lucrare de disertatie.docx

7/28/2019 lucrare de disertatie.docx

1/53

CAPITOLUL IASPECTE TEORETICE INTRODUCTIVE N STUDIUL

MANAGEMENTULUI

1.1.Etimologie.Definiii

mprumutat din limba englez sub forma verbului to manage(a adminstra, a

conduce), cuvntul management este folosit n toate domeniile cu semnificaia de

conducere eficient, raional, modern.

ntre diversele definiii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de

vedere ntlnite n literatur1:

Dicionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiindactivitatea/arta de a conduce, cu referire la anumite structuri organizate cum ar

fi ntreprinderea.

I. Ursachi apreciaz c managementul este procesul de statuare/ndeplinire aobiectivelor prin realizarea unor funcii de baz (planificarea, organizarea,

coordonarea, motivarea i controlul) pe fondul utilizrii unor resurse date.

Robbins i Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare aactivitilor astfel nct acestea s fie fcute/completate eficient i eficace, cu i

prin ali oameni.

n fine, ali autori accentueaz obiectul asupra cruia se concentreaz manageriii maniera n care ei i ating obiectivele; n aceast optic managementul este

definit ca activitatea prin care se opereaz cu trei elemente fundamentale idei,

lucruri, oamenirealiznd obiectivele prin alii.

Avnd n vedere aceste aspecte putem pune c, n esen, managementul reprezint

tiina de a descoperi legitile ce guverneaz procesele i relaiile manageriale i arta de a

utiliza metode i tehnici corespunztoare acestora n actul de conducere, pentru realizarea

eficient a obiectivelor propuse.

1.2.coli de management

Managementul este o tiin relativ recent, ce a cunoscut o dezvoltare pregnant dup

cel de-al doilea rzboi mondial n domeniul industrial, extinzndu-se ulterior n toate domniile

de activitate.

1 Burciu Aurel,coord.,Introducere n management,Editura Economic, Bucureti,2008.


2/53

Literatura de specialitate ofer mai multe clasificri (E. Dale, R. Daft, I. Petrescu, P.

Nica, Haimann, Stoner i Freeman, S. Robbins i M. Coulter, G. Dessler, O Nicolescu, E.

Burdu, I. Ursachi etc.), deosebirile ntre autori fiind ns notabile.

colile de management2 au fost clasificate dup diferite criterii de ctre diveri

specialiti. Astfel, dup unii exist coala procesului de management, coalaempiric, coalacomportamentului uman, coala sistemului social, coala teoriei deciziilor, coala matematic,

coala dinamicilor, dup alii coala clasic, coala neoclasic, coala organizrii moderne.

Alte clasificri amintesc de coala behaviorist, coala tiinific, coala cantitativ, coala

decizional, coala procesual.

Panaite Nica discut de evoluia gndirii i practicilor manageriale pe trei coli i

curente asociate acestora, astfel:3

-

coala clasic, cu trei curente distincte (managementul tiinific, administrativ ibirocratic); reprezentani: F. W. Taylor, H. Fayol, soii Gilbreth, M. Weber, L.

Urwick etc.;

- coala relaiilor umane (reprezentani: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.);- managementul modern (reprezentani: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R.

Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.).

n sinteza grafic ce urmeaz sugerm o prim imagine a evoluiei managementului

pe plan mondial ncepnd cu 1900 i pn n prezent4.

Figura nr. 1.1. Evoluia teoriilor n managementul mondial

Fr a intra prea mult n detalii vom prezenta cteva coli reprezentative demanagement.

2 Chivu Roxana,Elemente generale de managementul educaiei,Editura Meronia, Bucureti,2008.3 P. Nica, coord.,Managementul firmei, Chiinu, 1994.4 Burciu Aurel,coord.,Introducere n management,Editura Economic, Bucureti,2008.

A. Smith,revoluia

industrial i

primele aplicaiin managementulindustrial

coala clasicimanagementultiinific,administrativ etc.:- F.W. Taylor- H. Fayol- H. Gantt- F.Gilbreth- M. Weber

coala relaiilorumane:-E. Mayo-A. Maslow-F. Herzberg-D. McGregor-C. Argyris

Managementul

modern:-H. Simon- P.Drucker-T. Peters- R. Watermann- K. Ohmae

1900 1950 2007


3/53

coala clasic este o abordare anlo-saxon, pragmatic, axat pe metode inductive ale

tiinei managementului5. Reprezentani sunt: Taylor, Fayol, Sheldon, Emerson etc.

Caracteristice acestei coli sunt modul de tratare a relaiilor manageriale i accentul pus pe

aspectele mecanice ale muncii, pe sporirea productivitii muncii.Aceast coal insist

asupra unor probleme ca:-diviziunea muncii, intensificarea specializrii individuale, creterea productivitii;

-disciplin i ordine;

-unitatea comenzii, fiecare angajat avnd un singur ef;

-initatea direciei, toi angajaii avnd aceleai obiective;

-interesul individual este subordonat celui general;

-sistemul de salarizare are rolul de a stimula motivaia individual pentru performan;

-promoveaz echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa;-managerii au puini subordonai pentru a putea asigura controlul.

coala sociologic (behaviorist, comportist)este reprezentat de D.Mc. Gregor, E.

Mayo, Ch. Arghiris, O. Glinier, H. Maslow i se caracterizeaz prin situarea resurselor

umane ale firmei pe primul plan n procesul de management, stabilind un set de principii,

reguli i metode care s asigure valorificarea superioar a potenialului uman. Caracteristica

dominant studiilor comportiste este utilizarea conceptelor i metodelor sociologice i

psihologice, cum sunt: sistemul de valori, comportament individual i organizaional,

aptitudini, personalitate, caracter, temperament, leadership, cultur organizaional,

sociogram, studiul grupurilor, dinamica de grup, etc.

Dac coala clasic aborda mecanicist structura organizatoric, prin luarea n

considerare numai a relaiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia,

coala sociologic investigheaz aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul

informal i autoritatea informal.

n cadrul acestei coli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare i sistem

motivaional, tipuri de manageri i stiluri de management, managementul participativ, cu

scopul de a identifica noi modaliti de cretere a eficienei activitii economice prin

stimularea i motivarea resursei umane.

Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea c n

exercitarea funciilor managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie asupra

naturii i comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X i Y6:

5 Chivu Roxana,Elemente generale de managementul educaiei, Editura Meronia, Bucureti,2008.6Zorlenan T.,Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998


4/53

Teoria Xare la baz urmtoarele premise:

Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o

dac ar putea;

Datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai,

ameninai sau pedepsii pentru a-i determina s munceasc; Omul mediu prefer s fie condus, evit rspunderea, are amiie relativ redus i mai

presus de orice vrea s fie linitit;

Omul mediu este egoist i indiferent la necesitile organizaiei din care face parte;

Omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile

psihosociale.

Teoria Yse bazeaz pe urmtoarele premise:

Consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca odihna idistracia;

Omul mediu nva nu numai s accepte, s ndeplineasc sarcini i s-i asume

responsabiliti, ci i s i le asume din proprie iniiativ;

Omul mediu nu dorete s-i maximizeze doar avantajele economice, ci i pe cele de

natur psihosocial;

Controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor la

realizarea obiectivelor.

Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management

autoritar, n timp ce adepii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind

metode participative de conducere.

Pornind de la cele dou teorii, un alt reprezentant al colii sociologice, Octav Glinier

a elaborat teoria Zca o combinaie a celor dou.

n concluzie, coala sociologic se caracterizeaz prin:

Situarea n prim planul cercetrilor a factorului uman;

Evidenierea importanei stimulentelor de natur psihosocial asupra creterii

performanelor organizaiei;

Promovarea unui stil de management participativ;

Evidenierea elementelor de natur informal, a grupurilor informale i organizrii

informale.

coala cantitativ este reprezentat de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F.

Goronzy i se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de

management, prin creterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul


5/53

matematic i statistic. Studiile elaborate n coala cantitativ s-au concentrat asupra activitii

de producie, a funciilor de previziune i organizare, meritele principale constnd n

adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinele practicii economice, conferind un

plus de rigurozitate i precizie analizelor manageriale i soluiilor strategice propuse.

coala sistemicreprezint de fapt o sintez a colilor precedente, fiind un rezultatal creterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale i nu numai. La

baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem, care reprezint un ansamblu de elemente

organizat pe baza legturilor de intercondiionare, a crui funcionare permite atingerea unor

obiective7. Aadar, organizaia de tip economic, firma, este vzut ca un sistem complex

(productiv, social, economic) aflat n strns interdependen cu mediul ambiant.

Dintre reprezentanii acestei coli, enumerm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J.

Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc.Aportul major al acestei coli este abordarea firmei ntr-o viziune sistemic,

multidisciplinar i identificarea unor modaliti de cretere a eficienei economice prin

structurare, adaptare la mediul ambiant i nu n ultimul rnd prin accentul pus pe relaiile

dintre elementele de baz ale sistemului.

coala contextual

Dei multi autori consider contemporan coala sistemic, un grup de manageri,

consulatani i cercettori ai secolului XXI, au fondat coala contextual care are la baz

premisa c nu exist reeta succesului n management, respingnd cu fermitate ideea

formulrii unor principii, metode i tehnici de conducere universal valabile8.

coala contextual recomand fiecrui manager s identifice contextul n care

evolueaz firma pe care o conduc i s aleag acele metode i instrumente sau s respecte

acele principii i reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaia respectiv. Cu alte cuvinte,

s alegi soluia potrivit la momentul potrivit, fr a fi tributar unor reguli stricte pe care le

recomand tiina managementului. Chiar dac de exemplu, un stil de management

participativ este recomandat de tiina managementului n defavoarea unui stil autoritar,

adoptarea sa n orice situaie nu garanteaz succesul. ntr-un anumit context, un stil de

management autoritar poate fi eficientde exemplu n condiiile n care angajaii unei firme

nu-i asum responsabiliti, nu au iniiativ, sunt delstori i sunt antrenai doar de

stimulente materiale.

7Zorlenan T.,Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

8 Idem


6/53

n concluzie, acelai stil de management practicat n contexte diferite, poate avea

consecine diametral opuse.

1.3.Principii i funcii manageriale

Principiile managementului apar formulate n lucrrile printilor managementului

Frederick Winslow Taylor, La direction scientifique des entreprises(Paris,1957) i Henri

Fayol,Administration industrielle et gnrale.

Taylor dezvolt patru principii: a dezvolta o tiin pentru fiecare loc de munc, a

seleciona cu grij angajaii care au aptitudini pentru activitatea respectiv, a pregti angajaii

s-i exercite munca, oferindu-le stimulente, a-i sprijini pe lucrtori s-i exercite atribuiile,

planificndu-le sarcinile.Fayol propune urmtoarele principii care s ghideze activitatea managerilor9:

principiul autonomiei, responsabilitii i autoritii, al disciplinei n munc, al unitii de

comand, al unitii de aciune, al subordonrii intereselor particulare celor generale, al

salarizrii personalului, al centralizrii-descentralizrii, al ierarhiei n conducere, al ordinii, al

echitii, al stabilitii personalului, al iniiativei, al coeziunii personalului, al instruirii

permanente, al inovrii n conducere, diviziunea muncii, autoritatea, spiritul de echitate etc.

Henry Fayol a delimitat pentru prima oar procesul de management n cinci funcii:

previziune, organizare, comand, coordonare i control.

n sintez, coninutul celor cinci funcii alemanagementului firmei se prezint dupcum urmeaz10:

Planificarea: include analiza direciei pe care ar trebui s-o urmeze firma, arestriciilor externe i interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii i

politici adecvate; n cadrul activitii specifice acestei funcii se precizeaz misiunea

i obiectivele firmei, se adopt planuri i programe, se elaboreaz diverse variante

strategice, se studiaz permanent restriciile i oportunitile oferite de mediul/piaape care activeaz firma etc.

Organizarea: n cadrul acestei funcii se decide cine i ce anume face, segrupeaz activitile pe posturi i compartimente, se definesc responsabilitile, se

stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare i control;

aceast funcie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei i convenirea

unor modaliti adecvate de comunicare i control n structura organizaiei. Un

9 Chivu Roxana,Elemente generale de managementul educaiei, Editura Meronia, Bucureti,2008.10 Burciu Aurel,coord.,Introducere n management, Editura Economic, Bucureti,2008.


7/53

atribut esenial al funciei de conducere este cel de adoptare de decizii, att n munca

zilnic ce necesit decizii de rutin ct i pentru orientarea strategic a organizaiei

cnd sunt necesare decizii fundamentate tiinific pe un ansamblu de informaii.

Coordonarea: n cadrul acestei funcii se gndete maniera de corelare asubsistemelor componente, se pune de acord munca fiecrui individ i a echipelorde salariai/manageri i se orienteaz eforturile spre obiective comune.

Motivarea:aceast funcie include stabilirea de proceduri clare de training imotivare a salariailor, de integrare a muncii n echip pentru a obine mpreun

performane maxime.

Controlul:n cadrul aceste funcii se includ activitile de msurare/evaluare arezultatelor atinse de firm, pe diverse perioade de timp (dup caz: zilnic,

sptmnal, lunar, semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivelepropuse/standard i adoptarea din timp a msurilor de corecie etc.; teoria modern

discut i despre autocontrolul n management, n msura n care exist un climat

organizaional adecvat.

Abordrile din ara noastr cunosc anumite deosebiri. Totui, cele mai multe dintre

prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare,

antrenare-motivare, control-evaluare.

1.4. Procesele i relaiile de management

1.4.1 Procese de management

n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese: procese de

execuie i procese de management11.

Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz direct

asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc sau indirect, cu ajutorul unor

categorii speciale de mijloace de munc, avnd drept rezultat obinerea unor produse, de un

anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunztor naturii proceselor de producie

implicate i obiectivelor prestabilite.

Procesele de managementse caracterizeaz, n general, prin faptul c o parte din fora

de munc existent n unitate acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul de a o

atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitii. n acest context

11Lazr,I., Vere,V., Mortan,M.,Management general, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002


8/53

procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul exercit

funciile managementului.

n general, procesul de management poate fi definit prin ansamblul fazelor, a

proceselor, prin care se determin obiectivele unitii i ale subsistemelor ncorporate,

resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care seintegreaz i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n

vederea ndreptrii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei

uniti12.

Din conceptul de mai sus rezult c, n esen, el const n exercitarea funciilor

managementului, structurate ntr-o succesiune logic pe trei faze.

Prima faz cuprinde procesele de munc care vizeaz stabilirea obiectivelor unitii i

ale subdiviziunilor sale organizatorice, ct i cele necesare realizrii scopului propus. Aceastfaz se caracterizeaz prin preponderena activitilor previzionale, deci exercitarea funciei

de previziune, ct i prin asigurarea manifestrii celorlalte funcii ale managementului ntr-o

viziune prospectiv. Sfera de cuprindere i intensitate a acestor procese se manifest, cu

precdere, la ealonul superior al sistemului de management, n consecin, deciziile

strategice i tactice au prioritate.

Cea de-a doua faz cuprinde activitatea de operaionalizare n care se manifest, cu

prioritate, funciile managementului: de organizare, de coordonare i antrenare. Dup ce s-au

definit obiectivele unitii - n prima etap - este firesc s se adopte decizii menite s asigure

realizarea acestora, impunndu-se o activitate intens de organizare a proceselor de munc,

coordonarea activitilor pe fiecare component structural a unitii i pe ansamblul su, fr

a neglija aplicarea tuturor modalitilor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor

prestabilite. n general, activitile sunt specifice managementului operativ, au o pondere mare

n activitatea managerului deciziile curente.

Cea de-a treia faz, denumit i faza final de control - evaluare, cuprinde activitile

cu privire la cuantificarea rezultatelor i compararea cu cele prestabilite, analiza i

interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor.

Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizeaz numai la sfritul procesului de management,

ct i pe parcurs prin exercitarea funciei de control - evaluare, cnd anumite situaii impun

adoptarea de decizii corective.

12 Nicolescu, O., Verboncu, I.,Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.


9/53

Calitatea procesului de management este definit prin urmtoarele trsturi

caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecven, ciclicitate13.

Caracterul dinamic al managementului se manifest ca urmare a influenelor

factorilor interni i externi ai unitii economice ce presupun mutaii importante n parametrii

de funcionare a sistemului de management, care la rndul su, adapteaz unitatea la noilecondiii.

Stabilitateaeste generat de faptul c n realizarea procesului de management se

utilizeaz numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea crora se formeaz baza

structural a sistemului de management, care se consemneaz n acte organizatorice,

asigurndu-i astfel stabilitatea.

Continuitatease regsete n funcie de nivelul de exercitare amanagementului i de

particularitile procesului de producie din unitate.Consecvena este una din trsturile definitorii ale procesului de management i

const n perseverena cu careacioneaz pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre

ele (faze) s joace un rol esenial ncreterea eficienei activitii de management.

Ciclicitateaeste subliniat de faptul c fiecare act de influenare se termin prin

trecerea subsistemului condus la o nou stare, ceea ce marcheaz necesitatea stabilirii unui

nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent

i pentru realizareacruia este necesar un nou act de influenare.

Ca orice activitate uman, procesul de management se impune s fie organizat. Prin

organizarea procesului de management se nelege formarea sistemului de management n

timp i spaiu n concordan cu necesitateapunerii n acord a muncii componenilor unitii

cu performanele prestabilite. Activitatea de organizare a procesului de management

presupune structurarea activitilor pe etape i dup anumite criterii, normarea i

reglementarea desfurrii lor, stabilirea termenelor de execuie, introducerea cerinelor

obligatorii n realizarea acestui proces.

Perfecionarea procesului de management se refer, n principal, laurmtoarele grupe

de probleme: adaptarea permanent a structuriifuncionale la cerinele impulsurilor factorilor

interni i externi unitii;perfecionarea sistemului informaional n ansamblul su i a fiecrei

componente n parte astfel nct procesul decizional s se desfoare n condiii normale;

raionalizarea cheltuielilor privind desfurarea proceselorde management.

13Moga,T, Rdulescu C,Fundamentele managementului,Editura ASE, Bucureti,2003


10/53

1.4.2 Relaiile de management

Relaiile de management reprezint cea de-a doua component definitorie a

conceptului tiinei managementului.

Relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre

componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n proceseleprevizionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control - evalurii activitii unitii14.

Relaiile de management au o tripl determinare: social - economic, tehnico-

material, uman.

Determinarea social-economic rezult din dependena relaiilor de management, de

natura relaiilor de producie. Prin aceast dependen se asigur aceleai caracteristici

economico-sociale eseniale unitiloreconomice bazate pe aceeai form de proprietate. n

acest context, se poate afirma c la acelai tip de uniti, principalele activiti suntfundamentatepe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune,

organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ

sunt identice sau asemntoare.

Determinarea tehni co-material const n dependena trsturilormanagementului de

caracteristicile muncii i mijloacelor de munc ce constituie suportul tehnico-material al

ncadrrii unitilor economice n ramuri i subramuri. n virtutea condiionrii tehnico-

materiale, relaiile demanagement reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care

facparte unitile economice.

Determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de

management o are i componena colectivitii fiecrei uniti economice i cultura sa

organizaional. Personalitatea managerilor,specialitilor, muncitorilor etc., care-i desfoar

munca i pune amprentaasupra relaiilor de management.

Principalii factori care influeneaz relaiile de management ntr-o unitate economic

sunt: natura proprietii, dimensiunea sa, complexitateaproceselor de producie, dispersarea

teritorial a subdiviziunilororganizatorice, gradul de autonomie, potenialul uman etc.

1.5.Culturaorganizaional

n ultimele decenii, termenul cultur a fost utilizat de unii cercettori/manageri pentru

a desemna climatul/practicile pe care organizaiile le dezvolt n munca zilnic cu ceilali

sau n expunerea valorilor/credo-ului companiei respective.15 Elementele culturale cheie ce

14 Nicolescu, O., Verboncu, I.,Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.15 H.J. Harrington,J.S. HarringtonTotal Improvement Management, McGrawHill, 1995


11/53

definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradiiile, valorile, obiceiurile,

relaiile de snge/familie, relaiile politice, comerciale i de alt natur etc. 16 Acele elemente

culturale eseniale/cheie ce definesc o civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i

acioneaz indivizii n societate i/sau n cadrul organizaional; adic, ei au un anumit

comportamentn managementul i munca zilnic din organizaiile de afaceri unde lucreaz.17

Cultura organizaional este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor,

respectiv gndirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor i tradiia,

ntmplrile, evenimentele prin care a trecut firma.18

Cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor,

simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile, sistemul de control,

documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele

acestora.

19

n sintez, elementele/componentele culturii organizaionale se prezint astfel:20

a) Sloganurile: o idee ce reflect activitatea curent a firmei, idee ce se schimb

periodic; se folosete pentru a motiva salariaii i n politica de promovare a firmei;

b) Simbolurile, denumite i logo-uri , nregistrate sau nu ca mrci de comer/fabric,

reprezint un semn ce sugereaz unul din elurile organizaiei;

c) Artefactele (mobilier, mbrcminte, instrumente etc.) i design-ul cldirilor ce

constituie infrastructura companiei, prin care firma dorete a se individualiza n mentalul

opiniei publice i al consumatorilor.

d) Limbajul utilizat n cadrul companiei, incluznd un anumit vocabular tehnic

(uneori se discut de un jargon specific n industria auto, n IT, n activitatea lanurilor de

supermarketuri etc.), ct i diverse sintagme folosite curent n raporturile cu angajaii, clieni

sus alte grupuri de interes;

e) Miturile i eroii din istoria trecut sau mai recent a companiei, prin care se

exemplific anumite valori/credine ce definesc cultura organizaional;

f)Ritualurile ce sunt prezente periodic n activitatea companiei, n anumite contexte,

constituie un alt element al culturii organizaionale; prin ele managementul vizeaz a

ncorpora elemente ale culturii organizaionale n gndirea i comportamentul salariailor;

16S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 200217 P. DruckerManaging the Non Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The

Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers,1950

18 P. Nica, coord.Managementul firmei, Chiinu, 199319 Preda Marian, Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 200620 Burciu Aurel,coord.,Introducere n management, Editura Economic, Bucureti,2008.


12/53

astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajai, a unor edine formale

la nceputul zilei de lucru, a unor activiti sportive/culturale etc.

g) Valorile constituie componenta esenial a culturii organizaionale, prin ele

nglobndu-se concepiile/normele stabilite pentru membrii organizaiei, norme de la care

acetia nu au voie s se abat. Altfel spus, discutm de anumite valori i credine asociate lorce sunt determinante pentru organizaia de afaceri n ansamblul ei. Valorile n care crede

compania se afl n coresponden direct i i pun amprenta asupra concepiei firmei privind

etica afacerilor. Acest sistem de valori, privit drept component de baz a culturii

organizaionale, include aspecte precum: interesul manifestat fa de salariai i clieni;

integritatea moral i standardele etice aplicate; onestitatea i respectarea legii; onestitatea n

practicile de marketing, vnzri, aprovizionare, preuri etc.

h) Relaia firmei cu mediul nconjurtorprin care se reflect comportamentul real alorganizaiei fa de interesul societii n protejarea mediului natural (deriv drept

component a culturii prin ceea ce face compania i nu prin ceea ce declar public c este

necesar a se face);

i) Socializarea salariailor este componenta culturii organizaionale ce deriv din

relaiile formale/informale care se construiesc n timp n interiorul diverselor grupuri/echipe

de lucru, ea reflect o anumit omogenitate i unitate a grupurilor/echipelor n depunerea unor

eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie; practicile de socializare la locul de

munc sau n afara lui sunt extrem de importante pentru apropierea noilor angajai n

structura diverselor grupuri de salariai.

Foarte importante pentru o organizaie sunt misiunea i viziunea acesteia.21Misiunea

organizaiei se refer la scopul i obiectivele de afaceri ale organizaiei la momentul

actual.Pentru a o identifica, membrii organizaiei trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

Cine suntem?Ce facem?Cum am ajuns aici?Viziunea organizaiei se refer la direcia spre

care merge, la motivele i scopul pentru care organizaia face acest lucru, la cum va trebui s

arate i ce va reprezenta ea n viitor.

Pe baza studiului derulat n cadrul IRIC (Institute for Research Intercultural

Cooperation), Hofstede identific n mod empiric ase dimensiuni distincte ale culturii

organizaionale: 22

21 Preda Marian, Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 200622 Burciu Aurel,coord., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti,2008.Studiul

efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca surs de informare, dar concluziile la care

ajunge autorul nu se aplic automatla alte firme sau ri. Acest studiu a inclus 20 de uniti de afaceri din 10corporaii diferite, 5 din Olanda i 5 din Danemarca


13/53

Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate: caz n care estepreferabil orientarea spre rezultate; se confirm una din opiunile lui Peters i

Waterman, respectiv culturile puternice sau omogene sunt eficace.

Orientarea spre salariai n raport de orientarea spre munc: se face distincientre preocuprile top managerului pentru a mbunti calificarea resurselorumane, fa de preocuprile de mbuntire a condiiilor de lucru; cultura nclin

n timp ntr-o direcie.

Limitat (mrginit) n raport cu cel profesional: este dimensiunea ce distinge ntrecultura n care salariaii nu separ viaa personal de serviciu i consider c firma

are grij de viitorul lor personal, fa de cultura n care salariaii i trateaz viaa

personal ca pe o afacere proprie.

Sistem deschis n raport cu cel nchis: este dimensiunea ce descrie climatulorganizaional fa de exterior i/sau fa de cei noi venii.

Controlredus fa de control intens: reflect structura intern a organizaiei, adicun control slab/solid asupra costurilor, disciplin, punctualitate etc.

Prescriptiv/normativ n raport cu pragmatic: reflect modul de raportare aorganizaiei la client/pia;unitile normativepun accent pe reguli i standarde

etice, iar celepragmaticepun accent major pe client i rezultatele obinute i mai

puin pe proceduri.

Cultura organizaional este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat

ntr-o anumit direcie, totui acest demers trebuie s aib loc i el poate s fie atins prin

viziune i efort susinut orientat n mai multe planuri:23

Orientarea spre aciune Promovarea climatului inovativ Orientarea ctre nvarea continu

Strns legat de cultura organizaional se afl comportamentul organizaional, care se

refer la studiul comportamentului uman n cadrul unei organizaii i implic:

nelegerea; Predicia; Controlul comportamentului uman n organizaii.24

23 C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, StrategicManagement, edited by J. McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; H. J. Harrington, J.S. Harrington Total

Improvement Management, McGrawHill, 199524 Preda Marian, Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2006


14/53

Aspecte vizibile

StrategiiObiective

ProceduriStructuri

TehnologieAutoritate formal

Linie de decizie

Aspecte ascunse

AtitudiniPercepii

Norme de grupInteraciuni informaleConflicte interpersonale

Comportamentul organizaional se centreaz pe modalitile prin care pot fi

mbuntite performanele i eficiena organizaiilor.

Atunci cnd abordeaz conceptul de Comportament organizaional, autorii Robbins i

Coulter compar organizaia cu un iceberg format din dou componente, i anume o

component vizibil (strategii, obiective, proceduri, structuri i tehnologie) i o componentascuns (atitudini, percepii, norme de grup i interaciuni informale), conform figurii nr. 1.1.

Conceptul de Comportament organizaional, spun Robbins i Coulter, vizeaz

aciunea indivizilor n procese de munc, adic inter-relaiile ce survin n acest context,

analiznd deopotriv comportamentul ca persoan (atitudine, personalitate, percepie,

nvare, motivare etc.) i comportamentul ca grup (norme, roluri, leadership, conflicte,

echipe etc.).25

Figura nr.1.1. Organizaia ca un iceberg

Sursa: Burciu Aurel,coord.,Introducere n management, Editura Economic, Bucureti,2008

1.6.Sistemul de management

Exercitarea funciilor i relaiilor de management se realizeaz prin sistemul de

management.

25 S. Robbins, M. CoulterManagement, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005


15/53

Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor (subsistemelor) ce

alctuiesc corespondenele pragmatice ale exercitrii proceselor de management. 26

Aceste subsisteme sunt:

- subsistemul metodologic;- subsistemul organizatoric;- subsistemul informaional;- subsistemul decizional.n literatura de specialitate exist multe definiii ale sistemului de management ns ne

oprim asupra uneia care definete sistemul de management ca fiind ansamblul elementelor

metodologice, organizatorice, informaionale, decizionale, psiho-sociologice i motivaionale

din cadrul unei instituii, prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile manageriale,

n vederea realizrii eficiente a obiectivelor.

27

1.6.1 Subsistemul metodologic

Pentru a-i exercita funcia de conducere eficient, managerul trebuie s-i aleag

tehnicile i metodele de organizare a muncii, de motivare a angajailor n realizarea

obiectivelor propuse, de armonizare a activitilor i aciunilor colaboratorilor, de identificare

a punctelor forte i de discontinuitate n activitatea acestora etc. Soluionarea acestor

probleme complexe necesit un ansamblu de sisteme, metode i tehnici de management care

s rspund la ntrebarea: Cum conduci?.

Metoda de management cuprinde ansamblul principiilor, legilor, tehnicilor,

procedeelor i instruirilor utilizate la diferite paliere manageriale pentru soluionarea

diverselor probleme de care depinde realizarea obiectivelor propuse, n mod ct mai eficient.28

Tehnicil e de management reprezint mijlocul de organizare a metodelor cuprinznd

ansamblul tehnicilor specifice, procedeelor i instrumentelor utilizate pentru rezolvarea

problemelor ce decurg din actul de conducere.29

Dintre metodele i tehnicile specifice managementului educaional amintim:

- delegarea;- edina;26Iosifescu,Management educaional pentru instituiile de nvmnt ,Editura TipoGrupPress,

Bucureti, 200127Nicolescu, O. i colab., Management, E.D.P., Bucureti 199228Pugh, D.S. i Hickson, D.J. Managementul organizaiilor, Codecs, Bucureti, 200029oca, I., Management educaional, E.D.P., R.A., Bucureti 2007.


16/53

- agenda de lucru;- stimularea activitii angajailor;- diagnosticarea.

1.6.2 Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric este o reflectare a funciei organizatorice, rspunznd la

ntrebarea: De ce?.

Subsistemul organizatoric este reflectat de organizarea formal i organizarea

informal.

Organizarea formal cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unei

instituii, stabilit de conducere prin R.O.I.

30

, organigram i posturi. Ea se realizeaz prinorganizare procesual (funcii, activiti, sarcini, atribuii i responsabiliti conform nivelului

de pregtire i calificare a angajailor n vederea realizrii eficiente a obiectivelor planificate)

i organizare structural(ce se realizeaz la nivel de execuie/operaional i

conducere/funcional).

n orice instituie, indiferent de nivelul de organizare, trebuie s se regseasc

urmtoarele elemente structurale primare: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic,

ponderea ierarhic, relaiile ierarhice i relaiile organizatorice.

Organizarea informal cuprinde totalitatea elementelor i interaciunile umane cu

caracter organizatoric, care se manifest spontan sau natural ntre angajaii instituiei, n

vederea realizrii unor interese personale.31

Printre componentele organizrii informale amintim: grupa informal (bisericua),

norma de conduit a grupei, relaiile informale, rolul informal, liderul informal.

Structura organizatoric a oricrei instituii se regsete stipulat n urmtoarele

documente: R.O.I., organigram, fia postului. Acestea formeaz triunghiul organizrii.

R.O.I. reprezint documentul cel mai amplu al structurii organizatorice i este elaborat

la nivelul fiecrei instituii rednd mecanismul de funcionare a acesteia, stabilind atribuiile

ce revin diferitelor componente, sarcinile, competenele i responsabilitile diferitelor funcii

existente n compartimente. De asemenea R.O.I stabilete relaiile de management

corespunztoare.

30 R.O.I.Regulament de Ordine Interioar31oca, I., Management educaional, E.D.P., R.A., Bucureti 2007


17/53

Organigramapermite vizualizarea structurii organizatorice a instituiei i reprezint o

anex important a R.O.I.Elaborarea organigramei presupune respectarea unor reguli

referitoare la forma de reprezentare, situarea unitilor structurale n funcie de ponderea

ierarhic, de numrul membrilor ce compun compartimentul, de relaiile de management etc.

Fia postului cuprinde descrierea detaliat a postului i a cerinelor specifice aleacestuia.

Subsistemul organizatoric ndeplinete urmtoarele funcii:

- stabilete principalele componente organizatorice ale firmei;- interconecteaz subdiviziunile organizatorice;- combin resursele firmei;- asigur cadrul organizatoric pentru activitile firmei.

1.6.3 Subsistemul informaional

Subsistemul informaional reprezint un ansamblu de date, informaii, fluxuri i

circuite informaionale, proceduri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor

ierarhice i organizatorice care s permit realizarea obiectivelor planificare.32

Funcionarea corect a acestui subsistem asigur funcionarea normal a circuitului

informaie-decizie-aciunei deci, realizarea obiectivelor planificate.

Subsistemul informaional ndeplinete urmtoarele funcii:

- funcia decizional: asigur informaiile necesare fundamentrii i adoptriideciziilor;

- funcia operaional: asigur executanilor informaiile necesare executriisarcinilor;

- funcia de documentare: furnizeaz permanent informaii necesare firmei pentru aasigura pe termen lung eficiena acesteia.

Realismul informaional, multilateralitatea, dinamismul, sigurana, precizia,

oportunitatea i adaptarea informaiei la caracteristicele instituiei sunt factori care

influeneaz funcionalitatea acestui circuit.

Desigur pot aprea o serie de cauze perturbatoare ale informaiei n timpul derulrii

circuitului informaional precum:

- distorsiunea;

- redundana;

32oca, I., Management educaional, E.D.P., R.A., Bucureti 2007


18/53

- suprancrcarea canalelor de informaii, generate de redundan sau manifestrile

fenomenului birocratic la nivelul managementului.

1.6.4 Subsistemul decizional

Subsistemul decizionalreprezint ansamblul hotrrilor adoptate i aplicate n cadrul

instituiei.33Este partea cea mai activ a sistemului de management i cu sarcin specific a

managementului.

Prin decizia managerial se arat calea ce trebuie urmat de alte persoane pent ru

realizarea obiectivelor planificate.

Cele mai importante funcii ale subsistemului decizional sunt direcionarea evoluiei

de ansamblu a instituiei sau a diferitelor componente i declanarea aciunilor din cadrulprocesului de execuie.

Etapele principale n luarea unei decizii sunt:

- identificarea i definirea problemei;- stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;- stabilirea variantelor posibile;- alegerea variantei optime;- evaluarea rezultatelor (efectelor).Deciziile se vor lua numai atunci cnd suntem convini de ducerea la ndeplinire a

acestora.

33oca, I., Management educaional, E.D.P., R.A., Bucureti 2007


19/53

Capitolul II

PROBLEMATICA MUNCII DECIDENTULUI N

ORGANIZAIILE EDUCAIONALE

2.1 Management educaional

2.1.1 Definiie

n diferitele sale accepiuni, managementul reprezint:

- activitatea i arta de a conduce;- tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi;34- ansamblul tehnicilor i direciilor de organizare i gestiune a ntreprinderilor;35- procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n

vederea realizrii scopurilor organizaiei;36

- studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul firmei n vedereadescoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme,

metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei;37

Lund n considerare toate aceste aspecte, putem spune c managementul educaional

const n studierea proceselor i relaiilor ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt,n timpul desfurrii procesului educaional, n vederea descoperirii legitilor care-l

genereaz i a elaborrii unor metode i tehnici de conducere pe baza acestora care s asigure

creterea eficienei acestui proces.38

2.1.2 Caracteristicile managementului educaional

innd cont de complexitate social, economic i politic ce este caracteristicprocesului de globalizare, de idealul educaional, de finalitile fiecrui ciclu colar, putem

spune c managementul educaional are un caracter:

34 Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, Academia Romn, Institutul de LingvisticIorgu Iordan, Editura Universul Enciclopedic, Bucureti, 1996.

35 Le Petit LarousseLarousse, nouvelle edition, 17 Rue du Montparnasse, 75298 Paris, cedex 06.36Reece, B. i O`Grady, J, Busines, Houghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto,

1984.37Ovidiu Nicolescu i colaboratorii, Management, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti ,

1992. 38oca, I., Management educaional, E.D.P., R.A., Bucureti 2007.


20/53

- social, avnd n vedere obiectul activitii sale;- educativ, innd cont de rolul pregnant educaional al colii n contextul actual;- sistemic, n concordan cu sistemul de management;- economic, deoarece se urmrete continuu creterea eficienei muncii;- mutidisciplinar, datorit interferenei cunotinelor din domenii diferite n timpul

actului educaional (juridic, statistic, psihologic, pedagogic, sociologic etc.)39

ntre caracteristicele managementul uieducaional se nscriu:

- caracterul complex al aciunilor ce asigur funcionarea optim a sistemuluieducaional (planificare, decizie, coordonare, control, strategii i metodologii

educaionale) i dimensiunea interdisciplinar implicat de problematica educaional;

- caracterul participativ generat de implicarea activ a tuturor actorilor (elevi, profesori,prini etc.);

- structurarea problematicii educaionale, a procesului i a factorilor educaionali dupparticularitile colectivitii;

- realizarea la nivel macropedagogic (managementul sistemului de nvmnt)intermediar (managementul instituiilor colare) i la nivel micropedagogic

(managementul clasei);

- precizeaz reguli, condiii i principii specifice, care orienteaz n elaborareaprogramelor managerial educaionale;

- este dinamic att n ceea ce privete bazele teoretice, ct i aplicaiile n domeniu,prezint deschidere i spre alte domenii;

- are caracter sistemic i este integrativ, ntruct sintetizeaz specific date din domeniiconexe;

- este prospectiv pentru c anticipeaz pe baza tendinelor de evoluie a sistemului;- este indicativ-instrumental pentru c arat cum trebuie realizate obiectivele, respectate

principiile, aplicate metodologiile;

- este mutifuncional, prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai multor roluri, atribuii,operaii.40

2.2. Managerul educaional.Competene manageriale

Managerul reprezint n societatea secolului XXI un personaj cheie de care depinde

39Cristea, S. Managementul organizaiei colare, E.D.P., R.A., Bucureti 2004.40Chivu, R. Elemente generale de managemetul educaiei, Editura Meronia, Bucureti, 2008.


21/53

bunstarea oamenilor din jurul su, viitorul organizaiei i mai ales gestionarea eficient a

resurselor de care dispune societatea.

Viitorul civilizaiei umane l reprezint cunotintele, de aceea firma bazat pe

cunotinte devine suportul unui manager bine informat, capabil s ia cea mai bun decizie ncontextul schimbrilor din ce n ce mai dinamice i mai rapide ale mediului ambiant.

Managerul este persoana care, n virtutea sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci

adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i

operaional al altor persoane.41

Managerul are un statut social i juridic bine definit, ce prevede o serie de

drepturi i obligaii, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii deprofesioniti.

Indiferent de pregtirea de baz a profesorilor caracteristicile definitorii ale

profesiunii de manager educaionalsunt:

- dubla profesionalizare, de specialist i de conductor, deci sunt necesare cunotine,caliti i aptitudini profesionale i manageriale;

- caracterul intuitiv i creator, deoarece managerul trebuie s fac fa unor situaiineprevzute i munca sa avnd n celai timp un caracter dinamic;

- rezisten fizic i psihic la diverse solicitri pentru c ziua lor de lucru seprelungete adesea;

- exemplul personal, moral i profesional, managerul reprezentnd etalonul decomparare n instituie;

- prestigiul, autoritatea i responsabilitatea n faa grupului, care trebuie s fie mairidicate dect ale altora, datorit implicrii i responsabilit

ii n rezolvarea

problemelor, ct i a comportamentului pe care acesta trebuie s-l aib fa de angajai.

Orice profesor din Romnia poate candida pentru ocuparea unei funcii de manager

educaional, n funcie de nivelul ierarhic la care aspir, opiunea lui fiind ns realist i n

strns legtur cu aptitudinile, calitile i cunotinele pe care le posed.

41

O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei,Editor TribunaEconomica, Bucuresti, 2001


22/53

Din sfera larg a manegerilor educaionali facem referiri doar condiiile pe care trebuie

s le ndeplineasc un profesor pentru a candida la funcia de director de instituie de

nvmnt preuniversitar:

- studii superioare de lung durat cu diplom de licen sau diplom echivalent(Pentru colile cu clasele I-VIII i pentru colile de art i meserii studiile prevzutede art. 7 alin.(1) lit. d) din Legea 128/1977 privind Statutul personalului didactic, cu

modificrile i completrile ulterioare);

- sunt titulare n nvmntul preuniversitar, au cel puin gradul didactic II i o vechimela catedr de cel puin 5 ani;

- dovedesc caliti profesionale, manageriale i morale, reflectate prin calificativulbine sau foarte bine n ultimii 3 ani i nu au fost sancionate disciplinar n anul

colar curent;- nu au fost condamnate pentru svrirea unei infraciuni sau nu au fost lipsite de

dreptul de a ocupa un post didactic prin hotrre judectoreasc definitiv de

condamnare penal;

- sunt apte din punct de vedere medical pentru ndeplinirea funciei42.Alte informaii despre probele de concurs, bareme de notare, condiii speciale, comisie

de examinare etc. sunt prevzute n Metodologia de organizare i desfurare a concursului

pentru ocuparea funciilor de director i director adjunct din unitile de nvmnt

preuniversitar de stat, aprobat prin O.M.Ed.C. nr. 3142/25.01.2006.

Din coninutul formrii managerilor educaionali nu trebuie s lipseasc urmtoarele

domenii tematice43:

- management general;- managementul instituiilor educaionale;- managementul de curriculum;- managementul relaiilor umane;- management strategic;- managementul de proiect;- managementul schimbrii i al tranziiilor;- managementul deciziei;- managementul stresului;

42 http://www.edu.ro/index.php/articles/388643 Iucu,R- Formarea cadrelor didactice: sisteme, politici, strategii,Humanitas Educaional, Bucureti,2007


23/53

- managementul timpului i al prioritilor;- managementul comunicrii;- management financiar i tehnici bugetare;- politici educaionale i legislaia nvmntului i conex;- management informaional etc.

Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s fie capabil

s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care activeaz i s

beneficieze, pentru aceasta, de o suficient libertate decizionali acional.44

Competena managerialreprezintmodalitatea cu care sunt vehiculate cunotinele,

tehnicile i metodele manageriale n actul de conducere.Sistemul competenelor manageriale

poate fi mbuntit prin diferite forme de pregtire i perfecionare, individuale sau

colective.

45

Abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena

acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriu zis,

numit i autoritatea personal.

Prima latura reclam libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului postului de

management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia n rezolvarea problemelor cu

care se confrunt domeniul condus.

Cea de a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul

unui post de management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a

autoritii cu care este investit respectivul post.

Aceast a doua dimensiune a competenei poate, i trebuie s fie tratat n dou

ipostaze:

1. competen profesional, alimentat, la rndul su, de cunotine profesionale

(partea tiinific) i de caliti i aptitudini profesionale;

2. competen managerial, dat de cunotinele de management (tiina) i de

calitile i aptitudinile manageriale ( arta), ambele obligatorii, n proporii variabile, pentru

orice manager, indiferent de amplasarea ntr-o ierarhie.

mbinarea armonioas a elementelor de definire a competenei creeaz condiii

prielnice pentru eficientizarea managementului i a domeniului condus, dup cum

44 Nicolescu, O., Verboncu,I. - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna

Economica, Bucureti, 200145 Jinga,I - Conducerea nvmntului,manual de management, E.D.P, Bucureti, 1993


24/53

nesincronizarea lor genereaz ambiguitate i un climat nefavorabil realizrii obiectivelor

manageriale.

Competenele generale ale personalului de conducere, ndrumare i control

(directori, directori adjunci, inspectori colari etc.), precizate n programele de formare

continu destinate acestei categorii, sunt46

: competene de comunicare i relaionare:

- selecia cilor i a mijloacelor de comunicare adecvate n vederea eficientizrii

demersului managerial;

- adaptarea la situaii variate/neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor

educaionale;

- soluionarea situaiilor conflictuale, n urma investigrii, prin mediere i negociere, n

vederea asigurrii unui climat de ncredere i responsabilitate;- utilizarea adecvat a conceptelor: comunicare, comunicare didactic, blocaje n

comunicare, emitor, receptor, conflict, negociere, prioriti, marketing educaional,

inovaie, nevoi educaionale, analiz de nevoi, pia, clieni, oferte, servicii, cerere

educaional;

- aplicarea conceptelor de mai sus n planificarea i realizarea activitii de

management educaional;

- organizarea adecvat a activitilor manageriale n funcie de principiile

managementului prioritilor, al strilor tensionate, al schimbrii;

- utilizarea optim a factorilor spaio-temporali n vederea eficientizrii

managementului educaional;

- manifestarea unei conduite metodologice creative n planul managementului

educaional;

- manifestarea unei conduite inovative n plan profesional;

- valorizarea calitilor personale i asumarea principiilor deontologice profesionale;

- accesarea diverselor surse de informare n scopul documentrii;

- manifestarea comportamentului empatic n relaiile cu elevii, prinii, celelalte cadre

didactice, ali parteneri educaionali;

- realizarea unor proiecte comune coal-familie-comunitate, pe probleme educative

etc.

Competene psiho-sociale:46 Chivu, R -Elemente generale de managemetul educaiei, Editura Meronia, Bucureti, 2008.


25/53

- valorizarea particularitilor individuale i de grup ale interlocutorilor, n scopul

realizrii unei comunicri eficiente;

- adoptarea unui comportament adecvat n raporturile cu interlocutorii pentru

realizarea unui climat de colaborare;

- utilizarea metodelor i tehnicilor de autocontrol psihocomportamental;- adoptarea de conduite eficiente pentru depirea situaiilor de criz etc.

Competene de utilizare a tehnologiilor informaionale:- sintetizarea informaiei pentru crearea unei baze de date utile actului managerial;

- valorificarea informaiilor din baza de date, n vederea lurii deciziilor n

concordan cu realitile specifice mediului educaional;

- utilizarea tehnicilor i tehnologiilor informaionale computerizate pentru

eficientizarea activitii i asigurarea calitii acesteia etc. Competene de conducere i coordonare:

-proiectarea activitilor n vederea realizrii unui demers educaional de calitate;

- organizarea activitilor n vederea realizrii obiectivelor din planul managerial;

- coordonarea procesului instructiv-educativ pentru realizarea progresului colar etc.

Competene de evaluare:- stabilirea obiectivelor i criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor

managementului calitii totale;

- evaluarea demersului educaional n scopul identificrii necesarului de formare a

personalului;

- utilizarea tehnicilor i instrumentelor de evaluare specifice procesului educaional

etc.

Competene de gestionare i administrare a resurselor:- gestionarea resurselor materiale i financiare n funcie de prioritile planului

managerial, respectnd legislaia generali specific;

- gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea

responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru;

- selectarea i utilizarea eficient a resurselor umane potrivit specificului unitii;

- utilizarea eficient aresurselor de timp i stabilirea prioritilor etc.

Competene care vizeaz dezvoltarea instituional:- analizarea contextului educaional n care funcioneaz instituia n vederea

proiectrii unei strategii adecvate de dezvoltare instituional;

-proiectarea strategiei de dezvoltare instituional;


26/53

-promovarea valorilor naionale i europene n educaie prin programe i parteneriate

etc.

Competene care vizeaz self-managementul:- evaluarea propriei activiti n scopul creteriicalitii actului managerial;

- selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei n concordan cuaspiraiile personale i cu specificul instituiei;

- manifestarea deschiderii fa de tendinele inovatoare necesare dezvoltrii

profesionale etc.

Profilul de competen al directorului de unitate colar se structureaz pe trei

domenii:47

1)autoritate/responsabilitate:- capacitatea de a analiza, prognoza, planifica, organiza, de a coordona eficient

activiti diverse;

- capacitatea de a gestiona eficient bugetul de timp;

- capacitatea de a elabora Regulamentul de Ordine Intern, organigrama;

- capacitatea de a lucra cu oamenii pe baza comportamentului empatic, de a rezolva

rapid i eficient problemele, de a delega sarcini, de a pstra controlul asupra ansamblului, de a

ierarhiza sarcinile n ordinea prioritilor, de a utiliza metode moderne, de a finaliza o

activitate;

- motivaie intrinsec, autocontrol n comunicrea verbal i nonverbal.

2) procesulde nvmnt:- capacitatea de a controla i corela planificrile, de a motiva cadrele didactice, de a

organiza programe de perfecionare, de a consilia ntocmirea orarului, de a elabora

materiale de analiz a eficienei procesului de nvmnt;

- capacitatea de a analiza lleciile asistate i de a consilia colegii asistai;

- capacitatea de a colabora eficient cu efii de catedre.

3) relaii interpersonale:- capacitatea de a comunica, de a esenializa i finaliza o idee, promisiune, activitate;

- capacitatea de a rezolva stri conflictuale, de a aborda un stil de conducere optim,

flexibil, de a se orienta repede i precis;

- capacitatea de a avea relaii optime cu autoritile;

- demn i ferm n reprezentarea instituiei colare;

47Petrescu, P., irinian, L. Management educaional,Dacia Educaional, Cluj-Napoca, 2002.


27/53

- autocontrol, autoanaliz, stimulator al criticii;

- capacitatea de a mbina interesele profesionale individuale cu cele ale instituiei.

2.3.Tipuri i stiluri de management

Eficiena muncii manageriale depinde, n foarte mare msur, de modul de gndire, de

manifestare i de aciune a managerului.Acest lucru a determinat clasificarea muncii

manageriale n diferite tipuri i stiluri manageriale.

Tipur il e de management sunt determinate de ansamblul cunotinelor, calitilor i

aptitudinilor ce caracterizeaz un anumit grup de manageri, ce le confer o numit atitudine

fa de procesele i relaiile muncii manageriale.48

innd cont de aspectul muncii educaionale, considerm cea maipotrivit clasificareamanagerilor n funcie de atitudinea managerial fa de lumea exterioar.Astfel, Carl Jung

consider c exist dou tipuri de manageri:

- Extravertii, care se manifest ca persoane deschise, energice, optimiste, exteriorizate,obiective, sociabile, ncreztoare etc.;

- Introvertii, persoane nchise, susceptibile, rezervate, nencreztoare, subiective,pesimiste etc.

n funcie de intesitatea muncii, (dup Verdov) exist trei catogrii de manageri:

- care fac totul singuri;- care nu fac nimic;- conductori care fac numai ceea ce trebuie.

Dup modul cum adopt hotrrile, exist:

- manageri care se sftuiesc cu colaboratorii i subalternii lor nainte de a lua decizii;- manageri care hotrsc totul singuri i apoi comunic subalternilor hotrrile luate;- manageri care hotrsc totul singuri fr a se consulta cu colaboratorii nici nainte i

nici dup adoptarea deciziei.

Factorul determinant ce st la baza clasificrii tipurilor de manageri este

autoritarismul, n funcie de care avem:

Participativul- ce se caracterizeaz printr-o solid pregtire att n domeniul de

activitate al colectivului condus, ct i n domeniul managementului, crearea unui climat de

munc deschis favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor;

48 Nicolescu, O., Verboncu,I. -Fundamentele conducerii microeconomice, E.D.P, Bucureti, 1987.


28/53

Autoritarul - se caracterizeaz prin utilizarea redus a dialogului i consultrii

subordonailor, plcerea de a comanda, exces de ndrumri i controale; aspectele de natur

uman au o pondere redus;

Participativ - autor itaru l- este acel tip de manager ce mbin n proporii relativ egale

caracteristici ale celorlalte dou tipuri.n procesul de management, omul i stilul adoptat nu pot fi separate, influenndu-se

reciproc, managerii cu trsturi eseniale asemntoare adoptnd acelai stil de management.

n majoritatea lucrrilor din literatura de specialitate stilul de management i tipologia

managerilor sunt tratate n mod unilateral.Tratarea separat a celor dou probleme are drept

scop dorina de a uuranelegerea lor.

ncadrarea unui manager ntr-o anumit grup tipologic se realizeaz dup nsuiri,

dintre care un rol important revine temperamentului. Dac avem n vedere numai aceastnsuire(temperamentul) tipurile de manageri sunt: coleric, sanguinic, flegmatic i

melancolic.49

Tipul coleric, se caracterizeaz prin dezechilibru, se stpnete greu n fapte i

aciuni, dispune de o for de aciune i entuziasm mari, adesea, are un comportament energic

i hotrt, dispune de rezerve nsemnateprivind analiza i sinteza fenomenelor cu care se

confrunt, este sociabil.Scopurile de mare nsemntate l stimuleaz n activitatea de

management.

Tipul sanguinicse adapteaz uor unor noi situaii, este energic i activ, poate crea

discuii ntre subordonai i s echilibreze uor sistemul derelaii interumane i nu se avnt

n mod riscant. Leag prietenii uor, dar lafel de uor renun la ele, nu este ambiios, dar nu

rmne pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant n care i desfoar activitatea.

Tipul flegmatic se caracterizeaz prin calmitate absolut, este echilibrat n aciuni.

Este meticulos i perseverent pn la obinerea rezultatului propus, poate ajunge la

performane remarcabile. Ca aspecte negative pot fi reinute: reactivitate redus, procese

afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditate etc.

Tipul melancolic se integreaz mai greu n contextul social, nu suport raporturi dure

i relaii interumane conflictuale. Caracteristicile dominante se refer la rbdare, sim de

analiz detaliat, continciozitate, autoexigen.Managerii tipici acestui temperament sunt

puinrezisteni din punct de vedere nervos, fiind predispui la stri melancolice, ndeosebi, n

timpul situaiilor conflictuale. n legtur cu aprecierea propriei persoane manifest

nencredere, pesimism, nesiguran, tristee, sentimentul de inferioritate..

49 Petrescu, I., Domokos, E.,Managementul general, Bucureti, Editura Hiperion XXI, 1993.


29/53

Stil ul manageri al constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice,

morale, precum i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai puin

evident n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante, i care se bucur de un grad

ridicat de stabilitate n timp.50

n management nu exist stiluri universal valabile, acest lucru manifestndu-se pe

dou coordonate: pe de o parte, stilul de lucru difer de la un manager la altul ca urmare a

diferenelor de personalitate i cunotine de specialitate, pe de alt parte, n cazul aceluiai

subiect analizat, stilul su variaz adesea n funcie de caracteristicile concrete ale fiecrei

situaii specifice. Stilul managerial poart amprenta personalitii managerului i adecvat

atunci cnd se contureaz pe fundalul respectrii unor principii de comportament i aciuni

umane.Factoriice influeneaz stilul de management al unui decident/manager, fr a neglija

ns i diverse contexte particulare n care el s-ar afla, sunt n principal:51

- calitile, caracteristicile i structura psihologic a managerilor, inclusivpersonalitatealor, experiena, instruirea etc.; n mod inevitabil, o personalitate de

tip A, spre deosebire de una de tip B, i va structura n timp un tip diferit de stil

de a lucra;

- poziia ierarhic ocupat de manager i modul n care nelege s i exerciteputerea/influena n cadrul fiecrei firme; de pild, supervizorii vor prelua unele

din elementele de procedur la care recurg managerii superiori, avnd o marj

mai redus de a-i construi un stil independent de management;

- autonomia fiecrui decident, ca perioad de timp n care un manager i exercitatribuiile ce-i revin fr a apela la eful ierarhic;52

- legtura i sistemul de informare dintre grupuri de manageri i grupuri desubordonai; n sens mai general este vorba de comunicarea deschis ntre toate

departamentele/direciile/serviciile din organigram;

- modaliti i instrumente de motivare a tuturor salariailor, inclusiv motivaia cerevine managerilor, transparena deciziilor, delegarea i participarea

subordonailor la procesul decizional etc.

50Mihu I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998.51 P. Nica, coord.Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994

52 J. MaciarielloThe Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005


30/53

Modalitile de caracterizare a stilurilor de management sunt diverse n literatur, ns

pot fi sintetizate n dou mari categorii i anume:

unidimensionale, cnd analiza/descrierea stilului se face dup un singur criteriu; multidimensionale, cnd analiza/descrierea stilului se face dup dou sau mai

multe criterii.

Caracterizarea unidimensional a stilurilor de management se face n literatura de

management dup diverse criterii, ntre care reinem autoritatea manifestat de manageri n

relaie cu subordonaii; fiecare salariat sesizeaz diferenele ntre un stil dur sau autocrat de

management al efului direct, fa de unul lejer sau agreabil al acestuia, ns este dificil

de spus care dintre cele dou atitudini este mai eficient pentru organizaie:53

Stilul autoritar: persoanele/managerii ce intr n aceast categorie refuz oricesugestie sau contribuie a subordonailor, genereaz apatie n echipele pe care le

conduc, dezinteres i randament sczut din partea acestora; se poate spune c acest stil

de management este unul de tip dur, ntlnit n instituiile/ierarhiile militare, instituii

n care noiuni precum participarea celorlali, delegarea de competene i/sau spiritul

de echip rmn oarecum abstracte pentru efii din aceste instituii.

Stilul democrat: managerii/decidenii ce fac parte din aceast categorie acceptparticiparea subalternilor la stabilirea obiectivelor, accept opiniile altora, deleag

competene/responsabiliti, se implic n a construi echipe eficiente etc.; teoretic se

consider c astfel de decideni au randament superior, reduc tensiunile ntre grupuri,

reuesc s polarizeze n jurul lor efortul/munca depus de subordonai.

Stilul permisiv: persoanele/managerii ce aparin de aceast categorie evit oriceintervenii n a organiza/conduce direct grupul, considernd c se va ajunge la un

anumit consens ntre participani cu privire la cea mai bun direcie de urmat; n

esen, managerii ce practic un astfel de stil apreciaz c problemele se rezolv

oarecum de la sine i c autoritatea/disciplina nu sunt necesare n comportamentul

organizaional.

Caracterizarea multidimensional a stilurilor de management se poate face dup mai

multe criterii, ntre care amintim urmtoarele:

53 http://en.wikipedia.org/wiki/Management_styles


31/53

1. Aria deciziilor i volumul informaiilor este criteriul dup care putem delimita

apte stiluri de management, distincia ntre un tip i altul fiind predominant de nuan

(ncrezut, speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, ovielnic, fricos).54

Localizarea celor apte stiluri de management invocate se prezint grafic n figura nr.

2.2, dup cum urmeaz:

Fig.nr.2.1. Stiluri de management funcie de aria deciziilor i volumul de informaii

Sursa: P. Nica (coord.)Managementul firmei, Editura Condor , Chiinu, 1994,

CopyrightAll rights reserved.

Totui, aceast clasificare relev dou extreme n ceea ce privete tipurile de

manageri/leadership:

- nspre extrema stng se situeaz managerul ce dispune de puine informaii ns

afieaz un comportament arogant, nechibzuit, adoptnd decizii strategice ce vor condiiona

viitorul companiei; fr o baz informaional astfel de decizii pot fi eronate i vor orientafirma ntr-o direcie greit;

- nspre extrema dreapt regsim managerul de tip fricos, care dispune de un volum

mare de informaii, dar nu are curajul s i asume rspunderea de a adopta decizii majore

pentru viitorul companiei.

Fr a descrie fiecare stil de management n parte, ntruct sunt uor de dedus

elementele ce difereniaz un tip de manager fa de altul (n clasificarea propus), vom

54 P. Nica (coord.)Managementul firmei, Editura Condor , Chiinu, 1994.

ncrezutNechibzuit

Speculativ

Dispus la risc

ECHILIBRAT

Ezitant

ovielnic

Fricos

Volumul de informaii

Aria deciziilor


32/53

aminti c acei manageri/decideni ce i propun s-i modeleze/adapteze stilul propriu

practicat de management ar trebui s opteze n a-i direciona acest stil nspre zona median a

graficului, respectiv ctrestilul echilibrat de management; direcionarea invocat se sugereaz

grafic dup cum urmeaz:

2.Interesul pentru oameni, rezultate i eficien este un alt criteriu de analiz astilurilor de management, fiind dezvoltat ndeosebi de W. J. Reddin sub forma unui model

tridimensional. Clasificarea stilurilor de management dup acest criteriu este comparabil cu

cea anterioar, ns se introduce o nou dimensiune, respectiv interesul decidentului pentru

eficien; rezult mai multe stiluri manageriale, fiecare fiind caracterizat prin anumite nuane

fa de alte stiluri:55

altruist: este tipul de manager ce manifest interes ndeosebi pentru salariai, dareste relativ idealist, adic acord o mai mic importan rezultatelor/eficienei;

acest tip de decident va reui s atrag n jurul su pe membrii echipei pe care o

conduce, ns va obine rezultate sczute, sub potenialul din sector;

delstor: este tipul cel mai negativ de manager identificat n clasificarea luiReddin; manifest un interes minor pentru salariai, rezultate i eficien i prefer

s lase lucrurile s se rezolve de la sine;

promotor: este tipul de manager ce are ncredere n oamen i/salariai, este relativeficient, favorizeaz cooperarea ntre membrii echipei i/sau departamente, reuind

s genereze spiritul de echip; el are ns un orizont redus, ca viziune sau gndire

strategic;

birocrat: este tipul de manager ce, uzual, nu are idei proprii, ns este eficient nmunca depus zilnic deoarece respect ordinele i regulamentele; astfel de

manageri pot fi exceleni subordonai ai conducerii la vrf; el tinde uneori s

complice mecanismul decizional i s se acopere cu documente;

55 W. J. Reddin Managerial efectiveness, McGraw Hill Company, London, 1970; Testez vos competences demanager, Top edition FDS, Paris, 1992

Training pentrumbuntireastilului propriu demanagement

Stilul echilibrat demanagement

orientare


33/53

realizator: este tipul de manager considerat a fi un adevrat leader; el acord negal msur preocupare pentru salariai, rezultate i eficien i reuete s obin

randamente maxime; este foarte eficient n munca depus cu subordonaii i/sau

ali manageri; el i propune i atinge obiective/standarde ridicate, apeleaz la

delegare, tie s devin un model pentru cei care l urmeaz etc.

3. I nteresulpentru salariai i rezultate, este un criteriu studiat ndeosebi de Robert

Blacke i Jane Mouton, cei doi analiti propunnd aa-numita gril managerial

(managerial grid); analiznd extremele i situaia medie ce survine n cadrul grilei constituite,

cei doi analiti propun cinci stiluri de baz n management; stilul optim de leadership ce se

deducepe baza acestei grile se bazeaz pe Teoria Y a lui D.McGregor.

Cele cinci stiluri sunt:

56

Stil ul 1.1: este considerat un stil non-performant de management, respectiv un stil

care trebuie evitat; tipul de decident ce intr n aceast clas se mai numete i manager al

srciei; decidenii din aceast clas de manageri acord interes sczut i pentru

oameni/salariai i pentru rezultate, efort minim pentru a realiza sarcina i obin rezultate

foarte slabe.

Stil ul 1.9: managerul din aceast clas este preocupat mai ales de salariai, dar

neglijeaz rezultatele; rezult o atmosfer sau un climat organizaional bun, dar rezultate sub

potenial (eful se preocup de problemele sociale ale subordonailor, are relaii amicale cu ei,

acord premii/bonificaii la ntmplare etc.); managerul din aceast clas se mai numete i

ef al unui club de distracii.

Stil ul 9.1: managerul din aceast clas dorete performane maxime, dar

neglijeaz factorul uman; el va stabili obiective greu de atins, sarcini complexe, va pretinde

ore suplimentare fr ns a fi preocupat de motivarea i/sau trainingul salariailor; acest tip de

manager se mai numete i autoritar;

Stil ul 9.9: decidentul din aceast clas mbin preocuparea pentru rezultate cu

satisfacerea cerinelor umane, respectiv cu interes accentuat pentru motivarea i/sau trainingul

salariailor; este considerat un stil pozitiv de management, fiind suficient de echilibrat ntre

obiective/sarcini vizate de organizaie i obiective vizate de salariai; acest tip de decident se

mai numete i manager al echipei.

Stil ul 5.5: decidentul din aceast clas dorete un echilibru ntre IS (interes pentru

salariai) i IR (interes pentru rezultate), respectiv ntre interesul manifestat pentru

56Zlate, M.Leadership i management, Polirom, Iai, 2004.


34/53

problemele salariailor i interesul manifestat pentru rezultate/obiective; ncercnd a distribui

echilibrat focalizarea, promotorii acestui stil de management vor recurge la compromisuri i

vor obine rezultate medii, fa de standardele existente n sectorul de activitate al companiei;

acest tip de decident se mai numete i manager al cii de mijloc.

n figura nr. 2.2. se prezint grila lui Blacke i Mouton (ambele grafice).

Fig.nr.2.2. Grila managerial a lui Blacke i Mouton

Sursa:http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model.

CopyrightAll rights reserved.

IS9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 9.1

1.9 9.9

5.5

IR

5,5Managerul

cii de mijloc

9,9Manageral echipei

IS

IR
http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_modelhttp://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_modelhttp://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_modelhttp://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model


35/53

Partea a doua a graficului sugereaz numai dou variante majore ale stilului de

management, stiluri considerate a fi eficiente i nspre care, prin instruire i training adecvat, o

persoan i poate orienta propriul stil practicat. Altfel spus, grila celor doi autori poate fi

utilizat ca un instrument de mbuntire a stilului de management practicat de un manager

i/sau un leader:57

- mai nti se identific unde se localizeaz n cadrul grilei stilul practicat de o

persoan sau alta;

- n a doua etap, se concepe un program de instruire/training pentru a orienta stilul

practicat de persoana respectiv n direcia sugerat n figur (undeva ntre managerul cii de

mijloc i managerul echipei).

Orice manager de elit are propriul su stil, spun Buckingham i Coffman, ns eivizeaz cu toii acelai scop, respectiv s transforme talentul fiecrui angajat n performan;

pentru o transformare cu succes de tipul invocat, cei doi autori fac urmtoarele recomandri:58

o alege n funcie de talent;o definete rezultatele corecte;o concentreaz-te asupra punctelor forte;o omul potrivit la locul potrivit.

2.4.Rolurile managerului

Munca managerului poate fi corect prezentat n termeni de roluri variate sau de seturi

organizate de comportamente asociate postului. Mintzberg recunoate c cei care conduc au o

autoritate formal asupra grupului pe care l au n subordine, ceea ce duce la deinerea unui

status special n cadrul organizaiei.

Ca rezultat al autoritii formale i al statusului, activitile manageriale pot fi grupate

n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale.

Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al

statusului i autoritii. Rolurile interpersonalesunt jucate de manager ca persoan de legtur

ntre organizaie i exterior, ntre membrii organizaiei, ntre diferite compartimente, ntre

57 I. UrsachiManagement, ASE, Bucureti, 200558 M. Buckingham, C. Coffman First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere

Manager contra curentului, Editura Alfa, 2005


36/53

persoane i compartimente / instane ierarhice. Personalitatea managerului se manifest n

fiecare dintre aceste relaii i se modeleaz prin exercitarea rolurilor.

1. Rolul de reprezentare. Managerul educaional este un simbol i reprezint

organizaia la nivel formal. Rolul de reprezentare este centrat pe calitatea de simbol a

managerului El este implicat n situaiile cu caracter ceremonial, precum semnareadocumentelor, participarea la diferite aciuni ca necesitate social. O mare varietate de situaii

solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea

unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de

instituia al crei manager este etc. El este cel care trebuie s-i gseasc timp i pentru

persoanele care vor s aib acces la vrful organizaiei. Acest rol solicit prezena

managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei.

Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltareorganizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei educaionale,

pentru crearea unui climat favorizant.

2.Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate

nivelurile activitilor manageriale. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol

foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu -l pe

manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor.

Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n

rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel

nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la

dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o

confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze

mpreun pentru binele instituiei.Altfel spus, n virtutea autoritii cu care este investit,

managerul este responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i ndrumarea

lor.

3. Rolul liant(de legtur)presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri din

exteriorul organizaiei. O parte important din activitatea managerului este stabilirea de

legturi ntre organizaie i mediu. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a

menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o

conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate

exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea

putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi

puternice i sprijin din partea celorlali.


37/53

Rolurile informaionale, manifestate prin gestionarea resursei informaie, contribuie

la cutarea i primirea de informaii (interne i din mediu) necesare deciziilor, transmitere de

informaii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai, reprezentarea organizaiei

n exterior.Ele sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.4.Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (formale sau

informale, din surse externe sau interne).Deoarece managerii sunt bombardai cu o

multitudine de date, rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor,

coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse, care alctuiesc un fel de

smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie ignorate i ce informaii

trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor, n aprecierea modului de funcionare a

organizaiei i a striimediului n care i desfoar activitatea.Managerii care nu reuesc sndeplineasc acestrol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de

ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte

preios i iau decizii inadecvate.

5.Rolul de diseminator. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a

comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii, fapte, opinii sau valori

(sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de

jos n sus n cadrul organizaiei. Managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de

legtur) i spre interior (n baza rolului de lider). Informaia poate s fie factual sau s

transmit judeci de valoare.Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu

neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile

i opiniile angajailor.

6. Rolul de purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara

organizaiei, n mediul acesteia.Managerul devine autoritatea formal n cazul transmiterii de

informaii ctre exterior, fie c este vorba despre Inspectoratul colarsau ali superiori, fie c

are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres).

Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe primele dou

categorii i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea

disfuncionalitilor pentru atingerea obiectivelor. n acelai timp, ele presupun adoptarea

unor hotrri strategice pentru organizaie, n baza autoritii, statutului i accesului la

informaii al managerului.

7.Rolulde ntreprinztor(antreprenor). n acest rol, managerul trebuie s identifice

oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unorschimbri.


38/53

Managerul iniiaz i planific schimbarea controlat prin exploatarea oportunitilor sau prin

rezolvarea problemelor i acioneaz n sensul ameliorrii situaiei deja existente. De

exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou

proiect, elpoate avea un rol hotrtor n activitile de dezvoltare saupoate decide s delege

responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane8.Rolul de rezolvare a crizelor(ndeprtare a tensiunilor). n orice organizaie apar

evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. Managerul trebuie

s reacioneze dac apar situaii nedorite sau evenimente neprevzute. n aceste momente

critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil

anticiparea eventualelor dereglri, managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de

urmat n situaiile de criz(ca de exemplu defectarea echipamentelor , incendiile, plecarea

elevilor de la cursuri, grevele).9.Rolul de alocare a resurselor. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli

baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp,

echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur

cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a

resurselor. Managerul folosete autoritatea formal pentru a decide unde este nevoie de efort

suplimentar i n ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide

asupra programului de lucru i autorizeaz hotrrile nainte de implementare. n lipsa

dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial

redus.

10.Rolul de negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de

cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la

negocieri diverse, careprivesc organizaia(contracte colective de munc,achiziii, rezolvarea

conflictelor, alte contracte). Acest rol presupune participarea la activitile de negociere cu

alte persoane sau organizaii, n baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i

responsabilitii alocrii resurselor,specifice managerului.Acesta este unul dintre numeroasele

tipuri de abordare a activitilor managerului.

Cele zece roluri nu sunt uor de identificat n practic, ele formnd un tot unitar. Dac

unul dintre roluri este afectat, ntreaga performan a managerului are de suferit. Mintzberg

susine c activitatea practic demonstreaz existena tuturor rolurilor n activitatea oricrui

manager. 59

59 Mintzberg,H.- The Nature of Managerial Work, Harper&Row Publishers, Inc., New York, 1973


39/53

Cele zece roluri prezint managerul ca fiind un specialist ce are de ndeplinit un set

special de activiti.

Reprezentare grafic a acestora, dup Mintzberg60 este ilustrat n figura nr.2.3

Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale

ale comunicrii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoional) pentru

ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei. Iat cteva exemple de

situaii de comunicare fr de care munca managerial ar fi de neconceput: participarea la

edine (operative, de comitet de direcie etc.), discuii telefonice cu personalul din subordine,

discuii cu alte persoane din conducere, discuii cu diferii clieni, furnizori, alte organizaii,

audiene, activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i din strintate), rezolvarea

corespondenei i semnarea mapei, discuii cu liderii sindicali din firm, consultarea unor

materiale de specialitate.

2.5.Fia postului decidentului

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ:

COALA CU CLASELE I-VIII SALCEA

60 Mintzberg, H.The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs,NJ: Prentice Hall, 1990


40/53

PERSPECTIV MANAGERIAL

Argument

Odat cu intrarea Romniei

Documents

lucrare de disertatie.docx