Licenta Cioroiu Cristian

UNVRSTT ROMNO-MRCNFCULTT D MNGMNT-MRKTNGSPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRR D LCN

Coordontor tnfc: Absolvent:Prof. univ. dr. Leonica Popescu Cioroiu C. Cristian

Bucurt2015

UNVRSTT ROMNO-MRCNFCULTT D MNGMNT-MRKTNGSPECIALIZAREA MANAGEMENT

STRTG D MNGMNT SPCFC STRUCTURILOR CONOMC MULTNONL

Coordontor tnfc: Absolvent:Prof. univ. dr. Leonica Popescu Cioroiu C. Cristian

Bucurt2015

CUPRINS

INTRODUCR4CPTOLUL I5PRZNTR SOCT COMRCL51.1. storcul soct comrcl51.2. Gm d produs fbrct /su srvc prstt101.3. P d fcr bursr soct comrcl RTGO S..12CPTOLUL II19DGNOSTCUL CONOMCO-FNNCR L SCOT COMRCL192.1. nlz rtlor d structur ctvulu moblzt l S.C. RTGO S..192.2. nlz rtlor d structur ctvulu crculnt l S.C. RTGO S..252.3. nlz rtlor d structur psvulu l S.C. RTGO S.30CPTOLUL II33MNGMNTUL STRTG MULTNONL UN PROS ORGNZONL NTGRTV333.1. Un pros orgnzon ntgrtv333.2. O borr htb mngmntuu strtg mutnon343.3. Formur r strtg rzt - ungu tmpuu n ompn mutnon393.4. mpmntr strtgor n mngmntu strtg mutnon413.5 Propuneri strategic-tactice45CAPITOLUL IV47CONCLUZII SI RECOMANDARI AFERENTE LUCRARII47BBLOGRF49ANEXE51

INTRODUCR

Procuprl lgt d prfconr mtodlor thnclor tortc prctc d mngmnt sunt dtrmnt d crtr complxt procslor fnomnlor l nvl mcro mcroconomc. stfl m ls c tm dorc dgnostcul frm rprznt ntrf ncsr pntru plcr mtodlor d vlur judcr vlor fnl, l s fnlzz prntr-o sntz concluzlor rzultt dn nlz frm.m ls c lucrr Strtg d mngmnt spcfce structurilor conomc multinaonl l S.C. RTGO S p cr m structurt-o in cnc pr, prcum: Primul capitol PREZENTAREA ST MRAL ARTEGO SA cuprinde date de indentificare a firmei,istoria acesteia(cum s-a nfiinat i cnd s-a infiinat aceasta).Prezinta ntreaga gama de produse si servicii prestate de catre firma cat si influenta companiei pe piata interna si externa. Cel de-al doilea capitol prezinta o analiza detaliata a ratelor de structura ale activelor si pasivelor organizatiei, precum si evolutia lor de-a lungul timpului.Ultmul cptol cuprnd prncpll concluz tortc prctc spcfc prznt lucrr, urmt d bblogrf nx.Lucrarea intenioneaz s evidenieze importana Managementului Strategic Multinational n lumea de afaceri contemporana, precum i s clarifice anumite aspecte legate de aceasta, i s remarce accesibilitatea principiilor folosite i raiunile din care acestea deriv. Aceasta abordare este integrate si exemplificata ntr-un mod facil de neles i nsoit de exemple concrete.m ls cst tm, dorc dgnostcr frm r c scop xclusv vdnr prmtrlor d oprr ntrprndr, stmr prformnlor rscurlor ctvt vtor, orc nform cr pot ornt judct vlutorulu n cunotr tuturor lturlor ctvt cst, rspctv jurdc, thnc, rsurs umn, conomco-fnncr tc., prcum punctlor fort punctlor slb corspunztor fcr.

CPTOLUL IPRZNTR SOCT COMRCL

1.1. storcul soct comrcl

Soctt comrcl RTGO S.. Trgu-Ju fost nfnt n bz lglor 15 31/1990 prn H.G. nr. 1224/1990, c urmr rorgnzr prlur ntgrl ptrmonulu fost ntrprndr d rtcol Thnc d Cucuc Cucuc Rgnrt Trgu-Ju, funconz n mplsmntul unc dn orul Trgu-Ju, strd Cocrlu nr.38.ntrprndr d rtcol Thnc d Cucuc Cucuc Rgnrt Trgu-Ju s- nfnt n nul 1973 n subordn Cntrl ndustrl d Prlucrr Cucuculu Mslor Plstc Bucurt sub ndrumr controlul fostulu Mnstr l ndustr Chmc Ptrochmc vut c profl d fbrc rtcol thnc d cucuc ccsor mtlc.Soctt comrcl fost nmtrcult l Ofcul Rgstrulu Comrulu d p lng Cmr d Comr ndustr judulu Gorj, sub numrul d nmtrculr J18/1120 dn 12.11.1991. L dt nmtrculr cptlul socl subscrs vrst ntgrl fost d 997.900 l, rprzntnd 199.570 cun nomntv 5 l fcr. Prodc, soctt comrcl - ctulzt cptlul socl p bz rvlur ptrmonulu n condl prvzut d lg[footnoteRef:1]. [1: Date preluate de pe site-ul firmei.]

ncpnd cu nul 1992 soctt produc dsfc oxgn, mstcur d cucuc lt produs drvt, fctuz ctvtt d comr n-gros cu mnuntul, mport-xport, ntrmdr, comson, dpoztr, prstr srvc, trnsport srvc, trnsport prson mrf, srvc pntru produsl lvrt srvc uto, ctvtt d tursm.n prznt structur conrtulu s prznt stfl: FPS r o pondr n totlul cptlulu d 23%, d 70%, PS RTGO , iar d 7% l conr.L nvlul nulu 2011, sstmul d cltt d dmnstr l SC RTGO S st tstt conform SR N SO 9001:2001 d ctr SC SMTX OC S Bucurt, crdtt d ctr Orgnz olndz d crdtr crdtt Rd voor (RV). Numrul crtfctulu pntru Sstmul d Mngmnt l Clt: 605.1.2 - 23.12.2005 (xtndr). SC SMTX/OC S Sstmul d Mngmnt d Mdu st tstt conform SR N SO 14001:1997 s solct c trnz s f tstt dn nou, conform SR N SO 14001:2005 cu SC SMTX / OC S.S.C. RTGO S.. dsfor ctvtt n conformtt cu lgl romn sttutul propru, r pntru rlzr obctvulu d ctvtt ntrn rl cu frm dn r strntt, nsttu bncr, unt d trnsport.n cst cond soctt dvnt o untt conomc c dspun d cpct d produc c sgur n cond d cltt fcn, xcutr n totltt oprunlor lucrrlor ncsr ctvtlor d prgtr, xcu, vdnr, comrclzr vlorfcr produc srvclor. Cu rsursl thnc umn d cr dspun, dr cu xprn cumult, S.C. RTGO S.., obnut un volum mportnt d brvt d nvn mrc d fbrc supr cror r drpt d proprtt ntlctul, r potrvt rlzrlor dn xport l SC rtgo S s constt o dmnur lor,Obctvl gnrl l S.C. RTGO S.. Trgu-Ju pntru prod urmtor pn n nul 2014 sunt:- mnnr proftulu d ctvtt ctul, cu orntr structur d fbrc n func d crnl p nct s s rlzz un nvl mdu nul l proftulu d mnm 1.200 mlon l;- crtr volumulu produc, clt cst vnzrlor stfl nct s nu rcurg l rducr svr d prsonl;- mbuntr stu fnncr prn utlzr m fcnt potnlulu thnco-conomc xstnt prn nvst pntru rthnologzr.volu n tmp ntrprndr, dtrmnt tt d nvstl pntru dzvoltr modrnzr, ct d procupr prmnnt pntru smlr d produs no modrnzr clor xstnt, condus l modrnzr dvrsfcr produc, urmrndu-s, n cl tmp, crtr contnu clt produslor prstgulu mrc fbrc.Compn S.C. RTGO S.A. s fl p p rtcollor dn cucuc dn Romn dn strntt d prop 3 dcn. rtgo - formt prtnr trdonl p p dn Romn p pln locl: grupur nrgtc, crr mnr dr p pln nonl: rclor Mttl Glt.Numrul lor st mult m mr, c numr fnd prntr c m mportn vch. Prtnr frm RTGO xtrn sgur mr prt xportulu: cln dn urop, frc, ustrl mrc Ltn.Un rol mportnt n orgnzr un soct comrcl rvn orgnzr nsmblulu d procs d munc fzc ntlctul c s dsfor n cdrul cst, cunoscut sub numl d orgnzr procsul.

Fgur nr. 1.1.: Prtn frm RTGO S..Surs:www.rtgo.roOrgnzr procsul const n dscompunr procslor d munc fzc ntlctul n lmnt componnt, (opr, tmp, mcr tc.) nlz cstor cu scopul rgrupr lor n func d nvlul obctvlor l rlzr cror prtcp, d omogntt su complmntrtt lor, d nvlul d prgtr ntur prgtr prsonlulu cr l rlzz, prcum d spcfcul mtodlor, thnclor nstrumntlor folost, n vdr rlzr lor rlzr obctvlor cu un plus d fcn. Rzulttl orgnzr procslor s crctrzz n dlmtr funclor ntrprndr prcum componntlor cstor, ctvt, trbu, srcn. n fr orgnzr procsul, orgnzr soct comrcl, c obct l mngmntulu m cuprnd lt ltur su form complt d mnfstr, ntr cr orgnzr sstmulu nformonl orgnzr structurl cst. ntr tot cst componnt l orgnzr frm, c obct l mngmntulu, xst o strns ntrdpndn.Rlzr obctvlor stblt pntru o prod n cdrul frm, dpnd d mnfstr n strns ntrdpndn tuturor funclor sl, bnnls cu ntnst dfrt n func d tp d dzvoltr cst d ntur nvlul obctvlor stblt. prop unnm, n tor prctc ctul sunt rcunoscut urmtorl func l un frm: Crctr-dzvoltr; Produc; Comrcl; Fnncr-contbl; D prsonl.Structur orgnztorc ctul S.C. RTGO S.. Trgu-Ju fost proctt d spclt propr dn cdrul srvculu O.P.M: vzt d Conslul d dmnstr probt nul d ctr Conslul mputrnclor Mndt Sttulu (CMS).cst cuprnd comprtmnt d produc comprtmnt thnc funconl n cr s dsfor ctvtl ncsr xcutr oprlor lucrrlor cr conduc l rlzr vlorfcr produc. Comprtmntl d produc sunt orgnzt l nvl d tlr sc d produc nnd sm d prncpll procs thnologc c s dsfor n cdrul unt num:- sc Dozr-Cucuc Rgnrt;- sc Bnz Trnsport;- sc Grntur Prst;- sc M...;- sc Trmo-Hdro-dl.n cdrul comprtmntlor d produc munctor sunt grup n form d lucru condus d mtr, p locur d munc ctvt.Comprtmntl thnc funconl sunt orgnzt l nvl d brour srvc, n func d mportn complxtt lucrrlor dsfurr ctvtlor. n condl utonom tot m ccntut ntrprndr, mplmntr n ntrg ctvtt prncplor lglor cr guvrnz conom d p, o sr d fctor clttv dzvoltr cst u prmt no dmnsun smnfc, prntr ct fctorul mngrl vnd o mportn dosbt. Numr funconr chp mngrl S.C. RTGO S.. st n sprtul cu rspctr ntgrl lgsl n vgor, Lg contrctulu d mngmnt nr. 66/07.10.1993.chp mngrl lucrz p prncpul sprr p func, subordonnd fcru mmbru ct o drc dn cdrul orgngrm, drc thnc, drc conomc, drc sgurr clt un mngr gnrl l soct. n cdrul drclor sunt stbl f rsponsbl p fcr comprtmnt funconl, sc, comprtmnt d produc cu prgtr d spcltt corspunztor, cu trbu, srcn comptn bn prczt.Structur orgnztorc soct s- flt ntr-o contnu ctultt n tn chp mngrl, modfcrl dus cst fnd rzulttul rgndr procslor funconl n concordn cu poltc conomc ctul d dptr soct l crnl conom d p.S- dcs construc funconr unu brou d mrktng mport-xport n cdrul srvculu d vnzr, cu trbu spcfc ctvt d promovr produslor p p ntrn ntrnonl. S- sgurt stfl prms sprr fctv ctvtlor cu crctr oprtv lgt d vnzr dstrbur produc p ctvt spcfc crctr p, promovr vnzrlor, vlur poz compttvt produslor propr p p concurnl. S- crt un brou cu trbu spcfc ctvt d dmnsonr, nlz urmrr prurlor, dptr cstor l crnl p concurnl n cond d fcn. ctul structur orgnztorc rspct prncpul construc p bz concntrr funclor comptbl p unt funconl sc d produc cr dsfor ctvtt n bz Rgulmntulu d Orgnzr Funconr.n cdrul soct comrcl RTGO S.. Trgu-Ju nu s pot vorb d xstn unu sstm nformonl n ccpun ltrtur d spcltt; dr s pot mnon prctcr n cst sns numtor crcut d documnt ntr lmntl structurl l soct cu rol d trnsmtr d dt nform cr s-u sttornct prn rgulmnt prvtor l orgnzr funconr sclor comprtmntlor funconl, prn rgulmntul d orgnzr funconr soct comrcl. cst crcut n d vdnl thnco-oprtv prvtor l: lnsr, rlzr dsfcr produc, sgurr bz thnco-mtrl; vdnl fnncr-contbl, d prsonl, sgurr clt produslor tc.Un crcut fort ds utlzt n cdrul soct comrcl st cl l fctur: pntru dspun rcp pntru ncdrr ccptr l plt fctur s prd l Srvcul provzonr, dup cr pntru nrgstrr n contul d mtrl furnzor s prd l Srvcul Contbltt, r po l Srvcul Fnncr pntru nrgstrr TV-ulu fctur pl. cst crcut st folost n momntul sgurr bz thnco-mtrl d l furnzor. Smultn cu propgr cstor crcut s- propgt un flux nformonl dscndnt d l conducr soct, mtrlzt prn dcz hotrr n lgtur cu ndplnr obctvlor strtgc l soct dvrst nformlor, dtlor drjt scndnt d l comprtmnt sc l conducr soct.

1.2. Gm d produs fbrct /su srvc prstt

n vtor s urmrt c dn mtrlul documntr colctt dn cdrul sclor comprtmntlor, dn rgulmntul d orgnzr funconr l soct, dn rgulmntl mtodologc lgsl ctul n vgor s s rn tot documntl cr s mt d un numt comprtmnt su s rfr n rsponsbltt cstu d l pun n crcul, urmrndu-s dstrbur cstu n structur.Un rol mportnt n orgnzr un soct comrcl rvn orgnzr nsmblulu d procs d munc fzc ntlctul c s dsfor n cdrul cst, cunoscut sub numl d orgnzr procsul.lmnt d vlur gnrl ndctor 31.12.2014:- Proftul nt -5.042.216 l,- cfr d fcr -144.763.149 l,- xport -15.769.424 URO- dsponbl n cont- 5.521.174 l.Pondr fcr ctgor d produs n vnturl soct comrcl pntru ultm 3 n sunt przntt n tblul urmtor:

Tblul nr. 1.1.: Pondr produslor n prod 2011-2014PRODUS2011201220132014

Bnz trnsport80.44%81.89%75.31%79.42%

Plc thnc10.49%9.81%10.75%12.48%

Grntur prst4.48%3.76%4.5%3.99%

ltl4.59%4.54%9.41%4.11%

Surs: www.rtgo.ro

Frm S.C.RTGO S.. r o trdt d pst 40 d n n domnul produslor dn cucuc, nfntndu-s n nul 1973 p pltform ndustrl d nord orsulu Trgu-Ju.rtgo st dtnut n proport d 75% d ctr slrt, rstul d 25% rprzntnd lt ctonr.Domnul nostru d ctvtt l rprznt product d bnz trnsport n urmtor gm d fbrct(vezi anexele 1-11):- bnz trnsport cu nsrt txtl d uz gnrl, tot dmnsunl;- bnz trnsport cu nsrt txtl pntru subtrn, mdu xplozv;- bnz trnsport cu nsrt txtl pntru subtrn, rzstnt l foc;- bnz trnsport cu nsrt txtl rzstnt l tmprtur, folost n ndustr cmntulu s sdrurg;- bnz trnsport cu nsrt txtl pntru ndustr lmntr;- bnz trnsport cu nsrt txtl rzstnt l ulur mnrl;- bnz trnsport cu nsrt txtl pntru grcultur;- bnz trnsport cu nsrt txtl modl rmd (fgur d mr);- bnz trnsport cu nsrt mtlc d uz gnrl, tot dmnsunl;- bnz trnsport cu nsrt mtlc rzstnt l foc, folost n ndustrl d xtrct crbunlu, mnrurlor fros s nfros.Product d plc, covor, grntur prst dn cucuc s plstcur pntru mbnr bnzlor st o lt ctvtt d bz frm nostr, vnd o sortmntt dvrsfct dn cr putt lg:- rtcol d uz gnrl (utlzt l coprr prdosllor, pvr grjdurlor s trnsportul nmllor); - confecii textile - garnituri din cauciuc,presate i profilate- rzstnt l brzun;- rzstnt l produs ptrolr s ulur mnrl;- rtcol ntsttc s rzstnt l flcr;- rtcol lctrozolnt s d tnszr;- plstcur s solut pntru mbnr bnzlor d trnsport d tot tpurl.-oxigen tehnic-produse de panificatie si lactate

1.3. P d fcr bursr soct comrcl RTGO S..

Conducr soct comrcl RTGO S mnonz c, n urm nlzr crrlor d plt dvdndlor documnt frnt prmt, n rzrvm drptul d solct documnt suplmntr.Prncpl cln S.C. RTGO S.. sunt CNH Ptron, SNL Oltn, Complxl nrgtc, SN Cuprulu Dv, R rsnlul rmt p p ntrn frm dn tl, ngl, Dub, Spn, Olnd,, Fnlnd, Grmn , Frn, Polon, Turc.Orgngrm frm rtgo st przntt l nx.RTGOst ldr utohton p pt bnzlor d trnsport s unul dn c m mr productor d rtcol thnc dn cucuc dn lum.Burs d vlor Bucurt ofr nform dspr conrtul frm RTGO S rspctv numprul d cun dnut d ct, dn totl cunl frm, prcum nforml furnzt l nvlul tblulu nr. 1.2., r fgur nr. 1.1. prznt grfc cstor vlor.volut cunlor mtntulu RTGO p p Rsdq. cunl rtgo s trnzconz p p Rsdq ncpnd cu dt d 24 Mrt 1998.

Tblul nr. 1.2. conrtul frm RTGO S numrul cunlor slctonrctunProcnt

SOCT SLRTLOR PS RTGO loc. TRGU JU 6.968.82070,0428 %

lt ctonr / othrs1.936.42919,4628 %

GOTR 2012 loc. TRGU JU jud. GORJ1.044.12610,4944 %

...S. loc. BUCURST jud. SCTOR 120,0000 %

TOTL9.949.377100 %

Surs:www.bvb.ro

Fgur nr. 1.2. Procntjul d cun dnut d conr frm RTGOSurs:www.bvb.roTblul nr. 1,3.: Procntul conrlor d l RTGO S..DtctonrProcnt

19.02.2015SC LCTRORGS S4,45 %

18.02.2015SC GOTR 2012 S13,04 %

18.02.2015SC GOTR 2012 S13,04 %

30.09.2014SC GOTR 2012 S10,5 %

03.06.2014SC LCTRORGS S9,57 %

07.10.2013S.C. GOTR 2012 S..5,2 %

20.08.2012SC LCTRORGS S10,0057 %

09.07.2012SC lctrorgs S5,9381 %

19.02.2015SC LCTRORGS S4,45 %

Consu mnstr S.C. RTGO S.. TG. JU, cu su n str Cocru nr.38, juu Gorj, ntrunt 08.04.2015 propus comptr orn z cu punctu 2* unr Gnr Ornr conror convoct n t 27/28.04.2015 stf : Przntr, zbtr probr bnuu contb, contuu proft prr pntru nu 2014 mouu rprtzr proftuu nt n sum tot 5.042.216 stf: - coprr prr contb rzutt n corctr ror n cursu nuu 2014 n sum 144.858 :-- rzrv g 300.096 ;-- vn 3.553.349 rspctv 0,3571 /vn brut p cun;-- proft nrprtzt 1.043.913 .- probr t p vnor n zu 01.07.2015.stf unr Gnr Ornr conror (GO) S.C. RTGO S.. convoct n t 27.04.2015 or 11 su soct pntru to conr nrgstr n rgstru conror sfrtu z 14.04.2015, stbt c t rfrn pntru tnr cst unr v v urmtor orn z: 1. Przntr, zbtr probr rportuu gstun Consuu mnstr p nu 2014 scrcr gstun pntru nu 2014 cstu. 2.Przntr, zbtr probr bnuu contb, contuu proft prr pntru nu 2014 mouu rprtzr proftuu nt n sum tot 5.042.216 stf: - rzrv g 300.096 - vn 3.553.349 rspctv 0,3571 /vn brut p cun;- proft nrprtzt 1.188.771 . probr t p vnor n zu 01.07.2015 Przntr, zbtr probr rportuu utoruu pntru nu 2014. Przntr, zbtr probr bugtuu vntur chtu pntru nu 2015.Rconfrmr utoruu fnncr frm S.C. XPRT CNT S.R.L. mntr Consuu mnstr pntru ngoc smn contrctu ut. Propunr C prvn t nrgstrr n zu 26.06.2015 pntru GO, conform rt.238 n g 297/2004 prvn p cpt probr cst probr t 25.06.2015 c x-t. Prouctorul bnz n cucuc rtgo Trgu-Ju (RT) l propun conrlor strbur unor vn 3,46 mlon l (769.000 uro), cu 42% m mc ct cl nul trcut, up c proftul nt l compn s- rus cu 55%, l 11,7 ml. l n 2012 l 5,2 ml. l n 2013.Compn st controlt n propor 70% soc Slrlor, cr v ncs vn 2,42 ml. l (537.000 uro). Prncplul conr mnortr st prouctorul sprtor lctrorg Curt rg (LGS), controlt Ctln Chlu, cu 10,4% n cun.Dvnul brut propus compn st 0,348 l/cun rprznt 3,1% n prul nchr l cunlor rtgo n n vnr, 9,1 l.Cot ttlurlor rtgo sczut cu 4,2% vnr, up publcr propunr vn, r l ncputul nulu cunl u prut 9%.rtgo fost n pro 2012-2013 cmpon crtrlor p burs, cu un vns 376% ( l 1 nur 2012 pn l 31 cmbr 2013). n 2012, cunl rtgo u crscut cu 305%, r nul trcut u m ctgt 17,6%. volu cunlor rtgo fost susnut n prmul rn rzulttl fnncr l compn n pro 2009-2012. n 2012, fcrl rtgo u pt 200 ml. l, r proftul nt s- rct l 11,7 ml. l.nul trcut ns rzulttl u sczut smnfctv. fcrl s-u rus cu 23%, l 155 ml. l, r proftul nt cu 55%, l 5,2 ml. l. rtgo fost lovt nrct rorgnzr sctorulu mnrt n Vl Julu comsr compnlor crbun cu prouctor nrg lctrc n zon, n conl n cr prncpl cln compn sunt prouctor crbun.Compn r o cptlzr 90,5 ml. l (20,15 ml. uro). conr l rtgo vor prm, n cst n, un vn brut ntc cu cl nul trcut, compn nrgstrt un proft m mc n 2014 f 2013. Potrvt nformlor publct prs cntrl, conr r urm s mprt proftul crc 5 mlon l, mr prt n bn jungn tot l slr, soc cstor fn conrul mjortr l compn, cu 70% n cptlul frm. stfl, rtgo vr s ofr conrlor un vn brut 0,35 l p cun. Potrvt nformlor l burs, proftul nt l rtgo S sczut cu 1,9% n 2014, f nul trcut, n tmp c cfr fcr nt s- rus cu 6,5%, jungn n nul prcnt l 144,7 mlon l. rtgo, l cr cun s-u prct cu 5,88% l ncputul nulu, r p burs o cptlzr 89,5 mlon l.n pro 2012-2014 vlor nomnl un cun RTGO S.. fost 2,5 l/cun. Vlor cr s- mnunut n prmul smstrul l nulu 2015. n 2012-2014 soctt v un cptl socl 24.873.442,50 cr r fvzt n 9.949.377 cun cu vlor nomnl 2,5 l/cun, cr u fost trnzcont p p BVB l ctgor --.

n rportul lbort n nul 2012 cst cun u fost dnut d 10.405 conr conform lst conrlor dn rgstru consoldt lbort l dt d 19.04.2013, prn urmr dvdndl brut cuvnt p cun u fost urmtorl:

- 2010 -0,125l/cun- 2011 0,2381 l/cun- 2012 0,5953 l/cun.

n rportul lbort n nul 2013-2014 cst cun u fost dnut d 9868 conr conform lst conrlor dn rgstru consoldt lbort l dt d 25.03.2014, prn urmr dvdndl brut cuvnt p cun u fost urmtorl:

- 2013 0,3571l/cun.stfl n tblul nr. 1.4. st przntt volu dvdndlor cuvnt, chtt nchtt l soctt comrcl p cun RTGO S dn Trg-Ju.Tblul nr. 1.4. volu dvdndlornulDvdnd cuvnt (l)Dvdnd chtt (l)Dvdnd nchtt (l)

20101.184.4501.136.70847.742

20112.368.8992.120.273248.626

20125.922.2485.231.339690.909

20133.552.9223.215.771337.151

www.rtgo.ro

L dt d 14.04.2015 cunl dnut d conr sunt n numr d 9329 conform lst d conr dn rgstrul consoldt, dvdndl brut cuvnt p cun u fost urmtorl:- 2014 0,3571 l/cun.Dvdndl nchtt s dtorz fptulu c o prt dn conr nu m locusc l drs dn rgstrul consoldt su sunt dcd n stu jurdc cstor st ncrt.S.C. RTGO S.. prn procsu provzonr fxz o sr obctv gt fcn ntrg ctvt prcum: obctv pr, ctt, scurtt proftbtt.provzonr nfunz sfurr ntrg ctvt conomc ntrnz costur cr grvz supr stu fnncr ntrprnr. n cru provzonr sunt ncus urmtor ctvt prncp:

- stbr ncsruu mtr prm mtr n func ncsru consum p prous pnu prouc stbt- contrctr furnzoror-sct up un progrm vur stbt n func tpu prousuu mpctu prousuu provzont supr ct prousuu fnt- stbr comnzor (contrctor) m cr trbu s f fnt crn thnc ctt comrc pr- rcponr mtror prm poztr cstor.st prncpor mtr prm utzt S.C. RTGO S.. n procsu prouc furnzor or st prznt n Tbu 1.5.

Tblul nr. 1.5.: Furnzor frm RTGOMtr prmFurnzor ntrnFurnzor xtrn

Cucuc snttcCrom (Ont)ctro (lv) Koncord SRL (Bucurt) Conto Trdng (Bucurt)

Cucuc nturlNu xst productor ntrnSpulchr (Luxmburg) Koncord SRL (Bucurt)

Corz d ol (pntru nsr)ndustr Srm Cmp Turz Cord Buzu, Srm cblur Hrsov-

Pnz (pntru nsr)Txtl (Roor d Vd) Vonrom (Romn)-

Ngru d fumrpchm (Ptt)-

SulfBcp (Trnvn) d l Chmocomplx-

Tolunrpchm (Ptt)-

Oxd d zncBcp (Trnvn)-

ClctClct Vt (Hundor)-

lumnlumn (Ord)-

cclrtor-Spulchr (Luxmburg) Conto Trdng (Bucurt)

Troxd d stlu-Koncord SRL (Bucurt)

Doxd d ttn-Koncord SRL (Bucurt)

Cloroprfn-Lortl (Cpru)

ntoxdntColorom (Codl)Spulchr, (Luxmburg)

Noft xtrctstr (Plot)-

www.rtgo.ro

furnzor ntrn cu un procnt mc n totu mtror prm chzont ctr RTGO sunt: str (Pot), Ps (Constnt), Ptrobrz (Pot), Otchm (Rmncu Vc), tc. n cru prouc obctvu prncp orcr ntrprnr st proucr bunur mtr, prstr srvc xcutr ucrr.Prncpl compttor frm:. l bnz trnsportor, p p ntrn rtc Jlv p p xtrn Mtdor Slovk, Dunlop, Contnntl Smsung.b. Grntur prst p p ntrn Frtc Brov;c. Plc thnc p p ntrn rtc Jlv, Frtc Brob, Romvlo Ludu, p p xtrn: soct dvrz chnz, corn, ndn sud mrcn.

CPTOLUL IIDGNOSTCUL CONOMCO-FNNCR L SCOT COMRCL

2.1. nlz rtlor d structur ctvulu moblzt l S.C. RTGO S..Pntru nlz ptrmonl frm st ncsr clcul nt nlz rtlor d structur ctvulu, m xct nlz rtlor ctvlor moblzt crculnt.n tblul nr. 2.1. sunt rdt nform fnncr cu prvr l:- ctvl moblzt;- ctvl crculnt;- totl ctv;- totl dtor;- totl ctv nt.Tblul nr.2.1.: ndctor dn bln n prod 2012-2014 l S.C. rtgo SNDCTORNUL 2012NUL 2013NUL 2014

ctv moblzt-totl61.135.83460.519.90357.523.045

) moblzr ncorporl12.822.20314.919.05613.966.149

b) moblzr corporl dn cr:48.313.63145.600.84743.363.289

- trnur12.924.72812.912.08212.878.911

- mjloc fx l vlor d nvntr93.622.77693.992.53395.125.892

- mjloc fx l vlor rms34.538.50431.531.91530.138.642

- moblzr corporl n curs890.4301.210.226412.456

c) moblzr fnncr--193.607

ctv crculnt89.678.66583.218.03093.149.054

. stocur50.605.14547.410.65944.642.416

- mtr prm mtrl consumbl40.077.35434.721.41932.538.042

- ctv moblzt dnut n vdr vnzr4.545.2734.193.1213.848.109

-produs fnt mrfur5.970.5288.496.1198.255.905

b. crn30.034.54131.149.60542.971.067

Totl ctv150.814.499143.707.933150.672.099

Totl dtor57.986.20252.374.95458.555.750

ctv nt dn cr coprt dn : - Cptl propru89.946.304 89.946.30489.150.659 89.150.65990.433.808 90.433.808

Surs: www.rtgo.ro

Rt ctvor mobzt (R), prsupun ponr mntor ptrmon spcfc frm rtgo n mo prmnnt rfct gru nvstr cptuu n frm gru mobzr ctvuu

Dtl clcult, pntru o m mr sugstvtt, sunt przntt n grfcul nr. 2.1.Fgur nr. 2.1. volu rt ctvlor moblzt l S.C. RTGO SSurs: dt prlut dn tblul nr. 1.1.ndctorul msor grdul d nvstr cptlulu n frm rtgo, r potrvt rzulttlor ntror s constt c ctvl dn o pondr md dn totlul ctvlor S.C. RTGO.Tblul nr. 2.2.: Rt ctvlor moblztSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

moblzr ntl61.135.83460.519.90357.523.045

ctv totlTL150.814.499143.707.933150.672.099

Rt ctvlor moblztR%40,5742,1138,18

Vlor mxm ccptbl-%404040

ndcl d crtr %10098,4095,04

ndcl d crtr Tt%10095,28104,85

ndcl d crtr Cc%10077,03%93,42%

Cfr d fcrCl201.230.043154.953.384144.763.149

Surs: dt prlut dn blnRt ctvlor moblzt st n scdr p tot prod nlzt, dpnd n nul 2012 mxmul dmsbl, cst fpt dtorndu s xclusv spcfculu ctvt d produc l frm RTGO, nnd d smn cont d fptul c frm nlzt dsfurt n n rspctv nvst pntru rdc nvlul srvclor ofrt p p.n dnmc, scdr rt ctvlor moblzt n 2014 cu 3,93 punct procntul s dtorz rtmulu crtr ctvulu totl d 9,37 procnt f d rtmul ctvlor moblzt cr sczut ft d 2012.nlzndtotodtrtmulcfrdfcr(77,03%n201393,42%n2014) comprndu-l cu ndcl ctvlor moblzt (98,4% n 2013 95,04 n 2014) s rmrc o nfcn prvnd utlzrctvlor moblzt. Rmrcm odscrtr grdulu d nvstr cptlulu n soctt RTGO dtort scdr vlor ctvlor moblzt, fpt cr duc l o nstbltt fnncr.Dflcr rt ctvlor moblzt s v rlz p bz moblzrlor ncorporl, corporl fnncr, dup cum urmz:1) rt mobzror ncorpor (Rn) ccut cu r:

Dtl clcult, pntru o m mr sugstvtt, sunt przntt n grfcul nr. 2.2.

Fgur nr. 2.2 volu rt moblzrlor ncorporl l S.C. RTGO SSurs: dt prlut dn tblul nr. 2.1.

Tblul nr. 2.3.: Rt moblzrlor ncorporlSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

moblzr ncorporl ntncl12.822.20314.919.05613.966.149

ctv moblzt ntL150.814.499143.707.933150.672.099

Rt moblzt ncorporlR%8.510.389.27

Vlor mnm ccptbl-%858585

ndcl d crtr nc%100116,3593,61

ndcl d crtr t%10098,4095,04

Surs: dt prlut dn bln

Obsrvm un nvl szut l rt moblzrlor ncorporl, fpt dtort, n prmul rnd spcfculu ctvt frm RTGO. Mnnr rltv constnt pondr ctvlor ncorporl n totl ctv moblzt s dtorz crtr moblzrlor corporl ntr-un rtm propt cu cll crtr ctvlor moblzt nt. n to c tr n nlz rt moblzrlor ncorporl s stuz sub nvlul mnm ccptt, fpt cr dnot c stu frm st ngtv dn punct d vdr l nvstlor n moblzr. ntroducnd dtl d cr dspunm n formul d clcul, rzult c md rt moblzrlor ncorporl st 9,38%. Rt moblzrlor ncorporl n czul gnlor conomc c dsfor ctvtt n rl n curs d dzvoltr st xtrm d rdus (sub 25% dn totlul ctvlor), dr n czul soct RTGO vlor cst st 9,38% (prop nxstnt).2) rt mobzror corpor (Rc) ccut cu r:


Fgur nr. 2.3 volu rt moblzrlor corporl l S.C. RTGO SSurs: dt prlut dn tblul nr. 2.1.Tblul nr. 2.4.: Rt moblzrlor corporlSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

moblzr corporl ntcl48.313.63145.600.84743.363.289

ctv moblzt ntL150.814.499143.707.933150.672.099

Rt moblzt corporlR%32,0431,7328,78


ndcl d crtr nc%10094,3895,09


Obsrvm un nvl mdu l rt moblzrlor corporl, fpt dtort, n prmul rnd spcfculu ctvt frm RTGO. Mnnr rltv constnt pondr ctvlor corporl n totl ctv moblzt s dtorz dscrtr trptt moblzrlor corporl ntr-un rtm propt cu cl l crtr ctvlor moblzt nt. n prm do n, rt moblzrlor corporl s stuz pst nvlul mnm ccptt, fpt cr dnot c stu frm st poztv dn punct d vdr l nvstlor n moblzr. ns n ultmul n st sub nvlul mnm ccptt, fpt pntru cr frm RTGO nu m st orntt spr nvst.

Tblul nr. 2.5. ndctor moblzrlor corporlSPCFCSMBOL

PROD D NLZ

201220122014

b) moblzr corporl dn cr:48.313.63145.600.84743.363.289

- trnur construcTr35.411.11234.201.56433.073.603

- nstl thnc mnnst th11.942.33110.131.9869.821.342

- lt nstl, utlj moblrnst69.75857.07155.888

- moblzr corporl n curs d xcucurs890.4301.210.226412.456

Pondr trnurlor n Tr/73,29%75,00%76,27

Pondr nstllor n nth/24,7222,2222,65

Pondr ltor nstl n nst/0,140,1260,128

Pondr curs n curs/1,842,650,95

ndcl d crtr Trtr10096,5896,70

ndcl d crtr nst tchnsttch10084,8496,93

ndcl d crtr nstnst10081,8197,92

ndcl d crtr curscurs100135,9134,08


n structur, pondr c m mr n moblzrl corporlou trnurl construcl. Structur ctvulu moblzt st norml pntru proflul d ctvttDn grfc s pot obsrv o scdr trptt n d n, jungnd stfl l o vlor 3,26% m mc n 2014 comortv cu nul 2012. S stmz o scdr n nul 2015 dtort scdr moblzrlor corporl n curs.3) Rt mobzror fnncr (Rf)ccut cu r:


Fgur nr. 2.4 volu rt moblzrlor fnncr l S.C. RTGO SSurs: dt prlut dn tblul nr. 2.1.Dn grfc s pot obsrv c soctt comrcl nu nrgstrt moblzr fnncr n prm do n d nlz, ultror n nul 2014 rt fnncr st xtrm d mc, chr nxstnt prctc.Nvlul rt moblzrlor fnncr st stut sub vlor d 1% pntru totprod d nlz. cst stu dnot fptul c frm RTGO S nu st ntrst d plsmnt fnncr, nu trnzconz ttlur l ltor frm p p d cptl d smn frm nu fc prt dntr-un holdng.

2.2. nlz rtlor d structur ctvulu crculnt l S.C. RTGO S..

Rt ctvor crcunt (Rc) s ccuz cu r:


Fgur nr. 2.5 volu rt ctvlor crculnt l RTGO SSurs: dt prlut dn tblul nr. 2.1.Tblul nr. 2.6.: Rt moblzrlor crculntSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

moblzr crculntcl89.678.66583.218.03093.149.054

ctv moblzt ntL150.814.499143.707.933150.672.099

Rt moblzt crculntRc%59,4657,9061,82


ndcl d crtr cc%10092,79111,93

Surs: dt prlut dn blnSoctt nlzt r o pondr rdct ctvlor crculnt n totlul ctvlor frm (pst 59%). n czul rt ctvlor crculnt vom fctu dflcr cst p prncpll lmnt componnt, pntru obn mrm rltv d structur.ntr R Rc s formz r: R + Rc =1R2012 + Rc2012 =40,57+59,46=~1R2013 + Rc2013 =57,90+42,11=~1R2014 + Rc2014 =38,18+61,82=1S obsrv c, pntru tot rt ctvlor crculnt r o tndn dcrtr, s stuz pst nvlul mnm ccptt. Dn cst punct d vdr stu frm st poztv, dorc crtr vlor ctvulu totl s dtorz n c m prt crtr ctvlor moblzt nu ctvlor crculnt, fpt cr sdtorz obctulu d ctvtt l frm. Pntru procsu cz sunt opron rt ntc ctvor crcunt stf:b1) Rt stocuror (Rs) s ccuz cu r:

Dtl clcult, pntru o m mr sugstvtt, sunt przntt n grfcul nr. 2.6..

Fgur nr. 2.6 volu rt ctvlor crculnt l RTGO SSurs: dt prlut dn tblul nr. 1.1.

Stocurl sunt formt dntr-o sr d lmnt c: mtr prm, produs fnt, mrfur, r pondr cstor lmnt n ptrmonul frm volu lor n tmp rprznt nform ndspnsbl fundmntr poltc comrcl.

Tblul nr. 2.7.: Rt stocurlorSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

Stocursl50.605.14647.410.65944.642.416

ctv moblzt ntL150.814.499143.707.933150.672.099

Rt stocurlorRs%33,5532,9929,63


ndcl d crtr ss%10093,6894,16

Surs: dt prlut dn blnn cst scop s clculz urmtorl rt: 1. rt mtrlor prm s ccuz cu r:

Tblul nr. 2.8.: Rt mtrlor prmSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

Mtr prmMpl40,077,35434,721,41932,538,042

ctv crculntcL89.678.66583.218.03093.149.054

Rt mtrlor prmRmp%44,6941,7234,93


ndcl d crtr mpmp%10086,6393,71


2. rt produslor fnt:

Tblul nr. 2.9.: Rt produslor fntSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

Produs fntPfl5.970.5288.496.1198.255.905

ctv crculntcL89.678.66583.218.03093.149.054

Rt produs fntRpf%6,6510,218,86


ndcl d crtr pfpf%100142,397,17


3. rt produc ntrmnt s ccuz cu r:

Tblul nr. 2.10.: Rt produc ntrmntSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

Product ntrmntPnl4.545.2734.193.1213.848.109

ctv crculntcL89.678.66583.218.03093.149.054

Rt product ntrmntRpn%5,065,034,013


ndcl d crtr pnpn%10092,2591,77

Surs: dt prlut dn blnDtl clcult, pntru o m mr sugstvtt, sunt przntt n grfcul nr. 2.7.

Fgur nr. 2.7 volu rt mtr prm, produc ntrmnt produslor fnt l S.C. RTGO SSurs: dt prlut dn tblul nr. 212.b2) Rt crnor comrc (RC) s ccuz cu r:Gru chtt crnor comrc st m mr ct c stocuror[footnoteRef:2]. [2: Petrescu S. Analiz i diagnostic financiar-contabil ghid teoretic aplicativ ediia a II-a, revizuit i adugit, Editura CECAR, Bucureti, 2008.]

Tblul nr. 2.11.: Rt crnlor comrclSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

Crn comrclCl30.034.54131.149.60542.971.067

ctv crculntcL150.814.499143.707.933150.672.099

Rt crn comrclRc%19,9121,6728,52


ndcl d crtr cc%100103,71137,95


Fgur nr. 2.8 volu rt crnlor comrcl l S.C. RTGO SSurs: dt prlut dn tblul nr. 2.2.Dc nrgstrz vor sczut su chr nu n ntrprr ft n contct rct cu o cnt numros c- cht cumprtur n numrr.Lund n consdrr rtmul crtr ctvlor crculnt ntr-un rtm m rdct dct cll crtr ndclu cfr dfcr, n confruntm n tot prod nlzt cu o mbuntr ncsrlor, fpt cr r fct poztv supr lchdt frm S.C. RTGO S.A.

2.3. nlz rtlor d structur psvulu l S.C. RTGO S.

Rt structur psvuu prmt prcr structur fnncr, potc fnncr frm, prn punr n vn compoz psvuu rvn spct prvn stbtt utonom fnncr cst.) Rt stbt fnncr (Rsf) s ccuz cu r:

un: Cpt prmnnt = cpt propru + tor p trmn mu ungn tott prod nlzt soctt comrcl RTGO S nu nrgstrt dtor p trmn mdu lung prn urmr soctt nrgstrt cl cptl prmnnt c cptlul propru.Totl psv 2012= Totl Dtor + Cptl socl = 57.986.202+89.946.304 = = 147.932.506Totl psv 2013= Totl Dtor + Cptl socl = 52.367.687 + 89.150.659 = = 141.518.356Totl psv 2014= Totl Dtor + Cptl socl = 58.555.750 + 90.433.808 = =148.989.558

Tblul nr. 2.12.: Rt stblt fnncrSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

Cptl prmnntCpml89.946.30489.150.65990.433.808

Psv totlPtL147.932.506141.518.356148.989.558

Rt stblt fnncrRcm%60.862.9960.69


ndcl d crtr cpc%10099,11101,44


Fgur nr. 2.9 volu rt stblt fnncr l S.C. RTGO SSurs: dt prlut dn tblul nr. 2.2.Dorc rt ndctorulu nu st sczut, tunc cst nu pun n prco stbtt fnncr frm RTGO; cptu prmnnt nu st stnt s copr tt ctv mobzt, ct fonu rumnt.b) Rt utonom fnncr gob (Rfg) s ccuz cu r:

Tblul nr. 2.13.: Rt utonom fncr globlSPCFCSMBOLU.M.

PROD D NLZ

201220122014

Dtor p trmn scurtDtsl57.979.20052.367.68758.548.297

Psv totlPtL147.932.506141.518.356148.989.558

Rt utonom fnncr globlRdts%39.193739.19


ndcl d crtr cpdts%10090,32111,80


Fgur nr. 2.10 volu rt utonom fnncr globl l S.C. RTGO S.. prod 2012-2013Surs: dt prlut dn bln contul d proft prdrnum utor rcomn c stsfctor pntru chbru fnncr, Rfg 1/3, fpt dmonstrt l frm RTGO, potrvt cr nlz utonom fnncr flobl s rgst pst rportul 1/3, n to c tr n nlz. Prn urmr, xstn unu cpt propru g su m mr cu o trm n psvu frm RTGO st o prms utonom fnncr cst. D u vlor dfrt, l dtorl p trmn scurt l totl psv s constt c rt st gl n 2012 cu 2014.

CPTOLUL II MNGMNTUL STRTG MULTNONL UN PROS ORGNZONL NTGRTV

3.1. Un pros orgnzon ntgrtv

Orgnz Nunor Unt (ONU) fnt ntrprnr mutnon rpt ntrprnr r n su ontroz unt prou su srv stut n fr r n r s f su ntr. O fr mutnon oprz n m mut r, o fr ntrn oprz ntr-o sngur r[footnoteRef:3]. [3: Todorut Amalia Venera, Management strategic Perspective teoretice i practice, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2014, p. 47.]

Fr r n r funonz o ntrprnr mutnon r un ontxt p onom, pot, g, nustr ompton stnt. fr trbu s f rptv st vrstt, n sp pntru ntgrr vrsor s oprun. Rzr ntgrr un frm mutnon mp mnnr hbruu ntr xpotr ftoror fn gob rzovr nngror o, o srn r nst tt borr orgnzon rtv, nstruturt, prum borr struturt.hbrr vrsor for mutnon ntmpnr rror un p fort ompttv nm rz probm mr mngror mutnon. Rzovr stor probm nst sor sfrmr tpruu", su, um Mrus Buknghm pun probm, nr rguor. onform xprn unor frm, rzovr probmor p r prznt p mutnon nst bt ogntv pntru ng s ntmp ( s v ntmp) p st p, bt orgnzon pntru rspun shmbr rp pntru xpot ntr-un mo novtor bt onur mngr pntru hbr numros vrs mnt prn utzr borr tt struturt, t nstruturt.btt rz shmbr, f mt, f p trmn ung, vnt un ftor rt pntru susu mngmntuu mutnon.P fort nm, prum sor sontnut p rzutnt nu sunt un fnomn nou. D nputur, onutor mngr frm u gst mot pntru proft shmbr rp, sor ntptt, prous p p. D fpt, st ru bnvnt pntru - n n n n ru sor p, or un s zpu nu vu t hos n ru onfrunt u smn vnmnt, rn stf oportunt. Dr onutor frm grsv s gns mru um s proft oportunt r nsos shmbr rp.Mu fr stz st smr n mut punt vr. For prnp r rz shmbr sunt, sgur, frt: rvou gt, xpoz unotr, gobzr fror, sntrzr prvtzr rspnt n um ntrg, vtz rsn shmbr u tmpor rus, onvrgn rmuror nustr mt m pun r ntr rmur nustr, ntrntu zntrmr rzutt, ooprr ntut ompt, snsbtt probm oog t for so suprbunn pt. tr tnn prnp onvrgnt mjou nuu 2000, r u vut un mpt mjor supr fror, u fost: trnsmtr vo t; onnutu ftur trnsms; tfonu fx mob. Dstrugr rtv st, smn, un onpt nou. Lum trut sor prn st um f prt n tor onom bz. Pntru xpotr numrosor for sprt r xst stz, prum gobzr, sntrzr, xpoz unotr thnoog gt - n sp ntrntu, r sgur su mt p gob -, st nsr o prsptv orgnzon novtor. Fbr orgnzon pr s f un fnomn gob. n tmp, o prsptv struturt sstmt st nsr pntru formur mpmntr strtgor.3.2. O borr htb mngmntuu strtg mutnon

Un t spt-h mngmntuu strtg mutnon st rzovr probm vrst ntr-un mo hbrt. D xmpu, numru n n m mr n tvzun n urop unosut o rtr brus n prour tvzun pntru fm. L nput, p uropn fost omnt spto mrn; um ostur u rsut gustur s-u shmbt, bn u fost rrj spr msun o. Drpt urmr, proutor tvzun mrn uropn u formt un numr mr so n nrr hbr snrgt thnoog, utur, r rtst rtt mrn uropn. S pr nu xst mut formu unvrs sus, or o borr ntrnon orgnzon fu, r s shmb rp. O stu smr xst n nustr fmuu[footnoteRef:4]. [4: Petrior I., Management strategic, Editura Univrsitii Vst, Timioara, 2009, p. 34.]

Mngr mutnon s onfrunt sor u stu vrs, ompx n punt vr utur, r nst un mngmnt strtg ntgrtv. stf prsun rs o t u gob zr rp fr. t mngr u nvo s ronz, s hbrz, s o-ptz, s mprovzz, s onu s xpotz for vrs, onftu prox ntr-un mo vt pntru nvo stuor spf. n tmp, s strus s rzz st uru stf nt s xpotz snrgt vntj oprunor gob s ntgrz st tvt frt n ru strtg frm.n mo norm mngr mutnon sunt frvnt sftu s gns gob, s onz o." P p stz, for prum omru tron rz zorgnzr onfuz. Mu s tm , n tmp s ntrb um s xpotz n vrs omn fr. n zu tor sor, no strtg, tt, un bt sunt nsr, r prsptv orgnzon[footnoteRef:5]. [5: Tantau Arian Dumitru, Managmnt stratgic. D la tori la practic, iia 3, itura C. H. Bck, Bucurti, 2011, p. 65.]

Mut stu rnt trtz probm u r s onfrunt mngr mutnon tort shmbror rp p, n sp for r rs n utzr rsn ntrnt-uu. smn stu u rt mut borr vrs ut. Fr n st stu s onntrz p strtg su p borr strtg. Strtg gnr su mo" sunt po xmnt n puntu vr pbt or - tr ompn su tr rmur nustr.Dsr strtg gnr, xmpu, p r numt prot fr", r u fost foost u sus frm nvu, prum: sou n (G, nt), prm prousor (SMH, proutor sur vn), xpotr nuu vor (o-o), pnou ontro (Shwb), o p nnt (nt), mutptoru proft (Dsny), novr (Thrmo tr), ru gob spt (BB) rr stnr nustr (Mrosoft). Utzn o borr smr, un spt s-u onntrt p mo strtg gnr, prum: ooronr tmpor, o-ptr, rgnrr, mprovzr, xpotr shmbr xprmntr. st t stu sgur nform ut spr nustr vtoruu/p ompttv, oportunt rtrst sus, tot fn norport n rt nostr.Prosu mngmntuu strtg fr stu j prut ntr-un punt vr sn: pornt o nz ompn spf su p ompton/nustr stut, nusv vur mouror n r p pot vou s pot shmb n vtor. Sunt trut n rvst gm strtg onsrt rut pntru vrs tpur stu n rmur tvtt rsptv, r num pntru v s pot nv v n xprn tor, v t t foostor pntru stu spf un frm.borr novtor n formur xpotr ror strtg pntru p tu fost rzt ntotun onutor frm tr nrzn xportor sgmntor ngust p prn pr prt. Vtz shmbr putr frmor mr mpmnt strtg p pn ntrn su ntrnon sunt ntotun: nz, vur, sntz omunr/un, pt hbrt u borr orgnzon rtv, nstruturt, ombnt u gnr onptu sotv. nstrumnt mngmnt spf r sunt utzt, un ntr fn numt fr osbr mo", pn tt tpu stu, t rn spf stu[footnoteRef:6]. [6: Popa Ion, Managmnt stratgic, itura conomic, Bucurti, 2004, p. 66.]

Prmu ps n rzovr probmor gt shmbr rp ntr-o frm st momnt, n trut, st gnr poztv. n ursu stuuu stuon (r nsmn stur vou un stu), nz mp sompunr foror no or xstnt (ntfr pror omponnt) vur mptuu or (r or u susu n prznt n vtor). S ut punt rpr pntru tnn vtor p r ftz oportunt h susuu. st nsr o nz stuon smr nvsttoru su frm mpt, prum o nz mouror rtv n r rsurs stu/st pot f ronput rpt n umn no for. st st un ps nspnsb n justr strtgor n fun rn spf stu.n ontnur, stuu stuon xporz mour n r nou for pot f xpott strtg nvu ntrprnr, unt strtg fr su nv opron. Sunt utt oportunt n ru ompn su p spf stut. n st tp, sunt formut prmnr prvn strtg trntv su pnur strtg posb, foosn xprn fr propr su tor mou propru rft supr stu. st sntz sunt trtt nput potz pntru f stut n ontnur.n formur vur trntvor, tp sntz struturt mp o pnfr sstmt m tt nvu opron unt strtg fr ntrprnr, pntru r tmpor mt, mu trmn ung. Form xt st strutur su ru strtg v pn stu. n st tp zvotr sunt sht mut mo borr. tp un mp formur pnur un spf, stbr ftoror r prmt sfurr un, omunr mpmntr strtg pnuu n mo sstmt novtv. bt ntrprson sunt nsr pntru o mpmntr ftv[footnoteRef:7]. [7: Doinia Ciocrlan, Managmnt stratgic, itura Univrsitii, Bucurti, 2010, p. 51.]

st pros u ptru tp - unotr stu, utr oportuntor, sntz strutur (tr r tmpor, tr nvur fr) un - sgur un ru tort pntru ngr rzr mngmntuu strtg. L st prtp nvntru btor ogntv omportmnt nsr - gnr poztv, nz, vur, sntz bt ntrprson (onur mngmnt).Dup um m rmrt m vrm, st srs n trmn tp, prosu nu st nprt nr su struturt, pn stu nstruturt - ntmptor, unor n urs pr tor brut, sontnu strutv-rtv, rptt, rur ontnu mou gnr. u t uvnt, st urr np o prsptv stuon, prsptv mngruu ft ntr-o numt stu - nu trus u nstrumnt (su mo, su strutur) nvt n xprn propr n xprn tor. tp nt sgur strutur ontro, o strutur zvott tr mngr stf nt s orspun stu stut. xprn n rt st prsptv nurjz mngr s zvot propr or sou prmnr. Un stf funmnt rt pntru o stu spf prmt sou strtg s pr sor n tp xporror rtv vzonr n prsptv stu propr nu tor. stf, sou pot f m uor justt n fun nst stu spf. n rr mpmntr stor sou justt stuon, mngru hbrz borr nt sstmt u orgnzon rtv - o borr hbrt struturt/nstruturt.Pntru hbrr prsptvor struturt nstruturt n mngmntu strtg mutnon, st nsr utzr strutur r omun, r fr buz . Suprvur prosprtt u us o ontnu utr r omun, r s prmt uru ftv fnt n mut r utur. Mu mngr u utt n mo tv gtur gob omun, u t uvnt, r omun r s prmt onr frnor non utur , totot, s proft snrg rt prn ronr ntgrtv stor frn. Mu tt frm r prt omn prn pot, frm prous tron, ompn tomun gob, n rn, gn pubtt, frm ontbtt t u urt pntru promovr shr tr o omuntt gob m unft, r vrs p pn o. O stf p nst fxbtt ptbtt pntru stsfr nvoor s vrs r s shmb rp. P ng tomun, mr prous gob, xst t r gob omun. Progrs n omnu thnoogor sstmor nformt, xmpu, susn shr tr o omuntt mon vrs p pn o unft p pn gob.Pros gnr ptv, stuon, nvu orgnz u sgurt, smn, r omun ut r prmt pr m uor m fnt frontror non utur, n sp n s urz u mngr nvu n orgnz mutnon. n fr frm, s- pus ntu m nt p stur por ( prsptv mt p trmn ung) nstor or, p rsurs fnnr p t rn spf tp pnfr. po pus n prt u btt pnu, un tot msur nsr pntru -1 f oprb p fr p.r strtg, strtg vzun orspunztor fns, n gnr, spt mportnt orgnz rsptv: sunt mo un r vzz ghr ntgrtv mouu n r frm o rsurs stf onsttu funmntu pnuror un. Mngmntu sutt n st rt fn rzt ntr-o prsptv strtg, st numt mngmnt strtg. Mngmntu strtg uprn tt onur, t mngmntu propru-zs, or onutor nvu mngr pot ftu tt tvt onur, t mngmnt.3.3. Formur r strtg rzt - ungu tmpuu n ompn mutnon

Pros rumstn mrgnt un orgnz nr orspunztor pot f obsrvt funonn n formur strtg n tvt ror strtg orspunztor rtt. S v- sut spr tr prsptv ror strtg sus strtgor orspunztor p p ompttv nm. Prm st[footnoteRef:8]: [8: Robrt J. Mocklr, Managmnt stratgic multinaional. Un procs intgrativ bazat p contxt, itura conomic, Bucurti, 2001, p. 15.]

1. unotr por xstnt onur orntt spr stsfr nvoor stor spr prosprr p trmn surt.Strtg prg sunt nsr pntru stsfr ntpr nstor un p ompttv p trmn surt, prmn stf ompt p o p t. st pros bz suprvur mp o gnr tron, struturt nt, pntru bor mott uru mott n r o stu pot f mnput n mo optm u rsurs sponb. Gnr un orgnzon sunt, smn, nsr pntru ftur oprunor zn pntru ron rp on un p nm. D st mportnt s n oupm stu xstnt, mngr r trbu s vt mtr o prsptv trmn surt. ntpr vtoruu rspunr nvo n ontnu shmbr, n mo novtor, rtv u rptt, sunt, smn, mportnt. st r formur strtg r fvorzz susu mpotrv ompt n omn rt nuu vor. 2. O ou prsptv, tun, mp, ntpr, gnrr ptr or, sor mpn thnoog unosut su nou prut ntr-un mo r xpotz shmbr p trmn mu, m rp t ompt.st mp formur strtg pntru zvotr fror no noor n r s frnz su s stng frm prous ompt ontnur rnnor st frnr. st nsr onsrr stuor n prsptv mutp, prn stur mptuu frtor snr, punt vr vtor. Stu trbu s f nzt ntr-un ontxt m rg tuturor prsptvor thn, orgnzon nvu orspunztor, n utr or sfrmr tpror".onutor trbu s prvs noo vtoru mt mu s xporz s pot ntmp s pot f mu n um noo. st uru nst[footnoteRef:9]: smr, ntpr unotr mot mnvr vtoru p trmn ung , st nsr, rr noor p rmur nustr onstrut p omptn bz p pt strtg nou zvott. [9: Bcanu Bogan, Anti-Stratgic Managmnt. Tori si stuii caz, itura Colgium, Bucurti, 2014, p. 85.]

Stu ftut u ntft tnn r vor omn fr vtoruu. Ltrtur sptt ofr mut xmp prvn mou n r st tnn ftz formur mpmntr strtg sus. D xmpu, Hwtt-Pkr (H-P) promovt o nfrstrutur nform gob n 1997, pntru prmt onsumtoror s utzz prt gt foosn tfon, fxur mprmnt. st strtg gob prmt H-P s zvot s vn un bogt sortmnt n prous s n omn omunor utoror. st nfrstrutur sgur, smn, tor proutor un ru omun pntru zvotr no n omun omun no prous hpt u pur utor. ntr-un sns, H-P urt pntru rr un no p. ntrnt-u rt st zvotr, or prmt noor s prous utor s s ntgrz m uor. nt t frm, nusv Frn Tom BM, u ntrous utor smp, u sop mtt, -numt prt nformt", r prmt utzr m rg utoror ntrnt-uu.Lou Grstnr, rtor xutv BM, rt o vzun strtg smr p trmn ung pntru BM. Vzun s pntru BM fost gt onptu omr tron prn r omputrzt, m mut t or utor prson. n ru st vzun, omun, m grb t uu tr, u fost onsrt h susuu. st vzun uprn totu, utor prson mutm (P) ntrnt, o vzun r pr s b mut sus[footnoteRef:10]. [10: Borza, A., Boran, O., obocan, C., Mitra, C.,Managmnt stratgic. Concpt i stuii caz, itura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008, p. 87.]

n 1998, orpor Or, o frm mportnt utor p pn mon, nr s rz o strutur nustr nou, onstrut n juru utoror n r (N). utoru prson pr omnu trutuu, mu s nou st. n t stu, rgh n., o frm prous gro mntr r opr p pn mon, rt no p n um ntrg pntru prous s, prn ftr shmbr mbuntr oburor mntr n r prum hn.optn o prsptv p trmn ung, . Mh rmstrong, prnt T&T, r vzun r o frm r s vn tuturor nor mrn frmor srv omun or pot or - nu or srv tfon, trnsms vo t mr vtz. ort s n n r sgur st srv. st xprn xprn tor rt un onutor strtg pot mrg noo ntpr ronr vtoru prput p trmn ung. st sor nsr nrr r" vtoru. Mut frm xporz u grsvtt snr u opun r", sugrn mou n r ntrnt-u t thnoog gt vor shmb r nustr tron, xmpu, prn vnr rt nt, nu prn ntrmr. Mut rmur nustr no vor f rt p bz stor -numt for" gt.Punr n pr strtgor pntru vtor rz un mu prmsv, or un mngr nu pot num ntp pnf tot shmbr r pot pr p p nm mon. Pnfr stu mu prmsv nu stur unor omn prum: strutur utur orgnz, sstm tomun nformt, sstm fnnr ontbtt, opr funon rsurs umn (omun, rrutr prson spzr, onur mngmntu). n strtg sunt, smn, ftor-h stz, vrm ompxt por mutnon tu r smn n pntru xtn posbtt s p p, pntru zvot rp voumu unotn xprn frm. st tp mu prmt formur pnuror oprr spf, npnr pnuror rspunr on n ontnu shmbr r pr nvtb, hr n m bn pnut stu. onur mngmntu fnt z u z u o mportn f mr pntru sus. n tmp r strtg vzun, strtg pnur orspunztor sunt mportnt, nvo spf r trbu rt n gnr pntru stsfr nstor n m ompttv nm vrsft nu rprznt prnp proupr mngror.

3.4. mpmntr strtgor n mngmntu strtg mutnon

r strtg ntfb t r omun, prum thnoog nformon tomun, prous gob su mon, pros stuon/orgnzon omun pros onptu pot ontrbu n mo substn susu frm p pn ntrutur ntrnon. Susu pn, smn, sfrmr rtv tpror, mnnr hbruu onur ftoror umn, onom utur spf, n stu spf[footnoteRef:11]. [11: Botzat ., Managmnt stratgic, itura Univrsitii in Oraa, Oraa, 2007, p. 81.]

Sou n st stu st gt r ftv fnt stu rsptv xpotr ftoror mp - sprm, prn pr ompromsuu gsr su mprovzr un t sou snrgt ntptt, m bun. Mngmntu strtg st o spn stuon, bzt p ontxt. Prn urmr, gsr sou orgnzon prt - nu tort - vt pntru o stu st sor tot ontz tun n s f fortur pntru suprvur prosprr.Gnr un rtv, novtor mprovz ntrprnztoruu sunt mportnt pntru mngmntu mutnon sus - tot nvur un ntrprnr.borr ror omun zvott onstrus un po ntrnon, pst frontr, r prmt sfurr tvt ntr-un mo m uor m rp. sunt un mnsm pntru ronr utzr frnor utur. D r omun sunt ut n pr frontror utur, o stf borr nu pot rzov tot probm, vrm nu to omn s ptz . Dfrn utur pot v un mpt mjor supr stu zon. u tot st, sunt sos n vn gtur omun s foost un ru uru omun, z pot f ut m uor. Tor stuor, o tor nou r mp pros zon un stuon, st onsrt o tor funmnt (totu pn st"). xprn srs n sun ntror sunt o nrr foos prosu nvr n ru progrmor nvr pntru mngr xutv n um ntrg. st s jut omn s nv um s nv - prn xmnr xprnor p r unos po prn zvotr unu mo su un borr pntru tp stu. Mngr mutnon vtoruu vor trbu n n m mut s sfrm tpr trutuu". Ronptuzr pntru zvotr profson[footnoteRef:12]: [12: Clauia Tucla, Managmnt stratgic, itura Urasnus, Bucurti, 2003, p. 71.]

- Utzr stuor spf pntru formur ruu onptu- Utzr ruu onptu pntru souonr no stu- Utzr no stu pntru rfnr xtnr orzontuu ruu onptu. ngrnr fnt prsptvor gob o trbu rzt n prmnn, or stf vrstt st ntgrt snrgt ntr-un mo r rz sou no m bun, n trbu ut z sfurt tvt mpt n mngmntu strtg mutnon. ntrun ntr pnfr un r mngr s b pu n r" por p pmnt"; onstrur vzunor vtor trbu s f hbrt u rt prznt mpt n rzr obtvor pr rut vzunor. Gsr mx-uu borr vt pntru fr stu nst, smn, hbrr thnor nstrumntor ogntv, omportmnt, vzonr prt; nst gsr hbruu ntr stsfr nst un r rp un mu fort nm tvtt vortor tmp nsr mpnr u sus obtvor.st prsptv pot jut ttor s ps xprn tor s- zvot propr borr sou pntru stu spf. Fn st, ttor pot nv um s- nsus unotn npnnt um s trg propr onuz, um s f propr or profsor", propr or f". Strtg un frm sgur n prnp su mo un gnr p trmn ung. Strtg unt strtg fr (SBU) sunt pntru fr r srvs un numr unform, ntfb n u un numr bn fnt onurn. Dn st motv, st m ut o prsptv xt p ftor xtror t un xt p ftor ntror (frm) pntru formur strtg. Nu st surprnztor st uru n on ontxtuu fr mutnon fort nm. Strtg nvu frm pot f sht nput n trmn gnr. st m probb prsptv p trmn ung s f gst nvu ntrprnr. Strtg prnp un sunt formut rformut p msur sunt unt nform, rumstn s shmb pnur sunt zvott npnt. D r strtg sunt numt nou prut", up um s- obsrvt n srn mngmntuu strtg.ru strtg pntru unt strtg fr st ob m ngust orzont m spf t orgnzon. ru strtg SBU r opr tv su tot n urmtor: bz strtg; mnsun orzontu oprun; tu strtg; tpu prous su srvu vnut prstt; tt mgn srvuu pntru nt; ntfr mr mgn prousuu/srvuu; mptun n prousuu/srvuu; fun npnt ompn; unt strbu; p nor srvt; p gogrf srvt; proprtt nt fnnr. Urmtor su supr ror strtg m mutor frm xporz mou n r ftor orgnzon funon/opron u mpt supr formur ror strtg SBU. Un ru strtg SBU fnt, smn, tvt pnft nsr pntru npnr un strtg orgnzon[footnoteRef:13]. [13: Brtianu, C., Managmntul stratgic, Craiova, itura Univrsitaria,. 2002, p. 66]

xprn sutt pn um n st rt monstrz ntur stuon formur ror strtg. Urmtor sun sut thn supmntr ut pntru formur r strtg orgnzon su SBU strtg funon. xporz mour frt ptr prosor gnr mngmnt strtg stu nvu sr strtg spf supmntr sponb pntru xtnr rfnr ror strtg pntru ntfr tvtor unor pnft nsr pntru mpmntr ror strtg. Strtg srs nu sunt vzut formu mg r pot f utzt n mo rt n or stu; sunt onput or pntru stmur gnr rtv n prosu formur vur strtgor spf propr vostr stu.Strtg sus onstrut p st nz omprtv pot mp tr r tmpor. L formur r strtg, strtg sunt n n urm trus n nt ntttv prs, um r f: pronzr vnzror tt sum tot, t pront p (poz p p); rntbtt nvst; fux numrr; rsur ptb; mrj opron; proprtt frm mt ontro. Trur ntor strtg n sopur spf ntttv st un ps sn n trur obtvor strtg n pnur opron. Ftor spf, u tot st, vor pn stu[footnoteRef:14]. [14: Borza, A., Managmnt stratgic, itura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, p. 65.]

n sopur nu sunt tns, s f nvu su s ps nvu frmor omprb n omnu su tvtt. n tot zur, susu p trmn ung strtgor st msurt, n utm nstn, fr tvt fnnr.vur strtgor pnuror strtg pot mp tt msur ntttv, t msur ttv. Msur gt rntbtt sunt sutt n sun urmtor, xstn msur ntttv omprtv n punt vr ompton.

3.5 Propuneri strategic-tactice

Nr.crtRecomandareCauza avuta n vedereResurseEfecte

01234

1Elaborarea de strategii si politici realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de piata, studii ecologice si de prognoza.Caracterul adesea "empiric" al managementului exercitat. Situatie economico - financiara precara a firmei.Lipsa unor proiectii strategice si tactice veritabile.-Crearea premiselor economice ti manageriale necesare pentru eficientizarea firmei; Valorificarea mai buna a necesitatilor si oportunitatilor mediului ambiant al firmei.

2mbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial prin promovarea si utilizarea unor sisteme, metode, tehnici moderne de managementInsuficienta cunoastere a aspectelor metodologice. Prioritatile acordate problemelor de exploatare, problemelor curente. Delimitarea si dimensionarea necorespunzatoare a unor componente procesuale si strucural-organizatorice.-Asigurarea premiselor favorabile pentru exercitarea unui management performant precum si pentru remodelarea celorlalte componente manageriale majore( decizionala, informationala si organizatorica )

3Aplicarea de penalizari furnizorilor care nu efectueaza livrarile de materii prime n cantitatea si calitatea dorita sau la termenul solicitat, precum si celor care intrzie n realizarea platilorLichiditate partiala scazuta-Cresterea nivelului fluxului de disponibilitati

4Organizarea unor cursuri de pregatire n domeniul managementului la care sa participe managerii din toate esaloanele de conducereDeficiente n pregatirea manageriala a celor care ocupa posturi de conducere;Necunoasterea instrumentarului decizional, neaplicarea metodelor si tehnicilor decizionale cu fundament matematic-Cresterea nivelului calitativ al deciziilor;Utilizarea instrumentarului decizional in fundamentarea deciziilor;mbunatatirea comunicarii si motivarii n cadrul firmei.

5Realizarea unor planuri de afaceri n vederea obtinerii unor mprumuturi bancareUtilaje si masini uzate moral-mbunatatirea capacitatilor de productie

6Organizarea unor cursuri de marketing pentru peronalul responsabil cu vnzarileInsuficienta cunoastere a metodelor moderne de marketing-Asigurarea de personal calificat, capabil sa-si exercite sarcinile n mod eficient

7Stabilirea unui sistem de stabilire a unor obiective clare si fundamentate stiintific.Lipsa unui sistem de obiective-Posibilitatea adoptarii unor decizii strategice si tactice

CAPITOLUL IV CONCLUZII SI RECOMANDARI AFERENTE LUCRARII

Managementul strategicnecesita formularea i implementarea obiectivelor i iniiativelor majore preconizate de managerii de vrf n numele proprietarilor firmei, si se bazeaz pe administrarea resurselor i o evaluare a mediului intern i extern n care concureaz organizaia.Managementul strategic prevede orientarea general tehnico-economic, pe termen lung, a ntreprinderii i implic specificarea obiectivelor organizaiei, dezvoltarea politicilor i planurilor destinate s realizeze aceste obiective i apoi alocarea resurselor pentru iumplementarea planurilor.

Managementul strategic nu reprezint doar un proces de formulare a strategiei, ci o nou form de management bazat pe strategie. n teoria i practica managementului se face distincia dintre managementul strategic i managementul operaional. Managementul operaional este un domeniu al managementului care se preocup de supravegherea, proiectarea i controlul procesului de producie al produselor sau serviciilor.

Strategia de management este un element esential in rolul unei organizatii. Capacitatea de a evalua, administra, precum si de a prognoza diverse influente, viziunea, reprezinta calitati obligatorii pentru un manager. Printre scopurile principale se pot enumera:

Adaptarea si imbunatatirea continuua a valorii creata de organizatie, tinand cont de influenta factorilor externi ce o influenteaza Reducerea riscurilor de pierdere a valorii, indifferent de forma, deja creata in organizatie Implementarea si imbunatatirea instrumentelor si proceselor de management astfel incat efectul dezvoltat de factorii de productie sa fie la nivelul maxim

O parte din cauzele ce au generat nevoia unei strategii sunt reprezentate de: Accelerarea ritmului de inovare si innoire tehnologica ce preseaza organizatia sa ia decizii rapide si ferme in ceea ce priveste prezentul, dar in mod special viitorul. Primele entitati ce se confrunta cu astfel de probleme sunt managerii. Cresterea complexitatii mecanismelor de piata, in special datorita sporirii competitiei, pe pietele interne si international Extinderea proceselor de integrare economica la nivel regional si zonal, ceea ce ridica noi problem de adaptare la conditiile actualizate, si nu numai Diminuarea numarului de resurse disponibile companiei

Lucrarea abordeaza, in primul capitol, prezentarea generala a companiei S.C. RTGO S., incercand sa raspunda la intrebari precum Care sunt obiectivele principale ale firmei?, Ce gama de produse si servicii ofera aceasta?, dar si detalii legate de mediul extern sau modul in care sunt repartizate resursele actionarilor. De asemenea, sunt descrise in detaliu modul de organizare al companiei, politicile de management aplicate precum si directia pe termen lung necesara asigurarii continuuitatii si sustenabilitatii.

Nisa in care organizatia isi desfasoara activitatea este focalizata, competitiva, se schimba in mod constant din pricina noilor inovatii si mijloacelor de productie, iar misiunea managerilor nu este in mod cert una usoara, fiind necesare decizii inspirate si viziune in perspectiva.

Al doilea capitol reliefeaza in detaliu analiza economico-financiara a firmei, oferind informatii relevante cu privire la ratelor activelor si pasivelor companiei, a imobilizarilor si a stocurilor, dar si a fluxurilor ce au loc la nivel general. Prin aceste calcule se incearca nu doar clasarea companiei in parametrii necesari bunei functionar, dar si evaluarea performantelor, a autonomiei si a oportunitatilor strategice pe care aceasta le poate converti in obiective. Prin demonstrarea existentei unui capital propriu mai mare decat o treime din pasive, se confirma sustenabilitatea si utilitatea deciziilor administrative ce au adus-o la nivelul actual.

Asa cum se poate observa in tabelul 2.2, rata activelor imobilizate a fost in scadere, deoarece firma s-a focalizat pe productie si a neglijat, temporar, investitile pentru ridicarea nivelului serviciilor oferite. Si imobilizarile necorporale au avut de suferit din pricina specificului companiei, rata fiind sub nivelul minim acceptat (tabelul 2.3). Astfel denota faptul ca situatia firmei este negativa, lipsind o directie clara catre investitii, iar in tabelul 2.4, reprezentand rata imobilizarilor corporale, se constata un nivel mediu, sub nivelul acceptat, aspect ce demonstreaza ca firma nu mai este orientate catre investitii. Se recomanda schimbarea directiei si o mai buna focalizare pe aceste tipuri de investitii.

Un alt aspect pus sub observatie in cel de-al doilea capitol este, in cazul figurii numarul 2.4, evolutia ratei imobilizarilor financiare la S.C. RTGO S, acestea lipsind cu desavarsire in primii doi ani de existenta, iar in anul 2014 valoarea fiind extreme de mica. Rezultatele denota faptul ca firma nu este interesata de plasamente financiare, de titluri pe piata de capital, si, aditional, nu face parte dintr-un holding. Recomand o reinvestire a veniturilor catre aceste tipuri de tranzactii, pentru a asigura diversitatea fluxurilor financiare, dar si profitabilitatea.

Printre aspectele pozitive din punct de vedere a strategiei de management in cadrul firmei S.C. RTGO S.. se poate lua in calcul analiza din tabelul 2.5, a ratei activelor circulante, remarcandu-se o pondere ridicata (peste 59%), cu o tendinta de crestere, peste nivelul minim acceptat. Astfel, situatia firmei este pozitiva, cresterea fiind datorata in mare parte cresterii activelor imobilizate, specifice domeniului de activitate. Recomand continuarea investitiilor in activele circulante, pentru a creste nivelul productiei.

Rata creantelor comerciale, prezenta in figura 2.8, indica o crestere, dezvaluind un efect pozitiv asupra lichiditatii firmei, semn ca din acest punct de vedere lucrurile se desfasoara cu normalitate. Considerand nivelul de stabilitate al companiei, rata stabilitatii financiare din figura 2.9 ne permite sa concluzionam ca stabilitatea financiara nu este periclitata, deoarece capitalul permanent nu este destinat sa acopere atat activele imobilizate cat si fondul de rulment.

Capitolul III vizeaza perspectiva managementului strategic multinational ca un proces organizational integrativ. O astfel de sarcina necesita mentinerea echilibrului intre exploatarea factorilor de eficienta globala, dar si rezolvarea neintelegerilor locale, fiind deseori necesare abordari organizationale specifice (creative, nestructurate sau structurate). In existenta unei firme sunt necesare abilitati cognitive, pentru a putea intelege conditiile actuale sau previziona conditiile viitoare, abilitati organizationale pentru a raspunde la schimbari, dar si manageriale pentru a echilibra elementele implicate. Aceste abilitati au devenit critice pentru succesul managementului multinational.

In mediul de afaceri prezent apar desori schimbari bruste, neasteptate, de care conducatorii agresivi incearca sa profite in timp ce restul participantilor tind sa puna la punct un plan pentru a le contracara. In capitolul III sunt detaliate fortele generatoare de schimbare, precum revolutia digitala, descentralizarea sau viteza ridicata a schimbarii, forte de care este esential sa se tina cont pentru a tine pasul cu modificarile produse. Pentru a tine pasul cu acestea este nevoie de o perspectiva organizationala inovatoare. In plus, este detaliat un exemplu prin care se poate rezolva problema diversitatii intr-un mod echilibrat.

Un alt element descris este modul in care procesul managementului strategic are loc, si este descris de ce acest proces este diferit de metodele conventionale. Astfel este necesara o analiza a companiei specifice si evoluarea modurilor in care piata poate evolua sau se va schimba in viitor.Urmeaza sa fie luate in calcul strategii considerate reusite din ramura respectiva de actualitate, pentru a invata din greselile altora sau pentru inspiratie si inovatie. Pasii sunt intotdeauna acestia: nz, vur, sntz omunr/un, pt /hbrt u borr orgnzon rtv, nstruturt, ombnt u gnr onptu sotv. Detalierea procesului noteaza ca primul pas necesar intotdeauna in producerea unei schimbari pozitive consta in gandirea pozitiva. Urmeaza o divizare a metodologiei si politicilor aplicate intr-o organizatie, sub forma de cadre pentru a filtra, prioritiza si deciziona strategiile ce necesita aplicate. Dintre acestea enumeram:

-Cunoasterea pietelor existente si conducerea orientate spre satisfacerea nevoilor acestora si prosperarea pe termen lung-Anticiparea, generarea si adaptarea ideilor; Identificarea cailor de sfaramare a tiparelor

Din pricina Internetului, cel de-al doilea cadru a cunoscut o dezvoltare accelerata, permitand noilor tehnologii sa se integreze mai usor. Pionierii acestor miscari au profitat de oportunitate si au reusit sa ajunga elite la nivel mondial, intr-un timp relativ scurt (IBM, HP, Oracle, AT&T, etc.). De asemenea, un alt factor cheie relevant in prezent il reprezinta aliantele strategice.

Cadrele identificate permit mentinerea echilibrului si conducerea factorilor umani, economici si culturali in situatiile respective. In capitolul III sunt descrise modalitati de a trece peste diferentele culturale si de a gasi puncte de legatura pentru a mentine un cult organizational solid, capabil de schimbare, si, mai ales, functional. Astfel, este introdus termenul de Reconceptualizare pentru dezvoltare profesionala, termen ce implica:

-Utilizarea situatiilor specifice pentru formularea cadrului conceptual-Utilizarea cadrului conceptual pentru solutionarea noii situatii-Utilizarea noii situatii pentru rafinarea si extinderea orizontului cadrului conceptual

In incheierea capitolului, sunt prezentate recomandari cu privire la aplicarea mix-ului de abordari adecvate diverselor situatii, sfaturi pentru a crea si aplica un cadru de succes, precum si o serie de propuneri strategico-tactice, dupa cum se poate remarca in tabelul 3.5.

La finalul zilei, nu exista indoiala asupra faptului ca in istoria fiecarei companii, a existat un moment de cotitura, in care esecul era cuvantul de ordine iar haosul limita capacitatea de progres. In mod evident, lipsa cunostintelor sau a informatiei la locul potrivit au rezultat in aceste crize ce au determinat fie nevoia de schimbare, fie falimentul. Astfel, daca ar fi fost implementata corespunzator o analiza detaliata a pozitionarii strategice in raport cu pietele, a resurselor disponibile si a modului in care acestea sunt administrate, poate ca situatia ar fi aratat diferit. Singura certitudine este ca in climatul economic curent, indiferent de dimensiunea firmei sau organizatiei, importanta managementului strategic intr-o companie multinationala este imperativa. Pentru a evita aisbergul al carui impact este iminent, pentru a planifica o iesire si a minimiza riscurile de a-l lovi, o firma necesita o planificare minutioasa ce acopera toate cadrele detaliate anterior. Sigur, esecul nu este complet eliminat, insa sansele sunt reduse considerabil. Astfel, aplicarea unei strategii de management in cadrul unei structuri economice multinationale este vitala.

BBLOGRF

Carti

1. Bcnu Bogn, nt-Strtgc Mngmnt. Tor s stu cz, tur Colgum, Bucurt, 2014.2. Brbulscu C-tn. Sstml strtgc l ntrprnr, tur conomc, Bucurt, 1999.3. Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti,4. DotMrus, Mngmnt gnr, tur Pro Unvrstr, Bucurt, 20075. Cocrn Don, Mngmntu frm, tur Unvrstr, Bucurt, 20076. Pnc onu, Mngmnt strtgc, tur conomc, Bucurt, 20107. Clrk L. Mngmntul schmbr, Bucurt, tur Tor, 2002,8. Cornscu, V., Mhlscu, ., Stncu, S. Mngmntul orgnz, Bucurst, tur ll Bck, 2003.9. Don Cocrln, Mngmnt strtgc, tur Unvrst, Bucurt, 201010. Nn Mrc, Mngmnt strtgc , tur Pro Unvrstr, Bucurt, 200611. Ncolscu O. Sstmul orgnztorc l frm, tur conomc, Bucurt, 2003.12. Robrt J. Mocklr, Mngmnt strtgc multnonl. Un procs ntgrtv bzt p contxt, tur conomc, Bucurt, 200113. Prvu For, Mngmnt, tur S, Bucurt, 201114. o Mrn, Ncot Crstn Mt, nz conomco-fnncr nttor conomc, -, tur Pro Unvrstr, Bucurt, 200915. Pop on, Mngmnt strtgc, tur conomc, Bucurt, 2004.16. Russu C., Mngmnt strtgc, tur ll Bck, Bucurt, 199917. Tntu rn Dumtru, Mngmnt strtgc. D l tor l prctc, 3, tur C. H. Bck, Bucurt, 2011.18. Todorut ml Vnr, Mngmnt strtgc Prspctv tortc prctc, dtur Pro Unvrstr, Bucurt, 2014.19. Clu Tucl, Mngmnt strtgc, tur Ursnus, Bucurt, 2003.20. Sandu Georgiana, Managementul afacerilor internaionale: strategii de internaionalizare, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2013

Website-uri

http://www.mngr.ro http://www.artego.ro/http://paginamea.rau.ro/app/student/discipline/strategii-de-firmahttp://paginamea.rau.ro/app/student/discipline/bazele-managementuluihttp://paginamea.rau.ro/app/student/discipline/management-internationalhttp://paginamea.rau.ro/app/student/discipline/management-institutionalhttp://paginamea.rau.ro/app/student/discipline/managementul-afacerilor-internationalehttp://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca

ANEXE

ANEXA 1Benzi transportatoare cu inserie textil

ANEXA 2Benzi transportatoare cu insertie metalica

ANEXA 3Benzi transportatoare rezistente la abraziune

ANEXA 4Benzi transportatoare rezistente la flacara

ANEXA 5Benzi transportatoare rezistente la temperatura

ANEXA 6Benzi transportatoare rezistente la ulei

ANEXA 7Benzi transportatoare rezistente la ulei si flacara

ANEXA 8Benzi cu breaker metalic sau textil

ANEXA 9Benzi transportatoare cross-rigid ARTE-TRANSBELT

ANEXA 10Benzi cu protectie TPU pentru rezisten la abraziune excelenta

ANEXA 11 Benzi transportatoare pip ARTE-PIPEBELT

ANEXA 12Plci din cauciuc

ANEXA 13Garnituri din cauciuc,presate i profilate

ANEXA 14Confecii textile

Salopete Geci groase matlasate

Veste matlasate din marerial sintetic Halate

Bluze

ANEXA 15

Produse de panificaie

Lactate

ANEXA 16Partenerii firmei ARTEGO

51

Documents

Licenta Cioroiu Cristian