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En esta editorial quiero agradecer a una de las grandes personas que han pasado por nuestra editorial y que estuvo a cargo desde hace mas de dos años de las ediciones de Logistec.
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LA IMPRESION SE VUELVE INTERACTIVA// Esta imagen es un código QR, si lo enfrentas a la cámara de un dispositivo móvil (Iphone, BlackBerry, Android) o la cámara de tu computador, ingresarás directamente a nuestra biblioteca, en donde encontrarás todas las ediciones de revista Logistec. Hay muchas aplicaciones para escanear estos códigos, recomendamos www.getscanlife.com.
CONOCE MAS DE NUESTROS CLIENTES// Para ingresar a sus sitios web, solo debes escanear el código que aparece en los avisos publicitarios.REVISTA LOGISTEC ES IMPRESA EN CHILE y
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S.A. | Se prohíbe la reproducción parcial o
total sin el consentimiento escrito por parte de
303 EDITORIALES S.A. Reservados todos los
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AÑO 11 EDICION 70303 EDITORIALES S.A.Av. Francisco Bilbao 2996
Providencia - SantiagoTel.: 56 2 5830050
DIRECTOR GENERALFernando Rios M.
GERENTE GENERALRonald Berstein M.
DIRECTORA COMERCIALPaula Cortés L.
EDITOR PERIODÍSTICOCarolina Gomez A.
PERIODISTASClaudia Sanchez
CONTRIBUCIÓN EDITORIALAriel Castiglioni | Edgar Blanco | Hernán Rojas
Daniel Durand | Diego Slobodianinck Lucas Canevaro
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[ CENTRORECURSOS ] DIRECTORIO
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Revista Logistec • Abril I Mayo 2012 3
PUNTO DE VISTAAlexis Michea... PDLESPECIAL GRUAS: PARTE IIIGrúas HorquillaANÁLISISAriel CastiglioniEdgar BlancoHernán RojasSUPPLY CHAINContrato LogísticoLogística de EmergenciaMenú PricingEN PRÁCTICABinariaMindugarLÍDERESNearshoringEN RUTAEmpaques a Toda PruebaASOCIACIONESAlog ChileChiletransporteAtrexCorporación TarapacáIataLOGÍSTICAProfesionalización en la SCMTransportando SolidaridadTendenciasSEGURIDADDocumentos Electrónicos
LOGISNEWS
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P64EN RUTAENERGÍA SUSTENTABLE
P48VISIóN EMPRESARIALUN DÍA EN BOMI
P26SUPPLy ChAINCENABAST
P8ALMACENAMIENTOMESA REDONDA - AUTOMATIZACIóN
[ CENTRORECURSOS ] DIRECTORIO
[ EDITORIAL ]
La Revista del Management Logístico
En esta edición me tomé la editorial. Y para partir les cuento que no me referiré al pasa-do, si no que a este tremendo año que aca-ba de comenzar, para nosotros se viene con muchos proyectos, entre ellos, la segunda version de Expo Logistec, esta vez preten-demos llegar a una superficie de exhibición de 7.500 mts.2, incorporaremos una zona de demostraciones que contemplará iniciar des-de un Centro de Distribución, pasando por todos los procesos hasta llegar al cliente final, los visitantes tendrán la posibilidad de obser-var todo el proceso logístico que involucra mover un producto. Pretendemos desarrollar
pabellones especializados, por ejemplo, el “Salón de la Grúa”, una zona especializada de equipos para movimiento de mercadería.
En el mes de Abril lanzaremos nuestra nue-va aplicación online... “Centro de Recursos”, aquí las empresas podrán encontrar todas las soluciones para sus requerimientos logísticos, desde equipos, hasta servicios de operación logística, arriendo de bodegas y centros de distribución, consultoría estratégica y todo lo que una empresa necesita para hacer mas eficiente su operación logística y dedicarse a su negocio.
Como siempre queremos hacerlos partícipes de nuestros desafíos invitándolos a integrar-se a estas novedades y seguir prefiriéndonos como su referente en la entrega de infor-mación logística estratégica y posicionarnos como la revista del “Management Logístico”. Durante el mes de Marzo les haremos llegar una nueva encuesta para que juntos defina-mos los temas relevantes para este 2012.
Feliz 2012!!!Fernando Rios M. Director
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[ PUNTOVISTA ] PDL
EL PROGRAmA DE DESARROLLO LOGÍSTICO, (PDL) INICIATIVA DEL GObIERNO EN CURSO, PARA ORDENAR Y fIjAR LINEAmIENTOS qUE AYUDEN AL CRECImIENTO DE LA INDUSTRIA SE ENCUENTRA A TODA mÁqUINA. PARA SAbER EN qUé mATERIAS ESTAmOS AVANzANDO, ALExIS mICHEA, COORDINADOR DEL PROGRAmA NOS HAbLA DE LO qUE HASTA AHORA SE HA HECHO Y CómO SE ESTÁN PROYECTANDO LOS PRóxImOS AñOS.
“NECESITAmOS EfICIENTAR LOS PROCESOS”
de los costos logísticos respecto al valor de algunas exportaciones: según cifras de 2010, en el caso de los vinos, el costo logístico ad-valorem alcanza a un 16%, mientras que en las manzanas éste representa un 42%.
■ ¿Qué es lo que se ha logrado hasta la fecha (en cuanto a levantamiento de datos o reconocimiento de falencias)?
El Programa cuenta con equipos técnicos es-pecialistas en los tres modos de transporte principales: marítimo, terrestre y ferroviario. Por el lado marítimo, uno de los aspectos que ha surgido con mayor nitidez es la im-portancia de una planificación portuaria coordinada dentro de cada macro zona y a nivel nacional, con claridad en mantener competitivos tanto costos portuarios como tarifas de flete naviero, que en muchos casos es la componente más significativa del costo logístico.
En el terrestre, el diagnóstico indica que la industria requiere incentivos consistentes para su profesionalización y modernización, por ejemplo a nivel de gestión de flotas, au-mento de los factores de carga (es decir, ob-tención de cargas de retorno) y de la relación de transportistas y generadores de carga; en
Con iniCiAtivAS inéDitAS CoMo LA ConALoG, ALExiS MiChEA, hACE un
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CooRDinADoR.
La creación del Programa de Desarrollo Lo-gístico responde a un interés resuelto de la autoridad por recuperar el rol del ministerio en temas de planificación y política públi-ca en el ámbito del transporte de carga. El mandato del Programa considera que dicho rol se ejerza abordando las problemáticas propias de cada modo de transporte desde el punto de vista de la carga.
Esto se traduce en que la prioridad núme-ro uno de nuestro trabajo es asegurar que las acciones desde el ministerio apunten coordinadamente a un servicio eficiente a la carga, con especial atención al rol pivotal de los costos de transporte en la competiti-vidad de las exportaciones. En este sentido, es interesante notar la importancia relativa
ese sentido en 2011 establecimos una mesa de trabajo para la firma de un Protocolo de buenas Prácticas del transporte por Carrete-ra, entre la CnDC y Chiletransportes por el lado de los transportistas, y SoFoFA por el de los dueños de carga, que establece linea-mientos clave para una relación equilibrada
‹‹ Alexis Michea - Programa Desarrollo Logístico
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entre ambos sectores, en aspectos como el establecimiento de incentivos para minimi-zar los tiempos de espera y mecanismos de indexación de tarifas de flete, entre otros. Fi-nalmente, en el sector ferroviario trabajamos en un Plan Maestro que establece énfasis en los servicios de pasajeros de cercanía y en los de carga.
Es este último aspecto el que atañe directa-mente a la labor del Programa: los ferroca-rriles de carga son, como regla general, una opción altamente competitiva para trans-portar grandes volúmenes sobre distancias largas. Por ello hemos trabajado en fortale-cer la interacción con empresas de transpor-te ferroviario: el ferrocarril ofrece atractivas oportunidades de integración modal con visión logísitca; este es el caso, por ejemplo, del puerto de San Antonio, que se encuen-tra conectado al eje ferroviario central por una línea de buen estándar.
■ ¿Cuáles son las metas país en cuanto a crecimiento y desarrollo logístico de aquí al 2014?
Existe un primer objetivo estratégico de ins-talar firmemente la logística como un eje clave de las políticas públicas y de la discu-sión con los diferentes stakeholders del sec-tor privado en el ámbito del transporte y el desarrollo económico. Para ello, trabajamos en el establecimiento de instancias formales de colaboración con los distintos sectores. La figura central será la Comisión nacio-nal Para el Desarrollo Logístico, ConALoG, compuesta medularmente de un comité de ministros de los más cercanamente relacio-nados al ámbito de la logística (transporte, ooPP, Economía y hacienda), más una ins-tancia de representación del sector privado en la forma de consejo consultivo. Como segundo objetivo estratégico, debemos me-jorar el estándar de la planificación de infra-estructura y procesos asociados a los aspec-tos logísticos. Para ello, estamos trabajando –por ejemplo- en fortalecer la coordinación y enfoque de los mecanismos de planifica-ción de infraestructura portuaria, particular-
mente la asociada a las empresas portuarias estatales. En este sentido, es crucial que la planificación sea realizada en plazos que aseguren que la infraestructura necesaria estará disponible a tiempo y que los proyec-tos contarán con toda la infraestructura de apoyo necesaria, por ejemplo vías de acceso y áreas logísticas de apoyo. Como tercer ob-jetivo estratégico, es de la mayor importan-cia avanzar hacia una situación en que los tramos ‘inland’ de la cadena logística sean lo más eficientes y competitivos posible. Esto vuelve a la necesidad de mejoras en la in-dustria del transporte por camión: debemos avanzar decididamente a la modernización y profesionalización del sector, mejorando las condiciones de servicio a la carga, la si-tuación de los conductores y disminuyendo las externalidades negativas del transporte terrestre, pero también asegurando la com-petencia al interior de la industria y la com-petitividad de las tarifas de flete, tanto para la carga de comercio doméstico como para la de comercio exterior.
■ ¿En términos de costos logísticos (que sin duda es uno de los ítemes más complejos de nuestra logística) de aquí al 2014 es posible que Chile se ubique en un lugar mas competitivo respecto a sus competidores directos? ¿Dónde de-bemos mejorar?
Según índices como el trading Across bor-ders del banco Mundial, nuestro país presen-taría una performance bastante competitiva en cuanto a costos directos de transporte (795 uS$/tEu de exportación versus un promedio oECD de 1,032 uS$/tEu); según dicho indicador, nuestro problema radica en el tiempo (21 días para exportar desde Chi-le versus 10 días oECD) y en el número de documentos (6 documentos Chile, versus 4 documentos oECD).
Ambas componentes no son otra cosa que distintas formas de costo, desde costo del capital inmovilizado en tiempos de espera hasta costo por papeleo innecesario en dis-tintas etapas del proceso. Si bien este indi-cador es muy específico, las conclusiones generales son tan correctas como obvias: necesitamos eficientar los procesos. Si uno quisiera ser más bien optimista y aceptara el indicador positivo sobre costos directos, esto nos debiera incentivar a mantenernos alerta, pues el mundo en el que nuestra eco-nomía se inserta es cada vez más dinámico: nuestros competidores de seguro intentarán mejorar continuamente, por lo que nosotros debemos hacer lo propio. De cualquier ma-nera, sí creo que Chile tiene las capacidades y voluntad para ubicarse en lugares altamen-te competitivos en rendimiento logístico –la clave es tener la lucidez de materializar un
EN CUANTO A INSTANCIAS DE COLAbORACIóN DEL PROGRAmA CON LA EmPRESA PRIVADA, éSTA SE DA DE mANERA REGULAR, DADO LIDERAmOS Y/O PARTICIPAmOS EN UN NúmERO DE mESAS DE TRAbAjO PúbLICO-PRIVADAS, DESDE INSTANCIAS REGULARES COmO LA COmISIóN DE fACILITACIóN PARA EL TRANSPORTE mARÍTImO, HASTA INSTANCIAS AD-HOC qUE SE CONSTITUYEN PARA AbORDAR PRObLEmÁTICAS ESPECÍfICAS.
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[ PUNTOVISTA ]
impulso coordinado entre actores y sosteni-do en el tiempo.
■ ¿Cuál es la importancia que el PDL le está dando a la interacción con la em-presa privada para el crecimiento logís-tico ¿qué se está haciendo para impul-sar la colaboración?
La importancia del sector privado para el desempeño logístico se muestra por si sola: principalmente empresas privadas generan los productos que queremos posicionar y principalmente empresas privadas trans-portan dichos productos a sus mercados de destino en Chile y el extranjero. Son ellas las que experimentan la realidad del día a día y los problemas más estructurales de la indus-tria del transporte y la logística. En cuanto a instancias de colaboración del Programa con la empresa privada, ésta se da de manera
regular, dado lideramos y/o participamos en un número de mesas de trabajo público-privadas, desde instancias regulares como la Comisión de Facilitación para el transporte Marítimo, hasta instancias ad-hoc que se constituyen para abordar problemáticas es-pecíficas.
un área muy especial en la que este año esperamos colaborar con todos los actores, incluido el sector privado, es la información. Por ello, uno de nuestros proyectos clave es el establecimiento de un observatorio Logís-tico, utilizando la ConALoG como platafor-ma de colaboración con el sector privado.
■ Por último, ¿cuál es el llamado que harías a los distintos actores para seguir trabando en el impulso de la industria ¿cuál es el apoyo que necesitaría el go-bierno para llevar a Chile a posicionarse
dentro de los mejores en materia logís-tica?
quisiera reforzar algo que normalmente comento en instancias públicas en que par-ticipo: nuestro Programa tiene una política constante de puertas abiertas, creemos que dialogar con los usuarios y operadores del sistema de transporte y logística es clave para orientar nuestro quehacer y para definir adecuadamente nuestras prioridades. que-remos impulsar un rol protagónico para el ministerio en la formulación de políticas co-ordinadas y bien diseñadas, y para ello nece-sitamos nutrirnos de experiencias de primera fuente. Creemos que los empresarios chile-nos pueden ser competidores de clase mun-dial en mercados abiertos y competitivos, y trabajamos constantemente para facilitar su acceso a dichos mercados y para materiali-zarlos dentro de nuestro país. ■
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N o es un secreto para nadie que, SDi en materia de optimización de procesos para centros de Dis-tribución, posee gran propiedad.
Es por esto que quisimos, en forma exclusiva, saber de uno de sus expertos, cómo se visu-
Rompiendo el mito de que las tecnologías son para algunos pocos debido a su alto costo, es que Jim Suggs, ingeniero experto de SDI, multinacional, especialista en implementación de tecnologías para Centros de Distribución, analizó el panorama global y hacia dónde debemos dirigirnos como país en esta materia.
“TODAS LAS EmPRESAS, PUEDEN bENEfICIARSE CON LA TECNOLOGÍA”
[ ALMACENAMIENTO ] AUTOMATIZACIÓN
aliza el escenario mundial y cómo podemos extrapolar aquello a nuestro país.
■ ¿En primer lugar queremos saber cómo observas a nivel mundial la evolu-ción de los procesos logísticos y especí-ficamente el cambio de paradigma de
simples bodegas a grandes CD automa-tizados con complejas tecnologías?
El fenómeno se está viendo sin duda a nivel global. La automatización es una tendencia que se está implementando en todo el mun-do y particularmente nosotros estamos reci-biendo solicitudes de todas partes del globo. Y si bien, los Centros de Distribución más pequeños no la requieren aún, la tendencia es al crecimiento y en ese sentido requer-irán automatizar sus procesos en muy corto plazo. un ejemplo claro de esto es lo que está ocurriendo en inglaterra, en donde se están construyendo instalaciones de mayor tamaño y asumiendo operaciones logísticas más complejas.
■ Existen aún países latinoamericanos con una gran resistencia a los cambios, con un gran temor a implementar tec-nología en la operación logística… A tu juicio ¿cuales serían los tips para perder el miedo a realizar mejoras y eficientizar la cadena?
Desde nuestro punto de vista y como lo dije anteriormente el continente está evolucio-nando. El costo de la mano de obra está aumentando. no es como hace 20 años en Chile. Los terrenos son más caros que antes.
El gran tema es que los niveles de satisfac-ción de los clientes también han aumentado. Si un cliente no obtiene lo que quiere o si tiene quiebres de stock, simplemente de-cidirá ir a comprar a otro lugar, elegirá otra marca y se cambiará a tu competencia. hay una gran demanda por precisión, y con la automatización lo logras.
En los EEuu esto ya está insertado en el ADn de las empresas, acá en Chile se está recién iniciando. Las empresas están dispuestas a invertir miles o millones de dólares porque los clientes están exigiendo estándares de calidad más altos, y cumplimientos más pre-cisos. Por lo tanto, los miedos deben desapa-recer o serán estas empresas las que desapa-recerán por tenerlos.
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■ ¿Qué importancia das tú al RRHH en estos procesos de implementación de tecnología?
En este aspecto, tengo que decir que estoy bastante impresionado, ya que los temores han ido desapareciendo y las empresas ya pueden, sin mayores problemas, capacitar a sus empleados y estos a su vez no tienen mayor resistencia a los cambios.
■ ¿Observas ese temor por parte de los trabajadores, debido al “reemplazo” del hombre por la tecnología?
A nivel del operario podemos decir que ex-iste. Esto lo observé en nuestra visita a Ca-nadá, ya que este punto era una gran preo-cupación, así mismo ocurrió en EEuu cuando entramos a un edificio, la administración nos pidió no hablar con ellos, para evitar malos entendidos y no comentarles nada respecto del trabajo que realizamos, ya que podrían posiblemente ir a paro.
■ ¿Cómo se maneja esto?
Se trata de mantenerlos calmados y básica-mente estas situaciones se pueden llevar de la mejor forma con mucha comunicación. En Canadá por ejemplo, no querían agre-gar continuamente más personas a pesar de que estaban creciendo, querían mantener el personal del mismo tamaño comunicándoles que no estaban despidiendo gente.
De todas formas, lo fundamental para gen-erar estos cambios en los procesos, es que escojan buenos líderes para llevar a cabo la tarea. Estas personas son claves porque son ellos lo que hacen que el impacto sea sobrel-levable y considerablemente menor.
■ Ahora hablando de costos, ¿crees que existen mitos con respecto a la im-plementación de tecnología y sus altos precios?
Yo diría que todas las empresas, sin ex-cepción, pueden beneficiarse de las tec-nologías. Debemos pensar que existen dis-tintos niveles de automatización por lo que las soluciones se ajustan a cada tipo de req-uerimiento. Por lo tanto, todas las empresas sin importar su tamaño pueden sacar prove-cho. Por ejemplo el uso de una tecnología como el Put to Light, puede ser una mejora importante en un pequeño centro de dis-tribución. hay pequeñas soluciones de siste-mas y de bajo costo que pueden mejorar un
factor tan importante como la precisión en la operación y por ningún motivo significan una gran inversión o gasto. Puedes obtener un retorno sobre eso de forma segura y sin gran impacto económico.
■ ¿Hacia dónde van las implementa-ciones?, ¿hacia donde debemos enfocar nuestros esfuerzos?
La tecnología es fija, pero está evolucionan-do. El costo de la automatización ha bajado, los hardwares son cada día menos costosos.
Puedes comprar tecnología prácticamente desde las góndolas de los supermercados. Escanear productos con etiquetas RFiD es-
tará cada vez más disponible y este tipo de avances serán incluidos en más procesos.
un ejemplo claro de estos avances es el proceso de Recepción Fluida (Fluid Recieving), que consiste en el escaneo de la caja en vez de que una persona físicamente tenga que abrir el bulto, para luego tomar decisiones de auditar la línea, pararla o continuar con el proceso en caso de diferencias o errores.
SDi es la primera empresa en hacerlo en Chile para uno de nuestros clientes y ya con esto se logra dar el gran paso hacía la automatización. Eventualmente esto evolu-cionará, tratando de leer al interior de cada caja y así auditar todo lo que pase, llegando
UN EjEmPLO CLARO DE ESTOS AVANCES ES EL PROCESO DE RECEPCIóN fLUIDA (fLUID RECIEVING), qUE CONSISTE EN EL ESCANEO DE LA CAjA EN VEz DE qUE UNA PERSONA fÍSICAmENTE TENGA qUE AbRIR EL bULTO, PARA LUEGO TOmAR DECISIONES DE AUDITAR LA LÍNEA, PARARLA O CONTINUAR CON EL PROCESO EN CASO DE DIfERENCIAS O ERRORES.
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a hacer prácticamente como una radiografía que se realiza a cada caja donde se contará individualmente las piezas dentro de esta, en la medida que entran a las bodegas.
Esto es lo que observo de forma más inmedi-ata en cuando hacia donde están orientadas las tecnologías hoy.
■ ¿Cuál es el llamado que harías a todos aquellos que no se atreven a implemen-tar?
A que se debe pensar en que todo apunta a determinar el retorno sobre la inversión (Roi: Return on investment). Las empresas deben hacer estudios y tomarse el tiempo en este punto y proyectar cuáles son los beneficios directos que la implementación trae. Y verán que siempre hay un Roi.
■ Finalmente, hay un tema muy impor-tante que es desarrollar tecnologías muy conscientes del cuidado del medioambi-ente… ¿crees que el concepto de “green logistics” está tomando fuerza? y ¿Qué opinas al respecto?
Lo más significativo en cuanto a sustenta-bilidad es lo que estamos haciendo actual-mente con los Controladores Motorizados
de Conducción o MDR´s (por sus siglas en inglés de Motorized Drive Controllers). que consisten e implican, que en vez de utilizar un gran motor en una correa transportadora, se usan rollers individuales motorizados a lo largo de la correa, los que son atados juntos. Lo que significa un gran ahorro energético para la producción, ya que, cuando pasa una caja el motor se enciende y una vez que ya pasó, se apaga.
Si visualizas una sola caja pasando por la cor-rea se pueden observar los motores encend-erse y apagarse. La gran ventaja de esto es que cuando la línea de producción es más lenta, los motores no están operando todo el día. Con los MDR evitas el sobre consumo inicial en la partida. Con esto se puede ahor-rar máximo entre 60% y 70% en consumo eléctrico. Lo que es bastante considerable. ■
[ ALMACENAMIENTO ]
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Representantes de las empresas lí-deres del mercado, Mindugar S.A, Mecalux S.A y tamegal Factomet S.A.,respondieron a la convocato-
ria que LGt realizo, esta vez, invitando como moderador a la consultora Kom internatio-nal, dejando claro el compromiso y la volun-tad que tienen éstos, con su propio desarro-llo y crecimiento.
Si bien, el clima que rodeo la jornada fue tranquilo, con sentidos agradecimientos por
Con el 70% de la industria, Revista LGT realizó su 2ª Jornada de Mesas Redondas. Esta vez fueron los fabricantes de racks quienes observaron y analizaron el escenario general de su sector. Consecuencias del 27F, Buenas prácticas, Sana competencia y críticas constructivas fueron los temas que marcaron el encuentro.
LA INDUSTRIA DE LOS RACKS
[ ALMACENAMIENTO ] MESAREDONDA
la instancia de reunión, fueron muy críticos con los grandes ausentes a la Mesa, ya que calificaron la no presencia como una falta de compromiso con el sector, enfatizando en la importancia que poseen este tipo de iniciati-vas, para poder avanzar hacia un mejor po-sicionamiento de la industria como actores estratégicos y fundamentales para el creci-miento de la cadena logística de nuestro país. Fue así que con esta crítica inicial se dio inicio a la mesa con resultados enriquecedores que a continuación detallamos:
Para Gerardo Zamora Sub Gerente General de tamegal S.A la norma y sus deficiencias son un gran tema, por su poca claridad y porque da cabida a interpretaciones suma-mente poco objetivas respecto a como debe ser aplicada, esto sumado a la falta de defi-nición de las zonas sísmicas hacen una mala fórmula para entregar un producto con cál-culos óptimos para un buen funcionamiento en caso de este tipo de desastres “primero que todo tenemos que dejar claro que el terremoto del pasado 27 de Febrero fue la prueba de fuego que nuestra industria tuvo que pasar, dejando ver errores tanto, de los fabricantes como de la normativa, ya que, en variados aspectos esta es insuficiente o poco clara, por ende deja muy abierto a que cada oferente interprete lo que mejor le parezca al momento de aplicarla, esto sumado a la falta de definición de las zonas sísmicas y la a ve-ces nula o deficiente información entregada por parte de los solicitantes hacen una no buena formula para un buen cálculo”.
Frente a esto todos los participantes con-cluyeron que el llamado es al compromiso y obligación a educar a quien compra, orien-tando y haciendo preguntas claves al mo-mento de sentarse a realizar proyectos.
otro aspecto relevante fue el llamado a la no desinformación por parte de algunos ac-tores del mercado que por privilegiar intere-ses comerciales entregan información poco asertiva al momento de vender, fue así como josé García, Gerente Comercial de Mindugar S.A planteó el tema dejando ver que esta es una mala práctica que debe ser, por el bien del sector, erradicada. “Es importante que los flujos de información para los diseños no solo desde el punto estructural, sino que también, logísticos, sean claros y asertivos ya que muchas veces el papel que queremos cumplir de hacer las cosas bien se ve per-judicado por actores de la industria que por privilegiar aspectos comerciales juegan con información clave que no permite una bue-na decisión por parte de la demanda, con
LECCIONES 27/f
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consecuencias como las que vimos el día del terremoto que hablan por sí mismas. Por lo tanto, es importante que estas malas prácti-cas se comiencen a dejar por el bien de nues-tros clientes y por el bien de la industria”.
otro de los llamados realizados fue a no dejar de ser rigurosos y exigentes tanto en los aspectos vistos anteriormente como en todo lo referente a la elección de con quien se trabaja ya que en la medida que el tiempo transcurre nuevamente afloran todos los vi-cios que nada de bien le hacen a la industria logística en general y es así como lo plantea el Directivo de Mindugar S.A “Poco tiempo después de la catástrofe estaban todos muy serios con las normas, sin embargo a medida que va pasando el tiempo empiezan a aflo-rar nuevamente estos malos esquemas. Por lo tanto, el llamado es a no flaquear frente a estos malos vicios que afectan al merca-do golpeándolo fuertemente en su credibi-lidad”.
Por su parte es nelson Campos, Gerente General de Mecalux S.A quien agrega la im-portancia de elegir bien, “Los clientes tienen que entender que sus centros de distribu-ción, sus bodegas deben quedar en manos de expertos, es importante que al momento de contratar servicios las empresas oferen-tes cuenten con equipos especializados que sean capaces de asesorar de manera optima, al mismo tiempo se debe ser sumamente res-ponsable al momento de elegir bajo que es-tándares se trabajará y para esto es el cliente quien debe estar bien informado por noso-
tros antes de la compra durante y después de esta”. todos los asistentes concuerdan en que el buen uso de las estanterías es clave, los clientes deben saber que es en estas es-tructuras donde se encuentra el corazón de sus negocios y se debe tomar una real cons-ciencia del compromiso que debe existir con este tema haciendo un llamado a escuchar las sugerencias que ellos como fabricantes hacen al momento de la implementación, temas tan básicos como personas idóneas y preparadas para elegir como implementar, la educación que deben tener instituciones ajenas a la industria como bomberos, muni-cipalidades, fiscalizadores, empresas de se-guros respecto al manejo de las regulaciones y normas generando incentivos a los buenos usos son máximas fundamentales para que la industria avance y es por esto que se debe comenzar a poner sobre el tapete temas como estos y sentarse a dialogar ya que es el cliente quien finalmente paga estos costos.
Frente a la interrogante de nuevas comer-cializaciones como la viabilidad de arrendar estructuras en nuestro país, para todos los actores no resulta una opción de negocio ya que se señaló que para esto se requiere una gran espalda financiera que no todos poseen o simplemente no lo ven como una opción como es el caso de Mecalux S.A,..
Sin embargo, Mindugar S.A si posee esta modalidad, pero, más que como modalidad de negocio casi como un atributo diferen-ciador para sus clientes “nosotros lo hemos visto más como un tema de servicio para ayuda hacia nuestros clientes que como una modalidad de negocio ya que no poseemos arriendo para todas las empresas sino que solo con quien compartimos algún compro-miso comercial, por lo tanto, es un servicio de apoyo y con respecto a la viabilidad cree-mos que es muy temprano para dar mayores
luces al respecto ya que se encuentra muy en verde aún, por asuntos elementales como el montaje o bien por falta de masa deman-dante”.
Con respecto a la variabilidad del precio del acero, fluctuación del tipo de cambio y las proyecciones del mercado con respecto a la crisis mundial la industria de los racks seña-la estar bastante preparada. Sin embargo, por la ambigüedad y la falta de índices que ayuden a orientar al mercado del acero, son sumamente cautelosos y están alerta, obser-vando muy de cerca el panorama y concen-trando sus esfuerzos, más que en la variabili-dad en la disponibilidad, por esto, estar con stock considerable de acero de alta calidad para satisfacer las demandas de sus clientes es prioridad.
Con respecto a los atributos de valor se plan-tearon dos premisas para poder identificar cuando una empresa posee estos atributos diferenciadores: la primera, entendiendo como tal todo aquello que ayude a los clien-tes a aumentar sus ingresos o a todo aque-llo que haga bajar sus costos y en segundo lugar se definiría como atributo de valor a empresas que poseen lo que se califica como
“menú de servicios”, es decir, si entregan distintos niveles de servicios cada uno con distintos precios para cada necesidad de sus clientes. Frente a esto se planteó a los par-ticipantes si visualizaban como industria la posibilidad de ir hacia estos atributos.
Tamegal Factomet S.A: “hoy en día alternativas de productos para una misma solución, no creemos sea aplicable para esta industria, por la tendencia a competir por precios. Sin embargo, como empresa en lo que sí hemos tratado de diferenciarnos es en
NO OLVIDAR...
¿NUEVAS mODALIDADES DE COmERCIALIzACIóN?
VARIAbILIDAD DEL mERCADO ¿CómO SE ENfRENTA?
ATRIbUTOS DE VALOREL RACK ES UN ACTIVO ESTRATéGICO, POR LO TANTO, SE DEbE EDUCAR RESPECTO A SU USO…
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dar la mejor solución para la operación logís-tica que el cliente requiere, sea con acceso-rios, sea con complementos que aporten y sumen a lo que él requiere, es decir, tenemos la clara convicción que en nuestra industria el agregar valor tiene directa relación con el cumplimiento de los compromisos adquiri-dos, con un buen servicio post venta, garan-tizando disponibilidad en caso de cualquier eventualidad y que la operatividad que va a tener la estructura converse con su realidad de despacho. Esos, pensamos son los puntos que otorgarían un valor significativo en este mercado”.
Mindugar S.A: “Creemos que en primer lugar, nuestra experiencia y permanencia a través de los años hablan por si solas y esto sin duda, es el primer atributo que nosotros logramos identificar, ya que a lo largo de los años hemos aportado en diseño, innova-ción y sobre todo en ingeniería, que en este punto es fundamental detenerse, ya que una buena ingeniería es finalmente entregar calidad a nuestros clientes y esto es lo que hemos venido haciendo durante todos estos años de permanencia, por lo tanto, en nues-tra política de empresa siempre buscamos una diferenciación que aporte, a través, por ejemplo, de buscar alternativas cada vez más tecnologizadas, creciendo en infraestructura para enriquecer nuestras propuestas, dirigir nuestro foco hacia la calidad en el servicio, etc. Y si bien es difícil traspasar todos estos atributos al cliente el desafío se encuentra en que el cliente pueda notarlo en el valor y no en el precio. Y Es hacia allá donde va nuestra apuesta”.
Mecalux: En términos bien sencillos, nues-tra diferenciación va por el lado del producto ósea nosotros tenemos una variada oferta de productos que sirve para cada tipo de necesidad de los clientes desde un rack se-lectivo hasta estructuras completamente au-tomatizadas, por lo tanto, en vez de generar combos por servicio, como lo pueden hacer otras industrias nosotros poseemos distintas soluciones de acuerdo a los productos que ofrecemos, según los requerimientos del
cliente y evidentemente que cada solución tiene un precio distinto, generando a su vez un valor para el cliente. Esto es en cuanto a la diferenciación con respecto a nuestros productos, ahora bien, como empresa Me-calux posee una estrategia muy clara que es la construcción de plantas de gran capacidad de producción concentradas en grandes zo-nas geográficas permitiendo que cada uno de los actores que se abastecen desde la planta puedan generar grandes negocios sin provocar problemas de servicio en la entrega, todo esto a su vez permite entregar costos unitarios también más bajos por lo tanto, creemos que todo esto en su conjunto gene-ra enormes atributos de valor.
Para todas las empresas la automatización es la tendencia del mercado. Sin embargo, existen aún ciertas resistencias que aún no se han podido soslayar.
Tamegal: nuestra experiencia en auto-matización tiene directa relación con el te-rremoto; nosotros observamos que muchas estructuras automatizadas que requerían de energía para funcionar después del sismo quedaron inoperantes, por lo tanto, nues-tros objetivos más que en esta área, están centrándose en la altura. La automatización mas temprano que tarde sabemos que va a llegar y sabemos que debemos estar prepa-rados. Pero, creemos que lo complejo está en el crecimiento de proyectos en altura, que por un concepto de optimización y aprove-chamiento de espacios se están construyen-do cada día más, exigiendo que los cálculos sean más precisos obligándonos al mismo tiempo a tener desarrollos y ciertas solucio-nes y aplicaciones que, si bien, no son desa-rrollos altamente tecnológicos, si son herra-mientas que aportan y dan valor agregado a nuestros clientes.
Mindugar: En primer lugar con el tema de la altura queremos hacer un alcance no me-nor. Este es el tema de las barreras que estos
desarrollos encuentran en las maquinarias y creo que debemos hacer el llamado al res-pecto ya que llegar a transelevadores para todo tipo de industria es algo que percibimos en términos de números aún no podemos alcanzar y creemos que estas limitantes nos van a dar pautas, por lo tanto, es un tema que tenemos que observar muy de cerca. Ahora bien, claramente nosotros creemos que los desarrollos si van hacia la automa-tización. Cada día nos vamos encontrar con requerimientos de sistemas más compactos, de alta densidad, pero FiFo, y la única mane-ra de cumplir con las exigencias de los tiem-pos es el lograr que los productos sean los que comiencen a moverse y no el hombre en torno a los productos; creemos que la indus-tria va cada día aumentando hacia esa nece-sidad y no le tenemos miedo a las variables de inoperatividad que mencionaron nuestros compañeros de mesa, ya que existen proto-colos de emergencia y seguridad para estos casos sumamente estrictos, justamente pen-sados para este tipo de situaciones, es más podemos avalar esto ya que durante el terre-moto nosotros contábamos con una estruc-tura extremadamente compleja que no paró en su operación.
Mecalux: El mercado, en general, creo que no está muy maduro en este sentido sal-vo algunas industrias como la farmacéutica y el retail que poseen claridad y se proyectan a 20 años y saben como hacerlo. En cam-bio hay muchos sectores que tienen dudas respecto a su desarrollo futuro y esas inte-rrogantes pasan obligatoriamente por no saber que va a ocurrir con su logística, por eso, hoy sigue siendo el rack selectivo el más vendido y creo que es debido a esa falta de madurez del mercado. En el mediano y lar-go plazo y mientras eso no avance nosotros como industria tampoco vamos a avanzar en los temas de implementación de proyectos automatizados. ■
TENDENCIAS
[ ALMACENAMIENTO ]
Lea articulo completoEscanee el código QRWeb: Sección Análisis
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E n nuestra tercera parte del espe-cial de maquinarias, daremos a conocer los puntos más relevan-tes para la elección de una de las
herramientas más usadas en la industria: el montacargas Eléctrico Contrabalanceado. Presentando la oferta que en este momento existe en el mercado. El mercado de la Grúa
Esta claro que todo tipo de maquinaria que ayude en el desempeño y mejora de los procesos dentro de una empresa es más que bienvenida. Sin embargo, en una industria donde el éxito total de la empresa se basa en la eficiencia de su operación, el uso de maquinaria versátil y eficiente es, por decir lo menos; Vital. Es por esto que el elegir bien que tipo de herramientas se debe trabajar en la industria logística es fundamental.
GRUAS HORqUILLAS: LAS TODO TERRENO DE LA INDUSTRIA
[ ALMACENAMIENTO ] EqUIpAMIENTO
horquilla en Chile ha crecido en forma consi-derable los últimos 10 años incrementándo-se en un 50% lo que refleja que es un mer-cado sumamente importante para la cadena productiva de las empresas y más aún este tipo de maquinaria, donde en el 95% de las empresas existe una, por lo tanto el saber elegir un equipo que se ajuste a nuestra ne-
cesidad es trascendental; ya que si bien, casi todas poseen características similares existen diferencias que debemos saber. Para recono-cer estos atributos diferenciadores es que re-currimos a una experta, ingrid inostroza, Ge-rente de Comercial de tattersall maquinarias, quien nos ayudará a identificar estos puntos.
Ya que la grúa horquilla a combustión es bastante estándar, es la eléctrica la que nos ofrece variados tipos de tamaño, para cada operación ofreciendo, por ejemplo, distintos tipos de mástiles, distintos voltajes etc. Con una gama de maquinarias como:
■ Reach: Grúa horquilla especializada para trabajos a gran altura. ■ Apilado-res / transpaleta: Es un Reach para hasta 5m de altura, para bodegas más peque-ñas. ■ Contrabalanceado: Grúa Horqui-lla utilizada para trabajos pesados.
Lo primero que señala la profesional es que se debe identificar, con que tipo de ambiente se enfrentará la maquinaria y es a partir de esto donde se debe tomar la primera deci-sión de que tipo de motorización el cliente debe adquirir para trabajar. Por una parte, si la operación se encuentra en ambientes abiertos o cerrados y por otra parte, con que tipo de productos interactuará el equipo. Es-tos, enfatiza son aspectos fundamentales.
“Existen dos tipos de motorizaciones eléctrica y a combustión.
El primer tipo ideal para trabajar en am-bientes cerrados con productos especiales como inflamables, alimentos, químicos y a combustión en ambientes abiertos como maestranzas, fabricas sin problemas de ven-tilación etc., otros factores que se necesitan identificar para elegir uno u otro tipo de mo-torización es el peso de la carga y la altura de esta” enfatiza, agregando que el adqui-rir de una característica u otra dependerá exclusivamente del Centro de Distribución donde se utilice la maquinaria y el uso que se le dará. Las características de este equipo la hace un todo terreno, ya que es un equi-po que puede trabajar hasta en 6 metros
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de altura, se puede trabajar con ella tanto en racks selectivos como configurarse para Drive in, la ventaja que tiene este equipo en particular sobre los Reach y sobre los Apila-dores es que puede trabajar dentro y fuera de la bodega. Su capacidad de carga puede llegar hasta 5.500 kg. tienen sistemas de tensión con paradas de emergencia y una serie de sistemas de seguridad tanto para la maquinaria en sí, como para el operador.
Ahora bien, al momento de elegir existen distintos niveles de calidad, según el tipo de fabricación de los equipos y es así como en-contramos maquinarias que se ajustan para distintas operaciones, algunas más exigen-tes que otras, por lo tanto, se deben elegir equipos que cuenten con la calidad para
responder a dichas exigencias. Es importan-te recalcar que la elección esta dada por las exigencias que se le dará al equipo ya que en una operación 24/7 es 100% recomendable una maquinaria que cumpla con altos están-dares de durabilidad. Ahora bien, si es una operación pequeña donde el equipo traba-jará con bajos niveles de impacto, se puede recomendar un equipo de origen chino por ejemplo”
La tendencia, según la ejecutiva, está orien-tada definitivamente al crecimiento en altura y optimización de espacios, en un primer lugar y paralelamente, se encuentran los re-querimientos por parte de los clientes que, señala, buscan mayor seguridad y control sobre quienes operan la máquina con el ob-jetivo de dar mejor uso a los equipos “Los clientes hasta hace unos años atrás, nos so-licitaban equipos de hasta siete metros de altura hoy se trabaja por sobre está medida
(hasta 10 metros en algunos casos), por lo tanto la tendencia es al crecimiento en altura y a su vez trabajar en pasillos más angostos.
otro punto importante con respecto a las tendencias es a la importancia que se le está dando al control y al cuidado de los equi-pos, siendo más comunes los requerimientos para la observación del manejo y manipula-ción del equipo, a través de tecnología que permita visualizar quien opera la maquinaria y como la opera” nos cuenta.
todas estas características sumadas a elegir una empresa que cuente con un buen equi-po postventa que ofrezca el respaldo técnico para la mantención de los equipos, es lo que para la profesional serán determinantes para una buena adquisición de equipos como es-tos. ■
ELEGIR DE ACUERDO A LA ExIGENCIA…
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GUÍA TECNICA DE EQUIPOS PARA MOVIMIENTO DE MERCADERÍA
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Primero que todo nos gustaría con-textualizar y saber en qué escena-rio se encontraba la CEnAbASt al momento de su nombramiento
como Director?. Al asumir como Director de la CEnAbASt, el 1° de junio de 2011 encon-tré una institución que presentaba un com-plejo escenario, donde se podía observar un diagnóstico bastante desalentador, con un tratamiento y receta que debían ser aplica-dos de forma urgente.
Pero hasta ese momento no se habían adop-tado las medidas necesarias. todos coinci-dían en que la CEnAbASt debía modernizar-se. Sin embargo, pasaban los años y se hacía muy poco. La CEnAbASt esta hoy en un proceso de reinvensión y con más ganas que nunca, se fortalece y crece en lo que sabe hacer bien: que es obtener la mejor relación calidad/precio en la compra de fármacos y dispositivos médicos para todos los pacien-tes de la Red Asistencial de Salud, es decir, consultorios y hospitales de Chile.
hace un par de ediciones, revista LGT planteó la problemática logística en la que la Central Nacional de Abastecimiento, CENABAST, se encontraba; planteando posibles soluciones para eficientizar una serie de procesos que hasta ese minuto no estaban siendo del todo efectivos para la institución. hoy de manera exclusiva su Director Valentín Diaz, nos cuenta cuáles han sido los avances de la organización y nos habla del nuevo modelo que CENABAST está llevando a cabo para mejorar sustancialmente estos procesos.
CENABAST: REINVENTÁNDOSE A SUS 80 AñOS
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Esto es un gran desafío... Sin duda el de-safío no es menor. Los desafíos planteados por el Ministro de Salud a nuestra institución apuntan a fortalecer su rol, aumentando su participación en la intermediación de com-pras públicas para la red.
tenemos como respaldo la alta valoración del rol que debe cumplir CEnAbASt ante la sociedad, el compromiso de lograrlo, el apo-yo para hacerlo y el entusiasmo de nuestros funcionarios, quienes están dedicando cada minuto de la jornada, a poner en acción el tratamiento que revitalizará a esta entidad largamente postergada.
■ Entonces entremos en materia ¿Cuál sería esta nueva receta de la que habla CENABAST? Son tres hitos los que marcan la gran diferencia en este nuevo modelo
■ téRMino DE LA FACtuRACión■ DiStRibuCión DiRECtA■ téRMino DEL ALMACEnAjE
Estamos mejorando nuestro proceso de compras. Durante los meses de octubre y noviembre de 2011, se levantaron licitacio-nes para un total de 705 fármacos, modifi-cando el modelo de licitación individual de productos por el de “familias de productos” lo que agilizó notoriamente el proceso. Sin embargo, este modelo no se ha adoptado definitivamente y se siguen buscando meca-nismos y modelos que habiendo sido proba-dos en otros países e instituciones, nos per-mitan perfeccionar aún más nuestro modelo de compras.
El segundo y tercer ítem apunta a la moder-nización del proceso de logística y abasteci-miento a nuestros clientes, donde los provee-dores efectuarán la entrega de los fármacos y dispositivos médicos directamente a hos-pitales y consultorios. Serán los proveedores los que se responsabilizarán en adelante de los costos de transportes y CEnAbASt, al no almacenar más, evitará incurrir en los costos asociados al bodegaje y a los vencimientos,
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como así también los costos fijos y los rela-cionados al stock inmovilizado, las pérdidas y las mermas que han sido históricamente muy altas. también se implementa en este nuevo modelo la “facturación directa” entre cliente y proveedor, quitando a CEnAbASt de flujo de pago, agilizando así este proceso y terminando definitivamente con el endeu-damiento crónico de nuestra institución con los proveedores.
■ ¿Podemos hablar en números?
Por supuesto, estamos hablando de 27 mil millones de pesos que la CEnAbASt logró disminuir de la deuda con sus proveedores entre febrero del 2011 y el mismo mes del presente año. hace un año se debía 90 mil 960 millones hoy se ha reducido a 63 mil 704 millones de pesos, que significa, la re-baja de un 30% en el total de la deuda que queda por saldar.
Para que todo esto se logre, como usted mencionó, se necesita un gran equipo traba-jando en conjunto. háblenos de este equipo que integrará el gran cambio...
En primer lugar, tenemos a todo nuestro equipo de funcionarios trabajando para que este nuevo modelo se implemente de mane-ra óptima. Además contamos con distintos equipos interdisciplinarios que nos ayudan a que esta labor sea llevada a cabo de la mejor manera y eficientemente. Ya estamos contando con distintas empresas que nos proporcionan la mantención de la RED, la
planificación estratégica, más el apoyo técni-co para el mejoramiento de SAP y la imple-mentación de un sistema de flujo de trabajo que nos permitirá entre otras cosas, acercar personas y máquinas, con el objetivo de re-ducir los leadtime de los procesos.
Al mismo tiempo estamos implementando la herramienta informática business inteligence (b.i) que nos entregará datos consolidados, de distintas fuentes para apoyar la toma de decisiones, todo bajo un contexto de un Sis-tema de Monitoreo y Control de Gestión.
■ ¿El gobierno ha impulsado una polí-tica de transparencia importante, qué está haciendo la CENABAST con respec-to a esto?
Para nosotros este es uno de los puntos más relevantes y por supuesto que estamos ha-ciendo bastante al respecto, trabajando en distintas auditorias a cargo de la empresa Ernst & Young que concluyó en la existencia de variadas inconsistencias en las cifras de los estados financieros a Mayo del año 2011 y que se arrastraban desde el año 2003.
Asimismo, se detectaron diferencias de in-ventario en las existencias de las bodegas, respecto a las registradas en el módulo lo-gístico de SAP. un tema importante que des-tacar, lo constituye el “inventario virtual” el cual refleja existencias sin movimiento. Sin embargo, ante todas estas situaciones se han implementado las medidas correspon-dientes a regularizarlas.
PARA EL 2013 LA CENAbAST ESTARÁ EN CONDICIONES DE SATISfACER EL 100% DE LA DEmANDA DE fÁRmACOS Y DISPOSITIVOS méDICOS DE LA ATENCIóN PRImARIA EN SALUD, PORCENTAjE qUE HOY bORDEA SóLO EL 50%, AL TIEmPO qUE CUbRIREmOS SObRE EL 50% DE LA DEmANDA DE HOSPITALES Y SERVICIOS DE SALUD.
buENAspRácticAs :Dentro del marco de su labor informativa para el buen funcionamiento del nuevo modelo la CENABAST, reunió el día 14 de marzo pasado, a más de 40 proveedores para anunciar cuáles serían los lineamientos del nuevo modelo, enumerando una serie de buenas prácticas, señalando así los puntos más relevantes a considerar:
■ Calendario Mensual de Entregas, Calendario de Recepción, Solicitud de Agendamiento, Específicaciones de Productos, Obligaciones del proveedor, Asignación de hora, Recepción, Entrega de Documentos, Descarga, Revisión de Productos, Recepción de Documentos, Destino de Documentos, Pesaje, Cierre de la Recepción Confirmación , Tratamiento de Devoluciones.
Todos estos procesos serán los que marcarán las pautas para que este modelo sea llevado a cabo con éxito.
■ Por otra parte, el operador logístico a cargo de esta tarea, informó que será a través de un correo donde los proveedores podrán informarse en profundidad de todas las inquietudes que surjan al respecto: [email protected]
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La misma situación se está realizando con el sistema de Control interno, haciendo una revisión de los procesos de compras, ventas, módulo contable y seguridad de la informa-ción. Y por último se ha dispuesto efectuar una licitación Pública, para la ejecución de una Auditoria a los Estados Financieros del presente 2012, esencialmente, para los re-sultados del primer semestre y del segundo semestre, siendo esta auditoria de carácter permanente.
■ Tenemos entendido que están traba-jando también con la academia para el diseño estratégico del nuevo modelo. Háblenos de que se trata.
Así es, estamos trabajando en conjunto con el Centro de Sistemas Públicos de la univer-sidad de Chile, ellos han hecho un levan-tamiento de procesos a todas las áreas de CEnAbASt, emitiendo dos informes, el pri-
mero, describe las actividades de los depar-tamentos, la estructura organizacional y es-tablece conclusiones preliminares respecto al
“nuevo Modelo de Compras Distribución Di-recta y Facturación”. El segundo documen-to, efectúa el análisis profundo del marco conceptual de venta de fármacos e insumos clínicos; incorpora un análisis de las estadísti-cas de ventas y compras: realiza el análisis de procesos; ejecuta un estudio a las tecnolo-gías de la información, para finalmente, con-figurar el tema de RRhh que fue abordado con encuestas a nuestros funcionarios.
■ En Conclusión, después de todo esto, ¿CENABAST estará ya para el 2013 en adelante, funcionando de mejor mane-ra?.
Para el 2013 la CEnAbASt estará en condi-ciones de satisfacer el 100% de la deman-da de fármacos y dispositivos médicos de la
atención primaria en salud, porcentaje que hoy bordea sólo el 50%, al tiempo que cu-briremos sobre el 50% de la demanda de hospitales y Servicios de Salud. Para esto, el nuevo modelo de gestión será el motor fun-damental, estamos siendo muy rigurosos y comprometidos con este nuevo sistema por lo tanto será, sin duda, un éxito y como mencioné anteriormente, estamos trabajan-do para que así sea. ■
iNFORMAciÓNpROVEEDOREs :La empresa adjudicada para realizar la labor de Operador Logístico de CENABAST, “Biomedical Distribution Chile Ltda.” (BOMI CHILE), dando inicio a sus operaciones el día lunes 12 de Marzo del 2012.
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LAS CONvERSACiONES LAS HACEN LAS PERSONAS y LAS REDES DE CONvER-SACiONES SuELE SER uNA COMPLEjA TRAMA DE DECLARACiONES, OPiNiO-NES, PREjuiCiOS, ESTADOS DE áNiMO, MENSAjES ENCuBiERTOS, iNTERESES CONTRAPuESTOS, ETC.
Esta dinámica propicia que las cosas se eje-cuten de la manera que no queremos por-que nos cuesta ser efectivos al momento de hacer un pedido, dar una oferta, hacer una promesa o tomar un compromiso. Ahora, un tema tan intangible como “el conversar efectivamente con el otro” para que las co-sas pasen ¿es algo que se pueden aprender?. La respuesta es afirmativa, pero para eso hay que comprender primero como operan esas redes de interacciones y desaprender algu-nas creencias que venimos aplicando des-acertadamente desde hace mucho tiempo.
Las redes son invisibles. Las personas nos re-lacionamos naturalmente con otros que son similares a nosotros. Las personas hablamos más con aquellos que están físicamente más próximos. Este tipo de personas que van descubriendo cierta afinidad por diversos temas con otros seres suelen poseer man-datos sociales, religiosos y/o familiares algo homogéneos. Piense usted como suele com-portarse cuando llega a algún lugar que es
su primera vez: ¿qué observa? ¿cómo actúa? ¿con quién tiende naturalmente a iniciar una conversación? Esto que parece algo natural y desestructurado se puede llevar adelante en las organizaciones de manera más pla-nificada como si fuera la puesta en marcha de una planta o el lanzamiento de un nuevo producto.
toda red tiene una causa por la cual existir, pueden ser el sueño o anhelo del fundador de una empresa, el estímulo de la misión que tienen por delante, o también, por necesi-dad, ya que debemos llevar un producto al brasil en los próximo doce meses y eso in-volucra áreas de mi propia empresa, ciertos acuerdos de calidad con mi proveedor que transportará esos productos, el cumplimien-to de los niveles de calidad que me demanda mi cliente, el acatamiento a las regulaciones del gobierno nacional e internacional, etc.. Desde este pequeño ejemplo se puede di-lucidar la cantidad de conversaciones y co-ordinación de acuerdos que requiere la sola exportación de un solo producto al mundo.
usted se estará preguntando ¿es posible planificar esos acuerdos para que sean mas efectivos como si fueran una administración de un proyecto con una planilla Gantt? La respuesta es positiva. Es solo cuestión de dedicarle tiempo y mayor relevancia en la
EL TRAbAjO EN RED: ¿MODA O uNA NECESIDAD PARA QuE LAS COSAS SE EjECuTEN?
‹‹ Por: MPA, Ariel CastiglioniDirector Integrar Recursos Humanoswww.integrar-rrhh.com
[ ANÁLISISEXpERTO ] ARIELCASTIGLIONI
VENImOS ESCUCHANDO DESDE HACE TIEmPO POR PARTE DE RAfAEL ECHEVERRÍA qUE LAS ORGANIzACIONES SON REDES DE CONVERSACIONES Y PODER IDENTIfICARLAS Y SAbER COmPRENDERLAS PUEDE mEjORAR SIGNIfICATIVAmENTE EL CUmPLImIENTO DE LOS RESULTADOS DE NEGOCIO. AHORA ESO EN LA DINÁmICA COTIDIANA DE UN EjECUTIVO ¿qUé SIGNIfICA? ¿CómO LE RESUENA? ¿PARA qUé SIENTE qUE LE SIRVE?
agenda diaria a este tipo de aspectos que pa-rece invisibles pero no por eso cuando algo se conversó o acordó mal, sus resultados se hacen muy visibles. Es clave comprender que toda esa ingeniería de conversaciones es parte del trabajo a realizar. El desarrollo de la competencia de un efectivo “trabajo en red” es la que hará mas llevadera la vida del ejecutivo que a medida que crece en la jerarquía organizacional sabe que su función tiene menos que ver con la administración de los recursos físicos o el desarrollo de ta-reas técnicas, sino mas bien, debe gestionar vínculos entre personas, diversos estados de ánimos, intereses contrapuestos, descubrir las agendas ocultas de algunas de las partes involucradas en la red, entre otras.
En la mayoría de los casos las redes son “tá-citas”, no están escritas en ningún organi-grama pero suelen ser más poderosas para lograr los objetivos individuales y colectivos si uno las puede identificar y las sabe gestio-nar. Muchas de las redes están basadas en la confianza, activo intangible que lleva años construir y fortalecer y en cuestión de minu-tos se puede perder. ■
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PERO ExPLiCó QuE “uN MíNiMO DE vARiOS MESES DE TRABAjO” SE NECESi-TABAN PARA CALCuLAR LA HuELLA DE CADA PRODuCTO, LO QuE HizO DiFíCiL DE juSTiFiCAR LA ECONOMíA.
En el otro lado del Atlántico, el Consorcio de Sustentabilidad está en su tercer año del ambicioso plan de crear un marco común para etiquetar el impacto ambiental de cada producto vendido. Muy similar a la promesa de tesco, y con solo dos años de diferencia y encabezada por otro minorista muy grande: Wal-Mart.Echemos un vistazo más de cerca a ambas iniciativas.
Dada su proximidad con los consumidores, se espera que los minoristas desempeñen un papel importante en la sostenibilidad. tie-nen que permanecer atentos a las tenden-cias y prosperar para innovar dentro de un
entorno altamente competitivo. En el caso de tesco, cuya fortaleza está en los merca-dos europeos, donde las preocupaciones ambientales de la sociedad son mayores que en América del norte. Por otra parte, el Reino unido ha sido muy agresivo en la ex-perimentación y adopción de la evaluación y legislación ambiental. Esto explica por qué tesco fue primero en el juego del “etiqueta-do”: se trataba de un paso natural dentro de su cultura corporativa. Wal-Mart, por el con-trario, con una presión bastante más baja de los consumidores, se sometió a un análisis in-terno estratégico y llegó a la misma conclu-sión: la sostenibilidad es clave para el éxito de la empresa. Pero las razones son mucho más “empresariales” que “culturales”: se dieron cuenta de la oportunidad de eliminar residuos significativos, fomentar la innova-ción y transformar la organización a través de la sostenibilidad. El mejor talento dentro de la empresa fue utilizado para diseñar una estrategia integral que se ajustara a la cultu-ra de Wal-Mart. Esto llevó más tiempo para
LA HISTORIA DE 2 INICIATIVAS DE SOSTENIbILIDAD PARA LA CADENA DE SUmINISTRO
‹‹ Por: Dr. Edgar Blanco MIT Center for Transportation & Logistics
[ ANÁLISISEXpERTO ] EDGARbLANCO
EN ENERO TESCO HIzO UN ANUNCIO SORPRENDENTE: ESTAbA TRAbAjANDO EN SU PROmESA DE 2007 DE ETIqUETAR SU LÍNEA DE PRODUCTOS CON INfORmACIóN DE LA HUELLA DE CARbONO. SEGúN INfORmó EL GUARDIAN EL 30 DE ENERO:
“ESTAmOS PLENAmENTE COmPROmETIDOS CON LA HUELLA DE CARbONO Y ASÍ AYUDAR A NUESTROS CLIENTES A HACER ELECCIONES
mÁS ECOLóGICAS. NINGUNA DECISIóN fINAL SE HA TOmADO AúN, Y ESTAmOS A LA ExPECTATIVA DE ENCONTRAR UNA mEjOR fORmA PARA
COmUNICAR EL ImPACTO DEL CARbONO EN LOS PRODUCTOS DE UNA mANERA qUE INfORmE Y ENRIqUEzCA A NUESTROS CLIENTES”.
ES TODO ACERCA DE LA CADENA DE SUmINISTRO
CREAR UNA NUEVA ETIqUETA
digerir, pero terminó con el mismo dilema: necesitaban etiquetas en sus productos.
tanto tesco como Wal-Mart se dieron cuen-ta de que cualquier etiquetado ecológico (por ejemplo, la huella de carbono) requie-re de un compromiso significativo entre sus proveedores y sus cadenas de suministro. A pesar de su gran poder de negociación no podían hacerlo solos.
El siguiente paso de tesco fue audaz: de-cidieron enviar una fuerte señal a toDoS sus proveedores, anunciando que iban a etiquetar todos sus productos con informa-ción de la huella de carbono para que los consumidores pudieran comparar fácilmente dos productos en sus indicadores ambienta-les. A continuación, recurrieron a la ayuda del Reino unido basada en Carbon trust (un organismo independiente financiado por el
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gobierno) para ayudar a desarrollar una “eti-queta estándar” que podría luego ser utiliza-da por todos sus proveedores. Los principa-les académicos del Reino unido y empresas de consultoría trabajaron en estrecha cola-boración con Carbon trust durante todo el proceso.
Con las principales marcas como piloto de la metodología de Carbon trust, la iniciativa tuvo un buen comienzo: en marzo de 2007 las papas fritas Walkers (una marca de Pep-siCo), desplegó una etiqueta de carbono y dentro de un año veinte productos de tesco se encontraban en los estantes mostrando con orgullo su impacto ambiental. Estudios de casos impresionantes se escribieron de-tallando no solo el desglose de la huella de carbono, sino también las oportunidades de ahorro en costos y conocimientos adquiridos a través de la cartografía de un producto de la cadena de suministro a nivel del detalle requerido para la medición del sonido medio ambiental.
Alrededor del mismo tiempo Wal-Mart esta-ba muy avanzado en la medición del impacto ambiental de seleccionadas “redes de valor”, o productos de las cadenas de suministro, comprendiendo en profundidad las dimen-siones ambientales e identificando oportuni-dades para reducir el impacto ambiental. El trabajo de Wal-Mart era interno y centrado en las dimensiones específicas de estas re-des de valor en lugar de “desde la cuna a la tumba” o el ciclo- vida-análisis. importantes relaciones con las onG’s se forjaron durante este período, así como iniciativas concretas con todos los proveedores. Por ejemplo, la
“tarjeta-Resultado-Embalaje” fomenta la re-ducción de embalaje a través de la cadena de suministro. todas estas iniciativas estaban vinculadas a objetivos concretos de reduc-ción.
una vez que las iniciativas internas de Wal-Mart se solidificaron, la compañía anunció la intención de crear un “índice de soste-nibilidad” para ayudar a crear cadenas de suministro más transparentes. El Consorcio
de Sustentabilidad se formó liderado por la universidad de Arkansas y la universidad Es-tatal de Arizona. Este índice tenía un manda-to mayor que la etiqueta de carbono Carbon trust, pero era muy similar en su alcance: un completo análisis de la cadena de suminis-tro conducido por el análisis científico de los impactos ambientales. Pero había una gran diferencia con la estrategia de etique-tado tesco: El Consorcio de Sustentabilidad no trabajó en productos específicos de la compañía, sino que se centró en “sectores” y comprometió a múltiples proveedores en el desarrollo de metodologías específicas del sector. Expertos académicos participaron en este proceso garantizando la transparencia y la independencia
Después del éxito inicial de la etiqueta de Carbon trust, era el momento de pasar de plan piloto a un despliegue en gran escala. una versión pública de la metodología se publicó (PAS2050) y un conjunto de servi-cios de consultoría desarrollados por Carbon trust. El PAS2050 se ha convertido en una referencia influyente para los profesionales, pero los servicios de consultoría han escala-do menos. incluso después de varias itera-ciones y mejoras todavía no es una solución económicamente viable para la gran mayo-ría de los proveedores de tesco o productos mundiales. Este costo mayor de lo esperado, es parte de la razón por la que tesco retiró su compromiso.
A diferencia de Carbon trust, ha habido poca producción tangible de El Consorcio de Sus-tentabilidad. Los grupos de trabajo incluyen organizaciones influyentes, pero el proceso de creación de consenso es lento, a menos que usted sea un miembro que paga del no muy transparente Consorcio de Sustentabi-lidad. Pocas familias de productos, como la electrónica, han publicado resultados que muestran un enfoque radical diferente al elegido por Carbon trust: en lugar de tener una etiqueta muy precisa, están explorando mecanismos para determinar las cargas am-
bientales críticas de los productos y usando más “promedios “para el resto de los atribu-tos del producto.
Los enfoques de tesco y Wal-Mart para la transparencia de las cadenas de suministro a gran escala, son interesantes más allá de la sostenibilidad.
tesco decidió contratar expertos externos, conseguir algunas victorias rápidas e impul-sar el cambio a través de una metodología de la huella de carbono transparente. Ellos esperaban tener más socios que se unieran al proceso, pero como esto nunca se ma-terializó, el costo de etiquetar un producto se mantuvo por encima de lo esperado. El estándar de la huella de carbono pública se-guirá evolucionando y ya es un legado muy importante del apoyo inicial de tesco a Car-bon trust.
Wal-Mart pasó a través de un proceso lento y más sistemático. Desarrollaron la mayor can-tidad de capacidad interna que pudo en el análisis del medio ambiente. A continuación, seleccionaron un conjunto restringido de productos y convencieron a sus proveedores para que participaran en un proceso de ela-boración de normas. Sin rápidas ganancias sólo invirtiendo en el proceso de construir un consenso a largo plazo. no está claro si el Consorcio de Sustentabilidad entregará nin-gún resultado concreto o si va a sobrevivir por otros dos años (coincidiendo con la rela-ción tesco - Carbon trust). ■
¿ImPACTO DURADERO?
LECCIONES PARA PROfESIONALES EN LA CADENA DE SUmINISTRO
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LA MORALEjA FuE QuE (COSTOS MáS, COSTOS MENOS) PARECíA uNA Muy BuENA iDEA DE NEGOCiO PLANTAR SóLO DAMASCOS A MAyOR ESCALA; TAL vEz SiTiOS COMPLETOS CON ESTOS áRBOLES, y vENDER SuS FRuTOS, yA QuE NO SE NECESiTABA NiNGúN CONOCiMiENTO ESPECíFiCO MáS QuE PLANTAR LOS áRBOLES PEQuEñOS y ECHARLES AGuA.
Lo que no reparábamos en aquel entonces era en el impacto que podría tener la apa-rición de otra peste que abarcara tal vez al damasco y dañara toda la producción. Pero, ¿cómo se podía saber qué pestes los afecta-ban y cómo se contagiaban? Ahí ya parece más complejo el panorama y resalta el hecho de que es más fácil cuidar un árbol solitario que una plantación completa que está en contacto con cientos de agentes externos di-fíciles de controlar. Este es uno de los puntos clave del éxito de la producción y agroindus-tria silvogropecuaria y acuicultura.
Si el negocio depende fundamentalmente de la “conducta” de seres, el panorama es aún más complejo. imaginemos un predio gana-dero en que conviven diferentes especies en producción que comparten fuentes de agua y alimento en presencia de roedores difíciles de controlar, ¿cómo evitamos los contagios potencialmente peligrosos para la vida o cre-
cimiento del ganado? Ciertamente que es imposible en todas las circunstancias. Así de simple. no se puede garantizar la absoluta ausencia de agentes patógenos del ambien-te de crianza debido a factores probabilísti-cos que jamás estarán bajo nuestro completo control (piense usted por ejemplo en el caso del resfrío común en seres humanos, en que sabemos exactamente las formas de conta-gio y sus consecuencias y aun así no somos capaces de escapar de contraerlo nosotros mismos!). En este tipo de situaciones lo que cabe es solamente minimizar los riesgos de contagio ya que evitarlo 100% es imposible.
Si nos centramos en las actividades que se desarrollan en un centro de producción de seres vivos y que están bajo el control de quienes lo administran, habrá factores cli-máticos, ambientales, sociales y culturales del entorno, etc. con distinto grado de con-trol por parte de quienes gestionan la pro-ducción. De lo expuesto hasta ahora, resulta evidente que un experto en logística no tiene todas las herramientas que se requieren para atacar este problema de forma sistémica y eficaz.
En efecto, el conocimiento biológico de la población, la identificación de las distintas enfermedades que pueden afectar la po-blación animal o vegetal en producción, los síntomas tempranos de éstas así como las
LOGíSTICA y bIOSEGURIDAD
‹‹ Por: Raimundo Veloso Valenzuela, Socio Kom International
[ ANÁLISISEXpERTO ] HERNÁNROJAS
CUANDO TENÍAmOS 8 Y 7 AñOS RESPECTIVAmENTE, mI HERmANO Y YO PLANTAmOS DOS ÁRbOLES EN EL PATIO DE NUESTRA CASA (EN AqUEL TIEmPO HAbÍA ESPACIO PARA AqUELLO); UN DAmASCO Y UN mEmbRILLO. NOS OLVIDAmOS DE ELLOS YA qUE ALGUIEN mÁS SE ENCARGARÍA DEL REGADO Y CUIDADO. ANTE NUESTRO ASOmbRO, EN fORmA CASI mÁGICA Y “GRATUITA” AmbOS fLORECIERON Y EL DAmASCO COmENzó A PRODUCIR ENORmES CANTIDADES Y EL mEmbRILLO DIO UNOS CUANTOS Y PRONTO UNA PESTE LO mATó. TAN TÁN! fIN DE LA HISTORIA.
posibles mutaciones de los agentes invaso-res son clave en la gestión biosegura y deben ser abordados en conjunto con profesionales especilizados como veterinarios, agrónomos y/o biólogos. Y ¿Dónde cabe la logística aquí? La logística es precisamente la articula-ción de las diversas actividades realizadas en un centro productivo.
Es allí donde se produce la mayor cantidad de contagios entre los individuos de la pobla-ción. Por ejemplo, las actividades de traslado de animales, manipulación, pesaje, , alimen-tación, controles de salud, etc; actividades muy similares a las que realiza normalmente una industria productiva como las que ve-mos a diario en una auditoría logística. La diferencia está en la presencia de agentes biológicos que pueden aumentar significati-vamente la rentabilidad por menores ingre-sos y por mayores costos de producción si no se toman los resguardos adecuados.
Para ejemplificar el rol de la logística en este tema, tomaremos como ejemplo la industria del salmón y la industria de los cerdos.
La obtención de productos de origen ani-mal como de cerdos y salmones, proviene de procesos combinados de producción de miles de individuos organizados en pobla-ciones localizadas en granjas o centros de cultivo que posteriormente son trasladados
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a plantas de faena y proceso. Estos sistemas pueden variar en estructura y funcionamien-to entre y dentro de especies, sin embargo, mantienen principios comunes: los animales se reproducen, nacen, crecen y engordan todo con alimentación y otros manejos zoo-técnicos. Luego son faenados, procesados y convertidos en carne y otros productos y subproductos. Cada etapa utiliza insumos de diversa naturaleza, como animales vivos (ovas y alevines en caso de salmones), ali-mentos, medicamentos, materiales y mano de obra especializada.
El ingreso de enfermedades animales a es-tos sistemas de producción puede significar alto impacto económico, comercial y social. Para su prevención y debido al riesgo sani-tario que pueden generar los procesos de selección, movimiento y aplicación de los in-sumos utilizados para la producción animal, así como su transformación, las empresas buscan que estos procesos sean bioseguros. Es decir, manejos que minimicen el riesgo de ingreso y diseminación de enfermedades animales. Dentro de todos los manejos, son los movimientos de insumos y productos que ocurren en producción animal, los de mayor riesgo para la salud de los individuos sus-ceptibles. Para la gestión de este riesgo, las empresas exigen protocolos de bioseguridad, los cuales son ccomplementados por el Esta-do con ciertas exigencias adicionales.
Por ejemplo, para mover cerdos o salmones desde un establecimiento a otro estableci-miento, estos individuos deben venir sanos. Para ello deben ser revisados, muestreados y con resultados negativos a las enfermedades de interés. Deben movilizarse en un medio de transporte con características especializa-das. Son camiones para el caso de los cerdos y camiones o barcos especializados para los salmones. Estos medios de transporte, an-tes de ser usados, deben ser rigurosamente limpiados, lavados y desinfectados, antes de ser movidos y antes de ingresar al estableci-miento de destino. Lo mismo debe realizarse al mover los cerdos o peces desde la última fase de producción hasta la planta de faena
y proceso. todos los movimientos deben ser registrados y autorizados por la autoridad sanitaria. Finalmente, durante el trayecto se deben realizar los manejos autorizados para asegurar la bioseguridad. Así, en todos los procesos de movimientos se deben hacer coincidir la edad de los cerdos o peces, la condición sanitaria, la disponibilidad de me-dios de transporte y toda la infraestructura y operación de las empresas y del Estado para dichos fines. Este es el desafío logístico.
Frente a una emergencia sanitaria, los es-cenarios se complejizan y las alternativas se reducen. La mantención de la bioseguridad es más importante. Por ejemplo, frente a un rebrote del virus iSA en salmones , la autori-dad sanitara establecería medidas adiciona-les de bioseguridad a las que se presentaban en normalidad.
Estas medidas pueden ir desde suspender un movimiento, cambiar de medio de transpor-te, cambiar sus medidas de bioseguridad di-rectas en origen, trayecto y destino, así como cambios de rutas, entre otras. Esto mismo podría estar sucediendo con varios otros es-tablecimientos en emergencia, aumentando más estas exigencias de bioseguridad. En determinadas circunstancias no existen los recursos económicos en el momento que se requieren, o no existe disponibilidad en el mercado de las medidas requeridas, agra-vando la gestión de la emergencia. Es este el un desafío mayor de logística.
La complejidad de responder a la gestión del movimiento de productos de riesgo durante una emergencia, ha motivado que los servi-cios sanitarios y las empresas se adelanten a este problema, estableciendo planes de con-tingencia sanitarios. Estos, frente a diferen-tes escenarios, establecen lo que harían en términos logísticos con los movimientos de todos los productos de riesgo. Los grandes desafíos son poder anticiparse y encontrar mecanismos para resolverlos antes de que ocurra el problema. Es una tarea público-privada. ■
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I nvestigando en variadas literaturas en-contramos la siguiente definición:
Operadores Logísticos: son cada una de las empresas que soportan el transpor-te y manejo de la carga desde el punto de salida en origen, hasta el punto de entrega en destino. Estas empresas han evoluciona-do ajustándose a los requerimientos de los mercados globales, y están en capacidad de brindar todos los servicios conexos con la ca-dena logística de manera integrada, proceso más conocido como logística integral de ex-portación.1
Si pensamos con detenimiento, esta defini-ción está llena de vacíos, donde caben cen-tenares de interpretaciones, nos deja abier-tos un sin número de recovecos donde los operadores pueden seguir ofreciendo tantos servicios como arena existe en el mar.
Sin embargo, pese a esto, la pregunta es: ¿Debemos buscar marcos que regulen y
Todos sabemos que el mercado de los operadores logísticos es numeroso. Existen tantos operadores como servicios ofrecidos, ya que el objetivo de cada operador es satisfacer a cabalidad lo que el cliente requiere para el buen funcionamiento de su operación, pero ¿donde se encuentran los límites de sus servicios? ¿Que reparos deben poseer los contratos para una buena relación entre generadores de carga y operadores? ¿hasta donde puede llegar un operador logístico para dar esta satisfacción a sus clientes? ¿Es necesario estandarizar? ¿o es imposible en un mercado tan diverso?
EL CONTRATO LOGÍSTICO: ¿COMO DEBE SER? HE AHÍ EL DILEMA…
[ SUppLyChAIN ] SERVICIOS
‹‹ 1 *http://camara.ccb.org.co/documentos/4220_logistica_dfi_cedritos.pdf
parametricen los servicios que ofrecen cada uno de los operadores logísticos? o ¿Debemos trabajar en base a lo que los clientes deseen y cada situación se arre-gla en el camino?
Para esto recurrimos a dos operadores y nos encontramos con dos visiones dignas de ob-servar con atención. Para héctor Gallardo Gerente de Desarrollo de LoGiStiCA S.A el trabajar bajo condiciones ambiguas pue-de resultar riesgoso tanto para el operador como para el que contrata sus servicios.
“En primer lugar en este tema debemos par-tir de la base que en muchas ocasiones las relaciones comerciales se inician de manera sumamente informal, en que el operador en su afán de solucionar un requerimiento con carácter de urgente inicia una operación sin sentarse a discutir un contrato, existen mu-chos generadores de carga que contratan servicios para “ayer” y nosotros como ofe-rentes no perdemos la oportunidad de nego-
cio, por lo tanto, se aceptan condiciones que muchas veces no han sido discutidas previa-mente” observa el ejecutivo.
Y son estas condiciones no discutidas las que muchas veces llevan a malos entendidos que para el profesional son gatillantes de proble-mas que pueden llevar incluso a la perdida de un cliente “existen factores que a partir de esta informalidad pueden generar conse-
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[ SUppLyChAIN ] SERVICIOS
cuencias no muy positivas para ambas partes ya que al operar de esta manera se subes-tima el respaldo jurídico ya que todo parte por un acuerdo de palabra, por lo tanto, el contrato que pueda haber posteriormen-te pierde de alguna manera la validez que debiese tener. Por otra parte, si existe una discusión previa en donde ambas partes se sientan a conversar el respaldo jurídico que tendrán para comenzar a trabajar en conjun-to hay variados puntos que deben tratarse con suma delicadeza” señala.
Y son estos puntos los que el ejecutivo ase-gura haber identificado a lo largo de su ca-rrera en donde se encuentran las verdaderas falencias, ya que son estos los determinantes para una buena relación comercial. “Duran-te toda mi experiencia en la industria logísti-ca hemos identificado puntos relevantes que no podemos dejar de observar al momento de realizar un contrato logístico como:
PACTOS DE NO AGRESióN: Este punto tie-ne directa relación con el Recurso humano, existen empresas que al ver competencias que no poseen en su propia empresa ofrecen puestos de trabajo a empleados de la con-traparte. Y si el contrato carece de clausulas que regulen este punto es muy probable que haya una movilidad de este RRhh.
BASES DE DATOS: Los involucrados ma-nejan gran cantidad de información vital y estratégica para las empresas con las que trabajan. ¿qué ocurre con esta información cuando terminan los contratos?
PRODuCTOS DAñADOS: ¿quién y cómo regular este ítem?, quien se queda con los productos y que se hace con esos productos, para que estos no vayan a parar en los mer-cados informales o se les dé un mal uso?
CAMBiO DE PROPiETARiO: ¿qué pasa
cuando una empresa cambia de dueño? ¿Cómo se puede normar al respecto y que implica este cambio? ¿Existen vacíos cuando los contratos se terminan? ¿El contrato es flexible al momento de querer dar término o tengo un sinfín de trabas que no me per-miten desligar a mi empresa del operador y viceversa?
El ejecutivo nos señala que estos son solo algunos puntos de los muchos que existen respecto a la elaboración de los contratos logísticos y que la gran urgencia radica en que faltan entidades que regulen al res-pecto “Creo que en nuestro país debiesen existir entidades que realicen levantamientos de datos para identificar ciertos puntos que resguarden tanto al operador como a los ge-neradores de carga, para así dar tranquilidad y aportar con buenas prácticas a la industria respecto a estos temas”. Al mismo tiempo enfatiza que el contar con organizaciones
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externas que puedan certificar, clasificando a las empresas y sus características también sería un gran aporte para fijar lineamientos y ordenar la industria “poseemos entidades que se encargan de certificar y clasificar a las empresas y sus competencias que sirven como referentes para el mercado al momen-to de elegir con quien trabajar, y para no-sotros sería un gran avance contar con este tipo de institución, ya que el que exista un tipo de entidad que avale mis características como operador sería un gran avance al res-pecto”.
Por su parte, Sebastián Ariztia, Gerente Lo-ginsa Chile de LoGinSA (Logística industrial S.A) es enfático al señalar que las compe-tencias de los operadores logísticos pueden ser tan variadas como servicios necesite el mercado y que todo puede ser discutible sin mayores riesgos o malos entendidos “si bien tu puedes operar desde la urgencia en mu-chas ocasiones debes tener en consideración alcances que te resguardan para no generar ningún tipo de resquemor, es decir, que si yo a un cliente le solucioné una urgencia en su operación se genera un documento o carta de compromiso que resguarde a ambas par-tes y que si en la eventualidad se cometiese un error, este no tendrá mayores consecuen-cias, por lo tanto todo es conversable y sin riesgos para ninguna de las partes, lo fun-damental es dejar registro de los acuerdos” Sin embargo, para el profesional si bien en estos casos excepcionales es factible proce-der de esta forma, si se debe contar para-
lelamente con un documento que cuente con clausulas definitivas y que posterior a la regularización de la urgencia, ambas partes puedan sentarse a discutir definiendo de manera clara los puntos con los que conta-rá el acuerdo. “Después de solucionada la urgencia existe un “contrato base” el cual posee en forma general y estándar todos los puntos que requiere saber tanto un genera-dor de carga como operadores, es decir, los términos en que se trabajará y se llevará a cabo la operación, por lo tanto, no debiese existir mayor complejidad al momento de lle-var a cabo el inicio de un contrato”
El profesional agrega que cada empresa po-see particularidades que deben discutirse caso a caso por lo tanto es muy difícil pa-rametrizar los acuerdos comerciales. Sin em-bargo, en algunas ocasiones estas particula-ridades pueden representar mayor trabajo para el operador al momento de definir el contrato, por lo que sí, el contar con un or-denamiento base como el segmentar clien-tes por rubro generando anexos de contrato similares si puede ser de gran ayuda “es muy difícil delimitar los servicios logísticos, salvo que en tu operación cuentes con servicios básicos como solo almacenaje de pallets completos o algo así, pero, el resto es muy personalizado, sin embargo, una solución sería clasificar a tus clientes por segmento y acercarnos a ese modelo estándar” en cuan-to a la problemática de puntos definidos parcialmente el ejecutivo señala, que si bien
se debe ser muy riguroso ya que concuer-da en que las buenas relaciones comerciales se dan en la medida que el mercado actué con claridad y transparencia se debe tener en cuenta que es el cliente quien de alguna forma define bajo que condiciones trabajar bajo la premisa que es él quien tiene siem-pre la razón “debemos ser consientes que si a un cliente le “complejizas” un servicio es muy probable que busque otro operador, por lo tanto, debemos ser cautos al momen-to de manejar este tipo de situaciones ya que los clientes están acostumbrados a que el operador logístico se adapte a los requeri-
mientos de cada uno, por lo tanto los anexos de contrato deben ser elaborados bajo este concepto de manual de procedimientos per-sonalizados” concluye. Si bien existen diver-sas opiniones sobre el manejo de los con-tratos esta claro que al momento de elegir cada empresa decide que quiere lograr en su operación y con quien desea llevar a cabo la misma. Sin embargo, el contar con orde-namientos, por engorrosos, quisquillosos y agotadores que parezcan puede hacer la di-ferencia en determinadas situaciones. Ahora bien, lo que sí debemos tener presente en estos temas tan “discutibles” es que no hay duda que debemos generar las instancias de ponerlos sobre la mesa ya que nos ayudarán a identificar situaciones que nos conducirán a mejores prácticas y ¿por qué no? saber que es lo que necesitamos y no necesitamos para seguir avanzando. ■
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“ES mUY DIfÍCIL DELImITAR LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS, SALVO qUE EN TU OPERACIóN CUENTES CON SERVICIOS bÁSICOS COmO SOLO ALmACENAjE DE PALLETS COmPLETOS O ALGO ASÍ, PERO, EL RESTO ES mUY PERSONALIzADO, SIN EmbARGO, UNA SOLUCIóN SERÍA CLASIfICAR A TUS CLIENTES POR SEGmENTO Y ACERCARNOS A ESE mODELO ESTÁNDAR”
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D esde hace meses que veíamos en televisión la crisis por la que atra-vesaba el movimiento social en la región de Aysén en donde la for-
ma de negociar para que sus demandas fue-ran escuchadas por parte del gobierno era a través del bloqueo completo de la ciudad, cortando el acceso a las carreteras, puntos neurálgicos para el buen funcionamiento y abastecimiento de la misma.
Aunque podemos seguir enumerando desas-tres que nos demuestran la vulnerabilidad de un sistema logístico de emergencia no ha-cemos mucho al respecto o si bien hay solu-ciones al parecer no están siendo aplicadas como formas de actuar establecidas sino que son solo herramientas reactivas.
Es por esto que la planificación y coordina-ción son factores determinantes a la hora de brindar asistencia frente a un desastre, y en esto la logística juega un rol trascen-dente. En primer lugar, para entender cada
En muchas oportunidades hemos visto como nuestro país es amenazado por variadas situaciones que representan un desastre en todos los niveles. Terremotos, Tsunamis, movilizaciones sociales que bloquean sectores dejándolos desabastecidos etc., nos muestran todas las vulnerabilidades que poseemos. y para nuestra logística el solucionar este tipo de contratiempos es un asunto, muchas veces, de vida o muerte.
LOGÍSTICA DE EMERGENCIA: ¿PODEmOS mANEjAR LAS AmENAzAS?
[ SUppLyChAIN ] EMERGENCIAS
situación debemos pensar en qué significa y comprender el concepto de desastre; La organización de las naciones unidas (onu) lo define como “una seria interrupción en el funcionamiento de una comunidad o so-ciedad que ocasiona una gran cantidad de muertes, al igual que pérdidas e impactos materiales, económicos y ambientales que exceden la capacidad de la comunidad o la sociedad afectada para hacer frente a la situación mediante el uso de sus propios re-cursos”.
El gatillante del desastre es la amenaza, que está constituida en muchas oportunidades por condiciones naturales sobre las que el hombre aún no puede actuar (por ejemplo los sismos, las tormentas, las sequías, etc.). El segundo, y que tiende a maximizar los efectos del primero, son las vulnerabilidades existentes (la pobreza, el hacinamiento, el desarrollo no planificado, etc.). Si bien existe la capacidad teórica para superar la mayoría de las vulnerabilidades existentes, diversas
situaciones político sociales y/o económicas no lo han permitido e incluso las han magni-ficado. Y por último, el tercer elemento son las medidas de afrontamiento inexistente o insuficiente, es decir, la incapacidad de res-ponder a la amenaza por no haber previsto las acciones necesarias.
La conclusión de este párrafo podría ser que hoy la amenaza es inevitable; en el corto/mediano plazo las vulnerabilidades no dismi-nuirán sensiblemente (de hecho es factible que continúen incrementándose), por ende solo podemos accionar e incidir para evitar el desastre en lo inmediato con adecuadas medidas de afrontamiento. Y aquí es donde la logística y sus diferentes funciones adquie-ren una relevancia protagónica.
Para todo esto es necesario crear planes de contingencia que cuenten con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los requerimien-tos que una tragedia puede causar, y que cambian de acuerdo a las características de
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[ SUppLyChAIN ] EMERGENCIAS
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cada región. El diseño de una estrategia de afrontamiento eficaz y eficiente es un tra-bajo transversal y multidisciplinario, que sin duda debe comenzar con una adecuada eva-luación de las amenazas y los posibles afec-tados en función de la magnitud de la mis-ma. un aspecto a destacar es que no pueden existir, o al menos es muy difícil de lograr, es-trategias generales que sirvan para todas las amenazas y para diferentes territorios.
Las estrategias deben ser de un alto grado de especificidad y considerar además la inciden-cia de diferentes magnitudes de amenaza, siendo su objetivo que un evento no escale hasta devenir en desastre. Para ello podemos agrupar las estrategias o las acciones que las conforman, según su oportunidad de imple-mentación en corto, mediano y largo plazo. Las primeras, y en las que se centra este ar-tículo, son las que ocurren inmediatamente después de que la amenaza se concretó, y se caracterizan por ser medidas en las que prima la urgencia sobre la precisión. tienden a asegurar la supervivencia básica (alimen-tación, hidratación y abrigo/refugio) de los afectados, contener las consecuencias del evento y el rescate de las víctimas. Las de mediano plazo buscan brindar condiciones aceptables de vida hasta que se restablezcan las fuentes de sustento naturales de la po-blación afectada, los campos de refugiados son un ejemplo de medidas de mediano pla-zo. Y las de largo plazo son las que se adop-tan para reconstruir las fuentes de sustento antes mencionadas.
volvamos al corto plazo. Luego de concre-tado el evento catastrófico (por ejemplo un terremoto) las medidas de mitigación deben prever una serie de acciones de diferentes organismos que idealmente deben ocurrir de manera sincronizada y coordinada, para ello es necesario que las mismas se hayan planificado previamente en función de las amenazas evaluadas. En los últimos años, en
virtud de la incidencia creciente de diferentes catástrofes y el aumento continuo de las víc-timas producidas, se ha establecido como un principio rector en la gestión de amenazas la unificación de esfuerzos gubernamentales, no gubernamentales (onG), voluntarios y privados. Sin la participación coordinada de cada uno de estos elementos no es posible evitar el desastre.
En general, y considerando la gestión logís-tica, las estrategias de afrontamiento o miti-gación buscan aprovisionar en un plazo muy breve recursos materiales y humanos desde un territorio a otro, y paralelamente pero en sentido contrario, asegurar un flujo de información tal que permita que las medi-das generales adoptadas inicialmente vayan siendo cada vez más específicas y precisas. Recordemos que la capacidad de la socie-dad afectada para superar la catástrofe se ha visto sobrepasada, de allí la importancia de esta nueva cadena de abastecimientos que se conforma “ad-hoc” para enfrentar
la situación considerada. Dicha cadena de abastecimientos debe permitir que los or-ganismos designados atiendan a los heridos, alimenten a los afectados, les provean refu-gio y facilidades sanitarias entre otras mu-chas funciones. Los requerimientos son infi-nitos, diversificados, y los volúmenes pueden superar rápidamente el tráfico comercial que la zona afectada requiere habitualmente en una situación normal.
El rol de los gobiernos y organizaciones no gubernamentales se vincula de manera más natural con los desastres y resulta más instin-tivo asignarle funciones, no ocurre lo mismo con las organizaciones privadas. Sin embar-go la respuesta no es difícil de hallar: aportan recursos tanto humanos como materiales, pero en la gestión de emergencias no alcan-za con las donaciones sino que es necesario un rol mucho más activo, que para ser eficaz debe establecerse previamente. Los recursos necesarios, como ya se dijo, son diversos y una lista exhaustiva abarcaría prácticamente todos lo que se produce en una nación con-siderando tanto bienes como servicios.
El aporte del sector privado no necesaria-mente debe ser gratuito, en función de los planes desarrollados una empresa puede brindar determinada capacidad de transpor-te a un precio preacordado o arrendar un depósito a un costo establecido. otra opción puede ser que el estado u otro organismo subvencione parte de los costos de mantener un mayor stock de seguridad de un produc-to específico (ejemplos: agua embotellada, colchones, determinada droga, etc.) con el compromiso de adquirirlo a un valor acorda-do previamente en caso de una emergencia.
Las opciones son diversas y en caso de un desastre siempre el estado estará en condi-ciones legales de expropiar aquellos elemen-tos que considere necesarios, aunque esta solución sea la menos conveniente por di-ferentes razones. La participación del sector privado no se limita solo al recurso material,
COmPROmISO DE TODOS
EL APORTE PRIVADO
EL ROL DE LOS GObIERNOS Y ORGANIzACIONES NO GUbERNAmENTALES SE VINCULA DE mANERA mÁS NATURAL CON LOS DESASTRES Y RESULTA mÁS INSTINTIVO ASIGNARLE fUNCIONES, NO OCURRE LO mISmO CON LAS ORGANIzACIONES PRIVADAS.
‹‹ (Fuentes: REGUERO&BALLVE Consultura, ONU)
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ya que también posee personal altamente capacitado que puede ser empleado en dife-rentes actividades para conformar la cadena de abastecimientos que se debe establecer para sostener la operación en la zona si-niestrada. Para las empresas puede ser un desafió y una excelente política de respon-sabilidad social hallar, en función de su mi-sión, una inserción eficiente en dicha cadena de abastecimientos. Pueden colaborar en la confección de las estrategias de reducción de riesgo de desastre (RRD), participando en el planeamiento comprometiendo parte de su capacidad productiva u otros recursos si ocurriera la tragedia.
Desde la década de los noventa hasta la actualidad, la organización de las naciones unidas ha promovido diferentes acciones tendientes a reducir el riesgo de desastres, siendo la respuesta de los diferentes estados por demás variada en cuanto al compromiso
evidenciado. Se han establecido compromi-sos a futuro para intensificar, tanto el cono-cimiento en la materia, como la implemen-tación práctica de medidas de reducción de riesgo de desastres. Algunos aspectos que debemos considerar para evaluar nuestra posición con respecto al tema:
Entre los años 2002 y 2011, ocurrieron 4139 desastres alrededor del mundo como conse-cuencia de riesgos naturales, en los que mu-rieron 1.117.527 personas y se registró un mínimo de pérdidas de u$S 1.195 billones. Solamente durante el año 2011, 302 desas-tres produjeron 29.782 muertes, afectaron a 206 millones de personas e infligieron daños valuados en un mínimo estimado de u$S 366 billones. Más gente y asentamien-tos se localizan en áreas de alto riesgo. La proporción de la población mundial que ha-bita en cuencas ribereñas inundables se ha incrementado en un 114%, mientras que los
que habitan en zonas costeras expuestas a ciclones ha crecido un 192 % en los últimos treinta años. Más de la mitad de las grandes ciudades del mundo, con poblaciones que van de los 2 a los 15 millones, se encuentran localizadas en zonas de alta vulnerabilidad a la actividad sísmica. La rápida urbanización incrementará aun más el riesgo de desastre.hoy existe una gran deuda a nivel mundial en lo que a reducción de riesgo de desastres se refiere. Pocos países han logrado desarro-llar las estrategias necesarias para afrontar todas las amenazas que pueden ocurrir en su territorio.
quizás el aporte más importante que en la actualidad podemos realizar es difundir la temática y concientizar acerca de ella. La reducción de los desastres depende de la participación de todos los miembros de una sociedad y es un elemento fundamental para asegurar un desarrollo sustentable. ■
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hace casi 20 años atrás Super Valu , una de los Top 5 Retailers de USA, quien posee más de 2.000 tiendas propias, además de ofrecer los servicios logísticos (almacenaje y distribución) a casi 2500 comercios independientes y marcas de fabricantes , con el objetivo de poder enfrentar la competencia de las grandes cadenas de supermercados y clubes de descuento quienes se estaban integrando con centros de distribución propios, afectando los niveles de competitividad de sus tiendas.
mENU PRICING Y PROGRAmAS DE COLAbORACIóN RETAILERS – FABRICANTES
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P ara enfrentar este nuevo escena-rio de competitvidad desarrollo el programa de colaboración con sus proveedores denominado ad-
vantage. Este programa tuvo como principal objetivo el lograr convertirse en un provee-dor de muy bajo costo, solicitándole a sus principales proveedores que prepararan una propuesta que reflejara todas las eficiencias posibles para generar ahorros de costos y que pudieran ser compartidas con Supervalu para ser traspasadas a precios y ofertas más atractivas al consumidor final.
Entre las propuestas se incluyeron el inter-cambio electrónico de datos, la entrega en pallets completos o medios pallets, el acuer-do de un forecast de ventas, la entrega de pedidos anticipados y el recogido de la mer-cadería en el centro de distribución del fabri-cante o directamente de la planta productiva.
Sin duda que este nuevo enfoque y exigencia de Supervalu a sus proveedores produjo en
un comienzo fuertes reticencias y sobre todo desconfianzas, en términos de que todos los ahorros que se pudieran lograr serían traspa-sados en una parte insignificante a los con-sumidores finales a través de una reducción de precio, y serían básicamente una mejora de contribución para la Supervalu.
La estrategia que utilizó la cadena para con-vencer a sus proveedores fue radical; esta consistió en cambiar completamente su mo-delo de negocios y sobre todo de negocia-ción con los proveedores desde un enfoque de compra de stocks a fines de cada mes, con grandes cantidades de inventario com-pradas a cambio de pagos vía descuentos y bonificaciones, donde el énfasis de la nego-ciación estaba en el análisis de tipo financie-ro (la mayoría de las veces siendo la decisión tomada por la gerencia de finanzas), a un nuevo modelo basado en gestión de cate-gorías y enfoque en sell outs, y sobre todo donde todas las rebajas y eficiencias serían traspasadas a mejores ofertas y descuentos a
las cadenas asociadas para que fueran refle-jados en menores precios de venta. Alineado con este nuevo modelo, Supervalu además definió que ellos tendrían un fee porcentual del valor de venta, por lo tanto no se queda-rían con contribución extra de las eficiencias logradas.
A los que estén interesados en mayores detalles de este programa de Supervalu les recomiendo el libro balanced Sourcing, coo-peration and competition in supplier rela-tionships de timothy M.Lasser.
volviendo al concepto de Menu Pricing, es decir un despliegue de posibles descuentos que reflejen todas las eficiencias y ahorros de costos en la cadena logística en la relación fabricante – retailer, quisiera hacer una re-flexión de la situación actual en Chile. En mi opinión, salvo algunas compañías fabrican-tes multinacionales que poseen algún tipo de descuentos que reflejan el compartir y/o traspasar a los retales ciertas eficiencias en
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los procesos de captura de pedidos, agen-damientos logísticos, gestión de catálogos electrónicos de precios, entre otros, sin duda alguna que este modelo es aún desconocido para la mayoría de las empresas proveedo-ras, y básicamente se enfocan en pagos de despachos centralizados a los centros de dis-tribución de los retailers, y descuentos según volúmenes de compra y plazos de pago.
Por el lado de los retailers de diversos canales de venta, la situación no es muy diferente aún, estos se enfocan en cobros de las re-cepciones centralizados en sus CD´s, algu-nos ejercicios con actualmente muy bajos
resultados de servicios de reposición propia (denominados muchas veces reposición “efi-ciente”) y en otros casos ciertos niveles de multas por el no cumplimiento de targets de servicio acordados (fill rate < 92 -95%). Es absolutamente predecible plantear que con los niveles de concentración que enfrenta la industria, los cada vez más estrechos márge-nes y con nuevos modelos de gestión como el de wal mart con su ya famoso “productivi-ty loop”, donde declara que para poder ofre-cer a sus clientes todos los días los precios bajos siempre, requiere contar con costos bajos todos los días, que las exigencias de los retailers a sus proveedores se incrementa-
rán particularmente a las áreas de logística y supply chain en poder avanzar en una agen-da de trabajo colaborativa del tipo ”libros abiertos“ para acordar buscar la máxima eficiencia que permita traspasar todos estos ahorros a una mejor y mayor propuesta de valor para los consumidores finales.
A continuación detallo una pequeña mues-tra de algunos de los multiples procesos que en mi opinión están siendo o deberán ser analizados más profundamente en esta nueva dinámica de programa colaborativo retailer – fabricante.
Para terminar les dejo una pregunta; están preparadas las áreas de logística a y ventas de fabricantes y retailers para este nuevo de-safío que se nos viene?
* ingeniero Comercial de la Pontificia univer-sidad Católica de Chile, Diplomado en Me-todología Six Sigma universidad Mayor y en Derecho de Libre Competencia en Facultad de Derecho universidad Catolica, se ha des-empeñado en cargos ejecutivos y gerenciales durante los últimos 20 años en las areas de Marketing, trade Marketing y Customer De-velopment en Compañías de Consumo Ma-sivo como unilever, Frito Lay y bimbo (ideal Chile S.A.). Profesor de topicos de Retailing en universidades Católica de Chile Mayor y Finis terrae. ■
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hoy nos muestran la evolución de uno de es-tos modelos de negocio para la industria de la salud que a través de su marca boMi (bio-medical Distribution Chile Ltda.), ha demos-trado que el exitoso crecimiento obtenido es sin duda, respuesta de la excelencia aplicada en sus procesos.
8:30 AM Llegamos a Loginsa, nos recibe su nuevo Gerente
LOGÍSTICA DE EXCELENCIA Y DE ALTO VALOR AGREGADO
LOGINSA (LOGÍSTICA INDUSTRIAL S.A.) UNO DE LOS PRINCIPALES OPERADORES LOGÍSTICOS A NIVEL NACIONAL, ESTÁ ExPLORANDO, HACE UN TIEmPO, NEGOCIOS DE mAYOR VALOR AGREGADO ESPECIALIzÁNDOSE EN NICHOS DEL ÁREA méDICA, CADENA DE fRÍO Y qUÍmICOS ENTRE OTROS.
[ VISIÓNEMpREsARiAL ] DIA EN BOMI
General, Eric Lobo G., quien nos pregunta inmediatamente si estamos al tanto de los cambios en la estructura organizacional que hace unos meses el grupo está experimen-tando, le respondemos que nos gustaría saber más al respecto, así poder comuni-car y entender a cabalidad, este nuevo or-denamiento. De esta manera, así, sin más preámbulos damos comienzo a nuestra visi-ta. “bueno, la compañía en los últimos cua-tro meses dio inicio un proceso de cambio en la organización. Estableciendo una nueva Gerencia General del grupo de las cuales se desprende la Gerencia Chile responsable del desarrollo de negocios a nivel nacional, Gerencia boMi, a cargo de la Logística en el área de la Salud y la Gerencia internacional, responsable de los desarrollos en Colombia y Perú. Con este cambio se busca potenciar cada una de las áreas de negocio de cara al plan de negocios 2012-2015.
En línea con este plan , seguimos con el pro-ceso de crecimiento orgánico e inorgánico,
que en Loginsa significa la habilitación de 15.000 M2 en el año 2011, y la entrega de 25.000 M2 adicionales en el año 2012; el crecimiento en boMi con la logística farma-céutica y dispositivos médicos que incluye la implementación de un sistema de distribu-ción nacional, con control y trazabilidad de documentos, y además con el término del proceso de toma de control de Austral Free-zer logística de Frío con su planta ya comple-tamente operativa”.
9:00 AM Ya con un acabado re-sumen del escenario de este
grande de la logística. Entramos en materia, Eric nos cuenta de cómo en marzo del 2009 tomó la dirección boMi con una gran tarea por delante, ya que uno de sus principales objetivos era convertir esta marca en una empresa de alto valor dentro del grupo
“fue todo un desafío ya que nos encomenda-mos la tarea de convertir a boMi en uno de los principales operadores logístico en el área de la salud, cuando en ese entonces solo
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contábamos con una operación muy peque-ña y con un solo cliente. La forma en que fui-mos configurando la empresa fue de manera sumamente ordenada obteniendo en primer lugar todas las autorizaciones y permisos para operar en Chile. Posteriormente y me-diante el patrocinio de nuestro Socio italiano se planifica un proceso de capacitación en todos los niveles, organizando visitas a ita-lia donde se encuentra la casa matriz, brasil donde se encuentra una de las principales operaciones de la región y Colombia que ini-ciaba sus pasos al igual que Chile, para em-paparnos de todo el vasto conocimiento que estos poseen del negocio” nos cuenta el eje-cutivo agregando que “una de las grandes fortalezas y ventajas que ha tenido la com-pañía es la sinergia que se ha producido por las áreas de expertise que posee tanto boMi internacional como líder en este tipo de lo-gística y el liderazgo en el manejo de grandes volúmenes que posee Loginsa, que han sido
de alguna manera la fórmula perfecta para el éxito de esta operación en particular. Esta unión de conocimientos, es lo que ha permi-tido a boMi poder atender este mercado de manera adecuada y tener el crecimiento que ha tenido en el corto plazo”
10:00 AM Ya con la clara intro-ducción, Eric nos invita al
Centro de Distribución de bomi, ubicado en Lo boza donde está la moderna instalación que posee. Después de un riguroso con-trol de seguridad y con los implementos de protección respectivos. Eric nos explica que Gabriel Rodriguez, Gerente de operaciones y Rodolfo Carvallo Gerente Comercial, se encuentran en reuniones técnicas con un cliente y por esta razón haremos la visita con Alfredo Pancerón, jefe del Centro de Distri-bución. Al ingresar podemos observar los avances y mejoras que el Centro ha tenido desde que boMi inicio sus operaciones en el
2009. De ellas se puede destacar la completa aislación del Centro, con lo que se mejora el proceso de control de temperatura. Adi-cionalmente nos presenta el avance de las construcciones de dos nuevos laboratorios uno para acondicionamiento de productos farmacéuticos y el otro para la Logistica de implantes médicos.
terminada esta introducción, nos recibe Al-fredo Panceron, quien nos explica de ma-nera detallada como está organizado el in-terior del Centro de Distribución. “Primero que todo debemos tener claro cuáles son los productos que nosotros como boMi mane-jamos para así dimensionar la complejidad de nuestra operación. Aquí llegan productos médicos y biomédicos, productos farmacéu-ticos, productos de diagnóstico in vitro (ivD), reactivos, productos ortopédicos y cardioló-gicos, productos para la diálisis y gestión de productos peligrosos, por lo tanto, los equi-
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pos de profesionales con los que contamos deben ser de primera línea y especialistas en cada área. Ahora bien, en términos de infra-estructura el centro cuenta con 15.000 m2, con 10.422 posiciones de pallets con una ocupación del 85%; manejamos alrededor de 15 cuentas clientes entre laboratorios y proveedores del área médica con dos áreas específicas, que son la netamente operacio-nal y el área de proyectos específicos don-de nos encontramos realizando la compleja tarea de abastecer a toda la red pública de nuestro país” explica el profesional.
11:00 AM Después de esta de-tallada descripción Alfredo
nos dirigimos a la zona especialmente acon-dicionada para la operación Logísstica adju-dicada por CEnAbASt a cargo de, Sebastián Gorigoitía, jefe de operaciones, quien está al mando del funcionamiento del abasteci-miento de la red pública y quien nos explica el proceso en detalle.
“El primer paso de la cadena es el agenda-miento, donde los proveedores (laboratorios) deben coordinar con 48 horas de anticipa-ción la recepción de su pedido, al momento de la entrega este se presenta en ventanilla con los documentos, el segundo paso, es la validación de dichos documentos donde somos bastante rigurosos ya que debemos asegurarnos que lo informado en la primera etapa, es lo que está en el papel. Simultá-neamente a estos procesos, en los andenes de recepción que están completamente se-gregados, se realiza la inspección física de los bultos, comprobando la correspondencia de la carga, verificando que esté todo de-bidamente etiquetado, para posteriormente pasar a la zona de pesaje, donde visamos la unidades, código, lotes, kilos asociados y la cantidad de paquetes que vienen dentro de los bultos, emitiendo la guía de recep-ción. El siguiente paso es la distribución, y con esto el Cross Docking, se da por finali-zado. Por otro lado, al final del día tenemos un equipo de ejecutivos que poseen la infor-mación detallada de todos los bultos despa-chados y son estos los que tienen la misión
de entregar las llamadas “prealertas” que consisten en avisar a cada uno de los cerca de 460 puntos de entrega, que su pedido va en curso, además, poseen una labor de fidelización importante ya que posterior a la entrega también se encargan de certificar la calidad del servicio y así garantizar la satis-facción de nuestros clientes, que para noso-tros, poseer un feedback de esta naturaleza es fundamental” nos detalla el profesional.
Si bien podemos observar, la forma de operar es similar a cualquier centro de distribución, con cinco actividades de la cadena, muy bien definidas: recepción, almacenamiento, vAS, picking, y despacho, Eric Lobo, nos señala que las características distintivas de este tipo de logística se da en los exigentes estánda-res de calidad que se manejan, en donde los errores no tienen cabida, por lo tanto, el trabajar con excelencia es la máxima para este tipo de operación “en boMi estamos muy conscientes de la carga que manejamos y la responsabilidad que poseemos respec-to al éxito de muchos procesos vitales para nuestro país.
En definitiva, si analizamos con detenimien-to, nuestra labor es fundamental para la sa-lud de las personas y es por este motivo que nuestros procesos deben manejarse práctica-mente, sin márgenes de error, tanto en la en-trega, pasando por un control minucioso del manejo de documentos, como en la rigurosa trazabilidad de los productos que estamos distribuyendo” enfatiza Eric Lobo.
12:00 PM nos despedimos de Alfredo y Sebastián, agra-
decemos su disposición y con Eric nos di-rigimos a una de las áreas más sensibles del centro, la zona de laboratorio de implantes
médicos, que es la logística más compleja que maneja el centro, donde la seguridad es un elemento clave por la condición de los productos que se manipulan “esta área como podemos observar funciona igual que un gran CD, pero, a distinta escala, podría-mos decir que es un mini centro de distribu-ción, aquí se procesa una línea de implantes médicos muy especializado y utilizados en cirugías de alta complejidad.
En este laboratorio se gestiona todo el ma-terial quirúrgico de gran parte de los princi-pales centros hospitalarios del país, y debe ser manejados bajo estrictos controles de hi-giene, la cadena de esta área es muy riguro-sa y cuenta con expertos calificados para el funcionamiento óptimo del proceso, como tecnólogos médicos, arsenaleros, entre otros, los cuales fueron capacitados para este tipo de operaciones, son quienes certifican que esta logística sea llevada a cabo en orden y en los tiempos que se requieren para este tipo de industria que es, como mencioné an-teriormente sumamente compleja por todo lo que está en juego” enfatiza el ejecutivo.
12:30 PM Ya Eric se despide cercanamente de todo su
equipo y les agradece la disposición, Salimos del área de logística especialista y ya comien-za, nuestra despedida.
Sin embargo, con todo lo observado, somos nosotros los que agradecemos la labor que boMi realiza día a día y nos damos cuenta que el éxito que ha tenido la compañía res-ponde a la excelencia en lo que hacen. Des-pués de ver la dedicación en su trabajo, no nos cabe duda que boMi seguirá creciendo y seguirá llevando Salud alrededor del mun-do. ■
preparación Zona Logística Cenabast
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PARA MuCHOS EMPRESARiOS CiERTAS PRáCTiCAS DEL MANAGEMENT PA-
RECEN PERTENECER A uNA HiSTORiA FiCTiCiA, DESARROLLADA POR PER-
SONAjES LiTERARiOS, TRiuNFANTES y ExiTOSOS EN LA APLiCACióN DE SuS
HABiLiDADES DE LiDERAzGO, viSióN y CAPACiDAD DE EjECuTivO GOBiERNO
EMPRESARiO. MiTOS.
Ciento veinte años de experimentación y formación de conocimiento aplicable a la gestión empresaria han provocado fértiles resultados para algunos e incredulidad para otros. Así, gran parte del empresariado, per-teneciente en su mayoría al segmento de la pequeña y mediana empresa, contempla éxitos de terceros en la aplicación de ciertas prácticas de gestión, como un asiduo lector de poesía épica contempla una epopeya. La existencia de algunas buenas prácticas de gestión vestidas de mitos, pueden apreciarse en los siguientes aspectos:
En el imaginario colectivo resulta complejo proyectar las operaciones de la organización a mediano y largo plazo habida cuenta de los “vaivenes” económicos, sociales y polí-ticos que golpean el escenario de negocios. De manera que, es imposible realizar proyec-ciones ante tanta incertidumbre. Ahora bien, supongamos que nuestro escenario contie-ne certezas de orden superior al 90% de sus variables para los próximos 20 años: ¿cuál
LOS mITOS DEL MANAGEMENT
‹‹ Por: Diego Slobodianinck, Director Aqnitio S.A
[ VISIÓNEMpRESARIAL ] DIEGOSLObOdIANINCK
mUCHOS PEqUEñOS Y mEDIANOS EmPRESARIOS CREEN qUE LAS ESTRATEGIAS Y mODELOS PARA GESTIONAR SóLO SIRVEN PARA LAS GRANDES ORGANIzACIONES. AqUÍ, ALGUNOS CONCEPTOS ARRAIGADOS qUE CONVIENE REVISAR.
es el valor que nos agregaría realizar proyec-ciones? Así, antes de sucumbir en el intento de proyectar las operaciones de la empresa por “responsabilidades” ajenas, resulta mu-cho más atractivo y beneficioso pensar en lo motivos que aumentan la necesidad de realizar proyecciones. vale decir, en piloto automático es posible volar zonas de ligera turbulencia, pero zonas de alta turbulencia requieren, sobre todo, de previsiones. no proyectar no es más que una buena manera de tomar decisiones presentes ignorando el impacto futuro que las mismas tendrán en el negocio.
Los componentes de una organización están presentes en cualquier formato y tipología de empresa (medianas, chicas, grandes, de servicios, fabriles, etc). ¿Cuáles son estos elementos? objetivos, personal, valores, stock, proveedores, clientes, dinero, estruc-tura jerárquica, procesos, etc. todos estos componentes, dispuestos bajo un orden capaz de representar de manera simplifica-da la realidad del negocio, dan forma a un modelo de funcionamiento de la organiza-ción, a través del cual poder comprender, analizar y mejorar su funcionamiento. Así, la creencia de que los modelos exitosos de las grandes empresas no funcionan en las me-dianas y pequeñas, constituye un gran mito que imposibilita a pequeñas y medianas or-
ganizaciones internalizar prácticas beneficio-sas. Después de todo, cualquier modelo de administración tiende a tallar una forma de gestionar la empresa, una manera de hacer las cosas. Replicar un modelo que funciona en una gran empresa a una pequeña no re-quiere más que ajustar la escala del mismo a fin de acoplarlo perfectamente a cualquier empresa. Desde lo conceptual, la guía de ac-ción que plantea un modelo, es replicable en cualquier empresa.
El desarrollo mismo de la organización re-quiere tiempo. no hay cambios profundos de la noche a la mañana. tal vez la paciencia y la tenacidad puestas al servicio de la evo-lución y no al pie del cañón revolucionario constituyan el pequeño gran mito a aban-donar. toda decisión de cambio, toda mo-dificación de orden, para que se materialice requiere un plan.
Es recomendable revisar minuciosamente to-dos los desembolsos a fin de evitar que la desesperación del momento nos lleve a rea-lizar recortes en aspectos de la empresa que serán un cuello de botella en un futuro más beneficioso. ■
“ES ImPOSIbLE PROYECTAR A mEDIANO Y LARGO PLAzO”
“LOS mODELOS qUE fUNCIONAN EN LAS GRANDES EmPRESAS SON INAPLICAbLES A LAS PYmES”
“RESULTADOS INmEDIATOS PARA SAbER SI LA DECISIóN HA SIDO CORRECTA”
“CRISIS: LA úNICA SALIDA ES RECORTAR”
Lea articulo completoEscanee el código QRWeb: Sección Análisis
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[ ENpRÁCTICA ]
P ara saber más de sus objetivos, Fernando beya, Gerente Comer-cial de la firma nos cuenta a qué factores atribuyen este crecimien-
to y hacia dónde serán dirigidos sus esfuer-zos como compañía.
■ ¿Es posible realizar un balance del año que recién pasó y a qué variables son atribuibles los números que están marcando el sostenido crecimiento de la compañía? El 2011 fue un año distinto a los anteriores, ya que tuvimos una restruc-turación en el área comercial y obtuvimos
Con un último trimestre con el 50% de su meta anual de ventas cumplido; seguros de afianzar aún más sus alianzas estratégicas, traer las más modernas soluciones y con un fuerte interés en la expansión, Binaria comienza a proyectarse este 2012.
BINARIA HACE BALANCES POSITIVOS DEL 2011 Y PROYECTA UN CRECIMIENTO SOSTENIDO DURANTE EL 2012www.binaria.cl
WMSOperaciones por VozRadio Frecuencia y Código de barrasSoluciones para la Logística
binaria
resultados durante el segundo semestre que lo convirtieron en un excelente período en cuanto a números de ventas y a logro de objetivos, así como también, en términos de la implementación de proyectos en el área logística, que nos permitieron cumplir con el 50 % de la meta anual en un solo trimestre.
■ Sin embargo, ¿Esto representa un alto costo? Sí, por supuesto, pero a pesar de los altos costos de implementación, para nues-tro equipo lo importante es el crecimiento en todos los aspectos de nuestro negocio. Estamos creciendo a paso firme y con este tipo de decisiones, en donde estamos viendo resultados a corto plazo, sin duda, lo segui-remos haciendo.
■ ¿Con respecto a las proyecciones, en que áreas la firma orientará sus esfuer-zos? binaria sigue trabajando con sus servi-cios, orientados al mundo externo, con foco en nuestro software de administración de bodegas WMStEK y su versión 3.0, que trae considerables mejoras en su arquitectura y la disminución de los plazos de implementa-ción, teniendo un impacto menor en la orga-nización donde es ejecutado.
Este producto ha cumplido con todas nues-tras expectativas, ya que tenemos cubierto
un 35% de nuestra meta anual de licencias, creando alianzas estratégicas con los princi-pales actores del mercado, lo que nos tiene muy contentos.
Por otra parte, tenemos novedades en lo que se refiere a nuestras marcas de distribución. Además, de seguir en la línea del WMS, la marca PSion acaba de lanzar sus nuevos capturadores de datos, agregando a su por-tafolio la versión xt15 de oMnii, que ofrece la misma versatilidad del Workabout Pro 3, pero además incorpora mayores prestacio-nes en cuanto a la robustez, diseño y bajo costo de operación.
En cuanto a Motion CoMPutinG, estamos presentando la línea de tablets PC, que a un año del lanzamiento de la versión livia-na de este tipo de soluciones, ya tenemos más de 200 unidades vendidas en Chile, lo que representa el cumplimiento de un gran desafío.
■ ¿En qué consiste esta línea de produc-tos? nuestra línea de tablets PC consta de tres productos de última generación:
El j3500 es un tablet PC robusto que reúne todas las funcionalidades de un PC de escri-torio y la portabilidad de un laptop, en un
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sólo dispositivo. Resiste el polvo, la hume-dad y los golpes y su pantalla táctil es cuatro veces más resistente a los impactos, que las pantallas de los laptops normales.
El C5v es el primer asistente clínico móvil de la industria. Es un tablet PC robusto, de gran portabilidad, ideal para profesionales del área médica que necesitan contar con infor-mación en línea, las 24 horas. incluye una batería de alta duración y tecnología intel® Core™ vPro™.
El tablet PC F5v es una solución informática móvil robusta e integrada, que aumenta la productividad de los profesionales que tra-bajan diariamente en terreno. Cuenta con un alto rendimiento, baterías de larga dura-ción y tecnología intel® Core™ vPro™.
■ ¿Qué atributos diferenciadores está ofreciendo Binaria a sus clientes para este año? En binARiA nuestro foco siempre ha sido el cliente y para este año seguiremos concentrando nuestros esfuerzos en ellos. Estamos siempre desarrollando soluciones para apoyarlos y transformarnos en un part-ner estratégico, más que sólo un proveedor de tecnología.
todos aquellos que nos han acompañado durante años, saben que nuestra compañía tiene ese compromiso y cada año que pasa, éste se va afianzando mucho más. Creemos en las relaciones a largo plazo y en el cre-cimiento en conjunto, entregando un valor agregado a nuestros productos y servicios.
■ ¿Existen objetivos adicionales para este año? ¿Se habla de un fuerte plan de expansión? ¿Que hay de cierto en esto? Sin duda, el posicionamiento de nuestros productos en la región es algo que, si bien se ha logrado, queremos entrar con más fuerza este 2012. tenemos clientes WMStek en uruguay, bolivia, Perú, Argentina y quere-mos seguir expandiéndonos con una cadena de distribución regional. Por lo que estare-mos trabajando fuertemente en esta tarea durante el año.
■ Por último, para todos aquellos que aún no son parte de esta alianza estra-tégica, ¿Algunas palabras? Por supuesto. Para todos los que no han tenido la oportu-nidad de conocer nuestras soluciones, los in-vitamos a ser parte de este gran equipo que es binARiA, junto a sus destacadas marcas. Somos una empresa con más de 30 años de experiencia y éxito comprobado, por lo tan-to, pertenecer a nuestra red es una carta ga-nadora para lograr un crecimiento sustancial en el negocio.
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Vea el video de las funcionaidades de nuestro sistema WMSTek
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56 Revista Logistec • Abril I Mayo 2012
[ ENpRÁCTICA ]
T ambién escuchamos al ing.de EEuu Sr. john Stahl, representante inter-nacional de Mindugar, referirse a los joint venture que Mindugar sostie-
ne con los más importantes fabricantes de sistemas de automatización de EEuu y a las dificultades mostradas en el mercado del al-macenaje en los últimos años, debido a los golpes ocasionados primero por la crisis eco-nómica mundial y luego por terremoto del 27F.
Sin embargo, hoy en día, Mindugar ve con optimismo el 2012, de la mano del recono-cimiento y posicionamiento de las ventajas que los sistemas automatizados de almace-naje entregan a los clientes chilenos; para los cual Mindugar ofrece distintas soluciones que mejorarán y optimizarán sus procesos. Ser un líder en una determinada área trae consigo ciertas obligaciones, tales como asu-mir desafíos, innovaciones, conocimientos y constante crecimiento. Esto bien lo sabe Mindugar, quien en sus 43 años de existen-cia ha tenido la capacidad de adaptarse a los cambios del mercado respaldado en su expe-riencia y calidad de servicio. Con una importante inversión en tecnolo-gía, cercana a los dos millones de dólares el 2011, la producción de Mindugar se vio caracterizada por una mayor automatización,
El Jueves 12 de Abril Mindugar ofreció un desayuno en el hotel Marriot al cual asistió un grupo de clientes a escuchar una conferencia dictada por el Ing. Mauricio Manetta, Director de Operaciones de PAS AMERICAS, de nuestra representada PowerStor® y Pallet Runner® quien se refirió a la solución que representa la combinación de los rack de Mindugar con la incorporación de los carros satélites.
MINDUgAR ENTRA CON fUERzA EN LA INDUSTRIA DE LA AUTOMATIzACIóN www.mindugar.cl
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Mindugar
precisión y eficiencia, lo que refleja el com-promiso de este líder en almacenaje indus-trial con el desarrollo de mejoras continuas. El objetivo de toda inversión es satisfacer las necesidades de los clientes. A este respecto, josé García, Gerente General de la empre-
sa, recalcó que “todos los esfuerzos están orientados a satisfacer a nuestros clientes, por lo cual tenemos operaciones que com-pletan 100% sus necesidades logísticas, que van desde la recepción de materiales hasta el despacho”. En esta línea, García comentó
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que -si bien por trayectoria hemos sido una empresa enfocada en el almacenamiento , hoy los ojos están puestos en la automatiza-ción de los sistemas. “hay que entender que el mundo funciona sobre ruedas y por ende la logística también. nuestra compañía tiene un concepto de calidad óptima, trabajamos con normas antisísmicas y de diseño muy exigentes, con acero certificado, sistemas productivos automatizados y alianzas estra-tégicas que cumplen con estos mismos es-tándares. hace unos años nos dimos cuenta que el camino para mejorar la colaboración con nuestros clientes era la automatización y por eso hemos realizado inversiones im-portantes para alinearnos con esta tenden-cia”, comentó el Gerente General de Mindu-gar. Este nuevo camino de la automatización, es sin duda, el principal reto de esta industria, debido fundamentalmente a la necesidad de dar respuestas a las necesidades de mejorar su logística interna, productividad y calidad de servicio y ante esta realidad, Mindugar asumió el desafío de dar y ofrecer estás so-luciones.
La logística evoluciona desde la cargas a piso hasta alturas de 15 mt con pasillos de no más de 1, 2 metros, buscando densificar al máximo la capacidad de las bodegas. Sin embargo, en un comienzo toda innovación o cambio era considerado un “lujo”, pero hoy asumir estas tendencias y las aplicacio-
nes que las nuevas tecnologías ofrecen es -a juicio de García- una necesidad. “nuestra propuesta es diseñar y proveer equipamien-to que entreguen mayor competitividad (economía operacional y mejor servicio) a nuestros clientes”, añadió. A este respecto, el Representante internacional de Mindu-gar Automatización, john Stahl, afirmó que Mindugar se encuentra “de lleno” en lo que automatización se trata, “contamos con sis-temas de transportadores, carruseles verti-cales y horizontales automáticos, tecnología de picking (RF, PtL), sorter y sistemas de alta densidad.
En los últimos 5 años en este campo hemos ejecutado importantes proyectos con exce-lentes resultados en la industria del retail, ropa y alimentación y, para el periodo 2012 -2013, esperamos triplicar lo que realizamos el 2011”, afirmó el ejecutivo.
Si bien, iniciar un proceso de automatización de las bodegas requiere una inversión impor-
tante por parte de los clientes, las ventajas que estas nuevas aplicaciones arrojan a sus procesos conllevan un retorno del flujo de inversión considerable en un corto plazo. En la senda de esta ‘modernización’ son mu-chas las empresas que entregan estas líneas de productos y servicios. no obstante, para Mindugar la clave de su éxito y prestigio está en entregar a sus clientes el respaldo necesa-rio, basado en la experiencia que tienen sus proveedores y su propia solidez dijo Stahl. ■
ExitOsA RELAciÓN Para presentar soluciones de automatización, Mindugar ha estrechado lazos comerciales con importantes empresas internacionales, quienes a la vez vieron en esta industria chilena la mejor plataforma para ingresar al mercado chileno.
A este respecto, Mauricio Manetta, Director de Operaciones de PAS Américas, fabricantes de los sistemas robotizados Pallet Runner®, relator invitado al desayuno, reconoció que fue la seriedad y calidad de Mindugar la que motivo la concreción de los acuerdos comerciales.
“Necesitábamos de una empresa fuerte en el mercado del almacenaje en Chile, con reconocimiento y solidez, capaz de asumir un desafío de esta magnitud y sostener una alianza de largo plazo; y Mindugar cumple con todas estas exigencias”, finalizó Manetta.
LA EVOLUCIóN DE LA LOGÍSTICA
CON EL RESPALDO DE LOS GRANDES
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NEARsHORiNG: cuANDO LA cERcANÍA Es siNÓNiMO DE EFiciENciA
Rafael Lopez Márquezdirector de Logística de Ford
scM pROVEEDOREs
una forma eficiente e inteligente de optimi-zar la producción y minimizar riesgos es tener a los proveedores logísticos cerca. La proximidad no sólo pasa por tener cana-les abiertos y comunicación fluida, sino que también por una cercanía geográfica que permita reaccionar rápidamente en caso de imprevistos.
Esta estrategia de tener a los proveedo-res en un radio cercano se ha denominado como nearshoring y apunta a la lógica de “mientras más cerca, mejor”. Este princi-pio ha sido el que nos ha guiado en nuestra planta de producción en Hermosillo, México; y gracias a la cual hemos podido optimizar nuestros procesos.
El concepto de nearshoring incluye además de la cercanía geográfica, una visión de so-cio de negocios con los proveedores, en la cual ellos comparten nuestros objetivos y son parte importante para el logro de estos.La comunicación abierta a todos niveles entre nuestra empresa y nuestro proveedor es un requisito indispensable para lograr lo anterior.
En los próximos meses pasaremos de fa-bricar 57 a 62 unidades por hora, lo que se traduce en nuevos desafíos como por ejem-
plo maximizar nuestros esfuerzos para garantizar la entrega en los plazos acorda-dos. Los nuevos volúmenes de producción implicarán como promedio una unidad por minuto. Si tenemos un retraso de 5 minutos en el surtido perdemos 5 unidades fabrica-das. La capacidad de respuesta es un tema crítico para nosotros.
Por lo mismo es que hemos optado por te-ner a muchos de nuestros proveedores lo-gísticos cerca, para garantizar que los des-pachos de los proveedores lleguen a tiempo y en base a nuestros requerimientos. Por ejemplo, un proveedor que está en la zona en un rango de 200 kilómetros, debe en-tregar entre dos o tres veces al día; si debe entregar a las 10 y a las 5 de la tarde y no lo hace, sólo tienes cuatro horas de inventario.
EL PEOR RIESGO DE RETRASO ES qUE PARES LA LÍNEA DE PRODUCCIóN.
Es acá cuando el nearshoring cobra impor-tancia vital para nosotros. Este nuevo tér-mino es la evolución respecto al tradicional outsourcing o la tercerización de servicios, ya que implica que además de confiar una parte del negocio en un proveedor espe-cializado externo, éste debe cumplir con el
requisito de ser un vecino a nuestra planta productora. A las condiciones de calidad, conocimiento y respuesta, le estamos agre-gando proximidad geográfica y compromiso con nuestra visión.
En nuestra planta de producción en Hermosillo, los paros en la línea de produc-ción se han dado en muy pocas ocasiones y el hecho de trabajar muy de cerca con el operador logístico bajo el esquema de near-shoring, nos permite reducir riesgos y cum-plir con los tiempos de despacho.
En Ford nos hemos preocupado de tener muy buenos socios estratégicos en logís-tica. Buscamos proveedores privilegiando una buena relación y un compromiso de confianza. Buscamos que estén involucra-dos en el negocio, que compartan nuestros objetivos, que nos ayuden a ser más eficien-tes, y que puedan ser flexibles a nuestras demandas.
Esto nos permite tener una de las plantas automotrices más modernas, mejorando continuamente los procesos y minimizando el impacto hacia el medio ambiente. ■
[ LIdERES ]
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NEARsHORiNG… FARAWAY, sO cLOsE.
por Jaime perezAsesor GALOG*
scM ORGANiZAciÓN
Hoy por hoy la competitividad de los mer-cados en suma con la alta demanda de satisfacción que existe por parte de los clientes, está llevando a las organizacio-nes a estudiar y entablar distintos tipos de modelos y estrategias de negocios, lo que es sumamente positivo para la movilidad del mercado, que lo hace más competitivo, y que se traduce en una mejora continua en la entrega de productos.
una tendencia, ciertamente no muy cono-cida, y sin embargo cada vez más utiliza-da, es añadir, a estos modelos de desarro-llo organizacional, la chance de establecer distintos tipos de servicios y/o producción de tangibles en países próximos, o cerca-nos al cliente final, lo que es denominado Nearshoring.
Este “acercamiento” logra favorecer de ma-nera eficaz la fluidez de los canales de co-municación, los costos asociados principal-mente a transporte y, sin dejar de lado, una maximización operacional en los distintos eslabones asociados a la cadena de abas-tecimiento de las entidades que utilizan el cruce de fronteras como modelos y estrate-gia de negocio.
un ejemplo de este acercamiento o triangu-lación efectiva asociado a servicios, se deja ver cuando por alguna razón nos comuni-
camos con algún call center asociado a al-guna marca internacional, y la persona que está al otro lado de la línea tiene un acento distinto. La gran mayoría de las veces no se debe a que emigrantes estén trabajando como ejecutivos en algún centro de llamado nacional, sino que la llamada viene o va di-rectamente más allá de las fronteras, esto es porque la organización con la cual nos estamos contactando realizó un acerca-miento de sus operaciones a un país econó-micamente atractivo y conveniente, cercano a un paño amplio de clientes (varios países por lo general) con un uso horario común o muy poco variable, y con profesionales aptos para resolver dudas y problemas de los usuarios finales, esta operación externa que pertenece a la misma organización se conoce como Deslocación, y es prueba fiel de una mejora sustancial de los canales de comunicación entre Organización y Cliente.
A opinión personal, el Nearshoring es una atractiva estrategia de negocios, ya que la inversión de deslocalizar es completa-mente justificable en relación a la disminu-ción de los costos asociados a transporte y servicio al cliente, la que complementada con un correcto manejo del Supply Chain inherente a cada entidad que la aplica, sin duda, favorecerá y fortalecerá la gestión de la organización y la fidelización de cada cliente que se beneficiará con la correcta
gestión de los profesionales contratados de forma externa que no requieren proximidad geográfica entre comprador y vendedor, es decir offshoring.
En cuanto a la relación entre la logística y el Nearshoring, la cadena de abastecimiento, manifestada mediante la correcta planifi-cación, control y optimización aplicada a los procesos locales y regionales, cumple el rol de llevar a cabo la justificación de este acercamiento, o triangulación, a través de un manejo de tiempo más reducido, agili-zado gracias a las diligencias adecuadas y puntuales en las respuestas, en transporte y distribución.
No puedo ni debo dejar de mencionar el papel preponderante que juegan las TIC dentro de este modelo estratégico, pues gracias a las tecnologías de la información es que no siempre es preciso un acerca-miento físico entre partes involucradas, de esta forma un médico chileno podría pedir la opinión y diagnóstico de un médico espa-ñol, estadounidense o japonés a través del envío de un Scanner, por ejemplo, a través internet, lo que llamaría un Nearshoring no presencial, y que de igual forma permite tomar desiciones importantes a distancia. *www.galog.cla. ■
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NuEVOs DEsAFÍOs…
Christian yarurAccount Manager ApL Logistics Chile S.A.
scM OptiMiZAR
Si bien el concepto de Nearshore es un concepto no tan reciente en el mundo está recién comenzando a tener sentido en nuestra industria. Sin embargo, para po-der hablar de este nuevo desafío que nos proponen debemos saber que significa el nuevo modelo, para esto investigamos en la literatura y nos encontramos con una definición que nos aclara de forma bastante gráfica el escenario:
Algunas de las empresas más importan-tes de Sillicon Valley, en un esfuerzo por recortar gastos están empezando a adoptar una nueva tendencia conocida en Estados unidos como “nearshoring” o “cruzar el charco”.
A diferencia de la gran movida de call cen-ters que hizo EE.uu, donde los clientes de empresas norteamericanas son atendidos tanto en India como en otros países lejanos, el nearshoring envía trabajadores a México, Costa Rica y otros países del hemisferio Occidental. El encanto de los sitios “nears-horing” es el amplio caudal de conocimiento técnico que existe, los bajos costos labora-les y que los trabajadores locales hablan el mismo “lenguaje” que los clientes, com-prenden los matices culturales y quizás hasta viven en su misma franja horaria.
“Es importante que el mundo sepa que no sólo existen China y la India”, dice Diane
Burton, profesora de management de la Escuela Sloan de Management del MIT. “Es en verdad más un fenómeno global en don-de hay personas muy bien capacitadas y ta-lentosas en todo el mundo, que están listas para hacer lo que se conoce como un buen trabajo”.
La fluidez del lenguaje es una de las razo-nes más importantes para que se deci-da hacer este cambio, por ejemplo que los puestos de soporte técnico de Sun Microsystems, se mudaran de India a Nueva Escocia. Los clientes de América del Norte, Central y Sudamérica de Sun que solicita-ban soporte técnico estaban hartos de lidiar con el inglés típico de la India. “Este cambio propone una atención más acorde para nuestros clientes” dice la vocero de Sun, Dana Lengkeek.
Ahora bien, todo esto debemos extrapolar-lo a nuestro mercado, sin embargo, como vemos, las ventajas competitivas de una actividad de Nearshore son varias, mejoran nuestra capacidad de reacción a las necesi-dades de nuestros clientes, hace más com-petitiva la industria, disminuye el riesgo de barreras de entrada y salida entre otras. Si miramos los casos de éxito como el de Ford en México, podríamos inferir que probable-mente este concepto requiere de magni-tudes importantes las cuales se basan en economías de escala relevantes, esta po-
dría ser una razón por la cual en Chile se está iniciando con sus primeros pasos.
Localmente hemos hechos búsquedas en localidades cercanas e incorporando mano de obra calificada que nos ayudó a mejo-rar nuestra reacción ante los aumentos de demanda fuera de lo establecido por el cliente (peak), y de esta forma aseguramos el “just in time con el cliente”. En relación a lo anterior, monitorear factores macroeco-nómicos fue clave y proactivo para llevar un plan de recursos humanos alineados al escenario de pleno empleo.
Factores importantes a mencionar son bá-sicamente dos, el primero es el sólido com-promiso de los proveedores con nuestro negocio, que compartan nuestros objetivos, que nos ayuden a ser más eficientes, y que satisfagan todas nuestras necesidades y el segundo el control de gestión constante.No hay que perder el foco en la cadena de valor de nuestros clientes y sus clientes fi-nales, ya que es la eterna lucha por optimi-zar generando relaciones fuertes en el lar-go plazo. Nuestros clientes lo entienden así y los hacemos parte de nuestras iniciativas.
El desafío se plantea en la búsqueda bue-nas prácticas y visibilidad de los impactos de estas. Hoy en día estamos evaluando los impactos y revisando otros factores como una estrategia de mejora continúa. ■
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S i tan solo echamos un vistazo a los medios de comunicación nos da-mos cuenta que algo está pasan-do en el mundo. El calentamiento
global, el agotamiento de nuestros recursos naturales, las crisis económicas que no dan tregua etc., nos están dejando en una situa-ción compleja y a pesar que creemos o nos hacen creer que de alguna u otra manera estas circunstancias no están cerca de nues-tra realidad, nos tocan más fuertemente de lo que creemos.
Es así como a partir de todos estos aconte-cimientos, el petróleo se ha convertido en el punto central de discusión ya que la escases y fluctuación en sus precios son los gatillan-tes de procesos tan devastadores como alar-mantes.
Alza del petróleo vuelve a encender la llama del descontento social. Para 2020, los sub-sidios a las gasolinas subirían a uS$ 600 mil millones, el 0,7% del Pib global. Según el FMi, un 80% de los beneficios se van al 40% más rico. (Agencias). “ALZAS EN COSTOS DE ENERGÍA Y PETRÓLEO PONEN EN JA-QUE INVERSIONES Y CRECIMIENTO DEL PAÍS”.
Empresas han debido lidiar con altos precios de energía en sus producciones, lo que ha llevado a reestudiar las expansiones. Según especialistas consultados, el aumento en el precio del crudo podría incidir en el Pib (El Mercurio).
“CHILE SERÍA EL PAÍS DE LA REGIÓN MÁS AFECTADO POR ALZAS EN EL PETRÓ-LEO”. El banco inglés, Standard Chartered, realizó un estudio que afirma que Chile será afectado fuertemente por el alza interna-cional del petróleo a raíz de los conflictos geopolíticos y la tensión existente en Medio oriente. (Cnn)
“CNDC DEMANDA MESA DE DIALOGO URGENTE POR ALZAS DE COMBUSTI-BLES”. La Confederación de Dueños de Ca-miones de Chile (CnDC) demandó la instala-ción inmediata de una mesa técnico-política de alto nivel, entre el gremio y el gobierno, para enfrentar la violenta escalada de precios de los combustibles, especialmente el diesel. (CnDC.CL)
Y podríamos seguir llenando páginas y pági-nas con más y más titulares que nos hablan de la crisis en la que estamos sumergidos y lamentablemente seguimos sin ver la luz al final del túnel. Los llamados desesperados de los distintos actores para que “alguien” haga algo son infructuosos. Mesas de trabajo, mo-vilizaciones, paros, son pan de cada día para buscar paliar de alguna manera esta deses-peración que a nivel mundial y en nuestro país poseemos, por las, muchas veces, falta de voluntades para solucionar estos temas.
El panorama global se hace pequeño cuan-do vemos en la disyuntiva que se encuentra nuestro transporte de carga, que no puede traspasar a nadie los costos de esta variabili-dad quedando en una encrucijada y jugando al “paga moya”. Y para que hablar del iCt que ya parece un cascabel de niño.
En muchas ocasiones hemos escuchado al Ministro Larraín decir que el SiPCo no es un subsidio sino una fórmula para “suavizar” estas variaciones, sin embargo, ni el uno ni el otro concepto ha servido de mucha ayuda para tales objetivos, entonces cabe la pre-gunta ¿qué debemos crear ahora? Sin duda, la respuesta está por algún recóndito lugar de donde no quiere salir o de ¿donde nadie la quiere sacar?
El 2012 viene lleno de vientos de cambio, cambios de consciencia en como enfrenta-mos de la mejor manera la crisis en la que nos encontramos, debemos saber que tarde o temprano el petróleo, el gas natural y el carbón como fuentes de energía tienen una fecha de fin de reservas. Es por esto que de-bemos centrar todos nuestros esfuerzos en la búsqueda de nuevas fuentes de energía. El llamado es fuerte y claro: debemos ir hacia una forma de energía sustentable y centrar nuestras energías en que esto de resultado. Energía eólica, torres solares, placas y pa-neles fotovoltáicos., aislantes en viviendas y uso de energía solar térmica para calentar el agua, biodiesel y motores híbridos, bioma-sa, maremotriz y utilización de turbinas para aprovechar corrientes marinas, energía nu-
No es un secreto para nadie que entre el 30% y 40% de los costos totales del transporte terrestre corresponden al uso del combustible, por lo tanto bajo ningún punto de vista es un tema al que le podemos restar importancia, sino que todo lo contrario, es hora de hacer algo al respecto.
PETRóLEO EN RETIRADA PARA UNA ENERGÍA mÁS SUSTENTAbLE
[ ENRUTA ] COMBUSTIBLE
EL TRANSPORTE, LA GRAN VÍCTImA DE LA CRISIS
ES HORA DE AVANzAR…
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clear y reciclaje, son conceptos que resuenan cada vez más en nuestro diario vivir y que la-mentablemente parecemos no querer escu-charlos ya que el único problema que existe para conseguirlos es que se requieren inver-siones, pero, si cada día se pueden ahorrar 3.000 millones de euros sólo en armamento y subsidios agrarios, con eso, se podría aco-meter un plan para dotar de energía barata y limpia a todo el mundo en el plazo de 10 años.
Y ojo que no se trata de encontrar una única fuente de energía que sustituya a todas las demás, sino de una combinación de todas ellas que nos permita reducir el consumo de las centrales térmicas y los automóviles, para dar tiempo a la naturaleza a asimilar las demás emisiones que hacemos. Esto parece alejarnos del tema central que es como solu-cionamos el drama del transporte de Carga en nuestro país, sin embargo es parte del todo. El llamado es a los que reúnen a la in-dustria, son ellos los que pueden comenzar a hacer esta gran diferencia.
“Lo más importante que hemos descubierto es que los árabes no desconocen en abso-luto las consecuencias del calentamiento global. El 95% por ciento de los encuesta-dos declara estar informado sobre este fenó-meno. A la pregunta de si el calentamiento global representa un peligro para su país, el 93% responde que sí. Preguntamos también si pensaban que el Gobierno de turno hace lo suficiente para prevenir los efectos y sólo el 30% opinó que su Gobierno ha tomado
medidas eficientes. Esta encuesta nos ayu-dará a saber cuáles son los puntos débiles en la conciencia medioambietal y a ejercer presión sobre el Gobierno”, explicó najib Saab, director del AFED. El estudio no refle-ja la posición de los países árabes respecto a la Cumbre del Clima de Copenhague. La posición de la Liga árabe está determinada por los intereses de los países exportadores de petróleo. Así, las onG critican ante todo la posición política de Arabia Saudí. En la conferecia de beirut, los activistas de la or-ganización “indyact” exteriorizaron su crítica a través de pancartas con los mensajes “El petróleo no se puede beber” o “Los árabes somos más que petróleo”.
tampoco los mayores productores de petró-leo en América Latina, México, venezuela, Ecuador, brasil y Colombia están libres de los daños que dicho producto natural le causan al medio ambiente. Por ello en varios países se impulsa el desarrollo de carburantes alter-nativos, sobre todo vegetales. ■
Fuente http://www.dw.de/dw/arti-cle/0,,4968093,00.html
¿uN FutuRO siN pEtRÓLEO?El fracaso de la política medioambiental reside en el afán de mantener, a toda costa, el comercio de petróleo. Eso es lo que ha mostrado una encuesta llevada a cabo por la PARC, empresa asociada al Instituto Gallup, a demanda del AFED. (El Foro Árabe Para Medio Ambiente y Desarrollo).
CONfLICTO DE INTERESES COmPLICA LA SITUACIóN mEDIOAmbIENTAL DE LOS PAÍSES PETROLEROS. POR UN LADO, LAS CONSECUENCIAS DEL CAmbIO CLImÁTICO SERÁN DESOLADORAS, POR OTRO, ESTOS PAÍSES SE NIEGAN A DEjAR DE ExPLOTAR PETRóLEO.
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66 Revista Logistec • Abril I Mayo 2012
P ero, lo primero es lo primero, aun-que nos parezca básico debemos saber exactamente cuál es la defi-nición de empaque o embalaje y
saber diferenciar los distintos tipos de emba-laje y cuales son sus funciones e importancia. El embalaje o empaque es un recipiente o envoltura que contiene productos de ma-nera temporal principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en su manipulación, transporte y almacenaje.
El empaque es tan antiguo como el hombre y si bien en los últimos tiempos el empaque tiene una función como elemento estratégi-co ya sea como medio de comunicación de los valores físicos y morales de las marcas, una forma de mercadeo, un elemento de comunicación publicitaria, una herramienta de ventas y hasta un elemento decorativo, la forma de empaque es clave al momento de producirse el empaque terciario que es lo que veremos y desarrollaremos mas adelante y es el tema central de este artículo.
ENvASE O EMPAQuE PRiMARiO: Es el lugar donde se conserva la mercancía; está en contacto directo con el producto. Dentro de las funciones del embalaje primario tene-mos: proteger el contenido, facilitar la ma-nipulación, informar sobre sus condiciones
Revista LGT, a través del siguiente artículo, quiere entregarles una serie de tips que ayudarán a la industria a saber la importancia que posee un empaque de buena calidad y sus implicancias más importantes.
EmPAqUES A TODA PRUEbA
UNO DE LOS PROCESOS qUE REqUIEREN DE UN CUIDADO RIGUROSO EN LA ExPORTACIóN, ES LA DEL TRASLADO DE PRODUCTOS. Y PARA ESTO EL EmbALAjE Y EmPAqUE DE LOS PRODUCTOS qUE PASARÁN POR DIVERSOS AmbIENTES Y CONDICIONES DEbEN SER A TODA PRUEbA, PARA qUE LLEGUEN A SU DESTINO fINAL EN EL mEjOR ESTADO POSIbLE.
[ ENRUTA ] PACKING
de manejo, requisitos legales, composición, ingredientes, etc. Dentro del establecimien-to comercial, el embalaje primario puede ayudar a vender la mercancía mediante su diseño gráfico y estructural. Cada empaque se debe diseñar para proteger el producto y al mismo tiempo debe estar debidamente etiquetado, en su trayecto desde la línea de ensamble hasta el usuario final.
EN CuANTO A LA ETiQuETA ESTA DEBE iNCLuiR: Denominación genérica o espe-cífica del producto ■ Declaración de ingre-dientes ■ identificación y domicilio del fabri-cante, importador, envasador, maquilador o distribuidor nacional o extranjero según sea el caso ■ Las instrucciones para su conser-vación, uso, preparación y consumo ■ El o los componentes que pudieran representar un riesgo mediato o inmediato para la salud de los consumidores, ya sea por ingestión, aplicación o manipulación del producto ■ El aporte nutricional ■ La fecha de caducidad ■ La identificación del lote ■ La condición de procesamiento a que ha sido sometido el producto, cuando éste se asocie a riesgos potenciales ■ Las leyendas precautorias ■ Las leyendas de advertencia.
Suelen ser cajas de diversos materiales, ca-jas de cartón ondulado de diversos modelos,
que deben ser fabricados con altos estánda-res de calidad y resistencia.
Ya al tener un escenario del embalaje pri-mario y secundario del producto podemos hablar del embalaje terciario que es el que está destinado a soportar grandes cantida-des de embalajes secundarios, a fin de que estos no se dañen o deterioren en el proce-so de transporte y almacenamiento entre la fábrica y el consumidor final y es este tipo de embalaje el que nos interesa abordar con detenimiento.
un empaque terciario de mala calidad o mal realizado puede resultar contraproducente para el productor, exportador y distribuidor ya que pueden representar daño, deterioro
SE ESTAbLECE LA DIfERENCIA ENTRE:
EmbALAjE SECUNDARIO
EmbALAjE TERCIARIO
tipOs DE EMbALAjE sEcuNDARiOBandeja ■ Caja dispensadora de líquidos ■ Caja envolvente o Wrap around ■ Caja expositora ■ Caja de fondo automático ■ Caja de fondo semiautomático ■ Caja de madera ■ Caja de plástico ■ Caja con rejilla incorporada ■ Caja con tapa ■ Caja de tapa y fondo ■ Caja de solapas ■Cartón ondulado ■ Cesta ■ Estuche ■ Film plástico ■ Film alveolar o plástico de burbujas ■ Plató agrícola ■ Saco de papel.
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y llegar a la pérdida de los productos que guarda en su interior , e incluso, en casos extremos, el rechazo total por parte del comprador por el no cumplimiento de los pedidos. Así, un mal empaque y/o embalaje puede resultar en la pérdida de una venta de exportación, y hasta en la pérdida del cliente.
El tipo de material que se utilice para el transporte depende del producto, el tipo de transporte (terrestre, aéreo o marítimo) y el destino final. El concepto básico en embala-je es el de “carga unitaria” o “unitarización” que cabe entender por este concepto a la reunión o agrupación de cierto número de artículos o bultos en un solo conjunto con el propósito de facilitar su manipulación, esti-ba, almacenamiento, transporte o utilización posterior de su contenido y que se basa en la idea de que todos los transportistas debe-rían empacar la carga de manera que pue-da ser movida y manipulada durante toda la cadena de distribución con equipo mecánico como montacargas y grúas.
Asimismo, la unitarización permite reducir los tiempos al agilizar la carga y descarga del producto con el equipo mencionado, haciendo más eficaces las operaciones en el centro de distribución y reduce la posibilidad de pérdidas por cualquier razón. Esta prácti-ca reduce la mano de obra, la manipulación de cajas y la posibilidad de que la mercancía
que se va a exportar se dañe, y en última instancia, se traduzca en una pérdida para la empresa.
Los materiales de empaque se deben selec-cionar dependiendo del producto y de las condiciones ambientales, tales como tem-peratura, humedad, atmósfera deseada al-rededor del producto, resistencia del empa-que, costos existentes, especificaciones del comprador, el etiquetado, tarifas de flete y regulaciones gubernamentales (por ejemplo, normas de etiquetado, entre otras).
Los procedimientos de empaque deben cumplir con las siguientes recomenda-ciones generales y básicas:
El producto debe estar ubicado apropiada-mente dentro del contenedor para evitar que se mueva o roce otros productos Se debe se-leccionar el tamaño y estilo de tarima más adecuado. una tarima accesible por los cua-tro lados permite que un montacargas o una grúa se le acerque desde cualquier dirección, facilitando así su manipulación. Además, las dimensiones estándar de una tarima (1m x 1.20m) maximizan el volumen y se pueden cargar en contendores para su transporte
Es aconsejable tratar las superficies ferrosas con un anticorrosivo a fin de que su produc-to llegue al punto de destino sin herrumbres
o corrosión de ningún tipo. Los orificios de drenaje deben estar ubicados en el área de piso o de deslizamiento en grandes contene-dores, cajas o embalaje. Esto permitirá que el agua de mar o la condensación escape del contenedor y reducirá significativamente las posibilidades de daño al producto.
no es recomendable llenar demasiado cada contenedor para ahorrar un poco. Si el peso excede los límites permitidos, es posible que el producto llegue dañado a su lugar de des-tino.
Las marcas en las cajas deben ser mínimas. no deben ponerse marcas comerciales ni descripciones del producto. Las marcas de-ben ir con tinta a prueba de agua en tres costados del contenedor. toda señal de ad-vertencia debe aparecer en el idioma del país de origen y de destino, así como los símbolos gráficos internacionales de manipulación.
Es muy importante que cada empresa pueda asesorarse al momento de exportar sus pro-ductos siendo de suma relevancia que cuen-ten con personas capacitadas en este tipo de procesos, al mismo tiempo contar con ma-teriales de empaque específicos para garan-tizar que un producto llegue en condiciones óptimas a su consumidor final.
Asimismo, una empresa transportista puede ofrecer información sobre el peso, diseño y tamaño de las tarimas. Por último, un despa-chador de carga le puede ofrecer servicios de empaque o le puede dar información acerca de los requisitos de empaque del país al que se va a enviar la mercancía.
En resumen, podemos tener la certeza que nuestros productos exportados no solo de-ben contar con un embalaje primario que llame la atención para su venta, con llama-tivos colores o novedosos diseños sino que también se debe contar con un empaque secundario y terciario que asegure que esos bonitos colores y llamativos diseños, llegaran intactos al consumidor final. ■
[ ENRUTA ]
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un hito fundamental en la continuidad del proceso de Certificación de Competencias Laborales para la industria Logística y del transporte se concretó con la conformación de una instancia que reúne a trabajadores, empresas y el Estado. Se trata del organismo Sectorial de Competencia Laboral (oSCL), entidad liderada por la Asociación Logística de Chile y Chilevalora que aglutina el tra-
bajo tripartito para continuar desarrollando el proceso de certificación de competencias laborales, basándose en la realidad de la de-manda del mercado.
Este organismo es un punto de coordina-ción y consenso entre los actores más re-presentativos del sector productivo, y entre sus atribuciones destacan elaborar y moni-torear los proyectos de competencia laboral del sector, validar los perfiles ocupacionales y solicitar su acreditación ante Chilevalora. Dentro de las primeras tareas a las que se abocará el organismo, está la actualización de los 19 perfiles ocupaciones del sector lo-gística y transporte para hacer los cambios que las empresas del rubro han detectado en los últimos años en el cumplimiento de las competencias laborales disponibles para esta industria.Además, deberá levantar 3 nuevos perfiles ocupacionales para que más traba-jadores puedan certificarse en las siguientes labores: Customer Service, transportista de Sustancias Peligrosas y Asistente de opera-ciones Logísticas.
CereMoniA de CertifiCACión de CoMPetenCiAs LAborALes
un importante reconocimiento recibieron 197 trabajadores del sector logística y trans-porte que recibieron la certificación de sus competencias laborales tras ser evaluados en
La Asociación Logística de Chile y ChileValora lideraron la conformación del Organismo Sectorial de Competencia Laboral que actualizará y levantará los perfiles ocupacionales de la industria.
TRABAjADORES, EMPRESAS y ESTADO...
‹‹ www.alog.cl
[ ASOCIACIONES ] ALOG
cONFORMAciÓN DEL OscL:Concurrieron a la firma de la acta de conformación del OSCL, por parte de las empresas, María José Hernández (Agunsa-Report), María Alejandra Durán (Keylogistics) y Carlos Pastén (Correos de Chile); por parte de los trabajadores, Víctor Varas (Agunsa-Report); y por parte del sector público, Mauricio Casanova (Ministerio de Transportes).
SE REúNEN PARA POTENCIAR LAS COmPETENCIAS LAbORALES EN EL SECTOR LOGÍSTICA Y TRANSPORTE
sus puestos de trabajo. Se trata de una inicia-tiva que por sexto año ha liderado la Asocia-ción Logística de Chile (ALoG Chile A.G.), en conjunto con Chilevalora y el Servicio nacio-nal de Capacitación y Empleo (Sence), y que busca que los trabajadores vean reconocido el “saber hacer” obtenido a través de sus experiencias laborales, fuera de la educación formal.
Las empresas que participaron en este proceso fueron Aerosan, Correos de Chi-le, EIT Logística, Goldenfrost, Gerdau Aza, Kimberly Clark Chile, Comercial Peumo y Tecnored.
Durante el 2012, el compromiso de la Aso-ciación Logística de Chile con la profesiona-lización del capital humano de esta industria se verá fortalecido con una nueva convoca-toria a las empresas del sector a inscribirse para la certificación de las competencias la-borales de sus trabajadores.
La gerente general de ALoG Chile, Cynthia Perisi, informó que la entidad está solicitan-do 500 nuevos cupos a Sence por lo que, desde ya, “se invita a todas las empresas a inscribirse para que confirmen su interés y aseguren la disponibilidad para sus trabaja-dores”. ■
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Las últimas cifras de desempleo han sido alentadoras para el país: se observa una tendencia clara de descenso del porcentaje desocupados desde Julio de 2011 a la fecha, hasta llegar a un 6,4%. Sin entrar en la discusión de la metodología de levantamiento de datos, que no es el fin de esta columna, esto es una buena noticia para los chilenos.
LA DEMANDA POR CONDuCTORES EN EL TRANSPORTE: UN DESAfÍO URGENTE DE AbORDAR
‹‹ Por, Juan Enrique Pino, Gerente General ChileTransporte A.G.
[ ASOCIACIONES ] CHILETRANSPORTE
Sin embargo, la aproximación al pleno em-pleo tiene un impacto no deseado en varias industrias: la falta de disponibilidad de mano de obra. Durante este mismo periodo, se es-cucha constantemente la queja de los em-presarios del transporte de carga, incluidos los socios de Chiletransporte, por la falta de conductores. nuestras estimaciones, hechas en base a las cifras de venta de nuevos ca-miones pesados, indican que la carencia de conductores es del orden de 10.000 trabaja-dores anuales.
Este problema puede y debe ser abordado con perspectiva de corto y mediano plazo, de manera de resolver la coyuntura pero per-mitir la instalación de una política pública de formación y capacitación para nuestra indus-tria. Al respecto, algunas iniciativas están en curso, por las cuales apostamos en su éxito.
Se encuentra en el Senado un Proyecto de Ley, presentado por un grupo de Diputados y posteriormente apoyado por el Gobierno, que modifica la Ley tránsito disminuyendo la experiencia solicitada para obtener la licencia de conductor de camiones pesados. Median-te la formación en simuladores, como ocurre Europa, se plantea la disminución del reque-rimiento de experiencia de conductores con licencia A4, esto es, de camiones livianos, de 2 años a menos de 6 meses. Lo anterior per-mite agilizar el proceso, pero también plan-tea la oportunidad para formalizar el oficio
de conductor de camión, en sus diversas mo-dalidades de operación. históricamente, esta se realizaba de padre a hijo, cadena que se ha cortado en los últimos años.
El desafío es abrir la posibilidad para mu-chos estudiantes de educación media y re-cién egresados consideren este oficio como una carrera con perspectivas de desarrollo profesional. Asimismo, es una oportunidad para conductores que actualmente poseen licencia A4, pero no cumplen con el tiempo de posesión de ésta que establece la Ley de tránsito, para obtener la licencia A5.
Mediante la formalización del oficio y estruc-turación de programas otorgados por centros de formación técnica e institutos profesiona-les de prestigio y experiencia en formación de capital humano para la empresa, mejora la profesionalización de la industria. La pala-bra la tienen los parlamentarios, de agilizar el trámite y aprovechar esta oportunidad en beneficio de muchos de sus electores.
En las últimas semanas, algunas autoridades de gobierno han planteado aumentar el li-mite máximo de trabajadores extranjeros, actualmente en 15%. Esta alternativa pue-de ser viable para solucionar el problema de corto plazo. Aún más, en el caso de las empresas de transporte, utilizando el actual límite permitiría aliviar en algo la actual ca-rencia.
De acuerdo a la normativa vigente de in-migración, los conductores extranjeros que presten servicios a empresas nacionales de-ben contar con la respectiva visa de trabajo. Respecto de su licencia de conducir, la Con-traloría General de la República ha indicado que los municipios deben reconocer la ex-periencia que garantiza la posesión de una licencia de conducir extranjera, pero deben exigir la realización del curso de conductores que establece actualmente establece la Ley de tránsito para quienes postulen a obtener la licencia profesional chilena. Este procedi-miento abre una camino que puede ser solu-ción al problema de corto plazo.
Lo que observamos es que la falta de con-ductores ha frenado en el último tiempo la expansión de muchas empresas, por cuanto no disponen de capital humano para enfren-tar los desafíos.
Chiletrasnporte, en su misión de profesio-nalizar nuestra industria, ha apoyado la pri-mera alternativa y explorado la segunda. Y continuaremos en este trabajo, en el enten-dido que mejora el transporte de carga. Esta coyuntura entrega una oportunidad para mejorar las políticas de formación y capaci-tación del transporte de Carga, eliminando barreras que afectan su desarrollo y realizar su aporte al crecimiento del país. ■
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E n Chile, esta área ha experimen-tado importantes cambios en el último tiempo. Años atrás, más que una formación académica se
buscaba la experiencia. Sin embargo, actual-mente se exigen perfiles con una carrera uni-versitaria afín, que cuenten con una visión más estratégica del negocio y que además tengan ganas de estar en terreno.
Las empresas están conscientes de la im-portancia de contar con un ente regulador que gestione toda la cadena de suministro, ya que actualmente es raro que una com-pañía no cuente con un departamento de logística y compras. El modelo de negocios antiguo, en el cual estaba todo centralizado en el área de Administración, quedó obso-leto. El mercado actual es muy vertiginoso y faltan profesionales que cuenten con las ca-pacidades necesarias que exige la industria.En esa dinámica, hay una fuerte demanda por cargos como planners (planificadores) y compradores y poca oferta de profesionales calificados. Es por eso que frente a este com-
La Cadena de Suministro o Supply Chain, se entiende como un sistema organizado entre personas, tecnologías, información y recursos implicados en el proceso de proveer un determinado producto a un cliente. Tiene por objetivo que las empresas involucradas en la producción, entrega y venta de productos intercambien información respecto a las fluctuaciones en los mercados internacionales y las capacidades de producción.
PROfESIONALIzACIóN EN LAS ÁREAS DE SuPPLy CHAIN
plejo escenario, las compañías se proyectan a largo plazo y están dispuestas a capacitar profesionales con determinados títulos uni-versitarios y que tengan como foco perfec-cionarse en estrategias de negocios y opti-mización, lo que requiere tiempo y supone un esfuerzo monetario bastante importante.
Las oportunidades que se generan para los profesionales dedicados a este rubro son tremendamente provechosas, ya que la persona que se capacite por un lado sabrá cubrir áreas de negocio como compras, pro-ducción, desarrollo de productos, gestión de almacenamiento y por otro lado apren-derá sobre mercados emergentes en esta materia. tener unificados los conceptos de producción, comercialización y operaciones conllevará a una eficiencia que se reflejará en los resultados de las utilidades. Adherido a eso, se debe tener en cuenta la creciente tecnología que existe para realizar una mejor gestión en los procesos y que ayuda a obte-
ner una sinergia en las operaciones. Es evi-dente que las perspectivas que se auguran para este rubro son absolutamente positivas y que la necesidad de contar con un área de Supply Chain eficiente ha logrado que los profesionales que se desenvuelven en ella, alcancen posiciones altamente valoradas
al interior de una compañía. Es totalmente predecible que los horizontes del negocio se amplíen en el escenario económico. Para ello los ejecutivos deberán aumentar su ca-pacidad de comprender la cambiante legis-lación de comercio exterior, lograr ajustar la demanda de profesionales versus la poca oferta y focalizar sus estrategias de negocios a las necesidades del mercado.
En Chile hay un déficit de profesionales cali-ficados para estas áreas, por ende el país re-curre a la mano de obra extranjera con vasta experiencia en el rubro de Supply Chain y Logística. ■
[ LOGÍSTICA ] RRHH‹‹ Por Lucas Canevaro, Director de Michael Page
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LA ExPLOSIVA DEmANDA DE PROfESIONALES qUE SEPAN EL KNOW HOW DEL NEGOCIO ExIGE INSTITUCIONES CAPACES DE PROVEER LA fORmACIóN TéCNICA qUE ACTUALmENTE DEmANDAN LAS COmPAñÍAS. ASÍ, LOS EjECUTIVOS DE LAS EmPRESAS SE HAN VISTO EN LA NECESIDAD DE ADqUIRIR NUEVOS CONOCImIENTOS, mUCHAS VECES AjENOS A SU RUbRO Y qUE SE RELACIONAN CON SUPPLY CHAIN Y LOGÍSTICA.
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E s así como queremos comenzar el año reconociendo la labor soli-daria de EMo tRAnS empresa de logística integral que lleva más de
45 años en el mercado logístico por aire, mar y tierra.
Con presencia en más diez países alrededor del globo como Australia, japón, Alemania, estados unidos y por supuesto Chile, EMo tRAnS ha sido actor activo de muchas obras, ya sea colaborando directamente o repre-sentándolos para canalizar la ayuda. Es así como el aportar de esta forma a distintas instituciones, para EMo tRAnS ya es toda una tradición “Primero debo destacar que para EMo-tRAnS la solidaridad y espíritu de ayuda es tradición desde sus inicios y ya
Como todos saben para Revista LGT ya es una filosofía premiar a sus clientes, no solo cuando demuestran a través de sus acciones que son capaces de trascender fronteras con sus grandes negocios, sino que también los premiamos, más aún, cuando poseen grandes corazones. Es por esto que en esta nueva sección creemos que es necesario reconocer la tarea que muchos de nuestros clientes están desempeñando en forma desinteresada con un sentido de responsabilidad social digna de imitar.
EMOTRANS: TRANSPORTANDO SOLIDARIDAD ALREDEDOR DEL mUNDO
es parte importante de la filosofía del grupo aportando en distintas asociaciones de di-versas formas” señala Manuel Espina ortiz, Gerente General de EMo tRAnS Chile.
sieMPre hAy forMAs de AyudAr…
“nuestra ayuda es de distintas maneras y creemos que si tenemos la voluntad siem-pre es posible ayudar, es por eso que EMo tRAnS es socio de las aldeas SoS que como todos saben es una organización sin fines de lucro, que acoge a niños y niñas en situa-ción de abandono y cuyos derechos han sido vulnerados, al mismo tiempo colaboramos también, año a año con Fundación Las Rosas que realiza una loable misión con nuestros adultos mayores”.
en eL Mundo…
“En estados unidos y Alemania no se envían tarjetas ni regalos caros a clientes dando la preferencia desde muchos años a donar la mayor cantidad de dinero a los niños en-fermos de cáncer. En Estados unidos es al Children hospital en la ciudad de nueva York donde se dirige la ayuda y en el caso de Alemania es la fundación bärenherz, que en alemán significa corazón de oso, que ha sido el puente para canalizar nuestros aportes.
CorAzón de oso
En la primavera del 2002, la Fundación bär-enherz fue establecida con el objetivo de promover y apoyar proyectos e instalaciones para hogares de niños y adolescentes con enfermedades severas y minusválidos, así como también brindar el apoyo a sus fami-lias que son guiados para sobrellevar lo que implica enfrentar enfermedades en fase ter-minal. En el 2004 la EMo-tRAnSACCión se hizo un patrocinador y ha trabajado con la fundación desde entonces. “tanto nuestra empresa como los empleados siguen con gran interés el desarrollo de este estableci-miento, que es financiado exclusivamente por donaciones privadas sin subvenciones públicas” señala el ejecutivo. El directivo agrega que toda esta filosofía EMo hELPS ya está integrada hacia toda la organización y hace un llamado a que más empresas se sumen a estas cruzadas. ■
[ LOGÍSTICA ] RSE
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Empresas y particulares, instituciones gubernamentales, entre otras, están transformando sus recursos impresos o grabados en documentos electrónicos. De esta forma, los protegen del paso del tiempo, los comparten con mayor cantidad de personas y disponen de ellos de una forma mucho más cómoda y segura. Hoy en día, los documentos electrónicos se han transformado, más que en una moda, en una necesidad.
DOCUmENTOS ELECTRóNICOShERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA GESTIóN DE MANERA CONTROLADA y SEGURA.
una importante arremetida ha tenido en el último año las transacciones y admi-nistración de documentos electrónicos, tecnologías
que se han convertido en la base de la modernización y seguridad de los proce-sos desarrollados en diferentes industrias entre las que destacan: la banca, AFPs, compañías de seguro y, por supuesto, el retail, todas las cuales no podrían operar a niveles de alta exigencia y seguridad sin su ayuda.
A nivel mundial, la incorporación de los documentos electrónicos en empre-sas e instituciones ha otorgado mayor dinamismo a la economía y más compe-titividad a los mercados, agilizando los procesos a todo nivel. En Chile, en tanto, sectores como el minero y retail poseen un nivel de penetración de los docu-mentos tributarios electrónicos (DtEs) -incluida la factura electrónica- superior al 40. Ahora bien, cualquier sistema de
SEGURIDAD E INDUSTRIA RETAIL
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información que trabaje con documentos electrónicos, debe estar en la capacidad de proteger tanto sus dimensiones como sus propiedades.
Los aspectos o características más impor-tantes que debe asegurar cualquier sistema son la confidencialidad, la integri-dad y la disponibilidad, modelo conocido como la triada CiD (Confidencialidad, integridad y Disponibilidad). Para tal fin, existen mecanismos de control como los siguientes:
AuTENTiCACióN: Referida a la autenti-cidad e integridad de los datos a manejar.Autorización: Se refiere a contar con el permiso para la gestión de datos (por parte del cliente) y de la autorización –por parte de las autoridades pertinentes- para la digitalización de documentos que serán usados de forma electrónica.
ENCRiPCióN: Se refiere a la codificación de la información para que sólo pueda ser usada por personeros adecuados y en los niveles autorizados
SEGuRiDAD FíSiCA: Se refiere a contar con hardware apropiado e infraestruc-tura idónea para el manejo de este tipo de información y documentación digital.Copias de respaldo: Se refiere a la imple-mentación de sistemas de backup y recuperación de datos.
Ahora bien, teniendo en cuenta las nece-sidades del sector retail, respecto de los servicios de documentos electrónicos, según Gonzalo Au, Gerente General de Acepta, empresa dedicada a desarrollar servicios de documentos electrónicos con respaldo legal y de estándares inter-nacionales, señaló que estos “servicios apuntan a disminuir los tiempos de servi-cio; aumentar la eficiencia y disponibilidad de información; evitar fraudes y suplanta-ciones en los servicios que las empresas ofrecen, especialmente en el sector retail que por su naturaleza está dirigido a miles de personas”.
En esta línea, según Alfredo Guardiola, Gerente General de Paperless, señaló que “adoptar este tipo de sistemas, constituye una inversión que mejora rápida y eficaz-mente la rentabilidad de una empresa. De acuerdo a nuestros estudios, los clien-tes de retail que han implementado este servicio recuperan su inversión en el plazo de un año, lo que ningún otro proyecto tecnológico puede asegurar”. Siempre en torno al sector retail, el Gerente de Paperless agregó que “en este momento económico, nuestra oferta para el seg-mento (retail) es otorgar una propuesta de eficiencia de costos, optimización de sistemas operacionales, la seguridad y entregar un mejor servicio al cliente”.
SOLUCIONES ELECTRÓNICAS Y SEGURIDADAhora bien, en torno a la oferta de soluciones en torno a los documentos electrónicos, ¿cómo su implementación aporta o incrementa la seguridad en las transacciones?, veamos:
La boleta y Factura electrónica. Documento de alta penetración en el sector retail, principalmente debido a que tanto proveedores como clientes se han alineado en torno al uso de este tipo de documentos. Además, admite flexibilidad en los puntos de atención al público, per-mitiendo abrir o cerrar cajas, dependiendo del nivel de demanda. Así, la aper-tura de tiendas de temporada, ofertas y
habilitación temporal de puntos de venta son fácilmente posibles. Adicionalmente, el hardware requerido es más barato que el requerido en el esquema tradicional de emisión de facturas y boletas.
En tanto, antes de poner en práctica esta aplicación deben desarrollarse diferentes etapas, de esta forma la implementación será exitosa. Ahora bien, entre las etapas señaladas se encuentran: El levantamiento del modelo de negocio, análisis de proce-sos y tecnologías actuales, especificación de requerimientos, desarrollo, integración e instalación de la solución técnica, ejecu-ción del plan de pruebas; certificación del Sii y el inicio de marcha blanca.
verificación de identidad biométrica: uno de sus principales beneficios de esta solución radica en poder identificar a los clientes para la entrega de créditos, avances en efectivo, cambio en sus condi-ciones comerciales o firmar documentos a través de los propios sistemas computa-cionales de la empresa. Conjuntamente, otorga seguridad adicional a los clientes, rebajando prácticamente a cero los frau-des por suplantación o malas prácticas en los puntos de venta, convengamos en que este tipo de identificación es práctica-mente infalible.
Firma electrónica dactilar para contra-tos y mandatos: Esta solución permite masificar el uso de documentos electró-nicos firmados, que es justamente lo que requieren mayoritariamente los clientes de sector retail. Firmar aperturas de cuentas, aumentos de cupos en líneas de crédito, cambios en las condiciones comerciales, autorizaciones para informes previsio-nales; y un sinfín de otras tramitaciones se pueden realizar gracias a esta aplica-ción, de forma segura y más expedita. internamente, esta solución permite la firma de contratos de trabajo, autori-zaciones de horas extras o vacaciones y entrega de liquidaciones de sueldos, lo que permite –a su vez- reducir los costos de administrar una gran fuerza laboral.
Alfredo guardiolagerente generalPaperless
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Expediente electrónico de clientes: Permite consolidar todos los documen-tos electrónicos que genera la empresa en una carpeta única accesible por todos en cualquier lugar e instante. Pudiendo administrar los datos de forma segura y confidencial.
CONFIDENCIALIDAD Y RECUPERACIÓN DE DATOSEl uso de documentos electrónicos implica el manejo y gestión integral de información digital de alta compleji-dad e importancia para las compañías, por lo cual es imprescindible la exis-tencia de sistemas de recuperación de datos eficientes. En esta línea, Paperless ha desarrollado una solución acorde de gestión documental completa y de fácil implementación, que unifica en una misma plataforma los documentos nati-vamente electrónicos y documentos digitalizados, sustituyendo los procesos de búsqueda y almacenamiento manua-les por una gestión electrónica.
El llamado Paperless Web Recovery pro-porciona la habilidad de acceder, ordenar y controlar en forma centralizada todos los tipos de documentos electrónicos corpo-rativos, empleando exigentes estándares de seguridad, más allá de una disponibili-dad segura, expedita y remota a través de navegación Web.
“una herramienta fundamental para cualquier organización donde se crea
información, se gestiona o se necesita poner a disposición de usuarios, clientes o proveedores”, explicó Guardiola.
En torno a los beneficios del Web Recovery, el Gerente destacó: el ahorro de tiempo en la búsqueda de informa-ción interna, que se evita la duplicación de tareas; se reduce en el espacio de alma-cenamiento y, además, permite un mayor grado de control y seguridad de acceso con respaldo garantizado. junto con esto, la empresa puede integrar el sistema de gestión en sus procedimientos diarios de trabajo, y compartir la información de forma ágil y segmentada al interior o fuera de la empresa.
Cualquier sistema de información que tra-baje con documentos electrónicos, debe estar en la capacidad de proteger tanto sus dimensiones como sus propiedades. Los aspectos o características más impor-tantes que debe asegurar cualquier sistema son la confidencialidad, la integri-dad y la disponibilidad, modelo conocido como la triada CiD (Confidencialidad, integridad y Disponibilidad), elementos esenciales cuando de captar la confianza y seguridad de los usuarios se trata.
La digitalización de estos documentos no es más que el reflejo de la intención de modernizar un sistema vital para el desarrollo del país, que agilice los pro-cesos entre entidades corporativas o empresariales, tanto con sus pares, pro-veedores como internamente. Las ventajas de estso sistemas están aún por descu-brirse completamente.
SERVICIOS COMPLEMENTARIOSEn tanto, a partir de 2010, Acepta ha habilitado una serie de servicios comple-mentarios al de factura electrónica, tales como: la emisión de libros contables elec-trónicos, el servicio de time stamping y la firma biométrica aplicada a una variedad de documentos como: como contratos de trabajo y proveedores.
En torno a esta serie de servicios Au explicó que éstos están dirigidos a mejorar la seguridad y eficiencia de los procesos de negocio, mediante soluciones de emisión, administración y custodia de doc-umentos electrónicos.
En tanto, según el Gerente, entre las principales dificultades que enfrentó la compañía para emprender el negocio, estaban la poca preparación que existía por parte de las empresas para transfor-mar y operar sus procesos operacionales en forma electrónica.
hoy, según comenta, esa situación está cambiando, ya que el gobierno está tomando medidas para potenciar el uso de la firma electrónica, siendo los sectores más beneficiados con el uso de docu-mentos electrónicos la banca y el retail.
En tanto, como se observan, múltiples son las soluciones que, hoy en día, presenta el mercado para los distintos sectores com-erciales en torno al uso de documentos electrónicos, los que – sin duda- vienen a otorgar más valor a nuestras empresas, imprimiéndoles un sello de modernidad, seguridad y eficiencia de procesos acorde a nuestros tiempos. ^
gonzalo Augerente generalAcepta
www.seguridadempresarial.cl
CUALQUIER SISTEMA DE INFORMACIóN QUE TRABAJE CON DOCUMENTOS ELECTRóNICOS, DEBE ESTAR EN LA CAPACIDAD DE PROTEGER TANTO SUS DIMENSIONES COMO SUS PROPIEDADES.
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Los ordenadores portátiles son dispositivos electrónicos en miniatura, usados por el por-tador bajo, con o sobre la ropa. Esta clase de tecnología portátil ha sido desarrollada para las tecnologías de la información en ge-neral, el desarrollo de los medios de comu-nicación o bien para propósitos especiales. una de las características principales de una computadora portátil es la consistencia. hay
Llamadas entrantes, mensajes de texto, Facebook, Twitter, correos electrónicos, noticias y más, en un dispositivo que llevas en la muñeca y totalmente combinable con tu atuendo. Las wearable computers serán el nuevo concepto de la tecnología donde los aparatos integrados al usuario son la gran tendencia del futuro y uno bastante próximo.
SMARTWATCH y LOS “WEARAbLE COmPUTERS” TECNOLOGíA A FLOR DE PIEL
una constante interacción entre el ordena-dor y el usuario, es decir, no hay necesidad de apagar el dispositivo. otra característica es la capacidad multi-tarea ya que no es necesario detener lo que se está haciendo para utilizar el dispositivo, sino que se suma a todas las demás acciones. Estos dispositi-vos pueden ser incorporados por el usuario para actuar como una prótesis por lo tanto, se transforman en una especie de extensión de la mente y cuerpo del usuario.
uno de los primeros pasos para la gran ma-sificación, es lo que i’M empresa italiana de tecnología esta hoy presentando al mercado donde la miniaturización esta permitiendo a los usuarios tener todas las bondades de un smarthphone literalmente en la palma de sus manos o más específicamente en sus muñecas.
Dejar de buscar en bolsos y bolsillos, escu-char claramente a través de un potente al-tavoz, dejando las manos completamente libres, descargar música, ver la galería de imágenes y obtener todas las aplicaciones imaginables son solo algunas de potentes aplicaciones que el i’M WAtCh está ofre-ciendo al mercado. ■
[ LOGÍSTICA ] TENDENCIAS
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El acuerdo está centrado en la constante colaboración en sus actividades como la difusión de avances que la asociación está realizando promoviendo al mismo tiempo el desarrollo y vigencia comunicacional de la industria.
La Asociación de transporte Expreso de Chi-le A.G., ex Asociación de Couriers de Chile A.G., fue fundada en el año 1989, agrupa 18 empresas que prestan servicios de trans-porte Expreso internacional. El Complejo Aduanero Courier, inició su operación en oc-
tubre de 1997, por concesión otorgada por la Dirección General de Aeronáutica Civil el 15 de octubre de 1997. en unas instalacio-nes de 2.000 mts2 que permite entre otras cosas:
■ La Recepción de Documentos y Mercan-cías. ■ tramitación electrónica “on line” 24/7 documental y física ante entes fiscaliza-dores (Aduana, SAG, iSP) con pago electró-nico ■ Mantener los envíos durante el perío-do de tramitación ■ Revisión con Scanner y revisión física cuando amerita.
nuestros asociados representan el 96 % de las empresas autorizadas por el Servicio na-cional de Aduanas.
El Rol Crítico del transporte Expreso se ve re-flejado en ser Facilitador del Comercio inter-nacional a nivel Global, Satisfacer demanda de rapidez y entregas garantizadas, Permite Explorar Mercados y oportunidades a nivel Global, Reducir períodos de corte por falta de repuestos, Minimizar tamaño de inven-tarios, y permitir el Acceso de PYMEs y Per-sonas a través de transportes de tamaños menores. El negocio básico de la industria Express es proveer de valor agregado en ser-vicios puerta a puerta con entregas expresas en tiempo definido, de documentos y/o mer-cancías, Servicios integrados: trazabilidad 100%, Servicios especializados: biológicos,
Otro nuevo acuerdo de cooperación que apunta al desarrollo de la industria es la que revista LGT y ATREX ChILE A.G está realizando para este 2012.
OTRA NUEVA ALIANzA PARA EL 2012
[ ASOCIACIONES ] ATREX
La Asociación de Transporte Expreso de Chile A.G., ex Asociación de Couriers de Chile A.G., fue fundada en el año 1989, agrupa 18 empresas que prestan servicios de Transporte Expreso Internacional.
‹‹ www.atrexchile.cl
Muestras médicas y otros: Casillas. El ta-maño relativo de la industria en relación a otros tipos de transporte esta representado de acuerdo al siguiente detalle.
■ Transporte Marítimo 88,1% ■ Trans-porte Carretero 10,5% ■ Transporte Fe-rroviario 1,1% ■ Transporte Aéreo 0,3% ■ Transporte Expreso 3,3% del aéreo con 1.700.000 envíos
AvAnCes de Atrex AL díA de hoy
trabajo Aduana AtREx Avances tecnológicos El 7 de octubre de 1997, se firmó Convenio entre el Servicio nacional de Aduanas y la Asociación de Couriers de Chile A.G. Esta-blece un Comité de Cooperación Recíproca, el 15 de abril de 1998 Se inicia marcha blan-ca transmisión electrónica de manifiestos.
La industria hace una importante inversión en recursos humanos y hardware para avan-zar en el desarrollo de soluciones tecnológi-cas. El 2 junio del 2000 Se instala Scanner de aduana al interior del complejo Courier. Se realizan actualizaciones al Sistema de Ma-nifiesto Electrónico (versión 2.001 y 2003 y 2008) Pago en línea, tramitación electrónica “on line” 7 por 24 importaciones Documento DiPS y Exportaciones Documento DuSSi con firma electrónica. ■
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Revista Logistec • Abril I Mayo 2012 83
Como todos sabemos, entre el 4 y 13 de mayo se llevará a cabo una de las ferias in-ternacionales más importantes de Argentina, conocida mundialmente como FERinoA. Ya en su 20° edición cuenta con 25 países ins-critos y un record histórico de 300.000 vi-sitas.
En ésta edición, la Región norte de Chile, tarapacá, estará presente con un stand de 120 m², donde gran cantidad de imágenes y videos plasmarán los bellos paisajes y da-rán a conocer los sectores económicos que desarrolla. A cargo de la participación está la Corporación de Desarrollo Productivo de tarapacá, con el constante apoyo del Go-bierno Regional mediante su unidad inter-nacional, SERnAtuR y ProChile. tarapacá es una región que se caracteriza por variaciones económicas positivas, registrando un creci-miento su último trimestre del año dónde la variación fue de un 7,2% en doce meses, acumulando al a fecha 2,7% respecto al mis-mo periodo anterior.
Luz Ebensperger orrego, intendenta de la Región de tarapacá, ha manifestado su inte-rés y deseos de estar presente con una mues-tra completa de la región, argumentando
“Sabemos que nuestra región de tarapacá representa crecimiento en diversos ámbitos como la minería, el turismo, el comercio y la logística; un crecimiento que queremos demostrar a nivel nacional y hacia nuestros países vecinos. una tarea en la que venimos trabajando intensamente.
Parte de esa tarea la vimos reflejada en el reciente convenio de colaboración que como Gobierno Regional, firmamos con las auto-ridades del norte argentino para fortalecer
nuestros lazos bilaterales. El hecho de estar presentes en la próxima Feria internacional del norte Argentino, FERinoA 2012, una de las ferias más importantes de nuestro vecino país; representa una oportunidad para nues-tro Gobierno así como también para aquellos empresarios locales que deseen generar ne-gocios y redes de contactos.
Es por ello que los invitamos a ser parte de este trabajo que queremos reflejar con la instalación de un stand regional que repre-sente la mejor oferta de nuestra Región de tarapacá, además de la realización de un Se-minario denominado “tarapacá: Somos el norte del Desarrollo”. De ésta manera hizo un llamado a todos los empresarios y países participantes para conocer los destinos tu-rísticos, comerciales y logísticos de la región norte de Chile, región que se abre a pasos agigantados a la consolidación nacional e in-ternacional.
y seGuiMos Con eL desArroLLo A trAvÉs de GrAndes ALiAnzAs…
La intendente Luz Ebensperger, junto al Ge-rente General de la Corporación, Patricio burg León y el Decano de la Facultad de Go-bierno de la universidad del Desarrollo, Eu-genio Guzmán, destacaron la firma de este Convenio que pretende fomentar el desarro-llo de líneas de docencia, capacitaciones e investigación en áreas a fortalecer entre las instituciones firmantes.
El Gerente de la Corporación indicó “Esto nos permitirá potenciar el desarrollo de la región de tarapacá a través de la coopera-ción académica, intercambio de programas y mejorando progresivamente nuestro capital
Como una de las grandes promesas pretende mostrarse la región norte de Chile en la 20° edición de la Feria Internacional en Salta.
TARAPACÁ: SOmOS EL NORTE DEL DESARROLLO
[ ASOCIACIONES ] CORPORACIóN TARAPACÁ
FiRMA DE cONVENiOLa Intendente Luz Ebensperger, junto al Gerente General de la Corporación, Patricio Burg León y el Decano de la Facultad de Gobierno de la Universidad del Desarrollo, Eugenio Guzmán, destacaron la firma de este Convenio que pretende fomentar el desarrollo de líneas de docencia, capacitaciones e investigación en áreas a fortalecer entre las instituciones firmantes.
humano, no es un convenio de exclusividad por el contrario permitirá ir generando nue-vas alianzas con otras instituciones regiona-les.” En el marco de este convenio, estamos coordinando en conjunto con la universidad del Desarrollo, la visita de 25 ejecutivos de empresas Chinas, que estarán en nuestro país en el marco de la Feria Expomin 2012, a realizarse entre el 9 y 13 de abril. Estos ejecutivos representan a 12 empresas del país asiático quienes con posterioridad a su participación en dicha Feria visitaran nuestra región con el propósito de prospectar nego-cios en el sector minero como también en otros de gran importancia regional, señaló burg. ■
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En su discurso ante el foro mundial, tony tyler, director general y CEo de la Asociación de transporte Aéreo internacional (iAtA), se-ñaló que la carga aérea es fundamental para la economía mundial, con un 35% del valor de los bienes comercializados internacional-mente, a pesar de que esto sólo representa sólo 0,5% de los volúmenes globales de co-mercio. “La carga aérea ofrece la conectivi-dad que está en el núcleo de los negocios modernos que atienden los mercado globa-les. El potencial de crecimiento es enorme. El desafío es impulsar el crecimiento sostenible, con productos de calidad, eficiencia por una cadena de valor bien coordinada”, señaló tyler. iAtA hizo un llamado a una fuerte aso-ciación a través de la cadena de valor de la carga aérea para hacer a una agenda de la industria con el fin de mejorar la seguridad, la sostenibilidad y la competitividad.
SEGuRiDAD OPERACiONAL: En 2011, la tasa de pérdida de aviones occidentales al-canzó un mínimo histórico de 0,37 de avio-nes por cada millón de vuelos (uno por cada 2,7 millones de vuelos). Sin embargo tyler dijo que para la carga, la seguridad tiene algunos desafíos que son únicos. “Además de la gestión en lo que a seguridad opera-cional respecta, tenemos que asegurarnos de lo que se carga en el avión en sí es se-guro para el transporte. La gestión de mer-cancías peligrosas es un desafío dinámico.
históricamente los reguladores han puesto la responsabilidad en las líneas aéreas. Con el aumento de los exportadores, muchos no son conscientes de los reglamentos de mercancías peligrosas. Ese enfoque ya no es viable. Las preocupaciones sobre el envío de baterías de litio so un buen ejemplo de una situación en la que la cadena de suministro necesidad trabajar en conjunto con los regu-ladores para gestionar la seguridad en todo el proceso de envío”.
SEGuRiDAD: tyler instó a la industria a tra-bajar en conjunto y cooperar en conjunto con los gobiernos en soluciones de la indus-tria para la seguridad de la carga y evitar el riesgo de soluciones regulatorias que no reconocen la realidad operativa del transpor-te aéreo de carga global. “El desafío es do-ble. nosotros debemos continuar mejorando la seguridad para afrontar las amenazas en constante evolución. tenemos que lograr esto manteniendo al mismo tiempo el ritmo necesario para apoyar el comercio mundial”, señaló.
tyLer destACó tres AÉreAsde esPeCiAL AtenCión:
DATOS DE APOyO A LA GESTióN DE RiESGOS: tyler fomentó a los reguladores a armonizar las medidas de evaluación de riesgos acorde a los estándares SAFE de la
Alrededor de 1.000 delegados del transporte de carga mundial se dieron cita en la sexta versión del World Cargo Symposium celebrada entre los días 13 a 15 de marzo en Kula Lumpur.
SEGURIDAD, SOSTENIbILIDAD Y COmPETITIVIDAD EN LAS PRIORIDADES DE LA AGENDA DE CARGA
[ ASOCIACIONES ] IATA
organización Mundial de Aduanas. Al mis-mo tiempo, instó a la cadena de valor de carga aérea a redoblar sus esfuerzos para mejorar la calidad de los datos aportados por el Programa de Mejoramiento de Mensajes, haciendo una prioridad para el año 2012.
“Garantizar la calidad de los datos ganará la confianza de los reguladores y de las autori-dades aduaneras, necesario para motivarlos hacia los procesos eficientes de papel libre”, dijo tyler.
ASEGuRAR LA CADENA DE ABASTECi-MiENTO: En 2012, iAtA lanzó Secure Freight, un programa piloto para asegurar la cadena logística que garantiza que la carga aérea se mueva desde un exportador conocido o agente acreditado y se mantenga estéril has-ta su embarque en el avión. El programa ya ha sido un éxito. Kenia, México, Chile, Su-dáfrica, Egipto y los Emiratos árabes unidos van a empezar sus propios programas.
TECNOLOGíA: tyler tomó nota de los avan-ces con los reguladores en función a las limi-taciones que tiene la tecnología actual en la detección de la carga aérea. “Está claro que una sólida evaluación del riesgo necesita que programas tanto físicos como de datos estén armonizados. ■
Lea articulo completoEscanee el código QRWeb: Sección Análisis
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AR fINALIzA CON éxITO LA INSTALACIóN DE RACKS SELECTIVOS EN EmPRESA CENCOCAL EN CHILE
CONSTRUCTORA FRANCISCO LORCA, TRAS ÉXITO DE VENTAS EN PROyECTOS ALTO LAS CRUCES y BARRIO GOLF SANTO DOMINGO, AMPLÍA SU OFERTA INMOBILIARIA
El pasado mes de Febrero AR finalizó el mon-taje de una estructura de racks selectivo para la Empresa Cencocal en la ciudad de Copiapó. Cencocal, una de las distribuidoras más impor-tantes del país, sigue confiando en los produc-tos de AR para sus almacenes de La Calera, Co-quimbo y el recientemente instalado Copiapó.
La estantería cuenta con una capacidad de 1.888 posiciones de pallets, 4 niveles de carga y pasillos de 3,75 metros, “la implementación del sistema de almacenamiento con racks, ha brindado a la empresa una mayor eficiencia en espacio, en tiempos de operación y en capaci-dad, lo que nos abre el camino hacia nuevas oportunidades de negocio. Es por esto que la alianza con AR ha aportado al crecimiento sos-tenido del área logística”, concluyó Luis Mon-daca, Gerente de Operaciones de Cencocal. AR es una empresa que diseña, fabrica y co-mercializa soluciones integradas para el al-macenaje de grandes cargas. Su filial chilena AR Sistemas de Almacenaje LTDA , ofrece una amplia gama de estanterías de carga pesada, estantería de paletización, estantería dinámica, almacenes automáticos, etc.
Con el respaldo de un gran grupo internacio-nal con más de 70 años de experiencia en el ámbito siderúrgico, AR se presenta como una alternativa de garantía de calidad y desarrollo tecnológico aplicado a los sistemas de alma-cenaje de carga pesada. Para más información visite la web: www.ar-storage.com
Siguiendo con la filosofía de satisfacer a nuestros clientes, es que ya se encuentran a la venta las nuevas etapas de los proyectos Alto Las Cruces (etapa 4) y Barrio Golf Santo Domingo (etapa 2).
Caracterizados ambos por su conectividad, entorno natural y cercanía con la playa, Alto Las Cruces ofrece paseos en familia, piscina, club house, quinchos y seguridad para que los suyos puedan disfrutar de las bondades del lugar. Siguiendo la línea arquitectónica de madera, con tonos rústicos acordes con el paisaje, se espera la entrega de obras de la primera mitad, para el segundo semestre de este año.
Asimismo, Barrio Golf Santo Domingo ya tie-ne a la venta su segunda etapa, cuya primera mitad se espera sea entregada a fin de este año.
Sus maravillosos jardines continúan el di-seño de la primera etapa, además de contar con cancha de tenis al servicio de la comu-nidad y una arquitectura moderna que for-talece el concepto de amplitud y comodidad. Venga y visite nuestra sala de ventas don-de personal de CFL le mostrará y explicará todos los detalles que necesita saber. Visite www.cfl.cl y nuestro canal youtube en inmo-biliaria cfl
LogFire, el proveedor líder en soluciones SaaS para cadenas de suministros, ha anunciado que Gartner, S.A. lo ha ubicado dentro del segmento de empresas especializadas en el “Magic Qua-drant para Sistemas de Gestión de Bodegas (WMS)”
Las soluciones de LogFire entregan una avan-zada tecnología y un innovador sistema SaaS (Software como servicio) el cual satisface las necesidades del cliente, sin importar su tama-ño. La arquitectura flexible, segura y escalable de LogFire le permite trabajar con todos los re-quisitos complejos que demanda un sistema de bodegas; ya sea retailers multi-canal, fabrica-ción de bienes de consumo, empresas farma-céuticas o 3PLs (logística tercerizada).
“Estar dentro del segmento de cuadrantes de Gartner, es todo un honor y creemos que esto viene a confirmar que nuestro innovador siste-ma SaaS - WMS basado en la nube, está ganan-do un espacio en el mercado de la cadena de suministros - dijo Diego Pantoja-Navajas, fun-dador y CEO de LogFire. “Nuestro compromiso con la innovación, implementaciones sencillas y un modelo de WMS dinámico, está generan-do una nueva era donde prima la eficiencia y la optimización”.
La posición de LogFire dentro del Magic Qua-drant fue determinada por el análisis que reali-zó Gartner, sobre cómo los Proveedores de es-tos servicios eran evaluados en varios tópicos, incluyendo amplitud de su visión y la habilidad para ejecutar acciones dentro de la Industria de las Soluciones para Gestión de Bodegas.
UNA fUNCIONALIDAD RObUSTA Y UN mODELO bASADO EN LA NUbE, UNA NUEVA ALTERNATIVAS PARA LAS SOLUCIONES TRADICIONALES DE WmS
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PORTAFOLIO COMPLETO DE ChEVROLET TENDRá GARANTÍA DE 5 AñOS O 120.000 KMCon este nuevo beneficio, la marca está me-jorando su servicio de postventa, entregando a sus clientes un mayor respaldo que incor-pora a todo su portafolio. jueves 4 de abril de 2012.- Chevrolet lo hizo de nuevo. Anunció que todos sus vehículos tendrán una garantía de 5 años o 120.000 kilómetros, lo que la convierte en la marca líder en esta materia, ya que incorpora este beneficio a un portafolio que cubre desde ve-hículos de pasajeros, pasando por comercia-les, hasta camiones.
El gerente de postventa de GM Chile, Marco Malverde, explicó que anteriormente Che-vrolet ya tenía incorporados beneficios simi-lares en vehículos de carga y de flota, como la línea de camiones serie N y F –5 años o 150.0000 km- y en la camioneta Dmax E4 –5 años o 120.000 km. “Con la nueva garantía, Chevrolet refuerza sus beneficios de pos-tventa, ofreciendo un respaldo más amplio en sus cerca de 60 puntos de atención de su red de concesionarios a lo largo del país”, afirmó.
“Ahora, todos los vehículos nuevos de Che-vrolet, incluyendo su equipo y accesorios, están garantizados contra defectos de mate-riales, partes y piezas que conforman el ve-hículo, así como otras deficiencias de fabri-cación, siempre y cuando el vehículo antes identificado haya estado bajo condiciones normales de uso”, agregó el ejecutivo.
SKC RENTAL: COmPROmETIDOS A ENTREGAR EL mEjOR SERVICIO
DIPLOmADOS EN LOGÍSTICA DEL DEPARTAmENTO DE ADmINISTRACIóN fAE RENUEVAN SUS PROGRAmAS
La empresa especialista en el arriendo de ma-quinaria cuenta con una completa flota de equi-pos destinados a satisfacer las necesidades de diversos segmentos industriales del país, ofreciendo un servicio de excelencia que lo ha llevado a consolidar su liderazgo en el mercado nacional. SKC Rental tiene más de una década de trayec-toria en Chile y, a través de los años, ha des-plegado todos sus esfuerzos en brindar a sus clientes un servicio integral y personalizado, convirtiéndose en su mejor aliado estratégico para el óptimo desarrollo de cada negocio.
SKC Rental ofrece una completa flota de ma-quinaria en arriendo para la industria nacional y la minería, como cargadores frontales, carga-dores de bajo perfil, excavadoras, manipulado-res, motoniveladoras, rodillos compactadores, bulldozer, retroexcavadoras, minicargadores, camiones articulados, camiones tolva, camio-nes aljibes, camiones grúas, plataformas aé-reas, compresores eléctricos y diesel, genera-dores, grúas horquillas, torres de iluminación y soldadoras.
La empresa perteneciente al grupo Sigdo Ko-ppers está presente en todo el país a través de 15 sucursales desde Iquique a Coyhaique. A esto se suma su promisoria expansión regional en Perú, con sucursales en Chiclayo, Trujillo, Lima, Cusco, Arequipa y, próximamente en Ca-jamarca, mientras que en la región sur de Bra-sil cuenta con sucursales en Curitiba y joinville.
La logística es uno de los pilares fundamen-tales que sustentan los medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organiza-ción de una empresa o de un servicio. En ese sentido, “esta nueva versión, responde a las necesidades del mercado y, en consecuen-cia, a la demanda por capacitarse con he-rramientas prácticas, en temas específicos y concretos en las aplicaciones de la logística del siglo XXI”, son las palabras utilizadas por el Director del Diplomado en Logística de Abastecimiento y Adquisiciones, y del Diplo-mado en Logística de Producción y Distribu-ción, Andrés Amigo jiménez, para destacar la renovación de sus programas.
Ver entrevista en www.revistalogistec.com
CEVA Logistics, organización que tiene como visión convertirse en la empresa referente de la industria, ha incorporado a su portafolio de clientes a La Multinacional GSM, representan-te de las Marcas BILLABONG, ELEMENT y VON ZIPPER.
Luego de un proceso extenso de evaluación de proyectos y diseño de ingeniería realizado por CEVA, la compañía de vestuario de origen Australiano ha confiado la administración de sus operaciones logísticas (manejo de CD y dis-tribución), tanto en Chile como en Perú a este operador logístico.
Después del “Go Live” del servicio, el cual con-templo mudar el 100% de las mercaderías al centro de distribución de CEVA, ubicado en Saba Parques Logísticos Santiago, se logró le-vantar una exitosa operación en menos de dos meses.
CEVA LOGISTICS HACE FLuIR SuS NEGOCIOS.
Web: www.cevalogistics.com
CEVA LOGISTICS SUmA UN NUEVO CLIENTE A SU OPERACIóN
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CON GRAN éxITO fINALIzó fIDAE 2012 LOGINSA CRECE EN
COLOMBIA y SUMA NUEVOS CLIENTESLa muestra internacional que se realizó en
Santiago culminó con un record en el número de visitantes y un importante incremento en la generación de negocios, estimándose que se realizaron intercambios comerciales por cerca de uS$ 250 millones, lo que superó las expec-tativas de los organizadores de la bienal del Aire y el Espacio.
Con un récord de público y con una estimación de más de uS$ 250 millones en genocios fina-lizó la versión 2012 de la Feria Internacional del Aire y del Espacio (Fidae) que se prolongó desde el 26 de marzo hasta el 1 de abril, en el costado norte del Aeropuerto Internacional Arturo Merino Benítez. La decimoséptima ver-sión de este encuentro, catalogado como uno de los cinco eventos del rubro más importante del mundo, contó con la participación de unos 550 expositores de 40 país, quienes hicieron gala de sus más innovadores productos con la más alta tecnología. Según los organizadores el volumen de negocios alcanzado en la sema-na, en forma preliminar, superaría en un 10% lo logrado en la versión 2010; situación que va en la linea de la intención de sus organizadores de transformar a la Fidae en una importante y cre-ciente plataforma comercial en América Latina, conviertiéndose así en un verdadero motor de desarrollo e integración, no sólo como puerta de entrada de productos hacia la región, sino como una plataforma de lanzamiento de pro-ductos, servicios, bienes y tecnología desde la región hacia los mercados globalizados.
El evento es considerado por los expertos como la feria de este rubro más importante de todo el hemisferio sur. Sin embargo, si se compara con ferias homólogas del resto del mundo, Fidae disputa el cuarto lugar con el Airshow de Sin-gapur, detrás de la feria de Le Bourget, Francia; de la feria de Farnborough, Inglaterra, y de la feria ILA, Alemania.
El continuo crecimiento de LOGINSA en Co-lombia los ha llevado a contar con más 5.000 M2 de bodega y además incorporan a su cartera de clientes, empresas destacadas en su rubro como Sar Energy , Falabella, Cel Futuros, Carvajal y Bomi entre otros.
Claudio Rodriguez Robertson, es el Gerente General de LOGINSA en Colombia, quien tiene la misión de continuar con la tarea de expansión en la región y aten-der a los clientes y prospectos, junto
al equipo administrativo y comercial. El Cen-tro de Distribución está dotado de los más altos estándares en Servicios de Almacena-miento, Preparación de Pedidos, Distribución y Transporte, que ha permitido seguir res-pondiendo a las necesidades del mercado local y regional, donde LOGINSA ha ido con-solidando su proyecto de expansión.
LOGINSA en Colombia ha reproducido las eficiencias logradas durante sus más de quince años de presencia en el mercado chi-leno de la logística, apoyando a sus clientes más representativos, que ya cuentan con presencia en ese país. Alineándose también a las tendencias de los operadores logísticos de clase mundial, para optimizar la estruc-tura de costos tanto de sus clientes como la propia.
EMPRESAS LOGINSA ha aprovechado su co-nocimiento de manera exitosa, tanto en el sector del transporte multimodal, como el uso eficiente de la capacidad instalada; de la infraestructura de transporte y logística, con una oferta de servicios en términos de calidad, oportunidad, eficacia, eficiencia y se-guridad, que equilibre la creciente demanda del país.
TAMEGAL, a través del Círculo de Empresas Pa-namericana Norte (CIRPAN), esta participando en una iniciativa publico-privada para certifi-car en Producción Limpia. Desde julio del año 2011, un equipo de la empresa ha estado tra-bajando en las diferentes acciones y metas que abarca esta certificación.
El objetivo general del APL es servir como un instrumento de gestión que permita mejorar las condiciones productivas, ambientales, de higiene y seguridad laboral, de eficiencia ener-gética, de eficiencia en el uso del agua, y otras materias abordadas por el acuerdo. De igual forma, busca aumentar la eficiencia productiva y mejorar la competitividad.
Esta es una iniciativa apoyada por el Gobierno de Chile y dependiente del Consejo Nacional de Producción Limpia. En resumen busca mejorar y optimizar los siguientes puntos:
^ Manejo de Residuos Industriales (Contami-nación). ^ uso eficiente de Energía. (Electrici-dad, Gas, Combustibles y Agua) ̂ Desarrollo de Competencias Laborales en Producción Limpia.Eliminar / Minimizar Accidentes o Enfermeda-des Profesionales ^ Responsabilidad Social Empresarial (RSE) .
Cada vez son más los países y empresas que, a la hora de concretar negocios, están conside-rando el grado de respeto que sus proveedores demuestran al medioambiente, a la seguridad de sus trabajadores y a la comunidad, así como a la eficiencia con que operan. Esto ha motiva-do a TAMEGAL para participar en esta iniciati-va, buscando mantener su competitividad en el largo plazo, y se enmarca dentro de su política de responsabilidad con el medio ambiente y las personas.
APL (ACUERDO DE PRODUCCION LImPIA)
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