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Université de Rouen
UFR de Psychologie, Sociologie et Sciences de l’Éducation
Département des Sciences de l’Éducation
MASTER PROFESSIONNEL INGENIERIE ET
CONSEIL EN FORMATION
Le tutorat participe-t-il à une logique d’organisation
apprenante le cas de l’entreprise GlaxoSmithKline
Evreux
Annissa Oualmi
Sous la direction de Thierry Ardouin
Septembre 2007
2
SOMMAIRE
Sommaire Page 2
Introduction Page 3
PARTIE I : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE Page 5
1.1 LE TERRAIN DE STAGE LE LABORATOIRE GSK Page 5
1.2 CARACTERISTIQUES DE LA RECHERCHE Page 7
PARTIE II : CADRE THEORIQUE Page 9
2.1 LE CONCEPT D’ORGANISATION APPRENANTE Page 10
2.2 LE CONCEPT DE TUTORAT Page 21
2.3 PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES Page 28
PARTIE III : ORIENTATION METHODOLOGIQUE Page 29
3.1 METHODOLOGIE Page 29
3.2 ANALYSE DES ENRETIENS Page 35
3.3 VERIFICATION DES HYPOTHESES ET Page 62
CONCLUSION
Bibliographie Page 74
ANNEXE
Lettre de mission
Guide du tuteur
Trame du classeur individuel de formation
Processus d’identification et d’habilitation des tuteurs sur poste
Entretiens retranscrits
3
Remerciements
Ce travail est l’aboutissement d’un projet familial, je souhaite adresser ici tous mes
remerciements aux personnes qui m’ont apporté leur aide et qui ont contribué à l’élaboration
de ce mémoire.
Je tiens tout d’abord à remercier Monsieur Thierry Ardouin, directeur de ce mémoire pour
l’aide et le temps qu’il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mémoire n’aurait jamais vu le
jour.
Je remercie Madame Sylvie Boulard ma tutrice au sein de GSK pour sa disponibilité et ses
conseils; l’ensemble des interviewés pour le temps qu’ils m’ont accordé ainsi que tout le
personnel de GSK pour son accueil et sa gentillesse.
J'adresse mes plus sincères remerciements à tous mes amis qui m'ont toujours soutenue,
encouragée et aidée au cours de la réalisation de ce mémoire; merci à Amèle Mansouri et à
Diana Queruau Lamerie.
Un énorme remerciement à ma famille pour son soutien moral, l'intérêt et l'attention qu'elle a
porté à la conception de ce mémoire, à mes parents qui m'ont apporté une aide prodigieuse et
qui ont toujours cru en moi.
Pour finir, je remercie mon mari, Hakim et ma fille Schérine, pour leur attention et leurs
encouragements. Ils ont fortement contribué à la réussite de ce projet familial.
4
INTRODUCTION
Lors de ma réflexion au sujet de mon projet de formation j’ai contacté dans un premier
temps une des responsables du recrutement des conseillers en formation continue du GRETA.
Je lui ai soumis mon projet et lui ai demandé s’il était possible de m’accueillir en tant que
stagiaire dans l’un des GRETA de la région. Lors de notre entretien celle-ci m’a conseillée
d’effectuer mon stage en Entreprise puisqu’ayant déjà enseigné dans l’Education Nationale,
une expérience dans le Secteur Privé, notamment en Entreprise, serait une plus value pour
moi (surtout au cas où j’envisagerais de postuler au GRETA, après).
J’ai donc eu la chance d’effectuer mon stage au sein des laboratoires GlaxoSmithKline
à Evreux. Au cours de ce stage au Service Formation DRH, j’ai pu m’intéresser au dispositif
de la formation sur poste et plus particulièrement au tutorat. Ma mission consistait à concevoir
un guide pédagogique pour les tuteurs sur poste, le but de ce guide étant de les aider dans leur
fonction et de faire en sorte qu’ils aient les mêmes pratiques de formation.
Cette mission de stage m’a permis de m’intéresser au dispositif du tutorat et donc de trouver
un sujet de mémoire en lien avec ma mission. Nous espérons, dans la construction de ce
mémoire, comprendre la manière dont a été mis en place le tutorat au sein de GSK et surtout
voir si le tutorat tel qu’il existe chez GSK participe à une logique d’organisation apprenante.
Ce mémoire aura comme point de départ notre mission de stage. Il m’apparaît donc
opportun et logique de présenter l’Entreprise qui m’a accueillie et la mission confiée.
Nous tenterons, dans une deuxième partie, de faire une recherche théorique et de dégager
notre problématique de recherche ainsi que les hypothèses.
Nous nous arrêterons sur la méthodologie utilisée. Enfin, nous analyserons les résultats
obtenus et nous vérifierons la validité des hypothèses.
5
PARTIE I : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE
1.1 Le terrain de stage le laboratoire GlaxoSmithKline
1.1.1. GSK le groupe
Le laboratoire GSK est un des acteurs majeurs de l’industrie pharmaceutique, car il
produit des médicaments innovants dans de nombreux domaines thérapeutiques. C’est le
deuxième laboratoire mondial avec 7% de part de marché, 100 000 personnels dans 116 pays
et 1200 marques distribuées dans 125 pays avec un chiffre d’affaire de 34,5 milliards d’euros.
GSK est le leader dans 6 domaines thérapeutiques :
Pneumologie, notamment le traitement de l’asthme
Virologie
Antibiothérapie
Infection par le VIH et le SIDA
Anesthésiologie
Neurologie
Il est également leader dans les vaccins et dispose d’un portefeuille Santé grand Public
avec les :
Produits d’auto médicamentation (OTC)
Produits santé bucco-dentaire
Boissons énergétiques
Sevrage tabagique
1.1.2 GSK France : une structure pharmaceutique complète
GSK France a une position privilégiée au sein du Groupe, en effet il s’agit de la première
filiale européenne et la deuxième filiale mondiale. Il est composé d’un centre de recherche et
de cinq sites de production. Plus de 6000 salariés y travaillent, près de 80% de la production
industrielle est exportée son chiffre d’affaire est de 2.692 milliards d’euros.
6
1.1.3 Le site d’Evreux
Le site d’Evreux a été créé en 1968 et compte aujourd’hui 2000 salariés. On y produit des
formes inhalées (Aérosols, Rotadisks, Diskus) et des formes sèches (comprimés). On
fabrique principalement
des produits respiratoires : Sérétide/ Advair, serevent, Flixotide/flovent/Flutide,
Ventoline, Bécotide ;
un hépato-gastro-entérologie : l’Azantac
Virologie : le Relenza
La clientèle est répartie dans 100 pays, 80% des ventes sont réalisées à l’export et 20% en
France.
1.1.4 Le bilan social
Dans le bilan social de GSK au 31 décembre 2005, on note que GSK Evreux est la
première Entreprise de l’Eure par la taille de son effectif ; on comptait 2029 CDI/CDD - cela
n’a pas énormément évolué depuis. Il s’agit d’un secteur industriel dans lequel évoluent plus
particulièrement des femmes, elles représentent en effet 57% de l’effectif. Si on observe la
pyramide des âges et la pyramide d’ancienneté on constate que l’effectif est jeune, la
moyenne d’âge est de 37 ans, l’ancienneté moyenne est de 9 ans.
Il s’agit d’une structure qui accueille un nombre considérable de stagiaires ; en effet,
en 2005, 66 stagiaires l’ont intégrée. Le nombre d’embauches est relativement élevé, nous
dénombrons 435 CDI et CDD confondus. Quant à la masse salariale, on peut observer qu’elle
représente 50% des coûts de l’Entreprise. Il est particulièrement important de signaler que
cette Entreprise investit considérablement pour la formation de ses salariés. Depuis 2001 elle
dépense en moyenne 7% de la masse salariale, ce qui est bien supérieur à l’obligation légale
de 1,6%.
1.1.5 Le Service Formation.
Le Service Formation dépend des Ressource Humaines. Ce Service est composé d’un
responsable mobilité et d’un responsable formation (dont je dépendais), de responsables
pédagogiques qui mettent en place des actions de formation pour un thème précis, de
responsables formation unité de production ou de services et de gestionnaires administratifs
qui travaillent avec les responsables pédagogiques.
7
1.2 Caractéristiques de la recherche
1.2.1 Le contexte et les missions confiées
Deux missions bien distinctes m’ont été confiées ; l’une concerne le dispositif de tutorat et
l’autre le processus d’enregistrement des formations sur poste.
Consécutivement au déploiement du tutorat sur poste, il a été décidé de créer des outils
d’aide pour les tuteurs afin d’assurer une homogénéité dans les pratiques de formation
sur les postes de travail. Cette mission a porté sur la création d’un outil, c'est-à-dire un
guide rappelant les bonnes pratiques de formation. Ce guide tient compte des
périmètres d’actions du tuteur (poste, ligne, atelier).
Dans le cadre du projet « Rationalisation et homogénéisation des outils
d’enregistrements des formations sur poste », il a été décidé de créer un classeur
individuel de suivi de la formation.
Nous avons ainsi crée deux outils, le guide pédagogique pour les tuteurs sur poste, la trame du
classeur individuel, (les lettres de missions figurent en annexe).
Organisation du service formation
Responsable formation
8 responsables pédagogiques
• Formations sur poste
• Efficacité personnelle
• Logistique et procurement
• Management et OE
• Anglais, bureautique informatique
• Projet
4 responsables formation unité
• Production
• NPS- direction technique
• Qualité
• Logistique et stratégie
7 gestionnaires administratives
• Traçabilité des formations
• Logistique
• Administratif et exigences légales
• Budget formation et relations Client/fournisseur
8
Comme nous l’avons mentionné précédemment, le tutorat sur poste n’a été développé que
récemment. Dans le cadre du déploiement du tutorat, il a été décidé de créer des outils d’aide
pour les tuteurs. Maintenant le tutorat existe de manière formalisée grâce au « processus
d’identification et d’habilitation des tuteurs sur poste » qui figure en annexe.
L’objectif étant :
D’avoir des formations dispensées par des experts reconnus pour leurs compétences.
D’avoir une harmonisation des pratiques de formation au poste.
D’avoir des formations au poste de qualité.
Dans ce processus d’identification, deux outils ont été crées :
Un outil de repérage des compétences.
Un outil d’évaluation pédagogique.
Depuis, des tuteurs ont été repérés et validés grâce à ces deux outils. L’objectif de ma mission
était de créer un guide pédagogique qui permettrait aux tuteurs habilités de former de la même
façon.
Afin de mener à bien les missions confiées, j’ai été encadrée par Madame Sylvie Boulard ma
tutrice chez GlaxoSmithKline. J’ai travaillé de manière autonome, en effet elle m’a laissé une
marge de manœuvre ce qui m’a paru très positif et formateur.
La mission confiée et le terrain de stage semblent être un bon point de départ pour un sujet de
recherche sur le tutorat. C’est pour cela que nous avons décidé de travailler sur celui-ci et sur
l’organisation apprenante. Il nous paraît essentiel pour cela de revenir sur ces deux concepts.
9
PARTIE II : CADRE THEORIQUE
Dans un contexte économique de concurrence et de sociétés en perpétuelle évolution, de
nos jours toute organisation industrielle, commerciale ou administrative est amenée à évoluer,
à se transformer, afin d’être en accord avec les exigences de son environnement et de rester
compétitive. En effet, elle doit évoluer et s’adapter aux contraintes internes et externes.
Le phénomène de mondialisation et les changements technologiques ont une
conséquence directe sur les méthodes de travail des acteurs économiques car ils les obligent à
se doter de moyens de développement internes qui se caractérisent par la formation et donc,
par un essor de celle-ci, tout au long de la vie. Le développement de l’économie du savoir
entraîne un accroissement des besoins de formation et de personnels qualifiés et compétents.
Afin de rester compétitive, l’Entreprise se doit d’évoluer et de constamment se remettre
en question pour s’adapter à ce milieu changeant. Il se dégage l’idée que la compétitivité et
l’efficacité de l’Entreprise résideraient dans le fait qu’elle soit capable d’apprendre tout
comme le ferait un individu. Dans les années 90, la réflexion portant sur la nécessité pour
l’Entreprise de s’adapter à son environnement, a mis en relief deux exigences : l’organisation
apprenante et l’organisation qualifiante. À ce sujet, Yves-Fréderic Livian relève que « le
point de départ de la nécessité d’une constante adaptation de l’organisation face à un
environnement mouvant, et […] la prise de conscience de l’importance des connaissances
dans le fonctionnement des organisations contemporaines, dans un contexte de complexité
croissante du savoir »1. L’organisation apprenante et l’organisation qualifiante constituent
deux préoccupations nouvelles sur la nécessité de repenser le modèle traditionnel de
l’organisation.
Ce nouveau modèle préconise un mode d’organisation flexible de telle sorte qu’il permette à
l’Entreprise de s’adapter aisément à son environnement. À ce propos, la littérature insiste sur
la promotion de la dimension collective du travail, c’est-à-dire sur l’impératif pour les agents
d’interagir, de communiquer et de coopérer. S’il est une vérité d’évidence qu’il faut repenser
le modèle traditionnel d’organisation, encore faut-il s’arrêter sur le sens à donner à des
concepts tels que l’organisation formatrice, qualifiante et apprenante. Toutefois, ces différents
concepts font état d’une notion commune, celle d’organisation. Aussi, est-il indispensable de
revenir sur les contours d’une notion qui paraît, à première vue, usuelle.
1 1 Livian Y.F (2001) «Organisation : théories et pratiques» Paris, Dunod.
10
Les Entreprises se rendent compte qu’elles ont un rôle, de plus en plus prépondérant à
jouer dans la formation et le développement des compétences de ses agents. Ce phénomène se
manifeste dans les Entreprises dites innovantes. La formation dont la pratique traditionnelle,
le face à face pédagogique n’est qu’un outil auquel il faut ajouter l’accompagnement,
l’alternance, la validation des acquis de l’expérience sans oublier le tutorat. Tous sont des
outils que les organisations peuvent mettre en œuvre afin de permettre à ses membres
l’acquisition et le développement des compétences. Ces Entreprises développent donc la
formation sur le lieu de travail à savoir le tutorat. Il devient aujourd’hui un des axes privilégié
dans les organisations justement contraintes de subir ces changements.
2.1 Le concept d’organisation apprenante
2.1.1 L’organisation
Nous allons dans un premier temps définir le terme d’organisation. Selon
P. Bernoux2 pour qu’il y ait organisation, il faut réunir cinq caractéristiques :
Une division des tâches qui suppose précision et durée, une répartition du travail de
manière claire et déterminée.
Une distribution des rôles, chaque membre de l’organisation se voit attribuer une tâche
qu’il accomplit de manière particulière.
Un système d’autorité, c’est le moyen de veiller aux buts de l’organisation.
Un système de communication des individus entre eux, à l’horizontale et à la verticale.
Un système de contribution /rétribution qui ne se limite pas à «toute peine mérite
salaire».
De Tessac G. décrit l’organisation du travail de la manière suivante : «celle-ci se
traduit par des prescriptions visant à définir les objectifs à atteindre, les tâches à réaliser, les
moyens et les méthodes pour y parvenir, le mode de répartition des tâches entre les membres
de l’équipe, les compétences requises pour occuper les postes de travail, et enfin les
modalités et niveaux de contrôle des résultats3».
Livian4 dégage sept éléments caractéristiques du phénomène organisationnel ;
1. L’organisation est un espace où existe une certaine division du travail ; des
activités sont menées, des rôles attribués, même si les formes de cette division
sont diverses et plus ou moins précises ;
2 BERNOUX. P « la sociologie des organisations », Paris, coll. Point Seuil. Cours sociologie des organisations. T.Renaud.
3 Livian Y.F (2001) «Organisation : théories et pratiques» Paris, Dunod.
11
2. L’organisation est un espace de coordination collective. Il y a organisation parce
qu’il faut aller au-delà de l’effort individuel ;
3. Division du travail et coordination sont nécessaires pour mener une certaine
action.
4. Cette action est volontaire et comporte des choix, des possibilités de décision,
de négociation ou d’arrangement variés.
5. Cette action suppose la création de règles (de natures diverses) et le contrôle
(formel ou non) de leurs applications ;
6. Les éléments ci-dessus existent pendant une certaine durée. Répartition des
tâches et coordination stabilisent (provisoirement sans doute) l’action stabilisée
à un moment donné ;
7. L’organisation pour être un lieu d’action, est aussi porteuse d’un ensemble de
représentations, de connaissances accumulées. Elle comporte des "dispositifs
cognitifs collectifs" qui supportent l’action de ses membres et lui permettent
d’apprendre en permanence.
Cet ultime élément est intéressant puisqu’il met en évidence l’idée que les membres qui
composent l’organisation contribuent au développement de l’apprentissage
organisationnel. Ce qui veut dire, qu’à l’image et grâce aux individus qui la composent,
l’organisation peut apprendre en permanence.
2.1.2 L’organisation, une réalité protéiforme
Force est de constater qu’il existe des formes d’organisations très différentes les unes
des autres. Ces définitions assez larges, permettent d’englober des formes économiques et
sociales concrètes et différentes comme par exemple un hôpital, une usine, une prison ou une
entreprise.
2.1.2.1 L’organisation formatrice
L’organisation formatrice a la particularité d’être centrée sur les apprentissages individuels.
Elle propose des actions de formation qui sont intégrées aux pratiques de travail. Dans ce type
d’organisation, le manager n’a pas le rôle de maître d’ouvrage de la formation qui correspond
au niveau stratégique et décisionnel. Il ne participe pas à la définition des besoins, de la
commande de formation et de l’évaluation. Il n’a qu’une responsabilité pédagogique indirecte.
Le responsable formation a un rôle de gestionnaire administratif, chargé du suivi des actions.
Dans ce sens Pelletier (2003) note que « la formation ne débouche pas sur un vrai transfert
des compétences, mais s’articule plutôt autour de l’acquisition de savoir-faire pratiques
12
contextualisés ». Dans ce type d’organisation l’apprentissage est centré sur l’individu, c'est-à-
dire que c’est lui qui apprend.
Selon Michel Parlier5 dans une entreprise formatrice,
le rôle de l’Entreprise en tant que milieu de formation est régulièrement réaffirmé.
La « montée stratégique » est tout autant régulièrement évoquée.
La formation est centrée sur les problèmes économiques, techniques, humains ; sur des
projets d’investissement…
Elle vise à assurer le transfert des acquis dans les pratiques professionnelles.
La dimension « stratégique » est renforcée par les démarches de la qualité totale.
On se rend bien compte dans ce type d’organisation que seules les compétences de ses
membres se développent. Comme nous le disions, elle est centrée sur l’apprentissage des
individus qui la composent ce qui diffère de l’organisation qualifiante.
2.1.2.2 L’organisation qualifiante
Avant de définir l’organisation qualifiante, il convient de définir le terme d’organisation
qualifiée, ceci afin d’éviter toute confusion. Une organisation qualifiée utilise et se dote de
personnes d’un bon niveau de qualification professionnelle à qui elle reconnaît une certaine
responsabilité d’action et une certaine autonomie. Dans ce type d’organisation ses membres
sont qualifiés, les contenus sont plus riches ce qui permet le développement de
l’apprentissage. Mais cela ne suffit pas pour permettre à l’organisation d’être réactive et plus
compétitive.
Ainsi, Philippe Madelin et Dominique Thierry6 définissent l’organisation qualifiante comme
une organisation du travail capable de répondre à un triple enjeu :
Une organisation plus riche en contenu d’activités (en intégrant ainsi tous les apports
du courant socio-technique) ;
Une organisation plus compétitive (en intégrant les apports des approches socio-
économiques) ;
Une organisation plus éducative c'est-à-dire capable de développer de l’apprentissage
permanent.
Nous notons à travers cette définition que ce qui est important dans l’organisation qualifiante
est l’apprentissage qu’il soit formel ou informel et l’enrichissement des contenus. Ce rapport
5 Actualité de formation permanente n°154 mai juin 1998 « entreprise apprenante».
6 Education permanente n°112 (1992) L’organisation qualifiante « Organisation qualifiantes : quelle définition et quelles
méthodes d’évaluation ? »
13
qui lie l’organisation qualifiante et le concept d’apprentissage est repris par d’autres auteurs
qui la complètent avec le concept de compétence.
En effet, comme le notent F. Allard et L. Mallet7 « une organisation qualifiante par principe,
favorise l’accroissement des compétences professionnelles de tous les salariés qui s’y
trouvent ».
Philippe Zarifian8 définit la notion d’organisation qualifiante comme une organisation qui
favorise les apprentissages et le développement des compétences. Selon lui pour qu’une
Entreprise passe du niveau de l’Entreprise qualifiée à l’organisation qualifiante, il faut non
seulement qu’elle permette à ses membres d’être plus autonomes et plus responsables, les
niveaux hiérarchiques doivent donc être réduits ; elle doit surtout permettre l’innovation. Il
dégage quatre principes de l’organisation qualifiante :
1. « L’organisation qualifiante est une organisation où se fait jour un traitement
événementiel de l’activité industrielle » L’auteur considère que toute panne, tout
dysfonctionnement peut générer de l’apprentissage et être un moment d’échange entre
l’opérateur concerné et l’agent de maintenance. Grâce à cet échange positif,
l’opérateur se trouve dans une position qui lui permet d’apprendre de cet
« événement ».
2. « L’organisation qualifiante suppose une réorganisation de l’activité industrielle sur
une base communicationnelle » Dans ce type d’organisation, la communication a un
rôle important dans la manière dont les apprentissages sont transférés. Pour cela la
communication doit réunir trois conditions :
Elle doit se faire sur « une base pluri professionnelle », elle doit sortir de son cadre de
référence où les termes utilisés ont une connotation positive ce qui permet la création
d’une relation positive entre les membres de l’organisation.
Elle « doit engager la définition d’objectifs communs et d’une coresponsabilité dans
leur recherche» Cela signifie que si on fixe des objectifs communs aux membres de
l’organisation, on augmente l’échange entre eux, ce qui génère de l’apprentissage.
« La communication se doit d’élaborer progressivement un langage partagé » c'est-à-
dire que les membres de l’organisation doivent parler le même langage et utiliser les
mêmes concepts.
7 Allard F. Mallet L. 1994 «Les effets formateurs de l’organisation du travail : un regard critique à la lueur d’expériences »,
Actes du congrès de l’AGRH, Montpellier (p.35-48) 8 Education permanente n°112 (1992) L’organisation qualifiante « Acquisition et reconnaissance des compétences dans une
organisation qualifiante »
14
3. « L’organisation qualifiante est celle qui permet à ses membres de réélaborer les
objectifs de leur activité professionnelle ». Il s’agit là de laisser aux membres de
l’organisation, par unité par exemple, la possibilité d’expliciter les objectifs généraux et
stratégiques émis par la Direction. Ils les reformulent, se les approprient et s’impliquent au
niveau stratégique ce qui permet le développement des apprentissages.
4. L’organisation qualifiante est celle qui permet à chaque individu de se projeter dans
l’avenir. Il s’agit pour l’organisation de fonctionner en mode projet de manière
continue avec un début, une fin et des étapes intermédiaires.
Ces définitions sont enrichies par S. Aubrun et R. Orofiama9 qui soulignent que les
compétences développées par les salariés se situant dans l’organisation, sont des compétences
transversales à savoir des compétences qui ne servent pas dans le corps de métier des
différents salariés. Cela peut être, par exemple, des compétences de formalisation et des
compétences pédagogiques qui enrichissent leur travail.
2.1.2.3.1. Les caractéristiques de l’organisation qualifiante
Suite à ces définitions de l’organisation qualifiante, nous pouvons en dégager ces
caractéristiques. Il apparaît que l’organisation qualifiante repose sur deux notions,
l’apprentissage, et la compétence. En effet elle permet le développement des compétences
individuelles et collectives ; l’apprentissage ne se fait pas seulement au niveau individuel,
toute l’équipe de travail est en situation d’apprentissage.
Pour qu’il y ait organisation qualifiante on doit retrouver :
Le traitement événementiel de l’activité industrielle,
une communication accrue entre ses membres, ce qui faciliterait l’apprentissage,
la possibilité pour ses membres de reformuler les objectifs généraux en objectifs
opérationnels,
et enfin une projection vers l’avenir en adoptant un fonctionnement en mode projet
avec des échéances.
Il existe un autre type d’organisation qui est centrée aussi sur les apprentissages et le
développement des compétences individuelles et collectives. D’organisation qualifiante elle
9 S. Aubrun et R. Orofiama (1990) « Les compétences de troisième dimensions » CNAM , Paris p20.
15
devient organisation apprenante car toutes les situations de travail permettent le
développement des apprentissages ; tout le monde peut apprendre en toute situation.
2.1.2.3 L’organisation apprenante
D’après Pelletier (2003) les organisations apprenantes privilégient les apprentissages
collectifs en vue d’organiser une progression collective des compétences. La perspective n’est
donc pas l’individu, mais l’organisation ou l’équipe. Elle ne remplace ni l’entreprise
formatrice, ni l’entreprise qualifiante : elle est d’un autre ordre.
Au centre de cette notion, se dégage l’idée que les organisations tout comme ses
agents apprennent. Elle repose sur l’idée force selon laquelle l’apprentissage organisationnel
serait le principal élément de compétitivité et d’efficacité. Cet élément pousserait à réfléchir
sur un mode d’organisation particulier, comme le souligne Dominique Debret 10
« apprendre à
apprendre serait un vecteur stratégique pour les entreprise qu’elles soient privées ou
publiques »
Afin de comprendre plus aisément la différence entre ces trois types d’organisation ou
Entreprise nous pouvons nous référer au tableau de Michel Parlier11
Entreprise formatrice Entreprise qualifiante Entreprise apprenante
Qui apprend ? L’individu L’équipe de travail L’entreprise
Qu’apprend-on ? Connaissances
Compétences professionnelles
Compétences
professionnelles
Connaissances innovantes
Relation
travail/formation
Alternance
Référence
Simultanéité
Distance critique
Apprentissage « tout
azimut »
Pratiques
professionnelles
Professionnalisation
Perfectionnement individuel
Rôle formateur de l’encadrement
Culture de l’événement
Organisation évolutive
Travail : situation
d’apprentissage
Temps disponible
Création ou acquisition
Codification, mise en règles,
en procédure
Diffusion rapide
Reconnaissances des
compétences
Diplômes
qualifications Validation des acquis Non prise en compte
Comme nous pouvons l’observer, l’existence de ces différentes formes d’organisation
répond à des objectifs différents. En effet, le choix du modèle d’organisation influe
indéniablement sur la prise en charge et la mise en place de la formation.
10 Actualité de formation permanente n°154 mai juin 1998 « entreprise apprenante». 11 Actualité de formation permanente n°154 mai juin 1998. «Apprentissage et organisation».
16
Toutes ces dimensions de l’Entreprise méritent que l’on s’y intéresse, puisqu’elles
constituent des pistes de réflexion très actuelles. Pour des raisons méthodologiques et
pratiques, nous limiterons notre recherche sur l’organisation apprenante.
2.1.2 Le concept d’organisation apprenante
Le concept d’organisation apprenante a fait son apparition dans les années 1980 et s’est
particulièrement développé en 1990 lorsque l’auteur Peter Senge dans son premier ouvrage, la
cinquième discipline –l’art et la manière des organisations qui apprennent-12
définit
l’organisation apprenante. Par la suite d’autres auteurs ont proposé une toute autre définition
qui ressemble peu ou prou, à celle mise en avant par P. Senge.
2.1.3.1 Organisation apprenante et apprentissage organisationnel
Il convient d’éviter les confusions terminologiques avec des notions voisines à celle de
l’organisation apprenante. En effet il ne faut pas confondre la notion « d’organisation
apprenante » avec celle « d’apprentissage organisationnel » même si d’aucuns utilisent
indistinctement ces deux notions. Nous définissons l’apprentissage organisationnel selon C.
Argyris et D-A SchÖn ainsi : « il y a apprentissage organisationnel lorsque les membres de
l’organisation agissant à partir de leurs représentations, détectent une convergence ou un
décalage entre les résultats observés et ceux qui étaient attendus. Dans le cas d’un décalage,
les agents cherchent à corriger l’écart […] ils doivent inventer de nouvelles stratégies
fondées sur de nouvelles hypothèses, afin de corriger l’écart. Mais pour qu’il y ait
apprentissage organisationnel, les découvertes des agents d’apprentissage […] doivent être
codées dans des représentations partagées ou des repères, des théories en usage dans
l’organisation »13
On peut dire que l’organisation apprenante se réfère aux conditions qui permettent
l’introduction de l’apprentissage dans l’organisation, tandis que l’apprentissage
organisationnel renvoie aux apprentissages réalisés dans l’organisation, c'est-à-dire au résultat
de l’apprentissage.
Afin de mieux en saisir la teneur, il nous semble opportun de passer en revue les
principales définitions qui existent. Ces définitions nous permettront de caractériser
l’organisation apprenante.
12
Senge P. (1991) « La cinquième discipline : l’art et la manière des organisation qui apprennent » Editions First.
13
Parlier (M.) In Actualité de la formation permanente, Dossier : entreprise apprenante «Apprentissage et
organisation ». N° 154, 1998 (p26-29).
17
2.1.3.2 Définitions de l’organisation apprenante.
Dans un premier lieu, Peter Senge14
décrit les organisations apprenantes comme
«celles dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les
résultats qu’ils recherchent, où des nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les
aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment
apprendre ensemble».
Autrement dit, il développe l’idée selon laquelle les organisations qui trouveront la
solution afin de tirer le meilleur parti de leurs membres et de leur capacité à apprendre
parviendront à « l’excellence ». En vue de cette finalité il propose le développement de cinq
disciplines afin de conduire l’organisation à l’excellence : la pensée systémique, la maîtrise
personnelle, la vision partagée, la maîtrise des modèles mentaux et l’apprentissage en
équipe. D’après cet auteur, ces disciplines sont les fondements de toute organisation dite
intelligente. Afin de percevoir ce qui est en jeu dans les organisations intelligentes ou
apprenantes, nous allons détailler les 5 disciplines en question :
La pensée systémique est un cadre conceptuel, un ensemble de connaissances et
d’outils méthodologiques, créés afin d’appréhender la réalité dans toute sa complexité. Elle
est fondée sur 11 lois que voici :
1. Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier.
2. Plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre.
3. Un peu de progrès précède beaucoup d’inconvénients.
4. La solution de facilité vous ramène au point de départ.
5. Le remède peut être pire que le mal.
6. Qui va plus lentement va plus vite.
7. Les rapports lointains des effets et des causes.
8. Des petits changements peuvent provoquer de grands résultats.
9. Vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre mais pas en même temps.
10. Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants.
11. Les reproches ne sont pas de mise.
Selon Senge, nous dépendons de structures dont nous n’avons pas conscience, le
raisonnement systémique permet une nouvelle forme d’action puisant ses sources dans un
nouveau mode de pensée. En effet, la compréhension d’un système sur le regard porté sur le
14
Senge P. (1991) « La cinquième discipline : l’art et la manière des organisation qui apprennent » Editions First.
18
tout, pas seulement sur un des éléments : « La vie économique et bien d’autres tâches
humaines sont des systèmes. Elles sont composées d’invisibles structures reliant les
phénomènes entre eux ». Malgré la difficulté du raisonnement systémique par rapport aux
voies classiques de résolution de problèmes, il apparaît plus prometteur.
La maîtrise personnelle repose sur la clarification et l’approfondissement des choses à
concentrer notre énergie, à développer notre patience, et à voir la réalité de manière objective.
« Elle est ainsi l’une des pierres angulaires des organisations intelligentes, celle qui est à
l’origine de son état d’esprit ». Elle allie une perception lucide de la réalité à la connaissance
claire de ses aspirations personnelles. Elle prend en compte l’éducation, la formation et le
perfectionnement mais aussi la façon dont ce savoir est introduit dans l’organisation.
La vision partagée diffuse la motivation de progresser vers des aspirations communes.
Elle est fondée sur le partage d’une vision commune du futur que l’on désire créer. Elle sert
de fondement à l’intérêt et à l’engagement commun, essentiels pour créer l’énergie et la
concentration nécessaire à l’apprentissage. D'après Senge, une authentique vision partagée va
au-delà du classique projet d’entreprise.
La maîtrise des modèles mentaux, ou plutôt la remise en question des modèles
mentaux qui vise à améliorer les représentations du fonctionnement de l’environnement, à
améliorer la façon dont les gens construisent et utilisent leur réalité dans l’analyse de
l’organisation.
L’apprentissage en équipe retient le dialogue, la capacité des membres à laisser de côté
leurs préjugés, et à réfléchir ensemble, dans le but de parvenir à l’alignement, à
l’harmonisation des efforts individuels et à une orientation commune.
P. Senge ajoute que la pensée systémique est peut être la plus importante de ces
disciplines, car elle permet d’intégrer les autres, de les combiner en un ensemble de théories et
pratiques. C’est cette approche qui permet de renforcer chacune des autres, elle ne peut
cependant pas se passer des autres disciplines pour réaliser son potentiel.
Le modèle présenté par Peter Senge réunit les conditions favorables à l’émergence et au
développement des compétences collectives. Il s’agit en effet de faciliter la coopération, de
créer et entretenir des relations de solidarité et de convivialité, d’instaurer des processus
d’apprentissage et de mettre en place un management approprié. On reconnaît qu’il y a
compétence collective lorsque se manifestent une élaboration de représentations partagées,
19
une communication efficace, une coopération efficiente entre les membres de l’équipe et un
savoir apprendre collectivement de l’expérience. L’évolution des compétences individuelles
et collectives doit aller de pair et elle suppose que les Entreprises aient les possibilités
d’organisation et d’analyse. Une des clés est l’analyse des dysfonctionnements.
Une autre définition nous paraît importante dans une organisation apprenante,
l’apprentissage permanent est une des pierres angulaires de ses valeurs. Elle utilise
l’apprentissage des individus quelque soit sa position pour transformer l’organisation en
permanence.
Selon Garvin D. une Entreprise peut devenir apprenante si elle développe
systématiquement cinq activités :
La résolution de problèmes en groupe : Le groupe projet peut être bénéfique
dans la mesure où les individus confrontent leurs points de vue afin de mettre en
place des pratiques communes.
L’expérimentation permet l’apprentissage lorsque l’innovation est présente.
Tirer les leçons des expériences ce qui signifie que les individus se
questionnent lorsqu’ils se trouvent confrontés à un succès ou un échec.
L’apprentissage avec les autres c'est-à-dire avec ceux qui sont extérieurs à
l’organisation (clients, fournisseurs, sous-traitants).
Le transfert des connaissances.
2.1.3.3 Les caractéristiques de l’organisation apprenante.
Suite aux définitions de l’organisation apprenante, nous pouvons dégager des
caractéristiques de celle-ci. Pedler, Burgoyne et Boydel15
, en ont dégagé onze.
La définition de la stratégie s’appuie sur l’expérimentation et l’apprentissage
La prise de décision est fondée sur une approche participative
Le système d’information favorise la compréhension de la situation, la
responsabilité et l’initiative
Le «controlling» et la comptabilité renseignent sur les performances et
permettent de comprendre les mécanismes économiques et financiers
Les échanges internes entre unités sont favorisés
Les structures de l’Entreprise favorisent la responsabilisation et l’apprentissage
La rémunération est flexible et récompense les performances dans le sens des
valeurs et objectifs définis
15
Livian Y.F (2001) «Organisation : théories et pratiques» Paris, Dunod.
20
Les informations sur le marché et l’environnement sont récoltées par les
collaborateurs du front et transmises dans l’organisation
L’apprentissage se fait aussi par des échanges entre Entreprises
L’Entreprise favorise un climat d’apprentissage et d’expérimentation
Chacun dispose, dans l’Entreprise, de possibilités d’auto-développement.
Si nous récapitulons ce que nous venons de voir et si l’on s’arrête plus précisément sur les
concepts d’organisation qualifiante et d’organisation apprenante, on peut définir
l’organisation qualifiante comme :
une organisation qui est centrée sur les compétences individuelles
une organisation dans laquelle l’apprentissage occupe une place prépondérante à tous
les niveaux
une organisation dans laquelle les niveaux hiérarchiques sont réduits.
Et l’organisation apprenante comme :
une organisation qui favorise l’émergence des compétences individuelles et
collectives,
une organisation qui favorise tous types d’apprentissages
une organisation où tout le monde peut apprendre et en toute situation.
On se rend immédiatement compte que ces deux types d’organisations ont de nombreux
points communs. En permettant d’accroître les compétences des individus qui la composent,
ces organisations espèrent acquérir un avantage sur leurs concurrents et s’adapter aux
mouvances de leur environnement. On pourrait dire que la différence qui réside entre les deux
concepts est que l’organisation apprenante ne se focalise pas uniquement sur les compétences
individuelles de l’individu ; au contraire elle se place dans une perspective collective c'est-à-
dire l’équipe et l’organisation. L’organisation apprenante favoriserait l’apprentissage
individuel ainsi que l’apprentissage collectif et organisationnel. Ce type d’organisation
n’espère pas seulement s’adapter à son environnement, elle veut aller plus loin. L’objectif est
de favoriser le changement de manière continue afin d’être plus compétitif et d’avoir une
vision sur l’avenir donc une longueur d’avance sur les concurrents.
On peut remarquer que la définition de l’organisation qualifiante développée par
P. Zarifian est très proche de celle de l’organisation apprenante développée par
P. Senge. Tous deux développent l’idée selon laquelle l’apprentissage et les compétences sont
des éléments déterminants. De plus tous les deux ne se basent pas seulement sur le
21
développement des compétences individuelles, il doit aller de pair avec celui des compétences
collectives qui se manifestent lorsque il y a :
une élaboration de représentations partagées,
une communication efficace,
une coopération efficiente entre les membres de l’équipe
un savoir apprendre collectivement de l’expérience
Suite à ces différents constats nous pouvons nous demander quels modes de développement
des apprentissages une organisation peut mettre en place afin de permettre la montée en
compétence des salariés et de l’organisation et donc de devenir Qualifiante/Apprenante ? Il
nous semble intéressant d’étudier le concept de tutorat afin de voir si ce dispositif ne pourrait
favoriser l’émergence d’une organisation Qualifiante/Apprenante.
2.2 Le concept de tutorat
Il est particulièrement difficile de définir le terme de tutorat tant les écrits à ce sujet
sont abondants. De plus, les angles d’approche sont très nombreux ce qui ajoute une
difficulté. Il nous semble pertinent de revenir sur la genèse de ce terme et donc de faire un
rappel historique.
2.2.1 Définition du tutorat.
Sur le plan étymologique, tutorat vient du latin, tueor, eri, tuitus qui signifie : avoir
sous les yeux, veiller sur, protéger, prendre soin de. Il s’agit d’une notion très ancienne,
apparue il y a à peu près 3200 ans, à l’époque où Ulysse qui, partant pour la guerre de Troie,
avait chargé son ami Mentor de la gestion de ses biens et de l’éducation de son fils
Télémaque. Ce qui a donné lieu au concept de « mentorat » qui est d’ailleurs le terme utilisé
de nos jours au Québec.
Avant de définir le tutorat, il serait intéressant de nous référer au terme de tuteur ;
plusieurs acceptions sont envisageables pour déterminer les contours de cette notion :
« Piquet destiné à soutenir, à redresser une plante ».
« Personne chargée légalement de veiller sur la personne et les biens d’un mineur ou
d’un incapable, de les représenter juridiquement ».
« Personne qui protège ou soutient quelqu’un. Enseignant, étudiant avancé ou
professionnel qui guide un débutant, un apprenti »16
.
16
Dictionnaire Le Robert
22
Les pratiques du tutorat comme nous venons de le voir ont une provenance ancienne,
le tutorat a très souvent été assimilé à du compagnonnage. En effet, dans toutes les
corporations de l’Ancien Régime, l’apprentissage est obligatoire et ce depuis le XXIIIème
siècle. Le terme est utilisé en Angleterre pour définir la personne qui est chargée de guider le
jeune étudiant dans ses études. Le père de l’apprenti transmettait tous ses droits paternels au
Maître auquel il confie son fils. Ce dernier se voyait d’abord confier des menus travaux ; puis
progressivement il est initié aux secrets de son futur métier et enfin à la fin de l’apprentissage.
Suite à des épreuves, l’apprenti prête le serment d’observer les statuts de la corporation et
perçoit son pécule : il est nommé compagnon. Après une période probatoire de 5 ans, en tant
que novice, il est intronisé par ses pairs. C’est dans ce sens que M. PAUL définit le
compagnonnage comme « le fait de se regrouper entre gens d’un même métier, constituant
des confréries ou des fraternités ayant pour vocation la transmission des gestes du métier,
l’entraide sociale et une filiation de l’ordre du sacré (ce en quoi il se distingue de toute autre
formes corporative). Le compagnonnage est donc un lieu où se forment les hommes en se
confrontant aux problèmes concrets de la vie professionnelle et de la vie communautaire (…)
Celui qui est reçu compagnon s’engage à son tour à transmettre»17
.
2.2.2 Les différents champs de développement du tutorat.
Ainsi le tutorat est un dispositif d’accompagnement qui consiste à ce qu’un expert dans
un domaine professionnel aide et guide un novice ou un jeune sans expérience dans ce
domaine. Le tutorat est une notion qui est née dans le champ de l’éducation, cependant force
est de constater qu’il n’est pas exclusif à ce dernier et que progressivement il s’est élargit à
d’autres champs.
2.2.2.1 Dans le champ de l’enseignement ou de formation.
Il s’agit en général d’un enseignant ou d’un formateur qui encadre, suit et guide un ou
plusieurs élèves ou formés durant l’année scolaire.
Selon Landsheere18
un tuteur est « un enseignant qui accepte d’aider spécialement un
élève ou un petit groupe d’élèves pendant au moins un an, à s’organiser, à découvrir la
méthode de travail qui lui convient, à conquérir son autonomie, à se socialiser ».
Tandis que Michelle Colin et Françoise Cros19
désignent le tuteur comme « ayant un
rôle facilitateur d’écolier et un rôle de régulation de la vie en collectivité éducative ».
17 Paul (M.) In Education permanente, l’accompagnement dans tous ses états « l’accompagnement : une nébuleuse ». n° 153,
2000. 18
Cours Master pro de M. Daguet
23
Dans le domaine de l’éducation et professionnel pour J.M Barbier, le tutorat évoque
« les activités d’un enseignant ou d’un personnel de formation ayant directement trait à la
conduite et au déroulement de parcours individuels ».
Ces trois définitions donnent une vision assez complète du tutorat utilisé dans le champ
de l’éducation, nous pouvons relever trois dimensions : l’aide apportée à un élève pour
maîtriser les méthodes de travail, acquérir son autonomie et se socialiser. Cette fonction peut
être exercée par un enseignant, un élève plus âgé ou un formateur.
2.2.2.2 Dans le champ de la vie sociale.
Le tuteur est la personne chargée légalement de veiller sur un mineur ou un incapable,
de le représenter juridiquement. Selon J.M Barbier « on l’utilise pour désigner chez des
agents dont ce n’est pas la fonction principale des rôles et des activités ayant trait à la
conduite et au déroulement de parcours individuel dans un système social donné notamment
pour tout ce qui touche à la capacité d’un individu à subvenir à ses propres moyens
d’existence »20
.
Après avoir défini le tutorat dans les champs de l’éducation, de la formation et de la vie
sociale, nous allons nous centrer sur le développement du tutorat en Entreprise, ce qui
constitue l’objet de notre étude.
2.2.2.3 Le tutorat en Entreprise
C’est précisément dans le champ de l’Entreprise que le tutorat a trouvé une application
effective. Les ordonnances de 1982 l’ont remis à jour, notamment pour favoriser l’insertion
des jeunes dans le monde du travail. Depuis 1987 le système a été étendu aux adultes. Malgré
l’apparition des contrats de qualification à partir de 1989, la fonction du tuteur n’a pas évolué
vers un véritable statut. On le retrouve dans les dispositions les plus anciennes comme celles
du Code du Travail qui définissent le statut et la fonction du maître d’apprentissage. En
effet, l’article de loi 117-4 énonce de ces termes que « Dans le cadre du contrat
d'apprentissage, la personne directement responsable de la formation de l'apprenti et
assumant la fonction de tuteur est dénommée maître d'apprentissage. Le maître
d'apprentissage a pour mission de contribuer à l'acquisition par l'apprenti dans l'Entreprise
des compétences correspondant à la qualification recherchée et au titre ou diplôme préparé,
en liaison avec le centre de formation d’apprentis. La fonction tutorale peut être partagée
19 Cours Master pro de M. Daguet 20Barbier (J.M.) In Recherche et formation, tutorat et fonction tutorale «quelques entrées d’analyse ». N° 153, 1996 (p8-19).
24
entre plusieurs salariés constituant une équipe tutorale au sein de laquelle sera désigné un
maître d'apprentissage référent qui assurera la coordination de l'équipe et la liaison avec le
centre de formation d'apprentis ».21
On utilise ce type de tutorat dans le monde du travail, il désigne un professionnel qui a
pour activité « une fonction de production de biens et de services, les activités ayant
directement trait à la conduite et au déroulement d’itinéraires ou de parcours individuels en
métier professionnel »22
. J.M BARBIER parle dans ce cas de contribution à la production de
compétences par le travail et pour le travail.
Il replace le tutorat dans le système de développement des compétences, le tutorat en
Entreprise est alors défini « comme l’ensemble des activités mises en œuvre par des
professionnels en situation de travail en vue de contribuer à la production ou la production
de compétences professionnelles de leur environnement, jeunes embauchés ou salariés en
poste engagés dans un processus d’évolution de leur qualification »23
.
On envisage les systèmes de développement des compétences comme des formes
innovantes de formation, c’est à dire celles qui se distinguent des systèmes de formation
habituels, comme le face à face pédagogique. Il s’agit d’une tendance innovante sur le plan
pédagogique car ils introduisent la formation à partir de la situation de travail comme étant
«les formations intégrées au travail, les formations qualifiantes, les formations action,
organisation qualifiante». Comme le note J.M Barbier la caractéristique des espaces sociaux
réside en la production de biens et de services se réalisant simultanément à l’acquisition de
compétences. De sorte que la formation aujourd’hui ne se résume plus au seul face à face
pédagogique, mais entend intégrer d’autres formes de formation dont l’objectif est de
promouvoir un savoir plus opérationnel, c'est-à-dire applicable directement aux situations de
travail et basé sur le développement des compétences de ses agents. Il note que la fonction
tutorale en Entreprise est différente de celle exercée dans les autres champs. Cinq spécificités
sont ainsi dégagées.
« Un préalable : l’engagement du tutoré dans une situation de travail », en effet l’on
comprend le facteur psychologique voire la motivation comme un élément
déterminent au succès du tutorat
« Le tutorat fonctionne comme une mise à distance de la situation de travail » c'est-à-
dire qu’il implique le passage par une formalisation qui se concrétise par des échanges de
21 http://www.legifrance.gouv.fr n°2006-396 du 31 mars 2006 art.6 Journal officiel du 2 avril 2006
22
Barbier (J.M.) In Recherche et formation, tutorat et fonction tutorale «quelques entrées d’analyse ». N° 153, 1996 (p8-19).
23
Ibid
25
paroles entre tuteur et tutoré. Il nous semble qu’à travers ces échanges, le tutoré et le
tuteur sortent de leur statut de salariés pour passer à celui de formateur et d’apprenant en
situation de travail.
Il se noue « des relations d’acteurs spécifiques » puisque le tuteur et le tutoré se
retrouvent engagés dans une situation de travail similaire. Il se dégage de la relation
« tuteur-tutoré une charge affective qui leur est propre. »
« Un objet spécifique : la production de compétences ». Dans le rôle qui lui est
attribué, le tutorat opère de manière réflexive sur le tuteur lui-même. Cette fonction peut
lui permettre d’avoir un regard autre sur le travail qu’il effectue en tant que salarié. Cela
peut lui permettre d’analyser sa pratique, donc de développer de nouvelles compétences et
ce faisant de collaborer à la production de référentiels de compétences.
« Des moyens spécifiques : l’organisation de situations et de parcours de travail
formatifs ». Ces parcours de travail sont créés et mis en place par les tuteurs eux-mêmes,
en fonction de leur expérience et de leur place dans l’Entreprise.
En plus de ce qui a été évoqué, nous constatons que J.M Barbier distingue trois fonctions
tutorales qui traitent à la fois du tutorat d’insertion dont l’objectif est de développer
l’employabilité de publics menacés par le chômage ou de jeunes sortis sans qualification
du système éducatif et du tutorat de qualification dont l’objectif est de développer les
qualifications des individus. Et enfin le tutorat organisé dans lequel la situation de travail
est utilisée afin de produire des compétences. Les Entreprises qui mettent en œuvre ce
type de tutorat sont en général « confrontées à des environnements économiques
changeants, elles recherchent à travers [les tuteurs] à assurer une certaine flexibilité de
leur production et des compétences mobilisées dans la production ». On retrouve là un
point commun avec les raisons qui ont fait émerger l’organisation apprenante. Elles sont
nées afin de permettre l’adaptation à un environnement mouvant.
J.J BORU met en exergue les moyens humains et organisationnels, il le définit comme
« un ensemble de moyens humains et organisationnels qu’une entreprise (et plus
particulièrement certains de ses salariés appelés tuteurs) met en œuvre pour intégrer et
former en situation de travail un ou plusieurs apprenants »24
.
Tout comme J.M Barbier il dégage certaines caractéristiques du tutorat.
« Engagement de l’apprenant dans une situation de travail»
« Production de relations impliquantes entre tuteur et apprenant »
24
In Actualité de la formation permanente, (1992) n°119 « introduire et développer la fonction tutorale dans les
entreprises »
26
« Le tutorat accompagne un processus de construction de compétences
spécifiques que seules les situations de travail peuvent produire »
«Il fonctionne comme une prise de recul par rapport au travail »
Ces deux auteurs semblent d’accord au sujet des caractéristiques du tutorat, même si la
dernière caractéristique énoncée par J.M Barbier n’est pas évoquée pas J.J Boru.
Ce dernier distingue aussi 3 pratiques tutorales :
« Le tutorat spontané » : il s’agit d’un type de tutorat qui n’est pas reconnu dans
l’Entreprise dans la mesure où il n’est pas formellement nommé de tuteurs.
« Le tutorat institué » : Il se pratique en général dans des dispositifs de formation
en alternance.
« Le tutorat organisé » : il est connu, reconnu et développé dans l’Entreprise dans
laquelle il est mis en place. C'est-à-dire que l’identité du tuteur est révélée. L’objectif des
tuteurs dans ce type d’organisation est de rendre le tutoré opérationnel.
Dans ce type d’Entreprise, la fonction tutorale est mise en place à tous les niveaux, c'est-à-
dire que tout nouvel arrivant est accueilli sur le lieu de travail où il va être formé. Le nouvel
arrivant devient un « agent par lequel la formation sera véhiculée et le lieu de travail comme
le lieu sur lequel la formation sera délivrée ». Ce qui diffère complètement du face à face
pédagogique qui n’est pas toujours la réponse lorsqu’un besoin de formation se manifeste ;
dans ce cas elle ne permet pas au nouvel arrivant d’être opérationnel et productif dès son
arrivée. Cependant il peut être utilisé comme complément au tutorat lorsque le poste sur
lequel il va être formé, le nécessite.
Ces trois pratiques tutorales, et notamment la troisième nous paraissent importantes
dans la migration de l’organisation vers « l’Entreprise tutrice ».
2.2.2.4 L’Entreprise tutrice
Jean-Jacques Boru et Christian Leborgne25
ont relevé cinq éléments pour caractériser
l’Entreprise tutrice :
Elle organise et décentralise le tutorat.
Elle articule son projet de développement économique avec les projets des nouveaux
arrivants et les projets des salariés exerçant le tutorat.
Elle développe la communication entre les différents acteurs concernés par le tutorat.
Elle formalise ses compétences et ses valeurs afin de les transmettre.
25 In Actualité de la formation permanente, (1992) n°119 « introduire et développer la fonction tutorale dans les entreprises »
27
Elle construit une organisation qualifiante à partir du tutorat.
L’Entreprise tutrice favorise le développement des compétences individuelles et collectives ce
qui lui permet de passer du stade d’organisation qualifiante à celui d’organisation apprenante.
2.2.2.5 Le tuteur et ses fonctions
J.J Boru et Ch. Leborgne26
distinguent sept fonctions tutorales :
« Accueillir et intégrer le jeune, valider son projet, lui transmettre des savoirs faire et
donc le qualifier, lui transmettre des savoirs être et donc le socialiser au travail, construire
des relations avec les organismes de formation et réguler la coproduction d’une qualification,
valider les acquis, aider le jeunes à s’insérer dans l’emploi ».
Dans l’Entreprise le rôle du tuteur est de :
«Créer des conditions favorables à l’intégration et aux apprentissages en situation de
travail »
«Accompagner un apprenant durant son parcours de formation dans l’entreprise »
«Exercer une médiation entre l’apprenant et l’entreprise »27
On se rend bien compte ici que le tuteur joue un rôle important dans l’entreprise. En
effet, l’image de l’entreprise est en jeu car lorsqu’un nouvel arrivant est embauché c’est avec
son tuteur qu’il a le plus d’échanges. Le tuteur véhicule donc une image de l’entreprise qui
peut être plus ou moins positive selon le degré de reconnaissance qu’on lui accorde.
2.2.2.6 L’identité professionnelle du tuteur
La pratique et la façon dont est organisé le tutorat en Entreprise auront un impact et des
conséquences sur la construction de l’identité du tuteur. Plus le tutorat est organisé et
développé, plus l’identité du tuteur sera renforcée. Ainsi selon le développement de la
fonction tutorale, on peut percevoir 4 identités du tuteur28
.
Identité renforcée : Dans ce cas précis, il y a une reconnaissance mutuelle de la
fonction tutorale du tuteur et de l’Entreprise.
Identité intériorisée : La fonction tutorale existe mais n’y est pas reconnue ce qui a
pour conséquence une difficulté pour le tuteur d’assurer sa fonction dans les
meilleures conditions.
26 In Actualité de la formation permanente, (1992) n°119 « introduire et développer la fonction tutorale dans les entreprises » 27 In recherche et formation (1996) n°22 « Du tuteur à la fonction tutorale » 28 Ardouin T. (1997) Revue Pour n°154 « Alternance, tutorat et identité professionnelle ».
28
Identité en reconstruction : La fonction tutorale est mise en place, le tuteur n’est pas
nommé sur la base du volontariat, au contraire on lui impose cette fonction qu’il
perçoit comme une activité supplémentaire et donc comme une contrainte.
Identité d’entreprise laborieuse : La fonction tutorale est présente, elle n’y est ni
organisée ni renforcée, de plus elle ne fait pas partie de l’activité professionnelle de
celui qui l’exerce. De plus, il existe trois types de tuteurs qui correspondent à trois
niveaux :
Le tuteur hiérarchique : qui correspond au responsable formation,
Le tuteur relais : qui met en pratique la stratégie de formation,
Le tuteur opérationnel : qui montre les gestes, intègre et forme le nouvel arrivant.
2.3 Problématique et hypothèses
Suite à ces différents constats et cette approche théorique, une série d’interrogations se
dégage :
Une organisation peut-elle apprendre ?
Pourquoi les organisations sont-elles contraintes d’apprendre ?
Comment faire en sorte que l’organisation et ses membres apprennent ?
Comment faire en sorte que l’apprentissage individuel profite à l’organisation ?
Comment faire pour conserver les connaissances, les capitaliser et les faire
circuler au sein de l’organisation ?
Quel dispositif pourrait être mis en place afin de favoriser son apprentissage ?
Ce qui nous amène à nous demander, en quoi un dispositif comme le tutorat peut-il participer
à une logique d’organisation apprenante ? Autrement dit, un outil de formation comme le
tutorat peut-il permettre à l’organisation de devenir apprenante ?
Hypothèse 1 : Le tutorat qui participe directement à une logique d’organisation apprenante,
permet à ses membres de développer leurs compétences dans la situation de travail.
Hypothèse 2 : Le tutorat s’appuie sur « une pédagogie de l’incident ». C’est à partir d’une
panne, d’un dysfonctionnement, d’un problème que le tutoré développe des capacités de
résolution de problème en situation de travail et lui permet donc de développer de nouvelles
compétences.
Hypothèse 3 : Le tutorat permet de faciliter non seulement l’adaptation du nouvel arrivant au
process de production mais aussi l’évolution permanente de l’organisation du travail.
29
PARTIE III : ORIENTATION METHODOLOGIQUE
3.1 Méthodologie
Notre méthodologie s’articulera en deux temps : « la théorie et la pratique ». Il
conviendra tout d’abord de s’appuyer sur une recherche documentaire. Nous observerons
ensuite les tuteurs sur poste et nous mènerons enfin une enquête auprès de ces derniers. Notre
question de départ étant de vérifier en quoi le tutorat participe d’une logique d’organisation
apprenante, il nous semble évident d’envisager une enquête auprès des tuteurs et de
responsables de l’entreprise GlaxoSmithKline.
3.1.1 Choix de l'approche qualitative
Nous avons choisi la méthodologie de l’enquête psychosociale. On peut la définir
comme une recherche d’informations sur le thème du tutorat. Notre but étant de connaître ses
origines dans l’entreprise, son fonctionnement et ses dysfonctionnements afin de vérifier si ce
dispositif participe d’une logique d’organisation apprenante.
Rappelons que l’enquête psychosociale est une recherche méthodique. Elle doit donc
« satisfaire à certaines exigences de rigueur, permettant d’aboutir à des résultats
quantifiables » (Mucchielli R. 1990)29
. De plus l’enquête « s’applique à une réalité tout à fait
particulière : la vie psychologique d’un groupe social, ses comportements, ses goûts, ses
opinions, ses besoins, ses attentes… ses raisons d’agir et de réagir » (Mucchielli R. 1990).
Ainsi nous voulons connaître les opinions des tuteurs, leurs attentes et leur ressenti quant à la
mise en place du dispositif de tutorat.
Les objectifs de cette recherche sont identiques à ceux de l’enquête psychosociale car
elle permet de mettre en exergue plusieurs types de données, telles que : « les données dites
personnelles, les données de comportement, les niveaux d’informations, les opinions, attentes
et les attitudes et motivations » (Mucchielli R. 1990). Ce type d’enquête ne permet pas
seulement de mettre en exergue ces différentes données mais aussi et surtout de créer et
d’analyser les liens entre les différentes informations recueillies.
Afin d’obtenir ces différentes données, il nous semble intéressant de procéder à une
phase exploratoire dont l’objectif final est la construction et la validation d’une grille
d’entretien permettant de regrouper un maximum de données.
29
Muchielli, R. (1990). Le questionnaire dans l'enquête psychosociale. Paris : Entreprise moderne d'Éditions
30
3.1.2 La phase exploratoire
L’objectif de cette phase est de recueillir des informations, elle s’est déroulée en trois temps :
Recherche documentaire
Interviews auprès de professionnels connaissant le dispositif du tutorat
Interviews semi-directives avec deux tuteurs et un manager.
Les entretiens exploratoires auprès de professionnels connaissant le dispositif du tutorat :
Cette phase nous semble importante dans la mesure où elle nous permettra d’obtenir le
maximum d’informations sur la manière dont le tutorat a été mis en place et sur la manière
dont il s’organise au sein de l’entreprise.
Les sujets :
Sexe Cible CSP Age Fonction
F 1 Salarié GSK 36<>45 ans Tutrice et Chargé d’Ingénierie de
Formation
H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tuteur et Formateur Technique
H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Responsable Formation Unité
Le contexte :
La participation aux entretiens se fait sur la base du volontariat, les sujets ont été
recrutés au sein de l’entreprise GSK. Ces entretiens nous permettent de recueillir des
informations sur la façon dont a été mise en place la formation sur poste et de comprendre les
particularités du tutorat au sein de GSK. Les entretiens se sont déroulés dans un bureau, ils
n’ont pas été enregistrés, nous avons pris des notes et ensuite nous avons fait une synthèse.
Les sujets étaient invités à s’exprimer sans réserve aucune et à exposer le plus librement
possible leur point de vue concernant la consigne de départ.
Les informations recueillies nous ont permis de comprendre plus aisément le
processus du tutorat et la formation sur le poste. Cela nous a permis de dégager les
thématiques à aborder au cours des entretiens et de construire un guide préalable (une grille).
Ce guide présente les thèmes que nous souhaitons explorer. Nous avons préparé une consigne
de départ qui permet une entrée en matière avec l’interviewé et qui correspond à notre
thématique générale : l’organisation et le tutorat; ainsi que les questions relatives aux
31
différentes dimensions que nous souhaitons explorer. Cette phase d’entretiens exploratoires
nous a permis d’établir une grille d’entretiens.
3.1.3 Le choix de l’entretien semi-directif
L’entretien est une situation communicationnelle directe qui permet le recueil d’informations
basées sur un discours relativement spontané de l’interviewé. Ces entretiens visent la
vérification des hypothèses formulées ; pour cela nous avons élaboré un guide d’entretiens.
Ce guide a été proposé aux sujets interviewés. Il nous a permis de confronter les
renseignements recueillis aux hypothèses. Les sujets étaient invités à s’exprimer sans réserve
aucune et à exposer le plus librement possible leur point de vue concernant les questions
posées.
3.1.3.1 Le guide d’entretien
THEMES SOUS THEME /RELANCES EVENTUELLES
Thème 1 : Parcours
scolaire et
professionnel
- Pouvez-vous me parler de votre formation initiale ?
- Pouvez-vous me parler de votre expérience professionnelle ?
- Quel poste occupez-vous actuellement ?
Thème 2 :
La formation sur
poste, le tutorat les
apports personnels et
professionnels.
- De quoi s’agit-il ?
- Depuis combien de temps formez-vous ?
- Depuis combien de temps êtes-vous tuteur ?
- Comment êtes-vous devenu tuteur ?
- Selon-vous, quelles sont les qualités requises pour être tuteur ?
- Que vous apporte-t-il aux niveaux personnel et professionnel.
Thème 3 :
Le tutorat chez GSK
- Selon vous, pourquoi le tutorat s ‘est-il développé ?
- En quoi êtes-vous utile à l’Entreprise ?
Thème 4 :
Relation tuteur/tutoré
- Comment se passe une formation ?
- En quoi êtes vous utile à l’apprenant ?
Thème 5 :
Tutorat et
développement des
compétences
- La formation sur le poste permet-elle au tutoré de développer ses
compétences ?
- Et les vôtres ?
Thème 6 :
Tutorat/ panne et
dysfonctionnement
- Comment réagissez-vous ?
- Impliquez-vous l’apprenant ?
- Et la hiérarchie ?
32
Cette démarche s’appuie sur la participation volontaire de l’interviewé et sur une relation de
confiance afin de permettre la libre expression de ce dernier. Afin de faciliter cette relation de
confiance, nous avons procédé en deux étapes en effet, nous avons d’abord rencontré certains
tuteurs dans le cadre de la mission de conception du guide pédagogique ce qui nous a permis
de faire connaissance et de prendre de nouveaux contacts pour notre travail universitaire.
Avant la réalisation des entretiens nous devons nous assurer de certaines conditions :
la participation de l’interviewé sur la base du volontariat
le respect de l’anonymat et de la confidentialité
une attitude d’empathie et d’encouragement à la parole.
3.1.4 Sélection de l’échantillon
Après avoir établi le guide d’entretiens, nous avons dégagé l’échantillon de population
interrogée.
Le nombre d’entretiens a été fixé à 10 :
Sexe Cible CSP Age Fonction
F 1 Salarié GSK 36<>45 ans Tutrice et chargé d’ingénierie de formation
H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tuteur et formateur technique
H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Responsable formation unité
F 1 Salarié GSK 26<>35 ans Relais formation anciennement tutrice
F 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tutrice et opératrice de production
H 1 Salarié GSK 36<>45 ans Tuteur et technicien de production
H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tuteur et technicien de production
H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tuteur et opérateur de production
H 1 Salarié GSK 36<>45 ans Tuteur et opérateur de production
H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tuteur et technicien de production
Notre échantillon est donc composé de :
- trois personnes faisant partie du service formation
- trois opérateurs de production
- trois techniciens de production
- Un relais formation
33
Prise de contact
Le contact avec les personnes faisant partie du service formation fut assez simple, s’agissant
de personnes avec lesquelles je collaborais dans le cade de ma mission.
Le contact avec les tuteurs fut pris par l’intermédiaire de ma tutrice et du Responsable
Formation Unité qui m’ont soumis une liste de tuteurs validés. La prise de contact fut
excellente, après leur avoir envoyé un e-mail dans lequel nous présentions le thème de la
recherche, ils ont accepté de me rencontrer sans aucun problème. Bien que très occupés, ils
ont manifesté une grande disponibilité et m’ont encouragée dans mon travail.
Date de
l’entretien
Fonction de l’interviewée Service /unité
Entretien n° 1
20/04/2007
Tutrice et Chargé
d’Ingénierie de Formation
formation
Entretien n° 2
30/04/2007 Tuteur et Formateur
Technique
OPI/formation
Entretien n° 3
05/05/2007 Responsable Formation
Unité
OPI/formation
Entretien n° 4
16/05/2007
Relais Formation
anciennement tutrice
OPI
Entretien n° 5
08/06/2007
Tutrice et Opératrice de
Production
OPI
Entretien n° 6
16/06/2007
Tuteur et Technicien de
Production
OPI
Entretien n° 7
20/06/2007
Tuteur et Technicien de
Production
OPI
Entretien n° 8
06/07/2007
Tuteur et Opérateur de
Production
OPI
Entretien n° 9
10/07/2007
Tuteur et Opérateur de
Production
OPI
Entretien n°10 20/07/2007 Tuteur et Technicien de
Production
OPI
34
Lieu de réalisation des entretiens
Les entretiens avec les personnes faisant partie du Service Formation se sont déroulés dans
leurs bureaux. . Quant aux autres, trois se sont déroulés dans un des bureaux du Service
Formation et les autres, sur le lieu de travail des tuteurs c'est-à-dire en Production.
Limites liées à la situation d’entretiens
Afin de limiter les problèmes liés aux impacts sur le contenu du discours des interviewés,
nous nous sommes efforcés de respecter un certains nombres de règles :
la présentation claire du cadre dans lequel s’inscrit cette recherche, en précisant aux
personnes que nous avions déjà rencontrées dans le cadre du guide pédagogique pour
les tuteurs sur poste, que ce travail ne concerne en rien l’Entreprise. Nous leur avons
rappelé que cette recherche s’inscrivait dans le cadre de la validation du Master.
Le respect de l’anonymat
Une volonté de neutralité et un soutien de l’interviewé par des relances afin d’obtenir
des précisions ou un approfondissement sur certains points.
Néanmoins les entretiens étant basés sur les relations qui s’établissent entre l’interviewé et
l’interviewer, on ne peut pas tout contrôler.
S’agissant des tuteurs que nous avions rencontrés dans le cadre de la conception du guide
pédagogique, nous n’avons pas décelé de problèmes particuliers. En revanche ceux que nous
avons rencontrés pour la première fois semblaient assez sceptiques. En effet, bien qu’ayant
pris soin de me présenter comme une étudiante et non comme quelqu’un travaillant pour
GSK, les regards portés sur moi ont eu une incidence sur les propos qui m’ont été tenus.
Rappelons que l’une des limites de l’entretien est que la qualité de l’interprétation des
données varie selon l’analyste.
35
3.2Analyse des entretiens
3.2.1Elaboration d’une grille d’analyse
La grille d’analyse permet de hiérarchiser les thèmes et de les structurer en thèmes principaux
et secondaires
A : L’INTERVIEWE
A1 : Lui-même, parcours personnel et professionnel
A2 : Sa place, sa fonction dans l’Entreprise
B : LA FORMATION SUR POSTE
B1 : sa vision du tutorat
B2 : les intérêts du tutorat pour l’apprenant/le tuteur
- B2a : pour l’apprenant
- B2b : pour le tuteur
- B2c : Pour l’organisation
B3 : les inconvénients du tutorat pour l’apprenant/le tuteur
- B3a : pour l’apprenant
- B3b : pour le tuteur
C : LE TUTORAT CHEZ GSK
C1 : Organisation et mise en place du tutorat
C2 : Sa formalisation et reconnaissance
D : RELATION TUTEUR APPRENANT
D1 : Description
- D1 a : Bonne relation
- D1 b : Mauvaise relation T ET COMPENTENCES
E1 : les
Analyse longitudinale :
Lors de la première phase, nous avons analysé chaque entretien séparément, puis nous les
avons confrontés aux différents thèmes du guide d’entretien.
36
Analyse transversale thématique :
Cette seconde phase nous permet d’analyser les entretiens selon les thématiques dégagées, de
les comparer et d’en faire ressortir les similitudes ou les différences.
Retranscription des entretiens :
Nous avons retranscrit tous les entretiens ce qui nous a permis de nous imprégner du contenu
et de ne pas passer à côté d’informations fondamentales à notre recherche.
Interprétation des résultats :
Nous avons choisi de présenter l’interprétation des résultats sous forme de tableaux qui se
trouvent en annexe ; ceux-ci reprennent les éléments significatifs qui se dégagent de
l’analyse :
La lecture verticale correspond à l’analyse des entretiens séparément
La lecture horizontale correspond à l’analyse transversale de tous les entretiens
regroupés par thèmes.
Test de la grille d’analyse
Après avoir testé la grille d’analyse, nous nous sommes rendu compte que la partie B3 n’était
pas pertinente car dans les propos des interviewés les inconvénients du tutorat n’étaient pas
soulevés.
3.2.2 Analyse des entretiens et interprétation
La finalité de cette analyse est de voir en quoi un dispositif comme le tutorat participe à une
logique d’organisation apprenante.
Nous allons donc confronter les résultats obtenus lors des différents entretiens à la partie
théorique, puis nous les interpréterons.
Nous avons repris les thèmes dégagés lors de notre analyse. Celle-ci est reprise sous forme de
tableaux où tous les thèmes sont repris un à un puis confrontés à la partie théorique.
37
THEME A : L’INTERVIEWE
A1 : lui-même, parcours personnel et professionnel
A : L’INTERVIEWE
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
A1 :lui-même,
parcours
personnel et
professionnel
DESS en chimie
-je suis arrivée
chez GSK il y a 17
ans,
j’ai travaillé au
labo
Niveau Maîtrise de
Sciences et
Technique de
Maintenance
- j’ai travaillé 4 ans
en fonction de
maintenance en
organisation, en
méthode et en
maintenance dans
différentes
Entreprises.
- J’ai un Bac pro
Génie Mécanique et
un BTS productique
gestion de
production
BTS en
Maintenance
- Je suis
directement rentré
chez Glaxo après
mon diplôme
- J’ai travaillé en
production, très
vite
’ai formé.
Bac Littéraire
option Arts
Plastiques
- J’ai toujours
travaillé dans
l’industrie
pharmaceutique
Pasteur, avant.
Niveau Bac
- J’ai travaillé dans
une imprimerie en
tant que
contrôleuse
- je n’ai pas durant
6 ans, pour élever
mes enfants
38
A : L’INTERVIEWE
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
N°7
ENTRETIEN
N°8
ENTRETIEN
N°9
ENTRETIEN
N°10
A1 :lui-même,
parcours
personnel et
professionnel
Bac Pro Génie
Mécanique et BTS
Productique
Gestion de
production
BEP MSMA, un
BAC Pro MSMA
j’ai fait une option
mécanique
hydraulique
- je suis arrivée
chez GSK,
- j’ai eu une
formation de
formateur
occasionnel et les
formations qui vont
autour c’est à dire
connaissance de soi
et tout ça.
- BEP et un BAC
Pro MSMA
- J’ai arrêté pour
m’orienter vers le
commerce j’y ai
travaillé pendant 7
ans.
- Puis j’ai fondé ma
famille je me suis
remis dans
l’industrie pour
bénéficier des
horaires plus
structurés.
- Je suis arrivé en
tant qu’opérateur
en janvier 1999.
-BEP et un Bac Pro
productique
mécanique
- Je suis rentré chez
Glaxo tout de suite
après.
CAP et BEP en
maintenance des
systèmes
mécaniques de
production
- j’ai aussi un Bac
Pro Bio Industrie
Transformation
- Je suis rentré
directement en
Entreprise
pharmaceutique en
intérim avant
d’arriver chez
Glaxo.
- Ça fait 12 ans que
je travaille dans
l’industrie
pharmaceutique je
suis sur une
remplisseuse sur le
produit sérétide.
Interprétation :
Les personnes faisant partie du Service Formation
On peut noter que les interviewés ont au minimum un niveau Bac et qu’ils ont évolué au sein
de l’Entreprise. Ils ont un parcours scientifique ou de technicien de maintenance. Ils ont, tous,
toujours travaillé dans l’industrie pharmaceutique.
Les Opérateurs et Techniciens de Production
Les Opérateurs de Production sont recrutés avec au minimum le Bac, tandis que les
Techniciens doivent être titulaires d’un BTS.
Neuf des dix personnes ont toujours travaillé dans l’industrie pharmaceutique, ils y sont
restés. Leur expérience professionnelle varie de 4 à 17 ans
39
A2 : Sa place, sa fonction dans l’Entreprise
A : L’INTERVIEWE
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
A2 : Sa place,
sa fonction
dans
l’entreprise
- Je suis chargée
d’ingénierie de
formation au
Service Formation
- Je m’occupe de
tout ce qui
concerne la
formation au poste
- Mise en place du
tutorat dans
l’Entreprise
- Arrivée chez
Glaxo en 88
comme Technicien
de Maintenance en
production.
Fonction occupée
jusqu’en 92
- En 19 92 on m’a
proposé un poste
de relais formation
pendant 2 ans en
93 j’ai suivi une
formation relais
formation
- Je travaille au
Service Formation
- Aujourd’hui je
suis Responsable
Formation Unité et
je dirige une
équipe de 4 relais
formation
- Aujourd’hui on
est moins sur le
terrain on est en
salle pour former
les gens à la
qualité et aux BPF.
- Ma mission
s’arrête fin juin.
- En 1999 entrée
chez glaxo en
intérim.
Remplissage
Diskus et j’ai été
embauchée depuis
2001 ça fait 6 ans
Conduite de ligne
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
N°7
ENTRETIEN
N°8
ENTRETIEN
N°9
ENTRETIEN
N°10
A2 : Sa place,
sa fonction dans
l’entreprise
- Je suis Technicien
de Production
depuis 7 ans chez
Glaxo.
Remplissage
Diskus
- Aujourd’hui je
travaille sur
l’organisation et le
cadencement des
lignes
- je suis tuteur
reconnu depuis 1
an et demi.
- j’ai fait la
mise en place
du tutorat sur
une ligne
d’assemblage
Diskus
pendant 4
ans, forte
autonomie.
- Je travaille
sur le projet
de la ligne
MKIII à
haute
cadence j’y
suis toujours.
- Aujourd’hui je
suis Technicien de
Production sur la
ligne MKIII.
j’étais TP sur une
ligne d’assemblage
micro tout en
formant, tout le
temps, les
nouveaux arrivants,
les intérimaires, sur
poste, lors de
longues missions.
- Je suis Technicien
de Production au
remplissage sur
rotadisk,
Ça fait neuf ans
- Aujourd’hui je
suis Technicien de
Production sur la
ligne MKIII.
- Ça fait 4 ans que
je suis chez Glaxo
et 2 ans que je
forme
Interprétation :
Les personnes faisant partie du Service Formation
Toutes exercent au sein du Service Formation qui est rattaché au Service des Ressources
Humaines. Deux d’entre elles ont un statut de cadre et n’ont connu que GSK, la troisième est
assimilée cadre.
Les Opérateurs et Techniciens de Production
40
Ils travaillent au sein de la production, c'est-à-dire le cœur de métier de l’Entreprise.
La plupart n’ont connu que le laboratoire GSK et ont été recrutés juste après avoir été
diplômés.
B : LA FORMATION SUR POSTE
B1 : sa vision du tutorat
B : LA FORMATION SUR POSTE
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
B1 : sa vision
du tutorat
- Le tutorat est une
fonction
- Elle se fait sur la
base du volontariat
ce n’est pas un
métier on n’oblige
pas les personnes à
être tuteur.
- C’est le manager
qui propose au
collaborateur.
- Le but est
d’accueillir,
d’intégrer, et de
former un nouvel
arrivant afin qu’il
soit performant le
plus rapidement
possible
- Je suis tutrice et
j’utilise les
parcours
d’intégration pour
former par étape.
Ceux-ci seront
généralisés pour
tous les métiers du
site.
- Je me charge de
l’accompa-
gnement et de la
formation des
personnes sur le
poste de travail, sur
le terrain
- Cela consiste à
démultiplier les
messages qualité
sur le terrain
- personnes
anciennes
expérimentées qui
connaissent le
boulot ?
- c’est environ 30%
du temps
- Le tutorat permet
d’accueillir,
d’intégrer et de
former des
nouveaux arrivants
au sein de
l’entreprise
C’est un dispositif
que l’on est en
train de mettre en
place et qui est très
spécifique à GSK.
Il faut qu’il soit
adapté à
l’Entreprise.
On a donc crée un
processus
d’habilitation des
tuteurs et qu’on a
lancé
- C’est adapter son
savoir à la personne
qu’on a en face de
soi, avec des outils
validés afin que la
personne soit
autonome sur son
poste.
- Je forme depuis
mon arrivée même
avant d’être relais
formation. Ce n’était
pas formalisé sauf
pour GOP.
Maintenant on a un
processus
d’habilitation du
tuteur.
On m’a demandé de
mettre en place un
processus de re-
médiation des acquis
pour voir si les
personnes étaient
bien formées.
- C’est
apprendre aux
nouveaux
arrivants le
process de
production.
Les former à
leur poste du
début à la fin
d’un lot
J’apporte ma
façon de faire
qui est bien,
c’est pour cela
que j’ai été
choisi par le
manager.
- Ça fait un an
que je forme,
j’ai formé une
personne.
Je suis validé
depuis mai.
41
B : LA FORMATION SUR POSTE
B1 : sa vision
du tutorat
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
N°7
ENTRETIEN
N°8
ENTRETIEN N°9 ENTRETIEN
N°10
C’est former les
gens à leur
nouveau poste
Aujourd’hui : ça
sert à former au
quotidien les
nouveaux arrivants
Au début nouveau
poste, donc des
personnes de
l’extérieures
venaient nous
former. Puis on
nous a demandé de
passer tuteur.
Evaluation sur la
maîtrise du métier
et sur notre
caractère.
Le tutorat c’est pas
un métier c’est sur
la base du
volontariat et c’est
quelque chose que
GSK Evreux a mis
en place, c’est bien
spécifique à eux.
- On a des outils, le
GOP qui suit
logiquement du
début jusqu’à la fin
des étapes qui vont
nous apprendre à
fabriquer un lot,
donc on va être
formé par étapes,
par petit module et
à la fin de ce GOP
l’apprenant sera
capable de
fabriquer un lot
seul.
- Je forme depuis 7
ans,
- Moi ça fait 6 mois
que je suis tuteur
validé
Elle est là pour
encadrer une
personne
nouvellement
arrivée chez GSK
ou une personne
venant d’un autre
Service ou d’un
autre Equipement.
On lui fait prendre
de la confiance et
de l’autonomie
En fonction des
compétences
techniques de la
personne on pousse
plus ou moins la
formation
Le tuteur, lui est là
pour rassurer et
permettre à la
personne de se
savoir entourée
Je forme depuis
2000 il y a du
relationnel, c’est
important.
-C’est accompagner
quelqu’un pour
l’intégrer au poste et
au travail
Le tutorat
consiste à
apprendre les
bonnes
techniques, les
bonnes manières
pour connaître
toutes les règles
à respecter dans
l’industrie
pharmaceu-
tique, les bonnes
pratiques de
fabrication.
J’ai été validé en
fin d’année
2006, on a une
évaluation par
quelqu’un du
service
formation pour
savoir quelle
technique on a
utilisée pour le
tutorat. Ils posent
des questions à
l’apprenant pour
voir si je l’ai
bien formé. Je
n’ai pas eu
d’évaluation sur
le cœur de
métier.
Interprétation :
La vision de tous les interviewés se rejoint. On peut relever tout d’abord que le tutorat n’est
pas considéré comme un métier mais comme une fonction qui ferait partie de leur emploi.
Comme le mentionne l’un d’entre eux « la fonction tutorale ne doit représenter que 30% du
temps de travail ». En effet ils sont avant tout opérateurs ou techniciens de production. Selon
eux, le tutorat consiste à l’accompagnement, l’intégration et la formation d’un nouvel arrivant
sur le poste de travail.
Cette fonction repose sur la base du volontariat, le manager leur a proposé de devenir tuteur, il
ne s’agissait en aucun cas d’une obligation.
On peut noter aussi que ce tutorat est propre à l’Entreprise. En effet les tuteurs travaillent avec
des outils bien spécifiques que nous ne retrouvons pas ailleurs, comme par exemple le guide
42
des opérations de production qui permet de vérifier que le nouvel arrivant a bien acquis les
compétences requises à la tenue de son poste.
B2 : les intérêts du tutorat
B : LA FORMATION SUR POSTE
B2 : les intérêts du tutorat
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
B2a : pour
l’apprenant
Il est accueilli et
intégré dans
l’Entreprise par
une personne
unique et reconnue
Il est formé sur le
poste dans les
meilleures
conditions
Il est formé sur le
poste. Il acquière
de nouvelles
connaissances qui
lui permettent de
travailler.
Ce ne peut être que
du positif car on
l’accueille, on le
forme et cela est
tracé.
- Il n’est plus livré
à lui-même comme
cela pouvait être le
cas avant
- Il a un
interlocuteur
unique
Accueilli par une
seule personne :
- On est un repère,
une personne
réferente ;
l’apprenant n’est
pas lâché seul en
production.
- Il a un suivi du
début à la fin
jusqu’à ce qu’il
acquière
l’autonomie.
- C’est motivant
pour l’apprenant
de savoir pourquoi
il est là et pourquoi
il doit travailler de
cette façon car on
fabrique des
médicaments et
cela a des
répercussions sur
le marché.
L’apprenant est
suivi par une seule
personne référente
ce qui lui permet
une meilleure
intégration au sein
de l’Entreprise.
B2a : pour
L’apprenant
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
N°7
ENTRETIEN
N°8
ENTRETIEN
N°9
ENTRETIEN
N°10
Il bénéficie d’une
Intégration rapide
et d’un suivi par
une personne
Il est accueilli et
suivi.
Formé sur le poste
Et il a un
interlocuteur
unique
Je lui apporte un
savoir faire, des
connaissances,
une certaine
sécurité ; on est un
support
Je lui permets
d’apprendre et de
se développer Il est
plus rapidement
opérationnel
C’est positif pour
lui car il est suivi
du début jusqu’à ce
qu’il acquière
l’autonomie.
En finalité, il est
capable de tenir
seul son poste.
43
Interprétation :
Tous les interviewés considèrent que le tutorat est bénéfique pour le nouvel arrivant car
il est accueilli, intégré et suivi au sein de l’Entreprise par une personne « référente ». Le
nouvel arrivant développe de nouvelles compétences et devient très rapidement opérationnel
et autonome. On retrouve dans ces propos les fonctions tutorales évoquées par les auteurs J.J
Boru et C. Leborgne, à savoir : « accueillir et intégrer le nouvel arrivant, lui transmettre des
savoirs et valider ses acquis ». Le rôle du tuteur consiste donc bien à créer des conditions
favorables à l’intégration et aux apprentissages en situation de travail, à accompagner un
apprenant dans son parcours de formation et à exercer une médiation entre l’apprenant et
l’Entreprise.
B : LA FORMATION SUR POSTE
B2 : les intérêts du tutorat
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
B2 b : pour le
tuteur
C’est une fonction
qui permet de sortir
de ses activités
habituelles.
D’échanger et
prendre du recul
par rapport à notre
fonction.
De se questionner
sur notre travail et
notre façon de
faire.
Il faut transmettre à
quelqu’un son
savoir
Reformuler son
activité
C’est un
enrichissement
personnel pour tout
ce qui est de la
communication
Cela leur permet de
sortir de leur
travail quotidien et
donc de prendre du
recul
Ils peuvent avoir
une vue neuve sur
leur façon de
travailler
Ils doivent être
capables de
répondre à toutes
les questions de
l’apprenant
Enrichissement
personnel car on
côtoie beaucoup de
personnes
différentes
- Un côté engagé je
suis là pour
apprendre,
transmettre un
savoir il faut pas
que je déçoivent
- Ca nous ouvre
des portes car on
est là pour
transmettre un
savoir, c’est le
projet Relenza qui
m’a beaucoup
apporté.
- Le côté projet est
plus formant, ce
n’est pas prévu on
doit anticiper
Cette fonction
permet de donner
notre savoir faire,
communiquer avec
les gens
- Au niveau
professionnel, c’est
une reconnaissance
de notre travail et
de notre sérieux.
44
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
N°7
ENTRETIEN
N°8
ENTRETIEN
N°9
ENTRETIEN
N°10
B2 b : pour le
tuteur
On retranscrit aux
autres ce qu’on a
appris sur poste
donc on réfléchit à
notre travail
- au niveau
professionnel, je
suis passé expert.
J’ai des
perspectives
d’évolution
-Ca me permet de
me libérer de mon
train - train
quotidien ; ça me
permet de sortir de
mon métier
premier qui est
Technicien de
Production et de
faire autre chose.
- Il m’apporte aussi
une reconnaissance
de mon savoir faire
- Une dynamique
dans l’équipe de
travail
- Pour ma carrière
professionnelle ça
ne m’a rien apporté
- Par contre
personnellement
oui, découvrir le
gens et discuter
- Déjà au niveau
relation, (relation
avec la personne)
je trouve que c’est
bien,
- Au niveau de
mon travail j’ai
l’impression que
j’ai moins le droit à
l’erreur
- Ca nous oblige à
être toujours au top
de notre activité,
on s’oblige à
connaître tout sur
le bout des doigts.
Sur le process. :
- Ça permet de
nous faire évoluer
dans notre façon
d’être et de mieux
nous connaître par
rapport aux
réactions que l’on
peut avoir.
Pour ma carrière
professionnelle ça
ne m’a rien apporté
Par contre
personnellement
oui, découvrir le
gens et discuter…
Interprétation :
On peut constater que la fonction tutorale permet au tuteur de sortir de son travail au
quotidien et de prendre du recul. Les tuteurs ont la possibilité d’avoir un regard extérieur sur
l’Entreprise et leur travail. Cela leur permet aussi un enrichissement personnel car ils
rencontrent des personnes différentes venant d’horizons autres.
Il se dégage l’idée selon laquelle, le tutorat permet une mise à distance des gestes effectués
lors du travail, le tuteur doit être capable d’expliquer de façon claire et précise son activité ;
on peut le noter dans les propos du tuteur : «on doit être capable de reformuler notre
activité. »
45
B : LA FORMATION SUR POSTE
B2 : les intérêts du tutorat
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
B2 c : pour
l’organisation
D’avoir une
traçabilité au
niveau de la
formation grâce
aux outils
disponibles (GOP,
Parcours
d’intégration)
- De prouver en cas
d’inspection que
cette nouvelle
personne est apte à
tenir son poste,
seule.
- D’obtenir une
production de
Qualité
Échange de
pratiques entre les
tuteurs
- Remontée
d’informations
informelles utiles
et importantes pour
l’Entreprise.
Cela nous permet
d’avoir des experts
qui sont reconnus.
Les formations
délivrées sont de
bonnes qualités et
tracées
Une bonne
organisation du
travail
Des médica-
ments de bonne
qualité et sans
défaut
Au niveau de
l’Entreprise la
formation est
suivie.
C’est l’expert et
c’est la personne
de terrain la plus à
même de
transmettre ce
qu’elle a appris.
- On permet que
l’organisation
fonctionne bien et
que des produits
conformes soient
fabriqués
Une meilleure
intégration des
nouveaux.
On fait respecter
les règles de
sécurité et de
travail
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
N°7
ENTRETIEN
N°8
ENTRETIEN
N°9
ENTRETIEN
N°10
B2 c : pour
l’organisation
Pour que chaque
personne travaille
de la même façon
et qu’il y ait un
suivi.
Ça évite un surcoût
financier
On fait respecter
les règles de
sécurité et de
travail
Ce tutorat doit faire
en sorte que tout le
monde forme de la
même façon avec
des procédures, et
selon des règles.
- On pourra
échanger des
personnels.
- Une personne qui
est bien formée à la
production ne peut
être que meilleure
et cela a des
répercussions sur la
productivité.
En formant j’ai fait
gagner du temps et
de l’argent à
l’Entreprise grâce à
mon savoir faire,
ils n’ont pas eu
besoin de repartir
en formation chez
le fournisseur ;
je suis l’expert.
L’Entreprise gagne
de l’argent car elle
ne fait pas appel à
un prestataire
extérieur à la
Société
- Elle a des experts
qui connaissent
bien le travail
- Il y a donc
augmentation de la
productivité
On a une meilleure
production
- Des gens bien
formés
- Des experts
identifiés
- Des formations
homogènes sur tout
le site (Les
personnes sont
ainsi formées de la
même manière)
Ca permet d’avoir
une traçabilité de la
formation.
Er d’apporter des
modifications dans
les procédures
Interprétation :
Les interviewés considèrent être indispensables à l’Entreprise et que celle-ci tire des bénéfices
de leur fonction. En effet un des tuteurs nous dit : « En formant j’ai fait gagner du temps et de
l’argent à l’Entreprise grâce à mon savoir faire, [les apprenants] n’ont pas eu besoin de
46
repartir en formation chez le fournisseur ». Ils ont bien compris que la formation sur poste
représente un gain d’argent et de temps pour l’Entreprise.
L’intérêt du tutorat pour l’organisation réside dans le fait que le tuteur permet la remontée de
problèmes récurrents ou d’anomalies qui, sans le tuteur, ne seraient pas perçues par
l’organisation. Le fait que le tuteur soit obligé de décortiquer et d’expliquer ses gestes
quotidiens lui permet d’identifier les problèmes et dysfonctionnements liés aux équipements
ou à la production. Cela peut amener un tuteur à apporter des modifications quant à
l’organisation du travail ou des procédures. Cela ne peut être que positif pour l’Entreprise et
conduit à une meilleure productivité. Un des interviewés nous dit que cela permet la
« remontée d’informations informelles utiles et importantes pour l’Entreprise ; on apporte
également des modifications aux procédures quand elles ne sont pas très cohérentes. Un autre
nous dit « qu’aujourd’hui je travaille sur l’organisation du travail et le cadencement des
lignes »
THEME C : LE TUTORAT CHEZ GSK
C1 : organisation et mise en place du tutorat
C : LE TUTORAT CHEZ GSK
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
C1 :organisa-
tion et mise en
place du
tutorat
- On est au tout
début de la mise en
place du tutorat
- On a créé des
outils et formalisé
le tutorat
- Phase de repérage
des compétences
du tuteur
- Phase de repérage
des compétences
pédagogiques
- La formation de
tuteur
- On est obligé
d’avoir un système
de tutorat pour
formuler des
messages avec des
gens qui forment
au poste
- Maintenant ils
sont habilités,
avant tout le
monde pouvait
former, c’était
l’expert qui aimait
bien le faire
- Ils vont identifier
des problèmes
récurrents et là, ils
sortent de leur
cadre de
responsabilité.
- C’est au niveau
réglementaire
qu’il fallait justifier
qu’on forme la
personne au poste
et que la personne
qui forme, donc le
formateur, soit
compétent.
On a crée le
processus
d’habilitation des
tuteurs sur poste.
Le but est
d’homogénéiser la
formation, tout le
monde doit former
de la même façon
Cela doit permettre
d’avoir des gens
identifiés pour
chaque poste
- On fait des
médicaments la
priorité c’est le
patient donc on n’a
pas le droit à
l’erreur.
Le médicament
doit être de bonne
qualité et livré en
temps et en heure.
On ne peut pas se
permettre de
mettre des gens
comme ça, sans
formation, GSK en
est conscient
Avant de fabriquer
un médicament il
faut passer par
l’apprentissage et
la formation.
On a des procédés
de plus en plus
complexes c’est
pour cela qu’on a
mis en place le
tutorat.
- Pour avoir une
traçabilité des
personnes sur poste
actuellement, il
faut savoir si elles
ont les
compétences
requises pour
travailler sur leur
poste.
- Cela permet de
renforcer la
fiabilité du produit,
du lot.
47
C : LE TUTORAT CHEZ GSK
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
N°7
ENTRETIEN
N°8
ENTRETIEN
N°9
ENTRETIEN
N°10
C1 :organisa-
tion et mise en
place du
tutorat
En fait, ils l’ont
développée par
rapport aux règles
et au BPF pour que
chaque personne
fasse la même
chose.
- Afin que la
formation soit
tracée
- Que tout le
monde forme de la
même manière
- L’aspect
réglementaire
Pour que tout le
monde ait les
mêmes bases, le
même niveau
Pour uniformiser la
formation au poste
Avant, il n’y avait
rien. Ca s’est
formalisé avec le
processus
d’habilitation du
tuteur et avec les
deux outils
d’évaluation des
compétences
On habilite des
tuteurs qui sont
reconnus via le
PDP
On pense que cela
sera inscrit dans
leur fiche de poste
On va mettre en
place un réseau de
tuteur
Le but est que le
tutorat soit
généralisé dans
toute l’Entreprise,
que pour chaque
métier on est des
tuteurs identifiés et
habilités c’est
officialisé.
Afin que des
formateurs
permanents soient
identifiés
Afin que la
personne ne soit
suivie que par une
seule personne
Afin que les règles
de sécurité et de
qualité soient
respectées
Afin que
l’apprenant n’est
qu’un seul référent
Interprétation :
On peut noter que la mise en place du tutorat chez GSK est très récente, ils n’en sont qu’aux
balbutiements. Les collaborateurs du Service Formation ont mis en place un processus
d’habilitation des tuteurs sur poste et ont créé deux outils de repérages des compétences de
ceux-ci. Si nous nous référons « aux trois stades vers l’Entreprise tutrice » de J.J Boru et de
C. Leborgne, nous serions en mesure de placer la fonction tutorale développée au sein de
GSK au troisième stade, même si nous nous situons au début de sa mise en place. L’objectif
de l’Entreprise est de déployer et d’intégrer la fonction tutorale à l’ensemble de l’Entreprise,
en effet il est prévu que pour chaque emploi il y ait des tuteurs identifiés.
48
C2 : Sa formalisation et reconnaissance
C : LE TUTORAT CHEZ GSK
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
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N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
C2 : Sa
formalisation
et recon-
naissance
Aujourd’hui on
valide des tuteurs
grâce aux deux
outils
Ensuite ils ont une
formation de 2
jours.
Ils vont être
reconnus dans leur
fonction de tuteur
au travers des PDP
Basé sur du
volontariat,
à terme on va avoir
des tuteurs un peu
dans chaque
activité identifiée.
Ce sont des gens
du métier, experts
- Maintenant on
reconnaît que le
tutorat est un
bouffe temps et
que ce n’est pas
une activité que
l’on doit faire en
plus de notre
travail. On la
chiffre à 30% de
notre temps.
C’est formalisé
avec le processus
d’habilitation du
tuteur avec les
deux outils
d’évaluation des
compétences
On habilite des
tuteurs qui sont
reconnus via le
PDP
On pense que cela
sera inscrit dans
leur fiche de poste
On va mettre en
place un réseau de
tuteur
Le but est que le
tutorat soit
généralisé dans
toute l’Entreprise,
et que pour chaque
métier on ait des
tuteurs identifiés et
habilités.
C’est formalisé
avec le processus
d’habilitation c’est
qui permet la
reconnais-
sance du tuteur
dans l’Entreprise.
Il y a un suivi
strict de la
personne et de sa
formation
Maintenant on est
reconnu tuteur
J’ai eu la formation
de tuteur de 2 jours
C’est une
reconnaissance de
mon travail et de
mon sérieux.
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
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ENTRETIEN
N°8
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ENTRETIEN
N°10
C2 : Sa
formalisation
et recon-
naissance
C’est formalisé
dans le processus
qui a été mis en
place.
Aussi grâce à la
formation on
obtient une certaine
reconnaissance de
notre travail.
Aujourd’hui on est
validé tuteur et on
a une formation de
2 jours.
J’espère de la
reconnaissance car
le tuteur c’est
d’abord un expert.
C’est formalisé
avec le processus
d’habilitation du
tuteur ; j’ai été
repéré par mon
manager qui m’a
proposé de devenir
tuteur.
On m’a observé
lors d’une
formation et on m’a
habilité
Maintenant je suis
reconnu tuteur.
Pour moi il n’y a
pas de changement
car j’ai toujours
formé
Le fait que l’on soit
habilité participe à
sa formalisation
On est reconnu
dans notre statut de
formateur alors
qu’avant non
C’est le début on
verra
La formation nous
permet d’être
reconnu comme
tuteur
Le responsable
nous fait davantage
confiance car il y a
la processus
49
Interprétation :
On note que la formalisation du tutorat passe par le processus d’habilitation du tuteur sur
poste. Avant de devenir tuteur, le collaborateur doit avoir été désigné par son manager qui est
le plus à même de détecter ceux, susceptibles d’exercer cette fonction. Il s’agit d’un tutorat
qui est basé sur le volontariat. Lorsque le collaborateur accepte d’être tuteur on évalue ses
compétences « cœur de métier » ainsi que celles pédagogiques. Il est prévu ensuite un
accompagnement et une formation de tuteur qui dure 2 jours. Il n’est pas envisagé de
compensation financière pour ces tuteurs. Le tuteur est donc choisi dans un premier temps
pour ses compétences professionnelles, on lui reconnaît la qualité d’expert ce qui est vécu par
lui comme une reconnaissance. Certains tuteurs ont toujours formé au sein de l’Entreprise et
ne voient aucun changement quant à leur vie professionnelle. D’autres au contraire voient en
ce processus d’habilitation une certaine reconnaissance puisqu’on leur reconnaît des qualités
de formateurs, de plus on leur accorde plus de temps dans leur fonction de tuteur. Le fait de
rencontrer le manager et une personne du Service Formation pour être évalué et « validé »
tuteur, participe à la reconnaissance de celui-ci. Il est, de plus, prévu de prendre en compte la
fonction tutorale dans les entretiens annuels d’évaluation ce qui ne fera que renforcer la
reconnaissance du tutorat « Ils vont être reconnus dans leur fonction de tuteur au travers des
PDP »
Ceci nous permet de constater que la fonction tutorale développée au sein de GSK, a un
impact sur la construction de l’identité professionnelle du tuteur. La fonction tutorale telle
qu’elle est décrite nous permet de voir que l’identité professionnelle est renforcée, en effet on
peut noter que le tutorat est perçu comme étant une activité. Celle-ci est reconnue et
développée dans l’Entreprise.
50
THEME D : RELATION TUTEUR APPRENANT
D1 : La bonne relation
D : RELATION TUTEUR APPRENANT
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
D1 : La bonne
relation
Lorsque cela se
passe bien avec le
nouvel arrivant, il
se sent accueilli et
pris en main. La
communica-
tion et l’empathie
sont deux choses
importantes.
Une relation de
confiance s’installe
Il n’ y a pas de
barrière
hiérarchique
L’apprenant n’a
pas peur de dire ce
qu’il pense
Le fait qu’il n’y ait
pas de lien
hiérarchique
permet une relation
de confiance entre
les deux. Ils ont le
même poste et la
même fonction
Accueillir, le
laisser regarder
ensuite on procède
à l’immersion.
Il observe, on fait
avec et enfin on le
laisse faire seul.
Ça s’est très bien
passé je suis
tombée sur une
personne très
réceptive qui aime
bien apprendre ; Il
en a résulté une
bonne interactivité
ENTRETIEN
N°6
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N°7
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N°10
D1 : La bonne
relation
Le fait qu’on
occupe le même
poste permet une
relation de
confiance
On est égaux dans
l’Entreprise
J’ai l’ancienneté en
plus
Par contre à
l’inverse quand on
a quelqu’un
d’extérieur à
l’Entreprise, un
nouveau, tout de
suite on sent qu’on
le prend en main ;
il se sent en
sécurité.
Il sent que sa
formation est
suivie, on lui
apporte quelque
chose et on sent de
la reconnais-
sance.
Accueil phase
d’observation,
lecture des FSM,
ensuite on rentre
dans la formation.
On s’adapte à
chaque personne.
En général ça se
passe bien, je les
accueille je me
présente et
j’explique ce que je
fais.
La formation
engendre de la
confiance mutuelle,
s’il y a une bonne
relation la personne
va être confiante
par rapport à ce
que je vais lui dire
et moi je vais être
plus à l’aise donc
je vais me libérer
plus facilement
avec les paroles.
C’est de la
confiance et ça
apporte
Interprétation :
Les interviewés considèrent en général que tout se passe bien, le fait qu’il n’y ait pas de
barrière hiérarchique facilite l’instauration d’une relation de confiance. Cela permet d’obtenir
de meilleurs résultats quant à la formation. Il existe des formations qui se « passent mal », en
général il s’agit de collaborateurs de l’Entreprise qui changent de service et qui ne veulent pas
s’engager dans la formation. Comme nous l’avons vu, une des conditions de réussite du
tutorat est l’engagement de l’apprenant dans la situation de travail. Le facteur motivation est
un élément important dans la réussite du tutorat.
51
D1 : Les qualités du tuteur
D : RELATION TUTEUR APPRENANT
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
D2 : Les
qualités du
tuteur
L’écoute
La patience
L’empathie
Expert dans le
domaine
Une capacité à
communiquer, à
transmettre un
savoir
Etre capable de
prendre du recul
par rapport à son
activité
Il faut le vouloir
L’écoute
Un sens de la
pédagogie
L’empathie
Etre pédagogue
ouvert et sociable
Avoir une bonne
connaissance de
son process
Aimer les gens et
donner son savoir
Connaître son
process
En avoir envie
Avoir un bon
relationnel
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
N°7
ENTRETIEN
N°8
ENTRETIEN
N°9
ENTRETIEN
N°10
D2 : Les
qualités du
tuteur
L’adaptation à tout
nouvel arrivant
c’est une des
conditions de la
réussite.
L’écoute
La patience
C’est se mettre
dans la peau du
formé c’est la clé
de la réussite.
Etre disponible
à l’écoute
Bien réussir à voir
le tempérament de
chacun, s’adapter à
la personne
Avoir envie de
donner son temps
et transmettre son
savoir
Aimer le
relationnel, les
gens et donner de
son temps
Il faut être patient,
compréhensif et
méthodique dans la
façon de faire, ce
sont les qualités
essentielles.
à l’écoute
Interprétation :
Tous les interviewes sont unanimes quant aux qualités que doit avoir développé le tuteur, à
savoir, l’écoute, une certaine capacité à communiquer, la pédagogie, la patience et l’empathie.
Il s’agit là de compétences que développe le tuteur dans sa fonction. La bonne relation entre le
tuteur et l’apprenant permet d’obtenir une formation de bonne qualité.
52
THEME E : TUTORAT ET COMPENTENCES
E1 : développement de compétences nouvelles :
E : TUTORAT ET COMPENTENCES
E1 : développement de compétences nouvelles :
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
E1a : pour
l’apprenant
Il apprend son
nouveau métier
Il acquiert une
meilleure
connaissance de
l’Entreprise
Il est formé sur le
poste donc il
apprend tout ce qui
concerne les
équipements, les
machines le
fonctionnement de
l’Entreprise
Le but recherché
est que l’apprenant
monte en
compétences ;
celles-ci sont
reprises dans le
GOP ou GOT.
C’est le but par
rapport à ce qu’il a
à apprendre de son
métier :
- Conduite de
l’équipement
- Maîtrise des
dérives s’il y en a
- Contrôle de ce
qui sort de l’atelier
Compétence
informatique
J’ai apporté tout le
côté BPF
Le process de
fabrication car elle
ne connaissait pas
GSK et de
la rigueur
ENTRETIEN
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ENTRETIEN
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ENTRETIEN
N°10
E1a : pour
l’apprenant
Un savoir, une
qualification
et de l’assurance
On est son GPS, il
y a un point de
départ et un point
d’arrivée on suit
donc les étapes
jusqu’à la finalité,
pour le tuteur, par
rapport au formé,
c’est pareil.
En ce qui concerne
l’autonomie.
il faut apprendre à
rentrer dans le
moule GSK et il
faut suivre les
règles GSK et ça
on ne l’apprend pas
seul
En tant que tuteur
on doit aider et
accompagner la
personne dans le
développement des
compétences liées
aux métiers et
conduire
l’équipement
Il développe toutes
les compétences
liées au coeur de
métier :
- Compétences
techniques
conduite de
l’équipement
- Des savoirs sur
l’Entreprise
Logiquement oui,
On utilise le GOP
pour former, on a
des lignes
directives, on
s’adapte en
fonction de
l’apprenant et de la
formation en
général.
. C’est quand
même assez
détaillé, et il y a les
procédures en lien
avec ce qu’il doit
savoir à chaque
fois. Il doit faire
telle chose donc il
montre comment il
va la faire ; il faut
qu’il ait lu la
procédure en lien.
53
Interprétation :
L’apprenant apprend un nouveau métier facilité puisqu’il bénéficie des conseils d’un expert
reconnu au sein de l’Entreprise qui le suit du début de la formation jusqu’à l’autonomie. Tous
les interviewés considèrent que l’apprenant développe des compétences liées au métier auquel
il est formé. Pour cela il dispose du guide des opérations de production, un outil qui répertorie
toutes les compétences que doit acquérir l’apprenant pendant sa formation. Le tutorat permet
à l’apprenant de mieux connaître et d’appréhender l’Entreprise « il faut apprendre à rentrer
dans le moule GSK ». Ainsi le tuteur permet à l’apprenant non seulement l’apprentissage d’un
nouveau métier mais aussi la culture d’Entreprise.
E1 : développement de compétences nouvelles :
E : TUTORAT ET COMPENTENCES
E1 : développement de compétences nouvelles :
ENTRETIEN
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N°5
E1b : pour le
tuteur
L’écoute
L’empathie
Expliquer en quoi
consiste son
travail de
manière simple et
précise
S’adapter au
formé
Apprendre à
faire le tri dans
les informa-tions
recueillies sur le
terrain.
Développer tout
l’aspect
communica-
tionnel
Ne pas
développer de
compétences
techniques liées à
son poste ou très
peu.
Développer
d’autres
compétences
comme une
certaine
pédagogie, la
formalisation de
ses actes, l’écoute
Des compétences
pédagogiques
Ecoute en plus
du cœur de
métier.
Ca nous permet
de nous remettre
à niveau sur les
procédures, de
vérifier que ce
que l’on fait au
quotidien est
toujours
conforme.
54
E : TUTORAT ET COMPENTENCES
E1 : développement de compétences nouvelles :
ENTRETIEN
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N°9
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N°10
ENTRETIEN
N°10
E1b : pour le
tuteur
L’écoute,
l’échange, une
certaine pédagogie
-Vis à vis des
supérieurs ça nous
apporte du crédit
Le dialogue
La formalisation
Aller chercher de
l’information
rapidement
L’adaptation et
l’échange avec le
formé
Pas de
compétences
techniques car les
personnes que je
forme sont des
opérateurs ou des
personnes de mon
niveau.
Par contre au
niveau
pédagogique ça
m’a fait faire un
bon.
Pour ce qui est de
l’écoute, et de la
communication
-C’est pas des
compétences
professionnelles ça
n’a rien à voir avec
le coeur de métier
Ma façon de
m’exprimer et
d’expliquer les
choses
- Je suis moins
timide
- J’ai plus
d’assurance
C’est par rapport
au travail lui-même
au côté pratique, ça
permet d’aller plus
loin
- Par rapport aux
questions que l’on
peut avoir, il faut
être assez réactif et
assez logique dans
sa démarche ; ça
permet aussi de se
remettre en
question et même
d’apporter des
modifications dans
les procédures qui
ne sont parfois pas
très cohérentes
. Donc on a une
place stratégique
par rapport à
l’Entreprise.
Interprétation :
Tous s’accordent à dire que le tutorat ne leur permet pas de développer de compétences
techniques relatives à leur métier. En effet l’un d’entre eux nous dit à ce sujet : « le tutorat ne
me permet pas de développer des compétences techniques car les personnes que je forme sont
des opérateurs ou des personnes de mon niveau ». Par contre les tuteurs développent un autre
type de compétences dont ils n’ont pas besoin dans leur activité principale, telles que l’écoute,
l’empathie et la communication. Le fait d’avoir à réfléchir et à expliquer leur travail les
conduit à développer des compétences transversales qui ne sont pas nécessaires à leur métier
mais qui vont enrichir leurs pratiques comme l’un d’entre eux nous dit : « Il faut vérifier que
ce que l’on fait au quotidien est toujours conforme ».
Cette fonction lui permet d’avoir un regard autre sur le travail qu’il effectue en tant que
salarié. Il peut analyser sa pratique et la remettre en question. Il développe de nouvelles
compétences et peut même participer à la modification de certaines procédures, un, nous dit
« ça permet aussi de se remettre en question et même d’apporter des modifications dans les
procédures qui parfois ne sont pas très cohérentes ».
55
Les tuteurs peuvent avoir plusieurs types d’apprenants, ainsi qu’ils le disent ils doivent très
rapidement cerner quel type d’apprenant ils ont face à eux « certains ont besoin de manipuler
d’autres, de regarder ou de prendre des notes ».
E2 : Remise en question qu’apporte le tutorat
E : TUTORAT ET COMPENTENCES
ENTRETIEN
N°1
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N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
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N°5
E2 : Remise en
question
qu’apporte le
tutorat
Le tuteur doit être
au courant de tout
changement
concernant son
activité
Il doit être capable
de transformer son
savoir faire en
action et
l’expliquer
On est obligé de se
poser des questions
et d’être sûr de
donner la bonne
réponse à
l’apprenant
Etre à l’affût de
toute nouvelle
information
concernant le
process de
production.
C’est une
perpétuelle remise
en cause de son
travail puisqu’ils
doivent pouvoir
répondre à toutes
les questions de
l’apprenant.
Ils doivent
approfondir et se
poser des questions
sur leur façon de
travailler.
Se poser toujours
des questions sur le
process
C’est la personne
qui sera formée en
premier si il y a des
change-
ments dans
l’équipement
Ca nous permet de
nous remettre à
niveau en ce qui
concerne les
procédures
et de vérifier que
ce que l’on fait au
quotidien est
toujours conforme.
ENTRETIEN
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N°7
ENTRETIEN
N°8
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N°9
ENTRETIEN
N°10
E2 : Remise en
question
qu’apporte le
tutorat
On doit être
capable de
répondre aux
questions de
l’apprenant
On doit donc se
poser les questions
sur notre manière
de travailler
On est obligé de se
poser des questions
et d’être au courant
du moindre
changement
Ca me permet
d’approfondir mes
connaissances
quand de temps en
temps j’ai une
petite lacune et
d’aller chercher des
infos.
Ça permet de se
remettre en
question
Je suis moins
enfermé dans la
routine des
habitudes
Je fais attention à
ma manière de
travailler
Par rapport au
travail même si
c’est dans mes
habitudes de savoir
pourquoi je fais-ci
ou ça. Ça va
accentuer ma façon
de réfléchir et de
comprendre
pourquoi je fais
telle ou telle chose
Interprétation :
Le tutorat oblige les tuteurs à se poser des questions sur leurs pratiques professionnelles, en
effet comme ils le disent « on est obligé de se poser des questions sur le process afin de
l’expliquer à l’apprenant ». Cela les pousse à connaître leur équipement et à détecter tout
changement ou toute modification. Ils sortent de la routine quotidienne ce qui leur apporte un
regard nouveau sur leur travail.
56
E3 : Mobilité professionnelle
E : TUTORAT ET COMPENTENCES
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
E3 : Mobilité
profession-
nelle
L’objectif n’est pas
une évolution
même si cela peut
aider une personne
à changer de poste.
- En nommant une
personne tuteur on
reconnaît son
expertise
Ça peut nous
donner une
perspective
d’évolution
Le tutorat est un
plus mais il ne
permet pas à
quelqu’un
d’évoluer
La personne est
reconnue pour son
expertise
C’est un plus pour
pouvoir évoluer
En terme
d’évolution le
tutorat ne nous sert
pas pour notre
métier car on ne
développe pas de
compétences en
lien avec notre
métier
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
N°7
ENTRETIEN
N°8
ENTRETIEN
N°9
ENTRETIEN
N°10
E3 : Mobilité
profession-
nelle
Ce n’est pas un
métier donc on ne
peut pas évoluer
- C’est un plus
pour notre poste
c’est tout
En terme
d’évolution je n’y
pense pas, ce n’est
pas parce qu’on est
tuteur qu’on va
évoluer.
- L’évolution de
carrière est un
second pallier.
C’est un plus pour
pouvoir évoluer
Le fait que se soit
formalisé nous
permet de nous
diriger vers le
Service Formation
Je crois qu’il ne
faut pas y penser
C’est un plus pour
pouvoir évoluer
Interprétation :
Tous les interviewés s’accordent à dire que le tutorat ne leur permet pas d’évoluer vers un
poste nécessitant d’autres compétences techniques. Cependant, cela leur permet d’être
reconnus pour leur expertise. Ils ne considèrent pas le tutorat comme un métier, de plus ils ne
développent pas de compétences en lien avec leur métier de Technicien ou d’Opérateur « En
terme d’évolution le tutorat ne nous sert pas pour notre métier car on ne développe pas de
compétences en lien avec notre métier ». Certains considèrent que c’est un plus pour évoluer,
c'est-à-dire que si un meilleur poste s’ouvrait au sein de l’Entreprise, le fait d’avoir été tuteur
leur permettrait d’y accéder « C’est un plus pour pouvoir évoluer ». D’autres considèrent que
le tutorat reconnu et développé par l’Entreprise leur permettrait d’évoluer vers un poste au
sein du Service Formation et ce, à condition d’en avoir envie « C’est un plus pour pouvoir
évoluer le fait que ce soit formalisé nous permet de nous diriger vers le Service Formation ».
Les compétences développées par les tuteurs peuvent leur permettre d’évoluer vers des
fonctions dans lesquelles ils mobilisent ces nouvelles compétences. Le tutorat favoriserait
donc et participerait à la mobilité horizontale du tuteur.
57
THEME F : TUTORAT ET PANNES
F1 : Relation tuteur/apprenant :
F : TUTORAT ET PANNES
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
ENTRETIEN
N°3
ENTRETIEN
N°4
ENTRETIEN
N°5
F1 : Relation
tuteur/apprena
nt
Dans tout
dysfonctionne-
ment l’apprenant
doit être impliqué,
il doit y avoir une
phase
d’observation, de
manipulation à
deux et de
résolution par
l’apprenant seul.
Moi j’implique
l’apprenant dans un
premier temps il
regarde ensuite il
fait avec moi.
L’implication de
l’apprenant dans la
panne est
primordiale,
Au début il peut
avoir une position
d’observateur et
ensuite manipuler
Le tuteur doit
expliquer à
l’apprenant
comment réagir en
cas de panne et que
faire
Le tuteur devra être
capable de créer
des pannes afin de
vérifier que
l’apprenant a bien
tout assimilé.
Le but c’est
d’expliquer à
l’apprenant et de
l’impliquer
Voir comment on
peut résoudre la
panne, si c’est
inscrit dans des
procédures ou des
documents
techniques.
Si c’est une panne
connue on lui
explique et là c’est
formateur pour lui
Tout est tracé donc
si une panne se
présente une autre
personne peut
intervenir, sans être
obligée de tout
reprendre
ENTRETIEN
N°6
ENTRETIEN
N°7
ENTRETIEN
N°8
ENTRETIEN
N°9
ENTRETIEN
N°10
F1 : Relation
tuteur/apprena
nt
Une connaissan-
ce du process, la
fabrication du
médicament
le fonctionnement
de l’Entreprise
- Si au début de la
formation je
dépanne en
expliquant
- Si à la fin de la
validation
l’apprenant fait
seul ou guidé
- Création de panne
pour favoriser
l’apprentissage et
vérifier la
compréhension
L’apprenant est
impliqué dans tout
ce que je fais, donc
s’il y a une panne il
la résout avec moi.
On n’implique pas
de la même façon
un Opérateur ou un
Technicien
Si c’est la première
fois je lui demande
s’il veut la résoudre
et moi je suis en
support derrière. Je
m’adapte à la
personne.
Si c’est une panne
basique, par
exemple, un
composant qui se
bloque, l’opérateur
essaie de la
résoudre.
C’est important de
l’impliquer après il
s’agit de voir si
l’apprenant a
besoin de toucher
tout de suite, de
prendre des notes
ou d’observer
Quand on est en
position de tuteur
l’apprenant est
toujours avec nous,
il est
obligatoirement
impliqué
Expliquer à la
personne comment
faire en cas de
panne et lui
expliquer le
processus, quelles
sont les méthodes
pour qu’il n’y ait
de panne,
diagnostiquer.
En général on
essaie de
diagnostiquer, de
connaître la cause
de la panne et d’y
remédier On est
obligé de les
impliquer on va les
voir en expliquant
le problème
58
Interprétation :
On peut noter que lors d’une panne tous les tuteurs impliquent l’apprenant dans sa résolution ;
certains l’utilisent même comme situation d’apprentissage «création de panne pour favoriser
l’apprentissage et vérifier la compréhension ». Tout dépend de la situation, dans certains cas
le tuteur va laisser faire l’apprenant et le guider dans la résolution, le but étant d’aboutir à
l’autonomie de l’apprenant. L’implication de l’apprenant lors d’une panne permet au tuteur de
contrôler et vérifier la compréhension de l’apprenant, de plus cela conduit l’apprenant à
développer sa confiance et à être plus autonome. Etant donné que la relation tuteur /apprenant
n’est pas de type hiérarchique, l’apprenant se sentira davantage en confiance, la peur de
l’erreur est moindre.
F2 : Relation tuteur/hiérarchie :
F: TUTORAT ET PANNES
ENTRETIEN
N°1
ENTRETIEN
N°2
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N°3
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ENTRETIEN
N°5
F2 : Relation
tuteur/hiérarc
hie
Tout dépend du
dysfonction-
nement.
Le responsable doit
être averti
La hiérarchie est
toujours
impliquée ; tout de
suite s’il s’agit
d’une panne
importante et après
lorsque qu’il d’une
panne que je peux
résoudre. Ils ont un
suivi de toute la
production.
Pour tout
dysfonctionne-
ment ou panne, le
responsable est
avertit, cela
dépend, soit avant
ou après.
Le registre de ligne
est là aussi pour les
tracer
On informe nos
responsables en
cas de problèmes
inconnus pour voir
si le médicament
n’est pas impacté.
Il faut que tout soit
tracé dans le
système
informatique avec
un témoin.
QQOCPC. Une
notification Q3 La
dernière étape c’est
la libération du lot
Si c’est un panne
que je peux
résoudre je l’avertis
mais après pour lui
expliquer.
Si c’est une panne
qui est plus longue
je l’avertis tout de
suite.
59
F: TUTORAT ET PANNES
ENTRETIEN
N°6
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N°7
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N°8
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N°10
F2 : Relation
tuteur/hiérar-
chie
Implication de la
hiérarchie si panne
importante.
-L’apprenant est
impliqué s’il résout la
panne c’est à lui
d’expliquer
La hiérarchie est
toujours impliquée,
tout de suite s’il
s’agit d’une panne
importante et, après
lorsque c’est une
panne que je peux
résoudre. Ils ont un
suivi de toute la
production.
On est obligé de les
impliquer on va les
voir en expliquant le
problème
Il y a le registre de
ligne
S’il y a un problème
on fait appel à un
TMG
Tout est noté sur le
process order.
A un moment ou à un
autre, nos
responsables sont au
courant de tout
dysfonctionnement
survenant sur la
ligne.
Tout dépend de la
panne si on sait que
ça peut durer
longtemps, donc, là
on prévient notre
responsable
hiérarchique, notre
responsable secteur
ou l’assurance
qualité.
Si il y a une panne il
y a le process order
qui suit toute notre
production, si ça dure
plus d’une heure ça
doit être notifié
dessus. Et en fonction
de l’appareil, après
remise en route on a
un processus pour
voir si l’appareil
fonctionne
correctement. On
rempli sur MERPS la
notification. Le PO
permet de tracer tout
ce qui s’est passé
pendant la
production.
Interprétation :
Pour toute panne la hiérarchie est systématiquement avertie, immédiatement s’il s’agit d’une
panne inconnue qui stoppe la production plus d’une heure.
Si la panne peut être résolue par l’Opérateur ou le Technicien et qu’elle n’a pas d’incidence
sur la production, un responsable est averti juste après, lors d’un entretien. Des outils sont mis
en place afin de suivre toute la production ou tout dysfonctionnement. Il existe le process
order, grâce auquel on obtient un suivi minutieux de la production qui permet au pharmacien
responsable de libérer le lot.
60
F3 : Apport pour l’organisation :
F : TUTORAT ET PANNES
ENTRETIEN
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F3 : Apport
pour
l’organisation
Toute panne ou
dysfonctionnement
utilisés pendant
l’acte de formation
est positif, cela
permet à
l’organisation
d’avancer et
d’apprendre tout
comme l’apprenant
et le tuteur. Cela
doit être noté et
suivi pour que cela
ne se reproduise
pas.
Les pannes
maîtrisées et
connues peuvent
être reproduites par
le tuteur afin de
contrôler
l’acquisition de
nouvelles
compétences de
l’apprenant.
On vit les
changements au
quotidien, donc on
les fait remonter.
On remonte les
problèmes
récurrents ce qui
permet d’être
toujours un peu en
avance.
On fait également
remonter des
changements de
pratiques sur le
terrain car les
équipements ont
changés ; les
procédures doivent
aussi évoluer donc
on prévient que
telle ou telle
procédure n’est
plus adaptée.
Les pannes et les
résolutions de
pannes permettent
à la production
d’être meilleure.
Certaines pannes
n’étaient pas
connues. Avant les
Techniciens devait
faire appel à TMG.
Aujourd’hui ils
peuvent résoudre
des pannes de plus
en plus complexes
car tout le
chemine-
ment est décrit.
Tout est tracé.
Donc si une panne
se présente une
autre personne peut
intervenir, sans être
obligée de tout
reprendre
Ca permet de
découvrir des
problèmes
nouveaux
Faire avancer les
choses pour les
problèmes
récurrents.
ENTRETIEN
N°6
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N°10
F3 : Apport
pour
l’organisation
Fiabilité du
process,
- Remplissage des
fiches causes
remèdes ce qui
permet la
résolution de la
panne par une autre
personne
- Limitation et
diminution des
pannes et des arrêts
- Augmentation des
rendements
- Aujourd’hui
résolution de
pannes qui
n’étaient résolues
que par des TMG
- On les appelle
quand on n’est pas
habilité à intervenir
Plus on résout de
pannes plus la
production est
bonne et moins il y
a de problèmes
pour le futur
patient.
On peut faire
évoluer les
procédures si on
voit qu’elles ne
sont plus adaptées
On fait le tampon
entre nos supérieurs
et les TMG, donc
on est acteur.
On est utile pour
faire avancer les
choses.
Tous les
changements
passent par nous,
on permet des
améliorations
techniques
On permet la
remontée de toutes
les informations,
des problèmes
récurrents, ce qui
leur permet de
corriger et
d’améliorer la
production.
On permet à la
production de
continuer et
d’améliorer le
processus
61
Interprétation :
On peut noter que tous les interviewés considèrent que leur fonction a une incidence positive
sur l’organisation. Leur fonction de tuteur oblige à identifier les dysfonctionnements et les
pannes survenant pendant la production ainsi que la manière d’y remédier et de les résoudre.
On peut voir qu’il existe des outils pour transmettre à l’Entreprise ces dysfonctionnements et
surtout la manière dont ils sont résolus. Comme nous le dit un des tuteurs, l’Entreprise est
toujours impliquée et avertie en cas de panne ou de dysfonctionnement puisque les tuteurs
sont contraints de se soumettre au « remplissage des fiches causes remèdes ce qui permet la
résolution de la panne par une autre personne ». Il existe aussi le registre de ligne qui suit la
production du début à la fin et le process order qui permet la libération du lot. L’identification
et la résolution de ces dysfonctionnements peuvent conduire, comme nous le dit un des tuteurs
à la modification des procédures « On peut faire évoluer les procédures si on voit qu’elles ne
sont plus adaptées » l’Entreprise devient ainsi plus compétitive.
62
3.3 Vérification des hypothèses et conclusion
Nous allons reprendre chacune des hypothèses afin d’en vérifier la validité.
Hypothèse 1 : Le tutorat qui participe directement à une logique d’organisation
apprenante, permet à ses membres de développer leurs compétences en situation de
travail.
On a pu noter, à travers cette analyse, que le tutorat n’a pas pour seul objectif
l’intégration et le développement des compétences de l’apprenant. En effet le tutorat a un effet
réflexif sur le tuteur : il se présente comme une opportunité car il lui offre la possibilité de
développer et d’affiner des compétences transversales. Il ne s’agit pas tant de consolider les
compétences liées directement à la nature de ses fonctions que de développer des
compétences, bien que périphériques, mais tout aussi indispensables au succès de la relation
avec son apprenant. Les compétences ainsi développées sont l’écoute, la communication, de
la formalisation et l’analyse de pratiques.
Cela représente une valeur ajoutée tant pour le tuteur qui peut espérer évoluer vers d’autres
fonctions que pour l’organisation qui dispose d’experts dont la réflexion porte sur leur travail
et leurs pratiques.
Le tutorat présente également un avantage certain pour l’apprenant qui se trouve mis
en confiance dans la mesure où, tout au long de ce processus, il est accompagné par le tuteur,
expert dont les compétences sont reconnues par l’Entreprise. L’apprenant développe des
compétences, liées à la situation de travail, qui répondent aux exigences formulées dans le
guide des opérations de production. C’est ainsi qu’il se trouve guidé, pas à pas, dans
l’acquisition de compétences liées à la conduite de la machine. Il apprend, en autre, à
conduire la ligne ou à faire un vide de lignes. De ce point de vue, il s’agit bien là d’un
processus d’acquisition de compétences qui se réalise via le tutorat en mettant l’apprenant en
prise directe avec les situations de travail dont il devra connaître et pratiquer, plus tard et de
manière autonome. Le tutorat a, dès lors, pour objectif d’assurer l’autonomie de ses membres
au niveau de la tenue du poste : l’apprenant doit être capable de tenir son poste en toute
autonomie. Il doit donc être également capable de résoudre des problèmes ou des
dysfonctionnements auxquels il ne s’attend pas, mais pour lesquels le tutorat lui aura donné
les clefs de la résolution. Autrement dit, le tutorat permet le passage d’une logique « de faire
faire » à une logique de « laisser faire » à l’apprenant seul.
63
L’hypothèse 1 est vérifiée, le tutorat tel qu’il est mis en place au sein de GSK s’inscrit dans
une logique d’organisation apprenante qui permet à ses membres de développer des
compétences dans la situation de travail.
.
Hypothèse 2 : Le tutorat s’appuie sur « une pédagogie de l’incident ». C’est à partir
d’une panne, d’un dysfonctionnement, d’un problème que le tutoré développe des
capacités de résolution de problèmes en situation de travail ; ce qui lui permet donc de
développer de nouvelles compétences.
Le tuteur peut permettre à l’apprenant de développer de nouvelles compétences dans le cadre
d’une panne ou d’un dysfonctionnement
Comme nous l’avons vu, l’objectif du tutorat est de permettre à l’apprenant une intégration
rapide au sein de l’Entreprise ainsi que le développement de nouvelles compétences liées au
métier auquel il est formé.
Le tuteur peut permettre à l’apprenant de développer d’autres compétences, telle que la
résolution de problèmes. Le tuteur, en utilisant la panne ou le dysfonctionnement, permet à
l’apprenant non seulement d’apprécier sa compréhension mais aussi de lui faire atteindre plus
rapidement une autonomie sur le poste. Dans notre analyse, nous avons pu observer que le
mode opératoire de la panne a été utilisé par certains tuteurs comme situation d’apprentissage.
Cette mise en situation apporte à l’apprenant un développement de compétences et de
résolution de problèmes. En effet, l’apprenant se trouve dans la contrainte de manipuler la
machine afin de trouver la solution pour résoudre la panne ; tandis que le tuteur se trouve, vis-
à-vis de celui-ci, dans la position d’observateur et de soutien.
Si nous reprenons les termes de Philippe Zarifian où il dit « L’organisation qualifiante est une
organisation où se fait jour un traitement événementiel de l’activité industrielle » Il considère
que toute panne, tout dysfonctionnement peut générer de l’apprentissage et être un moment
d’échange entre ici l’apprenant et le tuteur. Grâce à cet échange positif, l’apprenant se trouve
dans une position qui lui permet d’apprendre de cet « événement ».
De plus, la nature non hiérarchique de la relation tuteur-apprenant permet à ce dernier
d’être mis en confiance et d’acquérir, de ce fait, des connaissances efficaces plus rapidement,
sans l’inconvénient du stress. Car, ici, la peur d’être jugé ou de l’erreur est moindre, ce qui
accélère l’autonomie de l’apprenant. Cette efficacité acquise, par ce procédé-type qu’est le
tutorat. Pour le coup, l’Entreprise bénéficie de personnes plus réactives et donc plus
productives, augmentant elle-même, sa compétitivité. Il s’agit là, semble-t-il, du cercle
64
vertueux que suscite le tutorat, comme pièce maîtresse de l’Entreprise. L’hypothèse 2 se
trouve ainsi vérifiée. La nature de cette fonction permet l’émergence d’une organisation
Apprenante/qualifiante, en effet des auteurs comme Philippe Zarifian et Peter Senge insistent
sur le fait que dans ce type d’organisation les niveaux hiérarchiques doivent être réduits
permettant ainsi favorisant ainsi l’apprentissage et le développement des compétences.
Hypothèse 3 : Le tutorat permet de faciliter non seulement l’adaptation du nouvel
arrivant au process de production mais aussi l’évolution permanente de l’organisation
du travail.
Comme nous l’avons vu, l’objectif du tutorat est de permettre à l’apprenant une
intégration rapide au sein de l’Entreprise ainsi que le développement de nouvelles
compétences liées au métier auquel il est formé. Ce qui répond à une partie de cette
hypothèse.
Le tuteur se situe dans une position stratégique. En effet, il se situe à l’interface de la
production et du processus décisionnel : en amont, il se trouve sur le terrain, ce qui l’autorise
à prendre acte de tout problème ou dysfonctionnement survenant lors de la production ; en
aval, il se fait le relais de tout problème rencontré auprès de la hiérarchie.
De manière plus générale, le tutorat agit à deux niveaux :
D’une part sur l’individu : le tutorat profite à l’apprenant dans la mesure où les
actions de formations délivrées, par le tuteur, sont reconnues par l’Entreprise et permettent
l’adaptation de ce dernier au process.
D’autre part sur l’organisation : à travers ses fonctions, le tuteur participe à la
capitalisation et à la mutualisation des connaissances dans l’organisation, à la condition
toutefois que l’organisation les mémorise. Tel est le cas de GSK via les outils mis en place,
telles que les fiches causes remèdes par exemple.
L’apprenant et l’organisation se retrouvent, au fond, dans une situation similaire car
tous les deux ont le statut d’apprenant. L’apprenant à travers le tutorat et l’organisation à
travers le tuteur qui, agissant comme un agent de terrain, est le premier à repérer les
changements qui pourraient intervenir sur la chaîne de production. Il agirait telle une
« courroie de transmission » entre les opérationnels dont il fait partie et la hiérarchie à qui il
transmet les informations.
65
Rendu possible par le tuteur, ce « retour » entre le terrain et la hiérarchie permet à
l’Entreprise d’entretenir sa compétitivité : elle ne s’adapte pas au changement mais elle
anticipe ce changement par la vision rétrospective qu’offre le tuteur. En d’autres termes,
il facilite le changement continu de l’Entreprise et son adaptation à l’environnement évolutif.
Grâce aux développements de ses compétences transversales, « Analyse de pratiques, écoute
et formalisation », le tuteur analyse de manière critique son travail ; ses compétences profitent
directement à l’Entreprise. En réalisant cette analyse, le tuteur situe l’Entreprise dans un
processus constant d’amélioration. L’hypothèse 3 se trouve vérifier.
Après vérification de ces hypothèses successives, l’on se rend compte que le tutorat a
permis à GSK d’acquérir le statut d’organisation apprenante via le dispositif du tutorat. Cette
évolution témoigne de l’acceptation du dispositif qu’est le tutorat par tous les acteurs de
l’entreprise.
Mais, il nous semble qu’il ne s’agit là que de prémices qui doivent être soutenues à la
fois par la motivation des salariés, à s’inscrire dans un processus de formation, et par
l’entreprise en continuant pour celle-ci à développer et à déployer, à l’interne, le dispositif du
tutorat à l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Il faut procéder à une systématisation du
tutorat car son succès ne peut être garantie que pour autant qu’il ne soit pas utilisé de manière
segmentée, c'est-à-dire appliqué à certaines fonctions et non à d’autres. Il serait intéressant de
revenir dans revenir dans deux ans et de vérifier comment s’est développer le tutorat et s’il a
répondu à toutes les attentes.
66
BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGES
BAUDRIT (A.), (1999), Tuteur : une place, des fonctions, un métier ?, éd. Paris, P. U. F.
BERNOUX (P.), La Sociologie des Organisations, éd. Paris, Coll. Point seuil.
BORU (J.J), LEBORGNE (C.), (1992), Vers l’Entreprise tutrice », éd. Ententes.
GHIGLIONE, (R.), BLANCHET (A.) (1991). Analyse de contenu et contenus d’analyse,
éd. Paris : Dunod.
LIVIAN (Y.F.), (2001), Organisation : théories et pratiques, éd. Paris, Dunod.
MARE GIRAULT (S.) (2001), L’organisation qualifiante. Organisation du travail et
accroissement de la qualification, éd. L’Harmattan.
MUCHIELLI, (R.) (1990), Le questionnaire dans l'enquête psychosociale, éd. Paris,
Entreprise moderne d’Éditions.
SENGE (P.) (1991), La cinquième discipline : l’art et la manière des organisations qui
apprennent, Editions First.
ARGYRIS (C.), SCHON (D.), (1996), Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode,
pratique, Edition De Boeck Université.
2. REVUES
Actualité de la formation permanente (1992) : « La fonction tutorale », n°119.
Education permanente (1999) : « Entreprise qualifiante et Entreprise apprenante »,
n°140.
Recherche et formation (1996) : « La fonction tutorale dans les organisations
éducatives et les entreprises », n°22.
3. ARTICLES
BARBIER (J.M.) (1996) «quelques entrées d’analyse », in Recherche et formation,
tutorat et fonction tutorale N° 153, (p8-19).
DEBRET (D.) « Entreprise apprenante», in actualité de formation permanente n°154
mai juin 1998.
PARLIER (M.), (mai juin 1998) «Apprentissage et Organisation» in actualité de
formation permanente n°154.
PAUL (M.) « l’accompagnement : une nébuleuse » in Education permanente, l’
accompagnement dans tous ses états n° 153, 2000.
4. SITOGRAPHIE
67
http://www.legifrance.gouv.fr n°2006-396 du 31 mars 2006 art.6 Journal officiel
du 2 avril 2006.
http://www.citadel.fr/publications/publications_lib.htm Trente mots clés pour
comprendre le tutorat.
68
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ............................................................................... 3
PARTIE I : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE ...................................................... 5
1.1. Le terrain de stage le laboratoire GlaxoSmithKline .................................................... 5
1.1.1.GSK le groupe ....................................................................................................... 5
1.1.2 GSK France : une structure pharmaceutique complète ......................................... 5
1.1.3 Le site d’Evreux .................................................................................................... 6
1.1.4 Le bilan social ....................................................................................................... 6
1.1.5 Le Service Formation. ........................................................................................... 6
1.2. Caractéristiques de la recherche .................................................................................. 7
1.2.1 Le contexte et les missions confiées ..................................................................... 7
PARTIE II : CADRE THEORIQUE ................................................................................. 9
2.1. Le concept d’organisation apprenante ....................................................................... 10
2.1.1 L’organisation ..................................................................................................... 10
2.1.2 L’organisation, une réalité protéiforme ............................................................... 11
2.1.2.1. L’organisation formatrice ............................................................................ 11
2.1.2.2. L’organisation qualifiante ........................................................................... 12
2.1.2.3.1. Les caractéristiques de l’organisation qualifiante ................................ 14
2.1.2.3 L’organisation apprenante ............................................................................ 15
2.1.3. Le concept d’organisation apprenante ................................................................ 16
2.1.3.1. Organisation apprenante et apprentissage organisationnel ......................... 16
2.1.3.2. Définitions de l’organisation apprenante. ................................................... 17
2.1.3.3. Les caractéristiques de l’organisation apprenante. ...................................... 19
2.2. Le concept de tutorat ................................................................................................. 21
2.2.1 Définition du tutorat. ........................................................................................... 21
2.2.2 Les différents champs de développement du tutorat. .......................................... 22
2.2.2.1. Dans le champ de l’enseignement ou de formation. ................................... 22
2.2.2.2. Dans le champ de la vie sociale................................................................... 23
2.2.2.3 Le tutorat en Entreprise ................................................................................ 23
2.2.2.4 L’Entreprise tutrice ...................................................................................... 26
2.2.2.5 Le tuteur et ses fonctions .............................................................................. 27
2.2.2.6 L’identité professionnelle du tuteur ............................................................. 27
2.3. Problématique et hypothèses ..................................................................................... 28
PARTIE III : ORIENTATION METHODOLOGIQUE ............................................... 29
3.1. Méthodologie ............................................................................................................ 29
3.1.1 Choix de l'approche qualitative ........................................................................... 29
3.1.2 La phase exploratoire .......................................................................................... 30
3.1.3 Le choix de l’entretien semi-directif ................................................................... 31
3.1.3.1 Le guide d’entretien...................................................................................... 31
3.1.4 Sélection de l’échantillon .................................................................................... 32
3.2. Analyse des entretiens ............................................................................................... 35
3.2.1 Elaboration d’une grille d’analyse ...................................................................... 35
3.2.2 Analyse des entretiens et interprétation............................................................... 36
3.3 Vérification des hypothèses et conclusion ................................................................. 62
69