Examensarbete i logistik för

Civilekonomprogrammet, 30 hp

Kvalitetsbrister i automatiserat

lager - En fallstudie på Staples Sweden AB

Författare: Aida Sabanovic 910403

Gustav Behnke 910108

Handledare: Åsa Gustavsson

Examinator: Helena Forslund

Termin: VT2014

Ämne: Logistik

Nivå: Civilekonomuppsats

Kurskod: 4FE05E

i

Tack

Vi vill rikta tack till samtliga personer som möjliggjort studien. Ett stort tack riktas till

Staples som möjliggjorde studien i form av ett examensarbete inom logistik för

Civilekonomprogrammet. Det riktas ett extra stort tack till vår handledare och Staples

logistikchef, Lennart Simm, som bidragit genom värdefulla åsikter och tillhandahållit

tid för studien. Dessutom ska samtliga respondenter som tagit sig tid att delta i

intervjuer, observationer, fokusgrupper samt presentationer tackas. Utan deras

engagemang och öppenhet hade studien inte uppnått samma resultat. Vi vill även tacka

vår handledare, Åsa Gustavsson, och examinator, Helena Forslund, för värdefull och

konstruktiv kritik. De har genomgående bidragit med alternativa synvinklar och stöd

under studien. Slutligen riktas ett tack till våra opponenter för väl utförda opponeringar.

Växjö, 2014 - 05 - 27

______________________ _____________________

Aida Sabanovic Gustav Behnke

ii

Sammanfattning

Kurs: Examensarbete i logistik för Civilekonomprogrammet, 4FE05E, VT14

Författare: Aida Sabanovic och Gustav Behnke

Handledare: Åsa Gustavsson

Examinator: Helena Forslund

Titel: Kvalitetsbrister i automatiserat lager - En fallstudie på Staples Sweden AB

Bakgrund: Högre grad av automation i lager har blivit en viktig och tilltagande trend.

Lager är en viktig komponent i de flesta flöden och essentiellt i strävandet av önskade

servicenivåer då de ofta verkar i det avslutande stadiet i flöden där ordern förbereds och

levereras till kund. Den ständigt växande konkurrensen på marknaden har dock lett till

att lagerverksamheter ständigt måste arbeta med kontinuerlig förbättring. Genom

eliminering av icke värdeskapande moment skapas förutsättningar för att uppnå

effektivare lager och överlag en högre kvalitet i lagerverksamheten. Kvaliteten som

erbjuds samt kvalitetens betydelse för kunden är det som utgör den totala kvalitetsnivån,

eventuella avvikelser från denna nivå betraktas som brister.

Syfte: Syftet med studien är att genom kartläggning beskriva hur påfyllnads- och

plockprocessen på den automatiserade delen av Staples lager utförs. Vidare ämnar

studien identifiera kvalitetsbrister som uppstår i påfyllnadsprocessen och

plockprocessen. Dessutom ämnar studien undersöka de bakomliggande orsakerna för

kvalitetsbristerna och ge förslag avseende hur påfyllnads- och plockprocessen kan

förbättras.

Metod: Studien är en kvaliativ fallstudie på Staples. Datainsamlingen utfördes genom

semi-struktuerade intervjuer, direkta observartioner och fokusgrupper. Inledningsvis

utfördes processkartläggning för påfyllnads- och plockprocessen, varpå kvalitetsbrister i

de båda processerna identifierades. Därefter utarbetades orsakerna bakom

kvalitetsbristerna och förbättringsförslag presenterades.

Slutsatser: Ett flertal kvalitetsbrister i påfyllnads- och plockprocessen identifierades.

Samtliga identifierade kvalitetsbrister kunde härledas till de tre främst förekommande

kvalitetsbristerna Staples tillämpar på lagret: Saknas i kolli, Felplock: artikel eller antal

och Dålig nedpackning. Bakomliggande orsaker till dessa var avvikande arbetssätt på

ZtZ, att produkter faller ur kartong eller skadas på transportbandet och fellevererat till I-

iii

Point. Dessutom var brister i kvalitetsarbetet orsakade av högt produktivitetsfokus,

otydliga orsakskoder och bristfällig kostnadsmedvetenhet avseende bristande kvalitet

förekommande i alla tre. Genom att faställa mål för kvalitetsförbättring, grundade i

identifierade kvalitetsbrister och personalens kompetenser ökar möjligheten för att de

ska realiseras och förankras bättre hos personal. För att uppnå kvalitetsförbättring bör

ledarskap som uttrycker betydelsen av kvalitet i såväl anvisningar som handling

fastställas. Genom utbildning kan personalens förståelse öka avseende deras påverkan

på kvalitet och koppling mellan olika aktiviteter och resultera i ökat kvalitetsansvar. För

att upprättahålla kvalitetsförbättring är det viktigt att arbetsrutiner standardiseras samt

investeringar på lagret införs.

Nyckelord: automatiserat lager, kvalitetsbrister, kvalitetsförbättring

iv

Abstrakt

Course: Thesis in logistics, 4FE05E, spring 2014

Authors: Aida Sabanovic and Gustav Behnke

Supervisor: Åsa Gustavsson

Examiner: Helena Forslund

Title: Quality deficencies in automated warehouse - A case study at Staples Sweden AB

Background: Higher degree of automation in warehouses has become an important and

growing trend. Warehouses are an important component of most flows and essential in

the pursuit of desired servicelevels as they often appear in the final stage of the flows

where the order is prepared and delivered to the customer. The growing market

competition has led to warehouses constantly working on continuous improvement. By

eliminating non-value adding activities creates the conditions for more efficient

inventory and an overall higher quality of warehouse operations. The quality offered

and the importance of quality for the customer is that which constitutes the overall

quality level, any deviation from this level is considered a defect.

Purpose: The purpose of this study is to map and describe how filling and picking

process in Staples automated warehouse are performed. Furthermore, the study intends

to identify quality deficiencies that occur in the filling and picking process. In addition,

the study intends to examine the root causes of quality deficiencies and provide

suggestions regarding how the filling and picking process can be improved.

Method: The study is a qualitative case study of Staples. Data collection was conducted

by semi-structured interviews, direct observations and focus groups. Initially, process

mapping was carried out for the filling and picking process, whereupon quality

deficiencies in both processes were identified. Lastly the causes of quality deficiencies

and suggestions for improvement of the processes were presented.

Conclusions: A number of quality deficiencies in the filling and picking process were

identified. All identified quality deficiencies could be attributed to the three foremost

quality deficiencies Staples apply at the warehouse: Missing in package, picking errors:

article or number and incorrect packing. Underlying causes of these were nonstandard

working on ZtZ, products falling out of cardboards or damaged on the conveyor belt

and incorrect deliveries to I- Point. Furthermore, deficiencies in their quality work

caused by high productivity focus, unclear codes and lack of cost consciousness

v

regarding quality deficiencies were found in all three. By implementing targets for

quality improvement, founded in identified quality deficiencies and staff competencies,

increases the possibility for realiziation and anchored better with staff. To achieve

quality improvement, leadership that expresses the importance of quality in both

directions as well as action should be determined. Through education staff will increase

understanding regarding their impact on quality and the connection between different

activities and result in increased quality responsibility. In order to maintain quality

improvement, it is important that work practices are standardized and investments in

warehouse are made.

Keywords: automated warehouse, quality deficiencies, quality improvement

vi

Innehåll

1 Inledning ____________________________________________________________ 9 1.1 Företagsbeskrivning _______________________________________________ 9 1.2 Bakgrund ______________________________________________________ 11

1.2.1 Automatiserat lager ___________________________________________ 11

1.2.2 Kvalitetsbrister ______________________________________________ 12

1.3 Problemdiskussion _______________________________________________ 12 1.4 Problemformulering ______________________________________________ 14 1.5 Studiens syfte ___________________________________________________ 14 1.6 Studiens fortsatta disposition _______________________________________ 15

2 Metod _____________________________________________________________ 16 2.1 Vetenskapligt synsätt _____________________________________________ 16 2.2 Vetenskapligt angreppssätt _________________________________________ 17

2.3 Forskningsstrategi ________________________________________________ 17

2.4 Undersökningsdesign _____________________________________________ 18 2.5 Forskningsetiska överväganden _____________________________________ 19 2.6 Datainsamling ___________________________________________________ 20 2.7 Urval av respondenter _____________________________________________ 23

2.8 Analysmetod ____________________________________________________ 25 2.9 Kvalitetskriterier _________________________________________________ 26

2.10 Sammanfattning ________________________________________________ 28

3 Processkartläggning _________________________________________________ 29 3.1 Teori processkartläggning _________________________________________ 29

3.1.1 Definition av process och aktivitet _______________________________ 30

3.1.2 Tillvägagångssätt vid processkartläggning _________________________ 31

3.1.3 Automatiserat lager och hämtningssystem _________________________ 32

3.1.4 Påfyllnadsprocess ____________________________________________ 33

3.1.5 Plockprocess ________________________________________________ 34

3.2 Nulägesbeskrivning Staples ________________________________________ 36 3.2.1 Samband mellan I-Point, PTS och ZtZ ____________________________ 36

3.2.2 Påfyllnadsprocess ____________________________________________ 37

3.2.3 Plockprocess ________________________________________________ 41

3.3 Nulägesanalys Staples ____________________________________________ 47

3.3.1 Processkartläggning __________________________________________ 47

3.3.2 Påfyllnadsprocessen __________________________________________ 49

3.3.3 Plockprocessen ______________________________________________ 51

4 Kvalitetsbrister _____________________________________________________ 54 4.1 Teori kvalitetsbrister ______________________________________________ 54

4.1.1 Identifiering av brister _________________________________________ 54

4.1.2 Kvalitetsbrister ______________________________________________ 55

4.2 Upplevda kvalitetsbrister på Staples _________________________________ 56 4.2.1 Kvalitet för Staples ___________________________________________ 56

vii

4.2.2 Påfyllnadsprocessen __________________________________________ 59

4.2.3 Plockprocessen ______________________________________________ 64

4.3 Analys kvalitetsbrister ____________________________________________ 71 4.3.1 Kvalitet för Staples och lagerpersonal ____________________________ 71

4.3.2 Kartläggning av kvalitetsbrister i påfyllnads- och plockprocessen ______ 72

4.3.3 Upplevda brister i påfyllnadsprocessen ___________________________ 73

4.3.4 Upplevda brister i plockprocessen _______________________________ 79

5 Bakomliggande orsaker ______________________________________________ 85 5.1 Teori kvalitetsverktyg _____________________________________________ 85

5.2 Analys orsaker __________________________________________________ 86 5.2.1 Paretodiagram _______________________________________________ 86

5.2.2 Orsak-verkan diagram _________________________________________ 87

6 Kvalitetsförbättring _________________________________________________ 101 6.1 Teori kvalitetsförbättring _________________________________________ 101

6.1.1 Ledarskap _________________________________________________ 101

6.1.2 Utbildning _________________________________________________ 103

6.1.3 Marknads- och omvärldsorientering _____________________________ 103

6.1.4 Verksamhetsförbättringar _____________________________________ 104

6.2 Analys kvalitetsförbättring ________________________________________ 105 6.2.1 Kvalitetsmål ________________________________________________ 105

6.2.2 Kvalitetsstrategier ___________________________________________ 106

6.2.3 Kvalitetsbristkostnader _______________________________________ 110

7 Slutsats och egna reflektioner _________________________________________ 112 7.1 Slutsatser ______________________________________________________ 112 7.2 Egna reflektioner och kritik _______________________________________ 116

7.3 Studiens bidrag _________________________________________________ 118

7.4 Samhälleliga aspekter ____________________________________________ 118 7.5 Förslag till vidare forskning _______________________________________ 119

7.6 Rekommendationer till Staples _____________________________________ 119 7.6.1 Påfyllnadsprocessen _________________________________________ 119

7.6.2 Plockprocessen _____________________________________________ 120

Referenser __________________________________________________________ 124

Bilagor _______________________________________________________________ I Bilaga A. Beskrivning av I-Point, PTS och ZtZ ______________________________ I

Bilaga B. Staples egen Rapport över lagret för den sjunde januari vecka 4, 2014. _ III Bilaga C. Kostnader för Felplock och Saknas i kolli _________________________ V

Kategorisering av kvalitetsbristkostnader _______________________________ V

Kartläggning av kvalitetsbristkostnader ________________________________ VI

Kostnadsparametrar för Felplock och Saknas i kolli _____________________ VIII

Kostnadskalkyl för Felplock och Saknas i kolli ___________________________ XI

viii

Figurförteckning Figur 1: Skiss över Staples lager. ................................................................................... 10 Figur 2: Sammanfattning av studiens metodval. ............................................................ 28 Figur 3: Vanliga symboler. ............................................................................................. 32

Figur 4: Automatiserat lager och hämtningssystem. ...................................................... 33 Figur 5: Samband mellan I-Point, PTS och ZtZ. ............................................................ 36 Figur 6: Tråg vid påfyllning på I-Point. ......................................................................... 39 Figur 7: Datorn som är placerad vid varje inläggningsstation på I-Point. ...................... 40 Figur 8: En av sex plockstationer på PTS:en. ................................................................. 44

Figur 9: Datorskärm vid plockstation på PTS:en. .......................................................... 44 Figur 10: Påfyllnadsprocessen på Staples lager. ............................................................ 49 Figur 11: Plockprocessen på Staples lager. .................................................................... 52 Figur 12. Redovisning av kvalitetsbrister enligt Staples dagliga rapport. ...................... 57 Figur 13: Fördelning av kvalitetsbristerna på lagret under 2013. .................................. 59

Figur 14: Tråg med fyra slot. .......................................................................................... 63

Figur 15: Upplevda brister i påfyllnadsprocessen på Staples lager. ............................... 73

Figur 16: Upplevda brister i plockprocessen på Staples lager........................................ 80 Figur 17: Paretodiagram över felfrekvensens fördelning per orsakskod (kvalitetsbrist) 87 Figur 18: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till saknas i kolli. ......... 88 Figur 19: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till felplock. ................. 93

Figur 20: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till dålig nedpackning. . 98 Figur 21: Exempel på kostnadsparametrar inom varje kostnadskategori. ........................ V

Figur 22. Arbetsmodell för kartläggning av kvalitetsbristkostnader och principer för

avvikelseanalys. .............................................................................................................. VI

Tabellförteckning Tabell 1: Urval av respondenter. .................................................................................... 24

Tabell 2: Upplevda kvalitetsbrister i påfyllnadsprocessen. ............................................ 64

Tabell 3: Upplevda kvalitetsbrister i plockprocessen. .................................................... 71 Tabell 4: Sammanfattning av analys för påfyllnadsprocessen. ...................................... 78 Tabell 5: Sammanfattning av analys för plockprocessen. .............................................. 84 Tabell 6: Datamatris där kvalitetsbristernas frekvens kvantifieras. ............................... 87 Tabell 7: Kostnadskategorierna indelade utifrån scenarierna......................................... XI Tabell 8: Beräkning av arbetskostnad för kostnadsparameterna. .................................. XII

Tabell 9: Kvalitetsbristkostnaderna indelade utefter interna och externa felkostnader

samt kontrollkostnader ................................................................................................. XIII

Tabell 10: Kvalitetsbristkostnaderna indelade utefter scenariona godsmottagning, I-

Point, PTS och kund. .................................................................................................... XIII

9

1 Inledning Det inledande kapitlet börjar med en företagspresentation av Staples Sweden AB.

Vidare följer beskrivningar av automatiserade lager och kvalitetsbrister i bakgrunden.

Det följs av en problemdiskussion som mynnar ut i studiens problemformulering och

syfte. Avslutningsvis illustreras en figur över studiens disposition.

1.1 Företagsbeskrivning Staples Inc. grundades 1986 i Boston, där huvudkontoret fortfarande är placerat. Tre år

efter företagsstarten börsnoterades bolaget på Nasdaq-börsen och är idag världens

största leverantör av kontorsmaterial. Under år 2013 uppgick omsättningen till drygt 24

miljarder USD. Företaget har totalt över 90 000 anställda och är verksamma i 27 länder,

utspritt över fem olika kontinenter med över 2000 butiker. I deras sortiment ingår bland

annat kontorsprodukter, möbler, förbrukningsvaror, skrivare samt tjänster. Deras kunder

består av privata aktörer, offentliga verksamheter samt privatpersoner. (staples.com)

Under år 2002 expanderade Staples till Europa och sex år senare köpte de konkurrenten

Corporate Express, vilket medförde att de blev den största aktören i branschen.

Corporate Express introducerades i Sverige i samband med att de köpte Skrivab år

2006. Staples uppköp av Corporate Express medförde att de blev verksamma även i

Sverige och under år 2010 bytte de namn från Corporate Express till Staples Sweden

AB. Fortsättningsvis i studien kommer verksamheten i Sverige att refereras till som

Staples. Även i Sverige är affärsstrategin att erbjuda kund helhetslösningar för

arbetsplatser i kontorsmiljöer och de är den största aktören i branschen. De erbjuder

över 20 000 artiklar i sitt sortiment och riktar sin försäljning till konsumenter, företag,

skolor och kommuner. Försäljning på svensk marknad sker främst genom e-handel och

avtal, men företaget besitter även 12 butiker i landet. (Simm, logistikchef, 140127)

För drygt 2,5 år sedan öppnade Staples sitt lager i Växjö, som byggdes i syfte att

effektivisera lagerverksamheten. Lagret är företagets enda i Sverige och förser den

inhemska marknaden. Byggnationen av lagret medförde en investering på 350 miljoner

kronor och Staples anser sig ha marknadens effektivaste lagersystem. De lagerhåller

15 000 artiklar och har en bemanning på 100 personer. Lagret är i huvudsak uppdelat i

två delar, en fullcase avdelning och en automatiserad avdelning. I fullcase avdelningen

utförs ”traditionellt plockarbete” av framförallt pallar och större produkter som

exempelvis kontorsmöbler. I den automatiserade delen utförs detaljplock av små

10

produkter. Personal som utför plock har fasta platser varifrån plocket utförs och

produkterna som ska plockas levereras till dem via transportband. Det automatiserade

systemet hämtar produkterna från ett magasin där de lagerförs och transporterar dem

sedan till transportband som går till plockplatserna. Kartonger som produkterna

paketeras i för utskick till kund produceras även med hjälp av systemet och levereras till

plockstationerna i samband med att en order ska plockas. Det medför att lagerpersonal

inte behöver flytta sig eftersom plockarbetet kan utföras från fasta stationer. I och med

det automatiserade systemet har plockarbetet effektiviserats och hela lagret färdigställer

idag en orderrad varannan sekund och en hel order var 10:e sekund. Nedan följer en

överskådlig bild avseende utformningen av Staples lager.

Figur 1: Skiss över Staples lager.

Studien kommer att fokusera på Staples automatiserade del av lagret (som illustreras

med de grå delarna i skissen), de vill säga PTS:en (Pick-Tray-Solution), ZtZ (Zon-till-

Zon) samt I-Point.

11

O-zonen: Lagerplats för produkter på helpall.

L-zonen: Lagerplats högfrekventa produkter som säljs på helpall.

M-zonen: Lagerplats för detaljplock som inte placeras i PTS:en.

H-zonen: Lagerplats för produkter som kräver manuell paketering.

A-zonen: Buffert för PTS:en och O-zonen.

PTS: Automatiserad lagerzon för detaljplock.

ZtZ: Lagerplats för större frekventa produkter.

I-Point: Påfyllningsplats för produkter till PTS:en.

1.2 Bakgrund

1.2.1 Automatiserat lager

Under de senaste åren har företag ansträngt sig för att identifiera optimala strategier för

planering och kontroll av lagersystem. Planering inkluderar beslut avseende lageryta,

utformning av lagersystem samt distribution. (Amato et al, 2004) Teknologin har

möjliggjort att komplexa aktiviteter implementerats i lager och verka helt automatiskt

(Yan et al, 2008). Lager är en viktig komponent i de flesta flöden och essentiellt i

strävandet av önskade servicenivåer då de ofta verkar i det avslutande stadiet i flöden

där ordern förbereds och levereras till kund (Baker och Halim, 2007). Ett lager, eller

distributionscenter, är en lokal som lagrar produkter från flera leverantörer för vidare

distribution till kunder. I litteraturen har fem huvudsakliga aktiviteter i ett lager

identifieras: mottagning, lagring, plock, konsolidering av order och utleverans.

(Hamberg och Verriet, 2012)

Lager förvarar oftast tusentals produkter från flera olika leverantörer, vilka därefter ska

levereras till en stor mängd olika kunder. Varje typ av kund har egna specifika krav för

leverans. Högre grad av automation i lager har blivit en viktig och tilltagande trend. Den

ökade automationen av lager har initierats av pressen att sänka driftkostnader samt

kostnaderna och (bristfällig) tillgänglighet av resurser. (Hamberg och Verriet, 2012)

Fler trender har identifierats inom lagerhållning som exempelvis ökad leveransfrekvens

och avtagande orderkvantitet, som initierats av en ökande e-handel och uppkomsten av

mindre butiker i dagligvaruhandeln. Detta ställer nya krav på lagrets förmåga att

leverera individuella varor istället för pallar. På grund av varornas variation i form,

storlek, paketering, färg och konsistens, är detaljplock en svår aktivitet att automatisera.

Nästan all detaljplock är därför utförd av människor. (Hamberg och Verriet, 2012)

12

1.2.2 Kvalitetsbrister

Den ständigt växande konkurrensen på marknaden leder till att lagerverksamheter måste

arbeta med kontinuerlig förbättring. Något som den tekniska utvecklingen förenklat då

högre grad av automatisering inom lager blir vanligare. (Gu et al, 2007)

Enligt Diaby et al (2013) efterfrågar idag kunder produkter som är differentierade,

billiga och besitter hög kvalitet. Samtidigt som högre krav ställs på produkter minskar

dess livscyklar och efterfrågan av nya varor ökar ständigt. Därmed har ett skifte från

stordriftsfördelar till mer kvalitets- och flexibilitetsfokus skett. För att öka effektiviteten

bör investeringar för att förbättra lagerverksamheter genomföras. En minskad

lagervarians och ökad helhetskvalitet kan uppnås genom att företag ständigt arbetar med

kvalitet samt personal- och processutveckling. Därigenom kan eliminering av icke

värdeskapande moment utföras vilket skapar förutsättningar för effektivare lager och

överlag en högre kvalitet i lagerverksamheten. (Diaby et al, 2013)

Det är dock viktigt att inte enbart möta kundens förväntningar, utan även överträffa dem

för att uppnå trogna och återkommande kunder (Bergman och Klefsjö, 2012).

Kvaliteten som erbjuds samt kvalitetens betydelse för kunden är det som utgör den

totala kvalitetsnivån, eventuella avvikelser från denna nivå betraktas som brister.

Kvalitetsbrister kan definieras enligt följande ”kvalitetsbrister uppstår då en vara inte

uppfyller kundens samtliga behov på ett kostnadseffektivt sätt” (Sörqvist, 2001, s. 62).

Genom att kunder ses som både externa och interna i definitionen innefattas både

problemen som den externa kunden upplever och de som medarbetarna i företaget

upplever. (Sörqvist, 2001) Studien utgår från definitionen ovan.

1.3 Problemdiskussion Dagens affärsklimat kännetecknas av hög konkurrens mellan företag och kunds

efterfråga ökar kontinuerligt med krav på kortare ledtider. Det har lett till att företag

måste utveckla verksamheten samt bli mer flexibla för att vara fortsatt konkurrensstarka.

(Stevenson och Spring, 2007) I syfte att stärka sin position på marknaden och fortsätta

vara konkurrenskraftiga utvecklade Staples sin verksamhet genom att bygga ett delvis

automatiserat lager i Växjö (Simm, logistikchef, 140127).

Enligt Baker och Halim (2007) är lagerverksamheten en viktig komponent för företag

och dess kostnader står för cirka 20 procent av de sammanlagda logistikkostnaderna,

därmed är det viktigt att lagerverksamheter verkar så optimalt som möjligt. De senaste

13

åren har stort fokus lagts på att hitta optimala strategier för planering och kontroll av

lagerverksamheter.

Staples ansåg sig ta tillvara på den tekniska utvecklingen när de genomförde en

investering på 350 miljoner kronor i det nya lagret. Nu anser de sig ha marknadens

effektivaste system, som möjliggör att en order kan plockas var tionde sekund.

Benämningen ”marknadens effektivaste system” har de tilldelats av flera tidningar

eftersom inget annat lager uppvisat bättre produktivitet. I samband med det nya lagret,

började de arbeta med begreppet “perfect order” i större grad. Begreppet ger en

helhetsbild av Staples leveranser och innefattar bland annat att efterfrågade produkter

finns på lagret, rätt order plockas samt chaufförens och kundtjänst bemötande. Perfect

order innebär att samtliga utleveranser till kund ska levereras utan brister. (Simm,

logistikchef, 140127)

Dock upplever Staples att det förekommer fel i den automatiserade delen av lagret som

hindrar dem från att uppnå perfect order. Enligt Simm (logistikchef, 140127) finns det

fortfarande utrymme för förbättring, då ett automatiserat system förväntas kunna

leverera perfect order. Aktiviteterna inom den automatiserade delen av lagret är i

enlighet med Hamberg och Verriet (2012) och avser påfyllnad av gods till lagerplats

samt plock av produkter för utleverans. Staples erbjuder ett brett sortiment av produkter

och olika artikeltyper, dock kan dessa försvåra påfyllnads- och plockarbetet då de kan

vara svåra att urskilja (Simm, logistikchef, 140127). Problematiken som dessa produkter

skapar kan göra detaljplock till en svår aktivitet att automatisera (Hamberg och Verriet,

2012).

Idag upplever företaget flera kvalitetsbrister, exempelvis felaktiga lagersaldon, dålig

nedpackning samt felplock. Enligt Simm (logistikchef, 140127) innehåller 0,6 procent

av alla order som Staples levererar till kund fel kopplade till påfyllnad och plock. Dock

strävar företag idag mot ett allt mer nollfelstänkande där enbart några få fel eller brister

på miljonen anses acceptabelt (Ljungberg och Larsson, 2012). Trots att Staples lyckats

höja kvaliteten i lagret, då felprocenten reducerats från tidigare 1,5 procent med hjälp av

automatiseringen upplever de att den nuvarande felprocenten är för hög. Enligt

Ljungberg och Larsson (2012) finns det koppling mellan framgångsrik

kvalitetsutveckling och lönsamhet. Förbättrad kvalitet inom ett företag leder till ökad

lönsamhet genom bland annat högre produktivitet, nöjdare kunder och minskade

14

kostnader. Brister i kvaliteten kan även vara kostsamma för företag. Vid effektivisering

kan dock icke värdeskapande kostnader elimineras eller minskas. (Sörqvist, 2001)

För att uppnå perfect order behöver de bakomliggande orsakerna till upplevda

kvalitetsbrister i det automatiserade lagret identifieras. Enligt Ljungberg och Larsson

(2012) är detaljerad beskrivning av verksamheten användbart för att tydliggöra koppling

mellan olika aktiviteter och hur dessa skapar kundvärde. Genom att erhålla större

förståelse för hur hela flödet skapas har företag möjlighet att förbättra sina interna

processer. En förståelse för hur personalen arbetar och företaget bedrivs är viktigt för att

åstadkomma förbättringar och möta kundens förväntningar. (Lumsden, 2012)

1.4 Problemformulering

Studien baseras på följande frågeställning.

1a. Hur ser påfyllnadsprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från att

påfyllning av gods sker till att godset är inlagt på lagerplats?

1b. Hur ser plockprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från att

kundorder mottagits till att produkterna är klara för utleverans?

2a. Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i påfyllnadsprocessen?

2b. Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i plockprocessen?

3. Vilka är de bakomliggande orsakerna till de identifierade kvalitetsbristerna?

4. Hur kan påfyllnads- och plockprocessen förbättras med avseende på de identifierade

kvalitetsbristerna?

1.5 Studiens syfte

Syftet med studien är att genom kartläggning beskriva hur påfyllnads- och

plockprocessen på den automatiserade delen av Staples lager utförs. Vidare ämnar

studien identifiera kvalitetsbrister som uppstår i påfyllnadsprocessen och

plockprocessen. Dessutom ämnar studien undersöka de bakomliggande orsakerna för

kvalitetsbristerna och ge förslag avseende hur påfyllnads- och plockprocessen kan

förbättras.

15

1.6 Studiens fortsatta disposition

1. Inledningskapitel

2. Metodkapitel

3. (a) Hur ser påfyllnadsprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från att påfyllning

av gods sker till att godset är inlagt på lagerplats?

(b) Hur ser plockprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från att kundorder

mottagits till att produkterna är klara för utleverans?

4. (a) Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i påfyllnadsprocessen?

(b) Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i plockprocessen?

5. Vilka är de bakomliggande orsakerna till de identifierade kvalitetsbristerna?

6. Hur kan påfyllnads- och plockprocessen förbättras med avseende på de identifierade

kvalitetsbristerna?

7. Slutsatser

3.1 Teoretisk referensram

för processkartläggning 3.2 Empirisk referensram för

nulägesbeskrivning 3.3 Nulägesanalys

4.1 Teoretisk referensram för

identifiering av

kvalitetsbrister

4.2 Empirisk referensram för

upplevda kvalitetsbrister på

Staples

4.3 Analys kvalitetsbrister

5.1 Teoretisk referensram

för kvalitetsverktyg 5.2 Analys

bakomliggande orsaker

6.1 Teoretisk referensram för

kvalitetsförbättring

6.2 Analys

kvalitetsförbättring

16

2 Metod Metodkapitlet ämnar beskriva teori kring valda tillvägagångssätt samt återge val av

metod och strategi avseende studien. I kapitlet presenteras teori och diskussion av

studiens vetenskapliga synsätt, vetenskapliga angrepssätt, forskningsstrategi,

undersökningsdesign och forskningsetiska överväganden. Därefter beskrivs

datainsamling, urval av respondenter och analysmetod utefter studiens fyra

problemformuleringar. Avslutningsvis återges kvalitetskriterierna samt en

sammanfattande tabell över studiens metodval.

2.1 Vetenskapligt synsätt Epistemologi innefattar teorier avseende vad kunskap omfattar och innehåller två

synsätt, positivism och hermeneutik. Inom positivismen förespråkas tillämpning av

naturvetenskapliga metoder och omvärlden betraktas objektivt. Därmed finns det

begränsat utrymme för tolkning av resultat. För att forskarens egna åsikter och

värderingar inte ska påverka studiens resultat bör forskaren vara objektiv under hela

studiens genomförande. För att uppnå en högre objektivitet bör de olika valen som sker

under studien motiveras. Det ger även läsaren möjlighet att själv tolka studieresultatet.

(Björklund och Paulsson, 2012) Det andra synsättet, hermeneutik, innebär att kunskap

är subjektivt och tolkningen kan skilja sig åt mellan olika individer (Bryman och Bell,

2005). Den hermeneutiska forskningen utgör ett alternativ till den traditionella

positivistiska forskningen eftersom olika forskningsmetoder kompletterar varandra

(Wallén, 1996).

För att undvika att författarnas egna åsikter och erfarenheter påverkade arbetet valdes ett

positivistiskt synsätt. För att uppnå arbetets syfte, som slutligen innefattade att

presentera förbättringsförslag för de identifierade kvalitetsbristerna i lagret, utfördes

intervjuer med personal på företaget. Forskarna tog inte hänsyn till deras personliga

åsikter gällande arbetet på lagret, utan enbart hur arbetet fungerar. För att tydligt

beskriva hur flödet för påfyllnads- och plockprocessen ser ut och möjliggöra djupare

analyser av kvalitetsbristerna tillämpades processkartor. Tillämpning av processkartor

är ett objektivt och standardiserat tillvägagångssätt, vilket överensstämmer med

positivismen. För att underlätta identifiering av de bakomliggande orsakerna

tillämpades orsak-verkan diagram. Hermeneutiken valdes bort och eventuella framtida

forskare kan genomföra studien och uppnå liknande resultat.

17

2.2 Vetenskapligt angreppssätt Det finns två ställningstagande för val av forskning, deduktion och induktion. Vid ett

deduktivt angreppssätt utgår forskaren från teori inom det valda området för att sedan

samla in relevant empiri. Induktion innebär motsatsen då forskaren utgår från empiri vid

formuleringen av teori. (Bryman och Bell, 2005) Wallen (1996) beskriver induktion

som empirisk insamling som sedan styrks med underlag från teori. Utifrån den

empiriska datainsamlingen kan även ny teori genereras.

I studien togs teoretiskt material fram först, följt av en empirisk datainsamling på

Staples. Deduktion valdes som angreppssätt eftersom kartläggningen och identifiering

av brister och dess orsaker gjordes utifrån den teoretiska referensramen. Även

förbättringsförslagen för kvalitetsbristerna baserades på en teoretisk grund. Teorin

presenterade tillvägagångssätt samt symboler för processkartläggning, paretodiagram

och orsak-verkan diagram. Studien ämnade inte bidra med ny teori, vilket innebar att ett

induktivt angreppssätt inte var lämpligt.

2.3 Forskningsstrategi

Företagsekonomisk forskningsstrategi delas in i kvantitativ och kvalitativ metod.

Kvantitativ metod inriktar sig på kvantifiering av data och berör oftast ett stort urval,

genom exempelvis enkäter och kodning. Fokus ligger på mätning och kausalitet för att

upptäcka små variabler samt bakomliggande orsaker för att generera konsekventa

resultat. Det är även viktigt att kunna generalisera till andra grupper och fall samt

detaljerat beskriva valt tillvägagångssätt för att möjliggöra replikation. Kvalitativ metod

är lämpad vid studier av specifika empiriska miljöer där fokus läggs vid ord och är till

skillnad från föregående metod mer anpassningsbar. Målet är att identifiera

sammanhang och uppnå djupare förståelse av studerat fenomen. Metoden kräver

personlig kontakt, ömsesidig tillit och förståelse mellan forskare och deltagande.

(Bryman och Bell, 2005)

Syfte med studien var att beskriva påfyllnads- och plockprocessen på Staples lager och

vilka kvalitetsbrister processerna innehöll. Kvalitativ forskningsstrategi tillämpades

eftersom direkta observationer och intervjuer med de anställda på företaget ansågs

lämpligt för att skapa en djupare förståelse. Det viktiga var helheten och hur processerna

faktiskt utförs istället för enbart enstaka aktiviteter. Vidare tillämpades kompletterande

intervjuer, fokusgrupp och även deltagande i Staples kvalitetsmöten för att uppfylla

studiens andra del av syftet, utarbetning av bakomliggande orsaker till kvalitetsbristerna

18

samt presentera förbättringsförlag. Eftersom kvantitativ forskningsstrategi ämnar att

statistiskt generalisera genom kvantifiering av data och ett större urval var metoden ej i

fokus. Dock tillämpades kvantitativ data vid två tillfällen i studien. Ett diagram

innehållande statistik från Staples användes för att illustrera fördelningen av

kvalitetsbristerna mellan fullcase, ZtZ och PTS:en under år 2013. Vidare tillämpades

även kvantitativ data vid framtagning av paretodiagram. Eftersom datainsamlingen i

kapitel fyra resulterade i att flertal kvalitetsbrister identifierades användes

paretodiagram för att åskådliggöra de mest frekventa kvalitetsbristerna på lagret.

Underlaget till paretodiagrammet härrör från Staples statistik över felanmärkningar från

kunder. Samtlig kvantitativ data erhölls via interna dokument som tilldelades av Staples.

2.4 Undersökningsdesign Fallstudie är en typ av empirisk undersökning där en process, organisation eller

företeelse studeras i dess verkliga kontext. En fallstudie kan antingen fokusera på ett

eller flera fall. Klargörande av vilket alteranativ forskningen ämnar tillämpa innan

datainsamlingen utförs är viktigt. Om fallet är kritiskt eller unikt är studier av ett fall att

föredra eftersom forskaren då har bättre möjligheter att gå djupare in i fallet. Upplägget

för studiens genomförande bestäms innan insamling av empiriskt material utförs.

Fallstudie är en lämplig metod när en beskrivande forskningsfråga ska besvaras och

aktuella skeenden studeras. Empiri samlas in genom forskarens egna observationer eller

intervjuer med personer som besitter kunskap inom studieområdet. (Yin, 2007)

Studien syftade till att beskriva hur lagerarbetet utfördes i en verklig kontext på Staples

automatiserade del av lagret. Problemformuleringen fokuserade på att beskriva nuläget

för påfyllnads- och plockprocessen samt identifiera kvalitetsbristerna som uppstod i

dem. Vidare syftade studien även identifiera bakomliggande orsaker för de upplevda

kvalitetsbristerna samt presentera förbättringsförslag för processerna avseende

kvalitetsbristerna. Studiens syfte var därmed specifikt för Staples, vilket gjorde att

fallstudie ansågs som en lämplig metod. Författarna hade då möjligheten att beskriva

hur processerna faktiskt utförs i verkligheten. Vidare var de identifierade

kvalitetsbristerna specifika för Staples och även kritiska för företaget, då bristerna inte

tillför kundvärde. Då enbart Staples verksamhet studerades valdes flerfallsstudie bort.

Fallstudie av ett företag tillåter forskarna att gå djupare inom problemorådet, vilket

krävdes för att besvara företagets problemområde. Dessutom krävdes insamling av

empirisk data för att möjliggöra identifiering av orsakerna till kvalitetsbristerna, vilket

19

är ytterligare ett argument för den valda metoden. Slutligen presenterades specifika

lösningsförslag utefter de identifierade kvalitetsbristerna. Studien avsåg inte att

säkerställa en statistik generaliserbarhet, utan enbart undersöka Staples problemområde,

något som styrker metodvalet.

Kartläggning av processerna samt identifiering av kvalitetsbristerna återfinns i kapitel

tre och fyra och utgör grunden för de presenterade orsakerna till kvalitetsbristerna samt

förbättringsförslag i kapitel fem respektive sex. Detta eftersom orsakerna till

kvalitetsbristerna och förbättringsförslagen bygger på datainsamlingen som

genomfördes för kartläggning och identifiering av kvalitetsbrister.

2.5 Forskningsetiska överväganden

Under en samhällsvetenskaplig forskning kan etiska övervägande bli aktuella för

forskaren. Bryman och Bell (2005) presenterar fem etiska principer som vanligtvis

tillämpas inom svensk forskning: informationskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitets- och anonymitetskravet, nyttjandekravet samt falska förespeglingar.

Informationskravet innebär att forskaren ska informera berörda personer om

undersökningens syfte, samt deras syfte i undersökningen. Information om hur

undersökningen kommer genomföras och vilka moment som ingår ska även beskrivas.

Forskaren får inte ge falska eller felaktiga uppgifter under presentationen av

undersökningen. (Bryman och Bell, 2005)

För att uppfylla samtyckeskravet ska samtliga personer som tillfrågas att delta få

fullständig information avseende forskningsprocessen. Respondenterna ska dessutom

informeras om att deltagandet är frivilligt. Det är viktigt eftersom forskaren ansvarar för

att datainsamlingen endast är baserad på intervjuer med frivilliga och informerande

respondenter. Vid en intervju ska respondenterna informeras om någon form av

observationsteknik eller inspelning tillämpas. (Bryman och Bell, 2005)

Konfidentialitets- och anonymitetskravet innefattar att personuppgifter om

respondenterna som ingår i undersökningen ska hanteras konfidentiellt. Respondenten

har rätt att vara anonym vilket forskaren måste respektera. Känsliga personuppgifter

måste förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan komma åt dem. Forskaren har

inte rätt att via datainsamling på något sätt skada respondenten eller göra intrång på

dennes privatliv. (Bryman och Bell, 2005)

20

Nyttjandekravet innebär att forskaren enbart får tillämpa det insamlade materialet för

forskningens ändamål och informationen får inte förvridas för tillämpning i andra

syften. För att öka trovärdigheten under en fallstudie kan forskaren säkerställa att

respondenterna löpande under studien får ta del av forskningen. Respondenterna bör

även få ta del av det slutgiltiga resultatet. (Bryman och Bell, 2005)

Forskaren får inte delge falska förespeglingar, felaktig eller vilseledande information

om undersökningen till berörda personer eller utge sig för att vara någon annan. Det här

grundar sig i framförallt två orsaker. Dels är det inte etiskt rätt att vara oärlig mot

deltagare gällande en undersökning de ska medverka i. Dessutom kan forskningens

trovärdighet skadas om forskaren får ett dåligt rykte på grund av felaktig eller

vilseledande information har delgetts tidigare. (Bryman och Bell, 2005)

Genomgående under studien togs hänsyn till forskningsetiska aspekter. Samtliga

respondenter som deltog i studien blev informerande om vad deras medverkan tillförde.

Presentation av studien, dess syfte och hur den skulle genomföras fick även samtliga

respondenter ta del av. Dessutom informerade Simm (Logistikchef) berörda personer

om studien innan den påbörjades, vilket gjorde respondenterna väl införstådda i studiens

undersökningssyfte. Respondenterna blev vid intervjutillfällena informerade om att det

var frivilligt att delta och samtliga intervjuer utfördes i samtycke. Vid tillämpning av

inspelning informerades respondenterna om det innan intervjuerna påbörjades och deras

samtycke krävdes för inspelning. I studien inkluderades inga känsliga uppgifter från

respondenterna och därmed har studien inte inkräktar på någons privatliv. Respondenten

fick möjlighet att vara anonyma om så önskades innan intervju inleddes. De insamlade

uppgifterna tillämpades enbart för studiens syfte och inget annat ändamål. För att öka

trovärdigheten fick personalen löpande ta del av studien och även dess slutgiltiga

resultat. Genomgående under forskningen delgavs enbart korrekt information och vid

oklara tillfällen hade personalen möjlighet att diskutera den delgivna informationen.

Slutligen fick Staples och intresserade respondenter ta del av den slutliga studien.

2.6 Datainsamling Datainsamling kan ske genom primär- och sekundärdata. Primärdata är data som inte

fanns tillgänglig tidigare utan samlats in av forskaren genom exempelvis intervjuer och

observationer. Intervjuer utgör en viktig informationskälla vid fallstudier och kan

anpassas utefter studiens syfte. (Yin, 2007) Det finns olika tekniker som kan tillämpas

vid intervjutillfället (Becker, 1998). Intervjuer kan vara strukturerade, semistrukturerade

21

eller ostrukturerade. Strukturerade intervjuer utgår från ett i förväg fastställt

intervjuschema, för att säkerställa jämförbarhet mellan respondenternas svar. En

ostrukturerad intervju baseras på teman som studien ämnar undersöka. Vid

semistrukturerade intervjuer är temat och frågor generellt bestämda i förväg men

innehåller en flexibel ordningsföljd som lämnar utrymme för eventuella kompletterande

frågor. (Bryman och Bell, 2005) Enligt Yin (2007) är observationer ett bra komplement

till intervjuer och kan ge forskare tillgång till data som annars inte hade gjorts synlig.

Det finns två olika former av observationer, direkta och deltagande. Vid direkt

observation, iakttar forskaren genomförande och tillvägagångssätt i samband med

fältbesök. Med en deltagande observation är forskaren fysiskt delaktig och medverkar

faktiskt i de processer som studeras. Observationer är en möjlighet för forskare att skapa

en bra och objektiv bild av processer men kräver förberedelser och tid från forskaren.

(Yin, 2007)

Intervjuer med hjälp av fokusgrupper innebär att flera personer intervjuas samtidigt

avseende en viss frågeställning eller tema. Fokusgrupper är en kombination av två olika

metoder, nämligen gruppintervju och fokuserad intervju. Gruppintervju innebär att flera

individer diskuterar flera frågeställningar, medan fokuserad intervju innefattar utvalda

personer eftersom de deltagit i en viss situation. Vanligtvis täcker fokusgrupper enbart

ett område, medan gruppintervjuer täcker flera frågeställningar. Tillämpning av

fokusgrupper är vanligast vid kvalitativ forskning och leds normalt sätt av en moderator.

(Bryman och Bell, 2005)

Sekundärdata inbegriper litteratur eller studier som tagits fram i ett annat syfte. Data kan

innefatta exempelvis offentlig statistik eller fallföretagets egeninsamlade material.

Sekundärdata är inte lika tidskrävande som primärdata men kan orsaka svårigheter för

forskare att tolka materialet. En kombination av primär- och sekundärdata är viktigt då

stringens av studiens resultat ökar. (Yin, 2007)

Datainsamlingsmetoder för fallstudier bör vara flexibla och anpassas utefter studiens

fall, vilket gjorde att datainsamlingen utfördes i två steg. Den första delen består av

teori- och empiriinsamling avseende processkartläggning av påfyllnads- och

plockprocessen samt identifiering av kvalitetsbrister som uppstår i dem. Studiens andra

del, som innehåller kvalitetsbristernas orsaker och förbättringsförslag, bygger på ny

teoriinsamling samt empirin och analys från första delen.

22

Kapitel tre och fyra, består av kartläggning av påfyllnads- och plockprocessen samt

identifiering av kvalitetsbristerna som uppstår i processerna. För att besvara den första

problemfrågan har både teori- och empiriinsamling utförts. Teorin fokuserade på

processkartläggning samt beskrivning av hur processer på automatiserat lager utförs.

Vid teoriinsamlingen tillämpades både facklitteratur och vetenskapliga artiklar från

elektriska databaser såsom Business Source Premier, Emerald, Google Scholar och

OneSearch. Sökorden var bland annat automation, automated warehouse och

processmapping. Empiriinsamlingen genomfördes i form av semistruktuerade

intervjuer, det vill säga primärdata. Intervjuformen tillämpade eftersom den är flexibel

och lämnar utrymme för kompletterande frågor. I syfte att öka utbytet av information

och skapa en så verklig bild som möjligt kompletterades intervjuer med direkta och

deltagande observationer. Även sekundärdata samlades in i form av företagets interna

dokument och rapporter.

Likaså tillämpades teori- och empiriinsamling för att besvara studiens andra

problemfråga. Då syftet var att identifiera kvalitetsbrister i de båda processerna bestod

teoriinsamlingen av sekundärdata avseende kvalitetsbrister och hur dessa identifieras.

Sekundärdata inkluderade både facklitteratur och vetenskapliga artiklar. Även för andra

problemfrågan tillämpades de elektroniska databaserna. Sökorden var bland annat

quality och quality deficiencies.

Empiriinsamlingen bestod framförallt av en fokusgrupp, semistruktuerade intervjuer

samt observation av Staples kvalitetsmöten. Fokusgruppen tillämpades för att få en

djupare diskussion gällande ett begränsat diskussionsområde, i det här fallet

kvalitetsbrister i påfyllnads- och plockprocessen. Metodvalet ansågs gynnsamt eftersom

personalen fick möjlighet att framföra kvalitetsbrister som de upplever i det dagliga

arbetet. Dessutom fick författarna chansen att säkerställa att tidigare genomförda

intervjuer och observationer kring processernas utformning samt identifierade

kvalitetsbrister uppfattats korrekt. Författarna ansvarade för fokusgruppen och innan

genomförandet informerades deltagarna att de skulle delta i intervjuformen. Deltagarna

fick studiens syfte samt syftet med fokusgruppen presenterat innan diskussionsämnet

introducerades. Därefter fick de närvarande diskutera vilka kvalitetsbrister de upplever

inom respektive avdelning. Resultatet av fokusgrupperna gav en ökad förståelse och

bredare syn avseende kvalitetsbristerna som uppstår. Dessutom genomfördes

observationer på tre kvalitetsmöten på Staples.

23

Kapitel fem och sex, innehåller orsaker till kvalitetsbristerna samt förbättringsförslag.

För att besvara den tredje problemfrågan utfördes ny teoriinsamling och empirin som

samlats in till den första och andra problemfrågan tillämpades. Då tredje problemfrågan

syftade till att utarbeta orsakerna för kvalitetsbristerna tillämpades teori avseende

kvalitetsverktyg. Teorin samlades in via facklitteratur samt en vetenskaplig artikel

tillgänglig via Google Scholar. Kapitlet har inget empiriavsnitt då tidigare insamlad

empiri tillämpades som författarna analyserade utefter den framtagna teorin.

För den sista problemfrågan, som syftade till att presentera förbättringsförslag,

användes teori inriktad på kvalitetsförbättring. Precis som för tidigare problemfrågor

tillämpades facklitteratur och vetenskapliga artiklar tillgängliga från de elektroniska

databaserna. Sökorden som tillämpades var total quality management, quality

improvements och quality and human factors. Precis som i föregående kapitel finns

inget empiriavsnitt, då författarna tillämpade den insamlade empirin i kapitel tre och

fyra.

2.7 Urval av respondenter För urval av respondenter finns sannolikhets- och icke-sannolikhetsurval. Vid

tillämpning av sannolikhetsurval väljs individer ut från en population och sannolikheten

för att en viss individ blir vald kan fastställas (Eliasson, 2010). Icke-sannolikhetsurval

bygger inte på någon urvalsram och det går därmed inte att räkna ut chansen att en

individ blir utvald. Det finns två vanligt förekommande metoder inom gruppen:

bekvämlighets- och snöbollsurval. Vid bekvämlighetsurval väljer forskaren ut personer

som är tillgängliga när stickprovet utförs. Metoden är lämplig när forskaren av

tillfällighet får möjlighet att samla in data från personer som har betydande inverkan på

studien. Snöbollsurval inleds när kontakt med en eller ett fåtal personer som är relevanta

för studien tas. Respondenterna hänvisar därefter forskaren vidare till andra personer

som är aktuella för intervju. (Bryman och Bell, 2005)

Då studien ämnade lösa ett specifikt problem och studera specifika processer på Staples

ansågs icke sannolikhetsurval relevant. Eftersom studien är en fallstudie av ett fal

eftersöktes inte generalisering till en hel population. För första delen av studien, där

processkartläggning av påfyllnads- och plockprocessen utfördes samt vid identifiering

av kvalitetsbristerna i respektive process tillämpades både bekvämlighets- och

snöbollsurval. Framförallt tillämpades snöbollsurval då kontakt i början av studien togs

med Simm (Logistikchef). Simm (Logistikchef) var genomgående under arbetet vår

24

handledare på företaget och med hjälp av hans insikt i verksamheten erhöll vi förslag på

vilka anställda som var lämpliga för vidare intervjuer. Metoden ansågs som mest

användbar då han hade kännedom avseende vilka personer som kunde delge relevant

information. Under tiden vi spenderade på Staples blev även bekvämlighetsurval

aktuellt när vi intervjuade lämpliga respondenter under pågående lagerarbete och

pauser. För studiens andra del, som syftade till att presentera orsaker till

kvalitetsbristerna och förbättringsförslag för dem, användes empirin från kapitel tre och

fyra. Empirin som tillämpades grundade sig framförallt från de fyra fokusgrupperna. I

fokusgruppen som författarna själva genomförde valde Nilsson (Adm. Kvalitet) ut

lämpliga deltagare för att samtliga relevanta avdelningar för studiens syfte skulle täckas.

Nedan presenteras en tabell över urvalet av respondenter för studien.

Tabell 1: Urval av respondenter.

Namn Titel Intervju Observation

Simm, Lennart Logistikchef

Willman, Per Teamleader mottagning 140217, 140331 140217

Löfgren, Inge Gruppledare mottagning (Fullcase)

140217

Sjöblad, Mattias Teamleader påfyllnad 140218, 140226

Fridlund, Henrik Returhanterare 140218

Dahlgren, Anders Gruppledare påfyllnad 140218

Eriksson, Patrik Retur/I-Point 140218

Hammarqvist, Peter Teamleader PTS 140219

Mossblad, Linda QC (Quality Control) / Detaljplock

140219 140219

Berensson, Camilla Nedpackning 140219

Hallberg, Thomas Vik. Gruppledare (ZtZ) 140219

Sandberg, Josefin Avsändning 140220 140220

Emanuelsson, Carola Lagerpersonal 140220

Johansson, Kim Gruppledare avsändning 140220

Johansson, Silvana Lagerpersonal 140303

Nilsson, Lotta Adm. Kvalitet 140226, 140326 140505

Fokusgrupp 140331

Karlsson, Lina Lagerpersonal 140331

Jigmo-Linde, Johanna Miljö- och kvalitetschef 140403

Kvalitetsmöte 140429 140429, 140515, 140522

25

2.8 Analysmetod I analysen diskuteras data som samlats in och framkommit under arbetet och leder ofta

till förbättringsförslag (Björklund och Paulsson 2012). Analysen innefattar granskning,

sammanställning och prövning av både kvantitativa och kvalitativa material. För

kvalitativa studier såsom fallstudier är analys särskilt svår (Yin, 2007). Analys av

insamlad data sker oftast i flera olika steg på grund av omfattande och ostrukturerat

material som intervjuer och observationer (Bryman och Bell, 2005). Enligt Yin (2007)

bör analysen ta hänsyn till relevant material, riktas mot fallstudiens viktigaste aspekt

likväl rivaliserande tolkningar.

För att uppfylla studiens syfte genomfördes fyra olika analyser, där den första behandlar

processkartläggningen av påfyllnads- och plockprocessen, medan den andra analysen

redovisar identifierade kvalitetsbrister i de båda processerna. I den tredje analysen

redovisas orsakerna till kvalitetsbristerna. Slutligen, i fjärde analysen presenteras

förbättringsförslag med avseende på de identifierade kvalitetsbristerna.

Till studiens första analys samlades först teori in avseende processkartläggning och hur

arbetet i automatiserade lager kan utföras. Sedan utfördes empiriinsamling med fokus på

de olika aktiviteterna i de båda processerna samt hur de utförs. Analysen består av två

delar, där första delen jämför teorin som tillämpades vid kartläggningen av processerna

på Staples. I den andra delen illustreras påfyllnads- och plockprocessen genom en karta

för respektive process, i vilken teorin och empirin jämförs med avseende på

aktiviteternas utförande.

För studiens andra analys utfördes teoriinsamling om identifiering av kvalitetsbrister

och empiriinsamling gällande vad kvalitet betyder för Staples. Dessutom utfördes

empiriinsamling avseende kvalitetsbrister som uppstår i processerna. Även den här

analysen är indelad i två delar. Den första delen utgår från Staples syn på kvalitet, i

vilken ledningens och lagerpersonalens syn på kvalitet ställs mot varandra samt teorin. I

den andra delen presenteras de upplevda bristerna i påfyllnads- och plockprocessen,

som illustreras i processkartorna från föregående kapitel. I analysen ställs teorin mot

empirin då kvalitetsbristerna delas in i interna- och externa kvalitetsbrister samt

klassificeras som tillfälliga eller kroniska problem. Analysen avslutas med en

sammanfattande tabell över kvalitetsbristerna för respektive process.

26

För den tredje analysen samlades teori in gällande paretodiagram, orsak-verkan diagram

och fem varför. Empirin från föregående två kapitel tillämpades. Även den tredje

analysen är uppdelad i två delar, där ett paretodiagram över felfrekvensen per orsakskod

(kvalitetsbrist) som uppstår på lagret inledningsvis presenteras. I den andra delen av

analysen utfördes analys av orsakerna till de tre orsakskoderna för bristerna (Saknas i

kolli, Felplock och Dålig nedpackning) som enligt paretodiagrammet visades vara

störst. Orsakerna presenteras i form av ett orsak-verkan diagram för respektive

orsakskod (kvalitetsbrist) med tillhörande redogörelse av orsakerna.

I den fjärde och sista analysen presenteras dels praktiska lösningsförslag för

kvalitetsbristerna på Staples dels förbättringsförslag grundat i teorin. Teorin som

tillämpades fokuserade på kvalitetsförbättring och empirin som erhållits från kapitel tre

och fyra. Precis som tidigare analyser i studien, är även den här analysen uppdelad i två

delar. I den första delen redovisas de praktiska förbättringsförslagen som grundar sig

från intervjuer och observationer på Staples från föregående kapitel. Delen avslutas med

en sammanfattande tabell över förbättringsförslagen. I den andra delen, presenteras

generella förbättringsförslag med utgångspunkt från litteratur och föregående kapitel.

Syftet med de generella förbättringsförslagen är att utgöra stöd i implementerandet av

de praktiska och i Staples fortsatta kvalitetsarbete.

2.9 Kvalitetskriterier

Vid bedömning av kvaliteten för en empirisk studie, såsom fallstudier, är fyra kriterier

lämpliga att tillämpa: begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet samt

reliabilitet. Begreppsvaliditet innebär att undersökning av centrala begrepp relevanta för

ämnet studeras, dessutom ska rätt typ av data samlas in. För att säkerställa

begreppsvaliditet kan forskaren tillämpa flera olika empiriska källor vid datainsamling,

utforma en beviskedja under datainsamlingen som styrker forskningen eller låta

respondenterna granska studien för att ta del av deras åsikter. (Yin, 2007)

Enligt Yin (2007) är intern validitet endast användbart vid kausala eller förklarande

undersökningar där samband mellan händelser ska påvisas. Genom intervjuer och

källmaterial kan forskaren dra slutsatser gällande samband mellan företeelser. Forskaren

ska påvisa att vissa företeelser leder till andra företeelser och kopplingen måste vara

unik, något som kan styrkas genom tillämpning av multipla källor. Ett annat

tillvägagångssätt för att öka intern validitet är att tillämpa flera modeller där

sammanhang och effekter redovisas.

27

Extern validitet innefattar till vilken grad studiens forskningsdesign, dess område samt

resultat kan generaliseras utöver den aktuella undersökningskontexten. Fallstudier

kännetecknas ofta som djupgående med fokus på ett enskilt fall och därför är det svårt

att generalisera mellan olika fall. Vid tillämpning av fallstudier inriktar sig forskaren

framförallt på att generalisera resultatet till en generell teori. (Yin, 2007)

Med reabilitet ska studiens genomförbarhet säkerställas. Andra forskare ska kunna

genomföra studien med samma tillvägagångssätt och nå samma resultat. Tillfälliga

företeelser ska därför inte beaktas för studiens resultat. För att stärka reabiliteten ska

forskaren tydligt redovisa hur resultatet har uppnåtts. (Yin, 2007)

I studien tillämpades flera olika typer av informationskällor, både teoretiska och

empirska, vilket begreppsvaliditet förespråkar. Flera teoretiska källor tillämpades för att

säkerställa att studiens referensram var korrekt och inte sneddriven. Även till empirin

applicerades flertalet källor för att garantera en så verklig bild som möjligt. För att

säkerställa korrekt data avseende de mest relevanta och betydelsefulla delarna utfördes

intervjuer med flera nyckelpersoner samt direkta och deltagande observationer. När den

insamlad data upplevdes tvivelaktig skedde kontroll med berörda personer för att uppnå

hög validitet. För att ytterligare stärka begreppsvaliditeten skedde regelbundna

avstämningar med Simm (logistikchef). I de fall personerna hade åsikter avseende

studien beaktades dessa.

För att säkerställa en hög intern validitet tillämpades multipla källor vid insamling av

empirisk data. Flera personer med varierande befattningar intervjuades för att utföra

proceskartläggningen samt identifiera upplevda kvalitetsbrister i processerna. Med hjälp

av flera olika källor kunde skillnader mellan respondenterna klargöras och en så verklig

bild av lagret som möjligt uppnås. Forskarna förde även diskussioner avseende

angreppssätt, resultat och slutsatser med både Simm (logistikchef) och berörda personer

på Staples för att uppnå ett så giltigt resultat som möjligt. Förutom respondenternas syn

på problemet utfördes direkta och deltagande observationer av forskarna, vilket

medförde att respondenternas svar kunde stärkas ytterligare. Hur lagret fungerar samt

upplevda kvalitetsbrister illustrerades i studien med hjälp av processkartor vilket styrker

studiens interna validitet. För beskrivning av orsakerna till kvalitetsbristerna tillämpades

orsak-verkan diagram och vid presentation av förbättringsförslagen till kvalitetsbristerna

tillämpades sammanfattande tabeller. Studien syftade till att lösa Staples specifika

problem och inte generalisera resultatet för en hel population, vilket styrker extern

28

• Positivistisk Vetenskapligt synsätt

• Deduktivt Vetenskapligt angreppssätt

• Kvalitativ Forskningsstrategi

• Fallsstudie med en analysenhet Undersökningsdesign

• Informations-, samtyckes-, konfidentialitets- och nyttjandekravet samt falska förespeglingar Forskningetiska överväganden

• Artiklar, facklitteratur, rapporter, intervjuer och observartioner

Datainsamling

• Snöbolls- och bekvämlighetsurval Urval av respondenter

• Analyser har genomförts för respektive problemfråga. I kapitel tre analyseras Staples nuläge utifrån processkartläggning. I kapitel fyra identifieras kvalitetsbrister. I analys för kapitel fem utarbetas bakomliggande orsaker. I kapitel sex presenteras förbättringsförslag.

Analysmetod

• Begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet samt reliabilitet

Kvalitetskriterier

validitet. Resultatet kan tillämpas inom Staples och för lager med samma

förutsättningar.

Studiens reliabilitet styrks genom ett flertal åtgärder som vidtogs. Tillvägagångssättet

för studien beskrevs tydligt i metodkapitlet där de valda tillvägaggångsätten

presenterades. De teoretiska referenserna finns dokumenterade i slutet av studien för att

kunna tillämpas igen av andra forskare. Studiens empiriska källor i form av intervjuer

samt direkta och deltagande observationer sammanställdes under referenser, där

information om när de ägde rum även presenteras. Genomgående under studien var de

teorier för hur fallstudier ska genomföras i forskarnas åtanke för att tydliggöra det valda

tillvägagångssättet. I studien eftersträvades tydlighet i dess utformning för att läsaren

ska ha möjlighet att följa med och genomföra replikering. Hur påfyllnads- och

plockprocessen utförs, dess kvalitetsbrister och orsaker samt förbättringsförlag ser ut

illustreras tydligt genom processkartor, orsak-verkan diagram, figurer och tabeller.

2.10 Sammanfattning Nedan redovisas en sammanfattning över studiens metodval.

Figur 2: Sammanfattning av studiens metodval.

29

3 Processkartläggning Kapitlet innehåller teori, empiri och analys för studiens första problemfråga.

Inledningsvis presenteras teori avseende hur processkartläggning ska genomföras följt

av en nulägesbeskrivning av Staples utförande i de studerade processerna. Slutligen

presenteras två kartor över Staples påfyllnads- och plockprocess för den

automatiserade delen av lagret i nulägesanalysen. Kapitlet kommer därefter att utgöra

bas för resterande kapitel.

3.1 Teori processkartläggning

Processkartläggning är ett analytiskt verktyg som används för att förmedla relation och

samverkan mellan olika delar i en organisation i syfte att skapa värde för kund

(Ljungberg och Larsson, 2012). Processkartan bidrar med att skapa en fördjupad

förståelse avseende hur flödet i processer ser ut (Damelio, 1996) genom illustration och

kontroll av en organisations aktiviteter. Kartan är dessutom användbar för att skapa

transparens mellan liknande eller gemensamma funktioner, vilket underlättar

informationsutbyte och delaktighet bland anställda (Klotz et al, 2008). Företag kan

därmed tillämpa processkarta för att organisera aktiviteter samt mänskliga och

teknologiska resurser i syfte att uppnå fastställda strategiska mål (Paradiso och

Cruickshank, 2007).

Processkartläggning används av många företag vid processförbättring. En karta över det

nuvarande läget utgör bas för analys av existerande processer som därefter används för

att identifiera utvecklingsmöjligheter och utforma en förbättrad processkarta av ett

önskat framtida tillstånd. Det är dock viktigt att företag har en god förståelse avseende

processkartläggning och dess effekter innan förbättringar implementeras då metoden

kräver omfattande resurser och tid. (Klotz et al, 2008)

Innan utformningen av kartan kan påbörjas måste syftet med kartläggningen fastställas

och processen definieras i termer av start (input) och slut (output) samt berörda

avdelningar och anställda. Därefter kan insamling av data ske, genom exempelvis

intervjuer, observationer eller rapporter. (Keller och Jacka, 1999). Nästa steg i

processkartläggningen är att skapa en detaljerad karta med berörda aktiviteter och dess

utövare involverade i den studerade processen (Klotz et al, 2008).

30

3.1.1 Definition av process och aktivitet

En process kan definieras som en serie av värdeadderande aktiviteter som är

sammanlänkade tillsammans för att transformera input till output i form av en produkt

eller service. (Paradiso och Cruickshank, 2007) Hammer och Champy (1995) menar att

outputen måste resultera i ett värde för kund. Kunder som tar del av processens resultat

kan vara både interna och externa och deras behov måste tillgodoses för att processen

ska vara existensberättigad. För att kunna tillfredsställa kunds behov är det fördelaktigt

att tydligt definiera en process början och slut. Med klara definitioner blir det enklare att

urskilja de olika aktiviteterna, vilket kan förenkla arbetet i processen. En process kräver

att rätt resurser, information samt kompetens tillförs, för att värde eller transformering

inom processen ska ske. Information är en viktig aspekt inom processer eftersom

kontinuerlig feedback samt förmedling av en helhetsbild av processen till de inblandade

resulterar i en högre effektivitet. Något som utmärker en process är att den används flera

gånger, till skillnad från ett projekt som enbart tillämpas en gång för att uppnå ett

tillfälligt syfte. (Ljungberg och Larsson, 2012)

En process byggs upp av delprocesser, som i sin tur består av aktiviteter. Aktivitet är en

funktion som förädlar input med hjälp av resurser som krävs för att aktiviteten ska

utföras. När aktiviteten är avslutad har input transformerats till output som blir input i

nästkommande aktivitet eller processens slutprodukt. (Ljungberg och Larsson, 2012)

Enligt Hammer och Champy (1995) är det vanligt att personalen inom en process lägger

för mycket fokus på aktiviteterna och förlorar processens helhetssyfte. Varje aktivitet är

viktig, men betyder inget om processen inte fungerar effektivt och levererar kundvärde.

Enligt Paradiso och Cruickshank (2007) är processer ett arbetssätt för företag att uppnå

mål samt organisera arbete, personal och teknologi. Många företag besitter bristfällig

förståelse för hur deras processer fungerar eller hur de påverkar andra processer. Ofta

innehåller processer ineffektiviteter och dubbelarbete, som enkelt kan elimineras om

djupare förståelse för processen skapas.

Komplexiteten i processer tillsammans med funktionsorienterat arbete har resulterat i

bristande förståelse avseende hur processer ser ut och fungerar. Personal har god

kunskap om sin aktivitet, men bristande förståelse för helheten. (Ljungberg och

Larsson, 2012) Enligt Pojasek (2005) kan dokumentering av processer genom

processkartläggning öka förståelsen för dem. En processkartläggning bidrar med

31

dokumentation av processernas syfte, uppbyggnad samt utseende. (Ljungberg och

Larsson, 2012)

I en process är det vanligt förekommande att problem uppstår vid överlämning mellan

individer eller avdelningar. Problemfulla överlämningar kan bromsa processflödet och

leda till förlorad information avseende kundens behov, ansvarsfördelning samt

försämrad återföring. För att undvika sådana problem kan överlämningar mellan

avdelningar och individer samt gränsövergångar mellan ansvarsområden tydliggöras.

Ett användbart verktyg som då kan tillämpas är funktionsflödesschema. I

funktionsflödesschema används två dimensioner där den ena dimensionen visar

processflödet i tiden medan den andra dimensionen illustrerar vem som utför varje

aktivitet. Ett korrekt använt funktionsflödesschema är ett användbart verktyg för att

åskådliggöra viktiga dimensioner i processarbetet. (Rentzhog, 1998)

3.1.2 Tillvägagångssätt vid processkartläggning

Vanligtvis redovisar en processkarta vad som ska göras av vem, var och när det ska

utföras samt vem eller vad som styr om det kan verkställas (Klotz et al, 2008). För att

skapa en processkarta behövs därför information avseende processen samlas in och

organiseras. Med hjälp av informationen kan aktiviteterna som skapar processen

placeras och tillsammans skapa en processkarta. När kartläggning av en process utförs

finns risk att resultatet blir så som processen borde se ut eller uppfattas och inte så som

den faktiskt ser ut. Skillnaderna mellan hur processen faktiskt ser ut och upplevs är

svåra att upptäcka och är därför ett frekvent misstag vid kartläggning. Onödiga detaljer

bör undvikas för att inte ta fokus från de viktiga delarna. (Paradiso och Cruickshank,

2007) Istället kan processen beskrivas mer detaljerat i en processbeskrivning, som kan

innehålla detaljerad information om processen, dess syfte, kunder, in- och output

etcetera (Ljungberg och Larsson, 2012). Innan processkartan kan anses färdig bör den

granskas och analyseras kritiskt genom att systematiskt ifrågasätta varje aktivitet.

Förbättringspotential i processen kan då identifieras genom att eliminera, kombinera,

ändra eller förenkla aktiviteter. (Matsson, 2012)

För att uppnå en tydlig processkarta ska de olika aktiviteterna illustreras med bestämda

symboler för varje typ av aktivitet (Paradiso och Cruickshank, 2007). Praxis vid

kartläggning är att placera den första aktiviteten längst till vänster i processkartan.

Resterande aktiviteter bör sedan skapa ett flöde åt höger för att kartan ska bli enklare att

tolka då aktiviteterna inte redovisas utan struktur. (Ljungberg och Larsson, 2012)

32

Enligt Damelio (1996) används bland annat följande symboler vid processkartläggning.

Figur 3: Vanliga symboler enligt Damelio (1996).

3.1.3 Automatiserat lager och hämtningssystem

Många företag anser att automatiserade lager och hämtningssystem kan vara en bra

metod för att lösa problem och nå framgång. Ökad tillväxt, sänkta kostnader samt

förbättrad kundservice är de tre vanligaste faktorerna för implementering av

automatiserade lager. (Baker och Halim, 2007) Automatiserade lager och

hämtningssystem blir allt vanligare och används i flera moderna distributionscenter eller

lager. Fördelen är att de erbjuder en fast, säker och effektiv hantering av material.

(Gagliardi et al, 2012) Dock finns även nackdelar som kulturförändringar i samband

med automationen, oro över att tekniken inte ska fungera och höga

investeringskostnader (Baker och Halim, 2007). De simplaste varianterna av

33

automatiserade lager och hämtningssystem består av hyllor där produkter lagras

(magasin) och automatiskt hämtas. Systemen tillämpas ofta vid större volymer,

exempelvis pallar, men kan även tillämpas för detaljplock. (Gagliardi et al, 2012)

Ett system består vanligen av ett antal hyllor som i sin tur består av flera hyllplan där

produkter lagras (se figur 4 nedan). Varje system har minst en påfyllningsstation,

varifrån produkter som ska lagras i systemet fylls på. Produkter plockas sedan från en

eller flera plockstationer. All transport till och från magasinet sker via kranar och

eventuellt transportband, vilket betyder att påfyllnings- och plockarbetet kan utföras

från stationerna. Vid detaljplock placeras ofta produkterna i kartonger, där det finns

möjlighet att placera flera artiklar tillsammans. Kranarnas teknik och frihet kan variera,

exempelvis kan en del kranar enbart tillgodose en hylla, medan andra typer av kranar

kan röra sig mellan två hyllor. Systemet kan kommunicera när det finns lediga

lagringsplatser i magasinet och välja var en ny kartong som blivit påfylld ska placeras.

(Gagliardi et al, 2012)

3.1.4 Påfyllnadsprocess

Godsmottagning

Vanligtvis när gods anländer till ett lager genomförs en ankomstkontroll av godset där

kvantiteten och kvaliteteten på produkterna kontrolleras. Kontroll av kvantiteten brukar

utföras gentemot ett medskickat fraktdokument. Kvaliteten kan kontrolleras genom flera

Figur 4: Automatiserat lager och hämtningssystem enligt Gagliardi et al (2012).

34

metoder som exempelvis stickprov eller totalprovning av leverans. Dessutom kan

processkontroll hos leverantören genomföras för att med större säkerhet fastställa

kvaliteten. Vilken metod som tillämpas styrs utefter de kvalitetskrav som ställs på

produkterna samt hur kritiska de är för företagets verksamhet. För att effektivisera

lagerarbetet vid godsmottagning och inleverans av godset till lagerplats kan företag sätta

krav på leverantör. Hur gods levereras till företaget kan vara av stor betydelse för

hanteringsarbetet i lagret. Om det går att påverka leverantören till ett mer praktiskt

leveranssätt, som dessutom minskar hanteringsarbetet, bör detta genomföras. (Lumsden,

2012)

Inleverans av gods till lagerplats

När godset passerat ankomstkontroll är nästa steg att leverera godset till lagerplats.

Godset placeras då på lagerplats, där det finns två alternativ, fast eller flytande

placering. Fast placering innebär att varje artikelnummer alltid placerats på samma

lagerplats, medan flytande placering medför att produkterna placeras på en tom

lagerplats utan hänsyn till artikelnummer tas. (Lumsden, 2012) Enligt Richards och

Grinsted (2013) är tillämpning av handscanner lämpligt vid inleverans av produkter till

hyllplats. När produkt levereras till hyllplatsen scannas produkt eller pall och

lagerplatsen den placeras på. Lagersaldon uppdateras då kontinuerligt, vilket medför att

en produkt blir plockbar när den har levererats till en lagerplats. Tekniken bygger på att

samtliga produkter och dess streckkoder är inlagda i systemet som handscannern

använder.

3.1.5 Plockprocess

Lumsden (2012) presenterar fyra metoder som plockarbetet kan utföras enligt.

Zonplock: Tillämpas när plockarbetet utförs på en avgränsad yta eller

lagerområde och lagerpersonal plockar enbart den del av ordern som ingår i

zonen. När plockarbetet är slutfört på en zon fortsätter det på en annan där nästa

del av ordern plockas. Fördel med metoden är att förflyttningstiden per orderrad

reduceras, dock kan extra sortering tillkomma.

Orderplock: Innebär att en lagerpersonal ansvarar för en hel order och förflyttar

sig över hela lagret vid plockarbetet. De största fördelarna är att varje order

hanteras separat och risken för att olika order blandas ihop reduceras.

Nackdelarna som existerar är att plockarbetet kan vara tidskrävande och risk att

mer tid används åt förflyttning än faktisk plockning är stor.

35

Artikelplock: Innebär att plock av flera order sker artikelvis. Metoden används

ofta vid tillgång till transportband som kan föra godset vidare till en

sorteringszon. Vid sorteringszonen kan produkter delas in för att sättas samman

till en hel order. Metoden är lämplig vid hantering av större volymer och

orderstorlekar.

Samplock: Tillämpas när plock av flera order utförs samtidigt. Antingen

sorteras artiklarna i samband med att de plockas eller sorteras de till respektive

order i en sorteringszon när plockarbetet är slutfört. Minskning av

förflyttningstid per orderrad är en fördel som metoden för med sig.

Plockteknik

Pick-by-voice är en röstbaserad teknik där användaren kommunicerar med systemet

genom ett headset. Tekniken tillämpas vid plockarbete och lagerpersonal får

datoriserade röstinstruktioner för hur plockarbetet ska utföras upplästa i hörlurar.

Information kommer från en dator som registrerar plocklistor och kommuniceras

automatiskt till lagerpersonal. När instruktionerna utförts talas kommandon för aktionen

in i mikrofonen på headsetet. En order som rapporterats som färdigplockad av

lagerpersonal blir även färdigplockad i systemet. Därmed kan uppföljning och

övervakning utföras i realtid och lagersaldon uppdateras kontinuerligt. (Reif och

Günthner, 2009).

Enligt Richards och Grinsted (2013) är pick-by-voice lämpligt vid tunga och otympliga

produkter. Produktiviteten blir högre jämfört med traditionellt plockarbete eftersom

tekniken har flera fördelar jämfört med traditionellt plockarbete. Det blir exempelvis

mindre felplock och plockprocessen blir effektivare och mer flexibel. Lagerpersonal

som arbetar med tekniken har händerna fria för plockarbetet eftersom ingen plocklista

krävs och upplärningstiden för att lära sig tekniken är kort. Dock för tekniken även med

sig nackdelar som höga implementerings- och underhållningskostnader. Tekniken kan

även vara svår att applicera i arbetsmiljöer med hög volym och det krävs ett

välutvecklat datorsystem för att plock-tekniken ska fungera. Det kan även ifrågasättas

om lagerpersonal uppskattar att bli styrd av en monoton röst hela dagen (Reif och

Günthner, 2009).

Tillämpning av handscanner är en användbar teknik för att minska andelen felplock.

Dock kan det vara otympligt vid detaljplock eftersom varje produkt som ska plockas

måste scannas, vilket resulterar i längre plocktider. Därför anses plock med hjälp av

36

streckkodsavläsare mer lämpligt vid plock av större kvantiteter, exempelvis hela pallar.

De största fördelarna som tekniken medför är minskad andel felplock samt lagersaldon

som uppdateras kontinuerligt. Dock kan plocktiden bli längre och investeringar samt

underhåll för systemet krävs. Dessutom har plockpersonalen inte händerna fria eftersom

scannern måste användas. (Richards och Grinsted, 2013)

3.2 Nulägesbeskrivning Staples

3.2.1 Samband mellan I-Point, PTS och ZtZ

Staples automatiserade del av lagret består av tre avdelningar: I-Point, PTS och ZtZ.

Påfyllnad av produkter från godsmottagning eller lagerplats till ZtZ utförs direkt till

lagerplats medan påfyllnad av produkter till PTS:ens magasin sker via I-Point. Plock av

produkter initieras på avsändningen vilket påbörjar tillverkning av kartong till

kundorder på PTS:en. Beroende av kundorderns innehåll transporteras kartong sedan

vidare för plock av produkter på ZtZ eller PTS. Efter eventuellt plock på ZtZ

transporteras kartong till en plockstation på PTS:en. Samtidigt transporteras tråg

innehållandes produkter från magasinet till plockstationen för eventuell fortsatt plock.

Efter avslutat plock och nedpackning av produkter på PTS:en transporteras kartongen

till avsändning för utleverans. För överskådlig illustration över hela lagret se 1.1

Företagsbeskrivning. I figur 5, nedan illustreras sambandet mellan I-Point, PTS och

ZtZ.

Figur 5: Samband mellan I-Point, PTS och ZtZ.

37

Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point

Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point

3.2.2 Påfyllnadsprocess

Processen beskrivs utifrån fyra huvudsakliga aktiviteter avseende påfyllnad av

produkter till PTS:en och ZtZ.

Orderläggning

De mest frekventa produkterna har stående inleveranser och levereras upp till flera

gånger per vecka. För produkter med lägre försäljningsfrekvens placeras order manuellt

av inköpare. En order bör dock inte innehålla mer än 50 orderrader då det försvårar

möjligheten att skilja artiklarna åt. Risk finns då att fel artikel levereras till fel

lagerplats, vilket kan medföra följdfel. (Löfgren, Gruppledare mottagning, 140217)

Mottagning

Samtliga leverantörer ska avisera inkommande leveranser, dock är det enbart de

utländska och några av de större svenska leverantörerna som gör det frekvent. När en

inleverans anländer till Staples lastas den in på deras inleveransyta och en översiktlig

kontroll av godset sker innan fraktsedeln skriv under. Vid kontrollen säkerställs att

kvantiteten överensstämmer med det angivna antalet på följesedeln, att det är rätt varor

som levererats och att godset inte har några synliga skador. Ibland genomförs även

stickprovskontroller på godset, vilket kan innefatta att kartonger öppnas för att bland

annat kontrollera att det är rätt produkt, färg, och kvantitet. Eventuell avvikelse

rapporteras i samband med att bokning av lagerplats sker. Godsmottagaren fyller då i en

avvikelserapport som rapporteras till inköp. (Willman, Teamleader mottagning, 140217)

38

Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point

Inläggning

När godset är mottaget och godkänt ska det levereras till en lagerplats. För att tilldela

godset en lagerplats utförs bokning av inleveransen i affärssystemet SAP. Följesedeln,

som mottogs vid inleverans, används för att hitta rätt order i affärssystemet. Den

ursprungliga ordern jämförs därefter med följesedeln och eventuella restorder samt

kvantitets- och produktavvikelser som tidigare inte upptäcktes identifieras.

Lagerpersonaln överför informationen från följesedeln till ordern i affärssystemet och

sedan sker utskrift av etiketter. Etiketterna visar vilken lagerplats som systemet tilldelat

godset. Etiketterna som skrevs ut vid bokning av lagerplats placeras på respektive pall

eller kartong. Det är viktigt att rätt etikett placeras på rätt pall/kartong då risk finns att

produkterna levereras till fel lagerplats. (Willman, Teamleader mottagning, 140217)

Inget gods har speciella placeringar på lagret, utan placeras där det finns ledig lagerplats

(Simm, Logistikchef, 140127). Var godset levereras på lagret varierar beroende på om

det är overflow på lagret eller om produkterna är nya i sortimentet.

Overflow

Det har blivit vanligt förekommande att det mottagna godset inte tilldelas en lagerplats

på grund av begränsat utrymme på lagret. Istället för att det står på vilken lagerplats

produkterna ska placeras på den utskrivna etiketten står det ”overflow”. I dessa fall får

lagerpersonaln göra sig av med etiketterna och avvakta tills det uppstår plats på lagret.

Under väntan på att det ska bli ledig lagerplats är godset placerat på inleveransytan.

(Löfgren, Gruppledare mottagning, 140217)

Nyheter

De produkter som Staples tidigare inte haft i sortimentet betecknas internt som

”nyheter”. I samband med att en inköpare placerar en order till leverantör innehållande

en nyhet lägger de till artikeln i affärssystemet. Inköparen registrerar då bland annat

artikelnummer, namn och bild på produkten samt försäljningsenhet. Lagerpersonalen

upptäcker nyhetsprodukter när bokning av lagerplats utförs. De nya produkterna

levereras till en särskild yta för nyheter och information gällande produktens mått och

vikt läggs in i affärssystemet av lagerpersonal. Det är viktigt att mått och vikt för

artikeln blir rätt inlagd eftersom felaktig information kan ge följdfel. Avvikelser som

39

Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point

upptäcks här, till exempel att antalet i en kartong inte stämmer överens med det som

leverantören angett, rapporteras till inköp. (Dahlgren, Gruppledare påfyllnad, 140218)

Om det inte är overflow eller nyheter som ska läggas in levereras godset till en av

lagrets sex olika lagringszoner, benämnda: A, M, H, L, O samt PTS:ens magasin. I A-

zonen förvaras främst buffert för PTS:en, men även buffert för fullcase. I PTS:en

förvaras artiklar som hör till detaljplock. (Löfgren, Gruppledare mottagning, 140217)

Godsets etikett samt dess lagerplats scannas med en handterminal vid inleverans till

lagerplats. Om godset eller hyllplatsen inte hör ihop medger handterminalen inte

inläggningen. Rätt gods enligt etiketten måste levereras till den av systemet tilldelade

lagerplatsen för att godkännas. När godset är levererat till dess lagerplats och scannats

registreras det i affärssystemet och artiklarna blir plockbara. Produkter som lagerhålls i

PTS:en levereras för inläggning vid I-Point. (Löfgren, Gruppledare mottagning,

140217)

I-Point

Produkterna som lagras i PTS:ens magasin läggs in via transportband som går från I-

Point till magasinet. I I-Point placeras produkter i kartonger som är placerade på varsitt

tråg. Nedan följer en bild över ett tråg med kartong vid påfyllning på I-Point.

Figur 6: Tråg vid påfyllning på I-Point.

40

Trågen förvaras i ett magasin som rymmer 35 000 tråg, där varje tråg kan innehålla

mellan en till fyra olika artiklar. Affärssystemet registrerar när lagersaldot understiger

ett bestämt antal artiklar. Personal vid avsändningen kan därefter initiera interna order

för plock till PTS:en som utförs från I-Point. Initierade order skrivs ut i form av etiketter

och görs tillgängliga för personalen som är ansvariga för påfyllning. (Sjöblad,

Teamleader påfyllnad, 140218)

Personal som jobbar på I-Point scannar etiketten för produkten som ska levereras till

PTS:ens magasin. Därefter scannas artikelnumret som finns på varje tråg för att

systemet ska veta i vilket tråg produkterna är placerade. Personalen får då information

på en dator som finns på varje påfyllningsplats om bland annat produktens vikt och

försäljningsrotation, som klassas mellan A-D, där A representerar de produkter som har

högst försäljningsfrekvens. Dessutom föreslår datorn en rekommenderad kvantitet

produkter som ska placeras i kartongen på tråget och ifall produkterna ska delas upp och

placeras på fler än ett tråg. Emellertid kan personalen avvika från dessa

rekommendationer och till exempel utnyttja ett extra tråg om samtliga produkter inte

ryms i tråget. Nedan följer en bild på datorn som är placerad vid varje

inläggningsstation på I-Point.

Figur 7: Datorn som är placerad vid varje inläggningsstation på I-Point.

Vid ändringar från systemets rekommendation måste personal redovisa ändringarna de

genomför på datorn innan inleverans av tråget utförs. Registreras inte ändringarna tror

systemet att en annan kvantitet är placerad i tråget. När produkterna placerats i tråget

och korrekt antal angivits på datorn placeras tråget tillbaka på transportbandet och

41

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

levereras automatiskt till magasinet. Innan trågen lämnar I-Point passerar de en våg som

kontrollerar att trågen inte överstiger maxvikten på 27 kilogram. (Sjöblad, Teamleader

påfyllnad, 140218)

3.2.3 Plockprocess

Processen beskrivs utifrån sex huvudsakliga aktiviteter avseende plock av produkter på

PTS:en och ZtZ.

Initiering av order

På avsändning arbetar två personer som ansvarar för ordermottagning av kundorder.

Inkommande kundorder tas emot i SAP och förs över till ett annat affärssystem (LM).

Utskrift av etiketter för kundorder utförs varannan timme, fem gånger om dagen, med

start klockan 8:00. De kundorder som ska plockas på ZtZ avdelningen eller PTS:en

skrivs inte ut, utan överförs elektroniskt. (Hammarqvist, Teamleader PTS, 140219)

Tillverkning av kartonger

Initiering av order på avsändning innebär att tillverkning av kartonger påbörjas på

PTS:en. Det automatiserade systemet tillverkar kartonger i tre olika storlekar. Staples

har säkerhetsbuffert för kartonger som räcker cirka en timme ifall något problem med

kartongtillverkningen skulle uppstå. När det är ett visst antal plock av kundorder kvar

att genomföra släpper systemet 20 nya kartonger på transportbandet som levereras till

en plockstation. Systemet kalkylerar den totala volymen för samtliga beställda

produkter i varje order och den kartong vars storlek är mest lämplig för kundordern

väljs ut automatiskt. Kalkyleringen möjliggörs eftersom samtliga produkters mått och

vikt registrerats i SAP. (Hammarqvist, Teamleader PTS, 140219)

Kartongerna transporteras på transportband och varje kartong tilldelas en etikett som är

kopplad till en kundorder. Två identiska etiketter klistras fast på hörnen av kartongens

långsidor. Etiketterna för respektive kartong scannas på transportbandet och tilldelas då

en plockstation av systemet, antingen på ZtZ eller PTS:en. Kartongens nedre del sprejas

därefter med Staples logga. Plocklista för varje kundorder skrivs ut och placeras

automatiskt i respektive kartong. Eftersom kartongens etikett scannats säkerställer

42

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

systemet att rätt plocklista placeras i rätt kartong. Avslutningsvis vägs kartongens vikt

in och nollställs innan plock kan påbörjas. Det sker eftersom kartongen kommer vägas

när produkter placeras i den i syfte att kontrollera att rätt produkt och kvantitet plockats.

Kartonger med kundorder innehållande produkter som är placerade på ZtZ kommer

transporteras dit, medan kundorder som inte innehåller produkter från ZtZ kommer

levereras till en plockstation på PTS:en. (Hammarqvist, Teamleader PTS, 140219)

Direkt ZtZ

Leverans av kartonger

Kundorder som innehåller produkter placerade på ZtZ levereras dit från PTS:en.

Kartonger levereras tomma, då plock på ZtZ alltid utförs innan eventuellt

kompletterande plock från PTS:en. Kartongen transporteras till den första zonen som

innehåller produkter som ska plockas. Om kundordern innehåller produkter från andra

zoner på avdelningen kommer den transporteras dit när plocket på första zonen är

slutfört. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, 140219)

Start av order

Plockpersonalen på ZtZ startar plockprocessen genom att läsa de fyra sista siffrorna på

kartongens etikett. Då etiketten representerar en kundorder kopplar det automatiserade

systemet siffrorna till kundorderns innehåll. Varje kartong innehåller dessutom en

plocklista ifall personalen vill undersöka någon oklarhet närmare. (Hallberg, Vik.

Gruppledare ZtZ, 140219)

Plock

Plockpersonalen får därefter information i headsetet avseende vilken plockplats artikeln

som ska plockas finns på samt vilken kvantitet som ska plockas. Plockplatserna (i

respektive zon) ligger i anslutning till transportbandet, vilket innebär att personalen inte

behöver gå långa sträckor. Varje plockplats har skyltar uppsatta ovanför respektive

plats, exempelvis kan en plockplats benämnas ”D2414A01 – 691”. Vid plock säger

plockpersonal checksiffran (platsens tre sista siffror - 691) samt antalet artiklar som

plockats. Därefter placeras artiklarna i kartongen. Om det är fler produkter som ska

plockas läses nästa lagerplats och kvantitet som ska plockas upp i headsetet. (Hallberg,

Vik. Gruppledare ZtZ, 140219)

43

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

Om plock inte kan avslutas på grund av lågt lagersaldo placerar lagerpersonalen

kartongen vid sidan om transportbandet. Plock av andra kundorder utförs under tiden

som lagerpersonalen väntar på en påfyllning av artiklar till plockplatsen. Fylls platsen

inte på med produkter restas de till kunden som får en ny leverans när produkterna finns

på lagret igen. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, 140219)

Avslutning av plock

När kartongen är färdigpackad på zonen avslutas plock genom att etikettens två sista

siffror sägs och kartongen placeras på transportbandet igen. Om kartongen ska innehålla

fler artiklar från ZtZ levereras den via transportbandet till nästa zon där stegen ”start av

plock” samt ”plock” utförs igen. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, 140219)

När plock på ZtZ är färdigställd transporteras kartongen via transportband och hiss upp

till PTS:en igen. Där vägs kartongen för att kontrollera att vikten stämmer med vad som

ska vara plockat. Vid avvikelser transporteras kartongen till Quality Control (QC).

Innehåller kundordern produkter som ska plockas på PTS:en transporteras den till en av

de sex plockstationerna. Om kundordern enbart innehåller produkter från ZtZ

transporteras den istället till ”ompackning”. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, 140219)

Direkt PTS

Leverans av kartonger till plockstation

Kundorder som inte innehåller produkter från ZtZ eller som är färdigplockade på ZtZ

transporteras till en plockstation på PTS:en. (Se figur 10 nedan för bild över en

plockstation på PTS:en.) Innan kartong anländer kan den cirkulera på transportbandet

några minuter innan de ställs i plockkön vid plockstationen. De cirkulerar eftersom

trågen som produkterna ska plockas från måste levereras från magasinet till

plockstationen samtidigt som kartongen. Plockkön utgörs av ett transportband som finns

vid varje plockplats och kan innehålla cirka 8 till 10 kartonger samtidigt beroende på

kartongernas storlek. (Hammarqvist, Teamleader PTS, 140219) Nedan följer en bild

som visar hur en plockstation på PTS:en ser ut.

44

Figur 8: En av sex plockstationer på PTS:en.

Plock

När plockarbetet utförs levereras en kartong från plockkön automatiskt framför

lagerpersonalen som utför plock. Till höger om personalen levereras trågen från

magasinet med produkter som kundordern innehåller. Varje plockstation har även en

dator som visar information avseende vilken produkt och kvantitet som ska plockas,

saldot i tråget samt vilken slot i tråget plocket ska utföras ifrån vid fler-slot. (Se figur 9

nedan för bild på datorskärmen vid plockstationen.) Plockarbetet genomförs utifrån

informationen på datorn och när första orderraden plockats bekräftar lagerpersonal att

produkten plockats på datorn. (Mossblad, QC & Detaljplock, 140219) Nedan följer en

bild på hur en datorskärm vid plockstation på PTS:en ser ut.

Figur 9: Datorskärm vid plockstation på PTS:en.

45

Vägning av kartong

Kartongen vägs efter att varje artikel placerats i den och om vikten avviker från

systemets kalkyleringar notifieras personalen med en varning på datorn. Lagerpersonal

kan då kontrollera att de plockat rätt produkt och kvantitet. Vågen verkar dock

bristfälligt vid lätta produkter då vikten ofta avviker för de produkterna. När eventuella

fel korrigerats godkänns kartongens vikt och tråget de plockade från levereras via

transportbandet tillbaka till magasinet. (Mossblad, QC & Detaljplock, 140219)

Plock av nästa artikel eller ny kundorder

Om kundordern innehåller fler artiklar som ska plockas vid plockstationen upprepas

stegen ”plock” samt ”vägning av kartong”. Färdigplockad kartong transporteras

antingen till en ny station på PTS:en för ytterligare plock eller till ”ompackning”. Fel

som hindrar avslutandet av plock och som personal inte har möjlighet att korrigera går

vidare till QC. (Mossblad, QC & Detaljplock, 140219)

Quality Control (QC)

Quality Control (QC) är en station på PTS:en dit avvikande kartonger transporteras.

Kartonger transporteras till QC av flera anledningar. När en kartong anlänt till QC

scannas etiketten på kartongen. Information gällande vilka produkter som plockats och

eventuellt ska plockas visas då på en dator. (Mossblad, QC & Detaljplock, 140219)

Avvikelser som kan leda till att kartonger transporteras till QC är:

Kartongens faktiska vikt avviker från den vikt som systemet kalkylerat

Etiketten kan inte scannas.

Samtliga produkter får ej plats i kartongen.

Ej avslutat plock på ZtZ.

Kontroll av kundorder som placerats av kunder som klagat flera gånger.

Omkontroll av kartonger som tidigare korrigerats av QC.

Åtgärder för avvikelserna varierar. En vanlig orsak till att kartonger transporteras till

QC är att de inte godkänts vid viktkontrollen på transportbandet. Lagerpersonal scannar

kartongens etikett och jämför det som datorn anger plockat med de produkter som

placerats i kartongen. Eventuella avvikelser mot kundordern kan då upptäckas och

korrigeras. (Mossblad, QC & Detaljplock, 140219) Ytterligare anledning till att

kartonger transporteras till QC är att etiketten inte kunde scannas. Kartonger

transporteras då till QC där personal skriver ut ny etikett för kundorden och ersätter de

46

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

etiketter som systemet inte kunnat läsa av. Vid avvikande mått kan produkter packas om

till en större kartong eller delas kundordern upp i två kartonger (kolli). När kundorder

delas upp i två kolli registreras det i datorn. Avvikande mått på produkter kan bero på

att de är felaktigt inlagda i affärssystemet. (Mossblad, QC & Detaljplock, 140219)

En annan orsak är kartonger som plockats på ZtZ inte avslutats korrekt. Vid invägning

registrerar därför systemet avvikande vikt och kartongen transporteras till QC.

Korrigeringar utförs då på datorn så produkterna som plockats står som plockade även i

affärssystemet. Om kartongen ändå innehåller samtliga produkter kan viktdifferensen

bero på att den är felinlagd i affärssystemet. (Mossblad, QC & Detaljplock, 140219)

Kartonger som levereras till kunder som reklamerat eller klagat på sina leveranser flera

gånger brukar levereras också till QC. Personal scannar då etiketten för att jämföra

kartongens innehåll med kundordern. (Mossblad, QC & Detaljplock, 140219)

Ompackning

För att undvika att produkter skadas under transport, kan kartongerna vara i behov av

ompackning. Samtliga kartonger som är färdigplockade passerar stationen ompackning.

Stationen består av tre ompackningsbord och bemannas av två till tre personer.

Kartonger i behov av ompackning tags av från transportbandet och placeras på ett bord.

Personal har en buffert av kartonger i varierande storlek att tillgå vid behov av

ompackning i andra kartonger. Det finns också utfyllnadsmaterial som kan placeras i

kartongerna. Viktigt vid packning i ny kartong är att flytta över etiketterna från den

gamla kartongen till den nya. (Berensson, Nedpackning, 140219)

Personalen kontrollerar inte kartongens innehåll gentemot plocklistan, men upptäcker

ibland att en produkt saknas i kartongen. Om det är en produkt från ZtZ går de ner och

hämtar produkten. Om produkten förvaras i magasinet beställer personal det tråg som de

tror att produkten plockades från. Tråget passerar då i närheten av stationen, men

stannar inte på transportbandet, vilket innebär att de måste vara redo på plats att plocka

produkten. (Berensson, Nedpackning, 140219)

Efter ompackning placeras den på transportbandet igen. Kartonger som bedöms vara bra

paketerade låter personalen passera vidare på transportbandet. Kartongen transporteras

47

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

sedan till en maskin som sätter fast lock på kartongerna. Därefter sätts en etikett på

locket med kundens uppgifter och adress. (Berensson, Nedpackning, 140219)

Avsändning

Kollit (kartongen) transporteras vidare på transportbandet och kan levereras till tre olika

platser.

Utleverans idag

Utleverans imorgon

Pack på pall

När kollit passerar den sista scanningen på transportbandet registrerar systemet till

vilken av de tre olika platserna kollit ska transporteras till från PTS:en. Via två

transportband transporteras de kolli som är färdiga för utleverans för samma dag

respektive morgondagen. Det tredje transportbandet transporterar de kolli som ska

packas på pall tillsammans med andra kolli från övriga lagerplatser. I samband med att

packning av pall påbörjas skrivs ett så kallat ”startdokument” och tillhörande etikett ut

med information avseende antalet kolli pallen ska innehålla samt antalet pallar och

produkter från respektive zon. Startdokumentet scannas varje gång pallen packas med

kolli från PTS:en för att säkerställa att ordern är fullständig och korrekt. När en pall är

färdigpackad emballeras och adresseras den för att slutligen placeras på utleveransytan.

(Sandberg, Avsändning, 140220) (Johansson, Gruppledare avsändning, 140220)

3.3 Nulägesanalys Staples

3.3.1 Processkartläggning

Enligt Damelio (1996) kan processkartor bidra med ökad förståelse avseende hur flödet

i processer ser ut. Processkartor över nuläget kan därefter användas för att identifiera

utvecklingsmöjligheter och förbättringsåtgärder av processer (Klotz et al, 2008). En

nulägesbeskrivning genomfördes därmed på den automatiserade delen av Staples lager

för att skapa en bättre förståelse över påfyllnads- och plockprocessen. Syftet med

kartläggningen måste dock fastställas innan utformningen av kartan kan påbörjas.

Dessutom ska processen definieras i termer av start (input) och slut (output) (Klotz et al,

2008). Syftet med processkartorna i studien var att illustrera nuläget samt förbättra

processerna med avseende på identifierade kvalitetsbrister. Inledningsvis definierades

48

påfyllnadsprocessen som sker från att gods tas emot till att det är plockbart på

lagerplats. Därefter definierades plockprocessen som sker från att kundorder tas emot

till att produkter är klara för utleverans.

Enligt Hammer och Champy (1995) är det vanligt att personal inom en process lägger

för mycket fokus på aktiviteterna och förlorar processens helhetssyfte. Detta leder ofta

till att processer innehåller ineffektiviteter och dubbelarbete, vilka kan elimineras om

djupare förståelse för processen skapas (Paradiso och Cruickshank, 2007). Kartorna

över nuläget i Staples ska utgöra bas för identifiering av brister i kvaliteten efter att

djupare förståelse skapats och personalen tagit del av dessa. Eftersom det är vanligt

förekommande i processer att problem uppstår vid överlämning mellan individer eller

avdelningar tillämpas funktionsflödesschema för att visa ett företags olika funktioner

samt identifiera bristfälliga överlämningar (Rentzhog, 1998). Kartorna är därför

indelade efter avdelning och funktion på Staples, baserat på material som samlats in

genom intervjuer och observationer med de involverade i processerna. Kartorna som

följer nedan innehåller dessutom korta beskrivningar av aktiviteterna för att underlätta

förståelsen.

49

3.3.2 Påfyllnadsprocessen

Figur 10: Påfyllnadsprocessen på Staples lager.

50

Enligt Lumsden (2012) utförs ankomstkontroll av gods som levereras till lager, där

kvantitet och kvalitet på produkterna kontrolleras. Kvantiteten kontrolleras mot

fraktdokumentet, medan kvaliteten kan kontrolleras genom olika metoder. Staples

genomför alltid en översiktskontroll på inkommande gods, för att kontrollera kvantitet

samt upptäcka eventuella skador. Kontroll av kvantiteten genomförs med hjälp av

fraktdokument och kvaliteten kontrolleras genom stickprov. Dock utförs stickprovs-

kontroller enbart för de leverantörer som tidigare levererat bristfälligt gods. Staples

ställer även krav på sina leverantörer avseende hur godset ska levereras. Exempelvis ska

en del leverantörer leverera gods på ett visst sätt för att underlätta hanteringsarbetet.

(Willman, Teamleadare mottagning, 140217) Det överensstämmer med Lumsden

(2012) som menar att företag kan sätta krav på hur leverantörerna levererar godset i

syfte att effektivisera hanteringsarbetet.

När godset mottagits och godkänts ska det levereras till I-Point eller lagerplats. Godset

kan antingen placeras efter fast eller flytande placering på lagerplats. Fast placering

innebär att varje artikel alltid lagerförs på samma lagerplats, medan flytande placering

innebär att godset placeras där det finns plats. (Lumsden, 2012) Staples placerar alltid

godset där det finns ledig lagerplats (Simm, Logistikchef, 140127), vilket innebär att

flytande placering tillämpas. När godset levereras till lagerplats tillämpas handscanner

där produkters inleveransetikett scannas och därefter lagerplatsen där godset placeras.

(Löfgren, Gruppledare mottagning, 140217) Tillvägagångssättet överensstämmer med

Richards och Grinsteds (2013) synsätt, då de anser att tillämpning av handscanner är

lämpligt vid inleverans av produkter till lagerplats. När produkterna levererats till

lagerplatsen blir de plockbara och kommer senare levereras till ZtZ eller I-Point.

Påfyllnadsarbetet i automatiserade lagrings- och hämtningssystem genomförs från fasta

stationer eftersom all transport till och från magasin sker med hjälp av kranar och

transportband. Detaljplocksprodukter placeras ofta i kartonger och det kan placeras

olika artiklar i samma kartong. Systemet levererar därefter automatiskt kartongerna till

lediga platser i magasinet. (Gagliardi et al, 2012) Gods som ska levereras till PTS:ens

magasin transporteras med hjälp av truckar till I-Point där inläggningsarbetet utförs.

Produkternas inleveransetikett samt tråg scannas och därefter följer personal datorns

anvisning eller egen bedömning för placering av lämpligt antal produkter i tråget.

Tråget levereras sedan automatiskt till magasinet via transportband och produkterna blir

plockbara på PTS:en. (Sjöblad, Teamleader påfyllnad, 140218)

51

3.3.3 Plockprocessen

52

Enligt Gagliardi et al (2012) består ett automatiserat lagrings- och hämtningssystem av

magasin där produkter lagras. När produkterna ska plockas transporteras de från

magasinet till en eller flera plockstationer. Transport av produkterna till plockstation

sker automatiskt via kranar och transportband. Magasinet på Staples är består av tre

avdelningar som innehåller fem hissar var. Den sammanlagda lagringskapaciteten i

magasinet är 35 000 tråg. (Sjöblad, Teamleader påfyllnad, 140218) Trågen hämtas när

de ska plockas av hissar och transporteras till plockstation via transportband, vilket

överensstämmer med Gagliardis et al (2012).

Detaljplocket på PTS:en utförs från sex plockstationer. Via transportband levereras

kartonger som produkterna ska plockas i till plockstationerna. Samtidigt transporteras

tråg med produkter från magasinet till respektive station. När en order är färdigplockad

på en station transporteras den vidare för kompletterande plock på en annan eller för

kontroll och ompackning och därefter utleverans. (Mossblad, QC & Detaljplock,

140219) Systemet överensstämmer med vad Gagliardi et al (2012) förespråkar då det

finns flera plockstationer och transport mellan stationerna utförs automatiskt via

transportband och hissar.

På ZtZ utförs plockarbetet genom pick-by-voice teknik, som är en röstbaserad

plockmetod där användaren kommunicerar med systemet via ett headset. Lagerpersonal

erhåller genom headset muntliga instruktioner för hur plockarbetet ska utföras.

Figur 11: Plockprocessen på Staples lager.

53

Informationen kommer från en dator med tillgång till plocklistor för kundorder och

dessa kommuniceras automatiskt i lagerpersonals headset. När instruktionerna

genomförts talas kommandon för aktionen in i headsetet och därefter tilldelas personal

nya instruktioner. (Reif och Günthner, 2009). Utförandet som Reif och Günthner (2009)

beskriver överensstämmer med Staples arbetssätt. Plockarbetet för en order påbörjas

genom att lagerpersonal läser upp etiketten för kundorder och systemet registrerar då

vilka produkter som ska plockas. Muntlig information ges i headsetet gällande vilken

artikel och kvantitet som ska plockas. När artikeln plockats och placerats i kartong säger

personal checksiffran och får då eventuellt ny information för nästa artikel som ska

plockas. När plocket är färdigt avslutas arbetet genom att etiketten läses upp och

kartongen placeras på transportbandet. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, 140219)

Kartongen kan därefter transporteras till en ny zon på ZtZ för kompletterande plock

eller till PTS:en. På PTS:en kan ytterligare plock av produkter utföras om kundordern

innehåller fler artiklar. Om kundordern är komplett transporteras kartongen för kontroll

och ompackning och avslutningsvis för utleverans.(Hammarqvist, Teamleader PTS,

140219)

Både på PTS:en och ZtZ plockas en order åt gången, vilket innebär att orderplock

tillämpas. Enligt Lumsden (2012) innebär orderplock att en lagerpersonal ansvarar för

en order i taget. Risken för att olika order förväxlar reduceras då jämfört med när flera

order plockas samtidigt.

54

4 Kvalitetsbrister Kapitlet innehåller teori, empiri och analys som hör till den andra problemfrågan.

Teorin inleder med att beskriva kvalitetsbrister följt av tillvägagångssätt vid

identifiering av brister. I empirin presenteras upplevda problem samt egna

observationer. I följande analys identifieras kvalitetsbrister i påfyllnads- och

plockprocessen genom att insamlad empiri ställs mot teorin. Innehållet i kapitlet utgör

sedan bas för kapitel fem och sex.

4.1 Teori kvalitetsbrister

Begreppet kvalitet kan definieras på en mängd olika sätt. Bergman och Klefsjö (2012)

förselår följande definition: ”kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa,

och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar” (s. 23) och är den definition

som studien utgår ifrån. Begreppet kund avser både företagets externa och interna

kunder för att uppmärksamma även medarbetarnas behov och förväntningar. Sandholm

(2001) rekommenderar dessutom att en lämplig kvalitet uppnås i samtliga faser i

framtagningen av en produkt, vilket innefattar tillverkning, emballering, lagring,

distribution och slutanvändning. Varans egenskaper samt förekomst av brister och fel

har en stor påverkan gällande hur kunden uppfattar kvaliteten.

Enligt Bergman och Klefsjö (2012) bör företag aktivt sträva efter att ”uppnå största

möjliga kundvärde i alla led till lägsta möjliga kostnad” (s. 25). Författarna menar att

företag bör aktivt arbeta med att förebygga, förändra och förbättra istället för att

kontrollera och reparera. När en produkt inte tillgodoser kunds samtliga behov uppstår

kvalitetsbrister. Definitionen tar hänsyn till de brister som upplevs av både externa och

interna kunder. (Sörqvist, 2001) Arbetet med kvalitet är en ständigt pågående process

och berör utveckling av människor såväl som utveckling av produkter och processer. En

effektivisering av verksamhetens processer kan uppstå genom att identifiera och

eliminera icke-värdeskapande moment eller eventuella brister. (Sörqvist, 2004)

4.1.1 Identifiering av brister

Enligt Tenner och DeToro (1997) är brister i en process skillnaden mellan hur en

process presterar idag och hur den borde prestera. När kartläggning av en process är

avslutad kan den analyseras och sökning efter eventuella brister utföras. I analysen

eftersöks dupliceringar av aktiviteter samt icke-värdeadderande aktiviteter som

processen består av (Chaneski, 2000). Därmed utgör processkartan en bas för ständiga

och stärkande förbättringar (Graham, 2004). Förbättring av en process kan uppnås

55

genom att aktiviteter som inte anses addera värde eller uppfyller ett syfte elimineras.

Anses aktiviteten vara av betydelse kan istället själva utförandet ifrågasättas. (Paradiso

och Cruickshank, 2007) Vidare kan faktorer gällande hur och när en aktivitet utförs

beaktas för att identifiera ytterligare brister (Graham, 2004).

Exempel på brister inom aktiviteter kan vara för många olika delsteg inom samma

aktivitet, vilket resulterar i komplicerat utförande. Delstegen kan med fördel delas in i

flera olika aktiviteter eftersom risk för misstag reduceras samtidigt som processen blir

tydligare. Tilldelning av bristfällig information gällande en aktivitets utförande är en

annan felkälla. Bristande information kan resultera i osäkerhet hos personal, vilket i

förlängning leder till förseningar och eventuellt omarbete. (Hammer och Champy, 1996)

Ytterligare felkälla är varierande implementeringar och utförande av processer i olika

avdelningar inom företag, trots att det hade varit effektivare att implementera och utföra

processer likadant över hela företaget (Pojasek, 2005). Fler brister i en process kan vara

slöseri av pengar, tid och arbetskraft (Tenner och DeToro, 1997).

För att en process ska vara så effektiv som möjligt bör de enligt Hill (2005) innehålla så

få specialfall och väntetid som möjligt. Idealet för en process är att en aktivitet alltid kan

påbörjas direkt när föregående aktivitet avslutats, eftersom onödiga väntetider då kan

elimineras. Dock är detta svårt att uppnå på grund av exempelvis omställningstider som

är vanligt vid produktion. (Hill, 2005)

4.1.2 Kvalitetsbrister

I takt med att ekonomin ständigt utvecklas, ställs många företag inför utmaningen att

förbättra kvaliteten i logistiken. Syftet med att analysera aspekter inom logistiken är att

identifiera nyckelfaktorer utifrån kunders perspektiv samt använda dessa som bas för

beslut avseende kvalitetsförbättringar. (Meng et al, 2011)

Identifiering av kvalitetsbrister har potential att både tillfredsställa kunder samt reducera

förluster genom att förbättra effektiviteten i processer. Fokus ligger på att reducera

kvalitetsbrister snarare än förbättra kvaliteten. (Forslund, 2007) Teorin avseende

kvalitetsbrister delas vanligen in i interna och externa kvalitetsbrister. (Forslund, 2004)

Exempel på interna kvalitetsbrister inom logistik kan vara ökade ledtider eller felaktiga

order. I bedömning av logistiska kvalitetsbrister bör både gap i utföranden samt dess

utfall (konsekvenser) fångas. Gap är ett sätt att förstå kvalitetsbrister genom att starta

vid kunden och sedan stegvis följa hur service skapas vid leverantören. Externa

56

kvalitetsbrister (utföranden) definieras som gap mellan kunders förväntade

logistikkvalitet och upplevd logistikkvalitet. (Forslund, 2007)

Tillfälliga och kroniska problem

Konsekvenserna av att leverera sämre logistikkvalitet än förväntad av kunder kan skapa

kvalitetsbrister eller problem (Forslund 2004). Dessa problem kan delas in i två

kategorier, tillfälliga och kroniska. Tillfälliga problem består av brister som uppstår och

åtgärdas dagligen. Denna metod benämns även justering eller styrning eftersom företag

ständigt strävar efter att återgå till en accepterad nivå. Avvikelse från styrnivån

betraktas som oacceptabel och leder till omedelbara aktioner. Kroniska problem är

däremot svårare att identifiera eftersom de vanligtvis är dolda och accepterade då

företaget ”lärt sig leva” med dem. Kroniska problem betraktas som en avvikelse från

optimal styrnivå och kan exempelvis vara dåliga angreppssätt, ineffektiviteter och

kommunikationsbrister. I syfte att upptäcka kroniska problem krävs omfattande analys

av verksamheten. Dock kan även de tillfälliga problemen ge indikation om kroniska

problem. En kassation i tillverkning kan exempelvis ge indikation om att produktens

utformning eller maskiners kapabilitet är bristfällig och ofullständig. (Sörqvist, 2001)

4.2 Upplevda kvalitetsbrister på Staples

4.2.1 Kvalitet för Staples

Staples utgångspunkt för kvalitetsarbetet grundar sig i perfect order, som innebär att

samtliga kundorder ska levereras till kund utan brister. Begreppet innefattar processen

från att kund lägger en order till Staples, till att kund tagit emot och packat upp ordern.

Därmed innebär det inte enbart att kund ska få rätt produkt i rätt tid, utan även aspekter

som hur produkt paketerats, bemötande från chaufför och Staples kundservice. (Simm,

Logistikchef, 140314)

Brister i kvalitet identifieras genom att lagerpersonal upptäcker fel som de själva

åtgärdar, exempelvis när produkter placerats på fel lagerplats. Avvikelser kan upptäckas

på flera stationer, exempelvis godsmottagning, I-Point samt PTS:en. (Simm,

Logistikchef, 140314)

De fel som Staples själva inte upptäcker får de reda på när kund kontaktar kundtjänst

gällande fel i deras leverans. Kundtjänst kommunicerar de fel som kunder rapporterat

till lagret där felen kontrolleras och åtgärdas. Exempelvis om en produkt levererats i fel

färg görs kontroller för att se om felet berodde på felaktig lagerhållning av produkten.

57

Om produkten felaktigt lagerhållits kan felet åtgärdas och undvika att fler kunder

drabbas av samma fel. (Nilsson, Adm. Kvalitet, 140326)

Staples genomför dessutom internrevision årligen för hela verksamheten, vilket innebär

samtliga butiker, huvudkontoret och lagret. Vid internrevision undersöks eventuella

brister, dess orsaker samt åtgärder. På lagret genomförs internrevision varje eller

vartannat år. Varje avdelning kontrolleras genom stickprov, dessutom tas hänsyn till

personalen avseende deras rutiner och funktioner på lagret. Dock förs ingen uppföljning

av kostnader för upptäckta brister i kvaliteten vilket medfört bristfällig

kostnadsmedvetenhet. (Jigmo-Linde, Miljö- och kvalitetschef, 140403)

Kvalitet för lagerpersonal

Staples för statistik över det dagliga arbetet på lagret, som sammanställs och presenteras

genom en daglig rapport för personalen.1 Gårdagens statistik redovisas alltid dagen efter

och finns tillgänglig på flera platser i lagret, vilket gör att personalen kan få en

uppfattning över lagrets prestation under gårdagen. För samtliga aspekter som mäts

finns mål företaget strävar efter att uppnå, exempelvis har varje avdelning

produktivitetsmål. Aspekter kopplade till kvaliteten i den automatiserade delen av

Staples lager redovisas också i rapporten. Målsättningen är att max 0,5 procent av alla

order som lämnar lagret får innehålla något fel. Kvaliteten mäts genom att det totala

antalet plockade order divideras med antalet som innehåller någon kvalitetsbrist. Nedan

följer ett exempel från 2014, den sjunde januari, på hur kvalitetsbristerna redovisas i

rapporten:

Kvalité (0,5%) Order

Totalt 2 631

Saknas i kolli 8

Felexpedierat 11

Dålig nedpackning 3

Felmärkning 1

23

Order ej levererade i tid 0

Perfect order WH Issues 0,72%

Figur 12. Redovisning av kvalitetsbrister enligt Staples dagliga rapport.

Lagerpersonalen informeras gällande perfect order och kvaliteten på lagerarbetet genom

den dagliga rapporten. Staples är dock bättre på att kommunicera produktivitet än

1 Se bilaga B för exempel på hur Staples dagliga rapport.

58

kvalitet till lagerpersonalen, vilket kan grunda sig i att de fokuserat på att förbättra

produktiviteten senaste tiden. (Simm, Logistikchef, 140314)

Emellertid är det främst gruppledarna för respektive avdelning som tillämpar

dagsrapporten för att se gårdagens statistik. Lagerpersonalen upplever rapporten svår att

relatera till eftersom det dagliga arbetet kan vara svårt att koppla till resultaten på

rapporten. Vidare anser de att produktivitet sätts framför kvaliteten då det är viktigare

att alltid bli klar med sina arbetsuppgifter innan arbetsdagens slut. Eftersom en viss

kvantitet ska färdigställas för utskick innan arbetspassets slut kan kvaliteten påverkas

negativt då personal inte har tid att kontrollera eller kvalitetssäkra arbetet. (Fokusgrupp,

140331)

Kvalitetsstatistik

Klagomål som tas emot av kunder registreras på olika orsakskoder av Staples

kundtjänst. Orsakskoderna anger (i nummerform) vilken kvalitetsbrist som uppstått och

tillämpas se vilka kvalitetsbrister som uppstår samt besluta hur de ska åtgärdas. För att

åtgärda problemen krävs vanligtvis en djupare undersökning för att ta reda vem som var

ansvarig och hur problemet kan lösas. De ansvariga kan vara på olika avdelningar på

Staples som exempelvis inköp, kundtjänst, lagret eller DHL. Åtgärder involverar

vanligtvis manuell inventering, där personal fysiskt kontrollerar lagersaldot eller

lagerplats för de berörda produkterna i klagomålen, stämmer. Dessutom undersöks

orsakskoderna för att eliminera de koder som felaktigt registrerats av kundtjänst. Staples

delar sedan in kvalitetsbristerna (orsakskoderna) i två problemområden: delivery issues

och warehouse issues.

Delivery issues: Warehouse issues:

(13) Dålig nedpackning (01) Saknas i kolli

(15) Transportskada (04) Felplock: Artikel eller antal

(21) Saknat kolli (16) Felmärkning av gods

(22) Saknad leverans

Orsakskoderna (01) Saknas i kolli, (04) Felplock: Artikel eller antal och (13) Dålig

nedpackning är de koder som är mest relevanta för lagret. Nedan följer ett stapeldiagram

som illustrerar fördelningen av kvalitetsbristerna på olika avdelningar i lagret under

2013. 70 till 80 procent av kvalitetsbristerna tillhör detaljplock, alltså på PTS och ZtZ.

59

Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point

Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point

(Nilsson, Adm. Kvalitet, 140326) Nedan följer ett diagram som visar fördelningen av

kvalitetsbrister mellan Full Case, ZtZ och PTS under år 2013.

Figur 13: Fördelning av kvalitetsbristerna på lagret under 2013.

4.2.2 Påfyllnadsprocessen

Orderlägging

Ingen upplevd kvalitetsbrist.

Mottagning

Utebliven avisering

En del leverantörer aviserar inte i förväg när de ska utföra leverans av gods till Staples.

Det här leder till att lagerpersonalen får svårigheter i planering av det dagliga arbetet,

speciellt när större leveranser som inte aviserats anländer. Under vissa perioder är

fyllnadsgraden på lagret hög och leverans av ytterligare och dessutom oplanerat gods

kan resultera i svårigheter att tilldela godset lagerplats. Inleveransytan riskerar då upptas

helt av godset, vilket kan leda till försvårat arbete när ytterligare inleverans tas emot.

Dessutom finns risk att kvalitetskontroller på godset utförs sämre eller inte alls på grund

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Full Case (01, 04)

ZtZ (01, 04)

PTS (01, 04)

60

Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point

av tidsbegränsning då fokus istället ligger på att skapa utrymme för nya leveranser. I

vissa fall nekar Staples leveranser som ankommer på annat datum än aviserat.

(Fokusgrupp, 140331; Löfgren, Gruppledare mottagning, 140217)

Ändrat antal i förpackning

Staples leverantörer ändrar emellanåt antalet artiklar i förpackningar utan att meddela

det till Staples, vilket upptäcks på godsmottagningen. Väljer personal på

godsmottagningen att lägga in produkterna utan att närmre kontrollera godset kan det få

följder vid inläggning av produkterna vid I-Point eftersom personalen tror det är samma

antal i förpackningen som tidigare. Det leder till att fler eller färre produkter än vad

systemet tror placeras i trågen och orsakar saldofel. (Fokusgrupp, 140331)

Nyhet står ej på separat följesedel

När leverantör utför leveranser till Staples tar de inte hänsyn till om de levererar nya

produkter, utan samtliga artiklar redovisas på samma följesedel. Det resulterar i extra

arbete på godsmottagningen för lagerpersonal eftersom de vanligtvis inte vet vilka

produkter som är nya. Nyheter upptäcks därmed ofta först efter att bokning av godset

gjorts i affärssystemet och det saknas etiketter för pallarna. Om ingen på

godsmottagningen känner igen godset antas det vara nyheter och det transporteras till

nyhetsavdelningen för inläggning i affärssystemet. (Fokusgrupp, 140331)

Inläggning

Levererad kvantitet avviker från beställd

Det förekommer att leverantörer inte levererar rätt antal artiklar som beställts. Vid

leverans av fel kvantitet är det vanligtvis färre produkter än beställt som levereras. När

det förekommer för produkter som är nya i Staples sortiment upptäcks det vanligtvis när

dessa ska registreras i affärssystemet. Lagerpersonal måste då skriva en

avvikelserapport som redogörs för inköp som i sin tur kontaktar ansvarig leverantör. För

produkter som inte är nyheter kan avvikande kvantitet upptäckas vid översikts- eller

stickprovskontroll. (Fokusgrupp, 140331; Sjöblad, Teamleader påfyllnad, 140218)

61

Felregistrerad mått och vikt

Produkter som är nya i Staples sortiment måste registreras i affärssystemet innan de

levereras till lagerplats. I samband med registrering av produkter läggs även vikt och

mått för dem in i affärssystemet. Personal som arbetar på nyhetsavdelningen genomför

därmed vägning och mätning av produkter. Det förekommer att fel vikt och mått

registreras av personalen vilket leder till följdfel vid I-Point och PTS:en. (Dahlgren,

Gruppledare påfyllnad, 140228)

Hög fyllnadsgrad på lagret

När Staples har hög fyllnadsgrad på lagret kan problem uppstå när mottaget gods ska

levereras till lagerplats. Nyanlänt gods kan då inte alltid tilldelas lagerplats och måste

förvaras på inleveransytan tills en lagersplats blir tillgänglig. Platsbristen leder även till

att godset förvaras på ej optimal lagerplats, vilket medför onödiga transporter i lagret.

Arbetet på godsmottagningen kan dessutom påverkas negativt eftersom det kan bli

platsbrist på inleveransytan, vilket exempelvis kan resultera i att kvalitetskontroller

utförs sämre och pallar blandas ihop. (Löfgren, Gruppledare mottagning, 140217)

Gods anges som tillgängligt för plock

När inleverans av gods tas emot på godsmottagningen och godkänts registreras det som

tillgänglig för plock i affärssystemet. När det innefattar produkter som är slut på lagret

resulterar det i att plockpersonal kontaktar godsmottagningen för att de ska påskynda

leverans av de produkterna till lagerplats. Personal på godsmottagning upplever dock

detta som störande moment i deras arbete eftersom produkterna måste valideras innan

de kan levereras till lagerplats. Dessutom är det inte alltid optimalt att leverera just de

produkterna till lagerplats. Även de som kontaktar godsmottagningen upplever att det

skulle underlätta deras arbete om en distinktion mellan tillgängligt på lagret och

tillgängligt för plock införts i systemet. (Fokusgrupp, 140331)

Felplacering av etiketter

Det förekommer att personal på godsmottagningen placerar etiketterna, som informerar

till vilken lagringsplats godset ska levereras, på fel pall eller kartong. Sannolikheten för

att personalen upptäcker att fel etikett placerats på godset är liten eftersom de främst

tittar på etiketten och mindre på om den överensstämmer med produkten. Konsekvensen

av misstaget leder till att produkterna placeras på fel lagerplats. Risken för felplock av

dessa produkter är därmed stor. Ibland upptäcker personalen själva att fel produkt

62

Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point

levererats till fel lagringsplats, men ofta upptäcks felet vid reklamationer från kund

avseende att de mottagit fel produkt. Ofta är godsmottagningen underbemannad och

personal har mycket att göra när felet uppstår. (Fokusgrupp, 140331)

I-Point

Bristfällig våg

Vågen som finns på I-Point registrerar enbart om trågens maxvikt överstigs och tar

därmed inte hänsyn till produkterna som placeras i trågen. Därmed kan fel kvantitet

produkter placeras i trågen utan att vågen notifierar personal om det. För att undvika

felsaldon vid inläggning hade vågen behövt notifiera personal om kvantiteten i trågen

inte överensstämmer med kvantiteten angiven på datorn. Felaktigt lagersaldo i trågen

påverkar Staples i form av felplock och att produkter restas till kund restas.

(Fokusgrupp, 140331)

Urskilja slot

Personal upplever att det kan vara svårt att urskilja produkterna som ska placeras i tråg

med två eller fyra slotar. (Se figur 15 nedan för bild på tråg med fyra slotar.)

Produkterna kan vara väldigt lika i utformningen och ibland är det endast färgen som

skiljer dem åt, vilket leder till att fel produkt läggs in fel slot. Ibland gör även

personalen egna bedömningar där de väljer att placera produkterna i fler-slotare istället

för tvåslotare eller vanliga tråg för att det ska gå snabbare vid inläggning. En annan

orsak kan vara att personalen av misstag lägger in produkter i fel slot då de misstolkar

anvisningen på datorn. (Fokusgrupp, 140331; Mossblad, Detaljplock, 140219) Nedan

följer en bild på hur ett tråg med fyra slot ser ut.

63

Systemets anvisning

Majoriteten av personal som arbetar med inläggning anser att anvisningarna som ges på

datorn är tydliga dock inte alltid de mest optimala, vilket leder till att egna bedömningar

ofta måste tas. Det är vanligt att systemet rekommenderar ett antal produkter som ska

placeras fördelat på två kartonger, men det kräver längre tid på grund av att

förpackningar måste brytas upp och räknas innan de kan läggas in. Till exempel kan

systemet rekommendera att 50 pärmar ska läggas in varav 28 pärmar placeras i ett tråg

och 23 i den andra, trots att de levereras 25 stycken i en förpackning. Det händer även

att systemet rekommenderar att produkterna ska placeras fördelat på fler tråg än

optimalt vid inläggningen. Till exempel får personal anvisning om att lägga in fem

stycken av en artikel i fyra tråg (alltså 20 produkter totalt), då görs ofta en egen

bedömning där antalet tråg minskas för att istället innehålla fler produkter. (Fokusgrupp,

140331; Eriksson, Retur/I-Point, 140218, Sjöblad, Teamleader påfyllnad, 140218)

Otydliga etiketter

Personal som arbetar med påfyllnad till lagerplats och I-Point hämtar ut etiketter från

avsändningen, på vilka det står vad och hur mycket de ska plocka. Dock upplever

personal dessa etiketter som bristfälliga då de inte informerar om försäljningsenhet.

Etiketter som informerar om försäljningsenhet skulle underlätta för plockpersonal då de

bedömer huruvida de ska bryta upp en förpackning eller inte. (Fokusgrupp, 140331)

Figur 14: Tråg med fyra slot.

64

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

Större kvantitet än beställd

Det händer att det levereras ett större antal av en produkt till I-Point än vad som framgår

av etiketten, exempelvis om en lagerplats kan frigöras. Det orsakar problem vid

inläggning i form av felaktigt saldot om personen som lägger in produkterna inte

kontrollräknar och anger det nya antalet i tråget på datorn. (Fokusgrupp, 140331)

Fel produkt i tråg

Personal som arbetar med inläggning av produkter på I-Point placerar ibland produkter i

fel tråg. Vanligtvis levereras flera olika artiklar på samma pall till personalen som ska

utföra inläggningen. Har personal placerat fel etikett på godset på godsmottagningen

riskeras även att fel produkter levereras till I-Point. Eftersom det är olika artiklar på

samma pall finns risk att personal förväxlar etiketterna och placerar fel produkter i fel

tråg. Detta uppstår trots att instruktioner ges på datorn och det finns en våg som

kontrollerar om vikten avviker. Fel inläggning av produkter kan resultera i felplock och

upptäcks ofta inte förrän kund reklamerar leveransen. (Fokusgrupp, 140331) I tabell 2

presenteras en sammanfattning av upplevda kvalitetsbrister i påfyllnadsprocessen.

Upplevd kvalitetsbrist Avdelning

Utebliven avisering Mottagning

Ändrat antal i förpackning Mottagning

Nyhet står ej på separat följesdel Mottagning

Levererad kvantitet avviker från beställd Inläggning

Felregistrerad mått och vikt Inläggning

Hög fyllnadsgrad på lagret Inläggning

Gods anges som tillgängligt för plock Inläggning

Felplacering av etiketter Inläggning

Bristfällig våg I-Point

Urskilja slot I-Point

Systemets anvisning I-Point

Otydliga etiketter I-Point

Större kvantitet än beställd I-Point

Fel produkt i tråg I-Point Tabell 2: Upplevda kvalitetsbrister i påfyllnadsprocessen.

4.2.3 Plockprocessen

Initiering av order

Ingen upplevd kvalitetsbrist.

65

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

Tillverkning av kartonger

Ingen upplevd kvalitetsbrist.

Direkt ZtZ

Bristfällig kommunikation med systemet

Personalen som arbetar på ZtZ upplever att systemet inte alltid registrerar kommandon

som läses upp. Det kan resultera i upprepning av samma kommando måste utföras flera

gånger innan det registreras. Systemets röst, som läser upp för personalen vad de ska

göra, kan även vara svår att tyda, vilket resulterar i osäkerhet avseende vad som ska

göras. Personalen upplever även att rösten läser upp vad som ska göras sakta. Det leder

till att personal ibland anger en orderrad som plockad och därmed även placerad i

kartong innan produkt faktiskt placerats i kartongen. Rösten ger då instruktioner för

nästa produkt som ska plockas och risk finns att personalen inte uppfattar eller kommer

ihåg instruktionerna för plock av nästa artikel. (Hallberg, Vik. Gruppledare, 140219;

Karlsson, Lagerpersonal, 140331)

Tunga och frekventa produkter

Personal upplever att tunga och frekventa produkter är placerade långt ifrån

plockstationen. Tunga lyft under längre sträckor är därmed inte ovanligt i

plockprocessen på ZtZ, vilket kan upplevas som ineffektivt och leda till arbetsskador.

Frekventa produkter som är placerade långt ifrån plockplatsen leder även till ineffektivt

plockarbete eftersom personalen lägger ner tid på att gå mellan plockzon och lagerplats.

(Karlsson, Lagerpersonal, 140331)

Blandar ihop kartonger

Det kan arbeta upp till två personer inom samma plockzon, vilket utnyttjas när Staples

har mycket att göra. Två personer på samma plockplats i kombination med att det är

mycket att göra kan leda till att produkter placeras i fel kartong eller att fel kartong

placeras på transportbandet när plocket för en order avslutas. Personal fäster därför en

klämma på kartongen de arbetar med. Dock är detta system inte felfritt eftersom

personal ibland glömmer sätta fast klämma på lådan eller fortsätter av misstag på en

66

annan kartong när de glömmer bort vilken deras var. Dessutom kan klämman ramla av

från kartongen och det förekommer att personal placerat produkter i varandra kartonger

trots de olika klämmorna. (Hallberg, Vik. Gruppledare, 140219; Karlsson,

Lagerpersonal, 140331)

Avvikande arbetssätt

Det är få arbetare på ZtZ som tillämpar plocklistan när de utför plock, då de flesta

enbart förlitar sig på instruktionerna rösten ger. När plocklistan inte används hamnar

den vanligtvis längst ner i kartongen och ofta placeras tunga produkter ovanpå listan.

Detta kan försvåra plockarbetet för nästkommande plockpersonal, om denne önskar

plocklistan som komplement. För att effektivisera plockarbetet placerar mer erfaren

plockpersonal, frekventa eller tunga artiklar vid sin plockstation. De kommer oftast ihåg

lagerplatsernas nummer och behöver då inte gå till själva platsen. Det medför ett

effektivare plockarbete, men risken för felplock ökar. (Karlsson, Lagerpersonal,

140331)

Fel storlek på kartong

Det förekommer att kartonger som är i fel storlek för produkterna som ordern ska

innehålla levereras till ZtZ. När det uppstår är det vanligtvis kartonger som inte är

tillräckligt stora för att innehålla samtliga produkter. Dock har personalen på ZtZ ingen

möjlighet att rätta till problemet, utan det utförs på QC eller ompackningen. Att felet

uppstår kan bero på felaktigt inlagda mått i affärssystemet. (Hallberg, Vik. Gruppledare,

140219; Karlsson, Lagerpersonal, 140331)

Väntan vid påfyllnad av produkter

När lagersaldot för produkter som ska plockas är slut på ZtZ sätts kartongerna åt sidan

vid plockstationen för att invänta påfyllnad. Dock medför det ett stopp i plockprocessen

och risk för att kartongen inte avslutas korrekt ökar. I värsta fall restas artikel till kund,

om lagerplatserna inte fylls på, trots att produkten kanske finns på lagret. Staples måste

då skicka fler leveranser till kund, vilket medför extra arbete och kostnader för dem.

Dessutom kan kund bli irriterad av att artiklar restas. (Hallberg, Vik. Gruppledare,

140219; Karlsson, Lagerpersonal, 140331)

Svåråtkomliga produkter

På avdelningen finns en zon där produkter är placerade i ett stallage. Dock anser

personal att en del av produkterna kunde placerats bättre i stallaget. Exempelvis är

67

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

många tunga produkter placerade högt upp på stallagen, vilket resulterar i att de kan

vara svåra att plocka. En del produkter är även placerade väldigt lågt och upplevas som

svåråtkomliga vid plockarbetet. (Karlsson, Lagerpersonal, 140331)

Direkt PTS

Urskilja slot

Precis som på I-Point upplever personal på PTS:en tråg med fler-slot som bristfälliga

när sloten innehåller liknande artiklar. Trots anvisning avseende i vilket slot produkter

ska plockas ges, kan likheten av produkterna skapa förvirring. Dessutom kan

produkterna placeras i fel slot vid inläggning, vilket medför att fel produkt plockas även

om anvisningar följs. Om endast anvisning på datorn följs utan kontroll av färg eller

artikeltyp är det lätt att fel produkt plockas. Dessutom upplever plockpersonal att det är

fler produkter eller slot än lämpligt i ett tråg. Det kan leda till att produkter ramlar av

transportbandet eller att de hamnar i en annat slot. (Fokusgrupp, 140331; Mossblad,

QC/Detaljplock, 140219)

Bristfällig våg

Syftet med vågen vid varje plockstation är att anvisa plockpersonal om kontroll av

antalet artiklar i kartong stämmer och att rätt antal plockats när vikten avviker. Dock

upplever personal vågen som bristfällig då den frekvent meddelar om avvikande vikt.

Det sker ofta när produkterna i kartongen är för lätta för att registreras av vågen. Det har

lett till att plockpersonal ignorerar varningen på datorn genom att klicka bort det utan att

faktiskt kontrollera antalet (som är kvar) eftersom de antar att vågen inte stämmer.

Beteendet kan leda till att felaktigt antal godkänns (klickas bort) vilket i sin tur skapar

felaktiga saldon i PTS:en och att fel antal plockas. (Mossblad, QC/Detaljplock, 140219)

Ytterligare problem med vågen uppstår när plockpersonal på PTS:en utför bristfällig

hantering av kartong då den ”skakas”. När kartong anländer till plockstation behöver

personal emellanåt ”skaka” kartongen för att den ska placeras korrekt. Om vågen

registrerar vikten under tiden kartongen placerats kommer inte korrekt vikt registreras,

vilket medför att systemet genomgående kommer meddela om viktavvikelser eftersom

ursprungsvikten är felaktig. (Simm, Logistikchef, 140508)

68

Fel storlek på kartong

Staples försöker ständigt hitta en balans i hur mycket som ryms i kartongerna. Genom

att öka fyllnadsgraden i kartonger kan Staples minska antalet kolli som skickas ut och

därmed minska kostnaderna då de betalar för varje kolli som levereras. Dock leder höga

fyllnadsgrader ofta till att samtliga produkter inte får plats i kartongen. Plockpersonal

måste därmed avbryta plock för att skicka kartongen till QC där ytterligare kolli

(kartong) skapas. Ett annat vanligt förekommande fel är att samtliga produkter inte får

plats på grund av att bristfälligt föregående plockarbete. Produkter läggs i kartongen

utan att hänsyn tas till nästkommande produkter. Kartonger som innehåller många

produkter kan antingen skickas till QC för ompaketering genom att plock avbryts eller

så färdigställs plock ändå och går vidare till nedpackning, med risk för att produkter

ramlar ur kartong på transportbandet. (Sjöblad, Teamleader påfyllnad, 140218)

Produkt faller ur kartong

Förutom en för hög fyllnadsgrad eller bristfällig inläggning i kartongerna vid plock kan

felaktigt inlagda mått på produkter vara en orsak till varför samtliga produkter inte ryms

i kartong. Mått eller vikt på produkterna kan ha lagts in felaktigt i affärssystemet på

nyhetsavdelningen eller har måtten inte uppdaterats när exempelvis leverantör ändrat

utformning på förpackningar utan att meddela Staples. Är måtten och/eller vikten

felaktiga blir beräkningar över hur mycket som ryms i kartongerna fel. (Fokusgrupp,

140331; Hammarqvist, Teamleader PTS, 140219)

Feltolkning av enhetsbeskrivning

Beteckningar och enhetsbeskrivningar på produkter i systemet är många och varierande.

Det skapar ibland förvirring för personalen som utför plock, då exempelvis antalet

produkter som ska plockas kan vara otydligt eller tolkas på flera sätt, vilket kan leda till

felplock. Felaktiga eller missvisande enhetsbeskrivningar kan bero på att leverantör

ändrat format på en produkt utan att meddela Staples, att nyhetsavdelningen lagt in

felaktig beskrivning i systemet eller att plockpersonal feltolkat beskrivningen.

(Fokusgrupp, 140331; Mossblad, QC/Detaljplock, 140219, Simm, Logistikchef,

140303)

Bruten originalförpackning

Ett förekommande problem som kan orsaka felplock är originalförpackningar som bryts

av plockpersonal. Personal som inte kontrollerar dessa förpackningar riskerar att plocka

fel antal till kunden. Har exempelvis kund beställt en förpackning pennor, som ska

69

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

innehålla 12 pennor, händer det att förpackningen innehåller färre pennor på grund av

att den tidigare öppnats för att plocka till kunder som endast beställt en enskild penna.

Det försvårar plockarbetet genom att det tar längre tid att plocka samt att risken för

felaktigt lagersaldo ökar eftersom produkter kan ”förloras” i de olika förpackningarna i

tråget. (Fokusgrupp, 140331)

Trång sektor på QC

Personal som arbetar på QC upplever arbetsstationen som en trång sektor då de

kontrollerar och åtgärdar flera olika ärenden. Felplock, ompackning till ny kartong,

viktavvikelser, etiketter som inte scannats, kartonger som inte avslutats korrekt på ZtZ

är några exempel på ärenden som QC kontrollerar och åtgärdar. Därmed kan det

förekomma att transportbandet vid QC upptas av kartonger med litet eller inget

utrymme för fler. Personal upplever därför att arbetet varit effektivare om kartonger

endast i behov av ompackning inte anlänt till QC. (Fokusgrupp, 140331, Mossblad,

QC/Detaljplock, 140219)

Felkvittering

Plockarbetet på PTS:en utförs i högt tempo, med hög ljudvolym och kan ofta upplevas

som stressfullt av personal. Arbetet upplevs även som monotomt då enbart plock utförs

på plockstationerna. Efter att plockarbetet utförts enligt datorns anvisningar ska det

kvitteras (godkännas) på datorn. Ibland förekommer det att personalen kvitterar plock

av artiklar för snabbt utan att vara medvetna om antalet enheter de placerat i kartongen.

Om kvitteringen utförs för snabbt för sista artikeln som ska plockas i ordern finns risk

att kartongen transporteras vidare innan artikeln faktiskt placerats i kartongen. När

kvittering utförs och plockpersonalen är osäkra på hur många enheter de placerat i

kartongen är risken alltså stor att kund får en felleverans innehållandes ett felaktigt antal

produkter eller saknas produkt helt. (Fokusgrupp, 140331)

Ompackning

Komplettera order med saknad artikel

När personal packar om kartonger för att undvika att produkter skadas under leverans

upptäcker de ibland att produkter som kund beställt saknas i kartongen. De antecknar då

artikelnumret för produkten som saknas och beställer tråg som innehåller produkten från

70

Initiering av order

Tillverkning av kartonger

Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning

PTS:en eller går till ZtZ om produkten lagerhålls där. Troligtvis har personal plockat för

få antal av produkten, men produkten kan även ha ramlat ur kartongen längs

transportbandet. När produkten förvaras i PTS:ens magasin beställs tråg varpå personal

plockar produkten från det beställda tråget på transportbandet. Det är svårt för personal

att veta om de beställt rätt tråg från magasinet när artikeln förvaras i flera tråg. Väljer de

ett annat tråg än det som plockades från tidigare på plockstationen uppstår ett saldofel i

ett av trågen jämfört med systemets indikationer. (Berensson, Nedpackning, 140219)

Bristfällig arbetsstation

Vid ompackning av kartonger, framförallt från en kartong till en ny kartong, packas

produkterna upp på ompackningsbord. När det jobbar fler personer på samma bord och

kartonger packas om samtidigt finns risk att produkter från en order packas ner i fel

kartong. Det innebär att en kund får produkter som inte beställts, medan den andra

kunden inte får alla produkter som beställts. (Berensson, Nedpackning, 140219)

Fel storlek på kartong

En stor del av arbetet på ompackning innefattar att packa produkter från en kartong till

en större. Ompackning grundar sig i att ordern tilldelats en för liten kartong av systemet

från början vilket kräver ompackning till en större kartong. (Berensson, Nedpackning,

140219) Arbetsuppgiften medför extra jobb för personal och anses som onödigt arbete

eftersom ompackning kan reduceras om rätt storlek på kartongen valts från början.

Orsaken till problemet kan vara att måtten för någon produkt är felinlagt i systemet och

systemet kalkylerar därför att en större kartong krävs.

Avsändning

Kolli (kartong) saknas

Ytterligare kolli som skapas för en order till kund som sammanförs mot pall kan skapa

problem på avsändningen. Startdokumentet personal arbetar mot skrivs ut i samband

med att ordern initierats. Det innebär att personal inte informeras om ytterligare kolli

ska placeras på pallen, utan måste kontrolleras på datorn. Om detta inte kontrolleras

finns risk att samtliga kolli inte placeras på pallen och att kund därmed inte får komplett

leverans. (Johansson, Gruppledare avsändning, 140220) Nedan följer en

sammanfattande tabell över de upplevda kvalitetsbristerna i plockprocessen.

71

Upplevd kvalitetsbrist Avdelning

Bristfällig kommunikation med systemet Direkt ZtZ

Tunga och frekventa produkter Direkt ZtZ

Blandar ihop kartonger Direkt ZtZ

Avvikande arbetssätt Direkt ZtZ

Fel storlek på kartong Direkt ZtZ

Väntan vid påfyllning av produkter Direkt ZtZ

Svåråtkomliga produkter Direkt ZtZ

Urskilja slot Direkt PTS

Bristfällig våg Direkt PTS

Fel storlek på kartong Direkt PTS

Produkt faller ur kartong Direkt PTS

Feltolkning av enhetsbeskrivning Direkt PTS

Bruten originalförpackning Direkt PTS

Trång sektor på QC Direkt PTS

Felkvittering Direkt PTS

Komplettera order med saknad artikel Ompackning

Bristfällig arbetsstation Ompackning

Fel storlek på kartong Ompackning

Kolli (kartong) saknas Avsändning Tabell 3: Upplevda kvalitetsbrister i plockprocessen.

4.3 Analys kvalitetsbrister

4.3.1 Kvalitet för Staples och lagerpersonal

Kundvärde skapas då företag förebygger kvalitetsbrister genom att förändra och

förbättra kvaliteten snarare än att endast kontrollera och reparera. Bergman och Klefsjö

(2012) förespråkar därför att företag aktivt bör arbeta med kvalitet. Det är något som

överensstämmer med Staples kvalitetsarbete.

I samband med att de arbetar med perfect order har ett kvalitetsbegrepp introducerats

som är väl grundat i samtliga avdelningar på Staples (Simm, logistikchef, 140314).

Informationen som delges av kundtjänst avseende kunders upplevda brister åtgärdas

dock främst genom kontroll och reperation av enskilda brister (Nilsson, Adm. Kvalitet,

140326). Utifrån insamlad empiri kunde det observeras tre huvudsakliga brister i

Staples nuvarande arbete som påverkar kvaliteten negativt. Bristerna som kunde

identifieras i kvalitetsarbetet är produktivitetsfokus, otydliga orsakskoder samt

bristfällig kostnadsmedvetenhet.

Produktivitetsfokus

Kvalitetsarbetet bör vara en ständigt pågående process enligt Sörqvist (2004) och

påverkar både utveckling av människor och processer. Genom att sammanställa statisk

72

över arbetet på lagret i en daglig rapport kan även personal på lagret inkluderas i

kvalitetsarbetet (Simm, logistikchef, 140314). Dock kunde brister observerats här. Trots

att ledning och gruppledare är väl bekanta med betydelsen av kvalitet och perfect order

så upplever inte personal på lagret att särskild vikt faktiskt läggs på kvalitet eller

uttrycks i anvisningar från gruppledare. (Fokusgrupp, 140331) Produktiviteten sätts

framför kvaliteten istället och kan leda till att personal väljer att avsluta arbetet tidigare

än vad de gjort om kvaliteten varit i fokus.

Otydliga orsakskoder

Det kunde dessutom observeras att två av de fem kvalitetsbristerna som redovisas i den

dagliga rapporten, och som innefattas av perfect order, felmärkning av gods samt order

som ej levererats i tid anses bristfälliga av personalen. Felmärkning av gods är inte

längre något som tillämpas i större utsträckning på lagret vilket innebar att definition av

bristen inte kunde tillförskrivas av personalen vid förfrågan. Det kan då ifrågasättas

betydelsen av att inkludera den i rapporten och om den kan ersättas med en mer relevant

brist. Personalen på lagret har inte heller någon påverkan på Order som ej levererats i

tid, vilket gör att den inte heller upplevs som relevant för dem.

Bristfällig kostnadsmedvetenhet

En orsak till varför betydelsen av kvalitet på lagret inte är lika framträdande som

produktiviteten kan härröra från bristfällig kostnadsmedvetenhet avseende bristande

kvalitet hos personal. Internrevisionen som utförs årligen undersöker eventuella brister

som upptäcks dock utförs ingen kostnadsuppföljning. Om kunskap avseende kostnader

för när fel upptäcks, funnits hos personal hade brister kunnat undvikas och betydelsen

av kvaliteten framhävts bättre hos arbetarna såväl som gruppledarna på lagret.

4.3.2 Kartläggning av kvalitetsbrister i påfyllnads- och plockprocessen

Efter kartläggningen av påfyllnads- och plockprocessen i föregående kapitel

genomfördes analyser för att identifiera eventuella brister och skillnader i utförande.

Detta gjordes i enlighet med Chaneski (2000) och Graham (2004) som menar att

processkartor kan används som bas för identifiering av brister samt uppnå djupare

analyser genom att beakta hur och när en aktivitet utförs.

Enligt Hammer och Champy (1996) kan brister inom aktiviteter vara för många olika

delsteg inom samma aktivitet, vilket resulterar i ett komplicerat utförande. För att

underlätta i presentationen av identifierade brister i olika aktiviteter har kartorna över de

73

två studerade processerna i Staples tillämpats. Markeringar har gjorts för att redogöra

bristerna som uppstår i respektive aktivitet i processen.

4.3.3 Upplevda brister i påfyllnadsprocessen

Figur 15: Upplevda brister i påfyllnadsprocessen på Staples lager.

74

Enligt Forslund (2007) kan identifiering av kvalitetsbrister resultera i förbättrad

effektivitet inom företags processer samt fler tillfredsställda kunder. Fokus bör ligga på

att reducera kvalitetsbrister framför kvalitetsförbättring. Det finns två typer av

kvalitetsbrister, interna och externa. Interna kvalitetsbrister är de gap som uppstår i

utförandet av en process samt konsekvenserna av utförandet. Externa kvalitetsbrister är

gap som finns mellan kunds förväntningar på kvalitet och upplevd kvalitet. Eftersom

ingen av processerna i påfyllningsprocessen har direkt kundpåverkan uppstår inga gap

mellan kunds förväntningar och upplevd kvalitet och därmed inga externa

kvalitetsbrister.

Kvalitetsbrister

Av de kvalitetsbrister som identifierats i påfyllnadsprocessen på Staples kan samtliga

brister ses som interna kvalitetsbrister enligt Forslunds (2007) klassificering. Det beror

på att påfyllnadsprocessen inkluderar processen från att en order placeras till leverantör

tills att produkterna är lagerförda på Staples lager, utan kontakt med kund. Den första

identifierade kvalitetsbristen uppstår när leverantör levererar order (3). När inleveransen

inte är aviserad resulterar det i problem för Staples då det påverkar planeringen av

dagens arbete (Fokusgrupp, 140331; Löfgren, Gruppledare mottagning, 140217). I

aktiviteten efter, mottag av order (4), kan två brister identifieras. Dessa uppstår när

ändrat antal artiklar i förpackningarna identifieras samt när nyheter ej står på separat

följesdel. Avvikande antal i förpackningar som inte upptäcks kan resultera i att fel

kvantitet läggs in vid I-Point och därmed orsaka felsaldo (Fokusgrupp, 140331).

Nyheter som inte står på separat följesedel gör de svårare att identifiera och resulterar i

extra arbete för lagerpersonalen (Fokusgrupp, 140331). Det leder i sin tur till att de blir

mer stressade och lägger mindre tid på kvalitetskontroller.

Ytterligare brister uppstår vid översiktskontroll (5) då kvantiteten som redovisas på

följesedeln kan avvika mot faktiskt levererad kvantitet (Fokusgrupp, 140331; Sjöblad,

Teamleader påfyllnad, 140218). Uppmärksammas inte detta under kontrollen kan det

precis som vid kvantitetsförändringar i förpackningar resultera i felsaldo. Dock är

bristen fortfarande intern, eftersom det är ett gap i utförandet, i det här fallet bristande

kontroll av leveranser. Personal på godsmottagning hindras även från att utföra och

planera arbetet optimalt när de kontaktas av annan personal att påskynda inläggning

(Fokusgrupp, 140331). Dessutom ökar stressnivån, som är kopplat till nästa

identifierade problem vid bokning av lagerplats (9). När etiketterna som skrivs ut

75

placeras på fel gods, levereras det också med största sannolikhet till fel lagerplats. När

bristen uppstår är ofta personalen stressade och har mycket att göra (Fokusgrupp,

140331). Detta kan precis som när leverantör byter antal artiklar i förpackningar och

levererad kvantitet avviker från beställd resultera i felsaldo.

Ytterligare problem uppstår när gods som är nyheter anländer till lagret och ska

registreras (11). Bristfällig registrering av vikt och mått resulterar i konsekvenser vid

inläggning av produkter i I-Point och anses som intern eftersom det påverkar

kommande aktiviteter. Vidare kan hög fyllnadsgrad på lagret vid leverans till övriga

lagerplatser (13) ses som en intern brist då inköparna beställt för stora kvantiteter i

kombination med bristande utrymme på lagret. Bristen kan resultera i mindre

arbetsutrymme på inleveransytan och då ökar även risken för felplacering av etiketter

(Löfgren, Gruppledare mottagning, 140217). Under leverera till I-Point (15) har två

kvalitetsbrister uppmärksammats. Den första är otydliga etiketter, som innebär att

försäljningsenheterna inte förmedlas till personalen som lägger in produkter i I-Point,

som därmed inte vet om förpackningar ska brytas eller inte (Fokusgrupp, 140331).

Dessutom kan större kvantiteter än beställt levereras för inläggning, vilket resulterar i

saldofel om inläggningsarbetet inte utförs tillräckligt uppmärksamt (Fokusgrupp,

140331).

Vidare ger systemet ej optimala instruktioner för hur många tråg produkter ska fördelas

mellan. Personalen avviker ofta från dessa och risken att felberäkningar görs är stora

(Fokusgrupp, 140331; Eriksson, Retur/I-Point, 140218, Sjöblad, Teamleader påfyllnad,

140218). Antalet artiklar som faktiskt placeras i trågen avviker från det som anges i

systemet. De sista bristerna återfinns när produkter placeras i tråg (17) där vågen verkar

bristfälligt, fel produkt placeras i trågen samt problem vid inläggning av produkter i

fler-slotare. Att vågen är bristfällig innebär att personal inte notifieras när kvantiteten

som placeras i trågen avviker från kvantiteten som anges på datorn (Fokusgrupp,

140331). Risk för saldofel i trågen ökar därmed. Att fel produkt placeras i trågen kan

grunda sig i att fel produkter levererats från lagerplats till inläggningen, som i sin tur

kan grundas i felplacering av etiketter vid godsmottagning (Fokusgrupp, 140331). Vid

tillämpning av fler-slotare är produkterna ofta väldigt lika och det är ibland enbart

färgen på produkterna som skiljer dem åt, vilket gör att de lätt kan placeras i fel slot och

orsaka felplock (Fokusgrupp, 140331; Mossblad, Detaljplock, 140219). Samtliga brister

under placera produkter i tråg (17) kan resultera i felplock på PTS:en.

76

Tillfälliga och kroniska problem

Vidare menar Forslund (2004) att företag som levererar sämre logistikkvalitet än vad

kund förväntar sig kan drabbas av problem. Problemen kan delas in i tillfälliga och

kroniska problem. Tillfälliga problem innefattar brister som uppstår och åtgärdas

dagligen. Företag strävar efter att ständigt återgå till en nivå som kan accepteras för

dessa problem. Kroniska problem består av brister som är svåra att identifiera eftersom

dessa vanligen är dolda och accepterade av företag. Problemen betraktas som avvikelse

från optimal styrnivå och exempel kan vara dåliga angreppssätt, ineffektiviteter samt

kommunikationsbrister. (Sörqvist, 2001)

När leverantör inte aviserar vid leverans av order (3) uppstår ett tillfälligt problem som

åtgärdas genom att leveransen inte tas emot eller genom att leverantör varnas. Vid

godsmottagning uppstår ytterligare fem brister kopplat till inleveranser. Av dessa anses

ändrat antalet artiklar i förpackning samt felplacering av etiketter vara kroniska

problem. Bristerna anses kroniska då de är svåra att upptäcka eftersom de inte resulterar

i direkta fel, utan eventuella fel uppmärksammas först vid senare aktiviteter. De övriga

tre problemen som uppstår vid mottag av order (4) och översiktskontroll (5) är tillfälliga

problem, då dessa uppstår och åtgärdas till acceptabel nivå dagligen. Nyheter som är

inkluderade på samma följesedel som övriga artiklar uppstår dagligen och identifieras

vid bokning av lagerplats. Levererad kvantitet som avviker från beställd identifieras om

översiktskontrollen utförs korrekt. Avvikelserna åtgärdas genom att avdrag för kvantitet

som ej levererats genomförs. Personal på godsmottagningen som påverkas av övrig

lagerpersonal vid prioritering av inläggning av produkter uppstår för samtliga mottagna

order och anses därmed som enkel att identifiera.

Vidare uppstår ytterligare två problem vid godsmottagningen, att fel vikt och mått

registreras av nyheter (11) samt när det är hög fyllnadsgrad på lagret vid leverans av

godset till lagerplats (13). Vid felregistrering av nyheter uppstår ett kroniskt problem

eftersom det är svårt att identifiera bristen när registeringen utförs då personalen anser

göra rätt. Personalen ser problemet som vanligt förekommande då problemen ofta

hänvisas till bristfällig registrering av nyheter, vilket överensstämmer med att (kroniska)

problem är accepterade av företaget. Den höga fyllnadsgraden på lagret är enkel att

identifiera och åtgärdas dagligen i form av att gods blir stående på inleveransytan längre

än normalt.

77

På I-Point har sammanlagt sex kvalitetsbrister identifierats, där de två första återfinns

vid leverans av produkter till I-Point (15). Att produkter levereras med otydliga etiketter

kan ses som tillfälligt problem, då det uppstår dagligen och även är lätt att identifiera.

Det andra problemet, att större kvantitet än beställd levereras till I-Point kan även det

klassas som tillfälligt problem eftersom det sker dagligen. Problemet kan dessutom

enkelt åtgärdas genom justering i datorn som då registrerar att fler produkter placeras i

trågen. Bristen uppstår när personal inte uppmärksammar antalet och orsakar saldofel.

När uppdraget scannas (16) vid I-Point uppstår en brist då systemets rekommendationer

inte är optimala. Systemet föreslår ofta att betydligt fler tråg ska lagerföras i magasinet

än vad personal bedömer optimalt. Personal anser att tiden för att följa systemets

instruktioner är för lång vilket medför att större kvantitet produkter placeras i trågen.

Förändringarna registreras i datorn, men risken är stor att kvantiteten som faktiskt

placeras i tråget och den som anges på datorn inte överensstämmer. I enlighet med

teorin är detta ett kroniskt problem eftersom det är svårt för personalen att själva inse att

fel gjorts. Eftersom det är accepterat att de avviker från datorns rekommendationer kan

bristen anses accepterad, då avvikelserna medför saldofel.

Vid placera produkter i tråg (17) kan tre problem identifieras. Eftersom vågen fungerar

bristfälligt klassificeras det som kroniskt problem då det accepteras av personal och

avviker från det optimala (att vågen känner av vikt baserat på produkterna som placeras

i trågen). Svårigheterna med att urskilja produkter i fler-slotare är även det ett kroniskt

problem. Problemet är svårt att upptäcka eftersom produkterna är väldigt lika. Bristen

kan även ses som accepterad av företaget då problemet inte åtgärdas. Ytterligare ett

kroniskt problem uppstår när fel produkt placeras i tråg. Eftersom personalen inte är

medvetna om att fel produkt placeras i trågen är det svårt att identifiera problemet.

Nedan följer en sammanfattande tabell över analysen för påfyllnadsprocessen.

78

Tabell 4: Sammanfattning av analys för påfyllnadsprocessen.

Identifierade kvalitetsbrister Avdelning Kvalitetsbrist Problem

Interna Externa Tillfälliga Kroniska

Utebliven avisering Leverantör X X

Ändrat antal i förpackning Godsmottagning X X

Nyhet står ej på separat följesdel Godsmottagning X X

Levererad kvantitet avviker från beställd

Godsmottagning X X

Felregistrerad mått och vikt Godsmottagning X X

Hög fyllnadsgrad på lagret Godsmottagning X X

Gods anges som tillgängligt för plock Godsmottagning X X

Felplacering av etiketter Godsmottagning X X

Bristfällig våg I-Point X X

Urskilja slot I-Point X X

Systemets anvisning I-Point X X

Otydliga etiketter I-Point X X

Större kvantitet än beställd I-Point X X

Fel produkt i tråg I-Point X X

79

4.3.4 Upplevda brister i plockprocessen

80

Kvalitetsbrister

I plockprocessen kan både interna och externa kvalitetsbrister urskiljas enligt Forslunds

(2007) klassificering. Interna kvalitetsbrister kan härledas till fem av de sju bristerna på

ZtZ vid Initiering av plock (10). Bristfällig kommunikation med systemet, avvikande

arbetssätt samt tunga och frekventa produkter leder till att personal som utför plock

arbetar enligt egna bedömningar och metoder som avviker från Staples rutiner. Dock

drabbas inte kund av bristerna, utan enbart arbetet internt på lagret. Att fel storlek på

kartong transporteras till ZtZ påverkar framförallt nästkommande plockarbete på

PTS:en, eftersom kartong sällan fylls med produkter på ZtZ (Hallberg, Vik.

Gruppledare, 140219; Karlsson, Lagerpersonal, 140331). På PTS:en kan kvalitetsbristen

resultera i ökad tidsåtgång då kartong kan behöva bytas, dock påverkas inte kund vilket

betyder att bristen är intern. Personal upplever även att det finns svåråtkomliga

produkter på ZtZ, vilket resulterar i längre tidsåtgång för plockarbetet och därmed en

intern kvalitetsbrist (Karlsson, Lagerpersonal, 140331). De två resterande bristerna som

identifierades på ZtZ, blandar ihop kartong och väntan vid påfyllning av produkter, kan

kopplas till externa kvalitetsbrister. Bristerna leder till att kund påverkas i form av att de

inte får rätt kvantitet levererad eller att produkter restas.

På PTS:en kunde sammanlagt elva kvalitetsbrister identifieras, varav fem klassas som

interna kvalitetsbrister. De första interna bristerna återfinns vid Avvikelser? (15) där fel

storlek på kartong och produkter faller ur kartong har identifierats. Avvikelser avseende

Figur 16: Upplevda brister i plockprocessen på Staples lager.

81

kartongs storlek kan försvåra utförandet av plockarbetet samt resultera i ökat arbete då

ompackning kan krävas (Sjöblad, Teamleader påfyllnad, 140218). Nästa brist uppstår

vid QC (16) när avdelningen upplevs som en trång sektor. Det uppstår när kartonger

med fel storlek eller som är överfyllda transporteras dit (Fokusgrupp, 140331,

Mossblad, QC/Detaljplock, 140219). Då stationen har begränsad yta och kapacitet

hinner personalen inte kontrollera alla kartonger. Ytterligare en intern brist finns vid

Avsluta plock (17) när order behöver kompletteras med saknad artikel. När saknad

artikel återfinns i magasinet beställs tråg som passerar på transportbandet (Fokusgrupp,

140331). Personal måste då vänta vid tranportbandet varje gång procesen utförs och om

tråget som beställts inte är detsamma som plocket utfördes från skapas felaktigt saldo i

tråg. Lagerförs produkt på ZtZ måste personal hämta produkten där (Fokusgrupp,

140331), vilket medför onödig tidsåtgång. Slutligen återfinns den sista interna bristen

vid Order packas om (18) då personal behöver lägga tid på ompackning av kartonger på

grund av fel storlek.

De resterande sex bristerna tillhör externa kvalitetsbrister eftersom de påverkar Staples

kunder i slutändan. Kund förväntar sig att få de produkter som beställts i rätt antal och

tid. Bristerna som uppstår under Initiering av plock (14) kan dock leda till att kundens

förväntningar inte möts. Brister med att urskilja produkter i fler-slotare, feltolkning av

enhetsbeskrivning samt brutna originalförpackningar kan alla leda till felplock. Vid

Avvikelser? (15) kan produkter falla ur kartong när de slår emot transportbandets

kanter, vilket påverkar kund i form av saknas produkt (Fokusgrupp, 140331;

Hammarqvist, Teamleader PTS, 140219). Även för bristerna, bristfällig våg och

felkvittering, vilka uppstår vid Avsluta plock (17) kan kund drabbas. På grund av

bristfällig våg kan personal utföra felplock (Mossblad, QC/Detaljplock, 140219) och

vid felkvittering kan fel kvantitet produkter placeras i kartongen (Fokusgrupp, 140331).

En trång sektor och därmed bristfällig arbetsstation kan även uppstå på Ompackning

(18). När det uppstår verkar stationen bristfälligt och risk för att fel produkter packas i

fel kartong ökar, vilket i sin tur leder till att kund får en felaktig leverans (Berensson,

Nedpackning, 140219). Slutligen identifierades en extern brist när kolli från PTS:en

anlände till avsändningen för att kombineras med orderns övriga kolli (24). Personal

använder sig av startdokumentet för att säkerställa att rätt kolli placerats på rätt pall

(Johansson, Gruppledare avsändning, 140220). Dock måste de använda datorn för att

säkerställa om kartonger delats in i ytterligare kolli. Om detta inte görs innan pallen

färdigställs finns risk att kolli saknas och kund inte får en komplett leverans.

82

Tillfälliga och kroniska problem

Från de interna och externa kvalitetsbristerna kan tillfälliga och kroniska problem

utrönas. Som tidigare nämnt delar Forslund (2004) och Sörqvist (2001) in problem som

orsakar sämre logistikkvalitet i tillfälliga och kroniska problem. Merparten av de

identifierade bristerna i Staples plockprocess kan härledas till tillfälliga problem som

uppstår och åtgärdas dagligen.

På ZtZ, vid Initiera plock (10), upplever personalen brister i kommunikation med

systemet, placeringen av tunga och frekventa artiklar samt svåråtkomliga produkter.

Dessa problem medför att personalens sätt att arbeta avviker från Staples rutiner.

Personalen är medveten om att dessa brister existerar och har delvis accepterat dem

genom de avvikande arbetssätten, vilket gör att de kan klassas som tillfälliga problem.

Ytterligare två tillfälliga problem uppstår när kartonger blandas ihop på ZtZ och för

väntan vid påfyllning av produkter. Kartonger som blandas ihop åtgärdas dagligen

genom att personal markera kartongerna med klämmor. För produkter som saknas på

lagerplats, åtgärdas problemet genom att kartonger som ska innehålla produkterna ställs

åt sidan för att invänta påfyllning.

Resterande två problem, avvikande arbetssätt och fel storlek på kartong kan ses som

kroniska. Hur personalen väljer att (avvikande) arbeta på ZtZ uppfattas inte som ett

problem, vilket gör att det klassificeras som ett kroniskt problem. Kartonger som

anländer i fel storlek uppstår ofta utan att vidare åtgärder vidtas för att reducera

problemet och därmed kan det anses kroniskt.

Det uppstår sammanlagt elva brister på PTS:en, varav fem stycken kan ses som

tillfälliga problem. Första problemet återfinns vid Avvikelser? (15) i form av fel storlek

på kartong. Det innefattar kartonger som anländer till plockstation i fel storlek.

Problemet är lätt att identifiera och åtgärdas dagligen genom att kartongerna skickas till

QC för ompackning. Nästa tillfälliga problem kan härledas till QC (16) och innefattar

trång sektor på stationen. Trång sektor uppstår eftersom QC hanterar flera olika brister

som uppstår på PTS:en och ZtZ. Dock är problemet enkelt att identifiera och åtgärdas

dagligen. Resterande tre problem uppstår vid Order packas om (18) och innefattar

komplettering av order med saknad artikel, bristfällig arbetsstation samt fel storlek på

kartong. När order måste kompletteras med artikel utförs manuell beställning från

magasinet eller hämtas produkt fysiskt på ZtZ. Åtgärderna är tidskrävande och därmed

ineffektiva eftersom de medför att personal inte kan fortsätta med sitt arbete förrän den

83

saknade artikeln plockats. Bristfällig arbetsstation uppstår när kartonger måste packas

om eller delas upp i fler kollin. Det förekommer även att kartong med fel storlek

levereras till stationen, vilket kräver ompackning till en större kartong. De tre

problemen är tillfälliga eftersom de är enkla att upptäcka och åtgärdas dagligen.

Övriga sex brister har identifierats som kroniska problem. De första tre kroniska

problemen har urskilts vid Initiera plock (14) och består av att urskilja slot, feltolkning

av enhetsbeskrivning och bruten originalförpackning. Problemen ses som dolda då de är

svåra att upptäcka (kroniska) när plockarbetet utförs eller innan order färdigställs för

utleverans. Vid Avvikelser? (15) har ett kroniskt problem i form av produkter faller ur

kartong identifierats. För kartonger med hög fyllnadsgrad finns risk att produkter faller

ur när de slår emot transportbandets kanter, vilket bidrar till ett kroniskt problem. Det är

omöjligt att identifiera vilken kartong de urfallna produkterna tillhör innan kund

kontaktar kundtjänst, vilket styrker att problemet är svårt att identifiera.

Nästa problem återfinns vid Avsluta plock (17) där bristfällig våg och felkvittering

uppstår. Samtlig personal upplever vågen på PTS:en som bristfällig då den flera gånger

per dag notifierar om viktavvikelser och anvisar att kontroll av saldot i tråg och kartong

ska utföras. På grund av notifieringar ständigt förekommer utförs åtgärden enbart

genom att klicka bort notifieringen på datorn och notifikationer har förlorat relevans för

personalen. Åtgärden utförs därmed inte korrekt och problemet antyder om kroniska

problem då det kan ses som ett accepterat problem (då det klickas bort utan att kontroll

faktiskt utförs). Även felkvittering kan identifieras som ett kroniskt problem eftersom

det är svårt att åtgärda och personalen inte alltid är medveten om att de genomför en

felkvittering. Det sista kroniska problemet återfinns vid Kombinera med orderns övriga

kolli (24) när kolli saknas. Personalen måste kontrollera antalet kolli ordern ska

innehålla i datorn innan de färdigställer ordern för utleverans. Kontrollen måste

genomföras eftersom nya kolli till ordern kan tillkomma under dagen. Problemet ses

som kronsikt då det ej är optimalt att behöva genomföra kontrollen innan varje order

färdigställs för utleverans. Nedan följer en sammanfattande tabell över analysen för

plockprocessen.

84

Identifierade kvalitetsbrister Avdelning Kvalitetsbrist Problem

Interna Externa Tillfälliga Kroniska

Bristfällig kommunikation med systemet

ZtZ X X

Tunga och frekventa produkter ZtZ X X

Blandar ihop kartonger ZtZ X X

Avvikande arbetssätt ZtZ X X

Fel storlek på kartong ZtZ X X

Väntan vid påfyllning av produkter ZtZ X X

Svåråtkomliga produkter ZtZ X X

Urskilja slot PTS X X

Bristfällig våg PTS X X

Fel storlek på kartong PTS X X

Produkt faller ur kartong PTS X X

Feltolkning av enhetsbeskrivning PTS X X

Bruten originalförpackning PTS X X

Trång sektor på QC PTS X X

Felkvittering PTS X X

Komplettera order med saknad artikel

PTS X X

Bristfällig arbetsstation PTS X X

Fel storlek på kartong PTS X X

Kolli (kartong) saknas Avsändning X X Tabell 5: Sammanfattning av analys för plockprocessen.

85

5 Bakomliggande orsaker I kapitlet återfinns teori och analys för studiens tredje problemfråga. Kapitlet inleds

med beskrivning av olika kvalitetsverktyg användbara för att undersöka bakomliggande

orsaker till identifierade kvalitetsbrister. Relevanta kvalitetsverktyg för studien är

paretodiagram och orsak-verkan diagram. Avslutningsvis presenteras en analys där en

redogörelse av bakomliggande orsaker till identifierade kvalitetsbrister på Staples

genomförs.

5.1 Teori kvalitetsverktyg

Som underlag för kvalitetsförbättringar behövs data, strukturering av data samt analys

av data. Enligt Bergman och Klefsjö (2007) finns det en rad av verktyg som kan

användas för att stödja i kvalitetsarbetet. De verktyg som används i kapitlet är

paretodiagram och orsak-verkan diagram.

Paretodiagram

Datainsamling resulterar ofta i att flertal problem identifieras. Dock kan inte samtliga

problem lösas samtidigt. Paretodiagram används för att göra en prioritering av åtgärder

för de olika kvalitetsproblem som identifierats samt åskådliggöra vilka problem som är

främst förekommande. Det är oftast ett litet antal feltyper som svarar för en stor del av

det totala antalet fel eller den totala kostnaden för kvalitetsbrister. Diagrammet brukar

också förknippas med den så kallade 80/20 regeln. Enligt regeln står 20 procent av de

kända faktorerna för 80 procent av resultatet i framförallt ekonomiska sammanhang.

Orsak-verkan diagram

När ett kvalitetsproblem valts ut, görs en systematisk analys för att bena ut orsaker till

problemet. En metod som underlättar vid analys av problem är tillämpning av orsak-

verkan diagram, även kallad för fiskbensdiagram eller Ishikawadiagram. Diagrammet

ger en grov beskrivning av möjliga orsaker bakom det observerade problemet. Därefter

sker djupare undersökning på en utav orsakerna. De grovt beskrivna orsakerna

undersöks därefter mer detaljerat för att upptäcka bakomliggande orsaker. Diagrammet

är fullständigt när samtliga orsaker till det huvudsakliga problemet klassificerats. För att

orsak-verkan diagram ska vara lämpligt för genomförandet av analysen krävs att

orsakerna undersöks noggrant och detaljerat. (Bergman och Klefsjö, 2007)

Bergman och Klefsjö (2007) påpekar att ett orsak-verkan diagram bör innehålla flera

orsaker. För att komma ner till problemets grundorsak måste frågan ”varför” ställas fem

86

gånger. Frågetekniken främjar djupa analyser genom frågesättning av problemen. Tre

huvudsakliga element inom frågetekniken är (1) korrekta och kompletta

problemformuleringar, (2) komplett ärlighet i svaren på frågorna samt (3) beslutsamhet i

att gå till grunden av problemet. (Serrat, 2009)

5.2 Analys orsaker

Materialet som ligger till grund för analysen kommer från Staples statistik över

felanmärkningar från kunder. Felfrekvensen representerar antal anmärkningar gjorda av

kundtjänst vid klagomål från kunder under två månaders period, februari och mars,

under 2014. Klagomålen registreras på orsakskoder som anger vilken kvalitetsbrist det

är. Felanmärkningarna sammanställs i en gemensam statistik för samtliga registrerade

kvalitetsbrister i hela lagret – PTS, ZtZ och fullcase. En avgränsning har därmed gjorts

för att enbart inkludera de kvalitetsbrister relaterade till avdelningarna PTS och ZtZ,

som tillhör den automatiserade delen av lagret. Samtliga orsakskoder har tillämpats,

dock görs vidare analys endast på de bristerna som uppstår inom lagret (warehouse

issues) och inte under transport (delivery issues)2.

5.2.1 Paretodiagram

Eftersom datainsamlingen i föregående kapitel resulterade i att flertal kvalitetsbrister

identifierades har paretodiagram i enlighet med teorin tillämpats för att åskådliggöra de

främst förekommande bristerna (Bergman och Klefsjö, 2007). För att få en övergriplig

bild över hur fördelningen ser ut avseende kvalitetsbristerna på PTS och ZtZ har

statistik från Staples använts för att skapa paretodiagrammet. Paretodiagrammet över

felfrekvensen per orsakskod (kvalitetsbrist) presenteras nedan i figur 21.

Med hjälp av datamatrisen (figur 20) och paretodiagrammet (figur 21) nedan går det att

utläsa att saknas i kolli (01) är mest frekvent och står för 33,5 procent av samtliga

kvalitetsbrister. Vidare står felplock (04) för 20,1 procent och dålig nedpackning (13)

för 17,2 procent. Dessa tre kvalitetsbrister (orsakskoder), utgör sammanlagt 69 procent

av det totala antalet felanmärkningar. Detta överensstämmer med teorin som menar att

det oftast är ett litet antal feltyper som svarar för en stor del av det totala antalet fel

(Bergman och Klefsjö, 2007). Transportskada (15), saknat kolli (21) och saknad

leverans (22) utesluts då de uppstår utanför lagret (delivery issue). Nedan i följer en

2 Se sidan 53 för redogörelsen av samtliga orsakskoder.

87

tabell över kvalitetsbristerna frekvens samt ett tillhörande paretodiagram över

felfrekvensen uppdelade per orsakskod.

Orsakskod (kvalitetsbrist)

Felfrekvens Sammanlagt Ackumulerad felfrekvens

Felfrekvens i procent

(01) Saknas i kolli 697 697 33,5 34%

(15) Transportskada 417 1114 53,6 20%

(04) Felplock 379 1493 71,8 18%

(13) Dålig nedpackning 359 1852 89,1 17%

(21) Saknat kolli 207 2059 99,0 10%

(16) Felmärkning av gods 19 2078 100,0 1%

(22) Saknad leverans 1 2079 100,0 0%

Tabell 6: Datamatris där kvalitetsbristernas frekvens kvantifieras.

Figur 17: Paretodiagram över felfrekvensens fördelning per orsakskod (kvalitetsbrist).

För att uppfylla studiens syfte utfördes orsak-verkan diagram för att undersöka de

bakomliggande orsakerna till bristerna. Metoden tillämpades på de tre kvalitetsbrister

som tillsammans står för det största antalet kvalitetsbrister på Staples i enlighet med

paretodiagrammet. Resultaten från paretodiagrammet samt empiri och analys från

föregående kapitel anlyseras i det här avsnittet för att identifiera orsaker till

kvalitetsbristernas uppkomst.

5.2.2 Orsak-verkan diagram

Saknas i kolli

Saknas i kolli (01) är orsakskoden Staples använder när en artikel helt saknas i kollit

som kund mottagit och står för den största felfrekvensen. Kunden har alltså inte fått fel

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Felfrekvens per orsakskod (kvalitetsbrist)

Felfrekvens

Ackumulerad felfrekvens

88

artikel istället för den de beställt eller fel kvantitet, utan artikeln saknas helt (Nilsson,

Adm. Kvalitet, 140326). Sex av de identifierade kvalitetsbristerna kan härledas till

Saknas i kolli. Samtliga sex kvalitetsbrister uppstår i plockprocessen. Bristerna lades in

i ett orsak-verkan diagram för vidare analys och utarbetning av bakomliggande orsaker.

Dessa sex brister utgör de så kallade analysbenen i diagrammet. I de sex analysbenen

grupperas även andra identifierade brister som leder till att kvalitetsbristerna uppstår.

Nedan presteras orsak-verkan diagramet för Saknas i kolli.

Felkvittering vid plock på ZtZ

Artiklar kan saknas i kartonger på grund av att personal på ZtZ blandat ihop kartonger

och felaktigt placerat produkt i annan kartong.

Blanda ihop kartonger

Personalen kan använda sig av olikfärgade plastklämmor för att hålla reda

på vilken kartong som är deras. Dock händer det att de glömmer vilken

färg just deras klämma har och därmed placerar produkter i någon annans

kartong. Det är vanligt att klämmorna går sönder eller hamnar i kartongen

när produkter placeras i dem, vilket också kan orsaka att kartonger blandas

ihop utan att det upptäcks. (Observation, 140324; Karlsson, lagerpersonal

140331) Eftersom kartongerna som kommer till ZtZ ofta är många i antal

och ser likadana ut är det lätt att de blandas ihop utan klämmorna som

särskiljer dem.

Figur 18: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till saknas i kolli.

89

Stress

I likhet vid plock på PTS:en kan personal på ZtZ uppleva stressfulla

moment. Det kan stå flera kartonger på transportbandet vilka inväntar

plock. Eftersom kartonger som innehåller ZtZ artiklar alltid plockas först

kan personal uppleva stress över att färdigställa en kartong utan att

säkerställa att korrekt kvantitet eller samtliga artiklar plockats.

(Observation, 140324)

Felkvittering

Eftersom det är möjligt att kvittera kartonger med att ange ”okej”, och inte

siffran på etiketten blir personal inte medveten om misstag gjorts. Om

vågen på PTS:en sedan inte registrerar att vikten avviker kan kartongen

komma att levereras ofullständig till kund. (Observation, 140324;

Karlsson, lagerpersonal 140331)

Felkvittering vid plock på PTS

Felkvittering innebär att personalen felaktigt godkänt plock utan att veta om det. Det

leder inte enbart till att fel kvantitet plockas, utan även att produkt inte alls placeras i

kartongen. (Nilsson, Adm. Kvalitet, 140326)

Stress

Plockarbetet på PTS:en utförs vanligtvis i högt tempo och i en högljudd

miljö vilket kan innebära att personalen känner sig stressade. Är

personalen stressad kan det hända att produkter hamnar utanför kartongen

när de ska placeras i den. Upptäcks inte detta av personalen kan de kvittera

plocket och skicka iväg kartongen, vilket innebär att den skickas iväg utan

artikeln. (Fokusgrupp, 140331)

Distraktion

Ovanstående faktorer i samband med att aktiviteten kan upplevas som

monoton samt att personal ofta lyssnar på musik medan de utför arbetet

kan leda till att de blir distraherade. De tror då att produkterna har

placerats i kartongen när det i själva verket inte stämmer och därmed

felkvitteras plocket. (Fokusgrupp, 140331)

90

Avvikande arbetssätt på ZtZ

Personal på ZtZ har utvecklat olika sätt att arbeta som avviker från Staples rutiner. Det

har gjorts av personal i syfte att effektivisera sitt egna arbetssätt, dock ökar risken för fel

då rutinernas syfte är att säkerställa korrekt plock. (Observation, 140324)

Bristfällig kommunikation med systemet

En av orsakerna till varför personal väljer att arbeta på ett eget sätt är

bristfällig kommunikation med systemet (pick-by-voice). Personal

upplever ibland rösten som långsam och otydlig. Vilket lett till att en del

arbetar med stöd av plocklistan, eftersom det blir effektivare än att vänta

på systemet att hinna ikapp. Det blir möjligt att arbeta på detta vis

eftersom stor del av personalen arbetat där länge nog att memorera numret

på produkters plockplats. (Karlsson, lagerpersonal 140331) Problemet

med att arbeta ”före systemet” är att plockpersonal kan glömma lägga in

en artikel och eftersom de kvitterar plocket med ”okej” istället för siffran

på kartongen, meddelas de inte om plocket är felaktigt utfört.

Produkter vid plockstation

Ytterligare en orsak till avvikande arbetssätt är att produkter som är tunga

och frekventa placeras längre bort från plockstation än optimalt. Personal

löser detta genom att placera produkterna, som de också memorat

platsnumret till, vid sin plockstation. (Karlsson, lagerpersonal 140331;

Johansson, lagerpersonal, 140303) Problemet med att ”plocka” från

plockstation är att det ökar risken för att det saknas i kolli och felplock.

Skulle de sedan glömma siffran och behöva gå till plockplatsen kan det

innebära att plock av andra artiklar glöms bort i personalens förvirring.

Brister i kvalitetsarbetet

Brister i kvalitetsarbetet innefattar brister i hur betydelsen av kvaliteten kommuniceras

till lagerpersonalen vilket lett till att kvalitet uppfattas olika på lagret. Trots att ledning

och gruppledare är väl bekanta med betydelsen av kvalitet och perfect order så upplever

inte personalen på lagret att särskild vikt faktiskt läggs på kvalitet eller uttrycks i

anvisningar från gruppledare.

Otydliga orsakskoder

En av bristerna i kvalitetsarbetet kan härledas till otydliga orsakskoder. Det

observerades att två av de fem orsakskoderna kopplade till kvalitetsbrister,

redovisade i den dagliga rapporten, upplevs som bristfälliga. Dessa är

91

Felmärkning av gods samt Order som ej levererats i tid. Felmärkning av gods

anses bristfällig då endast ett fåtal anställda har vetskap om dess betydelse.

Dessutom tillämpas måttet inte i någon större utsträckning, vilket bidrar till att

måttet uppfattas som irrelevant. Eftersom personalen inte kan påverka det som

händer utanför lagret är ”Order som ej levererats i tid” inte relevant för dem.

Vidare upplever en del av personalen orsakskoderna som svårtolkade, vilket dels

kan härledas till att någon förklaring eller utbildning av koderna aldrig tilldelats.

Produktivitetsfokus

Det observerades även att Staples fokus på att uppnå produktivitetsmålen haft en

negativ påverkan på kvaliteten. Varje avdelning har produktivitetsmål som mäts,

följs upp och presenteras i den dagliga rapporten. Gruppledaren för respektive

avdelning ansvarar för att produktivitetsmålen uppnås. Lagerpersonalen

upplever dock inte att kvalitet är prioriterat av ledning eller gruppledare, då

fokus läggs på produktivitet framför kvalitet. Det har lett till att personal ibland

väljer att avsluta arbetet tidigare än vad de gjort om kvaliteten varit i fokus då

tiden för att säkerställa god kvalitet genom kvalitetskontroll är både begränsad

och ej förespråkad.

Bristfällig kostnadsmedvetenhet

Staples fokus på produktivitet framför kvalitet kan grunda sig i den bristfällig

kostnadsmedvetenhet på företaget. Detta kan grunda sig i att det är lättare att

beräkna kostnaderna för personal, vilket gör att konkreta resultat enkelt kan

urskiljas vid varierande produktivitet. Beräkning av kostnaderna för bristande

kvalitet är däremot svårare eftersom flera aspekter måste beaktas. Ökad

medvetenhet avseende vad det kostar Staples när fel upptäcks hade verkat som

motivation för personalen att ta större hänsyn till att kvalitetsäkra arbetet.

Fel produkt packas ned

Vidare kan artikel saknas i kolli när fel produkt packas ned på ompackning. Det innebär

att en kartong kommer innehålla artikel som kund inte beställt och i den andra

kartongen kommer kund sakna en artikel.

Trång sektor

Det är lätt att fel produkt packas ned om personal på ompackningen

upplever arbetet stressfullt. Orsaker till varför de kan uppleva arbetet som

stressfullt är om det är många kartonger som är i behov av ompaketering

till en större kartong eller två kartonger. (Berensson, nedpackning,

92

140219) Det kan uppstå när det är för hög fyllnadsgrad i kartonger eller på

grund av felaktigt inlagda mått och vikt av produkter i systemet, vilket

innebär att kartongerna anländer överfulla och i fel storlek. Många av

kartongerna hade förbigått ompaketering om plockpersonal tagit hänsyn

till hur de placerar produkterna vid plockarbetet.

Bristfällig arbetsstation

Arbetsstationen på ompackning består av två bord placerade vid

tranportbandet. Är de många som arbetar där och det uppstår en trång

sektor ökar risken för att produkter blandas ihop eftersom det saknas

avgränsning för personalens ”del” av bordet.

Produkter faller ur kartong

En stor bidragande faktor till att det saknas i kolli är att produkter faller ur kartong

under tiden den tranporteras på transportbandet (Hammarqvist, Teamleader PTS,

140219).

Slår mot kant

Längs med tranportbandet transporteras kartonger genom skarpa svängar

samt upp och ned via hissar och backar. När kartonger byter riktning slås

de hårt mot kanten vilket kan orsaka att produkter faller ur kartonger.

(Observation, 140324)

Överfyllda kartonger

Kartonger som produkter faller ur från är oftast överfyllda med produkter,

vilket orsakas bland annat av bristfällig inläggning av produkter vid plock.

Plockpersonal lägger in produkter utan att ta hänsyn till dess placering,

vilket kan göra att produkter tar mer plats än de behöver. (Fokusgrupp,

140331) Det kan dessutom orsakas av hög fyllnadsgrad i kartongerna eller

felaktigt inlagda eller ej uppdaterade vikt och mått av produkterna i

systemet (Mossblad, QC, 140219). Kartonger som inte skickas till QC

transporteras vidare till ompackning och riskerar därmed att anlända utan

artikel. (Observation, 140324).

93

Felplock

Felplock (04) är orsakskoden Staples tillämpar när kund mottagit felaktig kvantitet eller

artikel. Orsakskoden utgör den tredje största felfrekvensen och näst störst av bristerna

som uppstår på lagret. Orsakskoden innefattar felaktigt utfört plock då fel produkt eller

kvantitet plockats. Att kund uppfattar leveransen som ett felplock inkluderas, vilket kan

ske även om plocket utförts korrekt, till exempel när produkter ramlar ur kartong. Sex

av de identifierade kvalitetsbristerna kan härledas till felplock och uppstår både i plock-

och påfyllnadsprocessen. Bristerna har lagts in i ett orsak-verkan diagram för vidare

analys och utarbetning av bakomliggande orsaker. Dessa sex brister utgör de så kallade

analysbenen i diagrammet. I de sex analysbenen grupperas även andra identifierade

brister som leder till felplock. Nedan presteras orsak-verkan diagramet för Felplock.

Avvikande arbetssätt på ZtZ

Avvikande arbetssätt innebär att personal utför arbetsuppgifter på det sätt de anser är

mest effektivt, vilket kan avvika från Staples rutiner.

Bristfällig kommunikation med systemet

Problem uppstår när systemet på ZtZ ger instruktioner till plockpersonal sakta

eftersom det resulterar i ett avvikande arbetssätt. Problemet uppstår eftersom

personal anger artiklar som plockade innan de placerats i kartongen (Karlsson,

Lagerpersonal, 140331). Nästkommande instruktioner som ges kan då glömmas

bort eller misstolkas under tiden de faktiskt placerar produkterna i kartongen.

Figur 19: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till felplock.

94

Orsaken till problemet grundar sig i att systemet på ZtZ har en max hastighet för

hur snabbt instruktionerna kan ges.

Produkter vid plockstation

Risken för felplock ökar när personal avviker från det rekommenderade

arbetssättet genom att placera tunga och frekventa produkter vid plockstationen

(Karlsson, Lagerpersonal, 140331). När dessa produkter plockas finns risk att fel

produkt plockas eller att fel plockplats sägs.

Fellevererat till I-Point

Inläggningsarbetet vid I-Point är av stor betydelse eftersom misstag kan resultera i

saldofel och felplacering av artiklar. Misstag och fel vid I-Point är ofta omedvetna och

upptäcks därför inte förrän senare som felplock på PTS:en eller hos kund.

Urskilja slot

Det händer att fel produkter placeras i fler-slotare då det kan vara svårt att

urskilja produkter inom samma artikeltyp (Fokusgrupp, 140331; Mossblad,

Detaljplock, 140219). Orsaker till varför liknande artiklar placeras i samma tråg

kan grunda sig i systemets anvisningar eller att personal bedömer det effektivare

att placera dem tillsammans. Det senare kan grunda sig i de höga

produktivitetsmålen.

Systemets anvisning

Risken för felsaldo uppstår när personal avviker från systemets anvisningar

avseende antalet tråg som produkterna ska fördelas på. Felsaldo kan därför

uppstå om personal kalkylerar fördelning av produkterna i trågen felaktigt.

(Fokusgrupp, 140331; Eriksson, Retur/I-Point, 140218, Sjöblad, Teamleader

påfyllnad, 140218) Bakomliggande orsak till varför personal gör egna

bedömningar kan vara underbemanning, då personalen inte hinner utföra

inläggningsarbetet utefter systemets anvisning. Det kan i sin tur grunda sig i

Staples fokus att uppnå hög produktivitet. Det innebär att personal tvingas göra

en avvägning mellan kvalitetsäkring och produktivitet, då det blir viktigare att

utföra arbetet snabbt. En annan orsak till bristen är felaktigt inlagda mått och

vikt. Det leder till att systemet kalkylerar att en viss kvantitet tråg krävs för att

produkterna ska få plats, dock blir kalkylen felaktig om mått och vikt avviker.

Större kvantitet än beställd

Fellevererat till I-Point uppstår när större kvantitet än beställd leverars, utan att

det kommuniceras till personal som utför inläggningsarbetet (Fokusgrupp,

95

140331). Det kan ske då personal som levererar produkter till I-Point försöker

frigöra lagerplats. Att lagret ofta har platsbrist är en faktor som kan bidra till

förfarandet. En annan orsak kan vara att leverantörer ändrat antal i förpackningar

utan att Staples informerats, något som inte upptäcks förrän inläggning i I-Point,

plock på PTS:en eller hos kund.

Fel produkt i tråg

När personal utför inläggningsarbetet uppstår det att fel produkt placeras i

trågen. Det kan orsakas av att etiketter felplacerats vid godsmottagning och

därmed levererats till fel lagerplats vilket i sin tur innebär att produkt även

fellevereras till I-Point. (Fokusgrupp, 140331) Etiketterna kan ha placerats fel på

grund av en stressad arbetssituation. Stress kan uppkomma när inleveransytan

upptas av gods eller för att uppnå produktivitetsmålen. Ytterligare orsak till att

fel produkt placeras i tråg är att personal blandar ihop produkter vid inläggning.

Bristfällig våg

Det händer att vågen ej notifierar om avvikande vikt i kartonger eller att den notifierar

avvikelser utan grund. Det har lett till att personal upplever vågen som bristfällig och

väljer att inte lita på den och dess notifieringar.

Bristfällig hantering av lagerpersonal

När kartong anländer till plockstation på PTS:en förekommer det att den

”skakas” av plockpersonalen. Kartongen ”skakas” när den ska placeras korrekt

på platsenen (där vågen är placerad), dock kan det medföra att vågen mäter

vikten innan kartongen placerats korrekt. Det resulterar i att felaktig vikt

registreras och orsakar genomgående viktavvikelser under plockprocessen.

Felregistrerad mått och vikt

Att vågen upplevs som bristfällig kan grunda sig i felaktig registrering av

produkt när den var ny i sortimentet. Produktinformationen kan även vara

inaktuell, något som ofta grundar sig i att leverantör bytt storlek eller utformning

på förpackningar. Den nuvarande informationen i systemet är därmed felaktig.

Brister i kvalitetsarbetet

Brister i kvalitetsarbetet innefattar brister i hur betydelsen av kvaliteten kommuniceras

till lagerpersonalen vilket lett till att kvalitet uppfattas olika på lagret. Orsakerna till

brister i kvalitetsarbetet är de samma som till Saknas i kolli. För beskrivning av

96

orsakerna: produktivitetsfokus, otydliga orsakskoder och bristfällig

kostnadsmedvetenhet, se Brister i kvalitetsarbetet under Saknas i kolli.

Feltolkning vid plock

Feltolkning innebär att personal misstolkar hur en arbetsuppgift ska utföras, vilket kan

resultera i felplock.

Otydlig enhetsbeskrivning

Problem uppstår när plockpersonal feltolkar datorns beteckningar för enheter

som ska plockas (Fokusgrupp, 140331; Mossblad, QC/Detaljplock, 140219,

Simm, Logistikchef, 140303). De olika beteckningarna kan vara förvirrande och

göra personal osäker avseende vilken kvantitet som ska plockas. Detta kan

orsakas av att leverantörer byter förpackningar och/eller antalet i dem utan att

meddela Staples. De nya förpackningarnas mått, vikt samt kvantitet måste

uppdateras i systemet eftersom beteckningarna annars blir missvisande.

Bruten originalförpackning

När originalförpackningar är brutna kan personal feltolka hur många enheter

förpackningen innehåller och därmed omedvetet orsaka felplock. Staples har

olika försäljningsenheter av sina artiklar. Exempelvis kan en artikel säljas i fem

förpackningar innehållandes tio mindre förpackningar vilka innehåller

ytterligare tio produkter (5x10x10). (Fokusgrupp, 140331) Om kund beställt en

enhet måste förpackning brytas för att plocket ska kunna utföras, vilket

nästkommande plockpersonal kan tolka som obruten.

Urskilja slot

Vid plock från fler-slotare är det lätt att personal feltolkar från vilket slot

produkterna ska plockas. Det faktum att fler-slotare ofta innehåller liknande

artiklar är en orsak till varför det är svårt att urskilja slot. Trågen innehåller ofta

liknande artiklar eftersom det är effektivt vid inläggning av produkter.

(Fokusgrupp, 140331; Mossblad, QC/Detaljplock, 140219) Ytterligare en orsak

är att tråg roterar på transportbandet på grund av skarpa svängar, hissar och

sluttande backar. (Observation, 140324) Vid byte av riktning är risken stor att

tråg roterats, vilket leder till feltolkning när plock utförs om personal inte

kontrollerar att artikeln stämmer endast att plock utförts från rätt slot.

Bristfällig arbetsstation

Problem uppstår när personal på ompackning packar om produkter från en

kartong till en annan. (Berensson, Nedpackning, 140219). Ompackning av

97

kartonger utförs på samma bord av flera personer samtidigt. Risken att personal

blandar ihop produkterna och/eller packar ner produkt som ingår i en annan

kunds kartong ökar. Kund upplever det som felplock eftersom de får fel produkt

eller kvantitet. Ytterligare en orsak är att personal kan uppleva stress vid hög

arbetsbelastning. Det resulterar i att ompackning utförs mindre noggrant och risk

för att fel produkt placeras i kartong ökar.

Felkvittering

Felkvittering innebär att personal felaktigt godkänt plock utan att veta om det

(Fokusgrupp, 140331). Det resulterar i att fel produkt eller kvantitet plockas

eller inte alls placeras i kartong. Bakomliggande orsaker är distraherad eller

stressad personal. Det kan grunda sig att plock utförts i högt tempo och högljudd

miljö. Dessutom lyssnar personal ofta på musik vilket ökar risk för distraktion.

Produkt faller ur kartong

En stor bidragande orsak till att kund upplever felplock är att produkter faller ur kartong

under tiden den tranporteras på transportbandet.

Slår mot kant

Längs med tranportbandet färdas kartonger i skarpa svängar, upp och ned via

hissar och sluttande backar (Observation, 140324). När kartonger byter riktning

slås de hårt mot kanten vilket orsakar att produkter i faller ur kartongerna.

Överfyllda kartonger

Desto högre fyllnadsgrad i kartongerna, desto större risk att produkter faller ur

kartong längs transportbandet. Staples försöker ständigt öka fyllnadsgraden i

kartongerna för att rymma fler produkter (Fokusgrupp, 140331). Dock kan det

orsaka problem om mått eller vikt av produkter är felaktigt inlagda eller ej

uppdaterade i affärssystemet. Kartonger riskerar då att fyllas till max. Ytterligare

orsak kan vara att plock utförts slarvigt när små och lätta artiklar placerats överst

i överfyllda kartonger då dessa är mer benägna att falla ur.

Dålig nedpackning

Dålig nedpackning (13) är orsakskoden Staples tillämpar när kund upplever att deras

leverans var dåligt nedpackad eller när kund tar emot artiklar som är skadade.

Kvalitetsbristen är den fjärde största felfrekvensen och är tredje störst av bristerna som

uppstår på lagret. Orsakskoden inkluderar bristande utförd packning, plock samt

faktorer som bidrar till att produkter kan skadas. Fyra kvalitetsbrister har identifierats

98

för dålig nedpackning och dessa uppstår under plockprocessen. Bristerna illustreras i ett

orsak-verkan diagram för vidare analys och utarbetning av de bakomliggande orsakerna.

De fyra bristerna utgör de så kallade analysbenen i diagrammet. I de fyra analysbenen

grupperas även andra identifierade brister som leder till dålig nedpackning. Nedan

presteras orsak-verkan diagramet för Dålig nedpackning.

Produkt skadas på transportband

Produkterna som kartonger innehåller kan skadas under tiden de transporteras på

transportbandet.

Slår mot kant

Längs med tranportbandet färdas kartonger genom skarpa svängar, uppåt och

nedåt via hissar och sluttande backar. När kartonger byter riktning slås de hårt

mot kant vilket orsakar att produkt i kartongerna skadas. (Observation, 140324)

Trång sektor på QC

Vid QC kontrolleras och åtgärdas bland annat felplock, ompackning till ny kartong,

viktavvikelser, etiketter som ej scannats och kartonger som inte avslutats korrekt på

ZtZ. Arbetsbelastningen är därmed hög och transportbandet kan upptas av kartonger,

vilket resulterar i att kontroller och åtgärder utförs bristfälligt.

Figur 20: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till dålig nedpackning.

99

Kartonger ej i behov av QC

Det anländer ett stort antal kartonger till QC och vissa av dem är inte i behov av

kvalitetskontroll (Mossblad, QC/Detaljplock, 140219). Orsaken till att

kartongerna ändå transporteras dit är på grund av felaktigt inlagda mått och vikt

av produkter. Eftersom QC är en trång sektor och kartonger som inte behöver

kontrolleras anländer har personal inte tid att genomföra grundliga kontroller av

samtliga kartonger. Det innebär att kontroller utförs bristfälligt och fel inte

åtgärdas.

Överfyllda kartonger

För hög fyllnadsgrad i kartonger resulterar ofta till att trång sektor uppstår på

QC. Överfyllda kartonger är i behov av ompaketering eller uppdelning i två

kartonger. (Fokusgrupp, 140331, Mossblad, QC/Detaljplock, 140219) Kartonger

enbart är i behov av ompackning kan undvikas om plockpersonal tar hänsyn till

hur de placerar produkter i kartonger. En orsak till överfyllda kartonger är

Staples strävan efter högre fyllnadsgrad i kartongerna. Eftersom de betalar per

kolli kan högre fyllnadsgrad resultera i färre kolli och därmed lägre kostnader.

Brister i kvalitetsarbetet

Brister i kvalitetsarbetet innefattar brister i hur betydelsen av kvaliteten kommuniceras

till lagerpersonalen vilket lett till att kvalitet uppfattas olika på lagret. Orsakerna till

brister i kvalitetsarbetet är de samma som till Saknas i kolli. För beskrivning av

orsakerna: produktivitetsfokus, otydliga orsakskoder och bristfällig

kostnadsmedvetenhet, se Brister i kvalitetsarbetet under Saknas i kolli.

Bristfällig inläggning av plockpersonal

Plock upplevs som bristfälligt när personal inte tar hänsyn till hur produkter placeras i

kartong, vilket kan leda till att de placerats på ett sätt som gör de mottagliga för skador.

Tunga produkter placeras överst

När tunga produkter placeras överst i kartong kan mindre eller ömtåliga

produkter skadas (Fokusgrupp, 140331). Det uppstår när tyngre produkter

anländer till plockstation för plock efter att mindre produkter redan plockats.

Personal placerar då ofta tyngre produkter överst i kartongen direkt istället för

att först skapa plats för dem i kartongen. Det finns två orsaker till varför plock

av tyngre produkter utförs mot slutet av plockarbetet. Det kan vara att

produktens mått och vikt är felaktigt registrerade eller felsaldo (för lite) i trågen.

100

Plockpersonal kan då inte plocka samtliga produkter direkt utan vid ett senare

tillfälle när övriga produkter redan plockats.

Stress

Inläggning av produkter vid plockstation på PTS:en kan utföras vårdslöst.

Problemet grundar sig i att stressad personal som inte anser sig ha tid att utföra

inläggning noggrant eftersom samtliga kundorder måste plockas innan

arbetsdagens slut. (Fokusgrupp, 140331)

Överfyllda kartonger

Det uppstår att produkter läggs in i kartonger trots brist på utrymme, för att

kunna färdigställa plocket. Detta kan bero på att systemet valt ut fel storlek på

kartong för ordern på grund av felaktiga beräkningar. (Fokusgrupp, 140331) En

annan orsak är att föregående plock utförts utan hänsyn till nästkommande.

Kartongen hade kunnat rymma samtliga produkter om hänsyn tagits till

produkter som plockas på nästa station. Bristen kan härledas till stressad

personal som anser sig inte ha tid att noggrant utföra nedpackning.

101

6 Kvalitetsförbättring I kapitlet återfinns teori och analys för studiens fjärde problemfråga. Inledningsvis

presenteras teori avseende kvalitetsförbättring. Teorin och identifierade orsaker till

kvalitetsbristerna (Felplock, Saknas i kolli och Dålig nedpackning) i föregående kapitel

ligger till grund för förbättringsförslagen som presenteras i analysen.

6.1 Teori kvalitetsförbättring

För att företag ska kunna uppnå mål om att förbättra eller utveckla kvaliteten måste de

vara väl förankrade och utgå från identifierade kvalitetsbrister. Är de inte det riskerar

målen att inte realiseras. Detta beror enligt Forsberg och Olsson (2005) på tre faktorer:

Medarbetarna upplever inte målen som relevanta för dem.

Målen upplevs inte bidra till verkningsfulla förbättringar.

Initiativet till förbättringar utgår endast från ledningen och inte egen kompetens.

Utifrån fastställda mål kan därefter strategier tas fram innehållandes de grunder som

krävs för att företag ska lyckas bedriva ett framgångsrikt kvalitetsarbete. Sandholm

(2001) presenterar fyra verkningsfulla strategier som kan tillämpas av företag för att nå

uppsatta kvalitetsmål.

6.1.1 Ledarskap

För att lyckas med kvalitetsarbetet krävs ledningens fulla engagemang och kunskaper.

Ledningen måste engagera medarbetarna och verka som föredöme för att delaktighet

ska uppnås, som ger bättre förutsättningar för kvalitetsförbättringar. (Sandholm, 2001)

Enligt Sörqvist (2001) är första steget vid kvalitetsförbättring att övertyga ledningen om

behovet och nyttan som förbättringar kan medföra. Det är viktigt eftersom satsningar på

nödvändiga ekonomiska resurser och personal annars kan utebli. När ledningen är

övertygad är nästa steg att intala medarbetarna om de potentiella effekterna

framgångsrikt kvalitetsarbete kan medföra.

Mänskliga faktorn i kvalitetsarbetet

Bergman och Klefsjö (2012) anser att ledningen måste underlätta för medarbetarna att

vara delaktiga, kunna påverka beslut samt vara aktiva i förbättringsarbetet. Ges

personalen goda förutsättningar för att göra ett bra jobb och uppmärksammas kommer

även de engagera sig i kvalitetsarbetet. Dock presenterar Harvey (2013) flera faktorer

102

som företag bör ta hänsyn till avseende medarbetarna som kan hindra

förbättringsarbetet.

Tidspress: Personal kan uppleva tidspress när de måste slutföra en uppgift inom en

begränsad tidsperiod. Tidspressen kan vara grundad dels i att personen sätter press på

sig själv eller tidspress i samband med en maskin som går efter bestämda tidsintervall.

Tolerans: Sker när icke acceptabla avvikelser tyst godkänns.

Distraktioner: Uppstår när personal är mentalt eller fysiskt separerad från

arbetsuppgiften, vilket resulterar i sämre resultat.

Flera uppgifter: När personal har för många aktiviteter att sköta samtidigt ökar risken

för att misstag sker.

Övertro: Inträffar när personal överskattar sin förmåga att utföra och kontrollera en

situation eller arbetsuppgift.

Vaga policys: Upplevs när standards blir missförstådda eller tillämpas inkonsekvent.

Arbetsmiljö: Begränsat arbetsutrymme för att utföra en arbetsuppgift kan leda till

ineffektivitet arbete.

Oklara instruktioner: Personal som erhåller bristfälliga eller oklara instruktioner

avseende hur en arbetsuppgift eller situation ska hanteras kan prestera sämre jämfört

med de som får bra instruktioner.

Ändrade arbetsuppgifter: Oplanerade situationer eller händelser kan resultera i att

personal inte presterar på sin bästa nivå.

Mental stress: Mentalt tillstånd som hindrar anställda från att fokusera på rätt saker och

utföra arbetsuppgifter optimalt vilket dessutom ökar risken för felbeslut.

Dåliga vanor: Uppstår när personal konsekvent tar felbeslut, har fel uppfattningar av

risk eller är risksökande.

Motstridiga värden: Kan uppstå när anställda har olika uppfattningar, principer eller

värden som inte stämmer överens med förväntad prestation.

103

Felaktig utrustning: Innefattar utrustning som saknas eller är felaktig för att kunna

utföra en arbetsuppgift.

6.1.2 Utbildning

Ofta innebär kvalitetsarbetet stora förändringar som kräver att personalens attityd till

kvalitet förändras (Sandholm, 2001). Ett lyckat förbättringsprojekt kan vara tillräckligt

för att attityder ska förändras till ett positivt synsätt på kvalitetsarbete. För att få

personalen engagerad är utbildning av dem centralt. (Sörqvist, 2001) Utbildning inom

kvalitetsaspekter är ofta nödvändigt för att ändra attityder och skapa full förståelse för

kvalitetsarbetet. Utbildningen kan med fördel börja med ledningen och därefter vidare

ner genom organisationen. (Sandholm, 2001)

Kvalitetscirkel

En vanligt förekommande metod för att inkludera medarbetare i kvalitetsarbeten och

öka förståelsen av kvalitet är kvalitetscirkeln. Metoden innebär att en grupp inom ett

företag samlas periodiskt för att diskutera arbetsprocessen. Gruppen är liten i antal och

innehåller vanligtvis anställda från en avdelning inom företaget. Kvalitetscirkeln består

vanligtvis av åtta till tolv anställda varav en utnämns gruppledare. Gruppledaren

ansvarar för att se till att diskussionerna påbörjas och utbilda övriga medlemmar

avseende problemlösningsmetoder. Syftet med kvalitetscirkeln är att lyfta fram

problemområden och genom vidare analyser och diskussioner komma fram till förslag

på lösningar. Därefter införs förbättringarna på arbetsplatsen. (Feigenbaum, 1991)

Ytterligare syfte är att fordra samordning av aktiviteter och uppmuntra samarbete

mellan de anställda. Kvalitetscirkeln visar på att anställda genom sitt arbete har

inverkan på kvaliteten och därmed ett kvalitetsansvar genom att visa att kvaliteten är ett

resultat av flera aktiviteter. (Sandholm, 2001) Värdet av kvalitetscirkeln är beroende av

effektiviteten genom vilka dessa mänskligt motiverande och problemorienterade,

beteenden och statistik presenteras och genomförs (Feigenbaum, 1991).

6.1.3 Marknads- och omvärldsorientering

För att företag ska bli framgångsrika och fortsätta vara det är stark marknadsorientering

vitalt. Viktigt är att identifiera kunds behov samt bevaka konkurrenternas arbete för att

tillgodose behoven. (Sandholm, 2001) Det finns i huvudsak två inriktningar inom

strategin. Den ena inriktningen syftar till att uppnå högre kundtillfredställelse genom

ökad fokusering på kunds behov. Den andra inriktningen innefattar förbättring av de

arbetsmetoder som tillämpas i den interna verksamheten.

104

6.1.4 Verksamhetsförbättringar

För fortsatt positiv utveckling för företag är kontinuerligt arbete med

kvalitetsförbättringar nödvändigt. Viktigt är att ledningen är engagerad i prioritering,

styrning, samordning och uppföljning av förbättringsarbetet. (Sandholm, 2001) Detta

kräver i sin tur att ledningen är trovärdiga, tydliga samt skickliga i kommunikationen till

medarbetarna i syfte att skapa engagemang och delaktighet i förbättringsarbetet så de

upplever att de kan påverka (Sörqvist, 2001). För att uppnå detta kan företag använda

sig av offensiv kvalitetsutveckling.

Offensiv kvalitetsutveckling (TQM)

Offensiv kvalitetsutveckling har sitt ursprung i Total Quality Management och innebär

att företag ska sträva efter att uppfylla, och helst överträffa kunds förväntningar, såväl

interna som externa, samt ständigt förbättra företagets processer (Karlsson och

Söderstedt, 1997). ”Offensiv” i begreppet står för att aktivt förebygga, förändra och

förbättra istället för att kontrollera och reparera. Med ”utveckling” kommuniceras dels

att kvalitetsarbetet är ett ständigt pågående arbete istället för enbart ett projekt, och dels

att fokus riktas mot utveckling av processer och produkter. Dessutom ska ordet

”utveckling” markera att det även handlar om den personliga utvecklingen hos de

människor som arbetar i processerna. Begreppet kan ses som en helhet där värderingar,

arbetssätt och verktyg samverkar för att uppnå högre kundtillfredställelse till en

reducerad resursåtgång. (Bergman och Klefsjö, 2012)

Enligt Joyce (1996) samt Bergman och Klefsjö (2012) måste ledningen verka som

förebilder och aktivt delta i det praktiska arbetet för framgångsrikt kvalitetsarbete.

Vidare är ett stort och ständigt engagemang från ledningen avseende kvalitetsfrågor

viktigt. Visar inte ledningen att kvalitet är minst lika viktigt som exempelvis direkta

kostnader eller leveranstider kommer inte heller medarbetarna göra en sådan värdering.

För att förbättringarna ska upprätthållas kan det vara aktuellt att standardisera

arbetsmetoder, rutiner eller system samt genomföra investeringar (Diaby et al, 2013).

Kvalitetsbristkostnader

Kvalitetsbristkostnader är ett av verktygen som enligt Laszlo (1997) behövs för att

TQM ska fungera på bästa sätt. Laszlo (1997) presenterar olika exempel där införandet

av TQM misslyckats på grund av att kvalitetsbristkostnader inte ingick i konceptet.

Detta berodde till stor del på avsaknaden av bevis eller stöd för positiva följder vilket

medförde att ledningen tappade intresse. Bergman och Klefsjö (2012) påpekar dock att

105

mätning av kvalitetsbristkostnader inte i sig löser kvalitetsbrister utan endast ger

indikation om var ändringar och förbättringar behöver göras samt används för

uppföljning av förbättringsarbetet.

Enligt Harrington (1999) har företag som inte mäter kostnaderna som uppstår när

kvaliteten brister ingen kontroll över kvaliteten. Fördelen med att identifiera

kostnaderna för kvalitetsbrister är att det bidrar med underlag till ledningen i form av

monetära enheter. Genom fortsatt uppföljning och utvärdering kan företag påvisa om

investeringar i kvalitet lönat sig. (Sandholm, 2001) Sörqvist (1998) presenterar

ytterligare fördelar då underlaget från mätningen kan användas för att motivera personal

att undvika fel då kostnader för bristande kvalitet klargörs.

Campanella (1999) menar att syftet med kvalitetsbristkostnader är att identifiera brister,

försöka få ner felkostnaderna till noll, genomföra förbättringar samt minska kostnaderna

för kontroll. Eftersom kostnaden för kvalitetsbrister blir dyrare desto närmre kund

produkt hamnar innan felet upptäcks är det viktigt för företag att ha ett fungerande

kvalitetsarbete som förhindrar att produkter som inte uppfyller kunds krav levereras.

6.2 Analys kvalitetsförbättring Förbättringsförlag för de tre kvalitetsbristerna: Saknas i kolli, Felplock och Dålig

nedpackning presenteras i Rekommendationer för Staples i kapitel sju och grundar sig i

företagsspecifika åtgärder avseende de bakomliggande orsakerna. Nedanstående

förbättringsförslag grundar sig i generella åtgärder för Staples fortsatta kvalitetsarbete.

För att företag ska kunna uppnå mål om att förbättra eller utveckla kvaliteten måste

målen enligt Sandholm (2001) vara väl förankrade och utgå från identifierade

kvalitetsbrister. Med utgångspunkt från identifierade kvalitetsbrister (och

bakomliggande orsaker) samt utifrån litteraturen presenteras nedan generella

förbättringsförslag för Staples.

6.2.1 Kvalitetsmål

Staples kvalitetsarbete utgår från deras kvalitetsmål som är att uppnå perfect order

genom reducering av antalet kvalitetsbrister. Eventuella brister i kvalitet på Staples

undersöks genom den årliga internrevisionen samt vid reklamation från kund.

Lagerpersonal informeras gällande perfect order och kvaliteten på lagerarbetet genom

den dagliga rapporten. Rapporten redovisar även hur väl produktionsmålen tillgodoses

på varje avdelning, vilket gruppledarna fokuserar mycket på. Förutom

106

produktivitetsmålen är målsättningen för kvaliteten på lagret att max 0,5 procent av alla

order som lämnar lagret får innehålla kvalitetsbrister.

Dock identifierades brister i Staples nuvarande kvalitetsarbete. Första bristen som

identifierades var produktivitetsfokus. Staples är bättre på att kommunicera produktivitet

än kvalitet till lagerpersonal. Det upplevs inte att särskild fokus faktiskt läggs på kvalitet

eller uttrycks i anvisningar från gruppledare. För att Staples ska förbättra kvaliteten

måste det ske ett skifte i fokus avseende målen. För att kvalitetsmål ska kunna realiseras

krävs det enligt Forsberg och Olsson (2005) att de är väl förankrade och utgår från

nuvarande kvalitetsbrister. Personalen måste förstå deras påverkan på kvaliteten för att

den ska kunna förbättras, vilket kräver att de inkluderas i kvalitetsarbetet. Det

nuvarande läget har dock resulterat i att personal inte upplever kvalitetsmålen som

relevanta, vilket Forsberg och Olsson (2005) hävdar är en av orsakerna till att mål inte

uppfylls.

Detta kan även kopplas till den andra bristen som identifierades, vilken avsåg otydliga

orsakskoder. Orsakskoderna, som Staples benämner kvalitetsbristerna, är indelade i

warehouse och delivery issues och redovisas på den dagliga rapporten som

lagerarbetarna och gruppledarna har tillgång till. Betydelsen av att inkludera två av de

fem kvalitetsbristerna på rapporten kan ifrågasättas. ”Felmärkning av gods” är inte

längre något som tillämpas i större utsträckning på lagret. Personal på lagret har inte

heller påverkan på ”Order som ej levererats i tid”, vilket gör att den inte heller upplevs

som relevant för dem. Genom att ersätta dessa brister med brister som personal på lagret

har kännedom om eller direkt påverkan på kan större förankring till kvalitet skapas

bland anställda. Detta överensstämmer med Forsberg och Olsson (2005) som menar att

kvalitetsmål även bör utgå från personalens kompetenser inte enbart från ledningen.

6.2.2 Kvalitetsstrategier

Utifrån fastställda mål kan därefter strategier tas fram innehållandes grunder som krävs

för att företag ska bedriva framgångsrikt kvalitetsarbete. Sandholm (2001) presenterar

fyra verkningsfulla strategier som kan tillämpas för att nå uppsatta kvalitetsmål:

Ledarskap, Utbildning, Marknads- och omvärldsorientering samt

Verksamhetsförbättring. Nedan följer en beskrivning av respektive strategi exklusive

Marknads- och omvärldsorientering då den inte anses relevant för studien.

107

Ledarskap

För att lyckas med kvalitetsarbete krävs ledningens fulla engagemang och kunskaper.

För att skapa bättre förutsättningar för kvalitetsförbättringar måste ledning och chefer

engagera medarbetarna och verka som föredöme. (Sandholm, 2001)

Kommunikation

Trots att samtliga gruppledare uttrycker att kvalitet är väldigt viktigt vid intervjuer

upplever lagerpersonalen inte att särskild fokus faktiskt läggs på kvalitet eller uttrycks i

anvisningar från gruppledare. Detta går emot Sandholm (2001) som menar att ledning

och chefer måste verka som föredöme för medarbetarna för att kvalitetsarbetet ska

lyckas. Om inte produktivitetsmålen sänks eller tid för kvalitetskontroll ges till personal

kommer inte förbättringarna uppnås.

Stor del av lagerpersonal uttryckte att de upplever hög stress, vilket är en orsak till

Felkvittering vid plock på ZtZ och PTS (Saknas i kolli), Feltolkning vid plock och

fellevererat till I-Point (Felplock) samt Bristfällig inläggning av plockpersonal (Dålig

nedpackning). Staples har på senaste tiden minskat personalstyrkan, men bibehållit

samma produktivitetsmål, vilket resulterat i mindre tid för kvalitetskontroll av arbetet.

En avvägning mellan produktivitet och kvalitet bör göras av ledningen, samtidigt som

lagerpersonal kommunicerar till gruppledare när de upplever hög stress. Detta gäller

även när lagerpersonal upplever ineffektiviteter på arbetsplatsen. Till exempel när de

upplever att tunga och frekventa produkter placerats längre bort än optimalt från

plockstationerna bör detta kommuniceras till ansvariga för påfyllnad för åtgärd för att

undvika problemet åtgärdas genom produkterna placeras vid plockstationen istället.

Genom att skapa metoder för personal att kommunicera egna förslag på förbättringar

kan ledningen skapa engagemang hos medarbetarna. Som tidigare nämnt kan en

förslagslåda implementeras på lagret där användbara förslag som presenterats belönas.

För att goda resultat ska erhållas krävs det dock i enlighet med Sörqvist (2001) att

någon tilldelas ansvar för att se till att personal inte bara bidrar med förslag, utan även

att de följer upp och tar del av förbättringsresultaten.

Bergman och Klefsjö (2012) anser att ledningen måste underlätta för medarbetarna att

vara delaktiga, kunna påverka beslut samt vara aktiva i förbättringsarbetet. Ges

personalen goda förutsättningar för att göra ett bra jobb och uppmärksammas kommer

de även engagera sig i förbättringsarbetet. Dock presenterar Harvey (2013) flera

108

faktorer som företag bör ta hänsyn till avseende medarbetarna som kan hindra

förbättringsarbetet. Då en stor del av Staples lager är automatiserat är mänsklig faktor

en viktig del att ta hänsyn till för att förbättringarna ska vara möjliga att implementera.

Tidspress och distraktioner är två vanliga faktorer som påverkar arbetssituationen på

PTS:en och som Harvey (2013) menar kan resultera i sämre resultat. Tolerans, vaga

policys, arbetsmiljö och motrstridiga värden är ytterligare faktorer som i enlighet med

teorin kan härledas till lagret. I samband med att viktavvikelserna datorn notifierar om

ignoreras (toleras) leder det till att icke acceptabla nivåer godkänns. Vaga policys

innefattar standards som missförstås eller tillämpas inkonsekvent (Harvey, 2013) och

kan härledas till Staples otydliga enhetsbeskrivningar och orsakskoder. Begränsat

arbetsutrymme för att utföra en arbetsuppgift kan leda till ineffektivt arbete (Harvey,

2013) och överrensstämmer med den bristfälliga arbetsstationen på ompackning.

Slutligen kan motstridiga värden resultera i att anställda har olika uppfattningar,

principer eller värden som inte stämmer överens med förväntad prestation (Harvey,

2013) vilket är i enlighet med lagerpersonalens uppfattning av produktivitets- och

kvalitetsmålen redovisade på den dagliga rapporten.

Utbildning

För att kvalitetsförbättringar ska uppnås är det viktigt att det finns en grund för

kvalitetstänk i företaget. Utbildning inom kvalitetsaspekter är därför en viktig del i

kvalitetsarbetet. Enligt Sandholm (2001) bör utbildning börja med ledningen och sedan

vidare ner genom organisationen. Att genomföra en bredutbildning för samtlig personal

på Staples avseende bland annat kvalitetsbegrepp, kvalitetsbristkostnader samt

förbättringsmetoder bör ses som en bra investering för att skapa insikt och gemensamt

språk på företaget. Genom att inkludera någon från ledningen i utbildningen kan insikt i

frågor och deras arbete erhållas. Detta är i enlighet med Sandholm (2001) som menar att

ökad förståelse av kvalitet genom utbildning leder till mer engagerad personal.

Om motivation, förmåga eller möjlighet inte finns hos personal kommer förbättringar

inte uppnås oavsett hur drivande ledningen är. En vanligt förekommande metod för att

inkludera medarbetare i kvalitetsarbeten är enligt Feigenbaum (1991) och Sandholm

(2001) kvalitetscirkeln. Metoden ämnar till att dels lyfta fram problemområden och

därmed förslag på förbättringar samt fordra samordning av aktiviteter och samarbete

mellan anställda. Det kunde härledas i föregående kapitel att förståelse avseende

personalens påverkan på kvalitet samt kopplingen mellan olika aktiviteter på Staples är

109

bristfällig. Sandholm (2001) menar att detta kan åtgärdas med hjälp av kvalitetscirkeln

då den används för att visa den inverkan anställda har på kvalitet. Genom att visa att

kvaliteten är ett resultat av flera aktiviteter tilldelas de anställda därmed ett

kvalitetsansvar. För Staples avser det utbildning av personal på lagret om innebörden av

perfect order, kvalitetsmål samt orsakskoderna Staples tillämpar i sitt kvalitetsarbete.

Nästa steg blir för personalen att informera om deras verklighet och arbete på lagret.

Hur ser den nuvarande situationen ut, vilka problem stöter man på och var? Hur

påverkas arbetet som utförs innan mig och vad lämnar jag ifrån mig som påverkar

nästkommande led eller orsakar det extraarbete? Personalen behöver förstå sin roll i

helheten. Avvikande arbetssätt, Fellevererat till I-Point och Bristfällig inläggning av

plockpersonal är exempel på kvalitetsbrister som hade kunnat reduceras genom ökad

förståelse för hur de olika arbetsmomenten i processerna är beroende av varandra samt

tydliggöra påverkan samtliga anställda har på kvaliteten. För lagerpersonalen skulle

detta innebära att större hänsyn tas till inläggning av produkter i fler-slot på I-Point för

att undvika att produkterna förväxlas eller undvika samma artikeltyper i ett tråg. Det

krävs även att hänsyn tas till plock och placering av produkter för att undvika överfyllda

kartonger, skadade produkter samt trånga sektioner uppstår.

När motivationen och en grund för kvalitetstänk skapats blir det avslutande steget att

inkludera personal i förbättringarna. Ett sätt att inkludera lagerpersonal och samtidigt

underlätta realiserandet av kvalitetsmålet är genom att fastställa tydligare orsakskoder

för kvalitetsbristerna. Detta kan göras i samråd med kundtjänst då de besitter störst

insikt i reklamationer från kund samt lagerpersonal. Genom att inkludera lagerpersonal

kontrolleras om orsakskoderna är relevanta även för dem och visar på deras påverkan på

kvaliteten. Ett lyckat förbättringsprojekt kan enligt Sörqvist (2001) resultera i att de

anställdas attityder förändras till ett engagerat och positivt synsätt på kvalitetsarbete.

Verksamhetsförbättring

För fortsatt positiv utveckling för företag är kontinuerligt arbete med

kvalitetsförbättringar nödvändigt. (Sandholm, 2001) Enligt Bergman och Klefsjö (2012)

är offensiv kvalitetsutveckling ett begrepp i vilket värderingar, arbetssätt och verktyg

samverkar för att högre kundtillfredställelse ska uppnås. Verksamhetsförbättring utgår

dock från att ledningen verkar som förebilder och aktivt deltar i det praktiska arbetet.

Visar inte ledningen att kvalitet är minst lika viktigt som exempelvis direkta kostnader

eller leveranstider kommer inte heller medarbetarna föra en sådan värdering. Detta är

110

även viktigt för Staples att se över kommunikationen mellan gruppledare och personal

på lagret, då anvisningarna från gruppledarna bör överensstämma med kvalitetsmålen så

att fokus även riktas på kvaliteten och inte endast produktivitet.

För att förbättringarna ska upprätthållas kan det vara aktuellt att standardisera

arbetsmetoder, rutiner eller system samt genomföra investeringar (Diaby et al, 2013).

För Staples skulle detta innebära följande:

Nya arbetsrutiner:

- Ej skaka kartong

- Rapportera avvikande mått/vikt

- Placera plocklista överst vid plock

på ZtZ

- Ej placera likadana artiklar i fler-

slot

- Godsmottagning utför inläggning i

fler-slot

- Införa kortare arbetspass på PTS:en

Investeringar:

- Införa avgränsningar på de

gemensamma packningsborden

- Installera väggar vid riktningsbyten

på transportbandet

- Installera våg vid I-Point

- Införa stabilare klämmor samt

matchande armband på ZtZ

6.2.3 Kvalitetsbristkostnader

Enligt Harrington (1999) har företag som inte mäter kostnaderna som uppstår när

kvaliteten brister ingen kontroll över kvaliteten. Detta överensstämmer även med

Staples då en orsak till varför betydelsen av kvalitet inte är lika framträdande på lagret

kan härröra från bristfällig kostnadsmedvetenhet hos personalen avseende bristande

kvalitet vilket är den tredje identifierade bristen i deras kvalitetsarbete. Eventuella

brister i kvalitet på Staples undersöks genom den årliga internrevisionen samt vid

reklamation från kund. Dock görs ingen uppföljning av kostnader för de upptäckta

bristerna i kvaliteten.

Genom kartläggningen av påfyllnads- och plockprocessen samt identifieringen av

kvalitetsbrister och dess orsaker kunde en uppskattning av kvalitetsbristkostnaderna på

Staples utföras i studien. På instruktion av handledaren på Staples gjordes kartläggning

av kostnaderna som uppstår för kvalitetsbristerna Saknas i kolli och Felplock, längs med

påfyllnads- och plockprocessen. Eftersom kostnaderna för bristande kvalitet varierar

beroende på när och var det upptäcks, gjordes en uppdelning av kostnaderna för

mottagning av gods på godsmottagningen, inläggning av produkter i I-Point samt plock

och nedpackning på PTS:en. Slutligen togs även kostnaderna för felplock som upptäcks

111

hos kund med i beräkningarna. Kartläggning och identifiering av

kvalitetsbristkostnaderna för Saknas i kolli och Felplock redovisas i bilaga B.

Fördelen med att identifiera kostnaderna för kvalitetsbrister är att det bidrar med ett

underlag till ledningen i form av monetära enheter (Sörqvist, 1998). Underlaget från

mätningen kan i enlighet med teorin användas för att motivera personal på Staples att

undvika fel då kostnaderna för bristande kvalitet klargörs.

112

7 Slutsats och egna reflektioner Det avslutande kapitlet inleder med att besvara studiens problemfrågor. Därefter

presenteras författarnas egna reflektioner och kritik till studien samt dess bidrag.

Slutligen redovisas studiens samhälleliga aspekter och förslag till vidare forskning samt

rekommendationer till Staples återges.

7.1 Slutsatser

1a. Hur ser påfyllnadsprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager

från att påfyllning av gods sker till att godset är inlagt på lagerplats?

Staples automatiserade del av lagret består av tre avdelningar: I-Point, PTS och ZtZ.

Nulägesbeskrivning av processen gjordes utifrån fyra huvudsakliga aktiviteter avseende

påfyllnad av produkter till PTS:en och ZtZ: orderläggning, mottagning, inläggning och

I-Point. Påfyllnad av produkter från godsmottagning eller lagerplats till ZtZ utförs

direkt till lagerplats medan påfyllnad av produkter till PTS:ens magasin sker via I-Point.

Processkartan över påfyllnadsprocessen på Staples lager presenteras i figur 10.

1b. Hur ser plockprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från

att kundorder mottagits till att produkterna är klara för utleverans?

Nulägesbeskrivning av processen gjordes utifrån sex huvudsakliga aktiviteter avseende

plock av produkter på PTS:en och ZtZ: initiering av order, tillverkning av kartonger,

direkt ZtZ, direkt PTS, ompackning och avsändning. Plock av produkter initieras på

avsändningen vilket påbörjar tillverkning av kartong till kundorder på PTS:en.

Beroende av kundorderns innehåll transporteras kartong vidare för plock av produkter

på ZtZ eller PTS. Efter eventuellt plock på ZtZ transporteras kartong till en plockstation

på PTS:en. Samtidigt transporteras tråg innehållandes produkter från magasin till

plockstationen för fortsatt plock. Efter avslutat plock och nedpackning av produkter på

PTS:en transporteras kartong till avsändning för utleverans. Processkartan över

plockprocessen på Staples lager presenteras i figur 11.

2a. Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i påfyllnadsprocessen?

Samtliga kvalitetsbrister relaterade till påfyllnadsprocessen klassificeras som interna

kvalitetsbrister, då de avser gap i utförandena på lagret. I processkartan (figur 15) har

markeringar gjorts för att illustrera var kvalitetsbristerna återfinns. I påfyllnadsprocesen

härleds kvalitetsbrister till leverantör, godsmottagning och I-Point. Ändrat antal i

förpackning, felregistrerade mått och vikt i systemet och felplacering av etiketter är

113

exempel på kvalitetsbrister som identifierades på godsmottagningen och som resulterar

i ytterligare kvalitetsbrister vid I-Point. Vidare kunde brister som innefattar bristfällig

våg, svårighet att urskilja slot och ej optimala anvisningar från system identifieras vid I-

Point. En sammanställning över samtliga identifierade kvalitetsbrister i

påfyllnadsprocessen presenteras i tabell 4.

2b. Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i plockprocessen?

Kvalitetsbrister relaterade till plockprocessen delas in i både interna och externa

kvalitetsbrister. Externt identifierade kvalitetsbrister avser gap mellan kunds förväntad

och upplevd kvalitet. I processkartan (figur 16) har markeringar gjorts för att illustrera

var kvalitetsbristerna återfinns. I plockprocessen kunde kvalitetsbrister härledas till ZtZ

och PTS:en. Bristfällig kommunikation med systemet, placering av tunga och frekventa

produkter och avvikande arbetssätt är exempel på kvalitetsbrister som identifierades på

ZtZ. Flest brister identifierades på PTS:en, exempelvis svårigheter att urskilja slot,

bristfällig våg, produkter faller ur kartong samt feltolkning av enhetsbeskrivningar och

brutna originalförpackningar. En sammanställning över samtliga identifierade

kvalitetsbrister i plockprocessen presenteras i tabell 5.

Utöver påfyllnads- och plockprocessen kunde kvalitetsbrister även identifieras i Staples

kvalitetsarbete. Bristerna i kvalitetsarbetet avser fokus på produktivitet över kvalitet,

otydliga orsakskoder samt bristfällig kostnadsmedvetenhet avseende bristande kvalitet.

3. Vilka är de bakomliggande orsakerna till de identifierade kvalitetsbristerna?

Då datainsamlingen i föregående kapitel resulterade i att flertal kvalitetsbrister

identifierades, användes Staples statistik över felanmärkningar från kunder för att

urskilja de främst förekommande. Felanmärkningarna indelas i orsakskoder vilka avser

de kvalitetsbrister som uppstår på lagret. De främst förekommande orsakskoderna på

lagret är: Saknas i kolli (01), Felplock: artikel eller antal (04) och Dålig nedpackning

(13). Kvalitetsbristerna identifierade i föregående kapitel kan härledas till respektive

orsakskod och utgör analysbenen i respektive orsak-verkan diagram.

Saknas i kolli (01) är orsakskoden Staples använder när en artikel helt saknas i kollit

som kund mottagit och står för den största felfrekvensen på lagret. Sex av de

identifierade kvalitetsbristerna kan härledas till Saknas i kolli. Orsakerna i analysbenen

kan sedan härledas till olika utföranden i plockprocessen. Analysbenen till Saknas i

kolli är: Felkvittering vid plock på ZtZ, Felkvittering vid plock på PTS, Avvikande

114

arbetssätt på ZtZ, Brister i kvalitetsarbetet, Fel produkt packas ned och Produkt faller ur

kartong. Fullständig redovisning av orsak-verkan diagramet för Saknas i kolli

presenteras i figur 18.

Felplock (04) är orsakskoden Staples tillämpar när kund mottagit felaktig kvantitet eller

artikel och utgör den näst största felfrekvensen på lagret. Sex av de identifierade

kvalitetsbristerna kan härledas till Felplock. Orsakerna i analysbenen kan sedan härledas

till olika utföranden både i plock- och påfyllnadsprocessen. Analysbenen till Felplock

är: Avvikande arbetssätt på ZtZ, Fellevererat till I-Point, Bristfällig våg, Brister i

kvalitetsarbetet, Feltolkning vid plock och Produkter faller ur kartong. Fullständig

redovisning av orsak-verkan diagramet för Felplock presenteras i figur 19.

Dålig nedpackning (13) är orsakskoden Staples tillämpar när kund upplever deras

leverans som dåligt nedpackad eller när kund tar emot artiklar som är skadade.

Orsakskoden utgör den tredje största felfrekvensen på lagret. Fyra av de identifierade

kvalitetsbristerna kan härledas till Dålig nedpackning. Orsakerna i analysbenen kan

sedan härledas till olika utföranden i plockprocessen. Analysbenen till Dålig

nedpackning är Produkt skadas på transportband, Trång sektor på QC, Brister i

kvalitetsarbetet och Bristfällig inläggning av plockpersonal. Fullständig redovisning av

orsak-verkan diagramet för Dålig nedpackning presenteras i figur 20.

4. Hur kan påfyllnads- och plockprocessen förbättras med avseende på de

identifierade kvalitetsbristerna?

Med utgångspunkt från identifierade kvalitetsbrister (och bakomliggande orsaker) samt

utifrån litteraturen presenterades förbättringsförslag för Staples.

Kvalitetsmål

För att mål om att förbättra kvaliteten ska uppnås måste de vara väl förankrade och utgå

från identifierade kvalitetsbrister. Studien resulterade i att ett flertal kvalitetsbrister

identifierades, vilka Staples kan utgå ifrån för att påvisa behovet av ett skifte i fokus

avseende de nuvarande målen. I nuläget upplever personalen inte kvalitetsmålen som

relevanta då fokus främst legat på att öka produktiviteten. Med studien som underlag

kan Staples visa på betydelsen av kvalitet för personal genom att skifta eller öka fokus

till kvalitetsmålen.

115

Det är viktigt att kvalitetsmål dessutom utgår från personalens kompetenser och inte

enbart från ledningen. För att skapa förankring till kvalitet bland lagerpersonal bör de

kvalitetsbrister (orsakskoder) som redovisas på Staples dagliga rapport avseende perfect

order ersättas till brister personalen har kännedom om eller direkt påverkan på. Det bör

lagerpersonal göra i samråd med kundtjänst då de besitter insikt i kundreklamationer.

Kvalitetsstrategier

Med hänsyn till kvalitetsmål togs förbättringsförslag utifrån tre strategier fram

innehållandes grunder som krävs för att företag ska bedriva framgångsrikt

kvalitetsarbete.

Ledarskap

Det är viktigt att samtliga gruppledare på lagret verkar som föredöme och uttrycker

betydelsen av kvalitet i anvisningarna till personal. Genom att sänka

produktivitetsmålen alternativt öka fokus på kvalitet eller ge personal tid för

kvalitetskontroll kan exempelvis Felkvittering vid plock på ZtZ och PTS (Saknas i

kolli), Feltolkning vid plock och fellevererat till I-Point (Felplock) samt Bristfällig

inläggning av plockpersonal (Dålig nedpackning) förhindras.

Kommunikation är också en viktig faktor då brister orsakade av stress, avvikande

arbetssätt på ZtZ samt felregistrerade mått och vikt kan undvikas genom att personal

kommunicerar till gruppledare vid upplevd stress eller ineffektivitet så som placering av

tunga och frekventa produkter. Genom att dessutom skapa metoder för personal att

kommunicera egna förslag på förbättringar kan ledningen skapa engagemang hos

medarbetarna. Förslagsvis kan en förslagslåda implementeras på lagret där användbara

förslag som presenterats belönas. För att goda resultat ska erhållas krävs det att någon

tilldelas ansvar för att se till förslagen följs upp och personal tar del av

förbättringsresultaten.

Utbildning

Utbildning inom kvalitetsaspekter är en viktig del i kvalitetsarbetet. Att genomföra en

bredutbildning för samtlig personal på Staples avseende bland annat kvalitetsbegrepp,

kvalitetsbristkostnader samt förbättringsmetoder bör ses som en bra investering för att

skapa insikt och gemensamt språk på företaget. Genom att införa kvalitetscirklar på

Staples kan personal inkluderas i kvalitetsarbetet. Metoden ämnar till att dels lyfta fram

problemområden och därmed förslag på förbättringar samt fordra samordning av

116

aktiviteter och samarbete mellan anställda. Särskilt då förståelse avseende personalens

påverkan på kvalitet samt kopplingen mellan olika aktiviteter på Staples är bristfällig.

Personal på lagret behöver förstå att kvaliteten är ett resultat av flera aktiviteter. För

Staples avser det utbildning av lagerpersonal om innebörden av perfect order,

kvalitetsmål samt orsakskoderna Staples tillämpar i sitt kvalitetsarbete. Samt tydliggöra

påverkan samtliga anställda har på kvaliteten genom ökad förståelse för hur de olika

arbetsmomenten i påfyllnads- och plockprocessen är beroende av varandra.

Det skulle innebära att större hänsyn tas till inläggning av produkter i fler-slot på I-Point

för att undvika att produkterna förväxlas eller undvika att samma artikeltyper placeras i

tråg. Det krävs även att hänsyn tas till plock och placering av produkter för att undvika

överfyllda kartonger, skadade produkter samt trånga sektioner uppstår.

Verksamhetsförbättring

För fortsatt positiv utveckling för företag är kontinuerligt arbete med

kvalitetsförbättringar nödvändigt. För att förbättringarna ska upprätthållas kan det vara

aktuellt för Staples att standardisera arbetsrutiner eller genomföra investeringar.

Kvalitetsbristkostnader

Fördelen med att identifiera kostnader för kvalitetsbrister är att det bidrar med ett

underlag till ledningen i form av monetära enheter. Kartläggning gjordes för de

kostnader som uppstår för kvalitetsbristerna Saknas i kolli och Felplock, längs med

påfyllnads- och plockprocessen (se bilaga C). Underlaget från mätningen kan användas

för att motivera personal på Staples att undvika fel då kostnaderna för bristande kvalitet

klargörs.

7.2 Egna reflektioner och kritik

Inledningsvis spenderades tid på att definiera syftet och strukturen för studien på

Staples. Detta gjordes väldigt tidigt i terminen och innebar att studien genomfördes

inom uppsatta tidsramar. Det gav även möjligheten att samla in grundlig och omfattande

data nödvändig till empirin som presenteras i kapitel fyra och fem avseende

kartläggning och identifiering av kvalitetsbrister. En avsevärd del av tiden spenderades

därför på Staples lager. För att skapa förståelse avseende hur det automatiserade lagret

fungerar och kvalitetsbristerna som uppstår i påfyllnads- och plockprocessen ansågs

djupgående beskrivningar nödvändigt. Observationer och intervjuer med personal

genomfördes löpande, vilket gav en bred bild för hur arbetet på lagret utförs samt

117

förståelse för hur de olika avdelningarna påverkar varandra. Kontaktpersoner på Staples,

opponenter, handledare samt examinator har bidragit med användbar information och

värdefulla åsikter under studiens gång.

Processkartläggning var ett bra verktyg att tillämpa för nulägesbeskrivning av plock-

och påfyllnadsprocessen. Dessutom var verktyget passande vid identifiering och

illustration av kvalitetsbristerna i de båda processerna. Utifrån fokusgruppen kunde flera

kvalitetsbrister urskiljas och de redan identifierade styrkas. Troligtvis identifierades inte

samtliga kvalitetsbrister som uppstår i processerna. Fler fokusgrupper kunde därför

genomförts framför enskilda intervjuer då dessa ansågs väldigt givande för både studien

och personal. Det hade säkerligen lett till identifiering av ytterligare kvalitetsbrister och

bakomliggande orsaker.

Studiens omfattning blev större än ursprungligen tänkt då beräkning av kostnaderna för

bristande kvalitetet tillkom. Kostnadsberäkningarna utfördes på begäran från Staples

och tillkom inte förrän senare. Det resulterade i att kapitlet avseende

kvalitetsbristkostnader redovisas i en bilaga eftersom det inte ansågs följa studiens

avsedda struktur. Dock är beräkningarna nära kopplade till identifierade kvalitetsbrister

och därmed relevanta för både studien och företaget.

Om möjlighet funnits att genomföra studien igen hade kommunikationen med

handledaren på Staples varit mer utförlig vid studiens inledning. Företagets

förväntningar på studien hade då kunnat förtydligas, vilket kunde inneburit annorlunda

tidsprioritering för kostnadsberäkningarna. Kritik kan riktas mot kostnadskalkylerna i

studien då de främst baseras på uppskattningar från personalen. Hade mer tid varit

tillgänglig kunde mätningar utförts avseende tid som spenderas på åtgärder och antal

gånger fel upptäcks, vilket hade resulterat i högre validitet. Dock önskade Staples främst

öka sin kostnadsmedvetenhet framför exakta beräkningar, vilket studien tillgodosett.

Handledaren på Staples gav förslag på att besöka deras huvudkontor och

kundtjänstavdelning i Borås för att skapa en bredare uppfattning avseende reklamationer

från kund. Dock valdes detta bort och i studien tillämpades enbart Staples interna

statistik över reklamationer. Besök samt intervju med kundtjänstavdelningen hade

troligen bidragit till en bredare uppfattning gällande kundreklamationer och dess

bakomliggande orsaker. Emellertid var det inte huvudfokus i studien och nödvändig

information kunde anskaffas genom den interna statistiken.

118

7.3 Studiens bidrag Studiens bidrag är framförallt av praktiskt slag eftersom den fokuserat på Staples och

deras processer för plock och påfyllnad av produkter. För Staples bidrar studien med att

presentera identifierade kvalitetsbrister som uppstår i de båda processerna. Vidare har

även orsakerna till kvalitetsbristerna identifierats samt förbättringsförslag och

rekommendationer för förbättring av påfyllnads- och plockprocessen med avseende på

de identifierade kvalitetsbristerna presenterats. Dessutom har kostnadsberäkningar för

orsakskoderna Saknas i kolli och Felplock utförts, vilket bidragit till Staples i form av

ökad kostnadsmedvetenhet.

Rekommendationerna till Staples är företagsspecifika för lagret och framtogs i samråd

med personal. Därmed är de relevanta för företaget och delar av dem kommer med stor

sannolikhet införas. Få av rekommendationerna är tids- och resurskrävande, då många

enbart innefattar nya arbetsrutiner. Förutom studiens praktiska bidrag har även de

teoretiska referensramarna bekräftats. Teori avseende tillvägagångssätt vid

processkartläggning har tillämpats och bekräftats på Staples lager. Vidare har även teori

gällande identifiering av kvalitetsbrister i processer, bakomliggande orsaker samt

förbättringsförslag tillämpats på Staples.

7.4 Samhälleliga aspekter Studiens slutsatser utvecklar och förbättrar Staples fortsatta kvalitetsarbete, vilket i

slutändan gynnar dem i konkurrensen med liknande aktörer. Kvaliteten förbättras och

möjligheten att uppnå perfect order ökar, vilket innebär att Staples varumärke kan

stärkas och resultera i nya samt trogna kunder. Därmed skapas goda förutsättningar för

att expandera verksamheten i form av ökad lageryta och ökad personalstyrka. Genom att

företaget rekryterar ny personal gynnas Växjö med omnejd eftersom fler arbetstillfällen

skapas. Staples starka varumärke kan även bidra till att Växjö med blir mer tilltalande

och fler hushåll väljer att bosätta sig i regionen.

Staples förbättrade kvalitetsarbete kommer resultera i fler korrekt utförda leveranser och

därmed även färre returer. Det ger positiva miljömässiga konsekvenser eftersom mindre

utsläpp kommer ske då antalet transporter reduceras. Vidare kan andra företag med

lagerverksamhet uppmärksamma Staples framgång och starka position på markanden.

De kan då bli inspirerade att ta efter Staples och se över möjligheterna att investera i ett

automatiserat lager för deras verksamhet.

119

7.5 Förslag till vidare forskning Då studien enbart fokuserat på den automatiserade delen av lagret skulle förslagsvis

avdelningen för fullcase på Staples kunna studerats med samma syfte. Genom att

kartlägga flödet för avdelningen kan eventuella kvalitetsbrister identifieras. Därefter kan

orsaker till bristerna undersöka och förbättringsförslag presenteras. Utifrån Staples

statistik kunde det urskiljas att avdelningen fullcase innehåller färre brister än den

automatiserade delen på lagret. Dock besitter avdelningen hög omsättning, vilket

innebär att även små förbättringar kan ge stora ekonomiska effekter.

7.6 Rekommendationer till Staples Nedan följer rekommendationer till Staples vilka innefattar företagsspecifika

förbättringsförslag avseende påfyllnads- och plockprocessen.

7.6.1 Påfyllnadsprocessen

Undvika inläggning av samma artikeltyp i fler-slot

Felplock kan orsakas av att personal upplever svårigheter att urskilja rätt slot vid

inläggnings- och plockarbetet. En lösning är att inläggning i sloten utförs direkt på

godsmottagningen. Eftersom personalen tar emot produkterna besitter de ofta bättre

produktöversikt och kan därmed lättare utföra inläggningsarbetet i fler-slotare. Personal

bör även undvika inläggning av samma artikeltyp i fler-slot då risk finns för felaktiga

inläggningar och missförstånd. Detta skulle underlätta urskiljning av slot vid

Fellevererat till I-Point samt Feltolkning vid plock.

Införa ny våg vid I-Point

Personal minskar ofta antalet tråg när de utför inläggningsarbetet på I-Point, vilket

medför att fel kvantitet placeras i trågen och leder till felaktigt lagersaldo. Detta

resulterar sedan i Felplock på PTS:en. Förslagsvis kan Staples införa ny våg placerad på

varje inläggningsstation på I-Point, som registrerar vikt i trågen i förhållande till

produkterna som placerats i dem. Placeras en annan kvantitet än den angiven på datorn

medges inte inläggningen. Detta skulle kunna leda till förbättring av Systemets

anvisning vid Fellevererat till I-Point.

Kommunicera vid avvikande kvantitet

Det förekommer att personal som arbetar med påfyllnad inte kommunicerar till personal

på I-Point när större kvantitet produkter än beställt levereras. Om det inte

uppmärksammas av personal finns risk för att felsaldon uppstår. Förslagsvis bör en ny

120

arbetsrutin införas där personal alltid kommunicerar till de som arbetar på I-Point när

större kvantitet än beställd levererats och därmed reducera risken för felsaldo.

Fastställa max antal artikeltyper som levereras till I-Point

När flera artikeltyper levereras till I-Point för inläggning finns risk att personal blandar

ihop artiklar under inläggningsarbetet. Genom att fastställa max antal artikeltyper som

levereras till I-Point kan risk för att Fel produkt placeras i tråg reduceras.

Öka förståelsen för påfyllnadsarbetet

Felaktiga lagersaldon resulterar i att kartonger som saknar produkt vid första plocket

återkommer och kompletteras senare. Plockpersonal placerar då produkt överst eftersom

de inte har tid eller möjlighet att packa om kartongen på plockstationen. Detta resulterar

i Dålig nedpackning då övriga produkter i kartongen kan skadas. Genom att öka

personalens förståelse för detta kan felaktiga lagersaldon förebyggas. Detta skulle leda

till att Dålig nedpackning orsakad av Tunga produkter placeras överst vid Bristfällig

inläggning av plockpersonal undviks.

7.6.2 Plockprocessen

Plock på ZtZ

Fastställa enhetsbeskrivning

Personal som utför plock kan vara osäkra avseende vilken kvantitet som ska plockas då

Staples använder sig av flera olika enhetsbeskrivningar. Staples bör därför fastställa en

eller få antal enhetsbeskrivningar, med fördel i samråd med plockpersonal. Detta skulle

leda till att Felplock orsakad av Feltolkning vid plock reduceras då

enhetsbeskrivningarna för plockpersonal både på ZtZ och PTS:en blir lättare att tyda.

Utveckla nuvarande klämsystem

På ZtZ kan kartonger blandas ihop och resultera i att produkt placeras i fel kartong. För

att undvika detta bör det befintliga systemet med plastklämmor utvecklas. Genom att

införa stabilare klämmor eller tilldela personal en egen färg med tillhörande armband

kan det underlätta igenkänningen av sin kartong. Det skulle leda till att Saknas i kolli

orsakad av kartonger blandas ihop vid felkvittering vid plock på ZtZ reduceras.

Undvika kvittera plock genom kommandot ”okej”

När plockarbetet på ZtZ kvitteras genom kommandot ”okej” ökar risk för felkvittering.

Personal bör istället kvittera slutfört plock genom kontrollsiffran på varje kartong för att

reducera antalet felkvitterade kartonger. Detta skulle kunna leda till att Saknas i kolli

orsakad av Felkvittering vid plock på ZtZ undviks samt reducerat risken för Dålig

nedpackning orsakad av Trång sektor på QC.

121

Kommunicera till gruppledare vid hög stress

Hög stressnivå hos plockpersonal kan resultera i att produkt inte placeras i kartong. För

att undvika hög stressnivå är det viktigt att personal kommunicerar till gruppledare när

de känner sig stressade. Gruppledaren kan då se över möjligheterna att öka

personalstyrkan för att minska stress och undvika att kvaliteten påverkas negativt. Detta

skulle leda till att Saknas i kolli orsakade av Stress vid felkvittering vid plock på ZtZ

och på PTS minskar samt att Felplock orsakad av Felkvittering vid feltolkning av plock

undviks.

Placera plocklista åtkomligt för kommande plockpersonal

Personal upplever kommunikation med systemet på ZtZ som bristfällig. En del personal

löser detta genom att arbeta med stöd av plocklistan, eftersom det blir effektivare än att

vänta på att systemet hinner ikapp. Genom att införa ny arbetsrutin där personal ser till

att plocklistan placeras lättåtkomlig för nästkommande personal kan de utföra

plockarbetet med stöd av listan. Detta skulle leda till Saknas i kolli och Felplock

reduceras då färre arbetar utifrån Avvikande arbetssätt på ZtZ.

Tydligare kommunikation mellan ZtZ och personal som arbetar med påfyllnad

Tunga och frekventa produkter kan placeras långt ifrån plockstation, vilket personal

åtgärdar genom att placera produkter vid sin plockstation. Arbetssättet ökar risk för att

produkt och lagerplats blandas ihop. Genom att plockpersonal informerar om mer

optimala placeringar hade deras arbete underlättats och risken för Saknas i kolli och

Felplock reducerats då färre arbetar utifrån Avvikande arbetssätt på ZtZ.

Implementera förslagslådor

För att göra personalens röst hörd och inkludera de i förbättringsarbetet kan förslagsvis

förslagslådor för varje avdelning implementeras. I lådan kan förslag på förbättringar

samlas, därefter kan ett eller några väljas ut varav personen med det valda

förbättringsförslaget belönas. Detta skulle bland annat kunna leda till att Saknas i kolli

och Felplock orsakade av Avvikande arbetssätt på ZtZ undviks.

Plock på PTS:en

Införa kortare arbetspass på PTS:en

Personal på PTS:en kan bli distraherade eller stressade på grund av höga ljudnivåer i

arbetsmiljön samt lyssnandet av musik under arbetet. Detta ökar risken för att produkt

hamna utanför kartong eller inte plockas alls. Kortare arbetspass skulle innebära mer

fokuserad och alert personal. Det skulle kunna leda till att Saknas i kolli och Felplock

122

orsakade av Feltolkning och Felkvittering vid plock på PTS:en samt Bristfällig

inläggning av plockpersonal, reduceras.

Rapportera eventuellt felaktigt registrerade mått och vikt

Att produkt har felaktigt registrerade mått och vikt resulterar i flertalet kvalitetsbrister.

För att undvika eventuella felregistrerade mått och vikt på produkter, kan dessa

rapporteras till nyhetsavdelningen vid upptäckt. Personal på avdelningen kan korrigera

avvikelserna i systemet och därmed undvika att de återkommer. Detta skulle leda till att

(risk för) följande reduceras:

o Produkter faller ur kartong orsakade av Överfyllda kartonger under Saknas i

kolli, Felplock och Dålig nedpackning.

o Bristfällig våg orsakad av Felregistrerade mått under Felplock

o Trång sektor på QC orsakat av Kartonger ej i behov av QC samt Bristfällig

inläggning av plockpersonal under Dålig nedpackning.

Ej ”skaka” kartong

När personal på PTS:en ”skakar” kartong för att placera den korrekt på plockplatsen kan

vågen registrera felaktig vikt. Detta kan resultera i Felplock då vågen fungerar

bristfälligt och inte uppfyller sitt syfte. För att undvika att kartong ”skakas” bör personal

informeras om konsekvenserna (att vågen registerar fel vikt). Detta skulle leda till att

Felplock orsakad av Bristfällig hantering av plockpersonal reduceras.

Öka förståelsen för plockarbetet

Kartonger som är överfyllda transporteras till QC för ompackning, vilket kan orsaka

trång sektor. Trång sektor kan även uppstå på ompackning och resultera i Saknas i kolli.

Överfyllda kartonger kan härledas till bristfällig inläggning av produkter. Genom att

öka förståelse hos plockpersonal avseende hur bristfälligt plockarbete påverkar

nästkommande led i processen kan plockarbetet utföras bättre. Detta då antalet

kartonger som felaktigt anländer till QC reduceras och färre kartonger kommer vara i

behov av omständig ompackning.

Införa avgränsningar på ompackningsborden

Det händer att fel produkt packas ned eller inte alls när ompackning av flera kartonger

utförs samtidigt. Risken för detta kan reduceras genom att införa avgränsningar på det

gemensamma packningsbordet. Exempelvis kan bordet delas in i olika färgzoner eller

avskärmningar eftersom personal då får en egen zon att arbeta inom vid utförandet av

packning. Detta skulle leda till att Saknas i kolli och Felplock orsakade av Bristfällig

arbetsstation vid Fel produkt packas ned undviks.

123

Installera ”väggar” vid riktningsbyten

Det förekommer att produkt faller ur kartong eller skadas när den slår emot

transportbandets kanter vid riktningsbyten. För att undvika detta kan ”väggar” sättas

upp vid riktningsbytena i syfte att fungera som extra skydd. Detta skulle förhindra att

Saknas i kolli, Felplock och Dålig nedpackning orsakade av Slår mot kant vid Produkt

faller ur kartong uppstår.

124

Referenser Litteratur

Becker, H. S. (1998). Tricks of the Trade: How to Think about Your Research While

You're Doing It, University of Chicago Press, Chicago

Bergman, B. och Klefsjö, B. (2012). Kvalitet – från behov till användning,

Studentlitteratur AB, Lund

Björklund, M. och Paulsson, U. (2012). Seminarieboken – Att skriva, presentera och

opponera, Studentlitteratur AB, Lund

Bryman, A. och Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder, Liber AB,

Malmö

Campanella, J. (1999). Principles of quality costs: Principles, implementation and use,

ASQ Quality Press, Milwaukee

Damelio, R. (1996). The Basics of Process Mapping, Productivity Inc., USA

Fahlén, K. (1997). Störningars konsekvenser för tillverkande företags effektivitet.

Identifiering, analys och hantering av störningar. Göteborgs Universitet, Göteborg

Feigenbaum, A. V. (1991). Total Quality Control, McGraw-Hill Inc., USA

Forsberg, K. och Olsson, P-O. (2004). Målbaserat ledarskap, Liber AB, Malmö

Graham, B. B. (2004). Detail Process Charting: Speaking the Language of Process,

John Wiley Sons, New Jersey

Hammer, M. och Champy, J. (1995). Reengineering the Corporation, Nicholas Brealey

Publishing Limited, London

Harrington, H. J., Esseling, E. K. C., och Van Nimwegen, H. (1997). Business process

improvement workbook: documentation, analysis, design, and management of business

improvement, McGraw-Hill, New York

Hill, T. (2005). Operations Management, Palgrave Macmillan, England

Joyce, M. E. (1996). Långsiktig framgång med TQM, Studentlitteratur, Lund

125

Karlsson, T. och Söderstedt, E. (1997). ISO 9000: från teori till praktik. Bonnier Data

Media, Uddevalla

Ljungberg, A. och Larsson, E. (2012). Processbaserad verksamhetsutveckling,

Studentlitteratur AB, Lund

Lumsden, K. (2012). Logistikens Grunder, Studentlitteratur AB, Lund

Mattson S.A. (2012). Logistik i försörjningskedjor, Studentlitteratur AB, Lund

Rentzhog O., Processorientering: en grund för morgondagens organisationer, (1998),

Studentlitteratur, Lund

Richards, G., & Grinsted, S. (2013). The Logistics and Supply Chain Toolkit: Over 90

Tools for Transport, Warehousing and Inventory Management. Kogan Page Publishers.

Sandholm, L. (2001). Kvalitetsstyrning med totalkvalitet, Studentlitteratur AB, Lund

Sörqvist, L. (1998). Poor Quality Costing, Royal Institute of Technology, Stockholm

Sörqvist, L. (2001). Kvalitetsbristkostnader, Studentlitteratur AB, Lund

Sörqvist, L. (2004). Ständiga förbättringar, Studentlitteratur AB, Lund

Tenner, A.R. och DeToro J.I. (1996). Process Redesign, Addison Wesley Longman

Inc., Kanada

Wallén, G. (1996). Vetenskapsteori och forskningsmetodik, Studentlitteratur AB, Lund

Yin, R. K. (2007). Fallstudier: Design och genomförande, Liber AB, Malmö

Vetenskapliga artiklar

Amato, F., Basile, F., Carbone, C., & Chiacchio, P. (2005). An approach to control

automated warehouse systems. Control Engineering Practice, 13(10), 1223-1241.

Baker, P., & Halim, Z. (2007). An exploration of warehouse automation

implementations: cost, service and flexibility issues. Supply Chain Management: An

International Journal, 12(2), 129-138.

Chaneski, W. S. (2000) “Process Flow chart: A tool for streamlining operation”,

Modern Machine Shop, 72(10), 52.

126

Dale, B. G., & Wan, G. M. (2002). Setting up a quality costing system: an evaluation of

the key issues. Business Process Management Journal, 8(2), 104-116.

Diaby, M., Cruz, J. M., & Nsakanda, A. L. (2013). Shortening cycle times in multi-

product, capacitated production environments through quality level improvements and

setup reduction. European Journal of Operational Research,228(3), 526-535.

Fawcett, S. E., Magnan, G. M., & McCarter, M. W. (2008). Benefits, barriers, and

bridges to effective supply chain management. Supply Chain Management: An

International Journal, 13(1), 35-48.

Forslund, H. (2007). Towards a holistic approach to logistics quality

deficiencies. International Journal of Quality & Reliability Management, 24(9), 944-

957.

Gagliardi, J. P., Renaud, J., & Ruiz, A. (2012). Models for automated storage and

retrieval systems: a literature review. International Journal of Production

Research, 50(24), 7110-7125.

Gu, J., Goetschalckx, M., & McGinnis, L. F. (2007). Research on warehouse operation:

A comprehensive review. European Journal of Operational Research,177(1), 1-21.

Hamberg, R., & Verriet, J. (Eds.). (2012). Automation in warehouse development.

Springer.

Harvey, T. (2013). Reducing the Frequency & Severity of Human Error. Professional

Safety, 58(11), 39-42.

Keller, P. och Jacka, J.M. (1999) ”Process Mapping”, Internal Auditor, 56(5), 60-64.

Klotz, L., Horman, M., Bi, H. H., & Bechtel, J. (2008). The impact of process mapping

on transparency. International Journal of Productivity and Performance

Management, 57(8), 623-636.

Laszlo, G. P. (1997). The role of quality cost in TQM. The TQM Magazine, 9(6), 410-

413.

127

Liu, W., Ge, M., & Yang, D. (2013). An order allocation model in a two-echelon

logistics service supply chain based on the rational expectations equilibrium.

International Journal of Production Research, 1-14.

Meng, Q., Zhou, N., Tian, J., Chen, Y., & Zhou, F. (2011). Analysis of Logistics

Service Attributes Based on Quantitative Kano Model: A Case Study of Express

Delivering Industries in China. Journal of Service Science & Management, 4(1).

Paradiso, J. och Cruickshank, J.R. (2007) ”Process Mapping for SOX and beyond”,

Strategic Finance, 88(9), 31-35.

Pojasek, R.B. (2005) “Understanding processes with hierarchical process mapping”,

Environmental Quality Management, 15(2), 79-86.

Reif, R., & Günthner, W. A. (2009). Pick-by-vision: augmented reality supported order

picking. The Visual Computer, 25(5-7), 461-467.

Serrat, O. (2009). The five whys technique. Washington, DC: Asian Development

Bank.

Stanovich, K. E., & West, R. F. (1998). Individual differences in rational thought.

Journal of experimental psychology, 127(2), 161.

Stevenson, M., & Spring, M. (2007). Flexibility from a supply chain perspective:

definition and review. International Journal of Operations & Production Management,

27(7), 685-713.

Thornton, LaDonna M., Terry L. Esper, and Michael L. Morris. (2013). "Exploring the

impact of supply chain counterproductive work behaviors on supply chain

relationships." International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,

43.9 786-804.

Tokar, Travis. (2010). "Behavioural research in logistics and supply chain

management." International Journal of Logistics Management, 21(1), 89-103.

Yan, B., Chen, Y., & Meng, X. (2008, August). RFID technology applied in warehouse

management system. In Computing, Communication, Control, and Management, 2008.

CCCM'08. ISECS International Colloquium on (Vol. 3, pp. 363-367). IEEE.

128

Elektroniska källor

Staples.com (2014) [2014-01-30]

Tillgänglig: http://www.staples.com/sbd/cre/marketing/about_us/company-

overview.html

I

Bilagor

Bilaga A. Beskrivning av I-Point, PTS och ZtZ

I-Point

Inläggning av produkter i PTS:en genomförs via I-Point. Vid I-Point finns en yta med

fem stationer varifrån påfyllningsarbetet kan utföras ifrån. Produkterna som ska lagras

levereras till personalens påfyllningsstation (yta). Dessa produkter kan härstamma både

från godsmottagning eller lagerplats.

När lagersaldot i ett tråg understiger ett bestämt antal artiklar sker påfyllning av

produkter. Produkterna som ska fyllas på i magasinet levereras till I-Point via truckar.

Lagerpersonalen scannar etiketten för produkterna som ska levereras till magasinet och

placerar dessa på ett eller flera tråg som även scannas. Det finns fem stationer varifrån

inleverans kan utföras och varje plats har en dator där information avseende inleverans

för varje artikeltyp återfinns. På datorn får lagerpersonal förslag på hur många produkter

som ska placeras i varje tråg. Emellertid kan lagerpersonalen avvika från dessa förslag,

men måste då ändra kvantiteten produkter som placeras i varje tråg på datorn. Trågen är

därefter klara för inleverans till magasinet och blir plockbara för kundorder som plockas

på PTS:en.

Pick-tray-solution (PTS)

På PTS:en finns sex plockstationer varifrån plock kan utföras. Det automatiserade

systemet transporterar produkterna som ska plockas i varje kundorder via transportband

från magasinet till plockstationen. Produkter förvaras i ett magasin som rymmer upp till

35 000 tråg, där varje tråg kan innehålla en till fyra olika produkter. Kartonger för

kundorder som ska plockas levereras även dessa via transportband till plockplatserna

samtidigt med produkterna som ska plockas. Lagerpersonal som arbetar med plock på

PTS:en får information på en dator som är placerad vid varje plockstation. På datorn

erhålls bland annat information avseende hur många produkter tråget innehåller, vilken

kvantitet som ska plockas och hur många orderrader kundordern innehåller. När en

orderrad plockats registrerar lagerpersonalen det på datorn och nästa orderrad kan då

plockas. När plock för en kundorder avslutats transporteras kartongen vidare för

eventuell ompackning innan utleverans och plock för en ny kundorder påbörjas vid

plockstationen.

II

Zon-till-Zon (ZtZ)

ZtZ är en plockzon som hör till den automatiserade delen av Staples lager. Avdelningen

är placerad på lagrets grundnivå och PTS:en en våning ovanför. Kartongerna

transporteras därför mellan avdelningarna med hjälp av två hissar som är placerade i

anslutning till transportbandet. Produkterna som plockas i ZtZ är större frekventa

produkter. ZtZ delen är uppdelade i åtta plockzoner och det jobbar upp till två personer

inom samma zon. Lagerpersonal som arbetar på avdelningen har sin utgångspunkt vid

ett transportband dit kartongerna som ska plockas för utleverans till kund automatiskt

levereras.

Produkterna plockas genom pick-by-voice teknik. Varje lagerpersonal som arbetar på

ZtZ har registrerat sin egen röst för att systemet ska känna igen rösten. Det genomförs

för att systemet inte ska missuppfatta personen som plockar. Innan plockarbetet

påbörjas loggar personal in på ett headset, som ofta är personligt. Det går inte att plocka

kundorder med någon annans inloggning eftersom varje röst-kommando är personligt

inspelat. Personal måste även avsluta plockarbetet för en påbörjad order då det inte är

möjligt för en annan person att ta över en redan påbörjad order. Personal får muntlig

information i headsetet gällande vilka artiklar som ska plockas samt kvantiteten. När

artiklarna är plockade och placerade i kartongen bekräftas det genom att säga en

checksiffra som står ovanför produktens plockplats. Eventuellt ges då information i

headsetet för vilken plockplats nästa artikel ska plockas från samt i vilken kvantitet.

Plock avslutas genom att kontrollsiffran (två sista siffror på etiketten) som finns på varje

kartong sägs eller ”okej” och kartongen placeras på transportbandet.

III

Bilaga B. Staples egen Rapport över lagret för den sjunde januari vecka 4, 2014.

Tisdag 7.1

470,50

Utfall

p11

Produktion: 12 928

Timmar FTE FTE

Produktion prognos: 10 000

Spec act 3,00 0,38 0,00

Sälj: 11 078

Inv/Adm 13,00 1,63 2,50

Sälj prognos: 10 000

Other 13,00 1,63 4,50

Backlog: 0

Profiling 26,50 3,31 3,00

FTE: 58,81

Management 8,00 1,00 1,00

FTE p11: 101,30

Maintenance 24,00 3,00 5,00

87,50 10,94 16,00

Utfall p11

Plockrader/h: 43,23 - 42,04

Plockrader/h (ind): 35,19 - 35,47

Säljorderrader/h: 33,75

33,37

Säljorderrader/h (ind): 27,48

29,93

Utfall Utfall p11

Produktivitet

Timmar FTE FTE

Godsmottagning 9,81 - 11,00

58,50 7,31 9,16

Påfyllnad och buffring 11,20 - 12,50

106,50 13,31 19,93

I-Point 40,95 - 48,00

22,00 2,75 5,28

Returer 18,44 - 15,00

4,50 0,56 1,54

Detaljplock 114,00 - 100,00

88,00 11,00 23,32

Helkolliplock 90,01 - 73,00

72,50 9,06 17,75

Avsändning 411,30 - 310,00

23,00 2,88 6,32

Launching

8,00 1,00 2,00

383,00 47,88 85,30

Fyllnadsgrad PTS

Frånvaro A 93%

Semester mm 41,94%

B 95%

Sjuk <2 v 5,78% C 93%

47,72%

Antal stopp PTS (6%)

Kvalité (0,5%) Order Antal stopp PTS 211

Totalt 2 631

Antal boxar 2 934

Saknas i kolli 8 Procent stopp av tot boxar 7,19%

Felexpedierat 11

Dålig nedpackning 3

Felmärkning 1

Lediga platser

23

IV

A och O-plock 336

Order ej levererade i tid 0

Buffert 78

Perfect order WH Issues 0,72%

Order-rader Saknas i

kollli Felexp LFR - Servicegrad inköp

(99%)

PTZ 6 8 SE10/SE70: 98,08%

ZtZ 1 0

SE30 98,05%

FC 1 4

8 12

Topp tre problemleverantörer

Inventering Burde

Netto SEK -3 957

MetsäTissue

Playbox

V

Bilaga C. Kostnader för Felplock och Saknas i kolli

Kategorisering av kvalitetsbristkostnader

Feigenbaums (1991) indelning av kvalitetsbristkostnader är vanligt förekommande i

litteraturen (Sörqvist (1998, 2001, 2004), Sandholm (2001), Bergman och Klefsjö

(2012)). Kvalitetsbristkostnader kan delas in i fyra olika kostnadskategorier.

Interna felkostnader: Är kostnader som orsakas av att företag internt upptäcker att

produkt eller material avviker från den förväntade kvaliteten. Sådana kostnader kan vara

kassation, omarbetning och kostnader kopplat till stillastående maskiner.

Externa felkostnader: Kostnader kopplat till att produkt har blivit felaktig, men felet

upptäcks först när leverans till kund har utförts. Reklamationer, garantikostnader och

goodwill-förluster är exempel på externa kostnader.

Kontrollkostnader: Kostnader förknippade med kvalitetskontroll av produkt och

material för att säkerställa att de uppnår ställda krav. Det kan innefatta mottagnings-,

tillverknings- och slutkontroll.

Förebyggande kostnader: De här kostnaderna är associerade med kvalitetsfrämjande

åtgärder inom utvecklings- och tillverkningsprocessen. Kostnader för implementering

av kvalitetsledningssystem, leverantörsbedömning och personalutveckling är vanligt

förkommande inom kategorin.

Av dessa fyra kategorier är interna och externa felkostnader samt kontrollkostnader de

mest förekommande i kostnadsmodeller eftersom förebyggande kostnader inte är en

kostnad för bristande kvalitet utan en investering i god kvalitet (Sörqvist, 2001). Nedan

presenteras en sammanställning över olika kostnadsparametrar inom varje

kostnadskategori enligt Sandholm (2001) och Sörqvist (2001).

Figur 21: Exempel på kostnadsparametrar inom varje kostnadskategori.

Interna felkostnader

• Kassation

• Omarbete

• Stillastående maskiner

• Förseningar

• (Bristande kompetens hos personal)

Externa felkostnader

• Reklamationer

• Garanti

• Böter

• Förlorade intäkter

• Ersättningsförluster

• Good-will förluster

Kontrollkostnader

• Mottagningskontroll

• Tillverknings- och slutkontroll

• Inventeringskontroll

VI

Förberedelser

•Förankring

•Omfattning

•Projektgrupp

•Utbildning

Planering

•Information

•Förarbete

Genomförande

•Avvikelseanalys

Efterarbete

•Analys

•Rapportering

•Utvärdering

Identifiera fel och brister

Faställa resursförbrukning

Bestämma kostnader

För lokalisering av kvalitetsbristkostnader krävs att kostnadsparametrar identifieras.

Sörqvist (1998) beskriver kostnadsparametrar som det som orsakar att kostnad för

kvalitetsbrister uppstår. Detta är nödvändigt att identifiera för att kunna avgöra vilka

kostnadsslag som ska inkluderas i beräkningarna. Med kostnadsslag menas den typ av

kostnader som en kostnadsparameter ger upphov till, exempelvis orsakar omarbete

kostnadsslaget materialkostnader eftersom extra material behövs för att bearbeta

artikeln. (Dale och Wan, 2002) Dock är det inte nödvändigt att ta med alla kostnadsslag

för varje parameter utan endast de kostnadsslag vilka utgör den största delen av

kostnaderna (Sandholm, 1995).

Mätning av kvalitetsbristkostnader kan utföras på en mängd olika sätt (Sandholm,

2001). För att identifiera kostnadsparametrar specifikt för en avdelning eller process ger

Dale och Wan (2002) exempel på metod där en produkt följs genom hela

produktionsprocessen och samtliga kostnader som uppstår längs processvägen kartläggs

och dokumenteras.

Kartläggning av kvalitetsbristkostnader

Kartläggning är en metod som kan användas för att identifiera och avgöra ett företags

kvalitetsbristkostnader. Som bas för kartläggningen används tillgänglig information i

kombination med uppskattningar. (Sandholm, 2001)

Vid kartläggning bör arbetet drivas i projektform. Arbetet blir då mer prioriterat, men

kräver grundlig planering, resurstillgång, säkerställning av personal samt definiering av

mål innan kartläggningen påbörjas. För att eliminera eller minska risken för problem

bör enkelhet eftersträvas genom att omfattningen och därmed arbetsbördan fastställs

tidigt. Sörqvist (2001) presenterar en arbetsmodell för kartläggning av

kvalitetsbristkostnader.

Figur 22. Arbetsmodell för kartläggning av kvalitetsbristkostnader

och principer för avvikelseanalys (Sörqvist, 2001).

VII

Praktisk tolkning och utförande av Sörqvists (2001) arbetsmodell.

Förberedelser

Förankring: Handledaren på Staples förankrade studien med respektive

gruppledare och teamleader på lagret på förhand.

Omfattning: Studien omfattade inledningsvis hela lagret för att erhålla en

helhetsförståelse över processerna i lagret. Dock

genomfördes djupare undersökningar och analyser på den

automatiserade delen av lagret, vilket omfattades av I-Point,

PTS och ZtZ.

Projektgrupp: I studien varierade ”projektgruppen” ständigt då synpunkter

och delaktighet intogs från samtliga avdelningar på lagret

samt från olika hierarkier under arbetets gång.

Utbildning: Det förutsattes att respondenterna hade grundläggande

kunskaper inom kvalitetsområdet dock förklarades

innebörden av kvalitet, kvalitetsbrister och

kvalitetsbristkostnader inför varje intervju med nya

respondenter.

Planering

Information: Inför intervjuer, observationer och fokusgrupper

informerades deltagarna om ämnet och ungefärlig

tidsåtgång.

Förarbete: Förarbetet för studien bestod av kartläggning av påfyllnads-

och plockprocessen. Identifiering av kvalitetsbrister och dess

bakomliggande orsaker samt fastställandet av kostnader

utgick sedan till stor del från (förarbetet med)

processkartorna.

Genomförande

Avvikelseanalys: I avvikelseanalysen identifierades kvalitetsbrister på Staples

automatiserade del av lagret. Därefter fastställdes orsaker

samt resurser för dessa för att bestämma

kvalitetsbristkostnader.

Efterarbete

Analys: Analys av erhållet datamaterial och teori genomfördes på

samtliga kapitel i studien.

Rapportering: Studien presenteras i både muntlig och skriftlig form. Den

muntliga presentationen genomförs på Staples och den

skriftliga tillhandahålls till både företag och universitet i

form av en rapport.

VIII

Kostnadsparametrar för Felplock och Saknas i kolli

På instruktion av Simm (Logistikchef) utfördes kalkylering av kvalitetsbristkostnader

för orsakskoderna Felplock (04) och Saknas i kolli (01). Felplock (04) innebär att

personal genomfört plock felaktigt då fel produkt eller kvantitet plockats. Saknas i kolli

(01) innefattar när en artikel helt saknas i kollit. Kostnaden för de båda orsakskoderna

varierar beroende på när och var de upptäcks.

Kostnadsparametrar aktuella att identifiera var de som uppstår i samband med att

felplock och saknas i kolli upptäcks. Beräkning av kostnadsparametrarna varierar

beroende på var bristerna upptäcks. Beräkningarna utgick därmed från fyra olika

scenarion. Nedan följer presentation av de kostnadsparametrar som uppstår för de fyra

scenariorna.

Mottagning av gods på godsmottagningen

Inläggning av produkter på I-Point

Plock och ompackning på PTS:en

Leverans till kund

Godsmottagning

Vid mottagning av gods kan personal upptäcka brister från leverantör i form av

fellevererad kvantitet eller fel som hade kunnat orsaka felplock i senare led.

Kostnadsparametrar för godsmottagning är följande:

Mottagningskontroll

Med mottagningskontroll menas extra kontroller på gods som av någon anledning

misstänks vara felaktiga av personalen. För mottagningskontroll uppstår kostnadsslaget

arbetskostnader. Arbetskostnader uppstår då personal åter behöver kontrollera gods på

grund av fel som uppstått tidigare. Det kan till exempel gälla när personal identifierar

avvikande kvantitet eller öppnar en förpackning som visar sig innehålla röda pennor

istället för blå. Personal behöver då kontrollera mottaget gods mot inköpsordens

innehåll i systemet samt kontrollera eventuellt resterande gods från leverantören.

Arbetskostnader som uppstår på grund av omkontroll berör personal på

godsmottagningen och tiden det tar för kontroll.

Fel orsakat av leverantör

För fel orsakat av leverantör indelas gods som på personal upptäcks brista i kvalitet.

Dessa fel kan alltså inte ha orsakats av Staples själva. För fel orsakat av leverantör

IX

uppstår kostnadsslaget arbetskostnader. Arbetskostnader uppstår då personal måste

kontrollera huruvida artiklarna ska skickas tillbaka samt om tid behöver läggas på att

returnera de felaktiga artiklarna till leverantören.

Hantera avvikelserapport

När avvikelser från vad leverantör ska leverera och vad de faktiskt levererat upptäcks

fyller lagerpersonal i en avvikelserapport, som sedan hanteras av Staples

leverantörskoordinator. För hantera avvikelserapport uppstår kostnadsslaget

arbetskostnad och lagerkostnad. Arbetskostnader uppstår i samband med hantering av

avvikelserapporterna. Leverantörkoordinatorn kontrollerar rapporterna och kompletterar

med eventuell ytterligare information från godsmottagningen avseende leveransen.

Därefter kontaktas leverantör för att gemensamt komma fram till en åtgärd. I väntan på

vidare åtgärder placeras gods på spärrat gods avdelningen, vilket medför lagerkostnader.

Goodwill-förlust

När Staples tar emot leverans som saknar beställd artikel eller innehar för liten kvantitet

kan även kund drabbas. Produkt som inte levererats kan vara slut på Staples lager och

måste då restas till kund tills den åter är på lager. Staples riskerar goodwill-förlust då

kund kan bli missnöjd eftersom samtliga produkter inte levererades i tid.

I-Point

När fel produkt levererats till I-Point från lagerplats av personal som arbetar med

påfyllnad har felplock uppstått. Upptäcks inte detta av personal vid I-Point kan det

orsaka felplock i nästkommande led, dock inte att det saknas i kolli. För leverans av

avvikande kvantitet vidtas inga åtgärder. Kostnadsparametrar för I-Point är följande:

Omplock

Med omplock menas plock av produkter som ska till I-Point för inläggning som åter

måste utföras på grund av att personal ursprungligen gjort fel. För omplock uppstår

kostnadsslaget arbetskostnader. Arbetskostnader uppstår i samband med att personal på

I-Point avbryter plock för att meddela plockpersonal om felet och tiden det tar för dem

att utföra plock igen.

Felanalys

Felanalys innefattar kontroll av lagerplats för felaktigt levererade produkter till I-Point.

Dessa produkter kan lagerhållas på fel lagerplats och behöva förflyttas. För felanalys

X

uppstår kostnadsslaget arbetskostnader. Arbetskostnader för Staples uppstår då personal

måste förflytta produkterna till dess rätta plats eller eventuellt skapa ny lagerplats.

PTS:en

Felplock eller saknas i kolli som uppstår på PTS:en eller ZtZ upptäcks eventuellt av

personal som arbetar med ompackning. Kostnadsparametrar för PTS:en är följande:

Väntetid

Väntetid innebär att personal finns tillgänglig med inget arbete utförs. Detta uppstår när

personal upptäcker felplock eller saknas i kolli. Personal måste då beställa tråg med den

saknade artikeln från PTS:ens magasin. För väntetid uppkommer kostnadsslaget

arbetskostnad. Arbetskostnaden uppstår i samband med att personal måste vänta vid

transportbandet på det beställda tråget. Kostnaden berör alltså outnyttjad personal. Detta

skapar en fördröjning i (plock)processen och ineffektiviteter eftersom personal inte kan

utföra arbete medan de väntar.

Manuellt plock

Om den saknade produkten återfinns på ZtZ måste personal själva gå till dess lagerplats

för att hämta den. För manuellt plock uppstår kostnadsslaget arbetskostnad. Kostnaden

uppstår då personal behöver lägga tid på att leta upp produkten i datorn och hämta den

på dess lagerplats.

Kund

Slutligen kan felplock och saknas i kolli upptäckas hos kund. När kund kontrollerar

leverans från Staples kan de upptäcka att fel produkt eller kvantitet levererats till dem.

Kostnadsparametrar för kund är följande:

Felanalys

Felanalys uppkommer när personal undersöker orsakerna till upptäckt fel hos kund. För

felanalys uppstår kostnadsslaget arbetskostnad. Kostnaden består i att personal behöver

undersöka och analysera vad som orsakat felet och vilken åtgärd som ska vidtas.

Felanalys på företaget utförs av Nilsson (Adm. Kvalitet). Nilsson tar emot mejl från

kundtjänst avseende fel kund upptäckt som kundtjänst bedömer uppstått på lagret.

Felanalysen utförs genom undersökning av produkts lagerplats eller samtal med

ansvarig plockare.

XI

Reklamation

När kund upptäcker fel i sin leverans läggs ofta en reklamation till kundtjänst. Beroende

av felets beskaffenhet och om Staples vill att kund skickar tillbaka produkt som

felplockats eller saknas i kolli medför det kostnader för att hantera returen samt ny

leverans från Staples. För reklamation uppstår kostnadsslagen arbetskostnader,

returkostnader och transportkostnader.

Arbetskostnader som belastar Staples är tiden för kundtjänst att ta emot reklamation och

för personal på returavdelningen att ta emot produkt och åtgärda ärendet. Dessutom

uppstår kostnad för att skicka nytt kolli med rätt produkt till kund. Returkostnader

uppkommer vid frakt som Staples betalar för kunds retur. Transportkostnader uppstår då

Staples skickar nytt kolli med korrekt produkt till kund.

Goodwill-förlust

När felplock uppstått på lagret som inte upptäcks förrän efter leverans till kund håller de

levererade varorna inte kvaliteten som utlovats. När kundens förväntningar inte möts

skapas missnöje och leder till att Staples drabbas av goodwill-förlust. Förlorad goodwill

kan i sin tur leda till minskad försäljning och förlust av potentiella kunder.

Kostnadskalkyl för Felplock och Saknas i kolli

Litteratur samt företagets egna kostnadskalkyler utgjorde stöd för identifiering av

aktuella kostnadsparametrar för studien. Parametrarna i studien orsakar både interna och

externa felkostnader samt kontrollkostnader. Kostnadsparametrarna delas in enligt de tre

kostnadskategorierna som presenteras av Sandholm (2001) och Sörqvist (2001). I

tabellen nedan redovisas resultatet av indelningen utifrån scenarierna.

Avdelning Intern felkostnad Extern felkostnad Kontrollkostnad

Godsmottagning Fel orsakat av leverantör Goodwill-förlust Mottagningskontroll

Hantera avvikelserapport

I-Point Omplock

Felanalys

PTS Väntetid

Manuellt plock

Kund Felanalys Reklamation för Felplock

Reklamation för Saknas i kolli

Goodwill-förlust

Tabell 7: Kostnadskategorierna indelade utifrån scenarierna.

Utifrån kostnadsparametrarna identifierades olika kostnadsslag. Med kostnadsslag

menas den typ av kostnader som en kostnadsparameter ger upphov till (Sörqvist, 2001).

XII

Beräkning av goodwill-förlust utfördes inte då det enligt Sörqvist (2001) är svårt om

inte omöjligt att göra.

För beräkning av arbetskostnader multiplicerades lönekostnaden med tiden det tar att

åtgärda fel vid upptäckt. Timkostnaden är baserad på Staples lönekostnad, där

lagerpersonal och kundtjänst tjänar 225 kr i timmen och gruppledare samt tjänstemän

300 kr i timmen. Tidsåtgången per åtgärd baseras på Staples interna statistik samt

personalens tidsuppskattningar. Resultatet av beräkningarna presenteras i tabellen

nedan.

Tabell 8: Beräkning av arbetskostnad för kostnadsparameterna.

Staples lagerkostnad består av 50 kronor per pall i månaden. För beräkning av

lagerkostnad i Hantera avvikelserapport multiplicerades daglig lagerkostnad med

genomsnittlig tid för gods på spärrat gods. I genomsnitt förvaras gods på avdelningen

för spärrat gods i tre och ett halvt dygn, vilket medför en lagerkostnad på sex kronor.

Kostnadsparametrarna reklamation för Felplock och Saknas i kolli ger upphov till

kostnadsslagen returkostnad och transportkostnad. Kostnaden för att ta emot retur från

kund är 30 kronor. 80 procent av samtliga reklamationer för Felplock returneras från

kund. Den genomsnittliga returkostnaden blir därför 24 kronor och är den som används

i beräkningarna. Transportkostnad innefattar kostnaden för att skicka nytt kolli till kund

och består av 30 kronor.

Underlag för hur många gånger åtgärder vid upptäckt av Felplock och Saknas i kolli

uppstår i företaget finns inte att tillgå. Därför har uppskattade antal från personal

använts för beräkning av årlig kvalitetsbristkostnad. Övrigt underlag som fanns att tillgå

hämtades från 2013 års uppgifter. (Exempelvis kostnader för lön, lager, retur och

transport samt antal reklamationer.)

Scenario Kostnadsparameter Tid per åtgärd (min) Kostnad/timme (kr) Arbetskostnad per åtgärd (kr)

Godsmottagning Fel orsakat av leverantör 4 225 15

Mottagningskontroll 7,5 225 28

Hantera avvikelserapport 37,5 300 188

I-Point Omplock 10 225 38

Felanalys 52,5 263 230

PTS Väntetid 5 225 19

Manuellt plock 5 225 19

Kund Felanalys 65 300 325

Reklamation för Felplock 11 225 42

Reklamation för Saknas i kolli 8 225 30

XIII

Beräkningen av kvalitetsbristkostnader resulterade i två kostnadskalkyler för Felplock

och Saknas i kolli. Tabell 9 redovisar kvalitetsbristkostnaderna utefter interna och

externa felkostnader samt kontrollkostnader. Från tabell 10 kan kostnaderna för de fyra

olika scenarion, felplock och saknas i kolli som upptäcks vid godsmottagningen, I-

Point, PTS eller hos kund utläsas.

Scenario Kostnadsparameter Årlig kostnad (kr) Totalt

Godsmottagning Fel orsakat av leverantör 16 020

Hantera avvikelserapport 206 658

Mottagningskontroll 30 038

S:a kostnad för godsmottagningen

252 716

I-Point Omplock 3 375

Felanalys 16 538

S:a kostnad för I-Point

19 913

PTS Väntetid 27 360

Manuellt plock 27 360

S:a kostnad för PTS

54 720

Kund Felanalys 739 050

Reklamation felplock 218 588

Reklamation saknas i kolli 251 443

S:a kostnad för kund

1 209 081

Totala kvalitetsbristkostnader

1 536 429

Tabell 10: Kvalitetsbristkostnaderna indelade utefter scenariona godsmottagning, I-Point, PTS och kund.

Scenario Kostnadsparameter Per åtgärd (kr) Årlig kostnad (kr) Totalt

Interna felkostnader

Godsmottagning Fel orsakat av leverantör 15 16 020

Hantera avvikelserapport 194 206 658

I-Point Omplock 38 3 375

Felanalys 230 16 538

PTS Väntetid 19 27 360

Manuellt plock 19 27 360

Kund Felanalys 325 739 050

S:a interna felkostnader

1 036 361

Externa felkostnader

Godsmottagning Goodwill-förluster - - -

Kund Reklamation felplock 96 218 588

Reklamation saknas i kolli 60 251 443

Goodwill-förluster - - -

S:a externa felkostnader

470 031

Kontrollkostnader

Godsmottagning Mottagningskontroll 28 30 038

S:a kontrollkostnader

30 038

Tot. kvalitetsbristkostnader

1 536 429

Tabell 9: Kvalitetsbristkostnaderna indelade utefter interna och externa felkostnader samt kontrollkostnader

XIV