9 DE JUNIO DE 2014

La ejecución de una estrate-gia requiere gestión, es decir,necesariamente debemos es-tar monitoreando sus resulta-dos y avances. Para ello, hayque instaurar un mecanismode reuniones periódicas de re-visión de la estrategia paraanalizar cómo vamos respectode la meta, cuáles son las cau-sas raíces de las desviaciones yqué acciones correctivas de-bemos realizar.

Recuerdo una vez que le su-gerí lo anterior a un gerentegeneral, y me dijo: “¿Y es es-trictamente necesario hacerreuniones para esto?” Sí, ab-solutamente, le contesté.

Es más, estas reuniones lasdeben hacer al menos una vezpor mes y siempre el mismodía, a la misma hora. De lo queestamos hablando es de gene-rar el hábito de planear, imple-mentar, revisar qué pasó con laimplementación y actuar o co-rregir para luego volver a im-plementar (proceso PIRA).

Lo que queremos es instalarrutinas de revisión, simples pe-ro constantes, que generenaprendizaje y una cultura deejecutar bien.

Pero luego, el gerente insis-tió con lo siguiente: “lo quepasa es que ya no nos cabenmás reuniones”.

Lo que hay que hacer, le ma-nifesté es hacer que la reuniónno dure más de una hora.

Imposible, agregó, nosotrosnunca nos demoramos menosde dos horas en cualquier reu-nión que hagamos.

La clave está en ser muy se-lectivo en tratar solamente lomás estratégico y crítico, loque requiera de un análisis co-lectivo, lo que realmente hacemover la aguja.

No sé si me atrae mucho lome estás sugiriendo, me co-mentó el gerente. Es más, yaveo a cada gerente presentan-do power points lateros queno terminan nunca.

La segunda clave, le comen-té, es preparar la reunión. Si to-dos llegan con los materialesleídos, la reunión se debieracentrar en la discusión y tomade decisiones más que en pre-sentaciones eternas.

¿C Ó M O H A C ER Q U E SEA NEFEC TIV A S?

C omo hay muchos tipos dereuniones me centraré en lasreuniones de revisión de la im-plementación de la estrategia,que es lo que nos compete eneste curso, sin perjuicio de quemuchas de las recomendacio-nes que aquí se dan son aplica-bles para cualquier reunión.

En primer lugar, es impor-

tante mencionar que uno delos pasos más importantes dela metodología del Diamantede la Excelencia, es justamen-te instalar en las organizacio-nes una disciplina de revisio-nes constantes para analizarqué está ocurriendo con la eje-cución de la estrategia y cómose pueden corregir las posi-bles desviaciones.

Esto es lo que hemos llama-do la cultura de ejecución, esdecir, una cultura de: “Aquí, enesta empresa, tenemos el há-bito de ejecutar sistemática-mente bien la estrategia”.

Y, para generar esta cultura,debemos establecer la disci-plina de medir la estrategia, deponer metas, de alinear a la or-ganización alrededor de esaestrategia y esas metas gene-rando accountability, y de mo-nitorear periódica y oportuna-mente qué está pasando conesas metas para tener la posi-bilidad de corregir antes deque sea tarde.

Veamos ahora cómo lo ha-cemos para que estas reunio-nes de revisión de la ejecución

de la estrategia sean realmen-te productivas.

1. Que la reunión no duremás de una hora.

Algunos dirán que es muy di-fícil ya que tenemos muchoque tratar, son muchos los indi-cadores. La clave está en doscosas. La primera es tratar enesa reunión solamente lo querealmente hace mover la agu-ja. La segunda es llegar con losmateriales leídos, para centrarla reunión en la discusión y latoma de decisiones.

La reunión debe tener unaagenda. No basta solo con ci-tar a los participantes de la reu-nión con un mail. Lo que hayque hacer es declarar explícita-mente, en esa citación, de quése trata la reunión, cuál es elobjetivo, qué se pretende, lostópicos a tratar, la hora de ini-cio y término, los que partici-pan y quién lidera la reunión.

2. La reunión debe iniciarsey terminarse a tiempo.

La puntualidad debe ser unacaracterística de estas reunio-nes y de la productividad y dis-ciplina que queremos instau-rar. No espere a nadie, nunca,si realmente quiere que estofuncione. De otra forma no res-peta a aquellos que llegaron atiempo y está subsidiando a losque llegan tarde.

No se olvide de que quere-mos generar una cultura deque aquí, en esta empresa, eje-cutamos sistemáticamentebien. Termine puntualmente.M ás vale fijar otra reunión es-pecífica para tratar un tema,que seguir pegado en un temay alargar la reunión.

Si usted lidera la reunión,realmente condúzcala. El queestá a cargo debe mantener elritmo, no solo para darle agili-dad, sino que también parapoder terminar en una hora. Loimportante es ir pasando de untema a otro de la agenda, condeterminación, asegurándosede que realmente se tomendecisiones y se agregue valor.

U tilice recordatorios, talescomo, “nos quedan 3 minutos,por lo tanto debemos avanzar”o algo parecido si ve que se es-capa en tiempo.

3. No utilice presentacio-nes power point, salvo excep-ciones.

H ay que evitar que estas reu-niones de revisión de la estra-tegia se transformen en unapresentación tras otra, lo quesuele ser muy aburridor. En vezde eso, reparta un informe pre-viamente, donde aparezcanlos objetivos estratégicos y losindicadores, con la evolución

de lo que está pasando. El di-seño de ese informe es clave.Ese material hay que traerloleído y analizado a la reunión.

El líder de la reunión, lláme-se gerente general, si se tratade una reunión de revisión deindicadores corporativos, ogerente de área, si se trata deuna reunión de alguna geren-cia, debe preparar la reuniónpreviamente marcando todosaquellos aspectos del informeque le parezcan que debananalizarse, y anotando dóndehay que tomar decisiones.

Los participantes, comomencioné, deberán venir a lareunión suficientemente pre-parados, con el fin de estar encondiciones de contestar ade-cuadamente las preguntasque tenga el líder o los otrosparticipantes sobre lo que estápasando y lo que se está ha-ciendo en cada materia.

4. No mezcle temas opera-tivos con temas estratégi-cos.

Si bien la agenda puede ha-ber sido elaborada solo conasuntos estratégicos, lo quepuede ocurrir es que surjan te-mas operativos. Si así fuera,déjelos fuera, como para otrareunión. Si no, corre el riesgoque terminen contaminadopor completo la reunión de re-visión estratégica y que al finalno alcance el tiempo para verlo realmente importante.

5. Fije responsabilidades y

compromisos explícitos. No queremos que en la reu-

nión queden cosas en el aire.Por lo tanto, determine quiénqueda con la responsabilidadde hacer qué y para cuándo.

6. Escriba una minuta conlas conclusiones.

La clave de estas reunioneses asegurarse de que quedendebidamente documentadaslas decisiones que se tomaron,las acciones correctivas que sedeterminaron y los compromi-sos que se asumieron y porquiénes.

El líder de la reunión deberesumirla al final, de modo deasegurarse de que quede cla-ro qué fue lo que se decidió yqué se espera que se haga.

U n acta de la reunión debeformalizar los acuerdos y debeser repartida a todos los queasistieron. C on el fin de que es-to sea un proceso y no unevento, la oficina de gestiónestratégica deberá hacer unseguimiento de los compromi-sos y chequear que efectiva-mente se avance en la direc-ción señalada en la reunión.Para ello, deberá organizarreuniones uno a uno o con lasdistintas áreas con el objetivode que se cumplan los com-promisos.

SÍN TESISD E LA EFEC TIV ID A D

En síntesis, tenemos que au-mentar nuestro grado de efec-

tividad con las reuniones y pa-ra ello:

• H ay que considerar seria-mente las reuniones de los eje-cutivos como uno de los pro-cesos más importantes de laempresa y darle una estructu-ra. La mayoría de las agendasde reuniones de los altos eje-cutivos o no existen o se man-tienen estáticas de reunión enreunión o se establecen utili-zando procesos ad-hoc y nomediante un proceso “riguro-so y disciplinado”.

• Debemos tener una agen-da clara, donde aparezcan elobjetivo de la reunión (lo quese espera que ocurra), los te-mas a tratar, ordenados demayor a menor relevancia, lahora de inicio y término, eltiempo a destinar a cada temade la agenda y los que debenparticipar.

• La reunión debe ser con-ducida por el responsable enforma ágil, tratando de cubrirlos temas de la agenda en elplazo asignado y de concluircon decisiones específicas.

• Al final de cada reunión de-be quedar claro, qué pasó,quién debe hacer qué, paracuándo y de qué forma lo quehagan va a incidir en los resul-tados de la empresa.

¡Hasta el próxim o lunes!

El profesor ayudante de es-te curso es Alejandro D ezere-ga, jefe de Planificación Ban-coEstado Cobranzas.

No másreuniones lateras

H ay que instaurar en la empresa unmecanismo de reuniones periód icas, b ienplanificadas y efectivas.

M O N ITO REA N D O LA ESTRA TEG IA

C omentaba ungerente general:“No sé si me atraemucho esto de lasreuniones. Es más,ya veo a cadagerentepresentandopower pointslateros que noterminan nunca”.

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Texto guía sin costo para los matri-culados en este curso.

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