Chương 3: QUẢN LÝ TRONG MÔI TRƯỜNG

THAY ĐỔI TOÀN CẦU

LÝ THUYẾT CÔNG TYTHIẾT KẾ VÀ THAY ĐỔI

CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 3SỐ TT

HỌ VÀ TÊN

1 Phạm Văn Lợi2 Hồ Thủy Tiên3 Phan Thị Thùy Dương4 Lương Phạm Thanh Nhã5 Nguyễn Thị Vân6 Hoàng Mạnh Tiến7 Trịnh Nguyên Bình8 Phạm Vũ Mạnh Hùng9 Vũ Trường An10 Phan Minh Thanh

MÔI TRƯỜNG CÔNG TY

NGUỒN GỐC SỰ BẤT ỔN TRONG MÔI TRƯỜNG CÔNG TY

THUYẾT PHỤ THUỘC NGUỒN LỰC

THUYẾT CHI PHÍ GIAO DỊCH

NỘI DUNG TRÌNH BÀY

1. Liệt kê các lực lượng trong môi trường cụ thể và môi trường chung của một tổ chức làm tăng cơ hội và các nguy cơ.

2. Xác định lý do tại sao sự bât ổn tồn tại trong môi trường.

3. Mô tả cách thức và lý do tại sao một tổ chức tìm cách thích ứng và kiểm soát các lực lượng này để giảm bớt sự bât ổn.

4. Hiểu được lý thuyêt phụ thuộc vào nguồn lực và chi phí giao dịch, giải thích lý do tại sao các tổ chức lựa chọn các chiên lược liên kêt khác nhau để quản lý môi trường của họ nhăm đạt được những nguồn lực cần thiêt và đạt được mục tiêu của mình và tạo giá trị cho các bên liên quan của họ.

Mục tiêu nghiên cứu

Môi trường: Là tập hợp các nguồn lực xung quanh của một công ty mà nó có những ảnh hưởng tiềm ẩn đên những phương thức hoạt động của doanh nghiệp cũng như khả năng tiêp cận các nguồn lực khan hiêm.

Phạm vi hoạt động của công ty: Là những loại hàng hóa và dịch vụ đặc thù mà công ty có thể sản xuât ra để phục vụ cho khách hàng và các bên liên quan.

Môi trường công ty là gì ?

MÔI TRƯỜNG CỦA CÔNG TY(HÌNH 3-1)

Yếu tố văn hóa và nhân học

Các yếu tố nước ngoài Các yếu tố

chính trị

Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố môi trường

Các yếu tố công nghệ

Chính phủ

Các nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh

Khách hàng

Nhà phân phối

Đoàn thể

Tổ chức

Môi trường cụ thể

Môi trường chung

Môi trường cụ thể bao gồm lực lượng từ nhóm các bên liên quan bên ngoài mà trực tiêp ảnh hưởng đên khả năng của một tổ chức tài nguyên an toàn, khách hàng, nhà phân phối, đoàn thể, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung câp, và chính phủ là tât cả các bên liên quan bên ngoài quan trọng người có thể ảnh hưởng và tổ chức áp lực để hoạt động theo những cách nhât định.

MÔI TRƯỜNG CỤ THỂ( THE SPECIFIC ENVIRONMENT)

Môi trường chung bao gồm các lực lượng hình thành môi trường cụ thể và ảnh hưởng đên khả năng của tât cả các tổ chức trong một môi trường riêng biệt để có được các các nguồn lực.

MÔI TRƯỜNG CHUNG(GENERAL ENVIRONMENT)

• Các yêu tố kinh tê• Các yêu tố công nghệ• Các yêu tố chính trị và môi trường ảnh hưởng đên chính sách của chính phủ

• Các yêu tố về nhân học,văn hóa và xã hội.

MÔI TRƯỜNG CHUNG

MÔI TRƯỜNG CHUNG BAO GỒM CÁC YẾU TỐ :

• Các nguồn lực kinh tê, chẳng hạn như lãi suât, trạng thái của nền kinh tê, và tỷ lệ thât nghiệp, xác định mức độ nhu cầu cho giá đầu vào của sản phẩm. Sự khác biệt quốc gia trong mức lãi suât, tỷ giá hối đoái, mức lương, tổng sản phẩm quốc nội, và thu nhập bình quân đầu người có một ảnh hưởng đáng kể về cách thức tổ chức hoạt động quốc tê

Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố công nghệ• Sự phát triển của kỹ thuật,dây chuyền sản xuât mới và

thiêt bị sử lý thông tin mới ảnh hưởng nhiều đên các khía cạnh hoạt động của công ty

• Tuổi tác, giáo dục, lối sống, chuẩn mực xã hội, giá trị, và phong tục tập quán của người dân của một quốc gia - tổ chức hình dạng khách hàng, người quản lý và nhân viên

• Chính sách của chính phủ ảnh hưởng đên công ty và những bên có liên quan

Các yếu tố chính trị và môi trường

Các yếu tố về nhân học,văn hóa và xã hội

VÍ DỤ :General Electric (GE) đã đồng ý mua lại 51% của Tungsram, một hãng sản xuất các sản phẩm chiếu sáng và được coi là một trong những công ty tốt nhất của Hungary, với chi phí $ 150 triệu USD.Sau đó GE chuyển giao một số các nhà quản lý tốt nhất của mình sang Tungsram và chờ đợi phép lạ xảy ra.Nhưng một vấn đề từ sự hiểu lầm lớn giữa các nhà quản lý Mỹ và các công nhân Hungary.Người Mỹ than phiền rằng Hungary là lười biếng, Hungary nghĩ rằng Hoa Kỳ là tự đề cao.

VÍ DỤ :Thực tế cho thấy để thay đổi hành vi tại Tungsram đã chứng minh là khó khăn. Người Mỹ muốn tiêu thụ mạnh và các chức năng tiếp thị sẽ nuông chiều khách hàng, trong nền kinh tế kế hoạch cũ của Hungary, đây là những việc không cần thiết. Ngoài ra, Hungary mong đợi GE để cung cấp tiền lương theo phong cách phương Tây - nhưng GE đã sang Hungary để tận dụng lợi thế của đất nước thấp - cấu trúc tiền lương.Khi tungsram thua lỗ gắn kết. GE đã học được những gì sẽ xảy ra khi kỳ vọng lớn xung đột với thực tế nghiệt ngã về không hiệu quả đối với khách hàng và chất lượng. Nhìn lại nhà quản lý của GE thừa nhận rằng, vì sự khác biệt trong thái độ cơ bản giữa các quốc gia, họ đã đánh giá thấp những khó khăn mà họ sẽ phải đối mặt trong biến Tungsram xung quanh

Tât cả các yêu tố của môi trường bên ngoài như kinh tê, công nghệ, chính trị …đều có thể gây ra sự bât ổn cho công ty.

Sự bât ổn càng lớn sẽ càng làm cho công ty khó khăn hơn trong công tác quản lý các nguồn lực để bảo vệ và mở rộng phạm vi hoạt động của mình.

II.NGUỒN GỐC SỰ BẤT ỔN TRONG MÔI TRƯỜNG CÔNG TY

(SOURCES OF UNCERTAINTY IN THE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT)

Hình 3-2 Ba yếu tố gây ra sự bất ổn

• Cường độ, số lượng, và liên kêt của các yêu tố chung và riêng mà một công ty phải quản lý.

• Liên kêt lẫn nhau làm tăng tính phức tạp của môi trường công ty.

1. MÔI TRƯỜNG PHỨC TẠP (Environment Complexity)

2. MÔI TRƯỜNG NĂNG ĐỘNG(Environment Dynamism)

Mức độ mà các yếu tố trong môi trường chung và cụ thể thay đổi theo thời gian.

Môi trường ổn định : Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn lực có thể dự đoán trước.

Môi trường không ổn định ( năng động ): Rất khó để dự đoán các yếu tố sẽ thay

đổi và gây ảnh hưởng như thế nào đến các nguồn lực.

Đó là các nguồn lực sẵn có để hỗ trợ cho các lĩnh vực hoạt động trong công ty.

Môi trường có thể nghèo nàn do : Công ty đặt tại ở một nước nghèo hoặc

trong khu vực nghèo của một quốc gia. Mức độ cạnh tranh cao, và các công ty phải

tranh giành để có được nguồn lực có sẳn.

3. Tính phong phú của môi trường

1. Mục đích của công ty là: Giảm thiểu sự phụ thuộc vào những nhà cung

câp các nguồn lực ngày càng khan hiêm. Tìm cách tác động lên những nhà cung câp

này để lúc nào công ty cũng có sẵn nguồn lực. 2. Để đạt mục đích vừa nêu, công ty cần quản lý hai khía cạnh: Sử dụng ảnh hưởng của mình để giành lây

nguồn lực. Đáp ứng nhu cầu của công ty khác trong cùng

môi trường hoạt động.

III. THUYẾT PHỤ THUỘC NGUỒN LỰC(Resource Dependence Theory)

Trong môi trường đặc trưng, có hai loại phụ thuộc lẫn nhau cơ bản gây ra sự bât ổn đó là cộng sinh và cạnh tranh.

• Phụ thuộc cộng sinh (Symbiotic interdependencies): Tồn tại giữa công ty với các nhà cung câp và nhà phân phối của mình.

• Phụ thuộc cạnh tranh(Competitive interdependencies): Tồn tại giữa những công ty cạnh tranh để giành nguồn lực đầu vào khan hiêm và đầu ra của sản phẩm.

CÁC HÌNH THỨC PHỤ THUỘC NGUỒN LỰC

DANH TIẾNGSỰ DUNG NẠPĐỐI TÁC CHIẾN LƯỢCSÁP NHẬP VÀ MUA LẠI

Phụ thuộc lẫn nhau về tài nguyên

CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ CÁC YẾU TỐ PHỤ THUỘC MANG TÍNH CỘNG SINH

• Tạo danh tiêng tốt (Developing a good reputation): Công ty có tập quán kinh doanh công băng và trung thực sẽ được đối tác đánh giá cao và tin cậy.

• Sự dung nạp (đồng hóa)(Co-optation): Vô hiệu hóa các lực lượng có vân đề trong môi trường chuyên ngành.

• Đối tác chiên lược (Strategic alliance): Là thỏa thuận cam kêt của hai hay nhiều công ty nhăm chia sẻ nguồn tài nguyên của họ để phát triển các cơ hội kinh doanh mới.

• Sáp nhập và chuyển giao (Merger and takeover): Là kêt quả trao đổi nguồn lực diễn ra trong một công ty thay vì giữa các công ty.

1. CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ SỰ PHỤ THUỘC NGUỒN LỰC CỘNG SINH

Không chính thống Chính thống

Danh tiếng Sự dung nạp Đối tác chiến lược

Sáp nhập & Chuyển giao

Oracle và NetSuite lập liên minh chiến lược• Hai công ty phần mềm là Oracle và NuetSuite vừa tuyên bố hợp

tác cung câp dịch vụ đám mây dành cho khách hàng là doanh nghiệp nhỏ và vừa

• Thỏa thuận này sẽ tập trung vào việc tích hợp phần mềm nhân lực của Oracle với chương trình quản lý nhân lực doanh nghiệp của NetSuite.

• Oracle muốn tăng cường sự hiện diện trong lĩnh vực điện toán đám mây – một lĩnh vực công nghệ đang phát triển rât nhanh hiện nay.

VÍ DỤ:

HỢP ĐỒNG DÀI HẠNCƠ CẤU MẠNG LƯỚISỞ HỮU PHẦN ÍCHCÔNG TY LIÊN DOANH

CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH

Hợp đồng dài hạn: Các công ty liên kêt bởi một liên minh chia sẻ tài nguyên chiên lược để phát triển các cơ hội kinh doanh doanh mới

Cơ câu mạng lưới: Một câu trúc mạng lưới hoặc mạng lưới là một nhóm các tổ chức khác nhau có hành động được điều phối bởi hợp đồng và các thỏa thuận hơn là thông qua một hệ thống phân câp chính thức của cơ quan

Sở hữu lợi ích: Một liên minh chính thức hơn khi các tổ chức mua cổ phần sở hữu của nhau. Quyền sở hữu là một mối liên kêt chính thức hơn sau hợp đồng và các mối quan hệ mạng lưới.

Công ty liên doanh: Một liên doanh là một liên minh chiên lược giữa hai hoặc nhiều tổ chức đồng ý để cùng nhau tạo lập và chia sẻ quyền sở hữu của một doanh nghiệp mới.

CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH

Không chính thống Chính thống

Cơ cấu mạng lưới

Sở hữu phần ích

Công ty liên doanh

Hợp đồng dài hạn

2.CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝSỰ PHỤ THUỘC MANG TÍNH CẠNH TRANH

1. Thông đồng và phối hợp

2. Cơ chế liên kết bên thứ ba

3. Đối tác chiến lược

4. Sáp nhập và tiếp quản

Cạnh tranh đe dọa việc cung câp các nguồn tài nguyên khan hiêm và làm tăng sự không ổn định của môi trường cụ thể.

Cạnh tranh gay gắt có thể đe dọa sự sống-còn của một tổ chức, như giảm giá thành sản phẩm để thu hút khách hàng hay thay đổi và môi trường trở nên nghèo hơn và nghèo hơn.

CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝSỰ PHỤ THUỘC MANG TÍNH CẠNH TRANH

Các công ty sử dụng các biện pháp khác nhau để trực tiêp thao túng môi trường nhăm làm giảm tính không minh bạch của những hoạt động lệ thuộc mang tính cạnh tranh.

CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝSỰ PHỤ THUỘC MANG TÍNH CẠNH TRANH

Không chính thức Chính thức

Thông đồng vàPhối hợp

C ch liên k tơ ế ế bên th Baứ

Sáp nhập và tiếp quản

Đ i tác ốchi n l cế ượ

Cơ chế liên kết bên thứ ba

Đối tác chiến lược

Một chiên lược càng tuân thủ nguyên tắc, thì sự nỗ lực để phối hợp hoạt động của các đối thủ càng rõ ràng. (Tuy nhiên, một số những chiên lược này thì bât hợp pháp, nhưng những công ty không có đạo đức sử dụng chúng để đạt mục đích).

CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝSỰ PHỤ THUỘC MANG TÍNH CẠNH TRANH

Thông đồng: Một thỏa thuận bí mật giữa các đối thủ cạnh tranh để chia sẻ thông tin cho một mục đích lừa đảo, bât hợp pháp.

Phối hợp: hình thức hợp tác theo kiểu thỏa thuận ngầm giữa các nhà sản xuât độc lập có cùng mục đích hoạt động nhăm nâng cao sức cạnh tranh của các bên trên thị trường.

Hai hình thức câu kêt này sẽ làm tăng tính ổn định của môi trường hoạt động và giảm thiểu sự phức tạp trong mối quan hệ cạnh tranh (Nhưng đều bị coi là bât hợp pháp ở Mỹ)

CHI N L C QU N LÝẾ ƯỢ ẢS PH THU C MANG TÍNH C NH TRANHỰ Ụ Ộ Ạ

Thông đồngvà

Phối hợp

Một cách chính thức hơn nhưng gián tiêp cho các tổ chức cạnh tranh để phối hợp các hoạt động của họ là thông qua một cơ chê liên kêt của bên thứ ba. Băng cách này cho phép các tổ chức chia sẻ thông tin và điều chỉnh cách họ cạnh tranh.

Ví dụ: Một hiệp hội thương mại; một tổ chức đại diện cho các công ty trong cùng một ngành công nghiệp và cho phép các đối thủ cạnh tranh đáp ứng, chia sẻ thông tin thực hiện các thỏa thuận cho phép họ theo dõi các hoạt động khác.

CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝSỰ PHỤ THUỘC MANG TÍNH CẠNH TRANH

Cơ chế liên kết bên thứ ba

Đối thủ cạnh tranh có thể hợp tác và thành lập một liên doanh để phát triển công nghệ phổ biên mà sẽ tiêt kiệm rât nhiều chi phí (mặc dù họ vẫn biêt mình đang trong cuộc cạnh tranh tìm kiêm khách hàng khi mà sản phẩm nghiên cứu cuối cùng được tung ra thị trường).

Ví dụ: Hãng máy tính Apple và IBM đã hợp tác để hình thành một liên doanh chung để chia sẻ chi phí phát triển một vi mạch thông dụng của họ, giúp cho máy của họ tương thích (mặc dù họ là những đối thủ của nhau trong thị trường máy tính cá nhân).

CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝSỰ PHỤ THUỘC MANG TÍNH CẠNH TRANH

Đối tác chiế

n lược

Sáp nhập và thôn tính có thể cải thiện vị trí cạnh tranh của một công ty băng cách cho phép các công ty tăng cường và mở rộng phạm vi của nó và tăng khả năng của nó để tạo ra một phạm vi rộng lớn hơn của sản phẩm để phục vụ tốt hơn cho khách hàng.

Nhiều tổ chức có thể sáp nhập để trở thành một tổ chức độc quyền. Độc quyền là bât hợp pháp tại Mỹ và hầu hêt các nước phát triển khác, và nêu tổ chức trở nên quá mạnh mẽ và chiêm ưu thê, họ bị ngăn chặn theo quy định của pháp luật chống độc quyền.

CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝSỰ PHỤ THUỘC MANG TÍNH CẠNH TRANH

Sáp nhậpvà tiếp quản

1 . Để duy trì cung câp đủ khan hiêm tài nguyên; nghiên cứu giao dịch tài nguyên cá nhânđể quyêt định làm thê nào để quản lý tài nguyên.2 . Nghiên cứu những lợi ích và chi phí liên quan đên chiên lược liên kêt tổ chức trước khi sử dụng chiên lược đó.3 . Để tối đa hóa quyền quyêt định của tổ chức với một mối liên kêt chính thức được công nhận4 . Khi tham gia vào liên minh chiên lược với các tổ chức hãy cẩn thận để xác định mục đích của các liên minh và các vân đề trong tương lai có thể phát sinh giữa các tổ chức; để quyêt định xem một cơ chê liên kêt chính thức hoặc chính thức là nhât thích hợp.5 . Sử dụng lý thuyêt chi phí giao dịch (phần tiêp theo) để xác định: Những lợi ích và chi phí liên quan đên việc sử dụng được quản lý sự phụ thuộc mang tính cạnh tranh nhau .

CHI N L C QU N LÝẾ ƯỢ ẢS PH THU C MANG TÍNH C NH TRANHỰ Ụ Ộ Ạ

Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝSỰ PHỤ THUỘC MANG TÍNH CẠNH TRANH

Chi phí giao dịch là gì?

1. Chi phí giao dịch là chi phí đàm phán, kiểm tra và quản lý nội bộ.

2. Theo thuyêt chi phí giao dịch thì mục tiêu của công ty là giảm thiểu chi phí trao đổi nguồn lực bên ngoài và chi phí quản lý bên trong.

IV. THUYẾT CHI PHÍ GIAO DỊCH(Transaction Cost Theory)

CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHI PHÍ GIAO DỊCHSự bất ổn của môi trường

(Environmental uncertainty)

Tính hợp lý có giới hạn (Bounded

rationality)

Chủ nghĩa cơ hội(Opportunism)

Tài sản đặc thù(Specific assets)

Rủi ro(Risk)

Một số cá nhân vụ lợi(Small numbers)

Chi phí giao dịch thâp nêu công ty bán hàng hóa, dịch vụ không mang tính đặc trưng, kiểm soát được tính dễ biên đổi và dễ dàng thay đổi của đối tác.

Cơ chê liên kêt càng chặt chẽ thì chi phí giao dịch càng thâp, giảm được tính dễ biên đổi, chủ nghĩa cơ hội và rủi ro.

Chi phí giao dịch cao khi: Những tổ chức bắt đầu trao đổi nhiều hàng đặc biệt và công tác (dịch vụ) hơn.

Sự không chắc chắn tăng.Số lượng những đối tác trao đổi ít.

MỐI QUAN HỆ GIỮA CHI PHÍ GIAO DỊCH VÀ CƠ CHẾ LIÊN KẾT

Chi phí phát sinh trong quá trình giao dịch với nhân sự nội bộ công ty.

Công ty càng phát triển thì câu trúc càng phức tạp, việc quản lý càng khó và càng tốn chi phí.

CHI PHÍ QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH ( BUREAUCRATIC)

Để lựa chọn chiến lược tổ chức hoạt động toàn cầu (liên kết công ty), cần phải thực hiện theo các bước:

1. Xác định nguồn gốc chi phí giao dịch và chi phí đó có cao hay không?

2. Đánh giá xem nêu chọn cơ chê liên kêt khác thì chi phí có thâp hơn không?

3. Nêu sử dụng cơ chê liên kêt thì dự đoán chi phí quản lý hành chính là bao nhiêu?

4. Chọn cơ chê liên kêt nào tiêt kiệm nhât với chi phí quản lý hành chính thâp nhât.

SỬ DỤNG THUYẾT CHI PHÍ ĐỂ CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT CÔNG TY

• KEIRETSU• NHƯỢNG QUYỀN ( Franchising)• GIA CÔNG

CÁC CƠ CHẾ LIÊN KẾT HIỆU QUẢ

• Là hệ thống liên kêt kiểu Nhật nhăm đạt được lợi ích từ các mối liên kêt chính thức mà không tốn chi phí.

Ví dụ: Toyota có được quyền sở hữu tối thiểu trong các công ty cung ứng

• Có điều kiện kiểm soát đáng kể các mối quan hệ trao đổi

• Tránh chi phí cơ hội.

Hệ thống liên kết Keiretsu

Nhượng quyền kinh doanh là một doanh nghiệp được phép bán sản phẩm của một công ty trong một phạm vi nhât định

Bên nhượng quyền bán quyền sử dụng các nguồn lực của mình ( thương hiệu hay hệ thống điều hành) đổi lây một khoản chi phí tương ứng hay được chia lợi nhuận.

Nhượng quyền kinh doanh

VÍ DỤXe hơi thường được bán thông qua các đại lý nhượng

quyền thương mại bởi vì khách hàng cần có nhu cầu cung câp dịch vụ sửa chữa xe đáng tin cậy . Ngoài ra, xe hơi thuộc loại sản phẩm phức tạp và khách hàng cần nhiều thông tin trước khi họ mua sản phẩm. Vì vậy các nhà sản xuât xe hơi kiểm soát chặt chẽ, giám sát cách phục vụ khách hàng của các đại lý.

Toyota theo dõi sát sao các đại lý, nêu thây các khiêu nại của khách hàng ngày càng tăng, họ sẽ phạt băng cách hạn chê cung câp xe ô tô mới cho đại lý đó.Kêt quả là, các đại lý nâng cao chê độ ưu đãi cho khách hàng của mình.

Là quá trình chuyển công đoạn tạo ra giá trị được thực hiện bên trong công ty ra bên ngoài công ty.

Quyêt định được thực hiện dựa trên việc tính toán chi phí bỏ ra để tiên hành hoạt động này so với các lợi ích đạt được.

Ngày càng nhiều các công ty chuyển sang công ty chuyên môn hóa để quản lí nhu cầu xử lí thông tin của công ty mình.

Ví dụ:Tập đoàn Bảo Minh thuê gia công cà phê, tiêu, điều, bánh tráng,

đậu phộng... để xuât khẩu, tiêt kiệm tới gần 70% chi phí đầu tư...

GIA CÔNG

Quản lý môi trường công ty là một nhiệm vụ rất quan trọng

Bước đầu là phải nhận diện các yếu tố (nguồn) tạo nên tình huống bất ổn và nghiên cứu các yếu tố phức tạp (nó biến đổi nhanh chóng ra sao? Nó phong phú hay nghèo nàn?...). Tiêp theo, cần đánh giá lợi ích và chi phí của các chiên lược tổ chức toàn cầu (chiên lược liên kêt công ty) khác nhau và lựa chọn chiên lược hiệu quả nhât để đảm bảo giá trị nguồn lực.

Theo Thuyêt phụ thuộc nguồn lực, thì công ty cần cân nhắc giữa lợi ích của việc đảm bảo nguồn lực khan hiêm và chi phí mât quyền tự quản.

Theo Thuyêt chi phí giao dịch, công ty cần xem xét lợi ích của việc giảm chi phí giao dịch với việc gia tăng chi phí quản lý hành chính.

Công ty cũng phải xem xét đầy đủ các mặt của sự thay đổi môi trường để chọn lựa cơ chê liên kêt phù hợp nhăm tối đa hóa giá trị.

KẾT LUẬN

CÔNG TY FORD

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Trong những năm đầu, Ford phụ thuộc rât nhiều vào các nhà cung câp nguyên liệu đầu vào để sản xuât động cơ, hộp số, và bánh xe

Ford soạn thảo một loạt các hợp đồng với các nhà cung câp để ràng buộc họ nhăm kiểm soát các nguồn vật liệu đầu vào cần thiêt.

Tuy nhiên, chẳng bao lâu Ford đã gặp rắc rối trong việc duy trì chât lượng của các linh kiện.Hơn nữa, các nhà cung câp đã sản xuât ra các linh kiện không còn phù hợp với nhau nữa.

Ford đã bắt đầu tự mình sản xuât. Công ty nắm quyền kiểm soát của một số nhà cung câp và sáp nhập chúng vào công ty Ford, nhưng cũng bắt đầu hoạt động cung ứng riêng của mình. Ford nhanh chóng trở thành một công ty hợp nhât được đánh giá cao - nghĩa là, nó tự sản xuât hầu hêt các yêu tố đầu vào riêng của mình.

Những cách thức mà Ford đã áp dụng để quản lý môi trường.

Trong những năm 1950, chiên lược này đã trở nên quá đắt. Thép tâm và các nguyên liệu đầu vào khác mà Ford làm chi phí nhiều hơn so với các vật liệu mua từ các nhà cung ứng độc lập

Vào những năm 1980, các nhà sản xuât xe hơi của Mỹ phải đối đầu với môi trường cạnh tranh khốc liệt khi các nhà sản xuât xe hơi Nhật Bản giành được ngày càng nhiều khách hàng.

Các công ty Nhật đã sử dụng hình thức “Keiretsu”, hình thức liên kêt như vậy làm tăng sức mạnh tài chính và các công ty đó có khả năng kiểm soát được các nguồn tài nguyên.

Tại sao Ford lại thay đổi phương pháp quản lý đó ?

• Đầu tiên Ford quay lại thực hiện các hợp đồng với nhà cung câp, nhưng dài hạn hơn để quản lý và kiểm soát các nhà cung câp.

• Ford, đã chuyển sang thành lập hình thức liên kêt kiểu “keiretsu” cho riêng nó.

Phương pháp quản lý mới của Ford

Ford đã mua lại cổ phiêu của công ty Cummings Mỹ sản xuât động cơ, tập đoàn công nghiệp Excel sản xuât cửa sổ và công ty quốc tê Decoma sản xuât linh kiện và bánh xe.

Ford cũng liên kêt với các đối thủ: Nó sở hữu 25% cổ phần của Mazda

Mua Aston Martin Lagonda và Jaguar của Anh, cũng như động cơ KIA Motors của Nhật Bản để đạt được các nguồn lực và kỹ năng của họ.

Ngoài việc liên kêt với các nhà sản xuât xe hơi và các nhà cung câp khác, Ford sở hữu một số đơn vị kinh doanh có thể xử lý tín dụng thương mại và câp tín dụn

Ford tham gia kêt hợp với GM, Chrysler, và các công ty khác để tài trợ cho nghiên cứu chung về các dự án như một liên doanh 200 triệu USD để phát triển hiệu quả hơn dành cho xe hơi điện cho khách hàng hay hỗ trợ vốn cho các đại lý mua xe hơi.

Rõ ràng, Ford đã thực hiện một chiến lược tinh vi ,cần thiết để kiểm soát môi trường , bảo vệ chất lượng và cung cấp các nguồn lực khan hiếm

Kiểu”Keiretsu” riêng của Ford

CẢM ƠN CÁC BẠN ĐÃ CHÚ Ý LẮNG NGHE.