Ledarskap och arbetspsykologi

Copyright: Arvid Andersen, Lysekil

2

Ledarskap och arbetspsykologi

Kapitel Sida

1. Psykologi och teknik 2

2. Psykologi i arbetslivet 4

3. Biologisk bakgrund 9

4. Personlighetens byggstenar 16

5. Kommunikation 30

6. Människan i arbete 40

7. Organisation 45

8. Förändringsarbete 51

9. Processer (lean production) 53

10. Ständiga förbättringar 60

11. Ledning och ledarskap 63

12. Arbetsmiljö 78

13. Straffrättsligt arbetsmiljöansvar 88

14. Benchmarking - ett sätt att lära av andra 91

3

1

Psykologi och teknik Åter till innehållsförteckningen

Det industriella arbetets utveckling

De tidiga industriföretagen och handelsföretagen startades av en eller flera

personer som hade det gemensamt att de ville tjäna pengar.

Ekonomin stod i centrum och ägarintressena blev därför dominerande i

företagen. Detta ledde till utveckling i västvärlden och utarmning av kolonierna

i andra delar av världen.

Människorna i företagen behandlades som förbrukningsartiklar - gick någon

sönder, så skaffade man helt enkelt en ny. Arbetskraft fanns i överflöd och till

lågt pris.

När den tekniska kunskapen ökade i början av 1900-talet, så upptäckte man att

man kunde göra vinster genom att organisera arbetet klokare. Rationaliseringen

såg dagens ljus genom bland andra amerikanen Taylor. Organisationsläran

började också tillväxa genom exempelvis Fayols idéer.

Denna inriktning på skötsel av företag ledde till industriellt uppsving, man

kunde tillverka stora serier av saker till låga priser.

Människorna på fabriksgolvet sågs dock på samma sätt som tidigare- som

förbrukningsartiklar.

Den tidiga utvecklingen hade inneburit att individerna behöll sin yrkesstolthet,

den senare utvecklingen att de förlorade den.

Inga stora omvälvande förändringar inträffade förrän efter andra världskriget vid

ungefär 1950 - 1960. Man började då se symptom som tydde på att de

nuvarande systemen "slog i taket". Utgifterna för att hålla i gång de många

gånger komplicerade organisationerna började bli för stora. De anställda visade

tydligt missnöje och sjukdomar och frånvaro kostade allt större summor. Värst

4

var detta en bit in på 80-talet när så många som 40 000 svenska arbetare stod i

försäkringsnämndernas kö för att få utredd sina arbetsskador.

Begreppet produktivitet, som tidigare var ett mått på producerade antal enheter

per maskin och tid, har övergått till att bli ett mått på det mervärde som

åstadkoms i företaget som helhet. Det betyder att det i dag är lika viktigt att ha

en snabb orderhantering, att kunna konstruera servicevänliga maskiner och

kunna optimera råvaruförbrukningen. Själva produktionsprocessen är ofta den

bäst utredda och mest slimmade av företagets aktiviteter.

I den förändrade kultur som i dag växer fram i företagen har medarbetaren

kommit i centrum. Fokuseringen på kvalitetssystem och miljöledning har visat

de stora tänkarna, ”trendsättarna”, att endast människor kan åstadkomma

resultat och att systemet måste optimeras för människor och inte tvärt om.

5

2

Psykologi i arbetslivet Åter till innehållsförteckningen Inom arbetslivet och speciellt i industrin är psykologer inte en vanlig företeelse

till trots att samhällsdebatten tidvis har genljudits av krav på arbetets

utformning, medmänsklighet och arbetsglädje, emellertid anställde ett av våra

storföretag för några år sedan en psykolog för att ”pyssla om”

personalen.

De gånger psykologer har deltagit och lyckats nå resultat har framgången

mindre berott på deras fackkunskap och mer på att de också har varit duktiga

vardagspsykologer.

Inom motivationspsykologin har däremot många teorier framkommit som dels

har varit nyttiga och jämnat vägen för ett bättre arbetsliv. Vi kan här påminna

oss exempelvis Hertzbergs teorier.

Det område där man tillmäter psykologen störst betydelse berör individens

personliga uttrycksmönster mot omvärlden - personlighetspsykologi.

Psykologen är till skillnad från psykiatern(som är medicinare) utbildad i

uttrycksmönster hos friska människor, och har därför lättare att upptäck

avvikelser.

Det börjar bli allt mer uppenbart att arbetet har stor betydelse för människans

psykiska hälsa. Det är också tydligt att de problem man ser är mångfasetterade

och kan bestå av så vitt skilda saker som hemförhållanden, ekonomiska

svårigheter, för dålig kompetens för arbetet etc. Detta kan i sin tur skapa

konflikter med arbetskamrater och chefer.

I dag mer än någonsin är företagen beroende av fungerande kommunikation,

både utåt och inåt. Inom detta område har det gjorts mängder med

undersökningar. Man har undersökt hjärntvätt, bilbältesanvändning,

propaganda, personalrekrytering och PR-verksamhet för att nämna några. Det

finns också en mängd fördomar och myter inom området.

6

Företagen kommunicerar med omvärlden via tidningsannonser, i radio och TV

och nu även med egna hemsidor på internet. Många företag ser också internet

som den nya marknadsplatsen.

För några år sedan så var den interna kommunikationen begränsad till order från

närmaste chef eller till anslagstavlan. Anslagstavlan finns fortfarande, men i takt

med datoriseringen av företagen sker också omfattande

organisationsförändringar som har frigjort förmän, verkmästare, baser etc från

en tråkig översittarroll som inte har varit bra för deras psykiska hälsa.

Vetskapen om kraften i medarbetarnas kreativitet och nödvändigheten av

ständig utveckling har ändrat kommunikationsmönstret inom industrin från

information till dialog.

Socialpsykologin har en viss status inom arbetslivet, kanske mer i offentliga

organisationer än inom industrin. Anledningen är givetvis att många problem

som uppstår är av samarbetsnatur.

Det finns mängder av organisationskonsulter som erbjuder utbildningar och

kurser till alla från chefer till verkstadspersonalen. Gemensamt för många av de

tidiga programmen var att de syftade till att ändra människornas beteenden i

stället för att ändra orsaken till problemen, det vill säga ändra organisationen.

Detta har i stor utsträckning ändrats i dag och det finns nu många duktiga

konsulter som lär ut sina kunskaper.

Psykobiologin är ett delområde på gränsen mellan medicin och psykologi.(det

handlar alltså inte i första hand om manligt och kvinnligt)

Kunskapen om bakomliggande biologiska mekanismerna som styr oss ökar

snabbt och man vet i dag mycket om vad som reglerar vakenhet,

reaktionsförmåga, stresstollerans, etc även om mycket fortfarande är okänd

mark. Hur ser exempelvis de ”mänskliga dataprogrammen” ut? Och hur ser

själva den ”mänskliga datorn” ut?

7

Psykosociala - och fysiska problem

Arbete och i synnerhet industriarbete har ända sedan första början orsakat

hälsoproblem. Tidigare var dessa oftast fysiska åkommor orsakade av skador,

tungt eller enformigt arbete. På senare tid har man mer och mer uppmärksammat

att arbete i vissa sammanhang kan förorsaka psykiska problem hos människor.

Det finns ett stort antal undersökningar som visar hur de dominerande

problemen yttrar sig. Ett exempel från 1974 (Rosengren & Svensson):

Arbetare

Ryggbesvär 24%

Försämrad hörsel 18%

Stress 14%

Försämrad rörelseförmåga 9%

Tjänstemän

Stress 24%

Ryggbesvär 18%

Försämrad hörsel 15%

Försämrad syn 10%

Psykiatriska besvär 8%

Den stora andelen tjänstemän med stresssymptom är oroande, men det

uppfattades på något sätt som tillhörande ”jobbet”. Det som kan vara lite

förvånande är att så många arbetare i den tidens arbetsorganisation också visade

upp en hög siffra för stresssymptom. Det har på senare tid gjorts undersökningar

som klart visar att arbetare inte bara har sämre livskvalitet än tjänstemän, utan

också kortare livstid. Detta visar att även om man förbättrar arbetsorganisation

och skapar ett bättre arbetsklimat så kommer det att dröja länge innan vi ser

resultaten.

Konsekvenser som kan helt eller delvis relateras till en psykosocial bakgrund

Personalomsättning

Korttidsfrånvaro

Arbetsledning

Utbrändhet

8

Under slutet av 80-talet hade många industriföretag, speciellt i storstäderna,

mycket hög korttidsfrånvaro, hög personalomsättning och som tidigare sagt

extremt många människor i kö hos försäkrings- nämnderna för att få sina

arbetsskador utredda, skador som i många fall misstänktes vara av psykosocial

natur.

Vid flera av våra stora företag hade man under 80-talets sista år en

personalomsättning som kunde uppgå till 40-50%. Det betyder i klartext att man

ständigt hade ovan personal med dålig produktivitet som förorsakade stora

kvalitetsbristkostnader. Vad man såg var ofta att ungefär 50 % till 70 % av

personalstyrkan stannade på företaget medan de övriga byttes ut, ofta flera

gånger per år.

Man började vid denna tid också få upp ögonen för att personal som stannade

hemma från jobbet faktiskt kostade pengar, en av anledningarna till att man i

dag har en arbetsgivarperiod. Tanken med den är att efter som arbetsgivaren

faktiskt betalar lön under korttidsfrånvaron, så ligger det i dennes intresse att

skapa ett arbetsklimat som gör det intressant för medarbetarna att komma till

jobbet.

Man upptäckte också att arbetsledningen inte hann med sitt jobb.

Personalproblemen blev så stora att de tog all tillgänglig tid. Den egentliga

arbetsledningen sköttes halvdant av hjälpförmän och baser utan utbildning för

jobbet. Pressen på arbetsledare och chefer på mellannivå blev mycket stort

under denna period.

I detta klimatet började nya organisationsformer växa fram. Idéerna var inte nya,

men plötsligt var tiden mogen, ”fönstret öppnade sig”.

ABB´s T50 har ett stort ansvar för att genomslaget kom så snabbt, inte för att de

var först, de kanske inte heller var bäst, men de hade tillräcklig kraft och pondus

att verkligen genomföra förändringarna.

En av de åtgärder som har blivit resultatet av genomförda förändringar är att

antalet arbetsledare som leder och fördelar arbetet som termen hette, har mer

eller mindre försvunnit. De som har blivit kvar har blivit coacher,

personalutvecklare och produktionsledare. Denna förändring har ytterligare

skapat problem för den yrkeskår som nu har ändrat namn till ”ledarna”.

9

De förändringar som svepte genom industriföretagen i början på 90-talet hade

det gemensamt med de förändringar som ungefär samtidigt skedde i Östeuropa -

det skulle gå snabbt, ofta på bekostnad av kvalitet och varaktig förankring hos

medarbetarna.

De förändringsledare som engagerades för att coacha företagen genom

processen hade ett tufft jobb, ett jobb som de samtidigt i många fall upplevde

som det mest intressanta de varit med om i arbetslivet, och resultatet blev också

i många fall - utbrändhet. Personerna hade engagerat sig så djupt att alla krafter

plötsligt tog slut.

Finns det något vi kan lära oss av det?

10

3

Beteendets biologiska bakgrund Åter till innehållsförteckningen Många psykologiska händelser i en människas liv är så nära förbundna med

biologiska händelser, att det är nödvändigt med någon form av insikt i de

biologiska skeendena för att förstå de psykologiska.

Nervsystemets byggstenar

Nervsystemet hos ryggradsdjur består av hjärnan, av ryggmärgen i kotpelaren

och av en mängd nerver som går till och från olika delar av kroppen. Dessa

senare kallas perifera för att de går till och från kroppens ytterändar. Systemets

uppgift är att behandla information.

Förmågan att behandla information i nervsystemet möjliggörs genom

retbarheten och den elektrokemiska ledningsförmågan hos de enskilda

nervcellerna. Dessa utgör därför nervsystemets byggstenar.

Människans nervsystem innehåller åtskilliga miljarder individuella nervceller.

Mellan utsidan och insidan av en cell finns en skillnad i elektrisk spänning som

till sin storlek är någon bråkdel av en volt. Denna vilopotential vidmakthölls av

kemiska processer i cellen som bland annat ”pumpar” elektriskt laddade joner

genom cellmembranet.

När cellen stimuleras, åstadkommer lokala förändringar i cellmembranet en

förändring i den elektriska spänningsskillnaden som ger som resultat att

nervcellen ”avfyras”. Avfyringen betyder att den lokala förändringen sveper

genom nervtråden utefter hela dess längd, med oförminskad styrka. Om

retningen är tillräcklig stark, så avfyras även, anslutande cell. På så sätt kan en

retning röra sig genom kroppen från en del till en annan.

Man brukar säga att nervsystemet består av en kännande, sensorisk, del och en

utförande, motorisk, del.

11

Den sensoriska delen sysslar med upptäckt och analys av signaler, stimuli, från

omgivningen eller från organismen själv. Den motoriska delen ägnar sig åt att

sätta igång muskelaktiviteter och körtelaktiviteter.

Det i detta sammanhanget viktigaste delen av nervsystemet är neuronet.

Strukturen hos ett typisk neuron visas här under:

Neuronet har tre grundläggande delar. Dendriter, är de delar som i allmänhet tar

emot signaler från andra celler. Soma, är cellens kropp. Axonet slutligen är den

långa strukturen som bär signalen i väg från cellen.

När neuronet retas förändras spänningen i cellen. När spänningen överstiger ett

visst värde(tröskelvärdet) uppstår en aktionspotential. Detta är den spikpotential

som nämndes ovan. Spiken rör sig utefter nervcellen ungefär som en vågtopp

som utbreder sig på ytan av en sjö, med den skillnaden att spiken inte kan dö ut

förrän tidigast då den når nästa cell.

Hastigheten i spikens rörelse varierar mellan 3 meter per sekund och 120 meter

per sekund.

Vi har nu berört vad som händer inom en cell vid retning, men hur överförs

signalen från en cell till en annan?

Den typiska nervcellen frisläpper speciella kemikalier (signalsubstanser) från

sitt axon in i det smala gap som finns mellan en nervcells axon och nästa cells

dendrit. Detta gap kallas synaps.

12

Hjärnan

Hjärnan brukar uppdelas i tre regioner: framhjärna, mellanhjärna och

bakhjärna.

Framhjärnan består av de två celebrala hemisfärerna samt av inre strukturer

som thalamus och hypothalamus.

Bakhjärnan inkluderar medulla, pons och cerebellum.

Mellanhjärnan är zonen mellan framhjärnan och bakhjärnan.

Hemisfärisk dominans och kontroll

De båda hjärnhalvorna är spegelbilder av varandra, men det finns också mycket

viktiga skillnader mellan dem. Vi är ju t ex vänster eller högerhänta. Det brukar

också vara så att högerhänta människor har sitt talcentrum i vänster hjärnhalva

medan vänsterhänta är tvärt om. Generellt gäller att vänster hjärnhalva styr

höger kroppshalva och tvärt om.

Hjärnhalvorna står i förbindelse med varandra genom Corpus callosum.

Corpus callosum

13

Thalamus är hjärnans telefonväxel. Thalamus tar emot signaler från de

inkommande linjerna och fördelar dem till olika delar av hjärnan för vidare

behandling. På samma sätt tar den emot utgående signaler och sänder dem

vidare till rätt adress.

Hypothalmus hjälper till att kontrollera den inre miljön i kroppen, blodtryck,

hjärtfrekvens, temperatur etc. Den reglerar också hypofysen och är säte för

många grundläggande biologiska behov såsom hunger, törst, sexualitet, lycka,

aggressivitet.

Det autonoma nervsystemet består av två huvudgrenar:

Det sympatiska nervsystemet som mobiliserar kroppsresurser i stunder av fara

eller när kroppkrafterna behöver användas mer än vanligt. Det ökar

blodsockernivån, hjärtverksamheten och blodgenomströmningen. Det hindrar

också matsmältningen från att ”stjäla” energi som behövs i musklerna.

Det parasympatiska nervsystemet verkar omvänt, det minskar

hjärtverksamheten och sätter i gång matsmältningen när vi har ätit.

Av detta framgår att det autonoma nervsystemet har en hel del att göra när vi

utsätts för stress.

Det limbiska systemet(gammalhjärnan) kontrollerar den känslomässiga

aktiviteten.

Det retikulära aktiveringssystemet (ARAS) tar emot alla inkommande signaler

och projicerar dem vidare på hjärnbarken. Hjärnbarken vaknar till av detta och

sänder signaler tillbaka till ARAS som i sin tur skickar dessa signaler tillbaka

till hjärnbarken. På så sätt får vi en automatisk reglering av vår vakenhetsnivå.

Om ARAS sätts ur spel somnar vi direkt för att eventuellt aldrig vakna mer.

Om vi utsätts för monoton stimulering, t ex i en övervakande arbetsuppgift, så

sjunker vakenhetsgraden. Detta beror på att flödet av inkommande nya signaler

till ARAS minskar och därmed också vakenhetsgraden. Om vi erhåller samma

signaler repititivt, så kan ett fenomen som kallas habituering inträffa, vi vänjer

oss vid signalerna i så stor utsträckning att vi inte längre reagerar på dem.

14

Körtelsystemet

Det finns två grundläggande klasser av körtlar, de som släpper ut sitt sekret på

kroppens yta, de exokrina körtlarna och de som släpper ut sitt sekret direkt i

blodbanan eller lymfan och som kalls endokrina körtlar.

De viktigaste endokrina körtlarna är hypofysen, sköldkörtlarna,

bisköldkörtlarna, binjurarna, bukspottkörtlarna och gonaderna(ovarierna).

Hypofysen är överordnad de andra körtlarna.

Varje körtel till vilken hypofysen sänder hormon, producerar själv hormon.

Sålunda producerar hypofysen ett hormon som heter TSH. Detta påverkar

sköldkörteln att producera thyroxin, vilket påverkar hastigheten hos

ämnesomsättningen. En stegrad utsöndring av thyroxin påverkar i sin tur

hypofysen att minska produktionen av TSH och därigenom regleras mängden

Thyroxin i blodet.

Denna självreglerande mekanism fungerar generellt och åstadkommer att vi i

normalfallet hela tiden har ett optimerad system.

Stressens biologi och konsekvenser

Stress definieras i allmänhet på följande sätt:

Stress är organismens generalplan, vilken träder i funktion när individen hotas

eller utsätts för påfrestningar av någon form.

Planen går ut på att använda en rad anpassnings och försvarsåtgärder. I många

fall är dessa åtgärder effektiva och ändamålsenliga. Ett visst mått av stress

förhöjer individens vakenhetsnivå eller aktivationsnivå, detta sker genom att

ARAS aktiveras och bombarderar hjärnbarken med signaler.

15

Prestationsförmågan ökar under stress upp till en viss nivå för att sedan sjunka.

Som vi ser av kurvan, så har vi en lagom aktivationsnivå någonstans i mitten av

stressskalan. Där är vår prestationsförmåga som störst. Vi ser också att vi kan

tolerera en högre stressnivå för lätta uppgifter än för svåra.

När vi i dagligt tal använder stressbegreppet brukar vi oftast tala om

ogynnsamma, skadliga eller obehagliga försvarsåtgärder i kroppen. De signaler

som utlöser dessa kallar vi stressorer.

En vanlig grupp stimuli som påverkar oss är bakterier och virus, vilka angriper

vår organism. Andra stimuli utgörs av olyckshändelser, vi skär oss, vi snubblar

osv. Dessa stimuli är av fysisk natur, och de angriper organismen oavsett hur vi

upplever dem rent psykologiskt.

Den andra gruppen stressorer är de psykiska stressorerna. Dessa är sådana

signaler som skaper olustkänslor eller ångest hos oss. (En fysisk stressor har

också en psykisk sida, vi blir i allmänhet förbannade om vi slår oss på tummen).

Som exempel på psykiska stressorer kan vi nämna ekonomisk otrygghet, dålig

social kontakt, tråkigt oengagerande arbete m m.

Organismen reagerar likadant på dessa typer av stressorer. Det är dessa

gemensamma reaktioner på fysiska och psykiska stressorer som åsyftas när vi

talar om stress.

Kroppen startar samma processer för att försvara sig. De grundläggande

reaktionerna äger rum i de inre sekretoriska körtlarna och i det autonoma

nervsystemet.

16

Stressens konsekvenser

Stress är ett stort problem i dagens samhälle, såväl medicinskt som ekonomiskt

och mänskligt. Man uppskattar att ca en tredjedel av alla sjukdagar i Sverige kan

hänföras till stressorer av olika slag.

Vi är mer eller mindre stresskänsliga, men de flesta har upplevd någon form av

obehaglig stress i form av lätt huvudvärk, stick i hjärttrakten eller ”fjärilar” i

magen.

Vid långvariga psykiska besvär kan obehaget dröja kvar, och i ogynnsamma fall

kan stressreaktionerna bli kroniska, organneuroser. Kroppsliga funktionsbesvär

som framkallas genom psykisk påfrestning kallas psykosomatiska. Exempel på

psykosomatiska besvär är magsår, kranskärlssjukdomar och

spänningshuvudvärk. Man tycker sig se ett klart samband mellan magsår och

oro/ängslan i arbetet.

17

4

Personlighetens byggstenar Åter till innehållsförteckningen Människan utvecklingsfaser

Det finns ett stort intresse för människans utvecklingsfaser, och en mängd

forskare och psykologer har studerat ämnet. Vi presenterar en av de många

framställningarna, inte för att den är sannare, utan därför att den är någorlunda

lättillgänglig.

Slag av utveckling.

Det mänskliga livet genomgår i likhet med andra livsformer en biologisk

utveckling. En period av knoppning och utveckling, blommor och blad följs av

en period av mognad och nedgång. Denna utveckling är till stor del genetisk

programmerad och följer ett hårt styrt förlopp i jämförelse med den

psykologiska utvecklingen.

I den psykologiska strukturen passerar vi spädbarnsålder, barndom, pubertet,

ungdom etc, på ett sätt som är relativt lika inom en och samma kultur.

Utvecklingen går från en nivå till en annan. Vi lagrar nya erfarenheter ovanpå

gamla. Summan av vår utveckling bildar en hierarki. Detta innebär att sent

utvecklade delar styr tidigare.

Differentiering innebär att vårt psyke blir allt mer komplext. En följande nivå är

mer specialiserad än en tidigare.

När vi går från ett utvecklingsstadium till ett annat så integreras eller

sammansmälter de nya rikt differentierade delarna till en ny helhet - en ny

personlighet. Dessa övergångar är därför mycket känsliga perioder i vår

utveckling.

18

Biologisk och psykologisk utveckling

Vår biologiska utveckling fortgår i princip så att vi utvecklas i rask takt fram till

20årsåldern och får en vuxen kropp och ett vuxet nervsystem.

Vår psykologiska utveckling kan följa ungefär samma huvudförlopp. I början är

vår psykologiska utveckling hårt bundet till den biologiska mognaden. När vi

blir äldre så minskar kopplingen gradvis och vår utveckling styrs i allt större

grad samspelet med andra människor och av den miljö vi vistas i. Vi börjar

utveckla individualitet.

Om man har otur och inte hamnar i livssituationer där man lär sig något nytt

kontinuerligt, så tenderar den psykologiska utvecklingskurvan att följa den

biologiska kurvans nedgång vid ungefär 40 år. För människor som är mer socialt

och kulturellt gynnade, så kan den psykologiska utvecklingen fortsätta livet ut.

Huvudperioder i den psykologiska utvecklingen

De gamla kineserna hävdade att livet var indelade i tre faser:

en tid då man lär

en tid då man kämpar

en tid då man blir vis

Moderna psykologer använder andra ord men menar i princip samma sak när de

kallar första perioden för den receptiva -, den andra den expansiva - och den

tredje den sociala fasen.

Den första fasen, den receptiva fasen, omfattar de första 21 åren. Under denna

perioden lär vi oss att använda vår kropp, vi tränar upp vår tankeverksamhet och

vårt känsloliv utvecklas.

Den andra fasen, den expansiva fasen, omfattar perioden 21 till ca 40 års ålder

och kännetecknas till en början av en stark längtan att etablera sig och pröva

sina kunskaper och krafter mot världen för att när man närmar sig 40 börja

fundera på fundera på om man valt rätt i livet, ”40 års kris”.

19

Nästa period i våra liv, den sociala fasen, inträffar i 40 till 45 års åldern. Vi har

överlevd puberteten och vi har överlevd 40-årskrisen. Vi börjar söka nya mål i

livet. Behovet av personlig framgång som starkt präglade oss under vår

expansiva fas avtar och ersätts i viss mån av nya insikter:

Vi börjar se med en viss undran på omvärlden

Vi börjar söka efter nya mål i livet

Vi känner ett växande behov av att vara till hjälp för medmänniskor och

omvärlden i olika situationer

Även om de beskrivna faserna som vi förutsätts genomgå är mycket

generaliserande så ger de en förhållandevis sann bild.

I de olika situationer vi möter så refererar vi, medvetet eller omedvetet till

tidigare erfarenheter, och vår omedelbara reaktion är i stor utsträckning

beroende av dessa.

Man kan ju fundera på vem huvudpersonen i Edward Munch´s tavla nyss mötte

på bron och vilka känslor som det gav upphov till.

Vad bakgrunden än var, verklig eller inbillad, så ger ju bilden ett intryck av

verklig fasa.

20

Viljan

Vi har tidigare talat om tanken och känslornas påverkan på vår utveckling. Vi

skall gå in lite på viljan, det tredje elementet i själslivet.

Vi använder en modell för att förklara sammanhangen:

Återförd information

Individens själsliv

TANKAR

Signaler Individens

från VILJA

omgivningen beteende

KÄNSLOR

De inkommande signaler som bygger upp individens själsliv består av allt det

som kommer fram. En mycket stor del blir bortsorterade.

Genom att vi är vår egen miljö också, så kommer det även in signaler om hur vi

har betett oss. Detta kallas för återförd information eller feedback.

Inne i lådan står tanke, känsla och vilja i intim kontakt med varandra. Vi tänker

oss gärna att dessa medvetna och omedvetna tankeprocesser resulterar i en

viljeyttring - ett beteende som har ett ändamål. Ofta går det emellertid inte att

förklara alla våra beteenden.

21

Viljans innehåll

Man brukar dela upp viljans drivkrafter (motiven) i fem grupper:

1 Organiska motiv

Hunger

Törst

Sexualitet

Modersmotivet

Undvika smärta

Undvika kyla

Undvika hetta

Analmotivet

Andningsmotivet

2 Känslomässiga motiv

Fruktan eller säkerhetsmotivet

Aggressions eller stridsmotivet

3 Sociala motiv

Kontaktmotivet

Maktmotivet

Prestationsmotivet

4 Aktivitetsmotiv

Upplevelsebehov

Rörelsebehov

Nyfikenhet

Spänning

Skaparlust

5 Självförverkligande

Om vi betraktar dessa motiv så kan vi urskilja två huvudgrupper, 1, 2 och 4,

som har att göra med motivationens innehåll och 3 och fyra som är inriktade på

att förverkliga innehållet i motivationen.

22

Arbetsmotivation

Det finns en mängd beskrivningar och diskussioner kring motiven att utföra

arbete. Några av dessa teorier har vi berört, exempelvis Maslow och Hertzberg.

Deras teorier ansluter väl till beskrivningen av viljans drivkrafter.

Maslow´s trappa ser exempelvis ut som följer:

Självförverkligande

Uppskattning och status

Tillhörande och social aktivitet

Trygghet och säkerhet

Fysiologiska behov

Maslow´s teori är närmare relaterad till människans allmänna utveckling,

Hertzberg på sin sida relaterar i större utsträckning till människan i arbete med

sin motivationsteori:

Arbetet själv

Motivations- Prestationsmöjligheter

faktorer Möjlighet att växa i arbetet

Ansvar

Avancemangsmöjligheter

Erkännande

Status

Mellanmänskliga relationer

Hygien- Teknisk arbetsledning

faktorer Företagspolitik

Trygghet i anställningen

Arbets

villkor

Lön

Personligt liv

Hertzbergs Motivationsteori

23

Kognitiv psykologi

Den kognitiva psykologin studerar människans informationsinhämtning och

informationsbehandling, från det att individen väljer ut ett objekt eller en

händelse för sin varseblivning till dess handling uppstår.

Yttervärlden utgör startpunkten. Den utgör den källa ur vilken nervsystemet och

varseblivningssystemet kan hämta information.

Det sensoriska registret är varseblivningssystemets första kontakt med

yttervärlden.

Motivationen, speciellt den kortsiktiga, utgörs av viljeyttringar för vad vi vill

åstadkomma eller undvika, styr vilka aktiva ”bilder” vi hämtar in till det

sensoriska registret. Det är detta förhållande som gör att vi ser det vi vill se, eller

hör det vi vill höra.

Entropireduktionen behandlar det inflödande materialet så att det når ett tillstånd

av enkelhet, stabilitet och mening. Motivationen bestämmer när förenklingen

gått tillräckligt långt innan det går vidare till något av våra minnen.

Vi har flera slags minnen, korttidsminnet som har en varaktighet på 5 till 10

minuter. I långtidsminnet lagrar vi sådant som vi behöver komma i håg en

längre tid. Har man en gång lärt sig cykla så glömmer man det aldrig heter det

ju. Vi går ju inte och tänker på hur det är att cykla till alla tider, men när vi tar

fram cykeln så laddar långtidsminnet ner ”cykelprogrammet” i korttidsminnet

som således fungerar som arbetsminne.

I responsbufferten ligger ett antal beteenden i ”kö”. Samtidigt som vi utför en

sak kan man förbereda nästa, och nästa. Responsbufferten är ett lager av möjliga

handlingar som vi kan komma att utföra.

Det sociala filtret har som uppgift att sortera bort sådana beteenden som inte är

lämpliga just för ögonblicket. Detta filter byggs upp genom social inlärning.

I den kognitiva bufferten är av samma slag som responsbufferten med den

skillnaden att här är det fråga om tankar i stället för beteenden och handlingar.

24

Försvarsmekanismerna

De tre delarna i själslivet beskrivs på följande sätt:

ÖVERJAG

Försvars-

mekanismer

Signaler Reaktioner

från JAG från

yttervärlden individen

Försvars-

mekanismer

DET

Försvarsmekanismerna är en beteckning för våra tendenser att gömma

obehagligt material, sådant som vi lärt oss att skämmas för.

Det är säte för våra drifter och annan påverkan från ”gammalhjärnan”.

Jag är vår grundpersonlighet.

Överjag är det regelsystem som vi lärt in genom uppfostran om vad som är rätt

och riktigt.

Det längtar hela tiden efter att tillfredsställa de organiska motiven medan

Överjag är strängt och moraliskt. Det är en ständig balansgång mellan dessa

båda, och det är jagets uppgift att åstadkomma det.

25

”Höger och vänster hjärna”

Man känner i dag väl till att de båda hjärnhalvorna som utgör hjärnan fungerar

olika och styr olika delar av vår personlighet. Inte bara att vänster hjärnhalva

”sköter” höger kroppshalva och tvärt om men de styr också olika funktioner hos

oss. Här följer en lista på sådana exempel:

Vänster hemisfär Höger hemisfär

Rationellt Intuitivt

Språk Orientering i rummet

Matematik Hantverksskicklighet

Analys Syntes

Atomism (sönderdela) Holism (helhet)

Sekventiellt Relationellt

Medvetet Omedvetet

Intellektualism Kroppsbild

Tidsuppfattning Igenkänning av helheter

Lineärt Samtidighet

Fokalt (fokusera) Känslighet

Kreativitet Enighet

Kausalt (sammanhang) Tidlöshet

Explicitet (klar tydlig) Underförståddhet

Icke-lineärt

Diffust

Receptivt

Erfarenheter

Denna lista är hämtad från Ornstein(1977). Vi skall inte ge oss in på alla

konstiga termer utan titta lite översiktligt på dem.

Den vänstra halvan är den vi normalt är medveten om. Här sitter vårt språkliga

tänkande och vår förmåga att bryta ner komplicerade frågeställningar till mindre

delar. Den högra halvan står mer för fantasin i tillvaron. Den är intuitiv till sin

karaktär. Den ser helheter snarare än delar.

26

Om vi hävdar att vänster hjärnhalva huvudsakligen är intellektuellt orienterad,

så är höger halva mer praktiskt orienterad.

Personlighetspsykologi

Vad är en personlighet för någonting? Ofta använder vi denna beteckning som

något positivt. Han/hon är en ”personlighet”, eller också han/hon saknar

personlighet.

Personlighetsteorier försöker gruppera människor så att de som är mer lika

varandra kallas för en personlighetstyp, problemet är att det blir nästan lika

många typer som det finns människor. En del gör det lätt för sig, så som

astrologer, som hävdar att det tecken i djurkretsen som man råkar födas i

bestämmer ens personlighet. Det skulle betyda att det endast finns 12

grundtyper av den mänskliga personligheten.

Det finns andra som hävdar att människans djupare motiv styr våra behov som

på olika sätt kan bidraga till att bygga upp vår personlighet:

Behov Förklaring

Förödmjukelse En önskan att ge efter för yttre krafter

Prestation En önskan att uppnå någonting svårt

Vänskap Att vistas nära en annan person och att samarbeta med

någon som liknar en själv

Aggressivitet Att övervinna opposition genom kraft och styrka

Autonomi Att vara fri

Bekämpning Att bemästra ett misslyckande genom att ta nya tag

Försvarande Att försvara sig mot angrepp, kritik och skuld

Underkastelse Att beundra och stödja en överordnad person

27

Dominans Att kontrollera sin mänskliga omgivning

Exhibitionism Ett behov av att visa upp sig för andra

Skadeflykt Att undvika smärta, fysisk skada, sjukdom och död

Underlägsenhet Att undvika mindervärdighetskänslor och förödmjukelser

Omhändertagande Ett behov av att tillfredsställa andra människors behov och

ge dem sympati

Ordning Att ordna upp saker och ting

Lek Att handla på ”skoj” utan några andra mål än

lustupplevelsen för ögonblicket

Avvisande Att ta avstånd från negativt värderande föremål eller

händelser

Känsloupplevelse Att söka och njuta av känslomässiga intryck

Sex Att söka upp och utveckla sexuella relationer

Hjälp från andra Att söka efter behovstillfredsställelse genom att få hjälp från

andra

Förståelse Att besvara eller ställa allmänna frågor

Vi skulle kunna ”värdera” de olika behoven från 1 till 5, där 1 är högst och 5

lägst och skulle på så sätt bygga upp var sin ”personlighetsprofil”. En del av oss

skulle ligga rätt nära varandra och andra längre ifrån, men knappast någon helt

lika.

28

Personlighet och informationsbehandling

Våra individuella olikheter som uppstår genom att var och en utvecklar sin egen

personlighet blir mycket stora. Dessa individuella olikheter gör att vi också

behandlar och hämtar in information från yttervärlden på ett sätt som är

individuellt unikt. De varseblivningssystem som vi utvecklar blir starkt präglade

av vår personlighet.

Vår unika uppsättning av försvarsmekanismer gör också att vi behandlar

information på olika sätt.

Vår unika profil vad det gäller motivuppsättning ( jämför listan ovan) gör att vi

också söker oss till olika situationer och därmed försätts i olika

inlärningsvillkor.

Våra varseblivningssytem är alltid aktiva. De styrs av kort- och långsiktiga

motivationstillstånd. Detta innebär två ting:

Vi är alltid nyfikna och söker nya situationer

Vår motivationsuppsättning gör att vi aktivt söker situationer som

tillfredsställer våra behov

Inlärningspsykologi

Detta är ett område som det forskas oerhört mycket på, och man känner väl till

principerna för inlärning. Detta till trots för alla nya skolplaner och ständiga

förändringar i skolpolitiken.

Det man säkert vet är att individen måste befinna sig i ett motivationstillstånd

för att kunna lära något. Sitter man och ”flummar”, lär man sig inget alls.

Man rubricerar inlärning bland annat så här:

Passiv inlärning Vi blir ”lärda” något snarare än att vi själva söker

kunskap.

29

Pavlovs hund är ett exempel som används för att

illustrera passiv inlärning. Hundens beteende

visade att åsynen av djurskötaren som kommer

med maten framkallar en ”betingad reflex”, den

saliverade. Den stimuli som påverkar hunden är

maten.

Aktiv inlärning Aktiv inlärning kan vara något man gör bara för

dess egen skull. Det kallas också operant beteende

Beteendet påverkas starkt av händelser i

omgivningen. Särskilt sker detta genom belöning

och genom bestraffning av beteendet i fråga.

Generellt säger man att om beteendet resulterar i

något som individen inte gillar så minskar

sannolikheten för upprepning.

Förstärkning och bestraffning

Man talar om positiv förstärkning och negativ förstärkning. Generellt gäller att

positiv förstärkning alltid är överlägsen negativ förstärkning när det gäller att

forma ett beteende. Det är dock fortfarande så att vi är mycket dåliga på att

berömma varandra för ett väl utfört arbete.

Beteendets sociala bakgrund

Kommunikation - en social inflytandeprocess

Om vi slår upp i en ordbok eller ett lexikon vad ordet kommunikation betyder

kommer vi för det första att upptäcka att det kommer från latinets communicare

som helt enkelt betydde att ”göra gemensamt”. Även i våra dagar måste man

vara mer än en för att kommunicera. Kommunikation är även i bästa fall en

30

ganska besvärlig process, och man har en känsla av att svårigheterna ökar med

kvadraten på antalet medverkande.

Nu är det så att det finns många sätt att kommunicera. Vi kan deltaga i en dialog

eller diskussion. Vi kan också informera eller ha andra former av envägs

kommunikation. Vi kan tala till varandra eller med varandra öga mot öga eller

via telefon, radio eller på annat sätt. Vi kan också skicka brev till varandra,

antingen via posten, som fax eller i form av e-mail. I dag finns också

möjligheten att deltaga i ”chat-grupper” eller diskussionsgrupper på Internet

eller Intranet.

Vid alla dessa sätt att kommunicera, förutom när vi talar öga mot öga, blir

kommunikationen ofullständig. Vi hör det som sägs, läser det skrivna ordet eller

ser bilden, men vi kan inte kombinera de intryck som vår känsel förmedlar i ett

personligt samtal.

Den moderna tekniken försöker återskapa detta genom exempelvis

videokonferenser, eller multimediatekniker med videokamera monterad på

datorn så att vi kan se varandra när vi ”chattar”.

Det finns en risk att tekniken kommer att ytterligare förstärka de skillnader som

redan finns. Att inte förstå det som sägs, det som läses eller inte kunna begagna

sig av behövlig teknik för att hitta information och kunskap kan förstärka

segregeringen i samhället.

En stor del av arbetslivet består av kommunikation. För 25 år sedan var det

viktigt att förstå det talade språket så att man som arbetare kunna förstå och

tolka givna order. I dag förväntas man ta egna initiativ, ta ansvar och fatta

beslut. Det kräver helt andra kunskaper både om processer och om

konsekvenser.

31

5

Kommunikation Åter till innehållsförteckningen Kommunikationsmodell

Syfte Budskap

Kodning Avkodning

Sändare Medium Mottagare

Avkodning Kodning

Budskap Syfte

Både sändare och mottagare har ett syften för sin kommunikation. Om deras

syften är någorlunda likartade blir kommunikationsproblemen relativt små.

Sändaren har ett budskap som han/hon vill överföra till mottagaren. Det kan

vara klart och enkelt formulerat eller mycket diffust. Som exempel: hustrun vill

att mannen skall gräva om gräsmattan. Hon kan då säga, "gå ut och gräv om

gräsmattan". Eller hon kan säga, "ja du, det börjar våras, grannarna skall visst

gräva om sin gräsmatta".

Många budskap är en blandning av tankar, känslor och viljeyttringar i en ända

kompott.

Framgångsrik kommunikation kräver att budskapet skrivs på ett språk som både

sändare och mottagare förstår. Det för oss in på begreppet kodning i figuren.

32

Kodning och avkodning är helt enkelt det vi gör när vi överför en tanke eller

känsla till ett talat eller gestikulerat budskap. Vi skall här komma i håg att även

kroppsspråket kan vara olika.

Vi är olika duktiga i att koda och avkoda budskap. Författare, poeter, konstnärer

och skådespelare är professionella kodare av budskap, medan läkare, psykologer

och präster är professionella avkodare.

Sändaren väljer ett medium genom vilket han/hon överför budskapet. Ett sådant

medium är det talade språket, ett annat är kroppsspråket. Andra medier har vi

talat om innan. Det är viktigt att använda sig av det medium som är mest "rätt"

för tillfället.

Modellen ovan beskriver kommunikationen som en process där de inblandade

byter roller som sändare och mottagare, byter syften, medier och budskap, så

länge de anser att det finns anledning att fortsätta kommunikationen.

Kommunikation innehåller tanke, känsla och vilja. Vi skall titta lite på dessa

delar:

Med tanke menar vi de logiska välstrukturerade idéerna som kommer till uttryck

som medvetna tankar eller yttranden från en person.

Med känsla menar vi sådant som vi utrycker språkligt som "jag känner mig

ilsken, glad, lycklig, etc"

Vår vilja styrs av hjärnans olika delar, högerhjärnan, vänsterhjärnan och

gammalhjärnan. Detta medför den lustiga konsekvensen att vi i vissa situationer

är tre individer på en gång. I vänster hjärnhalva sitter den rationella, logiska

matematikern, i höger halva en mer intuitivt skapande konstnär och i

gammalhjärnan den mer djuriska delen av oss. Detta medför att vi i vissa lägen

kan få bekymmer i kommunikationen dels med oss själva, dels med vår

omvärld.

33

Personlig kompetens Vänster Höger Gammal-

hemisfär hemisfär hjärnan

Situationens Vänster

krav hemisfär

Höger

hemisfär

Gammal

hjärnan

Kommunikation och attitydpåverkan

I bland vill vi påverka andra människor att ändra sin inställning i en fråga eller

ändra sitt arbetssätt. Mycket av kommunikationen på våra arbetsplatser, speciellt

i dessa tider av ständiga förändringar, handlar om detta. Uppdelningen i tanke,

känsla och vilja är väsentlig även i detta sammanhang. Det är svårt att

åstadkomma förändringar genom enbart förnuftiga argument, det går oftast

heller inte genom att skrämma någon, se bara hur svårt människor har att sluta

röka, utan vi måste ha hjälp att förändra vårt beteende, och det är i stor

utsträckning en viljesak.

För att komma runt dessa problem har man traditionellt burit sig åt på det viset

att en "stark man" har tvingat oss att bete oss på ett annorlunda sätt genom att

påverka vår vilja. Efter en tid, trots ursprungliga protester, har vi vant oss vid

det nya sättet att arbeta. Vi kan till och med motivera vår ändrade attityd med att

det behövs lite "hårda nypor" för att åstadkomma resultat. Vad man vet i dag är

att man visserligen når resultat, men inte tillräckligt bra.

Vi upplever det oerhört mycket mer sympatiskt om människor som har ett

gemensamt mål också kan använda både tanke, känsla och vilja för att komma

fram till den väg man skall använda för att nå optimalt resultat.

34

Ospråklig kommunikation

Vi har många sätt att överföra budskap som inte följer det talade språket, men

som i stor utsträckning kan påverka mottagarens avkodning.

Uttrycket modaliteter används för att beskriva de olika sätt vi använder när vi

uttrycker oss.

Det första är paraspråket. Det är alla de aspekter hos vår ljudproduktion som

inte är verbala, dvs röstens kvalitet, utryckssätt, skratt , fniss och gråt.

Det andra är kinesiken som handlar om hur vi håller vår kropp, hur vi rör oss,

gester och ansiktsutrryck.

Den tredje modaliteten kallas den taktila och handlar om kommunikation genom

att vi vidrör varandra på olika sätt. Tänk bara på handskakning, att rubba näsor

eller kindpussar.

Lukten har också en i dag stor men relativt okänt betydelse. Att betydelsen av

lukt uppmärksammas visas bland annat av parfymindustrins storlek.

Proxemiken handlar om hur vi utnyttjar rummet mellan oss för att sända

signaler. Vi vill ha ett visst utrymme runt oss och släpper andra människor olika

nära, beroende på vilka relationer vi har med dem.

Den artefaktiska modaliteten handlar om hur vi kommunicerar med hjälp av

kläder och andra personliga dekorationer.

Den ospråkliga kommunikationen tilldrar sig allt större intresse från forskarnas

sida och förväntas få större betydelse i framtiden.

Kommunikationens syften

Vi har olika syften med kommunikationen, vi skall sammanfatta dessa syften i

tre huvudgrupper:

Processkommunikation

Social kommunikation

Policykommunkation

35

Processkommunikationens första huvudsyfte är att orientera oss rent fysiskt i

omgivningen. Det är viktigt för oss att ha reda på var det finns föda, skydd, faror

och andra ting som kan hota eller ge förbättrade möjligheter till överlevnad.

I arbetet har vi behov av att få reda på vilka arbetsuppgifter som skall utföras,

hur de skall fördelas i tid och rum, vilka arbetsmetoder som skall användas,

vilken utrustning som behövs etc. Processkommunikationen fungerar i

allmänhet väl på de flest arbetsplatser.

Social kommunikation

Den sociala kommunikationens huvudsyfte är att orientera individen socialt i

omgivningen. Det innebär att individen söker efter meddelanden om vilka

människor som kan betraktas som "vänner" i kampen för tillvaron och vilka som

kan betraktas som fiender.

En så enkel indelning är knappast intressant i dag, men vi har en del att lära, om

vi tänker på hur vi faktiskt gör när det gäller att kommunicera budskap om vad

som är "bra" respektive "dålig" till och från våra vänner.

Om vi säger: "Pelle är en bra kille" kan det uppfattas av våra vänner som ett

slags socialt "pass" som gör att Pelle lättare accepteras i gruppen. Om vi i stället

säger: "Pelle är en hopplös kille" så kanske vi har stängt dörren för Pelle i

gruppen.

Ute i arbetslivet där vi är beroende av fungerande produktionssystem och i lika

stor utsträckning sociala processer, är vårt förhållningssätt till våra kollegor

mycket viktigt.

Skillnaden mellan vinnare och det medelmåttiga inom industrivärlden är i

många fall just kommunikationen internt och externt och inte minst de sociala

funktionerna. En fri och otvungen stämning där alla vet sin betydelse är en

förutsättning om man vill spela i högsta division.

Policykommunikation

Policykommunikation är företagens sätt att kommunicera sina officiella

ståndpunkter både internt och externt. Det kan gälla allt från kvalitetspolicy,

personalpolicy, drogpolicy till allmänna ordningsregler.

36

Policykommunikation kan också vara ett sätt att skapa sammanhållning i en

större grupp människor. Ett exempel kan vara "Volvoiter" eller "ABBeare".

Policyfrågor kan sällan ligga till grund för det direkta operativa arbetet, men är

ändå viktigt därför att de utrycker företagets viljeinriktning eller målsättning.

Sammanfattningsvis kan man hävda att kommunikationens syfte är att överföra

kunskap, känslor eller att påverka beteenden.

Kommunikation och individuella olikheter

Om vi, som vi nu gjort, antar att sändare och mottagare, visserligen har olika

syften med sin kommunikation, men i andra avseenden är ganska likartade, så är

detta självklart fel.

Vi skall belysa några betydelsefulla olikheter mellan människor som påverkar

kommunikationen mellan dem.

Personlighetsskillnader

Vår personlighet är olikartad och är ett resultat av medfödda egenskaper och

förvärvade erfarenheter.

Vårt temperament skiljer sig från inåtvänd, prestationsfixerad som ser varje

samtal som en kamp som skall vinnas, "sista ordet". Den maktmotiverade som

vill dominera, inte bara samtalet, utan också den man kommunicerar med.

Intelligensskillnader

Vi människor har skillnader i intelligens, och den intelligens vi har fokuseras

mot olika områden. Om någon har hög semantisk förmåga ( är duktig på att

"snacka"), kan vi gärna få för oss att personen är allmänt intelligent, så är dock

inte alltid fallet.

Biografiska skillnader

Vår personlighet och vår begåvning är ju till stor del en produkt av vår

uppväxtmiljö, men även i andra avseenden präglar vår uppväxt vårt sätt att

fungera i en kommunikationsstituation.

37

Människor med likartad bakgrund har i många lägen lättare att kommunicera

med varandra, medan stora olikheter kan omöjligöra en kommunikation, då vi

kanske inte ens har något gemensamt språk längre.

Vad det gäller språk, behöver det inte vara svårigheten för en kines och en

svensk att förstå varandra. Det kan räcka att man talar olika dialekter av samma

språk för att det skall uppstå stora svårigheter.

Kommunikation är ju också det icke talade, hur vi beter oss, våra rörelser under

ett samtal, gester osv. I många kulturer har det vida större betydelse än vad det

har i Norden.

Som allmän grundregel kan vi hävda att om vi verkligen är intresserade av att

effektivisera kommunikationen med en viss grupp människor, exempelvis ett

arbetslag, så skall vi göra allt för att tona ner skillnader i bakgrund mellan

målgruppen och oss själva. Många människor kan välja att betrakta ett sånt

förfarande som "att ge efter", men det är ju i de flesta fall en fråga om att nå

resultat.

Roller och socialt samspel

Vårt behov av att förenkla och bilda gestalter gör att vi försöker finna

meningsfulla helheter som kan beskriva mänskligt beteende på ett förståeligt

och pedagogiskt sätt. Ett utslag av denna strävan är rollspelandet. På samma sätt

som skådespelaren agerar på scenen, så agerar vi i verkliga livet. De roller som

vi spelar bestäms av en mängd faktorer, några av dessa är:

krav och regler från samhället

krav och regler från den miljö där vi vistas just nu

krav från andra aktörer

vår förmåga att rent tekniskt klara av rollen

vår personlighet och hur den stämmer överens med rollen

Om vi tänker efter ett ögonblick, så ser vi, att vi inte kan uppföra oss helt

slumpmässigt utan att drabbas av sanktioner för detta. Det är lätt att förstå att

detta gäller i ex trafiken och på våra arbetsplatser. Det borde vara lika klart att

38

det gäller i umgänge med familj och andra människor vi möter. Att en del har

svårt att spela sina roller enligt reglerna ser man bland annat på behovet av

kvinnojourer och fängelser.

Definition av rollbegreppet

Roller kan inte existera i ett socialt vakum

Varje roll är en del i ett socialt nätverk

Rollen har en egen existens i det sociala nätverket

Rollen placerar in en person i en social ordning

Rollen bestämmer till stor del vad man skall tänka, känna och vilja

Som vi ser finns det många aspekter på vad en roll är för någonting. Vi skall

också tillägga att givetvis så spelar vi inte en roll, utan många. Man kan vara ju

vara både "sjuksköterska och mamma" för att citera en känd TV-reklam.

Vi både kan och faktiskt spelar, olika roller i olika sammanhang förutom de som

nämndes här ovan.

Roller och konflikter

Många av de konflikter som uppstår i vårt samspel med omvärlden är

rollkonflikter.

Den första typen av rollkonflikter kallas för inter-rollkonflikter. Efter som inter

betyder "mellan", så innebär det att det handlar om konflikter mellan olika roller

inom en och samma person. Sådana konflikter är vanliga. Ett traditionellt

exempel är konflikten mellan "fadersrollen" och "arbetsrollen".

Den andra typen av rollkonflikter kallas "intra-rololkonflikter". Det handlar om

konflikter inom en och samma roll. Detta inträffar när två personer båda gör

anspråk på att ta hand om en del av en beteendereportoar i sin roll. Denna typ av

konflikter är vanliga i arbetslivet. En chef på en nivå anser att det är han/hon

som skall bestämma hur slipstenen skall dras, medan en annan chef, eller varför

inte medarbetarna själva anser att det är deras ansvar, och en rollkonflikt har

uppstått.

39

Det finns olika sätt att angripa dessa problem:

Ett sätt kallas instrumentellt. Det innebär att man försöker ta bort roten till det

onda.

Ett annat sätt är att ignorera det besvärliga problemet "låtsas att den inte

finns". Blir det för påträngande så försöker man snacka bort det.

Ett tredje sätt kan vara att inte tillåta "oppositionen" att ha invändningar. Man

förnekar deras kompetens att ha åsikter.

Ett fjärde sätt som tyvärr har blivit vanligare är att tillgripa droger av olika

slag

Social identitet

Begreppet beskriver vår plats i det sociala nätverkets olika aspekter. Man kan

säga att det beskriver samspelet mellan våra komplementära roller och andras

roller. Vår sociala identitet bestäms för det första av den status som vi har i form

av yrkesmänniska, idrottsman, politiker etc. För det andra hur det går för oss i

dessa roller. Den tredje komponenten är graden av engagemang i den aktuella

rollen.

Roller och livsstilar

Livsstilar är de sammanhängande element i livspraktiken som utövarna delar

med varandra men icke med andra och som de upplever som synnerligen

engagerande.

Roll och livsstil kan i många fall betraktas som synonymer, och precis som vi är

aktiva i många olika roller, så har vi oftast flera livsstilar. Några exempel:

Arbetslivet uppfattas av många som en livsstil. De flesta egenföretagare vill

säga att driva företaget är en livsstil.

Familjelivet är ett annat område som av många uppfattas som en livsstil.

Olika former av föreningsliv är också viktigt för många

Religion uppfattas av många som den viktigaste faktorn i deras liv och styrs

av den.

40

Rörelser i det sociala nätverket

Identitetspostulatet.

Människan tenderar att utföra sådana handlingar i sin beteendereportoar att

Han/hon bevarar sin självvärdering.

Det sociala drivkraftsteoremet

Människan tenderar att utföra sådana handlingar i sin reportoar att deras

närstående kan bevara sin värdering av dem

Rangteoremet

Människor tenderar handla så att de kan behålla sin rang

Skiktteoremet

Människor tenderar att utföra sådana handlingar att de håller sig kvar inom sitt

skikt

Prestationsinriktning

Människor tenderar att söka upp situationer som dem högre personlig värdering

41

6

Människan i arbete Åter till innehållsförteckningen Gruppen

Vad är en grupp?

En grupp är förstås en samling människor, men det är inte vilken samling som

helst. En publik på Skandinavium är ingen grupp, det är en massa.

Grupper kan variera i intimitet. En familj är en grupp som präglas av en hög

grad av intimitet. Styrelsen i ett bolag är (antagligen) ett exempel på motsatsen.

Vi är alla medlemmar i många olika grupper

Om vi ser oss omkring efter grupper så finner vi vår familj, gänget i skolan eller

på jobbet, kompisarna osv.

Några av dessa grupper har karaktär av referensgrupper. Detta innebär att vi ser

upp till dem och vill likna dem vad det gäller deras normer och värderingar.

Referensgrupper behöver inte existera just nu. Det finns människor som har sin

referensgrupp i det förgångna. Man kan här nämna de nynasistiska grupper som

gör sig hörda på olika håll i världen.

Mål och intressen

Gruppen har gemensamma mål och intressen som kan vara av positiv eller

negativ natur. Det gemensamma kan också vara som vad det gäller beatnik- och

hippierörelserna på 50 och 60 talet – bristen på målsättning. Den

sammanhållande länken var att ställa sig utanför det etablerade samhället.

Två viktiga funktioner

Den första är uppgiften

Den andra är den sociala funktionen

I regel kan man säga att man är uppgiftsorienterade på jobbet och socialt

engagerade på fritiden.

42

Gruppens prestation

Många uppgifter kan endast utföras när en grupp människor samarbetar.

Uppgiften kanske bara kräver att individernas kroppsstyrkor summeras, som när

man skall knuffa i gång en bil som har stannat. Uppgiften kan också kräva att

individernas aktiviteter samordnas på sådant sätt som är fallet när man spelar

handboll eller fotboll. Det är emellertid inte så att resultatet alltid blir bättre av

att flera människor arbetar tillsammans. ”Ju fler kockar, ju sämre soppa” säger

ju ordspråket.

Gruppknäpp

En stor risk i arbetsgrupper som är väl inkörda med varandra sedan lång tid, är

att de drabbas av något som amerikanerna kallar ”groupthink”. I sverige har det

blivit till ”gruppknäpp”.

Gruppknäpp inträffar som ett resultat av orealistiska eller överdrivet dogmatiska

åsikter i en grupp. Gruppen känner ett starkt behov av enighet i sina tankar och

detta behov kan bli så starkt att det kan trycka ner realistiska bedömningar och

alternativa idéer. Vi utsätts för ett grupptryck som blir så starkt att vi inte står

emot.

Ett klassiskt exempel på gruppknäpp är J.F. Kennedys misstag att invadera

”Grisbukten” på Kuba i april 1964. Gruppen runt presidenten var osedvanligt

hårt sammansvetsad och med hjälp av CIA-tränade exilbubaner utformade man

en plan som blev ett totalt fiasko. Ett annat exempel är Hitlertyskland.

Det finns två viktiga funktioner som kan träda i kraft i hårt sammansvetsade

grupper, det ena är osårbarhetsillusionen, och det andra är

enhällighetsillusionen.

Sociala grupper

Sociala grupper är grupper som har etablerade regler och förväntningar

beträffande vårt beteende. De styr därför i många avssenden våra handlingar, bl

annat genom att de starkt bidrar till att skapa vår handlingsrepertoar.

Inom sociala grupper kan man skilja på informella grupper och formella

grupper.

43

De formella grupperna finner vi i olika organisationer. De är formella i den

meningen att de reglerar vårt beteende ganska detaljerat. På arbetsplatsen finns

det befattningsbeskrivningar där det beskrivs inom vilka områden vi får röra

oss.

De informella grupperna har inte uttalade regler på samma klara sätt, men

reglerar ändå vårt beteende på ett ganska iögonfallande sätt. Se bara på en grupp

tonåringar i en storstad.

Intensiva grupper

I bland träffas en grupp människor under en tidsrymd av några dagar isolerade

från omvärlden. De kanske aldrig har träffats tidigare, men träffs nu för att delta

i en gruppdynamisk övning. Denna typ av grupper kallas intensiva av det skälet

att det enda syftet med dem är att studera och lära sig av den samspelsprocess

som kommer till stånd mellan individerna i gruppen.

Betydelsen av gruppstorlek

Ju större grupp, ju större blir kravet på en formalisering av ledarskapet. Den

ökade storleken på gruppen betyder i allmänhet att färre och färre personer står

för större och större del av kommunikationen.

En lagom grupp kan, ur kommunikationssynpunkt bestå av 6 till 7 personer. Vi

kan då hålla ordning på samtliga medlemmar i gruppen. Man kan räkna ut

antalet relationer mellan gruppmedlemmarna med följande formel:

N står för antalet personer i gruppen. Vi ser då att en grupp på 7 personer ger 21

relationer samtidigt om alla skall prata med alla. Skall vi dessutom ta med i

beräkningen vår ”interna” kommunikation på olika nivåer så stiger antalet

relationer till 210. Inte underligt att det ibland trasslar till sig i grupperna. Det

hävdas ju ibland också att man i genomsnitt endast kan hålla 7 olika

tankerelationer i gång samtidigt.

N * (N-1)

Antal relationer =

2

44

Betydelsen av kommunikationsmönster

I en organisation är det mera sällan att alla talar med alla. I ett företag med 400

anställda skulle det betyda 79 800 samtal. Bland annat därför organiserar man

verksamheten i olika mindre områden.

Beslutseffektivitet och grupper

Det finns på många håll den uppfattningen att verkligt effektiva beslut fattas av

endast en person, och att kvaliteten i besluten beror på graden av expertis hos

den som fattar beslutet.

Normalt är dock att varje beslutsfattare först skaffar sig ett underlag innan

beslutet fattas. När beslutet är fattat, förväntas medarbetarna handla lojalt och

arbeta därefter.

Om vi tittar lite på tidsanvändningen vid beslutsfattande, så kan man ställa upp

följande modell:

Besluts- Besluts- Besluts- Tid-

underlag fattande acceptans användning

Chefen styr 2 tim 20 min 1 tim 3 tim 20 min

Gruppen styr 0 tim 3 tim 0 tim 3 tim

Beslutseffektivitet och samråd

En accepterad formulering av beslutseffektivitet är Maiers Formel.

Beslutseffektivitet = beslutskvalitet X beslutsacceptans.

Vi tänker oss att beslutskvaliteten kan variera mellan 0 och 10 poäng. 0 är

sämsta tänkbara kvalitet och 10 den bästa. På samma sätt tänker vi oss att

beslutsacceptansen kan variera mellan 0 och 10. Vi diskuterar inte vad

begreppen innebär rent tekniskt. Vi tänker oss nu att en enväldig och mycket

tekniskt kompetent chef fattar ett beslut. Det har kvaliteten 10. De underställda

tycker emellertid inte om hans sätt att sköta verksamheten och gör sitt bästa för

45

att nonchalera hans beslut. Vi säger att acceptansen är 1. Enligt formeln får vi

då:

Kvalitet (10) X Acceptans (1) = Beslutseffektivitet (10)

Vi tänker oss nu att samma chef gick till sina medarbetare och att de

tillsammans resonerade sig fram till ett beslut. Vi tänker oss då att vi kanske inte

får samma höga kvalitet i beslutet, men vi säger att det kvalificerar för 5.

Acceptansen för beslutet stiger även om de fortfarande är misstänksamma, så

stiger acceptansen till 5. Vi erhåller då enligt formeln:

Kvalitet (5) X Acceptans (5) = Beslutseffektivitet (25)

Vi får alltså ett mer än dubbelt så effektivt beslut genom samrådet som ett

kvalitativt diktatoriskt beslut.

Om kunskapen hos de anställda ökar i frågorna som skall beslutas om, så ökar

kvaliteten i besluten, och effektiviteten likaså.

46

7

Organisation Åter till innehållsförteckningen

Organisationsstruktur

När vi talar om att ett företag eller en verksamhet är organiserad på ett speciellt

sätt, så menar vi oftast hur organisationsstrukturen ser ut. Denna struktur kan

vara uppbyggd på många olika sätt, från en hierarki i flera nivåer till vad vi i dag

kallar en platt organisation med kanske endast två till tre nivåer.

I den traditionella strukturen kunde det också finnas regler för kommunikation

och tjänsteärenden som omöjliggjorde direkt kommunikation mellan den

operativa delen av verksamheten och den beslutande. Den officiella

kommunikation som var möjlig förvanskades ofta på vägen och fick inte avsedd

verkan när den nådde fram. Lojaliteten inom olika ”skikt” var större än

lojaliteten mot helheten. I bästa fall så resulterade detta endast i suboptimering

av den egna avdelningen/enheten, i sämsta fall kunde hela verksamheten

äventyras.

Det finns ett antal människor som påverkat organisationsstrukturernas

utformning mer än andra, bland dess kan nämnas Fredric Taylor som skapade

vad han kallade ”scientific management”. Allt som hände skulle utredas

vetenskapligt. Under hans ledning introducerades tidsmätning, man mätte

gångavstånd, man bestämde handgrepp osv. Resultatet blev att montörerna blev

mänskliga robotar.

Det fanns motiv för tydligare mer enhetlig styrning av produktionsflödena i

USA under slutet av förra seklet. Kommunikationen fungerade dåligt i många

fall. De flesta av de som arbetade som dagavlönade i industrierna var invandrare

som inte talade engelska, och ”hemspråksundervisning” hade ännu inte

uppfunnits.

Det är lite mer svårförklarligt att Taylors principer så oförbehållsamt

importerades till Västeuropa, och till Sverige i synnerhet. Sverige var redan då

ett av de mest välutbildade länderna i världen. Här kunde arbetarna läsa och

skriva och detaljstyrningen var inte alls lika behövlig som den varit i 1910 talets

USA.

47

En anledning till den europeiska välviljan till Taylor kan vara att hans principer

passade väl ihop med Henri Fayol´s tankar om administrativ styrning. När

sedan dessa idéer stoppades in i de stelbenta organisationsmodeller som Max

Weber konstruerade, så var det en tidsfråga innan något måste hända.

Till att börja med var det endast vaga protester från de som i första hand

drabbades, det vill säga arbetarna. Protesterna kom i stället från forskare,

sociologer, författare osv. Maslows behovstrappa är en sådan protest, lika så

Herzbergs teorier om motivation och Mac Gregors X och Y teori.

Nya modeller provades och vann sakta mark ute i Världen, men av någon

anledning hade de svårt att få fotfäste i Sverige, och Taylor, Fayol och Weber

hade en stark ställning i svenskt näringsliv och i synnerhet i offentliga

verksamheter ända fram till början på 80-talet. Det fanns givetvis undantag, ett

var SAS som under Jan Carlssons ledning införde en helt ny organisation som i

stor utsträckning vilade på personligt ansvar mot kunden. Att det ofta skojades

bort genom att tala om charmkurser är en annan sak.

Organisationers utvecklingsfaser

Varje organisation tycks genomlöpa tre faser i sin utveckling. Detta sker oavsett

vilken bransch organisationen finns i.

Pionjärfasen

I sin enklaste form är pionjärorganisationen ett företag som leds av sin grundare.

Denna person är gärna en så kallad ”entrepreneur”, vilket i korthet innebär att

han är starkt prestationsorienterad – han vill se resultat omkring sig.

Pionjären föredrar att själv bestämma och fatta alla beslut. Detta accepteras

oftast av de anställda, efter som han anses vara en duktig karl och respekteras

för detta. Hans auktoritet bestäms också av att han känner alla sina anställda och

deras familjeförhållanden väl.

Kommunikationen är direkt. All kommunikation sker direkt med den berörda

personalen. Pionjären talar de anställdas språk.

48

Organisationen är personorienterad. Under sin karriär har pionjären alltid lämnat

de uppgifter som han inte gillar själv till någon annan person, och de har i sin tur

gjort likadant. Det betyder att de flesta i organisationen har behållit

arbetsuppgifter som de tycker om. Arbetsmotivationen i pionjärorganisationer är

hög.

Arbetsstyrkan är en enda stor familj. Varje individ har en egen meningsfull

uppgift med ”pappa pionjären” längst upp.

Pionjärens marknad är kända kunder, och hans styrka är att behålla kunderna.

Han tillfredsställer deras mest egendomliga önskemål med stor glädje. Han

försenar gärna allt annat arbete för att tillgodose en gammal kund. Pionjären vet

oftast inte vad enskilda arbeten kostar, utan litar mest på sin intuition och sin

erfarenhet. Organisationen mognar och behåller sin hälsa så länge som pionjären

själv känner alla sina anställda och alla sina kunder, så länge

produktionen/tjänsterna förblir relativt enkla och så länge marknaden visar

stabilitet.

Om pionjären inte förmår hantera utvecklingen av verksamheten och anpassa

sig till omvärlden, så börjar det uppstå problem.

Det första som märks är att vinsterna går ner, det börjar också uppstå konflikter i

ledarskapet. Unga människor som haft pionjären som förebild, börjar göra

honom rangen stridig. Kunderna börjar klaga. Pionjären har inte orkat ta hand

om alla de nytillkomna kunderna på samma personliga sätt som tidigare.

Kommunikationen blockeras inom organisationen. Det blir för mycket folk för

att det skall gå att leva utan formaliserade procedurer. I detta läge är det inte

ovanligt att pionjären kallar in en konsult för att få ordning på affärerna.

Pionjäroganisationen har blivit övermogen.

Differentieringsfasen

Man kan gott tänka sig att pionjären anlitar en konsult med ungefär samma

tankemodell som han själv har. Konsulten har läst Taylor och Fayol, och han

tillämpar organisationsmodeller som inkluderar mekanisering, standardisering,

specialisering och koordination. Säkert vill han också utnyttja elektroniken för

rapportering och övervakning. Pionjären önskar att konsulten skall förstärka

pionjärens egen ledarstil, vad som händer är att alla känner sig främmande i den

nya organisationen.

49

Den fas som företaget nu är inne i är i mycket en antites till pionjärfasen.

Stelheten i arbetssättet blir alltmer markerad. Det går inte att flexibelt ändra

arbetssätt när nya krav och önskemål uttrycks av kunderna.

Samordningsproblemen blir allt mer besvärliga, och tekniska hjälpmedel av

olika sorter hjälper inte upp motivationen i en organisation där ingen känner sig

hemma.

Ett sätt man försöker utnyttja för att lösa ”problemen” blir att man söker efter

nya organisationsmodeller, man standardiserar och man specialiserar. Man blir

systemhysteriker.

Här kan det sluta det med att företaget fortsätter att förlora pengar och så

småningom går i konkurs. Det kan också hända att man kan hanka sig fram och

så småningom köps upp av någon som vill komma åt produkterna eller

kunderna. Det kan också hända att pionjären beslutar sig för att dra sig tillbaka

och lyckas anställa en duktig VD som kan förändra företaget på ett sådant sätt

att det kan utvecklas, och företaget ”överlever”.

Integrationsfasen

I pionjärfasen var pionjärens egocentriska motiv i förgrunden. I

differentieringsfasen kryper de tekniska systemen fram som en likvärdig

partner. I integrationsfasen tycks det vara nödvändigt att sätta det sociala

systemet och därmed människan i centrum.

Målsättningen är att varje medlem i organisationen skall ha förmågan och vara

villig att handla förnuftigt med hänsyn till helhetens intresse.

En modell för integrationsfasen måste skapa flexibilitet genom att överblicka,

styra och kontrollera de olika processerna i verksamheten. Uppmärksamhet för

förändringar, intelligent deltagande, samverkan och framtidsorientering blir en

inbyggd del i systemet, och själva organisationen blir en stödjande funktion som

förändras i takt med förändrade krav och behov – inte som i

differentieringsfasen: vara ett mål i sig.

50

Ekologisk Psykologi

Rubriken handlar inte om att vara snäll mot naturen, utan tvärt om hur ibland

naturen eller snarare arbetsmiljön i viss mån formar människorna. Ett exempel

på hur den miljö man vistas i kan forma en grupp människors beteenden

illustreras i Goldings bok ”Flugornas herre”.

En konsekvens av den forskning som utförts på detta område är de olika

bemanningsteorier som använts i arbetslivet. Vid viss överbemanning så uppstår

konfliktsituationer lättare, medan lätt underbemanning kan skapa en

behovskänsla hos alla i organisationen och trivseln ökar.

Människa-maskinsystem

Ända sedan historiens gryning har människan försökt skapa verktyg som

underlättar kampen för tillvaron. Den tekniska utvecklingen har inneburit dels

upptäckande av principer, t ex hävstången, dels utveckling av nya - och

modifiering av befintliga verktyg.

När den industriella revolutionen tog fart så följdes den av en lavinartad

utveckling av den tekniska utrustningen. Det är inte förvånande att stora delar

inte blev utformad på ett sätt som passade människan. Den bristande kunskapen

som fanns om människan ur både biologisk och psykologisk synpunkt medförde

att allt för liten hänsyn togs till dessa frågor.

De många teknologiska missgreppen både inom militära och civila

verksamheter i fråga om anpassning av tekniken till människan medförde

olyckor och dålig effektivitet. Detta har i sin tur medfört att man i dag medvetet

styr den tekniska utvecklingen mot en anpassning till människan.

Det som vi kallar människa-maskinsystem är en arbetande kombination av

minst en människa och en maskin som samspelar för att transformera ett

inflöde till ett önskat utflöde inom ramen för givna restriktioner.

Systemet utmärks av att:

Det har ett mål

Det har komponenter

Det har inbyggda funktioner (ex vis informationsbehandling)

51

Kommunikationslänkar inom systemet måste utformas på mänskliga villkor

Systemet skall utformas för att tjäna människan och inte tvärt om

52

8

Förändringsarbete Åter till innehållsförteckningen Förändringar uppträder fortlöpande i alla verksamheter. I bland är de

påtvingade utifrån på grund av nya lagar och regler, ibland på grund av

konkurrenstryck, och ibland helt enkelt därför att företaget måste ändra sina

strategier. I några företag kan man fortfarande hitta fungerande maskiner

som kan vara närmare hundra år gamla, medan ny utrustning exempelvis

datorer är gamla efter mindre än ett år.

Alla verksamheter måste arbeta med och ha en plan för hur man skall

handskas med förändringar. De företag som inte reagerar på hur omvärlden

ändras och gör något åt det, kommer ohjälpligt att halka efter.

Det är inte därmed sagt att alla skall hoppa på alla nymodigheter på en gång

de visar sig, men man skall vara på sin vakt för sådant som kan påverka den

egna verksamheten.

Det finns en inneboende tröghet i de flesta människor mot förändringar. Förr

i världen var ett jobb ofta ett jobb för mycket lång tid, ibland till och med för

livet. De flesta människor kände en trygghet i sitt arbete och sin arbetsplats.

I dag kan ingen räkna med anställning för livet, och man kanske måste hitta

tryggheten hos sig själv i stället. Om vi vet att vi har kunskaper och

erfarenheter och fram för allt kan anpassa oss till nya omgivningar och nya

utmaningar, då kan vi klara oss i de flesta sammanhang.

Ett sätt att förbereda sig är utbildning och kompetensutveckling. Den

kunskap man äger och de erfarenheter man har är ens egna och är därför

också en del av basen för den egna tryggheten. Efter som nya tekniker, nya

arbetsformer och nya företagsformer strömmar på oss i ständigt ökande takt,

måste man vara mycket energisk i sitt kunskapssökande för att inte bli efter.

Precis som med företag som inte utvecklas, de sackar efter i konkurrensen,

blir det med oss människor. Om vi inte utvecklas och arbetar med vår egen

53

konkurrensförmåga, så sackar vi efter och förlorar i kampen om

arbetstillfällena. Det ända som är säkert i vår nya värld är att allting

förändras och att förändringarna går ständigt snabbare.

Denna beskrivning kan förefalla mycket hård och helt utan medkänsla, men

det är dessa villkor våra företag lever under och som även vi är slavar under.

Faktorer för framgångsrika förändringar

Skaffa minst en mentor

Förankra hos alla berörda

Förankra och engagera företagsledningen

Engagera stödfunktioner

En mentor är en person med erfarenheter som kan användas som "lärare"

eller någon att rådfråga. En person som du har både respekt för och som du

känner att du kan lita på.

Om alla som skall medverka i en process ställer upp till "hundra" kan man

vara säker på att projektet går bra. Det som fordras är att man tydligt och

klart kan se varför man skall göra det man måste göra. Om man bara sätter i

gång utan information och förankring, kan man vara säker på att det går åt

h…… .

Företagsledningen behöver inte driva alla frågor, frågor kan delegeras, men

ledningen måste ställa upp mål och visa att de förväntar sig resultat och

medarbetarna måste förstå varför just det resultatet är det önskvärda.

Du kan inte göra allt själv, även om du tar hjälp av dina medarbetare, och då

kan det vara bra att anlita antingen internt eller externt stöd. Om du anlitar

stödfunktioner, var noga med vad du beställer så de inte tar över ditt projekt.

Det är mycket lätt gjort. Du kanske har mycket runt dig och blir gärna av

med ett betungande uppdrag. Kom ihåg att då släpper du kanske också i väg

medarbetarnas engagemang.

54

9

Processer

Åter till innehållsförteckningen

Resurssnålt synsätt

Resurstänkande i företagande har många namn. I industrin talar man om

Lean Produktion eller Resurssnålt Företagande. Definitionsmässigt kan

det uttryckas som:

"Resurstänkande innebär att man snabbare än sina konkurrenter, till lägre

kostnad och med högre kvalitet, skall tillfredsställa kundernas verkliga

behov."

Det handlar inte om att dra in på nödvändiga resurser, utan i stället

fokusera på att göra det som ger kundnytta och att använda frigjord

energi till att förbättra tjänster, produkter, processer och se till att

företaget ständigt utvecklas. Snåla skall man däremot göra med allt

slöseri, onödiga aktiviteter som inte lägger värde till produkten eller

tjänsten, onödiga produkter eller tjänster som inte efterfrågas av

kunderna, onödiga kostnader samt snåla med den dyrbara tiden.

Slöseri innefattar all resursförbrukning som inte är direkt nödvändig för

att producera företagets tjänster eller produkter. Exempelvis något av

följande:

Interna transporter

Väntetider och lagring

Arbetsoperationer

Utrustning

Lagning

Omarbetning och kassation

Utföra arbete som ingen har beställd

Detta kallas ibland NVAW (non value added waste), ungefär översatt till

icke värdehöjande aktiviteter. Det kan närmare definieras som:

55

Allting annat än den absolut behövliga utrustning, material, komponenter,

yta, information, personal och tid som är nödvändig för att tillföra kunden

värde.

Det väsentliga är att inse att detta slöseri existerar och skapas i varje del

av företaget. Likaså att inse att detta slöseri kan attackeras och reduceras.

En attack på NVAW kommer att ge långt fler möjligheter till

kostnadsreduktioner än alla traditionella metoder tillsammans.

Förändring mot resurssnålt företagande kan sägas vara "att ställa hela

företaget till kundens tjänst". Kunden är intresserad av att få en bra

produkt till låg kostnad och är knappast intresserad av att betala kostnader

för slöseri. Företaget på sin sida strävar efter att öka sina marginaler,

vilket gynnar alla i verksamheten efter som ett sunt ekonomiskt företag är

en tryggare arbetsplats.

Nyckelord som kan nämnas i samband med resurstänkande är bland

annat:

Kompetensutveckling av medarbetarna

Delegering av ansvar och befogenheter

Kundens krav på kostnadseffektivitet

Fokusering på tid. Tid är pengar

Involvera medarbetarna. Förståelse, engagemang och arbetsglädje

Högsta ledningens fullständiga stöd och engagemang

Utan en handlingskraftig ledning kan knappast företaget bli resurssnålt.

Klara mål måste ställas upp, resultat måste rapporteras och uppföljning

äga rum.

56

Kunden i centrum

I ett resurssnålt företag dominerar synsättet att kunden skall sättas i

centrum. För att möta kundens behov krävs bland annat att ledtiderna

måste minskas genom att "produktionssystemet" måste flödesorienteras.

I en funktionellt uppbyggd verksamhet utförs produktion självständigt

inom avgränsade avsnitt. I ett flödesorienterad system är det produkten

som är processen. Produkten kan vara en reparation, en serviceåtgärd

eller leverans till kund. Processägaren är den som ansvarar för helheten i

utförandet. Om produkten är en bil som skall levereras måste det vara

säljaren som är processägare och som skall se till helheten i leveransen.

Genom detta synsätt får man ett tydligt ansvar för händelser.

Med synsättet att kunden står i centrum och tydligt processansvar

minskas genomloppstiderna. Felarbete och spilltid minskar medan

totalkvaliteten ökar.

57

Processer

En process är en helhetsbild av en serie aktiviteter. För att förstå

processer måste man förstå vad som är en aktivitet. I korthet kan man

säga att en eller flera arbetsoperationer blir en aktivitet när den har ett

ingående värde och ett utgående värde. Aktiviteten skall tillföra värde,

har den inte gjort det skall den ifrågasättas.

En process kan se ut ungefär så här:

Process

Insats 1 Ufall 1 = Insats 2 Utfall 2 = Insats 3 Utfall 3

Aktivitet 1 Aktivitet 2 Aktivitet 3

En del verksamheter har bara en enda process, medan det vanliga är att

det finns mängder med processer i en verksamhet.

En del processer ingår i kedja av processer, medan andra står ganska

ensamma.

Huvudprocess

Delprocess 1 Delprocess 2 Etc.

Insats Insats

Aktivitet Aktivitet

Utfall Utfall

Insats

Aktivitet

Utfall

När man skall beskriva processerna i verksamheten brukar man ta till

olika hjälpmetoder. En sådan metod är att ta hjälp av grammatiken:

58

Substantiv står för insats och utfall.

Substantiv är "tingord", ex BIL, klocka eller liknande.

Adjektivet beskriver utfallet. Adjektivet anger huvudordets egenskap, ex

RÖD bil. Röd är adjektivet.

Verb beskriver vad som görs. Verb uttrycker handling, ex ARBETA,

REPARERA, SÄLJA, FAKTURERA

Ett sätt att beskriva processen i sitt sammanhang kan vara följande:

Order

Beredning

Reparation Alla dessa delprocesser kan styras av

rutiner som talar om vad som måste

Överlämna bilen göras. Det som måste göras kan

kompletteras.

Fakturera

Bokföra

Nästa fråga man ställer sig är hur denna processkedja fungerar. Kan den

förbättras? Det finns en metod för ständiga förbättringar som kan

användas :

Analysera

Genomföra

Ompröva Utvärdera

Förbättra

Förbättringar kan vara en kontinuerlig process som har mycket stor

betydelse för hur verksamheten utvecklas.

59

Kvalitet

När man för i världen talade om kvalitet, så talade man ofta om

produktens kvalitet, dess bruksegenskaper, kort sagt "vad kunden fick i

handen".

När vi i dag talar om kvalitet så har vi fortfarande bruksegenskaperna

som en viktig faktor, men vi fokuserar i större utsträckning på kundens

"upplevelse".

För att kunden skall uppleva att det han köper har hög kvalitet räcker det

inte att produkten är hållbar. Hela kontakten med företaget måste vara en

positiv upplevelse. Med hela kontakten menar vi då inte bara vid

köptillfället, utan i ännu större grad vid de upprepade tillfällena då

kunden besöker Er av andra anledningar. I de flesta branscher innebär

eftermarknaden en stor del av det totala produktvärdet.

För att uppnå en positiv relation till kunden måste de synsätt som

genomsyrar verksamheten vara att kunden står i centrum. Alla

arbetsuppgifter har som huvudsaklig mål att tillfredsställa kunden.

Ett kvalitetssystem har denna inriktning, och försöker åstadkomma

resultat genom att systematisera verksamheten.

Man kan beskriva kvalitet som "ordning och reda". Ordning och reda på

saker och ting har man inte utan ett visst system. Som en bonus till

ordning och reda får man bättre koll på genomloppstider, man har koll på

avvikelser från det som är standard i verksamheten, och man kan

därigenom spara tid och pengar.

Ett kvalitetssystem behöver inte vara ISO 9000, det kan vara ett väl

genomtänkt "eget" system, det kan vara ett branschsystem eller något

annat vedertaget. Det viktiga är att systemet accepteras av kunderna och

att det åstadkommer ordning och reda i verksamheten

60

Kvalitetssystemets uppgift

Öka medvetenheten om kvalitetsbegreppets övergripande

betydelse för företagets framgång

Initiera förändringsprocesser hos medarbetarna med mål att

nå RÄTT kvalitet på företagets produkter och tjänster

Sammansvetsa kvalitetstänkandet till att gälla både

produkten/tjänsten och människan

Kvalitet i en total helhetssyn måste inkludera värderingar i

vår människosyn och vår yrkesroll

Vi behöver entusiasmeras och stimuleras i våra jobb för att

på ett naturligt sätt höja kvaliteten på de arbetsuppgifter vi

utför samt de produkter vi producerar.

61

10

Ständiga förbättringar Åter till innehållsförteckningen Begreppet ständig förbättring lånades från Japan för några år sedan och kallades

också Kaizen, men härstammar egentligen från amerikanen Demmings idéer om

förbättring av kvaliteten.

Den värsta hysterin kring Kaizen har numera lagt sig och det som återstår är en

samling goda idéer och sunt förnuft.

Kaizen är i ännu större grad än Kvalitetssystem uppbyggd kring ordning och reda,

men även här, ordning och reda med ett syfte, framåtskridande. Rutiner för ständig

förbättring är verktyg som vi använder inom vårt kvalitetssystem.

Låna idéer Imitera idéer Förbättra idéer Skapa idéer

I Kaizen lägger man mycket stor vikt vid att skapa värde för kunden. Man är också noga

med att definiera var i verksamheten man skapar värde. Man har till och med ett eget

uttryck för detta "ställe", GEMBA.

62

Den frekventa användningen av japanska ord och uttryck har haft till effekt att Kaizen

har förlorat lite av sin funktion som pådrivare av förändringsprocesser i våra företag.

Det finns dock mycket som är gott och som bör tas till vara i våra egna system. Vi gör

alltså som Kaizen föreslår, vi lånar -, vi imiterar - och i bästa fall förbättrar idéer och

lösningar.

Bland det första vi lånar är fem regler för hur man skall gå tillväga vid avvikelser, fel:

När ett problem uppstår, gå till stället där felet uppkommit

Kontrollera orsaken med medarbetarna: maskiner, dokument, material, kassationer,

spill, säkerhet etc.

Åtgärda temporärt omedelbart

Finn grundorsaken (viktigt)

Låt medarbetarna föreslå och upprätta en "standardrutin" för att förhindra upprepning

Genom att använda sig av denna enkla rutin har man skaffat sig ett mycket bra verktyg

för att hantera fel och avvikelser, de kanske största källorna till ovälkomna kostnader.

Det är kännetecknande för ständig förbättring att förbättringen sker genom små,

små steg i stället för genom stora dyrbara investeringar.

Det är viktigt att fastslå att förbättringsarbete är allas ansvar. Men att säga att något är

mitt ansvar utan att ge mig ett bra verktyg att arbeta med fungerar inte.

Skapa förbättringsprocesser som består av grupper av medarbetare. Alla medarbetare

skall vara med i minst en grupp. Grupperna skall få ansvar för ett eget arbetsområde

som de skall förbättra inom ramen för Ständiga Förbättringar. På veckomöten skall

finnas ett tidsutrymme där grupperna rapporterar sina framsteg.

Arbetsrutiner för ständiga förbättringar:

Rutinerna skall ha följande som grundläggande strategi:

Förbättra kundens upplevda kvalitet

Förbättra verksamhetens ekonomi

Förbättra interna rutiner

63

Ledningens uppgift:

Upptäck vilka kriterier

som uttrycker kundens önskemål

Som ställer krav på "säljaren"

Som är möjliga att kvantifiera och målsätta

Vi har redan nämnt att en av de viktigaste förbättrings-

områdena är inom området ordning och reda.

64

11

Ledning och ledarskap Åter till innehållsförteckningen Forskare har under lång tid intresserat sig för:

Vad driver människan till att arbeta

Vilka motiv som ligger bakom att vi utför eller inte utför vissa handlingar

Vad ger mig arbetstillfredsställelse

Egenskaper i arbetet som motiverar till arbete

Arbetet skall vara mångsidigt

Arbetet ger möjlighet att se helheten i verksamheten

Arbetet skall vara betydelsefullt

Arbetet skall vara självständigt

Arbetet skall vara sådant att man förstår vad man gör

Motivationen förbättras genom ökat engagemang och arbetstillfredsställelse som

kan uppnås genom:

Information

Delaktighet - påverkan - ansvar

"VI" känsla - samhörighet - samma mål

Arbetsinnehåll

Möjlighet till personlig utveckling

Belöningssystem

God arbetsmiljö

Anställningstrygghet

65

Ledarfunktionen

Ledarfunktionen bör vara:

Initierande: Hålla gruppverksamheten i gång eller se till att den kommer

i gång

Styrande: Påverka riktning och tempo för gruppens arbete

Informerande: Tillföra gruppen information och åsikter

Stödjande: Hålla gruppen samman, uppmuntra, minska spänningar,

underlätta arbetet

En grupp behöver alla dessa funktioner om den skall fungera väl, däremot är det

inte nödvändigt att chefen ensam skall fylla alla ledarfunktioner i gruppen

Ledarens traditionella roll:

Ansvar ej delegerad

Befogenheter ej delegerade

Direktstyrning

Kontroll

Ledarens nya roll

Delegering av ansvar

Delegering av befogenheter

Målstyrning

Resultatrapportering

66

Ledarskapets struktur

Struktur

MÅL

Chef

Strategisk Koncernansvar

Taktisk Avdelningsansvar

Operativ Produktionsansvar

Handlingsprogram

Avvikelserapport

Korrigerande åtgärder

Uppgift:

Driva och utveckla verksamheten mot överenskomna mål

67

Ledarskap

Vi är vana vid att betrakta ledning som en roll som utövas av en bestämd

person, ledaren.

Till ledarens roll brukar knytas speciella rättigheter, titel, prestige och

kompetens. Denna form av auktoritet kan vara given uppifrån eller vara frivilligt

beviljad av gruppen.

En sådan form av ledning som sätter ledaren i centrum kan vi beteckna som

ledarcentrerad. Från hem, skola, arbetsplats, försvaret och organisationer

känner de flesta inte till någon annan form av ledning. I gengäld är konflikterna

och svårigheterna väl kända.

I många fall har en helt annorlunda syn på ledning visat sig mer fruktbar. Vi kan

nämligen också betrakta ledning från ett mer grupporienterad perspektiv.

Ledning är de handlingar som krävs för att trygga uppgiftens lösning.

Här fordras både de handlingar som direkt bidrar till att nå målen,

arbetshandlingar och de handlingar som tjänar till att upprätthålla och styrka

gruppen.

Det är av underordnad betydelse för målstyrningen vem som utför dessa

handlingar. I den grupp som är van vid samarbete kan var och en spontant utföra

de erforderliga uppgifter som förknippas med ledningen allteftersom man ser att

dessa krävs. Det kan också vara en förnuftig ledningshandling att sätta i gång en

diskussion om vilka ledningshandlingar som måste utföras.

En tränad grupp som arbetar målstyrd kan arbeta effektivt helt utan vald eller

utsedd ledare. Om det finns en ledare i gruppen betraktas denna först och främst

som gruppens hjälpare. En sådan deltar på lika fot i gruppens arbete och håller

sig med fördel i bakgrunden som ett slags konsulent eller säkerhetsnät för

gruppen. Han/hon bör åta sig erforderliga handlingar i samband med ledningen

eller se till att gruppen utför dem.

68

Det är av avgörande betydelse för gruppens utveckling att alla känner sig

medansvariga. Vi kan beteckna denna ledningstyp som grupporienterad.

I praktiken förekommer ofta variationer och mellanformer i fråga om ledning.

Om ingen känner ansvar eller orkar utföra de erforderliga ledningshandlingarna

kan vi tala om "låt gå ledning".

Inom den ledarcentrerade formen finns det alltid en officiell ledare, men det kan

också finnas inofficiella ledare, som faktiskt har auktoritet och betydande

inflytande. Vanliga gruppmedlemmar kan då och då utföra dessa uppgifter. Ofta

förekommer strid om "rätten" att fatta beslut och utföra ledningsuppgifter.

Även i den grupporienterade ledningsformen kan det förekomma mycket olika

fördelning av aktiviteten under arbetet med att verkställa ledningsuppgifter. Det

kan finnas orsaker till medlemmarnas passivitet, men till och med när det gäller

aktiva medlemmar tillåter inte alltid gruppen att ledningshandlingar utförs av

vem som helst. En del medlemmar i gruppen förbigås eller "glöms", andras ord

har särskild tyngd.

Förmågan att se vilka handlingar som erfordras för ögonblicket kan vara mycket

olika fördelad, men inte alltid så olika som "starka" gruppmedlemmar och ledare

tror.

Det kan vara en mycket betydelsefull ledningshandling att öka aktiviteten och

känslan av medansvar genom en bättre fördelning av ledningshandlingarna i

gruppen. Ett bra sätt att åstadkomma detta är att sätta i gång en gemensam

diskussion om problemet.

Den officiella ledarens bruk av sin auktoritet till att själv fatta beslut kan också

ge en rad mellanformer mellan ledarcentrerad och grupporienterad ledning.

69

Detta kan visas med några exempel. Ju längre ner vi kommer i tabellen, ju större

inflytande har överlåtits åt gruppen.

Auktoritär ledare

Ledaren bestämmer

Ledaren övertalar gruppen

Ledarens beslut sätts under debatt

Ledaren fattar beslut efter diskussion med gruppen

Ledaren tillåter gruppen att fatta beslut inom vissa gränser

Ledaren tillåter gruppen att fatta beslut inom sina egna gränser

Gruppinflytande

Det finns knappast någon grupp som arbetar bra, där alltid samma form av

ledning förekommer.

Ledningsformen bör vara Dynamisk och avgöras av uppgiften och situationen.

Ledare och grupper i god utveckling blir inte heller hela tiden desamma, de får

efter hand allt fler möjligheter till sitt förfogande.

En alltmer aktuell chefsuppgift är att initiera, motivera, utveckla, ansvara för

och genomföra förändringar, större eller mindre, mer eller mindre allvarliga och

omstörtande. Vad som än skall ske kräver de berörda en extra tanke från den

som är ledare.

En smärre förändring, byte av arbetsrum, ser du som en praktisk bisak, medan

den berörda medarbetaren känner sig förfördelad, överkörd, flyttad på och i

största allmänhet upprörd över förändringen.

Människor reagerar på olika förändringar och det kan vara värdefullt att hålla i

sär olika "sorter" och se hur dessa påverkar individen

Förändringar som påverkar människans vanor, kräver en omställning och det

spontana motståndet dämpas först när medarbetaren känner sig tillräckligt

motiverad. Det kan till exempel gälla att övergå från en enformig, trygg

70

arbetsuppgift till en mer flexibel som till att börja med ställer större krav på

kunskap. När medarbetaren har byggd upp sin kompetens och det nya arbetet

blivit en vana, känns en eventuell förändring därifrån inte lika svår.

Tekniska förändringar som påverkar människans materiella situation, till

exempel individuella prestationslöner väcker ofta mistankar mellan ledning och

anställd.

Om ny teknik tar bort behovet av yrkeskunnande utan att arbetet kompenseras

med ny kompetens leder detta ofta till minskat engagemang från medarbetarens

sida.

Om den sociala statusen påverkas genom ändringar i arbetet eller av

förändringar inom företaget, kan detta skapa en svår situation för medarbetaren.

Han kan tvingas omvärdera sin egen syn på sig själv (självbilden).

Förändringar kan också påverka enskilda privilegier och åstadkomma ändringar

i regler och bestämmelser. Till exempel kan ett nytt lönesystem ge dig mindre

möjligheter att arbeta över och tjäna lite extra.

Makt är ett centralt begrepp i alla organisationer om än mycket litet uttalat.

Förändringar kan radikalt ändra maktförhållanden och därmed den sociala

kontrollen.

En medarbetares individuella utveckling till exempel på grund av ålder kan

påverka exempelvis flexibiliteten. Det finns ofta ett samband mellan ålder och

lätthet att anpassa sig och psykisk rörlighet.

Möjligheten att genomföra stora eller små förändringar för dig som ledare

handlar i slutändan om dina medarbetares motivation och din kunskap om deras

behov och förutsättningar.

71

För att lyckas som ledare skall du se till:

Att motiven för förändringen klargörs

Att berörda medarbetare får tillfälle att delta i förändringen så tidigt som

möjligt

Att arbetssättet och arbetsmetoderna förklaras

Att konsekvenserna tydligt anges med klar betoning på de positiva

Att en rimlig omställningsperiod ges

För att misslyckas skall du:

Använda stora ord

Skriva ambitiösa program

Ordna en sidoorganisation till den ordinarie

Etablera många grupper

Etablera centrala regler

Utveckla verksamheten snabbt

Prata om bagateller

Nonchalera den operativa personalen

72

Mitt ledarskap

Jag måste ha en levande idé om vart vi är på väg och vad vi skall uppnå

En verksamhetsidé och en målbeskrivning skall finnas på varje nivå i

organisationen

Som ledare måste jag vara tydlig

Bra ledarskap präglas alltid av tydliga mål, tydligt handlande, tydliga direktiv,

tydlig uppmuntran och tydlig kritik

I varje problem ser jag en möjlighet

Problemlösning är en nödvändig process för att företaget skall utvecklas

Jag för en levande dialog

Den öppna dialogen är ett viktigt ledningsinstrument

Jag vet att varje människa vill och kan utvecklas

Det är nödvändigt att bygga på människors mognad, att tro på människors

kunnande och ta till vara olikheter, men ändå hitta ett gemensamt mål.

73

En ledare skall visa vägen,

inte stå i vägen Effektiva möten

Ett bra sätt att styra verksamheten genom medarbetarnas engagemang, är att ha

regelbundna planeringsmöten. Mötesverksamhet för arbetsgrupper eller för

företaget kan ha olika syften. Denna handledning kan användas i de flesta

sammanhang.

Förberedelser för den som kallar till mötet:

1 Tema Vad gäller mötet

2 Mål Vad vill vi uppnå

3 Deltagare Vem deltar på mötet

4 Tid När börjar och när slutar mötet

5 Plats Lokal, sammanträdesrum

Samtalsledarens ansvar

1 Börja mötet på utsatt tid

Börja gärna med att be om en stunds tystnad för att samla tankarna kring

temat.

Gå igenom deltagarna för att se om alla är beredda att börja mötet. Ta hand

om individuella behov innan ni tar itu med mötet.

2 Klarlägg målet med mötet som du ser det. Se till att alla håller med.

Deltagarna måste vara överens (consensus) om mötets mål. Det kan i

värsta fall innebära att ni måste ändra målet.

3 Få en överenskommelse med deltagarna om när mötet skall sluta och

under hur lång tid respektive ärende skall behandlas.

4 Led deltagarna i deras arbete att uppnå mötets mål.

Du är trafikpolisen och hjälparen som underlättar för deltagarna att hålla

sig fokuserade på uppgiften.

74

Var uppmärksam på synpunkter och förslag innan du går vidare till nästa

punkt.

Låt alla ge sin syn på ärendet. Gör en "runda" för att stämma av att alla är

överens.

5 Sammanfatta synpunkterna, förslagen och besluten. Det underlättar för

deltagarna att se vad som sagts, och det underlättar för den som skriver

protokoll.

75

Kommunikation - information

En förutsättning för ett framgångsrikt arbete ar att alla berörda hålls löpande

informerade. Det blir allt vanligare i företag att man börjar dagen/veckan

med ett kort möte med samtliga medarbetare. Stående punkter vid ett sådant

möte kan exempelvis vara veckans händelser, kundbesök, ledigheter etc.

Följande punkter kan användas som mall för hur man ev kan säkerställa

kommunikationen:

Enkelt ordbruk, även skriftligt

Regelbundna möten. Inse att mötena är viktiga

Lugnt, sakligt och tydligt

Lyssna

Information i mindre grupper

Korta möten

Lämplig plats

Kommunikation inte bara information

Lyhördhet

Viktig information upprepas

Öppenhet

Förtroende

Tidig information direkt

"Känsliga" frågor behandlas mellan fyra ögon

Tillrättavisa aldrig någon inför andra.

76

Fördelning av ansvar och arbetsuppgifter

Avdelningschef

Produktionschef

Gruppledare

Arbetsgrupp

I avdelningschefens ansvar och arbetsuppgifter ingår följande:

Kvalitet

Leverans

Ledtider

Kostnader

Personal

Miljö

Riktlinjer/beslut

Förändrings- och utvecklingsprojekt

Verksamhetsmål

I produktionschefens ansvar och arbetsuppgifter ingår följande:

Ansvara för att arbetsgrupperna tar och ges förutsättningar att uppfylla

sina åtaganden

Personaladministration

Arbetsgruppernas arbetsmiljö (juridiskt ansvar)

Stötta grupperna i att sätta mål i enlighet med avdelningschefens

direktiv

Stötta grupperna i att göra upp handlingsplaner för att nå målen

Stötta grupperna i deras ansvarstagande och problemlösning

Budgetering och uppföljning efter samförstånd med arbetsgrupperna

(arbetsgrupperna utgör kostnadsställen)

Utvecklingssamtal och kompetensutveckling

77

Arbetsgrupper.

Definition på arbetsgrupp:

Alla förutsättningar för att leverera beställda varor skall finnas inom

gruppen

Väl definierad område med översiktlig storlek

Operativa personalen skall känna till sina mål och vem som är

beställare

Gruppen ansvarar för produktion/underhåll, kvalitet och leverans och

anlitar stöd vid behov.

Arbetsgrupperna skall sätta mål i överensstämmelse med avdelningschefens

och produktionschefens direktiv främst avseende:

Leveransåtagande

Kvalitet

Miljö

Ledtider

Kostnader

Övriga områden arbetsgruppen kan ansvara för:

Bemanningsflexibilitet (kompetens inom flera arbetsområden - bredd)

Specialkompetens (att det inom gruppen finns alla nödvändiga

kunskaper)

Rekrytering

Bemanningsplanering

Uppgiftsplanering

Permissioner

Medverka vid inköp av ny utrustning

Medverka vid produktionsplanering

Arbetsgruppens ledarskap

Arbetsgruppen kan ha en permanent ledare/coach för överordnat ansvar, stöd

och kompetensutveckling med arbetsledarstatus, en gruppansvarig eller ett

roterande gruppledarskap som då måste vara frivilligt.

78

Exempel på arbetsbeskrivning för gruppombud.

Kortsiktig planering

Rätt bemanning, skiftform, ledighet och övertid

Rekvisition och inköp av förbrukningsmaterial och verktyg

Fungera som avbytare

Gruppens kontakt utåt

Avvikelserapportering, utreda, besvara och åtgärda

Tidredovisning

Motivation och drivkraft

Ledningens engagemang

Enhetlig och tydlig linje

Stöd ansvariga

Hålla sig informerad

Berömma (”klapp på axeln”)

Uthållighet

Information om bakgrund, mål och aktiviteter

Förmedla vision

Löpande förmedla information om resultat

Veckomöten

Anslagstavla, företagstidning

Förankra hos personal och fackliga organisationer

Skapa kraft (kritisk massa)

Samla kunskap

Följ upp

79

12

Arbetsmiljö Åter till innehållsförteckningen Personalekonomi

Att hushålla med mänskliga resurser

Personalekonomi innebär att man i en organisation försöker att förbättra

hushållningen med personalen som resurs. I detta avsnitt redovisas kortfattat

om:

Personalekonomiska kalkyler

Kalkyler för sjukfrånvaro och personalomsättning

Arbetsmiljökalkyl

Personalekonomisk redovisning

Personalekonomiska mått kan användas för att till exempel utvärdera

effekter av olika förbättringar i företaget och för att få signaler på eventuella

brister i arbetsmiljön. Vidare kan olika kalkyler användas för att synliggöra

kostnader och intäkter för olika personalåtgärder. Dessa mått kan även på

olika sätt användas i företagets internkontroll av arbetsmiljön.

Ekonomi är hushållning med resurser. Personalekonomi definieras vanligen som

hushållning med mänskliga resurser på rätt sätt. Under 1980-talet ökade

intresset för personalekonomi både vetenskapligt och på det praktiska planet i

företag och organisationer. Ekonomistyrning i företag omfattar:

Kalkylering

Budgetering

Redovisning

Personalekonomi omfattar Kalkylering, budgetering och redovisning av

mänskliga resurser.

80

Enär människor är företagets viktigaste resurs är det viktigt att vi i våra företag

synliggör kostnaden för personalen i kalkyler och årsredovisning. Det är viktigt

att vi ser faktiska kostnaden för till exempel sjukfrånvaro, personalomsättning

och dålig arbetsmiljö. Exempelvis kan nämnas att en mindre konflikt som leder

till en produktivitetsminskning med 10% i en arbetsgrupp omfattande sex

personer kostar ca 20 000 kr i månaden.

Personalekonomiska kalkyler

Sjukfrånvarokalkyl

Kostnaden för sjukfrånvaro består av två delar, dels kvarvarande lön och dels

merkostnader i produktionen. Kvarvarande lön är den kostnad arbetsgivaren har

för den anställde under sjukfrånvaron. Merkostnader i produktionen är bland

annat kostnader för:

Sämre kvalitet

Övertid ( kompensation)

Tillrättaläggande av fel

Maskin- och materialhavarier

Överanställning

Ökade krav på arbetsledning

"Ryckig" produktion

Leveransförseningar

Kompetensbrist

Direkta och indirekta kostnader för personal är följande:

Lön, semesterlön, arbetsgivaravgifter (lagstadgade och avtalsenliga) samt så

kallade personalkringkostnader. Personalkringkostnader är fasta

personalkostnader för exempelvis administration, lokalhyror,

personalutveckling, kontorservice etc. erfarenheterna visar att

personalkringkostnaderna (PKK) är mellan 50 till 100% av lönesumman

beroende på storlek på företaget.

Det kan diskuteras om personalkringkostnaden är fast för frånvaro som

överstiger 15 dagar. Kostnaden för den typen av frånvaro kan modifieras med

kunskap om faktiska förhållanden i företagets situation.

Personalomsättnings-kalkyl

När man investerar i maskiner gör man vanligtvis investeringskalkyler enligt

olika kalkylmodeller som beslutsunderlag. Hur ofta görs kalkyler när man

skall investera i människor? Rekrytering är ofta, men inte alltid, en effekt av

personalomsättning. För att få grepp om vad rekrytering kostar kan vi

sammanfatta kostnaderna för personalomsättning:

Kalkylmodell:

Annons

Andra

rekryteringsvägar

Direkta

kostnader

Rekryteringskostnader

Urval

Anställning

Tid för rekrytering

Administration vid Indirekta

kostnader

Rekrytering

Introduktion på

arbetsplatsen

Direkta

kostnader

Upplärningskostnader

Kurskostnader

Inskolning i

arbetsuppgifter

Tid för handledning

Tid för administration

Direkta

kostnader

Avvecklingskostnader

Utlägg på grund av

avveckling

Produktionsbortfall Indirekta

kostnader

Glappkostnad

82

Kostnaden för inskolning är den största kostnaden i modellen.

Inskolningskostnaden kan beräknas enligt en s k inskolningskurva när man

vet inskolningstiden. I kalkylen sätter man i tidsåtgång för varje

arbetsmoment och multiplicerar med timkostnad som kan vara självkostnad,

timpris, alternativkostnad eller minimipris.

Beräkningar som gjorts inom svensk industri visar att kostnaden för byte av

anställd på en befattning kan uppgå till flera hundra tusen kronor.

Arbetsmiljökalkyl

Den så kallade ballongmodellen kan användas för diverse kalkylsituationer.

Man kan lönsamhetsbedömma olika personalåtgärder. Man bör systematiskt

gå igenom följande steg:

Formulering av problemet

Kartläggning av handlingsalternativen

Beskrivning av konsekvenserna

Prissättning av konsekvenserna

Kalkylen

Känslighetsanalys

Rekommendation för beslut

Uppföljning av kalkylen

Personalekonomisk redovisning

Lagstiftning om personalekonomisk bokslut har övervägts. Syftet med det

personalekonomiska bokslutet är att bättre synliggöra personalfrågorna inom

ramen för den traditionella verksamhetsbeskrivningen. Det handlar dels om

att omstrukturera den traditionella ekonomiska rapporteringen, dels om att

sammanställa personaldata på ett systematiskt sätt.

Det personalekonomiska bokslutet kan bestå av fem delar:

1. Personalberättelse

2. Personalresultaträkning

3. Personalkostnadssammanställning

4. Personalnyckeltal

5. Personalfotnoter

83

Left atrium

Left ventricle

Right atrium

Right ventricle

Heart

AortaPulmonary artery

Pulmonary veins

Lung

Hepatic vein

Hepatic artery

Portal vein

Liver

Capillaries of

gastrointestinal tract

Large intestines

Small intestines

Kidney

Renal artery

Renal vein

Innominate vein

Innominate artery

Jugular vein

Carotid artery

Subclavian artery

Femoral vein

Inferior vena cava

Iliac artery

CARDIOVASCULAR SYSTEM

Alveolar capillaries

1. Personalberättelsen är en verbal beskrivning av viktiga händelser och

åtgärder under året inom till exempelvis personalutveckling, frånvaro,

personalomsättning och personalsociala området.

2. Personalresultaträkningen beskriver hela verksamheten, dess intäkter och

dess kostnader. Här avses samtliga kostnader i vanlig ordning för till

exempel lokaler, varukostnader, men också kostnader för

personalutveckling, personalomsättning, frånvaro etc.

4. Personalnyckeltal, dvs relationstal mellan olika storheter, är ett bra sätt att

underlätta jämförelser mellan olika enheter och år. Ännu bättre är

nyckeltalen för att visa enheternas utveckling från år till år. Man beräknar

till exempel hur stora personalutvecklingskostnaderna är i relation till de

totala personalkostnaderna (eller per anställd). Ett intressant nyckeltal är

att följa utvecklingen av förädlingsvärde per anställd, och se hur det

utvecklar sig. Speciellt användbart vid förändringar i verksamheten.

5. Personalfotnoter utgör en möjlighet att inom samma områden som ovan få

med viktig kvalitativ tilläggsinformation. Som en fotnot till

frånvarokostnader kan till exempel frånvaroomfattning och frånvarotyp

redovisas, uppdelad på ålder, kön eller yrkeskategori, samt arbetsskador

och olycksfall.

84

Internkontroll - systematiskt arbetsmiljöarbete

Kvalitetssäkring av arbetsmiljön

Syftet med internkontroll är att åtgärder för att förebygga skador verkligen

blir av innan människor skadas eller blir sjuka av arbetet. Viktiga punkter i

internkontrollen är:

Samverkan

Arbetsmiljömål

Information och introduktion

Ansvar och delegering

Rutiner för kartläggning av risker/problem

Handlingsplaner

Uppföljning

Arbetet med att styra arbetsmiljön i företaget kan lämpligen ses som en del

av företagets totala kvalitetssystem. För dig som vill arbeta vidare finns i

bilaga till detta avsnitt ett material, särskilt anpassad för mindre företag.

Arbetarskyddstyrelsen har utfärdat bestämmelser om internkontroll av

arbetsmiljön (Arbetarskyddsstyrelsens författningssamling AFS 1992:6 eller

senare). Från 1 januari 1993 skall företag med anställda enligt lag:

Bedriva internkontroll i samarbete med arbetstagare.

Ange mål för arbetsmiljöarbetet.

Varje år göra en handlingsplan för de arbetsmiljöåtgärder som skall göras.

Fördela arbetsuppgifter, befogenheter och resurser för att förebygga ohälsa

och olycksfall.

Undersöka utbildningsbehov, introducera och utbilda personal, undersöka

risker och brister i arbetsmiljön.

Utreda ohälsa, olycksfall och tillbud samt följa upp vidtagna åtgärder.

Revidera internkontrollen varje år.

Ha rutiner för planering, ledning och uppföljning.

Ha viss skriftlig dokumentation av de uppräknade punkterna.

85

Personalens trivsel avgörande

Personalen är den viktigaste tillgången i nästan alla företag. Hur företaget

lyckas på marknaden beror i hög grad på om medarbetarna är motiverade och

trivs. Detta styrs oftast av hur den totala fysiska miljön, den sociala miljön

och den psykiska miljön ser ut i företaget. Detta gäller i hög grad de mindre

företagen där hög sjukfrånvaro eller nedsatta prestationer hos ett fåtal

medarbetare snabbt kan leda till både kraftigt ökade kostnader och minskade

intäkter i verksamheten. Att satsa på en bra arbetsmiljö genom att medvetet

styra miljön är nästan alltid lönsamt, både på kort och lång sikt.

Kortfattat kan man sammanfatta bestämmelserna i följande punkter:

Samverkan

Arbetsgivare och arbetstagare bör lokalt komma överens om hur man lägger

upp samarbetet om rutinerna inte redan finns. Man kan t ex ha

arbetsplatsträffar. Samarbetet är särskilt viktigt när det gäller att göra upp

handlingsplaner och kartlägga risker.

Arbetsmiljömål

Som arbetsgivare behöver man alltid klargöra hur säkerhet och hälsa skall

kunna säkerställas. Målen bör formuleras så klart och mätbart att man enkelt

kan kontrollera när och att man nått målet.

Arbetsmiljömålen utformar man utifrån de arbetsmiljöproblem som

dominerar inom företaget. En kartläggning av hur arbetsmiljön ser ut just nu

är praktisk som hjälp i arbetet.

Handlingsplaner

Man gör normalt en handlingsplan en gång per år. I planen skriver man in

vilka arbetsmiljöåtgärder man planerar att göra under det kommande året. Ett

lämpligt tillfälle kan vara när man arbetar med budget, eftersom man då har

investerings- och finansieringsplaner aktuella.

86

Handlingsplanen skall:

Ta upp sådana åtgärder som inte behöver genomföras genast.

Ange när åtgärden skall vara klar

Ange vem som ansvarar för att åtgärden genomförs.

Informationsinsamling

Handlingsplanen bygger i praktiken på den information och de kunskaper

som kommit fram vid miljöronder, riskanalys eller i de dagliga kontakterna

mellan chef och medarbetare. En annan informationskälla kan vara

branschutredningar, kontakter i samverkansgrupper etc.

Ansvar - delegering

Arbetsgivaren är huvudansvarig för arbetsmiljön och arbetsförhållanden på

arbetsplatsen (arbetsmiljölagen 3 kap. 2§). Arbetsgivaren skall vidta alla

åtgärder som behövs för att förebygga att den anställde utsätts för ohälsa och

olycksfall i arbetet.

I det mindre företaget deltar ofta ägaren eller ansvarig chef direkt i den

dagliga produktionen och har direkt kontroll över alla arbetsmiljöfrågor. Då

behövs inte heller någon formell delegering av resurser eller

arbetsmiljöarbetsuppgifter.

Om arbetsgivaren inte direkt kan ansvara för arbetsmiljöfrågorna, så måste

arbetsmiljöarbetsuppgifterna delegeras. Finns det oklarheter i

delegeringen så förs ansvaret tillbaka till högre chef. Ansvar kan t ex vara

direkt straffansvar vid arbetsolycksfall.

I det mindre företaget kan det vara lämpligt att dela ut arbetsuppgifter som

rör arbetsmiljön på enskilda anställda. Om lämpliga medarbetare får

befogenheter, kan många av de praktiska arbetsmiljöarbetsuppgifterna lösas

på ett smidigt sätt. Det är dock viktigt att Den som tar emot ansvar och

befogenheter har tillräckliga kunskaper.

87

Arbetsgivaren skall informera

Rent praktiskt kvarstår ett antal krav på arbetsgivaren (AML 3 kap. 3§).

Arbetsgivaren skall utöva tillsyn, dvs ha en för branschen normal kontroll av

sin skyddsverksamhet. Dessutom skall arbetsgivaren informera om

farligheter, utbilda arbetstagarna i arbetet samt kontrollera att föreskrifter

följs och att föreskrivna skydd används.

Lagstiftning - regler

Arbetsmiljölagen och - förordningen skall finnas tillgängliga för

arbetstagarna på arbetsstället (arbetsmiljöförordningen SFS 1992:1136).

Detta gäller också alla föreskrifter som Arbetarskyddsstyrelsen utfärdat och

som rör verksamheten på arbetsstället. Normalt innebär det

cirka 25 - 35 föreskriftshäften i ett mindre företag utan komplicerade

tekniska anordningar. Arbetarskyddsstyrelsens föreskrifter anger den lägsta

godtagbara nivån på vad en arbetsgivare är skyldig att göra. Dessutom skall

han vidta de åtgärder som en "normalt aktsam" arbetsgivare i branschen

borde vidta. Det innebär att en arbetsgivare skall vidta de åtgärder som är

tekniskt kända och ekonomiskt möjliga. Arbetsgivaren skall också utöva

tillsyn, informera, utbilda och kontrollera.

Introduktion och utbildning

En riktig introduktion är alltid lönsam för företaget genom att den

nyanställdes produktivitet snabbt ökar och han får kontakt med de nya

arbetskamraterna från början. Risken för arbetsskador minskar genom att

redan från början träna in korrekta arbetsmetoder och risken för kostsam

personalomsättning minskar.

Löpande information om verksamhet och arbetsmiljö kan i det mindre

företaget ges vid arbetsplatsträffar eller på annat sätt som passar i företaget.

88

Riskanalyser - kartläggning

Kravet på arbetsgivaren om ett aktivt arbetsmiljöarbete gör att det är viktigt

att man inom företaget gjort någon form av riskanalys av arbetsmiljön. En

riskanalys skall göras tillsammans med medarbetarna. I praktiken är det ju

endast den berörde chefen och de berörda medarbetarna som kan svara på

frågorna.

Personal och ohälsa

Arbetsgivaren är skyldig att utreda och sammanställa uppgifterna om ohälsa,

olycksfall och vissa tillbud i arbetet. Sammanställningarna görs i regel

skriftligt.

Statistiska jämförelser är ofta mindre användbara i små företag eftersom

underlaget bygger på så få händelser under året. Det är oftast bättre att

granska varje händelse för sig och försöka analysera orsaker och därefter

vidta de åtgärder som behövs för att förhindra en upprepning. För

sjukfrånvaro kan dock en enkel årssammanställning i siffror ge värdefull

information. Den kan t ex nyttjas för att jämföra olika år eller användas som

ett underlag för ett enkelt personalekonomiskt bokslut.

Uppföljning och revision

Internkontrollarbetet är ett fortlöpande arbete. Varje år skall

internkontrollprogrammet revideras. Man kan t ex ställa sig följande frågor:

Har vi nått de mål vi ställt upp?

Vilka erfarenheter kan vi dra av det gångna året?

Vilka mål skall vi ha för det kommande året?

89

13

Straffrättsligt

arbetsmiljöansvar Åter till innehållsförteckningen Olika typer av ansvar

En arbetsgivare eller dennes ställföreträdare kan något förenklat sägas ha

dels ett juridiskt, dels ett icke juridiskt ansvar för arbetsmiljön.

Miljö - skyddsansvar

Icke juridiskt ansvar Juridiskt ansvar

Moraliskt ansvar

Exempel

Rättskänsla

Normer

Omgivningsfördömande

Straffrättslig ansvar Skadeståndsrättsligt

Ansvar

Special straffrätt Allmän straffrätt

Aktuellt före Aktuellt efter en olycka

en olycka

Rättskänsla, normer och omgivningsfördömanden är moraliska begrepp och

tillhör alltså inte det juridiska ansvaret. Dit hör också avsked, uppsägning

eller omplacering som är konsekvenserna av ett arbetsrättsligt ansvar.

90

Det juridiska ansvaret kan indelas i ett skadeståndsrättsligt ansvar och ett

straffrättsligt ansvar. Ansvar enligt skadeståndslagens regler blir numera

mycket sällan aktuellt att utkräva i samband med personskador i arbetslivet.

Det beror på att för hela den del av arbetsmarknaden som har kollektivavtal

är skadeståndsfrågor kring personskador i princip reglerade genom avtal och

arbetsgivarbetald försäkring (TFA).

Här kommer vi därför endast att tala om det straffrättsliga ansvaret, dvs

ansvaret enligt brottsbalken regler och för miljöanknuten speciallagstiftning.

De viktigaste speciallagarna som berör arbetsmiljön finns i bilaga.

Vem bär ansvaret?

Arbetsgivaren har huvudansvaret för arbetsmiljön. Om flera arbetsgivare

bedriver arbete samtidigt skall en samordningsansvarig utses.

Ansvaret vid olycka eller tillbud prövas från gång till gång, och

bedömningen kan ske utifrån följande:

Vem som har det reella inflytandet över beslut och åtgärder på platsen

Företagets organisationsplan

Befattningsbeskrivningar

Delegation på annat sätt

Straffansvar kan endast utkrävas av fysisk person, men sedan 1986 kan

företagsböter vara aktuella.

Straffsanktioner

Om en arbetsgivare har åsidosatt en eller flera föreskrifter eller försummat

att installera nödvändiga skyddsanordningar, eller om han på annat sätt

förfarit oaktsamt och därigenom vållat arbetstagares död eller åsamkat denna

kroppsskada eller sjukdom kan straff utdömas enligt brottsbalken.

Om det inte föreligger skäl till åtal enligt brottsbalken, trots brister i

arbetsmiljön, kan i vissa fall åtal enligt arbetsmiljölagstiftningen bli aktuell.

91

Aktsamhet eller oaktsamhet

Oaktsamhet eller uppsåt är en förutsättning för straffansvar.

"En handling anses vara oaktsam om den avviker från vad en inom området

kunnig samt allmänt klok och förståndig person skulle gjort i samma

situation."

"Också underlåtenhet att handla kan vara straffbart, nämligen om

underlåtenheten ter sig lika straffvärd som ett orsakande genom en aktiv

handling skulle ha varit".

Sammanfattningsvis: Domstolarna ställer höga krav på aktsamhet hos de

personer inom företaget/verksamheten som ansetts ha ansvaret för

arbetarskyddet.

R

92

14

Benchmarking Åter till innehållsförteckningen Vad är Benchmarking? Helt enkelt en metod för att jämföra sig med och lära

av de bästa företagen. Metoden används av allt fler företag, framförallt i

USA.

Benchmarking som det beskrivs här är en förbättringsmetod, men kan också

användas för att söka referensvärden på andra företag

Vi skall använda oss av en tio stegs modell. Modellen både kan och bör

anpassas till den egna verksamheten:

Vad skall jämföras

Identifiera bästa möjliga förebilder

Välj metod för datainsamling och samla in data

Hur stor är skillnaden

Bedöm framtida prestationsnivåer

Bestäm nya mål

Utveckla åtgärdsplaner

Genomför åtgärderna

Följ upp åtgärder och resultat

Bedöm resultaten i förhållande till förebilden

Innan man sätter i gång finns det några frågor man skall ställa sig:

Varför - finns det något vi måste förbättra?

Kan jämförelse med de bästa hjälpa oss?

Kan Benchmarking integreras i det övriga förbättringsarbetet?

Hur skall det skötas organisatoriskt

Hur sprider man information om uppnådda resultat

Finns det risker

93

Tänk på följande:

Framgången är beroende av engagemang

Metoden skall tillämpas av de som berörs

De berörda måste känna och förstå helheten i sitt eget arbete

Syftet skall vara att lära sig av andras framgång

Konkurrenter är ofta villiga att dela med sig

Fråga inte efter något som du själv inte vill dela med dig av

Leta efter företag som är framgångsrika och ledande i ditt

affärsområde, eventuellt enheter inom det egna företaget

Framgången beror på förmågan att ta till sig av andras

erfarenheter och villigheten att förändra den egna

verksamheten

Framförhållning. Även konkurrenterna/kollegorna utvecklas

Skaffa hjälp utifrån

Förlora inte kraven från kunderna

Benchmarking bygger på erfarenheter, egna och andras. Man

får mer ut av metoden efter hand som erfarenheten ökar

Benchmarking löser inte alla problem

94

Vad skall jämföras?

Syftet är att identifiera vad som skall jämföras. Det gäller att välja ut det

mest väsentliga. Förutsättningen för att lyckas väl är att man lär känna sina

egna resultat och processer innan man ger sig i kast med andras.

Hitta interna mätvärden

Använda bara mått som är väsentliga, lätta att tolka och

meningsfulla för användaren

Det är bra om varje funktion har några få mått som visar

funktionens resultat

Det kan behövas olika mått för olika funktioner

Behovet av mått växlar över tiden

Nyttan av ett visst mått bör ställas i relation till kostnaden att

ta fram det

Måtten bör vara stabila(giltiga) över tiden

Informationkällor:

Kunder

Anställda

Konsumentverket

Klassificeringssällskap

Reklamationer

Reservdelsförbrukning

Serviceorder

Tester i tidningar

Oberoende besiktningsinstanser

Myndigheter

Rabatter

Klagomål

Försäljare

Servicepersonal

95

Identifiera de bästa förebilderna

Syftet är att identifiera de bästa möjliga förebilderna och välja ut de företag,

organisationer eller avdelningar i den egna verksamheten som man skall

samla in data från. Det räcker inte att endast studera en verksamhet. Väljer

man en intern avdelning så bör man också välja minst en extern.

Välj metod

Information kan ibland samlas in genom bevakning av öppna

informationskällor. Det kan till exempel gälla branschstatistik

Direktinformation från företagen kan erhållas genom personliga besök, brev

och telefonkontakter.

De företag man kontaktar kan arbeta på samma sätt som Ni gör men med

andra produkter.

Hur stor är skillnaden

Bestäm gapet mellan den egna nivån och det företaget/avdelningen som har

det bästa resultatet.

Vi AB Maskin AB Plast AB Bank AB

Skillnaderna kan vara av tre slag:

1. Negativt gap. De jämförda företagen är bättre. Om urvalet är

riktigt gjort, är detta det troliga resultatet

2. Inget gap, ingen skillnad

3. Positivt gap, Det egna företaget är bättre.

96

Vilka prestationsnivåer kan vi uppnå i framtiden

Tiden står inte stilla. Därför gäller det att försöka bedöma kommande nivåer

och när de kommer att inträffa.

Sätt nya mål

Diskutera med dem som berörs. Försök skapa förståelse för de upptäckter

som gjorts och etablera nya mål för verksamheten. Se till att det inte står i

strid med andra mål i företaget.

Skapa åtgärdsplaner

Utveckla planer för att nå de nya målen. Gör det i samarbete med de som

skall verkställa planerna för att få störst möjlig acceptans.

Genomför åtgärderna

Genomför de planerade åtgärderna. Förutsättningen är att de som skall

genomföra har fått de rätta förutsättningarna, bland annat vad det gäller

ansvar och befogenheter.

Följ upp åtgärder och resultat medan arbetet pågår

Följ upp arbetet med att minska prestationsgapet. Följer ni arbetsplanerna?

Blir resultatet som planerad? Om inte kan det behöva tillsättas stöd.

Värdera slutresultatet

Har målen uppnåtts? Har Ni nått en ledande position bland de jämförda

företagen? Har det kommit fram andra företag som är bättre an de Ni

jämförde med? Börja om från början. Arbetet med att bli bäst tar aldrig slut.