Lean Management et Lean acconting
Raliser par: Tabit El Mahdy Encadr par: Mr Travaille Chmirou
Majda Latchini Mouad Ouamane AbdelhalimPlan:IntroductionPartie 1:
Le Lean Que ce que le Lean Les 4 P du Lean Le processus du Lean
Partie 2: Le Lean management Dfinition du Lean management
Philosophie et principe du Lean management Les objectifs majeurs du
Lean management Approche mthodologique du Lean management Champ
daction du Lean management Les principes du Lean Management selon
ToyotaPartie 3: Lean Accounting Dfinition du Lean Accounting Les
composants du Lean Acconting Les apports du Lean Acconting
ConclusionBibliographie Introduction:
Le Lean est un ensemble deprincipes,depratiques,detechniqueset
doutilsconuspour liminerles causesdela mauvaiseperformanceLa pense
LEAN repose sur une philosophie qui comprend les trois tapes de
stabilisation,standardisationetsimplificationdes processus
detravail, et ce, peu importe le processus. La stabilisation;
rduire les excs de mouvement etles variationsde processus. Et aussi
la standardisation, le fait dutiliserdes standards,des rgles etdes
contrles afin dliminer lesvariations Et enfin la
simplification;rduire les tapes dun processus en liminant les
activits sans valeur ajoute pourleclient.
PARTIE 1: Le Lean
1) Que ce que le Lean:
Le Lean est un nouveau modle d'affaires qui permet dobtenir une
performance de loin suprieure pour les clients, les employs, les
actionnaires et la socit de manire plus gnrale.Le double objectif
du Lean est la satisfaction complte des clients de lentreprise (ce
qui se traduit en chiffre daffaires) et le succs de chacun des
employs (ce qui se traduit en motivation et engagement).Pour ce
faire, la tradition Lean insiste sur quatre principes fondamentaux
:
Comprendre ce qui plait au client pour spcifier la valeur du
service ou du produit.Les marchs sont concurrentiels et volutifs,
les gots et usages changent sans cesse, le premier enjeu du Lean
est de dvelopper lcoute des clients par la rsolution des
rclamations et lexprimentation doffres nouvelles afin de construire
la qualit dans le produit, en rsolvant les problmes des clients de
manire totalement fiable et durable. Augmenter le niveau de
Juste--temps, cest dire rduire le dlai entre la commande client et
la livraison du produit ou de loffre. Pour y parvenir sans
augmenter les stocks, lenjeu est de ne produire que ce qui est
demand, quand cest demand et dans la quantit juste ncessaire. Le
lean sattache rduire le lead-time de fabrication par un ensemble de
techniques qui permettent de tirer les flux. Ce flux tir cre une
architecture du progrs continu sans laquelle les amliorations
ponctuelles sont rarement prennes.
Sarrter chaque dfaut et rsoudre le problme plutt que le
contourner. Mettre un problme de ct sans le traiter pour pouvoir
continuer avancer va dune part, gnrer bien dautres difficults en
aval et dautre part ne permet pas de voir les faits prcis des
conditions qui ont gnr le problme et donc de le rsoudre et de
progresser. Le lean a dvelopp plusieurs techniques pour identifier,
signaler et traiter les problmes l o ils se posent, quand ils se
posent avec les oprateurs eux-mmes afin de chercher des causes
racines et rsoudre fondamentalement les sujets. Ces pratiques
permettent de garantir la qualit des produits et des services par
la formation des agents dans leur travail.
Impliquer les oprateurs dans lamlioration et la reconception de
leurs environnements de travail. Par la formation continue aux
standards (accords sur la faon de travailler qui gnre le moins de
gaspillages) et lanimation du kaizen (progrs par petits pas), les
oprateurs sont encourags sengager dans lamlioration de leurs
propres postes de travail pour liminer les soucis dergonomie et
trouver des astuces permettant de travailler plus efficacement. Le
rle du management est de soutenir cette action damlioration au
quotidien afin que chacun dans lentreprise puisse dune part,
partager le sens de la qualit offerte au client et, de lautre, ait
loccasion de raliser sa part de crativit dans le travail de
production.
Le Lean se pratique sur le terrain pour se mettre daccord avec
les quipes sur les faits et la vraie nature des problmes. A la
diffrence de toutes les mthodes productivistes nes du taylorisme,
le Lean ne distingue pas les experts qui pensent des oprationnels
qui font, mais est une pratique qui vise dvelopper lexpertise de
chacun en sappuyant sur un mode de relation hirarchique fonde sur
lenseignement et la transmission dexprience. Le but du management
lean est de dvelopper la comptence technique de chacun et de savoir
travailler avec les collgues des fonctions amont et aval.
La mthode Lean cherche avant tout construire pas pas,
amlioration par amlioration, la confiance entre lentreprise et ses
clients, entre lencadrement et les salaris et entre lentreprise et
ses fournisseurs. Cette confiance permet un engagement collectif
dans la recherche defficacit par llimination des activits inutiles
et permet de dgager des rsultats financiers pour lensemble des
partenaires de la chaine de la valeur : meilleurs rapport
qualit/prix pour les clients, emplois et primes pour les employs,
activit et rentabilit pour les fournisseurs tout en dgageant
croissance et bnfices pour lentreprise.
2) Les 4 P du Lean:
Philosophie : ilfautpenser longterme Processus :
liminerlegaspillage Personnel etpartenaires:respecterles
employsetles partenaires Rsolutionde Problmes : apprendre
samliorerconstamment
3) Le processus du Lean: (diffrence entre mthode tradition et
mthode du lean)
La mthode Leanse base sur: Rendre la ligne de production visible
Pour relev les problmes Les rsoudre un par un Amliorer les
standards de management
Partie 2: Le Lean Management
1) Dfinition du Lean management:
Le Lean management, est une mthode de management qui vise
lamlioration des performances de lentreprise par le dveloppement de
tous les employs. La mthode permet de rechercher les conditions
idales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel,
quipements et sites de manire ajouter de la valeur avec le moins de
gaspillage possible. Autrement dit, L e Lean management c'est la
participation de l'ensemble des employs d'une entreprise la lutte
contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la
"non-valeur ajoute""
2) Philosophie et principe du Lean management:Le Lean management
est une philosophie, un mode de gestion qui base son succs sur le
dveloppementdu facteur humain.
Positionner louvrier en tant quhomme intelligent et le faire
participer aux processus dcisionnels; Former les oprateurs au
maniement des diffrents outils de rduction des gaspillages (mthode
5S- rationalisation du lieu de travail,diagramme 5M- rsolution de
problmes,SMED- changement rapide d'outils et diffrents autresoutils
du Lean management); Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver
et entretenir un bon tat desprit (Kaizen) et promouvoir les bonnes
pratiques et lamlioration continue des processus.
Pour une intgration russie, le Lean management ne doit pas tre
considr comme une solution ponctuelle, une rponse pratique et
immdiate une crise. Il doit au contraire tre conu comme un projet
de moyen terme qui prendra en compte l'volution des comptences, la
formation, l'organisation du travail collaboratif et la
valorisation de l'individu.
3) Les objectifs majeurs du Lean management:
Rduire la dure des cycles de production, Diminuer les stocks,
Augmenter la productivit, Optimiser la qualit.
4) Approche mthodologique du lean management:Le Lean management,
au del dtre un ensemble de mthodes, repose sur le facteur humain.
Il suggre que le personnel travaille dans un tat desprit orient
vers la diminution du gaspillage et des pertes (de temps, de
matires, dargent ). La motivation et les comportements des hommes
sont ncessaires pour une application efficace.Ci-aprs, nous
dtaillons quelques outils du Lean management:La gestion des flux
logistiques: La gestion des flux consiste piloter lensemble des
activits successives qui sont ralises lorsde la fabrication dun
produit ou sa distribution. Cest ce mouvement des
matires/composants/sous-ensembles/encours/produit finis lelong de
la chaine de fabrication et de distribution qui forme le flux.
L'amlioration des processus: Lanalyse des processus, premier
levier pour lamlioration, permet de mettre en vidence lensemble des
activits qui composent le processus,la nature et lorganisation des
moyens mis en uvre, les procdures et modes opratoires, enfin la
nature des flux physiques et informationnels.
La mthode des 3M (Muda, Mura, Muri): La mthode 3M est une
dmarche de lutte contre le gaspillage qui dune part identifie trois
formes de gaspillage et dautre part, propose pour chacune delle des
voies pour les liminer. 3M tire son origine de la premire lettre
des trois mots qui la composent: Muda, Mura et Muri.
La mthode des 5S: La mthode 5S fait parti des outils de gestion
de la qualit dont le but intgral est doptimiser les conditions et
le temps de travail. Elle ne sapplique pas un processus, mais un
milieu physique (magasin, bureau, poste de travail). La dmarche 5S
constitue rgulirement la 1re tape de toute dmarche qualit. Elle
vise garantir la propret et la bonne organisation du poste de
travail. 5S tire son origine de la premire lettre de chacun des 5
mots japonais / oprations qui composecette mthode.
Les tapes de la mthode 5S: La mthode 5Sest une dmarche de
gestion de la qualit. Elle tire son origine de la premire lettre de
chacun des 5 mots japonais / oprations qui la compose. Applique
dans un contexte professionnel, elle vise crer et maintenir
lenvironnement de travail propre, bien ranger, agrable vivre et
scuris
Le Kaizen : Amlioration continue: Kaizen tire son origine de
deux mots japonais Kai (qui signifie changement) et Zain (qui
signifie bon). Kaizen revient donc dire bon changement soit en
dautres termes, amlioration continue. Cest un concept ou une
philosophie applique dans les entreprises et dont le but est de
promouvoir quotidiennement de petites amliorations tous les niveaux
et sans induire de gros investissements.
Mthode/Outils lean management:5) Champ daction du Lean
management: En tant quetechnique de gestion essentiellement oriente
vers la rduction de toute forme de gaspillage, le Lean management
repose sur lanalyse des flux logistiques et la suppression de toute
activit non valeur ajoute, pour une production et un rendement plus
justes. Rappelons que dans le processus dapprovisionnement, de
production et de distribution, on distingue sept formes de
gaspillages trs courants :
1.La surproduction (due une planification inadapte, cadence plus
rapide que ncessaire).2.Les dlais dattente (standards de travail
non respects) ;3.Les activits de manutention et transport
(convoyage superflu).4.Les traitements inadquats (Usinages
inutiles).5.Les stocks inutiles (stocks excessifs).6.Les mouvements
inutiles.7.Les dfauts de fabrication (correction des erreurs).Dans
la gestion desflux logistiques dapprovisionnement et de
distribution, le Lean management sapplique auxprocessus
documentaires, administratif et lectroniques. Toute son utilit
dbute lors de la planification, notamment pour la gestion du temps
et de lordonnancement des activits. Une analyse minutieuse de la
chane des valeurs permet alors de dceler les activits non
productives ou sans aucune valeur ajoute relle.Dans lagestion des
flux de la productionles dmarches orientes vers la suppression des
oprations sans valeur ajoute, la rduction des dysfonctionnements et
des gaspillages sont reconnues sous
lappellation:LeanManufacturingouLean production. Il sagit de
dployer dans le systme de fabrication, les techniques de Lean
management afin doptimiser lemploi des ressources de production,
rduire les temps et les charges de travail et produire le stricte
ncessaire juste temps.
6) Le Lean Management selon ToyotaPour Toyota, tout problme dcel
doit trouver une solution, et ce processus est le rsultat dune
grande rigueur pour sassurer que cette dernire ne passe pas ct des
vraies priorits. Ainsi le mode de relations dans lensemble de la
socit sen trouve naturellement fortement impact : cest dans le
comportement de chacun que les choses se font, et leur souci est de
mettre en lumire les vraies raisons de non performance. Les outils,
de ce fait, leur permettent daller plus loin, plus vite, dans la
rsolution de nos difficults.
Le modle Toyota identifie quatorze principes associs aulean
management. Ces principes donnent une ide du prix payer pour mettre
en oeuvre une telle approche et permettent de dterminer si elle
convient ou non son entreprise.
1. Les dcisions sont fondes sur une philosophie long terme,
parfois au dtriment des objectifs financiers court terme.2. Les
processus sont organiss en flux pice pice (production une pice la
fois par opposition au traitement par lots) pour mettre au jour les
problmes.3. Des systmes flux tir sont utiliss pour viter la
surproduction (pull systempar opposition push system principe
duKanban).4. La production et les programmes sont lisss
(heijunka).5. Une culture de rsolution immdiate et du premier coup
des problmes de qualit est mise en uvre.6. La standardisation des
tches est le fondement de lamlioration continue et de la
responsabilisation des employs.7. Le contrle visuel est privilgi
pour sassurer quaucun problme ne reste cach.8. Seules des
technologies fiables, longuement prouves et mises au service des
collaborateurs et des processus sont utilises.9. Les responsables
qui connaissent parfaitement le travail effectu, qui vivent la
philosophie et qui lenseignent aux autres sont forms.10. Les
individus et les quipes considrs exceptionnels par lorganisation et
qui appliquent la philosophie de lentreprise sont forms.11. Le
rseau de partenaires et de fournisseurs est respect et ces derniers
sont encourags et soutenus dans leur progression.12. Pour
comprendre une situation, on prconise daller sur le terrain (genchi
genbutsu).13. La prise de dcisions est effectue en prenant le temps
ncessaire, par consensus, et en examinant en dtail toutes les
options; les dcisions sont ensuite appliques rapidement.14.
Lorganisation devient apprenante grce la rflexion systmatique
(hansei) et lamlioration
Partie 3: Lean Accounting
1) Dfinition du Lean Accounting:
Lean Accounting est un mode de gestion oprationnel pour les
entreprises ayant implment des mthodes Lean. Alors que la gestion
financire traditionnelle est destine fournir des donnes et rapports
fiables et normalises vers l'extrieur, destination des cranciers et
des investisseurs, Lean Accounting est destine fournir des
indications et outils de dcision aux oprationnels. Lean Accounting
est tourn vers l'intrieur de l'entreprise. En bref, Le lean
acconting est tout simplement lapplication des principes du Lean
dans les dpartements de la finance, la comptabilit et le contrle de
gestion. Nous vous aidons revoir vos processus pour une amlioration
des cycles de production et pour une meilleure comprhension des
impactes financiers dune transformation Lean
2) Les composants du Lean Accounting:
3) Comptabilit traditionnelle et Lean accounting:
Le Lean Management ncessite un changement culturel. Mettre en
place une dmarche Lean Accounting ne sy chappe pas. Finie lpoque o
les reportings financiers cherchaient dmontrer une utilisation
efficace de la capacit et des variances positives de la
main-doeuvre, et o le contrle venait dune matrise comprhensive et
dtaille de tout cequi se passait dans lentreprise. Le Lean
Accounting focalise sur les flux et les gaspillages, ces temps ou
activits najoutant aucune valeur pour le client. Et il considre
quun petit excs de capacit simpose, car il permet de rpondre
immdiatement aux nouvelles demandes des clients que la dmarche Lean
va certainement gnrer.
DE COUTS STANDARDS VERS LES COUTS REELS:
La comptabilit traditionnelle est construite autour dun calcul
pour chaque produit dun cot standard, dans lequel se trouve une
partie des frais fixes, utilisant des cls de rpartition lies au
temps machine ou main doeuvre. Ce cot standard est dfini pour une
priode donne, et gnre des rapports rguliers aprs coup sur les
variances constates.Le Lean Accounting se focalise plutt sur les
cots rels de la Value Stream, en minimisant les allocations
alatoires. Des analyses sont disponibles sur une base journalire et
sont prsentes dune faon comprhensible par tous, permettant ainsi
des actions immdiates et un engagement tous les niveaux de
lorganisation.
UN NOUVEAU ROLE POUR LE FINANCE
Souvent, la dmarche Lean demeure une affaire de la production.
Le Lean Accounting donne aux services financiers un rle proactif.
En chassant les activits sans valeur ajoute de ses processus, et en
fournissant en temps et en heure les informations requises, ils
deviennent des acteurs incontournables de lamlioration
continue.
3) Les apports du Lean Accounting: VISIBILITE DES GAINS DU
LEAN
Il est naturel pour les dirigeants dexiger des retours sur
investissement court termequand on lance une dmarche Lean.
Cependant, ces retours se trouvent plutt moyen ou long terme, en
dveloppant la croissance de lentreprise sur la base dela capacit
libre par llimination des gaspillages.Lapproche Box Score (le
Balanced Scorecard de la Value Stream) permet de mesurer et
dafficher les gains rels en termes de capacit, stocks et de
liquidits, et ainsi de dvelopper les stratgies de croissance qui
deviennent ainsi envisageables.
DES MESURES DE PERFORMANCE ADAPTEESDes mesures de performance
Lean sont faciles calculer et comprendre. Elles permettent le
contrle oprationnel et encouragent lamlioration continue. Ce sont
des mesures plutt de lefficacit du processus que des rsultats de
ces mmes processus.Il y a trois niveaux de mesures de performance
Lean - celui de la cellule, ou lot, celui de la Value Stream, et
enf n celui de lentreprise globalement.
DES REPORTINGS SIMPLIFIES AU NIVEAU DE LA VALUE STREAMSouvent,
les reportings sont construits autour de fonctions ou de services,
et sontdifficiles interprter pour la Value Stream. Et des
allocations alatoires de frais fixes faites en centrale rendent les
rsultats parfois approximatifs.Les reportings au niveau de la Value
Stream ne tiennent compte que des cots directs.Ils ncessitent moins
de travail de prparation, sont disponibles plus rapidement, et
focalisent lattention de chacun sur la performance
oprationnelle.
UNE MEILLEURE PRISE DE DECISIONSDes mesures de performance Lean
sont faciles calculer et comprendre. Elles permettent le contrle
oprationnel et encouragent lamlioration continue. Ce sont des
mesures plutt de leffi cacit du processus que des rsultats de ces
mmes processus. Il y a trois niveaux de mesures de performance Lean
- celui de la cellule, ou lot, celui de la Value Stream, et enfi n
celui de lentreprise globalement.
DEFINITION DE COUT CIBLE (TARGET COSTING)Lpoque o le prix tait
le rsultat du cot rel plus une marge sont loin derrire nous.
Aujourdhui, le prix est dfi ni par le march et, afin dobtenir la
marge souhaite, il est ncessaire de cibler un cot total
spcifique.Le Lean apporte une comprhension claire de la valeur dfi
nie par le client (y compris le prix quil est prt payer). Le calcul
des cots au niveau de la Value Stream facilite la dfinition dun cot
cible et la conduite dactions damlioration pour latteindre.
DES PROCESSUS FINANCIERS PLUS EFFICACES ET SURS:Les grandes
entreprises peuvent gnrer des milliards de transactions dans
lespoir de crer un semblance de contrle.Dans un environnement Lean,
le contrle existe la source (Kanban, managementvisuel, travail
standard, poka yoke, etc) et permet dliminer une bonne partie des
transactions. Les temps de cycles courts et les stocks bas
suppriment le besoin de transactions journalires. Le systme devient
plus transparent et grable.
ConclusionLe Lean Management et le Lean Acconting est un alli de
poids pour les entreprises cherchant relever les dfis urgents
auxquels elles sont aujourdhui confrontes, comme la rduction des
cots et lamlioration de lefficacit oprationnelle. Mais les limites
des outils et mthodes Lean apparaissent rapidement ds lors quils ne
sont pas soutenus par une approche plus globale. Un an aprs le
lancement dinitiatives Lean, de nombreuses entreprises vivent un
ralentissement des progrs qui ne peut tre surmont avec la seule
utilisation des outils et techniques : un changement fondamental de
comportement est incontournable pour dpasser ce cap et prenniser la
dynamique Lean. Cette nouvelle approche, plus complte et robuste
sappuie sur des lments comme le leadership, la reconnaissance,
lalignement stratgique et les systmes de management des
performances et intgre ces lments en tant que principes
fondamentaux de lapproche Lean. En adoptant une nouvelle approche
qui tient compte de ces lments, les entreprises peuvent viter les
erreurs du pass et garantir la fois la durabilit et la russite de
leur exprience Lean.
Bibliographie: Livre: Lean Management auteur: Christian Hohmann
http://www.affairesrh.ca/gestionnaires/coin-gestionnaire/fiche.aspx?p=463673
http://www.mexo.fr/domaines-d-interventions-et-services/lean-management-manufacturing-office/lean-accounting/
