Logistec Edicion 47

REVISTALOGISTEC 1

PUNTO DE VISTA ı PUNTO DE VISTA

ED. 47 I 2008 JUNIO ı JULIO2 REVISTALOGISTEC

PUNTO DE VISTA ı PUNTO DE VISTA 01.

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AÑO 7 EDICION 47

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CREDITOS01.

ED. 47 I 2008 JUNIO ı JULIO

La gran cantidad de viñas nacionales son un factor fundamental para determinar la importancia de la industria vitivinícola en la economía del país. En cifras, las exportaciones totales chilenas de vino acumuladas los últimos 12 meses, a febrero de 2008, totalizaron US$1.297 millones y más de 600 millones de litros, creciendo un 22.7% en volumen y 29.1% en valor, en relación al mismo período del año anterior, según la asociación Vinos de Chile.

Estos datos llaman a los productores a poner especial énfasis en el producto final que desarrollan, tanto en el proceso de fabricación como en el de almacenamiento y distribución del vino, puesto que la competencia local y externa ha aumentado en los últimos años y, por lo mismo, cada vez se hace más difícil manejar los niveles de stock.Para aquello, la logística cumple un rol primordial en la optimización de tiempo y costos, elementos básicos si el objetivo es sacar cuentas alegres al fin de cada año comercial. Entonces, por qué esperar para mejorar la cadena de abastecimiento si en la actualidad es posible

evitar más de un mal rato optando por la tercerización de ésta, ya sea en ciertas etapas o en la totalidad del proceso. El desafío ya está planteado, ahora depende de cada viña la elección del operador logístico ideal, según las oportunidades y necesidades que posea la empresa.

Lo que no es discutible, es que el mercado vitivinícola está en constante evolución y por ello cada día se abren nuevas fronteras para incorporar al vino chileno en el mundo, por lo tanto es indispensable que a la hora de exportar el producto, éste salga en perfectas condiciones del territorio nacional y llegue con la misma calidad a la copa del consumidor final, cualquiera sea el país de destino. En este especial sobre Logística de la Industria del Vino, nuestro objetivo es dar a conocer la realidad de este mercado en Chile, tanto en el manejo general de su cadena de abastecimiento, como en las nuevas tendencias en almacenamiento, packaging y distribución.

Equipo Revista Logistec

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01 PUNTO DE VISTAEnfoque de Cadenas de Suministro

02 EN RUTAVinos a la Puerta

03 MANAGEMENT DE INVENTARIOSCómo Gestionar y Controlar el Inventario en su Origen

04 TECNOLOGIASmarket: Supermercado Inteligente

05 RRHH EN LOGISTICAMobbing en la Empresa

06 EMPRENDEDORESMaría Antonieta QuinterosArturo Ríos

07 MUNDO LOGISTICOAutomatizando su Centro de Distribución

08 MARKETING Y LOGISTICAEmpaque, la Seducción del Producto

10 ALMACENAMIENTOCavas Submarinas

11 PUBLIRREPORTAJESAPL Logistics ChileProdata

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09 EN LA MIRACómo Operar y no Dañarla Imagen de la Viña

11 ANALISISRodolfo ValenzuelaRodrigo SerranoAlejandro Gorayeb

12 CASO PRACTICOAplicación de Estrategia ECR

13 REVENUE MANAGEMENTConceptos y Tendencias

14 PACKAGINGEnvases Prácticos y Económicos

15 ACADEMICOSDarli Rodriguez VieiraHéctor Portales

EDITORIAL ı CONTENIDO

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PUNTO DE VISTA 01.

E l costo que representa la cadena de suministro es el más alto en una orga-nización. Por lo tanto, es

evidente que los altos ejecutivos es-tén familiarizándose con conceptos de operaciones de clase mundial y mejores prácticas. De esta forma, se obtienen resultados directos en las cadenas de suministro como unida-des de negocio. Dirigir este esfuerzo de cambio no sólo a la reducción de costos, sino también a los tiempos de respuesta y flexibilidad en el servicio,

dará como resultado la transforma-ción total de la cadena en una he-rramienta comercial competitiva. Es por eso que la cadena de suministro debe ser parte de la agenda de prio-ridades en cuanto a competitividad e impacto financiero.

Las nuevas cadenas de suministro de empresas líderes operan con un objetivo: el cliente. Ofrecen el mejor servicio al menor costo. Esta manera está ganando terreno y ya ha logrado integrarse con las distintas áreas del

HOY DÍA, Y TAL VEZ MÁS QUE NUNCA, se reconoce la importancia y oportunidad que representa el aparato logístico en el mercado donde la organización se desarrolle. Logística hoy, significa una herramienta competitiva con un impacto diferenciador.

negocio. La integración y colabora-ción total del área comercial, de ven-tas y marketing, son un factor clave para que esto suceda. El objetivo de una cadena de suministro enfocada al cliente requiere mucho más que la reducción de costos como modelo.

Existen varios factores que tienen una incidencia directa en un merca-do global. La racionalización de pro-veedores, productos, legislaciones y regulaciones -por ejemplo- son va-riables que también deben ser consi-

Enfoque de Cadenas

de Suministro: El Cliente

PUNTO DE VISTA

Gabriel Ortiz-Gerente de Distribución REDEX-Ripley

REVISTALOGISTEC 7

La administración de cadenas de suministro implica el proceso de planificación, implementación y control de las operaciones de la cadena. No es solo la compra y movimiento físico de inventario, sino que todas estas operaciones se ejecuten cumpliendo con los tiempos que el cliente final establece y con un costo que sea altamente competitivo. Sin esta administración, es muy probable que el proceso logístico no sea ni controlable ni eficiente.

deradas. Es imprescindible retener al cliente a través de la venta de pro-ductos competitivos acompañado de un servicio único.

A través de pruebas de stress, las cadenas de suministro testean sus capacidades inminentes y también su capacidad como infraestructura para anticiparse al crecimiento y a los cambios en los modelos comerciales del negocio. La rapidez con la cual se toman decisiones, el manejo del flujo

de información y el movimiento efi-caz de los inventarios, junto con un modelo flexible frente a consumido-res – que cada vez son más exigentes en un mercado claramente competi-tivo- son los factores claves en el de-sarrollo de una cadena de suministro competitiva.

Los denominadores comunes a nivel macro de las cadenas de suministro de este tipo consideran:

Integración: la red de suministro interna y externa están integradas totalmente, definiendo claramente los objetivos de servicio comenzando desde el cliente final hacia atrás.

Colaboración: para lograr la inte-gración se desarrollan condiciones propicias con este objetivo. La cola-boración interna y externa solo ocu-rre por diseño. Por lo tanto, se de-ben establecer claramente las reglas de juego y las expectativas de cada componente de la red como clien-te interno. El valor de la cadena de suministro se crea por medio de la reducción en tiempos de respuesta, costos y eficiencias en el manejo de información y mercadería.

Simplicidad: los procesos que sean altamente complejos deben ser au-torizados únicamente si agregan va-lor a la cadena de suministro.

Tecnología: esta herramienta es fundamental, en especial cuando fa-cilita eficientemente el flujo de infor-mación. Esto requiere profesionales altamente capacitados técnicamente y con un alto enfoque en el servicio comercial.

Cultura: una cadena de suministro enfocada al servicio del cliente va más allá de un slogan que invoque que el cliente es lo más importante. La cadena de suministro, junto con las áreas de venta y compras, deben tener un compromiso total con este propósito. Además, ser respaldados en forma directa por la alta geren-cia de la organización. Al final, y en especial las organizaciones de retail, sólo se diferencian por su servicio.

La administración de cadenas de su-ministro implica el proceso de planifi-cación, implementación y control de las operaciones de la cadena.

No es solo la compra y movimiento físico de inventario, sino que todas estas operaciones se ejecuten cum-pliendo con los tiempos que el clien-te final establece y con un costo que sea altamente competitivo. Sin esta administración, es muy probable que el proceso logístico no sea ni contro-lable ni eficiente.

El área de compras, que por lo ge-neral forma parte de la adminis-tración de cadenas en modelos de clase mundial, es el proceso más

importante. La capacitación y certi-ficación de compradores es clave. El perfil que estos poseen no sólo in-cluye el conocimiento de producto y costos. Los compradores deberán tener herramientas de negociación, legislaciones y administración de contratos, logística integral y tecno-logía. La responsabilidad va más allá de conseguir el costo más bajo de un producto y análisis de rotación a nivel SKU. Es necesario que el com-prador tenga una formación obvia-

mente comercial, pero con un claro entendimiento de cómo funciona y cuáles son los requerimientos de su propia cadena de suministro.

Por lo general, se entiende por lo-gística las actividades de recepción y envío de mercadería dentro de los tiempos esperados. Esto, si bien es verdad, excluye un factor muy im-portante: La logística tiene un im-pacto directo no sólo con niveles de servicio, sino también con el margen de los productos, ya que el costo de distribución tiene un impacto finan-ciero directo. Es por esto que la logís-tica debe cumplir con los niveles de eficiencia necesarios.

La oportunidad de desarrollar un mo-delo de suministro de este tipo está al alcance de todas las organizaciones, aunque no es una tarea fácil. Las em-presas que operan alcanzando altos niveles de eficiencia en gestión de costos, conociendo las necesidades y expectativas de su cliente final entre-gando un alto nivel de rendimiento, si lo logran.

Enfoque de Cadenas de Suministro


GRAN PARTE DE LA DISTRIBUCIÓN LOCAL de vinos a domicilio la realizan Toro Rojo y La CAV, empresas que a través de sus portales en Internet ofrecen a los clientes entregar en sus casas un producto de calidad, y en ocasiones exclusivo, dentro de las próximas 24 horas de realizado el pedido. Para todos los amantes del vino, estos clubes son una alternativa ideal para conocer otras viñas y las novedades de la industria.

T oro Rojo y La CAV nacieron hace algunos años con la finalidad de comercializar vinos por Internet a nivel

Retail dentro del país, a través de sus-cripciones mensuales o anuales, per-mitiéndoles a sus respectivos clien-tes, además, pertenecer a un Club especializado en el tema. Pero, para poder distribuir sus productos y cum-plir con los plazos de entrega, deben cumplir a cabalidad con un proceso de almacenaje y distribución, que indique a sus usuarios efectividad y rapidez en sus requerimientos.

En el caso de Toro Rojo, poseen una bodega de almacenamiento en el subterráneo de sus oficinas, la cual cuenta con capacidad para cuatro días de stock, donde reciben los vi-nos de toda la gama de viñas exis-tentes en Chile. Para la distribución local, ocupan un courier propio y en envíos regionales, utilizan los ser-vicios de LAN Courier. El tiempo de entrega en el área metropolitana es de 24 a 48 horas, dependiendo del tipo de pago que escogió el cliente, mientras que los pedidos de regio-nes, por lo general, demoran 2 días en llegar a destino.

Axel Azancot, Gerente General de Toro Rojo, cuenta que no necesitan mantener un mayor nivel de stock en su bodega, ya que “desde que se hace el requerimiento a las viñas de una determinada cantidad de vino, el período de entrega a nosotros no supera las 48 horas. Tener un stock pequeño nos permite ir visualizando

Vinos a la Puerta: Alternativa al Mercado Tradicional

cuánta es la demanda general, ex-cepto en las fechas de festividades como Navidad o Fiestas Patrias, para las cuales los productores vitiviníco-las ya están preparados”, señala.

En Santiago, dentro del anillo Amé-rico Vespucio, el transporte de los pedidos es realizado por vehículos arrendados a un servicio particular, que se encarga de retirar las cajas en la bodega, para luego realizar el reparto por el perímetro ya señala-do. En cambio, cuando la entrega

es fuera de esta área o en regiones, LAN Courier es el encargado de que lleguen a destino, vía terrestre o por avión, dependiendo de qué tan lejana sea la entrega. A nivel internacional, Hot Express es responsable del trans-porte, con plazos de recepción que dependen de la regulación de cada país respecto al ingreso de alcohol, ya que hay países que exigen que cada viña esté certificada por ellos, lo que puede retrasar la rapidez del servicio. La bodega de almacenaje, o centro de transferencia, mantiene

02.EN RUTA ı VINOS A LA PUERTA

REVISTALOGISTEC 9

EN RUTA ı VINOS A LA PUERTA



los vinos en un ambiente con tem-peratura constante, no superior a los 18°, que no logra influir en ninguna instancia en la calidad del producto, puesto que cada botella no perma-nece más de 4 días en el lugar.

En cuanto al embalaje de los pedidos, Azancot indica que “el porcentaje de quiebre es mínimo (no llega al 1%), puesto que al recibirse las cajas pro-venientes de cada viña, las botellas son trasvasijadas a cajas personaliza-das de Toro Rojo, las cuales protegen el envase con burbujas de plástico, cuando son botellas individuales, y a la vez cada caja cuenta con separa-dores, que permite que éstas queden a presión. Si llegase a ocurrir dete-rioro de la carga, LAN Courier es el responsable de la pérdida”.

Para el empresario, una de las dife-rencias en su metodología de distri-bución es que “al trabajar con LAN, tienes la posibilidad de optar por el servicio de recolección de pagos de los clientes, quienes pueden cance-lar en efectivo o cheques por este medio, ideal para personas reacias a pagar con tarjetas de crédito por Internet”, facilidad que no otorgan otros transportistas del rubro. Como novedad de la industria, Toro Rojo está asociando a su línea comercial productos de belleza cuya materia prima sea la uva, entre ellos cremas, aceites emulsionados y shampoo y así, iniciar el concepto de “vino y belleza”, ante el ya saturado campo “vino y gourmet”.

LA RUTA DE LOS AMANTES DEL VINO

La CAV (Club de Amantes del Vino), a través de suscripciones, distribuye vinos a lo largo del territorio nacio-nal, Isla de Pascua y Juan Fernández inclusive, cuyo 60% de los pedidos corresponde a Santiago y un 40% a regiones. Todos los vinos que venden pasan por un proceso de distribu-ción, cuya operación está en manos de Distribuidora Errázuriz S.A., quien le presta el servicio tanto de almace-

naje como de transporte, lo que in-cluye el leasing operativo de la flota, por medio de camionetas que reali-zan la distribución local en Santiago y eventualmente a Rancagua y Viña del Mar.

Cada día, al llegar los vinos a bode-ga, comienza la cadena de produc-ción automática: todas las cajas se van armando simultáneamente con las botellas correspondientes, más la revista de la empresa, para luego ser trasladadas a destino. El proceso de distribución para los cerca de 7 mil suscritos al Club, demora aproxima-damente 10 días, comenzando el día 27 ó 28 de cada mes.

La venta diaria por Internet o teléfo-no para los no socios funciona en pa-ralelo, con despacho dentro 24 horas en Santiago y en regiones entre 48 y 96, según la distancia. Al igual que en Toro Rojo, la distribución regional es a través de LAN Courier, cuyos ca-miones cada tarde pasan por la bo-dega a recoger los paquetes diarios a entregar, de lunes a sábado.

Marco Silva, Gerente General de La CAV, cuenta que el volumen de des-pacho mensual de la “viña del mes” está entre las 3 mil y 4 mil cajas. “Al ingresar los vinos a bodega se cua-dran las guías de recepción con las de compra para verificar el pedido, que por lo general comienza a embalarse en cajas personalizadas junto a las

revistas al día siguiente de su recep-ción y así evitar costos de almacena-je”, señala. En cuanto a los pedidos anexos a las suscripciones, manejan aproximadamente mil cajas mensua-les, las cuales se mantienen en bode-ga y van saliendo de ésta conforme a su ritmo de ventas, manejando un stock de determinadas marcas y eti-quetas, que promocionan tanto por Internet, como por el catálogo de la revista. Las cajas en que finalmente almacenan los productos varían en tamaño, dependiendo del gusto de cada cliente, que pueden incluir en-tre 2 y 12 botellas.

El criterio de la empresa para selec-cionar el que será el vino o la viña del mes, se basa en buscar noveda-des, es decir, encontrar viñas nuevas o con poca difusión en el mercado. “De los 12 meses del año, por lo ge-neral 6 abarcan marcas menos po-pulares, mientas que los 6 restantes se dividen entre viñas más clásicas y boutiques”, detalla Silva.

De igual forma, el reportaje central de cada revista está relacionado con el vino mensual, además del catá-logo de ofertas. Por mes, disponen en promedio de 150 etiquetas dis-tintas. Para los meses de septiembre y diciembre, los de más demanda, compran mayor stock para asegurar satisfacer todos los pedidos, pero el resto de los meses manejan volúme-nes pequeños, adelantándose siem-pre a posibles quiebres de stock.

Finalmente, respecto a los benefi-cios que obtienen los distintos tipos de clientes que posee la empresa, el profesional destacó el plus que re-ciben, por ejemplo, los restaurantes de regiones, señalando que “hoy, la CAV funciona como una alternativa novedosa para ellos, puesto que al no tener la posibilidad de acceder con la misma facilidad a la oferta de vinos que sus pares en Santiago, nosotros les ofrecemos satisfacer las pedidos de sus clientes, al igual que acá”.

02.EN RUTA ı VINOS A LA PUERTA

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HOWARD WAY Y ASOCIADOS han tenido una relación cercana con AISL de Chile por más de una década y nosotros hemos sido privilegiados al hablar en los últimos tres seminarios públicos que AISL ha auspiciado. Nuestros temas a menudo han sido básicos, lo que puede indicar por qué la recepción ha sido tan gratificante. Hay una gran cantidad de equipos sofisticados a disposición para llevar la empresa al siglo XXI. Es efectivo y útil, pero siempre debemos recordar que está impulsado por lo que nosotros hemos dedicado a este sistema.

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E n este artículo, nos gustaría señalar algunas de las for-mas en que los problemas de inventario y de espacio y

los problemas de gestión se pueden evitar en la utilización de un sistema de almacenamiento. Muchos de los mencionados problemas se originan en la función de la compra. Tenemos la intención de señalar esos prob-lemas y su solución en este artículo.A menudo, al abrir un seminario, en

broma preguntamos si alguien de los presentes estrangularía a su agente de compras si éste prometió inmuni-dad a una acusación. La respuesta es absolutamente asombrosa. Las ma-nos se disparan hasta y una mirada de regocijo maníaco cubre al grupo.

¿Por qué pasa esto? ¿Por qué, de otro modo, empresas temerosas de Dios vuelven a la barbarie cuando se enfrentan a la posibilidad de evitar los problemas causados por ese otro departamento?.

Es el elemento de sorpresa que a menudo forma parte de la adquis-ición de acciones. La sorpresa es simplemente el más evidente de los agravios infligidos a las empresas al comprar. Por más molesto que sea, es probable que ni siquiera sea el más importante de los problemas. Para aquellos que no han sufrido o experi-mentado los efectos de las sorpresas al comprar, es que en primer lugar debemos aclarar qué se entiende por “sorpresas” y, a continuación, listar y discutir algunas de las áreas que mantienen una promesa de mejora a través de una mejor comunicación entre la compra y la empresa. La sor-presa es ese sentimiento de asombro

y traición que se produce cuando seis camiones de remolque tiran ha-cia arriba el recibidor del muelle con seis meses de suministro de artefac-tos en una empresa que está llena hasta las vigas. El agente de compras ha salvado el 4% en el precio. ¿Cuál es el efecto en la empresa y, por ende, el resultado final? Por cierto, la sorpresa se puede ser disminuida si el agente de compras notifica a la empresa de antemano. Dicho de otra manera, comunicarse y hacerlo en los términos de la propia empresa (pallets, cubos, etc.)

EFECTOS EN LA EMPRESA

El 4% de ahorro, no guarda relación con el costo real de un exceso de compra. Otros gastos son soporta-dos como espacio costo, la mano de obra directa de la empresa, inven-tarios que conllevan cargas, seguros, el papeleo extra, los gastos de tomar un inventario físico y una multitud de otros.

ESPACIO COSTO

Suponiendo que un espacio de alquiler o propiedad tiene un costo de $25 mil por metro cuadrado por

MANAGEMENT DE INVENTARIO ı PRIMERA PARTE

Controlando el Agente de Compras

Cómo Gestionar y Controlar el Inventario en su Origen

03.

REVISTALOGISTEC 13

año, por un edificio que permite 5 metros de almacenamiento de alto rendimiento, resulta con un costo por metro cúbico de $5 mil por año. Si el porcentaje de ocupación del almacén (inventario metro cúbico / total de la construcción por metro cúbico x 100) promedia 35% (un número bastante justo), el costo por año y por metros cúbicos es $1.750. Un remolque completo es de aproxi-madamente 85 metros cúbicos.

Por lo tanto, el costo por año para un remolque de carga de material al-macenado es de unos $150.000. De ello se deduce que las seis cargas de remolque de nuestro ejemplo repre-sentan los gastos de almacenamiento de cada $150.000 x 6 = $900.000.

Si los bienes adquiridos tienen un valor inferior a $ 2.250.0000, el cos-to del espacio por sí solo es mayor que el 4% de ahorro sobre el precio de compra!

MANO DE OBRA DIRECTA

Supongamos que la transacción se compone de un total de 240 pallets (40 por camión) y que el tiempo para dejarlas afuera es de 4 minutos. Se necesitan 16 horas-hombre para de-jarlas todas. Supongamos que una grúa y su operador combinadamente se tasan a $15.000 por hora, incluy-endo márgenes, mantenimiento y depreciación. El costo directo ahora se acerca a $ 240.000, y eso sin asumir el tiempo que se gastó bus-cando por el espacio para dejar las pallets.

ARRIENDO EXTERIOR

Si el depósito está por ende lleno, pu-ede ser necesario almacenar el mate-rial en un almacén público. Las tasas varían mucho, pero hay que estar seguro de que habrá costo por mano de obra, así como un costo por el es-pacio para el almacenamiento y para

el control de la mercadería. También hay un costo intangible adicional porque las mercancías se almacenan fuera de sitio y cualquier operación o esfuerzo por controlar las mercancías se ha hecho más difícil, y por lo tanto más costoso, por la propia lejanía.

COSTOS DEL TRASLADO

Si el tipo de interés se asume en torno al 10%, se puede suponer que mínimo, los seis meses de costo de inventario será de alrededor de 5%. Sólo por diversión, asumamos que los costos de mercancías son $22.500.000 como se ha menciona-do anteriormente. En este caso, los seis meses de cargo de interés serían $1.125.000.

COSTO DEL SEGURO

Ni siquiera haremos una aproxi-mación para este tipo de costo, pero puedes estar seguro que será una

MANAGEMENT DE INVENTARIO



abundante cantidad por el incre-mento de la cobertura.

PAPELEO

Los registros que deben mantenerse y los informes que deben hacerse en relación con las mercaderías extras son un intangible, pero recuerda que no son intrascendentes. El ciclo de conteo, el mantener los inventarios y el consiguiente mantenimiento de registros se acumulan rápidamente.

OTROS PROBLEMAS

Además de los efectos evidentes de “sorpresa”, hay un gran número de áreas que pueden afectar los benefi-cios o la eficiencia de la organización. Es evidente que estas páginas reflejan las opiniones de la función de distri-bución, pero es importante darse cuenta de que estos problemas y sus soluciones pueden tener un efecto importante sobre la organización financiera (y moral). Hay que hacer notar que en casi todos los ejemplos mencionados, la comunicación entre Compras y Distribución es la respu-esta.

MATERIAL OBSOLETO

En cada depósito que hemos visitado y de cada gerente a los que hemos hablado, sus observaciones y comen-tarios indican que las mercancías ob-soletas ocupan espacio de mucho valor en el depósito. No sólo es el espacio que ocupan, los costos son iguales a los que del material con valor real. Peor aún es la situación en la que la acción se ha pasado a pérdidas, pero que nunca fue re-movido del depósito. Si las acciones no son comercializables o utilizables, hay que deshacerse de ellas! Lamen-tablemente, por lo general alguien tiene que firmar un papel poner algo en la basura o el vertedero. La conse-cuencia de tal documento firmado es que alguien debe haber cometido un error. ¿Quién? Obviamente, la per-sona que firmó el documento. Por lo tanto, existe una renuencia a firmar

un documento de ese tipo por parte de la persona que solicita o el que compra. Lo que se necesita entonces es una petición del administrador del depósito para el agente de compras para que haga un dé una orden en-tre Compras y la alta dirección de que la escritura y la eliminación de un elemento de almacenamiento no implica culpabilidad. Si esto se puede lograr, más espacio estará disponible en almacenamiento, los costos de in-ventario se reducirán y es de esperar, que las futuras compras y las solici-tudes sean más realistas.

UNIDAD DE CARGA

Un pallet tiene un valor de dinero in-trínseco. Cuesta dinero y, por tanto, el dinero se puede cobrar a fin de abastecer de mercancías al almacén de pallets. En el peor de los casos, el proveedor puede agregar un cargo de pallets, tanto como $2.000 por pallet.

NO PALLETS

Sea como sea, si el suministro de mercancías en un camión de carga paletizada puede cambiar dos hom-bre y seis horas de trabajo a descarga de trabajo de veinte minutos, el cos-to será probablemente justificado. (mano de obra incluyendo la tasa de beneficios = 15.000) Compare los ahorros de 2 x 5,66 x hora 15.000 pesos = $169.800 con un costo de paletas de 20 x 2.000 ó $40.000. Añádase a esto el costo de las cargas de paletizado para el almacenamien-to. Supongamos que 15 minutos por pallet para 2.000 más un peso por la carga de gastos para un pal-let. Para un camión de 40 paletas, el costo laboral es de 10 horas x 15000 = 150000 pesos + 40,00 x 2.000 pesos = $230.000. La verdad es que muchos proveedores no cobrarán a todos por unidad de carga, porque también ahorran aún más en trabajo de carga del camión. Tal vez sólo sea sólo un caso del agente de compras tomando parte de la especificación de compra. Si por encima de la lógi-

ca financiera se transmite al agente de compras, éste debe ser lo sufici-entemente astuto para hacer cargas unitarias parte de las condiciones de especificación.

PALLET EQUIVOCADO

Especificar el correcto tamaño del pallet es el siguiente obstáculo. Si constantemente se recambia el ma-terial para colocarlo en su nivel de pallet, luego evalúa el costo y dáselo a tu agente de compras. Si aún no re-sponde, lleva tu evaluación a alguien superior en la cadena de gestión.

Como un ejemplo de la aritmética consideremos este ejemplo. Supon-gamos 15 minutos por pallet para recambiar. También asume un costo de $2.000 para el pallet. Para que un camión de 40 pallets, el costo laboral es de 10 horas x 15.000 = 150.000 + 40 x 2.000 pesos = $230.000 por camión de carga.

CUENTA INCORRECTA

Ahora que hemos alcanzado los pal-lets cargados de mercancías sobre una base consistente dimensional-mente, tenemos aún otro problema. El diseño del pallet y la envoltura también deben formar parte de las correctas condiciones de compra. Si no hay coherencia en el diseño y la envoltura de los pallets, cualquier intento de control está condenado al fracaso. Por ejemplo, considere la posibilidad de la rutina de inventario físico. ¿Son los pallets derribados, desmontados y contados, o son los pallets anotados y luego multiplica-dos por la cantidad de envolturas correspondiente en cada caso? Si este último es el método deseable, se debe estar seguro de que todas las unidades de carga sean estándar e idénticas.

PALLETS EQUIVOCADOS

Hay una diferencia entre equivocado e incorrecto. Incorrecto es lo que se indicó arriba, pero equivocado

MANAGEMENT DE INVENTARIO ı PRIMERA PARTE03.

implica un pensamiento más profundo. A modo de ejemplo: si un típico cliente ordena 48 envoltorios o múltiplos de aquel número, un pallet de 40 o 50 es er-rónea. Mal en el sentido de que cada orden necesitará un acto manual de recoger un par de envoltorios o eliminar algunas de los pallets. Si el pensamiento y el análisis se dan a la orden del diseño, puede ser inclu-so posible el cambiar las pautas de orden del cliente para que se ajusten a la unidad de carga completa o cambiar el tamaño del pallet para que coincida con el diseño pedido.

Considere el tiempo ahorrado gracias a la capacidad de llenar una orden con un solo pallet de selección, en lugar de la ineficiencia de añadir o restar manu-almente. El número de casos por supuesto también tiene su efecto. Si el pedido es un múltiplo del valor máximo de cursos, la selección puede realizarse en una propuesta, utilizando una abrazadera de camio-nes para recoger el número adecuado de capas. Para lograr cualquiera de estos objetivos será necesario comunicarse primero con el departamento de ventas (interfaz de cliente) y luego con el departamento de compras para aplicar las nuevas condiciones de com-pra. En ambos casos, usted debe estar listo con el desarrollo económico aritmético para demostrar que el depósito de ahorro valen la pena un poco más de esfuerzo por parte de las ventas y la adquisición de departamentos.

PALLETS INCONSISTENTES

El peor pecado de todos es la variabilidad en las pal-etas de manera que el depósito nunca sabe realmente cuántas unidades se encuentran en un pallet de car-ga. Las dificultades van desde pobres cifras de los in-ventarios y el exceso de mano de obra para bien o recontar o recambiar y así lograr la coherencia.

La solución consiste en instar a los departamentos de compras a utilizar su influencia para exigir la coheren-cia en la contabilidad.

ENVOLTORIOS O CAJAS

Un problema similar consiste en el área de la especifi-cación de los envoltorios. Variables de tamaño, cont-abilidad y protección tienen una gran influencia en la eficiencia de los depósitos.

TAMAÑO DE ENVOLTORIO EQUIVOCADO

Un muy pequeño cambio en la dimensión del envolto-rio puede ser de gran influencia tanto en la manipu-lación como en la eficiencia del almacenamiento.

Continúa en edición 48

MANAGEMENT DE INVENTARIO



SMARKET, EL PUNTO DE VENTA DEL FUTURO, cuenta con un asistente personal de compras, góndola inteligente, terminales de información, displays electrónicos, self check-out y Comfort self check-out, las últimas tendencias de merchandising y publicidad inteligente.

Smarket: El Supermercado Inteligente

E n Colombia, el supermerca-do inteligente es una reali-dad hace un año. El 26 de abril de 2007, GS1 Colom-

bia y Logyca realizaron el lanzamiento del primer Supermercado Inteligente de Latinoamérica. Los asistentes tu-vieron la oportunidad de conocer, de primera mano, cómo será la expe-riencia de compra del futuro.

Cuando se ve por fuera a Smarket, es aparentemente igual a todos los demás supermercados, pero una vez

que se cruzan sus puertas se dan cuenta de que están entrando al futuro. Este establecimiento cuenta con 6 aplicaciones tecnológicas que hacen de la experiencia de compra de hoy, un viaje al futuro. Smarket estará disponible con fines de inves-tigación y demostración y su objetivo no es abrirse al público para realizar compras. Por el momento, está dis-ponible para empresarios y estudian-tes universitarios que están interesa-dos en conocer y aprender sobre las posibilidades que brinda la tecnolo-gía EPC en los diferentes momentos de la cadena de abastecimiento.

El carrito de compras es el primer objeto que llama la atención, ya que cuenta con un pequeño computador, el cual es capaz de leer la informa-ción del chip, con el que está iden-tificada su tarjeta de fidelización, y este computador a su vez tiene una antena que lee la información de EPC/RFID que posee cada uno de los chips con los que están identificados los productos.

Esto abre a los publicistas y mercade-ristas posibilidades ilimitadas al de-sarrollar campañas personalizadas, con la seguridad de estar llegando al target de personas que efectiva-mente consumen determinado tipo de producto.

Entonces, el carrito le da la bienve-nida, le recuerda cuantos puntos acumulados tiene, le dice cual fue su última lista de compras y, como si fuera poco, es capaz de mostrarle la ubicación de los productos dentro del supermercado de manera que usted realice sus compras en el me-nor tiempo posible.

A medida que usted avanza por los corredores del supermercado y va echando productos en el carrito, éste los va registrando y dándole información no sólo sobre el precio del producto, sino que también le in-forma sobre fechas de vencimiento y promociones especiales. Este super-mercado está enteramente soporta-do por la tecnología EPC/RFID, que

04.TECNOLOGIA

REVISTALOGISTEC 17

En realidad lo que sucede es que en este supermercado existen varias antenas que leen la información de EPC/RFID que posee cada uno de los chips con los que están identificados los productos.

permite que a través de la utilización estándar de la tecnología RFID, cada uno de los productos se “comuni-que” con las aplicaciones, creando una poderoso sistema de informa-ción que además de hacer más efi-ciente la gestión del punto de venta, hace más agradable la experiencia de compra del consumidor.

La iniciativa de montar este supermer-cado es de GS1 Colombia, empresa que representa en ese país a la orga-nización internacional que lidera el desarrollo de estándares, nuevas tec-nologías y mejores prácticas logísti-cas, para la optimización de las cade-nas de abastecimiento de diferentes sectores económicos. El consumidor interactúa permanentemente con el carrito e, incluso, puede consultar en él la ubicación de un determinado producto. De esta manera se termi-nan las vueltas innecesarias por los corredores de los supermercados. Y lo que es mejor, a la hora de pagar,

con la ayuda del carrito de compras, se acaban las filas interminables: una vez finalizadas las compras, el consu-midor puede enviar desde cualquier punto del supermercado su lista de compras de manera que cuando se

acerque a la caja, ésta ya estará im-presa y lista para ser cancelada. Todo gracias a que tanto los computado-res de los carritos como los de los puntos de pago, están comunicados por una red inalámbrica.

La interacción de productos, carrito y sistema de información es posible gracias al desarrollo de EPC, la so-lución estándar de RFID que permite

que todas las aplicaciones hablen un “lenguaje común”, que es útil no sólo dentro del punto de venta, sino que hace más eficientes todos los momentos de la cadena de abasteci-miento. Parece magia, ¿verdad? Pero

no lo es. En realidad lo que sucede es que en este supermercado existen varias antenas que leen la informa-ción de EPC/RFID que posee cada uno de los chips con los que están identificados los productos. También la tarjeta de fidelización de cada per-sona (la cual a su vez posee un chip de EPC/RFID) es leída por el carrito en el momento de registro y de esta manera es capaz de conocer infor-

SMARKET


mación del cliente. La interacción de consumidor, productos, carrito y sis-tema de información es posible gra-cias al desarrollo de EPC/RFID. ¿Qué es y Cómo funciona?.

El Código Electrónico de Producto (EPC, por sus iniciales en inglés) es un sistema diseñado para identificar de manera exclusiva cualquier objeto en el ámbito global. Es considerado como la solución estándar de identi-ficación y en poco tiempo se espera que su uso se masifique y se convier-ta en una herramienta, tan utilizada como el actual código de barras.EPC trabaja sobre la tecnología RFID (Identificación por Radiofrecuencia), éste es un término genérico para de-

notar todas las tecnologías que usan como principio ondas de radio para identificar productos de forma auto-mática. Esta tecnología ha existido por décadas, y en un nivel básico, involucra el uso de etiquetas espe-ciales o TAG´s que emiten señales de radio a unos dispositivos llamados lectores, encargados de recoger es-tas señales.

Se entiende por EPC la estandariza-ción del RFID. Sin embargo, más allá de esto el sistema EPC involucra mu-chos más aspectos dentro de su es-tándar, como lo son el software, los sistemas de información, la red por la que viaja la información de cualquier producto, entre otros. A diferencia del código de barras, las aplicaciones de EPC son ilimitadas y pueden brin-dar beneficios en todos los eslabo-nes de la cadena de abastecimiento. El objetivo de este sistema es volver la cadena de valor cada vez más efi-ciente y permitir una total visibilidad de los objetos que se mueven en ella;

además aumenta la calidad del flujo información compartida entre los so-cios de negocios.

Esta solución, que ya está siendo adoptada en países como Estados Unidos e Inglaterra, es promovida en nuestro país por GS1 Colombia, dado que pertenece al grupo de es-tándares liderados y desarrollados por la organización mundial GS1. Los beneficios de la implementación de esta solución, es que representa-rá una revolución para las redes de valor su masificación permitirá ejer-cer mayor control sobre los procesos logísticos propios de cada sector, generando información en línea que permitirá a los socios de negocio to-

mar decisiones más oportunas. En la actualidad, se pueden encontrar aplicaciones de RFID en diferentes actividades. Un chip de RFID puede

identificar al ganador de una com-petencia deportiva, un usuario de un servicio, un tiquet aéreo o ser utili-

zado como dispositivo de seguridad. En la mayoría de los casos, éstas son aplicaciones totalmente indepen-dientes e incapaces de comunicarse entre ellas.

Un ejemplo nos ayudará a compren-der mejor la trascendencia del desa-rrollo de EPC: si en Colombia cada concesión que administra un peaje implementara su propio sistema de RFID para controlar y agilizar el pago de este impuesto, un camión que se desplaza de Bogotá a Barranqui-lla tendría que adquirir tantos TAG´s como peajes tuviera que pasar.

Si por el contrario, estas concesiones se pusieran de acuerdo y decidieran estandarizar la utilización de EPC, un único TAG serviría para identificar un automóvil a lo largo y ancho del país, ya que éste estaría identificado de manera única a nivel global.

La solución estándar de RFID, que permite que todas las aplicaciones hablen un “lenguaje común”, es útil no sólo dentro del punto de venta, sino que hace más eficientes todos los momentos de la cadena de abas-tecimiento.

*Texto extraído de Revista LOGYCA, Colombia

Se entiende por EPC la estandarización del RFID. Sin embargo, más allá de esto el sistema EPC involucra muchos más aspectos dentro de su estándar, como lo son el software, los sistemas de información, la red por la que viaja la información de cualquier producto, entre otros.

TECNOLOGIA04.

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TECNOLOGIA ı SMARKET



EL PROBLEMA DEL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO O MOBBING debe ser considerado por las empresas, porque puede incidir en su funcionamiento, imagen exterior y resultados económicos. La adopción de políticas activas contribuirá a eliminar el abuso laboral, pero también a detectar las situaciones que no constituyen un acoso moral en el trabajo e, incluso, suponen un fraude por parte del empleado.

Mobbing en la Empresa: Cuando Trabajar es un Castigo

A principios de los años 90, el psicólogo sue-co Heinz Leyman introduce este concepto para referirse al fenómeno de hostigamien-to, acoso moral o agresión psicológica ha-

cia una persona en el lugar de trabajo, por parte de sus compañeros o superiores en forma deliberada, y que produce como consecuencia en la víctima trastor-nos sociales y afectivos.

El mobbing es un concepto de reciente pero amplia difusión en nuestra sociedad. Existen múltiples defi-niciones para este tipo de acoso, pudiendo conside-rarse que es un maltrato psicológico prolongado en el tiempo dentro del ámbito laboral y cuyo fin es oca-sionar problemas socio-laborales y deterioro psíquico al trabajador. Mayoritariamente este tipo de acoso se produce en situaciones de superioridad, siendo el jefe quien acosa al subordinado (mobbing vertical descen-dente), aunque también hay supuestos en los que los implicados tienen similar cargo (mobbing horizontal) o, incluso aunque pocas veces sucede, un subordina-do crea este entorno hostil hacia su superior (mob-bing vertical ascendente).

El acosador (o acosadores) consideran a su víctima un obstáculo en su carrera profesional al tener aptitudes y capacidades superiores a las suyas, por lo que la sali-da de este potencial rival se suele ejecutar metódica e

RRHH EN LOGISTICA 05.

REVISTALOGISTEC 21

inexorablemente mediante múltiples acciones. Suelen ser individuos mediocres, con complejo de inferiori-dad latente y que no se sienten culpables por su ac-tuación, pero son conscientes que les pueden acarrear problemas, por lo que actúan con cautela y reserva. También se han descrito como motivos u origen del mobbing el intento de forzar la baja voluntaria de un trabajador incómodo, una concepción dictatorial del papel del empresario o del directivo, patologías psi-quiátricas de quienes lo realizan, etc.

En el otro extremo está la víctima, quien a menudo es un profesional más competente y calificado que su “oponente” y, tras el mobbing, puede sufrir ansiedad, pérdida de autoestima, depresiones, entre otros.

El acoso laboral es un grave problema no sólo para el trabajador, sino también para cualquier empresa, porque conlleva a medio o largo plazo una pérdida de personal, de prestigio y de ganancias y ello sin contar con las consecuencias jurídicas.

A modo de ejemplo, una encuesta de 2004 publicada en el sitio web de la Dirección del Trabajo - realizada por la consultora Laborum - da cuenta del significa-tivo alcance de este fenómeno. Según el estudio, del total de 5000 trabajadores encuestados, más de dos tercios de ellos fueron víctimas de Mobbing; un 34% se reconoció violentado en su actual trabajo y otro 33% se sintió hostigado en su anterior empleo.

La existencia de una situación de mobbing que no sea prevenida y erradicada por la empresa, puede originar una serie de responsabilidades. Por ello, hay que sa-ber diferenciar un verdadero acoso laboral o mobbing de lo que es una situación de tensión laboral distinta (estrés, problemas puntuales, etc).

Para que pueda hablarse en propiedad de acoso mo-ral y esa conducta tenga consecuencias jurídicas, es preciso estar ante un acoso reiterativo y que tenga como finalidad y resultado dañar la autoestima y la reputación del empleado. Hay otras situaciones que, sin rigor, se catalogan como mobbing. A modo de ejemplo, una discusión concreta entre personal de la empresa o desavenencias que sólo reflejan falta de sintonía entre individuos o, incluso, una impresión del empleado de sentirse mal tratado, sin datos objeti-vos que lo demuestren no suponen mobbing, como tampoco casos más graves (por ejemplo, el acoso sexual).

El mobbing no surge súbitamente, si no que se va gestando poco a poco. Inicialmente, por lo general comienza con la creación de una atmósfera laboral hostil, pequeños menosprecios que evolucionan hacia

MOBBING

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insultos, amenazas y maltratos y que originan, en cualquier caso, un gran sufrimiento. El acoso aparece en el centro de la empresa, sea o no una actuación provocada por el empresa-rio o sus adjuntos. Por ello, es primor-dial que se adopten las medidas que lo eviten. Para lograr ese objetivo son recomendables diferentes políticas:

Políticas de prevención. Las políti-cas empresariales que delimitan bien las tareas de cada empleado, le mo-tivan y ofrecen un ambiente humani-zado contribuyen a hacer partícipes a los individuos de un proyecto. Si un trabajador está cómodo, tendrá la sensación de que, en caso de haber problemas, será escuchado y atendi-do. Esa percepción es esencial, pero resulta insuficiente si la empresa no traslada claramente los criterios que orientan su actividad, entre los que deben figurar la “tolerancia cero” con actos intimidatorios.

Por consiguiente, el empleado debe saber que no tendrá una complica-ción laboral por denunciar ese tipo de actos. Una forma cada vez más usada y útil es recoger estos crite-rios en un código de conducta que deben firmar todos los empleados y cuyo cumplimiento debe ser inexcu-sable.

Políticas de interpretación. Es re-comendable “dar nombre” a cada uno de los conflictos laborales que surjan, entre ellos el mobbing. Se debe escuchar al trabajador que ha expuesto, por sí mismo o por otras personas, sentirse víctima del acoso laboral, pero también debe prestarse atención al presunto acosador. Des-pués, hay que examinar el compor-tamiento de los implicados y recoger testimonios de otros trabajadores para captar la situación real. Los do-cumentos que puedan probar el mo-bbing, obviamente deben ser tenidos en consideración, así como cualquier otra posible prueba. Esas políticas ayudarán a conocer si se está pro-duciendo problemas graves (incluso delitos) o de importancia menor.

Políticas de resolución. La toma de decisiones firmes y, en su caso, san-cionadoras hacia las personas que han originado una situación de acoso moral, pero también a las personas que hayan denunciado tal situación falsamente, deben ser realizadas con la debida prudencia pero sin dila-ción, una vez existan los elementos probatorios suficientes, en un senti-do u otro. Es importante explicar a los trabajadores las razones que han llevado a la empresa, finalmente, a tomar medidas disciplinarias (despi-dos, por ejemplo).

Estas medidas ayudarán a maximi-zar el rendimiento empresarial y, a la vez, su cumplimiento estricto contri-buirá a dar seguridad al propio em-presario frente a reclamaciones del trabajador o terceros. Asimismo, no es infrecuente que ante situaciones objetivamente graves la empresa adopte la “política del avestruz”, re-accionando con indiferencia ante lo que es una distorsión en el funciona-miento empresarial normal. Por muy variadas razones, no es aconsejable ignorar o menospreciar las conse-cuencias de estos incidentes. La si-tuación de poder que corresponde

a los empresarios y al staff directivo, implica que si la empresa no pone los medios para evitar estos abusos, las consecuencias jurídicas de sus omi-siones puedan ser severas.

Para finalizar, en Chile diversas pu-blicaciones han profundizado en el tema, como la del académico Al-fonso Riquelme de la Universidad de Viña del Mar, quien en la revista elec-trónica Ciencias Sociales Online de la mencionada Casa de Estudios, con-cluye que “el Mobbing o Acoso Psi-cológico es una grave patología or-ganizacional que debe ser conocida por los psicólogos laborales y otros cientistas sociales, para intervenir en forma oportuna al interior de la or-ganización previniendo su ocurrencia y por los psicólogos clínicos, ya que cuando no se conoce el fenómeno, el diagnóstico puede ser errado y las manifestaciones sean interpreta-das en términos de otros aspectos como estrés, ansiedad, depresión sin considerar los aspectos situacionales que los ocasiona”, según señala en la publicación “Mobbing, un tipo de violencia en el lugar de trabajo”, de julio de 2006.

PRINCIPALES SINTOMAS DEL MOBBING

PSÍQUICOS

Depresión

Ansiedad

Ataques de pánico

Irritabilidad

Reacciones paranoicas

Disminución de la autoestima

Apatía

Sentimientos de inseguridad

Recuerdos obsesivos

Aislamiento

Arrebatos de rabia

Cansancio y fatiga fácil

PSICO-FISIOLÓGICOS

Cefaleas

Disturbios gastrointestinales

Alteración del sueño

Disminución del deseo sexual

Taquicardias

Vértigo

Sudoración

Trastornos dermatológicos

Ansiedad

Sequedad de boca

Dolores musculares

Nauseas y vómitos

RRHH EN LOGISTICA 05.

REVISTALOGISTEC 23




M aría Antonieta es una mujer atractiva y juvenil, que destaca dentro de una oficina rodeada de hombres de terno y corbata. Para el día de la entrevista ves-

tía una blusa roja con bordados negros, estilo oriental, que resaltaba sus grandes ojos verdes. Ella misma se

“NO DEJARÍA LA LOGÍSTICA POR NADA DEL MUNDO”

Tras pasar por distintas empresas, esta Ingeniera Comercial dice haber encontrado su destino definitivo en la Logística. Trabajadora e independiente, desde muy niña aprendió a desenvolverse en un mundo de hombres, experiencia que le sirvió para posicionarse hoy en día como una de las pocas mujeres a cargo de este rubro, situación que compatibiliza con la Vicepresidencia de Aprolog y la crianza de Ignacia, su sobrina de 12 años.

María Antonieta Quinteros, Sub Gerente de Logística de CAM

define como “hiperactiva”, lo que se manifiesta en su hablar rápido y en la facilidad de expresar ideas y sentimientos en sus respuestas.

Si bien nació en Santiago, muy niña se trasladó a la Sexta Región a vivir en el campo de su padre, ubicado en las cercanías de Santa Cruz. Estuvo siempre como estudiante interna en San Fernando, hasta que nue-vamente debió cambiar de ciudad, para entrar a estu-diar Ingeniería Comercial, en la Universidad Austral de Valdivia. “Nunca ingresé a esa carrera pensando en la Logística, lo hice porque pensé que era lo que me gustaba y en realidad no sabía lo que quería hacer”. Cuando comenzó a trabajar, partió en la empresa Lu-ciana Pacific, permaneciendo allí durante cuatro años. Sus inicios fueron en el área de Administración Fores-tal, pero al año la trasladaron a Logística, encontran-do en ésta su destino final. “No me cambiaría a otra área por nada del mundo”, dice. En general, su vida ha estado siempre relacionada con este rubro, puesto que desde pequeña ayudó a su padre con los traba-jadores en las labores del campo y ahora debe estar en permanentemente contacto con los transportistas y las bodegas.

Además, uno de sus hermanos tiene una empresa de transporte minero en el norte del país, por lo tanto en las reuniones familiares, señala, suelen conversar del tema de manera natural. “Físicamente estamos muy distanciados, porque soy la única que vive en Santia-go -tiene una hermana en Puerto Montt y a su padre y dos hermanos en Antofagasta- pero, a pesar de eso, tratamos de vernos lo más posible y estar siempre en contacto, sobre todo desde que se separaron mis pa-pás”, cuenta.

06.María Antonieta QuinterosArturo Rios

Respecto a su vida afectiva, María Antonieta cuen-ta que si bien estuvo a punto de casarse, aún no lo ha hecho, porque hasta hace algunos años atrás el trabajo era su primera prioridad, dedicándole todo el tiempo y dedicación, pero hoy en día no se cierra a esa posibilidad.

“Eso cambió en algún minuto. Cuando pasaste el um-bral de ser mujer en un mundo de hombres, donde la prioridad era ganar un espacio y el reconocimiento por tus capacidades, y sientes que ya estás validada y no necesitas demostrarle nada más a nadie, tus priori-dades cambian. De todas formas creo en el matrimo-nio y lo respeto profundamente, pero también creo en que uno tiene que vivir lo que siente”.

Quienes la conocen de cerca, saben que su gran amor es su sobrina Ignacia, de quien se hizo cargo cuando ésta tenía sólo 3 años y hoy ya cumplió los 12. Am-bas viven juntas y, como ella misma describe, “para todos los efectos prácticos ella es mi hija”. Cuenta que asumió la crianza de la niña porque su hermana sufre una enfermedad desde hace muchos años, que le impide las labores maternales. “Mi sobrina es mi vida, si no hubiese sido por ella probablemente me habría desarrollado completamente distinta, pero la

Ignacia ha llenado todos los espacios y mi necesidad de ser madre está súper cubierta con ella. Además, es una muy buena partner, andamos juntas para todos lados, desde ir a un matrimonio, hasta acompañar-me al trabajo, el que le encanta, incluso maneja grúas desde muy chica”, señala con un orgullo.

Continuando con sus ganas de experimentar en otras áreas laborales, la ejecutiva dejó su trabajo en Luciana Pacific para asumir como Sub Gerente Comercial de la banca privada de una AFP, donde permaneció cerca de dos años, pero nunca le gustó. “Ahí decidí volver al tema logístico, ingresando a Daewoo Electronics y después me fui a Pizarreño, donde estuve gran parte de mi carrera, alrededor de 9 años, empresa a la que le tengo mucho cariño, porque allí crecí y me hizo sentir segura y acogida. Eso fue muy importante para mí, ya que no concibo trabajar si no se crean lazos efectivos entre tus compañeros de trabajo. De hecho, hay un par de personas de allá que se han venido conmigo y espero poder traer a más”, confiesa entre risas.

En CAM va a cumplir un año y medio trabajando, don-de llegó para formar parte de uno de los proyectos de la línea de negocios, que involucra ser el Operador Logístico del Grupo Enersis, siendo contratada espe-

EMPRENDEDORES



cíficamente para ofrecer el servicio fuera del grupo, focalizado en minería y el sector industrial. “Durante un año hemos trabajando para armar esto, incorpo-rando tecnología, capacitando a la gente y desarro-llando la infraestructura. Hace cuatro meses estamos ofreciendo nuestros servicios y ha sido un proyecto muy entretenido y desafiante, porque sientes que lo que haces tiene valor”, afirma.

¿Qué es lo que más te gusta de la Logística? La gente. Es un trabajo en el que tú te relacionas con personas de las cuales muy pocos son profesionales y una de las cosas que más disfruto es cuando puedo contribuir a que ellos crezcan. Yo creo que uno pasa por esta vida aportando algo y que por lo demás es recíproco, porque recibes lealtad y generas relacio-nes de equipo, que para un trabajo tan agotador fí-sicamente como éste, en el que estás sometido a la contingencia constantemente y a horas prolongadas de trabajo, es súper importante crear relaciones de afecto y compañerismo entre nosotros. Lo otro impor-tante es que al ser la Logística en Chile un área en de-sarrollo y muy poco profesionalizada, es apasionante poder aportar en su crecimiento y muy enriquecedor laboral y personalmente.

Actualmente, María Antonieta es la Vice Presidenta de Aprolog, allí es la encargada de coordinar los de-sayunos mensuales que apuntan a mostrarles a los socios las últimas tecnologías y temas legislativos res-pecto del área, además de presentarles las noveda-des en infraestructura, equipamiento y los aciertos y desaciertos de empresas líderes en el país. “La idea es aprender de las buenas prácticas y errores de los demás”, indica.

SU LADO B

A pesar de la permanente carga laboral, la entrevista-da dice separar muy bien el trabajo de su tiempo libre, aprovechando al máximo los espacios que tiene para compartir con amigos, familia y para relajarse, por ejemplo, leyendo un buen libro, uno de sus pasatiem-pos favoritos. “Necesito tener libros, me gusta com-prarlos, los amo. Debo leer unos cinco al mes, desde novelas históricas y contemporáneas, hasta literatura costumbrista. García Márquez es uno de mis favori-tos”. Otro de sus hobbies es cantar, lo hizo durante su época escolar y universitaria y hoy, cada vez que puede, canta. “Ahora canto para mi sola, agarro mi micrófono y lo hago en mi casa como terapia. Media hora me relaja de forma increíble”, comenta. De igual forma, disfruta reuniéndose los fines de semana con sus amigos más cercanos con quienes tiene, según cuenta, más que amistad, vida familiar. A sí misma, se define como una mujer de personalidad fuerte, con-

troladora y acostumbrada a mandar. “Soy bastante mamá con pollos”, confiesa. A la vez, cree tener buen carácter, pero no hay nada que la enoje más que el reclamo de un cliente; “eso me indigna”. Consultada si el trabajo ha influido en su personalidad, responde que el carácter fuerte y a la vez maternal lo ha tenido siempre, pero evidentemente este tipo de trabajo lo ha acentuado aún más. “Te acostumbras a decidir por los demás y en algún minuto es súper difícil separar la vida personal de la laboral en ese aspecto. Te trans-formas en mamá de todos y cuando generas mucha gente dependiente de ti, tratas de poner marcha atrás y no es tan fácil”, indica Quinteros.

Por otro lado, cree que el hecho de ser tan indepen-diente le inhibe cierta capacidad de necesitar y pedir ayuda cuando lo necesita, atribuyendo esta caracte-rística a que “desde chica estoy acostumbrada a arre-glármelas sola y eso mismo me ha jugado en contra en la vida de pareja porque, por ejemplo, no necesito de alguien para ir a comprar cosas tan básicas como lámparas para el hogar, siempre lo he hecho sola”. Pero, a pesar de encontrarse una persona dominante, dice estar siempre dispuesta a escuchar opiniones y sugerencias de los demás, aceptando que muchas ve-ces son los otros quienes tienen la razón.

DISFRUTAR EL DÍA A DÍA

La experta en Logística señala que en el mediano y largo plazo está en CAM, continuando con el pro-yecto en marcha: “quiero ver a este hijo que estamos levantando, quiero verlo crecer consolidado y exitoso, por lo tanto tengo largo rato aquí”. Además, agrega que en este momento de su vida no está dentro de sus planes estudiar o trabajar en algo que requiera pasar mucho tiempo fuera de su hogar, básicamente porque no quiere sacrificar la convivencia con su so-brina quien, a su juicio, está en una etapa de la vida en la que la necesita a su lado. “Eso sí, hay muchos otros medios con los que vas aprendiendo, porque cada instante en el trabajo es una experiencia distinta, con la que puedes ir creciendo mucho laboralmente”, aclara.

En lo personal, trata de vivir el día a día, pero cree que es una tendencia general de las mujeres pensar en el futuro. “Los hombres piensan en hoy y las muje-res siempre estamos pensando en mañana, pero con las alegrías y las penas una aprende a valorar cada vez más el presente, por lo tanto prefiero disfrutar lo que estoy viviendo ahora y no pensar en lo que va a ocurrir mañana. Trato de disfrutar las cosas que me están pasando, sobre todo aprovechar a la Ignacia, que es parte de toda mi vida, lejos lo más grande que tengo”, finaliza.

María Antonieta QuinterosArturo Rios 06.

REVISTALOGISTEC 27


“LA INQUIETUD COMERCIAL VIENE CON MIS GENES”

Siempre tuvo un instinto comercial mucho más desarrollado que lo normal, hecho que lo llevó incluso a vender cubrecamas en su universidad y a manufacturar un GPS completamente nacional. Además, junto a sus socios, cree que es el primero en hablar de Logística en Chile y no se ve trabajando en nada más que no sea el negocio de la informática y la tecnología.

S e levanta todos los días a las 6.30 de la ma-ñana en su casa ubicada a 50 kilómetros al sur, en la localidad Hospital. Luego, se dirige a sus caballerizas y monta hasta las 8.30,

hora en la que parte a trabajar en su empresa ubicada en la comuna de Providencia.

Arturo Ríos nació en 1951, en el Fundo Carimallín cercano a Osorno. Su padre trabajaba ahí y la madre era profesora rural del sector. Estudió en la Alianza Francesa de esa ciudad hasta los 11 años y cuando ya debía cursar la secundaria, estuvo internado desde primero hasta sexto de humanidades. “Siempre tuve inquietudes por las matemáticas y a partir de humani-dades fui un buen alumno”, cuenta.

El profesional piensa que su padre siempre lo imaginó estudiando una carrera relacionada con la agricultura, por su dedicación a los caballos y al rodeo, pero sus inquietudes siempre fueron por el área matemática, ingresando el año 1968 a la Universidad Católica a estudiar Ingeniería Civil Química, siendo esa vez fue la segunda visitó Santiago, “mi padre me mandó solo a Santiago, a la universidad, me pasó plata y me dijo que me fuera”, comenta. Su primer año universita-rio no le fue muy bien, entonces ingresó a Ingeniería Comercial en la Universidad de Concepción. Mientras estudiaba, su instinto lo llevó a vender todo tipo de cosas, desde relojes hasta chaquetas de cuero y cu-brecamas, así como dedicarse a la compra y venta de dólares.”Yo creo que mi inquietud comercial viene con mis genes, ya que mi padre compraba y vendía animales cuando trabajaba en el campo”, comenta.

Mientras cursaba el tercer año se casó y tuvo su prim-er hijo. Decisión que lo llevó a trabajar mientras es-

Arturo Ríos, Gerente General Wisetrack Chile

tudiaba. “Comencé a trabajar en la misma casa de estudios, primero fui ayudante de control interno y después fui nombrado jefe de la oficina de cobranzas de matrícula”, explica. Este trabajo era un cargo muy importante, ya que por ahí pasaban todos los alum-nos, por lo tanto era conocido en toda la Universidad.

06.María Antonieta QuinterosArturo Rios

REVISTALOGISTEC 29

Incluso, su proyecto de título fue de un sistema infor-mático de control de cobranza de matrícula, que se ocupa ahora en la institución.

Gracias al trabajo en la universidad, el empresario conoció la informática, ya que para realizar las co-branzas de los alumnos sacaba los listados automáti-cos y desde ahí el tema le gustó. Cuando terminó la carrera, comenzó un postgrado en 1975 sobre Análi-sis de Sistemas, dictado por la Universidad de Chile pero, mientras estudiaba, su antigua casa de estudios lo llamó para hacerse cargo de un grupo de contral-oría, trabajo que él aceptó. Cuando terminó el post-grado, ingresó a la empresa informática americana NCR Chile, “en ese tiempo el mercado informático era entre ésta e IBM”, explica.

SU VIDA EN LA INFORMÁTICA

En 1977 llegó al cargo de Gerente de la zona com-prendida entre Talca y Punta Arenas. Como anécdota, cuenta que logró que Coyhaique fuera, en ese en-tonces, la ciudad con más computadores por persona en Chile. Asimismo, otro de sus logros fue venderle una solución al hospital de Temuco: “era un com-putador muy importante, como de US 500 mil y al

ser tan nuevo, tanto para mí como para el director del hospital, tuvimos que crear una solución de adminis-tración hospitalaria”, comenta. Esa solución fue tan importante que la lograron venderla al 70% de los hospitales de Chile y, como consecuencia, en 1980 fue trasladado a Santiago como responsable nacional de toda el área educación, salud y gobierno.Gps chileno

Alrededor del año 1987 renunció a NCR y contactó a un amigo mexicano que trabajaba en NCR Puerto Rico, quien tenía una solución hotelera, y con eso for-mó Host Chile S.A. Desde 1988 hasta el 2004 estu-vieron vendiendo las soluciones y alcanzaron a tener alrededor del 80% del mercado chileno, con aproxim-adamente 80 hoteles. Ya en 1998 licitaron con Corre-os de Chile la idea “track and trace” –seguimiento y rastreo- que consistía en realizarles un seguimiento a sus cartas hasta el destinatario final.

Esta licitación la instalaron el año 2000, “al mismo tiempo que la empresa nos solicita controlar sus ca-miones a nivel nacional y ahí surge el tema del GPS”, cuenta. Este hecho implicó viajar a Estados Unidos a buscar el sistema, donde lo encontraron y finalmente trajeron al país.

EMPRENDEDORES



Ríos nunca dejó de creer que podrían lograr muchas cosas más y junto a sus socios comenzaron a desar-rollar su propio GPS en Chile. Crearon planos elec-trónicos, importaron todas las piezas electrónicas, condensadores y chips, empezando a armar los equi-pos alrededor del 2002. Además, ya habían compra-do la cartografía chilena, con lo que desarrollaron el software de control y gestión de flotas, para comen-zar con un mercado poco conocido. Todo esto fue hecho por ingenieros electrónicos y técnicos, todos ellos chilenos.

Así, comenzaron con 10 unidades en Prosegur y Brinks el año 2003, y el 2004 se sumó toda la flota que lleva el personal de LanChile al aeropuerto, alrededor de 8 mil funcionarios al día. De igual forma, comenzaron a tener otros negocios importantes en el mercado na-cional, con empresas del área de distribución general, como D&S, Cencosud y Ripley.

NACE WISETRACK

“Un muy buen amigo me dijo que con mi visión glob-al, lo mejor era sacar el negocio y convertirlo en socie-dad anónima”, cuenta. Y así, en enero de 2006, nació Wisetrack Chile S.A., formado con los mismos clientes que tenían en Host. Junto a su hijo Pablo, quien hoy es el Gerente Comercial de la empresa, desarrollaron todo un modelo de negocios, el cual presentaron a tres fondos de inversión, llegando a acuerdo con Pre-cursor. Actualmente, cuentan con aproximadamente 8 mil móviles que trabajan con su sistema GPS.

¿Cómo se siente al recordar sus logros? “Me sien-to bastante satisfecho, creo que he hecho bastantes cosas, siendo inquieto y con una buena visión en los negocios. Si tú ves, nunca nos hemos dedicado a nada más que sea la gestión, nunca a la contabilidad ni a las remuneraciones en términos de soluciones in-formáticas, siempre hemos estados preocupados de poder apoyar al cliente cómo hacer mejor su negocio, cómo puede ser más productivo, como ayudar la rent-abilidad del negocio”.

¿Siempre quiso trabajar con sus hijos? “No, eso fue saliendo, pero me siento muy apoyado de tenerlos aquí trabajando conmigo - Pilar en marketing, diseño y Pablo en el área comercial – como una proyección a futuro”.

SU PASIÓN

Arturo Ríos Moll perteneció a la Asociación de Rodeo Osorno en su juventud, pero por trabajo y estudios estuvo ausente de este deporte durante 30 años, pero en 2005 volvió a los rodeos como activo participante.

Actualmente, está inscrito en la Asociación Quillota, donde el 2007 logró llegar a las clasificatorias del Campeonato Nacional de Rodeo, después de juntar los requisitos y puntos necesarios ganando 2 rodeos en su caballo “Insolente” y “Pa`Callao”; se transfor-mó en el ganador de Paihuén y San Felipe y además obtuvo el tercer lugar en los Andes, lo que lo hizo ac-ceder a los clasificatorios de la zona norte.

Hasta la fecha, ha ganado cuatro rodeos con caballos que pertenecen a su criadero “Carimallín, donde tiene 20 animales entre yeguas de crías, potros en re-producción y crianza.

Su pareja de yeguas “Amistosa” y “Reineta”, sus ca-ballos “Insolente” y “Pa`Callao” y los potros “Esto-fado” y “Causeo Segundo”, son con los que corre actualmente.

¿Dónde se ve de aquí a 10 años? Veo mi empresa manejada por otro y yo estando en el directorio tran-quilo, siempre involucrado eso sí. Aún me queda mu-cha energía para poder seguir trabajando. No sé si estaremos con la misma compañía, no sé si la vender-emos, pero vamos a estar haciendo lo mismo, nunca me he dedicado a otra cosa que no sea la informática, a la tecnología.

“Yo creo que fuimos los primeros en hablar de logísti-ca en Chile, mandé a estudiar gente, funcionarios de nuestra empresa en el área. Hoy escribimos en varias revistas, en todo lo que es construir gestión de flota, somos la única empresa del país con soluciones com-pletamente nacionales”, comenta con orgullo.

María Antonieta QuinterosArturo Rios 06.

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LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN es una práctica que va en aumento debido a que ha brindado grandes beneficios, aunque no hay que dejar de tomar en cuenta las inversiones que se han perdido debido a un mal diagnóstico. Por eso, antes de pensar en automatización es necesario realizar una planificación cuidadosa, es decir, definir la verdadera necesidad del centro de distribución y después averiguar qué tecnologías se están ofreciendo en el mercado, para conocer sus funciones y así definir qué conjunto de técnicas se usarán y dónde se aplicarán.

Lo que hay que tener en cuenta

A nte dicha situación inspi-rada por la pretensión de mantener dentro de los niveles de competitividad

a los centros de distribución se da la incorporación de sistemas automati-zados y sistemas WCS (Warehouse Control System), los cuales son el co-mún denominador en la agenda de los diseñadores.

Aún cuando la automatización de-biera ser una herramienta para hacer más eficientes las operaciones dentro del centro de distribución, en muchas ocasiones los proyectos de este tipo no obtienen los beneficios esperados y por el contrario se transforman en obstáculos para el incremento de la productividad dentro del almacén, llevando a los ejecutivos de logística por un tortuoso camino.

Por el contrario, en otras ocasiones estas herramientas automatizadas soportan el crecimiento de las ope-raciones del centro de distribución y son pieza clave para la consecu-

Automatizando su Centro de Distribución

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ción de la estrategia de la compañía.Como consejo clave para conseguir los beneficios y librarse de operacio-nes mal encaminadas al momento de integrar un sistema de automati-zación, se sugiere explorar proyectos de este tipo antes de adquirirlos.

En primer lugar, es importante tener muy claro el objetivo que se busca consolidar, debido a que muchas ve-ces no necesariamente se pretende aumentar la velocidad en la entrega o la densidad de almacenamiento, sino simplemente aplicar tecnolo-gía en operaciones repetitivas para disminuir costos de mano de obra. Estas razones son muy importantes tenerlas claras a la hora de revisar si los proyectos están obteniendo o no los beneficios esperados.

En un estudio reciente publicado en Supply Chain Management: An In-ternacional Journal se muestran las principales razones por las cuales las diferentes compañías optan por pro-yectos de automatización.

¿Llegó la hora de automatizar su CD? Antes de pensar en automati-zación es necesario realizar una pla-nificación cuidadosa y detallada de las operaciones que se desean au-tomatizar y el impacto que puedan tener en el modelo de negocio que la compañía desea soportar a mediano y largo plazo.

Es importante analizar si el modelo de negocio va a cambiar en un fu-turo cercano, es decir si el perfil de pedidos va a cambiar, el tamaño de los artículos va variar, si los artículos pueden sufrir cambios en sus emba-lajes, etc. Este tipo de acontecimien-tos puede ser decisivo a la hora de tomar decisiones para implantar au-tomatismos.

En Latinoamérica en los últimos años nos hemos encontrado con diferen-tes compañías en las cuales los pro-yectos de implementación de auto-matismos han sido rotundos fracasos o por el contrario han sido proyectos sumadamente exitosos.

07.MUNDO LOGISTICO ı AUTOMATIZACION

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Al momento de revisar las causas por las cuales los proyectos tuvieron estos resultados, terminamos concluyendo que todo se debió a la calidad con la cual se realizo la planificación de detalle de las operaciones actuales y futuras del centro de distribución. A continuación se mencionan las prin-cipales premisas que debemos tener en cuenta al momento de pensar en automatizar las operaciones dentro de las bodegas y los beneficios que trae una correcta implementación:

Tener inversiones bastante altas y considerar un tiempo de recu-peración de inversión significa-tivo. Asegurar que la selección del proveedor que automatizará los procesos operativos se reali-ce con bastante cuidado y no se debe perder de vista el soporte posventa que el proveedor esté en capacidad de ofrecer. - Cuan-do una parte del Sistema falla, todo el sistema sufre, inclusive la productividad total del centro de distribución. - Elimina los errores que se producen normalmente en una operación de bodega, lo cual contribuye al aumento en la entrega de pedidos perfectos y la disminución de costos de opera-ción. - La flexibilidad se reduce al momento de que se implanta el sistema automatizado, ya que es difícil cambiarse o modificarse en caso de que el modelo de negocio varíe. - El sistema elimina los erro-

res que se producen normalmen-te en una operación de bodega, lo cual contribuye al aumento en la entrega de pedidos perfectos y la disminución de costos de ope-ración. La herramienta tiene un alto componente mecánico, eléc-trico y electrónico, por tal motivo la compañía deberá diseñar con mucho cuidado planes de contin-gencia que aseguren un tiempo de respuesta razonable para la reparación de averías que po-drían presentarse. - Se disminuye la mano de obra, por lo que los costos directos se reducen.

PRINCIPALES SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN EN LATINOAMÉRICA

Dentro de los principales sistemas de automatismos más comunes en Lati-noamérica se puede observar:

Bandas de Almacenamiento y Sis-temas de Sorteadores (Sortation System): Son sistemas automáticos que se encargan de separar elemen-tos dentro del centro de distribución. Por ejemplo estos sorteadores pue-den dirigir paquetes a los diferentes pulmones de salida o puertas de la bodega. Las bandas se utilizan para transportar cajas, paquetes o unida-des en las diferentes localidades del almacén, disminuyendo el tiempo que tarda un paquete en llegar a la puerta de destino.

Sistemas AR/RS (Automatic Sto-rage and Retrieval System): Es un automatismo, o sistema robótico para la separación, el almacenamien-to y extracción de productos dentro de un centro de distribución.

Sistemas automáticos de Pick de Item: Son sistemas automáticos que se encargan de realizar picking es-pecíficamente de unidades o cajas pequeñas.

Por lo regular para que puedan ope-rar estos automatismos integralmen-te dentro del centro de distribución, es necesario construir interfaces con los sistemas WMS (Warehouse Ma-nagement System). Es común que la automatización no se de en el 100% de toda la operación, por tal motivo debe existir un cerebro (WMS) que administre todas las tareas en las diferentes zonas de trabajo designa-das; por ejemplo dentro de la bode-ga pueden haber áreas que se traba-jen con RF, otras áreas con papel, en otras con sistemas mecánicos y muy seguramente otras con RFID.

SIGUIENTES PASOS

Si en la actualidad dentro de su com-pañía existen proyectos que buscan automatizar algunas operaciones de su almacén es importante tener en cuenta los siguientes consejos:

1. Revise qué procesos o subproce-sos son susceptibles de ser automati-zados. Para ello es necesario cuestio-narse lo siguiente: ¿Estas tareas son muy repetitivas y se pueden automa-tizar?, ¿los productos, cajas o unida-des son lo suficientemente estánda-res para armar plataformas iguales?, y ¿qué hago con los artículos que no cumplen las características de estan-darización?

2. Asegure conformar un excelen-te equipo de proyecto, asignando a un Gerente de Proyecto encargado de la planificación de todas las eta-pas, de la integración de los múlti-ples proveedores que eventualmente

FACTOR

Soportar el crecimiento de la operación

Reducir los costos operativos

Mejorar el nivel de servicio al cliente

Reducir personal

Consolidar inventarios

Mejorar exactitud de inventario

Incrementar rotación de inventario

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participaran del diseño (Proveedores de los automatismos, del Warehouse Management, los consultores logísti-cos, los integrantes de la compañía, el departamento de sistemas, el de-partamento de mantenimiento). En el equipo de proyecto es importante incluir a personal del Centro de Dis-tribución ya que usualmente los prin-cipales aportes salen de esta área.

3. Establezca comunicación con com-pañías expertas en diseño de centros de distribución e implementación de automatizaciones. Tenga en cuenta que este proyecto tiene un impacto significativo dentro de la compañía y un componente económico bastante alto, por tal motivo no puede esca-timar esfuerzos en rodearse de los mejores.

4. Asegure realizar un análisis bas-tante detallado, ya que uno de los principales desafíos con la automa-tización esta en asegurar la flexibili-

dad. Los análisis de sensibilidad son bastante útiles en este tipo de ejerci-cios, análisis de volumen de recibos, como le entregan sus proveedores, que le entregan, como entrega sus despachos, que tipo de pedidos atiende diariamente, fluctuaciones, excepciones etc. Lo anterior es con el propósito de revisar si el nuevo siste-ma puede manejar estas variaciones y por esto diseñar planes para dismi-nuir altos impactos en su operación. Considerar la tasa de crecimiento de la operación en los próximos años es crítico, de esta forma se podrá di-mensionar las necesidades a futuro.

5. Visite diferentes instalaciones donde estén operando técnicas de automatización similares a las que se piensan efectuar en su centro de dis-tribución. Preferiblemente del mismo tipo de negocio. Conocer las dife-rentes experiencias de personas que ya han pasado por estas situaciones puede ser bastante productivo en

su proyecto. De esta forma puede evitar caer en los mismos errores en los cuales ya muchas personas han incurrido.

Si bien es cierto que la automatiza-ción es una práctica que está aumen-tando en los últimos años y ofrece grandes beneficios, no hay que per-der de vista que también muchas inversiones se han perdido debido a un mal diagnóstico al definir la ver-dadera necesidad que tiene el centro de distribución.

Entonces, ¿por dónde empiezo?, con todas las tecnologías disponibles es difícil hacer la elección correcta para la operación. La respuesta ante esta inquietud se traduce en dónde se quiere estar en los próximos años.

AUTOMATIZACION


EL EMPAQUE YA NO SÓLO CONTIENE, protege o proporciona información sobre el producto, en la actualidad pasó a ser uno de los elementos fundamentales para la decisión de compra en la mente de los distintos consumidores.

Empaque: La Seducción del Producto

T radicionalmente, con el empaque se buscaba, ante todo, brindar protección. Hoy, reconocida su impor-

tancia en el mercado, constituye un factor central en la competencia por conseguir clientes. El packaging está

constituido por todas las actividades de diseño y elaboración del conte-nedor o envoltura. El empaque y el paquete resultante tienen por ob-jetivo cumplir algunas funciones de gran importancia, como son prote-ger el producto en su camino hacia el consumidor, brindarle protección después de comprado y formar parte del programa de marketing indus-trial y hacia los consumidores de la compañía.

La importancia del empaque en el marketing está en el rol que juega en la mente de los consumidores. En el packaging debe tenerse en cuenta el creciente interés del público por sal-vaguardar los productos hasta que se compren.

Asimismo, hay que tener claro que el empaque no lo conforma solamente la caja o envase del producto, tam-bién lo es el envoltorio, el cual trans-mite sensaciones al cliente y puede dar la impresión de elegancia, deli-cadeza o seguridad. Un envase con

envoltorio externo, puede ser una estrategia que transmita mayor dis-tinción del producto al consumidor.

La creciente competencia y el atesta-miento en las estanterías de las tien-das de ventas al detalle, significa que los envases deben desempeñar mu-chas tareas de venta, desde atraer la atención al producto y describirlo, hasta efectuar la compra. En la actua-lidad, las empresas están concientes del poder de un buen envase, para crear en el cliente el reconocimiento instantáneo de la marca. En el mar-keting estratégico, un packaging in-novador puede proporcionar a una empresa ventaja sobre sus competi-dores. El desarrollo de un buen enva-se para un producto nuevo requiere tomar muchas decisiones, acerca de los elementos específicos de éste, como tamaño, forma, materiales, color, texto y anuncio de la marca. Estos elementos deben trabajar jun-tos para respaldar la posición del producto y la estrategia de merca-dotecnia. Por tanto, el envase debe

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ser compatible con la publicidad del producto, el precio y la distribución.

Las empresas deben ver al empaque como una inversión y no un gasto o un costo asociado al producto. Es una oportunidad que, acompañada de estrategias y acciones de distri-bución, promoción y precio pueden ser el bastión principal de éxito de un producto. Conocer el mercado y su comportamiento es la clave, llevando a desarrollar habilidades gerenciales de mercadeo, donde las organizacio-nes pueden convertirse en el referen-te de cualquier sector.

ELEMENTOS DE DIFERENCIACIÓN

La importancia que tiene el envase en la venta, además de la diferencia-ción, es todo lo que comunica, ac-ción que lo hace ser atractivo para el cliente. “El packaging es importante, pero también las otras variables, en su conjunto y en su totalidad, hacen que el producto sea único y diferen-te”, explica Jorge Carniglia, Gerente Comercial de The Nielsen Company.El envase es un elemento que ayuda a posicionar el producto en la mente del consumidor y también hacer una diferencia visual en el momento de la compra, he ahí su importancia.

“En el fondo, el éxito de los pro-ductos, más que el packaging, es la diferenciación, dar mayor valor que el que está entregando la competen-cia, ya que con éste comunicas un atributo o una ventaja. Asimismo, el packaging pasa a ser una tangible que en el momento en que uno tie-ne dos productos iguales sin marca, la gente elegirá alguno por el envase que tenga, ya sea por ser más có-

modo o práctico. En esta instancia el envoltorio juega el rol de comunicar acorde lo que quiere decir el produc-to”, comenta el profesional.

The Nielsen Company realizó un estudio del comportamiento de los consumidores, dependiendo de las características de exposición de un producto. Este señalaba que hay que tener en cuenta que cuando el con-sumidor potencial está dentro del establecimiento, su comportamiento queda notablemente modificado por la atracción de los sentidos, ya que cada uno percibe una serie de men-sajes gráficos y auditivos.

Científicamente, está comprobado que la percepción tiene un selectivo que consiste en la acentuación pre-ferente de unos objetos o de algunas características de estos: a través de los ojos se percibe el 55% de lo que llega al cerebro; el oído el 18%; el olfato el 12%, el tacto un 10% y el gusto sólo el 5%.

Estos mensajes se transforman en estímulos, que para el cliente se tra-ducen en una respuesta, que puede ser la compra o la actitud de recha-zo. En este proceso intervienen una serie de elementos como; la rápida

percepción de lo que se ofrece, facili-dad de tomar el producto, publicidad del mismo, display, carteles, influen-cia de amigos o parientes, ambiente adecuado, precio conveniente, etc.

Según el estudio Merchandising Santiago, el empaque llama o no la atención, dependiendo de los colores que en mayoría esté representado. Una de sus variables está en cuanto

Los colores tienen una alta importancia en la creación de los envases, ya que generan sensaciones, emociones e impresiones en las personas.Provocan estados de ánimo, reacciones inmediatas del organismo y la psiquis, además de atrapar sentimientos simbólicos universales o un significado, que se traduce en mensaje:

ROJO: peligro/sangre/fuerza.VERDE: seguridad/tranquilidad.AMARILLO: calor/luz.AZUL: frío/inmensidad.BLANCO: limpieza/pureza.

Fuente: The Nielsen Company.

LAS DISTINTAS SENSACIONES

EMPAQUE

En el marketing estratégico, un packaging innovador puede proporcionar a una empresa ventaja sobre sus competidores. El desarrollo de un buen envase para un producto nuevo requiere tomar muchas decisiones, acerca de los elementos específicos de éste, como tamaño, forma, materiales, color, texto y anuncio de la marca.

a la segmentación del mercado. Por edad, los niños están relacionados con el color rojo, blanco, amarillo y naranja, los adolescentes prefieren los azules, rojos y blancos y los adul-tos optan por los azules, marrones y rojizos.

En cuanto al género, los hombres prefieren los colores más apagados, neutros y conservadores. En el caso de las mujeres, sus colores preferidos son los que vienen en matices, en tonos vivos como los lilas, violetas y verdes.

Relativo al grupo socioeconómico, los estratos C3, D y E prefieren los colores simples y brillantes, el C2 y C1 los conservadores como el azul, en cambio los grupos B y A eligen colores diferentes y originales. A su vez, Carniglia comenta que las ven-tas van cambiando con el tiempo, “dependiendo de las tendencias, hay veces que no importa mucho el envase, sino a lo que va dedicado el artículo de compra”.


El Gerente Comercial cuenta que hoy en día lo más importante para los consumidores es cuidar su salud. “La salud y la belleza, están movien-do el mercado de los productos, son las dos grandes tendencias en los productos alimenticios y de uso per-sonal”, comenta.

El envase, además de ser llamativo y comunicador, también debe cumplir la labor de llenar las expectativas del consumidor en términos de comodi-dad y servicio. Es decir, un empaque cómodo al servir o rápido de abrir.

EMPACAR PENSANDO EN EL CLIENTE

Pablo Javier Cánepa, Director de Cá-nepa Alarcón Consultores, cuenta que en una empresa sólo después de haberse realizado un sinnúmero de tareas, como crear el concepto de producto, definir una estrategia de segmentación, tener clara la es-trategia de diferenciación y el fun-cionamiento de la marca, pueden empezar a enfrentar decisiones de tipo tácticas.

“El embalaje es una consecuencia de la estrategia de segmentación, ya que si voy a un estrato que compra por economía un producto barato, seguramente la inversión del packa-ging tendrá que ser baja”, comenta Cánepa. El profesional explica que esta situación ocurre porque el seg-mento no va a querer gastar más en cosas “que a su opinión son super-fluas”.

El packaging tiene que ser visto des-de la necesidad del cliente, desde la óptica de uso del producto, y eso es una crítica a muchos fabricantes, que no tienen un enfoque definido a la hora de diseñar un determinado empaque. “Como ocurre con el em-

paque del jabón; la idea es hacerlo práctico, ya que está pensado que uno está en el baño cuando lo abre y ahí no se tienen ni tijeras ni cuchi-llos”, comenta el profesional. En este caso, el plástico es funcional para el jabón, pues lo mantiene en perfectas condiciones, pero no es necesaria-mente práctico para el consumidor.

Cuando uno compra un producto, lo que adquiere en general es un objeto ampliado; no sólo lo funcio-nal, sensorial o simbólico, sino que adquiere un artículo completo. “Un ramo de flores sin papel celofán, no es lo mismo que un ramo sin adorno, no tiene el mismo valor percibido”, dice el ingeniero. Un valor importan-te del packaging es que entrega una experiencia distinta frente a determi-nados productos.

El empaque vale y cuenta en la medi-da de lo simbólico que sea, “cuando a las mujeres se les regala en anillo de compromiso, lo importante no

será sólo la argolla y en lo que está envuelto, sino el recuerdo que que-dará en la mente de la novia”, señala Cánepa. El packaging cumple, ade-más de la labor de ser un comuni-cador, un valor agregado al produc-to. “Cuando uno va a comprar una cartera a Gucci, se la entregan en una caja especialmente confecciona-da para ella, no en cualquier bolsa, y al final uno está pagando por ese servicio y lo que representa para esa persona la marca, tanto a nivel fun-cional, sensorial y simbólico”, explica el profesional.

Para concluir, Cánepa piensa que mientras más pasa el tiempo, el pac-kaging va tomando mayor importan-cia entre los empresarios, ya que, en su opinión, si antes para poder to-mar una bebida en botella necesitá-bamos de un destapador para abrir-la, ahora sólo levantamos el tab de la lata, incluso dentro del auto, sin inconvenientes.

MARKETING Y LOGISTICA08.



SEGÚN UN ESTUDIO REALIZADO POR VINEXPO Y LA CONSULTORA BRITÁNICA IWSR, el consumo y la producción mundial de vinos crecerá sobre el 6% en el periodo 2004-2008. En esta evaluación, Chile aparece como el mayor exportador de vinos del mundo, con el más alto porcentaje de su producción destinada al exterior (59%), que durante el 2007 alcanzó los 608 millones de litros y superó los 1.200 millones de dólares. Por esta razón, es fundamental para las viñas nacionales contar con Operadores Logísticos de calidad a la hora de exportar, que les aseguren entregar a los clientes su producto en perfectas condiciones.

LA CIENCIA DE LA EXPORTACIÓN DEL VINO:

COMO OPERAR Y NO DAÑAR LA IMAGEN DE LA VIÑA

L os positivos resultados en 2007 para la industria vitivi-nícola chilena, en términos de exportaciones, están da-

dos casi exclusivamente por el creci-miento en los volúmenes exportados.

Es importante notar que, anualmen-te, Chile exporta aproximadamente 350 millones de litros de vino embo-tellado, comparado con 230 millo-nes de litros de vino a granel, pero en valor las exportaciones de producto

embotellado son casi 9 veces supe-riores a las de granel y constituyen un 86% del total exportado. En el mercado vitivinícola internacional, Giorgio Gori y JF Hillebrand son los grandes Operadores Logísticos espe-

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Cuando llega la orden de embarque, en Gori solicitan una reserva a la naviera escogida, ya que la mayoría de las exportaciones, alrededor de un 99%, se despachan en contenedores por vía marítima. Mientras la viña está comprando las etiquetas, preparando los insumos, embotellando el vino y empacando, el freight forwarders alista la reserva en la nave.

cializados en el manejo del vino, líde-res a nivel mundial. Ambas empresas manejan más del 80% de los envíos que se exportan de Chile a distinta partes del mundo, cifras que asegu-ran a los productores un manejo lo-gístico íntegro para un producto tan frágil y vulnerable como es el vino. Manejar toda la información de la cadena de abastecimiento para po-der despachar la cantidad y calidad del producto, en el lugar y momento correcto, es la premisa general para estas compañías.

El proceso de exportación de vino embotellado es la especialidad de Gori, empresa dedicada al transpor-te de este producto hace más de 60 años en el mundo. Su labor co-mienza con la emisión de la orden de compra, que genera el importador o distribuidor en el mercado de desti-no. A partir de este momento, la viña planifica la compra de los insumos principales, tales como: etiquetas, botellas, corchos, cápsulas, pallet y cajas, productos estándar que las vi-ñas pueden mantener en stock. Sin embargo, la etiqueta del producto también es fabricada contra pedido, es decir, con la orden de compra del cliente, la viña hace una orden a la imprenta por una determinada eti-queta, ya que cada una de ellas es específica para cada mercado.

Luego que se han reunido todos los insumos y cuando el vino está en las cubas, viene el proceso de embote-llación y empaque, donde se ubican los pallets de vino con número de set, número standard de cajas y bo-tellas por caja. Mientras tanto, el OP recibe la orden de compra y de em-barque. Posteriormente, la viña debe entregar una fecha aproximada de entrega del producto, para coordinar cuándo será realizado el embarque.

El tiempo que demora la viña en pre-parar la carga de exportación, desde que llega la orden de compra, es de 3 a 4 semanas (lifts times), siendo ideal que no transcurra más de una semana entre que la carga esté lista y el zarpe.

Cuando llega la orden de embarque, en Gori solicitan una reserva a la naviera escogida, ya que la mayoría de las exportaciones, alrededor de un 99%, se despachan en contene-dores por vía marítima. Mientras la

viña está comprando las etiquetas, preparando los insumos, embote-llando el vino y empacando, el freig-ht forwarders alista la reserva en la nave. Cuando la carga está lista, co-mienza el cargue en la bodega o en un centro de consolidación y luego se envía el container a puerto, man-tiéndose ahí hasta la fecha exacta del zarpe, que son 1 ó 2 días después del cierre.

Los tiempos de tránsito dependerán del destino. Los principales merca-dos son Europa, con un tiempo de 4 semanas de traslado; Norteaméri-ca, alrededor de 3 semanas; Asia, 5 semanas aproximadamente y Latino-américa, en 15 días promedio.

Al llegar la nave al puerto destino, se notifica al destinatario o consignata-rio para que éste retire el contene-dor -con plazo de 1 semana, sino se expone a posibles multas- . Por ello la importancia de manejar bien los tiempos y trabajar con transportistas eficientes, que realicen correctamen-te la logística y así ahorrar costos. Una vez que el contenedor es retira-do, finaliza la tarea internacional de Gori. De ahí en adelante, el impor-tador distribuye las cajas o pallets a sus distintos puntos de ventas, y para

ello puede contratar un Operador Lo-gístico local o utilizar sus propias re-des de distribución. En Chile, el 80% de las exportaciones son FOB (Free On Board), donde el importador es el responsable de dejar el container en la nave y el Operador Logístico solamente realiza el flete marítimo y luego terrestre. Pero también es usa-do que el OP traslade el contenedor hasta la viña para efectuar la carga y luego transportarla desde el puerto hasta el destino final.

En caso que se opte por transportar en carga consolidada (varias viñas en un mismo contenedor) el Operador tiene como labor anexar los puertos y consolidar, dirigiendo al embarque.

CUIDADOS ESPECIALES

Según Fernando Herrera, General Manager de Gori, hoy en día las vi-ñas invierten grandes cantidades en marketing, bodegas y packaging, pero muchas veces por descuido o desconocimiento no se preocupan totalmente del tema de logístico y en ocasiones, por ahorrar 100 ó 150 dólares, prefieren contratar servicios marítimos con muchos trasbordos y a la vez poco seguros. “Por ejemplo, el barco puede llegar a un puerto y tiene que esperar allí la conexión con otra nave, debiendo esperar hasta 3 días para volver a embarcar, tiempo en el cual el producto está sufriendo indirectamente un daño por los ex-cesos de cambios de temperatura”, señala. Asimismo, Ignacio Espinoza, Opera-tions Manager de Giorgio Gori, aña-de que ante la calidad de producto vivo del vino, “las viñas no deben ahorrar innecesariamente, puesto que por pocos dólares pueden dañar

EXPORTACION DE VINOS


la imagen de la compañía, ya que si el vino llega en mala calidad al pun-to de venta, la culpa no la tendrá el importador, ni el supermercado, sino que el responsable de ello es la marca”.

Cabe señalar que, ante posibles da-ños, cuando ocurren quiebres de stocks las viñas demoran hasta 3 se-manas en producir, a lo hay que su-mar el tiempo de travesía marítima, por lo tanto pueden pasar hasta 6 se-manas para reponer la carga. Enton-ces, al hablar de logística vitivinícola éstas deben tener presente todos los inconvenientes que les puede genera tomar una mala decisión, como por ejemplo arriesgar que la carga llegue en mal estado, al no escoger el con-tenedor correcto.

“Gori es un operador logístico espe-cializado en viñas y tiene todas las herramientas de servicio para tomar

las botellas y entregarlas al consumi-dor final en las mismas condiciones en que fue embotellado el vino. Por lo tanto, podemos garantizar que las condiciones de los atributos de éste son los mismos que estaban cuando el vino se embotelló y eso tiene cier-to costo. Si quieres, pagas la mínima tarifa posible, pero no se puede ga-rantizar que los atributos se manten-gan durante toda la cadena logística y ésa es nuestra responsabilidad”, concluye Espinoza.

EL CASO VIÑA LA ROSA

Ubicada en la VI Región, Viña La Rosa dirige gran parte de su merca-do a la exportación, principalmente a Inglaterra. La mayoría de sus en-víos son FOB y para la preparación de los pedidos, la empresa contacta al freight forwarders escogido, al mismo tiempo que coordina la com-pra de insumos y la producción del

vino requerido, siempre velando por cumplir con la fecha estimada de en-trega. Sus exportaciones son a con-tra pedido, es decir no manejan un stock determinado y por esta razón tienen especial cuidado en determi-nar fechas precisas para disponer de los insumos y de la producción de vino requerida y así no fallar en los tiempos. De acuerdo a estos factores de compromiso, en el área de pro-ducción determinan una fecha de disponibilidad la cual es comunicada a la naviera escogida, para determi-nar el momento de embarque.

Fernando Córdova, Jefe de Logística de Viña La Rosa, señala que para el mercado externo elaboran un pro-grama de embarque que a la vez se transforma en un programa de pro-ducción, lo que permite establecer la mejor fecha para realizar la exporta-ción. “La idea es embarcar cuando el cliente lo necesita y no cuando la compañía lo puede hacer. Todo está orientado a cumplir a cabalidad con los requerimientos que exigen”, se-ñala.

Sin embargo, su mercado interno funciona distinto puesto que, en pa-labras de Córdova, “es más dinámico y ágil, porque la cartera de produc-tos está preestablecida, en cuanto a marca y vino específico. Entonces, se elabora una cantidad mínima de stock de cada uno de los productos y contra éste, la Viña es capaz de cu-brir los requerimientos del mercado nacional en forma diaria”.

Las bodegas de La Rosa están ubica-das en Peumo, donde se encuentra el área de elaboración, planta de em-botellación, bodega de productos de guarda y de productos terminados.

En esta última, guardan el stock del mercado nacional y los pedidos de exportación que se van produciendo conforme avanzan los días, situación que desde el punto de vista de las exportaciones es una ventaja com-

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petitiva, porque las grandes navieras trabajan con depósitos de contene-dores en los puertos, por lo tanto en cuanto a distancia no es necesario recorrer una largo trayecto para re-coger los contenedores.

Su logística de distribución y de abas-tecimiento está orientada a dar cum-plimiento a la fecha requerida por los clientes y esa responsabilidad se trasfiere a las agencias y navieras, al margen de quien cancele el flete. Por lo tanto, para Viña La Rosa es mucho más importante satisfacer las nece-sidades, relegando a segundo plano que las ventas sean de origen FOB, porque para ellos lo relevante es “lo que el cliente necesita”.

A nivel de transporte trabajan con Hellmann Worldwide Logistics, a quienes demandan sus requerimien-tos tanto para el mercado local, como para el externo.

El trabajo que realizan con Hellmann comienza cuando los contenedores con los vinos de La Rosa llegan full al puerto de Valparaíso, desde don-de parte el embarque hacia el cliente final. La Gerente de Operaciones de Hell-mann, Carolina Cortés, cuenta que, por ejemplo, si la carga tiene como destino Noruega, “se envía una pla-nilla a nuestra oficina allá, con toda la información necesaria: número de orden, BL, nombre de la viña, entre otros, todo eso en un archivo con el que ellos ya saben en qué orden uno va a bookear las cargas y cuales han salido. La orden tiene que ser lo más detallada posible, incluso precisar cuánto pesa cada pallet”.

En cuanto a medidas de seguridad, en Hellmann procuran que la car-ga siempre vaya bajo cubierta, esto porque los cambios de temperatura en altamar pueden dañar la conser-vación del vino, mientras que en la parte baja del buque se mantiene a

temperatura ambiente. Asimismo, siempre cuentan con personal en el puerto, quienes se encargan de to-mar fotos durante la consolidación de la carga; poseen con un sistema que les permite ser los “ojos del cliente” para que, en definitiva, en cada paso del proceso tengan respal-do fotográfico y así, en caso que el cliente les pida un reporte, estén en condiciones de darlo de inmediato.

Cuando finalmente la carga llega al cliente, vía mail recibe una “confir-mación de arribo” y ante cualquier anomalía “nos avisa a nosotros para informarle del problema al exporta-dor, porque es importante que am-bos manejen la misma información a través nuestro y así todo el procedi-miento esté claro, en caso de cual-quier inconformidad con el servicio”, finaliza Cortés.

BARRICAS DESDE EL EXTERIOR

Este es el cuarto año consecutivo que Coexco Chile realiza la logística de los embarques internacionales para la Viña Concha y Toro. Cada año, la Viña planifica el proyecto de barricas y maderas alternativas e insumos (duelas, chips y polvos). Según Elizabeth Sheward, Ejecutiva de Negocios Corporativos de Coexco, hay varios factores fundamentales para la realización exitosa de este tipo de negocios: la experiencia en el manejo de embarques que requieren un tratamiento especial, contar con la capacidad técnica, personal idóneo (en origen y destino) y, finalmente, una muy buena coordinación, que se logra principalmente mediante el trabajo en equipo.

Asimismo, hay varios puntos importantes que deben ser cumplidos, como por ejemplo, el cubicaje para el aprovechamiento de los espacios físicos en los contenedores, el cumplimiento de las fechas comprometidas para la entrega de los insumos y la invariabilidad de tarifas por el periodo del proyecto.

“En Coexco Chile contamos con una importante red de Agentes a nivel mundial. Para el manejo del proyecto de barricas, tenemos el apoyo de nuestros Agentes de Francia y Estados Unidos, quienes cumplen un importante rol, ya que deben, en conjunto con nuestro personal de trabajo en Chile, conseguir los equipos necesarios, obtener disponibilidad de espacio en las naves más próximas de acuerdo a las fechas en que se requiere la carga en Chile y estar en constante comunicación con todas las tonelerías”, comenta Sheward. En resumen, la ejecutiva concluye en que para este tipo de cargas “la logística tiene un rol preponderante, tomar la decisión correcta en la elección del embarcador es sin duda crucial para concluir el proyecto de manera óptima”.

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HOJAS DESLIZANTES Sistema para el movimiento, transporte y almacenamiento de carga. El Slip Sheet reemplaza el uso del pallet tradicional de madera. Fabricado con papel Kraft, es un producto extremadamente liviano y resistente que puede soportar toneladas de carga, substituyendo fácilmente las tarimas convencionales. Este calibre de slip sheet en fibra sólida es la más resistente en su tipo, permite cargas de hasta 2000 kg y trabaja muy bien en condiciones de frío.

SPLIT SHEET CALIBRE 0.66 (ADITAMENTOS)

“Expertos Recomiendan” es una nueva sección de Revista Logistec, que nace para entregar soluciones prácticas para el diseño, modernización, optimización e implementación de Centros de Distribución. En cada edición, aconsejaremos junto a empresas expertas en el tema, qué rack y qué grúas poseen el mejor desempeño para el manejo específico de distintos productos. Esta vez, comenzaremos con la vitivinícola.

Para las bodegas de las primeras etapas de embotellamiento, poseen estanterías del tipo super-vic donde se alojan desde las diferentes matrices para el proceso de embotellado hasta los repuestos y accesorios de la maquinaria utilizada, que en su mayoría son de última tecnología, automatizadas completamente. Luego, para las bodegas de corcho, donde el producto es principalmente volumen, utilizaN el producto denominado RV-500, que es una estantería que soporta hasta 800 kg. por nivel de carga y para el resto de los procesos utilizan el producto RV-772, que soporta en promedio 2500 kg por nivel de carga. Aquí se alojan las etiquetas y cajas. Para la etapa final en fabrica, que es la preparación de pedidos, usan la estantería RV-190, que soporta en promedio 3500 kg por nivel de carga.

AREMSA

Esta estantería corresponde a racks selectivo, usado para almacenes con gran variedad de referencias (SKU), con acceso directo a cada pallets almacenado, fácil control de stocks, y capacidad para almacenar pallet de gran peso o tamaño. Por lo general, la industria del vino ocupa Racks selectivos y racks penetrables de alta densidad (Push Back).

MECALUX

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EQUIPOS Y RACKS

En el caso de los racks que se deben ocupar para la industria del vino, primero se debe definir el nivel de producción de la viña, ya que de esto dependerán los procesos logísticos. Los racks generalmente son instalaciones selectivas con altas exigencias en el acabado, ya que muchas de estas instalaciones son visitadas por sus clientes y los procesos son muy húmedos lo que exige productos realizados a la medida del mercado, aplicando mayor cantidad de micras de pintura, zincando algunos componentes y otros realizándolos en zincalum.

Desde hace un par de años Mindugar está demostrando utilidades de sus productos a las distintas viñas de la zona central; de la V a la VII región, desarrollado proyectois importantes para Viñas del sector del Valle del Rapel, Casablanca, Colchagua, Cachapoal, Curicó, Maule, etc.

Las estantería mas consumidas por el sector son: Rack selectivo (35%), Angulo rasurado (27&), Rack Drive in (25%), Altillo (5%), Mini Rack y otros (4% respectivamente).

MINDUGAR

46 REVISTALOGISTEC ED. 47 I 2008 JUNIO ı JULIO

En cuanto a las grúas que se ocupan dentro de las bodegas de vino, éstas son en su mayoría eléctricas, para no contaminar el aire y que además ayuden a mantener la climatización controlada para una perfecta conservación del producto. La idea de estas grúas es optimizar los tiempos de trabajo y cumplir las funciones de carga y despacho de la mercadería con la mayor precisión posible, considerando que la mayoría de las viñas producen a pedido y no manejan un stock determinado.

NUEVA MARCA TCM, PROCEDENCIA JAPONESA, MODELO FCB20-7, MÁSTIL TRIPLE

Cap.de carga de 2.000 kg. a un centro de carga de 600 mm Altura máxima de las horquillas: 4.800 mm - Altura con mástil replegado : 2.110 mm Altura levante libre: 890 mm - Angulación (adelante /atrás): 5 º / 8 º, respectivamente Dimensiones de la grúa: 2.085 x 1.060 x 2.235 mm (largo sin uñas x ancho x alto) Dimensiones horquilla: 1.220 x 122 x 40 mm (largo x ancho x alto).

JANSSEN

Visibilidad delantera mejorada, Nueva configuración del canal de lluviaRueda de manejo de diámetro bajo, Nueva ubicación del display Altura reducida del panel de instrumentos, Localización optimizada del inclinador de la vigaRespaldo de carga inclinado más bajo distancia de desplazamiento de 150 mm.Baja altura de entrada, Amplia área para pies y Mecanismo de inclinación

TOYOTA

Este es un equipo a combustión que cumple las funciones de carga y despacho de la mercadería, optimiza el tiempo

TATTERSALL

Grúas Eléctricas Bassler desde 1,6 a 2 ton, con mástiles que levantan hasta los 6 metros, con 3 y 4 ruedas, lo que les permite trabajar en pasillos angostos.

En cuanto a grúas gas, destacan la marca JAC, grúas simples de gran robustez, con pocos componentes electrónicos lo que hace que puedan trabajar sin problemas en condiciones de gran polución, equipos a los que perfectamente se les puede instalar volcadores o rotadores de bins.

MAQDEPOT

EQUIPOS Y RACKS

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UNA NOVEDOSA MODALIDAD PARA REALIZAR EL AÑEJAMIENTO de los vinos a incorporado la Viña Casanueva, la cual se ha convertido en una ventaja competitiva de los productos de esta empresa en comparación con la producción del mercado mundial. Los tesoros escondidos en el mar que permitían soñar con el descubrimiento de monedas de oro, son sustituidos hoy por el gran tesoro que Baco a depositado en el Océano Pacifico gobernado por Neptuno.

Cavas SubmarinasEl Encuentro del Vinocon el Fondo del Mar

L a singularidad del proceso de guarda de Vinos desarro-llado por la Viña Casanueva, es que éste se realiza a 15

metros de profundidad del fondo submarino de las costas de la zona centro norte de Chile, Este novedoso proyecto fue creado por el Gerente General de la Viña, Patricio Casanue-va, quien materializó su idea en el año 2005 y logró otorgar un rasgo distintivos a la gama de varietales que se producen en el Valle de Itata, Octava Región.

La gran motivación que impulsó a Casanueva a llevar a cabo este pro-pósito fue su preocupación personal frente a la escasez energética y a la contaminación ambiental, dos facto-res que se potencian favorablemente en esta ingeniosa manera de añejar el vino en cavas submarinas, ya que al utilizar un recurso natural no ex-plotado en esta materia, se consigue un elemento autóctono y renovable con el cual se consolida la eficiencia y optimización de la energía. Este nue-vo sistema permite almacenar los vi-

nos por un período entre 3 a 6 meses a 8 grados de temperatura, lo cual sumado a la refracción de la luz solar, la presión, corriente marítima y otros factores naturales, se consigue otor-gar rasgos únicos que no se obtienen con el proceso de guarda común. Por ejemplo, en la cepa Pinot-Carmenere se acentúan ciertas notas en el Pinot y en el caso del Chardonnay se siente más mineral, explica el gerente Ge-neral de la viña.

Estas peculiaridades potencian el principal objetivo de Casanueva, “crear una marca con un gran po-tencial de comunicación, alto impac-to, y que se diferenciará rápidamente en el mundo frente a la amplia gama de productores mundiales de vino”, comenta.

Por esta razón, también desarrolla-ron un packaging distintivo con la finalidad de atraer al público. Sus etiquetas poseen un barniz para im-pedir el deterioro acelerado y en ellas informan que el proceso de enveje-cimiento o guarda se realiza bajo el mar. Además, frente a este método de almacenaje la compañía tuvo la necesidad de elaborar un tapón o corcho que posee la capacidad de re-sistir la presión que se produce a 15

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metros de profundidad y que impide el paso de agua a las botellas, cuan-do estas se encuentran guardadas en el Océano Pacifico.

DE LA TIERRA AL MAR

Para realizar el proceso de guarda en el mar, la Viña Casanueva bus-có zonas especiales donde instalar las cavas, para evitar robos o tener problemas de pérdidas de productos debido a los problemas que se ge-neran con las marejadas. Bajo estas condiciones lograron identificar cin-co lugares que se convirtieron en sus centros de almacenaje que están ubicados en las costas chilenas desde Iquique a Concepción.

Respecto a la operación logística, ésta consiste en extraer la fruta y ha-cer el vino, que luego se almacena en barriles de robles o americanos, dependiendo de las características que se deseen conseguir en el pro-ducto final. Posteriormente, se rea-liza el proceso de embotellar para que luego se carguen y se trasladen los contenedores, que poseen una capacidad hasta de 500 botellas or-denadas de forma horizontal, hacia las cavas submarinas.

“Los contenedores de madera llegan al mar en un bote y son bajados a las cavas por medio de cuerdas, pero también hay botellas que se almace-nan en bolsas. Sin embargo, nuestra empresa está pensando en generar una mejor estrategia para sumergir las cavas por medio de grúas o con un sistema de muelle, con la finali-dad de hacer eficiente éste proceso”, comenta Casanueva.

No obstante, el empresario piensa que para aplicar estos sistemas es ne-cesario que éstos no causen impacto ambiental ni destruyan el paisaje, por ello la opción de la introducción al mar de una grúa de grandes di-mensiones sólo es viable si realiza la operación y luego se retira del lugar. Para logar, este objetivo, la Viña está solicitando la aprobación de este pro-

yecto a instituciones como CORFO e Innova Bío Bío. Cuando las cavas submarinas han cumplido su función y el vino ha alcanzado el proceso de envejecimiento en la inmersión, los contenedores deben ser retirados del mar y almacenados en una bodega. Posteriormente, las botellas deben limpiarse para que puedan ser eti-quetadas en forma correcta para la exportación.

Respecto a las opciones de arriendo o compra de estos espacios submari-nos, Casanueva señala que al existir concesiones marítimas, éstas son en-tregadas a distintas empresas y sobre ellas la viña se sitúa.

Asimismo, cabe señalar que la crea-ción de estas cavas se no afecta la flora ni la fauna marina, ya que utili-zan un pequeño espacio submarino. Incluso, el Gerente General de la viña manifiesta que el impacto ambiental es demasiado bajo en comparación con el impacto que se produce al al-macenar los vinos en un frigorífico que está conectado a electricidad, la cual es generada por centrales ter-moeléctricas.

El vino “Cavas Submarinas” es ex-portado a Corea, China, USA, Espa-ña, Italia, Canadá, Brasil, y durante este año la empresa piensa intro-

ducirse en nuevos mercados tales como: Alemania y Vietnam. Esto es necesario, ya que Patricio Casanueva pretende aumentar sus ventas a 24 mil cajas, superando la suma logra-da el año pasado, que asciende a 11 mil.

UN BAÑO EN CHARDONNAY

En Zapallar se ha formado la opción de realizar un circuito turístico llama-do “Ruta Cavas Submarinas”, en las cuales las personas pueden realizar una expedición para visitar esta espe-cial forma de almacenaje y degustar los vinos que recolectaron durante el descubrimiento de un tesoro ya que las botellas son guardadas en cofres que se asimilan a los que usaban los piratas y las personas. Además, en el mismo lugar se ubican los restau-rantes que ofrecen cata de las cepas producidas por la compañía. Para esto, Casanueva tiene una alianza con operador de buceo, que realiza las clases con profesores certificados, para otorgar un buen nivel de segu-ridad y las personas puedan disfrutar tranquilamente de esta excursión.

Un total de 300 personas han expe-rimentado este viaje misterioso y ex-céntrico al fondo del mar en las cos-tas de Zapallar y Concepción donde “la gente lo pasa muy bien, porque el cuento es entretenido, ya que la gente puede bucear para buscar y rescatar el tesoro, su vino. Esta idea ha enamorado a nuestros visitantes quienes no pueden olvidar la viña”, comenta Casanueva.

La proyección futura de este empre-sario es escoger uno de los lugares donde mantiene sus cavas submari-nas y reforzar este concepto con la construcción de un hotel Boutique. “Mi idea es que las señoras se pue-dan dar un baño de Chardonnay y además se puedan hospedar ahí, para que puedan ver cómo funciona el tema de las cavas”, explica Casa-nueva, quien está en conversaciones para encontrar los inversionistas que le ayuden con este proyecto.

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APL LOGISTICS SIGUE SUMANDO CLIENTES DE EXCELENCIA

LABORATORIOS DAVIS Y TIENDAS PARIS, se unieron a la lista de clientes de APL Logistics que, junto a su nuevo Centro de Distribución, forman parte de las novedades de la empresa en este año.

D urante el 2007, el área de negocios de APL Logis-tics partió con una fuerte campaña de captación

de clientes para el nuevo Centro de Distribución, entregado en enero de este año, con el fin de ocupar los 15 mil m2 de bodegas disponibles.

Para ello, pensaron en incluir en éste tanto a clientes antiguos como a futuras alianzas. Bajo este esque-ma, buscaron en el mercado posi-bles asociaciones con empresas de consumo masivo, retail y del área automotriz, finiquitando finalmente con Laboratorios Davis, fabricantes

de productos de belleza y aseo per-sonal. El proceso de levantamiento de ingeniería duró hasta junio del año pasado e iniciaron en el mes septiembre la etapa de implementa-ción, que duró hasta marzo de 2008, cuando se despachó la primera caja. En total, para éste cliente disponen actualmente de 5 mil m2 en el nuevo Centro, cuyo servicio incluye el pro-ceso de almacenaje y distribución a todo Chile, además del manejo de su inventario, 100% realizado por APL.

Su alianza con tiendas Paris, comien-za en agosto del año pasado, desde el área de valor agregado de la em-

presa logística, ordenando la curva-tura de ropa que la compañía de re-tail traía desde Asia. Si bien partieron con la prueba de un sólo container, en el presente logran operar hasta seis diariamente, abarcando todo lo que es etiquetado y embolsado, en-tre otros. El proceso de integración y fidelización continuó con el área de muebles de Paris, asignándoles más 16 mil m2 in house, en Bodegas San Francisco. Allí manejan la importa-ción, distribución, etiquetado y pic-king de mueblería, productos que posteriormente se envían al Centro de Distribución de la Multitienda, hasta el cliente final.

A modo de ejemplo, si hoy un com-prador escoge algún mueble desde un catálogo de la tienda, éste será despachado directamente desde APL. Es decir, en la actualidad gran parte del negocio de mueblería de Paris lo maneja íntegramente APL, con un excelente nivel de servicio, el que es medido y aprobado para ellos por sus mismos clientes.

Una de las aspiraciones de APL Lo-gistics es operar en la proximidad en el comercio exterior de tiendas Paris, participando en el manejo de su car-ga y consolidación en oriente, espe-rando incluir en este proyecto a su área naviera, otro de los servicios de esta empresa, consolidada en Chile como uno de los principales Opera-dores Logísticos del mercado, con clientes de amplia trayectoria y exce-lencia como lo son Wella, P&G, 3M y últimamente Davis y Paris.

15 mil m2 de superficie de almacenamiento14 metros de altura, 10 mil SKU, 50 cámaras de seguridad

Detectores de humo 100% laser, Techumbre con capas térmicasPilares de concreto, Paredes RF 100, resistentes a 100 minutos de

incendio, Pisos blindados para tránsito de grúasUS$ 18 millones de inversión totalN

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PUNTO DE VISTA ı PUNTO DE VISTA APL LOGISTICS


Cerro San Luis 9.971 bodega 21Quilicura - SantiagoTel.: (562) 8276000 - Fax.: [email protected]


PRODATA SERVICIOS S.A. LÍDERES EN BACKOFFICE, ADMINISTRACIÓN, TI Y FINANZASEMPRESA CON 14 AÑOS EN EL MERCADO NACIONAL, tiempo que se ha posicionado como líder en consultoría y outsorcing; en administración, contabilidad, finanzas y control de gestión. Prodata se caracteriza por trabajar con importantes compañías de todo rubro, especializándose en medianas y grandes empresas.

P rodata es una empresa fundada en 1994, que se inició como una compañía desarrolladora de software

de apoyo a la gestión como ERP, sis-temas de cobranza, sistemas de con-trol de gestión, entre otro. En base a las solicitudes y requerimientos de apoyo que recibían de sus clientes, vieron la necesidad de expandirse hacia el outsourcing y consultoría de administración y finanzas. A partir de ahí han ido creciendo con sus clien-tes, integrando en sus solucione, tec-

nología de punta, una metodología de trabajo probada y un equipo de profesionales con vasta experiencia en proyectos de gestión.

A lo largo de estos años, importantes empresas pertenecientes a diversas industrias de consumo masivo, edu-cación, pesca, viñas, agroindustria, inmobiliario y retail, han depositado su confianza en Prodata, “confianza que ha perdurado y crecido con el tiempo”, cuenta Ximena Sainz, Ge-rente General de Prodata Servicios.

Actualmente, sus servicios se en-marcan en los siguientes ámbitos:Outsourcing de Administración y Finanzas. Consultoría Financiera, Control de gestión, Contable-tri-butaria, R.R.H.H y Consultoría TI. Servicios TI (Datacenter).

SUS FORTALEZAS Prodata Servicios posee un equipo de profesionales con trayectoria en diversas industrias y probado criterio en gestión administrativa, financiera

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y TI. “Son precisamente esas capa-cidades las que permiten a nuestros profesionales entender el negocio de nuestros clientes, captar sus ex-pectativas y ayudarles a resolver sus problemáticas de gestión”, explica la ejecutiva.

Su aprendizaje se plasma en metodo-logías de trabajo que han demostra-do una alta efectividad y capacidad real de agregar valor a las funciones administrativas y financieras.

Los servicios especializados de Proda-ta permiten alcanzar mayor eficien-cia administrativa, reducir y controlar costos y existencias, lograr mayor control y transparencia en la gestión y acceder a información de calidad para monitorear el negocio y apoyar la toma de decisiones.

Los planes de crecimiento que tie-ne la empresa son desarrollar el segmento de la mediana empresa, que habitualmente experimenta un crecimiento acelerado de sus nego-cios y, por tanto, enfrenta una ma-yor complejidad en la gestión de sus procesos administrativos, elemento que constituye una importante res-tricción para escalar su operación y crecer ordenada y controladamente.

CASOS EXITOSOS

A través de su trayectoria, Prodata ha tenido resultados exitosos con varias empresas, como es el caso de SILFA, dedicada a la importación y comercialización de juguetes, juegos y artículos infantiles, con las marcas Infanti, Chicco, Lego, Century, entre otras. Esta compañía, de reconocida trayectoria en el mercado nacional, ha experimentado un crecimiento sostenido de sus operaciones co-mercializando sus productos en todo Chile a través grandes tiendas, super-

mercados y locales propios. Con el objetivo de reestructurar su área de administración, finanzas y sistemas, a fines de 2004 contrató los servicios de Prodata. La solución integró por una parte outsourcing, administra-ción y finanzas y por otra consultoría

en el diseño e implementación de un modelo presupuestario y un sistema de control de gestión.

Luego de dos años de trabajo en conjunto los beneficios para SIL-FA fueron:

Disponibilidad de información men-sual de gestión. Ventas, costos y márgenes por producto, por cliente, por marca, por tienda. Generación automática de proyecciones de flu-jo de caja. Reducción de costos fijos. Control y mejora de la gestión de los gastos de comercialización. Optimi-zación de la función de planificación de compras. Estabilización opera-cional e integración de los sistemas informáticos. Reordenamiento admi-nistrativo y optimización de contro-les internos.

Otro caso de éxito fue con Calza-dos Guante, empresa dedicada a la manufactura, importaciones y ex-portaciones de zapato masculino. Actualmente, la empresa vende sus productos a través de grandes tien-das y de una red de puntos de venta propios con cobertura nacional. Ade-más, la compañía en la última década ha logrado presencia internacional, abriendo tiendas propias en Argen-tina y Perú y comercializando vía dis-tribuidores y tiendas de terceros en otros países latinoamericanos.

El año 2004 Guante se acercó a Pro-data, con el objetivo de disponer de una backoffice administrativa-finan-ciera, acorde a una empresa en ple-

no proceso de internacionalización. Las soluciones entregadas fueron re-lacionadas con la dirección de admi-nistración y finanzas, complementa-das con el diseño e implementación de sistema de costeo, sistema para el control de nivel de servicios en el

despacho y sistema para la deter-minación de mix y stock óptimo de productos en tienda y del nivel de servicio asociado.

Luego de un año y medio de tra-bajo en conjunto, los beneficios para Calzados Guante, fueron:

Control y gestión de costos reales de productos e importante dismi-nución de las mermas de materias primas e insumos. Optimización del sistema de determinación de colec-ciones rentables y de precios y már-genes, al lograr un modelo de costeo y margen por producto. Control de los niveles de servicios y gestión de medidas correctivas en la operación diaria. Optimización de la carga tri-butaria. Integración de sistemas ope-racionales.

Cada uno de estos logros se basa en la cercanía que mantiene Prodata con sus clientes y la entrega de solu-ciones efectivas y personalizadas.

“De esta forma, nuestro foco es convertirnos en Socio Estratégico de nuestros clientes, establecien-do relaciones de largo plazo ba-sadas en la confianza y la coope-ración mutua”, explica Sainz.

Los servicios especializados de Prodata permiten alcanzar mayor eficiencia administrativa, reducir y controlar costos y existencias, lograr mayor control y transparencia en la gestión y acceder a información de calidad para monitorear el negocio y apoyar la toma de decisiones.

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ME PARECIÓ MUY INTERESANTE ESCRIBIR SOBRE ESTE TEMA porque, hoy por hoy, son muchas las empresas que están participando del comercio internacional y por supuesto resulta atractivo tener una logística de exportación que garantice llegar con los productos a nuestros clientes en el extranjero. Partamos. (Parte 1)

E xiste una metodología para análisis de la cadena de Distribución Física Internacional (Centro de Comercio Internacional UNC-TAD/GATT). En ésta, se propone una técnica

de costeo para el análisis de las cadenas de distribu-ción que permita elegir la opción óptima. La base del tema parte porque el análisis y selección de la cadena de distribución internacional óptima, que maximiza la rentabilidad y la eficiencia del negocio exportador, se basa en la elaboración de matrices en las que se iden-tifican: la carga a transportar, los modos de transpor-te, las rutas disponibles en cada porción geográfica y las actividades a realizar. A partir de esta identifi-cación, que se obtiene mediante cotizaciones, debe establecerse el costo de cada uno de los componentes y decidir, al final, cuál se utilizará.

El primer paso de la metodología consiste en es-tablecer: Características de la carga, naturaleza de la carga y riesgos durante la movilización internacional (manipulación en terminales, almacenamiento, trans-porte, humedad, robo y saqueo, incendios, contami-nación).

CARACTERÍSTICAS DE LA CARGA

Existen dos tipos principales de carga: general y a granel.

Carga general: comprende una serie de productos que se transportan en cantidades más pequeñas que aquellas a granel. Dicha carga está compuesta por artículos individuales cuya preparación determina su tipo, a saber: suelta convencional (no unitarizada) y unitarizada.

Suelta (no unitarizada): Este tipo de carga consiste en bienes sueltos o individuales, manipulados y embar-cados como unidades separadas, fardos, paquetes, sacos, cajas, tambores, piezas atadas, etc.

Unitarizada: La carga unitarizada está compuesta por artículos individuales, tales como cajas, paquetes y otros elementos desunidos o carga suelta, agrupados en unidades como paletas y contenedores (unitariza-ción), los que están listos para ser transportados.

La preparación de la carga permite un manipuleo se-guro y evita el saqueo, los daños y las pérdidas y la protege de la degradación térmica y biológica, el ma-nejo brusco o la lluvia, el agua salada, etc., además, permite una manipulación más rápida y eficiente.

Carga a granel: líquida o sólida: se almacena, por lo general, en tanques o silos y se desplazan por bandas transportadoras o ductos, respectivamente, ambos ti-pos de productos se movilizan por bombeo o succión, cucharones, cucharones de almeja y otros elementos mecánicos. Estos productos no requieren embalaje o unitarización.

Las principales cargas a granel que se transportan en el mundo son: aceite, petróleo, minerales, cereales y fertilizantes.

Las frutas y hortalizas son carga general y, por tanto, en adelante analizaremos la carga suelta y la carga unitarizada.

NATURALEZA DE LA CARGA

Carga perecedera: Un cierto número de productos, en especial los alimenticios, sufren una degradación normal en sus características físicas, químicas y micro-biológicas como resultado del paso del tiempo y de las condiciones del medio ambiente. En la mayoría de los casos se requieren ciertos medios de preservación, como el control de la temperatura, para mantener sus características originales de sabor, gusto, olor, color, etc., de manera que se conserven en buenas condi-ciones durante la movilización entre el productor y

Vamos a Exportar:Cómo es su Logística?

Rodolfo ValenzuelaRodrigo SerranoAlejandro Gorayeb11.

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el consumidor. Dentro de los productos perecederos se encuentran las frutas y las verduras, la carne y sus derivados, los pescados y los mariscos, los productos lácteos y las flores frescas, entre otros.

Carga frágil: El transporte de productos frágiles re-quiere de un manejo especial. Dadas sus caracterís-ticas, toda la operación debe realizarse con extremo cuidado, incluyendo el embalaje, el manipuleo (car-gue y descargue) y el traslado propiamente dicho. Los tres puntos críticos en el transporte y distribución física de la carga frágil son: el carguío y la descarga, el movimiento en el vehículo de transporte y el alma-cenamiento y bodegaje.

Carga peligrosa: Se le llama así a aquella carga com-puesta por productos peligrosos, es decir, los que por sus características explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radiactivas o corrosivas, pueden causar ac-cidentes o daños a otros productos, al vehículo que los moviliza, a las personas o al medio ambiente.

Carga de dimensiones y pesos especiales: Con frecuencia las cargas muy voluminosas o pesadas re-quieren un manejo especial. Estas características son importantes desde el punto de vista de las tarifas de fletes, en especial en el transporte marítimo, ya que cuando se trata de esta clase de carga, el flete agre-ga una sobretasa a la tarifa básica. El segundo paso consiste en determinar la preparación que requiere la carga para ser transportada, embalada, marcada y unitarizada. Las características del embalaje implican definir el tipo de embarque internacional a utilizar. En el mercado se establece el tipo de marcas (están-dar, informativas y de manipuleo), así como símbolos pictóricos ISO y su características En la unitarización se evalúan las dos principales modalidades: paletiza-ción y contenedorización. La paletización se refiere a la agrupación de productos en sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba). - La contenedori-zación consiste en la acomodación de los palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento.

Modos de transporte: Teniendo en cuenta el carác-ter biológico de las frutas y hortalizas, las que sufren una degradación normal en sus características quími-cas, físicas y microbiológicas, es necesario acondicio-narlas de forma tal que se prolongue su vida útil. Por tanto, la elección de un transporte adecuado exige conocer tanto las características del producto como las operaciones de manejo al que será sometido.

Se deben contemplar las diferentes opciones para la exportación de los productos hortofrutícolas, a partir de la identificación de las principales rutas de trans-porte ofrecidas hacia el mercado de destino, de la dis-

ponibilidad de cada uno de los medios de transporte (ferroviario, carretero, marítimo o multimodal) y del acceso a los terminales de carga (puertos, aeropuer-tos, terminales carreteros y estaciones ferroviarias). Es importante conocer las características de cada modo de transporte disponible, tales como el tipo de vagón, camión, avión o barco requerido para su desplaza-miento, así como el tipo de contratación (transporte exclusivo, arrendado o compartido).

Estimación del tiempo de tránsito: El tiempo to-tal invertido para llevar a cabo la DFI de un embar-que se denomina, usualmente, tiempo de tránsito. El análisis de la relación costo - tiempo se fundamenta en los tiempos totales involucrados en el tránsito, los cuales corresponden a la sumatoria de los tiempos parciales de todas las operaciones necesarias para lo-grar la movilización física, que se inicia en la etapa de post cosecha, continúa con el alistamiento de la carga (empaque y embalaje), manipuleo, transporte, etc., y finaliza cuando se coloca en las bodegas del comprador. Descripción de las matrices de costo y tiempo: El estudio de costos de la Distribución Física Internacio-nal DFI, para un embarque específico a un mercado específico, detalla los componentes involucrados en el precio del producto en la bodega del comprador en el país de destino, a partir del Precio del Producto en la puerta de la bodega del vendedor en el país de origen.

El estudio DFI se presenta en matrices que cruzan los modos de transporte (terrestre, aéreo, fluvial, maríti-mo), con los componentes del costo que se agrupan en porciones geográficas según; el país de origen, el tránsito internacional, el país importador.Esta agrupa-ción permite identificar el modo de transporte óptimo en cada porción geográfica, porque se presenta si-guiendo la secuencia en la que ocurren las actividades con su respectivo costo y duración.

Elección de la cadena de DFI: El empresario expor-tador usualmente ha tomado sus decisiones basado, principalmente, en los costos del producto y de su transporte y de acuerdo con los servicios disponibles en su país, pero otros costos de la cadena de distribu-ción se omiten o se toman sólo como marginales. Por tanto, la elección final debe considerar otros paráme-tros, tales como: el contrato de compra – venta inter-nacional, el factor de estiba de la carga y la relación peso/ volumen por modo de transporte, los servicios de transporte disponibles en los países involucrados y el análisis comparativo de costo y tiempo.

ANALISIS EN


EN UN MOMENTO HISTÓRICO en que el precio del Petróleo Diesel se equipara (y probablemente superará) al de la Gasolina, el utilizar el ingenio y la tecnología disponible para rentabilizar el negocio del Transporte sin aumentar los precios, es una necesidad del País completo, siendo Las Bolsas de Transporte, una de las iniciativas más interesantes.

Una Buena idea que nos Hace FaltaBolsas de Transporte

E xiste en países, como Brasil, Argentina, y en varios de Europa un concepto, que en nues-tro país prácticamente no se ha desarrolla-do: El de las “Bolsas de Carga” o “Bolsas de

Transporte”, basado en el concepto tradicional de las “Bolsas de Empleo”. Si bien su funcionamiento puede realizarse sin necesidad de Internet mediante un call center telefónico, su implementación se ve enorme-mente facilitada por las tecnologías de Internet y la Web.

Una Bolsa de Transporte corresponde a lo que algu-nos llaman un e-MarketPlace o un portal de B2B (Ne-gocio a Negocio), es decir, sitios Web transaccionales orientados a converger la oferta y la demanda de 2 empresas diferentes, transformándose en un interme-diario y facilitador de las necesidades y servicios de las partes, a cambio de una comisión (o membrecía) por los negocios concretados a través del sitio. El funcio-namiento básico de una Bolsa de Transporte involucra a 2 actores:

Los generadores de carga, es decir las empresas que tienen algo que transportar, siendo su “ofer-ta” la carga que necesita ser transportada de un lugar a otro.

Los transportistas, quienes cuentan con capaci-dad disponible de transporte en sus camiones, ya sea porque tienen flota sin utilizar en un momen-to determinado o, principalmente, porque saben de antemano que harán un viaje de regreso con el camión vacío. En este esquema, los generadores de carga (previamente inscritos y con sus datos veri-ficados) publican sus necesidades de cargas para que

queden disponibles a todos los transportistas que se encuentran inscritos. De similar manera, los trans-portistas inscritos publican sus capacidades de carga dependiendo de la disponibilidad conocida por ellos de antemano. Dependiendo de las capacidades de la bolsa de carga, es posible que un generador de carga realice búsquedas específicas por tipo de camión (por ejemplo refrigerado), capacidad, fechas de disponibi-lidad, etc. además de tener la posibilidad de solicitar cotizaciones en línea por determinadas necesidades especiales de transporte.

Así, una publicación típica de un generador de carga podría ser: Peso de la Carga: 20.000 kilos / Carga: Alimento para aves / Tipo de carga: granel seco / Origen: Osorno / Destino: Santiago / Fecha limite: 17 de Mayo de 2008

Y una publicación de un transportista podría ser:Capacidad de Carga: 10.000 kilos / Tipo de Carga: Pallets / Características Especiales: Refrigerado / Tipo de Camión: ¾ / Origen: Iquique / Destino: Santiago / Disponible desde: 17 de Mayo de 2008 10:00 / Dispo-nible hasta: 17 de Mayo de 2008 16:00.

En sitios más avanzados, se permite además, el con-cepto de “subastas” en donde un generador de carga ofrece determinada carga a trasladar indicando ade-más una fecha tope y un “precio máximo” que está dispuesto a pagar por su transporte. El sistema infor-ma a los transportistas inscritos quienes pueden ir ha-ciendo sus ofertas para ganarse el trasporte de esa carga; los precios y condiciones del transporte pueden o no ser públicas, dependiendo del sitio. Otras op-ciones existentes, al igual que los sitios de “remates”


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son las “reputaciones” de los involucrados, la que au-menta o disminuye dependiendo de la evaluación que hace la contraparte cada vez que concluyó un servicio contratado a través del portal, pudiendo generarse un ranking de confiabilidad de los transportistas y/o generadores de carga de manera de contar con un dato adicional a la hora de optar por una contraparte, sin tener que confiar únicamente en el precio ofreci-do, ya que el ranking permite evaluar detalles como: puntualidad, calidad de los camiones, seriedad, coor-dinación, etc.

Naturalmente las bolsas de carga pueden darse tan-to para el transporte nacional como internacional sea cual sea el medio de transporte, pero su uso se ha generalizado mayoritariamente en el transporte te-rrestre, dado que es un rubro sumamente atomizado de actores donde la cantidad de transportistas con menos de 10 camiones es muy grande, lo que no se da con otros medios de transporte en donde son unas pocas empresas grandes y de renombre las que domi-nan el mercado y establecen convenios corporativos con los generadores de carga o poseen tecnología mucho más avanzada para poder optimizar el uso de sus medios de transporte.

Hace aproximadamente unos 7 años, existió una ini-ciativa en Chile llamada “Mercotrack”, portal que pertenecía en un 44% a E-Ventures, una incubadora de empresas de e-commerce, subsidiaria de United Parcel Service (UPS), en un 44% a un conocido ope-rador logístico nacional y en un 12% a un inversio-nista privado. Mercotrack incluso tuvo una asociación estratégica con su par argentino “El Camionero”, el año 2001, para cubrir Argentina, Chile, Uruguay y Brasil, pero ambas iniciativas terminaron tomando otros rumbos y los portales, tal como se publicitaron, desaparecieron.

Mercotrack y El Camionero no prosperaron, quizás por una serie de factores conjuntos, entre los que se encuentran: el bajo nivel de maduración y penetra-ción de Internet esos años, poca difusión y publicidad en un rubro sumamente tradicional y relativamente poco tecnológico como es el del transporte terrestre y el echo de que las empresas gestoras eran parte del mismo negocio del transporte, por lo que en cierta

medida le estaban proveyendo clientes a sus propios competidores, entre otras causas.

Todo ello sumado a que les tocó vivir en el boom de las “punto com” en donde la mayoría de este tipo de iniciativas estaban sobrevaloradas y sus modelos de negocio y rentabilidad se basaban en especulaciones poco realistas de lo que demostraría ser la realidad, por más del 90% desaparecieron pues su principal capital eran solamente las buenas ideas y la confian-za desmedida en ingresos por publicidad que nunca

llegaron. Han pasado varios años, la tecnología ha evolucionado, la penetración de Internet a crecido exponencialmente y el negocio del transporte ha ido, poco a poco aumentando su profesionalización para poder competir.

Por otro lado, se da la coyuntura histórica de que el precio del Petróleo Diesel probablemente superará al de la Gasolina, por lo que utilizar el ingenio y la tecno-logía disponible para rentabilizar el negocio del Trans-porte Terrestre, sin aumentar los precios, no es una necesidad solamente de los transportistas, sino una necesidad del país, ya que todos dependemos directa o indirectamente del rubro, para el abastecimiento de la gran mayoría de los productos que consumimos.

En este contexto de aumento considerable de los cos-tos, las Bolsas de Transporte, junto a otras tecnologías de optimización, gestión y aumento de la productivi-dad de las flotas, se encuentra entre las iniciativas más interesantes, pero su implementación no sólo requie-re de la tecnología en sí, sino de un proveedor tecno-lógico con la experiencia suficiente, y más importante aún, del apoyo de organismos gubernamentales de fomento y otras organizaciones no gubernamentales como pueden ser las Confederación de Dueños de Ca-miones quienes serán, en definitiva, los que marquen la diferencia entre dejar que el rubro se deprede a si mismo, con la consiguiente baja en la oferta y/o cali-dad, en desmedro de la Logística como un conjunto o fomentar un transporte terrestre rentable, eficiente, profesional y competitivo para beneficio de cada uno de nosotros como País.

Otras opciones existentes, al igual que los sitios de “remates” son las “reputaciones” de los involucrados, la que aumenta o disminuye dependiendo de la evaluación que hace la contraparte cada vez que concluyó un servicio contratado a través del portal, pudiendo generarse un ranking de confiabilidad de los transportistas y/o generadores de carga...



EN EL MUNDO DE HOY, altamente globalizado, competitivo y exigente, en el cual las empresas luchan día a día por obtener y mantener cuotas de mercado cada vez más ocupadas y creando nichos para explotar, se hace necesario adoptar ciertas prácticas que permitan rentabilizar la inversión de las mismas.

Tercerización Logística

L a mayor oferta de bienes y servicios, a nivel global y local, produce que las empresas chi-lenas busquen formas innovadoras de ad-quisición, producción, distribución y venta de

sus productos o servicios, con el fin de optimizar sus procesos productivos para rentabilizar su inversión.La función de la logística y particularmente de la Cadena de Suministros (SCM) es lograr una mejoría sustancial en todos los procesos internos de una empresa para obtener una rentabilidad del producto o servicio en el proceso productivo , como también, en el empleo de los elementos componentes de la logística que op-timizan la cadena, cobrando una real importancia la tercerización o externalización logística.

La externalización de funciones logísticas es una acti-vidad que se desarrolla fuera de la organización para optimizar ciertas funciones de la SCM y presupone una especialización por parte de terceros que logran otorgar eficiencia y ventajas a quienes adoptan este método. La finalidad de esta modalidad es mantener la competitividad y diferenciación, permitiendo cen-trarse en nichos de mercado para reducir costos ope-racionales. Esta actividad se desarrolla por el uso de contratos logísticos que se convirtieron en acciones eminentemente estratégicas. Las funciones logísticas comúnmente externalizadas son: transporte, almace-namiento y el manejo de información asociada; agru-pación que dio origen al concepto de 3PL (third party logistics o logística de terceras partes).El concepto de 3PL significa que una empresa “cliente” que de-sarrollaba las funciones de transporte, almacenaje y otros servicios relacionados con la logística, las deriva a compañías especialistas en estas funciones. Hertz y Alfredsson (2003) describieron 4 Categorías de Pro-veedores de servicios bajo el concepto de 3PL.

1. Proveedor 3PL estándar: funciones básicas de 3PL. Efectúa actividades tales como, recogida y emba-laje, almacenamiento y distribución. Para la mayoría de estas empresas, las funciones descritas como 3PL no son su actividad principal.

2. Servicio de programador: este tipo de 3PL ofrece a sus clientes, avanzados servicios con valor añadido tales como: seguimiento y rastreo, cross-docking, en-vasados específicos o la prestación de un único siste-ma de seguridad. Una sólida base de TI y un enfoque en las economías de escala permitirá a este tipo de 3PL realizar estas tareas.

3. El adaptador de cliente: este tipo de proveedor 3PL es a petición del cliente para realizar un control completo de la logística de la compañía para mejorar esta actividad. La base de clientes para este tipo de 3PL son generalmente pequeños.

4. El cliente programador: nivel más alto que un proveedor 3PL puede alcanzar con respecto a sus pro-cesos y actividades. Esto ocurre cuando el proveedor 3PL se integra con el cliente y se hace cargo de la totalidad de su función logística.

La idea de traspaso de información y las responsabili-dades compartidas, deben reemplazar el temor de la desconfianza si una empresa busca crear y mantener una cadena logística de suministros eficiente y susten-tada en una externalización de funciones logísticas.

Tal es así, que el análisis de la cadena de valor, la reducción de cosos totales, la obtención de mayor rentabilidad, el uso de indicadores de gestión, la in-corporación de Normas, las alianzas estratégicas y la especialización, entre otros, se han convertido en prácticas comunes y necesarias para aumentar el lide-razgo, la competitividad y la diferenciación.

Estos cambios en nuestro país, lograron que Chile ad-quiera el prestigio de ser una nación de bajo riesgo internacionalmente, logrando que la competencia se extienda cada vez más fuera de los límites de nues-tro estado, lo que ha obligado a las empresas a ser más eficientes y con un alto grado de flexibilidad y adaptación a las mejoras y reestructuraciones de los mercados globales.


Parte 1

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ANALISIS EN



Introducción: Situación del Mercado: El Pallet es el medio más eficaz para consolidar, almacenar y distribuir cualquier tipo de producto que sea acondicionado en cajas u otro tipo de envase. Por esta razón, la importancia que toma en el ámbito mundial el uso adecuado del pallet, permite mejorar la productividad en toda la cadena logística de distribución y, por lo tanto, disminuir los costos de transferencias.

Caso Práctico N°2:Aplicación de Estrategia ECR para Sistema de Administración de Pallet

U n punto importante que tiene para la distribución de mercaderías es el te-ner una homogeneidad

en la calidad de los pallets para es-tablecer un sistema de pool abierto y además, tener una coordinación entre las empresas participantes de este circuito al utilizar el pallet como unidad logística de transporte y al-macenamiento.

Chile no tiene un sistema logístico desarrollado en este ámbito, esto lle-vó a ECR Chile darle alta prioridad a este tema y conformar un Comité de Pallet que le diera continuidad al esfuerzo realizado años anterio-res en esta misma materia y poder concretar un plan de trabajo con el compromiso de la Industria para su implementación. Este Comité está conformado por las principales em-presas proveedoras y retailers super-mercadistas y distribuidores nacio-nales y ha definido como prioridad buscar mecanismos que permitan mejorar el intercambio de pallets (sistema pool abierto ) entre sus aso-ciados.

El proyecto nace por la necesidad de solucionar o minimizar los problemas que se producen en la distribución de productos de consumo masivos puesto que no existe un sistema efi-ciente de intercambio o administra-ción entre los participantes, lo que provoca la falta de homogeneidad

en la calidad y tipos de Pallets uti-lizados. Estos problemas son identi-ficados por los propios usuarios de esta variable logística y son los que viven diariamente con los problemas que esto trae a sus empresas y al mercado. Los problemas detectados se producen mayormente en el canje de Pallets, ya que por la diversidad de tipos o calidad de Pallets, algunos usuarios en el momento del cambio quedan con unidades de menor ca-lidad y/o menor unidades del que están entregando. Otro problema concurrente es la reparación perma-nente y compra de los mismos, tanto en sus costos como en la falta de una normativa del grado de calidad.

Esta situación lleva a que las em-presas gasten importantes recursos permanentemente en la compra de estas unidades logísticas pero en el menor precio posible ya que el control de las existencias se hace complejo e ineficiente, por lo que siempre se asume un porcentaje de pérdidas, ya sea porque no vuelven a la empresa perdiéndose en algún punto de la cadena o se hacen inuti-lizables con mucha frecuencia al ser de muy baja calidad. ( el promedio de vida útil de un pallet no alcanza a tener tres vueltas en el circuito… ). Aumentando en consecuencia, los costos por reparaciones y otros gastos adicionales sólo para tratar de recuperar los pallet que circulan dentro del mercado y/o también para

la mantención de los mismos. Las re-paraciones continuas de los pallets y la no uniformidad de éstos, trae con-sigo pérdidas significativas por moti-vo de reparación, vida útil de pallets de baja calidad, pallets con diseño defectuoso, costos de mantención y tiempo requerido para ello, pérdidas por mermas de mercaderías, perdi-das por tiempos de traspaso carga y descarga. Entre otros.

Se entiende en todos los casos es-tudiados que la solución a esta pro-blemática es un imperativo que casi siempre ha sido el tercerizar este ser-vicio sin desconocer los altos costos que tiene el proceso. Sin embargo, este escenario también se soluciona si las empresas del mercado trabajan en base a una administración unifor-me de intercambio y en base a un pallets estándar certificado y utiliza-do como único referente para este sistema.

SEGÚN LO SEÑALADO, APLIQUE LAS PRÁCTICAS DE ECR EN FUNCIÓN DE:

1. Describa un esquema ( modelo ) de solución al problema de los pallet en la Industria.

2. Roles de los proveedores, de las cadenas del retail y de ECR Chile. 3. Por qué es necesario una Normati-va estándar de pallet.

12.CASO PRACTICO

Revenue Management en Retail

CONCEPTOS Y TENDENCIAS EN ADMINISTRACION DE INGRESOS (PARTE 2)

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ALGUNOS REQUISITOS PARA UN PROYECTO EXITOSO.

Los principales requisitos para un proyecto exitoso son: Disponibilidad semanal de las ventas de los POS (cajeros) y del inventario, inventarios cuadrados, con alta exactitud entre el inventario físico y el teórico, perío-dos de planificación (time buckets) semanales y correcta información usada para calibrar el modelo. Esto se puede hacer usando simultánea-mente dos métodos: Alguna agru-

pación o clustering de productos “si-milares” y usar su respuesta histórica de precios, y - Algunas estimaciones basadas en los productos que se en-cuentran en su ciclo de vida, es de-cir, se define un período de prueba al inicio de la estación de ventas del producto, durante el cual se realizan pruebas de diferentes precios en el tiempo y en ubicaciones diferentes.

Los factores estaciónales por lo ge-neral son determinados de los datos históricos, clusterizados en algún ni-

vel de agregación (por ejemplo: los mismos factores estaciónales para toda la ropa de deportes).

ORGANIZACIÓN PARA RM

(Centralización de las decisiones de precios). Dada la necesidad de man-tener sincronizados los precios y sus variaciones, y la disponibilidad de aplicaciones web, la tendencia es tener una oficina central que reali-za los cálculos y procesos, y se dis-ponibiliza la información a nivel de web para las tiendas. A su vez, las empresas líderes en RM están tenien-do un único departamento que ad-ministra tanto los inventarios como los precios, dada su fuerte relación y sinergia. Por ejemplo, si los precios varían, los forecasts de demanda ba-sados en datos históricos se hacen inaplicables.

Se requiere de la intervención de los analistas para ajustar los forecasts. Además, típicamente se provee un rango aceptable de precios a los lo-cales de ventas, del cual los jefes o agentes de ventas pueden elegir (RM realiza recomendación de precios).

ÁMBITO DE POLÍTICAS DEL RM

Los ámbitos típicos de políticas para markdown:

Tiempo mínimo en que un pro-ducto debe estar a la venta antes que su precio se pueda reducir. • Tiempo mínimo entre markdown, • Niveles de descuento mínimo y máximo, o porcentaje mínimo para markdown, • Conjunto de

13.

Continuación artículo publicado en edición 45



precios permitidos, es decir, los tipos de markdown permitidos, por ejemplo: 10%, 25% (porcentajes fijos de markdown). Así también la decisión de ter-minar el precio en “.99” versus “.95”, etc., • Fami-lias de ítems que deben ser marketdown en forma conjunta,• Requerimientos de margen mínimo.

DIFICULTADES PARA LA APLICACIÓN DEL RM

Algunas dificultades para el RM son:

Actualización de precios en sala, • El algunos pro-ductos, necesidad de actualizar sus etiquetas de precios, • Eventual deterioro en imagen de marca de productos (para lo cual, muchas veces se define un rango de precios permitidos), • Percepción de que el RM es altamente complejo.

Funciones determinísticas típicas de demanda (funcio-nes de demanda que sólo dependen del precio actual). El precio puede depender de otras variables tales como: atributos del producto, variables de marketing (publi-cidad), marca, precio de competidores, participación de mercado en el pasado. Y las variables pueden ser actuales o retrasadas (cuando variables pasadas afec-tan la demanda presente). En general, en los estudios empíricos, la sensibilidad exponencial al precio ha de-mostrado un comportamiento superior a la sensibilidad lineal de precios.

PRINCIPALES DESARROLLOS FUTUROS DEL RM

Coordinación de inventarios y precios entre múltiples tiendas de la cadena de Retail, con diferentes patrones de demanda. Aparecen oportunidades de mover inven-tario entre tiendas (cross-filling de pedidos), mover el inventario al centro de distribución, disminuir precios, etc. El tener el inventario completo en una ubicación (con diferentes colores y tallas) en vez de tener diferen-tes ítems dispersos entre muchas tiendas, puede afec-tar positivamente la demanda. Si un producto se está vendiendo bien en una tienda, pero no en otra tienda, el vendedor debería bajar el precio en la tienda de baja rotación en ventas, o transferir el inventario?. Este tipo de interrogantes podrá ser resuelto mediante modelos avanzados de RM.

Manejo de precios de la competencia: incorporar en tiempo real los precios de la competencia. Múlti-ples productos (categorías): manejo de dependencias de precios en las categorías, en productos complemen-tarios y sustitutos.

Por ejemplo: si se modifica el precio de un envase de Ketchup de 1.000 grs, el retailer también debería con-siderar los envases de 500 grs, y el de 750 grs. Así tam-

MODELO MATEMÁTICO RM (DETERMINÍSTICO, SIN REPOSICIÓN DE INVENTARIOS)

Ejercicio

Considerar un horizonte de ventas de 2 períodos, con las siguientes funciones de demanda en cada periodo:

En el período 2 los clientes son más sensibles al precio que en el período 1. Suponer que el Inventario inicial = 40.

bién, la consistencia de precios entre ítems comparables, puede llevar a establecer una diferencia máxima permisible de precios entre la marca top nacional y la marca propia. Así también, se deben poder establecer objetivos para las categorías: máximos márgenes, incremento del tráfico en la tienda, etc.

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DESPÍDASE DE LAS CLÁSICAS BOTELLAS DE VIDRIO. Hoy, la industria vitivinícola se ha modernizado gracias a innovadoras empresas, que cambiaron los envases tradicionales para dar paso a novedosos empaques, con características de fabricación mucho más prácticas y fáciles de manipular. Viña Elkan y Radmann Comercial, distribuidores del vino en lata y del bag in box, respectivamente, llegaron al mercado para romper esquemas.

Vinos de Calidad: Envases Prácticos y Económicos

E lkan nació con el objetivo de diferenciarse dentro del mercado vitivinícola nacio-nal, considerando las cien-

tos de viñas que hay en Chile. Así, plantearon la idea a un antiguo clien-te chino de la empresa, quien los in-centivó y respaldó para continuar con el proyecto, fabricando para ellos las primeras latas que llegaron al merca-do oriental. Su nombre es originario de la lengua mapudungún, que sig-nifica oculto, palabra que calza a la perfección con la descripción de un producto, en palabras de su Gerente General Ricardo Ossandón, con mis-terio y calidad.

Actualmente, en el mundo no hay más de 10 empresas que se dedi-

can a este negocio y en Chile siguen siendo la única compañía en el ru-bro. Hoy distribuyen principalmente al Lejano Oriente, vendiendo con éxito en China, Hong Kong y Ko-rea, mientras que en Europa ya en-traron fuertemente en Suiza y hace algunas semanas participaron en la Feria Internacional del Vino de Lon-dres, presentando el producto en un stand, oportunidad para potenciar el producto en Inglaterra y a la vez abrir una ventana mundial de comprado-res. Ossandón cree que el vino en lata tendrá gran aceptación en Euro-pa “por la novedad del producto, y en segundo lugar por ser un envase “amigable” con el medio ambiente, gracias a que el aluminio es 100% reciclable”.

En oriente, el producto es vendido en tiendas especializadas en vinos, pero también es posible encontrarlas en supermercados locales. De igual forma, Elkan personaliza latas a pe-dido de sus clientes, ofreciéndoles la posibilidad de diseñarlas de acuerdo a la temática característica de cada empresa, por ejemplo.

La modalidad de envasar el vino es en latas de 375 cc., ya que ésta es la medida exacta de media botella tra-dicional de vidrio y además porque en algunos mercados internaciona-les, como el europeo, les piden ese total por una condición comercial de la Comunidad Económica de Europa, quienes tienen establecida la canti-dad que debe llevar cada envase en su interior. La forma de embalaje es

en packs de 6 y 4 latas, que para dis-tribuirse son agrupadas en cajas de 48 unidades.

En Chile, la distribución es a través de la cadena de supermercados Lí-der, pero a nivel nacional no alcan-zan a manejar el 1% del total de su producción, puesto que su enfoque comercial siempre ha estado en el mercado exterior y en este momento el volumen de su producción está al máximo con la exportación.

La empresa trabaja con viñas del Maule y del Valle Central, las cua-les son supervisadas por una enó-loga personal de la empresa, quien controla el proceso de los vinos que son especialmente producidos para Elkan, según los requerimientos de cada cliente. Los tipos de vinos que distribuyen son Cabernet Sauvig-non, Sauvignon Blanc y dentro de los próximos meses comenzarán el en-vío de vino Rosé.

14.PACKAGING ı LO NUEVO

Ricardo OssandónGerente GeneralViña Elkan

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El empresario cuenta que su público objetivo es el adulto joven, ya que a su opinión “éste es un grupo más permeable a los cambios y que acep-ta con facilidad el cambio de enva-se. Pero también nos enfocamos a otro público, que es el consumidor que gusta tomar vino a diario, pero no más de dos copas, y que por lo mismo ven como un problema abrir una botella para tan poco consumo, considerando que al pasar los días el vino se descompone. En cambio, como cada lata alcanza perfecta-mente para dos copas, el producto es de consumo inmediato, sin sufrir el problema de conservación”, seña-la.

En resumen, las cualidades prác-ticas y novedosas del vino en lata Elkan son:

Proteger el vino ante el oxígeno y la luz, evitando su descomposi-ción - No se quiebra, es liviano y fácil de transportar - No requiere copa ni descorchador - Novedosa presentación - Toma temperatura rápidamente - Excelente relación precio – calidad - Es novedoso y práctico, tomando en cuenta que hoy día los pack de vino en bote-llas pequeñas son caros, de vidrio y escasos - Envase reciclable, livia-no y de poco volumen.

SIMPLICIDAD DEL BAG IN BOX

Radmann Comercial se dedica hace ya 15 años a proveer soluciones de envasado al área vitivinícola chilena, tiempo suficiente para conocer la problemática de las líneas de enva-sado de las viñas y sus necesidades. Esta experiencia los llevó a ofrecer en Chile el concepto bag-in-box en el mercado, identificando una necesi-dad real para este tipo de envase.

El producto consiste básicamente en una caja de cartón, con perforación para la extracción del grifo, que en su interior lleva una bolsa doble de material plástico (capa interior de polietileno, y capa multilaminada ex-

terior de barrera al oxígeno, ya sea aluminada o bien EVOH), con dis-pensador.

Las bolsas del bag-in-box se llenan con máquinas de simple diseño y, por lo tanto, la inversión en ellas está al alcance de todas las viñas. Están fabricadas en acero inoxidable y sólo requieren conectarse a una línea de aire comprimido, electricidad y su-ministro de vino. Su operación es simple, semiautomática o full-auto-mática.

Este producto proviene principal-mente de Sudáfrica, uno de los paí-ses líderes en el concepto del bag-in-box. El envase fue desarrollado para la industria del vino en Francia, pero su éxito se ha visto principalmente en Australia, donde hoy es extre-madamente popular (“cask wine”). Además, se usa en el resto del mun-do, con éxito en el Reino Unido, Francia, España y Estados Unidos, y recientemente en los demás países europeos, especialmente los de Eu-ropa del Este.

Según Juan Carlos Ortiz, Gerente de Planificación de Radmann, por diver-sas razones “en Chile el concepto de bag-in-box para vinos no ha tenido la misma penetración que en otros países; una de éstas es el mal enfo-que de mercado y la competencia del envase tetra, en conjunto con la existencia de grandes productores de vino, ya que el envase de cartón sola-mente es conveniente para grandes volúmenes. El envase bag-in-box, en cambio, es ideal para productores de

vinos medianos y pequeños, por las bajas barreras de entrada, y también atractivo para productores a granel, que desean agregar valor a su vino”, señala.

Este envase se usaba generalmente para vinos de mesa de consumo rela-tivamente rápido, en 5 litros, el cual pretendía acentuar una característi-ca de frescura y tipo de vino (seco o semi-dulce, “light”, etc.), como tam-bién el origen de éste. Sin embargo, recientemente existe demanda para el formato de 3 litros con vinos varie-tales de calidad, sobre todo en Euro-pa. El tipo de envase es muy adecua-do para este tipo de presentación, ya que permite una impresión en colo-res de alta calidad, como cualquier envase de papel o cartón, y una caja tiene la capacidad de 4 botellas, lo que hace más cómodo su transporte.Se estima que en el mercado nacio-nal, el envase pasaría a ocupar un lugar situado en calidad por sobre los envases de cartón tradicionales (como tetrabrick), para vinos varieta-les de alta producción.

El vino en bag-in-box es ideal para el consumo colectivo (eventos, asados y fiestas), como también es especial-mente útil en el hogar, donde regu-larmente se consume vino, por su mayor duración una vez abierto. La persona no necesita consumir el en-vase entero de una vez; puede tomar lo que desee, en un período de dos semanas después de abierto, hasta acabar un envase, ya que el vino no se ve afectado por el contacto con oxígeno.

En conclusión, las principales venta-jas del envase bag in box son que es fácil y cómodo de transportar; tiene un bajo costo de transporte, ya que no se desperdicia volumen; larga du-ración del contenido (no permite la entrada de aire al vaciar, por lo que se puede almacenar una vez abierto) y, además, es desechable y benigno para el medio ambiente, al ser reci-clable y/o degradable (97% de peso es papel + aluminio).

14.PACKAGING ı LO NUEVO

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LO NUEVO


ES RECIENTE LA TENTATIVA DE INTENTAR CONSTRUIR SOLUCIONES de ingeniería integrada en las actividades de desarrollo de embalajes. Sin embargo, es posible afirmar que una real ruptura en esta visión lineal comenzó a ser producida a partir de los años 90. Década en que se comienza a sedimentar la idea de que ya no es posible hablar de ingeniería de desarrollo de embalaje, sin incorporar la dimensión “integrada” en el sentido amplio.

E ste hecho, en el área de Tec-nología de la Información, va a acelerar el descubri-miento de la importancia

de la gestión por proceso y con ella la necesidad de integración de las áreas funcionales de la empresa en torno a las actividades de manufactura y a las actividades esencialmente crea-doras de valor como el desarrollo del producto. Y aquí, es claro, el emba-laje tiene un papel fundamental. Una de las contribuciones de la gerencia de proyectos para la consolidación de una primera idea de ingeniería de desarrollo integrado de embalaje ocurrió con los estudios sobre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto.

Se percibió ahí la existencia de una condición para obtener resultados en los esfuerzos de desarrollo de pro-ductos: era preciso integrar recursos, personas, equipamientos y sistemas. El desarrollo de embalajes de forma integrada ha ayudado mucho en ese proceso de integración.

Desarrollo Sustentabledel Embalaje en la Industriade Alimentos

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LA IMPORTANCIA DEL CONCEPTO DE INGENIERÍA INTEGRADA PARA EL PROYECTO DE EMBALAJE De manera general y en el ámbito de las actividades de desarrollo de productos, la ingeniería integrada puede ser comprendida como un proceso que, envolviendo diferentes áreas funcionales de la empresa y de sus compañeros proveedores y clien-tes, frecuentemente posibilita obte-ner el mejor resultado posible en el contexto de la realidad empresarial (restricciones técnicas, económicas, ambientales y sociales).

Del punto de vista estrictamente em-presarial-operacional, la ingeniería integrada es un proceso de negocio que, envolviendo Marketing, Inge-niería, Manufactura, Finanzas, Co-mercial y otras áreas de la empresa, acelera la obtención de la solución de desarrollo sustentable de produc-tos con base en las mejores prácticas de mercado.

Un estudio reciente del Aberdeen Group (“The Lean Product Develo-pment Benchmark”, Report 2007) también evidencia las prioridades de negocios en los análisis sobre el “Lean Product DevelopmentVisto, por lo tanto, como un proceso de

ACADEMICOS15.

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negocio, la ingeniería integrada está sometida a todas las reglas de fun-cionamiento que justifican la existen-cia y mejora continua de los proce-sos empresariales, lo que incluye el proceso de desarrollo de embalajes: tiene que ser ágil y rentable, flexible en la utilización, debe economizar recursos, agregar valor ambiental y permitir aceleración del aprendizaje para nuevos desarrollos.

El modelo aquí propuesto para el de-sarrollo de embalaje tiene el formato de un modelo unificado de desarrollo de productos, un modelo que valora las mejores prácticas de la idea inicial del concepto hasta la finalización del proyecto detallado.

LA PRÁCTICA DE DESARROLLO DE EMBALAJES EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS

El éxito del desarrollo depende de la capacidad de alinear en la solución propuesta las necesidades de los clientes (información producida por las tendencias del mercado consu-midor informado en el briefing) con las restricciones técnicas, sobre todo con las restricciones de tecnología de fabricación de embalaje disponible, con las restricciones preconizadas por las buenas prácticas de fabrica-ción, con las exigencias de adecuada rastreabilidad de del producto por el embalaje y, es claro, con las imposi-ciones del Shelf Life del nuevo pro-ducto (eso para el embalaje prima-rio).Se verifica, de esta forma, que el sector de P&D Embalajes de una industria alimenticia necesita dispo-ner de una pareja y avanzada cua-lificación: cualificación tecnológica (software de desarrollo de embalaje, tecnología de fabricación disponible y eficaz) y cualificación mercadológi-ca (metodologías y herramientas de marketing).

La idea aquí es disponer de mucho know-how para innovar el máximo posible en el embalaje, y eso por un largo horizonte de tiempo, y, de esta forma, postergar la incorporación de

costos frecuentemente mucho ma-yores de desarrollo de nuevos pro-ductos. Esta capacidad del área de desarrollo de embalaje es fundamen-tal, una vez que pasado un horizonte de 3 a 4 meses del lanzamiento de un nuevo producto, él es clasificado como producto del portfolio existen-te y se necesita un área en la empre-sa para mantenerlo con cara nueva y atractiva para el mercado. Infeliz-mente, no es eso lo que acontece. No es exageración decir que más del 90% del esfuerzo del área de emba-laje es centrado en nuevos productos que, por su parte y en medida, repre-sentan algo entre 10 y un 15% del portafolio de las empresas medianas y grandes. Este “descanso” con pro-ductos de línea no han sido un privi-legio del área de embalaje.

El Marketing usualmente también focaliza sus esfuerzos en el producto nuevo en detrimento de las necesi-dades de los productos que ya están en el mercado hace algún tiempo. Si alguien realiza una pregunta al Marketing relativa a la situación de un producto de línea (que, a veces, exigió algunos millones en desarro-llo de embalaje y marketing), no es improbable que no encuentre res-puesta satisfactoria, una vez que el producto de línea es algo menos im-portante en la lista de las prioridades del área.

Uno de los resultados de la ausencia de estos atributos en el área de em-balaje que no es difícil de ser perci-bido es el error de desarrollo. Error que puede generar incontables difi-cultades mercadológicas con costos elevados o aún peor, “matar directa-mente el lanzamiento del producto”. Durante el estudio de estructura del embalaje primario, es ideal realizar diferentes estudios paralelos de Shelf Life (vida de estantería propuesta para el producto), para obtener un resultado satisfactorio y rápido sobre cuál es el mejor camino a ser segui-do en el proyecto. Esto ocurre prin-cipalmente con productos donde no es posible tener un estudio acelerado

de su deterioro, que puede ser hecho con cámara o estufa. Los productos que posean esta característica debe-rán ser sometidos a un análisis real, o sea, si tuvieran un plazo de vali-dez de 1 año, sufrirán un estudio de acompañamiento de 1 año.

En principio, los estudios de Shelf life deben ser unidos, entre otras cosas, con las ambiciones de diferentes lead equipos (fabricación, distribución, productos retornos etc.) considera-dos ideales por la empresa y desarro-llados por su área de supply chain. Pocas empresas se preocupan con esta alineación más global, alineación que puede generar fuertes impactos en los costos de la cadena. Se trata de un difícil, sin embargo necesario trade-off a ser efectuado en el pro-yecto. Después de la conclusión de esa etapa, serán realizados los desa-rrollos de los embalajes secundarios y terciarias, donde el segmento de utilización del producto, su público-blanco y la necesidad de protección irán a direccionar el concepto a ser adoptado.

La necesidad de una visión multi-disciplinaria en el área de embalaje -fundamento de base del modelo aquí propuesto- ayudará a la elec-ción de las mejores oportunidades y alternativas para el lanzamiento del producto o en la mejoría de proyec-tos ya existentes. Un determinado nivel de comprensión sobre diferen-tes tipos de materiales sensibles de utilización en la solución del pro-yecto nos auxilian a incorporar las principales restricciones de la cadena de suministros. Es decir, la solución debe recoger un justo equilibrio en-tre la dimensión mercadológica y las imposiciones técnicas-operacionales mirando el flujo del embalaje en la cadena de suministros.

Ilustración de un caso de desarro-llo sustentable de embalaje en la industria de alimentos.

En este estudio de caso, se muestra el desarrollo de un nuevo producto

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


con base en el concepto de ingenie-ría integrada. El presente case está alineado con las mejores prácticas encontradas en el mercado. Se ob-serva que el caso ilustra una práctica de ingeniería integrada de desarro-llo de embalaje que incluye todas las principales restricciones técnico-eco-nómicas del supply chain.

Situación general: necesidad de encontrar una solución para un pro-ducto nuevo. En el inicio del desarro-llo del nuevo producto, se realizó un briefing donde fueron informados varios aspectos a que sean conside-rados en el proyecto:

Bombón con sabor innovador; Pú-blico-blanco son personas adultas con perfil romántico; Embalaje con llamamiento romántico y para presente; El embalaje de-bería ser reutilizado después del consumo del producto. - La línea de producción no podría sufrir grandes cambios para realizar la fabricación del nuevo producto, y consecuentemente, el sector donde sería embalado el produc-to no podría añadir impacto sig-nificativo de mano-de-obra; Un coste reducido de transporte y almacenaje; Buena visualización al punto-de-venta; El producto debería tener un coste-beneficio agregado alto, sin embargo con un desembolso compatible con el público consumidor y coherente con el utilizado del mercado.

Con esas premisas, fueron realizadas varias investigaciones de mercado para recoger una solución en que el proceso de desarrollo del nuevo pro-ducto pueda atender las expectati-vas del proyecto, siempre trabajando para que todas las restricciones de concepción fueran respetadas

ANÁLISIS DE LAS OPCIONES Y DESARROLLO DEL PROYECTO

Después de las reuniones de direc-cionamiento de proyecto, incorpo-rando las diversas áreas responsables

por su concepción/fabricación y las investigaciones de mercado, se veri-ficó la posibilidad de tener un pro-ducto con un sabor muy valorado por el público consumidor y que era, de cierta forma, innovador en el mercado de bombones. Este nuevo sabor, desarrollado por el Equipo de Producto, tiene en su composición una nueva esencia, que necesita de un embalaje que pueda mantener su shelf life por el plazo estipulado sin alterar sus características iniciales.

Pensando en la sostenibilidad del ne-gocio, fue desarrollado una película laminada totalmente reciclable y que pueda garantizar las barreras nece-sarias para el mantenimiento de las características del producto. Ese em-balaje primario, además de esa pro-piedad de preservación del produc-to, también fue desarrollado junto al Área de Operaciones y Producción a fin de atender a las restricciones de capacidad y de equipamiento ya ins-talado en planta, sin tener necesidad de adaptaciones u otras inversiones, lo que podría inviabilizar el lanza-miento del producto.

Como el embalaje en formato de corazón es inyectado y no posee for-mato adecuado para exposición al punto-de-venta, fue desarrollada un guante en papel-tarjeta para tener las informaciones sobre el produc-to, tales como, la tabla nutricional e informaciones legales y regulatorias. Ese guante también tiene la función de mantener visible el producto en el punto-de-venta, manteniendo la góndola organizada y promoviendo el auto-merchandising del producto. El guante también necesitó ser di-señado para que el operador en el momento de producción de los pro-ductos no pase de 9 segundos para montar el embalaje, lo que fue es-tudiado junto al Área de Métodos y Procesos.

Cuando se finaliza la etapa del em-balaje secundario, a través de la colaboración con El Area de Supply Chain, se comienza a realizar el es-

tudio para embalajes terciarios o de transporte. En este punto del proyec-to, se verificó que el transporte del producto necesitaba de una relación entre la cantidad ideal por caja para lograr una buena distribución en el palet (área y cúbico) y también para que el desembolso del cliente in-termediario (comercio minorista) no tuviera un gran impacto, evitando la baja salida del producto.

Así, se concluyó que cada caja de-bería contener 18 unidades, y esos productos serían separados por divi-sores para evitar impactos durante el transporte. Estos divisores ayudaron a aumentar la resistencia del conjun-to producto-embalaje, reduciendo la utilización de materiales en exceso en la fabricación de las cajas.

La paletización representa un buen aprovechamiento del área y del volu-men, porque fue realizado un estu-dio de Transporte y Almacenaje para optimizar un movimiento durante el proceso.

LOS RESULTADOS DEL PROYECTO

Con la integración de diversas áreas funcionales en el proyecto, el tiem-po de implementación fue reducido, eso porque todas las restricciones y exigencias del proceso fueron clara-mente expuestas. El briefing inicial direccionó las principales acciones y permitió la estructuración lógica de todas las fases del desarrollo. La pre-ocupación con el medio ambiente y sostenibilidad del proyecto, es una forma contemplada para promover el desarrollo de embalajes que utili-zarán menos materiales, pudiendo ser reutilizadas o recicladas.

De esta forma, la solución produjo un bajo impacto ambiental que, na-turalmente, también tiene su atrac-ción mercadológico favorable a la empresa. La tabla siguiente sintetiza las ganancias del proyecto desde una perspectiva global.

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Análisis de Cómo Gestionar el Conocimiento en la Cadena de Suministro

HOY EN DÍA EL CONOCIMIENTO ocupa un papel esencial en el paradigma económico emergente, evidenciándose como otro factor competitivo en la Gestión de la Cadena de Suministro empresarial de la última década.

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E l conocimiento se está con-virtiendo en la actualidad en el más importante me-dio de producción. El futuro

pertenece a aquellas empresas que sean capaces de crear conocimiento e intercambio dentro de la Logística Empresarial y sus Cadenas de Sumi-nistros. Los activos del conocimiento son difíciles de comprar y vender, por lo que, en la mayoría de los casos, deben ser generados y explotados en la propia empresa, para poder conse-guir el máximo valor de los mismos.

La gestión del conocimiento (Knowledge Management), según las definiciones que se explicitan, supone el cambio de la generación manual de la información y el trabajo sobre papel, a su realización por me-

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dio de procesos electrónicos; también supone el arte de crear valor sobre los activos intangibles de una organi-zación logística. Esta revolución en la gestión conduce a tasas más acelera-das en la producción de activos del conocimiento y a nuevas tecnologías digitales que posibilitan la adaptación del conocimiento más rápidamente. Como objetivo, entre las distintas definiciones existentes, está aquella donde se entiende como la entrega de la información que una persona necesita para tomar decisiones, por lo que tiene que estar disponible en el momento y lugar adecuado. Esta definición mantiene un paralelismo con el precepto moderno de la lo-gística con relación a la entrega de productos o servicios para el cliente que los demanda “disponible en el momento y lugar adecuado”.

Otras definiciones resaltan el hecho de que compartir información crea comunidades de clientes, provee-dores, distribuidores, operadores lo-gísticos, etc., y sus contenidos están sustentados en tecnologías Web de Internet, y los intercambios se reali-zan por medio de soluciones de cola-boración partiendo de la suscripción a los mismos.

Hay distintas formas de entender y clasificar el conocimiento. La mayo-ría de ellas se centra en algunos de sus tipos: el tácito tiene que ver con las formas más informales y ambi-guas del conocimiento, el que crea y transmite en las relaciones entre personas; el explícito, que puede

concretarse en diversos elementos y factores logísticos, permitiendo que las cadenas de suministros y todos los agentes que intervienen en las mismas logren aumentar la fiabilidad y productividad en los ciclos de pro-ducción-distribución y entrega de los productos y servicios; el individual, es el más fácil de “comercializar”, puesto que las personas son más fá-cilmente trasladables; el de la orga-nización, es el que está encapsulado en los propios procesos organizacio-nales, procedimientos, rutinas y es-tructuras de la propia empresa. Todo ello crea Cadenas de Suministros Vir-tuales, en donde la conexión directa puede establecerse entre el múltiple conglomerado de empresas de la cadena física logística. Este conoci-miento no puede ser trasladado sin mover conjuntamente a grupos de personas, los cuales tienen estable-cidos patrones de trabajo conjunto etc., pero hay muchos otros factores a tener en cuenta.

La gestión del conocimiento implica-rá, además de distinguir entre los dis-tintos tipos de conocimiento, -como el tácito y explícito, individual y colec-tivo- sobre la forma en que se puede pasar de uno a otro y considerar la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organiza-cional. De hecho, cada contexto es-pecífico requerirá una forma diferen-te de gestionar el conocimiento, así como distintos sistemas de soporte a dicha gestión. Esto se hace más evi-dente aún cuando se sobrepasan las fronteras de la propia organización,

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ACADEMICOS 15.

y pasamos a hablar de una gestión del conocimiento interorganizativo. Una empresa puede encontrarse con la necesidad de aliarse o de tratar con organizaciones con experiencia, lenguajes y contextos muy diferen-tes a los suyos, y por tanto con sus propios sistemas de gestión del co-nocimiento, que pueden no ser del todo compatibles con el de su em-presa. Esto implicará la necesidad de nuevas formas organizativas para las empresas, al mismo tiempo que se deduce que un entorno en el cual las organizaciones tengan un nivel elevado de confianza y colaboración, será favorecedor para la creación y distribución del conocimiento.

Sobre su gestión en un entorno in-terorganizativo, éste se centra en las alianzas de tipo horizontal entre dos o más socios, mientras que algunos se centran en las alianzas de tipo vertical, entre proveedores y clientes, es decir, en la Cadena de Suministro. De todas formas, la mayoría de los resultados obtenidos para las relacio-nes de tipo horizontal son perfecta-mente aplicables para el caso de las de tipo vertical.

Sea cual sea el tipo de colaboración que se establezca, estudios realiza-dos a la fecha indican que un gran número de relaciones interorganiza-tivas fallan. Es por esto que muchos de los trabajos sobre colaboraciones entre empresas se centran en inten-tar descubrir las razones de estos fra-casos, así como los factores que pue-den llevarlas al éxito. Los modelos de gestión del conocimiento existentes son aplicables a la Cadena de Sumi-nistro, siempre y cuando se den una serie de condiciones en la misma. Es-tas condiciones acaban confluyendo en una sola; las empresas constitu-yentes de la Cadena de Suministro deben configurarse de tal forma que constituyan una red dinámica,

en la cual se eliminen las barreras al aprendizaje, con lo que el conoci-miento pueda fluir libremente a tra-vés de ellas. La Gestión de la Cadena de Suministro no es otra cosa que el sistema de gestión que establece y controla la cadena de suministro, un sistema que no podrá ser el tradicio-nal autoritario, sino que debe ser un sistema que contemple a todos los componentes de la cadena en toda su magnitud y gestione la cadena en todo su conjunto, consiguiendo la absoluta implicación de los com-ponentes de la misma. El objetivo, buscar el beneficio para toda la ca-dena y, a partir del conjunto, llegar a los beneficios individuales de cada

uno de los eslabones, en contra del modelo tradicional, en el que cada componente busca los beneficios de forma individual. Si se cumplen estas premisas, será en principio factible la aplicación de los modelos de ges-tión del conocimiento a la Cadena de Suministro. Se trata entonces de establecer un Negocio Virtual como consecuencia del proyecto de inte-gración interorganizativo correspon-diente, donde se localicen las distin-tas competencias de cada miembro. La misión de negocio de la cadena será unificar a todos los participantes directos o indirectos en una sola En-tidad Negocio Virtual Competitivo. Entre los elementos de definición de dicha misión estaría el valor del clien-te, de manera vque en los distintos niveles de la cadena, se tengan me-didas de actuación unificadas que se dirijan a conseguir sus dimensiones claves: precio, calidad, personaliza-ción, entrega y servicio.

Para tener éxito en una economía basada en el conocimiento, se describen qué atributos básicos deberían tener las empresas para tener éxito: Límites Flexibles, (dis-posición a los subcontratos, alianzas

y formas Joint Ventures). - Fuertes Incentivos, (potenciar las respuestas agresivas en desarrollos competiti-vos). - Sistemas Toma de Decisiones no burocratizados, descentralizados y autónomos, (en lo posible). - Es-tructuras Jerárquicas Planas, (facilitar rápida toma de decisiones y flujos de información continuos de mercados a centros de decisión). - Cultura In-novadora y Emprendedora, (favore-cer rápida respuesta y la creación del conocimiento especializado). - Cam-bio Mentalidad, (elevar relaciones muy pobres, evitar rivalidades entre cada una de las partes principales de la cadena, aumentar el bajo nivel de confianza entre ellos). - Orientación

a Gestión por Procesos, (de orienta-ción departamental a la integración empresarial, centrarse en el cliente). - Intercambio de Personal y Conoci-miento, (beneficiarse del aprendizaje y de las experiencias de los demás en las buenas prácticas).

Estas características se hacen espe-cialmente importantes en la Cadena de Suministro de las organizaciones competitivas, puesto que si no se dan en todas las empresas que la forman, será imposible que se gene-re, adquiera, transfiera y combine el conocimiento entre ellas, de forma que se consiga la satisfacción de los clientes.

Todo esto lleva a la conclusión de sa-ber que será necesario que la Cadena de Suministro adopte una estructura organizativa coherente con lo expre-sado en los párrafos anteriores. Es fundamental que se dé una estructu-ra que permita eliminar las barreras a la creación, transferencia y difusión del conocimiento, cumpliendo, a su vez, los requisitos ya vistos anterior-mente, especialmente en cuanto a la inclusión del cliente de forma activa en la Cadena de Suministro.

Se trata entonces de establecer un Negocio Virtual como consecuencia del proyecto de integración interorganizativo correspondiente, donde se localicen las distintas competencias de cada miembro.

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DHL University: Alta Asistencia Tuvo Lanzamiento del Programa en ChileParticipantes destacaron la iniciativa de la compañía, como metodología para acercarlos más al entorno actual de la industria logística.


C on el fin de integrar y fidelizar clientes, DHL comenzó el Programa DHL University, iniciativa creada por la empresa como va-lor agregado a sus usuarios, a través de la

entrega del conocimiento, en conjunto con la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez y Revista Logistec, como media partner.

El ciclo de charlas se inauguró con una Clase Magis-tral acerca de Supply Chain Management, dictada por el Ingeniero Comercial Jorge Chávez, quien además es Bachelor of Economics Sciences de la Universidad de Uppsala, Suecia y profesor de Logística y SCM de la mencionada Casa de Estudios nacional. En esa oportunidad, el académico se refirió a los principales cambios que actualmente se encuentra expuesto el entorno empresarial en su cadena de abastecimiento, desde los productores hasta el consumidor final, en-fatizando el discurso en la importancia de simplificar procesos en las empresas, para así evitar la compleji-dad del mercado en estos tiempos, considerando las transformaciones en el ritmo de ventas y del tipo de clientes.

Asimismo, Chávez hizo referencia al nuevo fenóme-no presente en el rubro comercial, en cuanto a que hoy en día, a pesar de la alta productividad de las

empresas, la mayoría de ellas no alcanza a crear va-lor. La jornada finalizó con un brunch, durante el cual los clientes de las tres unidades en Chile, DHL Global Forwarding, DHL Express y DHL Exel Supply Chain, compartieron opiniones sobre la charla, tal como lo hizo Claudia Soto, de VAS S.A., para quien la sesión “fue una excelente oportunidad, sobre todo para los que estamos recién ingresando a ésta área, porque la cátedra estuvo muy precisa y con buenos ejemplos”. A su vez Luis Villalón, de IMAGEX, destacó “el plan-teamiento del tema de la oferta y la demanda, ya que fue expuesto como algo mucho más complejo que lo que comúnmente se entiende, que es básicamente salir de stock”.

El representante de DHL Global Forwarding, José Ig-nacio Vergara, comentó el impacto de este nuevo Programa en los clientes, en cuanto a que “el hecho que no haya sido publicitado abiertamente, sino en exclusiva para nuestros asociados, les entrega a ellos mayor compromiso de parte de la empresa”.

A nivel regional, DHL University se ha extendido por Latinoamérica, con el apoyo de las mejores universi-dades de cada país, creando el mismo lazo con sus respectivos clientes, quienes han experimentado el éxito del Programa.

Oportunidades profesionales para estudiantes, graduados y jóvenes profesionales. La primera simulación a través de Internet en el negocio mundial de la logística. El ministro del exterior alemán, Dr. Frank-Walter Steinmeier, asume el patrocinio.

DHL lanza iniciativa internacional Discover Logistics en apoyo a que la industria de logística – que experimenta un rápido crecimiento – sea accesible a la mayor cantidad posible de jóvenes. El objetivo es informar a los futuros profesionales acerca de las oportunidades de carrera internacional que la industria de logística ofrece. Los potenciales gerentes ya pueden registrarse en el primer simulador en el mundo del negocio de la logística en el portal en línea www.dhl-discoverlogistics.com.

DHL lanza la iniciativa internacional Discover Logistics

Organiza: Media Partner:

16.NOTICIAS ı SEMINARIOS

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Expertos Mundiales en Logística Expusieron en Seminario Organizado por AISLEl pasado 9 de abril se realizó el Seminario “Sea el eslabón fuerte de la Cadena de Abastecimiento” organizado por el Grupo AISL, evento dirigido especialmente a Directores, Gerentes Generales, Gerentes de Administración y Finanzas, Directivos del Área Logística, Operaciones, Ejecutivos de Producción, Distribución, Compras, Marketing y Proveedores de Retail.

Durante el encuentro logístico, los aproximadamen-te 140 asistentes tuvieron la posibilidad de conocer el adecuado diseño, las funciones y optimización del abastecimiento de un centro de distribución de clase mundial. Además, se definieron las instancias para fa-cilitar la comunicación entre cliente y proveedor, y se entregaron herramientas para que las empresas que proveen al Retail puedan hacerlo con los niveles de servicio que cumplan a cabalidad con las expectativas de sus clientes.

De igual forma, fueron definidos los pasos para te-ner una buena relación, para producir beneficios para ambas partes, disminuyendo tiempos, errores, devo-luciones y los costos asociados para fusionar las dos logísticas – cliente/proveedor – que en la mayoría de los casos tienen configuraciones distintas. Además, reconocidos líderes mundiales y locales en soluciones para la cadena de abastecimiento y el testimonio de importantes empresas nacionales, expusieron distin-tas experiencias en el área. La introducción del Semi-nario fue realizada por Patricio Bernstein, Gerente Ge-neral de AISL, quien dio la partida al evento, que duró

aproximadamente 8 horas. Entre las expositores, des-tacó Arthur Liebeskind, presidente de Howard Way& Associates U.S.A, quien dictó la charla “Las buenas prácticas logísticas”, demostrando con ella su amplia experiencia en operaciones logísticas y en asesorías a numerosas empresas del rubro, además de haber sido expositor en diversos seminarios de Estados Unidos, Europa, Sudamérica, Australia, África y Asia, cubrien-do distintos aspectos de la logística.

Asimismo, a nivel internacional, el Seminario contó con la presencia de Alejandro José Phillips, Business Development Management para Latinoamérica de 3M y de Edgar Pallares, Director de Logística de Do-rians.

Una de las exposiciones nacionales fue “Logística para proveer un centro de distribución de clase mundial”, a manos de Gabriel Ortiz, Gerente Centro de Distri-bución de Ripley. En su participación, el profesional dio a conocer la experiencia de administrar el CD au-tomatizado y entregó claves para los empresarios en cuanto a la industria del retail. Uno de los principales beneficios para los participantes, fue compartir esta experiencia con expertos nacionales e internacionales en soluciones para la cadena de abastecimiento a ni-vel mundial. Al igual que conocer tácticas para desa-rrollarse como empresas líderes, utilizando al máximo sus capacidades logísticas y de gestión para ser más eficientes y competitivas en el mercado.

“El seminario excedió mis expectativas tanto por el elevado número de asistentes cómo por la excelen-te evaluación que éstos dieron al final de su conte-nido. Me parece que se logró establecer con claridad la importancia de una integración estrecha entre las empresas que forman parte de una cadena de abaste-cimiento, para el éxito individual de cada una ellas en el mercado”, comentó Patricio Bernstein como con-clusión final del evento.

ED. 47 I 2008 JUNIO ı JULIO

HELLMANN INAUGURA OFICINAS CON SUS MAXIMAS AUTORIDADES

Hellmann Worldwide Logistics inauguró sus nuevas oficinas, ubicadas en Avenida Isidora Goyenechea # 3600, con un cóctel para sus principales clientes. Como invitado especial del evento estuvo Jost Hellmann, Socio y Director de la empresa, quien viajó especialmente desde México para asistir a la ceremonia inaugural. En agradecimiento, la compañía sorteó entre los asistentes dos pasajes a Buenos Aires.

Gerhard Allgaeuer (President & CEO LATAM), Jost Hellmann (Socio y Director Hellmann Worldwide Logistics), Markus

Fellmann (Gerente General Hellmann Chile)

NOKIA REAFIRMA SU ESTRATEGIA DE INTERNET EN CHILE

Nokia, líder mundial en comunicaciones móviles, presentó en Chile su nueva plataforma de servicios en Internet y la versión 2.0 de Mapas. Durante la ceremonia, los asistentes disfrutaron de un desayuno con las máximas autoridades de la empresa -entre ellos Michael Halbherr, Vicepresidente de Servicios de Nokia a nivel mundial y Vivian Kobeh, Director of Corporate Communications Latin America- para posteriormente participar de una prueba-concurso, del cual resultó ganador el equipo compuesto por las representantes de Revista Logistec, que cubrieron el evento.

Volvo y su distribuidor para Chile SKC Maquinarias, invitó a la prensa especializada a una conferencia, encabezada por Yoshio Kawakami, presidente de Volvo Construction Equipment Latin America, quien visitó el país para el lanzamiento de la nueva línea de minicargadores Volvo MC. En la ocasión, lo acompañó Marcial Larenas, Gerente General de SKC Maquinarias, quienes interactuaron con los periodistas en una ronda de preguntas y posteriormente en un cóctel que se ofreció a los asistentes.

SKC MAQUINARIAS LANZÓ NUEVA LÍNEA DE MINICARGADORES VOLVO MC.

CLASE MAGISTRAL DIO INICIO AL PROGRAMA DHL UNIVERSITYDHL reunió a sus principales clientes en una Clase Magistral sobre Supply Chain Management, dictada por el académico Jorge Chávez, siendo ésta la primera de un ciclo de sesiones del programa DHL University, que la empresa ofrece como valor agregado a sus clientes. La organización es en alianza con la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez y Revista Logistec, quien actúa como media partner del evento.

16.SOCIALES

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SKC Maquinarias S.A. presentó en EXPOMIN 2008 la línea de maquinarias que representa en Chile para VOLVO, TOYOTA y MANITOU. La muestra estaba compuesta por un Camión Articulado A40E, Cargador Frontal L180, Grúa Horquilla TOYOTA para 5 toneladas y un Manipulador Telescópico MT 1030. Durante la feria se apreció alto interés de los visitantes por conocer los productos en exhibición.

Coexco fue el único Operador Logístico embarcador nacional presente en EXPOMIN 2008, hecho que demuestra la consolidación de la empresa, específicamente en el rubro minero y energético. A modo de ejemplo, la compañía destaca entre sus servicios la entrega de un soporte total para cada requerimiento del cliente, a través de soluciones globales, actuando como un socio local para atender las necesidades específicas de cada uno de ellos, con un trato cercano y personalizado.

Centrándose en su filosofía de “estar siempre liderando el mercado, ofreciendo soluciones de vanguardia e innovación en sus productos” Mindugar estuvo presente en EXPOMIN 2008, donde lanzaron la representación de Hytrol Conveyor Company Inc., uno de los 3 más grandes fabricantes norteamericanos de cintas transportadoras y clasificadores, destacando una completa oferta de transportadores de carga, rodillos y sistemas automatizados de conveyor.

En el marco de la ceremonia inaugural de EXPOMIN 2008, Sitrans recibió el premio a la “Empresa Proveedora de Excelencia de la Minería”, reconocimiento que da cuenta del servicio de calidad que la empresa otorga a actores del rubro minero, siendo un aporte indiscutido en la logística y el transporte.

Durante la entrega del premio estuvo presente Alfonso Rioja, Gerente General de Sitrans, quien recibió la distinción de manos de Francisco Costabal, Presidente del Consejo Minero.

Empresas Tattersall participó en Expomin 2008 con 4 equipos Hyster en demostración, de 16.300 a 1.600 toneladas, para distintos usos dentro de la Minería. En la ocasión, sus más grandes clientes visitaron el stand, tales como: Codelco, Ameco y Anglo American Chile. La feria fue una oportunidad para fidelizar a sus clientes y así poder hacer nuevos y grandes negocios, además de conocer las distintas necesidades de éstos, que están en procesos de adquirir un equipo confiable y con buen soporte técnico, fundamental a la hora de tomar decisiones económicas.

Wisetrack tuvo una exitosa participación en EXPOMIN 2008, mostrando el sistema de Control y Seguimiento de Flota que ha implementado con gran éxito a más de 100 empresas en Chile y Latinoamérica. La compañía expuso el sistema que ha desarrollado para optimizar el uso de flotas, así como también la solución Standard aplicada a Aló Rental, lo que permite a esta empresa controlar el estado de sus móviles, corroborando si las tareas asignadas han sido cumplidas gracias a reportes y alertas que informan estado y actividades de los mismos.La solución Wisetrack se basa en un dispositivo GPS instalado en cada uno de los móviles.

SOCIALES ı ESPECIAL EXPOMIN 2008


CAMBIO DE GERENTE GENERAL EN MECALUX

Nelson Campos Rebolledo, Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Con-cepción, Master en Logística de IDE – España, asumió la Gerencia General de Mecalux. El profesional se desempeñó anteriormente como Gerente de Logística de Keylogistics Chile S.A., empresa dedicada a la prestación de servicios logísti-cos en el rubro alimentos refrigerados y congelados. Luego, se desempeñó como Gerente de Operaciones de Inmobiliaria Nazar Ltda, empresa dedicada al dis-eño, construcción y arrendamiento a nivel nacional de Centros de Distribución y Plantas Industriales. Sus desafíos en el nuevo cargo son potenciar y seguir con-solidando la empresa Mecalux Chile, la cual pertenece a un holding internacional con presencia en todo el mundo, aprovechando su altos estándares de diseño y fabricación de productos para proyectos de almacenaje.

CAMBIO DE EJECUTIVO EN AGILITY LOGISTICS

Francisco Pérez Paredes (34), Ingeniero en Comercio Internacional, asumió la jefatura de la sección de Perishables de Agility Logistics Chile. El ejecutivo se desempeño anteriormente como encargado de exportaciones en Pesquera Los Fiordos Ltda. y luego trabajó en Agrícola Super Ltda., en el departamento de Ex-portaciones. Posteriormente estuvo en Agrícola Ariztía Ltda., departamento de Importaciones, y luego como Gerente de Importaciones de Ingram Micro Chile S.A., principal importador de tecnología software y hardware de Chile. Ahora, como nuevo Jefe de la sección de Perishables, sus funciones se remiten a tener la responsabilidad comercial, financiera y operacional de la división Air Freight de Agility Logistics en el Aeropuerto, así como promover y desarrollar el servicio logístico de transporte aéreo para productos perecibles de exportación.

NUEVO GERENTE COMERCIAL EN AISL / SDI

Fabio Borzacchini, Ingeniero Industrial de University of Bridgeport de Estados Unidos, asumió la Gerencia Comercial de AISL / SDI. El ejecutivo, posee una am-plia experiencia en la administración y liderazgo de áreas comerciales. Anterior-mente, se desempeñó en APL Logistics como Gerente de Ventas para Sudamérica y trabajó en Zofri S.A, como Gerente de Negocios. En Procesum Consultores Ge-renciales, fue Gerente de Consultoría en la ciudad de Iquique. Entre sus respon-sabilidades como nuevo Gerente Comercial de AISL / SDI están ser el responsable del desarrollo de los negocios de la empresa, principalmente en sus tres áreas: Consultoría Logística y equipos de manipulación de materiales (SDI), Sistema de administración de bodegas (WMS de HighJump) y Equipos de RF (LXE).

ALOG PRESENTA NUEVA GERENTE GENERAL

La Técnico en Turismo, con especialización en Tráfico Aéreo de Pasajeros y Car-ga, Cynthia Perisic Ivandic, asumió la Gerencia General de ALOG Chile, tras per-feccionarse en Comercio Exterior en la Universidad de Chile, Departamento de Economía. La ejecutiva cuenta con 20 años de experiencia en el rubro del comer-cio internacional, desempeñándose tanto en líneas aéreas como Freight Forward-ers, familiarizándose en los últimos años con el tema logístico, básicamente por las labores que le ha tocado desarrollar. Uno de sus primeros logros fue haber sido la primera mujer contratada en el Departamento de Carga de Ladeco. De ahí, pasó a formar parte de las filas de Fast Air, empresa en la que trabajó 9 años en el departamento comercial. Más tarde, se integró a Martinair Holland, Línea Aérea Holandesa, encargándose del área Comercial y de Servicios.

17.MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

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MOVIMIENTO GERENCIAL EN LIT CARGO

LIT Cargo, empresa líder en el transporte y distribución de carga en Chile y pione-ra en la utilización tecnología especializada en este rubro, anunció la designación de Felipe Barriga Phillips (41) como gerente comercial de la compañía. El ejecu-tivo se desempeñó anteriormente como gerente regional para Latinoamérica de la División de Alimentos del Grupo Mathiesen y como gerente comercial de la em-presa Alimentos y Frutos SA, conocida por su marca Minuto Verde. Es ingeniero comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile y cuenta con un MBA en la Universidad Adolfo Ibáñez.

PROMERCO ANUNCIA NUEVO GERENTE DE LOGISTICA Y DISTRIBUCION

Armando Avendaño es el nuevo Gerente de Logística y Distribución de empresas Promerco S.A. Anteriormente se desempeñó como Gerente de Distribución, APL Logistics Chile, durante 7 años. De profesión Ingeniero en Comercio Internacio-nal (UTEM), el ejecutivo realizó un post grado en Gestión Logística, en la Univer-sidad de Chile.

Entre sus experiencias profesionales está haber sido Profesor de Transporte del Diplomado de Logística Estratégica en la Universidad de Chile, como Expositor en Conferencias de Logística y Distribución en la misma Casa de Estudios y en Diario Financiero.

ANGLO AMERICAN ADQUIERE EQUIPO TATTERSALLAnglo American Chile, adquirió en el mes de Abril un segundo equipo Hyster H650F, de la empresa Tattersall Maquinarias S.A. a sus faenas en Los Bronces, Ex Disputada Las Condes, los que recibieron el Equipo Fueron: Maximiliano Bunster Núñez, (Jefe de estudios y Desarrollos) División Los Bronces, y Jose Tolosa (Asesor señor Manutención) División Los Bronces.

UPS ENTREGA RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL A EJECUTIVOS CHILENOS UPS entregó a cuatro ejecutivos chilenos de la compañía, un reconocimiento especial por su excelente desempeño en ventas durante el 2007. Ello en el marco de un evento regional efectuado, recientemente en Brasil, con el objetivo de premiar a los principales talentos de la compañía.

El principal reconocimiento fue otorgado para el gerente comercial de UPS Chile, Juan Carlos Aravena, quien recibió la distinción de “Sales Manager of the Year 2007” para América Latina. Adicionalmente, los ejecutivos Fanny Cárdenas, Account Manager de Courier; Liliana Jarpa, Account Manager de Transporte Internacional y Mónica Retamal, Telesales representative de UPS, obtuvieron la mención “Mejor desempeño en ventas 2007”.

WISETRACK SIN FRONTERASWisetrack, empresa consolidada como una de las líderes en soluciones tecnológicas de control y gestión de flota, anuncia su expansión a Latinoamérica, eligiendo como primer eslabón a Perú, donde ya se encuentran funcionando desde el 1º de febrero de este año.Este nuevo desafío está en manos de Enrique Velarde, nuevo gerente general

de Wisetrack Perú, quien con 20 años de experiencia en ventas, se define como un profesional “hecho a la medida”, por su conocimiento del mercado peruano gracias a su experiencia profesional en IBM de Perú, Symbol Technology (Motorola), “Common Perú” y en la revista de informática El Comercio donde se desempeñó como editor y director de la parte comercial.

Velarde piensa que este es un tema con mucha proyección en Perú ya que el país está en una etapa en la cual es importante adquirir este tipo de tecnología. Uno de los grandes desafíos que el quiere lograr es implementar Wisetrack Perú más rápido de lo logrado en Chile; “Wisetrack Chile tiene 4 años pero el mundo globalizado avanza más rápido, lo que Wisetrack Chile logró hacer en 4 años creemos que tal como viene la velocidad de crecimiento podríamos hacerlo en menos tiempo en Perú “, comenta.

En cuanto al mercado peruano, Velarde cuenta que se acaban de firmar acuerdos de libre comercio con Estados Unidos y con países de Asia lo que plantea nuevos horizontes al mercado del control y gestión de flotas.

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ARRIMAQ: UN SOCIO ESTRATÉGICO PARA EL CENTRO DEDISTRIBUCIÓN REDEX DE RIPLEYUbicado en la comuna de San Bernardo, esta construcción de 67.000 m² alberga oficinas y zonas de almacenaje para distintos productos que comercializa Ripley. Esta diversidad de cargas hace que el Centro de Distribución posea una compleja logística, donde muchas veces las maquinarias deben adaptarse a espacios reducidos en altura y con posiciones de difícil alcance. Una necesidad que ARRIMAQ supo resolver. Actualmente, la compañía provee a Ripley de grúas horquilla con aditamentos clamp para mover cargas de gran volumen; trilaterales para trabajos en espacios angostos y de bastante altura; equipamiento Order Picker de uñas largas y cortas para el traslado de carga; y un carrito de golf para el transporte de personal al interior de la instalación. Según Guerrero, desde que comenzó a entrar en operación el centro, ARRIMAQ ha cumplido con los plazos comprometidos, siendo ágil y flexible en la búsqueda e implementación de soluciones.

“A este equipo conformado por Ripley y ARRIMAQ, se suman Raymond, BT y Clark con 19 máquinas operando en esta primera etapa, ya que son los proveedores de los equipos que utilizamos para operar la logística que diseñamos y definimos para nuestro REDEX (Recepción y Despacho Express), que actualmente es el más moderno y tecnológico de Sudamérica”, concluye Tomás Guerrero.

NUEVO SERVICIO EN CENTRO LOGÍSTICO PUDAHUEL DE BSFEn el mes de mayo comenzó a operar la Consulta Dental BBS, a cargo de un grupo de dentistas externos, en el Centro Logístico de Bodegas San Francisco (Pudahuel). La construcción de esta consulta en nuestras instalaciones pretende entregar beneficios directos a las empresas que operan en este centro, ya que podrán obtener convenios especiales, y además estará abierta a todas las personas que diariamente trabajan en BSF. Su horario de atención será de Lunes a Viernes de 9:00 a 19:30 hrs.

FUSIÓN EN GRUPO CEVA El Grupo CEVA anunció su primer informe anual sobre la fusión de la empresa, a través de los resultados del año 2007, en un informe que incluyó informaciones financieras y el crecimiento de los ingresos en 4,5%, gracias a la fusión de Freight Management y de Contract Logistics. Dicha unión fue la clave para comprender los grandes cambios que se produjeron en sus resultados financieros.

El CEO de CEVA, John Pattullo, comentó que: “2007 fue un año de transformaciones para nuestra joven empresa, por causa de la fusión de la antigua TNT Logistics con la norteamericana Eagle Global Logistics (EGL), de freight forwarder; a fin de crear el Grupo global de cadena de suministros”.

Asimismo, destacó la complementariedad de TNT Logistics y EGL: el centro de las actividades de los contratos logísticos de TNT está en Europa, mientras que las actividades de EGL freight forwarding están principalmente en Asia, el Pacífico y las Américas. La fuerza de EGL, en los sectores de tecnología y venta al detalle/consumo, complementa la presencia de TNT en la industria automovilística.

“Recientemente, desarrollamos y destacamos una visión clara para CEVA: en 2010 será la empresa más admirada en la industria de cadena de suministros, alcanzando una facturación de 10 mil millones de euros. No seremos la mayor empresa, porque nuestro objetivo es transformarnos en la mejor empresa del sector. Para alcanzar ese ambicioso objetivo, nos guiaremos por tres imperativos estratégicos: Unidad, Crecimiento y Excelencia”, señaló Patullo.

PULLMAN CARGO CELEBRÓEL “DÍA DEL TRABAJADOR” Con motivo de festejar a sus empleados, Pullman Cargo celebró, junto a sus trabajadores, clientes y autoridades de gobierno, “El día internacional de Trabajo”. La cita tuvo lugar en el nuevo y moderno Centro de Distribución de la empresa, ubicado en Cerro Sombrero 1775, Camino Lonquén, comuna de Maipú.

Las 130 personas asistentes al evento disfrutaron de un cóctel y almuerzo, entretenidos concursos y música en vivo, además de un emotivo homenaje para todos los trabajadores de Chile y en especial para los de Pullman Cargo, presidido por el Subsecretario General de Gobierno, Augusto Prado.

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