123-04-21

Lean accounting på SUS-begränsningar och möjligheter

KEFU seminarium20 maj 2014

Erfarenheter från ett gemensamt forskningsprojekt mellan Skånes universitetssjukhus och Lunds universitet

Pelle Johnsson M.D. Ph.D.

Rolf G Larsson, Econ Dr

223-04-21

Lean accounting – från horisontell till vertikal styrning

1. Följ patientens väg i flöden och processer och gör processerna Lean

2. Testa Lean accounting

3. Erfarenheter så här långt

4. Utmaning - Lean accounting, budget och kalkylering som speglar Lean processer.

323-04-21

Del 1HHLK divisionens leanresa

Divisionen för hjärna, hjärta, lungor och kärl

Divisionschef Pelle Johnsson

423-04-21

LEAN – hur vi började

• Resan börjar 2009 (med omtag 2010) då divisionscheferna utbildas med riktade satsningar i form av– Föreläsningar

– Seminarier med tillämpade övningar

– Att tillsammans med verksamhetschef facilitera värdeflöde inom egen verksamhet! ABLATION

– Gå till GEMBA

623-04-21

Värdeskapandeaktiviteter

Icke värdeskapande

ledtid

723-04-21

Värdeskapandeaktiviteter

Icke värdeskapande

ledtid

Eliminera väntan

823-04-21

Divisionschefen faciliterar………

• Ablation• Avdelning 19• Bandspelare EKG• Cystisk Fibros• Transplantationsronden• HIA flöde• Neurologmott i Lund• Waranmottagningen• Minnesmottagningen NP

923-04-21

Antal patienter på väntelista till ablationsbehandlling

•Stabil produktion•Ökad efterfrågan•Nationell kö•Ca 1 års väntetid

Vårt första flöde………2009

1023-04-21

Ledtid

Katetertid – patienten blir behandlad – värdeskapande tid

1123-04-21

Ledtid

Katetertid – patienten blir behandlad – värdeskapande tid

1223-04-21

Plötsligt…….

Kard.lab 2009

0

40

80

120

160

200

240

280

1 11 21 31 41 51

Vecka

Ab

lati

on

er

-120

-100

-80

-60

-40

-20

0

20

Plan

Utfall

Över- /underskott

Öv

er-

/ u

nd

ers

ko

tt

Efter en bra inledning uppstod nya problemByggVabÖverenskommelser hölls ejVariation uppstodMan prioriterade ”svåra” patienter

Nytt flödesmöte•Förbättrad programplanering•Ändrad mätning (dagar med rätt starttid viktigareän bytestid som nu alltid = 20 minuter)•Dagligt möte = daglig styrning

1323-04-21

Kard.lab 2009

0

80

160

240

320

400

480

560

1 11 21 31 41 51

Vecka

Ab

lati

on

er

-120

-100

-80

-60

-40

-20

0

20

Plan

Utfall

Över- /underskott

Öv

er-

/ u

nd

ers

ko

tt

Kard.lab 2010

0

80

160

240

320

400

480

560

1 11 21 31 41 51

Vecka

Ab

lati

on

er

-120

-100

-80

-60

-40

-20

0

20

Plan

Utfall

Över- /underskott

Öv

er-

/ u

nd

ers

ko

tt

414 424

Kard.lab 2008

350

+18% +21%

1423-04-21

601

Hela väntelistan får tid•mindre failure demand•färre remitteras•planen blir skarp

1523-04-21

Månader

2005 2006 2007 2008 2009 2010

9

6

3

12

År

Ablation: Väntetid för ny patient

2011

Från 350 till 600 ingrepp (+71%)Oförändrade personalresurserÖverkapacitet ledig för export!

1623-04-21

Kan lean spara pengar, eller är det bara bra för att höja produktivitet?

1723-04-21

-25 000

-20 000

-15 000

-10 000

-5 000

0

5 000

2010 2011

VerkligSimulerad

Utfall per kvartal, externa kostnader mot budgetHHLK divisionen. (KKR)

1823-04-21

-25000

-20000

-15000

-10000

-5000

0

5000

2010 2011

VerkligSimulerad

2010 2011

SCHEMALÄGGN

SPARPROGRAM (milj) Avsikt Mätt effektMARS 2011

Våg 1 32 21,5JUNI 2011

Våg 2 23 7,4

Totalt 55 28,9

1 2

1923-04-21

-25000

-20000

-15000

-10000

-5000

0

5000

2010 2011

VerkligSimulerad

2010 2011

SCHEMALÄGGN

SPARPROGRAM (milj) Avsikt Mätt effekt ResultatMARS 2011 mot simul.

Våg 1 32 21,5JUNI 2011

Våg 2 23 7,4

Totalt 55 28,9

1 2

50,5

+21,6

2023-04-21

-700 -600 -500 -400 -300 -200 -100

0 100 200 300

2010 2011

Produktion

Utfall per kvartal, produktion mot budget.HHLK divisionen. (mixpoäng)

2123-04-21

-25000

-20000

-15000

-10000

-5000

0

5000

2010 2011

VerkligSimulerad

2010 2011

VÄRDEFLÖDESANALYSER

LEANUTBILDNING

PRODUKTIONSPLAN

KAPACITETSBERÄKN.

SCHEMALÄGGN

SCHEMALÄGGN

DAGLIGT MÖTELEANTAVLA

NYA RONDRUTINER

Är mellanskillnaden 21,6 milj resultatet av tur, eller……

2223-04-21

Lean och redovisning

• De ekonomiska uppföljningssystemen stöder inte Lean

• Hur skall vi koppla ”förbättringar” till ekonomi

• Om vi kan manipulera flödet (ledtider och aktiviteter) borde vi inte då också kunna avläsa detta i ekonomiska termer

2323-04-21

Del 2, Lean accounting och TD-ABC

• Value stream costing• Lean och TD-ABC • Kaplan & Porter (2011)• Exempel på TD-ABC från Kaplan & porter

2423-04-21

Value Stream Costing

2523-04-21

2623-04-21

Lean Accounting på SUS

2723-04-21

Praktisk kapacitet för SSK/USK

2823-04-21

Minutpris för personalen

2923-04-21

Kostnad per aktivitet för personalTid x pris per minut

3023-04-21

Kostnad per aktivitet för lokal

3123-04-21

Kostnad och kapacitet för inventarier

3223-04-21

Materialkostnader

3323-04-21

Totala kostnader och intäkter i flödet = Lean Accounting

3423-04-21

Lean Accounting, periodens verkliga kostnader och intäkter

3523-04-21

Lean Accounting med tre olika kalkyler

3623-04-21

Del 3, erfarenheter hittills – begränsningar och möjligheter

• Effekter av Lean Accounting och TDABC

• Reflektioner

• Nästa steg – Lean Accounting på hela lungcancerflödet?

• Erfarenheter från Japan?

3723-04-21

1. Eliminate non value activities – No one felt that he or she wanted to be eliminated.

2. Improve resource capacity utilization by increasing bottle neck resources and decreasing wasted resources – no one wanted to discuss wasted resources, but many had things to say about scarce resources.

3. Deliver the right processes at the right locations – To people from Malmö the right locations where placed in Malmö, and vice versa for people from Lund.

4. Match clinical skills to the process – Most personnel thought that this was what they had done for the last 8 years…

5. Speed up cycle time – No thank you.

Lean Accounting och TDABC effects

3823-04-21

6. Optimize over the full cycle of care – Yes, but they though that this was already included in the EBUS flow

7. Capture the payoffs of unused capacity – No one felt “unused”

8. Use the TDABC model for budgeting (TDABB) – Not this year…

9. Reinvent reimbursement to Value-based reimbursement – Yes, this was the only part of the list where people agreed that the old DRG was not a good model for reimbursement.

Lean Accounting och TDABC effects - forts

3923-04-21

Fear? Fear of loosing their jobs, loosing respect and status. Other researchers have discussed why behavioral problems occur and why people resist change, one of the earliest was Niccolo Machiavelli who 400 years ago claimed that;

“It must be considered that there is nothing more difficult to carry out, nor more doubtful of success, nor more dangerous to

handle, than to initiate a new order of things”.

Machiavelli, N. (1513) Il Principe,

Reflektioner

4023-04-21

• Inkludera alla vårdtjänster för Lungcancerprocessen– Standardtider

Del 4, Nästa steg: Lean Accounting och TD-ABC i hela lungcancerkedjan?

4123-04-21

Will we see the same implementation problems in Japan?

Is Japanese hospital ”Lean” different to Swedish?

Will Lean Accounting be applicable in Japanese hospitals?

Lean Accounting in Sweden and Japan?