Kunskapsfabriken - Högskolan i Gävle · hur uthållig denna tendens är. ... svenska ekonomin: låg inflation, god tillväxt, överflöd av riskkapital, snabb ökning av nyföretagande

Konstruktion

Utbildning

Prototyp

Produktion

KundrelationerForskning &Utveckling

HögskolanInternet

Externakurser

Samspel och kompetensi kunskapsfrabriken

Kunskapsfabriken

En forskarrapport avChristian Berggren och Lars Bengtsson

1. Arbetslivets förändrade påfrestningar Introduktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Strukturförändring och effektivitetshöjning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2...men skärpta arbetsmiljöproblem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Accelererande förändringsflöde: en påfrestning i sig . . . . . . . . . . . . . . 5”Bantning och slimning”: från aktivering till utbrändhet?. . . . . . . . . . . 6Magra organisationer– motsägelsefulla effekter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Resurssnål produktion och lärandets möjligheter . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Högtryck i strategifabriken:De amerikanska konsultmodellernas dominans . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Outsourcing och dess dubbelnatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Snål organisation och flexibel bemanning: bemanningsföretagens tillväxt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15Sammanfattning: riktpunkter för uthålliga organisationer. . . . . . . . . . . .18

2. Industriell produktion som strategisk resursAtt tillverka – en klickfunktion i ”den nya ekonomin”? . . . . . . . . . . . 21Tre perspektiv på produktion som central företagsresurs

”Det avgörande är att ha kontroll över produktionskedjan” . . . . . 23”Vi har en unik produktflora och unik produktionsförmåga” . . . . 25”Vi är en tillväxtorganisation med produktionen i centrum”. . . . . 27

Kunskapsfabriken och produktion som intellektuell förmåga . . . . . . . 29Produktionens många förmågor– i dag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3. Kunskapsfabrikerna i morgonGemensamma drag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39Avancerade produktionsteam som bas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Kunskapsfabrik– med avancerade produktionsteam som bas – Att levandegöra produktionen i kunskapsekonomin . . . . . . . . . . . . . 46

Referenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

1 ARBETSLIVETS FÖRÄNDRADE PÅFRESTNINGAR

1.Arbetslivets förändrade påfrestningar

IntroduktionUnder de senaste åren har arbetsliv och produktion fått en drastisktförändrad ställning i den svenska offentligheten. Under 1980-talet stodindustriell verksamhet och arbete i centrum för politiska och fackligainitiativ, för intellektuella ansträngningar och för mediaintresse.Drivkrafterna då var att ungdomarna alltmer vände industrin ryggen ochrekryteringsproblem och frånvaro drev svenska företag utomlands. Metalllanserade Det goda arbetet som övergripande strategi, Volvo vidare-utvecklade arvet från Nya Fabriker och den skandinaviska sociotekniken,statliga kommissioner utredde arbetsmiljö och belastningssjukdomar,författare och arkitekter gestaltade innovativa rum för arbete ochproduktion. Under slutet av 1980-talet genomfördes också på bred frontstora satsningar på gruppbaserade organisationsformer och kompetens-utveckling som medel att utveckla arbeten och effektivisera produktions-processer. Med 1990-talet och dess ekonomiska kriser, arbetslöshet,globaliseringsdiskussion och aktiemarknadsfokus försvann intresset förproduktion och arbetsliv, samtidigt som de industriella arbetsförhållandenai många avseenden skärptes. I den mån arbetsvillkor för olika anställdaöverhuvudtaget uppmärksammades i media var det helt andra gruppersom intog scenen – lärare, sjuksköterskor, datakonsulter. Men det är intebara intresset för produktionens arbetsförhållanden som falnat, det gällerindustriell produktion överhuvudtaget. I Internet-ekonomin ses varu-tillverkning som en ointressant rest från ”den gamla ekonomin”, i detpostindustriella ”kunskapssamhället” är det Framtidsfabriken och inte produktionsfabriken som gäller – samtidigt som medborgarnakonsumerar fler och mer avancerade produkter än någonsin.

Denna rapport går mot den dominerande marknads- och mediatrenden ochhävdar att avancerad industriell produktion fortfarande är basen för välståndoch grunden för många av de nya tjänsterna. Med en sådan insikt blir detnödvändigt att förbättra och utveckla industrins arbeten, efter 90-taletshårda kostnadsjakt, och säkra långsiktig rekrytering och personalförsörjning.

Del 1 innehåller en forskningsöversikt över de stegrade påfrestningarna iarbetslivet under 1990-talet: det ökade förändringstrycket, personalned-

ARBETSLIVETS FÖRÄNDRADE PÅFRESTNINGAR 2

dragningar som allmän trend, effekterna av magra eller resurssnåla orga-nisationer, det växande inflytandet från amerikanska konsultmodeller, out-sourcing samt bemanningsföretagens expansion. Översikten avslutas mednågra riktpunkter för uthålligt hälsosamma och produktiva organisationer.

Del 2 diskuterar med olika exempel produktionens fortsatt viktigaställning i den ”nya ekonomin” och understryker betydelsen av attutveckla produktionsarbetet. Under vinjetten Kunskapsfabriken lyfter vifram olika aspekter av produktionens intellektuella förmågor i dag.

I del 3 övergår vi sedan till centrala drag i den framtida Kunskapsfabrikenoch avslutar med idéer på initiativ som kan synliggöra och levandegöraproduktionen i kunskapsekonomin.

Det bör understrykas att del 2 och 3 inte avser att ge en helhet överproduktionens och produktionsarbetets karaktär i dag. Under senare århar det åter skett en utbredning av kortcykliga och hårt styrda arbeten,ofta bemannade med tillfälligt inhyrd arbetskraft. Det är svårt att bedömahur uthållig denna tendens är. Vår ambition i denna rapport är att lyftafram de kunskaper och förmågor som den kvalificerade produktionenbaseras på i dag och som kommer att vara än viktigare för den kunskaps-rika framtidsproduktion. Om detta lyckas, kan det bidra med energi tillproduktionens utveckling som helhet.

Strukturförändring och effektivitetshöjning…Sedan början av 1990-talet har svensk arbetsmarknad och ekonomiförändrats på ett genomgripande sätt. Näringslivets struktur harförskjutits och telekom och IT, de verksamheter som brukar förknippasmed den s.k. ”nya ekonomin”, har växt på ett iögonfallande sätt.Samtidigt har hårdbantade ”traditionella” sektorer kraftigt ökat sinkonkurrenskraft och t.ex. svensk stålindustri hör i dag till världens mestproduktiva. En viktig orsak till dessa sektorers återvunna konkurrenskraftär det breda genomslaget för flödesbaserade rationaliseringsansatser.Medan kapitalrationalisering tidigare var begränsad till tillverkning ochfabriksförråd, omfattas nu hela värdekedjan, från lagerminimering ochflödesorientering i produktion över just-in-time-styrning av leverantörertill centralisering och tidsstyrning av distributionskanaler. Samtidigt hardet skett kraftiga personalneddragningar i förhållande till arbetsmängdeni både privat och offentlig sektor, modeller som syftar till ”magerorgansation” har fått stor spridning. Till skillnad från 1980-talet då


sysselsättningen ökade men produktiviteten stagnerade, så har under1990-talet sysselsättningen utvecklats svagt eller stagnerat, medanproduktiviteten ökat kraftigt. Förklaringen ligger framförallt i de nyarationaliserings-mönstren och det ökade rationaliseringstrycket kom-binerat med kraftigt ökad produktion, inte den nya ”Internet-ekonomin”.Parallellt har det skett strukturella förändringar på arbetsmarknadengenom outsourcing, ökning av olika typer av tillfälligt anställda och ensnabb expansion för bemanningsföretagen. Efter att tidigare haft en striktreglering av detta område synes Sverige än så länge vara ett av de minstreglerade länderna i Västeuropa vad gäller bemanningsföretagensverksamhet.

På flera sätt har dessa förändringar bidragit till en ny vitalitet i densvenska ekonomin: låg inflation, god tillväxt, överflöd av riskkapital,snabb ökning av nyföretagande inom högteknologiska sektorer. Detta hargivit Sverige en ny attraktionskraft för lokalisering av avancerade verk-samheter. Insikten om vikten av att vårda och odla intellektuellt kapital,lärande organisationer och kunskapsledning ger också möjligheter attskapa en motvikt till 90-talets snäva rationaliseringstänkande och en-sidiga kostnadsjakt, givet att begreppet intellektuellt kapital förstås ibreda termer.

…men bestående arbetsmiljöproblemVissa grupper på arbetsmarknaden har blivit utomordentligt gynnade avde nya tekniska och ekonomiska trenderna. Men för stora grupper ärbilden mindre ljus och de hårdhänta neddragningarna har haft ett högtpris. Efter flera års nedgång ökar sjukfrånvaron åter, såväl inomverkstadsindustrin som inom arbetslivet som helhet.

Sjukfrånvarons ökning har många orsaker, men en av dem torde vara deökade anspänningarna i ett stort antal yrken. Detta kan mätas medanvändning av den s.k. krav-kontroll-modellen, där arbetets krav relaterastill individens grad av egenkontroll och påverkansmöjligheter. Arbetenmed höga krav och låg egenkontroll definieras då som jobb med höganspänning. Mätt på detta sätt ökade andelen arbeten med höganspänning kraftigt mellan 1991 och 1997, framför allt för kvinnor ilärar- och vårdyrken. För kvinnliga lärare och hälso- och sjukvårds-arbetare ökade sålunda andelarna med anspänt arbete från drygt 30 % tilldrygt 45 %. För män i motsvarande yrken skedde inga statistisktsäkerställda förändringar. Däremot finns en klar ökning av bland manliga


arbetare i tillverknings- och byggnadsindustri; här fördubblades andelarnamed anspänt arbete 1991–1997, från 13 till 23 %. (Eklund 1999, s. 9).

På liknande sätt steg andelarna med stressigt arbete (”hinner inte prataom eller tänka på annat än arbetet minst halva tiden”) signifikant förkvinnor inom vårdyrken och pedagogiskt arbete, samt för män inomtillverkningsarbete. Inom vården uppgav år 1997 nästan 80 % avkvinnorna att arbetstakten ökat de senaste fem åren, inom tillverknings-industrin var det 53 % av männen som uppgav samma sak. Från 1995 till1997 hade i båda fallen dessa andelar ökat. Samtidigt sjönk andelarnasom själva ansåg sig kunna bestämma arbetstakten markant. (Eklund1999, s. 19, 21, 25). SCB:s kartläggning indikerade alltså både ett merstressat och mera styrt arbete.

Samtidigt som stressproblem blir mer utbredda finns i tillverkningsin-dustrin traditionella fysiska arbetsmiljöproblem kvar i en förvånande högutsträckning. Detta visas av en undersökning Metall lät SCB göra våren1999 och som omfattade 1 800 personer. Här framgår t.ex. att hälften avde svarande ansåg sig besvärade av ”klassiska” problem som värme, kyla,drag eller buller.1 40 % uppgav att de arbetade i belastande arbets-ställningar (vridna, framåtböjda eller med händerna högt) halva tideneller mer. Inom flera sektorer i verkstadsindustrin, t.ex. produktion avkonsumentkapitalvaror, sker åter en utbredning av traditionellt taylorist-iska produktionssystem, präglade av kortcykligt, repetitivt och hård styrtarbete. Det avspeglas i Metalls undersökning av att 30 % av männen ochså mycket som 50 % av kvinnorna rapporterade att de hade monotonaarbeten (”upprepa samma arbetsmoment många gånger i timmen”. Förtillverkningsarbete som helhet uppgav 50 % av männen och 80 % avkvinnorna att de hade monotona arbeten. (Eklund 1999, s. 46).

Vidare ansåg, enligt Metalls undersökning, 40 % att deras arbete var”stressande” respektive att de hade ”alldeles för mycket att göra”. Enfemtedel angav att de led av besvär eller skada till följd av arbetet; medpåfrestande arbetsställningar som den viktigaste enskilda orsaken.

Utrymmet för förbättringar synes vara betydande. Men för att omfattande

1. Frågor om ”besvär” har i metodstudier visat sig i hög grad påverkade av de anställdas anspråk-snivåer; det finns emellertid ingen anledning att tro att metallarbetarna 1999 – efter en långarbetslöshetskris – hade högre anspråk än de hade exempelvis 1989.


kvalitetshöjningar av arbetets fysiska och sociala miljö skall äga rumkrävs insikter om och satsningar på produktionen som strategisk resurs.Detta problem återkommer vi till i del 2. Denna del ägnas åt en bredöversikt över förändringarna och de ökade påfrestningarna i arbetslivetunder 1990-talet. I floden av managementböcker tecknas ljusa bilder avvad som händer om företagen följer konsulternas uppställda recept, detblir både effektivare organisationer och mer engagerande arbeten för desom blir kvar. Den översikt som följer baseras inte på optimistiskapåståenden utan på empiriska kartläggningar av de anställdas faktiskasituation. För sammanställningen har vi haft stor nytta av rapporterpresenterade vid den av Rådet för Arbetslivsforskning ordnade kon-ferensen ”Magra organisationer i arbetslivet” i oktober 1999.

Accelererande förändringsflöde: en påfrestning i sigEn återkommande observation i studier av arbetslivets förändring under90-talet är att den allmänna förändringsfrekvensen ökat starkt. Studiernavisar inte ett brett genomslag för ett visst organisationsideal utan visarsnarare på den ökade utbredningen och takten i organisatoriskaförändringar generellt. Det framkommer bl.a. i MOA-projektet somomfattade 72 arbetsplatsstudier under åren 1994–97: ”Av resultatenframgår att det mest typiska är att förändringar är så vanliga.” Tyvärrförefaller det vara så att den uppskruvade förändringstakten i sig blivit ettproblem för arbetsmiljö och hälsa.: ”Riktningen är entydigt negativ då dearbetsplatser som ej genomgått förändringar har bäst förhållanden i allabedömda dimensioner ”, dvs. vad gäller krav, egenkontroll, stöd i arbetet,trygghet, inflytande, oro och konflikter. (Härenstam, med flera s. 10-11).Den s.k. WOLF-studien 1992–95 inbegrep 15 större företag och ett stortantal mindre företag och omfattade både frågeformulär och hälsokontrollmed bl.a. blodtryckstagning. Den kom fram till enahanda resultat vadgäller stabilitetens betydelse: ”Resultaten visar överlag att personer iorganisationer som inte är ´stabila´ är utsatta för en högre belastningsom också ger påtagliga utslag i psykofysiologiska mått. Inte minsttydliga är effekterna på blodfetter, som bland annat är kända riskfaktorerför hjärt-kärlsjukdom.” (Theorell med flera 1999, s. 11).

Till studiens grupp stabila företag hörde verksamheter med traditionell,hierarkisk organisation men också ett företag vilket betecknades som”lean” i managementhänseende. Författarna konkluderar: ”Sättet attorganisera arbete och beslutsgång tycks sålunda vara av mindrebetydelse för arbetsmiljöns krav-, stimulans- och påverkansaspekter,


åtminstone i förhållande till inverkan av hög förändringstakt.” (s. 13).

Hög förändringstakt och ständiga organisatoriska omstuvningar synesmedföra en kombination av ökade krav och minskade möjligheter attpåverka, vilket sammantaget leder till en högre andel anställda med”spänt arbete” (höga yttre krav i förhållande till de egna kontroll-möjligheterna). ”Våra analyser av hjärtkärl-riskfaktorer i WOLF harklart och tydligt visat att de verksamheter som klassificerats som ´stabila´också ´mår bra´ med avseende på riskfaktorerna. Det är klara och tydligaskillnader med lägre koncentration av bl.a. triglycerider (ett mycket´stämningskänsligt´ blodfett) och fibrinogen (en koagulationsfaktor somär mycket stresskänslig)…de långsiktiga konsekvenserna av /den ökade/osäkerheten har ännu inte gjort sig gällande.” (s. 17).

Många av dagens managementtrender lyfter fram hög förändringstaktsom ett värde i sig och de anställda uppmanas ”söka trygghet iförändring”. Realiteten är en annan. Ständiga organisatoriska förändringarleder till anspänning, stress och höjda konfliktnivåer, och på sikt ocksåtill en utmattning av organisationen och därmed sänkt effektivitet. ”Innanen förändring ens hunnit etableras och funnit sin form blir det dags förnästa som ska uppnå vad den första inte omedelbart resulterat i. Det härstressar medarbetarna, tvingar dem att hela tiden finna nya roller, ta redapå med vem eller vilka de behöver upprätta relationer – och samtidigthålla ett öga på maktspel i sin nära omgivning. Det tar mycket energi frånalla.” (Collin och Heldmark, s. 29).

Birgitta Söderberg (1997) kallar detta ”Förändringsfällan” och har i enEFI-rapport identifierat en rad kostnader som genereras av organisations-förändringar. Tvärtemot managementkonsulternas budskap har stabilitetett starkt positivt egenvärde, både för de anställda och organisationenseffektivitet som helhet, en stabilitet som icke bör förväxlas med ineffekt-ivitet eller stagnation!

”Bantning och slimning”: från aktivering till utbrändhet?Det vanligaste inslaget i 90-talets förändringar har gällt personalned-dragningar och ”bantningar”, ibland med men ofta utan närmare kopplingtill insatser för processförbättring och organisationsförändring. Ned-dragningarna har setts som en effektivitetshöjande åtgärd i sig, för attsvara på det upplevda trycket från aktiemarknaden eller den kommunalaekonomins problem. Personalneddragning som generell åtgärd kan


makroekonomiskt ha positiva effekter om den innebär att resurser ochkompetens förs över från stagnerande till mer expansiva och produktivasektorer. Även på mikroplanet, för de kvarvarande i organisationen, kanfinnas positiva effekter. Forskningen om arbetsutveckling och arbets-innehåll har nämligen länge antagit att en viss, ”moderat” underbemanning,leder till en mer aktiverande och mobiliserande arbetssituation ochdärmed en mer psykologiskt tillfredsställande miljö, jämfört med enöverbemannad organisation. (Westlander 1999). Dock har man i dessasammanhang varken undersökt de långsiktiga hälsokonsekvenserna avunderbemannade verksamheter eller effekterna av själva neddragnings-förloppet. Forskning som specifikt fokuserat downsizing-processer ochderas kostnader, visar att förutom de mänskliga påfrestningarna är detekonomiska priset troligen flera gånger högre än vad som framgår iorganisationernas redovisningssystem. Det handlar om kostnader försänkt produktivitet beroende på oro, passivitet och splittring blandpersonalen, energi som läggs på att söka alternativ utanför företaget,ledningskraft som går åt till att genomföra avvecklingar och nyautnämningar och till återkommande personalsamtal, m.m. (Collin, 1999).Ur redovisningssynvinkel är ett av problemen att ”de företagsekonomiskaverktygen …fångar bara utbetalningar, inte den minskade produktionen”.(Collin & Heldmark 2000, s. 28).

Ett antal undersökningar visar att neddragningsprocesser tenderar att ledatill en ökad otrygghet och till förlorad tillit till organisationen. Det medföri sin tur negativa konsekvenser för trivsel, engagemang, fysisk och mentalhälsa. Även prestation kan påverkas negativt, sambandet här är dock intelika starkt. (Sverke & Hellgren, 1999, s. 6–7). Fallstudier av personalned-dragning antyder också andra organisationspsykologiska problem, såsom:

• minskad tillit mellan de anställda,

• upplösning av sociala band som tidigare bidragit till engagemang i arbetet,

• ökad stress- och irritationsnivå både hemma och på jobbet, vilket tenderar öka riskerna för konflikter och mobbning, samt

• ett allmänt minskat utrymme för kreativa aktiviteter, som påverkarorganisationen under lång tid: ”…även om effekterna av själva omställ-ningen återhämtas sig så tenderar de psykologiska effekterna som på-verkar kreativiteten att återhämta sig långsammare. Det finns således


psykologiska långtidsbiverkningar.” (Joelson & Joelson, 1999, s. 6–7).

Fallstudier i offentlig sektor har visat att korttidsfrånvaron tenderar attsjunka vid nedskärningar, men långtidsfrånvaron kan efter en tid ökamarkant, speciellt för äldre anställda, vilket äter upp en stor del av denförväntade kostnadsbesparingen. (Ekberg & Barajas 1999, s. 8). Andrastudier av bantningar inom sjukvården visade att både arbetsbelastningoch emotionell belastning ökade, samtidigt som socialt stöd och feedbackminskade. I slutänden sjönk också effektiviteten på det undersöktasjukhuset. (Arnetz & Skärstrand, 1999, s. 2).

I samband med företagssammanslagningar inom privat sektor utlovasregelmässigt positiva ”synergieffekter” och samordningsfördelar. Detinnebär nästan alltid personalneddragningar när de utlovade”synergierna” skall realiseras. I realiteten medför detta, speciellt ikunskapsintensiva företag, förlust av kompetens och nyckelpersonal: ”Påpappret såg kalkylen enkel ut,. Om man slår ihop två företag så kan manta bort dubbelbemanningar och onödig kapacitet…som huvudsakligenbestod av personal eller ´heads´ som det hette med en förskönandeomskrivning. Vad man egentligen tog bort visade sig ofta var kompetens.Man bröt en rad nätverk inom och utom företaget, vilket ofta resulterat istagnation och minskade intäkter…de kvarvarande får först konkurreraom anställningen och sen ta på sig nya arbetsuppgifter utöver sia tidigaresysslor. Ofta får de utföra dessa utan nämnvärd instruktion ochhandledning. Det hinner inte den nya ledningen med. Det brukar heta attman prioriterar målstyrning och måluppfyllelse och låter medarbetarnasjälva lösa detaljerna…” (Alsterlind & Miller 1999, s. 3–5).

Stegrad arbetsintensitet är en vanlig följd av personalnedskärningar. Oftablir effekten också mer utdragna och oregelbundna arbetsdagar. Därmedfinns risk för att utrymmet för personlig återhämtning urholkas, och attåterhämtningstidens kvalitet försämras. Långsiktigt ökar därmed riskernaför utbrändhet. Som forskare vid Karolinska Institutet har visat ärutbrändhet ”mycket nära relaterad till otillräcklig sömn, för kortåterhämtningstid mellan pass, och stress under arbetet…resultaten tyderpå att otillräcklig återhämtning antagligen är minst lika viktig för hälsaoch funktionsförmåga som graden av psykosocial belastning/stress.”(Åkerstedt, med flera 1999, s. 16). Sverige har en svag rättslig regleringav rätten till återhämtning mellan arbetspass; dagens lagstiftningföreskriver endast ett nattvilominimum på 5 timmar och saknar gränser


för arbetstidens längd; EU:s arbetstidsdirektiv däremot begränsararbetstiden till 11 timmar.

Magra organisationer – motsägelsefulla effekterPrincipiellt är det viktigt att skilja mellan personalneddragningar somgenomförs som fristående, och förment effektivitetshöjande åtgärder, ochneddragningar som är kopplade till utveckling av effektivare processeroch arbetssätt, ofta under beteckningen mager organisation ellerresurssnål tillverkning. I praktiken är det emellertid inte så lätt att skiljamellan effekterna av omstruktureringar som gjorts av rena besparingsskälrespektive de som programmatiskt är kopplade till förändrad och mer”modern” organisation. (Theorell med flera 1999, s. 6). Det finns inteheller några allmänt vedertagna definitioner av vad som utgör ”mager”respektive ”resurssnål” organisation. I det så kallade MOA-projektet somrefererats ovan karaktäriserades ”magra organisationer” empiriskt utifrånaspekter såsom minskad personalstyrka, ökade kompetens- ochansvarskrav, horisontell integrering av olika arbetsuppgifter, kombineratmed mer centraliserat beslutsfattande. I sin studie av olika typer avförändringar fann de att magra organisationer generellt var förknippadebåde med ökat inflytande och ökade belastningar för de anställda. Men defördelas inte jämnt. Forskarna fann att ”för kvinnor är mager organisa-tion särskilt dålig. De rapporterar en ökad känsla av oro, otillräcklighetoch konflikter på grund av förändringarna…införande av mager organi-sation kan /således/ leda till ökade skillnader i arbetsvillkor mellanstarka och svagare grupper.” (Härenstam med flera 1999, s. 6, 11).

Vilka effekter som överväger beror på hur mager organisationen blir. Denökade självständighet och ansvar i arbetet som den nya organisationenförutsätter upplevs normalt positivt, men detta kan vändas i sin motsatsoch upplevas som en belastningar om bemanningen är för snål, vilketleder till ”att man i mindre grad kan arbeta på rutin och i stället uppleveratt man utför ett kvalitativt sämre arbete…i en sådan situation innebärförändringen till en plattare organisation i praktiken att resultatet blir enökad ineffektivitet eftersom de anställda inte har tillräcklig kompetens försina uppgifter samtidigt som det inte finns arbetsledare tillgängliga somkan ge vägledning i arbetet.” (Ekberg & Barajas 1999, s. 8.)

Även om det i enskilda fall kan visas att magrare organisation harkopplats samman med mer innehållsrikt och meningsfyllt arbete är detsvårt att finna en sådan tendens generellt. I den ovan refererade SCB-


undersökningen av ”magra organisationer” visades att en stor andel av deanställda inom både vård och industri upplevde att arbetet blivit mer styrtoch stressat mellan 1991 och 1997. Inom tillverkningsindustrin, somenda sektor, ökade dessutom andelen som ansåg sig ha ett meningslöstarbete. Totala andelen 1997 var fortfarande låg, 10 %, men det måstenoteras att detta är en undersökningsmässigt skarp fråga, där det ärrimligt att förvänta sig en positivt sned svarsfördelning. Det anmärknings-värda är den signifikant ökningen i andelen negativa. (Eklund 1999, s. 39).

Resurssnål produktion och lärandets möjligheterResurssnål produktion definieras ofta normativt, som ett önskvärttillstånd, snarare än som en faktiskt realitet. I denna normativa definitionär det vanligt att lyfta fram egenskaper som horisontell integration avarbetsuppgifter, enkla och ofta visuella mätetal, standardisering avprocesser och operationer, deltagande i ständiga förbättringar, samtnaturligtvis ”smärt” eller ”mager bemanning” vilket skall uppnås genomeliminering av alla aktiviteter och befattningar som ”inte skapar värde”. Iidealbilden av resurssnål produktion finns också en stark tonvikt pålärande och utveckling. De empiriska studier som gjorts ger en betydligtmer dämpad bild av dessa möjligheter. (Landsbergis med flera 1999). Påett mer principiellt plan har Per Erik Ellström (1999) analyserat arbete,lärandemöjligheter och resurssnål tillverkning och skiljer därvid mellantvå grundtyper av lärande:

• Anpassningsinriktat lärande, som handlar om bemästring av givna uppgifter och metoder;

• Utvecklingsinriktat lärande, där den lärande själv måste välja ochvärdera metoder, och i den mest avancerade formen, också diagnosticerasituationen och definiera uppgiften.

Båda formerna av lärande behövs, understryker Ellström, och i en lärandeorganisation är det väsentligt att eftersträva en pendelrörelse mellananpassnings- och utvecklingsinriktat lärande. Resurssnåla organisationermed deras starka fokus på standardisering och mätning av väl definieradeuppgifter kan fungera som en ganska gynnsam miljö för ett repetitivt ochanpassningsinriktat lärande. Däremot är det stor risk att möjligheternaoch utrymmet för utvecklingsinriktat lärande, som förutsätter variationoch tid för reflektion, blir mycket små. En central fråga är här ”hur manska använda den tid som ´sparas´ genom rationaliseringar och process-


förbättring. En rimlig ståndpunkt är att denna resurs åtminstone delvisbör ´återinvesteras´ i verksamheten i form av ökade möjligheter tilllärande och kompetensutveckling/men/…tyvärr visar aktuell forskning attdetta tycks vara undantag snarare än regel i s.k. resurssnåla organisa-tioner. Det vanligaste mönstret är i stället en ökad arbetsintensitet.”Ellström (1999, s. 11).

Högtryck i strategifabriken:De amerikanska konsultmodellernas dominansMycket av den allmänna förändringsvågen i privat såväl som offentligsektor hänger samman med den snabbt expanderande konsultbranschen.Här finns ett dubbelriktat samband. Slimmade organisationer blir merberoende av externt konsultstöd än tidigare, eftersom viktiga stabs-funktioner och egna fria resurser har skurits bort. Detta gynnar konsult-företagens tillväxt, något som i sin tur driver på förändringstrycket iföretagen. Konsulterna lever ju på att sälja förändring, ”reengineering”,”processorientering”, osv. Stabilitet och internt driven gradvis förändringger inga affärer. Konsultsektorns expansion tenderar sålunda bli ettproblem i sig, samtidigt som den ökar tendensen till konformism, dvs. attalla företag söker genomföra samma förändringar oavsett egna specifikaomständigheter. I anglosaxisk debatt har framkommit en hel del kritik avmanagementkonsulternas arbetssätt. I böcker som The Witch Doctors(Micklethwait & Wooldridge 1996) och Consulting Demons (Pinault1999) har konsulterna ifrågasatts, debitering (eller snarare överdebitering),brister i kompetensnivån och insatsernas kortsiktiga natur. Denna typ avkritisk granskning väntar ännu på sina förläggare i Sverige.

Managementkonsulting är industri med mycket stark tillväxt i Sverige.Bedömare inom branschen menar att Sverige är något av en dröm-marknad för managementkonsulter. Hög förändringstakt i näringslivet,avregleringar och privatiseringar, många företagsfusioner och inte minstett näringsliv som ligger långt fram vad gäller IT tillhör drivkrafterna.Under 1998 ökade faktureringen med över 30 % och sammanlagtomsattes omkring 7–8 miljarder. (Konsultguiden 2000). Vad gällerinriktning har konsultföretagen sedan flera år arbetat enligt konceptet”One-stop-shopping”, där tanken är att genom en successiv breddning avproduktportföljen erbjuda kunderna helhetstjänster. Nu tar management-konsulterna ett snabbt steg in i Internet-ekonomin. Informationsteknikenblir en alltmer integrerad del av konsulternas uppdrag, och samtidigtockså en drivkraft för företagen i branschen Att en integrering av IT- och


managementkonsulting är ett framgångsrikt koncept visar inte minstgiganten Andersen Consulting som fördubblade faktureringen under1998. Ett av de snabbast växande segmenten i företaget gäller handeln viaInternet, framförallt då handeln mellan företag s.k. ”business tobusiness”. På vilket sätt kvaliteten kan bibehållas med så snabb tillväxtbörjar dock ifrågasättas.

Dominans som kan ge problemFörutom informationsteknikens ökande roll karaktäriseras branschen avinternationalisering. Den starka amerikanisering som präglat konsult-branschen under 1990-talet är slående, både vad gäller ägande ochintellektuella produkter. I listorna över de största management-konsulterna i Sverige framgår den amerikanska dominansen klart. Blandde tio första återfinns bland annat Andersen Consulting, McKinsey &Company, Boston Consulting Group, Ernst & Young och Arthur D Little.Totalt gäller att utlandsägda managementkonsulter, främst amerikanska,svarar för hela 80 % av de 20 största företagens fakturering. Det ärrelevant att fråga sig hur den svenska marknaden egentligen kan räcka förhela raden av internationella top management-konsultbolag. ”Svenskaföretagsledningar måtte ha ett oändligt behov av rådgivning och någonatt hålla i handen.” (Konsultguiden 2000). I sin avhandling om denpopulära managementkulturen, tolkar Staffan Furusten (1996) detta somatt: ”Företagsledare behöver, precis som krigsherrar och fiskare, snutte-filtar för att våga ge sig ut i farorna”.

En följd av detta är att de förändringsmodeller som säljes till kunderna tillstörsta delen är av amerikansk härstamning, exempelvis Total QualityManagement, Business Process Reengineering, Process Managment ochBalanced Scorecard. Den tidigare inflytelserika socio-tekniska idétradi-tionen har fortfarande ett visst inflytande bland dem som arbetar medutformning av produktionsorganisation, men dess verkanskraft är starktbegränsad. Problemet är att många av nämnda modeller saknarförankring i svenskt arbetsliv. Det är exempelvis väl dokumenterat iforskningen att förändringsansatser som på ett omfattande plan engageraroch motiverar de anställda är mer lyckosamma och mer gynnsamma ur etthälsoperspektiv än omstruktureringar som drivs genom kommando ochkontroll. Flera av de amerikanska modellerna, t.ex. Business ProcessReengineering, företräder emellertid ett utpräglat uppifrånperspektiv påförändring, där det handlar om att med auktoritära metoder bryta nedtänkbart motstånd. Vidare fokuseras, vilket är tydligt i forskningen kring


teambaserade organisationer, uteslutande effektiviteten utan större notisom arbetsförhållanden. Det finns därför ett starkt behov av att vidare-utveckla och anpassa dessa organisationsmodeller för det svenskanäringslivet och dess tradition av decentralisering och grupparbete,strävan att kombinera goda arbeten med produktivitet, samt med-inflytande och partssamverkan.

Outsourcing och dess dubbelnaturEn central del av omstruktureringen av näringslivet gäller outsourcing.Grundtanken är att företagen ska fokusera sin ”kärnverksamhet” medanen stor del av övrig verksamhet säljs av eller läggs ut till olika leveran-törer, som ofta knyts nära företaget i olika typer av partnerskap. Parallelltsker ofta en integration framåt som innebär att tidigare komponenttill-verkare utvecklas till leverantörer av hela system, eller att systemleve-rantörer går in i finansiering och ibland t.o.m. drift. (Svensson 1997).Även om trenden är svår att belägga i siffror är det svårt att finna någrastörre industriföretag som inte tillämpar outsourcing. Vad som ärstrategisk kompetens och kärnverksamhet blir dock alltmer oklart. Frånatt outsourcing tidigare främst berört tydliga randverksamheter såsomstädning, fastigheter, restaurangverksamheter och liknande, förekommeralltmer att central tillverkning men även strategisk produktutvecklingläggs ut. En drivkraft är att en allt mer kostsam och snabb produkt-utveckling kräver parallelliserade arbetssätt och tillgång till nykompetens. Ett tydligt exempel på det senare är utvecklingen av VolvoPV:s S80-modell. Genom en uppdelning i moduler lades produktutveck-ling ut till systemleverantörer och tillverkningen till modulleverantörer.En analys visar, trots modulindelningen, på betydande kopplingar ochberoenden mellan de olika aktiviteterna dels inom produktutvecklingen,dels mellan denna och tillverkningen. (Corswant & Fredriksson 2000).De insatser i form av samordning och integration som detta kräver är intemindre omfattande än tidigare, snarare tvärtom.

Outsourcing är ett uttryck för en utdefiniering av produktion som varande”icke-kärnverksamhet”, men för de verksamheter som förs över innebärdet en uppvärdering av produktionens betydelse, jämfört med dentidigare huvudmannen. För modul-leverantörer eller för kontraktstill-verkare inom elektronikindustrin är produktion inte bara en kostnad ochbelastning, utan kärnkompetens. Ronny Nilsson, vd för FlextronicsVästeuropa, säger t.ex.: ”Vi tror på Sverige som tillverkningsland.Låglöneländer som Ungern och Kina passar bäst för produktion av enkla


produkter. I Sverige däremot tillverkar Flextronics komplexa produktersom kräver mer ingenjörskunnande…Det finns flera argument förSverige som tillverkningsland: Sverige är världsledande på forskning ochutbildning och har dessutom högst produktivitet bland industriländerna itillverkningsindustrin. Dessutom har Sverige konkurrenskraftigaarbetskraftskostnader på ingenjörer. I Sverige är anställda också mycketmer lojala mot företaget än i USA.” (DI 2/3 2000). För denna typ avtillverkare är det också väsentligt att arbeta nära kunden. Speciellt inomtelekom-branschen är produktväxlingarna täta, vilket ställer starka kravpå framförhållning i processutvecklingen. Systemleverantörer ochkontraktstillverkare bygger av det skälet upp egen kompetens för industri-aliseringsprocessen, för att kunna vara aktiva tidigt i produktutvecklings-processen hos kunderna.

Det dubbla hotetI förlängningen kan en alltför långt gången outsourcing riskera dentidigare huvudmannens position på två sätt. Man kan säga att deoutsourcade företagen hotas från två håll.

Det ena hotet gäller den egna kärnan. Vad som betraktas som kärnverk-samhet är ett i högsta grad rörligt mål. Vi kan jämföra fenomenet med attskala en lök. Om de yttre skalen avlägsnas finns alltid nya lager av skal somkan tas bort, men var finns kärnan? Både produktion och stora delar avproduktutvecklingen tycks för närvarande vara skal snarare än kärna imånga storföretag. Men var finns kärnan? Risken kan synas vara mindre förföretag inom expansiva tekniksektorer och marknader, men genom out-sourcing av produktionen riskeras samtidigt kompetensen för snabb produkt-introduktion till de väntande marknaderna. För företagen i stagnerandemarknader kan det vara förödande för förmågan till produktförnyelse.

Det andra hotet kommer från den växande skaran av systemleverantöreroch kontraktstillverkare. Genom att de successivt ökar sin industrialiserings-kompetens och sitt utbud av tekniska tjänster vertikalt, finns möjlighet tillett kreativt kunskapsutbyte med beställaren. Men i förlängningen kan det också komma att göra kundens egen industrialiseringskompetensöverflödig.


Snål organisation och flexibel bemanning:bemanningsföretagens tillväxt

Grundidéerna till resurssnål produktion utvecklades i japansk bilindustrinunder 1970- och 1980-talen. I dessa arbetsmodeller kombineradeföretagen höga krav på arbetsengagemang och arbetsintensitet med enstark betoning av anställningstrygghet. Under konjunkturtoppar anlitadesförvisso också olika typer av säsongsarbetare, men andelen tenderadealdrig att överstiga 10 %. Ett av skälen var att en större andel temporärtanställda ökade belastningarna på den fasta arbetskraften, ett annat skälatt det visade sig mycket svårt att engagera säsongarbetare i olika typerav förbättringsaktiviteter. (Berggren & Nomura 1997). När resurssnålorganisation som ideal spritt sig i Sverige har det emellertid på ettparadoxalt sätt kombinerats med ökad otrygghet i anställningen, medgenerellt stigande andel korttidsanställda i arbetskraften samt en kraftig till-växt av bemanningsföretagen. Från 1989 till 1997 minskade antalet fastanställda män (hel- och deltid) med 300 000, från 1 850 000 till 1 560 000.Samtidigt fördubblades antalet tidsbegränsat anställda från 100 000 till200 000. För kvinnor är trenden densamma, men inte lika stark.(Andersson 1999, s. 2).

Bemanningsbranschen i Sverige har expanderat snabbt sedan detoffentliga arbetsförmedlingsmonopolet avskaffades 1992. Då arbetadeendast ca 3 000 som uthyrda medan bemanningsföretagen hösten 1999omfattade ca 22 000 anställda. Branschen beräknades omsätta 4 miljarderunder 1999 med en fortsatt tillväxt på mer än 50 % per år. Globaltuppskattades branschen omsätta mer än 1 000 miljarder (SPUR 2000).Även om de uthyrda i dag enbart utgör omkring 0,5 % av totala antaletsysselsatta, förutspås Sverige inom några år nå genomsnittet för EU-området som ligger på 2 %. Branschen i Sverige domineras av fyra storaaktörer, Manpower, Proffice, Olsten och Poolia, som står för hela 88 %av bemanningsverksamheten. Resterande andel av marknaden delasmellan omkring 400 företag plus ca 3 500 egenföretagare. (Pekkari1999). Bemanningsföretagens verksamhet domineras av uthyrning avpersonal (87 %) men rymmer också entreprenad/outsourcing (8 %) ochrekrytering (5 %). Den yrkeskompetens som efterfrågas gäller i förstahand områdena kontor och ekonomi med vardera 42 % respektive 26 %.

Den starka tillväxten finns inom ekonomi, men också industri och teknik.Trenden är alltså att bemanningsföretagen numer inte bara anlitas för


enklare kontors- och servicetjänster, utan i allt högre utsträckning för attbemanna produktionen, även för avancerade uppgifter. I en enkätstudiesom genomförts av AMS under hösten 1999 framgår att 36 % avarbetsställena inom tillverknings- och byggindustrin nyttjat inhyrdarbetskraft. (Pekkari 1999). Andelen är högre bland större företag.Undersökningen visar också att inhyrningsperioderna är relativt korta.För en tredjedel av arbetsställena understiger tiden en månad och för tvåtredjedelar är den kortare än tre månader. I de större företagen, med flerän 500 anställda, är dock oftast inhyrningsperioderna längre än tremånader. Skälen till den ökande inhyrningen är flera och varierande. Detkanske vanligaste skälet är ökad kapacitetsflexibilitet där företagen villskapa en slags ”dragspelsorganisation” för att klara snabba volymförän-dringar som följd av kundorderstyrd just-in-time produktion ochkonjunktursvängningar. Ett annat skäl är att företaget nått kapacitetstaket,både vad gäller övertidsuttag och möjligheterna till utlego. Ett tredje skälär ersättning vid semestrar, sjukdomar eller kortvarigt behov av specifikkompetens. Alla dessa skäl är direkt kopplade till företagens ”magrabemanning”, där det inte finns några egna extra resurser. Men det finnsockså företag som medvetet drar ned på den fasta personalen och ersätterden med inhyrd personal. Aktiemarknadens funktionssätt spelar enbetydande roll i detta sammanhang, där företagen står under ständigttryck att skära kostnader och visa en slimmad personalprofil med högtförädlingsvärde per anställd. Ett enkelt sätt att åstadkomma finaförädlingssiffror är just att dra ned på den fast anställda arbetskraften.Även om den arbetskraft som sedan hyrs in i praktiken kommer att arbetapermanent på företaget, framgår detta inte av de redovisningar somlevereras till börsens finansanalytiker. Detta förefaller i vissa företag varaviktigare än produktionens egna behov.

Ett ytterligare motiv för inhyrning är provanställning, även om företagen imindre utsträckning uppger de arbetsrättsliga reglerna som skäl. Samtidigtkan vi konstatera att Sveriges arbetsmarknad är en av de mest avregleradei Europa vad gäller bemanningsföretagens verksamhet. Det har också funnitsuppenbara svårigheter att sluta kollektivavtal med bemanningsföretagen.

Konsekvenser av inhyrningVilka konsekvenser har då den ökande inhyrningen av personal? Destudier som hittills genomförts har nästan uteslutande fokuserat deinhyrdas arbetssituation. (Isakssson & Bellaagh 1999; Garsten 1999). Idessa studier beskrivs bl. a. de inhyrda sitt arbete å ena sidan som


omväxlande, varierat och med många sociala möten som leder tillyrkesmässig och personal utveckling. Å andra sidan talas om brist påinflytande, ekonomisk och social otrygghet, vilket illustreras med citatsom ”Det är en glasvägg mellan mig och de som är där (kollegor påkundföretaget)” (Isakssson & Bellaagh 1999) eller ”Uthyrd – ett moderntslavarbete” (Dagens arbete april 1999).

Det finns däremot få studier som ägnat sig åt konsekvenserna förföretaget som hyr in personal. Vanligen är andelen inhyrd personalrelativt låg, speciellt inom industrin finns en uppfattning att ”taket” gårvid 10–15 %. Det finns dock flera exempel där andelen inhyrda uppgårtill närmare 50 % av de anställda. Det är uppenbart att förutsättningarnaför att bygga och vidareutveckla en grupporganisation med kvalificeradpersonal påverkas kraftigt om andelen inhyrd personal i grupperna ärhög. En vanlig modell för att bygga produktionsteam inom verkstads-industrin är definiera specialist- eller ombudsroller för indirekta uppgiftersåsom planering och samordning, material och logistik, kvalitet, produk-tionsteknik, m.m. (Metall 1995; Brulin & Nilsson 1995). Att skapa ettfungerande team där dessa kompetenser successivt utvecklas är enprocess som tar tid, vilket normalt sett förutsätter en relativt stabilgruppsammansättning. (Håkansson & Isidorsson 1997). Vidare försvårasmöjligheterna till arbetsrotation om de inhyrda inte har tillräckligkompetens för de arbetsuppgifter som ingår i teamet. (Frost & Hansson2000). För att inte rasera möjligheterna att skapa arbetsorganisationermed innehållsrika och utvecklande arbeten krävs genomtänkta strategierför kompetensstyrningen, dvs. att ledningen klargör hur den internakompetensen ska byggas i samspel med inhyrd kompetens. Mycket fåföretag har i dag utvecklat sådana strategier.

Utvecklingen av en inhyrningsstrategi förutsätter ett ställningstagande tillbland annat inhyrningens omfattning och inriktning, olika tänkbaraarbetsorganisatoriska lösningar samt formerna för samarbete mellanbemanningsföretaget och det inhyrande företaget. Givet att inhyrningenbegränsas visar studier att kompetens och arbetslag ändå kan vidareut-vecklas. (Frost & Hansson 2000). Exempelvis kan den egna personalensvara för de kvalificerade arbetsuppgifterna medan inhyrd personalanvänds för att kapa toppar och utföra mindre strategiska arbetsuppgifter.En annan möjlighet är att avgränsa inhyrningen till mindre strategiskaproduktionsavsnitt. Utvecklingsarbetet kan också underlättas om beman-ningsföretaget involveras mer direkt i kundföretagets produktionsplanering


och kompetensstyrning. De inhyrda kan då kompetensutvecklas på ettsätt som stödjer grupporganisationen.

Risk för stagnation och begränsat lärandeÄven om det finns alternativ är risken för stagnation och tillbakagång förarbetsorganisatorisk utveckling uppenbar om andelen inhyrd personal bliralltför hög. Sannolikt leder det till att arbetslagen endast kan utföraenklare arbetsuppgifter och inte utveckla specialistroller. Effekterna pådelaktighet, motivation, produktivitet etc. blir självfallet helt olikaberoende på val av strategi. I princip kan inhyrning i stor skala beskrivassom outsourcing av strategisk kompetensutveckling. Detta skulle litetillspetsat kunna beskrivas som en intern kapitulation inför de svårighetersom den egna tillämningen av mager produktion och kundorderstyrningskapar. Vidare innebär en sådan inhyrningspolitik att kompetensen intelängre ”ägs” och styrs av företaget.

Ett annat problem är att det påverkar förutsättningarna för lärande.Risken med en hög andel inhyrd personal är att lärandet begränsas till detEllström (1999) kallar anpassningsinriktat lärande eller det som Axelsson(1996) beskriver som kompetensutveckling i det planerbara perspektivet.För att skapa utvecklingsinriktat lärande eller utvecklingskompetenskrävs bl.a. en brytning mellan olika åsikter och att de finns tid ochmöjligheter för att bryta olika åsikter mot varandra. Problemet är att deinhyrda, som ofta upplever ”glasväggen” till de fast anställda, inte vågarifrågasätta rådande uppläggning och produktion och organisation.Diskussionen avtar och förutsättningarna för förnyelse begränsas.

Det finns dock företag som för en helt annan personalpolitik, företag sommenar att en bemanningspolitik byggd på inhyrd personal avspeglar ensyn på produktion som en slags standardverksamhet som vem som helst kanutgöra (commodity). Detta synsätt gäller dels företag med väl utveckladeoch produktiva organisationsformer, dels företag i vilka produktionenkräver kvalificerad kompetens. Detta återkommer vi till i del 2.

Sammanfattning: riktpunkter för uthålliga organisationerDen bild av arbetslivets förändringar under 1990-talet som framträder urolika empiriska fallstudier och statistiska kartläggningar visar påsignifikant högre belastningar och stressnivåer, samtidigt som traditionellaarbetsmiljöproblem består i tillverkningsindustrin. De mest dramatiskaförsämringarna tycks ha skett för offentligt anställda kvinnor i vård och


omsorg (privat anställda i samma kategori har inte utgjort en tillräckligtstor grupp för att statistiskt säkerställda förändringar skall vara möjligaatt registrera). En långsiktig förbättring av de anställdas situationförsvåras av den offentliga debattens och politikens fokusering påhuvudmannafrågor och kortsiktiga besparingar. När verksamheter försupp på säljlistor och anbudsförfarande tenderar personalens arbets-förhållanden att falla bort från intressehorisonten. Men dessa frågorkommer tillbaka med rekyleffekt när ungdomar väljer bort vårdyrkenaoch rekryteringsproblemen ökar. Till slut kommer det dock ändå varauppenbart att förutsättningar för högkvalitativ vård måste skapas här, iSverige; den kan inte föras över till något lågkostnadsland.

Inom industrin står frågorna delvis annorlunda. I post-industrialismenstankefigur ryms synsättet att produktion inte alls behöver bedrivas iSverige, det kan ”någon annan” göra, medan svenskt näringsliv koncentrerarsig på tjänster. Det gör arbeten i industrin mer utsatta och medför att detär svårare att åstadkomma långsiktigt positiva förändringar. Författarnatill denna skrift delar inte detta ”postindustriella” synsätt. Vi kommernedan att argumentera för varför en avancerad produktion är av storbetydelse för ett internationellt konkurrenskraftigt näringsliv. Förstemellertid några slutsatser från forskningsöversikten rörande förut-sättningar för uthålligt hälsosamma och produktiva organisationer.Begreppet uthålliga organisationer anknyter här till den uppdelning i”intensiva” respektive ”uthålliga” arbetssystem som Forslin & Kira(1999) gjort i anslutning till ett pågående EU-projekt.

• Stabil grundorganisation har ett starkt egenvärde. Dynamik kan skapasgenom projekt och olika typer av externa samarbeten och partnerskap.

• Stabilitet kombineras med förutsättningar för uthålligt lärande. Detkräver att det finns både väldefinierade uppgifter med standardiserademetoder, som lämpar sig för anpassningsinriktat lärande, och verksam-heter med betydande variation och tid för reflektion, som gynnar utveck-lingsinriktat lärande. Det väsentliga är att dessa olika typer av lärandeinte delas upp på åtskilda personalkategorier utan att alla får chansen attpendla mellan rutinuppgifter och utvecklingsuppdrag.

• I uthålliga organisationer reduceras konsultberoendet, samtidigt som denegna utvecklingsförmågan stärks, och förståelsen för samspelet mellanstruktur och process å ena sidan, personlig trygghet och utveckling å den andra fördjupas. En sådan förståelse saknas ofta hos konsultföretagen.


• Uthålliga organisationer utvecklar program för stresskontroll, bådeunder själva arbetspassen och för återhämtningens tid och kvalitet.

• Uthålliga organisationer har en stabil grundbemanning med tydligagränser för inhyrning som varierar mellan kanske 10–20 %. Strategiskkompetensutveckling överlåtes inte till marknaden.

• I uthålliga organisationer sker outsourcing i genomtänkta former sombidrar till successiv utveckling och inte avveckling av kärnkompetens.

21 INDUSTRIELL PRODUKTION SOM STRATEGISK RESURS

2. Industriell produktion som strategisk resurs

Att tillverka – en klickfunktion i ”den nya ekonomin”?Kunskapssamhället, den nya ekonomin, det postindustriella samhället…det finns en mängd beteckningar på den ekonomiska period vi lever i.Finansvärldens aktörer tycks mer eller mindre omedvetet anta attindustriell verksamhet i meningen produktion är på utdöende i Sverige.Produktions- och verkstadschefer eller ordförande i verkstadsklubbar blirinte mer uppmuntrade när de nästan varje vecka i Dagens Industri fårnyheter om hur kända företag säljer ut, knoppar av eller utlokaliserartillverkning samtidigt som man förklarar att produktion inte längre ärnågon strategisk del av företaget. ”Kunskapsföretag” ställs i motsättningtill tillverkande företag. Medan produktionen tidigare sågs som central iföretagets värdeskapande och övriga aktiviteter till stor del klassades somomkostnader, är det nu i stället utvecklings- och kundverksamheter somses som värde- och intäktsskapande. Produktion och produktionspersonaldäremot ses som en kostnad, en belastning i balansräkningen som helstbör lyftas ut. Ett motiv är finansmarknadernas värdering, där tillverkandeföretag bokstavligen står lågt i kurs, ett annat att kunderna numer ej ansesvara intresserade av hårdvara, utan av tjänster och service (som emellertidvilar på och är beroende av en framgångsrik hårdvara). På ett handfastsätt upplever produktionsansvariga i många företag som förut haft enstabil bas i både utveckling och produktion att deras perspektiv intelängre företräds i företagens ledningsgrupper. Äskanden om investeringarmöts av motfrågan: ”Varför skall vi tillverka det? Vi kan köpa från andrai stället!” Med ett synsätt på produktion som icke-strategisk standard-verksamhet, som ”commodity”, ökar också tendensen att satsa på inhyrdpersonal, i stället för att satsa på egen kompetensutveckling ochavancerade arbetsformer i produktionen.

Den nya postindustrialismens lättsinniga Internetperspektiv på värde-skapande har lett till problem för många av de konsumentinriktade e-handelsföretagen (s.k. dot com-företag), som dragits med betydandesvårigheter att leverera, dvs. att klara varulogistiken.

Ännu mer problematisk blir synen på produktion som en standardiseradklickfunktion. Med ett sådant synsätt skyms blicken för den kritiska

INDUSTRIELL PRODUKTION SOM STRATEGISK RESURS 22

industrialiseringskompetens somkrävs för att på rörliga marknadersnabbt gå från prototyp till hög-volymproduktion och nå kundernanär efterfrågan är som mest lönsam.Den tillverkande industrins kapital-försörjning och investeringarförsvåras. Det blir trögt att attrahera duktiga ingenjörer, och svårt attrekrytera och motivera kompetenta medarbetare till produktionen.Möjligheterna att med offensiva satsningar övervinna de problem somuppstått i arbetsmiljön under 90-talets hårda kostnadsbesparingar blirsmå och därmed etableras lätt en ond cirkel, där industrin får än svårareatt rekrytera och förlorar utvecklingskraft och förmåga att successivtförädla sin verksamhet.

Ett annat perspektivDenna rapport söker lyfta fram ett annat perspektiv, där kunskap ocherfarenhet av avancerad produktion ses som en bas för sofistikeradeutvecklingssatsningar. I ett sådant perspektiv satsar svensk industri på atthöja produktionens attraktionskraft, utvecklar högeffektiva integreradetillverkningssystem och stärker sin förmåga att med korta ledtider”industrialisera” och tillverka komplexa produkter i snabbt föränderligavolymer. Samtidigt handlar detta inte enbart om att ytterligare förbättraförmågan att rationalisera produktions- och utvecklingsprocesserna medhjälp av nya metoder. (Edqvist 1999). Det handlar i lika hög utsträckningom att skapa förutsättningar för produktinnovationer. Den nya ekonominsföretag är därför inte i första hand Internet-företagen utan välsköttaindustriföretag som kombinerar sin industriella kompetens och förmågamed de nya tekniska och marknadsmässiga möjligheterna för att skapainnovativa produkter och tjänster.

Från Affärsvärlden nr 6, den 9 februari 2000.

”Konsten att leverera”


I detta perspektiv står inte tillverkning i motsats till kunskapsföretagandeoch satsningar på intellektuellt kapital. Tvärtom, det lyfter fram,tydliggör och söker förädla det intellektuella kapital och intellektuellaförmågor som finns och måste finnas brett förankrade i avanceradproduktion. Detta perspektiv utrycks nedan genom tre röster från olikatyper av verkstads- och elektronikproduktion. Företagsexemplen i sig skainte tolkas som mönsterbildare i meningen att de representerar frontlinjenvad gäller arbetsorganisatorisk förnyelse. Det finns behov av fortsattförnyelse i samtliga fall. Poängen med exemplen är istället att lyfta framkaraktären och behovet av produktionskompetens.

Tre perspektiv på produktion som central företagsresurs

”Det avgörande är att ha kontroll över produktionskedjan”Haldex, specialist på komponenter till tunga fordon2

”Hos oss på Haldex är produktion en strategisk verksamhet. Målet är attha en tillverkningseffektivitet i världsklass. Om vi skulle satsa på att bliett rent ingenjörsbolag skulle vi förlora kontrollen över värdekedjan.Dessutom är vi angelägna om att behålla den värdeförädling som produk-tionen genererar. Varför bedömer då olika företag detta på så olika sätt?Ett skäl kan vara vilka ekonomiska styrparametrar som används. Omledningen enbart fokuserar förräntning på eget kapital (ROC) tenderar detleda till att man vill bli av med så mycket produktion som möjligt. Omman däremot som vi styr både på kapitalförräntning och vinstmarginalmed målet att de skall vara höga och stabila, så blir resultatet en merbalanserad och ofta också mer lönsam verksamhet.

Vad skall vi då tillverka själva? En uppdelning man kan använda ärfyrfältstabellen nedan.

Många leverantörer Få leverantörer

Högt värde D. Komplexa A. Strategiska

Lågt värde C. Standard B. ”Flaskhals”

2. Intervju med JE Dantoft, teknisk direktör, 2000-02-14


Standardartiklar, s.k. commodities, köpes utifrån, gärna från Asien. Detkan t.ex. vara elmotorer från Kina eller pressgjutna artiklar i aluminium.Strategiska komponenter däremot kan man mycket väl behöva ”insourca”för att minska beroendet av alltför starka leverantörer. Sådana produkter ärsärskilt värdefulla för företaget. Men även ”flaskhals”-produkter är ettviktigt område. Ett exempel hos Haldex är ventilfjädertråd för förbrän-ningsmotorer, där vi är världsledande. Varje komponent måste bedömasför sig, ibland kan man göra radikala förbättringar genom att lägga uttillverkningen, men man kan också åstadkomma radikala försämringar.Avgörande är om en förflyttning kan förenkla tillverkningen genom atteliminera något operationssteg; om så ej sker finns inget värde ioutsourcing. En annan aspekt vid bedömningen av vad som är strategiskakomponenter är att det är sådana komponenter där kundernas variationerslår igenom. De skall därför egentillverkas.

Det avgörande är att ha kontroll över produktionskedjan/värdekedjan, detär det som skiljer världsklassföretag från andra. Toyota har ingen strategisom heter outsourcing. I Kentucky är tendensen den motsatta, att manutvidgar sin egen produktionsverksamhet. Inspirerade av Toyota arbetarHaldex med ett omfattande program för produktionsutveckling, medmålet att nå 30 % förbättringar på 2 år. En viktig aspekt här är att etableraen väl fungerande och stabil leveranskedja, samt att genom avtal och påandra sätt styra variationerna från kund. Det som utmärker världsklass-företag som Toyota är att de har mycket mer stabil produktion än andra.Hos dem har utjämnad produktion hög prioritet, det är en slags standard-iserad flexibilitet där man exempelvis accepterar 10 % variation inom en10-dagersperiod. De fungerar som flygföretag och kan på kort tid flyttaskynket mellan affärs- och turistklass för att anpassa sig till förändringari efterfrågans sammansättning. Men skall man öka produktionenväsentligt, så krävs nya flygplan och då krävs förberedelsetid. Strävan äratt etablera ett systematiskt arbetssätt i alla fabriker, genom att produk-tionsteamen tar till sig de fundamentala principerna om utjämnadproduktion, balanserade flöden, stabila takttider, etc. Metoderna får dedäremot utveckla eller efterfråga själva.”


”Vi har en unik produktflora och unik produktionsförmåga”

Sandvik Gimo, världsledare på skär och verktygshållare för maskinbearbetning3

”Produktion är en stark konkurrensfaktor för oss.. Vi har en unik produkt-flora och unik produktionsförmåga som vi kan använda för att slå kon-kurrenterna. Vi kan genom en effektiv produktion och logistik få en lägreproduktionskostnad än konkurrenterna och vi kan erbjuda kvalitets-produkter genom unika processer. Med detta synsätt, som Sandvik-ledningen har, behöver man satsa en hel del, hålla teknikflaggan i topp.”

Fabriken i Gimo har en avancerad maskinpark. I verktygstillverkningenfinns i dag fler än 100 CNC-maskiner, varav ca 35 är fem-axliga. 140robotar är installerade, 15 vision system finns i drift. Därtill ett antalkomplexa system för beredning och programmering av maskinerna.Gimo hyr inte in någon produktionspersonal och är mycket skeptisk tillManpower och Proffice, inte som företag, men som möjliga leverantörerav kompetent personal. Man är också skeptiska till outsorcing-trenden.Det som läggs på lego är prispressade enkla skärhållare, eller special-verktyg (t.ex. lödda verktyg) där kunderna kräver att Sandvik skallleverera.

”Outsourcing är i mycket ett mode. Det kan vara förståeligt för vissaföretag med pressade priser. Men det ligger en kortsiktighet i detta. Detär lätt att bortse från det intima samspelet mellan utveckling ochproduktion. Följden blir att de sannolikt tappar i utvecklingsförmåga. Vårtillverkning av skär, som baseras på Sandviks specialiserade hårdmetall-kunnande, kan ej läggas ut till något annat företag. Det kräver för storainvesteringar. Samtidigt finns det andra delar där utlego kan övervägas.För Sandviks del är det kanske mest aktuellt för ”svansen” av gamlaverktyg (skärhållarna) och för vissa specialverktyg till mindre viktigakunder. Enklare verktygsdelar, t.ex. skruvar, läggs också ut.

Att ha produktionen i egna händer är centralt. För det första avflexibilitetsskäl. De företag som i dag av kostnadsskäl lägger ut tillverkningav nyckelkomponenter till externa leverantörer blir mycket sårbara. Närkonjunkturen vänder och alla köpare vill ha dessa komponenter blir detleveransproblem. Gimo har planerat för att klara volymvariationer med

3 Intervju med Rune Karlsson, produktionschef, 2000-02-18


upp till 15 % i alla lägen. Ett andra skäl till att ha egen tillverkning ärtroheten, eller risken för bristande trohet. Om ett storföretag säljer ut encentral produktionsanläggning med motivet att fokusera på annat ochsedan blir försenad med sin produktutveckling så kommer den härproduktionsanläggningen att söka nya samarbetspartners som beläggerdess kapacitet. När den ursprunglige ägaren sent omsider kommer medden nya produkten är troligen tidigare skrivna avtal om produktions-kapacitet föga värda. Outsourcing-vinden kommer sannolikt att vända.Några kommer dock först att gå rejält på pumpen!”

Det finns ett intimt samspel och beroende mellan utveckling/konstruktionoch produktion. Samspelet är dubbelriktat. Utvecklingsavdelningenställer krav, t.ex. i form av toleranskrav eller ytfinhet. Samtidigt händerdet att produktion trycker på för att få testa nya konstruktionslösningar.Ett exempel på detta är att produktion testade och lyckades svarva skaftentill ett borrverktyg i härdat tillstånd, istället för att som traditionellt slipadem. Med de nya svarvarna erhålls tillräcklig ytfinhet för att kunna sättasi verktygshållarna. För att övertyga Tysklandskunderna, som enligtmarknadsavdelningen absolut vill ha slipade skaft, erbjöds istället andrakvaliteter. Bland annat lasermärktes skaften med en rad angivelser somunderlättade kundernas hantering och användning av verktygen (t.ex.verktygets nummer, skärets artikelnummer, skruv och nyckel som skallanvändas m.m.). Detta blev en stor succé.

”Det finns en teknologisk höjd inom dagens produktion, som ärunderskattad. Den är en kombination av:

• avancerade kunskaper om skärande bearbetning (inkl. hållfasthet),

• avancerad programmering av maskiner och robotar,

• avancerade maskinsystem, i form av kombinationer av NC-verktygs-maskiner, robotar, visionssystem, hanteringsutrustning och Internet-koppling, samt

• samspel med konstruktion och marknad bland annat via Internet.

Detta både skapar och förutsätter en mycket kreativ och utmanandeproduktionsmiljö hos oss. Nivån gör att det är långt mer krävande ochutmanande att vara produktionstekniker än att vara produktkonstruktör.


Det svåra är att utveckla flexibel och volymeffektiv produktionsutrust-ning som gör att produktkoncepten blir konkurrenskraftiga på marknaden.”

Ett intressant exempel på att Sandvik också har tagit ett steg in i Internet-ekonomin är införandet av ett Internet-baserat kundordersystem sommedger att kunderna kan skräddarsy sina produkter utifrån vissaparametrar och sedan lägga en beställning. Ordrarna på det skräddarsy-dda verktyget går till den Sandvik-enhet som är mest lämpad geografisktoch kapacitetsmässigt. Beställningen fångas upp direkt av den produk-tionsgrupp som skall tillverka verktyget. Det kundspecifika tillverknings-underlaget kan också utnyttjas för maskinval och verktygsriggning.

(Bilden Uppslaget om ”Internet kliver ned på verkstadsgolvet” kommer från Dagens Industri 12

januari 2000.)

”Vi är en tillväxtorganisation med produktionen i centrum”Flextronics – internationell kontraktstillverkare inom elektronikbranschen4

Flextronics är en av de stora kontraktstillverkarna inom elektronik-sektorn, med en tillväxt på ca 50 % per år. ”Vi växer både genom att vårakunder växer och genom att köpa upp anläggningar som kunderna inte

4 Intervju med A. Knutsson, general manager, och G. Arkmo, manager quality, 2000-02-22


vill driva själva”. 1997 tog Flextronics över Ericssons tillverkning iKarlskrona, 1999 var det dags för motsvarande anläggningar i Visby ochÖstersund, samt kretskortstillverkning tillhörande ABB AutomationProducts i Västerås. På strategiska platser med låga kostnader i Europa,Amerika och Asien finns företagets högvolymanläggningar koncen-trerade i s.k. Global Industrial Parks.

”Den produktion som bedrivs i Sverige är kompetensintensiv och krävermycket ingenjörsresurser men också kunnande på golvet. Totalt har vi500 ingenjörer i den svenska verksamheten. Kärnan i vår verksamhet ärproduktion av kretskort som vi söker bygga ihop till så kompletta systemsom möjligt. Men vi har inte bara tillverkningskunnande utan ocksåindustrialiseringskompetens. Ambitionen är att komma in tidigt i kundensutveckling och arbeta parallellt med produkt och processutveckling.Flextronics har inga egna produkter eller patent.”

”Vi har fabriker och personal. Det är mycket anläggningstillgångar påbalansräkningen, men det är personalen som är viktig. Hos tidigarehuvudman sågs den bara som en kostnad. Till skillnad från våra kunderär för oss produktion en kärnverksamhet, med stark ställning i företagetsledningsgrupper. Det innebär t.ex. att vi kan investera på ett helt annatsätt än vad som är möjligt när produktion bedrivs av ett företag somegentligen fokuserar något annat. Samtidigt ser vi oss som ett tjänste-företag eftersom vi levererar en tillverkningstjänst. Därför är Kundfokusoch Affärstänkande centrala ledord. De tjänster vi erbjuder är att hjälpavåra kunder att • Snabbare nå sin marknad, tack vare den kompetens vi ger i process-

utvecklingen.

• Snabbare skala upp till full volymtillverkning, genom att Flextronics har många fabriker som kan utnyttjas om det skulle behövas. Grund-processerna i elektroniktillverkning är trots allt desamma. En annan fördel är att i ett samarbete med en extern partner så är ansvaret för t.ex. materialbeställningar glasklart och det snabbar upp processen.

• Minimera tillverkningsrisken, eftersom Flextronics har många fabrikeroch kunder.

• Vi kan ta nytta av andra enheters kunnande utanför Sverige, om ex visytmontering.


På det viset utnyttjar vi en internationell kompetens, samtidigt som visöker stärka det lokala kunnandet. Det handlar om att förstå och kunnafelsöka vid problem, att aktivt delta i förbättringsaktiviteter, vilket kräverinsikt om av processerna, och inte minst att kunna stödja kundbesök.Produktion är för oss ett skyltfönster mot kund!”

Kunskapsfabriken och produktion som intellektuell förmåga

Intellektuellt kapital – i produktionenBegreppet ”intellektuellt kapital” har fått spridning genom Skandiasarbete med innovativa årsredovisningar och Leif Edvinssonsmissionerande arbete. Utgångspunkten är enkel: varför är det en sådanstor skillnad mellan bokfört värde och börsvärde för så många företag,speciellt växande s.k. kunskapsföretag? Beror inte denna skillnad på atttraditionell årsredovisning inte alls klarar av att göra reda för tillgångarsom inte är uttryckta i likvida medel eller fysiskt kapital? Om det är så,blir årsredovisningen ett allt sämre verktyg för att förstå ett företagsnuvarande och framför allt framtida värde.

”När allt kommer omkring, vem bryr sig om hur mycket mark ett företagäger om dess teknologi inte kommer att accepteras av marknaden? Ochvilket värde har omsättningstillgångarna förutom som utfyllnad ommarknaden har antagit andra normer? På liknande sätt ger balans-räkningen ingen antydan om ett företags kunskap, traditioner ochfilosofi. Den säger inget om vad detta är värt och larmar heller inte närde går förlorade genom ledningsbeslut eller personalminskningar.Resultatet blir ofta en företagsvariant av Alzheimers sjukdom där ettföretag som är upptaget med att bevaka slutsummorna, tappar sitt institu-tionella minne och därmed sig självt.” (Edvinsson & Malone 1997, s. 26).

Totalvärdet av det intellektuella kapitalet definieras här som skillnadmellan bokfört värde och marknadsvärde. Denna bestämning kankritiseras på en mängd punkter med tanke på marknadsvärdets ostadighetoch hur starkt börsen påverkas av s.k. tekniska faktorer, psykologi ochgruppbeteende. Svårigheten att i penningmått mäta det intellektuellakapitalet minskar emellertid inte dess betydelse som begrepp ochperspektiv för att få en mer framtidsinriktad bild av företag än denårsredovisningen kan ge. Edvinssons slagkraftiga sätt att kommuniceradenna skillnad mellan företagets redovisade verksamhet och verkligavärdeskapande förmåga är trädmetaforen:


”Den smarte investeraren granskar trädet för att finna mogna frukter somär färdiga att plockas. Men att utgå från att detta är hela trädet bara därföratt det utgör allt som är omedelbart synligt är ett tydligt misstag. Minsthälften av trädets massa finns under jordytan. I rotsystemet… Det är dettaförhållande som gör det intellektuella kapitalet – studiet av rötterna till ettföretags värde, mätningen av de dolda dynamiska faktorer som ligger tillgrund för det synliga företagets byggnader och produkter – så värdefullt.”(Ibid, s. 28).

Det intellektuella kapitalet delas in i fyra kategorier: Humankapital,Kundkapital, Innovations- och Processkapital. Processkapitalet står för ”de arbetsprocesser, tekniker och personalprogram som stärker och ökar effektiviteten i produktionen eller tjänsteleveransen” (s 56).Innovationskapitalet är en central del av företagets dolda rotsystem ochkan t.ex. handla om:

”Vilken nivå av utbildning och support – uppgradering av kompetens –kommer sannolikt att bli nödvändig i framtiden med utgångspunkt iplanerade nya produkter eller tjänster?

Vilka program har företaget för att spåra nya uppfinningar? Hur stora ärföretagets investeringar i kompetenshöjande program mellan företagetoch dess partners?

Vilken är den genomsnittliga utbildningen hos företagets personal? Hurmånga nya kompetensprofiler läggs till årligen? Vilka är de nuvarandeoch planerade investeringarna i rekryteringsprogram för nyanställ-ningar?” (s. 140-43).

Andra mått kan avse vad företaget lägger ned på att systematisktdokumentera erfarenheter och metoder, eller hur stor del av arbetstidenläggs ned på utbildning respektive på utveckling.

Totalt sett föreslås i ”Det intellektuella kapitalet” en uppsjö mätetal.Många förefaller vara av tveksamt värde. Hur de praktiskt kan användasför en framåtriktad styrning diskuteras endast i förbigående. Ett annatproblem är förekomst av vad som skulle kunna kallas negativt intellektuelltkapital, dvs. kunskap och arbetssätt som är bundna till föråldradeteknologier och avslutade produkter. Vid skiften från t.ex. analog tilldigital teknik är det inte bara maskinutrustningar som förlorar allt värde.


Det gäller också stora delar av tidigare tekniskt kärnkunnande. Indirektberörs emellertid detta genom den stora tonvikt som läggs vidInnovationskapitalet.

Det intellektuella kapitalet i produktionenDe kategorier och mätetal som Edvinsson & Malone föreslår ärframtagna för en utpräglad tjänsteverksamhet (försäkring och finans).Det intressanta är att mycket av både grundläggande perspektiv ochkonkreta mått kan anpassas för industriell produktionsverksamhet, ochbidra till att tydliggöra dess intellektuella innehåll. Det gäller till att börjamed trädmetaforen. Det viktigaste i en modern produktionsanläggning ärinte maskinparken i sig även om den kan vara synnerligen avancerad. Detavgörande är de icke direkt synliga förmågor, de kunskapsmässigarotsystem, som är knutna till maskinutrustningen, och som t.ex. handlarom förmågan att samarbeta mellan produktion och produktutveckling föratt anpassa konstruktioner och snabbt gå från prototyp till serietillverkning,eller förmågan att systematiskt förbättra och uppgradera den tekniskanivån, och utrangera föråldrade utrustningar.

För det andra kan mätetalen anpassas. Ett av många föreslagna måttgäller förnyelseförmåga. Mätetalet Hur många nya kompetensprofilerläggs till årligen? är också relevant för produktion men kan behövakompletteras med t.ex. Hur många nya typer av teknisk utrustning förproduktion eller test läggs till årligen? Måtten på kundkapital (”stark och lojal kundbas”) kan delvis omformuleras till mått på styrka ochutvecklingsförmåga i produktionens leverantörsrelationer. Det kan varamått på leverantörens fysiska och kunskapsmässiga investeringar för justdenna produktionsverksamhet, mått på system för ömsesidiga kunskaps-flöden mellan produktionsenheten och dess leverantörer, eller mått pågemensamma utbildningsprogram.

Produktionens innovationskapital: Exempel på mätetalFör att både uppmärksamma och vidareutveckla produktionens intellek-tuella förmågor är det generellt sett viktigt att formulera relevantamätetal. I det följande ges några exempel på mätetal som återspeglar encentral del av produktionens intellektuella kapital, nämligen innovations-kapitalet. Listan på mätetal kan självfallet göras mycket längre. Samtidigtkan betonas att de mätetal som slutligen används måste utformas utifrånden situation som finns och de strategier som formuleras i varje enskildverksamhet.


• Årliga investeringar i systematisk kompetenshöjning för produktions-personalen.

• Befintliga och planerade investeringarna i rekryteringsprogram för nyanställningar.

• Antal nya kompetensprofiler som utvecklas årligen?

• Antal nya typer av teknisk utrustning som testas årligen.

• Omfattningen av program/projekt för att stimulera och genomföra idéer för metod-, process- och produktförbättringar hos produktionspersonalen.

• Omfattningen av utbildningsprogram för produktionspersonal och leverantörer som har utvecklats och drivs löpande.

• Omfattningen av system som införts för direkt utbyte av erfarenheter och förbättringsidéer mellan: • produktionspersonal och leverantörer,• produktionspersonal och utvecklingsavdelning,• produktionspersonal och kunder, • produktionspersonal och utrustningstillverkare,

• Investeringar för att utveckla kunskapsöverföring och idéutbyte med hjälp av Internet-teknik (dynamiska webbsidor, etc.).

• Etc.


Produktionens många förmågor – i dagI det följande söker vi på basis av egna produktionsstudier identifieraolika aspekter på produktionens intellektuella förmågor i dag.Produktionsverksamhet värderas i företagen ofta utifrån kostnads-aspekter, kostnader för ackumulerade investeringar (i redovisningenuttryckt som avskrivningskostnad) eller kostnad per tillverkad enhet. Närdet gäller avancerade produkter är det emellertid vanskligt om beslut omköpa/tillverka, att lägga ut på lego eller producera själv, fattas på basis avenkla kostnadsjämförelser. Det avgörande är vilka förmågor produktionentotalt representerar i företagets värdeförädling.

Förmåga att samverka effektivt

utveckling - produktion

MASKINPARK

Produkter

Produkter

Produkter

ProdukterProdukter

Produkter

Produkter

Produkter

KUNSKAPSFABRIKENSRÖTTER

utvec

Förmåga att ständigt

utveckla produktionenFörmåga att st

utveckla produktionen

Förmåga till engagerat och

dokumenterat miljöarbete

Förmåga att smidigt anpassasig till skiftande kundkravde ku dkrav

Förmåga att utveckla och pröva

helt nya tillverkningssätt

k a och ya ti verkningssäFörmåga att snabbt få upp

volymen av nya produkter

Förmågaatt bedömaleverantörer

Figur 2 Intellektuella förmågor i en avancerad produktionsenhet


Industrialisering av nya produkter som central produktionskompetensFörmågorna till snabb industrialisering och uppskalning, kompetensenatt på minimal tid gå från förserie till högvolymproduktion, medtillhörande distributionsförmåga (att snabbt få ut produkterna till kund),för företag på snabbrörliga volymmarknader av central betydelse, då deförsta månaderna efter en lansering ger en intjäning som aldrig kanhämtas in senare. Kraven på industrialiseringskompetens har kraftigtskärpts i många industrier. Tidigare kunde svenska företag, från Volvo tillEricsson, klara sig väl trots påfallande långa ledtider från produktions-start till fulltakt, och ännu längre tider för att nå full kvalitet. Dettautrymme finns inte längre. Om företagen börjar betrakta produktion somicke-strategisk verksamhet är det lätt att tappa fokus och förlora förmågabåde vad gäller effektiv industrialisering i de egna produktionsenheterna ochvad avser effektiv leverantörsstyrning. (jmf Corswant & Fredriksson 2000).

IDÉ

Konstruktion

Prototyp

Förserie

Serieproduktiontill stor volympå minimal tid

Effektivsamverkan

Industrialiserings-kompetens

Figur 3 Industrialiseringskomptens – en produktionsbaserad förmåga

Sådana brister blir än mer tydliga när kompetenskraven i branschensamtidigt skärps och konkurrenterna vässar sin förmåga. Det är medindustrialiseringskompetens som med många andra produktionsförmågor,det är först när den saknas som den på allvar uppmärksammas. Nokiasvärdering som Europas högst värderade företag vilar knappast påtrendkänslig designförmåga och snabb produktutveckling enbart. Likaviktig är företagets förmåga att få nya produkter i serietillverkning pårekordtid och nå kund när efterfrågan är som hetast. Med en volym på 78miljoner mobiltelefoner (1998) skulle brister härvidlag göra sig märkbara


mycket snabbt. Dessa förmågor med allt det samspel mellan olikaenheter, företag, funktioner och befattningar som ingår, måste övas ochintrimmas, åter och åter igen. Det handlar om:

• Industrialiseringskompetens för nya produkter. Detta innefattar förmågatill effektiv samverkan med konstruktion och kunnande inom en rad områden såsom produktutveckling, produktionsteknisk utveckling, materialförsörjning och testutveckling, samt prototyp- och förserietill-verkning.

• Förmåga att skala upp tillverkning av nya produkter till serieproduktionpå minimal tid, samt kompetens för intrimning av kostnadseffektiv ochkvalitetsinriktad volymproduktion.

• Förmåga till hög produktflexibilitet i tillverkningen, dvs. förmåga att klarasnabba omställningar vid produktintroduktion och produktavveckling.

• Materialförsörjningskompetens, både inköps- och styrningskompetens,något som kräver egen produktion för att bibehålla och utveckla.

Produktionskompetens i kvalificerad kundordertillverkningAlla företag arbetar inte med ledtidsfokuserad högvolym produktion,med krav på snabb introduktion och volymökning av nya modeller. Iandra typer av verksamheter, till exempel företag med kvalificeradkundordertillverkning av komplexa produkter, är dock produktionensolika förmågor lika väsentliga. I ABB Alsthom i Stal, som utvecklar ochtillverkar gas- och ångturbiner för kraftgenerering finns ett antal viktigaproduktionsförmågor5:

• Förmåga att aktivt medverka i utvecklingsprojekt för att säkra till-verkningsbara konstruktioner. Det handlar för det första om att nyaprodukter konstruerade ”på gränsen till det möjliga” överhuvudtagetskall gå att tillverka, t.ex. ur tillverkningsgeometrisk synvinkel. För detandra gäller det att få en låg tillverkningskostnad. Produkter baseradepå nya tekniker tenderar sällan att vara optimerade med tanke påkostnad. Konstruktörerna har i den första utvecklingsfasen prioriteratproduktprestanda. Sedan gäller det att i dialog mellan produktion ochutveckling kunna reducera kostnader utan att försämra prestanda.

5. Intervju med JO Greek, produktionschef, 2000-01-13


• Produktionskunnande som bas i inköps- och materialförsörjnings-processen. Det handlar om att bedöma en möjlig leverantörs förmågaatt klara kvalitet och leverans, likväl som att avgöra om det föreslagnapriset är rimligt. Det kan också handla om att föra över produktions-kunnande till leverantör och att själva hämta hem idéer från leverantörerna.

• Utvecklingskompetens. I den löpande verksamheten handlar det omproduktionens förmåga till kontinuerlig rationalisering och effektiviseringgenom att använda nya tekniker och arbetssätt. På ett strategiskt plangäller det förmåga att identifiera och ta till sig helt nya typer avtillverkningsmetodik, att utgöra en slags tidig produktionsberedning. Idetta sammanhang går det att hävda att en sådan resurs bör vara friståendeoch ej bunden av tidigare tekniska lösningar. Men det finns också godaskäl varför ”futuristiska” produktionsmetoder måste kopplas ihop medbeprövad erfarenhet. Det räcker inte att utforma en teknisk lösning, denmåste också fungera i löpande industriell produktion och kunna jämförasmed andra existerande lösningar under realistiska förhållanden.

• Flexibilitetskompetens. Förmågan att samtidigt klara rättidighet ochkraftiga volymvariationer. Detta tas i dag för givet, och redovisas intepå ett tydligt sätt. En sådan flexibilitet kan vara mycket svår att uppnåom man enbart förlitar sig på externa leverantörer.

Miljöstyrning som produktionskompetensEn annan typ av kompetens, som betonas starkt i många svenska företag,är miljöledning och miljöcertifiering. Produktionens förmåga tillstrukturerat arbetssätt med inriktning på tydlighet och mätbarhet kan härbli en ledande resurs i hela företagets miljöledningsarbete, och avavgörande betydelse för att också höja leverantörernas nivå. Därmed fårproduktionen ytterligare en roll som skyltfönster utåt. En sådan förmågatill miljöstyrning, som engagerar hela personalen, är speciellt viktig ibasindustrins processindustrier, stål, annan metallframställning, massaoch papper, m.m. Även dessa produktionsverksamheter tenderar att blialltmer kunskapsrika. Det handlar om förmågor till:

• Kontinuerlig processutveckling och processoptimering, för att maximeramaterialutbyte och kvalitet, samtidigt som energiåtgång, stillestånds-tider och emissioner minimeras.


• Medverkan i utveckling av utrustning och instrumentering, antingen iegen regi eller i kvalificerad dialog med externa styrsystemleverantörer.

• Snabb omställbarhet mellan olika materialkvaliteter och ingångsmaterial,för att kunna följa snabbt föränderliga priser på råvaru- och avsättnings-marknaderna.

• Effektivt förebyggande underhåll och deltagande i större moderniseringoch uppgradering av processutrustningen.

Behovet av synliggörande i ekonomistyrsystemenEtt av skälen till att produktion betraktas som icke-strategisk verksamhetär att produktionens olika förmågor sällan synliggörs. Produktionen tasantingen för självklar eller betraktas i den konsultdominerade och IT-fokuserade debatten som en standardiserad handelsvara. I dettasammanhang har ekonomistyrsystemen en central roll. De är företags-ledningens viktigaste medel för såväl strategisk som operativ styrning avverksamheten. Problemet är att de flesta av dessa system fokuserarfinansiella data, vilket gör att produktionens bidrag i verksamhetenreduceras till siffror kring just det finansiella resultatet. Produktionensövriga förmågor blir därmed osynliga på denna nivå. Aktiemarknadensökande betydelse och kortsiktighet samt det faktum att produktions-ansvariga alltmer sällan återfinns i koncernledning bidrar naturligtvis tillosynliggörandet.

Detta problem kan jämföras med utgångspunkterna för utvecklingen avkonceptet Balanced Scorecard (balanserad målstyrning) av Kaplan &Norton (1996). Balanced Scorecard är i sin grundtappning ett verktyg förföretagsledningen att beskriva verksamheten utifrån fyra olikaperspektiv: Finansiellt, Kund, Process och Utveckling/Lärande. På basisav företagets vision tydliggörs inom varje perspektiv de strategier,framgångsfaktorer, mått och mål för verksamheten som bygger upp ettbra finansiellt resultat på både kort och lång sikt. Tanken är att styr-modellen skall fungera som en mötesplats för ekonomer ochverksamheten i övrigt, t.ex. produktion. Spridningen av balanseradmålstyrning i Sverige är betydande. I en enkätundersökning avDabhilakar & Niss (2000) framgår att vart tredje företag i verkstads-industrin tillämpar Balanced Scorecard eller ett liknande koncept.Balanced Scorecard är vanligare bland större företag än bland mindre.


Införandet av Balanced Scorecard kan innebära en öppning för synlig-görande. För det första skulle det kunna vara ett verktyg för att över-huvudtaget synliggöra produktionens roll i verksamheten. För det andraskulle Balanced Scorecard kunna utnyttjas för att tydliggöra produktio-nens intellektuella kapital som vi diskuterade ovan. Edvinsson &Malone:s modell för styrning av det intellektuella kapitalet är i grundensamma koncept som Balanced Scorecard. Inom framförallt perspektivenProcess och Utveckling/Lärande återfinns strategier, framgångsfaktoreroch nyckelmått som skulle kunna återspegla produktionens olika förmågorav betydelse för företagets långsiktiga utveckling och konkurrensförmåga.En sådan användning av Balanced Scorecard kan t.ex. avspeglas istrategiska mått som både fångar och driver industrialiserings-kompetens, snabb produktväxling, tillverkningsbarhet, etc. Behovet ochmöjligheten att använda Balanced Scorecard som ett verktyg för alla iorganisationen, inte bara företagsledningen, återkommer vi till.

39 KUNSKAPSFABRIKERNA I MORGON

3. Kunskapsfabrikerna i morgon

Gemensamma dragAvancerad industriell produktion finns och kommer att finnas i mångaolika former, där varje huvudtyp ställer sina speciella kunskapskrav. Detkan vara komplex bearbetning i omfattande maskinsystem där förmågaatt bidra till produktionseffektiva konstruktioner, flexibilitet ochprestanda, samt systematiskt produktionsutveckling är högt skattade. Detkan också vara produktion av sammansatta produkter med höga tolerans-krav, små serier och kundorderstyrda processer. Här står specialist-kunnande parat med förmåga till integration och tvärfunktionellt arbete icentrum och förmågan till effektivt samspel mellan utveckling, tillverkningoch leverantörer är av avgörande betydelse. I sådana verksamheter kanfokus i lika hög grad ligga på produktinnovationer som på processeffek-tivisering. Eller det kan handla om högvolymtillverkning med krav påhög tillgänglighet och ständiga förbättringar i produktivitet och kvalitetsamt högt investeringstempo. Processeffektivitet och förmåga att snabbtfå nya utrustningar i produktiv drift är här av central betydelse. Ellerockså kan det vara en speciell typ av högvolymtillverkning utmärkt avtäta produktväxlingar med korta ”produktionsspikar”. Här går nyaprodukter snabbt upp i volym, för att sedan snabbt gå ned i takt och fasasut samtidigt som andra produkter är på väg in. Industrialiserings-kompetens, från prototyp till serietillverkning, och förmåga till snabbuppskalning är avgörande. Eller det kan handla om en ren process-industri, där kraven på minimala stilleståndstider, högt utbyte och småutsläppsmängder innebär att förmåga till problemdiagnos och helhets-förståelse av processerna är av särskild vikt.

För dem som strävar att bygga morgondagens Kunskapsfabriker kommerdet samtidigt att finnas tydliga gemensamma drag. Vi tar upp fyra sådana:

1. Kunskapsfabrikerna är lärandeintensiva

Kunskapsfabriken utvecklar lärandeintensiva organisationer somomfattar alla i verksamheten. Kunskapsfabriken skapar rum och strukturer som gynnar både erfaren-hetsbaserat och formaliserat lärande och förenar dem i flexibla fabriks-

KUNSKAPSFABRIKERNA I MORGON 40

akademier, öppna för produktutvecklare och produktionstekniker, likvälsom för operatörer och personal från leverantörerna. Forskning har visatbetydelsen av erfarenhet och upplevelse för att skapa motivation ochförankring för nya kunskaper, men också att det vid mer komplexauppgifter snabbt blir svårt att utveckla en systematisk förståelse enbartgenom erfarenhet. Här krävs också teoribaserad kunskapsförmedling. Jumer avancerad produktion, desto viktigare att förena det erfarenhets-baserade och teoribaserat lärande för alla personalgrupper.Kunskapsfabrikerna bygger in en lärandekultur ”i blodomloppet”.

Kunskapsfabrikerna förenar aktivt olika arter av organisatoriskt lärande.Kunskapsfabrikerna rymmer repetitivt och procedurstyrt lärande, medavgränsade arbetsuppgifter, tydliga mål, snabb feedback och hög grad avstandardisering. Men de innefattar också ett innovativt lärande däruppgifter och mål inte är givna, och procedurer inte detaljstyrda, utankonkretiseras av de lärande arbetsgrupperna själva. Operatörer arbetarbåde med återkommande maskinunderhåll och vardagliga förbättrings-förslag, och medverkar aktivt i utveckling av nya maskinsystem, besökermässor och leverantörer, deltar i dialog med högskolor och specialister,m.m. Det handlar om att operatörer tillsammans med specialisterutvecklar verksamhetsnära och team-baserade informations- och planer-ingssystem, som ger arbetslagen översikt över processen som helhet ochmöjlighet att smidigt anpassa sig till varandra. Kunskapsfabrikerna visarlärandet och betonar det personliga överförandet. De eftersträvar attsynliggöra nya förmågor, att individer med nya insikter också lär sig attsprida sin nya förmåga till kamrater och kollegor – denna aspekt står icentrum för alla dess lärprocesser.

2. Kunskapsfabrikerna är både producerande och experimenterandeverkstäder. De är Internet-aktiva och uppkopplade

Kunskapsfabrikerna är både producerande och experimenterandeverkstäder. Förnyelse av produkter är lika prioriterat som processför-bättringar. Utveckling och innovationer främjas av ett intimt samspelmellan teori och praktik där kompetensen i hela organisationen bidrar.

Kunskapsfabrikerna inbjuder både till visningar, interaktiv kundanpass-ning samt deltagande i problemlösning. Visningar innebär att kunder ochleverantörer kan se produktflödet, och vid kundorderstyrd tillverkning,snabbt hitta sin egen beställning i processen. Produktionen kan illustrera


sin förmåga och kapacitet, både tekniskt, logistiskt och organisatoriskt.

Interaktiv kundanpassning innebär att kunden kan skräddarsy sin egenprodukt och leverans utifrån anpassningsbara moduler och komponentersom läggs ut på Internet. Vid behov kan beställningen diskuteras fram idirektkontakt med medarbetarna i produktionen. Den Internet-lösning fördirektkontakt mellan produktionsgrupper och kunder som finns i SandvikGimoverken utvecklat är ett uttryck för detta.

Kunskapsfabrikerna i frontlinjen tillämpar programvaruutvecklingens”open source”-ansats, och ”Linux-kulturens” bästa sidor. Där Microsoftoch dess gelikar mörkar sina problem och använder sina produkter för attskapa marknadsmonopol, handlar Linux-kulturen tvärtom att öppetredovisa problem, inbjuda intresserade att hitta nya problem, dela idéeroch att medverka till smarta lösningar. Den viktigaste belöningen är inteekonomisk, utan handlar om det personliga ryktet, att bli känd inom”kretsen”(Jfr E Raymond 1998). De lägger ut problem och pågåendeexperiment för interaktiv dialog och problemlösning. De inbjuderstuderande vid ingenjörsutbildningar och yrkesutbildningsprogram attdelta i realtid, de bjuder in kreativa grupper och anskaffar resurser för attsimulera och testa ovanliga lösningsförslag – resurser som samtidigt är ettskyltfönster utåt. Öppenheten lockar idétjuvar, men mångfalt fleridégivare, och inspirerar andra.

3. Kunskapsfabrikerna satsar på täta nätverk och kunskapsflöden

Kunskapsfabrikerna stimulerar start av nya specialistföretag ochentreprenörsinriktade anställda som vill knoppa av. De tror på horison-tella kunskapsflöden mer än på vertikal kontroll, och lånar in och lånar utpersonal på alla nivåer för att stärka dessa flöden. Kunskapsfabrikerna är aktiva partners i regionala nätverk med andra företag,universitet/högskolor och industriella utvecklingscentra. Möjligheten attvia tillfälligt anställda föra in erfarenheter från annan verksamhet systema-tiseras och utnyttjas.

4. Kunskapsfabrikerna är teambaserade organisationer medresurser för lärande

Kunskapsfabrikerna är baserade på kvalificerade arbetslag/team, såväl iden direkta produktionen som i stödfunktioner och utvecklingsfunktioner,


som samverkar i horisontella nätverk. (Detta utvecklas nedan).Fabrikerna styrs med lärande som ledstjärna. Det innebär bland annat attdet finns resurser och tid för dialog och reflektion i hela organisationen,utrymme för olika åsikter som bryts mot varandra samt ledarskap somuppmuntrar initiativ och lärande.

Konstruktion

Utbildning

Prototyp

Produktion

KundrelationerForskning &Utveckling

HögskolanInternet

Externakurser

Samspel och kompetensi kunskapsfrabriken

Figur 4 Den interaktiva och experimenterande kunskapsfabriken

Kunskapsfabriken – med avancerade produktionsteam som basKunskapsfabrikernas utvecklade lärprocesser förutsätter ett brettutnyttjande av all kompetens och personal inom kunskapsfabriken.Nätverk och horisontella relationer blir därför viktigare än vertikalastrukturer och hierarkisk styrning. I Kunskapsfabrikerna placeras devärdeförädlande produktions- och utvecklingsprocesserna i centrum.Genom fokuseringen på de värdeförädlande processerna får produktions-teamen en central roll, team som idealt byggs upp av kompetenta,självgående och flexibla medarbetare. (Rentzhog 1996; Lind & Skärvad1997). Betydande delar av stabernas arbetsuppgifter (planering, kvalitet,produktionsteknik) överförs till produktionsteamen, samtidigt som


staberna omvandlas till stödfunktioner. Välutvecklade team svarar förplanering och utförande av den löpande produktionen av produkter ochtjänster. De medverkar även vid utveckling och förnyelse av produkteroch processer. (Bengtsson med flera 1998). I kunskapsfabrikerna kopplassåledes ledning av arbetsuppgifter samman med utförandet, tvärtemottraditionella styrprinciper.

Steget till detta är kanske inte så långt som det kan synas. En nyligengenomförd enkät (Dabhilakar & Niss 2000) visar att den skisseradeinriktningen för produktionsteamens utveckling har en tydlig grogrundframöver. Av undersökningen framgår bland annat att ca 70 % avverkstadsföretagen har infört någon typ av produktionsteam. Eftersomteam återfinns i nästan samtliga större företag är andelen kollekti-vanställda som ingår i team ännu högre, omkring 85 %. Teamens ansvaroch befogenheter varierar självfallet, men de allra flesta har ansvar försåväl det direkta produktionsarbetet som planering, uppföljning ochförbättringsarbete. Det förekommer också team som medverkar i process-utveckling som går utöver det egna teamets ansvarsområde. Enligtenkäten finns vidare ett starkt intresse från produktionsledningen att änmer engagera produktionsteamen i förändrings- och förbättringsarbeteframöver. Studien visar även att de flesta produktionsteamen ärmålstyrda. Slutligen är det intressant att notera att de företag som harutvecklade produktionsteam och tillämpar processorienterad styrninguppvisar en bättre resultatutveckling, i termer av ledtider, produktivitet,kvalitet och kostnader, än andra företag.

Mot en teambaserad nätverksorganisationDe fördelar i form av bred och djup kompetens, samordnat agerande ochömsesidigt lärande som teamarbete medger gör att intresset vuxit förandra typer av team, såsom Ledningsteam, Stödteam, Tvärfunktionellaförbättringsteam, Kvalitetsteam, Projektteam, m.m. (Lind & Skärvad1997; Cohen & Bailey 1997). Förmågan till samspel mellan de olikatyperna av team blir då av avgörande betydelse för både kortsiktigeffektivitet och långsiktigt lärande och utveckling. Kunskapsfabrikensom helhet utvecklas därför i riktning mot en teambaserad organisationmed följande karaktärsdrag (Mohrman med flera 1995):

• Organisationen byggs upp ett nätverk av team på olika nivåer. Teamenkan vara stadigvarande eller temporära.


• Teamens ansvar och befogenheter är tydligt definierade i förhållandetill varandra. Frågor som kräver samordning mellan team hanteras avteamen själva eller av mer eller mindre tillfälliga integrationsteam. Etttypiskt drag för nätverk är just att den horisontella relationen ochsamordningen mellan team dominerar över den traditionella hierarkiskastyrningen.

• I teambaserade organisationer görs en principiell åtskillnad mellanbemyndigande och formell hierarkisk ordning. Det är i första hand teamens olika ansvarsområden som definierar nivåerna i en teamorganisation. Team med samordnande eller problemfokuserade uppgifter kan därmed bemannas av medarbetare med relevant kompetensoch ha befogenheter att styra över andra team, oberoende av hierarkiskrangordning. Inom ett team innebär denna princip att en person medsärskild kompetens för aktuellt problemområde kan leda teamet, trotsatt dennes formella chef finns med i teamet.

• Hierarkin har betydelse vid upprättande av ansvars- och befogenhetsfördelningen mellan de olika teamen.

Teamstrukturen i kunskapsfabrikerna är utformad så att den stödjer båderationell produktion och innovativt experimenterande arbete.

Figur 5 Schematisk bild av en teambaserad organisation (modifierad efter Mohrman med flera 1995)


Basen utgörs av resursrika produktionsteam som i samarbete med andrateam svarar för planering och utförande, ofta i direkt kontakt med kunderoch leverantörer. Ständiga förbättringar och processoptimering utgör endel av det operativa arbetet, både i form av team-internt arbete och genomatt team-medlemmar medverkar i tvärfunktionella förbättringsgrupper.Erfarenheter visar tydligt att den kunskap som utvecklas i den dagliga ärmycket värdefull för förbättringsarbetet. (Hart med flera 1996).Produktions-teamen har löpande stöd av specialister i stödteam.

Behovet av mer långsiktigt nytänkande återspeglas i organisations-strukturen av innovativa processteam, som i likhet med förbättrings-teamen, sätts samman av olika typer av kompetenser, inte minst från deoperativa teamen. Innovationsteamen är dock frikopplade från de dagligaproblemen. De har resurser och tid för att tänka fritt och har som uppdragär att genom sina olika kompetenser forma helt nya typer av produkter,tjänster eller processer. Det finns därför en intern rörlighet mellan deolika typerna av team.

Styrning i kunskapsfabrikernaDenna typ av nätverksbaserad teamorganisation ställer helt andra krav påden interna styrningen i företagen. För det som kan kallas teambaseradestyrformer kan ett antal karaktärsdrag skönjas. (Bengtsson, Lind &Samuelson 2000).

Ett är att systemen för prestationsmätning och målstyrning är anpassadeefter team-organisationen. Det innebär bland annat att teamen inte ärstyrda av mål som är ensidigt uppsatta av ledningen utan de medverkar iutarbetandet av såväl strategier, mått och mål. Detta är särskilt viktigt attbeakta vid införandet av Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1996),som i sin grundversion är exklusivt avsedd för företagsledningen. För attfrigöra engagemang, initiativkraft och utvecklingsförmågan behöverBalanced Scorecard (balanserad målstyrning) bli ett verktyg för helaverksamheten. I kunskapsfabrikerna tillämpas därför en decentraliseradansats som innebär att varje team äger sitt målstyrningskort med egnastrategier, mått och mål. (Ewing & Samuelson 1998). De olika teamenskort är inte hierarkiskt ordnade i förhållande till varandra utan relaterarsig istället till företagets samlade visioner och strategier. Den nämndaenkätstudien (Dabhilakar & Niss 2000) visar att det finns, om än så längerelativt få, verkstadsföretag där produktionsgrupperna har egna styrkortoch där de grupperna medverkar i utvecklingen av styrning och mätetal.


Samtidigt har decentraliseringen både en framsida och en baksida.Decentraliserad styrning och uppföljning syftar till att släppa losssamtliga medarbetares kreativitet och förändringsförmåga. Det finnsexempel på företag där produktionsteamen utnyttjat den öppna upp-följningen, kring sådant som kapacitet, beläggning och leveransprecision,som påtryckning på ledningen att släppa till resurser/bemanning så attåtagandena kan klaras. (Bengtsson med flera 2000). Omvänt fårledningen en tydligare insyn i den lokala verksamheten, som kanutnyttjas för hårdare styrning. I slutändan handlar alltså konsekvensernaav olika typer av ekonomistyrsystem om vilket synsätt som dominerarinom företaget. (Lind 2000).

Ytterligare andra drag i en teambaserad styrning är i korthet att löne-systemen är arbetskravsbaserade och kompetensdrivande. Lönesystemenpremierar både processresultat och processförbättringar. Vidare stödjer debåde team- och individutveckling och ett samordnat agerande mellanteamen. Kompetensstyrningen karaktäriseras av teamorienteradkompetensutveckling och framåtriktat lärande. Yrkesteknisk kompetenskompletteras med sociala och inriktade förmågor. Det finns en balans iteamen mellan flexibel mångkunnighet och specialistinriktad icke-roterande kompetens. Utformningen av informationsstöd utgår frånteamens behov. Verksamhetsnära informationssystem rymmer funktionerför överblick, planering och styrning samt i minst förbättring av processer.

”Årets kunskapsfabrik” – Att leverandegöra produktionen ikunskapsekonominAtt realisera kunskapsfabrikerna kommer att kräva ett antal olika typer avinitiativ och insatser. Formulerandet och planeringen av dessa ligger tillstörsta del utanför syftet med denna rapport. Trots det vill vi ändå heltkort peka på några möjliga initiativ som vi tror kan främja en levande ochkreativ diskussion om produktionens strategiska roll i svensk näringsliv.

Bilda ett produktionsstrategiskt råd• Medverkande: Produktions- och verkstadschefer, klubbordföranden

olika fackföreningar, högskoleforskare och utvalda Internetkonsulter.

• Syfte: Främja produktionens plats och utveckling i kunskapsekonomin.Främja nya idéer (se nedan), tillförsäkra kapitalförsörjning, skapa attraktionskraft för unga, rekrytering och utbildning.


Utse ”Årets kunskapsfabrik”• Högtidlig prisutdelning där ”kunskapsverkstaden” demonstreras på

Tekniska Mässan.

• Stark priskommitté arbetar aktivt med sökande (jfr SIQ).

Tävlingar för t.ex. arkitektstuderande och studerande medialinjer – ochför studerande i gymnasieskolan. • Att gestalta och åskådliggöra den Internetkopplade, producerande och

experimenterande kunskapsfabriken.

”Produktionens betydelse i den nya ekonomin”• En interaktiv upplevelsedag för aktieanalytiker och konsulter.

• Synliggörande av produktionen och dess förmågor genom Balanced Scorecard: Ett uppdrag till forskare och konsulter .

REFERENSER 48

ReferenserAlsterlind, G & Miller, M. 1999. Friska framtidsorganisationer – från självsvält till livskraft genom logikskifte. Bidrag till konferensen ”magra organisationer i arbetslivet”, Stockholm: RALF 7-8 okt. 1999.

Andersson, A. 1999. Nya relationer i arbetslivet och magra organisa-tioner. PM, SCB.

Arnetz, B & Skärstrand, E 1999. Arbetsmiljö- och hälsoaspekter avprocesser relaterade till ´magra´ organisationer. Bidrag till konferensen”magra organisationer i arbetslivet”, Stockholm: RALF 7-8 okt. 1999.

Bengtsson, L., Lind, J. & Samuelson, L. 2000. Styrning av team ochprocesser. Bokmanus. Stockholm: EFI

Berggren, C & Nomura, M. 1997. The Resilience of Corporate Japan.London: Sage.

Brulin, T. & Nilsson, G:. 1995. Arbetets ekonomi. Stockholm: Tiden

Cohen, S.G. & Bailey, D.E.., 1997. What makes teams work: groupeffectiveness research from the shopfloor to the executive suite. Journalof Management, May-June, v23, n3, p 239(52).

Collin, C och Heldmark T. 2000. ”De glömda kostnaderna för down-sizing”. Ekonomi & Styrning, 1/00.

Collin, C. 1999. Vad kostar en personalneddragning? Lic.avhandlingframlagd vid Handelshögskolan, Stockholm.

Corswant, F. & Fredriksson, P., 2000, Ett nätverksperspektiv fårförändringen av Volvo PV:s leverantörsrelationer under utvecklingen avS80:n. Rapport i doktorandkursen The Technological Firm. Göteborg:Chalmers

Dabhilakar, M. & Niss, C., 2000, Spridning av produktionsteam ochförändrade styrformer. I Bengtsson, L. m fl. (red). Styrning av team ochprocesser. Bokmanus. Stockholm: EFI.

Edqvist, C., 1999. Nya metoder är inte tillräckligt. Artikel i DN 6september.

Edvinsson, L. & Malone, M., 1997, Intellectual capital. New York:Harper Business

49 REFERENSER

Ekberg, K & Barajas, J. 1999. Hälsobefrämjande omorganisation – vilkaär förutsättningarna? Bidrag till konferensen ”magra organisationer iarbetslivet”, Stockholm: RALF 7-8 okt 1999.

Eklund, J. 1999. Kartläggning av ”magra organisationer”. Arbetsvillkoroch arbetsmiljö. Delrapport 2. Stockholm: SCB.

Ellström, P-E. 1999a. Integrating Learning and Work: Problems andProspects. Linköping. Linköpings Universitet.

Ellström, P-E. 1999b. Lärande och kompetensutveckling i ´magra organi-sationer´: problem och möjligheter. Bidrag till konferensen ”magraorganisationer i arbetslivet”, Stockholm: RALF 7-8 okt 1999.

Ewing, P. & Samuelson, L.A., 1998. Styrning med balans och fokus.Stockholm: Liber Ekonomi.

Forslin, J. and Kira, M. 1999. From Intensive Work Systems toSustainable - A litterature study. Bidrag till konferensen ”magra organi-sationer i arbetslivet”, Stockholm: RALF 7-8 okt 1999.

Furusten, S., 1996. Den populära managementkulturen: om produktionoch spridning av populär ”kunskap” om företagsledning. Stockholm,Nerenius & Santérus,

Garsten, C., 1999. Betwixt and between: temporary employees as liminalsubjects in flexible organizations. Organization studies, Vol.20, Issue 4, p.601-617.

Frost, M. & Hansson, K., 2000, Strategier för inhyrning av personal iteambaserade organisationer. Examensarbete. Gävle: Högskolan i Gävle

Hart, H., Berger, A. & Lindberg, P., 1996. Ständiga förbättringar - ännuett verktyg eller en del av arbetet i målstyrda grupper? Solna:Arbetslivsinstitutet

Håkansson, K. & Isidorsson, T., 1997, Flexibla tider. Stockholm: Sv.Metallindustriarbetarförbundet.

Härenstam, A, Bejerot, E, Johansson, K, Leijon, O, Scheele, P. 1999.´Mager och god´ eller ´Lean and mean´? Samband mellan organisations-förändringar och arbetsförhållanden. Bidrag till konferensen ”magraorganisationer i arbetslivet”, Stockholm: RALF 7-8 okt 1999.

Isaksson, K. & Bellaagh, K., 1999, Vem stöttar Nisse? Socialt stöd förinhyrd personal. Arbetsmarknad och Arbetsliv, nr 4.

REFERENSER 50

Isaksson, K. & Bellaagh, K., 1999. Uthyrd men fast anställd. Solna:Arbetslivsinstitutet

Joelson, L & Thomsgård Joelson, B. 1999. Kreativa kriser- individ ochorganisation i förändring. Bidrag till konferensen ”magra organisationeri arbetslivet”, Stockholm: RALF 7-8 okt.

Kaplan, R. & Norton, D., 1996. The Balanced Scorecard - TranslatingStrategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.

Konsultguiden, 2000. www.konsultguiden.se, 2000-03-17.

Landsbergis, .A., Cahill, J. & Schnall, P., 1999. The Impact of LeanProduction and Related New Systems of Work Organization on WorkerHealth. Journal of Occupational Health Psychology, 4, 2, 108-130.

Lind, J. 2000. Control i World Class Manufacturing - A longitudinal casestudy. Uppsala: Företagsekonomiska Instiutionen

Lind, J-I. & Skärvad, P-H., 1997. Nya Team i organisationernas värld.Malmö: Liber Ekonomi

Metall, 1995. Det goda arbetet. Stockholm: Metall

Metall, 1999. Ett krafttag för arbetsmiljön. En sammanfattning av MetallsSCB-undersökning om arbetsmiljön. Stockholm: Metall.

Micklethwait, J & Wooldridge, A., 1996. The Witch Doctors. N Y:Random House.

Mohrman, S.A., Cohen, S.G. & Mohrman, A.M., 1995. Designing Team-Based Organizations. New Forms for Knowledge Work. San Fransisco:Jossey-Bass Inc.,

Pekkari, A., 1999. Anställningsformer. Stockholm: AMS

Pinault, L 1999. Consulting Demons. N Y: HarperBusiness..

Raymond, E 1998. The Cathedral and the Bazaar.

Rentzhog, O., 1996. Core Process Management. Linköping: Division ofQuality Technology Linköping University

Svensson, R., 1997. The Characteristics of International Projects:Internalization, Subcontracting and Turn-key. Working Paper. Stockholm:IUI

51 REFERENSER

Sverke, M & Hellgren, J 1999.Anställningsotrygghet, arbetsattityder ochhälsa i magra organisationer. En litteraturöversikt och metanalys. Bidragtill konferensen ”magra organisationer i arbetslivet”, Stockholm: RALF7-8 okt 1999

Söderberg, B. 1997. På väg mot en horisontelll organisation. Stockholm:EFI.

Theorell, T., Westerlund, H., Ahlberg-Hultén, G. & Hertting, A., 1999.Krav och kontroll i magra organisationer. Bidrag till konferensen ”magraorganisationer i arbetslivet”, Stockholm: RALF 7-8 okt 1999.

Westlander, G., 1999. Ingrepp i det optimala – underbemanningens kort-och långsiktiga problematik. Bidrag till konferensen ”magra organisa-tioner i arbetslivet”, Stockholm: RALF 7-8 okt 1999.

Åkerstedt T, Kecklund G, Gillberg M, Lowden A. 1999. Återhämtning.Bidrag till konferensen ”magra organisationer i arbetslivet”, Stockholm:RALF 7-8 okt 1999.

Documents

Kunskapsfabriken - Högskolan i Gävle · hur uthållig denna tendens är. ... svenska ekonomin: låg inflation, god tillväxt, överflöd av riskkapital, snabb ökning av nyföretagande