Ledelse i en frivillig organisation Det Danske Spejderkorps II.pdf · B1.3 Den decentrale struktur - Gruppen 36 B1.4 Overgangen til den centrale struktur - Divisionerne 37 B1.5 Den

HD-Organisation - Seminar 2

Ledelse i en frivillig

organisation

-

Det Danske Spejderkorps

For hurtig intoduktion se forordet s. 6

Christian Kirkegaard, Aalborg, oktober 2000

Ledelse i en frivilig organisation

- 1 -


- 2 -

Indholdsfortegnelse

Indholdsfortegnelse 3

Forord 5

Kapitel 1. Opgaveramme 7

1.1 Baggrund 7

1.2 Initierende problem 7

1.3 Opgave 7

1.4 Afgrænsning 7

Kapitel 2. Teoretiske indfaldsvinkler. 9

2.1 Ikke profitorienterede organisationes særkende 9

2.2 Den værdidrevne organisation. 10

2.3 På vej mod en strategi. 11

2.4 Kulturen i en frivillig organisation. 11

Kapitel 3. Ledernes placering og opgaver i organisationen 13

3.1 Organisationen af den enkelte spejdergruppe 13

3.2 Gruppelederens funktion 13

3.3 Afdelingslederens funktion. 14

Kapitel 4. Lederudvikling i DDS 15

4.1 Et hovedindsatsområde - Lederne i DDS 15

4.2 Den normaliserede lederuddannelse 16

4.3 Den effektuerede lederuddannelse 17

4.4 Centrale initiativer i forhold til lederne 17

Kapitel 5. Analysetemaer, metode og datagrundlag 19

5.1 Analysetemaer og metode 19

5.2 Medlemsundersøgelser 19

5.3 Den karakteristiske spejderleder, statistisk set 19

5.4 Medlemsfordeling og udvikling 20

5.5 Medlemsundersøgelse om unge og idrætten 21

5.6 Egne undersøgelser 21


- 3 -

Kapitel 6. Analyse 23

6.1 Organisationen 23

6.2 Lederprofiler og kompetancer 23

6.3 Kulturaspekter 24

6.4 Motivation og værdier i ledelsen 25

6.5 Rekrutering og fastholdelse af ledere 25

6.6 Ressourcer 26

6.7 Ledelsens præferencer 28

6.8 Omgivelserne 29

6.9 Identifikation af indsatsområder 30

Kapitel 7. Konklusion 31

7.1 Perspektivering 31

Litteraturfortegnelse 32

Ordforklaring 33

Bilag

B1 Det Danske Spejderkorps 35

B1.1 Spejderbevægelsen 35

B1.2 Korpset 35

B1.3 Den decentrale struktur - Gruppen 36

B1.4 Overgangen til den centrale struktur - Divisionerne 37

B1.5 Den centrale struktur 38

B1.6 Programudvalget 38

B2 Organisationsdiagram for Det Danske Spejderkorps 39

B3 Spørgeguide 41


- 4 -

Forord

Denne rapport er resultatet af seminar 2 opgave på 7 semester HD studiet i organisation ved Aalborg

Universitet.

Jeg ansat som konsulent og udviklingingeniør i den fem mand store private virksomhed “Nordjysk

Informatik og Virksomhedsudvikling”. Virksomhedens arbejdsfelt dækker ellers over områder hvor

mange moderne buzz-words indgår, som SAP, den lærende virksomhed, knowledgemanagement osv.

Grundet dens ringe størrelse er der desværre ikke internt det empiriske grundlag for en analyse med

nok substans til at bære en senere hovedopgave.

Derudover har jeg de senere år beskæftiget mig med ledelse indenfor Det Danske Spejderkorps (DDS),

og fundet det meget interessant at prøve at forstå de mekanismer, der kan få over 6000 frivilige

ulønnede ledere til at bruge enddog meget af deres fritid til at engagere over 25.000 børn og unge. Det

endda med en rimelig stor loyalitet overfor de tiltag, der centralt initieres og de formulerede metoder

og værdier.

Jeg har siden 1984 haft forskellige tillidsposter. Senest som formand for sø-arbejsgruppen, og har

derfor været medlem af programudvalget i perioden 98-99 og nu som assistent i Aalborg Søspejdere,

kursusinstruktør og lejrchef for landslejren for søspejdere i 2002.

Der benyttes i rapporten en del begreber, termer, forkortelser der benyttes indenfor DDS. Det kan

tage almindelige spejderledere flere år, at blive nogenlunde familiære med disse, hvorfor der bagerst i

rapporten findes en ordforklaring. Ligeledes kan det være vanskeligt for udenforstående at overskue

strukturen og baggrunden for de systemer, der trods alt får DDS til at hænge sammen. Derfor er der i

bilag 1 en beskrivelse af spejderbevægelsen, DDS’s stuktur og arbejdsopgaver.

Normalt benyttes ordet leder i DDS som fællesbetegnelse for afdelingsledere og afdelingsassistenter,

herunder og gruppeleder og gruppeassistenter. Betegnelsen kommer af at disse voksne er ledere for

børnene. Normalvis benyttes begrebet leder i forstålse af en voksne, der ansvarsmæssigt har

lederfunktioner overfor de øvrige voksne. Denne flertydighed giver mulighed for misfortolkning,

hvorfor der er forsøgt at benytte betegnelserne gruppeleder og afdelingsleder, som betegnelse for

voksne, der primært leder voksne, hvor leder, spejderleder og assistenter er brugt som betegnelse for

voksne, der deltager i en ledelse, men hvis primære opgave er at være ledere overfor børnene.

Wolf [Wolf, 1993] nævner afsluttende nogle få vise ord der er vær at have i baghovedet når der

foretages en analyse af en organisation og måske specielt når det er en med frivillige og ulønnede

ledere. Han nævner at analyse af en organisation ofte er en positiv oplevelse, dog med tendens til at

ledelse og medlemmerne kan blive modløse, fordi de ofte er meget selvkritiske. Da skal man huske at

det man måler op imod er en idealiseret organisation, som ingen nogensinde kommer i nærheden af,

og at nok kan en del gøres bedre, men at man ikke kan ændre det over natten.


- 5 -

Tak til alle der velvilligt har bidraget til opgavens gennemførelse, ikke mindst de interviewede

personer.

Rapporten bedes behandlet fortrolig, og offentliggørelse må kun ske efter aftale med forfatteren.

Aalborg d. 10. oktober 2000

Christian Kirkegaard

Forord specielt til ledere og personer i korpsets centrale struktur

Aalborg d. 17/11-2000

Denne rapport er en foranalyse til min hovedopgave på HD i organisation ved Aalborg Universitet.

Hovedopgaven kommer til at indeholde større og mere grundigt udredningsarbejde omkring den

decentrale ledelse i DDS. I nærværende rapport er analyserne korte og åbner op for en række

spørgsmål, der forhåbentligt kan lede til eftertænksomhed. Rapporten er sendt til nøglepersoner

inden for det centrale DDS, bl .a . fra KOL, korpskontor, program- og serviceledelse og

programudvalg. Jeg vil frem til medio marts 2001 arbejde videre med området og alle er velkomne til

at kommentere og komme med indput til analysetemaer og muligheder mv. Rapporten skulle gerne

kunne bruges som et redskab til at justere og målrette indsatsen overfor de decentrale ledelser, dvs.

primært gruppeledere og afdelingsledere i grupperne. Du bedes se bort fra de mange slå og stavefejl -

det gik lidt hurtigt til sidst.

Indholdsmæssigt er det mest spændende analysen kap. 6 (s.23 - 30) og konklusionen s.31.

Baggrunden fås bedst fra opgaverammen s. 7. Forståelse for udgangspunktet “Lederne i DDS” fås fra

kap. 3 og 4. (s .13-17) . Teoret iske overvejelser kap.2 og data kap. 4 . Endel ig er der e t

organisationsdiagram som er rost af mange der ikke kender til spejderkorpsets opbygning i bilag 2 s.

39.

God fornøjelse.

Christian Kirkegaard

Schleppegrellsgade 30

9000 Aalborg

Tlf. 98 10 13 92 / arbejde direkte tlf.: 96 35 45 61

e-mail: [email protected]


- 6 -

Kapitel 1. Opgaveramme

1.1 Baggrund

Ledelse i en frivillig organisation som “Det Danske Spejderkorps”, foregår på flere planer : Børn

leder børn, voksenledelse af børn og voksne leder voksne. Ledelsesformen varierer meget og er meget

kulturpræget i retning af de traditioner de enkelte autonome spejdergrupper har oparbejdet. Mange

ledere vil hævde, at de har lært ledelse gennem selv at være spejdere, dvs. ved at efterligne tidligere

leder og learning by doing. De centrale kursustilbud er kun sparsomt benyttet, og centrerer sig meget

om “oplevelser, værdier, aktiviteter og ledelse af og for børn”, og nærmest ikke om voksenledelse.

Den meget svingende kvalitet og statbilitet i ledelserne kan aflæses direkte i gruppernes velfærd, med

meget udskiftning i ledelserne, mindre ansvarlighed, dalende medlemstal osv. Omvendt er der grupper

der har stigende velfærd, hvor lederne bruger en meget stor del af deres fritid på lederarbejde.

1.2 Initierende problem

En tese om at mere velkvalificeret voksenledelse vil lede til stabilitet og vækst i spejdergruppernes

velfærd. Problemet er dog, at der idag tilnærmelsesvis intet kendskab er til, hvorledes ledelse i de

over 2000 afdelingsledelser i praksis varetages, og derfor er der heller ikke et grundlag for, hvordan

en strategisk indsats bør se ud, for at opkvalificere de decentrale afdelingsledelser.

1.3 Opgave

Med baggrund i den effektuerede strategi for lederudvikling, skal seminar 2 opgaven forsøge at

afdække forhold, senere kaldet analysetemaer, der kan have indflydelse på kvaliteten af ledelsen i de

lokale afdelingsledelser.

Resultat af opgaven vil være en kvalificeret liste over de væsentligste problem/indsatsområde i

forhold til lederudvikling og den effektuerede strategi.

1.4 Afgrænsning

Der vil blive set bort fra centrale organisationsstrukturs indflydelse på voksensledelsen i de decentrale

afdelings- og gruppeledelser. Ligeledes vil egne undersøgelser blive begrænset til kvalitative

interviews, der skal supplere de kvalitative undersøgelser på området.


- 7 -


- 8 -

Kapitel 2: Teoretiske indfaldsvinkler.

Dette kapitet skal forsøge at bibringe indsigt i det teori og litteratur kompleks, der kan være relevant

når der skal ses nærmere på ledelse i en frivillig børne og ungdoms organisation som DDS. Uddrag af

den valgte litteratur vil mere specifikt blive inddraget i den senere analyse, hvor det findes relevant.

Det er valgt at lade tyngden i dette kapitel være på materiale, der ikke forudsættes kendt gennem

HD-studiet.

2.1 Ikke profitorienterede organisationes særkende.

I Thomas Wolf’s [Wolf, 1993] definition af en “non profit organization” (NPO) indgår at dens

mision skal være en form for samfunds tjeneste og være organiseret som en velgørenheds eller ikke

profit skabende foretagende, og skal udelukke enhver form for mulige personlige interesser og privat

økonomisk vinding. Endvidere skal foreningen kunne opnå skatte og momsfritagelse.

Wolf forsøger at udelukke skabs NPO’er, der f.eks. er organisationer, hvis formål delvis er at være

profitskabende, men måske ikke formår det eller er foreninger, der reelt ikke efterlever at være i

samfundets tjeneste. Af konkrete organisationer nævner Wolf handelssammenslutninger, polititiske-

og arbejderorganisationer. Der har senest været en del eksempler nepotisme og sammenblanding af

private og økonomisk interesser i en række danske NPO’er. Specielt bliver fænomenet synligt når

NPO’erne bliver store og professionelle, og dermed bliver mere forretningsmæssigt drevet, som f.eks.

DGI, Kræftens bekæmpelse, Røde kors, faderskabsorgnisationer osv. Hvis blikket vendes mod danske

børne og ungdoms NGO’er findes der Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF), der netop favner de frivilige

politiske og idebetonede ungdomsorganisationer. Foruden at være en paraplyorganisation, står DUF

også for fordelingen af en stor del af tips- og lottomidlerne. Der er pt. 70 organisationer i DUF, med

tilsammen over 1 mill. medlemmer.

Legitimiteten af en organisation hænger klart sammen med organisationens formål, mision og

vision, og her påpeger Wolf at lederne af NPO’er har en speciel krævende opgave, idet vurderingen

af organisationens berettigelse i dens nuværede form, er meget subjektiv, svært målbar og

sansynligvis foretages af organisationen selv. I en profitskabende virksomhed vil der hurtigt opstå et

udefra kommende pres for reorganisation eller opløsning, såfremt organisationen over en periode

ikke er profitabel. Måder at anskue eksistensberettigelsen på er ved, at se på om organisationen har

betydning for nogen udenfor, og om organisationen omringes af andre typisk yngre og mere vitale

organisationer, som formår at udføre misionen mere effektivt.

Rekrutering af både ledere og arbejdsstyrke er essentiel og absolut ikke problemfri i en NPO. Wolf

påpeger dilemaet mellem at antage efter faglige kompetancer eller tidligere erfaring og diskrepansen

mellem myter og realiteter ved at arbejde i en NPO. Wolf nævner også problemmet ved at blande

lønnede og ulønnede, men disse har kun sjældent vist sig i DDS, hvilket kan skyldes det lave antal på

kun en snes lønnede personer, se bilag 1.

En speciel gren af NPO’er er dem der i udstrakt grad benytter sig af frivillige, og Wolf opstiller en


- 9 -

række aspekter dette. F.eks. om hvorfor man bliver frivillig, hvilke krav frivillige stiller og hvorledes

disse imødegås, samt hvordan arbejdet med frivillige koordineres/organiseres/ledes, samt hvorledes

friviliges uddannes. Disse aspekter er af stor interesse og vil direkte blive inddraget i den senere

analyse.

Wolf behandler herudover mange væsentlige aspekter der tilsammen danner et godt grundlag for en

nutidig professionel veldreven NPO. Aspekterne omhandler sammensætning af den centrale ledelse,

arbejdsstyrken, medarbejderpolitik, marketing, indtjening og økonomisk styring, ledelse og

planlægning. Wolf st i l ler t i l hvert aspekt en række krit iske spørgsmål, for at belyse om

organisationen har en velovervejet politik på dette punkt. Med mit kendskab til DDS’s organisation,

vil jeg umiddelbart vurdere at korpsets centrale funktioner i høj grad opfylder de krav Wolf opstiller

til en professionel NPO, hvorimod jeg er stærkt tvivlende på at kunne sige det samme for den

decentrale del. Endvidere anvender Wolf mange af de redskaber til strategi, læring og planlægning,

der synes bedre beskrevet i anden litteratur.

2.2 Den værdidrevne organisation

For en bedre forståelse af organisationen funktion og dynamik benyttes forskellige modeller, hvor

Mintzberg’s [Mintzberg, 1983] fem konfigurationer er et udgangspunkt. Mintzberg nævner frivilige

organisationer som et eksempel på den sjette konfiguation “The missonary”, hvor der som

koordinationsmekanisme benyttes ideologi og standartisering af normer.

En blød oversættelse af “The missonary organization” der matcher en normal dansk betegnelse, vil

være en “idebetonet organisation”. DDS kaldes da også en idebetonet børne- og ungdoms

organisation, og indeholder klart elementer fra Mintzbergs sjette konfiguration, men samtidig har

spejderbevægelsen arvet meget fra det militære system, der ses ud af den divisionaliserede form med

en hierakiske ledelsesstruktur. I bunden af den hierakiske struktur er de decentrale grupper, der har

denne analyses fokus.

Hvis man for et øjeblik ser de decentrale gruppe, som autonome små organisationer så træder der et

andet billede frem, hvor gruppernes struktur jvf. beskrivelsen bilag 1 og diagrammet bilag 2 synes at

udgå fra den maskinbureaukratiske form, med tyngden i afdelingsledelserne, forholdsvis høj

standarsering af arbejde og lille ledelse. Ideologien fra den sjette konfiguration ligger mere gemt i

arbejdsstoffet, arbejdsformen og kulturen. Men billedet er dog langt fra eentydigt, selvom opdelingen

i afdelinger ligger meget fast, kan den måde afdelingen og gruppen organiseres på variere fra den

simple struktur med en enkelt karismatisk leder over det professionelle bureaukrati med mange

selvstændige afdelinger til det formaliserede funktionsopdelte maskinbureaukrati, med en fast

ledelsesstruktur. Hvis denne fornemmelse af en stor variation er sand, kan det måske være en af

grundene t i l a t nogle grupper har svært ved at fungere , mens andre er højeffekt ive og

energisprudlende.


- 10 -

2.3 På vej mod en strategi

Opgavebeskrivelsen som beskrevet i kapitel 1, lægger på sigt op til strategiske overvejelser om

hvilke initiativer, der kan iværksættes. Fry og Killing’s Diamond-E model for strategisk analyse, er

rimeligt bud på en metode til at udarbejde strategiske forslag. Der er umiddelbart intet der forhindrer

at den ikke også kan blive anvendt på en NPO. Derfor er elementerne i diamond-E modellen også

medtaget i form af en analyse af

• Organisationen

• De ledelsesmæssige præferencer

• Ressourcerne

• Omgivelserne

For at afslutte modellen, skal der opstilles nogle senarier for strategiske tiltag, der så testes op imod

resultaterne af de foretagne analyser. Da dette projekt kun er første skridt på vejen mod egentlige

strategiforslag, vil hverken strategisenarier eller test ( Diamond-E drill ) blive foretaget.

2.4 Kulturen i en frivillig organisation.

Spejderbevægelsen har en entydig grundlægger, har eksisteret i snart 100 år og baserer sig på et fælles

værdigrundlag, hvilket i allerhøjeste grad gør den eksponeret for være en kultur styret organisation.

Schein’s tre kulturniveauer: artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser er alle tilstede i

spejderbevægelsen og i de enkelte grupper [Schein, 1994]. Arsenault behandler direkte kulturaspektet

specielt for NPO’er, hvor hun bl.a. opstiller følgende model over hvorledes medlemmet kulturelt

interagerer med organisationen. [Arsenault, 1998]

Fig. 2.1. Hvorledes kultur udfolder sig i en NPO. [Arsenault, 1998]

I flg. Arsenault er DDS en opgave / resultatorienteret kultur, hvor teamarbejde er normen og vægten

er lagt de resultater der opnås, og således er personer med opgaveerfaring værdsatte. Kulturen er

endvidere karakteriseret ved medlemmernes store autonomi og opgavernes fleksibilitet. En negativ

egenskab ved den opgaveorienterede kultur er at der i tilfælde af “at noget går galt” vil være en

tendens til at alle skylder skylden på alle.


- 11 -


- 12 -

Kapitel 3. Ledernes placering og opgaver i organisationen

3.1 Organisationen af den enkelte spejdergruppe.

Den organisatoriske opbygning af den lokale spejdergruppe ligner mest den der kendes fra et

maskinbureakrati, med en bestyrelse ( kaldet gruppestyrelsen ), en direktør ( kaldet gruppelederen ),

en række afdelinger ( kaldet grene eller blot afdelinger ) med hver deres afdelingsleder. Herudover

findes ofte en række støttefunktioner til ledelsen, som varetages af gruppeassistenter eller adhoc

grupper. Se bilag 1 for nærmere beskrivelse af organisationen og bilag 2 for organisationsdiagrammet.

Gruppens ledelsesmæssige struktur er derimod ikke udpræget maskinbureakratisk, idet grundlaget er

præget af at være værdibaseret, at der benyttes frivillig og ulønnet arbejdskraft og at styreformen

overvejende er demokratisk. De personer, der tegner gruppen er dog typisk afdelingslederne med

gruppelederen i spidsen, selvom gruppeledelsen formelt består af alle gruppens ledere og assistenter.

3.2 Gruppelederens funktion.

Gruppelederens formulerede funktioner [DDS-håndbogen 2000], kan beskrives ved følgende

arbejdsområder og ligner til forveksling funktionerne for en leder af en mindre NPO :

• gruppens interne miljø

• introduktion af nye ledere

• planlægning af lederuddannelsen

• forholdet til andre organisationer og myndigheder

• samlet planlægning for arbejdet i gruppen

Af den lange liste af opgaver der følger skal der blot nævnes nogle enkelte, som at

• stå for ledersamtalen med de nye ledere

• lægge uddannelsesplaner sammen med alle ledere og assistenter, samt rådgive om kurser og

uddannelsestilbud

• tage initiativ til nødvendige samarbejds- og udviklingskurser for hele ledelsen/styrelsen

• tage initiativ til debat om formål og metode i arbejdet

• sikre glidende overgang mellem afdelingerne (metoder,arbejdsstof)

• langtidsplanlægning for møder, arrangementer, medlemstal, økonomi, hytte,lederantal,

antallet af afdelinger, samt handlingsplaner og mål for gruppens arbejde

• indkalde og lede gruppeledelsesmøder

• sikre arbejdsfordeling på diverse opgaver (gruppeblad, PR, arrangementer)

• Kontakt med forældrekredsen, samt nært samarbejde med gruppestyrelsesformanden og

gruppestyrelsen

• deltage i gruppeledermøder og divisionsrådsmøder og formidle oplysninger til og fra

divisionen


- 13 -

3.3 Afdelingsledernes funktion.

I en gruppe er der afhængigt af medlemstallet og aldersfordelingen et antal afdelinger, typisk mikro,

mini, junior, trop og seniorafdeling, se bilag 1. De fire første afdelinger ledes typisk af 3-6 ledere.

Den ansvarlige kaldes afdelingslederen og de øvrige kaldes assistenter. Ofte benyttes de ældste

spejdere ( 15-16 årige ) og yngste seniorer ( 17 -18 årige ) som medhjælpere i de yngste afdelinger,

hvor de deltager i afviklingen af møder og arrangementer, men er fritaget for at deltage i

planlægningen.

Ansvarsfordelingen bestemmes internt i afdelingsledelsen, men ofte forventes det at afdelingslederen

gør lidt ekstra for at få afdelingen til at fungere. Typisk vil afdelingslederen være den, der varetager

administrationen af afdelingen, dvs. modtage posten, indkalde til planlægningsmøder, varetage

forældrekontakten, samt deltage i divisionens grenmøder. Ledernes opgaver er ifølge [Hej leder]

• Planlægning, gennemførelse og evaluering af møder, turer og lejre for spejderne

• Deltage i gruppeledelsen og derigennem sørge for sammenhæng i afdelingernes måde at

arbejde på.

• Planlæge og deltage i gruppearrangementer.

• Afholde fælles arrangementer for spejdere, søskende, forældre.

• Deltage i gruppens debatter om gruppens planlægning af praktiske som gruppens økonomi og

vedligehold af hytte.

• Deltage i divisions og korps arrangementer for at lære andre ledere at kende og hente

inspiration til møder og arrangementer, herunder at deltage i kurser.

Gennemgangen af hhv. gruppelederens og afdelingslederens jobbeskrivelse, kan i god udstrækning

siges at følge de rekomandationer Wolf [Wolf, 1993] kommer med. Spørgmålet er så om de også

reelt efterleves?


- 14 -

Kapitel 4. Lederudvikling i DDS

DDS har da også formuleret en strategi for lederudviklingen, der her først beskrives udfra en officiel

normaliseret form, og derefter udfra hvorledes lederudviklingen i praksis effektueres. Herunder også

nogle af de initiativer, der tages fra centralt hold med henblik på at påvirke lederudviklingen.

De decentrale ledere er dem der praktisk bærer korpset, idet der er dem

• der detailplanlægger og gennemfører aktiviteter overfor kunderne dvs. primært børnene, men

også deres forældre.

• det er dem der i sidste ende vælger metoder og pædagogik.

• det er deres værdier og kultur, der præger spejderne og dermed de kommede ledere

• det er dem der i praksis profilerer korpset overfor forældrene og andre i nærsamfundet

• det er kvalitet i deres samlede arbejde, der er afgørende for om det også i fremtiden vil være

muligt at tiltrække børn og voksne i konkurrence med andre fritidstilbud.

Derfor er det også vigtigt kontinuerligt at sikre at ledernes kompetancer, ressourcer, motivation og

engagement er således at de vedholdene kan klare de nye krav de stille overfor.

4.1 Et hovedindsatsområde - Lederne i DDS.

Korpsrådet, dvs. korpsets repræsentantskab, har november 1999 vedtaget af et af de tre hovedind-

satsområder for perioden 2000 - 2001, forsat skal være “Lederne i DDS” og det begrundes i følgende

bagrund:

“I DDS skal vi gøre os klart, hvilke slags ledere, der i fremtiden skal afspejle

spejderidéen. Vi skal være gearet til forandring og vi skal kunne tilpasse os de unges

ændrede holdning til ansvarlighed, engagement og demokrati. For at tiltrække de

ledere vi ønsker, er det vigtigt at sende klare signaler, og vi skal blive bedre til

kommunikere, hvad vi forventer af vores ledere. I dag består ledermassen af mange

løsere ledere/hjælpere/ gamle seniorer og få kerneledere, derfor klager mange grupper

og divisioner over ledermangel. Hvis vi ønsker at tiltrække de stærke kerneledere,

skal vi signalere, at i DDS venter der et stort, betydningsfuldt og udfordrende

lederarbejde. Derfor vil vi bruge yderligere to år med stærk fokus på lederne.”

endvidere formuleres målet for indsatsen således: [DDS håndbog, 2000]

• Den enkelte gruppe skal være målrettet i sin rekruttering og fastholdelse af ledere.

• Gruppen skal være bevidst om, hvilken slags og hvor mange ledere, der er brug for samt deres

kvalifikationer.

• Det skal være klart for lederne, hvilke forventninger gruppen har til dem, samt hvilke

støttemuligheder og tilbud om dygtiggørelse, der findes.

• Gruppen skal strukturere arbejdet, så det passer til nutidens og fremtidens spejdere og ledere.

• Divisionen skal støtte dannelsen af netværk og give lokale muligheder for dygtiggørelse.


- 15 -

Hovedindsatsområderne er områder hvor det forventes at alle gør en ekstra indsats, dvs. både

centralt, i divisionsledelserne og decentralt i de enkelte grupper. Centralt er der afledt af

hovedindsatsområderne formuleret en række konkrete servicemål over initiativer, der skal tages fra

centralt hold. I det konkrete eksempel er det store tiltag, at den centrale ledertræning skal medvirke

til, at der bliver afholdt decentrale kurser. Såfremt der er ressourcer iværksættes to mindre tiltag. Det

første er støtte til den nye leder, hvor der skal etableres et redskaber til at støtte den nye leder i form

af en overlevelsespakke, f. eks. med færdiglavede møder og ture. Det andet mindre tiltag er, at

gruppelederfunktionen støttes i at varetage funktionen som patruljeleder for gruppen af ledere og

hertil at jobbeskrivelsen for gruppeledere udvikles samt ledersamtalen gøres mere tilgængelig.

4.2 Den normaliserede lederuddannelse.

Hvad enten man kommer fra gaden eller er vokset op med korpset kan man først blive leder som 18

årig. Når man vælger at blive leder gennemføres en ledersamtale med gruppelederen, der er at

sidestille med en medarbejdersamtale i en virksomhed. Denne foreslås gennemført årligt for alle

ledere. Hernæst underskrives ledererklæringen, der godkendes af division og korps. Lederen indtræder

hermed i en p lan lag t jobtræningsperiode på 3 mdr . i a fde l ingen . Der a fholdes jævnl ig t

introduktionsarrangementer for nye ledere i den lokale division, som den nye leder bør deltage i.

Fig. 4.1. Uddannelsesstrukturen skitseret som en kugle.


- 16 -

Det forventes derefter at lederen i løbet af de første to år som leder afslutter grunduddannelsen med

at gennemføre et kernekursus og et grenkursus. Disse to kurser er de første i en række kurser der

centralt tilbydes lederen:

• Kernekurser er weekendkursus nye ledere, hvor spejderideen og spejderledelse opleves i

praksis. Der arbejdes også med værdier, ansvar og opgaver.

• Grenkurser er weekendkurser, der er målrettet mod ledere for børn i en bestemt gren /

aldersgruppe. Her arbejdes der med praktiske aktiviteter for børnene og arbejdsmetoder, samt

ledelse af og værdiformidling overfor børn i den pågældende aldersgruppe. Grenkurset for

gruppeledere omhandler istedet voksenledelse med indhold der dækker bredt over

lederplanlægning, ledersamtale, kommunikation, mødeledelse, ledelsesformer, PR,

lederhvervning og forældresamarbejde.

• Tilvalgskurser, er “værktøjskurser”, der supplerer grunduddannelsen.

• Videregående kurser, hvor

• Gilwellkurset sigter mod at uddybe forståelsen af korpsets formål og dets betydning i

samfundet. Der diskuteres grundlæggende holdninger til spejderarbejdet, hvor målet er

den personlige udvikling og stillingtagen.

• Kursus for ledertrænere behandler mere dybtgående aspekter og udviklingstræk i den

pædagogiske udvikling og aktuelle debat. Der arbejdet med videreudvikling og

formulering af lederuddannelse i bred forstand.

4.3 Den effektuerede lederuddannelse.

Det er sansynligvis kun de allerbedst fungerende grupper, hvor den skitserede lederuddannelse har

mulighed for at blive opfyldt. Kursusdeltagelsen ligger generelt på et meget lavt niveau og

ledertræningen er netop igang med et udredningsarbejde om hvorfor lederne i nogle grupper

overhovedet ikke deltager på kurser, selvom de har været ledere i over fem år. Noget kunne

endvidere tyde på at ledernes tidsressourcer er begrænsede, idet i år med stor udensomsaktivitet i

grenen, f.eks. “spejder for en dag” eller landsturneringer, synes at kunne noteres en mindre deltagelse

i kurser.

4.4 Centrale initiativer i forhold til lederne.

Minigrenen har fremlagt en næsten færdigt idebog med færdige program og mødeaktiviteter til

min i lederne . En d iv i s ion ( Jens Bang Div is ion) har t age t in i t i a t iv t i l a t a rbe jde med

gruppelederfunktionen og dens arbejde forventes at indgå i programudvalgets forslag til styrkelse af

gruppelederfunktionen og revision af jobbeskrivelse for gruppelederen. Ledertræningen er ved at

etablere et østligt og et vestligt rejsud-team, der skal besøge divisionerne og forsøge at få etableret

decentrale kurser, med lokale divisionsassistenter (DA) som kursusteams. Herudover arbejder

programudvalget videre med indsatsområdet “lederne i DDS” på de kommende DA-møder og lignende

forventes korpsledelsen at ville debatere indsatsområdet med divisionscheferne (DC) på det

kommende DC-møde.


- 17 -


- 18 -

Kapitel 5. Analysetemaer, metode og datagrundlag.

5.1 Analysetemaer og metode

Udfra de teoretiske indfaldsvinkler og med baggrund i den centralt formulerede og effektuerede

strategi for lederudviklingen er der valgt følgende analysetemaer:

• Organisationen

• Lederprofiler og kompetancer

• Kulturaspekter

• Motivation og værdier i ledelsen

• Rekrutering og fastholdelse af ledere

• Ressourcer

• Ledelsens præferencer

• Omgivelserne

Disse analysetemaer vil i det følgende kapitel blive individuelt behandlet, således at der først

redegøres for teamaets relation til ledelsesproblematikken i DDS. Dernæst inddrages relevante

teoretiske aspekter og tidligere og egne undersøgelser i en diskusion af situationen. Slutteligt munder

analysen ud i en problematisering, med henblik på give grundlag for at afklare relevans , indhold og

prioritering af en videre analyse.

5.2 Medlemsundersøgelser.

Medlemsstatistikkerne laves tre gange årligt med sammenstillinger tre år tilbage. Herudover laves der

fokusundersøgelser kaldet “Temperaturmålinger” med 1-2 års mellemrum, seneste november 1999.

Serviceledelsen, der står for disse undersøgelser, påtænker at gennemføre en ny undersøgelse primo

2001. Indeholdet af denne vil givetvis fokusere på ledelsen, men er endnu ikke afklaret.

Formålet for temperaturmålingen 1999, var med baggrund i det faldende medlemstal, at få et billede

af den enkelte spejdergruppes udviklingsevne. Dette ud fra tesen om “at lysten til at udvikle sig i den

enekete spejdergruppe vil medføre medlemsfremgang”. Undersøgelsen skulle benyttes til at

igangsætte initiativer både i grupper og divisioner. Temperaturmålingen er foretaget som

telefoninterview med ialt 215 ledere og 145 civile, dvs. primært forældre i gruppestyrelserne.

Der er ikke kendskab til andre interne undersøgelser, der nærmere forsøger at afdække ledernes

kompetancer, ressourcer og motivation.

5.3 Den karakteristiske spejderleder, statistisk set:

Der skal her på baggrund af det tilgængelige talmateriale gives en kort karakteristik af spejderledernes

antal, alder, køn og hvorledes de fordeler sig som ledere for de forskellige aldersgrupper af spejderne.


- 19 -

Fig. 5.1. Aldersfordeling af de adspurgte. [Temperaturmåling, 1999]

Aldersfordelingen for de adspurgte viser en lille overvægt af hhv. ledere i den sidste del af tyverne og

i den sidste del af fyrrene og herefter aftagende.

Ledere og spejdere fordeler sig således:

Mænd Kvinder Ialt Drenge Piger I alt pr. leder

Gruppeledere 549 473 1022

Gruppeass. 553 502 1055

Senior 311 189 500 1663 1120 2783 5,6

Spejder 675 345 1020 2576 2407 4983 4,9

Junior 578 506 1084 2596 2772 5368 5,0

Mini 422 755 1177 3366 3452 6818 5,8

Mikro 214 630 844 2301 1885 4186 5,0

Ialt 3302 3400 6702 12502 11636 24138

Tabel 5.1. Fordelingen af ledere op aldersgruppe og køn. [DDS’s medlemsregistrering, 2000]

Der er ses en tendens til kvindelig overvægt i de yngste aldersgrupper og mandlig i de ældste.

5.4 Medlemsfordeling og udvikling.

For fuldstændighedens skyld er det vigtigt også at se på medlemsfordelingen og udviklingen.

Tabel 5.2. DDS’s medlemstal 1991 og 1998 [Temperaturmåling, 1999]


- 20 -

Fig. 5.2. DDS’s medlemsudvikling 1991-98. [Temperaturmåling, 1999]

Hvis medlemsudviklingen sammenholdes med befolkningstallet i samme aldersgruppe, viser det sig at

“markedsandelen” fra 1991 til 98 varierer emd under to procent [Temperaturmåling, 1999].

5.5 Medlemsundersøgelse om unge og idrætten.

DGI-Vestjylland lavede sammen med Holstebro, Ringkøbing og Thyborøn-Harboøre kommuner i

1999 en større undersøgelse af samspillet mellem unge og idrætsforeningerne, for derigennem at få

en større forståelse for de unges ønsker, holdninger og opfattelser af foreningslivet. Baggrunden var

en tendens til frafald hos de unge og omvendt den manglende evne til at fastholde og tiltrække de

unge. Undersøgelsen [Abildgaard og Schøler, 2000] blev gennemført med to specialestuderende fra

Aalborg Universitet.

Foruden at behandle spørgsmålet om hvorvidt indrætsforeningerne har en plads i, at udvikle unges

muligheder for indflydelse, lyst og deltagelse i foreningslivet, så indeholder den en række grundige

delundersøgelser af unges syn på foreningsliv, ledelse og aktiviteter. Mange af de problematikker, der

behandles er også genkendelige i spejderbevægelsen, og da undersøgelsen er foretaget på 623 unge i

alderen 14-20 år med en fordeling svarende til den i området gældende, kan undersøgelsen til en vis

grad bruges i denne analyse. Undersøgelsen er blevet suppleret med en mere kvalitativ undersøgelse

udfra bl.a. fokusgruppe- og enkeltinterviews.

5.6 Egne undersøgelser.

Efter en bearbejdning af de teoretiske aspekter, det tilgængelige talmaterialer og tidligere

undersøgelser, er det valgt at supplere med enkelte kvalitative interviws af markante ledere og

konsulenter i den centrale struktur, der kan forventes at have viden og indsigt i

• de centrale initiativer

• ledertræningen

• medlemsudviklingen

• tilstanden hos de enkelte grupper


- 21 -

Der er til formålet udarbejdet en række åbne spørgsmål ( bilag 3 ) målrettet mod de ovenstående

områder. Der er interviewet seks personer, hvor de fleste har kendskab flere af ovenstående områder.

Den følgende analyse vil afsløre, at der er mange muligheder, gisninger og meninger om hvordan det

er, men meget få faktuelle undersøgelser og svar. Analysen vil derfor senere kunne bruges som et

redskab til et give et mere kvalificeret bud hvad der kan forudsættes og hvad der bør undersøges

nærmere.


- 22 -

Kapitel 6. Analyse

6.1 Organisationen

Hvad enten der er tale om en hel gruppeledelse, dvs. alle gruppens samlede ledere er en gængs model

for strukturering af arbejdet, at debatter føres i plenum og beslutninger tages i consensus på et møde

hvor alle spejderlederne deltager. Der nedsættes ad hoc arbejdsgrupper til videre planlægning og

gennemførelse. Ofte udpeges en af gruppens medlemmer som ansvarlig. Arbejdsgruppernes og

afdelingsledelsernes arbejdsform afhænger af elementer som

• hvordan man plejer, dvs. kulturelt betinget.

• arbejdsopgavens indhold

• medlemmernes profil, kompetancer og ressourcer.

• om der er en reel leder i gruppen og dennes præferencer og gennemslagskraft.

Ovenstående kan udmyntes som mange forskellige former for ledelse, helt fra diktatorisk og

karismatisk ledelse over selvmanaging teams / demokratisk / situationsbestemt ledelse til laissez-faire

/ ingen ledelse. Herudover har spejderbevægelsen altid været kendetegnet ved at ledelseformen mere

eller mindre har været influeret af bevægelsens grundlæggende værdier.

Der kan stilles spørgsmål ved om der ved sammensætning af afdelingsledelser og arbejdsgrupper

tages bevidst hensyn til ovenstående aspekter, og hvilke aspekter der dominerer.

6.2 Lederprofiler og kompetancer

Spejderbevægelsen har tidligere været meget præget af militæragtig disiplin, med stærkt hierakisk

struktur og et system af kompetancegivende prøver. Lederne var ofte gode samfundsstøtter, nok

fundet meget blandt militærfolk og skolelærere, der havde et vist overskud til at involvere sig i

spejderbevægelsen. Hver spejderguppe kan nævne en række ledere med nærmest karismatiske træk,

der har været drivkræfter i gruppens opbygning. Selv i dag benyttes ordet “kerneledere” som udtryk

for at der er et ønske om ledere der fortsat kan sikre gruppernes eksistens.

Egenskaberne for en leder har ændret sig fra at være formuleret som riderlige dyder ( som

uselviskhed, selvopofrelse, venlighed, gavmildhed, kammeratskab, taknemmelighed, ydmyghed, mod,

tapperhed, lydighed, disiplin, trofast, ærlig ) til nogle mere almene krav som

• sætte mål, samle op og vurdere

• præstere synlige resultater

• bruge egen og andres viden og ressourcer på de vigtige ting

• engagere og motivere andre

• skabe patruljesamarbejde ( teambuilding )

• gennemføre ting så alle lære noget ( den lærende organisation )

• kommunikere


- 23 -

• have og bevare overblikket, situationsfornemmelse og indlevelsesevne

• have mod til at handle udfra egen overbevisning

• indrette ledelsesstil fleksibelt til opgaverne ( situationsbestemt ledelse )

• have de faglige kvalifikationer i orden

Altså en lederprofil, der indeholder alle de moderne momenter og som gør op med “lederens pligt til

at lede og fordele arbejdet”. En forespørgel på ledernes kompetancer viser at der blandt lederne er

tilfredshed med egen indsats og alle føler sig i nogen eller høj grad kvalificeret til at løse de stillede

opgaver. [Temperaturmåling, 1999]. I analysen om ledelsens præferencer ses at mange af lederne ser

sig selv mere som igangsætter og kreativ forhandler en som leder og kontrollør. En egentlig analyse

af lederroller, som Quinn foreslår eller vores menneskelige præferencer som Meyers & Briggs har

udviklet en metode til er der ikke fundet.

6.3 Kulturaspekter

Der er en lang række artefakter, skueværdier og grundlæggende værdier, og spejderkorpset er en af de

organisationer, når der ses bort fra relgiøse bevægelser, bruger mest tid på bevidst at arbejde med

værdier. Så meget at det ikke længere blot er et værdisæt, men er blevet til kultur, dvs, at det fra at

have været skueværdier har udmyntet sig i både artefakter og grundlæggende værdier. DDS har et

samarbejde med flere store erhvervsvirksomheder, netop om dette emne, kaldet “Ansvar 2000 -

college for leadership”.

Artefakterne er til en vis grad blevet til myter og fordomme, som med mellemrum dukker op på

måder, hvor spejderne ikke kan genkende dem selv, f.eks. myten om at spejdere altid følger gamle

damer over vejen.

Skueværdierne arbejder spejderne derimod noget med, dog sjældnere blandt gruppens ledere. På kurser

arbejdes der meget med værdier. DDS har et meget udbygget sæt af skueværdier, udformet i

spejderideen og spejdermetoden, hvortil der er knyttet arbejdsstof og aktiviteter, til at støtte op om

dem.

De grundliggende værdier er i langt sværere at behandle, fordi de i sagens natur ikke er synlige.

Ledere med mange års erfaring tør refererer til det som “spejderånden” og udtrykket “en gang spejder

altid spejder”. De grundlæggende værdier kommer tydligst til udtryk ved afholdelse ved store

landslejre og internationale arrangementer, som f.eks. hvordan det nærmest problemfrit i løbet af en

halv dag kan lade sig gøre at transportere over 20.000 personer fra alle dele af landet og indkvartere

dem på et relativt lille område.

Både i artefakter og i de grundliggende værdier er der sansylingvis elementer der ikke stemmer over

et med skueværdierne. Et eksempel kan være en grundlæggende holdning om at når vi er spejdere

kan vi klare alt selv og derfor ikke har brug for hjælp og råd fra andre.


- 24 -

Iflg. Arsenault kan det være en overvejelse vær hvorledes kulturen virker opdragende /

indoktrinerende på medlemmerne og i tilfældet DDS må det skulle ses i forhold den aktive indsats der

gøres i forbindelse med arbejdet med værdierne. [Arsenault, 1998]

6.4 Motivation og værdier i ledelsen

Der er kun meget få ydre motivationsfaktorer i spejderabejdet, mest fordi arbejdet er ulønnet. De få

der er dækker over at lederne ofte gratis og til ganske private formål får lov at benytte gruppens

ejendom og udstyr. Herudover er lederuddannelse og deltagelse i lejre gratis. Pædagogstuderende har

også kunnet optjene et temmeligt stort antal point ved dokumenteret lederarbejde.

De indre motivationsfaktorer dækker over mange af de værdier spejderarbejdet bygger på, nogle er

mere konkrete end andre og mange overlapper. Listen er funderet på interview og [Wolf, 1999],

m.fl.

• Organisatorisk ledeslsesansvar. Interessen for at lede en organisation og se den gro.

• Udfordringer. Stor mulighed for at påvirke eget arbejde og dermed få et afvekslende og

udfordrende job med mulighed for at sætte egne mål og se resultater

• Altruisme, den gode gerning, være noget for andre og derigennem opnå selvtilfredshed.

• Oplevelser. Føler at man skal give andre mulighed for at opleve hvad man selv oplevede.

• Ansvar og pligt. Ansvarsfølelse overfor det job man har påtaget sig. Der er nogen der

forventer og stoler på at du gennemfører hvad du har lovet, og derigennem opnå et positivt

selvværd ved følelsen af at være uundværlig.

• Læring. At opnå erfaring med at lede og arbejde med børn og unge.

• Magt. At kunne profilere sig med en central lederrolle og derigennem opnå social status

indenfor organisationen.

• Fælleskab både socialt og kammeratligt.

I en undersøgelse af motivationsfaktorerne bør disse komplementeres af demotivationsfaktorerne,

for at klarlægge om der f.eks. ikke opnås den forventede anerkendelse, ros, interesse fra forældre,

medledere og spejdere på udført arbejde.

6.5 Rekrutering og fastholdelse af ledere.

Som det fremgår af handlingsplanen for “Lederne i DDS” er der et ønske om flere ledere og helst

flere kerneledere. Der laves løbende centralt lederhvervningskampagner, hvor den seneste bevidst

forsøgte at påvirke opfattelsen, af det at være frivilig leder, til et billede af en leder der havde mod,

hjerte og ansvar. Herudover fører grupperne deres egne kampagner, der let kan komme til at

fremstille grupperne negativt i den form de udformer materialet for flere ledere. Rekruteringen sker

også mere usynligt internt primært blandt seniorerne ( de 17-24 årige ).

DGI undersøgelsen nævner flere undersøgelser, der alle peger på at trods unges stigende medlemsskab i

fritidsforeninger, har en nedadgående tendens for medlemmernes aktive engagement i foreningernes

frivillige arbejde. Værste står det til for de 20 - 28 årige. Og af den deltagelse der så er der højest


- 25 -

deltagelse i de mindre tidskrævende og mere uforpligtende opgavere. Undersøgelserne viser endvidere

en stor korrelation mellem de forskellige ansvarsopgaver og personer - Tordensskjolds soldater.

Undersøgelsen konkluderer bl.a. at unge, der føler ansvar og forpligtigelse overfor fællesskab,

involverer sig oftere i ansvarsopgaver og i mere vedvarende forpligtigende arbejde i tillidshvervene.

Undersøgelsen viser videre at hovedparten af grunden til at unge ikke involvere sig i tillidshverv

skyldes at de aldrig er blevet spurgt. Spørgsmålet er om det også er gældende for DDS’s måde at

rekrutere ledere internt. DGI undersøgelsen afviser omvendt at unge kun vil involvere sig i frivilligt

arbejde, hvis det er sjovt at være med.

Ved rekruteringen påpeger Wolf vigtigheden af at afklare forventningerne fra en ny leder til jobbet,

fordi der kan være myter som f.eks. at arbejdet som administrator eller bogholder skulle være mere

interessant, fordi det er en NPO, hvilket ofte er et falsum. Se omtalen af ledersamtalen kapitel 3.

Wolf opstiller en række praktiske guidelines for hvorledes lederevner plejes og fremelskes.

Kulturen kan måske være en hæmsko for rekruteringen, på trods af at kendte danske erhvervsledere,

som f.eks. tidl. direktør for Oticon, Lars Kolind, ikke er bange for at vedgå at han prioritere det at

være spejderleder.

6.6 Ressourcer

Når der tales om ressourcer i forbindelse med ledergerningen, kan det afgrænses til følgende tre:

• Tid

• Økonomi

• Bemanding

De tidsmæssige ressourcer

Det er et generelt indtryk at der ønskes mere tid/bemanding i forhold til de opgaver der stilles

lederne, hvilket bl.a kommer til udtryk i begrundelsen for korpsets handlingsplanen om lederne.

Dette forhold er ikke foruroligende i sig selv, idet at der i udfordrende opgaver altid vil være et behov

for mere tid. Såfremt ønsket derimod bunder i en følelse af ikke at håndtere opgaverne ansvarligt og i

en selvtilfrestillede kvalitet er grund til ængstelse. Der er eksempler på alvorlige stress tilfælde hos

frivillige ledere.

Tidsresourcen i lederarbejdet kan vanskeligt anskues selvstændigt, idet den også vil indeholde en

priotering overfor andre aktiviteter, hvoraf en del er mere bundne som arbejde og famile. Denne

priotering hænger klar sammen med motivationsfaktorerne. Et interessant spørgsmål ville være

hvad der kunne få een til at bruge mere tid på ledergerningen og omvendt hvis man fik mere tid om

man så ville bruge den på spejderarbejde og i så fald til hvad.

Der er givetvis stor spredning i hvor meget tid man reelt har til rådighed alt efter alder, den

jobmæssige og familiære situation. Desværre er der er ikke fundet mere kvalificerede undersøgelser af


- 26 -

disse tids ressourcemæssige aspekter end en opgørelse fra [Temperaturmåling, 1999] over hvor

meget lederne månedligt bruger på spejderarbejdet.

Fig. 6.1. Hvor meget tid bruger du pr.måned på spejderarbejde. [Temperaturmåling, 1999]

Hvis rekomendationerne fra ledernes jobbeskrivelse følges vil en leder minimum skulle bruge følgende

antal timer årligt:

40 møder årligt á 2,5 timer 10 timer

1 planlægningsmøde á 3 timer hver 2. måned 18 timer

Tid medgået til individuel planlægning, indkøb, forælrekontakt mv. 40 timer

1 ledermøde hver 2. måned á 3 timer 18 timer

1 weekendtur hver 4 måned á 20 timer incl. planlægning 60 timer

1 uges sommerlejr á 12 timer pr. døgn + planlægning 100 timer

Diverse gruppe, divisions og korpsarrangementer, samt kurser 40 timer

Ialt årligt 286 timer

Tabel 6.1. De minimum påkrævede årlige tidsressourcer, såfremt rekomandationerne fra

ledervejledningen følges.

Dette svarer ti l en uge i sommerferien samt 5 timer ugentligt i skolesæsonen. Hvis dette

sammenlignes med den tid de adspurgte mener at bruge på spejderarbejdet ses at kun ca. 30% klart

opfylder dette ved at bruge over 20 timer pr. måned, mens tilsvarede 30% bruger under 10 timer pr.

måned. Tilbage står en restgruppen på 40% der bruger 10-20 timer månedligt, hvor det er svært at

sige noget om hvorledes deres indsats vurderes af dem selv og af de andre ledere i afdelingen.

De økonomiske ressourcer

Lederne har normalt ingen omkostninger forbundet med at være leder, idet udgifter til kontingent,

materialer, kurser, porto og telefon betales af gruppen. Nogle med kommunale tilskud jvf.

fritidslovgivningen. Afdelingen har derimod normalt et budget til aktiviteterne for spejderne.


- 27 -

Budgettet fastsættes normalt i forbindelse med den årlige budgetlægning og i forhold til antallet af

spejdere i afdelingen. Ekstraordinære udgifter til udstyr og større anskaffelser aftales i gruppeledelsen

og/eller gruppestyrelsen. Normalt er aktiviteterne ikke særligt udgiftskrævende, idet der ofte

benyttes gratis materialer, i form af enten materialer fra skov og strand, genbrugsmaterialer eller

materialer foræret af lokale erhvervsdrivende. Turer og lejre er normalt fuldt ud betalt af spejderne

og lederne deltager gratis. Der er umiddelbart ingen tegn på at de økonomiske ressourcer specielt

hæmmmer aktivitetsniveauet.

De bemandingsmæssige ressourcer

Da lederantallet har været stigende er der idag flere ledere pr. spejder en nogensinde, derfor kan det

virke underligt at der ønskes endnu flere ledere. Det har ikke været muligt at gennemgå talmaterialet

for styrke diskusionen på dette punkt, men hvis bemandingsproblematikken stilles op mod

ovenstående diskusion af de tidsmæssige ressourcer, kunne de umiddelbart se ud som om, at der mere

er behov for at motivere de ledere der er der, til at prioriterer deres tid til fordel for spejderarbejdet.

6.7 Ledelsens præferencer

Et aspekt i ledelsens præferencer er hvordan de enkelte individer i ledelsen ser sin egen rolle i

ledelsen. På de ledelseskurser DDS tilbyder indgår der en indgående diskussion af de roller man kan

påtage sig i en ledelse, og det må derfor forventes en hvis afklarethed overfor disse. I

[Temperaturmåling, 1999] stilles spørgsmålet om hvordan den enekelte opfatter sin primære rolle i

gruppestyrelsen, og af nedenstående figur fremgår det at de fleste opfatter sig som igangsætteren,

mens de færeste opfatter sig som gruppelederen.

Fig. 6.2. Din primære rolle i gruppestyrelsen [Temperaturmåling, 1999]

I undersøgelsen er der dog en fare for at ordet “gruppelederen” er blevet tolket som spejdergruppens

gruppeleder, af hvilken der kun kan være en af. Hvor der givetvis i undersøgelsen mere var tænkt på

hvem der leder gruppestyrelsen. I tilfældet hvor undersøgelsen er retvisende, kunne det udlægges som,

at der kun er meget få der tør påtage sig det ledelsesmæssige ansvar. Hvorimod der er meget større

interesse for den mere uforpligtende igangsætterrolle. Dette bør give anledning til bekymring og

nærmere undersøgelse. Sagt populært kunne det se ud som om der mange medicinmænd, ingen

høvding og kun få indianere.


- 28 -

Undersøgelsen er gået videre mht. at undersøge hvem der er igangsætteren. Denne peger i over en

trediedel af tilfældende på at det er et civilt gruppestyrelses medlem, der er igangsætteren.

Undersøgelsen synes desværre ikke pålidelig, idet datagrundlaget er skævt i forhold til de kategorier

der spørges på. Hvis undersøgelsen opdeles på ledere versus civile medlemmer viser den at

igangsætteren fordeler sig ligeligt i forhold til antallet af hhv. ledere og civile.

Ledelsens præferencer omhandler ikke blot egen rolle, men også præferencer overfor gruppens

aktiviteter, ledere, økonomi og omgivelserne. Da der altid vil være en kraft henimod at sætte egen

funktion og afdeling i centrum, har specielt gruppelederen en opgave i at bibringe ledelsen et fælles

mål.

Ændring af sammensætning af ledelsen for at ændre præferencefordeling er ikke muligt, hvorfor

ændringer af præferencer skal ske gennem “naturlig afgang” og gennem en demokratisk

påvirkningsproces. Der har fra korpsets ledelse været et vist pres på at få gruppeledelserne til mere

målrettet at arbejde med nogle bestemte indsatsområder som bla. dækker over værdier, lederne.

6.8 Omgivelserne

Den for en spejdergruppe’s vigtigste omgivelsefaktor er kunderne, dvs. børnene og deres forældre,

men også forholdet til lokalområdets andre idræts- og fritidsklubber samt kommunen er vigtig.

Kunderne er af vital betydning for gruppens langsigtede overlevelse. Wolf [Wolf, 1999] nævner

faren for at kunderne bliver sekundære i forhold til organisationen, hvilket da også har optrådt som

en ironisk bemærkning på et lederarrangement: “Vi har det jo meget hyggeligt uden spejderne, så

hvad skal vi egentlig med dem?”. Ellers er der normalt meget stor fokus på, om der er medlems frem

eller tilbagegang. Med mellemrum dukker diskusionen op om korpsets centrale ledelse ikke er for

langt væk fra de virkelige problemer med arbejdet med børnene i grupperne.

Et vigtigt aspekt i denne diskusion er også, hvorledes kunderne ser på det organisationen har at

tilbyde i konkurrence med de øvrige fritidstilbud. Udbudet af fritidsaktiviteter er steget gennem de

sidste år og de de gamle organiserede fritistilbud som bl.a. idræt og spejder presses klart af mere

trendy aktiviteter. Det ses også klart af at frafaldet af unge er størst for de 12-16 årige, hvilket er

samstemmende for både DGI undersøgelsen og medlemsstatistikken for DDS.

Frafaldet sker med hensyn til de eksterne faktorer som en blanding af begrundelser, hvor næsten 93%

angiver “andre interesser” og derefter en blanding af “bruger mere tid på skole”, “ikke lyst til idræt”,

“kammeraterne kommer der ikke” og “fritidsarbejde”. [Abildgaard og Schøler, 2000 ]. Af samme

undersøgelse kan de interne faktorer gøres op og det viser sig at de unge i overvældende grad lægger

skylden på træneren:


- 29 -

• Instrumentele årsager : “træneren gjorde ikke træningen spændende”

• Social årsager: “træneren skabte ikke sammenhold”

• Demokratiske årsager : “træneren var ikke god til at give ansvar”, “træneren var ikke god til

at lytte”, “træneren bestemte det hele”

I den aldersperiode hvor frafaldet er størst, er også den periode hvor der ligger et vist pres på de unge

med hensyn til valg af fritidsaktiviteter. Dels indbyrdes blandt de unge, men også fra forældre og

samfund. Der er også et pres fra de unge på sig selv i form af, at de godt ved at de skal til at vælge

fritidsinteresse for deres voksne liv. Alle kunne være grunde til at skabe gennemtræk af medlemmer i

spejdergrupperne.

Endelig er der ikke taget stilling til hvorledes de fysiske omgivelser for spejdergrupperne påvirker.

Organisationens omdømme i samfundet er vigtig, idet hverken ledere, forældre og børn ønsker at

involvere sig i arbejdet i en forening hvis rygte er blakket. Det er tvivlsomt hvor mange

spejdergrupper der har overskud til bevidst imagepleje.

6.9 Identifikation af indsatsområder

Hvert af de foregående analysetemaer efterlader en fornemmelse af at der bør gøres noget for at

afhjælpe problemerne her og hisset. For at en indsats ikke blot skal blive en brandslukning af nogle

nære problemer på bekostning af andre, skal indsatsen rettes således at det for lederen umiddelbart

synes at have en effekt på det nære problem, men samtidig også har en effekt på lang sigt.

Blandt de problemområder der afdækkes ved analysen er ledernes råb om flere ledere, der også delvist

kan læses som et ønske om mere tid. Derfor kunne det være nærliggende, at undersøge hvad der kan

motivere de nuværende ledere til at prioritere en større del af deres tid til fordel for spejderarbejdet,

og om disse motivationsfaktorer kan indgå i korpsets fremtidige strategi.

Et andet indsatsområde bør være afledt af DGI undersøgelsens reslutater omkring lederens manglende

egenskaber som forbillede, der kan motivere nye og specielt yngre ledere til at tage et ledelsesmæssigt

ansvar. Hvis gruppernes egne ledere ikke formår at rekrutere ledere internt, kan det være vanskeligt

at indse at det skulle være lettere at rekrutere eksternt.

Ved at sammenholde ledernes holdning, hvor de mener at de selv er meget kvalificerede til at løse

deres opgaver og det at de faktisk ikke tager på kurser, er der grund til frygte at der på sigt sker et

ubevidst degenerering af kompetancerne. Der ligger derfor et indsatsområde i give lederene større

mulighed for mere præcist at vurdere egne kompetancer op i mod det der forventes, og derigennem

en bevidstgørelse om nødvendigheden for løbende at udvikle sig.


- 30 -

Kapitel 7. Konklusion

Ved en gennemgang af litteraturen omkring “Non Profit Organisations”, har det vist sig at stort set

alle de teorier og modeller for organisations ledelse, -analyse og strategiske overvejelser, der normalt

anvendes indenfor virksomhedsledelse, også kan anvendes på en idebetonet frivillig børne- og

ungdomsorganisation som Det Danske Spejderkorps.

Ved at sammenstille modellerne med den valgte strategi for lederudvikling i korpset er otte

analysetemaer blevet udvalgt. Disse dækker bredt over forhold som organisationsstruktur,

lederprofiler, kompetancer, kultur, motivation, værdier, rekrutering, ressourcer, præferencer og

omgivelser. Det er forsøgt at inddrage tidligere undersøgelser og datamaterialer for at få et bedre

grundlag for problematisering af temaerne. Analysen har i mange sammenhænge ført til mange

uafklarede spørgsmål om hvorledes de forskellige aspekter vægtes overfor hinanden.

Det at DDS har valgt at bibeholde “Lederne i DDS” af tre hovedindsatsområder er utvivlsomt et

klogt valg, idet analysen peger på at mange af de gode retningslinier for hvorfor og hvordan det

decentrale ledelsesarbejde bør foregå, af mange grunde ikke bliver fulgt. Lederne føler utvivlsomt at

de er pressede imellem egne krav og ønsker til hvervet som spejderleder og de ressourcer der kan

prioriteres til fordel for selvsamme.

Med den rette indsats burde det være muligt at bibringe specielt de decentrale afdelingsledere og

gruppeledere de organisatoriske og ledelsesmæssige kompetancer, så den eksisterende lederskare

fastholdes og motiveres til forsat at udvikle sig. Samtidig med at flere vil finde attraktivt at være

frivillig leder.

7.1 Perspektivering

Fra denne opgave står der stadig tilbage et opklaringsarbejde omkring hvilke ledelsesmæssige

kompetancer de decentrale ledere har og hvorledes de reelt udnyttes, samt en stategisk overvejelse

omkring hvordan disse ledere styrkes i deres funktion.

Timingen af en udvidet stategisk analyse af de decentrale ledelser er perfekt i forhold til korpsets

planer. Dels står serviceledelsen netop overfor at påbegynde arbejdet med en ny temperaturmåling

hos de decentrale ledere, og her kan forhåbentligt etableres et samarbejde. Samtidig har

ledertræningen brug for nogle gennemarbejdede strategiske forslag til hvad der skal til for at lederne

atter kommer på kurser.


- 31 -

Litteraturfortegnelse

Abildgaard og Schøler, 2000 Nicolaj Abildgaard & Simon Schøler : -Unge har også meninger.

Idrætsforeninger som skole i demokrati og medborgerskab. Speciale

Scient. Adm. Aalborg Universitet, juni 2000.

Intet ISBN nummer.

Ansvar og Værdier, 1997 13 forfattere om ansvar og værdier, under Ansvar 2000 projektet

DDS. ISBN 87-9865-82-04

Arsenault, 1998 Jane Arsenault : Forgin nonprofit alliances. Jossey-Bass Publishers,

1998.

ISBN: 0-7879-1003-1

Bang, 1998 Bang, Henning. Organisasjonskutur, 3. utgave, TANO 1998.

ISBN 88-518-3387-6

DDS-håndbogen 2000 Det Danske Spejderkorps: DDS-håndbogen 2000/2001. 2000.

ISBN 87-87077-61 - 2/0/18 - 650100

Fry & Killing, 1995 Joseph N. Fry and J. Peter Killing : Strategic Analysis and Action.

Prentice Hall Canada Inc., 1995.

ISBN 0-13-328022-5

Hej Leder Det Danske Spejderkorps : Hej Leder.

ISBN 87-87077-62 - 0/5/3 - 200397

I bevægelse, 1997 Det Danske Spejderkorps : I bevægelse - en bog om spejderledelse.

1997.

ISBN 87-87077-92 - 2/0/18 - 500497

Mintzberg, 1983 Mintzberg, Henry: Structrues in Fives, Prentice-Hall 1983.

ISBN 0-13-854191-4

Schein, 1994 Edgar H Schein: Organisationskultur og ledelse, Forlaget Vlamuen, 2.

udgave 1994.

ISBN 87-88741-13-3

Scouting for Boys, 1962 R. Baden-Powel l 1907, e l le r oversæt te lsen “Baden-Powel ls

Spejderbog”, Det Danske Spejderkorps 1962. intet ISBN nr.

Temperaturmåling, 1999 D e t D a n s k e S p e j d e r k o r p s : T e m p e r a t u r m å l i n g 1 9 9 9 - e n

sammenfatning. Intet ISBN nummer.

Wolf, 1993 Thomas Wolf: Managin a nonprofit organization. Fireside 1999.

ISBN 0-684-84990-9

Yukl, 1998 Gary Yukl: Leadership in Organizations.Fourth edition, Prentice-Hall

1998

ISBN 0-13-906702-7


- 32 -

Ordforklaring

Ansvar 2000 En arbejdsgruppe der sammen med private virksomheder

arbejder med værdibaseret ledelse.

Arbejdsstof De emner og metoder som spejderne bruger til at arbejde og lave

aktiviteter efter.

Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF) Paraply organisation for idræt, politiske og idebetonede

ungdomsorganisationer. DUF forvalter tipsmidlerne.

Divisionsassistent (DA) Divisionsassistent. Repræsentere en gren i divisionens ledelse.

DA’erne får et efternavn efter grenen de repræsenterer:

DAMIK, DAMIN, DAJUN, DASP, DASEN og DALT for

ledertræningen

Divisionschef (DC) Divisionschef. Leder af divisionens ledelse.

Gren En gren er betegnelsen for en aldergruppe af spejdere. Der er 5

grene i DDS, se mikro, mini, junior, spejder og senior.

Grenleder Den ansvarlige leder af en gren i en gruppe

Gruppe Eller mere korrekt spejdergruppe. Typisk på 40 - 100 spejdere

fordelt på alle aldre, samt ledere og forældre domineret styrelse.

Der er ca. 550 grupper i Det Danske Spejderkorps.

Gruppeledelse Den daglige ledelse af en spejdergruppe. Har det praktiske og

pædagogiske ansvar og består af alle lederne fra gruppen.

Gruppeleder (GL) Den overordnede ansvalige leder for en spejdergruppe.

Grupperåd Gruppens øverste myndighed, der samles en gang årligt for at

vælge gruppestyrelsen.

Gruppestyrelse Gruppen forældre dominerede bestyrelse, der typisk tager sig af

økonomi mv.

Junior Juniorer, eller juniorspejdere er fra 10 - 12 år. Hele gruppen af

juniorer kaldes juniorflokken.

JUST Juniorgrenens støttegruppe under programudvalget.

Klan Gruppen af seniorer, se senior.

Klanleder Afdelingslederen for seniorerne.

Korpschef Se spejderchef.

Korpsledelse (KOL) Korpsets ledelse, består af 5 mænd og 5 kvinder, hvoraf to er

s p e j d e r c h e f e r . K o r p s l e d e l s e n h a r b å d e d e t f o r m e l l e ,

l ede l sesmæss ige og økonomiske ansvar fo r d r i f t en a f

spejderkorpset.

Korpsråd Korpsrådet er spejderkorpsets øverste organ. Det samles hvert

andet efterår i ulige år for at vedtage lovændringer, vælge

spejderchefer og korpsledelse, samt diskuterer indsatsområder og

økonomi.

Ledertræning (LT eller PULS) Ledertræningen varetager uddannelse af både spejdere og voksne


- 33 -

leder igennem kursusvirksomhed.

Mikro Spejdere f ra 6 - 8 år . Hele gruppen af mikroer ka ldes

mikroflokken.

MIKS Mikrogrenens støttegruppe under programudvalget.

Mini Spejdere f ra 6 - 8 år . Hele gruppen af mikroer ka ldes

miniflokken.

MIS Minigrenens støttegruppe under programudvalget.

Programudvalg (PU) Det centrale udvalg der varetager programarbejdet i Det Danske

Spejderkorps.

PUSS Seniorgrenen støttegruppe under programudvalget

Senior Spejdere fra 16 - 24 år. Hele gruppen af seniorer kaldes enten

“seniorerne”, “klanen” eller “seniorklanen”.

Spejder Spejdere fra 12 -16 år. Spejderne deles ind i patruljer ( mindre

grupper ) af 5-8 spejdere. Hele gruppen af spejderene i

aldersgruppen kaldes troppen. Betegnelsen spejder har derfor en

dobbeltbetydning afhængig af kontekten: Enten menes der en

person de

Spejdercentrene (AFSID) A r b e j d s g r u p p e n f o r s p e j d e r c e n t r e i D a n m a r k u n d e r

programudvalget.

Spejderchef Der er to spejderchefer, en mandlig og en kvindelig. De er valgt

af korpsrådet for en to-årig periode, og har det ledelsesmæssige

og økonomiske ansvar for hele Det Danske Spejderkorps. Se

videre kapitel 1.

SSG Spejdergrenens støttegruppe under programudvalget.

SØA Se søarbejdsgruppen

Søarbejdsgruppen Arbejdsgruppen for søspejderne i Det Danske spejderkorps under

programudvalget.


- 34 -

Bilag 1. Det Danske Spejderkorps

I det følgende bilag gennemgås strukturen i spejderbevægelsen og i Det Danske spejderkorps, både i

form af den decentrale- og den centrale struktur.

B1.1 Spejderbevægelsen

Spejderbevægelsen, er startet af Robert Baden-Powell, der fra erfaringer med uddannelse af yngre

officerer i det engelske militær, udviklede en interesse for ungdomsopdragelse basseret på holdninger,

som ansvar , na tur , op leve l se r m.v . De t te kendes idag som “spe jderpr inc ipperne” og

“spejdermetoden”. Siden starten med lejren på Brownsea Island i 1907, har det udviklet sig til en

international og verdensomspændende bevægelse med mere end 25 millioner piger og drenge, samlet

i hhv. WAGGGS ( The World Association og Girl Guides and Girl Scouts ) og WOSM ( The World

Organization of the Scout Movement ). Nationalt er der ofte flere spejderkorps, der afspejler det

omgivende samfund, mht. kultur, politik og religion. I Danmark findes der KFUM-spejderne, KFUK-

spejderne og Danske Baptisters Spejderkorps (DBS) som forkyndende korps, og Det Danske

Spejderkorps (DDS) og Grønlandske Spejderkorps som ikke forkyndende. Frivilligt Drenge og

Pigeforbund (FDF) er ikke med i spejderbevægelsen, men nævnes alligevel, fordi deres arbejde udadtil

minder om spejderarbejde. DDS, KFUM og FDF har hver ca. 30.000 medlemmer.

B1.2 Korpset

Det Danske Spejderkorps (DDS eller blot korpset) er oprettet i 1909 og er sammenlagt med Det

Danske Pigespejderkorps i 1973. Ved denne sammenlægning blev strukturen ændret til den der i

hovedtræk eksistere idag. Dette har bl.a. betydet at der idag tilstræbes at:

• Alle ledelser og udvalg bør ikke bør have overrepræsentation på over 2/3 af det ene køn (

2/3 dels reglen ).

• Alle formandsposter sker ved dobbeltrepræsentation, dvs. en mand og en kvinde.

DDS har strukturmæssigt mange parallele træk med de kendte virksomheds- og koncernopbygninger.

F.eks. kan korpsrådet siges at være aktionærerne og det hvert andet år afholdte korpsrådsmøde at

være generalforsamlingen, o.s.v. For en bedre forståelse disse analoge træk og diskrepanser herfra

blive fremhævet. Sidst i rapporten findes en samlet fortegnelse over forkortelser og forklaringer

herpå. En videre forklaring på korpsets formål, mål, struktur, arbejdsgrundlag og metoder, samt love

og praktiske råd findes i en DDS-håndbogen, der revideres hvert andet år.


- 35 -

Foruden de to ovennævnte regler er der to andre regler, der har en del indflydelse på arbejdet:

• Ingen leder kan sidde i samme funktion uafbrudt i over 6 år. Reglen skulle være med til at

sikre, at nye ledere får mulighed for at komme til med nye kræfter og inspiration. ( 6-års

reglen ).

• Alle valg er normalt for en to-årig periode. I mange arbejdsgrupper er valgperioderne

forskudt, så kontinuiteten sikres ved, at kun en del af arbejdsgruppen udskiftes. Dette er dog

ikke tilfældet i korpsledelsen og programudvalget.

B1.3 Den decentrale struktur - Gruppen

Ofte omtales korpsets struktur som bestående af en decentral del og en central del. Den decentrale del

er langt den største og består af 550 lokale spejdergrupper. Grupperne anerkender korpsets formål og

arbejdsgrundlag, og betaler korpskontingent i forhold til medlemsantallet. Gruppen er ellers

økonomisk selvstændig, dog således at ved nedlæggelse tilfalder værdierne korpset. Et princip der til

en vis grad kan sammenlignes med franchising.

Selvom grupperne har metodefrihed, og at der er mange måder at leve op til korpsets formål og

arbejdsgrundlag, er der nogle kraftige fællestræk. Se udfolds fig. 1 i bilag B2.

Gruppen er aldersdelt i de fem grene

• Mikrospejdere, 6 - 8 år.

• Minispejdere, 8 - 10 år.

• Juniorspejdere, 10 -12 år.

• Spejderne, 12 -16 år.

• Senior spejdere, 16 - 24 år.

Gruppestørrelser og kønssammensætning varierer meget men en typisk gruppe er en blandet pige- og

drengegruppe med mini-, junior- og spejderafdelinger med ca. 15 -20 i hver, 5 -10 seniorer og ca. 15

ledere.

Alle grene har en afdelingsledelse bestående af en voksen afdelingsleder og nogle voksne assistenter.

De enkelte grene har normalt underopdelt børnene i mindre grupper kaldet patruljer, hvoromkring

arbejdet centreres. De enkelte afdelinger er selv ansvarlige for at planlægge og afvikle aktiviteter.

Gruppens pædagoiske og ledelsesmæssige linie, samt den praktiske drift foretages af gruppeledelsen,

der består af de alle ledere og assistenter, samt af dem valgte gruppeleder. Gruppelederen er den ene af

de tre tegningsberettigede og har opgaver og ansvar analogt til en direktør.

Gruppen har en forældredomineret gruppestyrelse ( analogt til bestyrelse ), der varetager de fysiske

forhold omkring gruppen, som økonomi, PR, lokaleadministration mv. Gruppestyrelsens civile del

vælges årligt af grupperådet (gruppens generalforsamling) bestående af forældre og medlemmer over

15 år.


- 36 -

B1.4 Overgangen til den centrale struktur - Divisionerne

Til at inspirere og vejlede de enkelte grupper, varetage formidling mellem grupper og korps, samt

planlægge, koordinere og gennemføre initiativer og fælles aktiviter i lokalområdet findes der 43

divisioner. Divisionen består af grupperne, og dens ledelse består af to divisionschefer (DC’er) og en

række divisionsassistenter (DA’er). Divisionsassistenterne repræsenterer hver deres gren, samt

områder som ledertræning, PR, søarbejde mv. Divisionsledelsen, samt de to divisionchefer vælges af

gruppernes afdelingsledere. Divisonen har også en styrelse, der bl.a har det økonomiske ansvar.

Denne vælges årligt af divisionsrådet bestående af en leder-, en forældre- og en ungdomsrepræsentant

fra de respektive grupper. Se udfolds fig 2. i bilag B2.

Tidligere var divisionerne samlet i 12 distrikter, med lignende opbygning, som divisionerne. Disse

blev nedlagt i 1991 og erstattet af 6 områder. Disse områder er af mere formel end praktisk

betydning, idet de ingen styrelse og ledelse har. De benyttes mest af seniorgrenen til at koordinere

aktiviteter for DA’er for seniorerne (DASEN’er), klanledere og seniorer.

B1.5 Den centrale struktur

Den centrale struktur eller landsorganisationen består af to dele, hvor den ene forsigtigt kan

karakteriseres som den lovgivende, mens den anden som den udøvende.

Den lovgivende består af et repræsentantskab - korpsrådet. Dette er korpsets øverste organ. Det

består af følgende repræsentanter fra hver af de 43 divisioner: Divisionsstyrelsesformand,

divisionkasserer, to divisionschefer, en forældrerepræsentant, en lederrepræsentant og en

ungdomsrepræsentant.

Korpsrådet samles hvert andet år, for at debatere og vedtage planer, budgetter, lovændringer mv.

Herudover vælges en korpsledelse (KOL) bestående af to spejderchefer ( koncerndirektørerne ), samt

fire kvinder og fire mænd. I et forsøg på at effektivisere korpsledelsen er der så sent som november

1999 vedtaget at slanke den fra ialt 16 personer til nuværende 10. Korpsledelsen konstituerer sig

selv.

Korpsledelsen har følgende opgaver at varetage i den kommende to-års periode: ledelse, såvel

personalepolitisk som økonomisk, interne og eksterne relationer, nedsætte udvalg og arbejdsgrupper

til at udføre de af korpsrådet vedtagne planer. Af de arbejdsgrupper ( stabsfunktioner ) der skal bistå

KOL er programudvalget nok den vigtigste, idet det er her programarbejdet planlægges og udføres.

Denne seminaropgave omhandler netop programudvalget, hvorfor dette behandles specielt i næste

afsnit.

Herudover er der et korpskontor på Holmen i København, hvor korpsets 25 eneste lønnede

medarbejdere er ansat. Korpskontoret varetager al administration under ledelse af en generalsekretær.

Personalet er opdelt i fire grupper:


- 37 -

• Programgruppen, der yder støtte og koordinering til programudvalget, herunder udvikling og

drift af ledertræningen, arbejdsstof og tiltag som Ansvar 2000.

• Informationsgruppen udgiver medlemsblade, som Broen, Spejd, Korpsinfo. Herudover tager

de sig af trykkeri, kontakt til pressen, internet, støtte til PR-udvalget.

• Strukturgruppen yder støtte til internt-, nationalt- og internationalt udvalg, samt til

Spejderfonden. I strukturgruppen er der også ansat tre decentrale konsulenter der bistår

grupper i vanskeligheder.

• Økonomigruppen varetager, regnskab, medlemsregistrering, forsikringer og kontakt til det

offentlige og tipsmidlerne via Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF).

Økonomisk har korpset ( grupper og divisioner ikke medtaget) en omsætning på ca 32 mill. kr

(1998). Indtægterne kommer fra kontingenter, tipstilskud og udlejning af hytter. Udgifterne går

væsenligst t i l drift af korpskontor, samt udvalg. Her forvalter programudvalget inklusiv

ledertræningen ca. 6 mill kr. årligt.

B1.6 Programudvalget.

Programudvalget er det eneste lovfæstede udvalg, dvs. det er det eneste udvalg som korspledelsen

ikke har ledelsesmæssig kompetence til at ændre på sammensætningen af . Dog er udvalget formelt

nedsat af korpsledelsen og er dog også overfor korpsledelsen ansvarlig for indholdet i og

gennemførelse af korpsets program, herunder arbejdsstof, ledertræning og voksenudvikling.

Programudvalget består af en mandlig og kvindelig formand udpeget af korpsledelsen, samt to valgt

fra de respektive landsforsamlinger for divisionsassisteter, samt fra søspejderene, ledertræningen og

spejdercentrene.

Hert i l kommer at korpsledelsen har valgt at lade sig repræsentere med to personer. Til

programudvalget er der knyttet en stabsfunktion uden stemmeret bestående af to sekretærer og to

konsulenter. Ialt 24 personer. Se udfolds fig. i bilag B1.

Landsforsamlingerne (DA-forsamlingerne), der vælger hovedparten af programudvalget, består af

divisionsassistenterne fra de enkelte grene. Disse samles to gange årligt på DA-møder for at få

information, erfaringsudveksle og debatere tiltag. Foruden at DA-forsamlingerne vælger

repræsentanter til programudvalget, vælger de også typisk blant DA’erne 4-8 personer til en

støttegruppe for deres repræsentanter i programudvalget, også kaldet en grengruppe. De der vælges

til programudvalget er formænd for støttegrupperne. Arbejdsgrupperne for søspejderne og

spejdercentrene er valgt på lignende måder. Ledertræningen har tillige en egen struktur med flere

store arbejdsgrupper.

Strukturen, der omfatter programudvalget, grengrupperne, DA-forsamlingerne og i sidste ende de

enkelte divisionsassistenter og ledere, kan karakteriseres som den udøvende del af den centrale

struktur, i modsætning til den lovgivende, som beskrevet indledningsvis i afsnit 1.5.


- 38 -


- 39 -

Bilag 2. Organisationsdiagram for Det Danske Spejderkorps

Mikro6-8 år

Mini8-10 år

Junior8-12 år

Spejder12-16 år

Senior16-24 år

AfdelingslederAssistenter

Patruljeledere

GruppelederGruppeass.

Gruppeledelsen

Grupperådet

Gruppestyrelsen

Økonomi-udvalgHytte-udvalgMateriale-udvalg

Hytte-udvalg

Forældre

FormandKasserer

Forældre

Fig. 1. Organisationsdiagram over den decentrale struktur - Gruppen.

Grupper x 570

DA-forsamling

Korpsrådet

Division x 43 Ledelse Styrelse

Programudvalget

KorpsledelsenIT-udvalgInternationalt

PR-udvalgØkonomi-udvalg

Korpskontoret

Økonomi-ledelsenEkstern-ledelsenService-ledelsenProgram-ledelsen

Fig. 2. Organisationsdiagram over den centrale struktur


- 40 -

Bilag 3. Spørgeguide

Spørgeguiden er udarbejdet som støtte til de kvalitative telefoninterview foretaget på 6 personer.

Disse er udvalgt udfra et krav om indgående at have arbejdet teoretisk eller praktisk med

nedenstående problematikker. Disse er udvalgt bl.a med hjælp fra bl.a. korpskontoret og centralt

placerede ledere. Spørgsmålene er ikke specielt systematiserede, idet de blot skal virke som støtte til

dialogen om hovedemnet.

Organisationen

Hvorledes kan den måde hvorpå lederne internt fordeler lederposter og arbejdsopgaver beskrives?

Hvad er indtrykket af de ledelsesformer GL og afdelingsledere benytter sig af?

Lederprofiler og kompetancer

Hvad forstås ved en “kerneleder”?

Er der nogle profiler og kompetancer er foretrækkes frem for andre ?

Er der kendskab til undersøgelser der går tættere på lederprofilerne ?

Kulturaspekter

Hvorledes indvirker det at vi er spejdere på vores ledelsesform ?

Hvorledes tolkes vores image af andre, og kan det have indvirkning på rekruteringen af nye ledere?

Hvordan takler grupperne det at overlevere kulturen til nye ledere og spejdere ?

Gør vi noget bevidst for at ændre opfattelsen af vores kultur i omgivelserne ?

Hvormeget arbejdes der faktisk med værdier overfor både spejdere og ledere ?

Motivation og værdier i ledelsen

Hvilke motivationsfaktorer synes at blive brugt af lederne ?

Rekrutering og fastholdelse af ledere

Hvad er dit indtryk af hvormeget og hvordan ledersamtalen benyttes af gruppelederne, i forhold til

intensionen ?

Hvorvidt kigges der på kompetancerne ved rekruteringer ?

Når man taler udbrændthed hos lederne, hvor udpræget er det og hvad kan det begrundes i ?

Hvad bruges af midler for at fastholde ledere ?

Hvordan påvirker emnet lederne ?

Ressourcer

Hvordan er status på gruppernes og de individuelle lederes syn på egne og gruppens tidsmæssige,

bemandingsmæssige og økonomiske ressourcer ?

Ledelsens præferencer

Hvorvidt og hvordan har gruppelederens forvaltning indflydelse på afdelingsledelserne ?


- 41 -

Hvilken indflydelse den centrale ledelses holdning på afdelingsledelserne ?

Omgivelserne

Hvilke omgivelser påvirker mest det daglige spejderarbejde i grupperne ?

Lederuddanelse

Hvorvidt følger grupperne de retningslinier der er for lederuddannelse, dvs. gren, aktivitets,

lederkurser, gilwell, kursus for ledertrænere osv. ?

Hvilke grunde er der til den manglende kursusdeltagelse ?

Status på den centrale indsats

Hvordan er status på det tre servicemål for “Lederne i DDS” ?

• Decentrale kurser

• Overlevelses pakke til den ny leder

• GL’s funktion som patruljeleder

• Jobbeskrivelsen for GL gøres mere tilgængelig.

• Ledersamtalen gøres tilgængelig

Hvad er planerne for den nærmeste fremtid mht. “Lederne i DDS” ?


- 42 -

Documents

Ledelse i en frivillig organisation Det Danske Spejderkorps II.pdf · B1.3 Den decentrale struktur - Gruppen 36 B1.4 Overgangen til den centrale struktur - Divisionerne 37 B1.5 Den