LEAN koncept

7/23/2019 LEAN koncept

1/59

MATERIJA ZA POLAGANJE ISPITA IZ PROIZVODNOG MENADMENTA

1) Gradivo za kolokvijum

2) Gradivo za ispitza one koji su poloili kolokvijum

a) teoretski deo LEAN koncept unapreivanja poslovanja kao jedan odmetoda inteligentnog privreivanja

b)

Funkcije

LEAN koncept unapreivanja poslovanja kao jedan od metodainteligentnog privreivanja

1.

Industrijalizacija kroz istoriju

Poetak prave industrijalizacije se vezuje za istraivanja Roberta Tejlora i podelu

rada i pokreta ljudi u procesu rada. Meutim, istraivanja pokazuju da se

industrijalizacija pojavila mnogo ranije, jo u enovi u proizvodnji brodova. Po

zapisima, enovsko brodogradilite je svakodnevno zavravalo po jedan brod. Dali su to

osnove efektivne proizvodnje, podele rada, standarizacije delova i dobrog planiranja

materijala jo uvek nije potpuno utvreno. Sledei bitan korak u istoriji industrijalizacije

je potreba za standardizacijom elemenata. Prvi standardizovani izmenjeni delovi su se

pojavili u proizvodnji puaka u XIX veku. Od tada standardizacija zauzima bitno mesto u

industrijalizaciji. Danas postoje razne meunarodne institucije koje propisuju standarde

za sve proizvode i procese u preduzeu koji moraju biti ispunjeni ako preduzee eli

uspeno da radi.


2/59

Slika br.1 Razvoj industrijalizacije

Opte je poznato da je najzasluniji za proboj masovne proizvodnje bio fantastian

uspeh Henrija Forda u automobilskoj industriji. Vreme ciklusa proizvodnje je

zahvaljujui uvoenju pokretne trake nekoliko puta umanjeno, a produktivnost poveana

uz smanjene trokove i poveanu standardizaciju.

Danas su kupci postali povlaeni jer proizvodnja i broj proizvoaa prevazilaze

potrebe kupaca. Zbog toga proizvoai moraju da ispituju potrebe i afinitete kupaca, bave

se se konstantnim razvojem proizvoda kako bi ostali konkurentni na tritu. Zbog

globalizacije kupci mogu da biraju proizvode iz celog sveta, tako da borba za kupce nije

vie na dravnom nego na svetskom nivou. Dananji trendovi u proizvodnji su vezani za

poveanu automatizaciju, kontrolu proizvodnih procesa raunarom (CIM) i istraivanja u

robotici. Sve vei broj proizvodnih procesa je automatizovan i obnavljaju ih roboti. Sve

je manje ljudi koji su u proizvodnji, a sve vie je bitno odravanje ovakvih sistema kojeje komplikovanije i trai mnogo vea ulaganja i mnogo vie radnika koji moraju da budu

specijalizovani za te poslove. Na alost, globalizacija je ponovo donela da se rad ljudi ne

potuje. U potrazi za veim profitom svetski proizvoai sele proizvodnju u nerazvijene

Vreme 1773 1765-1785 1881 1908

1915

1990

Danas

Podela rada Pomomaina Promenadelova Organizacijarada PokretnatrakaZanatlije

Studije

pokreta

Smanjenje

gubitaka

KAIZEN

koncept

LEAN koncept

Moderna LEANroizvodn a


3/59

zemlje gde se nestruni radnici plaaju dvadesetostruko manje nego u razvijenim

zemljama. Ne potuju se mere zatite ivotne sredine, niti odrivi razvoj.

2. Trenutni trendovi u proizvodnji na globalnom nivou

Prvih godina nakon drugog svetskog rata, svetska ekonomija doivljavala je

nezapamen rast potranjom novih tehnologija i proizvoda. Inovativna strategija se u tom

periodu lepo isplaivala. Ona je poivala na tehnologiji.

Poslovna klima karakteristina za to vreme je:

brz rast trita

potroai okrenuti kvantitetu, umesto kvalitetu

obilje jeftinih sirovina

menadment usresreen na poveanje prodaje, umesto na smanjenje

trokova

Dolaskom naftne krize sedamdesetih godina prolog veka, sreni period za

proizvodnju prolazi. Situacija se nije bitno promenila ni danas, kada je prisutna svetska

recesija. Novo stanje karakterie:

naglo poveanje trokova materijala, energije i radne snage

narasla konkurencija izmeu kompanija na zatienim i opadajuim tritima

potreba za brim uvoenjem novih proizvoda1

Kupci su postali zahtevni, pa su proizvoai morali da ponude proizvode koji su

kvalitetni, funkcionalni, ergonomski oblikovani, zdravi...rokovi isporuke takvih

proizvoda se sve vie smanjuju u cilju pronalaenja kupaca.

Proizvoai dananjice nemaju za cilj samo ostvarivanje odreene vrednosti dobiti, ve i

opstanak na tritu. Jedan od naina opstanka je primena kastomizacije. U sluaju

automobilske industrije, to znai da kupci automobila sami biraju vrstu pogonskog

paketa, boju i druge pakete opreme, tj. da sastave automobil po sopstvenim eljama ipotrebama. Trenutno postoji trend proizvodnje proizvoda koji imaju kratak rok upotrebe,

kako bi se ciklus do sledee kupovine mogao vremenski smanjiti. Ovo se odnosi na

1Prekajski, S, (2007) Analiza mogunosti primene LEAN koncepta u domaoj praksi, diplomski master

rad, Novi Sad, FTN. Str. 6-7


4/59

kune ureaje, automobile, elektronsku opremu, itd. Prave se mnogobrojne varijacije

istog proizvoda, kako bi se udovoljilo svim ukusima kupaca. Dobar primer za takvu

proizvodnju su mobilni telefoni.

Na primer, proizvoa mobilnih telefona Sony Erikson koristi jednu platformu za

proizvodnju preko 200 modela mobilnih telefona razliitih oblika, a gotovo istih

preformansi. Kupci su postali zahtevniji po pitanju izbora boja, oblika i brzine dobijanja

eljenog proizvoda, dok je potreba za dugovenou proizvoda opala. Jo od naina i

trendova u proizvodnji je proizvodnja ograniene koliine nekog proizvoda (limited

edition), koji ima za cilj da ponudi potencijalnim kupcima proizvod koji je poseban po

svim karakteristikama i vrednosti. Komponente proizvodnog sistema zavise od

proizvodnog programa takvog sistema. Najee komponente fleksibilnih proizvodnihsistema su:

obradni sistemi

manipulacioni sistemi

merno-kontrolni sistemi

transportni sistemi

skladini sistemi sistemi

procesni raunari2

Fleksibilna proizvodnja povezuje neprekidne i prekidne tokove proizvodnje, tj.

koristi prednosti ovih tokova, kompenzujui njihove nedostatke,sa ciljem da tokovi

materijala unutar proizvodnje budu neprekidni.

To znai da sistem moe u najkraem vremenu da odgovori zahtevima svakog

pojedinanog kupca, a da pri tome ne doe do zastoja u proizvodnji, Fleksibilni

proizvodni sistemi imaju primenu u bilo kojoj industriji koja zahteva montau vie delova

u zavrni proizvod. Bilo bi neracionalno zahtevati fleksibilnost u industrijama koje imaju

potpuno automatizovan proizvodni proces, kao npr. Proizvodnja piva, stakla, deterdenta.


rad, Novi Sad, FTN. Str. 8


5/59

Meutim, ak i u takvim proizvodnim procesima, mogue su utede, ako se

implementiraju tehnike i alati LEAN koncepta.

3. Definicija LEAN-a

LEAN je re koja potie iz engleskog jezika i kod nas se terminoloki koristi u

podruju organizacije i menadmenta. Ova re u prevodu znai:mrav, tanak, vitak.

Analogijom LEAN oznaava vitku fabriku koja minimizira gubitke tokom procesa

proizvodnje. Lean proizvodnja je skup metoda i tehnika koje imaju za cilj da u najveoj

moguoj meri smanje sve gubitke koji nastaju tokom procesa proizvodnjue i svih procesa

u preduzeu. U poetku je LEAN terminologija bila vezivana iskljuivo za proizvodnju.

Posle nekoliko godina pokuaja da se LEAN koncept uvede samo u proizvodne procese

amerikih autokompanija, dolo se do zakljuka da je tako neto nemogue. Da bi LEAN

imao pun efekat potrebno je celu kompaniju prilagoditi filozofiji neprestanog

unapreenja proizvodnog procesa i eliminacije suvinih trokova. Potrebno je da svi, od

top menadmenta do radnika u pogonu, poznaju sutinu LEAN-A i da su posveeni

njegovoj implementaciji. Tada se ve govori o LEAN preduzeu, a ne samo o proizvodnji

sa LEAN elementima.

3.1 Istorija LEAN-a

LEAN kao termin su definisali dva profesora sa M.I.T (Massachusetts Institute of

Technology) Dejms Vomak i Daniel Dons 1992. u knjizi Maina koja je promenila

svet. Pisanje knjige je bilo inicirano estonedeljnim boravkom u TOYOTA fabrikama u

Japanu. Istraivanje je nastavljeno u Sjedinjenim Amerikim Dravama i trajalo je jo

punih pet godina i kotalo vee od 5 miliona dolara. 3

Tek poetkom 90-tih godina prolog veka ameriki strunjaci su uvideli

superiornost japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog vremena

ekanja na isporuku gotovog automobila. Posle dogovora sa kompanijom Toyota,




6/59

strunjaci odlaze u Japan, kako bi videli udo od proizvodnje koje nisu destabilizovali ni

naftni udari ni recesija na globalnom nivou koja je vladala 80-ih godina i unazadila

gotovo sve amerike kompanije.

TPS se poeo razvijati neposredno posle Drugog svetskog rata. Japan je bio jo uvek

nerazvijena zemlja sa unitenom infrastrukturom, a Toyota je imala dug osam puta vei

od vrednosti kompanije. Drava je zabranila kompaniji Toyota da otputa radnike. Da bi

smanjila dug i poveala obrt kapitala Toyota je morala da kompletno promeni sistem

poslovanja. Odmah su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TPS:

Sve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog

proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa.

Smanjiti to je vie mogue vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i

smanjiti trokove nezavrene proizvodnje, a pri tom poveati fleksibilnostsistema.

Ne proizvoditi proizvode za koje ne postoji kupac. Napraviti kupcu

proizvod kakav on eli u to kraem moguem okruenju.

Da bi primese mogle biti ostvarene menaderi Toyote su morali da odu u

proizvodna postrojenja, izanaliziraju stanje i pokuaju da unaprede proizvodnju to je

vie mogue. Posle viemesene analize sistema, tadanji glavni menaderi Toyote

Taiichi Ohno i Eiji Toyoda, su odluili da promene pravila igre u auto-industriji. Raanju

novog sistema proizvodnje u proizvodnim postrojenjima Toyote je predhodilo

estonedeljno gostovanje Toyotinih menadera u Fordovim fabrikama u SAD 1949.

godine. Ohno i Toyoda su ve tada uoili probleme u Fordovim fabrikama. U poetku su

bili oduevljeni brzinom proizvodnje i tehnolokog razvoja amerike automobilske

industrije. Ubrzo je oduevljenje splasnulo, a uoeno je mnogo neloginosti i problema u

proizvodnji. Takvoj proizvodnji je bio potreban reininjering, a menaderi iz Toyote su

tada shvatili i na koji nain. Ohno i Toyoda su shvatili da ne mogu da se takmie sa

amerikim gigantima poput Forda i Deneral Motorsa i njihovom pristupu ekonomiji

obima, ali su takoe uvideli da vreme povlaenog poloaja proizvoaa u odnosu na


7/59

kupca polako prolazi. To je znailo da su kupci postajali sve vie zahtevniji, i da nisu

eleli da toliko ekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili.4

Poeli su da razvijaju filozofiju u kojoj je broj kooperanata znaajno manji nego

kod GM i FORDA, a kooperant izuzetno stimulisan za dugoroni odnos sa Toyotom, pri

emu se proizvodnja delova pojednostavljuje, ali bez karta i sa poveanim kvalitetom. U

sopstvenim proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su nali na nekoliko problema u

procesu proizvodnje. Prvo su izraunali da na nekim radnim mestima svega 10%

vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista

potroeno za njegovu obradu, a sve ostalo vreme slui za pripremanje radnog mesta, alata

i ekanja da predmet bude doneen. Drugi problem je bio taj to je bilo suvie

neispravnih delova koje je bilo potrebno eliminisati pre nego to se takav neispravan deo

ugradi. Trei problem koji su primetili je da je suvie nedovrenih proizvoda u fabrikamausled poveanog broja razliitih modela automobila. I etvrti problem koji su Ohno i

Toyoda uoili je bio taj to je promena alata predugo trajala, posebno kod presa za asiju

automobila, i predstavljala je najvee usko grlo budue fleksibilne proizvodnje.

3.2. Humani Aspekt rada u Lean preduzeu

U samom poetku auto-industrije automobil je bio iskljuivo stvar prestia, i na

njega se gledalo vie kao na skupocenu igraku nego na potrebu oveka da ubrzano

prelazi udaljenosti i efikasnije obavlja posao. Proizvodnja automobila je bila spora sa

radnicima koji su bili apsolutno upueni u proizvodnju automobila, i gotovo je svako od

njih poznavao kompletnu proizvodnju automobila. Takvi radnici su bili izuzetno skupi jer

je njihova obuka trajala godinama i puno se ulagalo da bi se dobili takvi strunjaci.

Cena proizvodnje automobila je bila izuzetno visoka, a automobil je praktino bio unikat

rune izrade. Takvo stanje se ubrzo promenilo kada je Henri Ford uveo pokretnu traku u

automobilsku industriju.

4Prekajski, S, (2007) Analiza mogunosti primene LEAN koncepta u domaoj praksi, diplomskimaster



8/59

Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, poveavajui

viestruko proizvodne kapacitete, a pri tome obarajui cenu kotanja na nivo, kada

automobil postaje pristupaan radnikoj i srednjoj klasi. Uproeno, po traci se kreu

nezavreni automobili kojima radnici dodaju deo po deo, po principu zavrni raf, pritegni

zavrtanj i sl. Posao radnika je maksimalno pojednostavljen. Radnik ne mora nita da zna

o samom procesu, ve samo da ponavlja maksimalno uproenu operaciju itavo radno

vreme. 5

Uproavanje rada i poveanje kapaciteta fabrika za nekoliko puta dovode do

masovne proizvodnje, kada i ekonomija obima dobija na znaaju. Naruuju se sve vee

koliine od kooperanata, cene delova po jedinici opadaju, a samim tim cene automobila

koji postaju pristupani gotovo svima. Tada tranja poinje daleko da nadmauje

proizvodne kapacitete. Meutim, Ford je totalno zanemario humani aspekt proizvodnje.Radnici su bili nestruni, nezadovoljni uslovima rada. Uopte nisu eleli da unaprede

proizvodnju, niti je od njih menadment traio bilo kakve sugestije. Radniciu nisu bili

pitani ni oko ega, niti su imali motiva da olakaju sebi poloaj.

U konceptu LEAN radnici konstantno ue, tako da ako dostignu maksimum na

jednoj radnoj jedinici prelaze na drugu itd. Na taj nain se dobijaju fleksibilni radnici a

proizvodni proces se konstantno unapreuje. Ohno i Toyoda su uvideli probleme kod

amerike konkurencije i odredili potpuno drugaiju strategiju. Poli su od paradigme da

su radnici njihova najvea prednost, i da je potrebno da se radnici konstantno edukuju, a

pri tome rade u manjim t imovima, kako bi dolo do sinergetskog efekta meu radnicima.

Tako je stvoren princip radnih jedinica (elija), u kojima je tok materijala neprekidan, a

tim radnika koji obrauje materijal fleksibilan kako bi omoguilo nesmetan tok

materijala.

Pitanje sujete na relaciji radnik-menader u zapadnim kulturama je bilo izraeno pre sto

godina, kao to je naalost, naalost i danas.

5Prekajski, S, (2007) Analiza mogunosti primene LEAN koncepta u domaoj praksi, diplomski - masterrad, Novi Sad, FTN. Str 11 i http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfmpristup: 28.11.2011.
http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfmhttp://www.lean.org./WhatsLean/History.cfmhttp://www.lean.org./WhatsLean/History.cfm


9/59

Ni danas nije redak sluaj da se sujeta menadera isprei nekom predloenom

poboljanju od strane radnika. LEAN kao koncept to iskljuuje i namee miljenja koja

treba da poseduju menaderi, jer od njih sve kree.

Kada govorimo o menaderskom miljenu, razlikujemo:

procesno orijentisani menadment i

menadment orijentisan na rezultate

Moe se rei da je Japan procesno orijentisao drutvo, dok je SAD drutvo

orijentisano na rezultate. Dobar primer za objanjenje jeste sumo-japanski nacionalni

sport. Na svakom sumo turniru se, pored pobednikog trofeja, dodeljuje i nagrada za

borilaki duh, koji dobija rva koji se najee borio na petnaestodnevnom turniru, iako

njegov odnos pobeda i poraza ne mora biti naroito impresivan. 6

Ameriko drutvo orijentisano je iskljuivo na rezultate. Uopteno govorei,

nedostatak rezultata e u SAD-u i Evropi, bez obzira na uloeni trud zaposlenog, dovesti

do slabije ocene i nieg prihoda i statusa. Doprinos pojedinca se vrednuje iskljuivo

konkretnim rezultatima.

Menader, po definiciji, mora biti zainteresovan za rezultate i to nije sporno. Ipak, ako

ispitamo ponaanje uspenih menadera u uspenim kompanijama, esto emo primeniti

kako su ti menaderi orijentisani na proces.

Podrka i stimulacija radnika usmerene su na poboljanje procesa, d ok kontrola

vodi ishodu i rezultatu. LEAN koncept naglaava ulogu menadera u pruanju podrke i

stimulaciji napora zaposlenih, koji su okrenuti poboljanju procesa. Vano je napomenuti

da menader mora razviti procesno orijentisane kriterijume. Menader kontrolnog tipa, s

druge strane, posmatra samo uinak na osnovu kriterijuma orijentisanih na rezultate.

Procesni kriterijumi zahtevaju dugoronu perspektivu, poto usmereni na napore

zaposlenih i esto iziskuju promene ponaanja.Rezultatski kriterijumi su neposredniji i

kratkoroniji.Oni ne daju dobre rezultate dugorono, zato to motivacija putem tapa i

kanapa nee doprineti proizvodnom sistemu i humanistikom nainu rada. Ono to je

6http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfm pristup: 28.11.2011.
http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfmhttp://www.lean.org./WhatsLean/History.cfmhttp://www.lean.org./WhatsLean/History.cfmhttp://www.lean.org./WhatsLean/History.cfm


10/59

menadment Toyote primetio jeste da su radnici te kompanije njena najvea prednost u

odnosu na konkurenciju.

Otpoeli su sa sluanjem i sprovoenjem u delo ideja koje su inicirali radnici. Tada se

razvija razmiljanje o (P) i (R) kriterijumu (slika br.2).

Napori ka poboljanju

Uinak

Podrka i stimulacija Kontrola tapom i kanapom

Slika br.2 Procesno orijentisani kriterijum (P) nasuprot kriterijuma orijentisanih na rezultate (R)7

Reultati LEAN-a kao koncepta i procesno orijentisanog razmiljanja menadmenta

je:

bolja i nenametljiva disciplina

bolje upravljanje vremenom

bolja komunikacija i uvaavanje na relaciji menader-zaposleni

razvoj vetina zaposlenih

uestvovanje i angaovanje radnika u novim projektima

poveanje morala i pozitivna atmosfera u kompaniji

Ovakvi rezultati imaju za posledicu konkurentnost kompanije na tritu i samim tim veiprofit, koji se jednim delom mora ulagati u razvoj kompanije, a drugim nagraditi uspean

rad zaposlenih u kompaniji.

7Imai, M, (2008) KaizenKljujapanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str. 43

A B C DF

P kriterijum R kriterijum


11/59

3.3. Osnovni principi LEAN-A

LEAN koncept u proizvodnim sistemima se bazira na projektovanju proizvodnih

procesa rada koji su primenljivi, fleksibilni, dosledni i odrivi u prostoru i vremenu.

Radna snaga je predvidiva i preduzetnika. LEAN stvara proizvodni sistem zasnovan na

stvarnim potrebama kupaca i kontinuiranim unapreenjem u svim procesima rada. Time

se razvija i osposobljava radna snaga za korienje LEAN alata i metoda neophodnih za

ostvarivanje funkcija cilja proizvodnog sistema. Za ovo su potrebni ljudi koji mogu

promeniti svoje ponaanje i koji imaju sposobnost, vetinu, znanje i volju. Za

implementaciju LEAN koncepta u proizvodnim sistemima treba da se poseduje

sposobnost i volja, te se prednjai u (1) nainu ponaanja LEAN ponaanje i (2) nainu

miljenja-LEAN miljenje.Osnovni preduslovi za stvaranje ambijenta LEAN koncepta su:

LEAN ponaanje menaderske strukture

LEAN miljenje menaderskestrukture i drugih zaposlenih

Izgradnja LEAN koncepta u proizvodnim sistemima zavisi od opreme deljenja top

menadmenta. Ukoliko on nije rasistio sa dilemama u borbi sa procesima rada koji ne

daju vrednost proizvodu, onda nije poeljno da polazi na ovaj put. LEAN proizvodne

sisteme mogu da stvore samo LEAN lideri. LEAN miljenje, u stvari, generie sutinuLEAN prilaza unutar pet kljunih principa i prikazuje kako koncept produktivnosti i

uspenosti moe biti proiren iznad mogunosti masovne pro izvodnje kod bilo koje

organizacije i u bilo kojoj zemlji. 8

Gubici se lako pamte i objanjavaju, nisu stalni, a neosetno i lako se stvaraju i stiu.

Zato se njima mora upravljati u svim organizacijama, pa ak i onima koje dobro posluju.

LEAN miljenje se moe opisati kao sposobnost ljudi da dolaze do efektivnih i efikasnih

reenja koja obezbeuju dobit organizaciji, te zadovoljstvo radnika i potroaa.

Ono prua mogunost da se odrede vrednosti, da se paljivo poreaju aktivnosti koje

stvaraju vrednost, da se njima upravlja neprekidno i da se svakodnevno izvode sve

ekonominije i efikasnije.

8http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm28.11.2011.
http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfmhttp://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfmhttp://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfmhttp://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm


12/59

Pet kljunih principa LEAN koncepta su:

1. Define VALUE-definisanje vrednosti proizvoda

2. Identify the VALUE STREAM-utvrivanje vrednosti tokova

3. Create VALUE FLOW-kreiranje vrednosti tokova

4. Establish PULL-uvoenje principa vuenja

5. Seek PERFECTION-tenja ka savrenstvu

Mnoge kompanije dananjice ukljuuju ove principe, ali obino u pojedinim, aree

u svim funkcijama. Ovih pet principa vode ka razumevanju LEAN prilaza u preduzeima,

njihova zajednika primena u svim funkcijama proizvodnog sistema moe znaajno

poboljati efikasnost istog.

1.

Definisanje vrednosti proizvoda

Prvi princip se odnosi na definisanje tane vrednosti proizvoda iz perspektive

krajnjeg kupca. Potrebno je usmeriti se na kupce, ispuniti njihove zahteve i oekivanja u

pravo vreme i za odgovarajuu cenu. Iako je definicija vrednosti proizvoda na prvi

pogled jednostavna, jer se moe izmeriti nekim parametrom, upravo iz razloga to je

neophodno da se sagleda iskljuivo iz kupeve perspektive, to predstavlja problem, jer se

radi o subjektivnom doivljaju kupca (njegovoj percepciji i stanju svesti). Aktivnosti u

lancu vrednosti dele se na one koje dodaju vrednost, i one koje ne dodaju vrednost

proizvodu. LEAN definie aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu:

kupac mora da je spreman da plati za tu aktivnost

ta aktivnost mora na neki nain rasformisati proizvod ili uslugu

aktivnost mora biti izvedena na pravi nain prvi put9

Aktivnosti koje ne dodaju vrednosti mogu se predstaviti sa 3MU (japanska

tehnologija):

Muda (rasipanje)-aktivnosti koje troe resurse bez kreiranja vrednosti za

kupca i mogu biti:

9Majski, B, (2011) Unapreenje procesa proizvodnjetamparije Stojkovprimenom alata LEAN

koncepta, diplomski - master rad, Novi Sad, FTN. Str. 14-15


13/59

Tip1-aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se smatraju neophodnim za funkionisanje

poslovanja.

Tip2-aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se ne smatraju neophodnim za

funkcionisanje poslovanja.

Mura (nejednakost)-teta koja je prouzrokovana varijacijama u kvalitetu,

trokovima ili isporuci.

Deava se kad god aktivnosti ne idu glatko i bez prekida. Mura se deava kad

god se troe resursi, a ne moe se predvideti kvalitet (kako proizvodnih i

prodajnih procesa tako i samog proizvoda).

Muri (preterivanje)-predstavlja nepotrebno ili nerezumno optereenje

kako ljudi, tako i maina ili sistema tako da se prevazie njihov normalni

kapacitet funkcionisanja.

Vezana je zato kako su dizajnirani radni procesi i radni zadaci.

Poseban problem predstavljaju one aktivnosti koje troe resurse i ne kreiraju vrednost za

kupce, a neophodne su za funkcionisanje poslovanja (Muda tip1). Ove ne korisne i tetne

aktivnosti se najee ne primeuju iznutra. Vremenom veina organizacija postane slepa

za nekorisne aktivnosti i podrazumeva ih korisnim jer su tu od davnina. S toga je jako

vano dovesti konsultante sa strane kako bi otkrili ta je korisno a ta nije.

2. Utvrivanje vrednosnih tokova

Termin tok vrednosti koristi se da pokae kako postoji pravi redosled

(najoptimalniji) za sve poslovne aktivnosti, kako su one meusobno povezane i kako sve

one zajedno doprinose uspenom poslovanju. Tok vrednosti se uvek posmatra sa strane

kupca posmatranje se poinje sa one strane gde tok prestaje (kod kupca) i prati se do

izvora, tj. do samog poetka (do snabdevaa). To se moe posma trati kao reka sa mnogo

pritoka, od kojih svaka pritoka dodaje novi protok glavnom toku (vrednosti za kupca).10




14/59

3. Kreiranje vrednosnog toka

Kreiranje toka vrednosti predstavlja grafiku reprezentaciju toka vrednosti, koja

vizuelno predstavlja kako su svi koraci u nekom procesu poreani da ostvare eljenu

transformaciju proizvoda ili usluge, kao i da obezbede tok informacija koji pokree

delove pojedinih procesa u akciji. Mapa toka vrednosti crta se od sirovog materijala, sve

do isporuke gotovog proizvoda ili usluga kupcu. To ne mora biti finalni kupac ve moe

biti neka druga kompanija ili interni kupac u okviru kompanije (neko drugo odelenje).

Kasnije se ove mape mogu spojiti u jednu kompletnu mapu toka vrednosti. Mapa toka

vrdnosti je korisna, jer:

uvek ima kupca kao fokus

u jednom pogledu prua kompletnu vremensku reprezentaciju toka aktivnosti

prua pogled na analizu toka vrednosti

pokazuje tok informacija i kako one pokreu druge aktivnosti

pokazuje gde pojedine aktivnosti dodaju vrednost za kupca, a gde ne

Dobro uraena mapa toka vrednosti daje najbolji prikaz trenutnog stanja poslovanja

kompanije i to sa aspekta kupca, najmerodavniji kriterijum dugorone profitabilnosti.

Takoe, uporedo sa kreiranjem realne mape vrednosti koja prokazuje trenutno stanje,

kreira se takozvana idealna mapa vrednosti. Ona predstavlja idealizovane aktivnostionako kako bi se odvijale u savrenom svetu. To znai da su ukljuene samo one

aktivnosti koje donose vrednost kupcu i celokupan tok vrednosti optimiziran je za

maksimalnu efektivnost i efikasnost u postizanju zadovoljstva kupca.

Elementi mape toka vrednosti za kupca su:

Koraci procesa-otkrivaju detalje kao to su: vreme ciklusa, vreme

procesa koji dodaju i onih koje ne dodaju vrednost, broj operatera,

inventar, itd.

Inventar-prikazuje kretanje inventara kroz procese.


15/59

Tok informacija-sve potrebne informacije. To su naredbe,

specifikacije, rasporedi, inforrmacije, pedicije i slino. 11

Poinje se od kupca, i mapira se tok vrednosti unazad do take gde se dobijaju

informacije od snabdevaa. Danas postoje i softverski paketi kojima se kreira mapa toka

vrednosti (VSM-Value Steam Map), ali je podjednako efektno i runo iscrtati

odgovarajue elemente. Kreiranje mape toka vrednosti je jedan od najboljih

konsultantskih alata pri unapreenju bilo kakvih sistema kod kojih je kupac u ii panje,

a to je danas veina ljudskih delatnosti (bilo kakvih organizacija, drutvenih,

privrednih...). Razlika izmeu prave i idealne mape toka vrednosti pokazae rezliku

izmeu trenutnog i eljenog stanja poslovanja jedne kompanije. Ove mape daju merljiveparametre kojima se moe ustanoviti gde se kompanija nalazi, gde eli da stigne i dali je

stigla na eljeno mesto. A sve to dobijamo kroz prizmu ispunjenja oekivanja elja i

potreba kupca koji su jedini garant dugorone konkurentne prednosti na globalnom

tritu.

4. Uvoenje vuenja

etvrti princip odnosi se na pokretanje proizvodnje iskljuivo na zahtev kupca.Kupac je taj koji treba da pokrene celokupnu aktivnost proizvodnje. Ukratko, to znai da

bi proizvodnja morala da bude povezana sa zahtevom, jer se nijedan artikal ne bi trebao

proizvoditi bez njega. Zahtev kupca pokree proizvodnju.

5. Tenja ka savrenstvu

Peti princip predstavlja neprekidno traganje za perfekcijom, savrenstvom u

proizvodnji i poslovnoj saradnji, sa potpunom eliminacijom gubitaka.

Kompanije okrenute LEAN proizvodnji stalno tragaju za nainima unapreivanja svoje

efikasnosti, smanjenju trokova i unapreenju kvaliteta svojih proizvoda.




16/59

Ipak, tenja ka savrenstvu je beskonaan proces, koji ne moe biti u potpunosti ostvaren,

jer dalja potencijalna unapreivanja u oblasti trokova i kvaliteta uvek postoje.12

4. ALATI LEAN KONCEPTA

Kao to je vie puta naglaeno, LEAN proizvodnja se zasniva na konstantnom

traenju i otklanjanju gubitaka. Vrednost se definie iz kupevog aspekta. Zbog toga, sve

metode i tehnike u LEAN proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje guitaka.

Vrednost se definie iz kupevog aspekta. Kada su utvreni glavni izvori i uzronici

gubitaka u funkcionisanju proizvodnih sistema, preduzimaju se mere za njihovo

ozdravljenje i poboljanje uslova poslovanja uz pomo Kaizen aktivnosti koje sadreskup utvrenih metoda i alata u postupku oblikovanja LEAN koncepta. Njihovom

planiranju, organizovanju i upravljanju prilazi se sa velikim oprezom. Pri tom planiranje

vre glavni menaderi, a praenje i i regulisanje prema planu izvravaju menaderi na

niim nivoima organizacije preduzea, pa do izvrilaca.

1. KAIZEN - Kontinuirano Poboljanje

Kaizen je japanska filozofija koja se fokusira na kontinuirano poboljanje ne samo

u privredi ve i u realnom ivotu.. Ako primenimo Kaizen filozofiju na radno mesto,

onda moemo videti i da Kaizen aktivnosti mogu konstantno da poboljaju sve radne

aspekte, od nivoa proizvodnje do menaderskog nivoa, i od generalnog menadera do

radnika na liniji proizvodnje. Unapreenjem standardizovanih aktivnosti i procesa,

Kaizen ima za cilj da eliminie otpad. Kaizen metodologija obuhvata omoguavanje i

praenje promena a zatim i prilagoavanje. Re potie od japanske rei kai to znai

promena i zen to znai uvideti ili stei mudrost. Smisao Kaizen-a je: promena na bolje

ili kontinuirano unapreivanje.




17/59

Cilj Kaizen-a je da eliminie tetne aktivnosti u toku vrednosti. Kaizen se obino

indentifikuje sa unapreenjem proizvodnje, ali se on moe primeniti i na prodaju i na

usluivanje.

Slika br.3 Kaizen13

Kaizen su dnevne aktivnosti, cilj koji dolazi posle jednostavnog poboljanjaproduktivnosti. To je proces koji, kada se uradi pravilno, humanizuje radno mesto,

eliminie preterano teak rad, i ui ljude kako da obavljaju eksperimente na svojim

delima koristei naune metode i kako da naue da obelee i eliminiu kart u procesu

poslovanja. Filozofija se moe definisati kao vraanje misaonog toka u automatizovano

proizvodno okruenje, koje dominira ponavljanjem zadataka koji tradicionalno zahtevaju

malo mentalnog uea zaposlenih.

Element za Kaizen moe biti pojedinac, sistem predloga, male grupe ili velike

grupe. Obino su u pitanju lokalna poboljanja u okviru radne stanice ili lokalne regije, ili

ukljuuje male grupe koje poboljavaju svoje radno okruenje produktivnosti. Kaizen na

iroko ukrta odeljenja u preduzeima, generie ukupno upravljanje kvalitetom i oslobaa

ljudski rad kroz poboljanje produktivnosti korienjem maine i raunarske snage.

Postoji nekoliko razliitih Kaizen aktivnosti, svi u osnovi imaju isti cilj

(eliminisanje gubitaka), ali se razlikuju po uesnicama, mestu odvijanja i duini:1. Kontinuirano unapreenje - unapreenje u malom, kontinuirani koraci koji

mogu biti smeteni u kontekstu brojnih taktikih inicijativa. Malobrojna dnevna



18/59

unapreenja sprovedena u svakom poslu i svakoj poslovnoj funkciji na kraju

poinju akumulirati u vrlo velike dobitke.

2. Gemba Kaizen - gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mesto. U

proizvodnom preduzeu gemba oznaava sam proizvodni pogon. Gemba Kaizen

je zapravo Kaizen aktivnosti koja se odvija u proizvodnji.

3. Sistem Kaizen -je Kaizen koji se odnosi na radikalno unapreenje procesa kako

bi se eliminisali gubici koji ne dodaju vrednost proizvodu.

4. Kaizen dogaaj -je planirana aktivnost gde tim pokuava da unapredi neki

aspekt svog preduzea. Pre same aktivnosti potrebno je izolovati problem,

odrediti tim i vou tima, odrediti cilj unapreenja, mere koje e se koristiti i

vreme trajanja. Kaizen dogaaj ima za cilj brzo otkrivanje korenskog uzroka

problema i brziu fokusiranu implementaciju reenja.

5. Kaizen blic -je planirani Kaizen dogaaj koji traje 3-5 dana. Osnovni cilj je

brzina unapreenja.14

Kaizen je metoda kontinuiranog unapreenja koju moraju svi praktikovati u

preduzeu. Poka Yoke, jidoka, Smed, uravnoteenje procesa proizvodnje itd. Su zapravo

produkti Kaizen aktivnosti. Svaki Poka Yoke ureaj nastaje sprovoenjem Kaizen

aktivnosti, tj. reavanjem korena nekog problema u proizvodnji. Kaizen mora biti

paljivo pripremljen, efikasno voen i implementiran ako se ele uspeni rezultati. Ako

se aktivnosti ne sprovedu po standardnom odgovarajuem redosledu, dolazi do konfuzije

i loih rezultata. Vreme Kaizen dogaaja se moe podeliti u tri velike celine. 40%

vremena bi trebalo potroiti na pripremu (izolacija problema, upotreba statistikih

aktivnosti), 40% na samo pronalaenje reenja i 20 % vremena na implementaciju

reenja.

Principi Kaizena su:

glavna prednost preduzea su njeni radnici

unapreenje procesa e se pre desiti ako se unapreuje po malo nego sve

odjednom

unapreenja treba implementirati im se ukae mogunost za to

14http://www.wikipedia.org/wiki/Kaizenpristup: 26.12.2011.
http://www.wikipedia.org/wiki/Kaizenhttp://www.wikipedia.org/wiki/Kaizenhttp://www.wikipedia.org/wiki/Kaizenhttp://www.wikipedia.org/wiki/Kaizen


19/59

preporuke za unapreenje moraju biti bazirane na kvalitativnim i

statistikim metodama procesa.

Iz ovih principa se lako moe napraviti procedura koju je potrebno potovati svaki

put kada se kaizen aktivnost sprovodi. Kaizen aktivnost se bazira na Demingovom krugu

kvaliteta (PDCA) sa etiri osnovne aktivnosti koje treba sprovesti : planiranje (plan),

sprovoenje (do), provera (check), delovanje (act).

1. Planiraj- kreiranje plan promena i indentifikujte specifine stvari koje elite da

promenite. Definiite korake koji se moraju preduzeti i pretpostavite rezultate tih

promena.

2. Uini - izvrite plan u probnom okruenju. Testirajte promenu na malom uzorku,

ili na umanjenoj skali, da moete ispitati rezultat predloene promene.

3. Proveri - ispitajte rezultate testa. Uverite se da ste unapredili proces. Tek ako ste

se uverili u profitabilnost promene, primenite je na poslovanje, ako ne, probajte

ponovo sa nekom drugom promenom.15

4. Deluj primenite promene na irem uzorku (celokupnom poslovanju). Uvedite

promenu u vae standardne operativne procedure.

Tokom nekoliko dana projektni tim prolazi kroz kompletni PDCA ciklus ciljajui

specifinu oblast poslovanja ili konkurentnu aktivnost na koju se fokusira. Tim traitetne aktivnosti u toku vrednosti poslovanja i eliminie ih. Predmet unapreenja moe

biti bilo ta: kvalitet proizvoda, interna ili eksterna komunikacija, organizacija

poslovanja, prodaja, usluivanje, itd. Projektni tim obino radi u vreme radnog vremena

jer je izuzetno vano da se kaizen doivi kao bilo koji drugi uobiajeni proces rada, da

postane radna aktivnost koja se sprovodi redovno po unapred definisanom rasporedu.

Potrebno je i neophodno da Kaizen postane deo ivota vae kompanije.



20/59

Slika br.4 PDCA ciklus

Ciklus Kaizen aktivnosti se mogu definisati kao:

standardizovanti operacije

meriti standardizovane operacije (pronai vreme ciklusa i koliine zaliha u

procesu)

badariti mere prema zahtevima

inovacije da ispune uslove i poveaju produktivnost

standerdizovati nove, poboljane operacije

nastavak ciklusa beskonanosti.

Tim koji sprovodi Kaizen mora biti pravilno odabran. Tim treba da sainjavaju

radnici koji su upoznati sa procesom gde je problem izolovan. Tim je potrebno edukovati

o statistikim i kvantitativnim metodama koje e biti koriene za opisivanje problema, i

metodama koje e se koristiti za reavanje problema.16

Postoje etiri vrste Kaizena koje se mogu implementirati kroz PDCAaktivnosti:

1.

Quick Kaizen

2. Standard Kaizen

3. Major Kaizen

16Imai, M, (2008) KaizenKljujapanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str. 35-36


21/59

4. Advanced Kaizen

1. Quick KaizenBrzi Kaizen

Brzi Kaizen je alat, veoma koristan za brza poboljanja, doprinosi razvoju ideja i

predloga, iri know-how i implementira reenja. Brzi Kaizen se koristi kada je problem

skoro potpuno definisan i podaci u vezi toga problema su dostupni. Brzi Kaizen je alat

radnika na liniji koji problem sami uoavaju i mogu relativno brzo i lako da ga ree bez

iije pomoi ili uz pomo tehnologa. Brzi Kaizen se najee iz tih razloga i popunjava

rukom od strane radnika.

2. Standard Kaizen

Logika i nain reavanja standard Kaizena-a je veoma slina QK. Glavna i osnovnarazlika je u tome to QK uobiajno rade operateri na linijama sa veoma malom

kontrolom, dok SK se razvija i radi od strane tehnikog lica.

3. Major KaizenGlavni Kaizen

Glavni Kaizen je alat teke kategorije za poboljanja koja zahtevaju velike timove i

due vremenske periode (kompleksni problemi). Aktivnosti tima su praena i vizuelno na

tabli za svih 7 koraka procesa: tabla mora pokazivati ukljuenost i predanost ljudi,

profesionalizam u obnavljanju ktivnosti i nain kako da se problem razume i od strane

ostalih zaposlenih koji nisu uestvovali. Voa projekta (nosilac) mora pratiti progres

projekta i pravilno implementiranje reenja i irenje steenog know-how ostalim

radnicima.

4. Advanced KaizenNapredni Kaizen

Napredni Kaizen je alat kojim rukovodi u principu menadment kompanije i koji ga

sprovodi od poetka do kraja. AKzahteva formiranje multidisciplinarnog tima ljudi koji

e svoje glavne aktivnosti preodrediti reavanju postavljenog problema.17

17Imai, M, (2008) KaizenKljujapanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str. 36-37


22/59

Ali najee, znanja koja poseduju lanovi tog tima nisu dovoljna za reavanje

problema pa je neophodno angaovati specijaliste ili strunjake van kompanije kako bi

problem mogao biti na najbolji nain reen. Stoga AK zahteva fokusiranje na irokom

spektru procesa i stoga je dugotrajan i intezivan. Pravilnim odabirom i pravilnom

primenom AK kompanija najee ostvaruje enormne utede.

Primenjujui Kaizen alate moramno da:

ponemo od injenica

implementiramo privremena reenja kako bi zatitili korisnike

naemo koreni uzrok problema

proverimo da li je reenje koje smo pronali moemo primeniti samo danas ili e

to reenje moi da se primeni uvek

standardizujemo i proirimo poboljanja na celu fabriku.

Ustaljeni alati i tehnike koji se koriste u LEAN konceptu koji sadri Kaizen su: 5S, Just

In Time, SMED i drugi. Ti alati i tehnike slue za smanjivanje gubitaka (Muda).

2. Tanona vremeJust in time (JIT)

Just In time je koncept proizvodnje i nabavke koji se vodi principom deo za

ugradnju je potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kome taj deo treba

da bude ugraen (ni pre ni posle). Ovakav nain proizvodnje i logistine podrke se

postie preciznim planiranjem proizvodnje i menadmentom distributivnim lancom. Cilj

je redukovati zalihe i trokove transporta. Just In Time se poeo primenjivati jo u

Fordovim fabrikama ali je prafu afirmaciju dobio tek 70-tih godina prolog veka. Zalihe

postoje jer su delovi kupljeni pre nego to su zaista potrebni.

Takoe zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti prikupovini.

JIT koncept, jednostavno reeno, trai da delove imamo samo kada ih trebamo a da ih

uopte nema ako nisu potrebni. to se bolje kontrolie lanac nabavke i proizvodnja,

manje je zaliha potrebno. Da bi se JIT ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoronu

saradnju izmeu kooperanata i glavnog proizvodjaa. LEAN proizvoai praktikuju


23/59

manji broj kooperanata, ali zato insistiraju na jeem uzajamnom odnosu i boljoj

komunikaciji. Kooperanti se stimuliu da to tesnije sarauju sa preduzeem kako bi JIT

mogao funkcionisati glatko.18

Zato se kooperantima daju tane procedure za proizvodnju delova koji oni mogu da

ispune, kako bi kvalitet delova bio visok, a kart sveden na nulu.

Druga bitna osobina LEAN preduzea je tenja da se to manji broj razliitih delova

upotrebi pri proizvodnji nekog proizvoda. Na taj nain se pojednostavljuje proizvodni

proces, dok kooperanti imaju vie interesa da sarauju samo sa jednim kupcem, jer u tom

sluaju mogu da proizvedu celu grupu slinih delova, koji e popuniti njihove proizvodne

kapacitete. Samo na taj nain JIT moe da funkcionie u pravom obliku. Manji broj

kooperanata, superioran kvalitet delova, tane isporuke, precizna komunikacija i

zajedniki cilj. Bitna karakteristika JIT-a je maksimalno iskorienje potencijala radnika.

Radnici su stimulisani da proizvode delove bez greaka koji e odgovarati narednoj

fazi proizvodnje. Konstantno unapreenje JIT proizvodnje i svih procesa nabavke je

kljuno kako bi se delovi proizvodnje smanjili, a transport manjih koliina bio

konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obima.

Planiranje proizvodnje se bazira na dva principa:

1. Pull princip - princip guranja

2. Push principprincip vuenja

LEAN koncept daje prednost Pull principu, a samo u krajnjem sluaju i kombinaciji

ova dva principa. Zalihe i materijalpredmet rada guraju se kroz proizvodnju (Push) to

predstavlja tradicionalan nain voenja procesa rada. Osobine ovog principa su:

delovi se proizvode na osnovu pretpostavki potronje na tritu i kreu se

u istom smeru sa tokom informacija i materijala

planiranje je bazirano na procenama proizvoaa

problemi su prikriveni

reakcija na promene i probleme je spora

18ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad , Prometej. Str. 78


24/59

Savremeniji, mnogo efikasniji i ekonominiji nain je sistem vuenja (Pull). Odnosi

se na vuenje samo potrebnih koliina predmeta rada kroz proizvodni proces prema

zahtevima i potrebama kupaca i po principu JIT. Osobine ovog principa su:

proizvedeni delovi se kreu suprotno od toka informacija koje stiu od

kupca

planiranje proizvodnje je bazirano na potronji

problemi proizilaze od urgencije kupaca19

JIT alat radi na principu Pull. Prednosti JIT:

smanjenje trokova

poboljan kvalitet

manji prostor

smanjeno kanjenje

poveana produktivnost

vea fleksibilnost

vei kapaciteti

3. Kanban planiranje

Kanban je japanska re koja se prevodi kao kartica. Kartice su prikaene na

kontejnere koji sadre odreene delove potrebne proizvodnji. Tek kada delovi iz

kontejnera budu poeli da se koriste u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida

kartica i postavlja na tablu. Kada je kartica postavljena na signalizacionu tablu, to je

signal da je nova koliina delova potrebna proizvodnji. Sa ovim sistemom se izbegava

fundamentalni gubitak - prekomerna proizvodnja. Kanban moe biti kartica, vizuelni

displej, prezna paleta, tj. bilo ta to daje signal da se pone sa proizvodnjom odreenog

dela.

Kanban sistem predstavlja nain da svi proizvodni procesi rade kontinuirano, i da

ne ostanu bez predmeta rada (ili ne proizvedu previe), putem vizuelne signalizacije u

19ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str 79


25/59

fabrici. Vizuelna signalizacija umnogome olakava upravljanje sistema, jer menaderi i

supervizori mogu trenutno da vide stanje zaliha u radnim jedinicama. Evolucijom

informacionih tehnologija evoluira i kanban kartica (slika br.) i table za signalizaciju.

Danas kartice, umesto da se ponovo stavljaju na signalnu tablu, posle donoenja do radne

jedinice bivaju ponitene poto im se oita bar kod. Kada se to uradi kartice se bacaju, a

ponitavanje kartice je signal informacionom sistemu da treba da odtampa novi kanban

za taj deo. Kada ponetampanje kanbana poinje i proizvodnja delova.20

Postoji pet osnovnih informacija koje kanban kartica mora da sadri: broj dela,

opis, taka dopune i koliina. Kanban sistem podrava teoriju podele rada. Rukovaoci

materijalom treba da se brinu o dopuni kanban kontejnera, dok radnici na montai treba

da to manje vremena troe na donoenje potrebnih delova i bilo kakve nepotrebnepokrete. To se postie dobrim lociranjem mesta gde e biti postavljeni kontejneri i na koji

nain. Najbolji poloaj je na dohvat ruke radniku a pri tome da ne bude iza

lea.Signalizacija je izuzetno bitna kod Kanban sistema. Svako radno mesto je

opremljeno vizuelnom signalizacijom - svojevrsnim semaforom koji je postavljen visoko

kako bi rukovaoci materijalom mogli lako da uoe promenu.

Kada je upaljeno zeleno svetlo znai da je sve u redu. Kada radnik potroi delove iz

pripremljenog kanban kontejnera, on aktivira uto svetlo. To je znak da rukovaoc

materijalom doe, preuzme prazni kontejner a donese pun kanbankontejner. To vreme se

oznaava kao frekfencija dopune. Ako dopuna kontejnera prekorai duinu frekfencije

dopune, nastaje nedostatak materijala. Tada radnik pali crveno svetlo koje obavetava

menadera odeljenja o problemu nestanka materijala i urgiranjeda se problem rei. Na

poetku primene Kanban sistema, upravo iz razloga neuigranosti radnika i kooperanata,

namerno se postavlja vea koliina zaliha koja se uhodavanjem celog sistema smanjuje,

jer je apsolutni cilj Kanban sistema nedozvoljavanje proizvodnje proizvoda za kojeg

nema kupca i minimizacija zaliha.

20ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str 76


26/59

Pravilnom implementacijom Kanban sistema smanjuje se koliina nezavrene

proizvodnje, unapreuje tok materijala, spreava prekomerna produkcija, olakava

voenje proizvodnje putem vizuelnih signala, poveava fleksibilnost proizvodnje.

Slika br.5 Dananje Kanban kartice21

4. Standardizacija rada

Standardizovan rad znai da proizvodni procesi i procedure koje opisuju faze u

proizvodnji moraku biti detaljno i izuzetno precizno odreene. Procedure moraju jasno i

vizuelno opisivati kako se koja operacija obavlja. Na ovaj nain se smanjuju varijacije u

procesu proizvodnje. Ako procedure nisu jasne, radnici mogu imati pogrene zakljukekako treba izvravati operacije, a da pri tomnaprave greke na oredmetu obrade. Visok

nivo standardizacije procesa omoguava kompaniji da lako proiri kapacitete bez

poremeaja proizvodnje. Procedure standardizovanih operacija, kod LEAN proizvodnje,

su daleko detaljnije nego to je propisano ISO9001:2001 standardom, posebno u

oblastima koje objanjavaju pokrete radnika, ishod operacije i sledei korak. U LEAN

proizvodnji standardizovani rad ima nekoliko glavnih elemenata.

To su:

1. Redosled standardnih operacija - predstavlja taan redosled operacija koje

radnik mora da potuje. On mora da potuje i standardizovane pokrete. Ovo je

precizno specificirano iz razloga kako bi svi radnici obavljali posao slino. Na taj

21ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str. 77


27/59

nain se smanjuje varijacija u procesu, a samim tim i kart. Idealno procedure bi

trebalo da idu u detaljizaciju pokreta, ruke (MTM sistem).

2. Standardno vreme - takt je frekfencija kojom je pojedinaan proizvod

proizveden. Takt je uveden kako bi se tano odredio i nadgledao ritam

proizvodnje proizvoda u razliitim delovima proizvodnog pogona. U LEAN

proizvodnji, takt svalog proizvodnog procesa je aktivno voen i kontrolisan, kako

bi se omoguio neprekidan tok.

3. Standardne zalihe - potreban minimum zaliha koji nadoknauje eventualni

diskontinuitet u proizvodnji i omoguava konstantan neprekidni tok.

Procedure koje objanjavaju radnicima nain vrenja rada na radnim mestima

nikako ne smeju da sadre iskljuivo tekst, ve slike, eme i primere. Radnici nisu voljnida itaju tekst i mnogo im je lake da prihvate crtee, primere i slike. Pro cedure moraju

biti jasne i detaljne, ali u isto vreme, jednostavne za shvatiti.22

5. Ureenje radnog prostora 5S

5S metoda predstavlja skup pravila za organizovanje radnog prostora. 5S jesigurno najprepoznatljiviji alat LEAN koncepta, jer ga je najlake primeniti i rezultati

bivaju vidljivi gotovo trnutno. Preko 5S pravila organizovanja radnog prostora najlake

se svim zaposlenima objanjava LEAN koncept eliminacije gubitaka u kompaniji.

Termin 5S predstavlja akronim japanskih izraza: Seiri -sortiranje, Seiton - urednost, Seiso

- istoa, Seikeco savrenstvo i Shitsuke - disciplina. Termin 5S postao je akronim i za

izraze engleskog jezika: Sort, Set in order, Shine, Standardize i Susatin. Smisao je

identian, a znaenja su:

1. Seiri/Sort - Sortiranje

22http://www.wikipedia.org/wiki/ISO_9000pristup: 26.12.2011 ihttp://www.cimgrupa.eu/sr/iso-9001.aspx

pristup: 26.12.2011.
http://www.wikipedia.org/wiki/ISO_9000http://www.wikipedia.org/wiki/ISO_9000http://www.wikipedia.org/wiki/ISO_9000http://www.cimgrupa.eu/sr/iso-9001.aspxhttp://www.cimgrupa.eu/sr/iso-9001.aspxhttp://www.cimgrupa.eu/sr/iso-9001.aspxhttp://www.cimgrupa.eu/sr/iso-9001.aspxhttp://www.wikipedia.org/wiki/ISO_9000


28/59

Sortiranje predstavlja razvrstavanje materijala, pribora, opreme i alata prema

svrsi,stepenu upotrebe u narednih mesec dana i merama potrebnim za njihovo uklanjanje.

Odbacivanjem ili odvajanjem predmeta koji se ne koriste olakava se protok materijala i

ljudi. Cilj je odvojiti bitno od nebitnog i na radnom mestu zadrati samo ono potrebno.

2. Seiton/Set in order - Ureivanje prostora

Urediti prostore na nain da predmeti vee vanosti budu na dohvatu ruke. Na

primer, esto koriene rezervne delove ostaviti u prirunom magcinu, a delove koji se

retko koriste preneti u glavni magacin rezervnih delova. Takoe, svi predmeti koji se

redovno upotrebljavaju treba da dobiju stalno mesto, iju je poziciju najbolje oznaiti,

kako bi se svakom momentu znalo gde ta stoji.

3. Seiso/Shine - ienje

Neophodno je oistiti kompletno radno podruje i svu opremu. Potrebno je

definisati nain i sredstva za ienje, tj. ispisati procedure, koje se moraju potovati.

4. Seikeco/StandardizeStandardizacija

Kako bi prva tri zadatka postala pravilo, moraju ui u podsvest zaposlenih. U tu

svrhu zaposlenih i nadreenih treba da se dogovore na koji nain e se sprovoditi 5S

aktivnosti i definisati procedure, na osnovu kojih e se te aktivnosti sprovoditi. Procedure

koje su usvojene moraju se primenjivati.23

5. Shitsuke/SusatinOdravanje

Poslednji, ali najvaniji korak jeste 5S metode u proizvodnom sistemu i stalno

unapreenje trenutnog stanja. Potrebnoj je pruiti podrku radnicima da to efikasnije

obavljaju korake 5S metode, odravanjem obuka i obezbeenjem svih potrebnih

sredstava za sprovoenje ove metode.

Kada se u potpunosti primenjuje 5S metoda, ona donosi sledee koristi:

isto radno mesto

lake manipulisanje materijalom u radnom prostoru

23http:www.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology) pristup: 16.01.2012


29/59

smanjenje vremena rada i praznog hoda

smanjenje vremena traenja odreenih predmeta

smanjenje vremena izmene formatnih delova i alata

smanjenje putanje kretanja

uveana povrina radnog prostora

redukovani zastoji maina

poboljanje bezbednosti u radnom prostoru

manji stres i umor

podizanje morala zaposlenih

poveanje samopotovanja i zadovoljstva radom u kompaniji

poboljanje komunikacije u kompaniji

poveanje proizvodnje

bri rad

poboljanje vetine rada

bolji i konstantni kvalitet proizvoda

vea efikasnost u postizanju ciljeva

vea spremnst za nove zadatke

ostavlja se bolji utisak na klijente

mogua je bra obuka za nove zaposlene.24

6. Totalno produktivno ponaanje TPO

Otkazi maina su jedan od najveih problema u LEAN proizvodnji. Pouzdanost

opreme u proizvodnim postrojenjima je izuzetno znaajan jer je dovoljno da jedna maina

otkae, pa da doe do zaustavljanja cele proizvodne linije. Vaan alat za minimiziranje

pojave otkaza u procesu proizvodnje je totalno produktivno odravanje. LEAN

proizvodnja tei ka 100% pouzdanosti i dostupnosti opreme.

Totalno produktivno odravanje ima tri komponente:

1. Preventivno odravanje

24http:www.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology) pristup: 16.01.2012


30/59

2. Korektivno odravanje

3. Prevencija u odravanju

1. Preventivno odravanjese sprovodi redovnim planskim odravanjem celokupne

fabrike opreme. Radnici sprovode ovo odravanje, kako bi preduhitrili kvarove

koji mogu da nastanu. Ono se vri na osnovu preporuka proizvoaa ili vizuelnim

i iskustvenim oseajem za dotrajalost pojedinih elemenata maine. Ovakvim

nainom rada se moe spreiti nagli lom maine, to dovodi do poboljanja

njenog stanja.

2. Korektivno odravanjeje postupak zamene pojedinih delova opreme novom. Ako

su maine esto u kvaru i ako se njene komponente nepredvieno lome i nepouzdane su,

bolje je da se zamene novom mainom ili novim delovima, jer e postii bolja pogonskaspremnost za proces rada.

3. Prevencija u odravanju se odnosi na postupak prilikom kupovine maine. Ako je

mainu teko odravati (ne postoje dobri servisi, brzo zastarevanje, nemogunosti

nabavke rezervisanih delova, oteane zamene pojedinih delova zbog nepristupanosti i

slino), radnici e se nerado odravati, raditi na njoj, to e se odraziti na proizvodne

gubitke. Maina koja ima takve karakteristike je promaaj.

TPO je veoma teko za ostvariti iz dva razloga. Prvi razlog je zato to zahteva

apsolutnu posveenost celog preduzea, a drugi razlog je vreme implementiranja jer je za

TPO potrebno puno vremena. Ono emu se tei jeste autonomno odravanje maina. Pod

tim se podrazumeva: ienje, podmazivanje maina i slino.25

Prikaz osnovnih gubitaka dat je u tabeli 1.

25http://www.wikipedia.org/wiki/Total_productive_maintanancepristup: 17.01.2012.
http://www.wikipedia.org/wiki/Total_productive_maintanancehttp://www.wikipedia.org/wiki/Total_productive_maintanancehttp://www.wikipedia.org/wiki/Total_productive_maintanancehttp://www.wikipedia.org/wiki/Total_productive_maintanance


31/59

Tabela 1. Osnovni gubici koji smanjuju efikasnost sistema

Gubici zastojaotkaza sistema

Iznenadni otkazi

Postavljanje i podeavanje opreme

Gubici efikasnosti ( brzine rada) sistema

Prazni hodovi i mali zastoji

Smanjenje stvarne brzine rada

Greke u procesu

Otklanjanje greke u toku radne snage

Gubitak zbog kalibrisanja prve serije

Izvor: igeo ingo: Nova japanska proizvodna filozofija

Gubici i problemi koji se javljaju u proizvodnom sistemu moraju se adekvatno

analizirat. Pre nego to se krene sa planiranjem kako reiti problem, potrebno je otkriti

uzrok nastanka problema. Osobe koje su zaduene za reavanje problem moraju sezapitati zato i to ne jednom ve vie puta, kako bi pronikli u sam koren uzroka. Taiichi

Ohno, jedan od glavnih menadera Toyota kompanije, jednom prilikom je ponudio

sledei primer pronalaenja osnovnog uzroka za prestanak rada maine (tabela 2.).

Tabela 2. zato

Pitanje Odgovor

Zato je maina stala? Zato to je zbog opterenja iskoio

osigura

Zatoje dolo do optereenja? Zato to leaj nije bio dobro podmazan

Zato podmazivanje nije bilo dobro? Zato to je osovina pumpe oteena

Zato je osovina pumpe oteena? Zato to je talog prodro u nju

Zato je talog prodro u nju? Operater nije istio pumpu

Izvor: igeo ingo: Nova japanska proizvodna filozofija

Ponavljanjem pitanja zato nekoliko puta omoguava se pronalaenje pravog

uzroka i shodno tome, pravog reenja. Da se nije postavilo pitanje zato pet puta,


32/59

moda bi radnici sa odravanja zamenili postojei osigura sa osiguraem vee

amperae.26

7. Jidoka - Kvalitet na izvoru

Jidokazapravo znai da kvalitet treba da bude sastavni deo proizvodnog procesa.

Na taj nain je mogue, u velikoj meri, ne dozvoliti da uopte doe do defekta na

proizvodu. Ako ipak doe do defekta, on e biti primeen mnogo ranije u procesu. Glavni

principi Jidoka metodologije su:

1.

Neposredna interakcija - glavna kontrola kvaliteta se sprovodi od strane

radnika, a ne od strane kontrolora koji ispituje kompletnu seriju. Idealno stanje

znai eliminisanje kontrolora kvaliteta (jer se u LEAN-u i oni smatraju kao

gubitak).

2. Kontrola izvora - kontrolori kvaliteta ne pronalaze greke na proizvodu, ve

istrauju zato i kako je dolo do te greke. Oni se trude da pronau i otklone

uzrok problema, tj. da obave korektivno odravanje, ili ukau radniku na

nepotovanje procedure i pravilan rad.3. Jasna odgovornost - u LEAN preduzeu sledljivost proizvoda je jednostavna i

precizna, poto se tano zna odakle do lazi serija, odnosno ko je odgovoran za

proizvodnju dela. Kada dodje do greke u proizvodu, zna se tano ko je

odgovoran, i na kojoj radnoj jedinici je dolo do greke.

4. Poka Yoke -jednostavni metodi za neposrednu inspekciju, konstruiuse tako

da ne dozvole da defektni delovi preu sledeu fazu proizvodnje. Svi proizvodi

moraju biti kontrolisani od strane ovakvih metoda ili ureaja, jer najskupli

proizvod je onaj koji sa grekom bude puten u prodaju.

5. Namerno gaenje - kada se stvore greke na proizvodu, proizvodnja(zapravo

najee samo deo proizvodne linije) sezaustavlja sve dokuzrok problema ne

26ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str. 91-93


33/59

bude pronaen i trajno otklonjen iz sistema. Na ovaj nain se omoguava

filozofija nula karta, i onemoguava da defektni proizvodi stignu dalje u

proizvodnom procesu. U razvijenim LEAN preduzeima, radniku je

dozvoljeno da zaustavi kompletni radni proces ako uoi greku. Na taj nain se

poveava i odgovornost radnika, gde se radnik motivie da eliminie gubitke iz

procesa i ostvari apsolutni kvalitet proizvoda, dok se u masovnoj proizvodnji

zaustavljanje procesa najstroije zabranjuje.27

8. Poka Yoke

Poka Yoke je jo jedna metoda za onemoguavanje greaka u proizvodnji. Poka na

japanskom jeziku, u slobodnijem prevodu, znai greka (u direktnom prevodu bi znaila

luda) a Yoke znai spreavanje. Ove dve rei u slobodnom prevodu bi znaile zatita od

greaka.Poka Yoke su ureaji koji ne dozvoljavaju da doe do greke od strane radnika.

Radnici ne vole dosadne jednostavne repetitivne poslove, ali oni moraju da se urade.

Tada se koriste Poka Yoke ureaji kako ne bi dozvolili da se upravo takvim procesima

dogodi greka.

Ako bi uzeli za primer da je na odreenom radnom mestu potrebno zavrnuti 10 zatvaranja

na neki proizvod, onda bi Poka Yoke bila posuda sa 10 zapakovanih zatvaranja. Ukolikoostane neki zavrtanj u posudi znai da proizvod nije pravilno obraen.

Ovo je najjednostavniji primer Poka Yoke metode.Postoje mnogo komplikovaniji

Poka Yoke ureaji za komplikovanije opoeracije kao to su sonde za provere kvaliteta

vara ili senzori za proveru dubine buenja rupe, ali svi ureaji su zasnovani na istom

principu - otkloniti mogunost greke na proizvodu i omoguiti apsolutni kvalitet. Sa

obzirom da LEAN insistira na brzini odziva preduzea ka zahtevu kupca, Poka Yoke i

Jidoka ureaji su jedino logino reenje jer kontrola kvaliteta proverava proizvode po

zavrenoj seriji a tada je ve kasno ako se ustanovi da postoji greka na proizvodu (delu).

Poka Yoke ureaji najee ne predstavljaju veliku investiciju, ali zato u mnogome

pomau da se minimiziraju varijacije proizvoda.

27http://www.wikipedia.org/wiki/Jidoka17.01.2012
http://www.wikipedia.org/wiki/Jidokahttp://www.wikipedia.org/wiki/Jidokahttp://www.wikipedia.org/wiki/Jidokahttp://www.wikipedia.org/wiki/Jidoka


34/59

Potrebno je nekoliko koraka u procesu razvijanja jednog Poka Yoke ureaja:

1. Opisati greku na proizvodu, odnosno potencijalnu greku i izraunati koliko

esto se greka pojavljuje.

2. Odrediti mainu koja generie greke na proizvodu i mainu gde se te greke

mogu otkriti. Najee to nije ista maina..

3. Izolovati maine i utvrditi korenski razlog zato dolazi do greke u procesu

obrade. Problemi mogu biti neadekvatan alat, neprecizni merai, nedostatak

informacija itd.

4. Kada se utvrdi koren problema potrebno je konstruisati Poka Yoke ureaj. Ne

postoji sistem kako napraviti ureaj, ali se treba pridravati pravilakonstrukcije to jednostavnijeg ureaja.28

Radnici se ohrabruju da to aktivnije uestvuju u projektovanju Poka Yoke

ureaja, jer ti ureaji umnogome olakavaju rad radniku i smanjuju stres jer smanjuju

mogunost greke radnika.

U sluaju Poka Yoke ureaja zadovoljni su i menadment preduzea i radnici,

menadment jer se smanjuje varijacija u proizvodnji i mogunost proizvodnje loeg

proizvoda, a radnici jer su rastereeni obaveze da proveravaju proizvode, a novonastalo

vreme mogu da iskoriste za rad na drugim aktivnostima ili za odmor.

28ingo, , (1995) Nova japanskaproizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str. 18-19


35/59

Slika br.6 Maina sa Poka Yoke ureajem29

9. SMED

SMED je akronim za Single Minute Excange Of a Die i oznaava tehniku

smanjenja vremena promene i podeavanja alata na fleksibilnim mainama. To znai da

svaki operater mora biti obuen da autonomnu izmenu izvede za to krai vremenski

period i na to laki nain. SMED se sastoji iz dve vrste aktivnosti: internih i eksternih.

Interne aktivnosti podrazumevaju da je maina zaustavljena, a eksterne se izvode dok je

maina u radu. Interne aktivnosti u optem sluaju obuhvataju sledee aktivnosti:

pronalaenje i podeavanje alata za sledeu seriju, proveru funkcionalnosti, ienje itd.

Ideja eksternih aktivnosti je da se to vie raznih podeavanja obavi pre zaustavljanja

maine.

Neophodno je napraviti procedure za SMED aktivnosti. U postupku nastanka

procedura, kao i u ranijim sluajevima, uestvuju radnici i menadment.



36/59

Proizvodni gubici zbog vremena

probne proizvodnje

Vreme

Eksterno vreme Vreme probne proizvodnje

Vreme izmene alata

Ukupno vreme proizvodnje alata

Slika br.7 Elementi vremena kod promene alata - SMED30

Kljune prednosti koje donosi metoda SMED kod pripreme maina za rad su:

krai ciklus proizvodnje

smanjenje zaliha

poveanje korienja kapaciteta

poboljanje fleksibilnosti

poboljanje odgovornosti prema kupcu.

10. Vizuelni Menadment Visual Management

Vizuelni menadment je tehnika koja obezbeuje da svi radnici u kompaniji putem

informacija prezentovanih u vizuelnoj formi mogu da razumeju stanje procesa. Velike

komunikacione table u proizvodnim halama su daleko bolji nain komunikacije nego

pisani izvetaji, pa bi se trebale koristiti to ee.

Aerodromi i bolnice su pravi primer kako funkcionie vizuelni menadment. Svi

putevi i informacije su prikazani preko raznih tabli. Na slian nain, prko komunikacione

table mogu se prikazati razne informacije koje su bitne za proizvodni sistem.Vizuelno


Proizvodnja

proizvoda A

Podeavanjemaine za

proizvod B

Proizvodnja

proizvoda B


37/59

predstavljanje informacije su: oiglednije, izazivaju manju polemiku nego rei, jasnije

opisuju stanje, lake se pamte, pojednostavljaju snalaenje u prostoru i tako dalje.

Na slici br.8 je prikazano kako se uz pomo vizuelnog menadmenta poboljava

komunikacija.

Informacije o problemima i

izvetaji

Jasna komunikacija o

ciljevima,

nainu rada itd

Slika br.8 Poboljanje komunikacije u kompanijiprimenom vizuelnog menadmenta

Moe se rei da je vizuelni menadment proces kreiranja okruenja u kome su

stvari oigledne od samog momenta ulaska u okruenje. Vizuelna informacija treba da

bude relevantna, korisna i pravovremena.

Neke od korisnih primera vizuelnog menadmenta su:

andon table

vizuelne procedure

osenene table za odlaganje alata

oznake na podovima i slino.

Andon signalna svetla i andon table se postavljaju iznad maina, kako bi pokazale

trenutno stanje procesa proizvodnje.31

5. LEAN Menadment

5.1 Uvoenje LEAN koncepta u proizvodnisistem i upravljanje

Za ozbiljnu transformaciju, tj. promenu naina rada i ponaanja u kompaniji,

potrebno je iskustvo u godinama rada, pre nego to postanu deo korporativne kulture.

Najvei broj transformacija ne uspe ili ima osrednje rezultate, jer prevodioci same

31http://www.wikipedia.org/wiki/Visual_controlpristup: 7.02.2012

Nivo

menadmentaNivo

supervizora

Nivo

proizvodnje
http://www.wikipedia.org/wiki/Visual_controlhttp://www.wikipedia.org/wiki/Visual_controlhttp://www.wikipedia.org/wiki/Visual_controlhttp://www.wikipedia.org/wiki/Visual_control


38/59

transformacije (top, vii i srednji menadment) to ne shvataju. Sama transformacija se

moe podeliti u nekoliko etapa kroz koje se mora proi, i gde neispunjavanje neke od

etapa vodi ka sigurnom usporavanju promena i teem povratku na pravi put. Po autoru

john P. Kotter-u, neke od etapa u procesu same transformacije koje se moraju proi su:

1. Uspostavljanje oseaja da su promene hitne i neophodne - potrebno je

dokazati ljudima da, ako se ne krene na vreme putem transformacije, izvesno je

da e doi do propadanja kompanije. Ova faza je uspena ukoliko je 75 %

menadera kompanije uvereno da je trenutno stanje opasnije od puta u nepoznato,

tj. puta transformacije.

2. Stvaranje monog tima za transformaciju - potrebno je stvoriti dovoljno veliku

grupu ljudi na dovoljno monim pozicijama u samoj kompaniji da vodi promene

tokom transformacije. Ta grupa mora preneti ideju o promenama i koristima koje

e iz te iste proistei i jasnom komunikacijom pridobijati nove ljude u tim. Ova

faza je najee uspena, ako se generalni direktor same kompanije i jo minimum

polovina ostalih menadera obaveu da e ii u pravcu same tansformacije.

3. Stvaranje jasne vizije - treba stvoriti viziju koja e jasno odreivati pravac

promena i razvijati strategije koje e dovesti do ostvarenja vizije. Bez jasne vizije,

sve transformacije gube na snazi, jer postaju grupa nepovezanih projekata i

aktivnosti koje nemaju zajedniki cilj. John P. Kotter navodi: Ako ne moete da

objasnite viziju za pet minuta i da dobijete pozitivnu reakciju, koja je kombinacija

razumevanja i zainteresovanosti, ova faza transformacije nije zavrena.

4. Komunikacija o viziji - upotrebiti sve vidove komunikacije (sastanke, apisnike,

flajere...) kako bi se svim zaposlenima objasnile vizija i strategija. Koristi tim za

transformaciju kao glasnike vizije i novog naina ponaanja i rada.

Najvanije od svega je da uspena komunikacija dolazi u reima i delima.32

5. Pruanje anse zaposlenima da osete viziju - delima preobratiti ljude koji jo

nemaju pravu sliku o viziji. Raditi na promeni sistema i struktura koje ozbiljno

ugroavaju viziju. Ukloniti sve prepreke sa puta promena i transformacije.

Ohrabrivati preuzimanje rizika, upotrebu novih ideja i uvoenje novog naina

32Kotter, P.J, (1995) Why Transformation Effors Fail, Harvard Bussines School Publishing Corporation.

Str. 83


39/59

rada. Sa svim preprekama (bilo da su one sistemske, procesne ili da su u pitanju

zaposleni i njhovo ponaanje) treba se suoiti odmah na poetku transformacije i

zapoeti na njihovom brzom reavanju.

6. Sistematsko planiranje i stvaranje male pobede - planirati vidljiva

poboljanja svakodnevnih aktivnosti i stvarati mala i vidljiva unapreenja koja e

moi svi da vide. Neophodno je prepoznati zalaganja i trud zaposlenih koji su se

ukljuili u proces unapreenja. Stvaranjem malih unapreenja poveava se

entuzijazam i moral zaposlenih i njihova vera u viziju, ime oni koji nisu verovali

u ideju, polako poinju da menjaju miljenje.

7. Konsolidovanje svih unapreenja i nastavak sa daljim uvoenjem promena

koristiti steeni kredibilitet kako bi promenili sisteme, strukturu i politike koji ne

odgovaraju viziji. Zapoljavati, unaprediti i razvijati zaposlene koji uvode iimplementiraju viziju. Osveavati proces novim projektima, odeljenjima u kojima

e se sprovoditi i novim ljudima koji e osveiti snage. Kotter navodi : U redu je

slaviti mala poboljanja i pobede, ali je katastrofalno proglasiti da je

transformacija gotova. Zato treba neprestano postavljati nove ciljeve,

ambiciozne, ali realne, kako bi se momenat transformacije odrao.

8. Ugradnja novog prilaza u korporativnu kulturu povezati nov nain

ponaanja i rada sa poveanjem uinka i boljim rezultatima kompanije. Ugraditi

nove naine ponaanja u korporativnu kulturu i povezati nove naine rada u

sistem rada organizacije. Razvijati naine rada i naslednike koji e osigurati

nastavak razvoja i uspeha. Transformacija je uspena ukoliko postane deo

korporativnog ponaanja i naina rada, i kada se pritisak za transformacijom

kompanije smanji.33

5.2. Kros-Funkcionalni Menadment

Kros-funkcionalni menadment se uvodi u kompanije iz razloga da se zadovolje

potrebe:

33Kotter, P.J, (1995) Why Transformation Effors Fail, Harvard Bussines School Publishing Corporation.

Str. 83-84


40/59

Top menadmenta, kako bi razjasnili ciljeve u pogledu kvaliteta i proirili ih na

sve zaposlene na svakom organizacionom nivou i

Za uspostavljanje bliske komunikacije i koordinacije meu odeljenjima.Kros-

funkcionalni menadment je neophodan da bi se obezbedila koordinacija izmeu

odeljenja. Kao to je navedeno u predhodnom poglavlju, nakon utvrivanja vizije,

misije i ponaanja kompanije, top menadment postavlja ciljeve za kros-

funkcionalne napore, koji se zatim prenose u celoj organizaciji.

esto radnike iz jednog odeljenja ne zanima te se deava sa radnicima u drugom

odeljenju i sa kakvim se oni problemima susreu. Kros-funkcionalni menadment treba

da osigura dobru vertikalnu, ali i horizontalnukomunikaciju izmeu upravljakih slojeva

kompanije. Svrha svakog sistema upravljanja i izvetavanja je integracija i usaglaavanje

ciljeva, prioriteta i aktivnosti, kako bi se optimizovali krajnji rezultati rada kompanije.

Naini vertikalne i horizontalne komunikacije u kompaniji su mnogobrojni sastanci sa

dogovorenim planom akcija ili zapisnikom, sastanci ispred tabli uinka odeljenja, itd.

Sam problem reava odgovorna osoba ili tim (koji se definie tokom sastanka) i reavanje

se vri nakon sastanka. Najpre se ocenjuje dali je problem jednostavan ili sloen.

Jednostavan problem zahteva panju i intervenciju samo jedne osobe, kojoj e se

usmeno ili radnim nalogom ukazati na problem i njegov uzrok, dok e sam nainotklanjanja problema prepustiti pomenutoj osobi. Sloen problem zahteva tim od to vie

ljudi za njegovo reavanje i kombinaciju vie razliitih znanja i vetina.

Timsko reavanje problema poinje iznoenjem informacija o problemu. Zatim se

uz pomo nekog alata poinje sa reavanjem problema na velikom belom papiru, koji

predstavlja radni papir za zapisivanje aktivnosti, ideja i rezultata tokom timskog

reavanja problema.

Za sve aktivnosti koje se dogovore na sastanku treba da se odrede odgovorne osobe i

vreme zavretka aktivnosti. Svaki sastanak traje to krae, maksimalno 30 minuta, kako

bi se ouvala njagova efikasnost i efektivnost.34

34Imai, M, (2008) KaizenKljujapanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str 135-136


41/59

Aktivnosti kojom se pospeuje fleksibilnost menadmenta tima jeste rotacija

radnih pozicija. Naime, fleksibilna radna struktura ne sme da postoji samo kod

zaposlenih na proizvodnim linijama, ve i kod upravljake strukture-menadment tima.

Osim toga to je jedan od primera uzornog ponaanja za ostale zaposlene koji vidi da se

isti princip fleksibilnosti ne zahteva samo od njih, rotacija radnih pozicija unutar

menadment tima predstavlja novi izazov za predstavnike tima koji e svakako

dugorono doneti prednost samoj kompaniji.

Sam period rotacije, kao i struktura ljudi koji uestvuju u njoj zavise od prirode

radnih pozicija i njenih tehnikih zahteva, ali se svakako moe upotrebiti za sve

zaposlene unutar menadment tima, odnosno, svako od zaposlenih moe nai makar

jednu poziciju na kojoj bi mogao da radi, osim svoje trenutne (u suprotnom, zaposleni na

radnoj poziciji koja nije sklona rotaciji postaje nezamenljiv za kompaniju i prema njemu

se trebaju primeniti sasvim drugi naini razvoja zaposlenih).

Najvaniji ciljevi za uspostavljanje fleksibilnog menadmenta su:

poboljanje vetina i uinak zaposlenih tokom njihovog rada u kompaniji

stvaranje uslova za nove rukovodioce na viim pozicijama unutar samog

menadment timatimovi za reavanje sloenih problema se sastoje od manjeg broja osoba sa vie

vetina i znanja

bolje shvatanje i razumevanje celokupnog procesa i aktivnosti unutar same

kompanije

zamenljivost kadra menadment tima u sluaju incidentnih dogaaja (bolovanje,

strune obuke, itd.).35

POSLOVNE FUNKCIJE

1. Pojam funkcija i njihov znaaj35Imai, M, (2008) KaizenKljujapanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str 136-137


42/59

Ubrzani tehniko-tehnoloki razvoj prouzrokovao je ubrzani rast i razvoj preduzeaa smim time i brojne, pre svega organizacione, probleme. Reavanje novonastalihproblema uslovilo je i razvoj brojnih poslovnih funkcija bez kojih ne bi bilo ni razvojapreduzea.

U ekonomskoj teoriji postoji vei broj klasifikacije funkcija u preduzeu, uzavisnosti od kriterijuma diferencijacije i vremenskog perioda posmatranja. Znaajfunkcija u preduzeu je ogroman iz razloga to ostvarivanje bilo kakvog posla zahtevausklaivanje svih komponenti. U tom smislu funkcija predstavlja skup povezanihposlova i postupaka kojima se najsvrsishodnije obavljaju zadaci preduzea

36.

Sve funkcije u preduzeu u osnovi moemo podeliti na dve grupe: horizontalne i vertikalne.

a) Vertikalna podela funkcjaje posmatrana sa aspekta hijerarhijskog nivoa i nainaprenoenja odgovornosti i realizacije ciljeva. Po ovom kriterijumu funkcije delimo na:

Upravljanje,

RukovoenjeIzvravanje.

Upravljanje

Rukovoenje

Izvravanje

Slika br.3.1. Hijerarhijska podela funkcija (primarnih)

Trouglasti iskaz hijerarhijskog toka jasno ukazuje da je najvea odgovornost naprvom nivou tj. na nivou upravljanja. Upravljanje je najvia funkcija, jer se njomedefiniu ciljevi i strategija preduzea.

Funkcija Rukovoenja predstavlja drugi nivo vertikalnih funkcija uorganizacionoj strukturi svakog preduzea, gde se putem organizacije preduzea vriimplementacija formulisanih strategija i razrada ciljeva u zadatke.

Funkcija izvravanja je najnii nivo u strukturi svakog preduzea i predstavljaizvravanja neposrednih zadataka i konkretnih poslova.

36 ivkovi, M.: Ekonomika poslovanja, Megatrend univerzitet primenjenih nauka Beograd, Beograd,2001, str. 77.


43/59

b) Horizontalna podela funkcijase bazira na tehnolokoj povezanosti poslova i deli sena:

Funkcija istraivanja i razvoja,Funkcija planiranja,

Funkcija kadrova,

Finansijska funkcija,Funkcija nabavke,

Funkcija proizvodnje,

Funkcija prodaje,

Administrativna funkcija i

Funkcija kontrole

Bez obzira na klasifikaciju, funkcije u preduzeu moraju biti meusobnopovezane a njihove aktivnosti koordinirane. Svaka od funkcija predstavlja samo karikuu lancu poslovanja preduzea, gde je izvravanje zadatka jedne funkcije preduslovostvarenju druge.

2. Povezanost meu funkcijama

Meusobna sinergetska povezanost meu funkcijama je uslovljenost jednefunkcije drugom. Posmatrajui jedan logian reprodukcioni ciklus moemo navestiprimer: funkcija istraivanja i razvoja daje informacije funkciji nabavke, o dobavljaima,cenama i slino, finansijska funkcija podrava novanim sredstvima da se nabaveneophodna sredstva, dok proizvodna funkcija vri proizvodnju gotovih proizvoda, kojeplasira prodajni sektor.

Iz svega iznetog, moemo zakljuiti da je povezanosti meu funkcijama odogromnog znaaja, jer i najmanja neusklaenost njihovog funkcionisanja dovodi dotetnih poledica. Razvojem robne proizvodnje dolazi do veeg stepena tehnike podelerada, odnosno do vee parcijalizacije (podele) konkretnog zadatka na vei brojpojedinanih zadatka. Takav nain izvrenja zadatka je i uslov u jednom zaokruenomlancu reprodukcije. Ovakva podele funkcija je ujedno i vid specijalizacije meuzaposlenima iz razloga to svako od njih obavlja deo zadatka, a njihovim koordiniranjempovezivanjem dolazi do ostvarivanja cilja definisanog u upravljakoj aktivnosti dateorganizacije.


44/59

Slika br.3.2. Povezanost meu funkcijama

Iz prethodnog grafikog prikaza moemo zakljuiti da unutar organizacije postojebrojne meusobne povratne veze, koje ukazuje na znaaj odabira naina i modelauspostavljanja korespodenskih odnosa izmeu funkcija u datom reprodukcionom toku.

Metodoloki posmatrano reprodukcioni tok moemo sagledati kao: Ciklus reprodukcije

Ciklus rada.

Ciklus reprodukcij eobuhvata poslove proizvodnje, robnog i novanog prometa,dok cikl usa rada poslove pripreme, neposrednog izvrenja i poslove kontrole. U svakojod ovih faza vri se tehnika podela rada, tj. jedan sloeni posao se deli na vei brojparcijalnih poslova, niih rangova. Radna mesta svakog pojedinca su meusobnopovezana s odgovarajuim poslovima. Njihovim grupisanjem po srodnosti dolazi dostvaranja grupe poslova i radnih mesta vieg nivoa. Tako koncipirane i kombinovanefunkcije po osnovu prethodna dva kriterijuma (ciklusa reprodukcije i ciklusa rada) dolazi

do stvaranja organizacione strukture preduzea.

1.

Vertikalna podela funkcija(primarne funkcije)

3.1. Upravljanje

Istrivanjei razvoj

Finansijska

funkcija

Kontrolnafunkcija

Nabavnafunkcija

Prodajnafunkcija

Proizvodnafunkcija


45/59

Upravljanje je najvia i najznaajnija funkcija u preduzeu. Njome se odreujuciljevi, strategija i politika preduzea. To je mesto gde se projektuje odnos preduzeasa okruenjem, definiu unutranji odnosi i odreuje raspodela ostvarenih rezultata.

Kao najvanija, upravljanje regulie i sve druge funkcije preduzea i predstavljavoenje preduzea ka postavljenim ciljevima korienjem rukovoenja i izvravanja. U

zavisnosti od veliine i sloenosti konkretnog preduzea zavisi i struktura funkcijeupravljanja. To se ogleda u veem broju upravljakih nivoa i raznovrsnosti njihovihodnosa.

Upravljaka funkcija je u domenu vlasnika preduzea. Vlasnik preduzea imaneotuivo pravo odluivanja o tome gde e uloiti kapital radi veeg profita, aliistovremeno snosi i rizik pogreno donetih odluka.Sadraj upravljake funkcije ine:


46/59

Predvianje, Planiranje,

Usmeravanje Kontrola.

Kroz ove etiri faze se odreuju i aktivnosti funkcije rukovoenja i izvrnefunkcije. Politika preduzea je mesto definisanja svih aktivnosti i naina ostvarivanjadatih ciljeva, a ujedno i funkcija najvee odgovornosti.

Sadraj ove funkcije se moe definisati kroz sledee aktivnosti, ralanjavanjemprethodne etiri funkcije poslovne politike preduzea, na vei broj pojedinanihaktivnosti:37

Postavljanje ciljeva,

Postavljanje organizacije,

Postavljanje meusobnih odnosa preduzea sa okruenjem,Upravljanjem funkcionisanjem preduzea,

Upravljanje i raspolaganje sredstvima,Raspodela rezulatata

Kontrola poslovanja preduzea.

Sve ove aktivnosti naelno ine upravljaku funkciju preduzea, mada postojemogunosti pojave i drugih aktivnosti zavisno od veliine i sloenosti preduzea. Svakaod ovih aktivnosti je u nadlenosti posebnog nosioca odgovornosti, delegirana odvlasnika preduzea.

3.1.1. Nosioci funkcije upravljanja

Aktuelni Zakon o preduzeima regulie upravljake aktivnosti kroz tri nivoanosilaca, delegiranih od vlasnika. Oni imaju ovlaenje, a time i odgovornost, za uspenoobavljanje funkcije upravljanja. Organi upravljanja u preduzeu su:

a) Skuptina akcionara,b) Upravni odbor i

c) Nadzorni odbor

37 Ahmetagi, E.: Organizacija preduzea, iko Holding Subotica, Subotica, 2002, str.199.


47/59

a) Skuptina preduzea

Skuptina vlasnika-akcionara, je najvaniji organ preduzea i obavlja najznaajnijufunkciju. Nadlenost skuptine akcionara regulie se pomou statuta preduzea kao i

razliitim pravilnicima. Najee odluke, koje donosi skuptina akcionara su:

1. Imenovanje i opoziv lanova upravnog i nadzornog odbora,2. Donoenje statuta preduzea, kao i odluivanje o svim statusnim promenama

preduzea3. Odluivanje o raspodeli dobiti,4. Jasno definisanje poslovne politike preduzea i slino.

b) Upravni odbor preduzea

Predstavlja prvi i najznaajniji operativni organ upravljanja, koga bira skuptinapreduzea, a on za svoj rad odgovara skuptini. Nadlenosti ovog organa upravljanja su:

a. Postavlja i razreava direktora preduzea,b. Priprema obraun rezultata,c. Donosi investicione odluke,

d. Odluuje o osnivanju novog preduzea,e. Donosi akta o osnivanju preduzea,f. Izvetava skuptinu o sprovoenju i slino.

Pored ovih poslova, iz irokog delokruga odgovornosti ovog organa, postoje i brojnidrugi poslovi, koji ine okosnicu brzog donoenja odluka i nain za efikasno poslovanjedatogpreduzea.

c) Nadzorni odbor

Nazorni odbor je deo upravljake funkcije preduzea, koja vri kontrolu. Njegov znaajje veliki jer nadzire rad svih organa upravljanja u preduzeu. Rano otkrie svihnepravilnosti je nain preventive u sueljavanju sa velikim brojem negativnihposledica. Osnovni zadaci ovog organa upravljanja su da blagovremeno uoi svenepravilnosti i da o


48/59

tome obavesti skuptinu akcionara. Bitni aspekti delokruga ovog organa se ogledaju i ukontroli periodinih i godinjih obraunarezultata rada, kao i nain njihove raspodele.

3.2. RukovoenjeRukovoenje je struno voenje poslova preduzea. Njegov zadatkom je da

upravljake odluke transformie u konkretne radne aktivnosti.

Rukovoenje je karakteristino za sisteme koji imaju obeleija kolektiviteta, gdeje rad zajedniki za vei broj ljudi. Tehnika podela rada uslovljava razvoj rukovoenja.Rukovoenje, kao funkciju, moemo posmatrati:

a. u uem smislu, kao sprovoenje upravljakih odluka, ib. irem smislu, usklaivanje svih funkcija i poslova u okviru date

organizacije.

Rukovoenje je vrlo kompleksna funkcija iz razloga to tehnika podela radazahteva brojne meusobne veze na razliitim nivoima organizacione strukture. Svakideli definisane politike i strategije preduzea, mora biti precizno transformisan uradne zadatke, kako bi ih funkcija izvrenja efikasno sprovela. Svako naruavanje ovihodnosa dovodi do pojave negativnih efekata.

3.2.1. Metode rukovoenjaIstorijski posmatrajui razvoj podele rada moemo uoiti razliite naine

sprovoenja rukovoenja:

- Autokratsko rukovoenjepodrazumeva direktan vid komandovanja, gde sebezpogovorno izvravaju rukovodilake naredbe. Slabost ovog metodarukovoenja je u moguem odsustvu potrebnog znanja, a prednost je ubrzom sprovoenju odluka. Ovaj metod je najzastupljeniji u ranim godinamakapitalizma.

- Birokratsko rukovoenjeje savremeniji vid rukovoenja koji se bazira napoloaju rukovodioca u hijerarhiji preduzea i formalnom sprovoenjuusvojenih odredbi i zakonskih normi.

- Demokratski nain rukovoenja se vezuje za samoupravna preduzea ibazira se na zajednikom donoenju odluka putem iroke konsultacijerukovodilaca. Slabost ovog metoda je u injenici da kolektivna odluka nosi ikolektivnu odgovornost, to esto rezultira kao neodgovornost.


49/59

- Konsultanski metod rukovoenje predstavlja najvei stepen konsultanske

aktivnosti, gde se rukovodilac konsultuje sa saradnicima o donoenjualternativnih reenja. I pored miljenja svojih saradnika rukovodilac samdonosi odluku, i odgovara za nju. Treba, u ovom vidu odluivanja

napomenuti, da danas postoje tzv. Konsultanske agencije, koje pruajuusluge konsaltinga za konkretne probleme.

3.2.2. Nosioci funkcije rukovoenja

Glavni nosioci ove funkcije su dir ektor i rukovodioci pojedinih sektora. Osnovni

nain funkcionisanja strukture rukovoenja je, izdavanje naloga od strane nadreenog -podreenom da u predvienom roku izvri date obaveze. Svi ovi meusobni odnosiizmeu rukovodilaca vieg nivoa (direktora) i rukovodilaca nieg nivoa (efova) suregulisani brojnim pravilnicima. U tom smislu os

Documents

LEAN koncept