Licenciatura en Administración Educativa

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL

UNIDAD AJUSCO

Licenciatura en Administración Educativa

Experiencia Profesional

Propuesta de una herramienta de Comunicación Interna

(Intranet) para la Universidad Pedagógica Nacional,

Unidad Ajusco.

T E S I N A

Que para obtener el Titulo de:

Licenciada en Administración Educativa

P R E S E N T A:

RAMÍREZ CARRERA VERÓNICA ARIADNA

Directora de Tesis: Patricia Ledesma Vázquez

México, D. F.

Diciembre 2007.

AgradecimientosAgradecimientosAgradecimientosAgradecimientos

GGGGrrrracias a Diosacias a Diosacias a Diosacias a Dios Por darme fe para creer que puedo lograr lo que me proponga.

Gracias por permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi vida y lograr una meta más en mi carrera. Yo se que mis oraciones

fueron escuchadas.

GraciasGraciasGraciasGracias a mis padres a mis padres a mis padres a mis padres y hermanos y hermanos y hermanos y hermanos Por su amor, comprensión y apoyo incondicional. Gracias por

guiarme en el camino correcto.

Gracias a cada uno de mis profesoresGracias a cada uno de mis profesoresGracias a cada uno de mis profesoresGracias a cada uno de mis profesores Que participaron en mi formación profesional, sin su ayuda y

conocimientos no estaría en donde me encuentro ahora.

Gracias a Gracias a Gracias a Gracias a todos todos todos todos mis mis mis mis compañeros y compañeros y compañeros y compañeros y amigosamigosamigosamigos Que estuvieron conmigo y compartimos tantas experiencias,

desveladas y triunfos durante nuestra formación profesional. Gracias por permitirme ser parte del equipo de trabajo. No voy a olvidar sus consejos, paciencia, enseñanzas y ayuda que me ofrecieron en todo

momento.

Y a tiY a tiY a tiY a ti Gracias por haber aparecido y cambiado mi vida. Gracias por

escucharme y por tus consejos. Gracias por ser el mejor compañero para compartir mis éxitos y fracasos.

…Gracias……Gracias……Gracias……Gracias…

ÍndiceÍndiceÍndiceÍndice

INDICE 1 CAPITULO 1. EXPERIENCIA PROFESIONAL. ............................................................................. 3

1.1 Organigrama Institucional (ING México) ........................................................................... 5 1.2 Diagrama de ING Pensiones ............................................................................................. 6 1.3 Manual de Procedimientos ................................................................................................ 6 1.4 Flujo de Funciones............................................................................................................. 6 1.5 Problematización ............................................................................................................... 7 1.6 La Intranet de ING México............................................................................................... 13

2 CAPITULO 2. MARCO TEORICO................................................................................................. 20 2.1 Proceso Administrativo .................................................................................................... 20 2.2 Área de la organización ................................................................................................... 21 2.3 La comunicación .............................................................................................................. 22 2.4 Fundamentos de la Comunicación .................................................................................. 23

2.4.1 Principios de la Comunicación ................................................................................ 23 2.4.2 Elementos del Proceso de la Comunicación .......................................................... 24

2.5 Medios de Comunicación ................................................................................................ 24 2.6 Formas de Comunicación................................................................................................ 25 2.7 El proceso de Comunicación ........................................................................................... 26

2.7.1 Emisor ..................................................................................................................... 26 2.7.2 Mensaje................................................................................................................... 28 2.7.3 Receptor.................................................................................................................. 28 2.7.4 Percepción .............................................................................................................. 30 2.7.5 Canales ................................................................................................................... 30

2.8 Tipos de Comunicación ................................................................................................... 31 2.9 La Comunicación Interna................................................................................................. 33

2.9.1 Tipos de Comunicación Interna .............................................................................. 34 2.9.2 Formas de Comunicación Interna........................................................................... 34 2.9.3 Funciones de la Comunicación Interna................................................................... 34 2.9.4 Comunicación Interna en la Empresa..................................................................... 36

2.10 Canales de Comunicación Interna................................................................................... 36 2.10.1 Canales Formales ................................................................................................... 36 2.10.2 Canales informales ................................................................................................. 39 2.10.3 Barreras de la Comunicación Interna ..................................................................... 40 2.10.4 Factores para eliminar barreras .............................................................................. 41

2.11 Herramientas más comunes para llevar a cabo la comunicación interna ....................... 42 2.12 Las nuevas Tecnologías de comunicación en las organizaciones.................................. 44

3 CAPITULO 3. PROPUESTA DE UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN INTERNA (INTRANET) PARA LA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL, UNIDAD AJUSCO .................................. 46

3.1 La introducción de una nueva tecnología a una organización ........................................ 48 3.2 La Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco y la Intranet ................................. 54 3.2.1 Lo que la Intranet le aporta a la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco ........ 54 3.2.2¿Qué ventajas reporta una intranet? (Carlos Climente).................................................... 57 3.2.3 Lo que la Intranet le quita a la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco.......... 62 3.3 Desafíos para el comunicador ......................................................................................... 64 3.4 Propuesta de Intranet la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco .........................................................................................................................................65

REFLEXIONES................................................................................................................................. 68 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................70 ANEXOS...........................................................................................................................................72

IntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducción

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo, surge a partir de la problemática de Comunicación Interna

que de acuerdo a mi experiencia como estudiante existente en la Universidad

Pedagógica Nacional Unidad Ajusco.

El presente trabajo aborda la importancia de la Comunicación Interna como

elemento fundamental de la identidad institucional, donde la comunicación se

establezca de forma oficial, clara y permanente; con información veraz, certera

y oportuna; potenciando los recursos tecnológicos y aprovechando al máximo

los mismos para el desarrollo de la comunidad y de los compromisos

institucionales

Se propone el desarrollo de la Intranet como herramienta de Comunicación

Interna, la misma, que se ha desarrollado en diferentes empresas del sector

privado e instituciones del sector publico; la propuesta anterior se deriva de mi

experiencia personal como empleado en el área de Atención y Servicio a

Pensionados de ING México.

Para lo anterior se desarrollada el proyecto mediante capítulos en los cuales se

aborda la problemática de Comunicación Interna y la propuesta de desarrollo

de la Intranet como herramienta de Comunicación Interna; el trabajo se

estructura de la siguiente forma:

En el capitulo uno se da una breve reseña de mi experiencia profesional en la

Compañía ING México, también, se presenta la historia de ING México así

como su estructura orgánica, se explica como dicha compañía actualmente

utiliza la tecnología mediante el desarrollo de una Intranet que además de

garantizar información a toda la compañía mantiene una identidad corporativa

de toda la organización.

En el capitulo dos se presentan los fundamentos teóricos de la comunicación,

la comunicación interna, la organización, y de las herramientas de

IntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducción

2

comunicación que se emplean mas comúnmente; por último, el capitulo tres

donde se pretende dar elementos suficientes acerca de la Intranet y la

importancia así como ventajas y desventajas del desarrollo de la Intranet como

herramienta de Comunicación Interna para la Universidad Pedagógica Nacional

Unidad Ajusco.

Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional

3

1 CAPITULO 1. EXPERIENCIA PROFESIONAL. Desde el 23 de Agosto del 2004, ingrese a trabajar en ING Pensiones Comercial

América en el puesto de Asistente Administrativo en área de Atención a

Pensionados apoyando en las siguientes actividades:

• Atención vía telefónica

• Atención presencial

• Recepción de documentación

• Tramite de pagos

• Dudas y aclaraciones

En Marzo del 2006, la estructura orgánica de ING Pensiones Comercial América

sufrió una serie de cambios y yo recibí una promoción a Coordinador

Administrativo, entre las nuevas actividades que desempeño son las siguientes:

• Supervisión y coordinación de la atención a clientes a nivel nacional

• Capacitación a áreas de servicio

• Atención a quejas

• Monitoreo del servicio que se proporciona

• Estadísticas de servicio

• Acuerdos de servicio

• Control de gastos de atención a pensionados.

Actualmente la empresa vive un proceso de transición ya que se esta viviendo el

cambio de marca, anteriormente el corporativo se denominaba “ING Comercial

América México” y a partir del 01 de Enero del 2007 el corporativo se denomina

ING México”; a si mismo todas sus líneas de negocio (Hipotecaria, Afore,

Pensiones, Fianzas, Seguros) cambiaron de razón social, en el caso de

Pensiones dejó de ser “ING Pensiones Comercial América” para convertirse en

“ING Pensiones”


4

El Grupo ING se originó en 1991 de la unión entre el Nationale - Nederlanden y el

NMB Postbank Groep (la primera gran unión entre una aseguradora y un Banco)

La forma en que la industria de servicios financieros progresó durante la segunda

mitad de la década de los ochenta, fue un claro indicio de que las barreras

anteriormente existentes entre las industrias bancarias y de seguros estaban

desapareciendo. Con este hecho en mente, las empresas Nationale-Nederlanden

y NMB Postbank Groep tuvieron un acercamiento que culminó en la fusión que

tuvo lugar en 1991.

El nombre que recibió la nueva compañía fue: Internationale Nederlanden Group

(ING). Al momento de la fusión la participación del estado holandés en el NMB

Postbank Group era del 49% de las acciones, mismas que se redujeron como

resultado de la fusión. La empresa pronto se estableció con el nombre de ING

Group y en la actualidad se le conoce como nombre reglamentario el de ING

Groep N.V.

A partir de su fusión, el Grupo ING ha experimentado un crecimiento acelerado

como resultado de la sinergia existente entre las actividades bancarias,

aseguradoras y de administración de fondos de inversión, así como de sus

múltiples adquisiciones. ING Group extendió su esfera de acción por medio de la

adquisición del Banco de inversión Barings en 1995, la aseguradora

norteamericana Equitable de Lowa Companies en 1997, el Banco belga Brussels

Lambert en enero de 1998, el Banco alemán BHF-Bank en 1999, las aseguradoras

norteamericana ReliaStar y Aetna International en el 2000.

En el 2000 adquiere el 100% de Afore BITAL, misma que a partir de octubre de

2001, adopta el nombre de ING Comercial América Afore.


5

El 22 de junio del 2001, ING Group anunció la incorporación oficial de Seguros

Comercial América y sus Subsidiarias como parte estratégica de su expansión en

América Latina.

ING cuenta con más de 150 años de trayectoria, más de 115,000 empleados y

presencia mundial en más de 65 países, integrados con una sólida estructura

corporativa.

1.1 Organigrama Institucional (ING México)

ING México, Enero 2007.


6

1.2 Diagrama de ING Pensiones

Véase anexo 1. Diagrama de ING Pensiones

1.3 Manual de Procedimientos Véase anexo 2. Lineamientos Generales de ING Pensiones

Véase anexo 3. Políticas de ING Pensiones

Véase anexo 4. Índice de ING Pensiones

Véase anexo 5. Indicadores de ING Pensiones

Véase anexo 6. Riesgos de ING Pensiones

Véase anexo 7. Mejoras de ING Pensiones

1.4 Flujo de Funciones

Véase anexo 7. Flujo de Funciones de ING Pensiones

1.5 Problematización Para ING México la comunicación se constituye como una herramienta para la

mejora del rendimiento, porque supone integrar en la organización elementos

innovadores que sitúan a está en una clara posición de ventaja competitiva; una

vez teniendo la comunicación con cada uno de los empleados, se van a lograr las

metas de efectividad en el desempeño. Es predecible que la comunicación dentro

de la organización no siempre va a ser del todo efectiva, ya que es desarrollada

por personas de las cuales, por su naturaleza humana, pueden surgir problemas

que impidan el adecuado flujo comunicativo, para lograr los objetivos planteados.

Como consecuencia de lo anterior, ING México busca siempre mejorar el impacto

de la comunicación interna apoyada de una herramienta que pueda llegar a cada

uno de sus empleados ubicado en las diferentes líneas de negocio y en cada uno

las ubicaciones físicas. Para ING México es de suma importancia el tener


7

informados a sus empleados de los cambios organizacionales así como de los

beneficios que la empresa les otorga por ello de su parte de su organización.

Al mismo tiempo es importante personalizar la información por medio de claves de

acceso y una contraseña que permita hacer una segregación del tipo de

información que le llega a cada uno de los miembros de la organización.

ING México realiza un análisis para determinar la importancia de la comunicación

interna y busca siempre mejoras; para ello ING México se apoya de las siguientes

dos herramientas:

� Correo electrónico: Todos y cada uno de los empleados cuenta con una

cuenta de correo electrónico que se compone del nombre, apellido del

empleado y dominio de la empresa, es decir el servidor de la empresa;

con lo anterior se garantiza que la información le va a llegar a la persona

adecuada; todas las direcciones de correo se dividen en grupos por

ubicación física, dirección de la organización a la que pertenecen o por

jerarquías; por ejemplo la información se puede enviar a

[email protected] o a todos lo empleados de la oficina

de Tlalpan o a todos los empleados de AFORE o a todos los Directores de

ING México, por dar solo unos ejemplos.

� Intranet: Es un aplicación de la página principal de la Organización a la

cual solo pueden tener acceso los empleados de ING México; en este

portal se pueden hacer consultas por clasificación de temas, por ejemplo:

o Recursos Humanos: Consultas de recibo de pago, descuentos,

beneficios adicionales, convocatorias, reconocimientos, etc.

o Organización: Organigrama, premios de la organización, resultados,

Normatividad.

o Líneas de Negocio: Herramientas para el desarrollo de actividades,

estas pueden ser cotizadores, formatos, formularios, etc.

o Directorio: Con los datos de todos los empleados y saber a quien nos

podemos dirigir.


8

Sin lugar a duda la herramienta de mayor impacto por costos, por eficiencia y por

llegar al receptor es la intranet ya que el empleado consulta la información que

requiere en el momento, es de una fuente directa y evita la impresión de miles de

hojas.

Derivado de mi experiencia profesional puedo concluir que actualmente la

Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco no cuenta con un sistema

eficiente de comunicación, no existe una herramienta de comunicación eficaz, lo

anterior se fundamenta en los medios de comunicación que se emplean como son

hojas pegadas en pizarrones, paredes y ventanas de dicha Institución.

Por otro lado la herramienta que se emplea es de bajo impacto ya que el

contenido de la información es escasa, difícilmente se especifica a quien será

dirigida, y carece de datos de la persona o departamento que puede dar mayor

información; la información carece de formalidad ya que las hojas utilizadas como

medios de comunicación son de reciclaje y no tienen un elemento que lo haga

característico de la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco, es decir no

se diferencia si la información es de carácter Institucional o si la información es de

carácter general.

Otra hipótesis, para mi la más significativa y quizá la de menor importancia para

muchos es el bajo impacto que tiene dicha información en los miembros de

organización, es decir, puede ser que algunos miembros de la organización

perciban una sensación de exclusión y poco reconocimiento por su trabajo.

En la Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco se reconoce, que los

niveles de comunicación formal que se manejan en el interior son deficientes y

confusos. Se puede decir lo mismo de la comunicación interpersonal, cabe

mencionar que el ambiente que se vive dificultaba la obtención de resultados


9

estratégicos de una calidad, ya que existe una desmotivación y cierta apatía de

parte de algunos de sus empleados.

Una estrategia de comunicación interna permitiría entonces en la institución el

desarrollo de un sistema de comunicación confiable para compartir los planes, los

problemas y los logros de la organización. Una estrategia de comunicación que

además de potenciar las relaciones interpersonales posibilitaría a sus empleados

orientarse hacia lo que sucede en momentos en que los cambios pueden parecer

arbitrarios o violentos; también es importante que ellos puedan cuestionar lo que

sucede y se sientan escuchados en un ambiente democrático interno.

Con la formulación e inmediata implementación de una estrategia de

comunicación interna se busca dar solución a una serie de problemas

relacionados con la falta de una comunicación fluida y eficaz al interior de la

Organización, y que esta basada en deficiencias planteadas en los procesos de

planeación estratégica institucional. Entre estos problemas esta:

• Falta de identificación con la misión institucional

• Ausencia de un proceso de inducción o bienvenida para el personal de nuevo

ingreso a la institución.

• Ausencia de mecanismos de integración del trabajo de los diferentes centros

o áreas de trabajo.

• Publicación de la información de forma desorganizada

• Exceso de información en tableros.

• Manejo de la información de forma vertical, no baja a los niveles inferiores (la

información no se retransmite).

• Incumplimiento de procedimientos.

• Fallas en los mecanismos de convocatoria a reuniones.

• Incumplimiento de decisiones acordadas en reuniones de comités.

• Problemas de relaciones interpersonales no resueltas.


10

• Falta de capacitación de personal que tiene relaciones con los usuarios de la

institución.

• Repetición de la información y repetir proceso (se crean reprocesos)

• Pocos espacios para la integración del personal

• Desinformación y circulación de rumores sobre situación laboral del personal

• Falta de señalamientos para identificar lugares administrativos, como la

dirección general, recepción de documentos, coordinación de servicio social,

secretaria académica, difusión, biblioteca, etc. Este último punto es

consecuencia de una falta de comunicación, como puede haber comunicación

entre departamentos, si el personal carece de referencias para llegar a otro

departamento administrativo.

• Falta de claridad y precisión que inevitablemente conduce, a veces, a

costosos errores y correcciones y en la necesidad por otra parte de las

autoridades de la Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco por

presentar aclaraciones.

• He observado que también se confía en la comunicación oral, lo cual

ocasiona la disminución en la precisión en la comunicación.

• También se pueden observar, con alguna frecuencia en la comunicación

escrita fallas como palabras y frases vacías y seleccionadas de manera

deficiente.

• Así como también se han presentado omisiones por descuido, a cerca de

información importante sobre las actividades culturales que se realizan en la

Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco.

Las conclusiones sobre la comunicación deficiente ya sea oral o escrita de la

Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco, considero que la comunicación

debe ser planeada, con objetivo y metas a alcanzar; también debe ser ordenada

de acuerdo a tópicos que vayan acordes a la visión y misión de la organización

para comunicar y comunicarse efectivamente, debemos prepararnos y preparar a

las personas que colaboran en organización para que se pueda llevar a cabo una


11

comunicación efectiva con el fin de un avance relevante, el cual no se llevara a

cabo si esta comunicación no se da de manera correcta.

Considero que la comunicación Interna en la Universidad Pedagógica Nacional,

Unidad Ajusco es un medio valioso e indispensable para el intercambio de

pensamientos o de información; considero también la comunicación como el

medio que permite entendimiento, confianza y buenas relaciones humanas; sin

embargo en frecuentes ocasiones, se presentan algunas fallas y barreras de

comunicación como es información distorsionada e incompleta o simplemente la

desinformación y/o desconocimiento por parte del personal.

Cuando existe falta de claridad y precisión en la comunicación, surge la

incertidumbre por parte de administrativos y profesores en el momento de tomar

decisiones; por ejemplo en un asunto relacionado con problemas de disciplina

graves entre los alumnos.

Las correcciones provocan un desgaste en la comunicación y van perdiendo la

confianza en la información que reciben de las autoridades de la Universidad

Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco.

La comunicación oral que presentan las autoridades en el interior de la

organización es siempre más amistosa y amigable, sin embargo, ocasiona entre

administrativos y docentes una disminución en la precisión de la comunicación; en

cierta medida es preferible la comunicación escrita; sin embargo por falta de reglas

claras y transparentes no hay un proceso claro y transparente de flujo de

información. Ante las fallas que presenta la comunicación escrita, como palabras y

frases vacías y seleccionadas de manera deficiente, los docentes ven la

información a veces en forma confusa lo que también se deriva en incertidumbre y

desconfianza.


12

Frente a las omisiones por descuido, a cerca de información importante sobre las

actividades culturales que se realizan en el interior de la Universidad Pedagógica

Nacional, Unidad Ajusco, los profesores y administrativos parecen presentar

desconfianza en quien comunica, con una consecuente la pérdida de credibilidad y

hasta de autoridad.

La Universidad Pedagógica Nacional “se crea por decreto presidencial el 29 de

agosto de 1978 como una institución pública, con carácter de organismo

desconcentrado de la SEP. Tiene entre sus tareas principales ofrecer a los

profesionales de la educación preescolar y primaria en servicio, la nivelación de

grado de licenciatura, como respuesta a las necesidades de superación

profesional del magisterio nacional y formar profesionales de la educación1”.

Actualmente la Universidad Pedagógica Nacional además de brindar el servicio de

enseñanza propone y participa en el diseño y evaluación de los planes y

programas de estudio de formación y superación docente en licenciatura, estudios

de posgrado y actualización.

Apoya mediante la ejecución de proyectos de investigación, a la identificación,

explicación y solución de los problemas educativos actuales en el Sistema

Educativo Nacional y a la difusión de los avances y resultados derivados de los

programas y proyectos de investigación de la Universidad Pedagógica Nacional.

Participa de la promoción, preservación y difusión universitaria, así como da

respuesta a las necesidades educativas institucionales y de la sociedad en

general, a través de la difusión cultural y la superación académica y profesional de

la comunidad.

1 Decreto de Creación de la Universidad Pedagógica. SEP. México D.F. 1978, P. 8.


13

1.6 La Intranet de ING México Intranet es una herramienta tecnológica que explota y optimizar la administración

de información con identidad Institucional al servicio de los empleado de ING; la

Intranet con información confiable, oportuna y transparente, organizada de forma

accesible, sencilla, utilizando el conocimiento y desarrollo profesional de los

involucrados en el proceso y; la Intranet no sólo satisface las expectativas de los

usuarios, además abre un amplio vinculo de colaboración y de información a favor

de la consolidación de la cultura organizacional y a hacer más eficientes los

procesos institucionales y contribuye pues al cumplimiento de la Misión y Visión

Institucional.

La Intranet considera a todo aquel empleado de ING México que tenga acceso a

una computadora con red institucional, tanto en la estructura central, regional y

estatal.

Se cuenta con un buscador integral para nivelar la navegabilidad en el sitio, se

establecieron estándares de diseño a efecto de fortalecer la imagen e identidad

Corporativa.

Se cuenta con una estructura de administración de la Intranet basada en

responsables temáticos y tecnológicos normada por los lineamientos

Institucionales.

Como medidas de seguridad la Intranet identificación de usuarios para la

presentación de contenidos y aplicaciones de las diferentes secciones que

integran la Intranet

La Intranet contiene aplicaciones de evaluación y comunicación para su

socialización interna, cuenta con un esquema de respaldo y recuperación de la

información acorde a las necesidades de la intranet.


14

Desde mi perspectiva, dividiría la información contenida en dos grandes rubros de

interés común: Empleados y Organización; de acuerdo a lo anterior la información

se podría clasificar en:

EMPLEADOS: ORGANIZACIÓN:

� Datos del Empleado

� Recibos de Nomina

� Días de Vacaciones

� Prestaciones

� Beneficios

� Seguros de Vida

� Programas de Reconocimiento

� Capacitación

� Reclutamiento y Selección

� Aviso Oportuno

� Reglamento Interno de Trabajo

� Antecedentes de ING México

� Estructura Organizacional

� Normatividad

� Manuales de Procedimientos

� Herramientas de Trabajo

� Servicio Compartidos

� Administración de Espacios

� Directorio Institucional

� Noticias recientes del Mercado

La Intranet permite al empleado conocer sus funciones como miembro de la

organización con manuales de procedimientos, capacitación continua, información

organizacional, la misión y visión y marco normativo que lo rigen tanto al interior

como al exterior de la organización; al mismo tiempo le permite conocer los

fundamentos que norman sus funciones y la estructura organizacional, entre otros.

A continuación se presenta una breve muestra del contenido de la Intranet de ING

México.

La Intranet de ING México cuenta con datos generales, actuales y de interés

general como es la hora, la fecha, el costo del dólar y la UDI (Unidad De

Inversión), directorio, etc.; la página también cuenta con un menú principal en el

que se segmenta las diferentes áreas de interés común para una facil navegación.


15

Intranet ING México; Página Principal


16

Intranet ING México; Sección: Áreas de Negocios


17

Intranet ING México; Sección: Recursos Humanos


18

Intranet ING México; Sección: Procesos ING México


19

Intranet ING México; Sección: Herramientas

Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico

20

2 CAPITULO 2. MARCO TEORICO

2.1 Proceso Administrativo Dirección es la función administrativa que se refiere a la relación impersonal del

administrador con su subordinado. Para que la planeación y la organización

puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de

las personas a través de la comunicación, el liderazgo y motivación adecuados.

Para dirigir las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y

motivar. Mientras las otras funciones administrativas (planeación, organización

y control) son impersonales, la dirección constituye un proceso impersonal que

determina las relaciones entre los individuos. La dirección está relacionada con

la actuación sobre las personas de la organización. Por esta razón constituye

una de las más complejas funciones de la administración.

La dirección es una función administrativa distribuida en todos los niveles

jerárquicos de la organización. En el nivel institucional, se denomina dirección;

en el nivel intermedio, se denomina herencia y en el nivel operacional se recibe

el nombre de supervisor de primera línea.

Cuando se habla de dirección se requiere decir el nivel institucional, el

presidente y los directores, dirigen personas; en el nivel intermedio, los

gerentes dirigen personas, y en el nivel operacional, los supervisores dirigen

personas, cada uno dentro de su área de competencia. Sin embargo, el

proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la

comunicación, el liderazgo y la motivación.1

La dirección es aquel elemento de la administración con el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado, por medio del ejercicio de la autoridad

del administrador, a base de decisiones, ya sea, tomadas directamente o con

más frecuencia delegando dicho autoridad. Se transmite esa autoridad y sus

1 Chiavenato, Idalverto. Administración en los Nuevos Tiempos. México 2002, Ed. McGraw Hill, P. 482


21

resultados por medio de la comunicación, se vigila simultáneamente que se

cumplan en forma adecuada todas las órdenes emitidas.2

2.2 Área de la organización La comunicación organizacional es el proceso específico a través del cual se

desplaza e intercambia información entre las personas de una organización.

Algunas comunicaciones fluyen en la estructura formal e informal, otras

descienden o ascienden a través de la jerarquía, mientras otras se desplazan

en dirección lateral u horizontal. Modernamente, con la tecnología del

computador los flujos de comunicación se están intensificando en todos los

sentidos.

Así, el proceso de comunicación humana es contingente, las comunicaciones a

las organizaciones tampoco son perfectas, pues se pueden modificar o

transformar en el proceso, lo cual implica el último eslabón, el receptor del

mensaje, casi siempre recibe algo diferente de lo que se envió originalmente,

transformando así la intención del proceso de comunicación.3

Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes; pues se relacionan

continuamente con otras personas o con sus ambientes mediante la

comunicación. La comunicación implica transferencia de información y

significado de una persona a otra; es el proceso de transmitir información y

comprensión de una persona a otra. Esa manera de relacionarse con otras

personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. La comunicación

de las personas se da para compartir sentimientos y conocimientos. Una

comunicación implica transacciones entre las personas. Toda comunicación

necesita al menos dos personas: la que envió un mensaje y la que lo recibe.

Una persona sola no puede establecer comunicación, puesto que el acto de

comunicarse sólo puede completarse cuando existe un receptor. Las

2 Mercado, Salvador. Administración Aplicada 2da. Parte. México 2001, Ed. E. Limusa, P. 585 3 Chiavenato, Idalverto. Administración en los Nuevos Tiempos. México 2002, Ed. McGraw Hill, P. 537


22

organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación puesto que están

en la red que integre cortina todas sus dependencias.4

Los recursos humanos son personas que ingresan, permanecen y participan en

organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos

están distribuidos en el nivel institucional de la organización (dirección), en el

nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos,

auxiliares y operarios, además de los supervisores de primera línea). El recurso

humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el

manejo de los demás, que son físicos y materiales. Además, constituyen un

tipo de recurso que posee una vocación encaminada hacia el crecimiento y el

desarrollo.

Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos,

actitudes, comportamientos, percepciones, etc. sin importar el cargo que

ocupen - director, gerente, supervisor, operarios o técnico - las personas

cumplen diversos roles dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad

existente la organización. Además, las personas difieren entre sí y constituyen

un recurso muy diversificado, en virtud de las diferencias individuales de

personalidad, experiencia, motivación, etc. en realidad la palabra, recurso

representa un concepto muy estrecho puesto que más que un recurso, ellas

son participantes de la organización.5

2.3 La comunicación La comunicación puede concebirse como el proceso dinámico que fundamenta

la existencia, progreso, cambios y comportamiento de todos los sistemas

vivientes, individuos u organizaciones. Entendiéndose como la función

indispensable de las personas y de las organizaciones, mediante la cual la

organización u organismo se relaciona consigo mismo y su ambiente,

relacionando sus partes y sus procesos internos unos con otros6.

4 Chiavenato, Idalverto. Administración de Recursos Humanos. México 2001, Ed. McGraw Hill, P. 87 5 Chiavenato, Idalverto. Administración de Recursos Humanos. México 2001, Ed. McGraw Hill, P. 128 6 Millar, Investigación de Mercados. Colombia 2002. Mc Graw Hill, P. 2968.


23

Las habilidades de comunicación tanto escrita como oral son cruciales, no solo

para la obtención de un puesto, sino también para desempeñar el puesto con

eficacia. La comunicación se compone de un sin número de elementos, tanto

internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de

proyección de la imagen en una forma eficiente. El saber escuchar es una de

la habilidad más importantes en el proceso de la comunicación, si se aprende

la dinámica de escuchar se pueden prevenir malos entendidos y errores de

comunicación, así como, aumentar la capacidad de trabajar más

productivamente con los empleados y con las demás personas dentro de las

organizaciones7.

Las comunicaciones, son las herramientas que nosotros, como seres humanos

usamos para interpretar, reproducir, mantener y transformar el significado de

las cosas. Ser humano implica, estar en comunicación dentro de alguna cultura

humana. La comunicación, entonces, constituye la esencia de la cultura, de la

organización, de la vida misma8.

2.4 Fundamentos de la Comunicación

2.4.1 Principios de la Comunicación ¿Qué es la comunicación?

La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros,

informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber

un emisor, un mensaje y un receptor.

¿Cómo nos comunicamos?

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya

que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad,

siendo el hombre el único ser que puede comunicarse vía oral; mientras que

los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas),

7 Blanchard Hersey, K.H., Jonson, D.E. Administración del comportamiento organizacional. México 1998.

Prentice Hall, PP. 338-339 8 Arrugo, M. El fin de la comunicación interna. “A Trabajar”. (Google). 15 Febrero 2007. en la siguiente dirección electrónica (URL) http://www.atrabajarpr.com


24

fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación

de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de

nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la

característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).

2.4.2 Elementos del Proceso de la Comunicación Al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos relacionados con nuestra

intención básica de influir en nuestro medio ambiente y en nosotros mismos;

sin embrago la comunicación puede ser invariablemente educida al

cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisión y recepción de

mensajes9.

El proceso de comunicación es bidireccional, es decir, hay dos partes que

están involucradas, un emisor y un receptor. Se requieren ocho pasos, sin

importar si las dos partes hablan, usan señales manuales o se sirven de otro

medio de comunicación; tres de esos pasos corresponden al emisor y los

restantes al receptor.

Un emisor inicia el proceso de comunicación construyendo un mensaje y

enviándolo a un receptor, éste a su vez analiza la información y reconstruye el

mensaje a la luz de sus propios antecedentes y experiencias, los cuales le

servirán para sintetizar la información recibida. El receptor analiza y construye

los significados y se convierte en un emisor al responder el mensaje que le fue

enviado.

2.5 Medios de Comunicación

● Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos

producidos por el emisor.

● Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la

vista.

9 Berlo, David, K, Redes de la Comunicación, México; Ed. Norma, P. 25


25

● Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran

el contacto físico.

2.6 Formas de Comunicación

� Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el

receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de

herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente

a frente, charlas, conferencias, etc.)

� Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una

herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a

distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.

� Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o

instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa,

radioaficionados, correo electrónico, chat por Internet, etc.)

� Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores

ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio,

cine, libros, página Web, videos, etc.). Se le conoce también como

comunicación social o de masas.

� El mensaje: En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que

es recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación.

Emisor Mensaje Receptor En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el

cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se

inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

• La Carga Emocional:

En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser

considerada como simpática (agradable), antipática (desagradable), apática

(indiferente) o empática (compartida).

• La percepción:

La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se


26

refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la

discierne, es decir, la asimila y de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y

cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta

la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar

o tocar y palpar.

2.7 El proceso de Comunicación A continuación se presenta en la figura el Proceso de Comunicación de una manera global.

Berlo, D. K. Redes de comunicación, México 1984, Ed. Norma.

2.7.1 Emisor El Emisor es quien abre el proceso de la comunicación, el que da a conocer el

mensaje y lo emite. Esto se hace mediante la elección, la codificación y el

envío del mensaje. En una conversación, el emisor es quien inicia la

conversación. A continuación se presentan los 3 pasos que desarrolla el

emisor.


27

Paso 1: Desarrollo de una idea: es la idea que el emisor desea transmitir. En un

paso importante del proceso porque si el mensaje no vale la pena, todo los

demás pasos no valen la pena, serán inútiles.

Paso 2: Codificación: codificar el mensaje consiste en traducir la idea en

palabras, gráficas, u otros símbolos adecuados para dar a conocer el mensaje.

El emisor escoge el código a fin de organizar las palabras y los símbolos en

una forma que facilite el tipo de transmisión.

Existen diferentes tipos de códigos, como el idioma español, el lenguaje de los

sordomudos, la clave Morse, las letras, etc. También existen los códigos de

grupos especiales, como la policía, los pilotos, abogado, etc. Debemos elegir

un código cuando nos comunicamos. El código que normalmente usamos es el

verbal, el lenguaje.

Los cinco principios para precisar la codificación del mensaje:

1. Pertinencia: el mensaje debe tener contenido y significado, por lo

tanto se seleccionan cuidadosamente las palabras, gráficas o los

símbolos que lo conforman.

2. Sencillez: formula el mensaje de la manera más sencilla y clara

posible.

3. Organización: el mensaje debe disponerse en una serie de puntos

que faciliten su comprensión. Concluir cada punto que se elabore.

4. Repetición: los puntos principales del mensaje deben formularse

al menos de dos veces.

5. Enfoque: el mensaje debe de ser claro; se debe prescindir de los

detalles innecesarios.

Paso 3: Transmisión: una vez desarrollado y codificado el mensaje, se

transmite por el método escogido: un memorándum, una llamada telefónica,

una plática personal, etc.

Los emisores pueden seleccionar ciertos canales y se comunican en el

momento oportuno. Este paso va relacionado con elemento del Canal.


28

2.7.2 Mensaje El mensaje representa la información que el emisor desea transmitir al

receptor, y que contiene los símbolos verbales (orales o escritos) y claves no

verbales que representan la información que el emisor desea transmitir al

receptor. El mensaje emitido y el recibido no necesariamente son los mismos,

ya que la codificación y decodificación del mismo pueden variar debido a los

antecedentes y puntos de vista tanto del emisor como del receptor.

Los mensajes son eventos de conducta que se hallan relacionados con los

estados internos de las personas: garabatos en papel, sonidos en el aire,

marcas en la piedra, movimientos del cuerpo, etc. Son los productos del

hombre, el resultado de sus esfuerzos para codificar, es decir cifrar o poner en

clave común sus ideas10.

Los mensajes son la expresión de ideas (contenido), puestas en determinada

forma (tratamiento mediante el empleo de un código)

Existen algunos aspectos que deben tomarse en cuenta cuando se elabora un

mensaje:

� Tener en mente al receptor.

� Pesar el contenido con anticipación.

� Ser breve.

� Organizar el mensaje cuidadosamente: Lo más importante

debe ir al principio.

� Así el tema será más claro.

2.7.3 Receptor El receptor es quien recibe el mensaje, y a su vez cierra el proceso de la

comunicación mediante la recepción, decodificación y aceptación del mensaje

que se transmitió, y retroalimenta al emisor. En una conversación, el receptor

es quien responde a la conversación. A continuación se presentan los 4 pasos

que desarrolla el receptor.

10 Berlo, David, K, Redes de la Comunicación, México; ed Norma, P. 42


29

Paso 4: Recepción: la transmisión permite a otra persona recibir el mensaje.

La iniciativa pasa a los receptores, que se preparan para recibir el mensaje.

Paso 5: Decodificación: la decodificación es la traducción de un mensaje a una

versión comprensible para el receptor. El emisor quiere que el receptor

comprenda el mensaje en la forma en que fue transmitido, por lo que utiliza

códigos comprensibles para ambos. Sin embargo, la comprensión puede

ocurrir únicamente en la mente del receptor, es él quien decide si ha

comprendido o no el mensaje. Un aspecto importante para la decodificación del

mensaje es la atención que se le preste, ya sea al escucharlo, leerlo, etc.

Paso 6: Aceptación: una vez que los receptores han recibido y decodificado el

mensaje, tienen la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. La aceptación

depende de una decisión personal y admite grados, de manera que el receptor

tiene mucho control sobre la aceptación de todo el mensaje o sólo de algunas

partes de él.

Paso 7: Uso: el receptor hace uso de la información, puede desecharla,

efectuar la tarea siguiendo las instrucciones, guardarla para el futuro u optar

por otra alternativa.

Paso 8: Retroalimentación: cuando el receptor conoce el mensaje y responde

al emisor, la retroalimentación ha tenido lugar. La retroalimentación es la

respuesta del receptor al mensaje del emisor. Ésta completa el circuito de la

comunicación, pues el mensaje fluye del emisor al receptor y de nueva cuenta

a aquél. Si no se hace retroalimentación esto puede deberse a que el mensaje

no se recibió, el mensaje no se comprendió o el receptor no quiso responder.

En estos casos, el emisor debe de indagar la falta de retroalimentación.

Características de la retroalimentación11:

11 Berlo, David, K, Redes de la Comunicación, México; Ed. Norma, P. 58


30

< Útil: para enriquecer la información del emisor.

< Descriptiva: para que sea eficaz.

< Específica: de manera que indique la comprensión del mensaje.

< Oportuna: en el lugar y contexto adecuados.

2.7.4 Percepción Es el significado que se atribuye al mensaje por el emisor o el receptor. La

manera en que cada persona organiza los elementos y los significados que les

atribuye, influyen en la percepción del mensaje. El pasado de la persona; así

como sus actitudes también tienen influencia en la percepción que se tenga de

los mensajes.

Algunos problemas de comunicación. Se puede derivar de la percepción

selectiva; es el proceso de eliminación de información que una persona no

desea o debe evitar. Es decir, sólo ver o escuchar lo que queremos y negar lo

demás. Por otro lado, la creación de estereotipos es otra forma de percepción,

en donde se aceptan supuestos sobre los individuos con la base en la

pertenencia a algún género, raza, edad, etc. Estos estereotipos distorsionan la

realidad y pueden llegar a acusar problemas de comunicación.

2.7.5 Canales El canal es el medio por el cual se trasmite el mensaje. Éste puede ser una

conversación, un medio escrito, electrónico, etc. No todos los canales poseen

la misma capacidad para trasmitir información.

Los documentos formales, tienen una capacidad de transmisión baja, y una

conversación personal tiene una alta capacidad de transmisión de información,

ya que involucra tanto comunicación verbal como no verbal.

Los canales de comunicación pueden ser formales e informales. En la

organización, los canales formales son aquellos como cartas, correos

electrónicos, memos, etc., en donde se transmite información sobre aspectos


31

laborales. Los canales informales, por su parte, son las redes de comunicación

que se llevan a cabo a través de interacción social, con preguntas,

comentarios, etc.

2.8 Tipos de Comunicación Existen dos tipos de comunicación, que en forma simultánea pueden influenciar

el comportamiento del hombre; es en cada uno de ellos donde se almacena la

información obtenida sobre algún dato o circunstancia importante dentro de las

organizaciones, expresándose de manera distinta, dependiendo de tipo de

comunicación se trate12.

� Externa:

Es la creada por la administración para controlar el comportamiento individual y

grupal, pero sobre todo para alcanzar metas de la organización; Este sistema

es determinado por el ambiente técnico, político y económico de la

organización; generalmente se utiliza para: “decisiones acerca de modificación

de conductas, efectuar cambios operativos o de actuación, entre otras cosas13”.

� Interna:

En toda la organización, la comunicación fluye por canales de autoridad y

responsabilidad, que son conocidos como formales (correspondencia,

instructivos, manuales, ordenes, etc.).

La comunicación interna se crea y desarrolla con la interacción de la gente

dentro de estos canales formales. Dentro de los grupos informales de cualquier

organización, también se origina comunicación, que por no seguir los canales

formales, se le conoce como comunicación informal, (opiniones, comentarios,

rumores, etc.), en ocasiones esta puede ser de gran importancia, ya que por su

naturaleza puede influir más que la comunicación formal, e inclusive ir en

12 Hughes G. D. Mercadotecnia. Planeación Estratégica. Addison-Wesley Iberoamericana,

México 1986, P. 148

13 Calderón H. Manual Para la Administración del Proceso de Capacitación, México 1990;

Ed. Diamante, P. 227


32

contra de esta. Por estos motivos se recomienda a las organizaciones que los

canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

2.9 La Comunicación Interna La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla

entre el personal de la institución.

El clima organizacional dentro de una organización se puede definir como la

calidad duradera del ambiente interno que tienen sus miembros; lo cual influye

en su comportamiento; ese entorno puede ser medido en términos de valores,

basado en el conjunto de características o atributos que se plantean, y puede

ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes).

En este punto hay que determinar el concepto que tiene el cliente interno sobre

la identidad de la organización. Aquí entra la carga emocional, los estereotipos,

la tradición, los ruidos comunicacionales, los tabúes y otros elementos psico-

sociológicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes

comportamientos:

� Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta

utilización de recursos que conlleva a la productividad.

� Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta

utilización de restricciones que conlleva a la desmotivación.

¿Se puede medir la identidad organizacional?

El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno.

Basado en su modelo, la IC (Imagen Corporativa) concreta provoca reacciones

de identificación en los miembros de los clientes internos y externos. A la vez,

dichas reacciones afectan a la cultura de la organización y, por lo tanto, tienen

consecuencias indirectas en su comportamiento.

En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinación, mide la

identificación del empleado con la organización:


33

1. Habilidad de identificación del empleado

2. Actuación para lograr el éxito

3. Niveles de satisfacción con la situación de trabajo

4. Clima organizacional. (Maximización de elementos de comportamiento

de la comunicación, estilo de dirección y ambiente de la organización).

5. Función ejemplo: Mide hasta qué punto creen las personas que vale la

pena identificarse con la organización (Feedback)14.

Es muy importante conocer estos escenarios, no sólo por el papel crucial que

tienen lo empleados en la formación de la imagen externa, sino también por el

papel decisivo que juegan los empleados motivados en el éxito de una

organización.

La comunicación interna es el intercambio planificado de mensajes en el seno

de una organización, y que responde a un fin previamente planificado. Su

fundón principal es apoyar culturalmente el proyecto organizacional, la primera

misión de una estrategia de comunicación interna es crear las condiciones

necesarias para la satisfacción de estrategia general15.

2.9.1 Tipos de Comunicación Interna La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en:

� Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a

aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como

medio (Comunicados, memoranda, etc. La velocidad es lenta debido a que

tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.

� Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser

de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del

botellón de agua, encuentros en los pasillos, “radiopasillo”, etc.). Es más veloz

que la formal.

14 http://www.edgarpatzi.net/tanexos.htm 15 Thomas, H. (2006) Las importancia de la comunicación interna a través de Intranet. Área de Recursos

Humanos. (Yahoo). 17 de Junio del 2006 en la siguiente dirección (URL): http://www.yahoo.com.mx


34

� Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas

de la organización y desciende utilizando los canales oficiales, “en cascada”.

En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación

vertical ascendente.

� Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel

corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente

informal. También es conocida como comunicación plana.

� Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin

respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también bolas o "radio

bemba".

2.9.2 Formas de Comunicación Interna

Acertividad en la Comunicación Interna (proactividad vs. reactividad)

Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia, sino que

la comunicación sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor esté

orientada hacia la sinergia.

Alcance de la Comunicación Interna:

La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados.

Aquí hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo,

llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas (en su caso).

2.9.3 Funciones de la Comunicación Interna La Comunicación Interna cuenta con tres funciones principales que son:

a) Implicación del Personal:

Mantener una relación entre el individuo y la organización para que el

trabajador se implique y cumpla sus expectativas dentro de la organización, de

manera que asocie el éxito personal con el éxito de la organización. Si se

aplica bien, el empleado se sentirá valorado y unido a la institución; además se

le reconoce un lugar en el seno de la organización.

Se debe perseguir que los empleados consigan la mayor cultura organizacional


35

posible: noción que tiene el individuo de la organización en que trabaja.

Cuando mejor sea la cultura de la información al interior de organización,

mayor será el conocimiento de la misma organización, etc.

b) Cambio de Actitudes

La dinámica más repetida de las organizaciones en los últimos años es la del

cambio. La incorporación de las nuevas tecnologías junto con la actualización

de las organizaciones y de las nuevas economías son las causas más

comunes, que van a exigir ese cambio constante por parte de los miembros de

las organizaciones.

Se debe intentar que los cambios no sean traumáticos o que lo sean lo menos

traumáticos posibles. Hay pocas cosas más estresantes, que una absorción o

una fusión, porque se va a producir una duplicidad de puestos de trabajo. Una

vez realizada la fusión debe informarse a los trabajadores para que no se cree

un clima de tensión. Para evitar esas crisis lo mejor es tener un buen plan de

comunicación.

c) Mejora de la Productividad

Mediante la transmisión de información operativa: asegurándonos que la

información de que disponen los trabajadores les llegue correctamente.

Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la

organización16.

La comunicación se hace evidente cuando se atiende el costo que implica la

no-comunicación dentro de una organización, involucrando problemas como

descoordinación, duplicidad de funciones, y mal clima laboral. La comunicación

interna debe de actuar como un factor de cohesión e integración de las

personas hacia la consecución de resultados. Si se contempla la comunicación

de esta manera, aportar a la organización una clara visión de la situación actual

y que tramo se debe de recorrer para lograr la situación deseada.

16 Thomas, H. La importancia de la comunicación interna a través de Intranet. Área de Recursos Humanos. (Yahoo). 25 de Marzo del 2007en la siguiente dirección (URL): http://www.yahoo.com.mx


36

La comunicación interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo

que piensan los mandos superiores, que estos también conozcan el

pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre sí. En

la organización es muy importante hacer llegar la suficiente información a los

trabajadores para que se sientan implicados en los distintos proyectos, la

comunicación interna deberá favorecer la participación e implicación de todos

en un proyecto común de la organización.

Además, hay que contar con su opinión. La responsabilidad de iniciar y

mantener una buena comunicación recae en los mandos superiores.

2.9.4 Comunicación Interna en la Empresa

Fuente: Hersey. P. “administración del Comportamiento Organizacional”,

México 1998. Ed. México, Prentice Hall.

2.10 Canales de Comunicación Interna

2.10.1 Canales Formales Comunicación descendente: es la más común. La información fluye hacia

abajo en la estructura jerárquica de la organización, su medio de uso es el

escrito y trasmite indicaciones concretas, perfil del puesto, políticas y objetivos,


37

retroalimentación e información ideológica. El contenido de esta comunicación

es toda aquella información que ayude a las personas a comprender mejor su

función y la de los demás; que incremente el sentido de solidaridad con la

organización; y que refuerce la motivación o autoestima del los trabajadores.

En primer lugar, la comunicación descendente debe informar a los empleados

sobre:

→ Cual es la función de organización, cuáles son sus objetivos,

actividades y organización.

→ Cuál es su lugar orgánico, qué lugar ocupa en la organización.

→ Quién es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es

responsable.

Estas informaciones permiten que cada empleado conozca el sentido de su

trabajo en relación con la organización y de ésta en la sociedad.

La comunicación descendente puede realizarse directamente desde el superior

jerárquico más alto a todos los componentes de la organización, pero esta

situación, en una organización mediana o grande, es prácticamente imposible,

por lo que, en la mayoría de los casos la información va llegando en cascada a

través de los mandos intermedio, lo que puede dar lugar a que el mensaje final

puede estar desvirtuado con respecto al original.

Una forma peculiar de comunicación descendente es la evaluación del

desempeño, es decir, la información a los empleados y subordinados del grado

de calidad y cantidad en la realización de las funciones. Para que la evaluación

sea correcta, ha de cumplir las siguientes condiciones:

→ Estar relacionada con el trabajo. Evaluar el trabajo, no a la

persona.

→ Oportuna y en tiempo. La mejor evaluación es la que se realiza

inmediatamente después de terminar la tarea.

→ Específica. Diciendo exactamente lo que está mal, evitando las

vaguedades como: no sirve para nada, está mal hecho, etc.


38

→ Objetiva. Basada en aspectos observables y comprobables.

→ Deseada. Que el subordinado la desee como medio para

mejorar y porque no le supone un conflicto al cumplir las condiciones

anteriores.

→ Con confirmación que se ha entendido. Asegurándose de que el

subordinado ha entendido lo que hemos indicado y sabrá hacerlo bien en

posteriores ocasiones.

Comunicación ascendente: puede ser verbal, no verbal o escrita, brinda

retroalimentación y no-información cotidiana. El líder eficaz se asegura que la

comunicación sea honesta y clara.

Es aquella que fluye hacia arriba en la estructura jerárquica de la organización,

incluye la comunicación a los superiores de opiniones, sugerencias, ideas,

propuestas, quejas y problemas de los empleados. Sería la retroalimentación

de la comunicación descendente.

La comunicación ascendente suele ser menos común que la descendente y se

descuida más, pero paulatinamente las organizaciones se van haciendo

concientes de sus importancias. El alcance y la eficacia de este tipo de

comunicación dependen en gran medida de la cultura de la organización.

Comunicación Horizontal: es la información entre grupos de los conjuntos de

trabajo o personas que están el mismo nivel jerárquico, es menos formal, y se

difunde con amplitud y rapidez en tiempos de crisis.

En este tipo de comunicación donde es más factible que aparezca la

comunicación informal. La división del trabajo y el compartir funciones por un

lado, hace aumentar la productividad, puede por otro, dar lugar a problemas de

coordinación entre departamentos o empleados del mismo nivel.

La organización puede desear que sus empleados se encuentren divididos con

el fin de seguir el plan de “divide y vencerás”. Se sabe que la comunicación

horizontal es más intensa que la vertical, dado que las personas se


39

comunicación con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que con sus

superiores. Además, la comunicación horizontal evita la pérdida de tiempo que

supone el que cada información que se desee transmitir a un igual pase

primero por el mando superior y luego baje al destinatario original de esa

información.

2.10.2 Canales informales

Comunicación por Rumores: los superiores, no ponen mucha atención a ese

tipo de comunicación, los rumores surgen por la necesidad de comunicación

que tiene la organización. Los rumores no tienen una dirección y su información

es incompleta. Un mando superior eficaz, va a considerar los aspectos

positivos y negativos de los rumores.

Comunicación por Redes: es una comunicación informal que se establece

con el trato regular de los miembros de la organización. Las redes estimulan la

identificación con el trabajo y sirven como unidades de socialización17.

No es posible eliminar la comunicación informal, pues constituye la

manifestación de una realidad profunda y no se puede evitar; se busca no

combatir este tipo de comunicación, sino utilizarla inteligentemente como ayuda

para la difusión y la recepción de las informaciones al igual que con los canales

formales.

Los objetivos asignados a la comunicación interna responden a la satisfacción

de algún tipo de necesidad. Por un lado la comunicación interna en la

organización responde a la exigencia de satisfacer una necesidad potencial en

las personas que forman que forman parte de la misma.

La comunicación interna es una vía para que las personas, mediante la

transparencia en el conocimiento de los temas que les afectan, puedan

17 Hersey, P., Blanchard, K.H., Jonson, D.E. Administración del comportamiento organizacional. México 1998, Ed. Prentice Hall. PP. 352-354


40

sentirse más involucradas en sus actuaciones cada día, y aumentar su

motivación personal.

Por otro lado, la comunicación interna satisface las necesidades propias de la

organización ya que contribuye a alcanzar los objetivos finales, reduce la

conflictividad y mejora el clima de trabajo.

2.10.3 Barreras de la Comunicación Interna Las barreras son una de las cosas más importantes a tener en cuenta en la

comunicación de una organización.

Pueden definirse como todas aquellas interferencias que pueden limitar la

decodificación del mensaje. Estas interferencias pueden preenjuiciar una

comunicación, filtrarla o darle un significado equivocado18.

Las barreras podríamos clasificarlas de acuerdo a Thomas en personales,

físicas y semánticas.

Para que la comunicacion en una empresa funcione correctamente hay que

superar multitud de barreras que impiden el correcto funcionamiento de la

misma:

Personales: son interferencias de la comunicación que provienen de las

emociones, los valores y los malos hábitos del individuo. Están constituidas por

interferencias de la comunicación que surgen de las emociones humanas, de la

tendencia a juzgar, valorar y de malos hábitos de escuchar. Las barreras

personales propician una distancia psicológica que impide una comunicación

idónea. Nuestras emociones actúan como filtros de la comunicación. Vemos y

oímos únicamente lo que sintonía emocional nos permite ver y oír.

Físicas: son interferencias de comunicación que ocurren en el ambiente donde

18

Thomas, H. La importancia de la comunicación interna a través de Intranet. Área de Recursos Humanos. (Yahoo). 25 de Marzo del 2007en la siguiente dirección (URL): http://www.yahoo.com.mx


41

ésta se realiza, están constituidas por interferencias en el canal de

comunicación. Entre las barreras físicas encontramos los sonidos que

interfieren la comunicación (ruidos).

Semánticas: surgen de la limitación que tienen los símbolos con los que nos

comunicamos, cuando el significado no es el mismo para el emisor que para el

receptor. Generalmente los símbolos tienen una variedad de significados y

nosotros o utilizamos uno en concreto. Una barrera semántica conduce a una

barrera emocional que bloquea la comunicación. Otro problema semántico lo

constituye el significado múltiple. Para erradicar significados inapropiados

tenemos que acudir al contexto de la comunicación en el que las palabras

adquieren su significación apropiada.

Para superar correctamente estas barreras se utilizan diferentes técnicas tales

como el correcto uso de la retroalimentación, la escucha activa, la implicación

del lenguaje, la restricción de emociones o la vigilancia de los signos no

verbales.

2.10.4 Factores para eliminar barreras La adecuación del mensaje al posicionamiento sociocultural del receptor. El

emisor tendrá en cuenta las habilidades comunicativas de la audiencia, su

conocimiento, actitudes y su posicionamiento sociocultural. Mantener una

observación constante sobre la audiencia, procurando detectar expresiones

que indiquen falta de atención, fatiga o incomprensión. No hay comunicación

posible por audiencia pasiva, apática o no participativa. La actitud del emisor

deberá ser siempre de servicio y no de sanción. (Elementos distorsionantes de

la personalidad del emisor19). El emisor deberá tener en cuenta aquellos

elementos de su personalidad que pueden ser una barrera para la audiencia y

deberá intentar una empatía psicológica (ponerse en el lugar del otro) con la

audiencia para limar estos elementos.

19

Thomas, H. La importancia de la comunicación interna a través de Intranet. Área de Recursos Humanos. (Yahoo). 25 de Marzo del 2007en la siguiente dirección (URL): http://www.yahoo.com.mx


42

2.11 Herramientas más comunes para llevar a cabo la comunicación interna

Comunicados Internos: Es la vía menos costosa y de las más efectivas.

Resume las actividades de los diferentes departamentos. Implica una

comunicación horizontal y su periodicidad va a estar determinada en función de

la Organización.

Tablón de anuncios: su colocación debe ser estratégicas y procurar que esté

al alcance de todo el mundo. La información que se exhiba debe ser precisa.

Buzón de sugerencias: es una manera eficaz de hacer participe a la gente en

la política de la Organización.

Reuniones: los empleados valoran la comunicación cara a cara, con este tipo

de comunicación se busca la participación de todos mediante preguntas y

sugerencias.

Intranet: esta al alcance de todos los miembros e involucra a los miembros de

la organización con el uso de la nueva tecnología, hoy por hoy es la mejor

opción de comunicación interna.

¿Que es la Intranet?

� Definición técnica: Una intranet es un ambiente de computación

heterogéneo que conecta diferentes plataformas de hardware,

ambientes de sistema operativo e interfaces de usuario con el fin de

permitir comunicación ininterrumpida, colaboración, transacciones e

innovación.

Una Intranet es una red privada que la tecnología Internet usó como

arquitectura elemental. Una red interna se construye usando los protocolos

TCP/IP para comunicación de Internet, que pueden ejecutarse en muchas de

las plataformas de hardware y en proyectos por cable. El hardware


43

fundamental no es lo que construye una Intranet, lo que importa son los

protocolos del software. Las Intranets pueden coexistir con otra tecnología de

red de área local. En muchas compañías, los "sistemas patrimoniales"

existentes que incluyen sistemas centrales, redes Novell, mini - computadoras

y varias bases de datos, se están integrando en un Intranet. Una amplia

variedad de herramientas permite que esto ocurra. El guión de la Interfaz

Común de Pasarela (CGI) se usa a menudo para acceder a bases de datos

patrimoniales desde una Intranet. El lenguaje de programación Java también

puede usarse para acceder a bases de datos patrimoniales.20

Intranet es la combinación de dos tecnologías: la primera es una red de área la

cual está asignada a una compañía o a un grupo de estas, la segunda es la

facilidad de uso encontrada en Internet, específicamente en la tecnología del

World Wide Web.21

� Definición organizacional Una intranet es una organización de

aprendizaje, que permite la integración de gente, procesos,

procedimientos y principios para formar una cultura intelectualmente

creativa que permita la implantación de la efectividad total de la

organización.

Intranet es un término ampliamente utilizado para describir la aplicación de

tecnologías de Internet en redes corporativas internas. Generalmente los

negocios utilizan Intranets para publicar y compartir información de manera

más efectiva a través de la aplicación de los paradigmas de presentación en

relación información utilizados por Internet.

La intranet utiliza la tecnología Internet para crear una red privada de la

empresa y aísla Internet por medidas de seguridad (contrafuegos, Proxy, etc.)

Las empresas sitúan en la Intranet aquellas soluciones de negocio electrónico

que afectan exclusivamente a sus empleados. Éste seria el caso de soluciones

de recursos humanos (nominas, vacaciones, hojas de gastos, etc.)

20 http://www.monografias.com/trabajos12/intrants/intrants.shtml 21 GS Comunicaciones, Telecomunicaciones Redes de Datos, México 1997; Ed. Mc Graw Hill, P. 170


44

administración, almacén o formación interna (cursos de ofimática, formación en

ventas, cursos para directivos, etc.).22

2.12 Las nuevas Tecnologías de comunicación en las organizaciones

La evolución que vivimos en actualidad en materia de sistema de información

para organizaciones en verdad desacelerada. Hoy día, constantemente se

desarrollan nuevas tecnologías para la transmisión y recepción de mensajes. A

continuación comentaremos brevemente algunas de ellas.

En primer término están las computadoras que conocemos desde hace más de

cinco décadas. Al principio, su función esencial fue operar como aparatos de

cálculo. Sin embargo, ahora sirve también para enviar, recibir y almacenar

mensajes, actúan en ambos sentidos de la comunicación cada vez es más

común que las oficinas estén interconectadas a través de redes

computarizadas. En las empresas donde se tiene instalada una red de este

tipo, cada oficina que integra la red tiene una terminal está entrelazadas con

otras terminales y con una computadora principal con mayor capacidad de

almacenamiento información; o una red de computadoras entrelazadas a una

página virtual o varios espacios electrónicos las computadoras personales

pueden actuar al mismo tiempo como terminales de una red y como sistemas

independientes para manejar información. Así, la computadora puede ser

utilizada por parte de la organización (una oficina departamento gerencia) para

sus propios fines (archivar y analizar información, efectuar cálculos, elaborar

documentos, intercambiar archivos, etc.; conectar su banco de dato central,

dentro de la misma organización; entrelazarse con otras microcomputadoras de

la misma red de otras oficinas, departamentos o gerencias) e incluso para

vincularse con otras redes externas a la organización.

A estas redes internas se les conoce como Intranet y permiten todo tipo de

comunicación en todos los sentidos, desde donde se consultará información

generada por todas las áreas hasta envío de correos electrónicos, todo bajo un

22 Carballar, J.A. Internet Libro del Navegante, España 2002; Ed. Ra-Ma, P. 384 y 335


45

sistema de claves de acceso o passwords, de manera segura y confiable. Así,

en una computadora personal puedo llevar literalmente el banco de datos y

archivos de la compañía.

Sin lugar a dudas, se trata de una de las más grandes revoluciones en la

comunicación de principios del siglo XXI. Intranet es un sitio web usado por una

organización para enviar y diseminar información a todos los empleados (desde

listas de precios, contratos, manuales, formatos, prácticamente cualquier

documento o archivo). Asimismo, es una gran herramienta de capacitación,

mucho más económica enviar manuales ocultos en documentos con CD- ROM.

Con tecnología web.

Internet, utilizando la misma tecnología, crea espacios para contactos con otras

organizaciones: clientes, proveedores, compradores potenciales, etc.; así como

a que los empleados expresen información no confidencial de la empresa.23

23 Fernández, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. México 2003, Ed. Trillas, P. 204

Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta

46

3 CAPITULO 3. PROPUESTA El presente trabajo propone la explotación de los recursos de tecnologías de la

información existe en la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco con

la creación de una herramienta de Comunicación Interna, Intranet; con la

creación de una INTRANET se pretende mejorar la comunicación al interior de

la organización.

Derivado de la evidente problemática actual de comunicación entre los

trabajadores administrativos, docentes y alumnos de la Universidad

Pedagógica Nacional Unidad Ajusco se plantea realizar un análisis de las

herramientas de comunicación ya existentes para explotarlas y/o mejorarlas y

de no existir tal se plantea la creación de una herramienta que sea los

suficientemente eficaz para lograr mejorar la comunicación interna.

Hoy por hoy la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco enfrenta un

gran reto cara a los nuevos procesos derivados de la globalización (tecnología,

políticas públicas, políticas educativas, demanda educativa, exigencias del

ámbito económico, etc.), por tal motivo es necesario detectar posibles

deficiencias y a su vez reforzar la comunicación interna y lograr la medición y

análisis de la situación del personal administrativo, así como establecer

propuestas de mejora; de esta manera se pueden maximizar esfuerzos y

alcanzar los objetivos, misión y visión de la Universidad Pedagógica Nacional

Unidad Ajusco; lo anterior es necesario ante la diversidad de servicios

competitivos y de alto desempeño no solo al interior de la Universidad

Pedagógica Nacional Unidad Ajusco si no a nivel global.

Con esta propuesta se pretende crear una herramienta como estrategia de la

Comunicación Interna que además de potenciar las relaciones interpersonales

posibilite a sus trabajadores orientarse hacia los cambios tanto al interior de la

Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco como en al exterior de la

misma; lo anterior permitirá entonces el desarrollo de un sistema de


47

comunicación confiable para compartir los planes, los problemas y los logros de

la organización.

Al hablar de la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco hablamos de

una organización y podemos pensar en grupos sociales, compuestos de dos o

más personas que interactúan entre sí y que necesitan de la comunicación

para poderse relacionar. Es por eso que la comunicación dentro de las

organizaciones, incluyen mucho más que mensajes verbales y no verbales, es

hablar de relaciones humanas, de interacción, de convivencia.

Las organizaciones en estos tiempos, se han preocupado por desarrollarse en

ambientes competitivos, se requiere cada vez, tengan una mejor información,

pero es importante que esta comunicación se comience a dar desde el interior

de la misma organización. El estar bien informados constituye una fuente de

energía importante para la organización, para poder tomar decisiones respecto

a los aspectos importantes del entorno de esta.

La Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco, puede lograr un alto

desempeño organizacional gracias a un buen sistema de comunicación interna,

en donde se pueden dar a conocer las funciones vitales para la organización

como: difusión de metas, organización de los recursos humanos, dirección,

motivación, políticas y control de desempeño.

La comunicación es muy importante, ya que, aunque las organización cuenten

con la mejor estructura organizacional o un desarrollado sistema de trabajo, si

no se tiene un adecuado sistema de información, para todos los niveles, no se

tendrán los resultados deseados, con esto se percibe que el desarrollo de un

empleado dentro de la organización va a verse condicionado por la correcta

información que reciba.

Actualmente en la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco, los medios

de comunicación internos se utilizan de manera aislada, fragmentada y no se

tiene un sistema para planear, organizar, usar y evaluar a dichos medios como

un conjunto, de forma global que sen tangibles. Así las publicaciones internas


48

se usan para ciertos propósitos, por ejemplo: para motivar al personal,

proporcionar una mayor integración entre este, informarle acerca de sucesos

que le concurren en la organización, etc.; en el caso de los tableros de avisos

se utilizan objetivos que no son tan consistentes como los otros medios, es

decir, es de uso general, todo el publico tiene acceso a este medio y el fin de

comunicar se pierde. Cada medio difunde mensajes en su propia dirección y no

hay esfuerzos coordinados ni intervinculación entre si, mucho menos

estrategias combinadas en pro de una misma causa. A veces, los diferentes

medios son manejados por distintas personas que no mantienen contacto ni

retroalimentación y el lenguaje utilizado, los conceptos expresados y los fines

perseguidos presentan variaciones considerables. No hay congruencia y se

utilizan las vías de comunicación sin seguir una estrategia corporativa.

Las situaciones anteriores originan dispersión de los esfuerzos de

comunicación interna, se duplican esfuerzos, disminuye la credibilidad de los

mensajes, se desperdician los recursos y hay contradicciones. Por ello, la

Unidad Ajusco requiere de un sistema que administre el uso de todos los

medios de comunicación en la misma, que los conciba holisticamente, lo cual,

desde luego no implica que cada medio tenga un uso particular de acuerdo con

sus propiedades y ventajas comparativas, ni tampoco que cada división, área,

departamento, secretaría o planta utilice los medios de que dispone para

satisfacer sus necesidades específicas de acuerdo con su naturaleza o cultura

organizacional. Se trata establecer esfuerzos comunes y coordinados en el uso

de los medios de comunicación.

3.1 La introducción de una nueva tecnología a una organización

El cambio constituye una experiencia ardua en muchas personas. Mudarse a

otra ciudad, ingresar un nuevo empleo, modificar el estado civil, etc., son

situaciones que provocan incertidumbre con atención y, a menudo, resistencia.

Aunque pequeños cambios son vistos como "dolores de cabeza", por ejemplo,

salir del baño de vapor a la regadera con agua fría; y entre más profundo es el


49

cambio, su impacto psicológico y social es mayor. La introducción de

innovaciones en una organización no es una excepción.

Cuando el responsable de un área de comunicación en una organización

propone introducir un vídeo corporativo informe personal acerca del desarrollo

de esta, divulgue los principios y valores que la alta dirección ha definido para

la organización, es común que surjan no pocos individuos que se resisten al

nuevo medio propuesto, y no por razones económicas (a veces sí), sino por

temor al cambio, el temor es perfectamente justificable, pero es posible reducir

si la propuesta está cuidadosamente estructurada, en realidad, la innovación

será benéfica para la empresa y se introduce bajo un esquema racional.

La incertidumbre que provoca la introducción de medios automatizados se

debe, en parte, a que muchos empleados la relacionan con el cambio. Ellos no

temen a la automatización, sino a la experiencia de cambio que conlleva. En

ocasiones, los empleados sienten amenazada su seguridad, posición

organizacional, autoestima, motivación intrínseca y reputación1. Por ejemplo,

es común que un alto ejecutivo presente a una nueva red de computadoras de

la siguiente forma: "señores y señoras, he aquí una nueva tecnología que

cambia la manera como hacen las cosas. Ahora sí se acabaron muchas

excusas. Usen estas máquinas." Eso que la mayoría de los empleados se

sentirán amenazados por la no tecnología, tendrá muchas dudas sobre sus

usos y ventajas, se le generan altos niveles de incertidumbre y tendrán a

rechazar la red computarizada. Con frecuencia, los altos directivos se

impacientan al introducir las tecnologías, incluso, algunos sufren lo que se

denomina "fiebre tecnológica" y muchas veces cometen errores como:

a) Ignorar las necesidades y sentimientos de los empleados que utilizan la

tecnología.

b) Olvidar que la tecnología debe introducirse de acuerdo con el ritmo de

trabajo de la organización, áreas funcionales, oficina e individuo, primero

1 R.L. Kilem, Overcoming User Resistance to Microcomputers”, en Administrative Management, mayo 1986


50

se adapta la tecnología a dicho ritmo y luego se pueda adaptar este a

aquel gradualmente.

c) No preparar a los usuarios para operar la nueva tecnología con la

capacitación puede ser deficiente o incompleta, en ocasiones los

directivos esperan demasiado de los empleados, olvidan que éstos

tienen una curva de aprendizaje y la presión sobre ellos puede ser

excesiva.

d) Presentar la innovación como un obstáculo, más que como un estímulo.

Los efectos disfuncionales de tales errores son muy variados, y van desde una

baja motivación de los empleados, tanto en extrínseca como intrínseca, hasta

ausentismo, improductividad, comportamiento burocrático rígido y conflictos

interpersonales, lo que México que se conoce como "grilla".

R. L. Klimen sugiere algunas líneas de acción para evitar tales errores y que

implican un enfoque planeado, organizado y controlado para introducir una

tecnología, y aunque el no aplicar el caso de las minicomputadoras, puede ser

extrapolado a otras tecnologías. De hecho, se presentan generalizadas.

1. Reconozca que automatizar una oficina es poco dinámico y continuo no

termina cuando se instalan "físicamente" los equipos, máquinas y

herramientas tecnológicas. Por el contrario, necesita tener en cuenta

futuros requerimientos y problemas en el corto, mediano y largo plazos.

2. Seleccione paquetes, sistemas y equipo (hardware y software)

relativamente fácil de usar, y después progrese de productos de

procedimientos más complejos, recuerde que los empleados tienen una

curva de aprendizaje. Así les dará oportunidad de adquirir competencias

y niveles de más altos desempeños. El reto para ellos es manejable, y

alcanzar paulatinamente metas los motivará a usar más la tecnología,

además de que tendrán más tiempo para comprender el sistema y sus

aplicaciones.

3. Si la directiva es ambivalente hacia la tecnología, los empleados

compartirán esa actitud. La dirección de proveer el liderazgo necesario

para el introducir la tecnología.


51

4. Estimule las sugerencias y opiniones de los empleados que utilizan la

tecnología, ello le ayudará a que se adapte más a la realidad

desorganización, y en ella tendrán excelentes agentes promotores del

cambio.

5. Adopte enfoque gradual y paulatino para la introducción de la tecnología.

Las personas requieren tiempo para adaptarse al cambio.

6. Céntrese en los requerimientos totales organización. Tenga en mente la

expansión de la tecnología a otras áreas de la empresa.

7. Integren la tecnología con las estructuras formal e informal de la

organización o área de esta donde será introducida. Esta es una tarea

complicada porque requiere conocer la tecnología y la conducta al

mismo tiempo. Pero es posible si se hace la idea de que la tecnología

afectará el ambiente social y organizacional. Las comunicaciones y la

estructura de poder cambian.

8. Orientarse hacia modelos y marcas tecnológicas que puedan volverse

menos obsoletos.

9. Reconozca que hay "malos" y "buenos" momentos para introducir

tecnologías. Analice previamente el clima interno de la organización o

área donde será introducida.

10. Establezca mecanismos de comunicación para tener retroalimentación

sobre el progreso de la tecnología y sus efectos, sean funcionales o

disfuncionales.

11. Evitar mezclas emocionalmente con el progreso global de la

automatización. No tomar como algo personal, piense, ante todo,

desorganización en la mayoría de los empleados.

12. Proceda por pasos. Primero es necesario hacer pruebas piloto sobre el

uso de la nueva tecnología. No automatice todo a la vez.

13. Concéntrese en aquellos aspectos del cambio que tengan el mayor

potencial de éxito. Posee la tecnología para resolver problemas que

usted sabe probará su bondad y ventajas, no lo aplique - al principio- a

problemas excesivamente complejos, donde se tenga una elevada

posibilidad de fallar. Si pueda mostrar que la tecnología posee ciertas

aplicaciones útiles, podrá persuadir - en mayor medida- a los empleados

para que acepten.


52

14. No eleve por encima de la realidad las expectativas de los empleados

(futuros usuarios) sobre la tecnología. Si exagera cuando ésta sea

introducida, habrá un clima de desilusión y desacuerdo.

15. Explique a los empleados, la tecnología habrá de ayudar en su trabajo.

Presentar con claridad que puede y que no puede hacer ésta.

16. Provea a los empleados el entrenamiento y la capacitación necesarios.

No los envíe o les proporcione cursos "al vapor", asimismo haga lo antes

de que la tecnología sea introducida. Así, su incertidumbre y temor se

reducirá significativamente, además de que la productividad será más

elevada.

17. Evalúe cuidadosamente cómo contribuirá la tecnología a mejorar la

calidad y desempeño en el trabajo.

18. Anticipe cualquier problema de conducta que puedan presentarse como

consecuencia de la nueva tecnología y desarrollar planes contingentes

para resolverlo, por ejemplo: conflictos de competencias por el poder,

desintegración del personal e indefinición de responsabilidades, etc.

19. Recuerde que la sobrecarga de información, la distorsión y la omisión de

la misma puedan originarse o recrudecerse al introducir un nuevo medio

de comunicación; piense como afectará la nueva tecnología los flujos de

información dentro de la organización.2

El empleo de la tecnología de la Internet y su aplicación a nivel interno para uso

comunicativo como es una Intranet ha llegado a las organizaciones en un

momento en el que la información y las ideas se han convertido en recursos

sumamente estratégicos para el éxito. La tendencia del crecimiento

exponencial de las intranets es la respuesta espontánea a una necesidad vital

para el mundo empresarial de hoy: disponer de un eficiente y confiable

mecanismo para la comunicación interna. Por ello, las organizaciones

demandan cada vez más intranets que respondan a la evolución de las redes

de sus empresas, aunque no debemos olvidar que en ocasiones la

implantación de una Intranet puede estar sujeta a una moda, y su utilización y

desarrollo no alcance el nivel deseado.

2 Fernández, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. México 2003, Ed. Trillas, PP. 208-213


53

Además, con la implantación de intranets las empresas modifican la relación

con su empleado. Una intranet es un instrumento con el que la gente produce,

encuentra y utiliza información, es decir, se vuelve un actor, cuando antes era

un mero espectador en el plano comunicativo. Para la organización, la intranet

presenta la ventaja de que es una nueva forma de canalizar la comunicación

entre personas, donde la información es transversal, y en la que todos los

trabajadores de la organización son suministradores de información (la

comunicación ascendente adquiere protagonismo), ayudando a superar

barreras de espacio y tiempo.

Sí es cierto que hay empresas donde únicamente es el Departamento de

Informática el que gestiona la información, ya que le llegan los datos

procedentes de otras áreas y se encarga de introducirlos en el lugar

correspondiente de la Intranet. En otras empresas la información llega al

Departamento de Comunicación, o en su defecto al de Recursos Humanos, y

es éste el que se encarga de realizar la modificación, y si tiene algún problema

recurren a la ayuda de los informáticos. La opción que mayor aceptación está

disfrutando en las empresas consiste en que cada área se ocupe de su propia

información, es decir, cada uno se hace responsable de la información que

produce y su mantenimiento.

Los contenidos de una intranet tienen caducidad por lo que no se debe caer en

la desidia de muchas páginas Web que están abandonadas, sobre todo porque

si los usuarios las visitan y comprueban que no están actualizadas no volverán

a visitarlas, pues no les aporta ningún valor. La actualización de los contenidos

tiene que ser una constante para mantener al usuario cautivo.

El departamento de Comunicación debe velar para que una intranet atraiga,

cause sorpresa y convenza. Un diseño cuidado y adaptado a la imagen y

cultura corporativa de la organización, con recursos gráficos y de audio,

animaciones, videos, efectos sonoros… debe incluir todos los elementos

necesarios para que sea una herramienta de trabajo imprescindible en su

actividad diaria. Para el mantenimiento efectivo de la intranet es necesario


54

designar propietarios de contenidos que los elaboren e investiguen el uso

cotidiano de los diferentes temas incluidos en las páginas bajo su

responsabilidad.

3.2 La Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco y la Intranet

3.2.1 Lo que la Intranet le aporta a la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco

Los beneficios que podrá aporta una intranet para la comunicación interna en la

Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco son de gran importancia

como para que cada área, departamento o secretaría que la conforman se

plantee el invertir tiempo y esfuerzo en explotar este recurso. Se consigue

sobre todo aumentar el flujo de información y compartir conocimiento orientado

a resultados y con identidad corporativa o institucional. Además, la tecnología

intranet permite la colaboración en grupo, logrando la comunicación

multidireccional en la organización.

Otro aspecto a mencionar es el ahorro en papel. El proceso es lento ya que se

tiene que acostumbrar a todos los empleados a que encuentre la información

únicamente en la computadora. Circulares, boletines, manuales... están siendo

suprimidos poco a poco en formato papel para aparecer exclusivamente en la

Intranet.

Aunque algunas organizaciones la han nombrado como una de las grandes

ventajas de la intranet, lo cierto es que falta todavía mucho tiempo hasta que se

olvide la costumbre de imprimir todo lo que aparece en pantalla, esto se debe,

a la cultura organizacional.

En cuanto a la revista interna (que es el instrumento de comunicación por

excelencia y que más costes origina), todavía sigue distribuyéndose en papel.

Se debe ser consciente de que existen razones operativas que determinan su

pronta eliminación en papel: se están dedicando buena parte de los recursos

(demasiado trabajo, tiempo y dinero en tinta y papel) en hacer la revista. Otra

de las razones para que desaparezca es que la revista en papel representa un


55

mundo cerrado, con periodicidad fija, cuando la organización experimenta

cambios rápidos y continuos y se ve influenciada por la presión exterior. La

revista en intranet puede ser modificada constantemente y nunca su

información se quedará obsoleta.

La Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco deberá incluir en su

intranet aplicaciones y links que faciliten al empleado la gestión de su vida

personal, ya que el empleado, al pasar casi todo el día en la organización, va a

utilizar Internet para su uso personal; toda la información para pedir permisos -

vacaciones, enfermedad- plantear situaciones extralaborales -matrimonio,

jubilación, paternidad-, ayudas para la enseñanza o problemas de salud. Se

parte de la idea de que si tiene que hacerla lo hará aunque sea a escondidas

de su jefe. Si se le facilita la gestión de sus trámites, perderá menos tiempo y

se sentirá parte de la organización porque siente que ésta confía en él, es

decir, se sentirá parte de una comunidad de intereses.

Algo que es muy importante es el hecho de que se confía en la madurez del

empleado para hacer buen uso del tiempo y de la herramienta. Además, si en

la propia Intranet colocamos ligas a una determinada a sitios de interés común

como lo son los bancos, instituciones de seguros, etc., que proporcione

servicios o precios preferenciales. De todas maneras, hay que tener mucho

cuidado para no convertir la intranet en una página llena de publicidad porque

podría llevarnos al efecto contrario: “es una página más de Internet, donde nos

llenan de publicidad”. Esta situación provocaría que pocos usuarios la visitaran,

y ese efecto de pertenencia que deseamos general quedaría muy disminuido.

Las ventajas de una intranet son muchas, siendo además una herramienta

esencial de trabajo para toda organización. Para la Universidad Pedagógica

Nacional Unidad Ajusco, el uso de la Intranet es muy importante, he aquí un

breve resumen de los beneficios más importantes.

� Incremento de la productividad. Una Intranet hace que la información

sea más fácil de buscar, usar, distribuir y compartir, el tiempo empleado para


56

estas operaciones tan frecuentes en una organización se reduce

considerablemente, por lo que la productividad de la organización mejora.

� Mejorar el servicio al cliente. Poniendo a su disposición en cualquier

momento y en cualquier lugar información relacionada con sus productos,

procesos de garantía y venta en línea.

� Disminuye costos. Una Intranet hace que su presupuesto por

comunicaciones se reduzca drásticamente, al disminuir el uso de los servicios

de telecomunicaciones locales y anular los de larga distancia.

� Calidad de Comunicación. Brindar una comunicación más rica y métodos

de colaboración mejores, incluyendo conexiones de Voz (Telefonía IP) y Video.

� Seguridad. Se aprovechará también la potencia de una Intranet para

tener acceso rápido a cualquier documento de la organización, siempre que se

tenga el nivel de privilegios adecuado. Esta es otra de las ventajas de una

intranet, su seguridad. Solo tendrán acceso a los recursos aquellos empleados

que lo necesiten realmente.

La contribución más radical de la comunicación interna al proceso de creación

de valor de la organización se produce a través de la interactividad y la relación

interpersonal. Para ello, qué mejor instrumento de comunicación que

proporciona la interactividad que la Intranet.

La gran aportación de Intranet es la interactividad y la capacidad de escuchar,

donde se explotan desde chats de conversación de experiencias entre equipos

separados en la distancia o en el tiempo, hasta el entrenamiento y entrevista a

distancia, aunque debemos reconocer la necesidad de añadir un cambio

cultural a este cambio tecnológico en casi todas las organizaciones.

Se tiene que promover una cultura que fomente compartir conocimientos, es

decir, se trata de generar unas actitudes para querer y poder aprender del

conocimiento del otro. Es habitual encontrar en las empresas una competencia


57

individual entre sus miembros. La cultura es quizás el obstáculo más difícil de

salvar para los responsables de la gestión del conocimiento. Expertos

demuestran que la gestión del conocimiento funciona bien en las empresas

donde los empleados no temen compartir información, es decir, son confiados y

curiosos.

3.2.2 ¿Qué ventajas reporta una intranet? (Carlos Climente) Puede darse la circunstancia de que sepamos qué es una Intranet, que

conozcamos organizaciones que la han implementado, pero que todavía no

sepamos cuáles son las ventajas que, en esencia, reporta a la organización. Es

más, puede ser que nos hayan hablado del fracaso de la Intranet en

determinada entidad, y eso nos haga dudar de la viabilidad de desarrollar una

para nuestra organización. Sin embargo, sobre el papel, una red local ofrece

una cantidad considerable de beneficios. Veamos las 15 más importantes.

1. Optimiza la información unificándola y facilitando su tratamiento. Una

Intranet bien desarrollada, otorga permisos diferentes a cada empleado.

Por eso, cuando un trabajador introduce información en la base de datos

del servidor, éste ya sabe dónde y cómo debe publicar dicha

información. Así pues, la información proveniente de un departamento

se ubicará homogénea y ordenadamente en el espacio que le

corresponda y quedará accesible para el resto de empleados con

acceso a esa área.

2. Acelera el paso de la gestión de la información a la gestión del

conocimiento. Un factor clave para convertir los inputs en conocimiento

es la atención. Muchos alumnos asisten a las clases pero se pasan el

rato atendiendo a lo que ocurre más allá de la ventana y no al profesor.

Sin embargo, cuando deben documentarse por sí mismos de cara al

examen deben leer y centrarse en aquello que están leyendo si quieren

aprender. Lo mismo ocurre con los empleados y la Intranet.

Seguramente, para que un empleado aprenda, por ejemplo, el nuevo

proceso de embalaje de una organización se necesitará muchas


58

intervenciones del encargado del área. No bastará una sola explicación

general, sino que posteriormente habrá que ir uno a uno corrigiendo los

posibles fallos en la labor. Cuando se posee una Intranet, es el

trabajador el que se informa por voluntad propia para llevar a cabo

correctamente la tarea que se le encomienda.

3. Está activa las 24 horas del día, siete días a la semana. Esa es una

baza que facilita el teletrabajo, bien entendido como trabajar desde fuera

de los locales de la organización, bien entendido como trabajar fuera de

los horarios habituales de la organización. Así pues, un comercial que

esté visitando una feria en otro país puede informar ipso facto de las

novedades que allí descubra, incluso aportar muestras digitalizadas de

la misma. Del mismo modo, para que un alumno formule una duda a un

profesor fuera de los horarios lectivos, no hace falta que acuda a su

despacho en horas de consulta. Basta con utilizar una tutoría virtual:

mandar un e-mail que será contestada por el profesor cuando disponga

de tiempo para ello.

4. Es una herramienta de grupo. Conectando con la idea anterior, la

Intranet permite que se erradiquen las típicas reuniones informativas que

suponen un gasto de tiempo enorme para la organización. Hemos

puesto el ejemplo del alumno que quiere formular una pregunta. En ese

caso sólo deben coincidir dos personas en el espacio y en el tiempo,

pero ¿qué pasa cuando deben coincidir cinco personas? Es una

situación prácticamente imposible, sobre todo en empresas de

consultoría o comerciales. Los foros, los tablones de anuncios

estratégicamente colocados en la Intranet son realmente útiles para

llevar a cabo la tarea.

5. Ahorro económico. Con una Intranet se divide drásticamente el uso de

papel en la organización. Los informes, los contactos, las notas... se leen

en la pantalla del ordenador. Del mismo modo, se ahorra en teléfono.

Dado que la mayor parte de las empresas operan con una tarifa plana


59

profesional, los costes en llamadas de teléfono (que ahora van a ser

suplantadas por el e-mail, mucho más consistente que el mensaje oral).

6. Cohesión de los grupos. Una Intranet bien diseñada da pie a los

empleados (sirviéndose de los más activistas) para participar en la

construcción de la red interna. Dado que a todos nos gusta que alguien

lea lo que nosotros hemos escrito, quien participa en la Intranet instará

al resto a leer su colaboración, fomentando el uso de la interfaz de la

organización. El último estudio Inforpress sobre la Comunicación Interna

en las empresas españolas revela que sólo un 6% de los sindicatos

pueden expresarse en la Red de la compañía, lo que supone un

gravísimo error. Invitar a los trabajadores a que participen en la Intranet

es un buen ejemplo de "marketing viral" que hay que aprovechar.

7. Información actualizada, reciente. Las mujeres suelen detenerse a mirar

los escaparates de las tiendas de ropa; los hombres, por el contrario,

suelen pararse en los de los concesionarios de coches. Sin embargo

ambos, hombres y mujeres, se detienen al pasar por delante de un

kiosco para leer los titulares de las últimas revistas y periódicos. La

información actualizada resulta sumamente atrayente y culturalmente se

entiende como signo de eficacia: constantemente, los directivos repiten

en la prensa que, cada día, dedican un tiempo a la lectura de noticias

porque les ayuda a mejorar en su trabajo. Así pues, todos nos

esforzamos en estar al corriente de las últimas novedades. Y de eso se

debe aprovechar la organización: si consigue que los trabajadores vean

en la Intranet una fuente fiable y actualizada de información, disminuirán

en buena medida los rumores. Cuando le comuniquen al trabajador un

rumor dirá: "¿Seguro? Pues en la Intranet no viene nada".

8. No se entorpece la labor de otros compañeros. Cuando, por algún

motivo, se nos encomienda un trabajo que excede nuestros

conocimientos, solemos acudir a aquel compañero que sí domina esa

materia para que nos ilustre. El problema radica en que, de esta manera,

somos nosotros los que entorpecemos su labor. La Intranet puede ser


60

una solución a ese freno: los tutoriales son un buen medio para adquirir

conocimientos rápidamente; por otra parte, el e-mail constituye una

herramienta ideal: todo empleado consulta rutinariamente su e-mail cada

día; si uno se ha puesto en contacto con otro para pedirle ayuda, éste

contestará cuando esté en disposición de hacerlo, con lo que la

productividad de los dos aumentará. En cualquier caso, si el primero

necesitara la información urgentemente, siempre podría acudir a

programas de mensajería rápida ubicados asimismo en la Intranet.

9. Información por escrito (almacenable y consultable). Volvamos al

ejemplo del comercial que informaba de las novedades presentadas en

una feria. Seguramente, si dicha información la facilitase vía teléfono al

jefe de una sección, cuando éste le transmitiera esa llamada a un colega

se perdería mucha información. Y más información se perdería cuando

éste lo transmitiera a sus subordinados. Si la información queda

registrada de forma escrita e invariable, es mucho más fidedigna para

ser consultada.

10. Más información dado que es más fácil enviarla. Una vez que se crea el

hábito de emplear la Intranet, la información generada en la organización

aumenta considerablemente. Comunicarse a través de los medios

electrónicos resulta sencillo: la consultora IDC publicaba el pasado mes

de mayo un dato importantísimo: 10.000 millones de correos

electrónicos se envían diariamente, cantidad que triplica al correo

convencional. Evidentemente, esta facilidad en los envíos comporta que

estos adquieran un carácter más informal, es decir, que sus contenidos

sean menos relevantes o de peor calidad. Las empresas deberían ser

conscientes de ello y no juzgar el uso del correo-e sólo en términos de

productividad. De hecho, es de esas comunicaciones, de las más

informales, de las que el departamento de Recursos Humanos puede

sacar más partido para calibrar las necesidades, inquietudes y rumores

que se mueven entre el personal de la organización.


61

11. Facilita el buzz management (la gestión del rumor). Atendiendo a lo que

decíamos en el párrafo anterior, y a lo que ya dijimos al hablar de la

actualización de la Intranet, ésta es perfecta para solventar los rumores

en la organización. Evidentemente, no es capaz de erradicarlos por

completo (nunca se puede erradicar el rumor cuando hay dos intereses

enfrentados, ¿o no hay suspicacias en los matrimonios?). Si la Intranet

se convierte en un referente para los trabajadores, si ven en ella el

instrumento por el cual se comunican personalmente con los mandos,

será también la mesa sobre la cual exponer las dudas y rumores que se

comentan en los pasillos.

12. Consigue que el empleado suba a la dirección y no que la dirección baje.

Sumando la facilidad con la que se puede llevar a cabo una

comunicación electrónica a esa imagen que acabamos de comentar, de

la red Interna como vehículo de comunicación con los mandos, se

obtiene un índice de facilidad de comunicación con las altas jerarquías

de la organización sin precedentes. El trabajador se puede dirigir a los

"jefes" sin tapujos, sabiendo que más pronto o más tarde van a leer su

comunicado. No obstante, y dado que a él le resulta sencillo

comunicarse con sus superiores, exige obtener el mismo trato de estos.

Esto es, exige que se le responda siempre.

13. La Intranet es escalable. Una Intranet no es un sistema inamovible. La

red interna ya no es una maraña de tubos e hilos conductores en un

local, sino una Red basada en el protocolo TCP/IP y que goza de las

mismas ventaja: conectividad, apertura del sistema...y escalabilidad. Por

eso la Intranet que crece más allá de la propia organización se puede

convertir en Extranet, por eso las nuevas redes internas no tienen

fronteras, por eso son enteramente modificables, rápidas y ajustables a

las necesidades puntuales de la organización.

14. Otorga información a unos y priva a otros de la misma información. Los

archivos de los grandes hospitales cuentan con la figura del bedel: un

vigilante que acompaña a cada uno de los médicos que quiere consultar


62

el expediente de un paciente. ¿Su función? Impedir que una vez dentro

del archivo del hospital, el doctor quiera informarse de cuál es la nómina

de su compañero, por ejemplo. La figura del bedel desaparece en la

Intranet. Gracias a los permisos otorgados por el Webmaster, no todos

pueden acceder a toda la documentación de la Intranet. Así pues, un

mismo servidor vale para todos, puesto que no todos podrán acceder a

la base de datos, incluso no podrán acceder a distintas zonas de la

misma base de datos. Como decíamos en el primer punto, cuando el

usuario introduce su contraseña, el servidor ya sabe a qué lugares

puede llegar y a cuáles no.

15. Fácil uso para los empleados que estén familiarizados con el entorno

Windows. Generalmente, los programas de GC que están instaurándose

ahora en el mercado (sobre todo en EEUU, Alemania y los países

nórdicos) entrañan gran dificultad de uso y exigen formar a los

trabajadores en su uso. Sin embargo, la Intranet es una interfaz gráfica

como cualquiera a la que se acceda desde el navegador del ordenador.

Si un trabajador sabe manejar esa herramienta, sólo necesitará practicar

para dominar los entresijos de la red interna.3

3.2.3 Lo que la Intranet le quita a la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco

Es muy común que se instalan intranets sin darse cuenta de su complejidad por

las profundas transformaciones que conllevan, ya que una intranet puede

alterar la jerarquía y cultura de la organización. La sobrecarga de información

que muchas intranets sufren, muchos problemas de distracción y

desaprovechamiento del tiempo, y que finalmente no sea tan fácil discernir lo

que es importante de lo que no lo es. La facilidad para colgar información en la

red interna puede provocar problemas de asimilación de los datos por parte del

trabajador administrativo, y por otro lado, puede que esa información no sea

3 Artículos –Intranet- (2007). 11 de Marzo del 2007 en la siguiente dirección (URL): http://72.14.209.104/search?q=cache:VolR0uX1C5cJ:winred.com/intranet/que-ventajas-reporta-una-intranet/gmx-niv112-con12.htm+%C2%BFQu%C3%A9+ventajas+reporta+una+intranet%3F+(Carlos+Climente)&hl=es&ct=clnk&cd=1&gl=mx


63

muy relevante. Una consecuencia de esa sobrecarga puede ser precisamente

la anarquía de la información, y no tanto porque no esté bien diseñada la

estructura de la intranet si no porque los empelados lo perciben así.

También hay que romper con la cultura de los documentos bajo llave, es decir,

la seguridad sigue siendo uno de los argumentos para aquellos que todavía

siguen pensando que la información es poder y que no advierten que la

información compartida es la que verdaderamente crea el conocimiento dentro

de la organización, y que resulta su ventaja competitiva. Pero no hay que

situarse en el lado extremo y sí bien, es cierto que no toda la información debe

estar disponible para todo el mundo por lo que existen diferentes soluciones

para proteger la información altamente sensible.

En algunas organizaciones la resistencia al soporte de la información

constituye un verdadero problema. ¿Cómo motivar a una generación que

siempre ha trabajado en soporte papel? La incorporación de las nuevas

tecnologías como herramienta de trabajo supone en algunas organizaciones un

verdadero trauma (Otra cuestión es la motivación a participar,

independientemente del soporte). La fractura social entre quienes utilizan o

desean utilizar las nuevas tecnologías y los que no, genera tres tipos de

personalidades:

1. Reacios compulsivos; son aquellos que satanizan las nuevas

tecnologías e incluso se niegan a utilizar el correo electrónico porque,

señalan, despersonaliza la comunicación.

2. Adaptadores progresivos; son los empleados más flexibles y adaptables,

y cualquier tecnología que se implemente en la organización están

dispuestos a aprender

3. Adaptadores impulsivos; son los entusiastas de las tecnologías, y las

desean emplear para todo tipo de comunicación. En una palabra, las

santifican.

Para otros, el aislamiento, es producido por la falta de la comunicación cara a

cara y representa uno de los grandes inconvenientes de la intranet. Un buen

uso de las nuevas tecnologías implica no utilizarlas para todo tipo de


64

comunicación ni de mensaje ni de destinatario. Por ello, la comunicación

tradicional nunca va a desaparecer y podemos combinar tanto el medio

electrónico como la audiencia masiva o personalizada: comunicación

electrónica personal (e-mail), comunicación electrónica no personal (intranet),

comunicación no electrónica personal (carta) y comunicación no electrónica no

personal (tablón de anuncios).

La baja o pérdida de productividad en el trabajo es otra de las desventajas que

señalan los detractores de la intranet. Como toda nueva tecnología, tiene su

momento de novedad y resulta lógico que los empleados por curiosidad

empleen más tiempo del necesario para encontrar la información. Pero el

continuo uso hace que la curiosidad disminuya, y que únicamente se emplee el

instrumento para realizar la tarea. La organización debe ser consciente de que

un trabajador bien informado, y si es con las nuevas tecnologías mejor, será un

trabajador más competitivo.4

3.3 Desafíos para el comunicador El nuevo escenario comunicativo obliga al comunicador a replantearse sus

estrategias así como sus formas de trabajo. Cambian las maneras de trabajar

pero sigue teniendo las mismas funciones. Además, tiene que lidiar con más

trabajo ya que coexisten los medios tradicionales y ahora tiene que encargarse

de gestión de contenidos de la Intranet, si bien la tendencia actual es que cada

departamento sea responsable de sus propios contenidos.

La motivación a través de la computadora se hace mucho más complicada, y

se hace del todo necesario contar con las variables organizacionales de estilo

de liderazgo ser participativo, tolerante y cercano, y valores culturales que

motiven al usuario a participar en la vida de la organización.

Además, el gestor de la información se encuentra con muchas más fuentes de

información. Antes tenía muy claro que el mayor flujo de información provenía

de la dirección descendente. Con las nuevas tecnologías ha llegado la

4 . Revista Humenet LDS Tecnología de la información en nuestros tiempos. (2007). 17 de Febrero del 2007 en la siguiente dirección (URL): http://www.google.com.mx


65

democratización de la comunicación. No es que antes no existieran

mecanismos para la comunicación ascendente, sino que el miedo a dirigirse a

través de los medios “formales” eliminaba casi todo la comunicación

bidireccional…Ahora, la facilidad para el envío de los correos electrónicos, la

facilidad para encontrar la información en la intranet junto con las descargas de

formularios, manuales… hace que el empleado se sienta más informado y con

la sensación de formar parte de una comunidad. En definitiva, se siente

motivado para comunicarse con sus compañeros y sus superiores.

Esta nueva situación presenta un inconveniente. La utilización masiva del e-

mail implica, en ocasiones, que adquieran un carácter más informal, es decir,

que sus contenidos sean menos relevantes o de peor calidad, e incluso que se

lleguen a malinterpretar, con el consiguiente ruido comunicativo.

3.4 Propuesta de Intranet la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco

El desarrollo de la Intranet implica un gran reto ya que se deben considerar

principalmente las siguientes funciones:

a) Elaborar planes anuales de comunicación en el nivel de toda la

organización, lo cual implica establecer objetivos de comunicación,

previo estudio de las necesidades de comunicación y en apoyo a los

objetivos de la organización; formular metas en materia de

comunicación; fijar criterios de comunicación; establecer estrategias de

comunicación y dentro de estas planear la manera como cada medio

pueda apoyarlas.

b) Normar el uso de los medios de comunicación en la organización,

obviamente, al propiciar la suficiente flexibilidad para que, en

organizaciones con sus unidades distintas, se utilicen los medios de que

dispone cada una de ellas de acuerdo con su contexto y requerimientos

particulares. A este respecto, algunas organizaciones cuentan con

manuales para el uso de medios de comunicación internos - desde

cartas hasta redes de computadoras- y manejo de diversas situaciones

de comunicación, por ejemplo: comunicación en momentos de crisis.


66

c) Auditar permanentemente los medios de comunicación con que cuenta

la organización y evaluar su utilización.

d) Obtener retroalimentación de todas las áreas y niveles de la

organización acerca de cómo optimizar el uso de los medios.

e) Capacitar al personal en el uso de los medios cuya operación es

compleja, y desarrollar estrategias de cambio social en la organización

cuando se introduzcan nuevos medios.

La principal finalidad de este trabajo es proponer la replica de una herramienta

de comunicación interna (Intranet) para la Universidad Pedagógica Nacional,

Unidad Ajusco.

Esta herramienta, tal como lo menciono en el capitulo I, actualmente funciona

en la Compañía de Seguros ING México y constituye una excelente

herramienta de comunicación interna, derivado de lo anterior yo propongo que:

� Se cree de una Intranet que considera a todo aquel empleado de la

Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco que tenga acceso a una

computadora con red institucional, tanto en la estructura central, regional y

estatal,

� Se cuente con un buscador integral para nivelar la navegabilidad en el sitio,

� Se establezcan estándares de diseño a efecto de fortalecer la imagen e

identidad Institucional

� Se cuente con una estructura de administración de la Intranet basada en

responsables temáticos y tecnológicos normada por los lineamientos

Institucionales.

� Se identifique a los usuarios para la presentación de contenidos y

aplicaciones de las diferentes secciones que integren la Intranet


67

� Cuente con una división clara sobre los contenido, por ejemplo:

TRABAJADOR ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIÓN:

� Datos del Empleado

� Recibos de Nomina

� Días de Vacaciones

� Prestaciones

� Beneficios

� Seguros de Vida

� Programas de Reconocimiento

� Capacitación

� Reclutamiento y Selección

� Aviso Oportuno

� Reglamento Interno de Trabajo

� Contrato colectivo de trabajo

� Ausentismo

� Plan de desarrollo

� Eventos de integración

� Días festivos

� Convocatorias internas

� Antecedentes la Universidad

Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco.

� Estructura Organizacional

� Normatividad

� Manuales de Procedimientos

� Herramientas de Trabajo

� Servicio Compartidos

� Administración de Espacios

(salas de juntas, auditorios, etc.)

� Directorio Institucional

� Noticias recientes del Sector

Educación

� Noticias relevantes en el tema

de la educación

� Convocatorias externas

� Calendario de actividades

� Calendario escolar

ReflexionesReflexionesReflexionesReflexiones

68

REFLEXIONES Las reflexiones que se presentan se refieren a los objetivos específicos de la

propuesta de desarrollo de la Intranet cono herramienta de Comunicación

Interna, que a continuación se van a ir mencionando.

� Determinar la comunicación actual de la Universidad Pedagógica

Nacional Unidad Ajusco

La Comunicación Interna de la Universidad Pedagógica Nacional Unidad

Ajusco no es del todo eficiente y satisfactoria; ya que a pesar de contar con

medios y herramientas de comunicación, la información no es completa,

abierta, oportuna, clara y en ocasiones no esta dirigida a los destinatarios

específicos; todo esto ocasiona que los trabajadores administrativos no posean

la suficiente relacion con los aspectos organización y relaciones laborales.

� Conocer los medios actuales de Comunicación Interna de Universidad

Pedagógica Nacional Unidad Ajusco

La Comunicación Interna de la Universidad Pedagógica Nacional Unidad

Ajusco es primordial para el buen desarrollo de las distintas actividades dentro

de la misma; por lo que es de vital importancia analizar, evaluar y explotar

todas las herramientas de comunicación que se emplean actualmente como

son: equipos de trabajo y las asambleas por departamento, medios impresos,

medios electrónicos, etc.; la finalidad del análisis es determinar que

herramienta es mas rentable en términos de costo-beneficio.

� Conocer las características de la comunicación

Conocer los tipos de información que existen actualmente en la institución; la

comunicación que se desarrolla en cada departamento, área o secretaría es

específica y se determina por estos; por lo que se debe de desarrollar un

manual de procesos sobre Comunicación Interna, es decir, establecer

ReflexionesReflexionesReflexionesReflexiones

69

lineamientos de que, como, cuando, quien y que información se publicará para

encaminar esfuerzos por lograr que la comunicación dentro de la organización

fluya de forma satisfactoria para los empleados, la organización y su identidad

institucional.

� Desarrollar una Intranet como herramienta de Comunicación Interna

La herramienta propuesta es la Intranet, dada la naturaleza tecnológica de la

herramienta es indispensable que se lleven a cabo esfuerzos por mejorar las

redes, plataformas y los equipos de computo, ya que esto es indispensable

para que los trabajadores administrativos de la Universidad Pedagógica

Nacional Unidad Ajusco puedan hacer el mejor uso de los medios con los que

disponen para fortalecer la Comunicación Interna, así mismo, retroalimentarse

con nuevas propuestas, planes o proyectos útiles, que beneficiarían al resto de

la organización y enriquecer los canales informales de comunicación.

Dar capacitación a los usuarios para que hagan uso de cada uno de los medios

que les proporciona la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco de

manera continua y eficiente, logrando con esto que se eficiente la

Comunicación Interna.

Se deben implementar programas para que los trabajadores administrativos de

la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco puedan tener contacto y

comunicación con otros departamentos, logrando así enriquecer ideas y

proyectos, debido a que al ser de distintas áreas, departamentos, secretarías,

etc. puede haber buena retroalimentación y complementación de unos con

otros, todo en beneficio del crecimiento y desarrollo de la Universidad

Pedagógica Nacional Unidad Ajusco.

Referencias Referencias Referencias Referencias

70

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Chiavenato, I. Administración en los Nuevos Tiempos. México 2002, Ed.

McGraw Hill.

• Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. México 2001, Ed.

McGraw Hill.

• Berlo, D. K. Redes de la Comunicación. México 1984, Ed. Norma.

• Bernad, Revista (ING) “Management and Morale”. Cambridge, Mass:

Harvard University Press. 1970

• Blum, C.M. y Naylor, C. J. Psicología Industrial. México 1976, Ed. Trillas.

• Calderón H. Manual para la Administración del Proceso de Capacitación. México

1990, Ed. Diamante.

• Decreto de Creación de la Universidad Pedagógica. SEP. México D.F. 1978.

• Calderón H. Manual Para la Administración del Proceso de Capacitación

• México 1990, Ed. Diamante.

• Chruden, J.H. y Sherman, W. A. Administración de Personal. México 1971, Ed.

CECSA.

• Cowell, Donald W:, Mercado de Servicios. Un Nuevo enfoque: del operativo al

perceptivo. Colombia 1989. Ed. Legis.

• Fernández, C. La Comunicación en las Organizaciones. México 2003, Ed. Trillas.

• Fiske, J; Introducción al Estudio de la Comunicación. Colombia 1984, Ed Norma.

• Flores, S. y Orozco, E. Hacia una Comunicación Administrativa Integral. México

1996, Ed. Trillas.

• Hernández R; Fernández C. y Baptista P. Metodología de la Investigación.

México 1998, Ed. Mc Graw Hill.

• Hersey, P., Blanchard, K.H., Jonson, D.E. Administración del comportamiento

organizacional. México 1998, Ed. Prentice Hall.

• Hughes G. D. Mercadotecnia. Planeación Estratégica. México 1986, Ed. Addison-

Wesley Iberoamericana.

• Koonz y Donell. Administración. México 1985, Mc Graw Hill.

• López A. Administración de la Comunicación, Teoría y Práctica. México 1982, Ed.

Limusa.

• Mercado, S. Administración Aplicada 2da. Parte. México 2001, Ed. Limusa.

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71

• Millar, Investigación de Mercados. Colombia 2002, Ed. Mc Graw Hill.

• Robbins S. Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y

Aplicaciones. México 1987, Ed. Prentice Hall.

• Schoell, F y Guiltinan, P. Mercadotecnia, Conceptos y Prácticas. México 1991.

ED. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

• Serrano M. La producción de la Comunicación Social. México; 1989. Ed. Coneice

CONSULTAS EN INERNET

• Arrugo, M (2001). El fin de la comunicación interna. “A Trabajar”. en la

siguiente dirección electrónica (URL) http://www.atrabajarenequipopr.com

• “La auditoria de la comunicación Interna” no. 18, Junio, 1999, Párr. 2 y 9 en la

siguiente dirección electrónica (URL): http://www.ull.es/publicaciones/latina

• Thomas, H. La importancia de la comunicación interna a través de Intranet. Área

de Recursos Humanos. (Yahoo) en la siguiente dirección (URL):

http://www.yahoo.com.mx

• Kotler, P. Marketing: PIRAMIDE, 1999 en la siguiente dirección electrónica (URL) http://www.edcesem.com.ch/i_de-cesem/2004/default.asp

AnexosAnexosAnexosAnexos

72

ANEXOS


73

ANEXO 1. Diagrama ING Pensiones

Diagrama ING Pensione, Enero 2007

Dirección ING Afore y Pensiones Act. Guillermo Quirós

Subdirección Afore Ing. Alejandro Muzquiz

Subdirección Pensiones C.P. Daniel Acosta

Gerencia Técnica Act. Armando Moreno

Gerencia Administrativa C.P. Víctor Hugo López

Técnico Actuarial Act. Arlen Galicia

Coordinación de Emisión Lic. Juan Álvarez

Coordinación de Atención y Servicio a Pensionados

Srita V. Ariadna Ramírez Carrera

Coordinación de Pagos C.P. Arturo Muñoz

Asistente de Emisión Srita. Adriana González

Asistente de Pagos C.P. Roberto Serralde

Asistente de Atención y Servicio a Pensionados

LAE. Ángel García

Call Center

Módulos de Atención y Servicio a Pensionados


75

ANEXO 2. Lineamientos Generales de ING Pensiones

ING México Manual de Atención y Servicio a Pensionados

Archivo: Lineamientos Área que emite: Pensiones Clave: M_PEN_ASU_001_300604 Fecha de Emisión: 30-06-2004 Fecha de Actualización: 30-06-2004 Pagina: 1 de 4

Manual de Políticas y Procedimientos para la documentación del proceso de:

Atención y Servicio a Pensionados

AUTORIZACIONES

PUESTO NOMBRE FECHA FIRMA

Subdirector Administrativo

Pensiones Daniel Acosta Ruiz 30 junio 2004

Coach de Procesos Carlos Lozano Alarcón 30 junio 2004

Elaboró: Juan Alvarez Castillo Revisó: Víctor Hugo López Arriaga Puesto y Fecha: Asistente Administrativo

Puesto y Fecha : Gerente Administrativo y Pago a Pensionados



Contenido

1 Objetivo

2 Alcance

3 Definiciones

4 Proceso de Atención y Servicio a Pensionados

4.1 Políticas generales

4.2 Documentación del proceso

4.2.1 Recolección de datos

4.2.2 Indice de Procesos

4.2.3 Síntesis del Proceso

4.2.4 Diagramas de proceso operativo, descriptivos y Políticas específicas

4.2.5 Matriz de indicadores

4.2.6 Cédula de formatos y contenidos

4.2.7 Riesgos operativos

4.2.8 Identificación de Mejoras



1 Objetivo

Mostrar el flujo operativo del proceso de Atención y Servicio a Pensionados, para que el usuario logre identificar y aplicar las diferentes etapas del mismo.

2 Alcance

Conocer y dominar las etapas por las que atraviesa el proceso de Atención y Servicio a Pensionados con la finalidad de que se puedan aplicar en la operación diaria.

3 Definiciones

Para facilitar la lectura y comprensión de los lineamientos descritos en el presente documento, se consideran las siguientes definiciones:

MARC ( Módulo de Administración y Recepción de Casos) Caso Codificar E-File Digitalizar

Es una herramienta del sistema que nos permite registrar y dar seguimiento a los requerimientos de los pensionados.

Se refiere a una solicitud de trámite que debe ser atendida por la persona que reciba la llamada o turnada al área de Pensiones para su atención.

Asignar la clave con la cual se clasifica la documentación que se integra al expediente del pensionado y que se utiliza en la digitalización de ésta.

Sistema de Administración de documentos electrónicos (digitalizados) que permite ingresar, consultar y manipular expedientes y documentos, con el fin de que éstos puedan ser compartidos por distintos usuarios geográficamente separados, de forma segura, rápida y oportuna.

Escanear un documento con el fin de obtener una imagen digital del mismo.



4 Políticas generales

El Proceso de Atención y Servicio a Pensionados está regulado por las políticas definidas por los siguientes organismos:

o Comisión Nacional de Seguros y Fianzas.

o Ley del Seguro Social.

o Ley de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros

o Ley sobre el Contrato de Seguro


80

ANEXO 3. Políticas del Proceso de ING Pensiones


Pensiones Políticas del Proceso

Código: PEN-ASU Formato: DP-INP-02 Revisión: V1/Jun 04 Hoja del formato: 1/1

Elaboró: Juan Alvarez Revisó: Víctor Hugo López Autorizó: Daniel Acosta

Archivo: Políticas Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604

No. Nombre de la política Descripción Vigente desde que fecha

Área a la que aplica la política

1 Recabar datos y documentos necesarios para el trámite

Cada llamada que se registre de un pensionado debe complementarse con todos los datos y/o documentos que debe entregar para realizar su trámite.

Enero-2003 Pensiones

2 Registro de llamadas Todas las llamadas que se reciban deben ser registradas en el MARC y se deben verificar los datos de la persona que la realiza.

Enero-2003 Pensiones

3 Registro de Datos por aviso de fallecimiento

Todas las llamadas que se reciban para notificar una defunción deberán registrarse anotando nombre y teléfono de la persona que dio el aviso.

Enero-03 Pensiones

4 Tiempo para cerrar casos El plazo máximo que debe de estar abierto un caso es de 2 días, tiempo durante el cual se deberá realizar el trámite solicitado por el pensionado.

Enero-04 Pensiones

5 Cambio de forma de pago

Para poder realizar cambios de forma de pago es necesario que se realice en los bancos con los que se tiene convenio, de lo contrario, en otros bancos, se necesita contrato de apertura de cuenta. Para el caso del banco HSBC, primero se deberá saber si el pensionado tiene préstamo con esa institución, de ser este el caso, no se deberá realizar ningún cambio hasta en tanto no haya liquidado su adeudo.

Enero-03 Pensiones


82

ANEXO 4. Índice de Procesos de ING Pensiones


Pensiones Indice de Procesos



Archivo: Indice Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604

Código Nombre del Proceso Descripción Responsable Fecha de actualización

PEN-ASU-ASP Atención y Servicio a Pensionados

Se refiere al proceso por el cual ING Pensiones proporciona el servicio de atención a los pensionados, brindando asesoría para resolver dudas respecto a la administración de su pensión, así como dar apoyo en los trámites referentes a la misma.

Gerente Administrativo 18 mayo 2004

PEN-ASU-COP Constancia de PensionadoA solicitud del pensionado se realiza el envío de una constancia que lo acredita como pensionado de esta Compañía.


PEN-ASU-ESC Estados de cuenta

Es el proceso de enviar el estado de cuenta al pensionado para que conozca el detalle de los pagos que se le realizaron en un periodo determinado


PEN-ASU-RCP Reposición de credencial de pensionado

Mediante solicitud expresa del pensionado se realiza la reposición de la credencial que lo acredita como pensionado de esta Compañía.


PEN-ASU-PCE Prórroga por continuación de estudios

Es el proceso por el cual un beneficiario hijo de entre 16 y 25 años, acredita ante el IMSS su continuidad de estudios, con lo cual PCA al recibir el formato de prórroga, continúa con el pago hasta el siguiente ciclo escolar


PEN-ASU-CAD Cambio de domicilio A petición del pensionado y en base a su notificación de nuevo domicilio, se realiza el cambio en el sistema



Pensiones Indice de Procesos



Archivo: Indice Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604

Código Nombre del Proceso Descripción Responsable Fecha de actualización

PEN-ASU-CFP Cambio de forma de pago

Se realiza cambio en la forma de pago a solicitud del pensionado que lo solicite y siempre y cuando no se tenga ningún inconveniente para ello


PEN-ASU-SMD Suspensión por muerte sin documento soporte

Es el proceso mediante el cual se suspende el pago por notificación vía telefónica del fallecimiento del pensionado o del titular de pago de la pensión.



85

ANEXO 5. Indicadores de ING Pensiones


Pensiones Matriz de Indicadores



Archivo: Indicadores Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604

INDICADOR 1 2 3

NOMBRE Número de llamadas recibidas y atendidas

OBJETIVO Atender todas las solicitudes

de trámite de los pensionados

TIPO Desempeño

META O ESTÁNDAR Sin estándar

FÓRMULA DE CÁLCULO Sumatoria de llamadas

FRECUENCIA DE CÁLCULO Diaria

RESPONSABLE DE MEDICION Analista

FUENTE MARC

ACCIONES CONTINGENTES

QUIEN ACTUA EN CASO DE CONTINGENCIA


87

ANEXO 6. Identificación de Riesgos de ING Pensiones

ATENCIÓN Y SERVICIO A PENSIONADOS

Pensiones Identificación de Riesgos

Código: PEN-ASU Formato: DP-IDR-10 Revisión: V1/Jun 04 Hoja del formato: 1/1


Archivo: Riesgos Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604

*Factor de

riesgo

Nombre del procedimiento y ¿Que puede pasar?

(Riesgo clave) Descripción del riesgo

¿Qué tan a menudo pasa?

Frecuencia

Controles existentes (acciones a seguir)

Propietario del riesgo área o gerencia

encargada

Prioridad Estimada

alta/media/baja

No registrar documentación o llamadas en el MARC Poco Frecuente Capacitación constante Gerencia Administrativa Alta

No asignar los documentos al responsable de la aplicación del

movimiento Poco Frecuente

Capacitación para que la persona que registre los documentos sepa

quien es el responsable de la aplicación

Gerencia Administrativa Alta

* A ser llenado por el área de Riesgos Operativos


89

ANEXO 7. Mejoras de ING Pensiones


Pensiones Mejoras Propuestas



Archivo: Mejoras Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604

No. Proceso Problemática Propuesta de Mejora Acción requerida Responsable Fecha

compromisoInmediata (Si /No)

1

Servicio a Pensionados

Existen casos que por no tener el conocimiento del tema no se atienden en el plazo establecido

Capacitación y actualización constante

Obtener mayor conocimiento de todas las áreas para que en caso de dudas de un pensionado se le pueda atender sin ningún contratiempo

Gerente Administrativo

2 Servicio a Pensionados

En algunos casos la persona responsable de atender el caso no lo recibe con oportunidad

Una vez que el caso sea registrado por el Call Center, este sea turnado directamente a la persona responsable de darle atención

Capacitar al personal del Call Center para que registre los casos y los turne directamente al responsable


3 Servicio a Pensionados

Se registran en el MARC varias llamadas de un mismo tramite lo cual hace que se tengan muchos casos abiertos

Que en el mismo caso se registren todas las llamadas que tengan relación con el

Capacitar al personal para que se registren correctamente las llamadas de tal forma que se tenga todo el historial de un mismo caso y cerrarlo hasta que se haya concluido. Los casos que sigan abiertos deberán mostrarse en el MARC parpadeando para poderles dar el seguimiento.



91

ANEXO 8. Flujo de Funciones de ING Pensiones

ATENCIÓN Y SERVICIO A PENSIONADOS

Pensiones Síntesis del Proceso

Código: PEN-ASU Formato: DP-SIP-04 Revisión: V1/Jun 04 Hoja del formato: 1/1


Archivo: Síntesis Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604

INSUMO

NORMA DEEJECUCION

FACTORES DE RIESGO

ENTRADAS REQUISITOS DE ENTRADAS

REQUISITOS DE SALIDAS

Llamadas

Pensionado Datos de la persona que solicita el tramite y del pensionado, documentación correspondiente al trámite

Políticas establecidas por el IMSS y la CNSF

Pensionado

Atender el caso en el plazo establecido

Aplicación de endosos

Conocimientos Equipo e instalación

Dejar un caso sin asignar o al no registrar un caso, queda sin atender

RESULTADO

PROVEEDOR PRODUCTOSCLIENTE

Sistema: Rentas Vitalicia, y MARC,

FAX

CONTROL ACCIONES Y PROYECTOS DE MEJORA

MEDICIONES MEDICIONES

ACCIONES

Número de llamadas atendidas

Número de llamadas recibidas

Recibir llamadas

Atender llamadas

Asignar llamadas

Documents

Licenciatura en Administración Educativa