LUP modul 3 Strategisk ledelse i praksis - rm.dk · VærdiskabendeUdvikling Hvordan er det hos jer? Strategisk ledelse gennemsnit n = 26 11,5 22,5 33,5 44,5 5 Har fuld åbenhed om

Værdiskabende UdviklingVærdiskabende Udvikling

LUP modul 3

Strategisk ledelse i praksis

Underviser: Ulrik Lange, [email protected]


Ludvig Holberg, 1723

”Et er et søkort at forstå – et andet skib at føre”

’For den der ikke har nogen havn er ingen

vind gunstig’


Praksis som et skib


Næste tema er væsentligt

Lad os kaste et blik på en ledelsesscanningen (fra nogle af jeres kolleger!)

Og dernæst på nogle af jeres ’papkort’ sætninger:

Ledelse er at tage bestik af omgivelserne

Ledelse er at fastlæge målet og kursen

Ledelse er at styre skibet


Hvordan er det hos jer?

Strategisk ledelse gennemsnit n = 26

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Har fuld åbenhed om utilsigtede hændelserReagerer fremadrettet på kvalitetsdata

Måler systematisk på kvalitetenFølger løbende op på handleplaner

Har fastsat klare mål for det følgende årOpstiller mål for indsats og resultat hvert år

Har en langsigtet udviklingsplanUdarbejdet og anvender værdigrundlag

Udarbejdet en skriftlig vision for praksisKlinikkens idegrundlag er beskrevet

Ledelse om et år

Nuværendeledelse


Indhold

• (Gen) skabe overblik over LUP forløbet• Begrunde hvorfor strategisk ledelse er vigtig• Afklare centrale begreber• Anvise metoder til det strategiske arbejde• Fra ide til implementering• Beskrive træningsarbejdet mod næste møde


Sang og tilbageblik

• Hvilke elementer i LUP forløbet indtil nu huskes særlig godt?

• Hvordan er det gået med træningsopgaverne hjemme i praksis?

• Hvilke oplevelser/indsigter har træningen givet anledning til?

• Nogle spørgsmål, der er dukket op i forlængelse af de to første ’moduler’?


Hvor vigtige er disse spørgsmål?

• Hvad er det for en praksis, du/I drømmer om at have?

• Hvordan står det til med vores praksis?

• Hvordan forholder vi os til de mange udfordringer?

• Hvad skal jeres praksis’ varemærke?

• Hvad vil du gerne kunne sige om den?

• Hvad skal patienterne oplevelse være?

• Hvilke principper arbejder I ud fra?

• Hvordan implementerer vi vores/andres ideer?

• Hvad er konsekvensen af ikke at have/søge svar på disse spørgsmål?


Hvad er ledelse?

3. Moderne europæisk:

”Ledelse er at skabe rammer for medarbejdernes intelligente, selvstændige og kreative handlen påmåder, der trækker organisationen i en bestemt, veldefineret og for den enkelte medarbejder tydelig retning.”


Ledelse af energier…

SolcelleLægehusets kraft

og energi

Den samlende, fokuserende

faktor

8 vitale stråler, alle rammer

cellen

Solstråler: Alle ressourcer i klinikken –materielle og immaterielle


Og nu til Hippocampus

• En konkurrence om at indlejre og trække påviden

• Ikke skrive ned – kun bruge hukommelsen• Ikke kigge (når I ikke må) – vi klipper i

kursusbeviset• Opgaven skal løses individuelt


Udgangspunktet 1: Almen praksis er en succes

• Det går jo godt!• Kunderne strømmer til• Opgaverne vælter ind (både de syge og de raske)• Ventelisten er lang• Tilfredsheden er høj• Udråbt som krumtappen i vores sundhedsvæsen

• Strategien er vel så at fortsætte i samme spor??


Udgangspunktet 2: Almen praksis er/kommer i knibe?

Almen praksis har aldrig før i historien stået overfor såstore udfordringer, som I gør i dagKompleksitet, høj forandringshastighed og uforudsigelighed kendertegner omgivelserne.Mange praksis er i fuld sving med at udvikle sig (men måske ikke særlig systematisk og metodisk hensigtsmæssigt!) – og nogle er det ikke’Ubehandlet’ risikerer almen praksis at komme i krise (oplevelse af stress, komme bagud, miste energi..)


Forandringens vinde blæser…

Almen praksis som organisation

Sammenhængende forløb

Akkreditering

LægemangelNye regler og forordninger

Organisatorisk diciplinering Tilgængelighed

Nye opgaver (fagl, adm)

Nye samarb. partnere

Kroniker fokus

Kræsne kandidater

Gabestok

Ny viden


Den organisatoriske udfordring

”Vi kan ikke have praktiserende læger, der helt selv bestemmer, hvordan patienterne skal behandles. Vi skal kunne regne med, at alle læger følger anvisningerne fra os i det regionale sundhedsvæsen” (Leif Vestergaard, DM 22/2 07)

”…Men jeg er enig i, at lægerne skal indgå forpligtende aftaler om levering af fastlagte ydelser. Vi kan ikke opretholde et system, hvor den enkelte læge uafhængigt af aftaler med det øvrige sundhedsvæsen bestemmer, hvem han vil behandle, og hvordan han vil gøre det.” (Fred Olesen, Ibid.)


Presset stiger: Praksis bygger læhegn…

Hovedet i busken. Lade står til og håbe at det går overKnokle så blodet springer – øge arbejdstempo/arb. tidForlade feltet (jobskifte, præmatur pensionering)Lappeløsninger: Drøne rundt til gå-hjem-møder om ledelse/organisering…(uden tid til eftertænksomhed)Knopskydning og zig zag kursBare ansætte nogle sygeplejersker, så går det nok!!Polariserende adfærd – (op)dyrke ydre eller indre fjendebilleder. Dyrke offerrollen. Tidsparadokset.Søforklaringer: ’Vi kan ikke blive bedre’ – ’det har vi prøvet’ osv


Alternativer til læhegn

Blive medskaber af fremtiden.

Bygge vindmøller.

Lære at navigere i kaos

Komme foran opgaverne

Virkemidler: ledelse, strategi for praksisudvikling, projektledelse, involvering af alle, nytænkning!


De ‘store’ fortællinger

Tærsklen til fremtiden

I dagI går

I morgen

Hvilket farvand, vejrlig osv skal vi ud i?

Hvilken kurs lægger vi?

‘Nøglehullet’

Hvor kom vi fra? Hvad bærer vi med os? Nøglebegivenheder?

Hvor er vi? Hvordan går det for os? Hvem er vi? Hvad står vi for?

Drøm: Hvor vil vi være om 2 - 3 år???

?Første

skridt er…


Forestil dig at din praksis er et skib…

…hvordan står I rustet til det som praksis?

eller??

Hvor skal det hen?

Hvad skal det ud i?


Strategi i almen praksis

• Godt at kende sin position og sine udfordringer

• Der skal være lagt en kurs (mod et givet mål)

• Mange små korrektioner skal foretages undervejs

• Der følges konsekvent op

• Alternativet: Zig – zag kurs, tab af energi, stilstand, følelse af at være bagud…


Hvorfor strategi?

Giver os noget at styre efter og med

Letter tilvalg og fravalg

Danner baggrund for rekruttering

Udgør basis for kompetenceudvikling

Giver klarhed

Skaber resultater

Gør det sjovere at være leder (og medarbejder)


Øvelse på gulv


Praksis i den store verden

Praksis

Nærmiljø

Interessenter

Fjernmiljø


Opinions undersøgelse

Hvor mange af jer oplever at

• Forandringshastigheden er uændret

• Kompleksitetsgraden er uændret

• Uforudsigeligsgraden er uændret


Kræfter, der påvirker udviklingYdre påvirkninger:

Krav, forventninger, vilkår

indre kræfter

Drivanker (Praksiskulturen)

Den resulterende bevægelse

Muligheder Trusler/ hindringer

Praksis’


PEST analyse

En PEST analyse er en vurdering af fjernmiljøet, dvs en identifikation af stærke og uafviselige tendenser og kræfter, der vil påvirke organisationens vilkår de kommende år og som er/bliver grundvilkår for dens eksistens.

Man analyserer følgende områder

- Politik & lovgivning- Ecomomy (& marked)- Sociale/samfundsudvikling- Teknologi (& metodeudvikling)

Hvilke megatrends ser I?


Interessentanalyse

Interessentanalysen er en analyse af nærmiljøet: Identifikation af forventede ændringer i krav og forventninger fra de vigtigste interessenter (= grupperinger af personer, der kan øve afgørende indflydelse påorganisationens eksistensvilkår).

Analysen kan enten foretages ved direkte kommunikation med interessenterne eller ved interne overvejelser om sandsynlige fremtidige ændringer i krav og forventninger.


InteressentanalyseInteressent Hvilke ændringer i fremtidige behov, krav og

forventninger?


Stikord til praksis ’scanning’

Identitet Kultur/værdier

Visioner Resultater

Det udadrettede:- ydelser - tilgængelighed - service(s) - eksterne kommunikation - samarbejdspartnere

Organisation:- ledelsesform - arbejdsdeling- arbejdsgange - systemer, strukturer- miljø, traditioner- samarbejdsformer - møder, videndeling

Ressourcer:Materielle - lokaler- økonomi - (medico)teknologi - IT

Immaterielle - faglige kompetencer- personlige komp. - org. komp. - energi, motivation - netværk


Indsats og resultater

Om-verden

Faglige

Økonomiske

Praksisprofilen er inspireret af denne model


Organisationbeskrivelser – og analyser

• Resultater (økonomi, faglige kvalitetsdata, ord. praksis, §100..)

• Benchmarking (’skygge’ praksis)• Arbejdsgangsbeskrivelse• Neutral observation (kollega, etnolog)• Praksis Matrix modellen (selvevaluering)• Kulturanalyser• Medarbejdertilfredshedsmålinger• Kreative metoder: Metaforer, malerier etc• Kraftfeltanalyse• Audit


SWOT analyse

Hovedformålet med analysen: At identificere de stærke og svage sider ved den eksisterende strategi i organisationen i forhold til de mest markante ændringer, der sker og vil ske i omgivelserne.

Trusler og muligheder (opportunities) er externt rettetStyrker og svagheder (weaknesses) er internt rettet


SWOT analyse

Styrker Svagheder

Muligheder Trusler

I forhold til at møde de kommende udfordringer!


Opgave - individuelt

1.Hvordan arbejder I med langsigtet udvikling i din praksis? Hvad er dine mest værdifulde erfaringer? Hvor er styrkerne, svaghederne og forbedringsmulighederne?

2.Lav en SWOT analyse for din praksis

Der er en halv time til forberedelse.


Opgave ark – nye trioer

I er på skift fokusperson, coach/interviewer og observatør

Fokusperson: Fremlæg, fortæl

Coach: Stil de gode, nysgerrige og udfordrende spørgsmål. Gør den anden klogere. Hold egen meninger tilbage!

Observatør: Styr tiden, vær procesopmærksom, giv feedback til coach.

Del tiden ligeligt!

Reflektér sammen over pointer/spørgsmål mht

a.Indholdet i jeres fremlæggelser

b.Samtaleformen.

Medbring jeres overvejelser

Del dem i jeres LUP gruppe


Begreber

Mission: Praksis’ eksistensberettigelse. Den ultimative nytteværdi af dens indsats. Den vigtige opgave, den er sat i verden for at løse.

Vision: Det positive, attraktive fremtidsbillede. Idealet vi stræber imod. Den overordnede retning.

Mål: Præcise (og målbare) angivelse af, hvad vi vil opnå.

Værdier: Det sæt af trosholdninger og værdier, som betyder noget for os, og som vi virkelig tror pågiver succes og fremgang. Kendetegn ved alle vore handlinger og de relationer vi indgår i.

Strategi: De handlinger, der forbinder vores nutid med vores ønskede fremtid


Visionens betydning

”Hvis du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber.Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet men du skal vække deres længsel efter det store åbne hav…”

Antoine de Saint-Exupéry


Udarbejdelse af visioner

• Lægerne tager teten• Involver medarbejderne, men ikke i alt!• Forestil dig, at vi skriver 2012…• Hvordan vil annoncen i UfL se ud på det tidspunkt?• Lav gerne en tegning, der illustrerer din vision. Hvilken

metafor vil bedst illustrere din praksis?• Forestil dig, at du kommer cyklende hen til din

praksis…hvad ser du? Du går ind…hvad ser/hører/oplever du? Du tager fat på dagens arbejde…hvordan foregår det? I holder lægemøde….hvad taler i om? Etc

• Hvad er din vision om din rolle


Praksis værdier

Driftsorienteret? Eller udviklingsorienteret?

Reaktive eller opsøgende?

Læringsorienteret?

Dialogorienteret? Monolog/diskussionsorienteret?

Cool business eller ’det hele menneske’?

Varm? Sjov? Alvorlig?

Konfliktsky? Vi-går-til-stålet?

Rationel? Emotionel?

Storkollektiv, kernefamilie??

Tag udgangspunkt i plus-oplevelser: Når vi rigtig lykkes…destillér de bagvedliggende værdier


Hvad er klinikkens

Mission:

Vision:

Mål:

Værdier:


Det store og det lille hjul

Det store hjul:

Det langsigtede perspektiv (2 – 3 år).

Det, der kræver at langs sejt træk

Vær metodisk

Det lille hjul:

Årsplanen

2 – 3 indsatsområder

Systematisk opfølgning og læring


Års-hjuletÅrlig janus-seminar (alle): Se tilbage, lære, se frem

Fastlægge indsatsområder

Budget og MUS

Opfølgning

Opfølgning

Opfølgning LM

LMLM

LM

PM

PM

PM

PM

BM

BM

Sommerfest

Julefrokost

Faglig inspirationstur

Projektplaner


Fra idé til plan til realisering

En vision uden en realiseringsplan er en hallucination!


Fra ide til virkelighed


Slår ’frøet’ rod i praksis?

Værditilførsel

Tid

Nytteplante og høst

Bonsai-udgaven

Udlugning

…og det er ikke frøet, der er årsagen!!!

Intet sker

Hensygnen


Fremmere og hæmmere

Hvad kan fremme? Hvad kan hæmme?


Projektmodel


Det synlige – og det usynlige

Usynligt, men betydningsfuldt: - værdier - grundlæggende antagelser

Titanics skæbne blev beseglet her


De mange parallelle processer

• Beslutningsprocesser• Informations- og kommunikationsprocesser• Psykosociale processer• Handlinger og aktiviteter• Lærings- og evauleringsprocesser

Klarh

ed o

g met

ode


Timing af indsatsen

Den gamle verden

Den nye verden

Lytteparat?

Vidensparat?

Holdningsparat?

Færdighedsparat

Handlingsparat?


PU skal være en god oplevelse!

1. Udvælg nogle ganske få, velbegrundede indsatsområder (ud fra visionen)

2. Sørg for kraftigt ledelsesengagement

3. Involver medarbejderne, hvor det er relevant

4. Skab synlige og hurtige resultater (SSS)

5. Kommunikér løbende (status, fremdrift)

6. Lav rastepladser – pust ud

7. Justér projektmodellen til lige netop jeres virkelighed (systematik og fælles sprog)

8. Fejr gerne milepæle/resultater

9. Sæt nye mål

10.Lær af det I gør


Involvering

• People do not resist change – they resist being changed (Peter Senge). Derfor…

• Inddrag medarbejdere så tidligt som muligt• Lad dem deltage i alle faser (men det er selvfølgelig

ledelsen, der sætter i gang, sætter rammerne op og træffer beslutningerne)

• Giv dem aktive roller (arbejdsgruppe, tovholder, analyser, forslag, implementering)

• Gør involvering mulig (fjern noget af deres arbejde!)• Giv anerkendelse og ros for deres indsats


Gode delmål er smarte

Specifikke (alle er undervist i…)

Målbare (alle har et underskrevet kursusbevis)

Attraktive (alle kan se fidusen/fordelen)

Realistiske (vi har tid og kræfter)

Tidsbestemte (1. sept 2009)

Er dine delmål ikke det, så lav dem om!!


Praksis strategi er ikke beskæftigelsesterapi!

1. Oplevet nødvendighed – ’burning platform’: Hvis vi ikke gør noget, får det alvorlige konsekvenser.

2. Et reelt håb om en bedre fremtid – der er så stærkt, at det må forfølges (bedre økonomi, mere arbejdsglæde, mere overskud, mere attraktive arbejdsforhold etc etc)

En følelsesmæssig erkendelse er forudsætningen!

Konsistent udvikling sættes i gang af 2 fundamentale årsager:


Hjemmeopgaven

• Udvælg et område i jeres praksis, som trænger til udvikling• Det skal være et overskueligt projekt – men ikke for nemt!• Involver kolleger/personale i valget• Udarbejd en projektplan for projektet• Medbring planen til LUP gruppen• Her udfordrer og udvikler I hinandens planer• Lad nu være med at gå i gang før planen er klar ☺• Først da, kan I sætte i værk.

Documents

LUP modul 3 Strategisk ledelse i praksis - rm.dk · VærdiskabendeUdvikling Hvordan er det hos jer? Strategisk ledelse gennemsnit n = 26 11,5 22,5 33,5 44,5 5 Har fuld åbenhed om