Logisztikai menedzsment - 6424-6. előadás

Készítette: Piricz Noémi

Az ellátási lánc kialakulásának

következményeiAz üzleti gondolkodásban paradigma-váltás történt:

1. Bár az üzlet alapegységei a konkrét tevékenységek, ezek csak a teljes értékteremtő folyamat révén válnak hasznossá a szervezet számára -> folyamatszemlélet kialakulása, erősödése, folyamatok újraszervezése

2. A folyamatok nem állnak meg a vállalat határán -> koncentrálás az alapvető képességekre

3. A vevőkért nem egy-egy vállalat küzd, hanem az együttműködő vállalatcsoportok

4. Megnövekedett a hosszú távú, illetve a stratégiai kapcsolatok száma és szerepe -> erős vállalatközi kooperáció

Az ellátási lánc típusai működésük szerint

A) A hatékony ellátási láncÚn. funkcionális termékek (általában standard termékek pl. élelmiszerek) esetén -> kereslet viszonylag stabil, jól előre jelezhetőCél a fizikai költségek minimalizálásaJellemzői: előrejelzésen alapuló működés, méretgazdaságosságra való törekvés a termelésben és a logisztikai folyamatokban, magas készletforgási mutatókBeszállítók kiválasztása: fő szempont a költség és a minőség

B) Rugalmas ellátási lánc -> innovatív termékeknél

Erősen ingadozó, nehezen előre jelezhető kereslet

A konkrét kereslet irányítja a reálfolyamatokat

Cél a készlethiány, a készletfelesleg, és a kényszerű árcsökkentés elkerülése

A testre szabás az ellátási láncban minél később, minél közelebb a fogyasztóhoz menjen végbeAz ellátási láncban a késleltetésen és a gyors alkalmazkodáson van a hangsúlyJellemző jelentős ütköző készletek kialakításaBeszállítók kiválasztása: fő szempont a gyorsaság, a rugalmasság és a minőség

Az ellátási lánc típusai az együttműködő vállalatok relatív

hatalmi pozíciói alapjánA hatalmi viszonyokat meghatározó tényezők:

1. vevők/ beszállítók száma

2. a partnerváltás költségei

3. termék,- működési jellemzők

4. együttműködési jellemzők

5. információs aszimmetria

6. tranzakció,- vagy kapcsolat-specifikus beruházások mértéke

7. vertikális integrációval való fenyegetés mértéke

Függetlenség Beszállító dominanciája

Kölcsönös függőség

Vevő dominanciája

A beszállító vevőjéhez viszonyított ereje

Nagy

A vevő beszállítójához

viszonyított ereje

Kicsi

Kicsi Nagy

Kapcsolat-specifikus beruházások és relatív hatalmi

viszonyok1. Fogoly megrendelőBeszállítójától komplex, kialakult terméket rendel meg, amelyet kiforrott (levédett) technológiával állítanak előTermék és technológia innovációs kapacitása kicsiÁltalában kis számú, erős beszállítókPiacon: stabil kereslet, lassú növekedés

1. Fogoly megrendelő típusú kapcsolat menedzselési kérdései

Széles körű, rendszeres információcsere

Ezek az információk főleg a működéssel kapcsolatosak

Nagy a beszállító alkuereje, a megbeszéléseket a megrendelő kezdeményezi

Hiányzik a kölcsönös bizalom

A kapcsolat kezelése nehézkes, inkább a folyamatos küzdelem a jellemző

2. Piaci cserekapcsolat

Standard termék, standard technológia, kevés szabadalom

A termék a vevő számára nem kulcsfontosságú

Sok, azonos képességű beszállító

Piacon: viszonylag stabil, erős verseny

2. Piaci cserekapcsolat menedzselési kérdéseiAz együttműködés szűk keretek között folyikInformáció-megosztás kizárólag a szerződés alapjánA kapcsolatok gyakran rövid távúakA kapcsolat általában a feleknek nem nagyon fontos és könnyen lecserélhető

3. Fogoly beszállítóKomplex, innovatív termékEhhez szükséges technológia: új, kiforratlan, innovatív kapacitások vannakA termék a vevő számára nem kulcsfontosságú -> a szállítók alkupozíciója

gyengeA piac gyorsan nő

3. Fogoly beszállító típusú kapcsolat menedzselési kérdéseiA megrendelő fölényben van ->képes igényeit érvényesíteniAlacsony szintű együttműködésAlacsony szintű információáramlás, pedig a technológia miatt szükség lenne komplex koordinációraA kapcsolat elég feszült

4. Stratégiai kapcsolatOlyan innovatív termék, amely a vevő számára kulcsfontosságúEhhez szükséges technológia: új, kiforratlanSok beszállítóMindkét fél érdekelt és ezért képes a hosszú távú együttműködésre -> a hatalmi pozíciók kiegyenlítettekA piaci kereslet nehezen előre jelezhető, a kereslet gyorsan nő

4. Stratégiai kapcsolat menedzselési kérdései

Az üzletfelek kölcsönösen függnek egymástól, mivel az együttműködés sikere mindkettőjük sikerét befolyásolja

Kölcsönös, erős bizalom van

Intenzív, széles körű információ-csere

A vállalati dolgozók munkája rosszul strukturált, gyakran kell váratlan helyzeteket megoldaniuk -> ehhez szoros együttműködés szükséges

Menedzsment döntések az ellátási láncban

Alapvető feladat az ellátási lánc kritikus részeinek tudatos menedzselése

Ezt megvalósító releváns döntések:

A) szervezeti,- és magatartási viszonyokat befolyásol -> együttműködő vállalatok -> központi vállalat felső vezetésének feladata

B) az ellátási lánc reálfolyamatait tervezi és szervezi meg -> szakmai vezetés feladata

C) megoldja a működtetési kérdéseket -> szakmai vezetés feladata

A) szervezeti,- és magatartási viszonyokat befolyásoló döntések

1. Vállalati határok kijelölése - „Venni, vagy gyártani” döntések,- Ezzel a vállalat pozícionálja is magát- Kialakulnak a relatív erőviszonyok- Körvonalazódik, melyik lesz a központi vállalat2. Kockázat és eredménymegosztás- Az észlelt kockázatok megosztása,- Az erősebb cég általában nagyobb hasznot húz, de nagyobb kockázatot is vállal

3. Lojalitás, bizalom- A kockázat és a haszon megosztása akkor elfogadható és működőképes, ha lojalitáson és bizalmon alapul

4. A hatalmi viszonyok alakítása- Mi a cél?- Milyen eszközökkel lehet elérni?

B) Az ellátási lánc reálfolyamatainak tervezési és

szervezési feladatai

1. A reálfolyamatok céljainak meghatározása:- rendeléselnyerési kritériumok,- biztosított kiszolgálási színvonal,- működési költségek

2. Anyagáramlási folyamatok struktúrája és információs rendszerek

3. Az előbbi rendszerek integrálása

4. Szervezetközi koordináció -> határterületen dolgozó alkalmazottak felelőssége

Menedzsment döntések az ellátási láncban - általában

Tudatos menedzseri döntések komplex feladatoknálKi kell jelölni a közös célokat és kialakítani a hatalmi viszonyokatMindez befolyásolja az egyes vállalatok működési körét és feltételrendszerétEzek alapvetően döntési lehetőségek a vállalatvezetők számáraNincs egyetlen helyes megoldás

Az ellátási lánc hatékonyságának szempontjai

1. A beszállítók és a vevők között mennyit változott az információ-megosztás2. A szállítók számának csökkenése növekvő bizalmat jelent-e az adott termékek iránt3. Mekkora a szervezetek és a folyamatok rugalmassága4. A folyamatok koordinálása hány szinten valósul meg5. Változott-e az új termék piaci bevezetésének időtartama

Az ellátási lánc működési hatékonyságának mérőszámai

Alacsonyabb készletbefektetésRövidebb átfutási és rendelésteljesítési időGyorsabb megtérülésAlacsonyabb beszerzési és működési költségMagasabb munkahatékonyságAlacsonyabb logisztikai költségekFogyasztói igények gyorsabb kielégítése

Az ellátási lánc tagjainak együttműködése

A legnagyobb probléma a szervezetek közötti kapcsolatok és a szervezeti-működtetési rendszerek hatékony kialakítása és gyakorlati megvalósulása

Olyan szervezeti képesség kell, amely képes: a folyamatok, eszközök, munkaerő komplex kombinálására és integrálásra

Partnerkapcsolatok az ellátási láncban

I. Stratégiai szövetségek típusaiA) Horizontális stratégiai szövetségAz együttműködő cégek azonos piacon dolgoznak, vagy potenciális versenytársak, vagy azok lesznek a jövőben.Az ilyen cégek közötti megállapodás tárgya leggyakrabban a termelést megelőző kutatásfejlesztés, vagy a kutatás eredményeként adódó termék közös piacra vitele.

A cégek a stratégiai szövetséggel javíthatnak a termelés méretgazdaságosságán, csökkenthetik vagy megoszthatják a kockázatot, gyorsíthatják az új technológiák elterjedését,csökkenthetik a piacra lépési korlátokat, vagy lerövidíthetik a piacra lépés idejét, esetenként egymás területén juthatnak piachoz, javíthatják a minőséget, gyorsabban alkalmazkodhatnak a vevők igényeihez.

A megállapodással elkerülhetik azokat a költségeket, amelyek a stratégiai szövetség alternatívájaként merülnének fel. Például megtakaríthatják közös vállalatok létrehozását vagy vállalatok egyesítését.

B) Vertikális stratégiai szövetség

Nem versenytárs cégek kötnek ilyet egymással, akik szállító-vevő kapcsolatban állnak egymással.

Az együttműködéssel csökkenthetők vagy elkerülhetők az információs aszimmetria hátrányai,

a szövetség segíthet a kormányok által meghirdetett iparpolitika megvalósításában, csökkentheti az erőforrás függőségből adódó problémákat, valamint kiküszöbölheti az inputokhoz való hozzájutás bizonytalanságait.

C) Diagonális stratégiai szövetség

Eltérő tevékenységi körhöz tartozó vállalatok, amelyek között nincs szállító-vevő kapcsolat.

A szövetség lehetséges motivációi lehetnek az előző (A, B) fajtáknál megjelenő okok

II. Stratégiai szövetségek típusai jogi szempontból

A) Informális stratégiai szövetség

A felek nem rögzítik írásos dokumentumban az együttműködés tényét -> nagyfokú bizalom

B) Formális stratégiai szövetség

Írásban rögzítik az együttműködés szándékát és jövőbeli terveiket.

Távolságtartó és elkötelezett viszony az ellátási láncban

A) Távolságtartó viszony

A megrendelő és a beszállító közötti kapcsolat ellenséges

A megrendelőnek és a beszállítónak különbözőek a céljai és az érdekei

A kapcsolatot zérus összegű játszmának tekintik

A felek arra törekednek, hogy minél kevésbé függjenek egymástól

A felek feladatait világos és részletes szerződés határozza meg

A váratlan vitákat jogi, vagy etikai szabályok szerint rendezik

A kapcsolat általában rövid távú

A szerződés lejártakor …

Előnye:

Kevés erőforrással kialakítható és könnyen cserélhető a beszállító

Hátránya:

Minimális kommunikáció áttételes csatornákon -> félreértések lehetnek

B) Elkötelezett viszonyA kölcsönös bizalmon alapulA felek nem állapodnak meg részletesen minden feltételbenA szerződés az együttműködés kereteA felek érdekeltek abban, hogy a szerződésnél többet is megtegyenekNyitott elkötelezettségen alapuló bizalomA kapcsolat általában hosszú távú

A minőség és a megbízhatóság fontosabb, mint az ár

Folyamatos és részletes információáramlás

A vevő általában kevés, vagy egyetlen beszállítótól szerzi be ugyanazt a terméket, vagy szolgáltatást

A korszerűsítés és a fejlesztés közös érdek

Nyer-nyer játszma

Előnye:

A felek hatékonyabban használhatják ki közös erőforrásaikat

Optimalizálhatják a kapcsolódó folyamatokat

Mindketten növelhetik nyereségüket

Az együttműködés által lehetőségük van a folyamatos fejlődésre