Utmaningar som företag ställs inför i arbetet med lean En intervjustudie

Parhizgar, D., Teymur, J. & Wekim, L.

Företagsekonomiska institutionen

Examensarbete för kandidatexamen 15 hp

Examensämne: Företagsekonomi

Vårterminen 2017

Handledare: Susanne Weinberg

English title: Challenges companies face when working with lean

1

Förord Först och främst vill vi tacka vår handledare på Stockholms Universitet, Susanne Weinberg. Vi vill även passa på att tacka alla företag som hjälpt oss att komma i kontakt med respondenterna för denna studie. Därefter vill vi tacka respondenterna som delat med sig av sin tid och kunskap. Vi vill dessutom tacka våra familjer, som varit med samt stöttat oss under denna resa. Sist men inte minst vill vi även visa vår tacksamhet till våra opponenter, som hjälpt oss att iaktta potentiella förändringar och förbättringar genom detta arbete. Ett stort tack till Stockholms Universitet för dessa år, med bidragande till vår kunskap och vårt huvudsakliga intresse som drev oss till denna studie.

2

Sammanfattning Denna studie syftar till att skapa medvetenhet om utmaningarna inom arbetet med lean, både med teoretisk och praktisk anknytning genom att adressera frågeställningen; ”Vilka utmaningar ställs företag inför i arbetet med lean?”. Frågan studeras då majoriteten av företagen som försökt arbeta med lean har misslyckats. En förklaring är att företag stöter på ett flertal utmaningar på sin väg mot framgång.

En sekundär datainsamling har gjorts av tidigare forskning. Även en kvalitativ intervjustudie har gjorts, för att generera resultat från olika perspektiv. 12 respondenter från fem olika företag i Sverige har intervjuats. De valda företagen är Volvo, Scania, Dynamate, Enics och Fricweld. Intervjumaterialet analyserades med det teoretiska ramverket 4P och litteraturgenomgången, för att tydliggöra vilka utmaningar företag faktiskt ställs inför i arbetet med lean. Studiens frågeställning besvaras genom att konstatera, utifrån tidigare forskning och empiri, att företag kan ställas inför åtta utmaningar i arbetet med lean. Dessa är bristen på långsiktigt tänkande, kunskap, kundorientering, engagemang från ledarens sida samt motivation hos anställda. Företagskulturen blir en utmaning när arbetet inte genomsyras av ett lean-tänkande och en lean-vision. Organisationsstrukturen kan också bli en utmaning, om den bidrar till att kommunikationsflödet mellan de anställda blir bristfällig. Dessutom kan förbättringsarbetet bli en utmaning, om det inte prioriteras. Samt om oengagerade ledare främjar inte en företagskultur som genomsyras av lean, och inte heller ett kommunikationsflöde som gynnar lean. Utan en kultur och kommunikation där alla anställda är involverade kommer medarbetarnas motivation att påverkas negativt. Ett förbättringsarbete kommer dessutom inte heller att förekomma, eftersom medarbetarna inte engageras. Företag ställs även inför utmaningar inom kunskapsbrist då utbildning av anställda inte prioriteras eller när anställda inte är delaktiga i arbetet. Brist på kunskap om kund leder också till utmaningar inom kundorientering, då det saknas kännedom om kundens efterfrågan och latenta behov. Då lean är en ständig resa utan slut blir det en utmaning att undvika misslyckanden med lean om fokus inte ligger på långsiktigt tänkande. De funna utmaningarna i studien påverkar varandra och hänger ihop samt ger ett större perspektiv kring vilka utmaningar som kan uppstå i arbetet med lean. Utmaningarna förekommer inom 4P modellens samtliga etapper kring filosofi, process, anställda och intressenter samt problemlösning. Företag behöver vara medvetna om alla utmaningar för att undvika misslyckande med lean.

Slutsatserna är både empiriskt och teoretiskt grundade och skapar medvetenhet kring vilka utmaningar som företag ställs inför i arbetet med lean, vilket uppfyller syftet med denna studie. Resultatet från denna studie är av intresse för företag som planerar att införa lean, företag som arbetar med lean men även för alla övriga som har intresse för lean och dess utmaningar.

Sökord: Lean, utmaningar, kritik, framgång, 4P, misslyckande, engagemang, långsiktigt tänkande, motivation, kunskap, kundorientering, organisationsstruktur, företagskultur, förbättringsarbete.

3

Abstract This study aims to create consciousness about the challenges in the work with lean, both with theoretical and empirical linkage by addressing the following research question;” What challenges do companies face when working with lean?”. The question is studied since the majority of companies that have tried to work with lean have failed. One explanation is that companies face several challenges on their way to success.

A literature study has been addressed and thereafter a qualitative interview study, to generate results with different perspectives. 12 respondents from five different companies in Sweden have been interviewed. The picked companies are Volvo, Scania, Dynamate, Enics and Fricweld. The interview material was analyzed with the theoretical framework 4P and the literature study, to clarify what challenges companies really face in the work with lean. The research question is answered by concluding that companies face eight challenges established by both empirical and previous studies; Lack of long-term thinking, knowledge, customer orientation, leader engagement and motivation of employees. The company culture could also become a challenge if it is not impregnated by lean’s vision and the lean thinking. The organizational structure becomes a challenge, if the structure complicates the communication flow between employees so it becomes inadequate. Lastly, improvement work is a challenge if it is not prioritized in the organization.

Non-engaged leaders do not generate a company culture and communication flow that is impregnated with lean thinking. Without a culture and communication where all employees are involved, the motivation of employees will be negatively affected. Further, no improvement work will occur, as the employees are not engaged. Companies are also put to the challenge lack of knowledge, when neither employees' education nor participation is prioritized in the work. Lack of knowledge about customers lead to challenges in customer orientation, as knowledge about customer actual and latent needs are unknown. As lean is a continuous work, with no end, it is hard to avoid failures with lean, unless there's a long-term thinking. The found challenges in the study affect eachother and are linked. Together, they generate a bigger perspective of challenges that can occur in the work with lean. Challenges occurs in all of the 4P-model’s stages; philosophy, process, employees and stakeholders and problem solving. Companies need to be conscious about all challenges to avoid failure with the work with lean.

The conclusions are both empirically and theoretical established and creates a consciousness about what challenges companies face in the work with lean, which meets the aim of this study. The result of this study is of interest to companies planning to introduce lean, companies working with lean, but also to others with interest about lean and it’s challenges.

Keywords: Lean, challenges, critics, success, 4P, failures, commitment, long term thinking, motivation, knowledge, customer orientation, organizational structure, organizational culture, improvement work.

4

Innehållsförteckning ................................................................................................................ 0!Förord ..................................................................................................... 1!Sammanfattning ...................................................................................... 2!Abstract .................................................................................................. 3!1.0 Introduktion ...................................................................................... 6!

1.1 Bakgrund .................................................................................................... 6!1.2 Problematisering .......................................................................................... 6!1.3 Frågeställning och syfte ................................................................................ 7!

2.0 Litteraturgenomgång ........................................................................ 8!2.1 Meningen med lean ...................................................................................... 8!2.2 Utmaningar ................................................................................................. 8!

2.2.1 Långsiktigt tänkande .............................................................................. 8!2.2.2 Kunskap ............................................................................................... 9!2.2.3 Kundorientering ..................................................................................... 9!2.2.4 Engagerade ledare ................................................................................ 10!2.2.5 Motivation ............................................................................................ 11!2.2.6 Företagskultur ...................................................................................... 12!2.2.7 Organisationsstruktur och kommunikation ................................................ 13!2.2.8 Förbättringsarbete ................................................................................. 14!

2.3 Teoretiskt ramverk – 4P modellen ................................................................. 14!2.3.1 Fyra perspektiv ..................................................................................... 15!

2.4 Sammankoppling av 4P och utmaningarna ..................................................... 16!3.0 Metod .............................................................................................. 17!

3.1 Vetenskapsteoretiskt perspektiv .................................................................... 17!3.2 Metodval .................................................................................................... 17!

3.2.1 Studiens tillvägagångssätt ...................................................................... 17!3.2.2 Urval ................................................................................................... 18!

3.3 Datainsamlingsmetoder ............................................................................... 18!3.3.1 Insamling av sekundärdata ..................................................................... 18!3.3.2 Semi-strukturerade intervjuer ................................................................. 19!

3.4 Källkritik .................................................................................................... 19!3.5 Forskningsetik ............................................................................................ 20!

4.0 Empiri och resultat .......................................................................... 21!4.1 Studiens empiri .......................................................................................... 21!4.2 Empiri från intervjuer .................................................................................. 22!

4.2.1 Filosofi ................................................................................................. 22!4.2.2 Process ................................................................................................ 23!

5

4.2.3 Anställda och intressenter ...................................................................... 24!4.2.4 Problemlösning ..................................................................................... 27!

5.0 Analys ............................................................................................. 28!5.1 Filosofi ...................................................................................................... 28!

5.1.1 Långsiktigt tänkande ............................................................................. 28!5.2 Processer ................................................................................................... 29!

5.2.1 Kunskap .............................................................................................. 29!5.2.2 Kundorientering .................................................................................... 29!

5.3 Anställda och intressenter ............................................................................ 30!5.3.1 Engagerade ledare ................................................................................ 30!5.3.2 Motivation ............................................................................................ 31!5.3.3 Företagskultur ...................................................................................... 31!5.3.4 Organisationsstruktur och kommunikation ................................................ 32!

5.4 Problemlösning ........................................................................................... 32!5.4.1 Förbättringsarbete ................................................................................. 32!

6.0 Diskussion och kritisk reflektion ..................................................... 34!6.1 Diskussion ................................................................................................. 34!6.2 Kritiska reflektioner ..................................................................................... 35!

6.2.1 Trovärdighet, pålitlighet och överförbarhet ............................................... 35!6.2.2 Studiens brister och begränsningar .......................................................... 35!

7.0 Konklusion ...................................................................................... 37!7.1 Framtida studier ......................................................................................... 37!

Referenser ............................................................................................ 38!Bilagor .................................................................................................. 45!

Bilaga 1 – Inbjudan till intervju .......................................................................... 45!Bilaga 2 - Intervjuguide ..................................................................................... 45!Bilaga 3 - Empiri från sekundärdata .................................................................... 46!

Enics ........................................................................................................... 46!Dynamate Industrial Services AB ..................................................................... 46!Fricweld ....................................................................................................... 46!Volvo Group ................................................................................................. 47!Scania IT/Scania ........................................................................................... 47!

Figurförteckning Figur 1 - 4P-modellen (Andersson och Andersson, 2014) .................................................................... 15!Figur 2 - 4P-modellen och utmaningarna (egen bearbetning). .............................................................. 16!Figur 3 - Tema, kategori och frågor (egen bearbetning) ........................................................................ 21!Figur 4 - Tabell över respondenterna (egen bearbetning) ...................................................................... 22!

6

1.0 Introduktion

1.1 Bakgrund Idag är lean den ledande vägen för att skapa effektiva processer och flöden i organisationer (Sandholm, 2014). Tiotusentals organisationer inspireras av att arbeta utifrån lean efter dess framgång i det första lean företaget, Toyota (Liker och Rother, 2011). Lean är både ett koncept och en filosofi. Lean konceptet identifierar och eliminerar slöseri utmed produkters hela värdeflöde, där utgångspunkten är kundens behov. Lean filosofin syftar till att lean inte endast ska ses som en metod och ett verktyg, utan som en kultur där lean blir ett sätt att tänka och vara. Leans måtto är att uppfylla kundens behov på ett resurseffektivt sätt där alla i organisationen, både medarbetare och ledare, är med och bidrar till detta genom att arbeta med ständiga förbättringar (Boyle, Deflorin och Scherrer-Rathje, 2009; Larsson, 2008; Sörqvist, 2013).

Lean grundades under 1930-talet i det japanska företaget Toyota Motor Corporation. Efter andra världskriget blev företaget nästan utkonkurrerat av de västerländska företagen, därför intresserade sig Toyota för den nordamerikanska modellen. Utifrån detta skapades Toyotas nya produktionssystem, baserat på efterfrågestyrd produktion och därmed lean. I Sverige har lean-tänket påverkat många industriföretag men intresset för lean har också spridits utanför industriföretagens produktionsprocesser. Idag förekommer lean-arbetet i fler branscher, exempelvis i sjukvården, banker, försäkringsbolag och fordonsindustrin (Larsson, 2008).

Arbetet med lean kan beskrivas som två delar, en strukturell och en kulturell förändring (Al-Najem, Bennet och Dhakal, 2012). Den strukturella förändringen menar att verksamhetsflöden och processer borde förändras för överensstämmelse med lean principerna - resurseffektiva, flexibla och snabba processer som drivs av kundens aktuella behov. Den kulturella förändringen innebär utvecklat ledarskap och samarbete inom organisationen, där fokus ligger på varje medarbetare, förbättring och fortsatt lärande, samt kvalitet med ett långsiktigt perspektiv. Framgången av arbetet med lean är en ständig process som tar tid (Sörqvist, 2013).

Det kan vara utmanande att introducera lean, vilket visats i många fall. Detta då majoriteten av fallen misslyckats, och inte gett något bättre resultat (Langstrand, 2012; Huniche och Pedersen, 2011). Enligt Taleghani (2010) lyckas endast ett av tio företag med lean. En av anledningen är att företag stöter på flertal utmaningar på vägen till framgång.

1.2 Problematisering Enligt Boyer och Sovilla (2003) har företag, trots olika typer av kunskap, erfarenhet, förmågor, egenskaper och färdigheter, liknande anledningar för misslyckande i arbetet med lean. Anledningar till misslyckande är kopplade till kultur, struktur och ledarskap. De fortsätter med att nämna anledningar som illusion av framsteg, motstridiga åtgärder, tron på bortförklaringar, att inte förbli principbaserad samt att lean används som ett verktyg istället för att ses som ett tankesätt (ibid). Tidigare forskning från Cardiff Universitet har visat att den vanligaste anledningen till misslyckande med lean är på grund av kulturell förändring i en organisation (Johansson och Ledin, 2016). De betonar att företagskulturen och ledarskapet är de viktigaste faktorerna för att lyckas med lean. Bhasin (2012) nämner även vikten av att arbetet blir sett som en resa utan slut. Den centrala vägen till framgång är

7

engagerade ledare och chefer (Kovacheva, 2010). Sörqvist (2013) fortsätter att säga att den centrala anledningen till att lean och andra liknande verksamhetskoncept misslyckas är på grund av att chefer inte är tillräckligt engagerade och motiverade. De företag som lyckats nå framgång med lean igenkänns genom chefer som personligen representerat en huvudkaraktär i arbetet. Chefen har ofta varit i framkant för initiativet, och dennes tillvägagångssätt och handlande i organisationen blir en central standard (ibid).

Dock har det visat sig att andelen misslyckade arbeten med lean är mycket större än andelen lyckade. En rapport visade att endast 30 procent av företag som arbetar med lean har lyckats (Huniche och Pedersen, 2011). Vidare menar Taleghani (2010) att endast ett av tio företag lyckas med lean-arbetet. Dessutom finns det begränsat av tidigare forskning med empiriska förankringar. Den tidigare litteraturen fokuserar inte på utmaningarna, baserat på empiriska studier (Dombrowski och Mielke, 2014), trots att empiriska situationer är relevanta för att förstå utmaningarna (Langstrand, 2012). Denna begränsning i tidigare studier, i kombination med att majoriteten av lean-arbeten misslyckats, leder till att detta är ett centralt område att forska vidare kring.

När företag bestämmer sig för att arbeta med lean tror de sig veta vilka utmaningar som skulle kunna uppstå, samt vilka utmaningar som kan förväntas. Begränsningen i den tidigare forskningen gör det dock svårt för företaget att förutsäga vilka utmaningar som kan förväntas. Om chefer och medarbetare visste vilka utmaningar som förväntades hade det varit lättare att undvika och motarbeta eventuella misstag, baserat på tidigare empiriska studier med samma fokus (Clift, 2007). Tidigare studier har inte fokuserat enbart på detta i en sammanställd studie, trots att det hade varit lättare att förutse och undvika vissa utmaningar redan i förväg (ibid). Därför vill vi presentera denna studie, med fokus på vilka utmaningar som kan stötas på i arbetet med lean.

1.3 Frågeställning och syfte Tidigare studier visar att majoriteten av företag misslyckas med arbetet med lean. Dock visar studierna även på att företag som i förväg känner till utmaningarna i arbetet med lean lättare kan undvika dem. I dagens studier finns en begränsning, då det inte finns tillräckligt sammanställt om utmaningarna i arbetet med lean, med både teoretisk och empirisk koppling. För att kunna ta reda på kopplingen och utmaningarna tas frågeställningen i denna studie fram som:

Vilka utmaningar ställs företag inför i arbetet med lean?

Syftet med denna studie är att skapa en medvetenhet om utmaningarna inom arbetet med lean, med både teoretisk och praktisk anknytning.

8

2.0 Litteraturgenomgång

2.1 Meningen med lean Enligt Modig och Åhlström (2012) finns ingen nuvarande gemensam definition av lean. Lean kan vara både abstrakt och konkret. Med abstrakt menas att lean är ett sätt att vara, en filosofi och en kultur. Medan konkret är lean ett arbetssätt, en metod och ett verktyg. Johanson och Skoog (2015) menar att lean är ett koncept kring en process som leds i ett företag. Sörqvist (2013) definierar lean som “ett sätt att driva, leda en verksamhet som är baserat på ekonomiska resurser, flexibilitet och snabba processer, som drivs av kundens nuvarande behov” (s.11). Lean fokuserar på att sätta kund och kvalitet i fokus, istället för att ha finansiella resultat som huvudfokus. De finansiella resultaten skulle endast tillföra till företaget på kort sikt. Författaren fortsätter säga att lean både är en fysisk förändring och en affär. Slutligen säger han även att det är en kulturell utveckling av folk. De fysiska delarna som kontrollerar verksamheten beror på kundens verkliga behov. Företagen behöver endast producera det som har värde för kunden. Flöden och processer som inte är värdeskapande för kunden ska elimineras eller ändras för att fullgöra den maximala effektiviteten i värdeskapandet. Den kulturella delen handlar om att utveckla ett ledarskap och en ledning som har fokus på att förbättra verksamheten, men som även har fokus på lärande, kvalitet och ett fokus på arbetarna. Motiverade arbetare hjälper organisationen att förflytta sig närmare sina mål (ibid).

2.2 Utmaningar

2.2.1 Långsiktigt tänkande

Lean leder till förbättringar av resultat i organisationer som lyckas. Emellertid har det även förekommit kritik mot att det inte alltid producerar önskat resultat. En orsak är att förväntningarna för kortsiktiga resultat är för höga, men lean-filosofin kräver långsiktigt tänkande och ett konstant förbättringsarbete (Sörqvist, 2013). Sörqvist och Bhasin (2012) håller med om att lean är en resa utan slut, vilket kan ses i företag som lyckats med lean. Enligt Liker (2004) ska samtliga beslut tas med långsiktigt tänkande, även på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska resultat. Han nämner även att ledarskapet har en viktig roll för att uppnå långsiktighet genom organisationen. Sörqvist (2013) håller med om att kontinuitet över lång tid kräver att verksamhetsutvecklingen blir en strategisk ledningsfråga. Det är alltför vanligt att ledningen tvingar lean-investeringar eftersom de tror att det endast tar ett par år. Dessa oväntade snabba resultat byter inriktning på satsningen och bryter kontinuiteten, samt resulterar i att arbetet behöver börjas om på en ny lägre nivå. Istället är ledningens roll att se lean som en resa utan slut och att det tar många år att skapa en lean verksamhet (ibid).

Enligt Bhasin och Burcher (2006) tar det minst tre till fem år att börja driva lean filosofin i medelstora företag. För att lyckas med lean på lång sikt poängterar Hines, Holweg och Rich (2004) att oavsett vilken branschföretaget befinner sig i, är fokuset på anställdas motivation, egenmakt och respekt av människor avgörande för ett hållbart lean. Lean är därav inte endast en metod, utan kräver även en omvandling av organisationskulturen (Bhasin och Burcher, 2006). Långsiktigt lyckande med lean kräver även att det tas hänsyn till de utmaningar som företag ställs inför i arbetet med lean. Hänsyn till dessa utmaningar kombinerat med ett ständigt långsiktigt tänkande är viktigt för att hålla lean vid liv.

9

2.2.2 Kunskap

För att lyckas med lean behöver chefen ha en god förståelse över verksamhetens utveckling, och vara beredd på att prioritera förbättringsarbete och kvalité (Sörqvist, 2013). Enligt Sandholm (2013), är det viktigt med satsningen på utbildningar för ledningen, chefer och medarbetare för att öka kunskapen om komplexiteten med lean. Det föreslås även att verksamheten bör välja ut ledare med tillräcklig kunskap inom lean som sedan kan agera som interna koordinatorer och specialister. Om det inte finns tillräckligt med kunskap i organisationen finns det risk att externa konsulter styr hela organisationen, och därför skapas inte ett eget arbetssätt inom organisationen. Vidare kan detta leda till misslyckande med lean (Sörqvist, 2013).

För att skapa kontinuerlig förbättring och innovation i ett företags processer krävs det, enligt Morgan och Liker (2006), att kunskapsskapande blir en naturlig rutin i vardagen. Firth-Cozens (2001) tillägger vikten av att det bör finnas en organisationskultur som uppmuntrar lärande. Montes, Moreno och Morales (2005) menar att teamwork och stödjande ledarskap är två viktiga faktorer som påverkar lärande och innovation inom en organisation. Vikten av en chefs roll lyfter även Buckler (1996) som en viktig faktor för skapandet av en lärande organisation. Bhasin och Burcher (2006) nämner att kunskap om speciella verktyg och metod inte ofta är ett problem, utan fokus på att värdera alla anställda är ännu viktigare för att uppnå i organisationskulturen. Raymond (2006) håller med om att, trots att en lean-ledare har en fulländad plan, bör det finnas förståelse över vad ens arbetare klarar av.

2.2.3 Kundorientering

En av leans principer består enligt Jones och Womack (1996) samt Sörqvist (2013) av vikten att fokusera på kunden och skapa värde för denna. Kunden avgör vad som är av värde då företaget kommer vilja uppfylla kundvärdet för att göra kunden nöjd. Vidare menar författarna att de processer och aktiviteter inom företaget som inte skapar värde för kunden inte bör förekomma. Detta för att både spara resurser inom företaget men även för att göra kunden nöjdare. Vidare innebär detta en minskning av kostnaderna då kundens efterfrågan styr produktionen (Holweg och Reichhart, 2007). Resurser som förbrukas av aktiviteter och processer som kunden inte vill betala för kallas utifrån lean-filosofin för slöseri (Karlsson och Åhlström, 1996). Även Liker (2009) poängterar vikten av att arbetet ska styras efter kundens efterfrågan, överproduktion undviks på så vis. Fokus på kunden är av den anledningen central i lean då högre effektivitet, mindre resursslöseri och minskade kostnader är resultat av denna kundorientering. Radnor (2010) betonar att det inom företag finns olika interna mål, men att kundfokus är huvudmålet. Anledningen till att företag bör ha ett kundfokus är för att företaget ska lära känna kunden, upptäcka och möta de behov samt förväntningar som kunden har på företaget (Echeverri och Edvardsson, 2002). Detta innebär i sin tur att långsiktiga kundrelationer kan skapas (ibid). Varför långsiktiga kundrelationer är viktiga är för att det kostar mer att skaffa nya kunder än att bevara befintliga kundrelationer. Dessa relationer är avgörande för företagets lönsamhet och för företagets bibehållande av sin marknadsposition i längden (Oliver, 1999; Echeverri och Edvardsson, 2002; Bitner och Zeithaml, 2002).

För att företag ska lyckas med sitt lean-arbete bör de ha ett kundfokus och på så vis skapa värde för kunden genom att förstå och uppfylla deras behov (Shah och Ward, 2007). Larsson (2008) och Sörqvist (2013) menar båda att ett av leans främsta utmaningar är att företag fokuserar alltför mycket på att identifiera och reducera slöserier som förekommer i processerna, i syfte att minska kostnader. På så vis glöms verksamhetens kunder bort och arbetet med att öka kundvärdet brister. Intern

10

produktivitet och för mycket fokus på kostnadsminimering kan därav leda till att lean misslyckas. Larsson (2008) menar vidare på att risken finns att för mycket uppmärksamhet, tid och resurser läggs på resultat samt icke värdeskapande aktiviteter, som kunden inte vill betala för. På längre sikt kommer på så vis arbetet misslyckas (Sandholm, 2013).

Att leverera kundvärde är viktigt och därför är kundfokus nödvändigt för att inte misslyckas med lean (Salomo, Steinhoff och Trommsdorff, 2003). För att undvika att tid och resurser läggs på icke värdeskapande aktiviteter behöver företag lära känna sina kunder. Det är viktigt att ta reda på vad värde innebär för kunden. Detta görs genom att inhämta kunskap kring kundens efterfrågan och analysera dessa (Al-ashaab, Flores, Klinke, Sopelana, Terzi och Tucci, 2010; Gudem, Steinert, och Welo, 2014). Dock känner inte kunden till alla sina behov. Förutom de uttalade behoven finns latenta behov (Sörqvist, 2004; Larsson, 2008). För mycket fokus på vad kunden efterfrågar i dagsläget kan därför vara en nackdel för företagets innovationsutveckling eftersom kunden i första hand vill ha förbättrade versioner av redan existerande teknologi (Gudem et al., 2014). Därför behöver företag se bortom vad kunden vill ha idag och istället vara innovativa och inte enbart utveckla redan existerande produkter. Kundfokuset bör därför även ha latenta behov i beaktande (Sampson och Spring, 2012). Uppfyllandet av de latenta behoven, behov som kunden inte har en uppfattning om, kan leda till långsiktiga kundrelationer. Att förutspå hur framtida produkter kommer att uppfylla framtida kundbehov är dock svårt. Kundvärde är subjektivt och utvecklas över tid (Gudem, Steinert och Welo, 2013). För att lean ska behålla sitt kundfokus och tillgodose kundens behov och därmed upprätthålla lönsamma och långsiktiga kundrelationer behöver företaget ständigt utveckla processer för att tillgodose kundens behov. Detta kan ske genom exempelvis utveckling av ledarens och personalens kompetens eller anskaffning av effektivare verktyg i form av bland annat maskiner (Larsson, 2008).

2.2.4 Engagerade ledare

En princip som finns inom lean handlar om att utveckla ledare som förstår arbetet kring lean, och som lever efter lean-filosofin och aktivt utvecklar andras kunskaper kring lean (Jadhav, Mantha och Rane, 2014). När lean införs i en verksamhet handlar det om ett nytt sätt att leda och driva verksamheten, av den anledningen krävs det att ledningen är engagerade (Sandholm, 2013). Vidare menar Larsson och Vinberg (2010) att en organisations framgång i arbetet beror på ledarens beteende. En engagerad ledare som sprider lean-visionen, kan leda och inspirera medarbetare genom uppmuntran och kommer därmed kunna påverka verksamhetens prestationer positivt.

Vidare visar tidigare studier att ledarskapets engagemang är den viktigaste framgångsfaktorn för att lean ska lyckas (Achanga, Nelder, Roy och Shehab, 2006; Coffey och Crandall, 2005; Nash och Poling, 2007; Leitner, 2005). Lean misslyckas när ledarskapet inte är synligt och ledaren inte är engagerad (Boyle et al., 2009; Jadhav et al., 2014). Jackson och Jones (1996) menar att ledningen behöver ta beslut kring lean och leda organisationen mot målen, om lean-tänkandet ska fungera väl. En ledare visar sitt engagemang genom att bland annat prioritera lean och lägga den tid som arbetet med lean krävs (Bodek, 2008).

Ledarens engagemang handlar bland annat om att fånga upp och hjälpa medarbetarna att pröva sina idéer (ibid), samt att utveckla medarbetarnas förståelse och intresse för lean (Liker, 2009). Ledaren bör dessutom vara medveten om att det inte är dem som tillför värde på produktion, utan det gör medarbetarna som arbetar på golvet. Ledaren har istället till uppgift att leda arbetet framåt, bygga teamet och utveckla deras färdigheter (Convis och Liker, 2012). Att utveckla medarbetarnas kunskaper

11

och färdigheter är förutsättningen för att förbättringar av processer kan göras. För detta krävs ett ledarskaps-engagemang (ibid). Ledarens engagemang visas även när ledaren engagerar sig i teamwork och bidrar med sina kunskaper och färdigheter (Jackson och Jones, 1996).

Vidare förväntas ledaren söka sig till ett eventuellt problem genom att gå ut till platsen och medarbetarna för att lösa problemet (Bicheno, 2006). Ledaren behöver även skapa tid till de anställda, så att de kan bearbeta och acceptera nya förändringar, då det kan leda till oro. Det är även viktigt att ledaren tidigt i processen informerar anställda kring nya förändringar (Sörqvist, 2013). Ett engagemang från ledaren är också viktig i de fall när motstånd hos de anställda uppkommer. En engagerad ledare kan i dessa fall verka positivt genom att motivera anställda till ett samarbete i gruppen (Castelo-Branco, Delgado och Ferreira, 2010).

Ledningens engagemang visar sig också i hur mycket stöd som ges till medarbetarna inom verksamheten (Alukal, 2003). Ett tydligt engagemang från ledningens sida visar sig när ledningen aktivt skapar en långsiktig process samt gör medarbetarna delaktiga i processen, genom ett nära samarbete (ibid). En engagerad ledare ska coacha och uppmuntra medarbetarna till att komma på innovativa ideér (Malmbrandt och Åhlström, 2013). För att lyckas med lean-arbetet bör ledningen lyssna och fördela ansvar till medarbetarna i arbetet (Chiang och Sim, 2012).

En utmaning som uppkommer i lean-arbetet är att behovet av engagemang från ledarna missbedöms och brist på engagemang från ledningen leder till att lean misslyckas (Sandholm, 2013). Ledaren behöver hela tiden vara engagerad, vilket betyder att de aktivt behöver vara involverade och driva arbetet framåt (Sörqvist, 2013). Brist på ledarens engagemang och intresse för lean påverkar medarbetarnas förståelse negativt kring varför det arbetas med lean eller vad som förväntas av de. Slöserier uppstår på grund av fördröjningar som uppkommer av att anställda inte förstår vad som förväntas av dem (Boyle et al., 2009; Abdi, Hoseini och Shavarini, 2006). Anställda som inte har en förståelse för lean kommer att se lean som ännu ett projekt vid sidan av många andra projekt. De ser inte heller fördelarna med lean och uppger sig anse att de slösar tid som kan läggas på annat (Boyle et al., 2009). Brist på engagemang från ledaren påverkar också medarbetarnas motivation och engagemang i arbetet med lean (Ortiz, 2008). Saknas engagemang från ledarens sida kommer denne inte heller skaffa sig den tillräckliga kompetens och kunskap som krävs för att ett lyckat lean arbete ska bli verklighet (Bhasin, 2012; Malmbrandt och Åhlström, 2013). Utbildning av anställda är därför viktig för att de ska ha rätt resurser och förutsättningar för att positivt kunna påverka lean-arbetet (Achanga et al., 2006).

Eftersom engagemanget från ledningen är så avgörande för lean-arbetet är det viktigt att ledare tillsätts som kommer inifrån verksamheten. Detta för att lärdomar inom organisationen inte ska gå förlorade (Liker, 2009). Motivationen kan dessutom negativt påverkas om en nyckelperson, vilket ledaren är, slutar och nya förutsättningar uppkommer (Huniche och Pedersen, 2011). Byten av ledningen och ledaren är därför ett hinder för att lean-arbetet ska lyckas (Chiang och Sim, 2012).

2.2.5 Motivation

Lean syftar till att utveckla och förbättra processer och flöden. I detta kan dock motivationen av arbetarna bli en utmaning för hela organisationen. Det standardiserade synsättet, de korta cykeltiderna och det kontinuerliga flödet kan påverka arbetarna negativt i form av stress och skador. Detta beror på att lean leder till högre arbetskapacitet, mer monotona rörelser samt repetitiva rörelsemönster (Sörqvist, 2013). Samtidigt är en av leans styrkor att det fokuserar på att engagera varje arbetare.

12

Arbetare på varje nivå i organisationen är en del av lean, och de arbetar för att förbättra och gå mot det önskade resultatet. Processer som har lyckats med lean har visat på nöjdhet bland medarbetarna, även motivation och engagemang, genom att även visa på ett färre antal sjukskrivningar och skadeanmälningar på arbetet. Därför är det chefernas ansvar att få medarbetarna att fortsätta vara motiverade. Detta är en fortsatt utmaning eftersom lean är en ständig process som behöver långsiktigt tänkande för att visa på resultat (ibid). Enligt Dennis (2015) är organisationskulturen kärnan för att involverande aktiviteter ska öka, och för att motivera medarbetare behöver ledningen värdera bland annat öppenhet, gemensam trovärdighet, teamwork och kundfokus. Brist på engagemang och intresse från ledningen påverkar medarbetarna negativt. Medarbetarnas kunskap kring syftet med lean samt deras indirekta engagemang blir bristfällig. Brist på kunskap hos medarbetarna gör också att de inte är motiverade till varför förändring sker i organisationen, för att göra utrymme för lean. De ser inte fördelarna med lean och menar att försöket med lean-arbete slösar tid (Boyle et al., 2009).

2.2.6 Företagskultur

En företagskultur som inte genomsyras och främjar lean-arbetet leder till att lean-arbetet misslyckas (Al-Najem et al., 2012). För att lyckas med lean-arbetet krävs att rätt kultur etableras i verksamheten. Organisationskulturen är därmed en viktig faktor för att lean ska lyckas (Ingelsson och Mårtensson, 2014). Det är en långsiktig process att få till organisationskulturen eftersom det tar lång tid att få alla som arbetar i organisationen att dela samma vision och ha samma värderingar. Ett införande av lean innebär en djup kulturell förändring i verksamheten vilket i sin tur innebär att lean behöver finnas på alla nivåer i organisationen (Liker, 2009; Mann, 2009). Schein (2010) menar att interaktionen mellan människor och beteenden formar kulturen. Vidare menar författaren att kulturen påverkar oss genom att det skapar mening för oss och påverkar även sättet vi pratar med varandra samt hur vi tänker kring saker.

En lean-kultur innebär att kommunikation och fokus på långsiktighet är viktigt (Achanga et al., 2006). Schein (2010) menar att ledarskapet och kulturen har en stark koppling och att ledaren kan forma och förändra kulturen på sätt som gynnar lean-arbetet genom sitt tänk och beteende. Ledaren måste främja lean-filosofin (Liker, 2009). Ledaren formar kulturen genom sättet denne hanterar en kris eller hur denne agerar mot sina anställda samt ger stöd och tränar sina anställda (Al-Najem et al., 2012; Achanga et al., 2006). En svårighet som uppkommer i arbetet med lean är när ledare börjar på ett företag men som lämnar företaget kort därefter. Detta påverkar organisationskulturen negativt då dessa ledare som stannar en kort tid i företaget inte kommer hinna bygga upp en kultur som stödjer lean-visionen. Kulturen kommer på så vis att påverkas varje gång en ny ledare börjar (Liker, 2009).

När organisationen väljer att arbeta med lean kommer varje medarbetare påverkas och organisationskulturen likaså. En sådan förändring kan vara obekväm och kan mötas av motstånd från anställda. En utmaning är att ledningen måste kunna hantera dessa förändringar och det eventuella motstånd som uppstår (Kilpatrick, 2003). Ett arbete med lean som sker på lång sikt kräver att organisationskulturen genomsyras av lean för att kunna hantera de förändringar och processer som uppkommer för att lyckas (Al-Najem et al., 2012). Flera författare poängterar att organisationskulturen ska betona medarbetarnas vikt för att lyckas med lean (ibid; Achanga et al., 2006). En kultur som gynnar lean-arbetet är att medarbetarna involveras, ständigt förbättrar processerna och att de får ansvar över sitt arbete. Medarbetarna behöver få utrymme för kunskapsutveckling och innovation, när de ifrågasätter arbetssätt och processer för att förbättra arbetet (Achanga et al., 2006; Sandholm, 2013). För att en lean-kultur ska kunna utvecklas och upprätthållas är det därav viktigt att medarbetarna är

13

delaktiga i arbetet med lean, samt att de är motiverade, effektiva och engagerade (Al-Najem et al., 2012; Scottish Executive, 2006). På så vis kommer de lättare acceptera initiativ som tas i arbetet med lean. Lean kan enbart lyckas om medarbetarna delar visionen om lean (Sandholm, 2013).

Lean-kulturen kan ses som en förbättringskultur där det ständigt strävas efter förbättringar (Liker, 2009; Sörqvist, 2013). Olika författare menar att en förbättringskultur är nödvändig för att lyckas med lean (Elliott, 2008; Liker, 2004). En sådan förbättringskultur som lean-kulturen innebär är att lärande ska ske på olika nivåer i organisationen. Medarbetarna ska få stöd och kontinuerlig feedback från ledningen, så att de har möjlighet att tidigt göra korrigeringar och förbättra processerna (Dombrowski och Mielke, 2013). Inom kulturen behöver det även ses på misslyckanden som möjlighet för lärande och förbättring. Målet är att hitta orsaken till felet och se till att det inte uppstår igen (Convis och Liker, 2012; Emiliani, 2008).

2.2.7 Organisationsstruktur och kommunikation

Beroende på vilken organisationsstruktur och vilket kommunikationsflöde en organisation har, skapar det olika utmaningar (Boyle et al., 2009). Kallage (2006) föreslår en uppifrån-ned struktur i en organisation då alla besitter olika kunskaper, och han uppger då att lean-ledare ska vara den högst rankade i organisationen. Ett uppifrån-ned struktur syftar till att ledningen bestämmer vad verksamheten ska göra (Slack, Brandon-Jones och Johnston, 2011). Kritik har förts från bland annat Rosca, Kifor och Luga (2015) som poängterar att ett av de vanligaste återkommande misstag som företag runt om i världen gör, är att placera ledningen för långt bort från det värdeskapande-arbetet vilket är på verkstadsgolvet i en lean-verksamhet. Där sker inte endast värdeskapande arbete, utan även lösningar utvecklas på konkreta problem. I många organisationer tar högsta ledningen beslut, som bygger på data, som inte speglar den verkliga produktionen. (Ibid) Föreslår att ersätta konferensrum och diskussioner i kontor, och placera ledningen på verkstadsgolvet. Detta kommer resultera i att beslut sker snabbare och med ökad kvalité. Scottish Executive (2006) föreslår att teamwork kan minska hierarkin i organisationen. Enligt Liker och Rother (2011) borde uppifrån-ned strukturen bytas ut eftersom det saknar rutiner som bidrar till ett kontinuerligt förbättringsarbete.

Ledningens uppgift är att se till att arbetarna i organisationen tränar upp ett beteendemönster och därför föreslår de att företag ska ha en inövad rutin som är en process för att göra förbättringar (Liker och Rother, 2011). Smeds (1994) håller med om att ett uppifrån-ned strukturen borde ersättas med leans principer och riktlinjer, men tillägger även att under detta paraply borde de enskilda utvecklingsprojekten utvecklas, som medvetet hanterar innovationsprocesser som uppmuntrar nedifrån-upp kreativitet och lärande. Ett nedifrån-upp perspektiv, snarare än uppifrån-ned, är när många strategiska idéer dyker upp från medarbetarnas erfarenhet över tiden. Det kräver att lära sig från erfarenhet, och en filosofi som stödjer kontinuerlig och stegvis förbättring (Slack et al., 2011). Dock, enligt Boyle et al. (2009), skapar en nedifrån-upp strategi flera utmaningar, såsom brist på ledningens engagemang, brist på samarbetsprinciper och brist på organisationskommunikation. Det nämns även att en nedifrån-upp struktur kräver alldeles för mycket resurser för att organisationen ska kunna uppnå sina önskade mål utifrån lean (ibid). Tidigare forskning visar att det finns delade meningar kring vilken organisationsstruktur och kommunikation som är den mest lämpade, dock visas det både nackdelar och fördelar kring båda strukturerna.

14

2.2.8 Förbättringsarbete

En utmaning som företag stöter på i arbetet med lean, är inom förbättringsarbetet. Syftet med förbättringsarbetet är att sträva efter att ständigt bli bättre. Förbättringsarbetet börjar med att problem identifieras. Problem kan vara i form av klagomål och reklamation av kund samt låg utnyttjande av maskiner (Sandholm, 2015; Adams, Componation, Czarnecki och Schroer, 1999). Problemen ska ses som en möjlighet som leder till att processer förbättras genom att bli snabbare, billigare och bättre (Sandholm, 2015; Puvanasvaran, Megat, Tang, Muhamad och Hamouda, 2008). Därmed blir företagets verksamhet med lean mer konkurrenskraftig, då fokus ligger på att minska kostnaderna och eliminera slöseri (ibid).

En avgörande faktor till att uppnå framgång i förbättringsarbetet i verksamheten är genom att identifiera och lösa rätt problem. För att verksamheten ska uppnå resultat, krävs det att verksamheten blir bra på det som tillför framgång till företaget och dess kunder. Sandholm (2015) fortsätter med att nämna att detta kan låta som en självklarhet, dock kan det i praktiken saknas koppling mellan verksamhetens strategier och mål samt de förbättringar som sker i verksamheten. Exempelvis kan förbättringar upptäckas, då aktuella fel uppstår i arbetet, kritik från kunderna eller förslag från medarbetare. Dock för att se till att verksamheten utvecklas framåt, krävs det att förbättringsarbetet utgör kärnan i verksamhetens strategier och mål, samt grundas i det ledarskap om bedrivs (ibid). Enligt Puvanasvaran et al (2008) är det viktigt att se individuella processer och flöden i organisationen som en helhet. Lean-tänkande handlar om att följa “the best practice” (s. 504) i en organisation, vilket sker genom den erfarenheten som anställda har inom problemlösning, som gör det möjligt för processer att flyta på i linje med vad kunderna efterfrågar. Dessutom nämns att chefernas roll är att leda, genom att utveckla de anställdas förmåga att lösa problem, vilket ska ske under hela deras karriär (ibid).

2.3 Teoretiskt ramverk – 4P modellen 4P är en pyramidformad modell som visar på lean-kulturen. Pyramiden har fyra olika etapper; problemlösning, anställda och intressenter, processer samt filosofi. Pyramiden går nedifrån och upp, där det börjas med företagets filosofi.

Filosofin kring långsiktigt tänkande är grunden i lean. Implementationen av denna filosofi i företaget är det första steget i lean. Alla i företaget ska ha filosofin med sig i alla arbetsuppgifter under dagen. Det långsiktiga tänkandet ska prioriteras först även om det är på bekostnad av det kortsiktiga ekonomiska resultatet. Det handlar om att öka värdet på produkten långsiktigt (Persson, 2011).

Därefter arbetas det med processerna kring att eliminera förluster. Detta kan göras genom att jämna ut arbetsbelastning, skapa jämnare processflöden för att inte ha arbetstoppar samt kvalitetsskillnader och ojämnt flöde. Ett dragande system rekommenderas, för att inte överproducera. Det handlar om att skapa den kultur som tillåter problemlösning. Processerna är även att vara pålitlig, använda god teknik som passar arbetarna och arbetet. Det handlar om att kunna använda visuell styrning för att inte dölja problem. Sist men inte minst, handlar det om standardisering av arbetsuppgifter för att ständigt arbeta mot förbättringar (ibid).

Den tredje etappen är om de anställda och intressenterna, där företag ska utmana och respektera dem. Tanken är att anställda och företag ständigt ska fortsätta växa. Det fokuseras på att odla ledare som lever enligt lean och företagets filosofi. De ska leva som de lär och känna till verksamheten på djupet. Dessa ska bilda ett arbetslag, för att jobba tillsammans och för att lära de andra medarbetarna

15

(Andersson, Eriksson, Hernvall, Holmström, Liljeblad och Nyckelgård, 2013). Genom att dela med sig av kunskap och erfarenheter till andra medarbetare blir inte heller kunskapen personberoende (Liker och Meier, 2006).

Högst upp i pyramiden finns problemlösning, som handlar om ständig förbättring och lärande. Denna del handlar om att förstå situationen i grund och botten samt att se denna med egna ögon. Detta gäller alla, även de som inte har en tjänst i produktionen. De måste ändå ha förståelsen (Persson, 2011). Därefter ska de fatta beslut tillsammans efter övervägande av alternativ. Har inte alla förståelsen för lean så går det inte heller att arbeta med lean tillsammans. Genomförandet ska vara snabbt och effektivt men beslut ska tas långsamt, så tid finns att tänka igenom ordentligt, för att även sikta på att ständigt förbättra verksamheten. De ständiga förbättringarna tillsammans i organisationen stimulerar det organisatoriska lärandet (Andersson och Andersson, 2014; Persson, 2011). Det uppstår ständigt problem i organisationer med olika allvarlighetsgrad. De kan lösas inom kort tid, men de kan även komma tillbaka eller inte lösas. Genom att ständigt söka efter huvudorsaken och huvudproblemet, samt att ständigt kritisera och reflektera över beslut och arbete, så jobbar organisationen med det organisatoriska lärandet. På detta sätt rustar sig organisationen för morgondagens utmaningar (Liker och Meier, 2006). Bilden nedan visar 4P-modellen och dess etapper.

Figur 1 - 4P-modellen (Andersson och Andersson, 2014)

2.3.1 Fyra perspektiv

Med hjälp av det teoretiska ramverket 4P har fyra perspektiv skapats, dessa underlättar besvarandet av frågeställningen. Frågeställningen har därmed delats in i dessa fyra delfrågor:

1. Vilka utmaningar inom filosofi ställs företag inför i arbetet med lean?

2. Vilka utmaningar inom process ställs företag inför i arbetet med lean?

3. Vilka utmaningar gällande anställda och intressenter ställs företag inför i arbetet med lean?

4. Vilka utmaningar inom problemlösning ställs företag inför i arbetet med lean?

16

2.4 Sammankoppling av 4P och utmaningarna Sammanhanget mellan utmaningarna och det teoretiska ramverket är att de nämnda utmaningarna kan kategoriseras in i 4P modellen. Som nämnts är 4P en modell som består av fyra etapper som hjälper att definiera lean. I den första etappen, angående leans filosofi, sker utmaningar inom långsiktigt tänkande (Persson, 2011; Liker, 2004; Scottish Executive, 2006; Bhasin, 2012). Andra etappen gällande processer, sker utmaningar inom att eliminera slöseri. Utmaningen här är bland annat kunskapsbrist hos ledarna att jämna ut arbetsbelastning, skapa jämnare processflöden samt prioritera kvalité. För detta krävs en bra bild av ens verksamhet (Sörqvist, 2013; Persson, 2011). Det krävs även kunskap om att skapa den kultur som tillåter problemlösning (Morgan och Liker, 2006; Firth-Cozens, 2001; Persson, 2011) samt att använda teknik som passar arbetarna och arbetet (ibid; Raymond, 2006). När eliminering av slöseri sker i processerna, kan det även skapa utmaningar om kundorientering, då det kan fokuseras för mycket på att eliminera slöseri, så att kundfokuset brister (Sörqvist, 2013). En till utmaning inom att eliminera slöserier är kring medarbetarnas motivation, då det kräver standardiserade processer som kan bli ensidiga för dem (ibid; Persson, 2011). Medarbetarnas motivation går in i nästa etapp som innefattar de anställda. Inom lean ska anställda utmanas, annars faller lean (Hines et al., 2004; Persson, 2011). Utmaningen här blir att det finns en företagskultur, organisationsstruktur och ett kommunikationsflöde i organisationen som främjar detta (Ingelsson och Mårtensson, 2014; Schein, 2010; Achanga et al., 2006). Dessutom är det viktigt med engagerade ledare, som respekterar sitt jobb och sina medarbetare, vilket leder till motivation hos medarbetare (Dennis, 2015; Larsson och Vinberg, 2010; Sandholm, 2013). Den sista etappen i modellen är problemlösning. Utmaningen är att sträva efter ständigt förbättringsarbete där rätt problem identifieras och löses (Persson, 2011).

Sammanfattningsvis kan de utmaningarna som uppstår i arbetet med lean kategoriseras in i 4Ps fyra etapper där långsiktigt tänkande tillhör etappen filosofi. Kunskap och kundorientering tillhör etappen process. Engagerade ledare, motivation, företagskultur samt organisationsstruktur och kommunikation tillhör etappen anställda och intressenter. Förbättringsarbetet tillhör etappen problemlösning. Det teoretiska ramverket, 4P modellen, blir ett hjälpmedel för att dela in utmaningarna som uppkommer i arbetet med lean i 4Ps etapper. Detta visas i figur 2 nedan.

Figur 2 - 4P-modellen och utmaningarna (egen bearbetning).

17

3.0 Metod

3.1 Vetenskapsteoretiskt perspektiv För att besvara studiens syfte och frågeställning kommer en kvalitativ studie att genomföras. En kvalitativ studie syftar till att snarare skapa djup och förståelse, till i detta fall utmaningarna med lean-arbetet, till skillnad från kvantitativa studier som syftar till att förstå bredden av situationen. I den kvalitativa forskningen väljs kvalitativa metoder ut för att analysera ett sammanhang (Denscombe, 2014; Ghauri och Grønhaug, 2010). Tonvikten ligger i att förstå respondentens synvinkel och därför handlar det om att skapa en förståelse (ibid). Kvalitativ studie är även lämplig för att förstå obekanta fenomen (Marshan-Piekkari och Welch, 2004). De valda datainsamlingsmetoderna för denna studie är intervjustudier och sekundärdata. Genom att applicera dessa metoder tillsammans kan det leverera ett kvalitativt resultat med specifik anknytning till empirin (Bhattacherjee, 2012). Av den anledningen passar kvalitativa studier in. Respondenterna bidrar med sina praktiskt erfarenhets-anknutna kunskaper, vilket bidrar till olika perspektiv och resultat. Detta stödjs av epistemologins inriktning empirism som menar att kunskap erhålls av individers erfarenheter (Wadenstrom, 2017). Den valda kvalitativa metoden semistrukturerade intervjuer genererar därför kunskap till denna studie genom dess empiriska sammanhang. I denna studie intervjuas anställda med olika roller på fem företag i den svenska industrin, för att ta reda på olika perspektiv, tankar och åsikter kring arbetet med lean och dess utmaningar.

3.2 Metodval

3.2.1 Studiens tillvägagångssätt

Denna studies tillvägagångssätt har ett flertal olika steg. Först gjordes en plan upp kring studiens mål, syfte och frågeställning. Sökning av sekundärdata påbörjades och litteratur samt teorier hittades kring ämnet om utmaningar i arbetet med lean. En begränsning i dess koppling till empirin hittades i tidigare studier. Litteraturen hittades genom olika sökmotorer (se avsnittet sekundärdata). Därefter gjordes ett urval av företag som har lean i verksamheten idag. Urvalet av företag beskrivs mer specifikt i avsnitt urval. När företagen var valda kontaktades dessa (se avsnitt urval). Snöbollsurvalet hjälpte med att komma i kontakt med relevanta respondenter. Vi fick mejladresser och telefonnummer till anställda, som inte ligger ute på företagens hemsidor. Ett informationsbrev skickades ut till de anställda (se bilaga inbjudan till intervju), där syftet med studien förklarades samt varför vi vill att de deltar. Allt eftersom började intervjuerna bokas in. Intervjuerna skedde muntligt över telefon (se avsnitt semistrukturerade intervjuer). Under intervjuerna hade vi olika uppgifter. En av oss var huvud-intervjuaren som fokuserade på att ställa de frågor vi hade förberett. Den andra av oss antecknade på storskärm så alla kunde följa vad som faktiskt antecknades. Den tredje av oss antecknade sådant som antecknaren missade och ställde samtidigt följdfrågor för förtydliganden under intervjuns gång vid behov. Ibland stannade vi upp för att hinna anteckna. Uppgifterna roterade oss emellan. Intervjuerna för vår del skedde i tysta isolerade grupprum för att få en intervjumiljö där störningsmoment skulle minimeras. Slutligen blev respondenterna frågade per mejl om de godkänner att deras roll och företag skrivs ut i rapporten.

18

Det finns två olika metoder för koppling av teori och empiri, den deduktiva samt induktiva metoden (Bell och Bryman, 2013; Eriksson och Kovalainen, 2008). Vi har valt att använda den deduktiva analysmetoden då vi utgått från tidigare forskning vid identifiering av utmaningar. Vi har därför bestämt både teman och kategorier i förväg, innan intervjuerna hölls. Den insamlade data från intervjuerna kommer analyseras med hjälp av vårt teoretiska ramverk 4P modellen. De fyra etapperna i pyramiden används som analysverktyg, och ses som teman. Inom dessa fyra olika teman har utmaningarna, som nämnts i litteraturgenomgången, kategoriserats in. Utmaningarna blir därmed som kategorier, och intervjufrågorna kopplas in i varje kategori. På så sätt kan empirin analyseras tillsammans med den tidigare forskningen, genom att vi använder oss av vårt teoretiska ramverk 4P.

I det sista steget av studien skickas det ut ett tackbrev, med den samlade rapporten för att alla intressenter kan få ta del av denna.

3.2.2 Urval

Urval av företag

Urvalet skedde via en internetsökning, genom att ta fram företag som arbetar med lean. Denna sökning gick till på följande sätt: för att kunna välja ut vilka företag som är relevanta för denna studie valdes det att ha med olika företag som är tydliga med att de arbetar med lean (enligt deras hemsida). Anledningen till den önskade bredden kring företagen var för att täcka fler delar av den svenska industrin, i hopp om att få olika empiriska perspektiv att koppla till de teoretiska. Samt för att försöka få ett oberoende resultat. Sökmotorn Google har använts och sökord som “lean företag Sverige” har gjorts. När sökresultat kommit fram, bekantade vi oss med företagen genom att läsa på deras hemsida. På hemsidan hittades kontaktuppgifter till de lean-ansvariga, alternativt de högsta cheferna i ledningen, för att vidare fråga om de vill vara med i studien. Vilken slags chef som kontaktades först hade ingen betydelse, men helst någon som sitter med ansvar som kan godkänna deltagandet i studien. I vissa fall fick vi inte kontakt med de vi ringt först, då ringde vi någon annan i företaget tills det att vi antingen fått ett godkännande eller inte.

Urval av respondenter

Till vissa av företagen fanns det endast kontaktuppgifter till receptionen. Dessa slussade oss vidare till HR avdelningen, där vi fick vidare hjälp med att hitta relevanta respondenter. Många chefer godkände även själva att vara med i intervjun. Ibland rekommenderade de även andra inom företaget som skulle kunna vara aktuella för intervju. Ett så kallat snöbollsurval av respondenter fortsatte genom hela studiens gång, tills dess att urvalet uppnått det önskade antalet respondenter med hänsyn till den begränsade tid vi hade för denna studie. På detta vis gick det smidigare att få vidare respondenter till studien (Denscombe, 2014). Varje respondent rekommenderade en eller två kollegor, vilket ledde till det urval av respondenter vi har i denna studie.

3.3 Datainsamlingsmetoder

3.3.1 Insamling av sekundärdata

Denna datainsamlingsmetod är till för att insamla kvalitativa data som senare kan jämföras med intervjumaterialet. Metoden är vald för att få en grund och förförståelse i området. Den sekundära data i denna studie har varit allt från artiklar till avhandlingar och böcker samt internethemsidor.

19

Urvalsprocessen av data sker genom att titta på hur relevant data är för denna studie (Denscombe, 2014). Detta görs genom att läsa exempelvis artiklarnas sammanfattning, för att i första steget avgöra relevansen. Datainsamlingsmetoden är lättillgänglig. Nackdelen med metoden kan vara att det ibland inte finns tillräckligt med sekundärdata eller att det är brist på tillförlitliga källor (Mälardalens Högskola, 2016). På grund av denna begränsning har det därför även valts att samla in primärdata i form av intervjuer. I detta fall är det viktigt att ha primärdata för att öka både pålitligheten samt trovärdigheten (ibid), men även för att ha något konkret och relevant att jämföra med intervjumaterialet i analysen. Det finns tidigare studier inom lean, inom utmaningar samt inom ledare och företag, men inte med samma fokus som vi har i denna studie. Med hjälp av denna datainsamlingsmetod kan ett specifikt urval av artiklar göras, relevanta för uppsatsens syfte (Denscombe, 2014). Exempel på sekundärdata som används i denna studie är; information kring de olika företagen och deras synsätt på lean, vad lean är, tidigare information om utmaningarna samt vilken begränsning som finns i tidigare studier (gapanalys). Insamlingen av sekundärdata var även metoden vi använde oss av för att ta reda på vilka företag som arbetar med lean (se avsnitt urval). Tillsammans med datainsamlingsmetoden intervju kompletterar metoderna varandra genom att ställa teori mot empiri (ibid).

3.3.2 Semi-strukturerade intervjuer

Intervju som datainsamlingsmetod gynnar förståelsen och djupet i studien, då den insamlar information som inte finns dokumenterad (Newton, 2010), samt kompletterar sekundärdatan (Mälardalens Högskola, 2016). Intervjuerna utökar förståelsen för ämnet med hjälp av dess praktiska kontext. Intervjuer kan i detta fall användas för att minska begränsningen i de tidigare studierna, då de upplevts ha haft en begränsning i empirisk förankring (Dombrowski och Mielke, 2014). I denna studie är intervjuerna semistrukturerade. Semistrukturerade intervjuer har valts eftersom vi vill spinna vidare på den kunskap som respondenten besitter, för att kunna nyttja detta i studien (Denscombe, 2014). Intervjuerna i denna studie spelas inte in, på grund av att intervjun behandlar känslig information kring vilka utmaningar som stötts på i olika företag.

Intervjuerna i denna studie gjordes över telefon. Fördelarna med detta, var att vi fick kontakt med företag som är belägna i olika städer i Sverige. Nackdelen med detta var att det möjligtvis inte blev lika personligt och vi missar på så vis också möjligheten att registrera kroppsspråket under intervjuerna. Eftersom detta är en semistrukturerad intervjumetod, är intervjufrågor förberedda i förväg. Respondenterna fick tillgång till intervjufrågorna i förväg, med anledning av att de skulle vara väl förberedda, då intervjutiden var knapp (30 minuter). Frågorna ställdes i logisk ordning, det vill säga, vi började först med att ställa de “grundläggande frågorna” kring lean, och spann sedan vidare till de mer detaljerade frågorna. Intervjufrågorna är dock strukturerade efter olika kategorier som visas i avsnitt fyra, om empiri och resultat.

3.4 Källkritik Vi har ett par källor från 90-talet i uppsatsen. Dessa källor kan försvaga uppsatsens innehåll, då de kan tänkas vara mindre trovärdiga jämfört med en källa från 2000-talet. Dessa har dock setts över och bedömts vara trovärdiga enligt oss. På ställen där det har använts källor från 90-talet, stöds detta oftast av källor från 2000-talet. Detta förstärker texten ytterligare, då det stämmer överens med fler källor. Det kan även visa att påståendet är densamma både på senare år och tidigare, vilket i sig blir intressant

20

att se att påståendet inte har förändrats på flera år. Samtidigt kommer majoriteten av uppsatsens källor från 2000-talet, vilket överväger de 90-tals källorna som finns med, och stärker därmed uppsatsens helhet.

3.5 Forskningsetik För att få trovärdighet i studien är det viktigt att följa forskningsetiska principer. Principerna ämnar fungera som standarder i relationen mellan forskare och deltagare för att få en bättre studie för bådas vägnar (Vetenskapsrådet, 2015). Principerna följs genom alla processer i studien. Individskyddskravet har fyra huvudkrav; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. I denna studie handlade vi i enlighet med de olika kraven vilket resulterade i att vi till en början informerade våra respondenter om vad syftet var med intervjun samt på vilket sätt deras svar kommer bidra till vår studie (informationskravet). Vi såg även till att respondenterna utan påverkan samtyckte till att deltaga i intervjun. De hade även möjlighet att avbryta när de ville samt hoppa över frågor som de inte ville svara på (samtyckeskravet). Vi informerade dem även om konfidentialiteten kring deras deltagande och kring hur vi kommer presentera resultatet. Respondenterna informerades även om att deltagandet är anonymt, samt att det inte går att härleda vad individerna har sagt, eftersom inga namn på respondenterna kommer att publiceras (konfidentialitetskravet). Det sista kravet uppfylls genom att endast nyttja den insamlade empirin till denna studie (nyttjandekravet) (ibid).

21

4.0 Empiri och resultat

4.1 Studiens empiri De olika teman som används i resultatavsnittet är samma som det teoretiska ramverket 4Ps etapper: problemlösning, anställda och intressenter, processer och filosofi. Kategorierna, alltså utmaningarna, som används i analysen (se kapitel 5) är kopplade till de olika teman, och baserade på den tidigare forskningen i litteratur kapitlet. Frågorna i intervjuerna är förbestämda och baserade på de olika kategorierna. De syftar till att undersöka utmaningarna i den praktiska kontexten. Kopplingen mellan de olika teman, kategorierna samt intervjufrågorna har gjorts i figuren nedan. Kategorierna är baserade på den tidigare forskningen kring utmaningar, och frågorna kopplade till dessa har en empirisk koppling. På så sätt kan en analys göras med en röd tråd (se avsnitt studiens tillvägagångssätt). Utmaningarna från tidigare forskning jämförs med resultatet från respondenterna i intervjuerna och analyseras genom att se vilka likheter och skillnader som hittas. I figuren nedan står T för tema, K för kategori (utmaningarna) samt F för fråga. Från intervjuerna fick vi svar på våra frågor, med anknytning till deras erfarenheter och empiri. Allt som sades under intervjuerna skrevs ned under intervjuernas gång (se studiens tillvägagångssätt). Därefter citerades svar i resultatet, som lämpar studiens syfte.

Figur 3 - Tema, kategori och frågor (egen bearbetning)

22

Respondenterna kommer från fem olika företag. Tre respondenter är från Scania, tre från Volvo, tre från Dynamate, två från Enics och en respondent från Fricweld. Sammanlagt har 12 intervjuer gjorts. De olika respondenterna har olika roller inom företagen. Tabellen nedan visar detaljer kring respondenterna samt vilken ordning intervjuerna gjorts. I empirin från intervjuerna skrivs bokstaven R ut med en siffra efter. Detta står för respondenten och numret visar den ordning vi utförde intervjuerna. Ordningen är baserad på snöbollsurvalet (se avsnitt urval).

Respondent Företag Roll

Respondent 1 Enics Chef

Respondent 2 Scania Chef

Respondent 3 Dynamate Chef

Respondent 4 Volvo Verksamhetschef

Respondent 5 Dynamate Verksamhetsutvecklingschef

Respondent 6 Enics Senior chef

Respondent 7 Dynamate Divisionschef

Respondent 8 Fricweld Verkställande Direktör

Respondent 9 Volvo Lokal expert i teamwork

Respondent 10 Scania Gruppchef

Respondent 11 Scania Produktionssystem chef

Respondent 12 Volvo Teamledare

Figur 4 - Tabell över respondenterna (egen bearbetning)

4.2 Empiri från intervjuer

4.2.1 Filosofi Långsiktigt tänkande 13. Hur definierar ert företag långsiktigt tänkande? Långsiktigt tänkande definieras på olika sätt enligt respondenterna. R2 anger att det först ska förstås hur företaget ligger till idag, för att därefter arbeta mot visioner inom 15,20,30 år framåt. Dock bryts dessa ned i delmål om max fem år att jobba mot, annars blir de inte trovärdiga. R5 anger däremot att förbättringar bör synas inom de 15 första månaderna, men att de största förändringarna inte kommer förens två till tre år inpå arbetet med lean. R8 säger att de gärna vill vara långsiktiga men på grund av den konkurrensutsatta marknaden, blir det ofta kortsiktigt tänkande. Det fjärde sättet att definiera långsiktigheten är som R6 uppger, där det nämns att denne arbetat med lean över en längre period men fortfarande inte har kommit till den punkt där denne känner sig färdig. Situationer ändras över tid och hela tiden behövs anpassning ske till de nya förändringarna. Många beslut tas långsiktigt, men i vissa speciella fall måste det prioriteras kortsiktigt. 14. Är långsiktigt tänkande viktigt på ert företag? Hur då? Samtliga respondenter uppger att långsiktigheten är viktig. R6 uppger att långsiktigt tänkande är en av de viktigaste delarna i lean. R5 och R7 uppger sig anse att långsiktigheten är viktig men att det även är

23

viktigt att kunna ta kortsiktiga beslut för att kunna lösa problem. R7 uppger dock att alla beslut måste grundas i företagets vision och strategiska plan samt värderingar. R8 beskriver långsiktighetens vikt genom att säga ”Vill man leva länge måste man tänka fram…”. Dock säger denne att de flesta beslut som tas trots allt är kortsiktiga, men att ledning och styrelse tar långsiktiga beslut.

4.2.2 Process

Kunskap

1. Vad innebär lean för dig?

Majoriteten av respondenterna har besvarat frågan på två vis. Två av de identifierade sätten beskrivs på följande sätt; R1 uppgav att lean beskrivs som ett verktyg för värdeskapandet och att det arbetas för att eliminera slöserierna. ”…handlar om effektivitet, bli av med slöseri, det som inte är värdeskapande…”. R2 svarade däremot att lean både är ett verktyg men även ett tankesätt. ”För mig är lean ett sätt att tänka, vara och agera och snarare än att det är ett verktyg för ett ändamål. Lean förvandlar människor. Böckerna beskriver lean som effektivisering och eliminering av slöserier, men det är bara en bieffekt av att vara och tänka lean. När jag kommer hem slutar jag inte tänka lean…”.

2. Vad vill ert företag uppnå utifrån arbetet med lean?

Frågan om vad företaget vill uppnå utifrån arbetet med lean, har sju av 12 av intervjuerna nämnt begrepp som verksamhetsutveckling, ökad produktivitet, processutveckling, effektivisering, värdeskapande samt att eliminera slöseri. R6 och R8 nämner att de vill uppnå konkurrenskraft och lönsamhet. Fokuset bland majoriteten av respondenterna har varit på att de vill uppnå fördelar som kopplas till process och resultat. Dock nämner R3, R4, R8 och R9 även angående medarbetare och organisationskulturen. Till exempel sade R8 att lean är ett “...bra sätt att skapa engagemang hos alla anställda, skapar en bättre arbetsplats...”. Förutom att de vill uppnå fördelarna för företaget, nämner R2, R5, R10 även att de vill kunna leverera det kunden efterfrågar.

7. Vilka utmaningar kan företag stöta på när man arbetar utifrån lean?

Det finns flertal utmaningar med lean som respondenterna nämner. R9 nämner att integreringen av medarbetarna är den svåraste utmaningen. R7 uppger att det tar tid “…största utmaningen är att det tar tid. Du blir ju aldrig färdig med det.” R3 uttrycker det som att den största utmaningen är kring förändringen i ledarskapet. Även R2 beskriver att det handlar om långsiktigheten. “Alla behöver ändra sitt sätt att tänka och möta lean. Det händer inte under en natt. Vi får inte räkna för snabbt med att det kommer finnas vinster att hämta imorgon. Förbättringar sker på sikt.”

8. Vilka utmaningar har ert företag stött på utifrån arbetet med lean?

R11 beskriver att alla nämnda utmaningar i föregående fråga har stötts på. “Varenda en av dem. Det finns nog inte något misstag vi inte gått igenom. Vi har lärt oss över åren.” R10 uppger att rekryteringen av chefer externt har varit en central utmaning, då de inte innehar företagskulturen och tänket om lean som finns inom företaget. R6 uppger att de uppfattade utmaningarna inom företaget är “…att acceptera förändringen och tankesättet att allt kan förbättras. Det är ofta acceptansen av medarbetarna som kan vara en huvudsaklig utmaning”. Även R1 och R7 uppger sig hålla med.

24

9. Hur kommer det sig att ert företag inte stött på alla nämnda utmaningar?

De flesta av respondenterna beskriver att de faktiskt stött på alla utmaningar. R2 beskriver det som att “…allt det som jag nämnt är sådant som vi faktiskt gått igenom. Men en anledning till att vi lyckas lära oss från våra egna misstag är för att vi är duktiga på att analysera hur vi kan gå vidare på ett bättre sätt.” R4 uppger sig hålla med och beskriver det som att de har ett koncept där de lär varandra; “Vi har ett framgångskoncept som vi ständigt jobbar med. Tre saker mot framgång är: Vi lever det, vi tränar alla medarbetare och vi efterfrågar det. Man får alltid det man frågar efter”.

12. Kan medarbetarnas/chefers brist på kunskap kring syftet, målen och arbetet med lean vara/bli en utmaning? På vilket sätt?

Åtta av 12 respondenter poängterar att förståelse över mål och strategi är viktigt. R6 nämner att det måste finnas en tydlig företagsstrategi och ett tydligt mål, annars går alla in i olika riktningar. R9, R10 och R12 nämner vikten av en kompetent ledning, att ha förståelse över vad som görs samt varför, för att sedan kunna föra det vidare ner i organisationen. R2 uppger att utbildningar spelar roll för att öka förståelsen, men även en fast företagskultur där alla respekterar samt lyssnar på varandra, så att det blir tydligt att se vad som förväntas av en.

Kundorientering

11. Kan medarbetarnas/chefers brist på kundorientering vara/bli en utmaning? På vilket sätt?

Alla respondenter uppger att brist på kundorientering kan vara en utmaning som hindrar att lean-arbetet lyckas och att det därför är viktigt att förstå kundens behov. R8 uppger att "...utmaningen är att alla i företaget ska känna att de vill leverera till kunderna...". R2 uppger att det är viktigt att definiera kunden, fundera på vem som är kunderna och fokus ska ligga på slutkunden samt att visualisera kunden. Vidare nämner respondenten att kundfokus kan tappas när "…man fastnar i det egna arbetet. Kundens perspektiv syns inte.” R3 uppger att det är viktigt att hålla koll på vem kunden är för att undvika att göra saker som kunden inte efterfrågar. R4 uppger att de har principen om en kundbaserad efterfrågan i sitt företag som gör att de fokuserar på att erbjuda kunden kvalité. R6 säger att "Kundorientering samt kundbehov borde förstås. Förstås inte detta kan det skapa en otillfredsställelse för kunden”. R7 uppger att en orsak som gör att det brister i kundorientering kan vara för att fokus ligger för mycket på ekonomiska resultat vid prispressning. R9 säger att brist på kundorientering kan ske om "…det tittas för mycket på det egna och då syns kanske inte slutkunden." Vidare nämner respondenten att i deras företag har de lätt att sätta sig in i ett kundperspektiv. Detta eftersom de har en kvalitetskultur där kvalitetsmätningar används för att följa upp kundens tankar och åsikter. R11 säger att företaget måste se på kundbehov och vilket kundvärde de kan erbjuda. R12 uppger att det är viktigt att cheferna tar reda på vad kunden vill ha och sedan förmedla detta till medarbetarna. Vidare säger respondenten att kundbehovet är klart och tydligt för medarbetarna i företaget.

4.2.3 Anställda och intressenter

Engagerade ledare

3. Vart ligger ansvaret för att arbetet med lean ska bli framgångsrikt?

25

Majoriteten av respondenterna uppger att det högsta ansvaret för att lean ska bli framgångsrikt ligger hos ledningen. R2 uppger att ansvaret enbart ligger i ledarskapet och att ledaren ska få medarbetarna att förstå syftet med lean, samtycka om målen och ha rätt förutsättningar för att lyckas. Både R2 och R9 uppger att motivera och coacha från ledningens sida är viktigt. R3 nämner att ledningen har ansvaret, men att "…ju mer det arbetas med lean, desto mer fördelas ansvaret”. Däremot poängterar R1, R6, R7, R10 och R12 att ansvaret ligger hos alla i företaget. R1 uppger att alla ska bidra och vara med i produktionen. R12 betonar att "…alla ska ligga på samma nivå och hjälpas åt". R4 uppger sig ha en delad åsikt i frågan, och svarar att "det börjar alltid med chefen...sen är det medarbetarnas ansvar".

4. Vilken roll tycker du företagsledningen har under arbetet med lean?

Flera av respondenterna uppger att företagsledningens roll är att först och främst förstå vad lean är och att stå bakom idéen. Vidare lyfter de flesta fram att ledningens roll är att motivera medarbetarna samt att leva som man lär. R1 lyfter fram att delaktighet från ledningens sida är viktigt och att ledningen ska driva förbättringsarbetet framåt. Ytterligare nämner R2 att ledningen ska ligga nära verksamheten och ha ett engagemang i arbetet. R3 och R4 nämner att det är viktigt att ledningen sätter målen för verksamheten. R3, R5 och R10 delar åsikt vad gäller att ledningen ska se till att rätt förutsättningar och resurser finns. R5, R7 och R10 poängterar vikten av uppföljning för att se till att säkerställa att arbetet fungerar som det ska. R6 uppger att det är viktigt att medarbetare utmanas av ledningen för att växa. Både R2, R9 och R10 uppger att ledningen behöver utbilda sina medarbetare. R10 säger att de sysslar med “farfarsträning”, vilket innebär att de tränar personalen i olika steg. Exempelvis att chefen tränar sina teamledare som i sin tur tränar sina montörer.

17. Kan chefers brist på engagemang kring syftet, målen och arbetet med lean vara/bli en utmaning? På vilket sätt?

Respondenterna beskriver att brist på engagemang från ledningens sida kan vara en utmaning som gör det svårt att lyckas med lean. R12 uppger att det är den främsta utmaningen för att lyckas med lean. Vidare säger denne att det är chefen som kan mest om lean, och har inte chefen engagemanget så vill ingen medarbetare följa lean-konceptet. R5 nämner att chefen bör ha engagemanget för att kunna smitta av sig detta i organisationen, och om engagemanget inte finns hos cheferna kommer inte organisationen att vara med på banan heller. R8 poängterar att brist på engagemang sänker tempot och att en oengagerad chef är en bromskloss i arbetet. Dessutom kommer inte chefen kunna motivera sina medarbetare om denne inte har ett engagemang. R9 och R10 uppger att om inte chefen har tid eller kan fokusera på lean så går det inte heller att leva utefter det. R11 säger att det är viktigt att rekrytera chefer internt och att extern rekrytering är ovanlig just för att chefer som rekryteras internt har en djupare kunskap om företaget då de arbetat där en längre tid.

Motivation

10. Kan medarbetarnas/chefers motivation vara/bli en utmaning? På vilket sätt?

Samtliga respondenter uppger sig anse att motivation är en utmaning. Motivation som en utmaning definieras dock olika. R4 nämner motivationen som ”…det är nyckeln till framgång. De ska vilja det här.” Utmaningen beskrivs av R5 som en självklarhet, då det är lätt för chefer och medarbetare att

26

säga ”…såhär har vi alltid gjort, såhär har vi aldrig gjort…” och detta argument blir därmed enligt R5 en ”…motivationströskel i arbetet…” Även R8 har ett liknande argument där respondenten säger att ”…det är lätt att hamna tillbaka till sådant som gjort en nöjd och hålla kvar på det…” R3 uppger sig hålla med och beskriver det som att det handlar om ett mod att gå ur sina vanor och våga göra förändring i sitt egna ledarskap.

Företagskultur

18. Påverkar företagskulturen arbetet med lean? Och i sådana fall, hur?

Alla respondenter uppger att företagskulturen har en påverkan på lean-arbetet. R4 nämner att "...det är en viktig del det här med kulturen, ska man leva som lean, måste det sitta i kulturen..." R6 och R7 uppger sig anse att lean behöver förankras i kulturen från ledningen hela vägen ner för att lyckas. R10 uppger att företagskulturen ska sitta i väggarna och att deras företagskultur är lean. R8 säger att företagskulturen anpassas efter lean och att lean-kulturen har gjort att de gått från en auktoritär kultur till en mer öppen kultur, och förr hade cheferna mer makt medan medarbetare nu är mer involverade i helheten. Även R5 poängterar att lean påverkar företagskulturen och att kulturen anpassas efter lean. Denne säger att företagskulturen i företaget är produktionsinriktad, och en öppen samt välkomnande attityd inför nya tankar finns. R9 nämner också att medarbetarna är mer involverade i arbetet i och med att lean påverkat företagskulturen, och att fokus inom företagskulturen också är miljö och säkerhet. Vidare säger respondenten att det tar tid att få med alla medarbetare på samma bana. R11 säger att företagskulturen har en omhändertagande människosyn, och R12 uppger att i företagskulturen ligger fokus på att eliminera slöserier och minska kostnader.

Organisationsstruktur och kommunikation

19. Finns det någon organisationsstruktur i ert företag som kan utmana arbetet med lean?

Enligt R11 sker det mycket nedifrån-upp kommunikation, men i struktur är det uppifrån-ned. R3 nämner att i början är det mer styrt (uppifrån-ned), men i arbetet måste det ske både uppifrån-ned och nedifrån-upp. R4 och R10, nämner att de mestadels har ett uppifrån-ned perspektiv, men att medarbetarna har möjlighet att påverka. R5 nämner att en utmaning med organisationsstrukturen kan vara att “...all information inte kommer ner, all info kommer inte upp heller, det går inte att överföra informationen i tre led ner till arbetarna...” Han nämner även att organisationsstrukturen kan skapa en utmaning för att förklara och motivera allt till medarbetarna. R8 säger att de är ett mindre företag och därför finns det inte riktigt någon struktur utan alla dörrar är öppna.

5. Anser du att medarbetarna är involverade i arbetet med lean? Om ja, hur? Om nej, vad kan det bero på?

Medarbetarna uppges vara involverade i företagen i majoriteten av alla respondenternas svar. R3 förklarar det som att “...medarbetarna är en förutsättning, annars misslyckas arbetet”. Det uppges dock av två respondenter att medarbetarna möjligtvis själva inte uppfattat att det är just lean som de arbetar med. R9 förklarar detta som “Ja det tycker jag. Sen kanske inte alla medarbetare förstår att det är just lean vi jobbar med….”. Av R1 uppges det dock att medarbetarna inte är involverade. “Det är svårt att involvera så mycket folk. Medarbetarna är ej involverade i arbetet. De är “stuck in execution” då de bygger, jobbar, granskar och följer resultat...”.

27

6. Är teamwork vanligt i ert företag mellan medarbetare? Hur då?

Teamwork är vanligt i organisationerna enligt respondenterna, men inte alltid. R8 har förklarar det som “Till viss del ja. Vi jobbar enskilt och i team...”. R4 beskriver det som att det alltid sker “Anställda tillhör ett lag oavsett vad.” R5 beskriver det som att ingen kan allt “En person äger inte hela kompetensen. Teamwork beror på uppgiften, men det är väldigt vanligt”. R6 beskriver det som vanligt “Teamwork är väldigt vanligt. Det är ett bra sätt att förbättra processer och lära från varandra”. Även R4 och R9 uppger sig ha teamwork på grund av kompetensutveckling, men även att de anställda ska känna att de tillhör ett lag.

4.2.4 Problemlösning

Förbättringsarbete

15. Hur arbetar ni med förebyggandet av utmaningar som uppkommer utifrån arbetet med lean?

Förebyggandet av utmaningar kan hanteras på ett flertal olika sätt. Respondenterna beskriver hur deras företag hanterar dessa. R6 uppger sig definiera utmaningar som en naturlig del av vardagen, och om en välfungerande processindikator finns kan det förebyggas utmaningar i förväg då de identifierar dessa i ett tidigt skede. Denne nämner även att standardisering av processer är ett av de främsta sätten att fånga utmaningarna tidigt, vilket gör att det är lättare att förebygga dem och lösa dessa. R7 anger dock även att förbättringsgrupper är bra för förebyggandet, samt arbete med avvikelser. Ett annat sätt är även att analysera kalkyler.

16. Hur arbetar ni med fortsatta förbättringar utifrån lean?

R4 beskriver att de arbetar med Kaizen projekt för att motarbeta problem innan de uppstår. Det används även 16 förluster och problemlösningsprocesser. R5 nämner att styrgrupper med olika måltabeller används för att försöka identifiera förbättringar. Det arbetas med öppna frågor och tidsplan för att försöka fortsätta effektivisera.

28

5.0 Analys

5.1 Filosofi

5.1.1 Långsiktigt tänkande

I den tidigare forskningen poängteras vikten av att se lean som en resa utan slut, och att ständigt ha ett långsiktigt perspektiv i arbetet med lean (Bhasin, 2012; Sörqvist, 2013). Dessa tankar går i samma bana som samtliga respondenter, vilka uppger sig anse att långsiktighet är viktigt för att lyckas med lean. R6 anger att långsiktigt tänkande är den viktigaste delen för att lyckas med lean. Vidare uppger R6 att arbetet med lean aldrig blir färdigt, oberoende på hur länge det arbetas med lean.

Tidigare forskning menar att samtliga beslut ska ha ett långsiktigt tänkande i beaktande även om det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska resultat (Liker, 2004). Utifrån respondenternas svar var det flera, exempelvis R5, R6, R7 och R8, som betonade vikten av att fatta långsiktiga beslut, men att kortsiktighet också bör prioriteras och att kortsiktiga beslut också måste kunna tas för att kunna lösa problem. Vidare uppger R8 att anledningen för att det långsiktiga tänkandet istället blir ett kortsiktigt tänkande är på grund av den konkurrensutsatta marknaden som gör att snabba beslut måste fattas för att klara sig på marknaden. Det här tänkandet bekräftas i tidigare forskning som anger att en orsak till att lean inte lyckas i sitt långsiktiga perspektiv är eftersom förväntningarna på kortsiktiga resultat är för höga (Sörqvist, 2013). Samtidigt nämner R8 att det långsiktiga perspektivet är viktigt om företaget ska kunna överleva länge på marknaden.

Långsiktighet i organisationen kräver ett ledarskap som arbetar och fokuserar på detta för att inte tappa fokuset. Detta visas både i tidigare forskning (Liker, 2004, Sörqvist, 2013) och från intervjusvaren. R8 uppger att ledning och styrelse är de som ska ta långsiktiga beslut. Lean omvandlar organisationskulturen på lång sikt (Bhasin och Burcher, 2006) och därför bör beslut som fattas grundas i företagets vision, strategiska plan och värderingar (R7). Både från tidigare forskning och från intervjuerna kan därav likheter visas i tänkandet kring att beslut som fattas ska grundas i organisationskulturen.

Tidigare forskning menar att det tar minst tre till fem år för ett medelstort företag tills lean filosofin börjar drivas i företag (ibid). I intervjusvaren visas det att R5 inte delar samma tanke som tidigare forskning. Denne uppger att förbättringar bör kunna ses inom de 15 första månaderna men att de huvudsakliga förändringarna syns efter två till tre år. Vi bör dock ta hänsyn till att alla respondenter kommer från företag med olika antal anställda (se bilaga “empiri från sekundärdata”) och enligt Sörqvist (2013) tar det tid att sprida lean genom en hel organisation. Därför anser vi att resultat kan ses olika snabbt beroende på antal anställda i företaget.

Utifrån filosofin kring 4P samt tidigare forskning bör långsiktigt tänkande genomsyra verksamheten och prioriteras först, även om det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska resultat. Flera av respondenterna har inte samma tankesätt som förespråkas inom etappen filosofi kring långsiktighet. Detta då de prioriterar kortsiktiga beslut, för att se kortsiktiga resultat, på bekostnad av det långsiktiga tänkandet. Vi anser dock att kortsiktigheten i längden kan bli en utmaning som hindrar ett lyckat lean arbete. För att klara sig längre på dagens konkurrenssatta marknad anser vi därför att det krävs ett långsiktigt tänkande i alla situationer.

29

5.2 Processer

5.2.1 Kunskap

Lean är ett sätt att leda verksamheten till flexibilitet och snabba processer som drivs av kundens behov (Sörqvist, 2013). Samtliga respondenter uppger sig hålla med, men tillägger att ta bort slöserier är viktigt. R2 uppger sig dock anse att lean både är ett verktyg och ett tankesätt, och att ta bort slöserier endast är en bieffekt av att tänka och vara lean. Lean blir ett tankesätt, inte bara på arbetet. Morgan och Liker (2006) beskriver att det är just det som gör kontinuerlig förbättring till en del av vardagen. Lean har en kulturell och strukturell del och den kulturella handlar om att utveckla ledarskapet och samarbete inom organisationen (Sörqvist, 2013). R2 uppger sig instämma, men säger att alla behöver ändra sitt sätt att tänka, och beskriver att det inte händer under en natt. Det finns därför inte vinster att hämta i morgondagen, utan denne uppger att det istället sker förbättringarna på sikt. R11 och R7 instämmer, men R7 uppger även att lean-arbetet aldrig blir färdigt. Enligt Sandholm (2013) är utbildning av arbetare viktigt för att öka kunskapen om lean, vilket R2 uppger sig hålla med. (Ibid) Föreslår att det ska väljas ut ledare med kunskap som kan agera som interna specialister. R9, R10 och R12 betonar vikten av en kompetent ledning med förståelse och kunskap. R7 uppger att det behövs motiverade ledare som agerar som interna ambassadörer. Vi menar, liksom R7 uppgett, att ambassadörerna för lean ska vara motiverade snarare än kunniga för en motiverad arbetare har intresse till att bli kunnig. Med det kan denne leda lean-arbetet framåt. (Ibid) Beskriver att om kunskapsbrist finns i verksamheten är det risk för att externa konsulter styr organisationen. R10 har nämnt att rekryteringen av externa är ett problem, då de inte har med sig företagskulturen och lean-tänket.

Vissa respondenter har samma tankesätt kring kunskap som beskrivs i etappen processer inom 4P. De nämner att kunskap kring en förändring av kulturen krävs som ska genomsyra ett lean-tänk. De uppger också att fokus ska ligga på att eliminera förluster, vilket även kan ske genom att anställda får kunskap kring kundorientering i arbetet. Vidare anser vi att en utmaning med lean-arbetet uppstår när anställda inte utbildas och får rätt kunskap. Dock är det viktigt att inte glömma att företagskulturen och erfarenheter även bidrar till kunskap hos de anställda.

5.2.2 Kundorientering

Både i tidigare forskning och från intervjuerna kan det utläsas att brist på kundorientering kan vara en utmaning och ett hinder för att lean ska lyckas. Från intervjuerna uppger sig alla betona vikten av att förstå kundens behov. Tidigare forskning betonar vikten av att det inom lean skapas värde för kunden, och att det inte ska sysslas med processer samt aktiviteter som inte skapar värde för kunden (Jones och Womack, 1996; Sörqvist, 2013; Salomo et al., 2003). Även R11 uppger att företaget behöver utvärdera det kundvärde de erbjuder. För att skapa värde för kunden är det viktigt att lära känna kunden och detta kan enligt tidigare forskning göras genom att inhämta kunskap kring kundens efterfrågan och analysera detta (Al-Ashaab et al., 2010; Gudem et al., 2014). Respondenterna uppger sig hålla med. R9 nämner att de lär känna sina kunder genom de kvalitetsmätningar som görs för att följa upp kundernas tankar. Holweg och Reichhart (2007) samt Liker (2009) lyfter båda fram att kostnadsbesparingar görs och att överproduktion minskas om kundens efterfrågan styr produktionen. Denna tanke går i linje med vad som framkommit i intervjuerna. R3 uppger sig anse att det är viktigt att inte göra saker som inte kunden efterfrågar. Även R4 anger att de arbetar utefter en kundbaserad efterfrågan för att kunna erbjuda kunden kvalité.

30

Både tidigare forskning och respondenterna betonar att en anledning för att lean misslyckas är när fokus endast ligger på kostnadsminimering. Larsson (2008) och Sörqvist (2013) menar på att risken finns att för mycket fokus ligger på resultat samt att identifiera och reducera slöserier. R7 uppger att risken finns att företag fokuserar för mycket på ekonomiska resultat under prispress. R2 och R9 säger att kundfokus tappas då arbetare fastnar i det egna arbetet, utan att uppmärksamma slutkunden.

Utmaningen inom kundorientering utgår ifrån att följa kundens behov, för att inte överproducera och för att inte skapa slöserier. Respondenterna uppger sig anse att det inte endast ska fokuseras på ekonomiska resultat. Enligt oss innebär detta att för att följa 4Ps definition i andra etappen om att ständigt arbeta mot förbättringar, behöver anställda lära känna kunden och dess behov. Dock ska företaget vara innovativt och försöka göra uppföljningar på kundens uttalade behov för att försöka identifiera eventuella latenta behov. Utmaningen kring kundorientering handlar på detta vis inte endast om kundens upplevda behov.

5.3 Anställda och intressenter

5.3.1 Engagerade ledare

Tidigare forskning om engagemang av Larsson och Vinberg (2010) menar att engagerade ledare sprider lean genom organisationen och påverkar verksamheten positivt. Majoriteten av respondenterna uppger sig hålla med och R12 tillägger att brist på engagemang från ledningens sida skapar utmaning för att lyckas med lean. Detta bekräftas även i litteraturen där det nämns att oengagerade ledare är orsaken till lean misslyckande. Brist på ledarens engagemang påverkar även medarbetarna negativt då de inte förstår vad som förväntas av dem (Boyle et al., 2009; Jadhav et al, 2014). R5 uppger sig hålla med och säger att om inte cheferna är motiverade kommer inte heller medarbetarna vara det, då engagemang och motivation smittar av sig. R8 uppger att alla tappar tempot då. Detta bidrar till slöserier på grund av fördröjningar, då medarbetarna inte uppfattar vad som förväntas av dem (Boyle et al., 2009; Abdi et al., 2006). Ledaren bör ta beslut om målen kring lean (Jackson och Jones, 1996). Samtliga respondenter uppger sig hålla med, och det nämns även att ledaren måste coacha medarbetarna och leva som de lär. R2, R3, R5 och R10 uppger att det är ledarnas ansvar att medarbetarna förstår mål, syfte och får förutsättningarna för att lyckas. Liker (2009) och Bodek (2008) instämmer. För att arbetet ska lyckas behöver ledningen lyssna på arbetarna och fördela ansvaret (Chiang och Sim, 2012). Majoriteten av respondenterna säger att ansvaret ligger på alla i organisationen. R3 uppger dessutom att desto längre in i arbetet desto mer fördelas ansvaret. Arbetare utmanas då av ledningen för att växa, uppger R6. I och med det fördelade ansvaret borde även medarbetarna utbildas beskriver R2, R9 och R10. För att ledarna ska kunna förstå medarbetarnas behov och förutsättningar behöver ledningen även ligga nära verksamheten, enligt R2. Convis och Liker (2012) menar på detsamma och de menar på att ledaren bör ge arbetarna tid. R9 och R10 uppger att det inte går att leva efter lean om ledaren inte ger arbetet och medarbetarna tiden. Om behovet av ledarnas engagemang missbedöms kan lean misslyckas (Sandholm, 2013).

Vi anser att respondenterna har liknande tankesättet kring engagerade ledare som beskrivs i 4P, eftersom fokus ligger på att ledarna lever enligt leans filosofi. En utmaning i lean-arbetet uppstår om ledarna varken lever enligt lean eller lever som de lär, vilket överensstämmer med 4Ps beskrivning. Ledarna behöver också utmana sina medarbetare för att företaget ska växa. Trots att ledaren är engagerad kan det vara en utmaning att engagera och utmana alla arbetare i företaget eftersom alla arbetare har olika tankar och behov.

31

5.3.2 Motivation

Enligt tidigare forskning är motivation en utmaning inom arbetet med lean (Sörqvist, 2013; Boyle et al., 2009), vilket även samtliga respondenter uppger sig anse. Sörqvist (2013) fokuserar på att brist på motivation uppstår på grund av de monotona arbetsuppgifterna och brist på variation i arbetet. Dock har majoriteten av respondenterna fokuserat mer på att utmaningen inom motivation handlar om att människan vill hålla sig fast till det som tidigare gått bra, och att det kan finnas brist på motivation till förändringar. R7 fokuserar på motivationen hos ledarna, att även de bör våga göra förändringar i sitt ledarskap och gå ut från sina vanor. Dennis (2015) påpekar även han att ledningen bör värdera bland annat öppenhet, vilket påverkar medarbetarnas motivation positivt. Tidigare forskning och empiri håller med om att motivation är en utmaning i arbetet med lean, dock är det olika fokus på anledningen till att arbetarna kan känna sig omotiverade.

Majoriteten av respondenterna uppger att det är bättre att hålla fast vid det som tidigare fungerat väl och att intresset för förändring är bristfällig. Vi tolkar detta som att medarbetare vill behålla samma arbetsuppgifter, men enligt 4P ska det finnas ständigt växande. Behålls samma arbetsuppgifter, kan det förekomma brist på motivation inför förändring vilket kommer hindra att företaget växer och utvecklas. Förändringar kräver ett nytt tänk och nya arbetsuppgifter. Vi anser därmed att majoriteten av respondenterna inte har samma tänk som 4P beskriver i etappen anställda och intressenter.

5.3.3 Företagskultur

Samtliga respondenter uppger att lean-arbetet påverkas av företagskulturen. Detta menar också tidigare forskning som lyfter fram att det krävs att rätt kultur har etablerats i verksamheten för att lean ska lyckas (Ingelsson och Mårtensson, 2014). Flera författare i den tidigare forskningen menar på att för att lyckas med lean är det viktigt att organisationskulturen ska betona medarbetarnas vikt och att dessa ska involveras och vara delaktiga (Al-Najem et al., 2012; Achanga et al., 2006; Scottish Executive, 2006). Dessa tankar överensstämmer med respondenternas svar. R8 och R9 uppger att medarbetare som ett resultat av lean-arbetet har blivit mer involverade i arbetet när företagskulturen genomsyras av lean. Både R5 och R9 uppger att lean påverkat företagskulturen och att kulturen anpassas efter lean. Även tidigare forskning betonar att lean påverkar och förändrar organisationskulturen (Liker, 2009; Mann, 2009). Vidare menar Schein (2010) att kulturen påverkar medarbetare i sättet det pratas med varandra samt hur det tänks. Från intervjuerna utläses det att kulturen påverkar medarbetare genom att ha en öppen och välkomnande attityd inför nya tankar (R5), att de har gått från en auktoritär till en mer öppen kultur (R8) samt att företagskulturen har en mer omhändertagande människosyn (R11). Både tidigare forskning och intervjuerna betonar att ledarskapet påverkar kulturen. (Ibid) Poängterar att ledaren kan forma och förändra kulturen på ett sätt som gynnar lean-arbetet. R6 uppger att kulturen påverkas av ledaren och om det finns ett gott stöd från ledaren kommer lean-arbetet att gynnas.

Tidigare forskning menar att det är en långsiktig process att få till en organisationskultur som gynnar lean, eftersom det tar lång tid att få alla som arbetar i företaget att dela samma vision och värderingar (Liker, 2009; Mann, 2009). Detta uppger även R9 när denne uppger att det tar tid att få alla medarbetare på samma bana.

Utmaningen om att ha en gemensam företagskultur påverkas beroende på hur väl arbetarna jobbar tillsammans och lär från varandra, enligt 4P. Kunskapen ska inte bli personberoende och genom att skapa arbetslag kan de därför bli mer involverade i arbetet med lean. Vi anser som majoriteten av

32

respondenterna uppger, att alla arbetare tillsammans ska vara med och skapa den företagskultur de tillsammans ska arbeta inom, för ett bättre arbete med lean.

5.3.4 Organisationsstruktur och kommunikation

I tidigare forskning finns det delade meningar kring vilken organisationsstruktur som gynnar organisationen mest. Rosca et al (2015) nämner att nackdelen med uppifrån-ned struktur kan bli att ledningen hamnar för lång bort från där det värdeskapande arbetet sker. R5 anger sig hålla med om att utifrån en uppifrån-ned struktur kommer inte all information ned till arbetarna, och därför skapar organisationsstrukturen en utmaning i att förklara och motivera allt till medarbetarna. R4 och R9 uppger sig anse teamwork som ett hjälpmedel som minskar hierarkin samt gör att de anställda känner sig mer involverade. Scottish Executive, (2006) håller med om att teamwork hjälper att skapa en organisation som är mindre hierarkiskt strukturerad.

Boyle et al. (2009) nämner att nackdelen med ett nedifrån-upp struktur är att det kräver alldeles för mycket resurser för att organisationen ska kunna uppnå sina önskade mål utifrån lean. R1 uppger sig hålla med om att det är “svårt att involvera så mycket folk”, och därför föreslås en uppifrån-ned struktur. R8 uppger att eftersom dem är ett litet företag, finns det inte riktigt någon struktur utan alla dörrar är öppna. Kallage (2006) menar att ett uppifrån-ned struktur är lämplig då alla besitter olika kunskap, samt att lean-ledarna ska vara högst rankade. Två av respondenterna uppger att medarbetarna möjligtvis inte själva uppfattat att det är just lean som de arbetar med, och därmed passar uppifrån-ned perspektiv.

Vi anser att oberoende på vilken organisationsstruktur företaget har, är den huvudsakliga utmaningen med lean-arbetet att det bör delas med sig av kunskaper samt att arbeta tillsammans, precis som 4Ps tredje etapp nämner. Om det finns ett välfungerande kommunikationsflöde i organisationen mellan anställda, är organisationsstrukturen inte av huvudsaklig betydelse. Finns dock inget välfungerande kommunikationsflöde i organisationen, blir det då en utmaning för organisationer med uppifrån-ned strukturer att förstå sig på hela värdekedjan. Detta eftersom de inte arbetar nära verkstadsgolvet och inte heller lär sig om det värdeskapande arbetet som sker på verkstadsgolvet, på grund av den bristande kommunikationen.

5.4 Problemlösning

5.4.1 Förbättringsarbete

En utmaning som stöts på i arbetet med lean är det ständiga förbättringsarbete som enligt Sandholm (2015) går ut på att först identifiera ett problem. R6 uppger sig identifiera utmaningen genom att ha en bra processindikator där utmaningarna identifieras i förväg eller tidigt. Enligt (ibid) och Puvanasvaran et al (2008) ses problemen som en möjlighet till förbättring i organisationen, som kan minska kostnader och eliminera slöserier. R6 uppger sig hålla med och ett annat sätt att lyckas med detta är genom att standardisera processer. Även detta fångar utmaningarna tidigt, vilket gör det lättare att fånga och förebygga utmaningarna. Det är dock enligt Sandholm (2015) viktigt att identifiera och lösa rätt problem. Förbättringar kan upptäckas vid fel i arbetet, vid kritik eller genom att få förslag av medarbetare. R7 uppger sig instämma med att förbättringsgrupper av medarbetare förebygger problem. Även styrgrupper kan identifiera förbättringar genom att analysera måltabeller.

33

Enligt vissa respondenter visas en tanke om förbättringsarbete som går i linje med 4Ps fjärde etapp om problemlösning. Respondenterna uppger att det är till fördel att identifiera utmaningar tidigt. Enligt 4P görs detta genom att förstå sig på situationen samt genom att ständigt söka efter huvudproblemet. Om företaget ständigt reflekterar över sitt arbete underlättar det för att tidigt identifiera problem. Vi anser att om det inte finns ständig uppföljning av arbetet, blir det svårt att identifiera problem, vilket kan försvåra förbättringsarbetet.

34

6.0 Diskussion och kritisk reflektion

6.1 Diskussion Lean är en resa utan slut. Långsiktigheten genomsyrar arbetet med lean i form av bland annat beslutstaganden. Vid ett långsiktigt perspektiv sker förändringar i organisationen, bland annat inom kulturen som fästs i organisationen i form av tankesätt och arbetssätt. För en långsiktig förändring i organisationen behöver ledarna tid för att inse behov av förändring i både organisation och ledarskap.

Utmaningen kring oengagerat ledarskap i arbetet med lean kan både skapa utmaning inom företagskulturen, långsiktigt tänk samt kommunikationsflödet i organisationen. Detta beror på att ledarna är ansvariga för att främja en företagskultur som genomsyras av lean där långsiktighet prioriteras, samt skapa ett kommunikationsflöde som gynnar lean. Kunskapsbrist hos ledarna, inom leans syfte och visioner samt hur arbetet ska gå tillväga, kan också skapa utmaningar inom företagskulturen och långsiktigt tänk. Å andra sidan kan det vara företagskulturen som skapar utmaning inom kunskap, då utbildning av anställda inte prioriteras i kulturen eller när anställda inte är delaktiga i arbetet. Kunskapsbrist om kund kan också leda till utmaningar inom till exempel kundorientering, eftersom det kan saknas förståelse för kundens efterfrågan och latenta behov, vilket bör kunna styra produktionen.

Det är ledarnas ansvar att fördela arbetet mellan medarbetare och se till att ta hänsyn till deras förmågor. När medarbetarna involveras, höjs motivationen och engagemanget hos de anställda. Motivationen hos medarbetarna påverkas även av företagskulturen och kommunikationsflödet i organisationen, eftersom det avgör hur mycket arbetarna engageras i arbetet. Om medarbetarna saknar motivation eller inflytande i arbetet kan det exempelvis negativt påverka förbättringsarbetet. Medarbetarna är oftast de som ser behov av förändringar, och har därför ett stort inflytande i förbättringsarbetet kring organisationen. Medarbetarna kan komma med förbättringsidéer som gynnar organisationen, men det kommer hand i hand med tiden och medarbetarnas erfarenhet. Oberoende på organisationsstruktur behövs det därför finnas ett välfungerande kommunikationsflöde mellan medarbetare och ledare. Om detta kommunikationsflöde inte finns i organisationen, kan företagets organisationsstruktur bli en utmaning då risken finns att ledarna hamnar långt bort från det värdeskapande arbete som medarbetarna utför. Därmed uppnår inte ledarna en helhetsförståelse av hela värdekedjan, vilket kan skapa utmaning inom deras kunskap om verksamheten. Ledningsbesluten riskeras komma att baseras på data som inte speglar den verkliga produktionen. All förbättring tar tid och kräver därför visioner och mål inom organisationen med ett långsiktigt tänk, utom krav på snabba förändringar, som alla anställda är medvetna om.

Utmaningar företag ställs inför i arbetet med lean förekommer inom 4P modellens alla etapper. Vi anser att utmaningarna i etapp tre, angående anställda och intressenter, påverkar övriga etappers utmaningar. Om ledaren inte lever enligt lean och kulturen inte genomsyras av lean kommer medarbetarnas motivation negativt påverkas. Dessutom kommer långsiktiga beslut inte alltid prioriteras framför kortsiktiga beslut. Detta innebär att utmaningar kring etapp ett kring filosofi, närmare bestämt långsiktighet uppstår. Utmaningar inom etapp två, kring process, uppstår på grund av att brist på engagemang hos ledarna och medarbetarna gör att de inte skapar en lean-kultur som

35

prioriterar kunskap kring lean eller om kund. Vidare leder detta till brist av kundorientering. Slutligen binder etapp fyra, kring problemlösning, ihop säcken där oengagerade arbetare med kunskapsbrist inte kommer kunna bidra till förbättringsarbetet.

6.2 Kritiska reflektioner

6.2.1 Trovärdighet, pålitlighet och överförbarhet

Eriksson (2011) menar att hög trovärdighet syftar till att mäta det som är i avsikt att mäta. Trovärdigheten i studien anser vi har ökat genom att vi intervjuat respondenter med olika befattningar, både högt uppsatta chefer och medarbetare som arbetar på verkstadsgolvet, i företagen för att få till olika perspektiv. Det är dock fler chefer än medarbetare, vilket skulle kunna ge ett ensidigt perspektiv i denna studie. Vi valde också att ge informanterna tillgång till intervjufrågorna i förhand för att på detta vis kunna förbereda sig med tydliga svar och därmed bidra till att besvara studiens frågeställning. Frågorna har bekräftats av handledare och testats i en pilotstudie för att se om de kan vara snedvridna eller om de misstolkas. Vi ämnade att vara objektiva under intervjuerna, genom att inte förmedla våra åsikter eller ställningstaganden, för att inte påverka respondenterna. Detta har också ökat trovärdigheten. Någonting som sänkt trovärdigheten i studien är att intervjuerna gjorts över telefon, där vi inte iakttagit respondenternas kroppsspråk.

Med pålitlighet menar Davidson och Patel (2003) hur registreringarna av svar som gjorts överensstämmer med de svar som erhållits. Under de flesta intervjuer har vi alla tre deltagit och haft olika uppgifter som bidragit till ökad pålitlighet i studien, då vi säkerställt att registreringen gått rätt till (se studiens tillvägagångssätt). Vi var noga med att anteckna vad som sades genom att vi kontrollerade anteckningarna, ibland stannade vi också upp för att hinna anteckna och bad även respondenter förtydliga påståenden vid behov. Tre av intervjuerna genomfördes enbart av en eller två av oss, vilket kan ha minskat pålitligheten i dessa intervjuer, då det var svårare att hinna med allt själv. Hade vi spelat in intervjuerna skulle pålitligheten av innehållet i intervjuerna kunnat ha stärkts, då vi skulle haft möjlighet att lyssnat flera gånger på vad respondenterna sades. Vi spelade inte in då vi inte ville gå miste om viktig information som respondenten kunde ha undanhållit, då den kan klassas som känslig information. Istället valde vi att noggrant registrera det som sades.

Överförbarhet handlar om att de resultat som framkommit kan appliceras och gälla större grupper, inte enbart de informanter som deltog i studien (Stukát, 2005). Vidare är det dock problematiskt att generalisera resultaten i kvalitativa studier (Davidson och Patel, 2003). Vi anser att resultaten vi fått fram i denna studie inte kan generaliseras till alla företag. Dessutom har studien gjorts över en och samma tidsperiod och gäller därav under denna specifika tidpunkt för de olika företagen. Av den anledningen kan vi dra slutsatsen att resultatet av denna studie inte nödvändigtvis gäller vid ett annat tillfälle än under vår studie.

6.2.2 Studiens brister och begränsningar

Några brister i denna studie är gällande urvalet, som skedde genom ett snöbollsurval. Anonymiteten på respondenterna inom företaget kan ifrågasättas, med tanke på att de har rekommenderat varandra och i och med att arbetsrollen skrivs ut, kan det vara möjligt att gissa sig fram till vem respondenten är, inom företaget. Detta är en brist enligt konfidentialitetskravet. Respondenterna kan dessutom ha sekretess inom företagen, vilket gör att de besvarar frågorna i enlighet med företags värderingar och

36

perspektiv. Detta kan ge snedvridna svar men även utelämna fakta. En annan brist kring urvalet är att majoriteten av respondenterna har en ledningsroll, vilket begränsar urvalet och därmed genereras ett ensidigt perspektiv i resultatet. Ett flersidigt perspektiv hade gjorts möjligt om respondenterna var lika många medarbetare som ledare. R7s intervju hölls dessutom på engelska, varvid vi fritt fick översätta det denne uttryckt sig om, till svenska i efterhand. Detta gäller även artiklarna och böckerna, där majoriteten var på engelska. Den sekundära data kan därmed även misstolkas. En annan brist kan ske inom datainsamlingsmetoden intervjustudier. I och med det deduktiva tillvägagångssättet hade kategorier redan gjorts i ordning i förväg. Tillvägagångssättet kan leda till att vi missar information, då vi redan var medvetna om vilka utmaningar vi sökte under intervjuerna. En ytterligare begränsning som gjorts i denna studie är att alla företag är geografiskt belägna i Sverige.

37

7.0 Konklusion Inför denna studie har det funnits begränsat med tidigare studier kring utmaningar med både teoretisk och praktisk/empirisk koppling. För att kunna besvara studiens frågeställning och uppfylla dess syfte har dock jämförelser gjorts mellan tidigare forskning och empiri, samt kopplingar gjorts till det teoretiska ramverket. Med detta har det tydliggjorts vilka utmaningar som företag faktiskt ställs inför i arbetet med lean.

Studiens frågeställning besvaras genom att konstatera att de utmaningar som företag ställs inför i arbetet med lean utifrån tidigare forskning och empiri är brist på långsiktigt tänkande, kunskap, kundorientering, engagemang från ledarens sida samt motivation hos medarbetare. Utmaning inom företagskulturen uppstår även om arbetet inte genomsyras av ett lean-tänk och lean-vision. Även blir organisationsstrukturen en utmaning om det hindrar kommunikationen mellan de anställda. Slutligen kan förbättringsarbete bli en utmaning om detta inte främjas i organisationen.

När tidigare forskning och teoretiska ramverket jämförs med empiri, visas det att de nämnda utmaningarna i tidigare forskning även förekommer i praktiken. Intervjusvaren styrker därmed tidigare forskning och slutsatserna i denna studie bidrar därmed till en medvetenhet om utmaningarna som företag ställs inför i arbetet med lean, med både praktisk och teoretisk grund, vilket uppfyller studiens syfte.

Genom att använda det teoretiska ramverket 4P modellen tydliggörs att utmaningarna inom lean-arbetet förekommer inom filosofin, process, anställda och intressenter samt problemlösning. Alla identifierade utmaningar i denna studie hänger ihop och påverkar varandra. Tillsammans ges ett större perspektiv på utmaningar som kan uppstå i arbetet med lean. Med hjälp av sammankopplingen mellan empiri och tidigare forskning samt det teoretiska ramverket,4P, produceras ett teoretiskt kunskapsbidrag. Kunskapsbidraget som genereras från denna studie är av värde för företag som arbetar med lean och för de som planerar att införa lean, men även för övriga med intresse för lean och dess utmaningar. Bidraget har både teoretisk och praktisk koppling, vilket gör bidraget verklighetstroget. Dock behövs det tas hänsyn till ett par kritiska antaganden samt studiens brister som nämnts i kapitlet kritiska reflektioner. Arbetet med lean är ett långsiktigt arbete som gör att alla olika slags företag som arbetar med lean stegvis kan röra sig mot framgång genom att vara medveten om utmaningarna som kan förekomma i arbetet med lean.

7.1 Framtida studier Inför vidare studier hade det varit intressant att i förväg ta reda på vilka företag som misslyckats med lean-arbetet och undersöka deras verksamhet närmare. På så vis skulle information tas fram om vilka utmaningar som faktiskt förekommit i praktiken och vad som gjorde att lean-arbetet i deras företag misslyckats. Inför vidare studier skulle det också vara intressant att studera de företag som lyckats med lean, för att undersöka vad de har gjort i sina företag som gjort att de lyckats. På så vis skulle denna information kunna bidra till forskningen kring kunskap om hur lean lyckas och indirekt vad som inte är framgångsrikt i lean-arbetet. Det hade även varit önskvärt att få tillgång till fler medarbetares tankar kring lean-arbetet för att kunna ställa ledningens och chefernas perspektiv mot varandra.

38

Referenser Abdi, F., Hoseini, S., & Shavarini, S. (2006). Glean Lean: How to use lean approach in service industries?. Journal of Services Research, 6, 191-206.

Achanga, P., Nelder, G., Roy, R., & Shehab, E. (2006). Critical success factors for lean implementation within SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, 17, 460-471.

Adams, M., Componation, P., Czarnecki, H., & Schroer, J. K. (1999). Simulation as a tool for continuous improvement. Proceedings of Winter Simulation Conference, 1, 766-773.

Al-Ashaab, A., Flores, M., Klinke, S., Sopelana, A., Terzi, S., & Tucci, C. (2010). Identifying Lean thinking measurement needs and trends in product development: Evidence from the Life Sciences Sector in Switzerland. New World Situation, 17, 319–327.

Al-Najem, M., Bennet, N., & Dhakal, H. N. (2012). The role of culture and leadership in lean transformation: a review and assessment mode. International Journal of Lean Thinking, 3, 120-138.

Alukal, G. (2003). Create a Lean, mean Machine. Quality Progress, 36, 29-35.

Andersson, C., & Andersson, H. (2014). Lean leadership - The Toyota Way in Agricultural Firms (Masteruppsats). Uppsala: Institutionen för Ekonomi och Management, Sveriges lantbruksuniversitet. Tillgänglig: http://stud.epsilon.slu.se/7214/1/Andersson_et_al_140826.pdf.

Andersson, P., Eriksson, M., Hernvall, C.A., Holmström, L., Liljeblad, L., & Nyckelgård, B. (2013). Ständig förbättring inom Lean Production - Hur skall medarbetarna motiveras till upprätthållande av ständig förbättring? (Kandidatuppsats). Göteborg: Institutionen för Teknikens ekonomi och organisation, Chalmers Tekniska Högskola. Tillgänglig: http://publications.lib.chalmers.se/records/fulltext/183111/183111.pdf

Bell, E., & Bryman, A. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Stockholm: Liber AB.

Bhasin, S. (2012). An appropriate change strategy for lean success. Management Decision, 50, 439-458.

Bhasin, S. (2012). Prominent obstacles to lean. International Journal of Productivity and Performance Management, 61, 403-425.

Bhasin, S., & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, 17, 56-72.

Bhattacherjee, A. (2012). Social Science Research: Principles, Methods and Practices. Tampa, FL: Global Text Project.

39

Bicheno, J. (2006). Ny verktygslåda för Lean, för snabbt och flexibelt flöde. Göteborg: Revere AB.

Bitner, M. J., & Zeithaml, V. A. (2002). Services marketing: integrating customer focus across the firm. New York: McGraw-Hill.

Bodek, N. (2008). Leadership is critical to Lean. Hämtad: 2017-05-10, från http://advancedmanufacturing.org/leadership-critical-lean/

Boyer, M., & Sovilla, L. (2003). How to identify and remove the barriers for a successful lean implementation. Journal of ship Production, 19, 116-120.

Boyle, T., Deflorin, P., & Scherrer-Rathje, M. (2009). Lean, take two! Reflections from the second attempt at lean implementation. Business Horizons, 52, 79-88.

Buckler, B. (1996). A learning process model to achieve continuous improvement and innovation. The learning organisation, 3, 31-39.

Castelo-Branco, M., Delgado, C., & Ferreira, M. (2010). The implementation of lean Six Sigma in financial services organizations. Journal of Manufacturing Technology Management, 21, 512-523.

Chiang, B., & Sim, K.L. (2012). Lean Production Systems: Resistance, Success and Plateauing. Review of Business, 33, 97-110.

Coffey, B., & Crandall, R. (2005). Sailing the seven C’s. Industrial Engineer, 37, 35-39.

Convis, G.L., & Liker, J.K. (2012) The Toyota Way to Lean Leadership - Achieving and sustaining excellence through leadership development. New York: McGraw Hill Education.

Davidson, B., & Patel, R. (2003). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur AB.

Dennis, P. (2015). Lean production simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production system. New York: Productivity Press.

Denscombe, M. (2014). The Good Research Guide: For Small-scale Research Projects, Open Study Skills. Maidenhead, Berkshire: McGraw-Hill Education.

Dombrowski, U., & Mielke, T. (2013). Lean leadership- fundamental principles and their application. Procedia CIRP, 7, 569-574.

Dombrowski, U., & Mielke, T. (2014). Lean Leadership - 15 Rules for sustainable Lean Implementation. Procedia CIRP, 17, 565–570.

DynaMate Industrial Services AB. (2017). Om oss. Hämtad: 2017-05-10, från http://www.dynamate.se/sv/om-oss/

Echeverri, P., & Edvardsson, B. (2002). Marknadsföring i tjänsteekonomin. Lund: Studentlitteratur AB.

40

Elliott, B. (2008). Lean Lives and Dies by Leadership. Industry Week, 257, 58.

Emiliani, B. (2008). Practical Lean Leadership - A Strategic Guide for Executives. Wethersfield: Center for Lean Business Management.

Enics. (2017). Who are we? Hämtad: 2017-05-10, från www.enics.com

Eriksson, L.T. (2011). Utreda forska och rapportera. Malmö: Liber AB.

Eriksson, P., & Kovalainen, A. (2008). Qualitative Methods in Business Research. London: Sage.

Evertiq. (2013). Några snabba frågor till Enics. Hämtad: 2017-05-10, från http://evertiq.se/news/26919

Firth-Cozens, J. (2001). Cultures for improving patient safety through learning: the role of teamwork. Quality in Health Care,10, 26-31.

Fricweld. (2017). Om oss. Hämtad: 2017-05-10, från http://www.fricweld.se/

Ghauri, P., & Grønhaug, K. (2010). Research Methods in Business Studies- A Practical Guide. London: Pearson Education.

Gudem, M., Steinert, M., & Welo, T. (2014). From lean product development to lean innovation: searching for a more valid approach for promoting utilitarian and emotional value. International Journal of Innovation and Technology Management, 11, 1-20.

Gudem, M., Steinert, T., & Welo, L. L. (2013). Redefining customer value in lean product development design projects. Journal of Engineering, Design and Technology, 11, 71–89.

Göteborgs Universitet. (2012). APA lathunden - En snabbguide till referensskrivning för Utbildningsvetenskapliga fakulteten. Hämtad: 2017-05-10, från http://www.utbildning.gu.se/digitalAssets/1366/1366320_apa-lathunden-2012.pdf

Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. (2004). Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management, 24, 994-1011.

Holweg, M., & Reichhart, A. (2007). Lean distribution: concepts, contributions, conflicts. International Journal of Production Research, 45, 3699-3722.

Huniche, M., & Pedersen, E.R.G. (2011). Determinants of lean success and failure in the Danish public sector: a negotiated order perspective. International Journal of Public Sector Management, 24, 403-420.

Ingelsson, P., & Mårtensson, A. (2014). Measuring the importance and practices of Lean values. The TQM Journal, 26, 463-474.

Jackson, T.L., & Jones, K.R. (1996). Implementing a Lean management system. Portland, Oregon: Productivity Press.

41

Jadhav, J. R., Mantha, S. S., & Rane, S. B. (2014). Exploring barriers in lean implementation. International Journal of Lean Six Sigma, 5, 122-148.

Johansson, E., & Ledin, C. (2016). Ledarens roll i en organisation som arbetar framgångsrikt med Lean (Masteruppsats). Sundsvall: Institution för Kvalitetsteknik, Maskinteknik och Matematik, Mittuniversitet. Tillgänglig: https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1033099/FULLTEXT01.pdf

Johanson, U., & Skoog, M. (2015). Integrerad verksamhetsstyrning. Lund: Studentlitteratur AB.

Jones, D.T., & Womack, J.P. (1996). Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. New York: Simon & Schuster.

Kallage, R. (2006). Lean implementation failures- why they happen, and how to avoid them. Stamping Journal. Hämtad 2017-04-03, från http://www.thefabricator.com/article/shopmanagement/lean-implementation-failures

Karlsson, C., & Åhlström, P. (1996). Assessing changes towards lean production. International Journal of Operations and Production Management, 16, 24-41.

Kifor, C.V., Luga, M.V., & Rosca, L.I. (2015). Lean manufacturing: Bottom up communication in management decisions. International Multidisciplinary Scientific Conference on Social Sciences and Arts, 3.

Kilpatrick, J. (2003). Lean Principles. Utah Manufacturing Extension Partnership. Hämtad; 2017-05-09, från http://yourcareeracademy.com/yca/assets/uploads/lib_file/Lean%20Principles%20-%20overview.pdf

Kovacheva, A.V. (2010). Challenges in Lean implementation - Successful transformation towards Lean enterprise. Aarhus Universitet. Hämtad: 2017-04-03, från http://pure.au.dk/portal-asb-student/files/9093/ak83188.pdf

Langstrand, J. (2012). Exploring organizational translation: A case study of changes towards lean production (Kandidatuppsats). Linköping: Institution för Management och Ingenjörer, Linköpings Universitet. Tillgänglig: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:503206/FULLTEXT03.pdf

Larsson, J., & Vinberg, S. (2010). Leadership behaviour in successful organisations: Universal or situation-dependent?. Total Quality Management & Business Excellence, 21, 317-334.

Larsson, L. (2008). Lean administration: konsten att införa och praktisera Lean i administrativa stödprocesser. Malmö: Liber AB.

Leitner, P. (2005). The lean journey at the Boeing Company. ASQ World Conference on Quality and Improvement proceedings, 59, 263-271.

42

Liker, J.K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill.

Liker, J.K. (2009). The Toyota Way - Vägen till världsklass. Malmö: Liber AB.

Liker, J.K., & Rother, M. (2011). Why lean program fails. Lean Enterprise Institute. Hämtad: 2017-04-21, från https://www.lean.org/Search/Documents/352.pdf

Liker, J.K., & Meier, D. (2006). The Toyota way fieldbook: A practical guide for implementing Toyota's 4Ps. New York: McGraw-Hill.

Liker, J. K., & Morgan, J.M. (2006). The Toyota Product Development System. New York: Productivity Press.

Malmbrandt, M., & Åhlström, P. (2013). An instrument for assessing lean service adoption. International Journal of Operations & Production Management, 33,1131-1165.

Mann, D. (2009). The missing link: Lean leadership. Front Health Services Management, 26, 15-26.

Marshan-Piekkari, R., & Welch, C. (2004). Handbook of Qualitative Research Methods for International Business. Cheltenham: Edward Elgar.

Metal-supply. (2017). Dynamate Industrial Services AB. Hämtad: 2017-05-10, från http://www.metal-supply.se/company/view/32448/dynamate_industrial_services_ab

Modig, N. & Åhlström, P. (2012). Detta är lean: lösningen på effektivitetsparadoxen. Stockholm: Stockholm School of Economics.

Montes, J. L., Moreno, R. M., & Morales, V. G. (2005) Influence of support leadership and teamwork cohesion on organizational learning, innovation and performance: an empirical examination. Technovation, 25, 1159-1172.

Mälardalens högskola. (2016). Primära och sekundära data. Hämtad: 2017-05-03, från http://www.mdh.se/student/minastudier/examensarbete/omraden/metoddoktorn/soka-information/primara-och-sekundara-data-1.27203

Nash, M., & Poling, S. R. (2007). Strategic management of lean. Quality, 46, 46-49.

Newton, N. (2010). The use of semi-structured interviews in qualitative research- strengths and weaknesses. Hämtad: 2017-05-10, från http://www.academia.edu/1561689/The_use_of_semi-structured_interviews_in_qualitative_research_strengths_and_weaknesses

Oliver, R.L. (1999). Whence consumer loyalty?. Journal of marketing, 63, 33-44.

Ortiz, C. (2008). Lessons from a Lean Consultant - Avoiding Lean Implementation Failures on the Shop Floor. Upper Saddle River, NJ, USA: Prentice Hall Press.

43

Persson, C. (2011). Ledarskap i ett Lean perspektiv - Vad i sitt ledarskap behöver lantbrukarna utveckla? (Kandidatuppsats). Uppsala: Institution för Landskapsplanering, Trädgårds- och Jordbruksvetenskap, Sveriges lantbruksuniversitet. Tillgänglig: http://stud.epsilon.slu.se/3282/1/persson_c_110926.pdf

Produktionslyftet. (2005). Deltagande företag. Hämtad 2017-05-10, från http://www.produktionslyftet.se/index.php?pg=deltagande-foretag&compID=84

Puvanasvaran, A. P., Megat, M.H.M.A., Tang, S. H., Muhamad, M.R., & Hamouda, A.M.S. (2008). A Review of Problem Solving Capabilities in Lean Process Management. Science Publications, 5, 504-511.

Radnor, Z. (2010). Transferring Lean into government. Journal of Manufacturing Technology Management, 21, 411–428.

Raymond, A. (2006). Becoming lean- Creating the right lean team is the first step in implementing lean manufacturing. Hämtad: 2017-04-21, från http://www.raymondnet.com/AGRCo-Articles/Articles/FDM%200706.pdf

Rickardssson, S., & Svensson, M. (2009). Implementering av Lean genom TAK och SMED (Kandidatuppsats). Karlstad: Institution för Hälsa och Samhälle, Högskolan Kristianstad. Tillgänglig: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:281010/FULLTEXT01.pdf

Salomo, S., Steinhoff, F., & Trommsdorff, V. (2003). Customer orientation in innovation projects and new product development success – the moderating effect of product innovativeness. International Journal of Technology Management, 26, 442–463.

Sampson, S. E., & Spring, M. (2012). Customer roles in service supply chains and opportunities for innovation. Journal of Supply Chain Management, 48, 30–50.

Sandholm. (2013). Framgångsfaktorer och fallgropar i Leansatsningen, Hämtad: 2017-04-15, från http://www.sandholm.se/framgangsfaktorer-och-fallgropar-i-leansatsningen/

Sandholm. (2014). Lean Broschyr, Hämtad: 2017-02-27, från http://www.sandholm.se/wp-content/uploads/2014/07/Lean_broschyr_Sandholm_2013.pdf

Sandholm. (2015). Problemlösning- vägen till att bli bättre!. Hämtad: 2017-05-03, från http://www.sandholm.se/problemlosning/

Scania. (2016). Om oss. Hämtad: 2017-05-10, från https://www.scania.com/se/sv/home/experience-scania/about-us.html

Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Scottish Executive. (2006). Evaluation of the lean approach to business management and its use in the public sector. Warwick: Scottish Executive.

Shah, R. & Ward, P. (2007). Defining and developing measures of lean production. Journal of Operations Management, 25, 785-805.

44

Slack, N., Brandon-Jones, A., & Johnson, R. (2011). Essentials of Operations Management. London: Pearson Education Limited.

Smeds, R. (1994) Managing Change towards Lean Enterprises. International Journal of Operation & Production Management, 14, 66-82.

Stukát, S. (2005). Att skriva examensarbete inom utbildningsvetenskap. Lund: Studentlitteratur AB.

Sörqvist, L. (2013). Lean - processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden. Lund: Studentlitteratur AB.

Sörqvist, L. (2004). Ständiga förbättringar. Lund: Studentlitteratur AB.

Taleghani, M. (2010). Key factors for implementing the lean manufacturing system. Journal of American Science, 6, 287–291.

Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer - inom humanistisk - samhällsvetenskaplig forskning. Hämtad, 2017-04-30, från http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf

Volvo Group Cars. (2017). Om oss. Hämtad: 2017-05-10, från http://www.volvogroup.se/sv-se/home.html

Wadenstrom, R. (2017). Epistemologi. Hämtad: 2017-04-30, från http://www.wadenstrom.net/vetfil/epistemologi.htm

45

Bilagor

Bilaga 1 – Inbjudan till intervju Hej x! Vi är tre studenter från Stockholms Universitet som skriver vårt examensarbete i företagsekonomi med inriktning ekonomistyrning. Information: Vi är väldigt intresserade av att komma i kontakt med några från företaget, för att få perspektiv på vår studie kring lean och arbetets utmaningar. Vår tanke är att få olika infallsvinklar från tex medarbetare, chefer, ledare etc. från olika företag. Syfte: Syftet är att skapa en medvetenhet om vilka utmaningar som kan stötas på i arbetet med lean. Vår frågeställning: Vilka utmaningar ställs företag inför i arbetet med lean? Tid och plats: Vi planerar att göra intervjuer på Skype/telefon, som beräknas ta 30 minuter vardera. Övrigt: Intervjun kommer att vara anonym och kommer inte att spelas in. Dock kommer anteckningar tas under intervjuns gång. Det skulle vara otroligt uppskattat om ni skulle vilja ställa upp på intervju. I sådana fall får du jättegärna höra av dig med potentiella tider då du kan intervjuas. Om du inte skulle kunna ställa upp på intervjun får du jättegärna rekommendera någon annan som du tror dig kunna deltaga. Om ni har några som helst funderingar eller frågor kring detta, besvarar vi mer än gärna dessa per email. Med Vänliga Hälsningar, Linda Wekim, Diana Parhizgar och Jaklin Teymur. (kontaktuppgifter på den som har skickat mejlet)

Bilaga 2 – Intervjuguide

Frågeställning Vilka utmaningar ställs företag inför i arbetet med lean? Filosofi Långsiktigt tänkande 13. Hur definierar ert företag långsiktigt tänkande? 14. Är långsiktigt tänkande viktigt på ert företag? Hur då? Process Kunskap 1. Vad innebär lean för dig? 2. Vad vill ert företag uppnå utifrån arbetet med lean? 7. Vilka utmaningar kan företag stöta på när man arbetar utifrån lean? 8. Vilka utmaningar har ert företag stött på i arbetet med lean? 9. Hur kommer det sig att ert företag inte stött på alla nämnda utmaningar? 12. Kan medarbetarnas/chefers brist på kunskap kring syftet, målen och arbetet med lean vara/bli en utmaning? På vilket sätt? Kundorientering 11. Kan medarbetarnas/chefers brist på kundorientering vara/bli en utmaning? På vilket sätt?

46

Anställda och intressenter Engagerade ledare 3. Vart ligger ansvaret för att arbetet med lean ska bli framgångsrikt? 4. Vilken roll tycker du företagsledningen har under arbetet med lean? 17. Kan chefers brist på engagemang kring syftet, målen och arbetet med lean vara/bli en utmaning? På vilket sätt? Motivation 10. Kan medarbetarnas/chefers motivation vara/bli en utmaning? På vilket sätt? Företagskultur 18. Påverkar företagskulturen arbetet med lean? Och i sådana fall, hur? Organisationsstruktur och kommunikation 5. Anser du att medarbetarna är involverade i arbetet med lean? Om ja, hur? Om nej, vad kan det bero på? 6. Är teamwork vanligt i ert företag mellan medarbetare? Hur då? 19. Finns det någon organisationsstruktur i ert företag som kan utmana arbetet med lean? Problemlösning Förbättringsarbete 15. Hur arbetar ni med förebyggandet av utmaningar som uppkommer utifrån arbetet med lean? 16. Hur arbetar ni med fortsatta förbättringar utifrån lean? Avslutningsvis 20. Finns det någon annan medarbetare på ert företag som vi skulle kunna intervjua?

Bilaga 3 - Empiri från sekundärdata

Enics Enics Sweden AB producerar elektroniska tjänster. Enics finns i sex länder och har sammanlagt 2500 anställda (Rickardsson och Svensson, 2009). Deras mål med lean är att utmana gamla arbetssätt, för att uppnå bättre resultat. Enics hjälper industriföretag att optimera deras värdekedjor för att öka konkurrenskraften genom en ökad produktivitet (Enics, 2017). Med det vill de, liksom andra liknande företag ändra liv och verksamheter med visionen om att öka flexibilitet och tillväxt (ibid). Sedan 2012 har Enics jobbat med lean i bland annat en satsning som heter produktionslyftet (Evertiq, 2013).

Dynamate Industrial Services AB Dynamate Industrial Services är ett företag i Sverige som har underhållstjänster. De har 300 anställda och har verksamhet inom fyra affärsområden, Engineering, Underhåll, Industri och Entreprenad över hela Sverige (Metal-supply, 2017; Dynamate Industrial Servives AB, 2017). Företaget består av tre divisioner; consulting, maintenance och installation. (ibid) nämner på sin hemsida att problemet med att företag inte vidmakthåller arbetssätten och skapa önskvärt resultat, är på grund av att de inte har en bra grund. Grunden består av ordning och reda, vilket syftar på goda vanor och visuell ledning av verksamheten, vilket är nödvändigt för att kunna göra en kulturförändring både i ledarskap och medarbetarskap (ibid).

Fricweld Fricweld är specialiserade kolvstångstillverkare. 1982 såldes verkstaden av Ovako Steels till Fricweld som blev ett eget bolag. Enligt produktionslyftet (2005) är Fricweld ett av 35 företag i östra mellansverige som genomgått coachning och utbildning i lean.

47

Volvo Group Volvo grundades år 1927 som ett lokalt svenskt företag. Idag är företaget ett av de världsledande företagen som tillverkar lastbilar, bussar, anläggningsmaskiner samt motorer. Idag har Volvokoncernen 95 000 medarbetare världen över (Volvo Group Cars, 2017). Volvokoncernens företagskultur beskrivs med fem värden som påverkar medarbetarnas beteende och driver de beslut som tas. Volvos produktionssystem genomsyras av lean genom dessa fem värden. Värdena är framgång för kunden, tillit, passion, förändring samt prestation (ibid). Lean ledarskapet i Volvo är viktigt för att eftersträva dessa principer. Dessa principer är stabilitet genom standardisering, lagarbete med engagemang, rätt från mig, efterfrågestyrt flöde och ständiga förbättringar (ibid).

Scania IT/Scania Scania bildades som ett vagnfabriksaktiebolag i Södertälje år 1981. Idag är företaget globalt!med försäljning och service i över 100 länder, med huvudkontoret i Södertälje. Ungefär 18 400 medarbetare arbetar inom Scania världen över (Scania, 2016). Scanias företagskultur präglas av kärnvärden kopplade till lean vilka skapar mervärde för kunden. Kärnvärdena påverkar hur medarbetarna ska tänka, handla och arbeta. Ett av dessa kärnvärden som definierar företagskulturen är respekt för individen, den anställde står i centrum och dennes kunskaper, erfarenheter och ambitioner tas tillvara för att förbättra verksamheten. Ett annat av kärnvärdena är kvalitet, fokus ligger i att utforma högkvalitativa lösningar. Ett tredje kärnvärde är kunden först. Scania fokuserar därför på att förstå sina kunders verksamheter för att utveckla produkter och tjänster som bidrar till dessa kunders lönsamhet (ibid).

48

Stockholm University

SE-106 91 Stockholm

Tel: 08 – 16 20 00

www.sbs.su.se