ISTRAIVANJE-UPRAVLJANJE RIZICIMA KOD POS-OVIH PROJEKATA

...................................................................................................................................109

5.1. DIZAJNIRANJE ISTRAIVANJA .............................................................................. 111

5.1.1. Anketa o upravljanju rizicima kod projekata POS-a.......................................... 111

5.1.2. Analize ugovorne dokumentacije POS-ovih projekata ....................................... 116

5.2. REZULTATI ISTRAIVANJA................................................................................... 117

5.2.1. Upravljanje rizicima u ugovornoj dokumentaciji POS-ovih projekata .............. 126

6. DEFINIRANJE MODELA UPRAVLJANJA RIZICIMA .................................134

6.1 MODELIRANJE STRUKTURE SUSTAVA UPRAVLJANJA RIZICIMA ........................................ 136

6.2 MODELIRANJE PONAANJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RIZICIMA ........................................ 139

6.3 MODELI ODLUIVANJA U SUSTAVU UPRAVLJANJA RIZICIMA ........................................... 144

6.3.1. MODEL DONOENJA ODLUKE O POKRETANJU PROJEKTA.............................................. 144

6.3.2. MODEL DONOENJA ODLUKE O ODABIRU OPTIMALNE ALTERNATIVE ........................... 148

7. ZAKLJUAK..........................................................................................................153

Sadraj

III

LITERATURA............................................................................................................157

PRILOZI

Prilog 1 Anketa i

Prilog 2.1 RBS za javne graevinske projekte (JGP) vii

Prilog 2.2 Matrica vjerojatnosti i utjecaja ix

Prilog 2.3 Lista prioriteta za JGP x

Prilog 2.4 Registar rizika za JGP xi

Prilog 2.5 .1 Terminski mreni plan PUR-a xii

Prilog 2.5 .2 Gantogram PUR-a xiii

Prilog 2.6 Obrasci u sustavu upravljanja rizicima xiv

Prilog 2.6.1 Odluka o pokretanju projekta xv

Prilog 2.6.2 Ocjena projekta sa stanovita upravljanja rizicima xvi

Prilog 2.6.3 Prijedlozi za poboljanje procesa UR xvii

Popis slika

IV

POPIS SLIKA

Sl.1. Trokut ogranienja projekta

Sl.2. ivotni ciklus projekta

Sl.3. Utjecaj interesnih skupina

Sl.4. Atributi za kategorizaciju projekata

Sl.5. ivotni ciklus graevinskog projekta

Sl.6. Funkcijska organizacijska struktura

Sl.7. Projektna organizacijska struktura

Sl.8. Matrina organizacijska struktura

Sl.9. Sloena organizacijska struktura

Sl.10. Znanja potrebna timu za upravljanje projektom

Sl.11. Potrebna znanja i vjetine voditelja projekta 1985. i 2003.

Sl.12. Dijagram interakcije procesa u projektu

Sl.13. Osnovne grupe procesa u upravljanju projektom

Sl.14. Konvergencija sektora IT, telekomunikacija i informiranja

Sl.15. Globalna potronja ICT 1999-2009

Sl.16. Dostupnost javnih usluga na Internetu, EU i RH

Sl.17. Trend rasta graevinske proizvodnje i produktivnosti u RH

Sl.18. Primjenom ICT u graevinarstvu, sve interesne skupine su na dobitku

Sl.19. Primjena ICT u graevinarstvu - od postojeeg stanja do vizije

Sl.20. Utjecaj IT integracije na performanse projekta

Sl.21. Zadovoljstvo klijenata realizacijom projekta u 2004.god.

Sl.22. Realizacija projekata u odnosu na proraun i rokove 1999-2004. prilagoeno

Sl.23. Komponente rizika koje odreuju svojstvo za upravljanje rizikom

Sl.24. Komponente rizika

Sl.25. Standardni model rizika

Sl.26. Jednostavan model rizika

Sl.27. Kaskadni model rizika

Sl.28. Ishikawa model rizika

Sl.29. Primjer Ishikawa modela rizika za analizu nastalog rizinog dogaaja

Sl.30. Primjer matrice snage / utjecaja interesnih skupina projekta

Sl.31. Proces upravljanja rizicima u pet koraka

Sl.32. Primjer dekompozicije strukture rizika nekog projekta

Sl.33. Rizici kroz ivotni ciklus projekta

7

8

10

11

14

19

20

21

21

22

23

24

25

30

31

35

37

40

47

49

51

52

53

54

55

56

57

58

58

66

78

70

71

Popis slika

V

Sl.34. Matrica vjerojatnosti i utjecaja

Sl.35. Izbor strategije odgovora na rizik

Sl.36. Osnovna AHP struktura

Sl.37. AHP struktura vie donositelja odluka (grupno odluivanje)

Sl.38. Struktura ispitanika na uzorku ankete o upravljanju rizicima kod graevinskih

projekata

Sl.39. Struktura ocjene uspjenosti projekta na uzorku ankete o upravljanju rizicima

kod graevinskih projekata

Sl.40. Indeks automatizacije radnih i komunikacijskih aktivnosti kroz ivotni ciklus

projekata POS-a na anketiranom uzorku

Sl.41. Faze modeliranja prema Meredithu

Sl.42. Osnovni sustavski dijagram objektogram sustava upravljanja rizicima kod

javnih projekata

Sl.43.-1 Funkcioniranje sustava upravljanja rizicima u 1. fazi javnog projekta




Sl.44. Stablo odluivanja - model ulaznih podataka, primjer

Sl.45. Stablo odluivanja oekivane vrijednosti odluka, primjer

Sl.46. Stablo odluivanja optimalna strategija, primjer

Sl.47. Dekompozicija problema u hijerarhijsku strukturu, primjer

Sl.48. Odreivanje prioriteta meu elementima u paru, primjer

Sl.49. Tablica omjera prioriteta za sve kriterij, primjer

Sl.50. Rangiranje teina kriterija, primjer

Sl.51. Rangiranje prioriteta alternativa za postavljeni cilj

Sl.52. Analiza osjetljivosti grafovi performansi i dinamike osjetljivosti, primjer

Sl.53. Analiza gradijenta osjetljivosti

Sl.54. Analiza licem u lice

72

75

94

95

117

118

119

134

138

140

141

142

143

145

146

146

148

150

150

150

151

151

152

152

Popis tablica

VI

POPIS TABLICA

Tablica 1. ivotni ciklusi projekata razliitih gospodarskih grana

Tablica 2. SWOT analiza graevinskog sektora

Tablica 3. SWOT analiza MSP u donosu na ICT i e-poslovanje

Tablica 4. Openite vrste rizika

Tablica 5. Kategorizacija rizika prema Method 123

Tablica 6. Saaty-eva skala AHP metode

Tablica 7. Matrica odluivanja

Tablica 8. Normalizacijske konstante

Tablica 9. Razine primijenjene tehnologije kroz ivotni ciklus projekta

Tablica 10. Popis aktivnosti kroz ivotni ciklus projekta

Tablica 11. Odaziv ispitanika na anketu o upravljanju rizicima kod graevinskih

projekata (sijeanj, 2007.)

Tablica 12. Statistiki podaci o uspjenim i neuspjenim projektima i pripadajuim IA

indeksima u odnosu na razinu primijenjene tehnologije, za uzorak POS-a

Tablica 13. Rezultati t-testa za uzorak graevinskih projekata POS-a u

sjeverozapadnoj Hrvatskoj

Tablica 14. Kritini faktori rizika poveanja trokova na uzorku graevinskih

projekata POS-a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj

Tablica 15. Kritini faktori rizika prekoraenja rokova na uzorku graevinskih


Tablica 16. Kritini faktori rizika smanjenja kvalitete na uzorku graevinskih


Tablica 17. Kritini faktori rizika uspjenosti na uzorku graevinskih projekata POS-

a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj

Tablica 18. Opis strukture sustava upravljanja rizicima kod javnih projekata

Tablica 19. Analiza osjetljivosti, primjer

Tablica 20. Tablica podruja optimalne strategije, primjer

9

38

44

59

60

96

101

103

113

115

117

120

121

123

124

124

125

137

147

147

Uvod

1

UVOD

U cilju poveanja uspjenosti javnih projekata definiranjem modela upravljanja

rizicima koji e objediniti iskustvo voditelja projekata (i svih ostalih sudionika u

projektu, steeno s prethodno realiziranih slinih projekata) s prednostima primjene

informacijsko komunikacijske tehnologije kroz ivotni ciklus projekta, provedeno je

znanstveno istraivanje. Istraivanje polazi od dvije osnovne hipoteze:

H1: Razina primjene informacijsko komunikacijske tehnologije kroz ivotni ciklus

projekta pozitivno utjee na ukupnu uspjenost projekta;

H2: Mogue je identificirati kritine faktore uspjenosti javnog graevinskog

projekta i napraviti model za upravljanje rizicima u javnim projektima.

Prva hipoteza podrazumijeva prethodno definiranje pojmova informacijsko

komunikacijske tehnologije (ICT) i razine njene primjene u projektu. Mogua su dva

naina ukljuivanja ICT u ivotni ciklus projekta: automatizacijom aktivnosti i

integracijskim povezivanjem. Pod automatizacijom se u ovom kontekstu podrazumijeva

koritenje elektronikih i kompjuterskih alata / sredstava za upravljanje podacima ili

proizvodnju proizvoda. Integracijsko povezivanje je nain na koji se informacija

prosljeuje u proizvodnom ili komunikacijskom procesu, a znaajno je zbog podjele

informacija izmeu sudionika u projektu ili podjele izvora informacija odvojenih

sustava. Mogue su tri razine primjene ICT [97]: od prve, najnie, na kojoj ICT gotovo i

nije prisutna, druge, u kojoj su podaci u elektronikom formatu, ali su meusobno

izolirani, te tree, za koju je karakteristina upotreba integriranih elektronikih

sredstava ili potpuno automatizirani sustavi, zajedniki elektroniki podaci (mrea),

jedinstven unos podataka, uestalo koritenje podataka i sl..

Istrauje se utjecaj uporabe ICT-a na uspjenost projekta i pri tome se projekt

definira kao uspjean ako je dobivena uporabna dozvola, trokovi su manji ili jednaki

proraunu, a projekt je zavren prije ili u ugovorenom roku.

Rezultati istraivanja trebaju takoer pokazati koji su to kritini faktori

uspjenosti javnih projekata kako bi se planiranjem odgovora na pojavu kritinih faktora

rizika, kontrolom rizika i nadzorom nad provoenjem odgovora na rizik, smanjio njihov

negativan utjecaj, odnosno poveale prilike za uspjeh projekta.

Uvod

2

Predmet istraivanja su faktori rizika u postizanju ciljeva projekata, primjena i

utjecaj metoda upravljanja projektom, te posebno utjecaj informacijsko komunikacijske

tehnologije na uspjenost projekata.

Ovo istraivanje prvenstveno se temelji na pragmatinim znanstvenim

pretpostavkama. Prije svega, nastoji se razumijeti problem istraivanja, a zatim

predloiti rjeenje za poboljanje uspjenosti projekta. Najprimjerenija strategija

istraivanja za pragmatian pristup je kombinirana metodologija, koja sinergijski koristi

prednosti i kvalitativne, i kvantitativne metode istraivanja[18]. Istovremeno se

prikupljaju podaci upitnikom (kvantitativna metoda), intervjuima, studijama pojedinih

sluaja (kvalitativna metoda). Tako prikupljeni podaci se u fazi analize integriraju kako

bi se mogli izvesti zakljuci potrebni za izradu modela.

Kao podloga kvanititativnom istraivanju posluilo je ispitivanje sudionika

Programa poticane stanogradnje (POS). Svim sudionicima POS-ovih projekata na

podruju sjeverozapadne Hrvatske upuen je anketni upitnik u kojem se od ispitanika

traila njegova ocjena utjecaja pojedinog faktora rizika na realizaciju projekta u roku, u

okviru odobrenih financijskih sredstava, te oekivane kvalitete, iz ega su se

statistikom obradom podataka izdvojili kritini rizini faktori. Odgovori na drugi dio

upitnika dali su podatke o primjeni ICT kroz ivotni ciklus projekta i njenom doprinosu

uspjenosti projekta.

Analizom ugovorene dokumentacije izmeu pojedinih sudionika u projektu

prikupljene su dodatne informacije o nainu na koji su rizici prepozanti te o poduzetim

mjerama odgovora na najutjecajnije rizike.

U modelu upravljanja rizicima koriste se i metode viekriterijskog odluivanja:

analitiki hijerarhijski proces ili pod poznatijim nazivom AHP metoda, metoda

ELECTRE, te stablo odluivanja. AHP je jedna od metoda viekriterijske analize i

openito je jedna od najkorisnijih matematikih metoda za podrku odluivanju, a

kompleksnost donoenja odluka svodi se na niz usporedbi kriterija i alternativa te

sintetizu konanog rezultata. Metoda ELECTRE je jo jedna od metoda viekriterijskog

odluivanja, pri emu se problem odluivanja sastoji u tome da se identificira ona

alternativa iz skupa alternativa koja je najbolja u odnosu na sve kriterije. Stablo

odluivanja je grafiki prikaz moguih odluka i njihovih posljedica, a koristi se za

donoenje odluka u uvjetima nesigurnosti.

Uvod

3

U izradi rada koristio se sustavski pristup za kojeg su karakteristini holistiko

sagledavanje i rjeavanje problema, naelo iteracijskog prouavanja problema te

odvajanje problema od rjeenja. Sustavskim pristupom objasnit e se sustav upravljanja

rizicima u graevinskim projektima elementi sustava, odnosi unutar sustava i sutava s

okolinom, kako bi se mogao sagledati problem u cjelini i izraditi model za upravljanje

rizicima. Model za upravljanje rizicima kod javnih projekata sastoji se od modela

strukture, modela ponaanja te modela odluivanja.

Faktorima uspjenosti, odnosno faktorima rizika bavili su se razni autori [29],

[33], [63], [69], [3], [46], [2], [49]. Posebno je interesantno podruje prepoznavanja

rizika u graevinskim projektima u svrhu stvaranja registra rizika [11]. Nakon to su se

prepoznali rizici u projektu, potrebno je planirati aktivnosti i odrediti njihove nositelje

kako bi se moglo rizicima upravljati [7], [64]. Navedena istraivanja su se bavila

pojedinim segmentom upravljanja rizicima (faktori, nositelji i sl.), dok se u ovom radu

prepoznaju kritini faktori rizika za upravljanje graevinskim projektima, ali i definira

model koji e uspjeno upravljati tim rizicima.

Osim upravljanja i primjene znanja iz kompleksnog podruja projektnog

menadmenta i upravljanja postojeim iskustvenim znanjem pojedinaca, pokazat e se

znaaj primjene ICT u javnim projektima. Objavljeni su rezultati istraivanja stanja ICT

u graevinskoj industriji Europske unije i vizija prilika za njihov daljnji razvoj [31],

[88]. Tijekom nekoliko godina raena su istraivanja o primjeni i razvoju informacijske

tehnologije u hrvatskom graditeljstvu [44], [45]. Meutim, iz rezultata ovih istraivanja

nije vidljiva povezanost primjene ICT i postizanja uspjenosti projekta. Sama injenica

da neko poduzee posjeduje odreenu informacijsku infrastrukturu ne znai da ju i

uspjeno primjenjuje u realizaciji pojedinih projekata u kojima sudjeluje. Opseno

ameriko istraivanje [97] potvrdilo je da postoji pozitivna veza izmeu razine

primjenjene tehnologije u nekom projektu i njegove ukupne uspjenosti. Slino

istraivanje na domaim graevinskim projektima pokazat e u kojoj mjeri se koristi

ICT i kakav joj je utjecaj na uspjenost projekata. Rezultati e se u nekim segmentima

moi komparirati s rezultatima amerikog istraivanja.

Economist Intelligence Unit (EIU)[87] je na temelju provedenog istraivanja

(1995-2002), razgovora s europskim politiarima, sveuilinim profesorima i uspjenim

poslovnim ljudima, 2004. god. objavio posebno izvjee u kojem daje tzv. smjernice za

poveanje produktivnosti. EIU preporua: promjenama u edukacijskom sustavu i

Uvod

4

dodatnim usavravanjem potrebno je poboljati znanja i vjetine rukovoditelja koje se

odnose na ICT i njenu primjenu u odreenom poslovnom podruju; poticajnim

politikama ohrabrivati inovativnost i preuzimanje rizika za pokretanje novih poslova;

ukinuti barijere za konkurentnost, naroito na telekomunikacijskim tritima;

promovirati ICT u javnom sektoru; poticati osnivanje i rad istraivako-razvojnih

centara, te povezivanje sveuilinog i javnog istraivako-razvojnog rada s

poduzetnitvom.

Aktualnost teme potvruju rezultati najnovijeg globalnog istraivanja ICT,

objavljenog 2006. pod nazivom Digital Planet 2006 [22]. Istraivanje je, izmeu

ostalog, pokazalo da je ulaganje u ICT vrlo nejednoliko distribuirano po pojedinim

industrijskim segmentima. Najvei potroai ICT- a su dravne institucije i financijski

sektor, a vrlo slabi potroai su u graevinskom sektoru (dravni sektor od svojih

ukupnih izdataka odvaja 6,9% na ICT, a graevinski svega 0,7%).

ROADCON-ovo istraivanje [31] ukazalo je na sljedee glavne prepreke

usvajanju ICT rjeenja u graevinarstvu: nepostojanje globalne institucije kojoj bi bio

zadatak uvoenje standarda i ICT, kao ni pravnog okvira za uvoenje i reguliranje

koritenja ICT; prisutan je snaan otpor nunim promjenama unutar graevinske

industrije; nedostatak dugoronog partnerstva izmeu sudionika koje bi moglo

rezultirati primjenom prikladne ICT strategije infrastrukture; nepostojanje strategije

razvoja IT-a u veini graevinskih poduzea; robusnost veine postojeih ICT rjeenja

koja nisu prvenstveno namijenjena graevinarstvu; problemi meusobne

kompatibilnosti razliitih ICT rjeenja zbog multidimenzionalne prirode kompleksnih

problema; ulaganje u ICT za pojedinani projekt je skupo, jer uvjeti licenci nisu

ostvarivi za viestruke projekte; nedostatak ICT rjeenja za nomadske i mobilne uvjete

gradilita; iako brojne istraivake i razvojne inicijative, one nisu transparentne ni

sustavno voene u korist nacionalnog interesa.

U usporedbi s Europom, u 2004. god. Hrvatska je zabiljeila svega 36,4% od

prosjeka kojeg 25 lanica EU godinje izdvoje iz dravnog prorauna za ICT [36].

Model upravljanja rizicima zaokruuje dosadanja znanstvena istraivanja o

faktorima rizika i upravljanju rizicima, kvantitativnim metodama podrke odluivanju i

statistikim i drugim primijenjenim metodama. Oekuje se sinergijski uinak takvog

modela - primjena pojedinih metoda i postupaka u okviru modela bit e znaajno bolja

od uinaka dobivenih pojedinanim koritenjem svake od njih.

model upravljanja rizicima

5

2. UPRAVLJANJE JAVNIM PROJEKTIMA

1.1. Javni projekti

Rije projekt dolazi od latinske rijei projectum od projicere, baciti ispred.

Prema tome, originalno znaenje rijei projekt je neto to dolazi prije nego to je

bilo to drugo napravljeno. Znaenje rijei javno (engl. public) odnosi se na ljude,

pripada ljudima, odnosi se ili utjee na naciju, dravu ili drutvo; suprotno od privatnog;

npr. javno dobro, cesta ili jezero. Javnost je, s poduzetnikog stajalita, bilo koja

grupa koja ima stvarni ili potencijalni interes za uspjeh tvrtke ili moe utjecati na

sposobnost tvrtke da postigne svoj cilj. Pod javnou se podrazumijeva jedno ili vie

fizikih ili pravnih lica i njihovih udruenja, organizacije ili grupe [30].

U ovom poglavlju slijede objanjenja pojma projekt, ivotnog ciklusa projekta i

utjecaja interesnih skupina u projektu. Takoer su prikazane mogua kategorizacija

projekata i specifinosti graevinskih i javnih projekata, kao uvod u teorijske osnove

upravljanja takvim projektima.

1.1.1. TO JE PROJEKT

Prema definiciji amerikog Project Management Instituta (PMI) [71], projekt je

privremeni poduhvat poduzet u svrhu stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili

rezultata. Osnovne karakteristike projekta su njegova privremenost, jedinstvenost i

postupna razrada. Svaki projekt ima svoj odreeni poetak i odreeni kraj. Zavretak

projekta nastaje kada se ispune ciljevi projekta, ili kada postane jasno da se ciljevi tog

projekta nee postii, ili kada potreba za projektom vie ne postoji pa se projekt ukida.

Privremenost je odreena privremenom potrebom za projektom, privremenom

organizacijom i strukturom voenja projekta te ogranienim trajanjem (koje moe biti i

dugotrajno, no ipak ogranieno).

Rezultat, proizvod ili usluga nastala zavretkom projekta moe biti:

proizvod ili predmet koji je nastao proizvodnjom, koji se moe kvantificirati, te

koji je cjelina za sebe ili gotova komponenta cjeline;

sposobnost izvoenja usluge, kao npr. poslovne funkcije koje su podrka

proizvodnji ili distribuciji;


6

rezultat, kao to su posljedice ili dokumenti.

Jedinstvenost je vano svojstvo projekta. Ponavljanje nekih sastavnih elemenata

ne mijenja osnovno svojstvo jedinstvenosti svakog pojedinog projektnog ostvarenja.

Postupnost ujedinjuje privremenost i jedinstvenost projekta. Postupna razrada

projekta podrazumijeva razvijanje projekta po koracima uz njegov kontinuirani rast.

Odredivost kraljnjeg ishoda projekta je mala u poetku, a s razvojem projekta njegovi

ciljevi i podruje rada postaju eksplicitniji. Pouzdanost raste razvojem projekta.

Postoje i druge definicije projekta. Wysocky i McGary [96] definiraju projekt

kao slijed jedinstvenih, sloenih i povezanih aktivnosti koje imaju zajedniki cilj ili

svrhu koja mora biti dovrena u odreenom roku, u okviru prorauna i prema odreenoj

specifikaciji. Projekt je sastavljen od niza aktivnosti koje se izvravaju po definiranom

redoslijedu. Rezultat, izlaz jedne aktivnosti, je ulazna komponenta sljedee aktivnosti.

Svaka aktivnost troi vrijeme, materijalne i ljudske resurse. Aktivnosti nekog projekta

su jedinstvene: njihov opseg, slijed i utroak resursa svojstven je upravo tom projektu i

ni jednom drugom. Za razliku od aktivnosti koje ine neki radni postupak, aktivnosti u

projektu su sloene. Povezanost aktivnosti oituje se u njihovim meusobnim loginim

ili tehnolokim odnosima. Projekti imaju pojedinani cilj, na primjer izgradnja bolnice

ili uspostava informacijskog sustava poduzea. Vrlo veliki projekti mogu biti podijeljeni

u potprojekte, koji su takoer projekti za sebe. Time se olakava upravljanje projektima

i postizanje njihovih ciljeva. Sljedea odrednica projekta je, prema navedenim autorima

[96], odreeno vrijeme trajanja projekta, kao jedno od bitnih ogranienja projekta.

Drugi ograniavajui element je visina raspoloivog prorauna, odnosno financijskih

sredstava, materijalnih i ljudskih resursa. Kupac ili korisnik projektne isporuke oekuje

odreeni nivo funkcionalnosti i kvalitete. Svaki projekt definiran je odreenom

specifikacijom, odnosno opsegom projekta. Projekt je dinamian sustav kojeg je

potrebno stalno odravati u stanju ravnotee u odnosu na osnovna ogranienja projekta.

Poveanje, smanjenje ili nedostatak bilo kojeg od limitirajuih elemenata projekta

(opsega projekta, kvalitete, ljudskih i materijalnih resursa, trokova, vremena trajanja

projekta) utjee na promjenu drugog elementa, ime se naruava ravnotea itavog

projekta [96] (Sl.1.).

Osim ve navedenih osnovnih elemenata za definiranje projekta, Kerzner [49]

istie jo jednu dimenziju projekta: multifunkcionalnost. U organizacijskom smislu,

projekt presijeca gotovo sve postojee funkcijske linije unutar postojee organizacije.


7

RASPOLOIVOST RESURSA

TROK

OVIV

RIJEME

OPSEG I KVALITETA

Sl.1. Trokut ogranienja projekta [96]

Meunarodni standard kvalitete (The International Standards Organization ISO

8402) [60] definira projekt kao niz koordiniranih aktivnosti, s odreenim poetkom i

zavretkom, voenih za postizanje specifinog cilja, u ogranienom vremenu,

trokovima i resursima.

Pregledom definicija pojma projekt u svjetskoj literaturi [23], mogu se

rekapitulirati sljedee osnovne karakteristike projekta:

projekt je jedinstveni poduhvat ogranienog opsega;

projekt se sastoji od meusobno ovisnih i povezanih aktivnosti;

projekt je uspjeno zavren tek kada je rezultat, proizvod ili usluga projekta

postigla traenu kvalitetu;

u projektu su ukljueni mnogobrojni i raznovrsni resursi, ljudski i materijalni;

projekt se ne smije poistovjetiti s rezultatom zbog kojeg se projekt provodi;

realizacija projekta ima ogranienja: vrijeme trajanja (zadan rok zavretka),

resurse (ljudske, materijalne i novac) te veliinu ili opseg (npr. tehnike

performanse) rezultata, proizvoda ili usluge projekta.

Tijekom realizacije projekta, razni unutarnji i vanjski faktori utjeu na promjene

pojedinih parametara projekta, koje se unaprijed ne mogu sa sigurnou predvidjeti.

Svaki projekt ima odreenu razinu nesigurnosti, odnosno postoji odreeni rizik da se

pretpostavljeni parametri nee ostvariti. Da bi se izbjegli ili ublaili negativni utjecaji

takvih rizinih dogaaja, projektom treba upravljati kroz njegov ivotni ciklus.


8

1.1.2. IVOTNI CIKLUS PROJEKTA

ivotni ciklus projekta (engl. project life cycle) sastoji se od faza projekta, od

poetka projekta pa do njegovog zavretka. Ne postoji jedinstvena definicija idealnog

ivotnog ciklusa projekta, jer on ovisi o vrsti i specifinostima dotinog projekta.

Openito se moe rei da ivotni ciklusi projekta odreuju [71]:

poslove koje treba obaviti u pojedinoj fazi projekta,

rokove dovretka poslova pojedinih faza te nain njihova pregleda i

prihvaanja,

sudionike po pojedinim fazama, te

nain kontroliranja i odobravanja svake faze projekta.

PMI Standardom [71] je ivotni ciklus projekta podijeljen u tri osnovne faze:

inicijalnu ili fazu pokretanja projekta, srednju i zavrnu fazu.

Grupa iskusnih svjetskih projektnih menadera izradila je model za upravljanje

projektima pod nazivom Method123 Methodology [106].

planiranje projekta

izvoenje projekta

zatvaranje projekta

pokretanje projekta

definiranje projekta

detaljno planiranje

nadzor i kontrola

analiza realizacije

Sl.2. ivotni ciklus projekta [106]

Prvu fazu ivotnog ciklusa nazvali su Pokretanje projekta (Sl.2.). U ovoj fazi

prepoznaje se poslovna potreba ili prilika za pokretanjem projekta. Mogue su razne

opcije, a studija izvodljivosti (engl. feasibility study) treba rezultirati prijedlogom

optimalnog rjeenja zadanog poslovnog problema. Donosi se odluka o pokretanju

projekta te imenuje voditelj projekta.


9

Nakon definiranja opsega i ciljeva projekta, slijedi faza Planiranje detaljno

planiranje aktivnosti, resursa, financijskih sredstava, osiguranja i kontrole kvalitete,

upravljanja rizicima, plana nabave od vanjskih dobavljaa, plana meusobnih

komunikacija i izvjeivanja i dr. Faza izvoenja se sastoji se od svih potrebnih

aktivnosti za realizaciju predmeta projekta. Izuzetno je znaajna funkcija nadzora i

kontrole. Kada je predmet projekta spreman za isporuku, potrebno je obaviti niz

aktivnosti u fazi zatvaranja projekta. Analizom realizacije ustanovi se razina postignute

uspjenosti projekta te nauene lekcije za budue projekte.

Usporedba moguih faza ivotnog ciklusa razliitih projekata prema Kerzneru

[49], dana je u Tablici 1. Broj i nazivi pojedinih faza mogu se meusobno razlikovati,

ovisno o gospodarskoj grani u kojoj se projekti pokreu, ali i unutar pojedine grane.

Inenjerstvo Proizvodnja Kompjutersko

programiranje Graevinarstvo

pokretanje

definiranje

provoenje

zavretak

oblikovanje

priprema

proizvodnja

zavravanje

zavrno ispitivanje

koncipiranje

planiranje

definiranje i dizajniranje

implementacija

konverzija

planiranje, prikupljanje podataka, procedure

studije i osnovni prorauni

glavna revizija

detaljna izrada prorauna

usklaiavanje

izgradnja

testiranje i primopredaja

Tablica 1. ivotni ciklusi projekata razliitih gospodarskih grana [49]

1.1.3. INTERESNE SKUPINE U PROJEKTU

Interesne skupine (engl. stakeholders) nekog projekta su pojedinci i

organizacije koje su aktivno ukljuene u taj projekt, ili su to oni na ije interese

izvoenje projekta ili njegov zavretak mogu imati odreene posljedice [71].

Interesne skupine mogu imati znaajan pozitivan ili negativan utjecaj na ciljeve i

realizaciju projekta. Pozitivno naklonjeni pojedinci i organizacije su uglavnom oni u


10

ijem je interesu uspjeno ostvarenje projekta, dok negativne interesne skupine uspjenu

realizaciju projekta vide kao negativan utjecaj na vlastite interese.

Kljune interesne skupine u svakom projektu su [71]:

voditelj projekta osoba koja je odgovorna za upravljanje projektom,

kupac ili korisnik osoba ili organizacija koja e koristiti rezultat projekta,

izvoa poduzee iji zaposlenici obavljaju radne aktivnosti projekta,

lanovi projektnog tima skupina koja obavlja radne aktivnosti projekta,

tim za upravljanje projektom provode aktivnosti upravljanja projektom,

sponzor osoba ili skupina koja osigurava financijske resurse za taj projekt,

monici ljudi ili skupine koje nisu direktno zainteresirane za kupnju ili

koritenje rezultata projekta, ali zahvaljujui svom poloaju (u nekoj od

organizacija kupaca ili izvoaa) mogu utjecati na tijek projekta,

ured za upravljanje projektima (engl. Project Management Office,PMO)

organizacijska jedinica u poduzeu zaduena za upravljanje projektima.

Ovisno o vrsti projekta, postoje i razne druge interesne skupine, raznih naziva:

vlasnici, investitori, ugovaratelji, dobavljai, vladine agencije, sredstva javnog

priopavanja, politike udruge, graani i drutvo openito.

VRIJEMENIZAK

VISOK utjecaj interesnih skupina

troak izmjena

Sl.3. Utjecaj interesnih skupina [71]


11

Interesi pojedinih interesnih skupina uglavnom su meusobno opreni, stoga je

za uspjeh nekog projekta bitno prepoznati i upravljati interesnim skupinama. Njihov

utjecaj na konane karakteristike rezultata projekta i njegove ukupne trokove je najvii

na poetku, a smanjuje se napredovanjem projekta, kako je to prikazano na Sl.3.

Istovremeno, razne izmjene tijekom projekta i ispravljanje greaka sve su skuplje to je

projekt u vioj fazi svog ivotnog ciklusa.

1.1.4. KATEGORIZACIJA PROJEKATA

U literaturi ne postoji jedinstven sustav kategorizacije projekata. Veina autora

smatra da osnovno svojstvo projekta njegova jedinstvenenost i neponovljivost, zbog

razliitih utjecaja na projekt iz njegove neposredne okoline, onemoguuje svrstavanje

projekata u odreene kategorije. Ovakav pristup je kontraproduktivan, jer je jedna od

kljunih zadaa kategorizacije projekata mogunost standardizacije i unapreenja

procesa i metoda upravljanja projektima.

Crawford, Brian i Turner [15] predlau kategorizaciju projekata prema etrnaest

glavnih atributa. Svaki od navedenih atributa moe se kombinirati s preostalima, pa se

na taj nain dobivaju nove specifine kategorije. Prema prvom atributu, podruju

primjene ili predmetu, odnosno rezultatu projekta, u litaraturi i praksi postoji niz

razliitih podjela projekata. Na Sl.4. prikazana je jedna od moguih kategorizacija, na

projekte u: tehnici i graditeljstvu, informatici i telekomunikacijama, u uslunim

djelatnostima (obrazovanje, financije, zdravstvo, itd.) te u istraivakoj, razvojnoj i

proizvodnoj industriji. Projekte je mogue promatrati u odnosu na fazu ivotnog ciklusa

u kojoj se nalaze [15]. Projekti su privremenog karaktera, no esto je vie njih grupirano

u odnosu na zajedniki cilj (npr. unutar poslovnog sustava) inei program, odnosno

portfelj. Neki projekti se pokreu iz stratekih razloga (ekspanzija ili opstanak na

tritu), drugi iz operativnih (npr. odravanje). Strateki pokretai: rokovi, trokovi,

kvaliteta, nove prilike ili meusobni odnosi, takoer mogu biti prepoznatljiva osobina

projekata za njihovu kategorizaciju. U odnosu na geografsku lociranost, projekti se

mogu podijeliti u domae i internacionalne; lokalne, regionalne, meudravne i

transkontinentalne; i sl. Prema veliini, projekti se mogu podijeliti na : male, srednje,

velike i vrlo velike, s time da su granice pojedinih kategorija razliite, ovisno o autoru,

odnosno gospodarskom okruenju u kome se projekti realiziraju.


12

U realizaciji projekta mogu sudjelovati pojedine funkcijsko - organizacijske

jedinice nekog poslovnog sustava, zatim vie njih zajedno, nekoliko poduzea i

organizacija, pa do projekta - zajednikog poduhvata vie drava. U odnosu na

vremensko trajanje, projekti se mogu podijeliti na one koji traju svega par mjeseci, pa

do dugotrajnih, viegodinjih projekata. Tempo realizacije projekata ponekad je

presudan za trinu utakmicu, dok drugi projekti imaju sporu dinamiku.

Nesigurnost i nepoznavanje svih elemenata u sustavu upravljanja projektom

takoer je jedna od osnovnih sastavnica svakog projekta. No, u nekim projektima

ponavljaju se poznati elementi, dok se drugi pokreu s potpuno novim i nepoznatim

elementima. Tehnologija u projektu moe biti: (1) dobro poznata svim sudionicima,

(engl. low-technology), (2) poznata tehnologija se prilagouje potrebama projekta (engl.

medium-technology), (3) prvi puta se koristi nova tehnologija (engl. high-technology),

(4) projekt se pokree radi razvoja nove tehnologije (engl. super-high-technology).

Projekti se slino mogu kategorizirati i u odnosu na vjerojatnost postizanja

ciljeva projekta i pouzdanost primijenjenih metoda i procesa. Neki projekti su

visokorizini s obzirom na vjerojatnost i utjecaj pojave pojedinih rizika u ostvarenju

projekta. Kod nekih drugih, rizik je zanemariv. Stoga je i u odnosu na atribut rizika

mogue ustanoviti niz kategorija projekata. Kombinacija raznih atributa, kao to su

opseg i veliina projekta, trajanje, geografska lociranost, nesigurnost realizacije, rizici i

dr. dovode do nove kategorizacije projekata u odnosu na njihovu kompleksnost.

Projekti se mogu kategorizirati i u odnosu na trite kupaca ili dobavljaa.

Sredstva iz kojih se financira projekat takoer mogu biti atributom za podjele projekata

u odreene kategorije. Izvori mogu biti npr. iskljuivo privatni, iskljuivo drutveni ili

su sredstva osigurana u partnerstvu privatnog i javnog sektora. Slina podjela mogua je

i u odnosu na vlasnitvo projekta.

Posljednji atributi prema navedenim autorima [15] su nain ugovaranja, tj.

osnovni elementi ugovora vrsta usluge, predmeta nabave, cijena i nain plaanja.

Mogue je projekte promatrati i kroz prizmu preuzimanja rizika, jamstava itd.

Iz navedenog prikaza proizlazi da su u upotrebi razne mogunosti kategorizacija

projekata. Ideja za njihovom standardizacijom je u zaetku, a njena realizacija bi trebala

omoguiti razvoj, prikupljanje, pohranu i ponovnu upotrebu znanja iz podruja

upravljanja projektima.

mod

el upravljan

ja rizicima

13

Sl.4. A

tributi za kategorizaciju projekata [15]

Upravljanje javnim projektima

14

1.1.5. SPECIFINOSTI PROJEKATA U GRAEVINARSTVU

Ve su u ranijim poglavljima spominjani graevinski projekti, kao jedna od

vrsta projekata koja ima svoje osobitosti. Graevinski projekti ne proizvode proizvod u

dosljednom smislu rijei i ne rezultiraju gotovom uslugom, ve omoguuju proizvodnju

(industrijski objekti) i stvaraju preduvijete za pruanje usluga (od niskogradnje - cesta,

eljeznica i sl., do financijskih, zdravstvenih i ostalih usluga: banke, bolnice, graevine

za sportske namjene, itd.). Stoga se esto u ivotni vijek graevine ukljuuje i faza

upotrebe graevine nakon primopredaje korisniku. Znaajni su geografski i prirodni

utjecaji na svaki pojedini graevinski projekt, ali, jo bitniji, utjecaj graevine na okoli.

Graevinski projekti troe velike koliine materijalnih resursa sirovina, poluproizvoda

i gotovih proizvoda koji se prerauju i ugrauju u konaan oblik graevine.

to je projekt kompleksniji, vei su zahtjevi za uinkovitiji zajedniki rad

visokoobrazovanih strunjaka iz raznih podruja projektanata i inenjera raznih

struka, ekonomista, pravnika, i dr.[73].

ZAHTJEVI TRITA ILIUOENE POTREBE

KONCIPIRANJE ISTUDIJA

IZVODLJIVOSTI

PROJEKTIRANJE IIZRADA TEHNIKEDOKUMENTACIJE

NABAVA I IZGRADNJA

PRIMOPREDAJA

KORITENJE IODRAVANJE

NAPUTANJE OBJEKTA

DEFINIRANI CILJEVI IOPSEG PROJEKTA

KONCEPT ILI IDEJNORJEENJE

PROJEKTNO TEHNIKADOKUMENTACIJA

DOVRENJE GRAEVINE

PRIHVAANJE IZVEDENIHRADOVA I USLUGA

ISPUNJENJE IVOTNOGVIJEKA KORITENJA

Sl.5. ivotni ciklus graevinskog projekta [73]


15

Graevinski projekt takoer ima svoj odreeni ivotni ciklus [32]. On poinje

kada se uoi odreena potreba ili kada trite zahtijeva pokretanje graditeljskog projekta

(Sl.5.). U fazi koncipiranja razmatraju se mogua rjeenja, rade se ekonomske i

tehnoloke studije izvodljivosti pojedine alternative kako bi se mogla donijeti odluka o

najboljem moguem projektu. Slijedi izrada projektno tehnike dokumentacije, a na

osnovu nje se ugovara nabava potrebnih usluga i opreme. Zavretkom graevine i

njenom primopredajom korisniku ne prestaje ivotni vijek graevinskog projekta. On se

dalje nastavlja kroz svrsishodno koritenje graevine i investicijsko odravanje tijekom

njenog itavog ivotnog vijeka, odnosno do njenog ruenja ili rekonstrukcije.

Osim spomenutih interesnih skupina (poglavlje 1.1.3.) koje se pojavljuju u

svakom projektu, u graevinskom projektu su dodatno ukljueni [73]:

uredi i agencije regulatori razne dravne, upanijske i lokalne, a ponekad i

meudravne agencije koje odobravaju i kontroliraju provedbu zakonske

regulative i ostale aspekte graevinskog procesa;

javnost graani, pojedinano ili organizirani u skupine, najee oni koji su

oteeni tijekom izvoenja projekta ili u kasnijoj fazi koritenja te graevine.

Sve navedene osobitosti graevinskih projekata utjeu na potrebu prilagodbe

metoda, tehnika i alata upravljanja projektima upravo tim projektima.

1.1.6. SPECIFINOSTI JAVNIH PROJEKATA

Strukture javne uprave (od lokane uprave, preko regionalnih pa do razine

drave) irom svijeta troe ogromne koliine novca na razne projekte koji su od

stratekog interesa za pojedinu dravu. Ovakvi projekti najee se pokreu u podruju

graditeljstva, zatite okolia, informacijskih sustava, komunikacijske tehnologije, usluga

zdravstva, financijskih servisa, potreba sigurnosti, obrane i dr. U interesu je svakog

poreznog obveznika da se tim projektima uspjeno upravlja.

Jedna od specifinosti javnih, dravnih projekata, odnosi se na njihov ivotni

vijek. PMI [72] navodi sljedee etape ivotnog ciklusa javnih graevinskih projekata:

pokretanje projekta,

planiranje i izrada projektno tehnike dokumentacije,

nabava.


16

U fazi pokretanja projekta izrauju se studije izvodljivosti, predlae se potreban

proraun te planiraju izvori sredstava. Faza zavrava odgovarajuim dokumentom o

pokretanju projekta kako bi se odobrila potrebna sredstva. U sljedeoj fazi raspisuju se

javni natjeaji za izradu idejnih rjeenja, a zatim vri odabir projektantske kue koja e

izraditi svu potrebnu projektno tehniku dokumentaciju. U Hrvatskoj je ovaj postupak

reguliran Zakonom o javnoj nabavi [38]. U fazi nabave, javnim natjeajem se odabire

najpovoljniji dobavlja opreme, odnosno izvoa radova. Po zavretku izvoenja

radova, graevina se predaje na upotrebu krajnjem korisniku.

Druga osobitost javnih projekata su dodatne interesne skupine (uz one nabrojene

u poglavlju 1.1.3.):

javnost, ukljuujui glasae i porezne obveznike graanima je direktno, ili

putem predstavnika u nadzornim tijelima, omoguen uvid u javne projekte, oni

mogu utjecati i na odustajanje od projektnih rjeenja ili projekta;

regulatori pojedince i organizacije koje trebaju odobriti razliite aspekte

projekta. Oni kontroliraju provoenje zakonske regulative. Iako su ukljueni u

projekt, oni nemaju direktne koristi od uspjene realizacije projekta. U skupinu

regulatora ubrajamo: nacionalne (dravne) agencije (npr. Agencija za pravne

poslove i upravljanje nekretninama), meudravne ugovore (poput fondova

Europske unije), ali i razne dravne, upanijske i lokalne urede dravne uprave

(na primjer za dobivanje lokacijske i graevinske dozvole, i sl.).

sredstva javnog priopavanja imaju zadau objektivno izvjeivati javnost o

realizaciji skupih projekata, no, esto iskljuivo isticanje problema, a

zanemarivanje uspjenica, potiu negativan stav javnosti prema projektu;

prodavai posebno u fazi nabave roba i ugovaranja usluga;

budue generacije za vrijeme svog ogranienog mandata, vlasti imaju

odgovornost prema buduim naratajima: osigurati im odrivi razvoj,

infrastrukturu i okoli;

privatni sektor kao dodatni izvor financiranja kroz javno-privatno

partnerstvo.


17

1.2. Upravljanje projektima

PMI [71] pod upravljanjem projektom (engl. project management)

podrazumijeva primjenu znanja, vjetina, alata i tehnika u provoenju aktivnosti u

nekom projektu kako bi se ostvarili zahtjevi koje projekt treba ispuniti. U tom smislu,

upravljati projektom znai utvrditi potrebe, postaviti jasne i ostvarive ciljeve,

uravnoteiti zahtjeve za kvalitetom, opsegom projekta, rokovima i trokovima. U

upravljanju projektom sudjeluje tim za upravljanje projektom i voditelj projekta, koji

moraju raspolagati odreenim znanjem i vjetinama kroz sve grupe procesa upravljanja

projektom, o emu e detaljnije biti rijei u nastavku poglavlja.

1.2.1. ZATO UPRAVLJATI PROJEKTIMA

Kerzner [49] u svojoj definiciji pojma upravljanja projektom istie da je

upravljanje projektom planiranje, organizacija, voenje i kontroliranje resursa nekog

poduzea za relativno kratkoroni cilj koji je postavljen kako bi se ostvarili vii ciljevi.

Ova definicija je ograniena vremenskim trajanjem (kratkoroni) te se odnosi na

projekte unutar nekog poslovnog sustava.

Preciznija je definicija koju navodi Hendrickson [32]: Upravljanje projektom je

umijee voenja i koordinacije ljudskih i materijalnih resursa tijekom ivotnog vijeka

projekta, pri emu se koriste moderne tehnike upravljanja kako bi se postigli prethodno

definirani ciljevi u pogledu opsega projekta, njegovih trokova, vremenskog roka,

kvalitete te zadovoljstva sudionika.

Turner [90] opisuje upravljanje projektom kao nain upravljanja i kontroliranja

utroka resursa dodijeljenih nekoj privremenoj organizaciji, kako bi se isporuile koristi

traene od strane vlasnika.

Razvoj teorijskih osnova upravljanja projektima i njihovo prihvaanje u praksi

znaajno se promijenilo u posljednjih etrdesetak godina, od prepoznavanja potrebe za

upravljanjem projektima, pa do dananjeg, u nekim krugovima [49] poznatog kao

modernog upravljanja projektima. Devedesetih godina prolog stoljea, najvie

rukovodstvo raznih organizacija prepoznalo je potrebu za upravljanjem projektima

kako bi opstali na tritu ili osigurali odrivi razvoj. Kerzner [49] navodi est osnovnih

uzroka te potrebe: (1) pokreu se veliki, kapitalni projekti; (2) kupci oekuju vrhunsku


18

uslugu voenja projekata; (3) stalna borba za konkurentnou; (4) u tradicionalnim

organizacijskim strukturama upravo je najvie rukovodstvo pokreta promjena; (5)

pokreu se novi razvojni projekti; (6) sve vei zahtjevi za efikasnou i efektivnou.

Danas se sve vie istiu dobre strane i koristi koje donosi primjena metoda

upravljanja projektima [49]:

obavi se vie posla s manje ljudi u kraem vremenu,

poveanje profitabilnosti,

bolja je kontrola promjene opsega projekta,

bolja organizacija sudionika rezultira poveanjem efikasnosti i efektivnosti,

poveava se kvaliteta predmeta projekta,

smanjuju se konflikti meu sudionicima u projektu,

openito je bolja poslovna uspjenost sudionika u projektu, itd.

1.2.2. ORGANIZACIJSKI ASPEKTI UPRAVLJANJA PROJEKTOM

U organizacijskom smislu, projekti mogu biti interni, kada su dio vee

organizacije: poduzea, vladinih agencija i javnih ustanova, profesionalnih organizacija

i dr. Eksterni projekti, kao to su razna partnerstva, zajedniki poslovni pothvati ( eng.

joint ventur) i sl. pod utjecajem su organizacija koje su ih pokrenule. Svaka od tih

organizacija ima vlastiti sustav upravljanja projektima, kulturu, organizacijsku strukturu

i sl. organizacijske imbenike koji utjeu na upravljanje nekim projektom [71].

Organizacijski sustavi ije se djelovanje sastoji primarno od projekata, su tzv.

projektno-usmjerene (engl. project-based) organizacije. To su organizacije koje

ostvaruju svoj prihod ugovaranjem poslova po projektima za naruitelje (projektantske

kue, izvoai radova u graevinarstvu, konzultanti i sl.) ili one koje su upravljaku

strukturu prilagodile realizaciji projekata. Za razliku od opisanih sustava, neprojektne

organizacije nemaju upravljake sustave za podrku realizaciji projekata.

Za uspjeno upravljanje projektom od posebnog je znaaja odgovarajua

organizacijska struktura. Najznaajniji vanjski utjecajni faktori za njeno formiranje su

rastua konkurencija na tritu, tehnoloke promjene, te potreba za boljom kontrolom

resursa i trokova [49].

Organizacijska struktura neke organizacije [71], od mogue funkcijske, preko

razliitih oblika matrinih struktura, pa do projektne organizacijske strukture, odreuje


19

raspoloivost resursa projektu, ulogu i nadlenost voditelja projekta, posveenost

zaposlenika projektu (od nekoliko radnih sati dnevno, pa do punog radnog vremena),

odgovornost za kontrolu prorauna projekta, itd.

Prema Bublu [9], funkcijski oblik organizacijske strukture je najstariji i

najraireniji oblik hijerarhijske strukture, kojeg karakterizira grupiranje zavisnih i

slinih poslova u ue organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta). One se zatim

grupiraju u ire, pa sve do najire funkcijske organizacijske jedinice (sektora). Obino

se organizacijske jedinice funkcijskog oblika formiraju po principu jedna funkcija je

jedna organizacijska jedinica. Osnovne prednosti ovakve strukture su: ostvarivanje

ekonomije obujma, efikasna upotreba resursa, koordinacija unutar funkcija, kvaliteta

tehnikog rjeavanja problema i sl. Glavni nedostaci funkcijskog oblika organizacije su:

loa koordinacija izmeu funkcijskih odjela, spor odgovor na promjene okoline,

preoptereenje hijerarhije, odluke su koncentrirane na vrhu i njihovo donoenje je

usporeno, itd.[9]. Stoga je ovo i najnepogodniji oblik organizacije za voenje projekata.

Na Sl.6. prikazana je funkcijska organizacijska struktura. Obojeni pravokutnici

predstavljaju zaposlenike koji su ukljueni u aktivnosti projekta.

glavni direktor /predsjednikuprave

direktorfunkcijske

organizacijskejedinice

direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

koordinacijaprojekta

Sl.6. Funkcijska organizacijska struktura [71]

Nasuprot prethodno opisnoj organizacijskoj strukturi je tzv. projektna

organizacija (Sl.7.) u kojoj voditelji projekta imaju veliku nezavisnost i autoritet. Ovaj

oblik organizacije zapravo je jedan od oblika divizijske organizacijske strukture. Pri

tome se pod divizijskim strukturama podrazumijevaju organizacijske strukture koje su


20

podreene objektu (proizvodu, projektu, geografskom podruju i sl.), pa su svi poslovi,

bez obzira na njihovu vrstu ili funkcionalnu pripadnost, a koji su neposredno vezani uz

odreeni objekt (output), grupirani u diviziju (projekt) [9]. Prednosti divizijske,

projektne organizacije su [9]: fleksibilnost i mogunost brze reakcije na promjene

okoline, orijentacija prema kupcu (klijentu), decentralizacija u donoenju odluka,

diverzifikacija i ekspanzija vjetina, odjelna kohezija i dobra komunikacija izmeu

funkcijskih odjela, jasna raspodjela odgovornosti. Negativnosti ovakve organizacije su:

dupliranje resursa i funkcija, loa koordinacija izmeu divizija, najvie rukovodstvo

organizacije gubi kontrolu, ciljevi projekata nisu u skladu sa strategijom poduzea, itd..

Sl.7. Projektna organizacijska struktura [71]

Matrini oblik organizacijske strukture [9] je hibridni oblik organizacijske

strukture u kojem se kriaju funkcijski i divizijski oblik u namjeri da se eliminiraju

slabosti, a afirmiraju prednosti jednog i drugog oblika (Sl.8.). Prednosti matrine

organizacije [9] su: raspoloivost specijaliziranih, funkcijskih znanja za cijeli projekt,

fleksibilnost, interdisciplinarna kooperacija, decentralizirano odluivanje, posebno

donoenje operativnih odluka, prilagodljivost promjenama okoline itd. Osnovni

nedostatak matrine organizacije je konfuzija uslijed dualnog lanca rukovoenja te

visoka razina konflikta izmeu horizontalne i vertikalne linije matrice.


21


direktorfunkcijske


direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

voditeljprojekta

zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

koordinacijaprojekta

Sl.8. Matrina organizacijska struktura [71]

Najmodernije organizacije kombiniraju sve navedene strukture u tzv. sloenu

organizaciju (engl. composite org.) [71] (Sl.9.). Osnovna funkcijska organizacija moe

osnovati poseban projektni tim za voenje nekog kritinog projekta. U tim mogu biti

ukljueni zaposlenici iz razliitih funkcijskih organizacijskih jedinica, i to s punim

radnim vremenom, koji mogu razviti svoje vlastite procedure i standarde.


rukovoditeljvoditelja projekata

direktorfunkcijske


voditeljprojekta

voditeljprojekta

voditeljprojekta

zaposlenik

zaposlenik

direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

koordinacija projekta A

direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

koordinacija projekta B

Sl.9. Sloena organizacijska struktura [71]


22

1.2.3. VODITELJ PROJEKTA

Uspjeno upravljati projektom moe jedino tim ljudi koji ima i primjenjuje

sljedea znanja i vjetine [71] [75]:

teorijska i praktina znanja iz podruja upravljanja projektom,

specijalistika znanja, standarde i regulativu s podruja predmeta projekta,

dobro poznavanje okoline projekta i utjecaja interesnih skupina,

interdisciplinarna znanja iz organizacije, prava i ekonomije,

poznavanje sociologije i psihologije ljudskog ponaanja radi uspjenog

upravljanja meuljudskim odnosima (Sl.10.)

Sl.10. Znanja potrebna timu za upravljanje projektom [71]

Na elu tima nalazi se voditelj projekta. to je projekt kompleksniji, njegov

posao je odgovorniji. Izbor i imenovanje voditelja projekta jedna je od najteih odluka s

kojom se mora suoiti najvie rukovodstvo pokretaa projekta [49]. Radujkovi [75]

istie: Voditelj projekta upravlja izvrenjem ciljeva projekta. Pri tome on vodi i

savjetuje, koordinira i povezuje, nadzire i ocjenjuje, pregovara i ugovara, planira i

kontrolira, odluuje i dogovara, dokumentira Rekapitulirajui svjetsku literaturu,

Radujkovi [75] prenosi osobine koje formuliraju uspjenog voditelja projekta. On je:

organizator i planer planira i kontrolira dogaaje, uvijek gleda naprijed,

graditelj tima i disciplinirani lider stvara tim, zadaje i prati izvrenje

zadataka svakog lana tima, unapreuje radni ciklus,

odluan donosi pravovremene, strune, moralne odluke u korist projekta,

poten povjerenje u voditelja se teko stjee, ali vrlo lako izgubi,


23

inteligentan irokog opeg znanja i snalaenja u novim situacijama,

dominantan tei k vodeem mjestu u skupini,

komunikator i govornik stvara pozitivni odnos projekta i okoline,

zna riskirati poznaje rizike i zna njima upravljati,

interpersonalno osjetljiv umije upravljati sloenim meuljudskim odnosima,

samouvjeren i siguran sposoban donositi odluke i uvjeriti okolinu u njihovu

ispravnost,

otvoren razmatra razne opcije rjeenja i drugaija miljenja,

fleksibilan i prilagodljiv, ali istovremeno i principijelan,

ima visoku energetsku razinu nunu za obavljanje tog napornog posla,

motivator stvara pozitivnu radnu klimu,

sposoban pri rjeavanju konflikata razumije problem, posreduje izmeu

sukobljenih strana i omoguuje ponovnu komunikaciju.

Idealan voditelj projekta, koji ima sve navedene osobine, kako to slikovito

navodi Kerzner [49], vjerojatno bi trebao imati doktorate iz tehnikih znanosti,

poslovanja i psihologije, kao i iskustvo steeno u deset razliitih poduzea na raznim

funkcijama u upravljanju projektom, a trebao bi biti star oko dvadest i pet godina.

Meutim, najbolji voditelji projekata u dananjoj praksi bili bi vie nego zadovoljni kad

bi posjedovali 70 do 80 % ovih osobina [49]. Kako projekti postaju vei i kompleksniji,

a tehnologija naprednija, sljedea generacija voditelja projekata trebat e imati primarna

znanja i vjetine: znanja o poslovanju (engl. knowledge of business), upravljanje

rizicima te integracijske vjetine. Kerzner [49] posebno istie upravljanje rizicima kao

kritino umijee. Transformacija poeljnih znanja i sposobnosti u proteklih dvadesetak

godina prikazano je na Sl.11.

Sl.11. Potrebna znanja i vjetine voditelja projekta 1985. i 2003. [49]


24

1.2.4. PROCESI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Upravljanje projektom provodi se kroz procese u kojima se primjenom znanja,

vjetina, alata i tehnika, primljeni ulazi preoblikuju u odgovarajue izlaze. Prema

definiciji Project Management Instituta (PMI) [71], proces je set meusobno povezanih

aktivnosti koje se izvode u cilju postizanja odreenog dijela proizvoda, rezultata ili

usluge. Ti procesi se, nadalje, grupiraju u tzv. grupe procesa upravljanja projektom

(engl. project management process group).

Pet osnovnih grupa procesa koje se pojavljuju u svakom projektu su: inicijalni

procesi (engl. initiating p.), procesi planiranja (engl. planning p.), procesi izvoenja

(provoenja) (engl. executing p.), procesi nadzora i kontrole (engl. monitoring and

controlling p.), te procesi zavravanja projekta (engl. closing p.) [6]. Grupom inicijalnih

procesa definiraju se i odobravaju projekt i pojedina faza projekta. Procesima planiranja

definiraju se i redefiniraju ciljevi, pripremaju projektni planovi za voenje projekta,

definiraju izvori potrebnih sredstava. Procesima izvoenja provode se planovi projekta,

integriraju se ljudi i ostali resursi kako bi se ostvarili planovi. U grupi procesa nadzora i

kontrole su procesi za nadgledanje procesa izvoenja, mjerenja stvarnog napredovanja

realizacije projekta, te poduzimanje nunih korektivnih mjera kako bi se ispravila

odstupanja i postigao plan. Grupom procesa za zavravanje projekta projekt se privodi

kraju, a predmet, rezultat ili usluga se predaje korisniku. Osnovne znaajke ovih grupa

procesa su njihova unutarnja meuovisnost, jednak redoslijed izvoenja u bilo kojem

projektu, neovisno o vrsti projekta i specifinosti ivotnog ciklusa projekta.

Pojedini procesi se tijekom ivotnog ciklusa projekta preklapaju (Sl.12.).

RAZINA AKTIVNOSTI

Sl.12. Dijagram interakcije procesa u projektu [6]


25

Grupe procesa nisu isto to i faze projekta. U svakoj fazi projekta se navedene

grupe procesa [71] ponavljaju, esto i prelaze granice pojedinih faza projekta.

Prilagoen kruni tijek upravljanja prikazan je na Sl.13.

Sl.13. Osnovne grupe procesa u upravljanju projektom [71]

Norma ISO 10006 Sustavi upravljanja kvalitetom Upute za upravljanje

kvalitetom u projektima [77] (engl. ISO 10006 Quality Management Systems

Guidelines for Quality Management in Projects) precizira 11 grupa procesa prema

njihovoj meusobnoj srodnosti:

strateki proces usmjeravajui proces koji ukljuuje planiranje i

uspostavljanje sustava upravljanja kvalitetom,

procesi koji se odnose na resurse za identifikaciju, procjenu, planiranje,

rasporeivanje resursa, te praenje realizacije i poduzimanje korektivnih mjera,

procesi koji se odnose na osoblje za kvalitativan izbor projektnog tima i

definiranje raspodjele odgovornosti, ovlatenja i zaduenja,

procesi upravljanja meuzavisnostima upravljanje promjenama,

procesi koji se odnose na predmet opseg projekta - za identificiranje i

dokumentiranje potreba i oekivanja korisnika u vezi s proizvodom i

procesima, zatim karakteristika proizvoda, te aktivnosti realizacije projekta,

procesi koji se odnose na vrijeme utvivanje meuovisnosti aktivnosti,

procjenu njihova trajanja, izradu i upravljanje dinamikim planovima

aktivnosti,

P. planiranja

P. izvoenja

P. iniciranjaProcesi

zavravanja

P. izvoenja

procesi nadzora i kontrole


26

procesi koji se odnose na trokove za procjenu trokova, izradu prorauna i

upravljanje trokovima,

procesi koji se odnose na komuniciranje za osiguranje efikasne razmjene

informacija meu sudionicima u projektu, te procesi za upravljanje

informacijama i komuniciranjem,

procesi koji se odnose na rizike trebaju umanjiti utjecaj moguih negativnih

dogaaja te poveati koristi od dogaaja koji pruaju prilike za poboljanja

(identifikacija rizika, ocjena rizika, priprema odgovora na rizik i upravljanje

ugovorom),

procesi koji se odnose na nabavu za planiranje i kontrolu nabave,

dokumentiranje zahtjeva za nabavom, izbor isporuitelja, ugovaranje i

upravljanje ugovorom,

procesi koji se odnose na poboljavanja obuhvaaju mjerenja i analize iju

efektivnost i efikasnost treba osigurati pokretaka organizacija, kako bi se tako

prikupljenim podacima omoguila stalna poboljavanja, i pokretake, i

projektne organizacije.

Vano je napomenuti da su mnogi procesi u upravljanju projektom iterativni

zbog postupne razrade projekta tijekom itavog ivotnog ciklusa projekta. S vremenom,

to e projektni tim vie nauiti o projektu tijekom njegova ivota, to e ga biti

sposoban detaljnije razraditi i njime uspjeno upravljati.

PMI Standard [71] prepoznaje 44 procesa za upravljanje projektima,

klasificirana u 9 tematskih podruja: upravljanje integracijom na projektu (engl. Project

Integration Management), upravljanje opsegom (engl. Project Scope Management),

upravljanje vremenom (engl. Project Time Management), upravljanje trokovima, (engl.

Project Cost Management), upravljanje kvalitetom (engl. Project Quality Management),

upravljanje ljudskim resursima (engl. Project Human Resource Management),

upravljanje komunikacijama (engl. Project Communications Management), upravljanje

rizicima (engl. Project Risk Management), te upravljanje nabavom (engl. Project

Procurement Management).


27

1.3. Sadanja situacija kroz analizu literature i prakse

Analizirajui znanstvene lanke objavljivane u razdoblju od 1994. god. do 2003.

god. u vodeim asopisima za upravljanje projektima International Journal of Project

Management i Project Management Journal, Crawford, Pollack i England [16]

zakljuuju da su teme iz podruja upravljanja meusobnim odnosima, upravljanja

resursima, upravljanja vremenom, upravljanja trokovima i upravljanja rizicima,

konstantno prisutne, dakle i vane, za teoriju i praksu upravljanja projektima. Nasuprot

tome, podruja finalizacije projekata, njihovog obuhvata te marketing, istraivai i

strunjaci, koji su autori znanstvenih lanaka, ignoriraju ili im ne posveuju dovoljnu

panju. U usponu istraivkog interesa su podruja procjene i poboljanja projekata

(engl. Project Evaluation and Improvement), (poput organizacije koja ui, upravljanja

izvoenjem i sl.) te strateko usmjeravanje (engl. Strategic Alignment). Upravljanje

kvalitetom i meuljudski odnosi, kao teme istraivanja, doivjele su svoj vrhunac, pa je

interes za njih sve slabiji.

Hendricskon [32] smatra da se posljednjih godina razvoj teorije i praktina

primjena znanja i vjetina upravljanja projektima temelje na prihvaanju ovih

elemenata: upravljanja procesima, znanosti o upravljanju (menadmentu) i primjeni

kvantitativnih metoda kao podrke odluivanju, razvoja ljudskih resursa primjenom

bihevioristike znanosti te stvaranjem strategije odrive konkurentske prednosti.

Javna uprava u SAD-u, sve vie postaje ovisna o profesionalnom upravljanju

projektima. Balestrero [4] izdvaja najnovije globalne trendove u upravljanju projektima:

u organizacijama se sve vie primjenjuju principi upravljanja projektima poput

standardizacije, mjerenja, kontrole i kontinuiranog poboljavanja, sve vie voditelja

projekata se nalazi na pozicijama izvrnih direktora, prepoznaje se znaaj zapoljavanja

voditelja projekta, a vei je naglasak na edukaciji o upravljanju projektima.

Rezimirajui svjetske trendove u podruju upravljanja projektima, Fertalj [27]

izmeu ostalog prepoznaje sljedee pojave: poveanje standardizacije i upotrebe web

tehnologija u komunikaciji i kolaboraciji, najam usluge upravljanja projektima u

velikim poduzeima (engl. outsourcing), poveanje broja nestandardnih projekata,

edukacija za voditelja projekta u poduzeima i sveuilitima s naglaskom na formalnu

izobrazbu i certifikaciju te verifikaciju poduke, znaajnija uloga voenja u upravljanju

projektom (engl. leadership), naglasak na upravljanju rizicima te na komunikaciji.


28

Sve su ee ocjene da se, zahvaljujui promjenama u poslovnom okruenju,

rastuoj kompleksnosti i veim rizicima, te oslanjanjem na globalne timove u njihovoj

realizaciji, javlja i postaje sve znaajniji, novi val upravljanja projektima upravljanje

portfeljem projekata (engl. Portfolio Project Management) [79]. PMI Standard [71] pod

portfeljem podrazumijeva zbir projekata ili programa i ostalih poslova koji su grupirani

zajedno kako bi se olakalo uspjeno upravljanje tim poslovima radi ostvarenja

stratekih poslovnih ciljeva. Svrha upravljanja portfeljem je, izmeu ostalog,

maksimizirati vrijednost tog portfelja paljivim ocjenjivanjem kandidata projekata i

programa koji bi se eventualno mogli pridodati portfelju, odnosno, iskljuivanjem

onih projekata i programa koji u odreenom vremenu nisu pridonijeli ostvarenju

stratekih ciljeva tog portfelja. Pod pojmom program [71] podrazumijeva se grupa

zavisnih projekata kojima se koordinirano upravlja da bi se uspostavila kontrola i

ostvarili uinci koje nije mogue postii njihovim pojedinanim upravljanjem. Program

moe sadravati i elemente koji su izvan djelokruga pojedinih projekata unutar

programa. Za razliku od upravljanja projektima, upravljanje programima je

centralizirano, koordinirano upravljanje grupom projekata u namjeri postizanja

stratekih ciljeva tog programa.

U svrhu centralnog upravljanja svim projektima u nekoj organizaciji, formiraju

se uredi (kod nas se koriste i termini poput direkcija, sektor i sl.) za upravljanje

projektima (engl. Project management office) [71]. Ured za upravljanje projektima

fokusira se na koordinirano planiranje i rangiranje projekata kako bi njihovo provoenje

bilo u skladu s postizanjem cjelokupnih poslovnih ciljeva te organizacije. Djeluje u

kontinuiranom rasponu aktivnosti, od edukacije, uvoenja i primjene softvera,

standardiziranih politika i procedura, do aktivnog upravljanja i preuzimanja

odgovornosti za postizanje projektnih ciljeva.

Danas je, takoer, zamjetna sve vanija uloga tehnika kompjuterske simulacije u

procjeni i upravljanju rizicima, te novih alata za osiguranje kvalitete u procesima

upravljanja projektima. Tome znaajno pridonosi sve ubrzaniji i svestraniji razvoj

informacijsko komunikacijske tehnologije.

ICT kao faktor uspjenosti

29

2. INFORMACIJSKO KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO FAKTOR USPJENOSTI

U vrijeme intenzivnih priprema koje se provode na najirem dravnom nivou u

okviru pretpristupnih aktivnosti za lanstvo Republike Hrvatske Europskoj uniji, esto

se koristi sintagma drutvo temeljeno na znanju. Pri tome se prvenstveno misli na

gospodarstvo utemeljeno na znanju u kojemu stvaranje i koritenje znanja i ideja imaju

presudnu ulogu za stjecanje bogatstva. No, znanje je temeljna odrednica suvremenog

drutva i izvan gospodarskog konteksta.

Europska unija (EU) donijela je strategiju za ostvarivanje drutva utemeljenog

na znanju, koje e naslijediti dananje informacijsko drutvo [14]. Program "i2010" je

opsena strategija za modernizaciju i prihvaanje svih EU instrumenata i smjernica u

poticanju razvoja nove ili digitalne ekonomije: pravnih instrumenata, istraivanja i

partnerstva s industrijom. Program ini okvir za investicije u informacijskom sektoru

koje trebaju radikalno poveati stupanj uporabe Interneta i ostalih informacijskih

tehnologija, kako u svakodnevnom ivotu, tako i u poslovanju, te uz to poveati broj

radnih mjesta. Uz dosadanji prefiks e- koji oznaava elektroniko okruenje, sve e se

vie pojavljivati prefiks i-, koji e oznaavati inteligentno okruenje. Europsko drutvo

2010. god. trebalo bi biti otvoreno, transparentno i iroko dostupno drutvo znanja.

2.1. Znaaj ICT u suvremenom drutvu

Razvoj informacijske i komunikacijske tehnologije daje osnovu za stvaranje i

primjenjivanje znanja u javnom i privatnom sektoru. Tehnoloki razvoj omoguio je

evoluciju informacijskih i telekomunikacijskih tehnologija, ali i obrnuto, pa pod

informacijskom i komunikacijskom tehnologijom podrazumijevamo spektar ovih

meusobno povezanih tehnologija.

U ovom poglavlju objasnit e se pojam ICT, prenijeti osnovne smjernice

primjene i razvoja ICT u svijetu, te ukratko opisati ulogu ICT u hrvatskom drutvu.


30

2.1.1. POJAM ICT

Prema definiciji Svjetske banke [112], informacijske i komunikacijske

tehnologije se sastoje od hardvera, softvera, mrea i medija za prikupljanje,

pohranjivanje, procesuiranje, prenoenje i prezentaciju informacija (glasovnih,

podatkovnih, tekstualnih i slikovnih), kao i od srodnih usluga. ICT se, prema istom

izvoru, moe podijeliti na informacijsku i komunikacijsku infrastrukturu (engl.

Information and Communication Infrastructure) (ICI) i na informacijsku tehnologiju

(engl. Information Technology) (IT). ICI se odnosi na hardver i softver za prikupljanje,

pohranjivanje, procesuiranje, prenoenje i prezentaciju informacija, a IT na

telekomunikacijske sustave i mree, te na servise koji se njima korise (Internet, pota,

radio i televizija).

TELEKOMUNIKACIJE

INFORMACIJSKATEHNOLOGIJA

INFORMACIJSKISADRAJ

prijenos

umreavanjeoffline

multimedia

Online,interactive

Sl.14. Konvergencija sektora IT, telekomunikacija i informiranja [65]

Zemlje OECD-a (Organisation for Economic Cooperation and Development),

definirale su djelatnost i strukturu ICT sektora [108]: ICT sektor obuhvaa proizvodnju

opreme i usluga za prikupljanje, prijenos te prikaz podataka i informacija elektronikim

putem. Vennovim dijagramom na Sl.14. prikazana je konvergencija triju gospodarskih

sektora: IT, telekomunikacija i informiranja [65]. ICT sektor su aktivnosti koje spadaju

u uniju skupova aktivnosti informacijske tehnologije i telekomunikacija. Aktivnosti

koje se nalaze u sektoru informiranja (engl. Information Content), a koje nisu u presjeku

skupova s aktivnostima IT sektora i telekomunikacija, ne ubrajaju se u ICT sektor.


31

Prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti (NKD) [36], u Hrvatskoj ICT sektor

obuhvaa ove djelatnosti: proizvodnju raunala, elektronikih ureaja, dijelova i

pribora; trgovinu na veliko raunalima, uredskom opremom, radio i TV ureajima;

telekomunikacije; te raunalne i srodne aktivnosti.

Danas je openito prihvaen stav da primjena ICT moe doprinijeti poveanju

produktivnosti, broj akumulaciji, irenju i meusobnoj razmjeni znanja.

2.1.2. TRENDOVI RAZVOJA ICT U SVIJETU

Globalno istraivanje ICT [22], koje od 1998. god. provodi Svjetsko udruenje

informacijske tehnologije i servisa (World Information Technology and Services

Alliance WITSA), objavljeno 2006. pod nazivom Digital Planet 2006, donosi niz

zanimljivih podataka koji mogu pomoi kreatorima politika, pokretaima razvoja

tehnologija i iroj javnosti, razumijeti trendove utjecaja ICT na promjene dananjeg

globalnog i lokalnog druva. Ovo istraivanje provedeno je u 75 zemalja irom svijeta, a

rezultati su mu znaajni zbog prikaza trendova odreenih pokazatelja razvoja ICT i

globalnog informacijskog drutva do 2009. god.

20092008200720062005200420032002200120001999

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

Hardware Software ServicesCommunications Total ICT

Sl.15. Globalna potronja ICT 1999-2009 [22]

Slijede neki od pokazatelja i zakljuaka ovog istraivanja [22]:

globalni ekonomski rast omoguit e poveanje potronje za ICT s 2,1 bilijuna

$ u 2001.god. na 3,9 bilijuna $ u 2009.god. (Sl.15.);


32

najvei globalni postotak ulaganja u ICT u odnosu na BDP ostvaren je 2000.

god.: 7,3% BDP-a, da bi naglo pao i 2003. iznosio svega 6,8%, a procjenjuje se

da e do 2009. god. taj postotak biti izmeu 6,8% i 6,9%;

od etiri osnovne grupe ICT (hardver, softver, servisi, komunikacije), daleko

najvei udio u potronji imaju komunikacijske tehnologije (51% ukupne ICT

potronje u 2005.), ali e potronja softvera rasti najbre (po godinjoj stopi do

10,6%);

u odnosu na vrstu potroaa, poslovno-dravni segment ini 77% ukupne

potronje za ICT u 2005., dok na potroae otpada preostalih 23%;

potronja na ICT vrlo je nejednoliko distribuirana po pojedinim industrijskim

segmentima: najvei potroai su dravne institucije i financijski sektor, a vrlo

slabi potroai su u graevinskom sektoru (dravni sektor od svojih ukupnih

izdataka odvaja 6,9% na ICT, a graevinski svega 0,7%);

procjenjuje se da e porast potronje ICT biti najnii u regiji obiju Amerika

(4,4% na godinjoj razini), zatim u regiji koju ine Europa, Srednji istok i

Afrika (8,0%), a najvii u azijsko-pacifikoj regiji (11,1%);

Izmeu

Documents

Magistarski Rad Sanjana Buc