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LUIZA ERBANO FRAZÃO
Plano de negócio para uma marca de moda sustentável
São Paulo
2016
LUIZA ERBANO FRAZÃO
Plano de negócio para uma marca de moda sustentável
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheira de Produção
São Paulo
2016
LUIZA ERBANO FRAZÃO
Plano de negócio para uma marca de moda sustentável
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheira de Produção
Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da
Costa
São Paulo
2016
Catalogação-na-publicação
Frazão, Luiza
Plano de negócio para uma marca de moda sustentável / L. Frazão -- São Paulo, 2016.
96 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Plano de negócio 2.E-commerce 3.Upcycling I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
Dedico este trabalho aos meus pais,
pelo incentivo e pelo apoio ao longo
de toda jornada até aqui.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer ao Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa sob cuja
supervisão eu escolhi o tema e escrevi este trabalho. Os seus comentários sobre todas as versões
de rascunho foram de extrema importância para que o trabalho atingisse o resultado desejado.
Também gostaria de agradecer aos meus colegas e amigos pelo apoio durante os últimos cinco
anos. Sem eles, eu não teria as belas recordações que para sempre vou levar no pensamento com
grande nostalgia.
Finalmente, e mais importante, gostaria de agradecer à minha família e namorado pelo apoio ao
longo de toda a minha jornada até aqui. Sem sua ajuda e fé nas minhas habilidades acadêmicas,
este trabalho não teria sido concluído. Eles são as pessoas mais importantes na minha vida e eu
dedico o meu diploma para todos eles.
RESUMO
Este trabalho apresenta um plano de negócio para criação de uma marca de moda sustentável, cuja
proposta é comercializar camisetas confeccionadas a partir de tecidos de reuso por meio de loja
virtual. O trabalho analisou o mercado brasileiro de comércio eletrônico de moda e propôs um
modelo de negócios diferenciado dando foco às questões de sustentabilidade econômica, ambiental
e social. Foram realizadas análises para posicionamento estratégico, previsões de demanda e
viabilidade do empreendimento, sendo estabelecidos indicadores econômico-financeiros para dar
suporte à implementação do negócio. A taxa interna de retorno para o investimento foi calculada
em 59.6% e o período de retorno foi estimado em dois anos.
Palavras-chave: Plano de negócios. Viabilidade econômica. Indústria da moda. Upcycling. E-
commerce.
ABSTRACT
This paper presents a business plan for creating an eco-fashion brand, whose purpose is to sell t-
shirts made from upcycled fabrics through an online store. An analysis of the Brazilian e-commerce
fashion market was carried out and a distinguished business model was suggested on the basis of
economic, social and environmental sustainability. Studies were performed to develop positioning
strategies, predict demands and ensure the projects’ economic viability. For this, financial
indicators were established to support the implementation of the project. The internal rate of return
was calculated at 59.6% and the payback period was estimated at two years.
Key-words: Business plan. Economic viability. Fashion industry. Upcycling. E-commerce.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fases do processo empreendedor ................................................................................. 28
Figura 2 – Etapas do desenvolvimento de um plano de negócio................................................... 29
Figura 3 – Processo de marketing ................................................................................................. 31
Figura 4 – Plano de marketing ....................................................................................................... 32
Figura 5 – Matriz SWOT ............................................................................................................... 34
Figura 6 – Esquema da atual cadeia de produção e consumo ....................................................... 41
Figura 7 – Organograma funcional ................................................................................................ 65
Figura 8 – Service blueprint .......................................................................................................... 66
Figura 9 – Planta baixa do escritório ............................................................................................. 67
Figura 10 – Perspectiva do escritório ............................................................................................ 67
Figura 11 – Perspectiva da área de estoque ................................................................................... 68
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Decisões cruciais para o mix de marketing ................................................................. 33
Tabela 2 – Necessidades dos potenciais clientes ........................................................................... 51
Tabela 3 – O Mercado de camisetas: quebra por classe econômica, gênero e geração ................. 60
Tabela 4 – PIB industrial e IPCA: projeções ................................................................................. 63
Tabela 5 – Composição acionária da empresa............................................................................... 65
Tabela 6 – Benchmark para estimativa do mark up ...................................................................... 69
Tabela 7 – Detalhamento dos custos das mercadorias .................................................................. 70
Tabela 8 – Taxas e valores cobrados pela PagSeguro ................................................................... 70
Tabela 9 – Matriz SWOT .............................................................................................................. 72
Tabela 10 – Cronograma de ações ................................................................................................. 73
Tabela 11 – Detalhamento dos investimentos fixos ...................................................................... 74
Tabela 12 – Capital de giro............................................................................................................ 74
Tabela 13 – Detalhamento dos investimentos pré-operacionais ................................................... 74
Tabela 14 – Resumo dos investimentos iniciais ............................................................................ 75
Tabela 15 – Alíquotas para dedução da receita bruta .................................................................... 75
Tabela 16 – Alíquotas para imposto de renda e contribuição social ............................................. 75
Tabela 17 – Projeções para índices de preços ............................................................................... 76
Tabela 18 – Demonstração do Resultado do Exercício: projeções ............................................... 76
Tabela 19 – Fluxo de caixa ............................................................................................................ 76
Tabela 20 – Ponto de equilíbrio: em quantidade ........................................................................... 77
Tabela 21 – Ponto de equilíbrio: em faturamento ......................................................................... 77
Tabela 22 – Análise de sensibilidade: faturamento 2017 e 2018 .................................................. 78
Tabela 23 – Análise de sensibilidade: faturamento 2019 .............................................................. 78
Tabela 24 – Análise de sensibilidade: faturamento 2020 e 2021 .................................................. 78
Tabela 25 – Cenários alternativos ................................................................................................. 78
Tabela 26 – Payback: cenários alternativos ................................................................................... 79
Tabela 27 – Previsões dos resultados financeiros: resumo ............................................................ 89
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Consumo de energia das fibras ................................................................................... 45
Gráfico 2 – Consumo de água das fibras ....................................................................................... 46
Gráfico 3 – E-commerce: participação em volume em 2015 ........................................................ 47
Gráfico 4 – Perfil dos consumidores: quebra por gênero .............................................................. 48
Gráfico 5 – Perfil dos consumidores: quebra por faixa etária ....................................................... 48
Gráfico 6 – Perfil dos consumidores: principais compras das mulheres ....................................... 48
Gráfico 7 – Perfil dos consumidores: frequência de compras das mulheres ................................. 49
Gráfico 8 – Tíquete médio por compra ......................................................................................... 49
Gráfico 9 – O mercado de vestuário: quebra por porte de empresa .............................................. 50
Gráfico 10 – O mercado de vestuário: quebra por região.............................................................. 50
Gráfico 11 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental .......... 52
Gráfico 12 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental: quebra
por gênero ...................................................................................................................................... 52
Gráfico 13 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental: quebra
por idade ........................................................................................................................................ 53
Gráfico 14 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental: ranking
mundial .......................................................................................................................................... 53
Gráfico 15 – Crescimento do acesso à internet ............................................................................. 59
Gráfico 16 – Crescimento do uso de celular móvel ...................................................................... 59
Gráfico 17 – Perfil dos jovens brasileiros: fontes de renda ........................................................... 62
Gráfico 18 – Perfil dos jovens brasileiros: prioridades de compra................................................ 62
Gráfico 19 – Perfil dos jovens brasileiros: compras por impulso.................................................. 62
Gráfico 20 – Projeções de vendas e de market share .................................................................... 64
Gráfico 21 – Cenários alternativos ................................................................................................ 79
Gráfico 22 – Respondentes: quebra por gênero ............................................................................ 92
Gráfico 23 – Respondentes: quebra por faixa etária...................................................................... 92
Gráfico 24 – Respondentes: quebra por consumo ......................................................................... 93
Gráfico 25 – Respondentes: motivos para o não consumo ............................................................ 93
Gráfico 26 – Respondentes: quebra por estabelecimento .............................................................. 93
Gráfico 27 – Respondentes: quebra por renda .............................................................................. 93
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 – Taxa interna de retorno (TIR) ................................................................................... 37
Equação 2 – Prazo de retorno do investimento ............................................................................. 37
Equação 3 – Ponto de equilíbrio: em faturamento ........................................................................ 38
Equação 4 – Ponto de equilíbrio: em número de unidades ............................................................ 38
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 25
Tema e relevância .......................................................................................................... 25
Objetivo do trabalho ...................................................................................................... 25
Metodologia ................................................................................................................... 25
Estrutura do trabalho ..................................................................................................... 26
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................................. 27
O processo empreendedor ............................................................................................. 27
Sobre o plano de negócio............................................................................................... 29
2.2.1 Plano de marketing .................................................................................................... 30
2.2.2 Plano operacional ...................................................................................................... 34
2.2.3 Plano financeiro ......................................................................................................... 35
2.2.3.1 Taxa interna de retorno (TIR) ............................................................................ 37
2.2.3.2 Prazo de retorno do investimento (payback) ..................................................... 37
2.2.3.3 Ponto de equilíbrio (breakeven) ........................................................................ 37
3 O SETOR DA MODA E A SUSTENTABILIDADE ........................................................... 39
A situação mundial ........................................................................................................ 39
A situação do brasil ....................................................................................................... 41
A relação da moda com a sustentabilidade .................................................................... 43
Análise setorial do mercado .......................................................................................... 47
Necessidades dos clientes .............................................................................................. 51
4 O PLANO DE NEGÓCIO ..................................................................................................... 55
Metodologia aplicada .................................................................................................... 55
Resultados obtidos ......................................................................................................... 57
4.2.1 Análise da oportunidade ............................................................................................ 57
4.2.2 O conceito do negócio ............................................................................................... 58
4.2.3 Mercado e competidores ............................................................................................ 60
4.2.3.1 Mercado-alvo ..................................................................................................... 61
4.2.3.2 Projeção de vendas e market share ................................................................... 63
4.2.4 Equipe de gestão ........................................................................................................ 64
4.2.5 Estrutura e operação .................................................................................................. 65
4.2.5.1 Organograma funcional ...................................................................................... 65
4.2.5.2 Processo de negócio ........................................................................................... 65
4.2.5.3 Infraestrutura e localização ................................................................................ 66
4.2.6 Marketing e vendas .................................................................................................... 68
4.2.6.1 Produto ............................................................................................................... 68
4.2.6.2 Preço................................................................................................................... 69
4.2.6.3 Praça ................................................................................................................... 70
4.2.6.4 Promoção ........................................................................................................... 71
4.2.7 Estratégia de crescimento ........................................................................................... 71
4.2.7.1 Análise SWOT ................................................................................................... 71
4.2.7.2 Cronograma de ações ......................................................................................... 73
4.2.8 Plano financeiro ......................................................................................................... 73
4.2.8.1 Investimento inicial ............................................................................................ 73
4.2.8.2 Demonstrativo de resultados .............................................................................. 75
4.2.8.3 Fluxo de caixa .................................................................................................... 76
4.2.8.4 Indicadores financeiros ...................................................................................... 77
4.2.8.5 Análise de sensibilidade ..................................................................................... 77
5 CONCLUSÕES ..................................................................................................................... 81
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 83
7 APÊNDICE A – SUMÁRIO EXECUTIVO .......................................................................... 87
O conceito do negócio.................................................................................................... 87
Mercado e competidores ................................................................................................ 87
Equipe de gestão ............................................................................................................ 88
Marketing e vendas ........................................................................................................ 88
Estrutura e operação ....................................................................................................... 88
Estratégia de crescimento ............................................................................................... 89
Plano financeiro ............................................................................................................. 89
8 APÊNDICE B – PESQUISA DE MERCADO ...................................................................... 91
9 APÊNDICE C – DETALHAMENTO DO CÁLCULO DO CAPITAL DE GIRO ............... 95
25
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo introdutório busca justificar a relevância do tema sustentabilidade para o setor
industrial têxtil e apresenta as motivações para o trabalho, objetivos e estrutura geral.
TEMA E RELEVÂNCIA
O desenvolvimento da economia global está preponderantemente embasado em modelos de
produção e consumo lineares, nos quais mercadorias são produzidas a partir de matérias-primas in
natura, vendidas, usadas e descartadas como resíduos. Ainda que ao longo do tempo esta economia
tenha experimentado avanços no aumento da eficiência dos recursos, qualquer sistema cujo pilar
seja o consumo e não o uso restaurativo de recursos pressupõe perdas expressivas no decorrer da
cadeia de valor.
Apesar de sua importância para a economia mundial e da grandiosidade de seu parque industrial,
o Brasil apresenta, ainda, muitas deficiências em seu sistema de produção têxtil e desperdiça
grandes quantidades de materiais que poderiam ser reaproveitados. Estas características da
indústria, porém, também trazem oportunidades para o surgimento de negócios têxteis com
propostas diferenciadas e de caráter sustentável, motivação do presente trabalho.
OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo do presente trabalho é de realizar uma análise de viabilidade para a criação de uma
marca de moda sustentável, na qual como matérias-primas serão utilizadas sobras de tecidos da
indústria têxtil tradicional brasileira.
Para isto, o trabalho apresenta um plano de negócio que se inicia com uma análise ampla do
mercado brasileiro de comércio eletrônico e de moda sustentável, sendo apresentada, em seguida,
a oportunidade e, finalmente, demonstradas as análises efetuadas para criação de uma proposta de
negócio diferenciado em um mercado altamente competitivo, como é o mercado da moda no Brasil.
METODOLOGIA
Para o desenvolvimento do presente trabalho, a metodologia aplicada segue o modelo de estrutura
proposto por Dornelas (2011), que divide o plano de negócio em tópicos de acordo com a seguinte
26
sequência: 1. O conceito do negócio; 2. Mercado e competidores; 3. Equipe de gestão; 4. Produtos
e serviços; 5. Estrutura e operações; 6. Marketing e vendas; 7. Estratégia de crescimento; 8.
Finanças; e 9. Sumário executivo.
ESTRUTURA DO TRABALHO
Além desta introdução, o trabalho é composto por outros quatro capítulos.
O capítulo dois expõe os resultados da pesquisa bibliográfica, os quais formam a base para o
desenvolvimento do plano de negócio; o capítulo três apresenta o setor da moda e sua relação com
o conceito de sustentabilidade, sendo explicitadas as complexidades das práticas sustentáveis nas
cadeias de produção e de consumo; o capítulo quatro explica o método adotado para o
desenvolvimento do plano de negócio e discute os resultados para cada uma das etapas; e, por fim,
o capítulo cinco conclui o trabalho e detalha os próximos passos para a implementação do negócio.
27
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta os principais conceitos e categorias de análise utilizadas para a construção
do plano de negócio em foco.
O PROCESSO EMPREENDEDOR
Embora o conceito tenha surgido ainda no século XVII, o empreendedorismo só veio a ganhar
notoriedade como propulsor do desenvolvimento econômico a partir da publicação dos trabalhos
do economista Joseph Schumpeter nas décadas de 1940 e 1950 (NAKAGAWA et al, 2009). Como
consequência da popularização do termo, ao longo dos anos surgiram diversas definições acerca
do termo empreendedorismo e da figura do empreendedor.
Empreendedorismo, segundo Schumpeter (1988), é um processo de “destruição criativa”, por meio
do qual produtos ou métodos de produção existentes são destruídos e substituídos por novos. Para
Barreto (1998), empreendedorismo é a habilidade de criar e estabelecer algo a partir de muito pouco
ou de quase nada. Já para Dolabela (2010), empreender corresponde a um processo de transformar
sonhos em realidade e em riqueza.
Empreendedor, por sua vez, segundo Chiavenato (2004), é aquele que inicia e/ou opera um negócio
com o objetivo de realizar uma ideia ou projeto pessoal, assumindo seus riscos e suas
responsabilidades. Para Dornelas (2011), o empreendedor é aquele que percebe uma oportunidade
e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos previamente calculados.
O movimento empreendedor, apesar de antigo, começou a se desenvolver com mais intensidade,
no Brasil, na década de 1990, quando entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae) e a Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro
(Softex) foram criadas.
O Sebrae é uma entidade privada que promove o desenvolvimento sustentável dos
empreendimentos de micro e pequeno porte, isto é, de empresas que detêm de faturamento bruto
anual até R$3.6 milhões. Atua, ainda, no fortalecimento do empreendedorismo e na aceleração do
processo de formalização da economia por meio de parcerias com os setores público e privado,
28
programas de capacitação, acesso ao crédito e à inovação, estímulo ao associativismo, feiras e
rodadas de negócios (SEBRAE, 2016).
A Softex, por sua vez, é uma entidade que busca fomentar a indústria brasileira de softwares e
serviços de tecnologia da informação por meio de iniciativas de apoio, desenvolvimento, promoção
e fomento de projetos nas áreas de qualidade, investimentos, internacionalização, inteligência e
inovação (SOFTEX, 2016). Foram com os programas criados pela Softex junto às incubadoras de
empresas e às universidades/cursos de ciências da computação e informática que o tema
empreendedorismo começou a despertar o interesse dos brasileiros (DORNELAS, 2011).
O processo empreendedor, de modo geral, divide-se em quatro fases: 1. Identificar e avaliar a
oportunidade; 2. Desenvolver o plano de negócio; 3. Dimensionar e captar recursos necessários; e
4. Gerenciar a empresa criada (DORNELAS, 2011). É importante notar, porém, que, embora as
fases sejam apresentadas em sequência, nenhuma delas precisa necessariamente ser concluída para
que a seguinte se inicie. A Figura 1, a seguir, sintetiza os principais pontos cobertos por cada uma
das fases do processo empreendedor:
Figura 1 – Fases do processo empreendedor
Fonte: Dornelas (2011)
O foco do presente trabalho é o desenvolvimento do plano de negócio e, portanto, são discutidas,
a seguir, as principais categorias de análise para a sua construção.
29
SOBRE O PLANO DE NEGÓCIO
O plano de negócio é o documento utilizado para planejar um empreendimento ou unidade de
negócios e tem como objetivo definir e delinear a estratégia de ação da empresa ou outra entidade
(DORNELAS, 2011).
O fluxo do desenvolvimento de um plano de negócio segue um processo lógico baseado em seis
grandes etapas: análise da oportunidade; análise de mercado; criação do modelo de negócio;
detalhamento dos investimentos iniciais; recursos humanos, custos, despesas e gastos com
infraestrutura; detalhamento dos demonstrativos financeiros, análise de viabilidade e rentabilidade;
e, finalmente, conclusão do plano com a revisão de premissas, execução de projeções e de análise
de cenários (ibid.). Este fluxo de desenvolvimento pode ser observado pela Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Etapas do desenvolvimento de um plano de negócio
Fonte: Adaptado de Dornelas (2011)
Análise da
oportunidade (a
ideia tem potencial
retorno
econômico?)
Análise de
mercado (análise
do setor, nicho de
mercado: público-
alvo primário,
concorrentes)
Modelo de
negócio (o que
vender, como, para
quem, a que preço)
Investimentos
iniciais, recursos
humanos, custos,
despesas,
infraestrutura.
Demonstrativos
financeiros,
análise de
viabilidade e
rentabilidade.
Conclusão da
redação do plano,
revisão das
premissas,
projeções, cenários
e desenvolvimento
do sumário
executivo.
30
Conforme ilustrado, primeiramente é necessário analisar a existência de uma oportunidade.
Uma oportunidade de negócio representa uma possibilidade para um empreendedor atender com
êxito a uma necessidade insatisfeita suficientemente grande, o que pode resultar em vendas e lucros
(HISRICH et al, 2014). Empreendedores que são capazes de reconhecer oportunidades
significativas de negócio, então, encontram-se em uma posição estratégica para desempenhar com
êxito o processo de planejamento e desenvolvimento de um produto para lançá-lo no mercado.
Este planejamento envolve análise minuciosa do mercado, determinando possíveis segmentos de
interesse e como eles são atualmente atendidos por eventuais competidores. Feitas as devidas
análises, avalia-se, em seguida, a maneira como a empresa pode se posicionar estrategicamente
neste mercado – em geral por meio do modelo de negócio. Depois, considera-se quais são as
capacidades operacionais exigidas por este modelo, para que, finalmente, possam ser realizadas as
análises econômico-financeiras sobre a viabilidade do negócio com base em previsões de vendas e
projeções de lucros.
Hisrich (2014) defende que um plano de negócio deve levar em consideração três perspectivas: do
empreendedor, que deve expor de maneira clara e objetiva o que é o empreendimento; do
marketing, que deve buscar mostrar o empreendimento pelos olhos do cliente; e, por fim, dos
investidores, mostrando as boas projeções financeiras para o negócio.
Desta forma, dentro de um plano de negócio, constituem-se três planos fundamentais: o plano de
marketing, o plano operacional e o plano financeiro.
2.2.1 Plano de marketing
Marketing é o processo de estabelecer relacionamentos lucrativos com os clientes, criando valor
para eles e recebendo valor deles em troca (KOTLER, 2014). O processo de marketing pode ser
esquematizado conforme ilustrado pela Figura 3.
As quatro primeiras etapas do processo geram valor para os clientes. Na etapa final, o negócio
colhe as recompensas do bom relacionamento com os clientes ao capturar valor deles. Entregar
valor superior para os clientes dá origem a clientes altamente satisfeitos, que comprarão mais e em
maior frequência.
31
As informações para a elaboração do plano de marketing podem determinar a necessidade de
alguma pesquisa de marketing que justifique uma coleta de dados a fim de obter informações como
quem irá consumir o produto, qual o tamanho do mercado potencial, qual preço deveria ser cobrado
pelo produto, qual o canal de distribuição ideal para o produto e qual a estratégia de promoção mais
eficiente para comunicar possíveis clientes (HISRICH et al, 2014).
O plano de marketing representa as principais atividades relacionadas ao gerenciamento de uma
estratégia de marketing que tem como foco o cliente. Ele tem por objetivo desenvolver um mix
integrado formado por fatores táticos e embasado na análise dos participantes e forças do ambiente
externo.
Para Kotler (2014), o mix de marketing integra o conjunto de ferramentas táticas que permitem ao
negócio estabelecer um posicionamento forte no mercado-alvo. Tais ferramentas são reunidas em
quatro grupos de variáveis, os 4Ps: produto, preço, praça e promoção.
Entender o mercado, bem
como as necessidades e os
desejos dos clientes
Pesquisa dos clientes e do
mercado
Gerenciamento das
informações de marketing
e dos dados dos clientes
Elaborar uma estratégia de
marketing orientada para o
cliente
Capturar valor dos clientes
para gerar lucros e
customer equity
Desenvolver um programa
de marketing integrado que
entrega valor superior
Construir relacionamentos
lucrativos e deixar os
clientes encantados
Gestão do relacionamento
com o cliente: construção
de relacionamentos fortes
com os clientes
selecionados
Decisão sobre a proposição
de valor: diferenciação e
posicionamento
Desenvolvimento de
ofertas de produto e
serviço: construção de
marcas fortes
Determinação de preços:
criação de valor real
Distribuição:
gerenciamento da demanda
e das cadeias de
suprimento
Promoção: comunicação
da proposição de valor
Seleção dos clientes que
serão atendidos:
segmentação de mercado e
seleção de mercado-alvo
Gestão do relacionamento
com parceiros: construção
de relacionamentos fortes
com parceiros de
marketing
Geração de clientes
satisfeitos, fiéis
Captura de valor do cliente
ao longo do tempo
Aumento da participação
do mercado e da
participação no cliente
Aproveitar a tecnologia de
marketingGerenciar mercados globais
Assegurar a responsabilidade
ambiental e social
Figura 3 – Processo de marketing
Fonte: Adaptado de Kotler (2014)
32
Produto refere-se à combinação de bens e serviços que o negócio se propõe a oferecer para o
mercado-alvo; preço condiz com a quantia em dinheiro que os clientes devem pagar para obter o
produto ou serviço; praça envolve as atividades do negócio que permitem o acesso dos clientes aos
produtos e serviços; e promoção faz referência às atividades que comunicam os pontos fortes do
produto ou serviço aos clientes, convencendo-os a consumir.
Figura 4 – Plano de marketing
Fonte: Adaptado de Kotler (2014)
Hisrich (2014) resume algumas das decisões cruciais para cada variável conforme disposto na
Tabela 1.
Para a variável produto, as decisões envolvem, geralmente, aspectos como qualidade, estilo e
tamanho; para preço, descontos e período de pagamentos; para praça, cobertura geográfica e uso
de canais eletrônicos; e para promoção, uso de redes sociais, design do site etc.
Valor para o
cliente e
relacionamento
com ele
PREÇOPRAÇA
CONCORRENTES
PÚBLICOS
INTERMEDIÁRIOS
DO MARKETING
FORNECEDORES
33
Tabela 1 – Decisões cruciais para o mix de marketing
Variável Decisões cruciais
Produto Qualidade dos componentes ou materiais, estilo, características,
opções, nome de marca, embalagem, tamanhos etc.
Preço Imagem de qualidade, preços, quantidade, descontos, período de
pagamento etc.
Praça Uso de vendas por atacado ou a varejo, tipos de atacadistas ou de
varejistas, quantidade de canais, cobertura geográfica, estoque, uso
de canais eletrônicos etc.
Promoção Alternativas de mídia, mensagem, papel da venda pessoal, uso de
redes sociais, design do site etc.
Fonte: Adaptado de Hisrich (2014)
Dentro do plano de marketing, ainda, são consideradas as estratégias de crescimento que serão
adotadas pelo negócio. Em geral, as táticas são pensadas de acordo com quatro domínios em forma
matricial, análise conhecida como matriz SWOT.
De acordo com IIBA (2011), a análise SWOT é um arcabouço (framework) para planejamento
estratégico, análise competitiva e para o desenvolvimento de negócios. É um acrônimo em inglês
para Força (Strength), Fraqueza (Weakness), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Forças referem-se às competências internas do negócio que o ajudam a atender seus clientes e
atingir seus objetivos; fraquezas são as deficiências internas, que podem afetar o desempenho do
negócio; oportunidades são fatores externos dos quais o negócio pode tirar proveito; e ameaças são
fatores externos que podem apresentar desafios ao desempenho do negócio (KOTLER, 2014).
Estes quatro domínios são considerados e analisados de forma conjunta, criando diferentes tipos
de estratégias, conforme ilustrado pela Figura 5.
34
Uma vez definido o mix de marketing ideal para o negócio e ponderadas as estratégias de
crescimento a serem adotadas, o plano operacional passa a ser planejado e desenvolvido, pois nele
discute-se como os produtos serão produzidos e quais devem ser as competências operacionais do
negócio para que o plano de marketing alcance sucesso.
2.2.2 Plano operacional
O plano operacional mostra como são produzidos os produtos e/ou prestados os serviços. Ele visa
explicar qual a abordagem adotada para garantir a qualidade da produção, o controle do estoque e
o uso da terceirização.
De acordo com Hisrich (2014), para o estudo da viabilidade das operações de fabricação, o
empreendedor precisará de informações referentes a: 1. Localização da empresa e acessibilidade
aos clientes, fornecedores e distribuidores; 2. Equipamentos básicos e operações de montagem,
verificando se algumas devem ser terceirizadas e para quem; 3. Matérias-primas necessárias e seus
fornecedores; 4. Equipamentos necessários e se serão comprados ou feito leasing; 5. Habilidades
necessárias e número de funcionários para cada tarefa; 6. Espaço total necessário para o
desenvolvimento das operações; e 7. Despesas gerais como ferramentas, suprimentos, serviços
públicos etc.
Por meio do arranjo físico, o empreendedor define como os diversos setores do negócio distribuem-
se no espaço físico disponível. Segundo o Sebrae (2015), um bom arranjo físico traz benefícios
Figura 5 – Matriz SWOT
Fonte: IIBA (2011)
35
como aumento de produtividade, diminuição de desperdício e de retrabalho e melhoria na
comunicação entre os setores e os funcionários.
Antes de definir o arranjo físico, porém, é importante que se defina o fluxograma dos processos a
serem desempenhados pelo negócio. Um fluxograma de trabalho é o registro gráfico das operações,
composto não apenas pelas atividades, mas também pelos transportes, inspeções, demora e estoque
dos produtos, na sequência exata em que ocorrem (ROCHA, 2008).
Definido o plano operacional, questões financeiras começam a ser avaliadas, como o investimento
inicial necessário para colocar o plano operacional e de marketing em prática e o quanto de retorno
é esperado, para que possa ser feita uma análise de viabilidade do negócio. Estes e outros assuntos
são considerados pelo plano financeiro.
2.2.3 Plano financeiro
O plano financeiro fornece ao empreendedor um panorama sobre a quantidade de recursos
financeiros que entram na empresa, o momento em que estes recursos entram, para onde estes
recursos vão, o quanto deles está disponível e qual a posição financeira projetada pela empresa
(HISRICH et al, 2014).
Ele tem por objetivo, portanto, determinar o investimento total em recursos necessários para que o
negócio comece a funcionar, estimar o faturamento do negócio, estimar os custos com materiais
e/ou insumos, estimar os custos de comercialização, os custos de mão-de-obra, os custos de
depreciação, os custos fixos e demonstrar os resultados previstos pelo negócio, em termos de
receita e lucro.
Além disso, idealmente também propõe um estudo de viabilidade econômica com base em alguns
indicadores financeiros, como a taxa interna de retorno, o prazo de retorno do investimento e o
ponto de equilíbrio.
O investimento total é formado pelos investimentos fixos, os investimentos financeiros e os
investimentos pré-operacionais. Os fixos correspondem a todos os bens necessários para que o
negócio funcione de maneira apropriada, como equipamentos, máquinas, móveis, utensílios,
ferramentas e veículos, por exemplo. Os financeiros, à geração de capital de giro para o negócio.
36
O capital de giro refere-se à quantia de dinheiro necessária para o funcionamento normal do
negócio, levando em consideração a compra de matérias-primas e mercadorias, financiamento das
vendas, pagamento de salários e outras despesas. Os pré-operacionais, por fim, correspondem a
gastos realizados antes do início das atividades, por exemplo despesas com reformas do imóvel,
taxas de registro etc.
O faturamento do negócio é dado pela quantidade de produtos vendidos multiplicada pelo seu preço
de venda. No processo de previsão de vendas deve-se avaliar o potencial do mercado em que o
negócio está inserido e a capacidade de produção do próprio negócio. Como a previsão é feita para
um período de, no mínimo, um ano, é importante considerar a existência de fatores que possam
influenciar determinados comportamentos de compra pelo produto, por exemplo o fator
sazonalidade.
Custos com materiais e insumos referem-se, basicamente, aos custos para matérias-primas e
embalagens e são, em geral, calculados para cada unidade fabricada. Estes custos são custos
variáveis, pois variam de acordo com o volume produzido ou vendido.
Os de comercialização estão realizados aos gastos com impostos, propagandas, comissões a
vendedores ou representantes de vendas. Como são custos que incidem sobre as vendas, também
são considerados custos variáveis. Para estimar os custos de comercialização, aplica-se sobre o
total de vendas o percentual de impostos e das comissões a serem pagas.
Os custos de mão-de-obra, por sua vez, referem-se aos salários dos funcionários, além dos encargos
sociais (FGTS, férias, 13o salário, INSS, horas-extras, aviso prévio etc). Do mesmo modo, aplica-
se um percentual relativo aos encargos sociais sobre o total de salários para se calcular os custos
totais com mão-de-obra.
Os custos de depreciação condizem com o desgaste das máquinas e equipamentos utilizados pelo
negócio. Para estimá-los, é necessário saber o tempo médio de vida útil (em anos) dos bens
empregados para o funcionamento do negócio.
Os custos fixos do negócio correspondem a todos os custos que não sofrem alteração em função
do volume de produção ou da quantidade de produtos vendidos em um período específico. Os
principais custos fixos referem-se, por exemplo, a valores de aluguel, condomínio, IPTU, água,
37
energia elétrica, telefone, manutenção de equipamentos, salários e encargos, material de limpeza,
material de escritório, combustível e depreciação de equipamentos.
Por fim, uma vez definidas as estimativas de faturamento e de custos torna-se possível estimar o
resultado das operações do negócio, que poderá ser de lucro ou prejuízo.
Para concluir o plano financeiro são, ainda, calculados alguns indicadores financeiros para analisar,
principalmente, atratividade, performance e viabilidade do negócio. Estes indicadores são
comentados a seguir.
2.2.3.1 Taxa interna de retorno (TIR)
A taxa interna de retorno é o índice que mostra qual será a taxa de retorno estimada para o negócio
(NAKAGAWA et al, 2009). Ela pode ser calculada como:
Equação 1 – Taxa interna de retorno (TIR)
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + ∑𝐹𝑡
(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑡
𝑁
𝑡=1
= 0
Fonte: Adaptado de NAKAGAWA et al (2009)
No qual, 𝐹 corresponde ao fluxo de caixa de cada período e 𝑡 o período em questão.
2.2.3.2 Prazo de retorno do investimento (payback)
O payback também é um indicador de atratividade e mede o tempo necessário para que o investidor
recupere o dinheiro investido no negócio (NAKAGAWA et al, 2009).
Equação 2 – Prazo de retorno do investimento
𝑃𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜
Fonte: Adaptado de NAKAGAWA et al (2009)
2.2.3.3 Ponto de equilíbrio (breakeven)
O ponto de equilíbrio indica a quantidade de produtos que deve ser vendida para que o negócio
consiga arcar com todos os seus custos em determinado período (NAKAGAWA et al, 2009). Ele
pode ser calculado tanto em faturamento quanto em número de unidades.
38
Equação 3 – Ponto de equilíbrio: em faturamento
𝑃𝐸 𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑥𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜
Fonte: Adaptado de NAKAGAWA et al (2009)
Equação 4 – Ponto de equilíbrio: em número de unidades
𝑃𝐸 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑥𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎
Fonte: Adaptado de NAKAGAWA et al (2009)
39
3 O SETOR DA MODA E A SUSTENTABILIDADE
Este capítulo apresenta o setor da moda e sua relação com a sustentabilidade de forma ampla. Para
isto, são traçadas as circunstâncias atuais da indústria da moda e revelado como o Brasil está
inserido neste contexto.
A SITUAÇÃO MUNDIAL
Ao longo das últimas décadas, os conceitos de sustentabilidade e de transparência começaram a ser
questionados na indústria da moda. As marcas de moda passaram a perceber que se o fast fashion
é, por um lado, altamente lucrativo, por outro traz à tona questões éticas e de sustentabilidade
acerca das práticas da indústria.
O aumento da eficiência dos meios de produção e a manifestação da produção em larga escala, em
geral atrelada a países com baixos custos de manufatura, contribuiu significativamente para a
redução dos preços dos artigos de vestuário ofertados pelo mercado. Consequentemente, observou-
se o surgimento de um novo comportamento de compra dos consumidores, marcado pelo consumo
em excesso e pelo descarte prematuro das mercadorias (NIINIMÄKI, 2015).
Como efeito do fast fashion, a conjuntura do mercado de moda vigente revela-se farta não apenas
de novos artigos de vestuário e lojas de moda, mas também de artigos antigos não vendidos.
Liquidações e demais campanhas promocionais que têm por objetivo mitigar estes artigos antigos
dos estoques parecem ser um fenômeno permanente nos centros comerciais.
Organizações, no entanto, que atuam em categorias premium, cujo status está, muitas vezes,
atrelado ao preço do vestuário, a fim de manter a reputação de suas marcas em um mercado
altamente arriscado, rotineiramente optam por descartar os artigos não vendidos ao invés de vende-
los a preços populares (NIINIMÄKI, 2013).
A estes artigos, somam-se, ainda, nos aterros, peças de vestuário julgadas como inadequadas para
comercialização, peças estas que reprovaram o controle de qualidade das marcas e/ou que foram
descartadas por consumidores que as consideraram impróprias para uso, seja por motivo de
desgaste ou por não mais seguirem os padrões da moda em vigor.
40
Nos aterros, a maioria dos materiais têxteis não se decompõem, como é o caso dos tecidos
sintéticos, por exemplo (FLETCHER, 2014). Tecidos de origem natural, apesar de passarem pelo
processo de decomposição, se decompõem demasiadamente devagar. O perigo do aumento da
quantidade destes materiais nos aterros está na elevação dos níveis de poluição ambiental, uma vez
que as fibras dos tecidos, muitas vezes, trazem consigo compostos químicos altamente tóxicos ao
meio ambiente.
Os impactos ambientais, porém, não estão apenas na ponta final da cadeia. No processo de
fabricação do poliéster e de outros tecidos sintéticos, por exemplo, são necessárias grandes
quantidades de energia para a transformação da matéria-prima, que é o petróleo. Neste processo,
são emitidos como resíduos, ainda, o cloreto de hidrogênio e outros gases ácidos, que podem causar
ou agravar doenças respiratórias (FLETCHER, 2014).
No tratamento das fibras têxteis, por sua vez, são originadas águas residuais contaminadas
quimicamente pelas etapas de beneficiamento das fibras, como as de branqueamento, tingimento e
acabamento. O setor têxtil da China, por exemplo, que, em 2015, foi responsável pela exportação
de 37.4% de todo material têxtil e 39.3% de todos os artigos de vestuário que são exportados no
mundo, despeja anualmente cerca de dois e meio bilhões de litros de águas residuais em seus rios
(WORLD TRADE ORGANIZATION, 2016; NEIVA, 2016).
Os tecidos naturais, apesar de não passarem por processos químicos intensos, requerem, no cultivo
da matéria-prima, enormes quantidades de água para irrigação e fazem largo uso de pesticidas,
também muito danosos ao meio ambiente.
A área total de cultivo do algodão, fibra natural mais empregada na indústria têxtil, não sofreu
alterações significativas ao longo dos últimos 80 anos, porém a produção do mesmo triplicou no
mesmo período (FLETCHER, 2014). O aumento na produtividade está relacionado ao uso cada
vez mais frequente de fertilizantes e pesticidas em sua cultura. Apesar de a área de cultivo do
algodão corresponder a apenas 2.4% de toda área arável do mundo, a sua produção representa 24%
do mercado global de inseticidas e 11% do de pesticidas, que incluem, ainda, herbicidas e
fungicidas (WORLD WILDLIFE FUND, 2013).
41
Além disso, estima-se que para se produzir um quilograma de algodão utiliza-se, em média, 10 mil
litros de água. Na Índia, maior produtora de algodão do mundo, devido à ineficiência de seu sistema
produtivo, são empregados 22.5 mil litros de água por quilograma de algodão. Em 2013, o país
exportou mais de sete e meio milhões de fardos de algodão e, com isto, também cerca de 38 bilhões
de metros cúbicos de água, quantidade que poderia satisfazer as necessidades de 85% da sua
população durante um ano. Apesar disso, mais de 100 milhões de pessoas no país não têm, ainda
hoje, acesso à água limpa (THE GUARDIAN, 2015).
A SITUAÇÃO DO BRASIL
O Brasil é o quinto maior produtor têxtil global e detém o quarto maior parque industrial de
confecção do mundo, segundo dados da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção
(ABIT, 2016). Anualmente, gera cerca de 175 mil toneladas de retalhos têxteis provenientes dos
cortes dos enfestos de suas confecções, sendo que 90% destes resíduos têm ou como destino final
aterros sanitários ou descarte inadequado no meio ambiente, de acordo com o Sindicato das
Indústrias de Fiação e Tecelagem do Estado de São Paulo (SINDITÊXTIL, 2012).
Além dos desperdícios advindos da produção industrial, vão para os aterros brasileiros, também,
os artigos de vestuário descartados pelos consumidores. O atual fluxo de desperdício na indústria
da moda resulta de uma cadeia de consumo anacrônica, moldada há mais de 150 anos, durante a
Revolução Industrial.
O descarte prematuro dos artigos de vestuário expressa não apenas o desperdício da água, mão-de-
obra e energia neles empregados, mas também de seus próprios materiais, os tecidos. Em geral,
cerca de 45% destes artigos, antes de serem descartados, poderiam ter um segundo ou terceiro ciclo
Figura 6 – Esquema da atual cadeia de produção e consumo
Ponto de venda
1Extração
de matéria-prima
2Design
e seleção
de material
3Manufatura
do vestuário
4Embalagem e
distribuição
5Uso
do vestuário
6Descarte
Pré-consumo Uso/Descarte
Fonte: Elaborado pela autora
42
de vida (HOLLINGSWORTH, 2007). O reuso de uma tonelada de têxteis descartados, por
exemplo, previne a entrada de 20 toneladas de gás carbônico na atmosfera. A energia utilizada para
coletar, organizar e revender roupas é de 10 a 20 vezes menor do que a energia necessária para
fazer uma nova roupa (FLETCHER, 2014).
No Brasil, o número de iniciativas que visa aumentar o tempo de consumo dos artigos de vestuário
no mercado tem crescido. A primeira iniciativa foi o surgimento dos brechós, lojas físicas
especializadas na venda de roupas usadas. Em seguida, com o advento da internet, surgiram,
também, os brechós virtuais e outras plataformas de venda e troca de produtos usados. Segundo o
Sebrae, as micro e pequenas empresas que comercializam artigos usados cresceram 210% em cinco
anos, passando de 3.691 para 11.469 entre 2007 e 2012. Somente o estado de São Paulo detinha,
em 2012, 4.141 negócios ligados à venda de usados. Por ano, os brechós brasileiros, físicos e
virtuais, movimentam cerca de cinco milhões de reais (SEBRAE, 2014).
Outra iniciativa, ainda com pouca expressividade no Brasil, é a reciclagem de tecidos, que atua na
última etapa da cadeia de consumo. O processo de reciclagem de tecidos é bastante complexo e
consiste em, basicamente, sete etapas: 1. Coleta dos tecidos descartados; 2. Separação por cor,
matéria-prima e comprimento de fio; 3. Trituração; 4. Beneficiamento; 5. Fiação; 6. Tecelagem; e
7. Tingimento.
Mais recentemente, outras iniciativas em busca da otimização do fluxo de consumo apareceram e
estão mais relacionadas à terceira etapa da cadeia. Conforme mencionado anteriormente, o Brasil
desperdiça grandes quantidades de retalhos em seu processo manufatureiro e praticamente a
totalidade destes retalhos, além das peças que reprovam o controle de qualidade, vai diretamente
para os aterros sanitários. Tendo em vista este problema, algumas organizações, hoje, vêm tentando
reaproveitar estas sobras da indústria como matéria-prima para confecção de novos vestuários.
Para isto, algumas empresas de menor porte têm estabelecido parcerias com empresas maiores com
o intuito de comprar as suas sobras de tecidos. Estas parcerias são interessantes, pois os dois lados
se beneficiam. As empresas pequenas têm o benefício da qualidade dos tecidos e do preço mais
barato, enquanto que as maiores se beneficiam ao monetizar e comercializar o que antes era tido
como desperdício. Além desta negociação direta, hoje existem, também, parceiros que atuam como
43
bancos de tecidos. Estas organizações recebem doações e compram sobras de tecidos das indústrias
para revender no mercado a preços mais baixos, porém ainda com um spread financeiro.
Por esta razão, a noção de uma economia circular vem atraindo cada vez mais o interesse da
população nos últimos anos. A economia circular se caracteriza como uma economia que é
restaurativa e regenerativa e tem como objetivo manter produtos, componentes e materiais em seu
mais alto nível de utilidade e valor o tempo todo (ELLEN MACARTHUR FOUNDATION, 2016).
O reuso de artigos têxteis para novas confecções é uma prática que vem crescendo com o aumento
da preocupação com a sustentabilidade no mercado da moda e esta prática é, atualmente,
denominada upcycling.
O upcycling é o ato de otimizar materiais e processos de forma que os resíduos sejam convertidos
em matérias-primas para alguma indústria (MCDONOUGH; BRAUNGART, 2013). É uma prática
que busca fazer com que os resíduos estejam em um estado tão perto do estado original quanto
possível, para que no reprocessamento seja possível fazer produtos que são de boa qualidade ou
que tenham grande valor ambiental (EEK, 2012).
O processo de reciclagem é, muitas vezes, considerado um downcycling, pois significa o
desmanche de um material que não teria mais como ser utilizado e que é, portanto, destinado para
o reuso de um produto de menor valor. Por outro lado, o upcycling refere-se a utilizar um material
no fim do ciclo de vida útil ou resíduo de um produto para o desenvolvimento de novos produtos,
sem o despendimento de mais energia para a recuperação da matéria-prima (FLETCHER, 2014).
A RELAÇÃO DA MODA COM A SUSTENTABILIDADE
De acordo com Paehlke (2000), são três os valores fundamentais considerados pela corrente
ambientalista: em primeiro lugar, a proteção da biodiversidade e dos sistemas ecológicos; em
segundo, a consideração dos impactos negativos sobre a saúde humana; e, em terceiro, a utilização
sustentável dos recursos. Entretanto, Paehlke defende, ainda, que estes valores, tomados de forma
isolada, não são suficientes para a conservação do meio ambiente. Para ele, é necessário que o
modo de vida da sociedade atual seja transformado, principalmente no que diz respeito às práticas
de consumo e descarte.
44
Na indústria da moda, esta necessidade torna-se ainda mais visível, dado que esta indústria,
recentemente, tem caminhado na contramão da corrente ambiental. Os seus modelos econômicos
e industriais são, cada vez mais, baseados em ciclos extremamente rápidos de produção, em
tendências altamente mutáveis e em produtos de obsolescência planejada (NIINIMÄKI, 2015).
Com a contínua queda de preços dos artigos de indumentária, resultado do modelo de fast fashion,
os produtores, visando manter a lucratividade de seus negócios, decidem por estratégias para
aumentar a quantidade de unidades vendidas, o que tem provocado, como efeito, uma enorme
quantidade de artigos de vestuário em oferta no mercado, que, por sua vez, encontra-se
sobrecarregado (ibid.).
Neste contexto, é importante que propostas de valores sustentáveis sejam criadas, estimulando um
novo pensamento empresarial e novos modelos de negócio que contribuam para a diminuição do
consumo materialista. O aumento do tempo de vida dos artigos de vestuário, portanto, torna-se um
fator crucial de análise para esta redução. Niinimäki (2014) aponta que ações que visem estender
o tempo de vida dos artigos de indumentária agregam valor ao contexto do desenvolvimento
sustentável e, como ações, o autor cita, por exemplo, o investimento em artigos duráveis, feitos de
materiais de alta qualidade; o prolongamento do tempo de uso das roupas; a diminuição das
lavagens, deixando com que as roupas descansem entre um uso e outro; a manutenção das roupas,
considerando a execução de possíveis reparos; e o uso de roupas antigas para outros fins antes de
descartá-las ao lixo.
Os padrões de consumo atuais veem-se fortemente atrelados aos sistemas industriais de produção
e aos sistemas econômicos, os quais, consequentemente, alimentam o mercado e contribuem para
a manutenção de um sistema insustentável. Para a corrente ambientalista, antes de ofertar novos
artigos no mercado, os negócios de moda deveriam considerar, pelo menos, quatro fatores: 1. Como
o artigo será utilizado; 2. Como ele irá envelhecer; 3. Como ele será descartado; e 4. Qual impacto
terá no ambiente, tanto no decorrer do processo produtivo, quanto após o descarte. Com isto, outros
fatores tornam-se também importantes para o contexto da sustentabilidade na moda, porém estes
estão mais predominantemente ligados a aspectos da cadeia produtiva e não da de consumo.
Em relação à cadeia produtiva, um ponto fundamental que a moda sustentável defende, por
exemplo, é o emprego de fibras com baixo uso de substâncias químicas. Para Fletcher (2014),
diminuir a quantidade de substâncias químicas aplicadas nas plantações teria efeitos positivos
45
consideráveis, tanto na vida dos trabalhadores quanto nos níveis de poluição do solo e da água.
Segundo a autora, atualmente são gastos, na cotonicultura, dois bilhões de dólares em pesticidas,
dos quais 50% é considerado tóxico ou classificado como de alto risco pela Organização Mundial
da Saúde (OMS). Uma alternativa, portanto, seria a agricultura orgânica. No entanto, o rendimento
da cotonicultura orgânica só pode chegar a 60% da agricultura convencional, o que implica em
perdas financeiras expressivas para o agricultor (FLETCHER, 2014). Uma outra alternativa, então,
é de empregar tecidos sintéticos no lugar de tecidos naturais.
Contudo, é sabido que na transformação do petróleo em tecidos sintéticos são emitidos diversos
resíduos tóxicos, como o cloreto de hidrogênio e outros gases que poluem o ar e podem agravar ou
provocar doenças respiratórias. Além desta poluição, estas fibras vão, também, de encontro com a
sustentabilidade por requererem grandes quantidades de energia no seu desenvolvimento. De
acordo com Fletcher (2014), quando as fibras são selecionadas, geralmente se considera que as
fibras naturais consomem menos energia que as regeneradas, como viscose e liocel, as quais, por
sua vez, consomem menos energia que as sintéticas, como poliéster e acrílico. O Gráfico 1, a seguir,
ilustra o consumo de energia das fibras em megajoule por quilograma.
Gráfico 1 – Consumo de energia das fibras
Fonte: Adaptado de Fletcher (2014)
Fletcher (2014) indica a existência de uma compensação na análise das fibras, pois produtos cuja
produção depende de volume relativamente pequeno de água tendem a exigir uso intensivo de
energia. Portanto, embora estes fatores ligados à cadeia produtiva sejam relevantes para o contexto
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Algodão irrigado com chuva
Algodão irrigado
Linho
Cânhamo
Lã
Liocel
Viscose
Acrílico
Náilon
PET
PLA
PIT
46
da sustentabilidade na moda, eles, ainda hoje, não causam muitos impactos estruturais, justamente
devido à esta compensação. É importante frisar que a água, mencionada acima, refere-se também
a processos relacionados ao beneficiamento das fibras, os quais resultam em águas residuais
extremamente poluídas, impróprias para o consumo e nocivas ao meio ambiente. O Gráfico 2 indica
o consumo de água das fibras, em litros por quilograma.
Gráfico 2 – Consumo de água das fibras
Fonte: Adaptado de Fletcher (2014)
Feitas estas considerações e dadas as dificuldades das práticas de sustentabilidade ao longo da
cadeia de produção, a necessidade de transformação dos padrões de consumo vê-se ainda mais
fundamentada. É imprescindível aumentar o ciclo de vida dos artigos de consumo, diminuindo o
volume descartado e, consequentemente, dos resíduos poluentes mencionados. Para a corrente
ambientalista, portanto, a cadeia de consumo deve ser transformada a partir de uma cadeia de
produção com foco na fabricação de produtos duráveis e na otimização de seus processos
produtivos, minimizando possíveis fontes de desperdício, principalmente por meio do design. Para
esta corrente, a cadeia de produção sustentável pode criar impacto em três diferentes âmbitos:
pessoas, planeta e negócios.
No que se refere a pessoas, a moda sustentável é capaz de promover uma maior satisfação dos
consumidores em relação aos produtos, pois os mesmos são de melhor qualidade e mais
duradouros. Além disso, com a desaceleração da velocidade de produção, as condições de trabalho
para as pessoas em indústrias têxteis são melhoradas.
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
Algodão irrigado com chuva
Algodão irrigado
Linho
Cânhamo
Lã
Liocel
Viscose
Acrílico
Náilon
PET
PLA
PIT
47
Em relação ao planeta, a moda sustentável contribui para a diminuição dos resíduos descartados
no meio ambiente, os quais carregam substâncias tóxicas e nocivas ao solo e água.
Por fim, a respeito dos negócios, a moda sustentável encoraja novas oportunidades de negócio que
diminuam custos por meio de uma produção mais eficiente, com menos desperdício de material,
menos energia e outros recursos.
ANÁLISE SETORIAL DO MERCADO
De acordo com publicação do Sebrae (2015), estratégias de diferenciação no mercado de moda
sustentável incluem a parceria com fornecedores que ofereçam matérias-primas ecológicas de
qualidade como algodão reciclável, algodão orgânico, tecidos de garrafa PET etc; o envolvimento
de comunidades de baixa renda; o investimento em produtos confeccionados com resíduos da
indústria têxtil tradicional, como retalhos; e o investimento em e-commerce, uma vez que é notória
a dificuldade do público-alvo em encontrar produtos que satisfaçam suas necessidades “verdes”.
O varejo de moda brasileiro movimenta cerca de R$150 bilhões anualmente, sendo estimado que
o potencial de captura por buscas online corresponda a aproximadamente 10% e de conversão em
receita de 2%, segundo dados do último relatório de Fashion Trends do Google (2015). Hoje, a
categoria configura-se como líder em volume de pedidos, representando 14% do mercado, ou
aproximadamente 15 milhões de pedidos (EBIT, 2016).
Gráfico 3 – E-commerce: participação em volume em 2015
Fonte: EBIT (2016)
O número de pessoas conectadas no Brasil já corresponde a aproximadamente 60% da população,
segundo dados do relatório do Google (2015). De todos os conectados, a classe social mais
representativa é a classe C, com 54% do total. As classes A/B correspondem, juntas, a 36% e as
Moda e Acessórios;
14%
Eletrodomésticos;
13%
Telefonia/Celulares; 11%
Cosméticos e
Perfumaria/Cuidados
Pessoais; 10%Assinatura e Revistas/Livros; 9%
Casa e Decoração;
9%
Informática; 7%
Eletrônicos; 6%
Esporte e Lazer; 4%
Brinquedos e
Games; 4%
Outros; 13%
48
classes D/E a 10%. Em relação especificamente ao consumo online de moda, o perfil dos
consumidores encontra-se segmentado conforme ilustram os gráficos a seguir.
Gráfico 4 – Perfil dos consumidores: quebra por gênero
Fonte: Google Fashion Trends (2015)
Analisando-se a quebra em relação ao gênero, nota-se que as mulheres costumam consumir
aproximadamente 38% a mais de artigos de moda por meio do comércio eletrônico do que os
homens brasileiros. Em relação à faixa etária, é possível inferir que a maior parte dos usuários da
internet que efetua compras de vestuário e acessórios têm entre 25 e 49 anos, como ilustra o Gráfico
5.
Gráfico 5 – Perfil dos consumidores: quebra por faixa etária
Fonte: Google Fashion Trends (2015)
Das mulheres que compram pelo menos duas vezes por ano, a maior frequência de compras online
corresponde à aquisição de roupas, seguida da de calçados.
Gráfico 6 – Perfil dos consumidores: principais compras das mulheres
Fonte: Google Fashion Trends (2015)
Mulheres;
58%
Homens;
42%
1%
11%
32% 36%
16%
2%
até 17
anos
18-24 25-34 35-49 50-64 mais de
64
73%67% 63%
50%
Roupas Calçados Acessórios Bolsas
49
A frequência de compras das mulheres é principalmente a cada dois ou três meses, sendo que 15%
das mulheres efetuam compras online mensalmente.
Gráfico 7 – Perfil dos consumidores: frequência de compras das mulheres
Fonte: Google Fashion Trends (2015)
Apesar de as mulheres comprarem mais, os homens possuem tíquete médio superior em suas
compras.
Gráfico 8 – Tíquete médio por compra
Fonte: Google Fashion Trends (2015)
Em relação ao mercado total de vestuário no Brasil, observa-se o predomínio de microempresas,
isto é, empresas com cinco a 19 funcionários.
De acordo com notícia publicada no Valor Econômico1, a quantidade de pequenos negócios de
moda cresceu 51.7% entre os anos 2010 e 2012, enquanto as médias e grandes empresas cresceram
apenas 9.5% no mesmo período.
Em 2014, do total de 25.627, as empresas atuantes no setor de vestuário, meias e acessórios estavam
distribuídas conforme mostra o Gráfico 9.
1 Disponível em: http://www.valor.com.br/empresas/3356574/negocios-com-moda-crescem-mais-entre-
microempresas. Acesso em: 20 set. 2016.
15%
34%
24%
Mensalmente A cada 2 ou 3 meses A cada 4 ou 6 meses
163191
145148 163117
72
Roupas Calçados Bolsas Acessórios
Homens
Mulheres
50
Gráfico 9 – O mercado de vestuário: quebra por porte de empresa
Fonte: IEMI (2015)
Cerca de apenas 3% das empresas foram consideradas de médio ou grande parte, o que significa
que o mercado de moda brasileiro é altamente fragmentado, com quase a totalidade de empresas
de micro ou pequeno porte. Em relação à distribuição geográfica destas empresas, percebe-se que
há um predomínio de empresas localizadas nas regiões sudeste e sul do Brasil, aproximadamente
77% das empresas.
Gráfico 10 – O mercado de vestuário: quebra por região
Fonte: IEMI (2015)
Em 2015, segundo pesquisa conduzida pela Redshift Research com 502 microempresas nacionais,
90% das entrevistadas que possuem uma página na internet acreditavam estar em vantagem
competitiva em relação às microempresas que estão fora da rede. Destas, 55% concordaram estar
em desvantagem no mercado, fortalecendo o argumento de que investimento em presença digital
vem, de fato, se tornando cada vez mais importante para o sucesso dos negócios. Ainda de acordo
com a pesquisa, 62% das microempresas constataram taxas de crescimento expressivas nos dois
primeiros anos logo após lançamento da página web, sendo que metade delas cresceu a uma taxa
superior a 10% (VALOR ECONÔMICO, 2015).
70,6%
26,4%
2,7% 0,2%
Micro
Pequenas
Médias
Grandes
49,4%
27,7%
15,0%
7,1% 0,9%
Sudeste
Sul
Nordeste
Centro-Oeste
Norte
51
A presença digital, ainda, auxilia a expansão dos negócios ao permitir que o comércio dos produtos
ultrapasse as fronteiras territoriais. É sabido que a maior parte das microempresas brasileiras ainda
atua predominantemente em suas cidades e regiões, porém este cenário vem mudando. A pesquisa
revelou que atualmente 29% das microempresas entrevistadas já têm alcance nacional e 8% delas
internacional (ibid.).
NECESSIDADES DOS CLIENTES
De acordo com estudo do Sebrae (2015), o público de moda sustentável é crítico, consciente de
seus hábitos de consumo e, por este motivo, valoriza um produto por características além da
modelagem e do belo, mas que dizem respeito, também, à ética e à sua relação com a natureza e
com as pessoas.
Estudo da Akatu (2012), a respeito dos hábitos de consumo dos brasileiros, revelou que o público-
alvo da marca relaciona o conceito de sustentabilidade com as noções de saúde e bem-estar. O
estudo traçou o perfil dos respondentes e os separou em duas classificações: sociedade sustentável
e sociedade de consumo. As respostas obtidas pelo primeiro grupo, de interesse para este trabalho,
são reproduzidas a seguir.
Tabela 2 – Necessidades dos potenciais clientes
Tema Sociedade sustentável
Afetividade Quero ter tempo para estar junto com as pessoas de que gosto.
Água Quero contar com água abundante e limpa, sem poluição.
Alimentos Quero alimentos saudáveis, frescos e nutritivos.
Durabilidade Quero produtos que durem bastante e que seja fácil consertar/atualizar quando preciso.
Energia Quero reduzir os impactos sociais e ambientais da geração de energia.
Mobilidade Quero me deslocar pela cidade com rapidez, segurança, conforto e flexibilidade.
Resíduos Quero reduzir a quantidade de lixo produzido.
Saúde Quero ter tempo para lazer, esporte e descanso, pouco stress e boa alimentação.
Fonte: Adaptado de Akatu (2012)
Conforme é possível inferir das informações fornecidas pela tabela, os consumidores com
consciência ambiental prezam por aspectos de lazer, conforto e praticidade. Estas características
52
condizem com a proposta da marca, pois camisetas são artigos de vestuário associados a um traje
informal, que remete, portanto, a atividades de lazer, conforto e praticidade para vestir.
O diferencial do negócio, então, está justamente na categoria “resíduos”, pois fazendo uso do
produto, os consumidores estarão reduzindo a quantidade de lixo têxtil destinada aos aterros.
Pesquisa realizada em 2015, com 1.502 respondentes, sobre a percepção dos brasileiros acerca da
necessidade de as empresas adaptarem suas práticas de produção e práticas mais sustentáveis
demonstrou que, de forma geral, os brasileiros concordam ser necessário e são preocupados com
as causas ambientais quando comparados a habitantes de outros países. Estas percepções
encontram-se distribuídas conforme exibem os gráficos a seguir.
Gráfico 11 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental
Fonte: GfK (2015)
Mais de 80% dos brasileiros acreditam que existe necessidade de as empresas adaptarem suas
práticas atuais para práticas com foco em responsabilidade ambiental. Dos respondentes, o número
de mulheres que concordam fortemente com a afirmação é ligeiramente superior ao de homens,
cerca de 5%.
Gráfico 12 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental: quebra por gênero
Fonte: GfK (2015)
81%
14%
5% Concordo
fortemente
Não concordo
nem discordo
Discordo
fortemente
79% 83%
15% 13%6% 4%
Homem Mulher
Discordo
fortemente
Não concordo
nem discordo
Concordo
fortemente
53
Esta percepção, embora seja bastante parecida entre homens e mulheres, muda consideravelmente
com a faixa etária em que os respondentes se enquadram, conforme mostra o Gráfico 13.
Gráfico 13 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental: quebra por idade
Fonte: GfK (2015)
De forma geral, quanto mais velhos, mais preocupados estão os brasileiros com as questões
socioambientais nas empresas, prova disto é que as pessoas acima de 60 anos se mostraram 32.4%
mais preocupadas em relação aos jovens entre 15 e 19 anos.
Dos respondentes que concordam fortemente, os brasileiros ocupam a quinta posição da pesquisa,
quando comparados a habitantes de outros países, conforme ilustra o gráfico a seguir.
Gráfico 14 – Percepção dos brasileiros sobre necessidade de responsabilidade ambiental: ranking mundial
Fonte: GfK (2015)
O fato de os brasileiros ocuparem esta posição fortalece, ainda, o argumento de que as práticas da
indústria brasileira ainda têm muitas possibilidades de melhoria no que diz respeito a questões
71% 78% 85% 85% 93% 94%
19%17% 12% 12%
5% 6%10%5% 4% 3% 1%
15-19 anos 20-29 anos 30-39 anos 40-49 anos 50-59 anos 60+ anos
Concordo fortemente Não concordo nem discordo Discordo fortemente
94% 93%
83% 82% 81% 81% 80% 80% 79% 78% 78% 78%75% 74% 73% 73% 73%
70% 69%66% 66%
62%58%
54
éticas e sustentáveis, o que justifica a necessidade do surgimento de negócios diferenciados, assim
como propõe este trabalho.
55
4 O PLANO DE NEGÓCIO
Este capítulo apresenta a metodologia e os resultados para cada uma das categorias que compõem
o plano de negócio em foco. Para maiores informações, o modelo financeiro utilizado para o
desenvolvimento das projeções pode ser consultado no CD que acompanha este trabalho.
METODOLOGIA APLICADA
Conforme relatado no capítulo dois, o plano de negócio é um documento no qual o empreendedor
traça todos os elementos externos e internos pertinentes para o início de um novo empreendimento
(HISRICH et al, 2014). Ele pode apresentar diversos tipos e formatos e são inúmeras as possíveis
estruturas de um plano.
Para o desenvolvimento do presente trabalho, a metodologia aplicada tem como base o modelo de
estrutura proposto por Dornelas (2011), que divide o plano de negócio em tópicos, de acordo com
a seguinte estrutura: 1. O conceito do negócio; 2. Mercado e competidores; 3. Equipe de gestão; 4.
Produtos e serviços; 5. Estrutura e operações; 6. Marketing e vendas; 7. Estratégia de crescimento;
8. Finanças; e 9. Sumário executivo. Apesar de desenvolvido por último, o tópico do sumário
executivo corresponde à primeira seção a aparecer no plano. Neste trabalho especificamente, ele
encontra-se disponível no Apêndice A.
O conceito do negócio é o tópico inicial do planejamento e apresenta ao leitor a empresa, expondo
a visão, missão e valores do negócio, os produtos e serviços ofertados, os aspectos legais
relacionados à empresa, as possíveis certificações, licenças e regulamentações e as possíveis
parcerias.
Mercado e competidores expõe ao leitor uma análise setorial macro do mercado em que o negócio
está inserido e estuda o mercado-alvo e as necessidades dos clientes, analisando também, os
competidores e as possíveis vantagens competitivas do negócio.
Equipe de gestão é o tópico que informa aos interessados sobre os principais executivos do negócio,
descrevendo, para cada um, os pontos fortes, a experiência e a adequação ao negócio.
56
Marketing e vendas é o tópico que busca analisar o posicionamento ideal para o produto/serviço
oferecido pelo negócio, avaliando-se, portanto, os canais de venda mais adequados, como o produto
deve ser promovido, qual o preço a ser ofertado e projeções de vendas e market share.
O tópico de estrutura e operação faz referência à análise do organograma funcional da empresa,
das necessidades de máquinas e equipamentos, da política de recursos humanos, dos fornecedores
de serviços de matérias-primas e, ainda, da infraestrutura tecnológica e do arranjo físico a ser
empregado.
A análise estratégica busca avaliar as estratégias de crescimento a serem adotadas no negócio,
considerando, para isso, os objetivos e metas, o prazo e os riscos críticos do negócio.
O plano financeiro analisa as fontes de recursos, a composição dos custos e despesas do negócio e
os principais indicadores financeiros. Além disso, também estabelece premissas para que seja
possível realizar uma projeção financeira dos principais relatórios contábeis.
Por fim, o sumário executivo busca relatar uma breve síntese de todo o conteúdo tratado pelos oito
demais tópicos do plano.
Para Dornelas (2011), o desenvolvimento do plano de negócio é iniciado pela análise da
oportunidade, seguida da análise do mercado, do público-alvo e dos concorrentes. É a partir destas
análises que o empreendedor irá definir o seu modelo de negócio, as suas projeções iniciais de
receita, os investimentos iniciais necessários, a necessidade de recursos humanos, as projeções de
custos, despesas e receitas ao longo do tempo, os demonstrativos financeiros e as análises de
viabilidade por meio de indicadores.
Apesar de a análise da oportunidade não fazer parte da estrutura do plano de negócio, é a partir
dela que se decide seguir em frente ou não com o desenvolvimento do mesmo. Portanto, em
concordância com a proposta de Dornelas (2011), inicialmente o trabalho se propõe a apresentar
uma análise de oportunidade para o negócio para, em seguida, apresentar o plano de negócio da
oportunidade identificada, seguindo os tópicos previamente mencionados.
57
RESULTADOS OBTIDOS
4.2.1 Análise da oportunidade
Segundo pesquisa do instituto Akatu, o percentual da população brasileira que adere a valores e
comportamentos mais sustentáveis de consumo é de 5%, ou seja, aproximadamente dez milhões
de pessoas (AKATU, 2013).
Neste movimento de mudança de atitude percebe-se a transformação do comportamento do
consumidor diante de, por exemplo, artigos de vestuário. Um novo nicho de consumo, na moda,
expõe um novo consumidor em busca de um produto mais ético, que não impacte de maneira
significativa o meio ambiente ao longo do seu processo produtivo. Prova disto é que o segmento
de moda ecológica, apesar de novo, movimenta, anualmente, entre R$270 e R$362 milhões
(SEBRAE, 2015).
No cenário mundial, marcas de renome já estão investindo nesta direção, como é o caso das lojas
de departamento inglesas H&M e TopShop, que já lançaram coleções inteiras feitas a partir de
algodão orgânico ou de tecido reciclado. Também a existência de eventos paralelos às semanas de
moda, como o Estethica, salão de moda ética de Londres, onde novos conceitos são elaborados e
experiências são trocadas entre diferentes produtores comprovam o aumento com a preocupação
da ética na indústria da moda.
Além disso, hoje, na Europa, já existem eventos relacionados exclusivamente à moda sustentável,
sendo que o maior deles, o Greenshowroom, conta com cerca de 160 marcas participantes e
acontece todos os anos na Alemanha. Marcas célebres como Hugo Boss e Adidas já se encontram
em processo de transição para uma moda mais ética e verde. A Adidas, por exemplo, prepara-se
para lançar em 2017 um tênis feito em parceria com a ONG Parley for the Oceans a partir de
plásticos retirados dos oceanos2.
No Brasil, segundo o Sebrae (2015), este mercado ainda é pouco explorado, com exceção de
algumas ações pontuais. A Colcci, por exemplo, vem utilizando tencel na confecção de peças,
conhecido por ser um tecido ecológico oriundo da polpa de árvores de reflorestamento. A Hering,
2 Disponível em: http://followthecolours.com.br/style-freak/adidas-primeknit/. Acesso em 10/10/2016.
58
por sua vez, vem utilizando algodão orgânico e garrafas PET como matérias-primas para seus
artigos de vestuário, além de estar investindo em pesquisas de corantes e amaciantes ecológicos
visando minimizar impactos ambientais. A Totem, especializada em roupas femininas, em seu mais
recente desfile, apresentou ao público bolsas de praia e chapéus confeccionados com plástico
reciclado.
Dados estatísticos, referentes ao mercado de moda ecológica no Brasil, ainda são escassos. Por este
motivo, uma pesquisa foi conduzida pela autora a fim de investigar o conhecimento dos brasileiros
acerca da moda sustentável e quantos deles, atualmente, a consomem. Ao todo, foram entrevistadas
530 pessoas, sendo que apenas 19% delas afirmou conhecer e consumir moda sustentável ou ética
ou, ainda, ecológica.
Dos 312 respondentes que afirmaram conhecer e não consumir, 42% citou como principal motivo
o fato de não conhecer estabelecimentos onde pudessem encontrar e comprar roupas sustentáveis.
A maioria das pessoas entrevistadas, cerca de 64%, afirmou comprar suas roupas em shopping
centers, de onde se conclui que marcas de roupas sustentáveis não têm presença expressiva nestes
centros comerciais.
Os dados completos da pesquisa conduzida estão disponíveis no Apêndice B.
4.2.2 O conceito do negócio
A ideia da Econista nasceu da percepção do crescente movimento de conscientização acerca da
importância do tema sustentabilidade enquanto fator transformacional de padrões de consumo.
O mercado de moda, apesar de altamente dinâmico, é ainda muito incipiente em termos de
sustentabilidade. O mercado brasileiro é o que mais cresce no mundo da moda, tendo quadruplicado
seu faturamento nos últimos dez anos. Em 2013, o mercado faturou R$140 bilhões e encontra-se,
atualmente, entre os dez maiores mercados de moda do mundo3.
3 Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1057/noticias/a-moda-que-vale-bilhoes. Acesso
em: 12 set. 2016.
59
Entretanto, poucas são as marcas com apelo sustentável que comercializam no país. A proposta do
negócio da Econista é de ser uma marca referência em moda sustentável no Brasil, atuando
especificamente na confecção de camisetas a partir de tecidos de reuso.
O processo de comercialização será realizado por meio da internet, para que todas as regiões do
país possam ser atendidas. O público-alvo que o negócio pretende atingir é composto por jovens
brasileiros entre 18 e 34 anos, homens e mulheres, principalmente das classes B e C, que procuram
relacionar o estilo casual a uma causa social e/ou ambiental, pois são, por natureza, socialmente
engajados.
Um fator de grande importância para o negócio, então, é o crescimento do acesso da população
brasileira à internet e do número de aparelhos celulares móveis.
Gráfico 15 – Crescimento do acesso à internet
Fonte: PNAD-IBGE
Os gráficos, elaborados a partir de dados obtidos pelas pesquisas nacionais por amostras de
domicílios, exibem estes crescimentos em relação à porcentagem da população, demonstrando que
o cenário vigente é favorável ao modelo de negócio da Econista.
Gráfico 16 – Crescimento do uso de celular móvel
Fonte: PNAD-IBGE
No que se refere às confecções têxteis, conforme mencionado anteriormente, as confecções
brasileiras, tradicionalmente, geram desperdícios de tecidos sob forma de aparas, retalhos e/ou
20,9%
34,8%
46,5% 49,4% 54,4%
2005 2008 2011 2013 2014
36,7%
53,8%69,1% 75,2% 77,9%
2005 2008 2011 2013 2014
60
peças rejeitadas. De modo geral, estas perdas derivam de aspectos relacionados ao mau
planejamento de criação, modelagem, corte e encaixe, falta de padronização de matérias-primas,
mão-de-obra qualificada, máquinas inadequadas, dentre outros exemplos. Os artigos têxteis,
quando descartados nos aterros sanitários, contribuem com o impacto ambiental, pois emitem
metano para a atmosfera e poluem as águas subterrâneas com lixiviados tóxicos. Atualmente, a
abordagem mais comum de combate de resíduos resultantes do ciclo de vida têxtil é a
implementação de estratégia de gestão de resíduos, popularmente conhecidas como os 3Rs: reduzir,
reutilizar e reciclar. No entanto, segundo Fletcher (2014), estas estratégias implicam na
desvalorização da qualidade dos materiais recuperados.
Ainda de acordo com a autora, seguindo tendência contrária à degeneração da qualidade dos
materiais estão as atividades de upcycling, nas quais os processos e práticas de recuperação e
reutilização dos tecidos realçam o valor percebido dos artigos de vestuário, com base em uma série
de fatores, como o fato de as peças serem exclusivas, os tecidos serem escassos e,
consequentemente, preciosos e por carregarem consigo um histórico de experiências passadas e
memórias.
4.2.3 Mercado e competidores
Dados publicados por estudo do Sindicato das Indústrias do Vestuário do Sudoeste do Paraná
(Sinvespar), referentes ao ano de 2012, demonstram que as camisas, camisetas e regatas
representam 40% de todo o vestuário comercializado no país, totalizando um montante de R$32
bilhões. O estudo divulga, ainda, o potencial de consumo por classe econômica, gênero e geração:
Tabela 3 – O Mercado de camisetas: quebra por classe econômica, gênero e geração
Classe
Social
Consumo
Roupas
Camisa/Camiseta
Masculina
Camisa/Camiseta
Feminina
Camisa/Camiseta
Infantil
Total
Camisa/Camiseta
A1 1.790,8 283,3 314,7 119,1 717,2
A2 10.357,7 1.638,8 1.820,4 689,1 4.148,3
B1 17.604,6 2.785,4 3.094,0 1.171,3 7.050,7
B2 21.353,9 3.378,7 3.753,0 1.420,7 8.552,3
C1 15.754,8 2.492,8 2.768,9 1.048,2 6.309,9
C2 8.387,3 1.327,1 1.474,1 558,0 3.359,2
D 4.972,9 786,8 874,0 330,9 1.991,7
E 137,1 21,7 24,1 9,1 54,9
Total 80.359,1 12.714,6 14.123,2 5.346,4 32.184,2
Fonte: Sinvespar (2012)
61
De tais dados, é possível concluir que, de modo geral, a classe B é a maior consumidora de camisas,
camisetas e regatas, sendo o consumo feminino ligeiramente maior, cerca de 11%.
Informações e dados específicos acerca do mercado de camisetas no Brasil são de difícil acesso,
uma vez que este mercado é altamente fragmentado e as barreiras de entrada são relativamente
baixas, o que resulta no surgimento de muitas novas marcas em curto espaço de tempo. Conforme
apontado anteriormente, 70.6% das empresas de vestuário no Brasil são de porte micro e, como
consequência, informações particulares não são usualmente divulgadas e disponibilizadas.
De modo geral, então, para sobreviver e performar bem neste setor, as empresas devem buscar
algum tipo de diferenciação, visando suprir as necessidades de um determinado nicho de mercado.
Hoje, o comércio de camisetas está basicamente dividido na venda de peças básicas e peças
estampadas, as quais estão frequentemente relacionadas a alguma temática (cinema, música, séries
de televisão etc).
O último estudo “Tendências de Consumo 2016”, elaborado pela Mintel, porém, revelou que 23%
dos jovens brasileiros estão propensos a consumir marcas que apoiam programas interessantes em
sua cidade ou bairro. Além disso, 39% dos brasileiros mostram-se dispostos a comprar produtos de
marcas que não agridam o meio ambiente. Um caso de sucesso, que confirma esta tendência na
mudança de consumo, é o da empresa Camiseta Feita de Pet, que, com apenas seis anos de atuação,
já recolheu em ações ambientais três milhões de garrafas e atingiu em 2015 um faturamento de
R$2 milhões, um crescimento de 35% em relação ao ano anterior, que já havia registrado
crescimento de 22% em relação a 20134.
4.2.3.1 Mercado-alvo
O público-alvo a ser atingido pela Econista é composto por jovens brasileiros, entre 18 e 34 anos,
homens e mulheres, principalmente das classes B e C, que procuram relacionar o estilo causal a
uma causa social e/ou ambiental, pois são, por natureza, socialmente engajados. Um estudo
conduzido em 2015 pela agência B2 traçou algumas características importantes de serem analisadas
sobre os jovens brasileiros. Mesmo possuindo um trabalho com carteira assinada ou estágio
4 Disponível em: http://www.valor.com.br/empresas/4580101/marcas-associadas-causas-sociais-agradam-mais.
Acesso em: 20 set. 2016.
62
remunerado, aproximadamente um terço dos jovens ainda recebe mesada dos pais. O estudo
observa, ainda, que a busca pela independência não é uma prioridade, uma vez que 68% dos jovens
ainda moram com seus pais.
Gráfico 17 – Perfil dos jovens brasileiros: fontes de renda
Fonte: Radar Jovem (2015)
Em relação à frequência de compras, cerca de 63% dos entrevistados na pesquisa afirmou fazer
compras pelo menos uma vez por mês e 30% afirmaram comprar de uma a três vezes por mês.
Destes, os que têm entre 20 e 25 anos são os mais representativos – 61% do total.
Os principais segmentos listados como prioridade de compra, no estudo, mostraram os artigos de
vestuário em terceiro lugar.
Gráfico 18 – Perfil dos jovens brasileiros: prioridades de compra
Fonte: Radar Jovem (2015)
No entanto, ao serem analisadas as compras por impulso, os artigos de vestuário passam à
liderança.
Gráfico 19 – Perfil dos jovens brasileiros: compras por impulso
Fonte: Radar Jovem (2015)
34%
27%
22%
9% Ajuda Financeira Familiar
Estágio Remunerado
Trabalho com Carteira
Assinada
Trabalho Informal
55% 53%48% 47% 46%
Contas de
Telecomunicações
Transporte Vestuário Supermercado Contas
Domésticas
56%39% 30% 27% 20%
Vestuário Restaurantes Beleza Supermercado Baladas
63
Com os dados obtidos na análise de mercado, torna-se possível que as estimativas de projeções de
vendas e market share para a empresa sejam iniciadas.
4.2.3.2 Projeção de vendas e market share
Dados do estudo do Sinvespar (2012) apontam que o mercado de camisas, camisetas e regatas
correspondem a 40% do total do mercado de vestuário, que, em 2012, totalizava cerca de R$80
bilhões, ou 62% do mercado total de moda. Para o ano de 2016, portanto, assume-se que dos R$150
bilhões do mercado de moda, aproximadamente R$93 bilhões são atribuídos ao mercado de
vestuário.
Como direcionadores para as projeções de crescimento do faturamento do mercado de vestuário
utilizam-se as projeções para o produto interno bruto (PIB) industrial e o índice nacional de preços
ao consumidor amplo (IPCA) como inflação, uma vez que as variáveis para o cálculo do
faturamento correspondem ao volume comercializado e ao preço de venda.
Tabela 4 – PIB industrial e IPCA: projeções
2017 2018 2019 2020 2021
PIB industrial 1.46% 2.20% 2.50% 2.55% 2.55%
IPCA 5.06% 4.50% 4.50% 4.50% 4.50%
Fonte: Banco Central do Brasil
Como premissa, assume-se que a proporção do mercado de camisas, camisetas e regatas ficará
mantida em 40% ao longo do período de análise e que o mercado específico de camisetas
corresponde a um terço deste total. Conforme relatório Fashion Trends do Google (2015), o
percentual de captura de receita do mercado de moda online é, atualmente, de 2%. Como premissa,
ainda, assume-se que este potencial irá crescer em concordância com o aumento da proporção de
pessoas conectadas no Brasil entre os anos de 2013 e 2014, de 10.4%.
Para as projeções de market share, devido à alta fragmentação do mercado, assume-se, também
como premissa, que a Econista será capaz de obter, nos dois primeiros anos de atuação, uma
participação de 0.15%, porém com as estratégias agressivas de marketing a serem adotadas, estima-
se que esta participação irá aumentar para 0.20% no terceiro ano e 0.25% no quarto e quinto ano
de análise. O valor das camisetas será ajustado, também, conforme a inflação. Considerando as
64
premissas adotadas, as projeções de vendas e market share ficam definidas conforme ilustra o
Gráfico 20.
Gráfico 20 – Projeções de vendas e de market share
Fonte: Elaborado pela autora
Desta forma, nota-se um crescimento médio anual projetado em 39.2%.
As premissas adotadas para os valores de market share relacionam-se, também, às estratégias de
marketing e vendas utilizadas pela empresa, as quais são melhor detalhadas na seção 4.2.6.
4.2.4 Equipe de gestão
A equipe de gestão é composta por três sócias fundadoras da empresa. Apesar de apenas uma delas
ter experiência no ramo da moda, tendo trabalhado por cinco anos em empresa líder de gestão de
marcas e lifestyle no Brasil, as outras duas, recentemente graduadas, passaram por estágios em
consultoria estratégica e banco de investimento, onde participaram de projetos de estratégia de
crescimento e aquisição, relacionados a empresas atuantes no varejo de moda e puderam adquirir,
portanto, um pouco de conhecimento acerca da dinâmica do setor.
A primeira delas é formada no curso de moda pela Faculdade Armando Alvares Penteado, possui
29 anos e ocupará o cargo de diretora de marketing e vendas; a segunda, formada no curso de
economia pela Fundação Getúlio Vargas, possui 27 anos e ocupará o cargo de diretora
administrativo-financeira; e a terceira, formada no curso de engenharia de produção pela
Universidade de São Paulo, possui 26 anos e ocupará o cargo de diretora executiva.
268.378 364.904
575.343
850.859 1.006.650
0,15% 0,15%
0,20%
0,25% 0,25%
2017 2018 2019 2020 2021
65
Tabela 5 – Composição acionária da empresa
Sócia #1 33.3%
Sócia #2 33.3%
Sócia #3 33.3%
Fonte: Elaborado pela autora
A composição acionária da empresa, conforme ilustrado pela Tabela 3, fica subdividida de forma
igualitária entre as três sócias, sendo cada uma responsável por um terço da empresa.
4.2.5 Estrutura e operação
4.2.5.1 Organograma funcional
A estrutura organizacional foi definida com base nas áreas-chave para o negócio, ocupadas pelas
sócias-fundadoras. Uma funcionária deverá ser contratada para a diretoria comercial, responsável
pelo relacionamento com os fornecedores e clientes.
A estrutura básica da empresa pode ser visualizada conforme ilustrada a figura a seguir.
Figura 7 – Organograma funcional
Fonte: Elaborado pela autora
Por se tratar de uma empresa pequena, espera-se que todas as pessoas realizem as atividades
administrativas diárias.
4.2.5.2 Processo de negócio
As atividades manufatureiras serão, em um primeiro momento, terceirizadas, de forma que a
empresa irá lidar apenas com a gestão administrativa e comercial. Quinzenalmente, a fábrica
enviará os lotes de produtos manufaturados para o escritório comercial, onde está localizado e é
controlado o estoque de produtos acabados. Uma vez recebidas as camisetas, o site será atualizado
com as novas peças.
Diretoria Executiva
Diretoria
Administrativa-Financeira
Diretoria
de Marketing e VendasDiretoria Comercial
66
Por se tratar de comércio eletrônico, o processo de comercialização será inteiramente online.
Inicialmente, o consumidor irá acessar a loja virtual e selecionar a categoria de gênero
correspondente. Uma nova página irá abrir em seu navegador com as opções de camisetas
disponíveis para compra, ou seja, disponíveis em estoque. O consumidor poderá filtrar as opções
por ordem de relevância ou por tamanho, para facilitar a busca. Ao selecionar uma camiseta, o
consumidor será levado para uma página com detalhes do produto selecionado, onde poderá obter
informações referentes ao material do produto, às suas práticas de lavagem e quantidade disponível
em estoque, por exemplo. Ao escolher o produto e adicioná-lo ao carrinho de compras, o
consumidor é levado para a página de check out, onde, primeiramente preencherá dados referentes
ao domicílio, para que o frete possa ser calculado e dados referentes ao cartão de crédito, para que
o pagamento seja efetuado. Uma vez validada e autorizada a transação, o consumidor recebe um
e-mail com o recibo da compra e informações sobre a entrega.
O processo descrito acima pode ser visualizado pelo service blueprint ilustrado a seguir.
4.2.5.3 Infraestrutura e localização
A Econista será instalada na cidade de São Paulo em um escritório comercial de 31m2, na Avenida
Paulista, número 2.001, bairro de Cerqueira César. O horário de atendimento será de segunda a
sexta-feira das 08:00h às 12:00h e das 13:00h às 18:00h.
O escritório será composto por duas áreas distintas, de criação e de estoque. Na primeira, serão
quatro estações de trabalho devidamente equipadas com notebooks e com uma única impressora
que oferecerá suporte a todos.
Figura 8 – Service blueprint
Linha de
frente
Ações do
cliente
Acessa a
página
Seleciona
categoria
Visualiza
opções
disponíveis
Filtra
resultados
Navega por e
analisa opções
Seleciona
e visualiza
detalhes
Escolhe
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e faz pré-reserva
Calcula
frete
Valida e
autoriza
transação
Emite e
encaminha
compronante
Evidência
física
Fonte: Elaborado pela autora
67
Além disso, haverá um móvel central para armazenamento do material utilizado nas criações e para
rápidas reuniões de desenvolvimento para novas coleções. Uma das paredes será preparada com
tinta de quadro negro e funcionará como quadro de avisos e de croquis de novas ideias para
discussões de futuras coleções.
Figura 10 – Perspectiva do escritório
Fonte: F. GIACOMELI, elaborado para este trabalho
Figura 9 – Planta baixa do escritório
Fonte: F. GIACOMELI, elaborado para este trabalho
68
Na área de estoque, nichos e prateleiras acomodarão o material que chegará dos serviços
terceirizados para posterior distribuição e venda.
Figura 11 – Perspectiva da área de estoque
Fonte: F. GIACOMELI, elaborado para este trabalho
4.2.6 Marketing e vendas
O plano de marketing adotado pela empresa considera cada um dos 4Ps de Kotler, conforme
particularizados pelos itens abaixo.
4.2.6.1 Produto
O benefício central da camiseta é o de proporcionar ao usuário conforto e bem-estar em um estilo
alegre e despojado. Para isto, porém, ela deve dispor de alguns atributos básicos. Dois deles, por
exemplo, são a qualidade e a aparência do produto. Todas as camisetas da Econista serão
confeccionadas com tecidos de reuso 100% algodão e as coleções serão desenvolvidas em
concordância com as tendências vigentes da moda. No entanto, de modo geral, serão priorizados
os tecidos de estampa lisa, xadrez, listrada ou florida.
No que diz respeito às embalagens, seguindo a proposta sustentável da empresa, as camisetas serão
disponibilizadas dentro de latas de alumínio, as quais poderão ser reaproveitadas pelos usuários
para o plantio de mudas. A fim de incentivar esta prática, ou seja, o reuso das embalagens, as
69
etiquetas das camisetas serão feitas de papel-semente, com sementes das principais hortaliças para
incentivar os usuários a criarem seus próprios alimentos em casa.
Em relação aos fatores referentes ao produto ampliado, por se tratar de um negócio de comércio
eletrônico, a empresa fornecerá serviço de suporte pós-venda. Apesar de os clientes terem acesso
às medidas das camisetas, é possível que haja engano na compra do produto e, consequentemente,
necessidade de troca. A política de troca adotada pela Econista é de que os clientes podem solicitar
a troca do produto em até 30 dias úteis, enviando de volta o produto para o endereço comercial da
empresa, juntamente com a informação do novo tamanho solicitado. A empresa, porém, não
possuirá nenhuma política de reembolso.
Por fim, a Econista, ainda, irá buscar incentivar os clientes a devolverem camisetas que não são
mais utilizadas, por qualquer motivo, para que a empresa possa tentar recuperá-las e utilizá-las em
campanhas de doação e outras ações sociais pretendidas pela empresa.
4.2.6.2 Preço
A estratégia de precificação adotada pelo negócio é de acrescentar uma margem de lucro ao custo
do produto, ou seja, um mark up de vendas. Para a escolha do valor, será tomado como base o valor
de mark up de algumas empresas referências no varejo de moda brasileiro.
O índice mark up é resultado da divisão do valor do preço de venda pelo custo da mercadoria
vendida (CMV). Para as empresas analisadas, estes valores são fornecidos pela tabela a seguir.
Tabela 6 – Benchmark para estimativa do mark up
Hering Renner Marisa
2015 2014 2015 2014 2015 2014
Receita 1,900,101 2,011,023 6,145,198 5,216,820 3,164,906 3,344,593
CMV 961,335 944,533 2,511,352 2,165,915 1,788,118 1,778,405
Mark up 1.98 2.13 2.45 2.41 1.77 1.88
Fonte: Demonstrações financeiras
O índice adotado pela Econista é de aproximadamente o valor médio, de 2.10. O custo das
mercadorias inclui os custos com matéria-prima, mão-de-obra e embalagem. Para uma camiseta, o
70
custo é composto aproximadamente por R$11.80 de matéria-prima, R$10 de mão-de-obra e
transporte e R$8.30 de embalagem rotulada.
Tabela 7 – Detalhamento dos custos das mercadorias
Descrição Quantidade Custo Total
Tecido 1,20m (250g) R$ 45,00/kg R$ 11,40
Etiqueta 1 R$ 0,40 R$ 0,40
Mão-de-obra 1 R$ 8,00 R$ 8,00
Transporte 1 R$ 2,00 R$ 2,00
Lata de alumínio 1 R$ 5,00 R$ 5,00
Rótulo da embalagem 1 R$ 3,30 R$ 3,30
Total – – R$ 30,10
Fonte: Elaborado pela autora
Por se tratar de comércio eletrônico, ainda, deve-se considerar a margem cobrada pelas empresas
adquirentes. O sistema a ser utilizado pela empresa é o da PagSeguro que tem as seguintes taxas e
valores para vendas pela internet:
Tabela 8 – Taxas e valores cobrados pela PagSeguro
Taxas e valores
30 dias para receber 3,99% taxa à vista 3,99% taxa parcelado
Valor fixo de R$0.40 por venda
Fonte: PagSeguro
Com estas considerações, o valor final do produto fica aproximadamente R$70. O preço de custo,
então, é de R$33.5 por camiseta.
4.2.6.3 Praça
A estratégia adotada pela Econista será de distribuição direta aos clientes. O principal meio de
venda é a loja virtual, porém, esporadicamente, a marca irá participar de feiras e eventos
alternativos, com o objetivo de atender, também, clientes que porventura ainda tenham receio em
comprar produtos pela internet ou que queiram ver o produto antes de adquiri-lo. Além disso, estas
participações visam contribuir com o fortalecimento da proposta da marca, pois reforçam o
compromisso da Econista com causas ambientais ao associá-la a eventos de caráter sustentável.
Um exemplo deste tipo de evento, na cidade de São Paulo, é a Jardim Secreto Fair, que organiza
edições voltadas para o consumo consciente.
71
4.2.6.4 Promoção
Por se tratar de um negócio de comércio eletrônico, os principais canais de publicidade utilizados
serão as mídias digitais, especialmente as mídias sociais, uma vez que o público-alvo da marca é
composto por jovens, usuários frequentes de tais redes.
A estratégia a ser adotada pela Econista é de estimular que os próprios clientes façam a divulgação
da marca. Conforme mencionado, a empresa aposta no engajamento social de seus clientes. Por
meio das redes sociais, os clientes serão estimulados a compartilharem produtos em defesa de uma
causa ambiental na moda. Para isto, a empresa se propõe a divulgar as imagens publicadas nas
redes sociais de seus clientes em seus próprios canais, atribuindo os devidos créditos das imagens
utilizadas. Clientes que façam este trabalho de divulgação de forma recorrente, serão devidamente
recompensados pela Econista, ganhando, por exemplo, camisetas personalizadas. A ideia central é
de que os clientes se sintam parte de um movimento transformacional da indústria, isto é, que se
sintam, de certa forma, também donos da marca.
Além da rapidez de divulgação e da possibilidade de criação de uma comunidade em prol de um
movimento, a promoção digital também tem outras vantagens para o negócio da Econista. Ela
permite, por exemplo, que os anúncios sejam direcionados para um público específico e é, ainda
hoje, mais barata do que os anúncios em televisão.
4.2.7 Estratégia de crescimento
Esta seção detalha as análises para determinação das estratégias de crescimento da empresa em um
horizonte de cinco anos. As análises referem-se às oportunidades e riscos inerentes ao negócio e à
identificação dos fatores críticos de sucesso. Um cronograma de ações é desenvolvido para servir
de referência à avaliação das metas planejadas para o crescimento do market share.
4.2.7.1 Análise SWOT
Ao analisar os ambientes interno e externo ao negócio, foi possível desenvolver a matriz SWOT,
ilustrada na Tabela 9 a seguir.
72
Tabela 9 – Matriz SWOT
Forças Fraquezas
Baixo investimento inicial
Atendimento em todo território nacional
Produto diferenciado
Facilidade de compra
Equipe gerencial bem qualificada
Modelo fácil de ser reproduzido
Poucos pontos de venda físicos
Forte dependência dos fornecedores
Oportunidades Ameaças
Alto potencial de crescimento do
mercado verde
Aumento da renda da população
Aumento do acesso à internet
Mercado altamente competitivo
Baixas barreiras de entrada
Fonte: Elaborado pela autora
O ambiente externo é considerado oportuno devido ao crescente movimento de conscientização
acerca de práticas de consumo mais sustentáveis, além do contínuo aumento da renda da população
e ao crescente número de pessoas com acesso à internet. No entanto, o mercado de camisetas é
extremamente fragmentado, as barreiras de entrada são baixas e, em geral, por ser bastante
competitivo, para ser bem-sucedido, o negócio deve apresentar uma proposta diferenciada.
Em relação ao ambiente interno, a Econista apresenta como forças o fato de ser um negócio com
baixo investimento inicial, por ser um negócio essencialmente digital. Também por isto, permite
atendimento a clientes em todo o território nacional em um sistema rápido, fácil e prático de
comercialização de produtos. Embora o mercado seja competitivo, a Econista apresenta uma
proposta diferenciada, inclusive dentro do mercado de moda sustentável, garantindo à empresa a
vantagem de ser um first mover no comércio de camisetas de tecido de reuso. Por fim, a Econista
possui uma equipe de gestão bem qualificada, formada por jovens com experiência na indústria e
motivadas para gerar resultados positivos e conquistar participação significativa no mercado.
Três pontos merecem ser mencionados como fraquezas do negócio. O primeiro é a facilidade de
reprodução do modelo, pois o investimento inicial é baixo, as técnicas são basicamente de costura
e a comercialização é por loja virtual, a qual está cada vez mais fácil e rápida de ser criada, uma
vez que muitas empresas já oferecem serviços de plataformas prontas para utilização, como é o
caso do Woocommerce para Wordpress, plataforma a ser utilizada pela Econista.
73
4.2.7.2 Cronograma de ações
Com o intuito de cumprir com os planejamentos de marketing e vendas e a fim de suportar as
projeções para vendas e market share estabelecidas, o seguinte cronograma de ações deverá ser
desempenhado ao longo dos primeiros cinco anos de atuação da empresa:
Tabela 10 – Cronograma de ações
Ações Mês Ano
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 3 4 5
Administração
Registro da empresa
Formação da equipe
Definição do local de instalação
Compra de móveis e equip.
Desenvolvimento
Config. e operação da loja virtual
Config. e oper. das redes sociais
Parceria com os Correios
Definição do prog. de fidelização
Marketing
Criação de campanhas
Divulgação em redes sociais
Prog. de fidelização de clientes
Parceria com blogueiras
Participação em eventos
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.8 Plano financeiro
4.2.8.1 Investimento inicial
O investimento inicial corresponde ao total de recursos a ser investido para que a empresa comece
a funcionar. Ele é composto pelos investimentos fixos, o capital de giro e os investimentos pré-
operacionais.
Os investimentos fixos são todos os bens que devem ser comprados para que o negócio possa
funcionar adequadamente. Para o caso da Econista, são os gastos para a montagem do escritório e
somam R$17.180,00.
74
Tabela 11 – Detalhamento dos investimentos fixos
Descrição Unidade Preço unitário Total
Notebooks 4 R$ 2.100,00 R$ 8.400,00
Impressora 1 R$ 360,00 R$ 360,00
Telefone com ramal 1 R$ 270,00 R$ 270,00
Cadeiras 4 R$ 700,00 R$ 2.800,00
Mesas 4 R$ 800,00 R$ 3.200,00
Móvel de centro 1 R$ 800,00 R$ 800,00
Mesa de canto 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Artigos de escritório – R$ 250,00 R$ 250,00
Estantes do estoque 2 R$ 250,00 R$ 500,00
Mesa do estoque 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Fonte: Elaborado pela autora
O capital de giro, por sua vez, corresponde ao montante de recursos necessário para financiar a
continuidade das operações da empresa, como os recursos para financiamento aos clientes,
manutenção dos estoques e pagamento aos fornecedores, pagamento de impostos, salários e demais
despesas operacionais. Ele leva em consideração a necessidade de estoque inicial e o valor mínimo
a existir no caixa da empresa. Para o negócio da Econista, estes valores correspondem a:
Tabela 12 – Capital de giro
Estoque inicial R$ 502,50 Caixa mínimo R$ 6.619,21 Capital de Giro R$ 7.121,71
Fonte: Elaborado pela autora
A planilha detalhada para o cálculo do capital de giro pode ser consultada no Apêndice C.
Os investimentos pré-operacionais, por fim, são os gastos realizados antes do início das atividades
da empresa. Para a Econista, estes gastos correspondem ao registro da marca no Instituto Nacional
da Propriedade Industrial (INPI), ao registro do domínio na internet e a criação e desenvolvimento
da loja virtual.
Tabela 13 – Detalhamento dos investimentos pré-operacionais
Descrição Total
Registro da marca no INPI R$ 355,00
Registro do domínio .br R$ 138,00
Desenvolvimento da identidade virtual R$ 980,00
Campanha de marketing inicial R$ 5.500,00
Desenvolvimento da loja virtual R$ 6.000,00
Fonte: Elaborado pela autora
75
Resumidamente, portanto, os investimentos iniciais equivalem a R$35.774,71 e estão assim
distribuídos:
Tabela 14 – Resumo dos investimentos iniciais
Investimento fixo R$ 17.180,00 46.1%
Capital de giro R$ 7.121,71 19.1%
Investimentos pré-
operacionais R$ 12.973,00 34.8%
Total R$ 37.274,71 100%
Fonte: Elaborado pela autora
Todos os recursos serão próprios, de forma que cada sócia irá contribuir com R$12.424,90 para o
início das operações.
4.2.8.2 Demonstrativo de resultados
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) tem como objetivo apresentar de forma vertical
e resumida o resultado apurado em relação ao conjunto de operações em um determinado período.
Para um horizonte de cinco anos, as projeções do negócio estão conforme ilustradas na Tabela 18.
Para chegar às seguintes conclusões, algumas premissas foram adotadas. Em primeiro lugar, as
deduções da receita bruta correspondem às seguintes alíquotas de impostos para cada um dos anos
considerados:
Tabela 15 – Alíquotas para dedução da receita bruta
Cofins 0.86% 0.95% 1.04% 1.05% 1.15%
PIS/PASEP 0.00% 0.23% 0.25% 0.25% 0.27%
CPP 2.75% 2.75% 2.99% 3.02% 3.28%
ICMS 1.86% 2.33% 2.56% 2.58% 2.82%
Fonte: Simples Nacional Comércio
Já para o imposto de renda sobre pessoa jurídica e contribuição social sobre o lucro líquido foram
aplicadas as seguintes alíquotas:
Tabela 16 – Alíquotas para imposto de renda e contribuição social
IRPJ 0.00% 0.27% 0.35% 0.35% 0.38%
CSLL 0.00% 0.31% 0.35% 0.35% 0.38%
Fonte: Simples Nacional Comércio
Os custos dos produtos vendidos foram atualizados ano a ano seguindo projeções para a inflação,
assim como os valores para despesas operacionais, com exceção dos gastos em propaganda e
76
marketing, que seguem o cronograma proposto para a estratégia de crescimento da empresa e,
portanto, admitem aumentos diferenciados e dos valores relacionados ao espaço físico da empresa,
que foram corrigidos pelo índice geral de preço de mercado (IGPM). As projeções para os índices
de preços dados pelo Banco Central do Brasil adotadas foram:
Tabela 17 – Projeções para índices de preços
IGPM 5.50% 5.00% 4.70% 4.50% 4.50%
IPCA 5.06% 4.50% 4.50% 4.50% 4.50%
Fonte: Banco Central do Brasil
Tabela 18 – Demonstração do Resultado do Exercício: projeções
DRE 2017 2018 2019 2020 2021
Receita operacional
bruta
268.378 364.904 575.343 850.859 1.006.650
Deduções da receita bruta 14.680 22.843 39.353 58.709 75.700
Receita operacional
líquida
253.698 342.061 535.989 792.150 930.950
Custo dos produtos
vendidos
151.104 204.428 322.321 476.672 563.950
Resultado operacional
bruto
102.594 137.633 213.668 315.478 367.001
Despesas operacionais 98.792 114.616 130.544 134.599 150.836
Resultado operacional
antes do IRPJ e CSLL
3.802 23.017 83.125 180.879 216.164
IRPJ e CSLL – 133,50 581,87 1.266,16 1.642,85
Lucro líquido 3.802 22.884 82.543 179.613 214.521
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.8.3 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa demonstra o montante de recursos efetivamente gerado pelas operações da
empresa, desconsiderando gastos que não resultam desembolsos reais para a empresa. Para a
Econista, o fluxo de caixa consolidado é dado conforme a tabela a seguir:
Tabela 19 – Fluxo de caixa
2017 2018 2019 2020 2021
Fluxo de caixa R$ 8.232 R$ 27.314 R$ 86.973 R$ 184.043 R$ 218.951
Fonte: Elaborado pela autora
77
4.2.8.4 Indicadores financeiros
A taxa interna de retorno, para o período de três anos, será de 59.6%. O indicador leva em
consideração este período, pois conforme estipulado como premissa, ao final de três anos novos
investimentos deverão ser realizados por conta da vida útil das máquinas e equipamentos
considerados nas operações.
O prazo de retorno do investimento calculado é de aproximadamente dois anos. Já o ponto de
equilíbrio para o negócio, dado em quantidade, é determinado para cada ano como segue:
Tabela 20 – Ponto de equilíbrio: em quantidade
Ano Preço de
venda unit.
Custo
variável unit.
Margem de
contribuição Custo fixo Breakeven
2017 R$ 70 R$ 34 R$ 37 R$ 8.233 226
2018 R$ 74 R$ 35 R$ 39 R$ 9.568 247
2019 R$ 77 R$ 37 R$ 40 R$ 11.186 276
2020 R$ 81 R$ 38 R$ 42 R$ 11.554 273
2021 R$ 84 R$ 40 R$ 44 R$ 12.939 293
Fonte: Elaborado pela autora
Em relação a faturamento, o ponto de equilíbrio para cada ano torna-se:
Tabela 21 – Ponto de equilíbrio: em faturamento
Ano Receita Custo
variável
Índice da mg.
de contr. Custo fixo Breakeven
2017 R$ 268.378 R$ 128.438 0.52 R$ 8.233 R$ 15.789
2018 R$ 364.904 R$ 173.764 0.52 R$ 9.568 R$ 18.266
2019 R$ 575.343 R$ 273.973 0.52 R$ 11.186 R$ 21.354
2020 R$ 850.859 R$ 405.171 0.52 R$ 11.554 R$ 22.058
2021 R$ 1.006.650 R$ 479.357 0.52 R$ 12.939 R$ 24.702
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.8.5 Análise de sensibilidade
A análise financeira foi elaborada com base na premissa de que a empresa terá, nos dois primeiros
anos, uma participação no mercado de 0.15%, passando a 0.20% no terceiro ano e 0.25% nos dois
anos subsequentes.
No entanto, é importante avaliar diferentes tipos de cenários para que seja possível estimar o
impacto do market share no lucro da empresa. Esta análise é relevante para que a empresa,
78
inclusive, decida quais estratégias de marketing adotar para garantir participações cada vez mais
expressivas.
A análise de sensibilidade revelou diferentes cenários para o faturamento anual da empresa ao
longo dos anos considerados, ilustrados pelas tabelas a seguir.
Tabela 22 – Análise de sensibilidade: faturamento 2017 e 2018
2017 2018
0.05% R$ 89.459 R$ 121.635 0.10% R$ 178.919 R$ 243.269 0.15% R$ 268.378 R$ 364.904 0.20% R$ 357.837 R$ 486.539 0.25% R$ 447.297 R$ 608.173
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 23 – Análise de sensibilidade: faturamento 2019
2019
0.10% R$ 287.671 0.15% R$ 431.507 0.20% R$ 575.343 0.25% R$ 719.178 0.30% R$ 863.014
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 24 – Análise de sensibilidade: faturamento 2020 e 2021
2020 2021
0.15% R$ 510.516 R$ 603.990 0.20% R$ 680.687 R$ 805.320 0.25% R$ 850.859 R$ 1.006.650 0.30% R$ 1.021.031 R$ 1.207.981 0.35% R$ 1.191.203 R$ 1.409.311
Fonte: Elaborado pela autora
Com os dados dos faturamentos obtidos, são desenhados quatro cenários alternativos para o
investimento, com as seguintes combinações de market share:
Tabela 25 – Cenários alternativos
2017 2018 2019 2020 2021
Cenário 1 0.10% 0.10% 0.10% 0.15% 0.15%
Cenário 2 0.10% 0.15% 0.15% 0.15% 0.20%
Cenário 3 0.15% 0.20% 0.20% 0.25% 0.25%
Cenário 4 0.20% 0.25% 0.25% 0.30% 0.25%
Fonte: Elaborado pela autora
79
Os valores de lucro líquido obtidos para os diferentes cenários analisados têm os comportamentos
conforme definido pelo gráfico a seguir.
Gráfico 21 – Cenários alternativos
Fonte: Elaborado pela autora
Para os cenários delineados, os prazos de retorno do investimento tornam-se:
Tabela 26 – Payback: cenários alternativos
Payback
Cenário 1
4 anos e 5 meses
Cenário 2 2 anos e 11 meses
Cenário 3 1 ano e 5 meses
Cenário 4 11 meses
Fonte: Elaborado pela autora
-27.766 -20.939 -19.768
72.957 22.884
32.024
57.619
146.723
3.802
68.495 82.543
179.613
38.000
110.466
135.586
235.839
214.521
-50.000
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4
80
81
5 CONCLUSÕES
Este trabalho apresentou um plano de negócio para uma marca de moda sustentável, cuja proposta
é comercializar camisetas confeccionadas a partir de tecidos de reuso por meio de loja virtual.
Para estudar a viabilidade econômica do negócio, diversas premissas foram adotadas e foi feita
uma análise de sensibilidade variando-se a participação de mercado da empresa para investigar
diferentes cenários que possam ocorrer alternativamente ao esperado. Os cenários considerados
pessimistas em relação ao pretendido têm a possibilidade de ocorrer devido aos riscos associados
ao negócio.
De acordo com Porter (2008), a intensidade de competição em um mercado torna-se maior quando
existem muitos concorrentes aproximadamente iguais em tamanho e poder e, como foi visto e
discutido anteriormente, o mercado de vestuário no Brasil conta com mais de 90% de empresas
consideradas de micro e pequeno portes. A análise SWOT efetuada propôs, ainda, ameaças como
a entrada de novos concorrentes e o consequente aumento da já elevada competitividade do
mercado. Para o caso de estas proposições se consolidarem, há o risco de a empresa perder
participação para concorrentes e ficar à mercê, portanto, exclusivamente do crescimento do
mercado, podendo ver seu lucro líquido diminuir significativamente, como mostrado pelo quarto
cenário entre os anos de 2020 e 2021, por exemplo. Além disso, há, ainda, o risco dos novos
concorrentes trazerem para a indústria novas capacidades ou pressionarem fatores como preço,
custos e taxas de investimento para competir.
Outros riscos associados ao negócio podem ser identificados internamente às operações da
empresa. Para o plano de negócio delineado, os tecidos de reuso usados como matérias-primas das
camisetas serão adquiridos em um banco de tecidos, que atua como canal intermediário entre as
fábricas têxteis tradicionais, fornecedoras de tecidos e consumidores pessoa física ou jurídica.
A dependência de um pequeno número de fornecedores também traz um risco elevado ao negócio,
pois caso a empresa seja incapaz de repassar aos consumidores os eventuais aumentos de preços,
pode ver, mais uma vez, suas margens de lucro caírem expressivamente. É importante, então, que
o negócio busque diversificar o grupo de fornecedores de insumos, diminuindo a dependência de
um determinado grupo. Uma consideração que a empresa já analisa é a possibilidade de estabelecer
82
vínculos diretamente com fábricas que possuam retalhos a comercializar, a fim de diminuir o seu
custo de aquisição de matéria-prima e, consequentemente, seu custo de venda de mercadorias.
Outro ponto a se considerar, ainda em relação às operações, refere-se à premissa adotada de que
85% de todo vestuário produzido será efetivamente vendido. Este número reflete o cenário de que
o produto será bem aceito pelos consumidores no mercado, tendo em vista a pesquisa que foi
realizada com potenciais clientes, mencionada anteriormente no corpo do trabalho. Entretanto, há
o risco deste percentual não ser atingido e que haja necessidade, então, de adequação do volume
de pedidos junto aos fornecedores.
A equipe de gestão considera que o cenário proposto realista condiz com o desenvolvimento
esperado para o curto prazo da empresa, uma vez que o objetivo principal será de estabelecer o
nome da marca no mercado. Como próximos passos, a equipe pensará em ações para alavancar a
marca, criando uma boa reputação e transformando-a em uma referência no mercado de moda
sustentável.
Para isto, uma possível ação a ser tomada nesta direção será de procurar formar parcerias com
marcas já consagradas no mercado da moda para o lançamento de produtos ou coleções em
conjunto, de forma que estas parcerias tragam benefícios para ambos os lados. Para a Econista será
uma oportunidade de expandir significativamente sua participação no mercado e para a marca
parceira será a possibilidade de associar seu nome à sustentabilidade, que, conforme defendido
neste trabalho, terá uma forte influência sobre os padrões de consumo em um futuro próximo.
Para este segundo momento proposto, o plano de negócio deverá ser revisto e reavaliado, com o
objetivo de que as premissas sejam refinadas e adequadas a um novo modelo de negócio que servirá
de base para que a equipe consiga captar recursos de outros investidores e alavancar suas operações.
83
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87
7 APÊNDICE A – SUMÁRIO EXECUTIVO
O CONCEITO DO NEGÓCIO
A ideia da Econista surgiu com a percepção do crescente movimento de conscientização da
importância da sustentabilidade como fator transformacional de padrões de consumo. A empresa
pretende comercializar camisetas confeccionadas a partir de tecidos de reuso, trazendo para o
consumidor a possibilidade de ser agente de um movimento que visa alertar a população sobre a
quantidade de lixo têxtil que é destinada aos aterros e seus danos ao meio ambiente. As camisetas
serão vendidas por meio de loja virtual e entregues aos consumidores em todo o território nacional,
embaladas em latas de alumínio reutilizáveis. As etiquetas da marca serão feitas em papel semente,
incentivando que os consumidores utilizem a lata para, por exemplo, cultivar mudas de hortaliças
para consumo de alimentos mais saudáveis.
A manufatura das camisetas será terceirizada e o valor cobrado por cada camiseta será,
inicialmente, de R$70 sendo o frete não incluso. Para promover o produto no mercado, a empresa
irá estimular os consumidores a divulgarem a marca em suas redes sociais, por meio de campanhas
virtuais e esporadicamente irá investir em parcerias com pessoas influentes no meio digital, como
blogueiras e outros jovens influenciadores. O público-alvo do negócio é composto por jovens entre
18 e 34 anos, que anseiam em fazer parte de uma comunidade orientada para um bem comum.
MERCADO E COMPETIDORES
O varejo de moda brasileiro movimenta anualmente cerca de R$150 bilhões, sendo o potencial de
captura online de aproximadamente 10% e de conversão em receita de 2%. A categoria de moda é,
atualmente, líder em pedidos, representando 14% do comércio eletrônico, ou quase 15 milhões de
pedidos. O número de pessoas conectadas no Brasil já corresponde a 60% da população, sendo a
classe C a mais representativa, com 54% do total. As classes A/B correspondem juntas a 36% e as
classes D/E a 10%.
O mercado brasileiro de vestuário é extremamente fragmentado, com 97% das empresas
consideradas de porte micro ou pequeno e estão localizadas predominantemente nas regiões
Sudeste (49.4%) e Sul (27.7%). O mercado de camisas, camisetas e regatas corresponde a 40% de
todo o vestuário comercializado no país, sendo a classe B a que mais consome. Devido à
88
característica de ser um mercado altamente pulverizado, para sobreviver e performar bem neste
setor, as empresas devem buscar algum tipo de diferenciação, visando suprir as necessidades de
um determinado nicho de mercado. Levando-se isto em consideração, a opção de oferecer
camisetas com proposta sustentável é interessante, além do fato de 39% da população brasileira
mostrar-se disposta a comprar produtos que não agridam o meio ambiente.
EQUIPE DE GESTÃO
A equipe de gestão é um dos pontos fortes da Econista, sendo composta por três profissionais, com
formação em diferentes áreas e, portanto, com expertises diferentes. A equipe é constituída por
uma estilista, uma economista e uma engenheira de produção que, apesar de não terem todas ampla
experiência no mercado de moda, têm motivação para gerar resultados positivos e alcançar
participação de mercado expressiva para o empreendimento.
MARKETING E VENDAS
A estratégia de marketing adotada pelo negócio visa ganhar participação no mercado de forma
rápida. Por ser um mercado altamente fragmentado, a estratégia espera atingir 0.15% de
participação nos dois primeiros anos, passando para 0.20% no terceiro ano e 0.25% nos dois anos
subsequentes.
Com isto, a empresa pretende atingir uma taxa composta de crescimento anual de aproximadamente
40%. Para alcançar este objetivo, a Econista investirá crescentemente em propaganda e marketing,
representando este investimento, em média, 24% do orçamento para as despesas operacionais da
empresa.
ESTRUTURA E OPERAÇÃO
A empresa detém uma estrutura funcional enxuta, favorecendo o estilo de gestão prático e ágil. As
três sócias ocupam cargos administrativos-financeiros e operacionais. No entanto, haverá uma
quarta funcionária para ajudar nas tarefas diárias e será oferecida a possibilidade de sociedade se o
negócio vier a crescer.
O escritório comercial da empresa será localizado em região nobre de São Paulo, na Avenida
Paulista, número 2.001, perto de demais centros empresariais, em espaço físico de 31m2. Este
89
espaço contará com duas salas, sendo uma destinada aos funcionários para criação das coleções e
gestão do negócio e outra para estoque dos produtos a serem comercializados.
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
A análise dos ambientes interno e externo mostram-se favoráveis ao negócio da Econista, devido,
principalmente ao modelo de negócio adotado pela empresa, ao crescente movimento de
conscientização acerca de práticas de consumo mais sustentáveis e do contínuo aumento da renda
da população e do número de pessoas com acesso à internet no Brasil.
Para crescer e aumentar a sua participação no mercado, a empresa pretende se alavancar em
campanhas promocionais na internet, estabelecer parcerias com influenciadores digitais e
promover ações para fidelização e recompensa de clientes que a ajudem na divulgação da marca.
Estas ações serão realizadas de forma contínua, sendo apenas a participação em eventos de forma
esporádica.
PLANO FINANCEIRO
A implantação do site com a loja virtual, assumindo as premissas estabelecidas, resultará em um
negócio de alta rentabilidade e retorno rápido para os acionistas, se comparado às diversas
oportunidades financeiras existentes no mercado. A taxa interna de retorno calculada é de 59.6% e
o prazo de retorno do investimento de aproximadamente dois anos. O investimento inicial será de
R$37.274,71 e as projeções esperadas para o lucro líquido no curto prazo são, em reais:
Tabela 27 – Previsões dos resultados financeiros: resumo
2017 2018 2019 2020 2021
Lucro líquido 3.802 22.884 82.543 179.613 214.521
Margem 1.5% 6.7% 15.4% 22.7% 23.0%
Fonte: Elaborado pela autora
90
91
8 APÊNDICE B – PESQUISA DE MERCADO
A pesquisa para a análise da oportunidade foi conduzida por meio da ferramenta SurveyMonkey. O
questionário aplicado e os resultados obtidos são reproduzidos abaixo.
92
Gráfico 22 – Respondentes: quebra por gênero
Gráfico 23 – Respondentes: quebra por faixa etária
43,94%
56,06%
Masculino Feminino20,60%
17,20%
26,47%
31,38%
4,35%
49 ou mais
39 a 48
29 a 38
19 a 28
Até 18
Gráfico 24 – Respondentes: quebra por consumo
Gráfico 25 – Respondentes: motivos para o não
consumo
Gráfico 26 – Respondentes: quebra por
estabelecimento
Gráfico 27 – Respondentes: quebra por renda
19,25%
58,87%
21,89%
Sim Não Não sei o que é isso 10,38%
38,44%
42,22%
8,96%
Outro
Não penso em
sustentabilidade
Não sei onde comprar
É mais caro
4,15%
2,45%
6,98%
22,08%
64,34%
Outro
Brechós
Internet
Lojas de rua
Shopping centers
Acima de 15
De 10 a 15
De 5 a 10
De 1 a 5
Até 1 salário
94
95
9 APÊNDICE C – DETALHAMENTO DO CÁLCULO DO CAPITAL DE GIRO
A) Estimativa do estoque inicial
Item Descrição Previsões
Quantidade Preço de compra Total (R$)
1 Camisas 15 33,5 502,50
Total (A) – Estoque inicial 502,50
B) Caixa mínimo: 1°. Contas a receber – Cálculo do prazo médio de vendas
Prazo médio de vendas % Vendas Número de dias Média ponderada em dias
A prazo 100 30 30
Subtotal 1 – Prazo médio de vendas 30
B) Caixa mínimo: 2°. Contas a pagar – Cálculo do prazo médio de compras
Prazo médio de compras % Compras Número de dias Média ponderada em dias
À vista 20 0 0
A prazo 80 30 24
Subtotal 2 – Prazo médio de compras 24
B) Caixa mínimo: 3°. Estoques – Estimativa do prazo médio de estoques
Número de dias (subtotal 3) 15
96
B) Caixa mínimo: 4°. Cálculo da necessidade líquida de capital de giro
Número em dias (Subtotal 1 + Subtotal 2 + Subtotal 3) 21
B) Caixa mínimo: 5°. Cálculo do desembolso total diário
Levantamento do desembolso mensal:
Pagamento custo fixo 8.232,66
Pagamento impostos 1.223,36
Desembolso total mensal da empresa 9.456,02
Desembolso total diário (desembolso total mensal/30) 315,20
B) Caixa mínimo: 6°. Cálculo do caixa mínimo
Caixa mínimo (Resultado do 4o. passo x 5o. passo) 6.619,21
C) Capital de Giro
Capital de giro (Estoque inicial (A) + Caixa mínimo (B)) 7.121,71
