Kulturforstaaelse for stenalderhjerner - kapitel 7 og 8

Mapping – hvor er vi forskellige?

Del 2

7. Kan man sammenligne lande?

Prøv at forestille dig, at du sidder foran en dør, og du netop har fået at vide, at en mand og en kvinde om et minut vil komme ind ad denne dør. Du har nu mulighed for at satse et pengebeløb. Du får indsatsen dobbelt igen, hvis du gætter rigtigt på én af følgende to forudsigelser: (1) Manden vil være højere end kvinden, eller (2) kvinden vil være højere end manden.

Jeg vil gætte på at du vil sætte pengene på det første. Er det nu ikke enormt sexistisk og stereotypt, at du bare på forhånd går

ud fra, at manden er højere end kvinden? Det kunne jo sagtens være, at det var omvendt?

Det er ikke altid negativt at generalisere. Vi gør det hele tiden, for ellers kan vi simpelthen ikke holde styr på vores omverden, og – endnu værre – vi kunne ikke planlægge i forhold til vores omverden, hvis vi ikke havde en brugbar idé om den statistiske sandsynlighed. Vi er vant til at generalisere om alt muligt, men vi har det ofte dårligt med at generalisere om menne-sker, fordi alle mennesker er unikke. Selv unikke mennesker passer imidler-tid ind i nogle kasser: Kvinde, læge, midaldrende, mor, jyde eller hvad det nu måtte være. Det giver visse statistiske sandsynligheder for det ene eller det andet, og, hvis man forbyder folk at generalisere, fordi det ikke er ”pænt” el-ler ”politisk korrekt”, fratager man sig selv et af de mest anvendte, pålidelige og nødvendige redskaber der findes.

Som antropologer generaliserer vi hele tiden. Det bliver vi simpelthen nødt til, fordi vi studerer socialt liv som betyder, at vi må lægge vores snit et eller andet sted. Hvis man ikke kan tåle at gøre det, må man finde sig noget andet at lave. På trods af at alle kan se det logiske i at generalisere, er det alligevel forbløffende, hvor svært folk ofte har det med at forstå sta-tistik – altså helt generelt. Jeg kan stadig opleve, at jeg eksempelvis står og underviser om, hvordan størstedelen af singlekvinder i 40’erne ifølge stati-

118.•.Kan.man.sammenligne.lande?

stikken gør det ene eller det andet, og så pludselig hører jeg en protest nede fra bageste række, hvor en ”kvik” studerende mener at vide, at han har en faster i Rødovre med netop den alder og status, som overhovedet ikke gør sådan! – Hvorefter det unge geni nu forventer, at min statistiske udredning vil være tilbagevist for tid og evighed. Det er den naturligvis ikke. Kom-mer der tilpas mange af den slags ”undtagelser”, så er en teori naturligvis afvist, men indtil da, så betyder alle de små undtagelser, som man selv har gået op opdaget, egentlig ikke en pind. I socialvidenskaben betegnes de som ”anekdoter”.

Her er noget meget vigtigt: Den interne forskel i gruppen af eksempelvis mænd vil altid være større end den generelle forskel imellem mænd og kvin-der. Det kan man se, hvis man for eksempel kigger på højden: Der er større forskel på højden af den højeste mand og den laveste mand, end den forskel, der er mellem mænds gennemsnitshøjde og kvinders gennemsnitshøjde. På samme måde er den politiske forskel internt på Politikens og Berlingskes respektive redaktioner (imellem medarbejderne) uden tvivl også større end den generelle forskel de to aviser imellem. Det ændrer bare ikke ved, at for-skellen på mænd og kvinder generelt er til stede på en masse områder, li-gesom der generelt er en forskel på de to avisers politiske linje. Når man lægger alle mændene sammen og tager et gennemsnit og holder det op imod kvindernes gennemsnit, så er der en forskel, vi kan måle. Det samme gælder for aviser og for lande.

Når man sammenligner Danmark og Sverige, er de interne kulturelle for-skelle blandt de godt 9 millioner svenskere ligeledes større end de generelle kulturelle forskelle imellem Sverige og Danmark. Men derfor er der alligevel en forskel på de to ”mængder af kulturforskelle”, som vi kalder henholdsvis Sverige og Danmark, og det er dette generelle billede, man kan måle på.

Jeg beklager, hvis det keder læseren, at jeg pinder det sådan ud, men min erfaring er, at statistik virkelig er svært for mange at forstå, og det materiale, jeg nu skal præsentere, er et statistisk materiale. Materiale, som er blevet tjekket igen og igen, og som har vist sig, i det store og hele, at være signifi-kant og stabilt. Alligevel er der nogle forbehold, som er gode at kende til, og som jeg vil skrive en smule om i det følgende. Hvis man ikke interesserer sig synderligt for ting som statistik, kildekritik og evidens, kan man bare springe det over og gå videre til Kapitel 8.

Kulturforståelse.for.stenalderhjerner.•.119

Den forskel der gør en forskel

Som jeg tidligere har beskrevet det, så er vi mennesker grundlæggende me-get ens, men vi varierer i værdier. Det er de kulturelle forskelle. Værdierne handler ifølge den hollandske sociolog Geert Hofstede om, at der i alle kultu-rer er ”en generel tendens til at foretrække visse omstændigheder frem for andre”. Værdier omhandler, hvad man opfatter som: godt/ondt; rent/urent, retfærdigt/uretfærdigt, anstændigt/uanstændigt, grimt/smukt, naturligt/unaturligt, forbudt/tilladt. I denne bog sidestiller jeg disse værdier (sammen med de implicitte formodninger og kulturens direkte udtryk i kulturløget i kapitel 3) som kulturelle normer.

De fleste mennesker er enige om, at det smukke, gode, rene, naturlige, ret-færdige osv. er vigtigt at efterstræbe. Der, hvor vi adskiller os fra hinanden, er i forhold til, hvad vi synes er naturligt, godt, rent, osv. Det er her, de kulturelle forskelle kommer ind i billedet.

Tag kortspillet igen. Her var det for nogle spillere rigtigt eller retfærdigt, hvis man spillede et es (i den rigtige kulør) og tog stikket. For andre var det meget forkert og uretfærdigt (for esset var for dem det laveste kort). Da man fandt ud af, at es netop var forskelligt, begyndte man at lægge mærke til præcis dét, hver gang man skiftede bord: var esset højest eller lavest, og var der trumf ved dette bord, eller var der ikke?

Kulturforskelle fungerer i sin essens på samme måde. Hver gang jeg kom-mer til en kultur, er der noget, jeg skal lægge mærke til. Noget, der sandsyn-ligvis vil være anderledes end der, hvor jeg kom fra, selv om en masse ting (faktisk langt, langt det meste) er nøjagtig det samme som hos mig. Men en række værdier er altså ikke identiske i de forskellige kulturer, og det er dem, jeg skal være opmærksom på.

De områder, hvor vores værdier adskiller sig fra hinanden, er de områder, vi skal se på i det følgende. Det er de forskelle, der gør en forskel. Hos os er det ”retfærdigt” ikke at gøre for stor forskel på folk, i Japan er det lige netop ”retfærdigt” at gøre det stik modsatte. Hos os regnes det efterhånden som ”naturligt” at være homoseksuel, det er bestemt ikke alle steder i verden, man har det sådan. Hos os er det ”uanstændigt” at komme fire timer for sent, det er det bestemt ikke i Afrika og Sydamerika.

Husk på, at ingen har lyst til at være uretfærdig, uanstændig, uhøflig, ond eller uren, men fordi vores kriterier er så forskellige, bliver vi det ofte alli-

120.•.Kan.man.sammenligne.lande?

gevel – i de andres øjne… Derfor er det så vigtigt, at vi forstår og kender til disse forskelle. Hvordan andre ser på det samme som os – forskelligt.

Det er imidlertid ikke hverken muligt eller ønskeligt at opremse alle de enkelte, konkrete forskelle eksempel for eksempel. Til gengæld kan man opridse nogle generelle mønstre for de fundamentale træk, der ligger til grund for kulturen. Det er her, statistikken kommer ind i billedet: Den an-tropologiske og sociologiske forskning kan sige noget om, hvordan folk i bestemte kulturer generelt forholder sig til nogle værdier, der danner kultu-rens grundlæggende mønster. Vi kommer til at gennemgå syv af den slags grundmønstre:

• Kapitel 8: hvordan man forholder sig til hierarkier. • Kapitel 9, hvor afhængige nogle er af at bygge relationer til folk, før de kan

have tillid til dem.• Kapitel 10, om folk orienterer sig i retning af fællesskabet og større helhe-

der, eller de ser sig selv som mere uafhængige individer.• Kapitel 11, hvor trygge folk er ved forandring, og hvor bange de er for usik-

kerhed. • Kapitel 12, hvor konkurrenceorienterede og selvpromoverende man hver

især er, og hvor store forskellene er mellem mænd og kvinder. • Kapitel 13, hvor ekspressive man kan være rent følelsesmæssigt. • Kapitel 14, hvordan man forholder sig til tid.

De valgte lande

Det er naturligvis umuligt at gennemgå alle lande, men for at en bog som denne kan være praktisk anvendelig, er det nødvendigt at have et bredt og stabilt sammenligningsgrundlag. Derfor har jeg udvalgt 18 lande, som jeg løbende sammenligner, så man kan danne sig et billede af, hvordan forskel-lene er kulturgeografisk fordelt. De er udvalgt ud fra, hvilke lande Living Institute og jeg har erfaret, at der er efterspørgsel efter viden om, og så er de selvfølgelig udvalgt ud fra, om der er tilstrækkelige data fra dem.


danmark. japan. rumænien. sverige

vietnam. usa. marokko. storbritannien

indien. polen. Kina. tyskland

tyrkiet. rusland. italien. australien

. Brasilien. pakistan

Hvis du vil have yderligere gennemgang af det rent tekniske med hensyn til mit arbejde med statistikkerne, så besøg hjemmesiden www.kulturfor-staaelse.dk. Det er nemlig meget nørdet og kringlet, og kapitlet her er vist allerede ved at blive nørdet og kringlet nok.

8. Nogle er mere lige end andre…

Hvad tror du, der gik galt? Hvordan så kineserne den danske delegation, og hvordan ser danskerne på kineserne? Hvad forventede de hver især af mødet, og hvordan kunne de have undgået at skuffe hinanden?

Det er ikke vanskeligt at regne ud, at danskerne har troet, at de forhandle-de med nogen med lidt flere stjerner på skuldrene. Men i Kina er man meget påpasselig med at matche folk. Så når danskere sender en flok mellemledere, så møder de nogle tilsvarende i Kina. Men mellemledere i Kina er ikke det samme som mellemledere i Danmark – og hvor de udsendte medarbejdere sikkert har stor beslutningsdygtighed i Danmark, så gælder det samme ikke for kinesere. I Kina er der altid nogen, der skal spørges højere oppe.

I kapitlet om kulturforståelse så vi på, hvordan holdninger til hierarkier varierer fra kultur til kultur, og at vi i Danmark holder af ikke at gøre for stor

Kom igen en anden gang…et.dansk.firma.har.sendt.en.delegation.af.mellemledere.til.forhandlinger.med.et.stort.firma.i.Kina..man.har.i.forvejen.sendt.en.mail.til.firmaet.og.fortalt.om,.hvem.der.kom-mer..danskerne.ankommer.forventningsfulde.til.det.første.møde..

de.fortæller.og.fortæller,.og.deres.kinesiske.værter.er.smilende.og.glade.og.beder.dem.om.at.fortsætte.den.næste.dag..danskerne.er.vant.til,.at.beslutninger.tager.tid.i.Kina,.så.de.forventer.ikke.nogen.aftale.den.første.dag..

heller.ikke.næste.dag.kommer.der.dog.konkrete.forslag.på.bordet.eller.den.følgende.dag..men.dagen.efter.sker.der.noget.særligt..de.tilstedeværende.har.ikke.så.meget.mere.at.tale.om,.og.møderne.bliver.underligt.stille.og.ufrugtbare..

da.danskerne.til.sidst.spørger,.om.de.kan.få.en.aftale..siger.kineserne,.at.de.ikke.selv.er.i.stand.til.at.tage.de.beslutninger,.men.at.de.vil.tage.det.op.med.ledelsen..det.er.danskerne.noget.overraskede.over,.de.troede.faktisk,.at.de.sad.og.forhandlede.med.folk,.der.var.i.stand.til.at.træffe.en.beslutning..

danskerne.får.ikke.nogen.aftale.og.må.tage.hjem..de.diskuterer.hele.vejen,.hvad.der.gik.galt,.og.hvordan.de.kunne.forberede.sig.bedre.til.en.anden.gang..

124.•.nogle.er.mere.lige.end.andre…

forskel på folk. Vi opfatter ulighed som en smule uretfærdigt, hvorimod kul-turer med højere magthierarkier helt omvendt opfatter det som meget retfær-digt, at nogen er mere end andre. Det er det system, man er mest tryg ved.

Hvilke værdier har de?

Sociologen Geert Hofstede deler de samfund, han undersøger, op i to ekstre-mer: Samfund med høj magtdistance og samfund med lav magtdistance. I denne bog kalder jeg dem for henholdsvis hierarkiske og egalitære samfund. Hvis vi fokuserer på den måde, virksomheder fungerer og ledes på, er der følgende karakteristika:

Det er altså vigtigt at forstå, at de magtfuldes værdier i høj grad også er de magtesløses værdier, og at man således accepterer og sætter pris på, at der er et system af ulighed. Det betyder ikke, at man finder sig i hvad som helst, men at ulighed overordnet set betragtes som noget naturligt og nødvendigt. (Ligesom en dansk leder som regel heller ikke er i total opposition til den danske lighedskultur, bare fordi han selv er kommet højt op.)

Geert Hofstede måler en kulturs Magtdistance (Power distance) ved at se på, hvor stor respekt man har for sin chef, og hvilken type ledelse man foretræk-ker.

Magtdistance er også et spørgsmål om lydighed. Gør man, som man får at vide, eller stiller man spørgsmålstegn ved ordren? Tør man overhovedet

Hierarkiske samfund•..alle.forventer.og.foretrækker.at.

magten.er.ulige.fordelt•..status.og.rettigheder.afhænger.af.

hierarkisk.placering•..man.forventer.at.nogle.har.flere.

privilegier.end.andre•..man.venter.på.ordrer.og.udfører.

ordrer.uden.spørgsmål•..man.er.meget.afhængig.af.ledelse•..Centralisering•..mange.mellemledere.og.mellemled.

(høj.pyramide)

Egalitære samfund•..al.magtudøvelse.skal.helst.retfær-

diggøres.og.legitimeres•..ulighed.imellem.mennesker.bør.

minimeres•..den.ideelle.boss.er.samlende.og.

ikke.et.magtmenneske•..ingen.har.i.udgangspunktet.flere.

privilegier.end.andre•..man.må.gerne.stille.spørgsmålstegn.

ved.de.opgaver,.man.får•..decentralisering•..færre.mellemledere.(flad.pyramide)


spørge sin chef om noget, eller ville det være uhøfligt og ulydigt? Overordnet kan man sige, at magtdistance måler menneskers villighed til at underlægge sig autoriteter. Jo større magtdistance, der er i et land, jo mere tilbøjelige er folk til at gøre, som der bliver sagt, og til at mene, at eksempelvis ledelsens ideer og forslag altid er de bedste.

Hvem er hvem?

Alle de kulturforskere, jeg bruger i denne del af bogen, har fokus på hierarki-er, og overensstemmelsen mellem de forskellige undersøgelsers resultater er slående. Bruger vi Hofstedes model som udgangspunkt, så er vores 18 lande fordelt på følgende måde i forhold til magtdistance:

Ikke særligt overraskende finder vi i bunden det ulydige, ligemagende land med det høje skattetryk for de rigeste og en udbredt tradition for at tvivle på

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100PDI / magtdistance

Bras

ilien

Tyrk

iet

Rum

æni

en

Pole

n

Mar

okko

Rusl

and

UK

Paki

stan

Italie

n

Tysk

land

USA

Aus

tral

ien

Indi

en

Vie

tnam

Japa

n

Kin

a

Sver

ige

Dan

mar

k


autoriteters ret: Danmark. Omvendt finder vi i den anden ende en række af de tidligere kommunistiske stater, hvor overvågning, ordrer og overordnet sty-ring af alle livets forhold var den daglige orden. Sverige er lige en anelse højere oppe end os, hvilket også passer med vores almindelige antagelse om sven-skerne som en smule mere autoritetstro og elitære end os i Danmark. Husk bare på deres artige – og dybest set fornuftige – lydighed på Øresundsbroen.

Hvordan opnår man status?

I hierarkiske samfund er alle også på vagt over for, hvem der officielt er no-get mere end andre. Det er et udpræget statussamfund, og når man af fælles-skabet er blevet tildelt en særlig position, så er der ikke længere nogen grund til at retfærdiggøre denne. I egalitære samfund må man i højere grad hele tiden præstere for at beholde sin status. Trompenaars og Hampden-Turner kalder det forskellen på samfund med tilskrevet og opnået status, hvor tilskre-vet status dominerer i hierarkiske samfund.

Tilskrevet status: Betyder, at man er noget i kraft af sin alder, sin position, sit køn, sin familiebaggrund eller sine forbindelser.

Opnået status: Betyder, at man først og fremmest er noget i kraft af sine resultater, sin uddannelse, evner, økonomiske gevinster og viden.

At man kan have tilskrevet status, virker lidt underligt for især europæere og i allerhøjeste grad amerikanere, som har en god solid skepsis over for alt, hvad der lugter af nepotisme og gammel nedarvet prestige. Det sidste skyl-des naturligvis, at det særligt var amerikanske udvandrere, der italesatte op-gøret med forestillingen om, at respekt var noget, man arvede fra sin fami-lie. Godt nok endte vi også med at kappe hovedet af mange konger i Europa og afvise, at blåt blod i årerne giver nedarvede privilegier til de få, men det var længe efter, at amerikanerne allerede havde mistet tålmodigheden med europæernes familiesnobberi.

Tror man på opnået status, tror man på, at enhver er sin egen lykkes smed, og at ingen skal komme sovende til sin rigdom og status, blot fordi man heldig-vis blev udstyret med det rigtige køn og den rigtige race, eller fordi man er


gået hen og blevet gammel. I kulturer med opnået status, som den danske, kan vi ikke rigtig forstå, at ældre mennesker nyder så uforbeholden stor respekt, som de gør i Asien og Mellemøsten – for enhver kan jo for pokker finde ud af at blive gammel! Det kan da næppe kaldes en bedrift? I mere tra-ditionelle samfund ser man anderledes på det, her er der en naturlig opdrift i hierarkiet, jo ældre man bliver.

Skal man tro Trompenaars og Hampden-Turner og andre forskere som Richard Gesteland, findes disse kulturer af gamle magtfulde mænd særligt i Asien, Mellemøsten og Latinamerika, i mindre grad i Sydeuropa og i meget begrænset grad i Skandinavien og Nordamerika.

Lydighed

Som sagt er et klassisk kendetegn ved hierarkiske samfund, at man forventer lydighed. Ingen dumme spørgsmål. Hvis chefen siger hop, så spørger man: ”Hvor højt”?

Det kan være svært at forstå, når man kommer fra lande, hvor det at stille spørgsmål er et udtryk for selvstændig tænkning og derfor værdsættes højt. Vi har svært ved at acceptere, at det i hierarkiske samfund opfattes som et udtryk for ulydighed og dårlige manerer.

Skal man eksempelvis instruere en gruppe af kinesere, og vil man efter sin grundige gennemgang gerne høre, om der er nogen spørgsmål, skal man bestemt ikke forvente ret mange hænder. For på grund af respekten for dig ønsker de naturligvis ikke at stille spørgsmål. Det kunne jo få dig til at tabe ansigt, fordi det så ville betyde, at du ikke havde undervist godt nok! En dansk undervisningssituation, hvor man hele tiden stiller kritiske spørgs-mål, ville de derfor nok opfatte som utrolig ubehøvlet.

Sådan en kulturel værdi som accept af ulighed bliver indlejret meget tid-ligt i tilværelsen. Både fordi man hurtigt finder ud af, hvor meget ulighed ens forældre accepterer i forhold til andre voksne, og fordi accept af autoriteter grundlægges i børnenes forhold til forældrene. I World Values Survey spurgte man således (fra 1995-2001), hvor mange, der vægtede lydighed i deres bør-neopdragelse, og her lå lande som Danmark, Sverige og Tyskland i bunden (alle under 2%). En betragtelig større del af inderne, russerne, pakistanerne og helt i top tyrkerne (med 15%) så lydighed som en helt central dyd.


Modsætninger mødes

Personer fra egalitære kulturer kan opleve de hierarkiske kulturer som undertrykkende i større eller mindre grad, måske en anelse forstillede og overfladiske, fordi al denne ærbødighed virker som et stykke teater. De vil opleve den hierarkiske organisation som meget rigid og firkantet, men mu-ligvis også lettere at overskue mht. beslutningsgange og ansvarsfordeling.

Personer fra hierarkiske kulturer kan derimod opleve de egalitære kultu-rer som konsekvensløse og uigennemskuelige. Ansvaret kan være vanske-ligt at lokalisere og ser ud til at være fordelt lidt ud over det hele (hvilket det ofte også er). Beslutningsgangene er vanskelige at få styr på, og tingene virker, som om det hele opfindes lidt hen ad vejen. Derudover kan egalitære kulturer blive opfattet som respektløse og æreløse, fordi autoriteter ikke automatisk agtes. ”Hvordan straffer jeg egentlig mine danske medarbejdere” spurgte en jordansk leder mig engang på et kulturkursus. Det krævede en længere snak.

Problemer for den egalitært orienterede i mødet med en hierarkisk kultur

Den egalitære kulturs mennesker synes, at medarbejderne fra hierarkiske kulturer skal have alt forklaret

Man savner initiativ og selvstændighed hos medarbejderne, hvis de normalt er vant til at være lavere placeret i de hierarkiske kulturer.

Løsning: Er du chef fra en egalitær kultur, må du gøre op med dig selv, om du vil give flere lodrette ordrer, eller om du vil lære din medarbejder at tage egne beslutninger. Vælger du det sidste, så vær forberedt på, at det fører en del usikkerhed med sig. Hold nøje øje med, hvad der bliver gjort – meget mere end du plejer. At give flere lodrette ordrer er derfor nok det nemmeste, og skønt du skal tage stilling til mere, er du også sikker, på at tingene går efter dit hoved. Men vær særlig opmærksom på, at danskere ofte mangler de redskaber og den fine fornemmelse for, hvordan hierarkiske samfund fun-gerer, og ender med at skrue bissen for meget på. Det ser vi nærmere på i kapitel 17.


I forhandlinger går der lang tid, før man taler med de beslutningsdygtige

Hvis du/I oplever det, er årsagen sandsynligvis, at I ikke har sendt nogle folk af sted, der er højt nok placeret i hierarkiet. Måske har I oven i købet sendt yngre medarbejdere af sted, men de respekteres sjældent så meget som de ældre. Eller måske har I sendt en kvinde, og så kan det desværre være en udfordring at få respekt i hierarkiske kulturer med tilskrevet status.

Det samme problem kan en sagsbehandler opleve, når han eller hun står over for en ældre klient, der pludselig forlanger at tale med dem, der bestem-mer.

Løsning: Vær altid opmærksom på at fortælle folk, hvem det er, de er til møde med. Såvel på socialkontoret eller på forældremødet som i forhandlings-lokalet skal man vise og fortælle meget mere, hvem man selv og de andre folk, man har med, er, og hvad de faktisk er i stand til at beslutte. Ellers arbejder de andre blot med deres egen stenalderhjernes modeller for, hvordan de tror, at andre mennesker rangerer, og hvad de har af beslutningsdygtighed.

Alternativt skal virksomheder i forhandlinger ganske enkelt sende den øverste ledelse til enten forhandlinger eller – måske endnu bedre – til de af-sluttende dele af beslutningstagningen. Danskere, der eksempelvis forhand-ler med folk i Asien, må lære, at de forhandlere, de selv sender i forvejen, måske nok har beslutningsdygtighed i Danmark, men at folk med en tilsva-rende stilling i Asien blot regnes for netop forhandlere. Først når man har ryddet knasterne af vejen, sender man så den store direktør ind i lokalet. Den form for kompetanceforskel var sandsynligvis, hvad der gik galt i ek-semplet, jeg indledte med.

Den manglende forståelse for dette forhold var én af grundene til, at kli-matopmødet i København gik så relativt skævt, som det gjorde. Man glemte til dels, at særligt kinesernes og indernes ledere forventer at dukke op til allersidst, skrive under, holde en tale og få tildelt al æren. Som den indiske miljøminister forklarede den danske statsminister Lars Løkke Rasmussen under et besøg i Indien kort forinden topmødet: ”Leaders give guidance, lea-ders don’t negotiate”. Da statslederne de sidste dage under topmødet sad med et forhandlingsmandat, fordi den oprindelige plan var gået i vasken, var det derfor en dybt pinlig oplevelse for særligt de asiatiske statsledere. Det dan-ske formandskabs manglende kulturelle intelligens på dette område bærer derfor ifølge mange iagttagere en væsentlig del af skylden for det magre


resultat. Som så mange andre danskere var politikerne overbeviste om, at den danske metode var den bedste, og at denne skandinaviske visdom ville overtrumfe alle de andres fjollede kulturelle vaner.

Det gjorde den ikke. Husk altså at fortælle på forhånd,

hvem det er, I sender under forhandlin-gerne og til de afgørende beslutninger. Alternativt kan I også vælge at give jeres udsendinge lidt flere ”stjerner på skuldrene”. Det kan man gøre ved at forsyne dem med en lidt mere fan-cy titel end det de normalt ville have herhjemme. Mange virksomheder er begyndt på at have et visitkort, de bru-ger i Danmark, og et andet visitkort til brug i de hierarkiske samfund. Det sidste kort har lige fået et nyk opad, og ”sales manager” er måske blevet ”head of sales”.

Flere danskere, jeg har talt med, stejler, når man kommer med sådan en løsning, men måske skyldes det vores danske beskedenhed? I så fald skal den lægges på hylden. At pynte på titlerne er heller ikke et spørgsmål om at snyde de andre, men i mange tilfælde snarere et spørgsmål om en korrekt oversættelse af din titel (controller, sales consultant) til det som det rent fak-tisk betyder i deres sammenhæng (manager of… eller expert, team leader, head of… m.m). Herregud, der er i forvejen gået inflation i de titler! Så giv den endelig gas. Det kan nemlig gøre forskellen mellem at komme hjem med, eller uden, aftale.

Derudover skal man naturligvis afstemme, hvad man ønsker at få ud af forhandlingerne. Hvis man ønsker, at der skal tages beslutninger på mødet, skal man signalere det ved at sende de folk, der er troværdige beslutnings-tagere i den mere hierarkiske verden. Man kan hurtigt virke useriøs eller respektløs, hvis organisationen sender åbenlyse mellemledere til de andres øverste bosser. Det er en meget pinlig affære for en højtrangerende i et hie-

HUSK: Du er den, du møder i. hierarkiske. samfund. måler. man. sin.egen.status.efter,.hvem.man.bliver. set.som. jævnbyrdig. med.. derfor,. jo. højere.status. din. repræsentant. har,. jo. mere.agter.og.anerkender.du.den.status.din.japanske,.kinesiske.etc..forbindelse.har..richard.gesteland.fortæller. i.en.af.sine.bøger.om.en.egyptisk.forretningsforbin-delse,. der. sidst. på. aftenen. bliver. ladt.alene. med. en. ung. kvindelig. medarbej-der,. mens. den. danske. chef. undskylder.sig.og. tager.hjem..han.havde.et. tidligt.fly.næste.dag..egypteren.tog.også.hjem.næste.dag.–.i.vrede.over.at.blive.udsat.for.så.uforskammet.en.behandling..

man.er.den,.man.bliver.sammenbragt.med,.og.det.her.var.bare.en.tand.for.for-nærmende..


rarkisk samfund at skulle træffe beslutninger med folk, der er lavere end ham selv (se boks ovenfor).

Mine bedrifter anerkendes ikke!

Er man vant til at blive bedømt på sine umiddelbare og seneste resultater, kan det føles uretfærdigt, at det ikke er ens handlinger, man bedømmes på, men derimod anciennitet og titel. Under en hierarkisk ledelse kan man opleve, at den kortvarige ekstra indflydelse og anerkendelse, man får oven på en veloverstået opgave, helt kan mangle. De bukker og skraber stadigvæk for ”ham den gamle”, der ikke har bevist noget de sidste mange år (for det behøver han ikke mere). Og som kvinde kan det være særligt hårdt.

Der er ikke andet at gøre end at forklare, hvordan det er hos jer. I sidste instans bliver vi nødt til at forklare meget mere, end vi er vant til. Kulturel intelligens udmærker sig ved, at man forstår begrænsningerne både i sit eget og i de andres perspektiv, og at man både viser sig villig til at forstå og at hjælpe med at forstå. Det betyder ikke at man offentligt skal kritisere deres i vores øjne ”gammeldags” indstilling til, hvem man belønner, men vi skal gøre det meget klart, hvad vi selv forventer, og hvad vi er vant til. For hvor-dan skulle de ellers vide det?

Problemer for den hierarkisk orienterede i mødet med en egalitær kultur

Hierarkisk orienterede personer forstår ikke beslutningsgangene

Særligt i ”stammesamfund” som det danske er organisationsstrukturen me-get uigennemskuelig, og det kan være overordentlig vanskeligt at finde ud af, hvem der bestemmer hvad.

Der eksisterer naturligvis beslutningsgange (det er jo ikke det rene anar-ki), men de følger ikke de samme klare hierarkiske kommandoveje, som man er vant til i de stejle pyramidesamfund. Man går ikke bare op, trin for trin, men hid og did og ned igen. I danske virksomheder kan der nemt sidde en ”gatekeeper” i form af en dygtig og anerkendt receptionist et sted i organisa-tionen, som rent officielt er langt nede i pyramiden, men som rent uformelt


har en enorm magt og betydning. Eller der er en erfaren sygeplejerske, som løber om hjørner med de unge læger…

Man kommer ikke uden om magt, og især i flade strukturer som den dan-ske kan der overvintre nogle særdeles dygtige udøvere af skjult magt, som netop har meget at skulle have sagt, men som intet officielt ansvar har. De bliver derfor heller aldrig stillet til regnskab for deres magt, for ”her er vi jo alle lige”. Der er kun én ting at gøre: få det frem i lyset.

Løsning: Gør folk, der besøger eller arbejder i vores egalitære kultur, den tjeneste at give dem et overblik over strukturen, forretningsgangene og beslutningsdygtigheden (alt efter, hvor længe de skal operere i den). Få det eventuelt klarlagt på nogle møder. Danskerne har nemlig også tit brug for at finde ud af, hvem der egentlig beslutter hvad, for den flade struktur har det med at skabe en del kompetenceforvirring for alle. Der er beslutningsdyg-tighed mange steder i organisationen, så gør dig umage med at beskrive og afdække den i forhold til hvem og hvad.

Hierarkisk orienterede ledere oplever sure egalitære medarbejdere, der er irriterede over ikke at blive taget med på råd

Jeg har ikke tal på, hvor mange frustrerede amerikanske og tyske chefer jeg har mødt her i Danmark. Magtdistanceforskellen på deres kultur og vores er ikke enorm, men den er stor nok til at give masser af problemer og modstand begge veje.

Endnu værre bliver det naturligvis, hvis ledere fra meget hierarkiske kul-turer bliver chefer i Danmark. Her vil medarbejderne hurtigt opleve, at lede-ren slet ikke føler det samme behov for at spørge gruppen og orientere om sine beslutninger, førend han fører dem ud i livet. Det kan vække vrede og modstand. I egalitære kulturer som de vestlige er kodeordene selvstændig-hed, medansvar og medejerskab til beslutninger – værdier der sælger som varmt brød, men de er nærmest uforståelige for alle andre.

Løsning: Hierarkiske ledere på egalitær grund må derfor lære at inkludere og lytte til deres medarbejdere, eller i det mindste begrunde deres beslutnin-ger frem for blot at forudsætte, at alle forstår, at ”chefen naturligvis altid har ret”. Det er ikke en naturlov i et egalitært samfund. Man skal altså lære chefer fra hierarkisk orienterede kulturer at argumentere for deres valg og priorite-


ringer. Og ikke blive vrede, hvis folk spørger ind til, ”hvorfor” de har truffet den beslutning, de gjorde. Man må ganske enkelt gøre det forståeligt for de hierarkiske ledere, at opnår de ikke konsensus og medejerskab til beslut-ninger blandt medarbejderne, så øger de risikoen for, at folk efterfølgende i stedet gør det, de selv synes er rigtigt.

De egalitært orienterede medarbejdere, der for tiden arbejder i et hierar-kisk samfund, må omvendt lære at tage imod ordrer og i stedet give deres kritik eller gode forslag til kende i god tid, og altid med høflighed og respekt. Husk, det er stedet, der er udgangspunkt for reglerne.

Hierarkisk orienterede ledere oplever, at deres privilegier bortfalder

Er man vant til egen parkeringsplads, eget toilet og retten til ikke at spise sam-men med de andre ansatte, kan man få det svært i mange egalitære kulturer, inklusiv på de fleste danske virksomheder. Det er op til den enkelte virksom-hed, hvor meget man vil opretholde en adskillelse mellem ”klasserne”, eller om man vil lære en eventuel ny udenlandsk og hierarkisk orienteret chef om de danske forhold. Overordnet set skal man nok lære ham at droppe de mest eksklusive vaner, for i længden giver det bagslag i en dansk virksomhed, hvis ledelsen forlanger alt for iøjnefaldende særbehandling. Så fordufter tilliden og respekten lige så stille, og uden den er man intet i længden.

Alt for vulgært overforbrug på ekstremt luksuriøse varer kan give samme kedelige effekt, og det er værd at anbefale den nye chef at holde alt den megen ”bling bling” hjemme i privaten. Det giver ikke nødvendigvis særlig respekt at se chefen svinge sin Porsche ind på parkeringspladsen i en mere egalitær kultur. Det kan måske nærmest opfattes som en provokation (en stor og fornuftig Volvo, kan lige gå an).

Færre særlige privilegier – og da slet ikke til familien

At give særlige lønforhøjelser, privilegier til, eller se igennem fingre med problemer hos medarbejdere, man er i familie med, er helt normalt i hierar-kiske samfund. Men i egalitære samfund, hvor status i høj grad er opnået, er man ligestillet, ligegyldigt hvem man er i familie med. At hjælpe sin familie ind i jobs er udbredt også i Danmark, men derefter skal de behandles lige.


I parentes kan man sige, at det er med nepotisme herhjemme, som det er med at snyde i skat: de fleste gør det, men ingen indrømmer det. Forskellen i forhold til de hierarkiske lande er, at man her er fuldstændig åben med, at man selvfølgelig hjælper sin familie. Det er der ingen, der skammer sig over, for alt andet ville være dybt illoyalt.

Løsning: Vi kan ikke blande os i, hvordan ”de” gør det hos sig selv, men hierarkisk orienterede ledere i et egalitært land må forstå, at nepotisme (of-ficielt) er uønsket, og at der fx i Danmark skal meget mindre til, før man begynder at bruge ordet magtmisbrug. I hierarkiske samfund ville det, vi kalder magtmisbrug, ofte blot blive betragtet som brug af magt.

Vejen til kulturel intelligens

I den case vi indledte med, havde de danske medarbejdere sendt de forkerte folk, eller også havde de ikke afstemt forventningerne. Vi havde en kritisk hændelse. Lad os derfor igen se på Vejen Mod Kulturel Intelligens som jeg introducerede i Kapitel 4.

I mødet med den hierarkiske kultur:

Forbered dig:

• Overvej hvilke titler, du skal bære, og om du ikke kan give det et nyk op.• Find eventuelt en talsmand, der er ældre og højtrangerende, og overvej, om

I skal sende en mand. Hvis I er nødt til at vælge den sidste løsning, så sørg for, at det er en fælles beslutning, som eventuelle kvindelige medarbejdere

Den gyldne regel – start højt og se så, hvad de andre gør”dressing.down”.er.altid.lettere.end.”dressing.up”..det.er.med.andre.ord.lettere.at.pille.et.slips.af.end.at.bygge.et.slips.ud.af.de.forhåndenværende.ting.på.bordet..det.er.lettere.og.mindre.åbenlyst.at.knappe.op.end.at.knappe.til..og.at.tage.jakken.af.end.at.tage.den.på,.når.man.til.sin.overraskelse.ser,.at.de.andre.endnu.ikke.har.smidt.deres..

husk,.at.du.kommer.fra.en.meget.mindre.hierarkisk.og.derfor.også.meget.mere.ufor-mel.kultur,.end.stort.set.alle.andre.i.denne.verden..derfor.bliver.du.nødt.til.at.lægge.hårdere.ud,.end.du.ville.gøre.det.herhjemme..så.start.med.slips,.jakke.og.pæne.bukser,.eller.nederdel.og.make-up.og.tag.den.derfra..


kan bakke op om – eksempelvis gennem at de får andre udfordringer i anden sammenhæng.

• Find ud af, hvem I/du skal tale med, og husk at matche dem på status (ori-enter jer på forhånd ved at kontakte lokale kilder eller andre, der har været der før jer).

Stik en finger i jorden:

• Se hvordan man behandler og hilser på hinanden, alt efter hvilken status man har. Hvis du ikke ved, hvilken status du har, kan du se, hvordan du selv bliver behandlet (hvordan de hilser på dig, hvor du bliver placeret i forhold til deres leder m.v.).

• Vær opmærksom på, hvem der sidder hvor, og hvad placering betyder, og husk det.

Lær af / forklar til:

• Fortæl medarbejdere fra hierarkiske kulturer, hvad vi opfatter som god ledelse eller en god medarbejder. Vis ansvar og forklar, hvad der forventes, og vær parat til at tale om det, alle går og tænker.

Accepter og forstå:

• Hierarkiske kulturer er effektive, har klare ansvarsfordelinger og kom-mandolinjer.

• Egalitære kulturer er meget fleksible og omstillingsparate, og de enkelte medarbejdere har større incitamenter i form af anerkendelse på alle ni-veauer.

• Husk på, at også egalitære kulturer som oftest har haft historiske perio-der med meget stejle hierarkier. Vi skal ikke længere end 50 år tilbage i Danmark, førend chefen, lægen, læreren, embedsmanden og ikke mindst forældrene også var urørlige autoriteter.

9. Dem vi kender, og dem vi ikke kender så godt

Forhandlinger i Japani.den.seneste.uge.har.ole.været.i.japan.for.at.forhandle.med.et.partnerselskab.om.at.udvide.produktionen.og.hyre.nogle.flere.folk..den.japanske.leder.af.fabrikken.smiler.og.lytter,.men.alligevel.stiller.han.hele.tiden.flere.spørgsmål.og.indikerer.helt.tydeligt,.at.han.synes,.oles.forslag.er.dårlige..”det.kunne.være.rart.med.noget.helt.nyt”.siger.han.flere.gange,.og.ole.kan.ikke.tolke.det.som.andet,.end.at.han.simpelthen.må.stille.med.et.andet.forslag..men.måske.er.tolken.bare.ikke.så.god.til.at.få.budskabet.frem?

trætte.efter.flere.dages.forhandlinger.tager.ole.og.den.japanske.direktør.ud.og.spi-ser.sammen..ole.inviterer.ud.på.et.spisested,.der.bruges.af.en.række.andre.danskere.fra.firmaet..denne.aften.er.der.også.fyldt.med.flere.af.oles.kollegaer,.og.iblandt.dem.er.også.en.af.virksomhedens. lokale. japanske.medarbejdere.Yamashita..han.spotter.hurtigt.oles.besværlige.japanske.partner.(de.er.de.to.eneste.japanere.i.selskabet)..og.de.får.sig.en.kort.sludder..Yamashita.kender.til.problemerne.i.forhandlingerne.og.efter.ganske.få.minutters.samtale.henvender.han.sig.til.ole.på.engelsk..

”direktøren. siger,”. fortæller. Yamashita,. ”at. han. foretrækker. at. nyansætte. folk. til.stillingerne.i.det.nye.team.i.stedet.for.at.omskole.gamle.medarbejdere”.

ole.rynker.brynene.og.ser.forundret.på.sine.danske.kollegaer..det.er.jo.sådan.set.ikke.noget.problem.

”så.det.er.bare.det,.vi.skal.gøre?”.spørger.ole.Yamashita,.lettet.over.at.det.ikke.var.sværere.

”ja,”.siger.han.og.tilføjer,.”men.det.behøver.i.nu.ikke.at.gøre.alligevel,.han.er.med.på.at.følge.jeres.oprindelige.plan”..

”men.hvordan.det?”.spørger.ole”jeg.sagde,.at.jeg.synes,.at.jeres.oprindelige.idé.var.den.bedste”.svarer.Yamashita”og.dig. lytter.han. til,.bare. sådan.uden.videre?”.siger.ole,.med. tanke.på.alle.de.

mange.timers.forhandlinger,.de.har.haft.uden.fremskridt..”ja,.han.kender.nogle.af.de.samme.mennesker,.som.jeg.også.kender”..siger.han.og.

smiler.igen.mærkeligt.indforstået..mere.uddyber.han.ikke..hvorfor.kan.de.her.mennesker.ikke.bare.sige.tingene.ligeud?.–.tænker.ole.

138.•.dem.vi.Kender,.og.dem.vi.iKKe.Kender.så.godt

Hvor indforstået kommunikerer vi? – høj eller lav kontekst?

Tænk engang på, hvordan du taler med din ægtefælle eller andre fra din nærmeste familie. Hvordan I kan færdiggøre hinandens sætninger, eller hvordan et enkelt blik eller et ord siger alting. Særligt tvillinger kan det der. De behøver ikke at forklare ret meget, for det er ikke i selve ordene informationen ligger, det er i alt det udenom. I konteksten. Det er al den fælles viden, der går forud for, og som vi kun behøver referere til, ikke repetere.

Ifølge den amerikanske antropolog Edward T. Hall har nogle kulturer mere kontekst end andre, det er med andre ord meget indforståede kulturer, hvor man ikke behøver at gå i detaljer med tingene. Man kan altså dele kul-turer op i to typer: dem med høj kontekst og dem med lav.

Højkontekst-kulturer

I højkontekst-kulturer afhænger aftaler af, hvem de er indgået med, mere end hvad emnet er. Når nogen siger god for noget, så er det godt, nærmest uanset hvad der er blevet sagt god for. Det er personen og personens kontekst/forbin-delser, der betyder noget. Det var det, der var på færde i eksemplet, jeg ind-ledte med. Da Ole kom med forslaget, var det ikke så godt, som da Yamashita efterfølgende fremlagde nøjagtig det samme.

I sådan en kultur handler det om at indgå i netværk med høj grad af tillid. Sikkerheden opnås ikke gennem abstrakte juridiske aftaler, men igennem personlige kontakter med værdighed og ære.

Uden for netværket er der ikke meget at hente, og det manglende kend-skab til folk kan ikke kompenseres igennem meget nøjagtige beskrivelser af, hvad man kan forvente af hinanden – næh, så konsulterer man hellere dem inden for netværket, indtil disse ”outsidere” tager sig sammen og ønsker at indgå i netværket.

Lavkontekstkkulturer

Lavkontekst-kulturer er kulturer, hvor man kommunikerer med mange for-skellige typer mennesker, som man ikke nødvendigvis kender særligt godt, og hvor man derfor ikke lægger så stor vægt på konteksten. Her er man afhængig af en meget nøjagtig sprogbrug, hvor man ikke tager tingene for


givet. Der er ikke ret meget rum for fortolkning, derfor sørger man for at være nøjagtig og fyldig i sine beskrivelser og beskeder. Formelle og klare juridiske aftaler vægtes højt, og det er i det hele taget vigtigt at få tingene beskrevet. Aftaler er noget, man har på papir. En mundtlig aftale er ikke nok, for mundtlige aftaler kan jo misforstås. For hvordan kan vi vide om vi er enige om det samme?

I lavkontekst-kulturer har folk relativt begrænsede netværk, og i stedet foretrækker man en mindre kerne af nære bekendtskaber.

Da aftalefokuseret kultur vs. relationsfokuseret kultur imidlertid er mere håndgribelige begreber end lavkontekst og højkontekst, så har jeg i stedet valgt disse udtryk i det følgende Men høje og lave kontekster er altså et væ-sentligt element i de to samfundstyper, og inden for forskningen er det be-greberne høj vs. lav kontekst, der er længst tradition for at bruge.

Hvorfor skal vi synge så meget karaoke?

Jeg skal nok komme ind på, hvilke områder af verden, der er hvad, men mon ikke den berejste læser allerede nu vil vide, at særligt asiatiske lande kan ka-rakteriseres som endog særdeles relationsfokuserede? Her vil man som for-handler opleve at skulle drikke uforholdsmæssige meget sake med sine nye

Guanxi – netværk på kinesisket.af.de.mest.oplagte.eksempler.på.hvordan.relationsfokuserede.samfund.fungerer,.er.det.kinesiske.begreb.guanxi,.der.betyder.forbindelser.på.kinesisk..det.dækker.over.en.persons.netværk,.kontakter.og.de.tjenester,.man.har.til.gode.ved.forskellige.folk..

vi.kender.udmærket.til.netværk.herhjemme,.men.i.Kina.er.det.så.udbredt,.at.det.fortjener.sit.eget.udtryk.–.som.kineserne.da.også.selv.flittigt.bruger..hvor.vi.lader.som.om,.vi.ikke.går.og.husker.på,.hvem.vi.har.tjenester.til.gode.ved,.er.kineserne.ganske.eksplicitte.med.deres.forventninger.til.deres.netværk.og.ringer.gerne.til.hinanden.midt.om.natten,.hvis.de.skal.bruge.en.tjeneste,.en.information.eller.noget.andet.fra.deres.forbindelser..

man.kan.have.god.eller.dårlig.guanxi,.og.alle.forventes.at.bruge.meget.tid.på.at.pleje.disse.forbindelser,.netop.fordi.det.ofte.er.fuldstændig.nødvendigt.for,.at.man.kan.opnå.det,.man.vil..som.da.en.af.living.institutes.tilknyttede.kinakonsulenter,.sidsel,.for.nogle.år.tilbage.ud.af.det.blå.blev.spurgt.af.sinj.kinesiske.kærestes.familie,.om.hun.ikke.kunne.tænke.sig.at.starte.som.ejendomsmægler..et.job,.som.sidsel.ikke.havde.de.fjerneste.forudsætninger.for.eller.erfaringer.med..men.det.var.lige.meget..den.slags.kunne.arrangeres,.det.var.sådan.set.bare.ét.telefonopkald.væk..

hun.takkede.nu.alligevel.pænt.nej.


japanske venner eller tvinges med på det ene restaurantbesøg efter det andet og introduceres for snart den ene snart den anden, som man aldrig vil kunne huske navnet på alligevel. Og hvad betyder mine evner som karaoke-sanger dog for den aftale, vi skal indgå? Det må vel være sagen, der er det vigtigste?

Så enkelt er det ikke. For sager kender man kun igennem de mennesker, der præsenterer dem, og kender man ikke disse mennesker godt nok, er der ingen grund til at spilde tid på sagen.

I de aftalefokuserede kulturer koncentrerer man sig omvendt om den konkrete aftale og den information, som omhandler den konkrete sag – ikke om hvordan det går med konen, om man er glad for det nye hus, man har købt, hvor man ønsker at tage på sommerferie, og om man har haft et dejligt ophold på hotellet! I USA er man stort set revnende ligeglad med den slags, men til gengæld meget fokuseret på det juridiske og alle de formelle detaljer (man skulle jo nødigt kunne sagsøges for et eller andet): ”Jesus Christ – let’s get on with it! Do we have a deal or not?”. Man stoler ikke nødvendigvis på hinanden, men man er så tilstrækkeligt dækket ind af juraen, at det person-lige forhold i den forbindelse er underordnet. Hvis vi ikke kan stole på dem alligevel, så sagsøger vi dem bare.

I en aftalefokuseret kultur som vores og den amerikanske tager man for givet, at man kan stole på hinanden (eller på, at ingen tør andet end at følge spillereglerne), ellers er det spild af tid overhovedet at indgå en aftale. Men i relationsfokuserede kulturer kan den tillid kun etableres, hvis man ved tilstrækkeligt om de andre, og man faktisk kan lide dem. Ergo er der ingen vej uden om sake, smalltalk og karaoke.

Telemarketing virker af samme grund ikke i Asien. Hvorfor i alverden skulle man dog købe noget af nogen, man aldrig har mødt? I USA er det til gengæld næsten ikke til at være i fred for irriterende reklameopkald.

Tillid – igen

Dette betyder ikke, at relationsfokuserede kulturer er kulturer, hvor alle kender hinanden, som var de nærmest i familie. Faktisk er den generelle til-lid i relationsfokuserede lande generelt meget lav, og netop derfor har man så hårdt brug for sit nære og indforståede netværk.


I Danmark er vi så relativt ens, at vi ikke behøver særlige og indforståede netværk. Vores generelle tillid er høj, men fordi vi netop forhandler med ”fremmede”, vi ikke kender, så kompenserer vi i høj grad for vores overfladi-ske relationer igennem jura og skriftlige aftaler. Vi skal være helt sikre på, at vi forstår det samme, men vi har ikke brug for at lære de andre rigtig godt at kende, inden vi kan indgå aftaler. Vi lader bare aftalen være ordrig nok og præcis nok, så skal det nok gå alt sammen.

Danmark er suveræn topscorer på tillid. I denne undersøgelse ligger tilliden på 64,5% mens andre undersøgelser giver et endnu højere resultat. Spørger man danskerne direkte, om de generelt stoler på folk, svarer 78% af dansker-ne ja. I de øvrige europæiske lande uden for Skandinavien (og med Holland som undtagelse) svarer kun mellem 20 og 30% ja til det spørgsmål. Hvad man svarer på sådan et spørgsmål afhænger naturligvis af, hvad man forstår ved ”folk generelt”. Undersøgelsen i tabellen ovenfor er derfor også lidt grundi-gere og et mere nøjagtigt mål for den ”generelle tillid”.

Ret markant er det også, at tidligere kommunistiske lande har forbløffen-de lav tillid. Det skal nok ses som en reaktion på at have levet i en decideret ”stikkerkultur” under kommunismen. Men måske er det også resultatet af

0

10

20

30

40

50

60

70Generel tillid - procent

Bras

ilien

Tyrk

iet

Rum

æni

en

Pole

n

Mar

okko

Rusl

and

Paki

stan

Italie

n

Tysk

land

USA

Aus

tral

ien

Indi

en

Vie

tnam

Japa

n

Sver

ige

Dan

mar

k

Taiw

an

Stor

brita

nnie

nGenerel tillid – procent


en samfundsmodel, som forbød de liberale erhverv og fri handel, hvor folk lærer at bygge selvstændige og tillidsfulde relationer op til hinanden frem for kun at orientere sig i retning af staten og den nærmeste familie.

Mennesker er alt, papir er ingenting

I relationsfokuserede kulturer er det altså meget nødvendigt at have et godt forhold til folk, og dertil kan man have brug for en ”broker”, eller hvad vi måske ville kalde en ambassadør eller informant. En lokal person, man har tillid til, og som kan åbne døre for os. Han eller hun vil også være i stand til at forstå den indforståede og indirekte tale langt bedre end vi. Havde Yamashita været med til første møde i det eksempel, jeg indledte med, ville han sikkert have forstået, hvad den japanske chef mente med ”Det kunne være rart med noget helt nyt”. Den gådefulde bemærkning, som ingen af danskerne forstod.

Under et kulturkursus med en stor dansk eksportvirksomhed oplevede jeg, hvor frustrerende det kan være at handle med relationsfokuserede kul-turer, da én af de danske deltagere konstant måtte tage sin telefon og forlade lokalet, for derefter at komme tilbage igen kort efter. Hver gang en smule mere rød i hovedet end sidst. ”Jeg forstår det ikke, nu skal vi pludselig be-tale det dobbelte. Vi havde jo en aftale!” sagde indkøberen. Tilsyneladende havde de kinesiske leverandører fundet ud af, at de kunne sælge varerne endnu dyrere til nogle andre, og nu syntes de ikke, der var nogen grund til at overholde aftalen med den danske virksomhed. ”Men vi har jo en kontrakt” udbrød indkøberen fortvivlet.

Tjah. Men en kontrakt er jo bare papir, og mange vestlige virksomheder (ikke mindst amerikanske) har igennem tiderne oplevet, at deres ”stensikre” aftaler uden større vanskeligheder blev annulleret af deres asiatiske for-retningspartnere, bare sådan! Og det kan sjældent betale sig at gøre nogen større juridisk sag ud af det.

Aftaler er intet værd uden gode relationer, så den danske indkøber bliver nødt til at lægge telefonen fra sig og købe sig plads på det første fly til Beijing. Hav-de de kinesiske partnere opfattet ham som en del af deres netværk, havde de også følt en personlig forpligtelse til at overholde aftalen. Men den danske indkøber havde kun mødt de kinesiske sælgere ganske få gange, og hvis man


ikke sætter mere tid af til sådan et møde, kan man ærlig talt lige så godt lade være med at forsøge. Hellere tage af sted i lang tid og have mulighed for at opbygge relationer end at spare pengene på at tage af sted i kort tid, holde et par møder og komme hjem med en aftale, der er alt andet end langtids-holdbar.

Kom mig ikke for nær!

I kapitlet om vores egen kultur, så vi på, hvordan danskerne opfattes som et usædvanligt privat og lukket folkefærd. Vi holder folk i en armslængdes af-stand og er nervøse for at indgå i alt for personlige forhold med folk, vi ikke kender. Det lyder altså, som om vores private zone er meget stor, men faktisk forholder det sig lige omvendt. I hvert fald, hvis man bruger to begreber, der er udviklet af Fons Trompenaars og Charles Hampden-Turner. De skelner mellem specifikke og diffuse samfund.1

Det specifikke dominerer naturligvis i aftalefokuserede kulturer, hvor man holder af faste aftaler og jura, som ikke er sårbare over for ”bløde” vær-dier som personlige relationer, eller om folk overhovedet kan lide hinanden. Her ved alle, hvad deres roller er, og dem holder de fast i. Man er enten pro-fessionel eller privat. Derfor er vores private zone faktisk meget begrænset, fordi den alene begrænser sig til nære venner og familie. Over for alle andre er man mere eller mindre professionel og armslængdedistanceret. Derfor har vi i Danmark ofte svært ved at forklare til vores kæreste eller ægtefælle, at vi altså skal ud og drikke øl med vores nye medarbejdere fra Iran eller vores japanske forretningsforbindelse. For det er jo bare fornøjelse – altså privat!

Det er det imidlertid ikke hos de relationsfokuserede iranerne og japa-nerne. For her er skillelinjen mellem det ”professionelle” og det ”private” meget mere diffus.

På andre måder er vi danskere faktisk meget offentlige. Vi er eksempel-vis vant til at gå halvnøgne på stranden, og det er da ikke særlig privat? Vi udtrykker os meget mere råt og direkte end andre. Vi lader staten blande

1..igen.kan.disse.begreber.altså.sammenlignes.med.halls.teorier..det.kan.virke.lidt.mærkeligt.at.teoretikere.sådan.genopfinder.hinandens.begreber.blot.med.nye.navne,.men.jeg.vil.snarere.sige,.at.de.uddyber.dem.og.finder.på.endnu.bedre.måder.at.beskrive.det.på..hovedsagen.er,.at.det.er.de.samme.samfund,.der.er.både.lavkontekst,.aftalefokuserede.og.specifikke..

4

4


sig i de mest intime detaljer i vores liv og overlader vores børn og gamle til andre end os selv. Vi har altså en stor grad af tillid til det offentlige system og uddelegerer gerne det til staten, som asiater ville kalde familieanliggender. Alligevel er vores kerne af nære relationer relativt snæver og begrænset.

Trompenaars og Hampden-Turner kalder denne type samfund, som altså overvejende er de aftalefokuserede, for ”specifikke” samfund, fordi der er spe-cifikke regler i det offentlige/professionelle rum. Som danskere har vi mange forskellige specifikke roller. Når vi er på arbejde, i bowlingcentret, til møde i skolebestyrelsen, på druk med vennerne, på indkøb i supermarkedet. Her er der mange roller at indtage. Når man er derhjemme, er man ”sig selv”, og det er noget helt andet og privat og meget eksklusivt. Ikke alle får adgang hertil.

Grafisk kan man tegne det som nedenfor, hvor det lille rum i midten er det private rum, hvor man er sig selv, og alle felterne udenfor er de meget specifikke professionelle/offentlige roller, man har

I de aftalefokuserede kulturer er rollerne klart definerede. Omvendt har man i relationsfokuserede kulturer mere ”diffuse” forhold til hinanden.

Det betyder i de relationsfokuserede kulturer, at det offentlige rum, hvor man kan omgås hinanden anonymt og med en armslængde, er meget lille. Skal man have med andre mennesker at gøre overhovedet, må man bestræbe sig på at komme væk fra det meget begrænsede professionelle rum og ind i det halv- eller helprivate. Man kan ikke lave ret meget sammen med folk uden at kende dem. For at få adgang til at udfylde alle de roller, vi selv opfatter som

Specifikke kulturer


meget offentlige og professionelle (være gode kollegaer, sidde i en bestyrelse sammen, indgå vigtige aftaler som jævnbyrdige forhandlere), må man altså indgå i en masse private sammenhænge (spise og hygge sammen, fiske, golfe og samtale om, hvordan det går med familien og andre private almindelighe-der). For de her ting er blandet godt og grundigt sammen – skelnen mellem, når noget er privat eller business, er fleksibel og diffus.

Derfor er det private, i modellen farvede, rum i relationsfokuserede kulturer meget stort og opdelt, som ovenfor, i felter med stiplede linjer, fordi ”rolle-skiftet” herinde slet ikke er så markant og markeret, som det er i specifikke samfund. Hos de specifikke, altså hos os, kan der derimod være markant forskel på, hvordan man opfører sig overfor sine kollegaer, når man handler ind og når man henter sit barn i vuggestuen. Hos de relationsfokuserede kul-turer er der en større tendens til, at man er meget mere åben for personlige relationer til alle mulige, hvor vi nok ville overveje en professionel og mere tilpasset relation.

Jeg har allerede beskrevet, hvordan danskere ligesom resten af Skandina-viens folk er fra typiske distancerede, specifikke og aftalefokuserede kultu-rer, hvilket også gør os til nogle ensomme sjæle i andres øjne. I Skandinavien behøver vi ikke at kende folk godt, før vi tør handle med dem. Derfor vælger vi måske slet ikke at lære folk at kende overhovedet. Vi forholder os helt nøgternt og ”professionelt” til dem. Når jeg som underviser møder mine stu-derende på universitetet, forholder jeg mig specifikt til den rolle. Jeg kunne

Diffuse kulturer


ikke drømme om at spørge ind til deres privatliv, og de skal intet høre om mit. Vi taler (stort set) rent fagligt, og det er vi nu engang mest trygge ved.

For folk udefra virker vi kølige og formelle, når vi afviser at drikke en kop kaffe efter arbejdstid eller ser helt forskrækkede ud, når vores mellemøstlige kollega pludselig inviterer os med til hans datters bryllup om to uger. Det lyder selvfølgelig hyggeligt, men vi vil jo nødig ”trænge os på” og siger derfor ofte nej for ikke at blive for involverede eller sende de forkerte signaler. Men her glemmer danskeren, at hvad der er privat hos os, kan være en mere eller

Spanske ”amigoer” og dansk ”ketchup-effekt”spaniere.er.relativt.mere.relationsfokuserede.end.danskere..spanierne.har.en.lille.of-fentlig.sfære.og.derfor.et.bredt.privat.rum,.som.man.forventes.at.indgå.i,.hvis.man.skal.gøre.forretninger.eller.i.det.hele.taget.skabe.ordentlige.kontakter.(muligvis.med.Catalonien.som.undtagelse).

lektor.ved.CBs,.anette.villemoes,.har.beskæftiget.sig.med.mødet.mellem.spaniere.og.skandinaver.med.et.særligt.fokus.på.sidstnævntes.problem.med.at.forstå.det.span-ske.”amigo”-begreb..

spanierne.holder.meget.af.forretningsmøder.på.barer.og.er.i.det.hele.taget.glade.for.passioneret.socialisering,.som.kulminerer.med,.at.man.bliver.hinandens.”amigo”..derefter.kan.man.lave.forretninger.sammen..

problemet.er.blot,.at.skandinaverne.misforstår.begrebet.amigo.og.nu.tror,.at.de.er.blevet.rigtige.venner,.altså.at.spanieren.nu.indgår.i.privatsfæren.på.samme.måde,.som.de.ville.det.i.danmark..det.er.bare.slet.ikke.tilfældet,.for.som.en.frustreret.spansk.for-retningsmand.siger.det.til.anette:

”udenlandske. forretningsfolk,.der.kommer. til.spanien,.bliver.overvældet.af.vores.gæstfrihed.–.påtaget.eller.ægte..vi.står.på.hovedet.for.dem,.viser.dem.det.hele.de.par.dage,.de.er.her..vi.kan.jo.slet.ikke.lade.være..

så.tager.de.hjem,.og.så.begynder.de.at.skrive.breve,.ringe.og.hvad.ved.jeg,.og.vil.have,.at.vi.skal.holde.forbindelsen,.at.jeg.skal.med.til.datterens.bryllup..

de.tror.sgu,.vi.er.venner..men.det.er.jo.slut.nu..vi.har.givet.dem.den.store.tur,.og.nu.er.der.kommet.nogle.andre..så.de.er.helt.galt.på.den:.de.har.ingen.venner.i.spanien!”

jeg.har.hørt.at.sydeuropæere.taler.om.den.skandinaviske.”ketchup-effekt”,.når.de.beskriver,.hvor. svært.det.er.at.komme. ind.på. livet.af. eksempelvis.en.dansker,.der.ønsker.at.bibeholde.et.armslængdeforhold.så.lang.tid.som.muligt..”det.er.som.med.en.ketchupflaske,.man.slår.og.slår,.og.der.sker.ikke.en.pind.–.og.pludselig.så.kommer.det.hele.på.én.gang”..så.krænger.danskerne.alle.deres.følelser.ud.og.kommer.med.intime.og.private.detaljer,.som.pludselig.går.alt.for.tæt.på.

Kommer.man.som.danskere.fra.en.kultur,.hvor.grænsen.mellem.det.private.og.of-fentlige.er.under.skarp.bevogtning,.kan.den.mere.diffuse.måde,.man.er.privat.på. i.sydeuropa,.være.meget.forvirrende..pludselig.oplever.man,.at.man.har.lukket.alt.for.meget.op.for.posen.og.er.blevet.alt.for.nær.–.og.nærgående..vores.kulturelle.kort.kan.simpelthen.ikke.vise.os.rigtigt.rundt.i.sydeuropa,.for.det.er.tilpasset.det.skandinaviske.kulturelle.”landskab”.og.det.skandinaviske.privatfelt


mindre halvoffentlig begivenhed i Syrien. Og når man nu arbejder sammen hver dag, så er man jo kommet ind i en del af hans private kerne, som i hans kultur rækker langt længere ud i cirklen, end danskerne er vant til fra dem selv. Derfor ville en afvisning være uhøflig og meget dårlig for samarbejdet.

Andre gange bliver vi nødt til at holde igen, som hvis en klasselærer bliver inviteret over til en hyggelig middag hos elevens forældre med indvandrer-baggrund fra eksempelvis Mellemøsten. I deres relationsfokuserede kultur, er det en god investering at knytte gode forbindelser til deres børns lærer, læge, pædagog eller andet, men i vores samfund er der regler for den slags, som ek-sempelvis en klasselærer bliver nødt til at følge. Og derfor må han også afslå. I erhvervslivet er det imidlertid anderledes, for her skal man ikke stille alle lige på samme måde som en statsansat er forpligtet til. Derfor er det problematisk, når mange danskere ikke er bedre til at spille det sociale spil.

Som Gilles Maria, finansdirektør i Rockwool, siger det i et interview til Berlingske Tidende: ”Jeg har inviteret danskere hjem til mig, og de var dej-lige at have på besøg. Men det underlige er, at de aldrig ringede og inviterede os hjem til middag. I Frankrig ville jeg have fået en invitation”. Og han fort-sætter: ”Det er jo en delikat affære at spørge sine kollegaer om, hvorfor man ikke fik en invitation fra dem”.

Derudover nævner Gilles Maria en situation, hvor han til sin 50 års fød-selsdagsreception ønskede at give sine medarbejdere champagne og blev overrasket over, hvor vanskeligt det var, da virksomheden havde helt klare retningslinjer om størrelsen og udformningen af en sådan reception. Igen et typisk træk ved en specifik kultur som den danske, hvor vi planlægger sociale aktiviteter i meget faste rammer. I Frankrig, som har en mere mode-rat relationsfokuseret og mere socialt afslappet kultur, er sociale aktiviteter netop et område for spontanitet.

Når sociale relationer ikke må betale sig

I Danmark er alle som bekendt lige, og hvis nogen kommer og skaber for nære personlige forbindelser, så rykkes der ved den lighed. Vi er alle garanteret det samme, og derfor duer det ikke at fedte sig til særbehandling og eksklusivafta-ler med andre. Dette ligger helt på rygraden af enhver dansker. Selv oplevede jeg engang at få en seddel med hjem fra min datters vuggestue, hvorpå der


stod, at forældre ikke måtte være Facebook-venner med vuggestuens persona-le. Den slags sociale forhold kan man sagtens lave regler for i et specifikt aftale-fokuseret samfund som det danske. For her må man ikke få noget særligt ud af sine forbindelser. Det skal ikke kunne betale sig at indgå personlige relationer med personale. Alle får den samme behandling. Alle er lige, og der er skarpe adskillelser mellem rollerne i det offentlige rum. Der findes ikke de samme diffuse grænser, der er åbne for forhandling, som hos de relationsfokuserede.

Vi behøver ikke at være noget for hinanden for at sikre os ordentlig pas-ning af vores børn eller ældre. Den slags er udliciteret til det offentlige i Skandinavien, men det overflødiggør selvfølgelig også i høj grad de nære personlige relationer og er måske en af grundene til, at ikke kun klimaet men også befolkningen i Skandinavien opfattes som kølige.

Det positive ved de aftalefokuserede samfund er naturligvis, at korrup-tionen er lav. Når man ikke går rundt og holder så meget regnskab med de tjenester, man har til gode, og når man ikke må have for gode private forbindelser med kommunens folk, så siger det sig selv, at korruption ikke bliver særlig udbredt. Ens nabo er måske politimand, men når han har fri, er han først og fremmest nabo (så han kan ikke stryge ens fartbøde, hvis man slår hans græs). Grænserne mellem rollerne hos os er meget konkrete og respekteres af de fleste. I Asiens relationsfokuserede samfund kan man omvendt som dansker have vanskeligt ved at finde ud af, hvilken diffus rolle man nu er blevet tildelt, og hvor ublufærdig man må være med at bruge sine kontakter. Også dem man har i det statslige apparat…

Danskerne kan sikkert hurtigt komme til at opfatte sydlandske kulturer som den franske og mere ekstremt de asiatiske, som meget eksotiske på lige det her område, men faktisk skal vi ikke længere væk end til USA for at mærke forskel på offentligt og privat. Det amerikanske hjem er eksempelvis et forholdsvist åbent område, og hvis man har prøvet at være til amerikansk barbecue, vil man vide, at det absolut ikke er en invitation, der medfører, at man nu er nået ind til nogen særlig privat og intim kerne. Du skal ikke regne med, at I er blevet nære venner!

Den hjertelighed med hvilken amerikanerne byder én velkommen med åbne arme og åbent hjem, bliver derfor nemt misforstået af danskere, som hurtigt kan komme til at opfatte den amerikanske gæstfrihed som endnu et udtryk for, hvor ”overfladiske” amerikanerne er! En sørgelig og dum misfor-


ståelse, jeg selv har oplevet alt for ofte, og som dækker over en banal kultu-rel fejlfortolkning, der kunne være afhjulpet med lidt forberedelse og viden om, hvordan det private rum udstrækker sig meget forskelligt fra kultur til kultur. Tilstrækkeligt med kulturel intelligens kan altså skåne os fra mange urimelige og fejlagtige forestillinger om vores medmennesker. Vi må ganske enkelt have bedre styr på, hvad der er offentligt, og hvad der er privat, og på den måde forstå, hvordan de kulturelle verdener er forskellige. Og igen er den bedste måde at gøre det på at operere med en større åbenhed i forhold til de fælles forventninger.

Hvem er hvad?

Tillad mig at opsummere her. Vi står altså med to kulturtyper.Højkontekst-kulturer med diffuse roller, med fokus på personlige relatio-

ner, og som vi for nemheds skyld kalder for relationsfokuserede kulturer,

samt lavkontekst-kulturer med specifikke sociale roller og en fokus på jura, regler og konkrete aftaler, og som vi kalder for aftalefokuserede kulturer. Her er nogle af de mest markante forskelle:

Relationsfokuserede•..fokus.på.forbindelser•..tillid.skabes.igennem.relationer•..indforstået.og.uspecifik.kommunika-

tion•..det. offentlige. og. anonyme. rum. er.

meget. begrænset,. og.det. samme. er.den. interaktion,. man. kan. have. med.hinanden.i.sådan.et.rum

•..møder.virker.ikke.særlig.planlagte•..Konklusioner.og.opsummeringer.er.ikke.

særlig.vigtige.(for.vi.er.vel.enige?)•..hvad.der.er.rigtigt.og.forkert,.afhæn-

ger.i.høj.grad.af.personen.(og.situa-tionen)

•..skriftlige.aftaler.er.intet.i.forhold.til.personlige.relationer

•..en. god. aftale. tager. lang. tid. at. nå.frem. til. (så. man. kan. lære. hinanden.at.kende)

Aftalefokuserede•..fokus.på.aftaler.(skriftlige)•..tillid.kan.man.regulere.og.lovgive.sig.

til.(så.det.forudsætter.vi.bare)•..specifik.og.præcis.kommunikation•..det.offentlige.rum.er.stort.nok.til,.at.

man. kan. udleve. de. fleste. roller. der.uden.at.komme.for.tæt.på.andre

•..møder.planlægges.i.detaljer•..Konklusioner. og. opsummeringer. er.

vigtige,.så.vi.ved,.om.vi.er.enige•..rigtigt.og.forkert.er.der.regler.for,.og.

ingen.kan.undtages•..personlige.relationer.må.komme.i.an-

den. række,. skriftlige. aftaler. er. det,.der.gælder

•..en.god. forhandling.er.effektiv,.kort-varig.og.entydig


I praksis er det sjældent et enten eller men i snarere et i større eller mindre grad, så vi kan ikke komme det nærmere end at inddele i tre kasser med: udpræget relationsfokus, en gruppe hvor landene er mere moderate, og en sidste kasse, hvor landene er markant aftalefokuserede.

Som en tommelfingerregel kan man altså sige, at det gamle german-ske og angelsaksiske territorium samt deres tidligere kolonier (Australien, USA) hører til i det aftalefokuserede område, store dele af Centraleuropa og Rusland er mere moderate, mens resten af verden holder af tætte relationer og begrænsede offentlige rum. Asien og Mellemøsten er ret stabilt relati-onsfokuserede. Tænk bare på, hvor forargede inderne blev over Richard Geres totale overskridelse af normerne for blufærdighed i Kapitel 4. Den private sfære starter tidligere i Indien, og her tillades ikke den slags ”harm-løs” flirten, som amerikaneren jo ikke ”mener noget med” – underforstået: Det er jo bare en ”rolle”, jeg leger i det offentlige rum. Den opførsel hører ikke hjemme i et så begrænset offentligt rum som det indiske. Intimitet er ikke offentlig.

I detaljerne

Kineserne og japanerne er de mest markante eksempler på relationsfoku-serede kulturer, men også de sydeuropæiske og latinamerikanske lande er godt med.

Hvad angår den midterste kasse gælder det særligt, at kulturerne her også foretrækker at bygge tætte relationer, men at de modsat de radikalt relati-onsfokuserede lande, har en anderledes ligefrem stil og er mindre indirekte og indforståede (højkontekstuelle) i deres tale.

Relationsfokus Aftalefokus

Kina,.japan,.vietnam,.

italien,.Brasilien,..

pakistan,.tyrkiet,.

marokko,.indien

rusland,.rumænien,.

polen

tyskland,.sverige,..

danmark,..

storbritannien,.usa,.

australien


Ser man på gruppen Danmark, Tyskland og Storbritannien, viser en god og pålidelig undersøgelse, at tyskerne har endnu lavere kontekst end både Danmark og Storbritannien. Storbritannien bruger mere indirekte sprog og tillader i højere grad, at forretningsforbindelser også bliver personlige. Dette placerer Storbritannien som det mindst oplagte eksempel på en afta-lefokuseret kultur af de tre. Tyskerne går hurtigt til sagen, er præcise og til-lader ikke for meget sniksnak, hvilket flere teoretikere har bemærket. Igen en smule mere lavkontekst end hos de ”hyggelige danskere”, der trods alt også holder af lidt småsludren. Men igen, sammenlignet med ekstremerne i den anden ende af skalaen forsvinder disse små forskelle i det større bil-lede. Sådan er det, når man sammenligner kulturer. Jo bredere man gør spektret, desto mindre forskelle er der mulighed for at få øje på. Men det betyder ikke, at de ikke er der. Det hele afhænger igen af, hvem man sam-menligner med.

Når modsætninger mødes

Relationsfokuserede kulturer kan opleve aftalefokuserede kulturer som kolde, svært tilgængelige og alt for optagede af ord og regler. Relationsfoku-serede synes det er en skam, at de aftalefokuserede regulerer deres sociale liv så meget, som de gør. De synes, der er alt for lidt plads til spontanitet og uventede sociale begivenheder. Man tør knap nok invitere en person fra en aftalefokuseret kultur som den danske til noget som helst socialt, for det vil jo bare bringe ham i forlegenhed! Hertil kan folk fra de aftalefokuserede kul-turer virke ubehøvlede og utroværdige fordi, de (særligt amerikanerne) tror, de kan indgå meget vigtige aftaler uden at vise bare et minimum af interesse for dem, de skal forhandle med. De kommer bare bragende og tror, at de kan købe alt for penge. Højest upassende og respektløst!

Aftalefokuserede kulturer kan omvendt opleve at relationsfokuserede kulturer er usædvanligt langsomme. Det virker ikke, som om de i udgangs-punktet stoler på én (og det gør de heller ikke). Det er som om, man intet er værd, førend man har deltaget i alle mulige underlige ritualer, som, når det kommer til stykket, ikke er ”rigtige” personlige forbindelser, men en underlig diffus mellemting. Man bliver forvirret over at være ”ven” og så ikke en ”rigtig ven”, som man kender det fra sin egen kultur. Kunne man ikke bare holde


rollerne fuldstændig adskilt, som man er vant til hjemmefra? Hvorfor skal de være så påtrængende, kunne de ikke være noget mere ”professionelle”?

Skal man sætte konflikten på figur ser det sådan her ud:

Den relationsfokuserede kultur (til højre) har tilbudt noget, som personer fra aftalefokuserede kulturer opfatter som meget privat. Noget som den rela-tionsfokuserede har placeret i det offentlige rum, hvor den aftalefokuserede bestemt ikke mener, at det hører hjemme. Men modellen kan også forstås omvendt, som når nogen fra den aftalefokkuserede kultur (eksempelvis en dansk) foretager sig ting i den relationsfokuserede kultur, som de relations-fokuserede vurderer som usædvanligt privat, men som ligger i det store of-fentlige rum hos danskerne. Det kunne eksempelvis være danskernes lige-fremme holdning til nøgenhed. Særligt er børns nøgenhed en helt almindelig del af dansk offentligt liv, men det ville ligge så meget inde i det private rum i den relationsfokuserede kultur, at det i de fleste af de relationsfokuserede lande ville blive opfattet som meget upassende. Faktisk skal vi ikke længere væk end USA, før børns nøgenhed er uønsket i det offentlige rum. Amerika-nerne ligger altså en smule længere nede ad aksen mod en relationsfokuseret kultur, end vi gør. (I hvert fald som jeg har defineret den her, men ikke nød-vendigvis i Trompenaars og Hampden-Turners version af begrebet.)

Aftalefokuseret: »Hov, så godt kender vi jo heller ikke hinanden!«

Relationsfokuseret: »Hvorfor er du altid så afvisende?«


Problemer for den relationsfokuserede i mødet med en aftalefokuseret kultur

Den relationsfokuserede oplever den aftalefokuserede som sjusket og useriøs, mens den aftalefokuserede oplever den relationsfokuserede som ufokuseret

Hvordan kan man indgå en aftale med et menneske ved kun at have talt i tele-fon og sendt et par mails? Og så forventer de bare, at alt er i orden? – tænker de relationsfokuserede mens de aftalefokuserede, danskere eksempelvis, er ved at blive rødglødende af utålmodighed midt i dette virvar af sniksnak, snack-pauser og ”nu skal I lige se fabrikken” og ”nu skal vi ud og spise sammen”.

Løsning: Denne følelse kan man ikke rigtig gøre noget ved. Man bliver nødt til at spille med på deres præmisser. De stoler ikke tilpas på dig uden et ordentligt etableret personligt forhold, og det kan selv dine bedste forsikrin-ger ikke gøre en pind ved. Vil du have aftaler, der holder, skal du mødes med folk personligt (selvfølgelig efter en cost benefit analyse, der tager aftalens størrelse og vigtighed med i overvejelserne). Det betyder lange ophold (med åbne billetter) – så ryd kalenderen vær fleksibel og forsøg at få så meget ud af din rejse som muligt. Begræns kommunikation over e-mail og telefon til spørgsmål og planlægning af møder, brug den aldrig til at forhandle eller af-tale pris eller til at indlede en relation. Beklager, men der findes ikke rigtig noget kompromis her, det bliver på deres betingelser eller ingenting.

Som skolelærer, læge, advokat eller i andre erhverv, hvor du måske bliver inviteret med til begivenheder, der ikke passer ind i den måde, professionelle relationer fungerer her, må du sige høfligt fra. Det kan være en rigtig god idé, at man som organisation udarbejder en fælles politik på området, så alle kolleger ved, hvilke retningslinjer, der gælder. Inddrag eventuelt nogle af børnenes forældre/jeres klienter i udarbejdelsen af retningslinjerne. Det vil begge parter lære en masse af, og I får også lettere ved i fællesskab at kom-munikere jeres politik på området ud bagefter.

Problemer for den diffuse kultur (relationsfokuseret) i mødet med en specifik kultur (aftalefokuseret)

Folk fra mere diffuse privatsfærer synes, at folk fra specifikke kulturer regu-lerer deres sociale liv på en meget upersonlig og kold måde. Her virker dan-


skere (som er udpræget specifikke) ligefrem ensomme, kolde og distancerede i hele deres væremåde. Omvendt føler de specifikke, at de diffuse trænger sig på, og så er man ofte selv – blufærdig som man jo er – bange for selv at trænge sig på ved at sige ja til forskellige invitationer.

Løsning: Diffuse og relationsfokuserede kulturers medlemmer skal være bedre til at forklare, hvad det er, de forventer, og hvorfor de gør, som de gør. Så bliver der mere ro for begge parter. Derfor er det dit ansvar at spørge noget mere. Omvendt må de mere specifikke, som danskerne, også bløde en smule op og forstå, at de andre jo ikke mener det samme, som vi ville mene, hvis vi udviste en lige så stærk trang til socialisering til langt ud på aftenen (som i Asien), deres kærlige arm om skulderen (som i Mellemøsten) eller deres nære og intense samvær (som Sydeuropa og Latinamerika). Ligeledes må vi forstå, at deres invitation til at spise middag hjemme hos dem, ikke er en invitation til, at vi så må se hele huset (Frankrig).2

Så bare fordi man tager med til datterens bryllup, betyder det ikke, at man også skal på ferie sammen næste år. Tag det roligt!

Husk den gyldne regel i al kulturel intelligens: Lad være med at bedømme de andre, som du ville bedømme nogle af ”dine egne”, det betyder ikke det samme for dem, som det gør for dig.

Andre gode råd til færdsel i relationsfokuserede kulturer

Find en informant

• Lokal viden er guld værd, fordi lokal viden er lig med lokalt netværk. En tolk er ikke tilstrækkeligt i kulturer, hvor alt handler om forbindelser. Husk på det indledende eksempel: Yamashita var nøglen til at løse proble-met, fordi han ”kendte nogen, der kendte nogen”. Man stoler på mennesker, man stoler ikke på løsninger. Få dig en god ambassadør for din sag.

• En anden fordel ved informanten er, at han eller hun forstår det indforstå-ede. En informant kender den kontekst for kommunikationen, der gør det muligt at forstå, hvad der faktisk bliver sagt.

5..modsat.i.danmark,.hvor.man.gerne.viser.nye.gæster.stort.set.alle.lokaler.inklusiv.toilet.og.soveværelse,.er.en.privat.middag.i.frankrig.centreret.om.netop.det:.middagen,.så.det.er.meget.upassende.at.gå.ind.i.andre.rum..det.er.jo.det.rigtig.private.modsat.det.semi-private.arrangement,.du.har.fået.adgang.til.(trompenaars.og.hampden-turner:.1998:.86)

5


Hold styr på dine sociale forbindelser og tillad, at andre holder styr på deres

• Lav sociogrammer (altså sociale kort over dem du kender, og hvad der for-binder dem til hinanden) for at holde styr på dit netværk i disse lande. Har du medarbejdere ansat fra relationsfokuserede kulturer, så lad dem ende-lig sammensætte deres team selv (og eventuelt hyre venner og familie). Det vil glæde dem meget at kunne hjælpe deres netværk, og du er sikker på ar-bejdskraft, hvor folk stoler på hinanden. Vi er tilbøjelige til at fnyse ad den slags i Vesten, men glemmer ofte hvor meget vi faktisk også selv hjælper hinanden ind hist og her – den eneste forskel er som sagt, at vi lader som om, vi ikke har fået jobbet igennem familien/vennerne, mens man omvendt er åben med det og glad for at have anvendt sine forbindelser i en relationsfo-kuseret kultur. Det manglede da bare.

Pas på med at udskifte de medarbejdere, der har oparbejdet tillid

• Det siger sig selv, at når man forhandler med relationsfokuserede kul-turer og planlægger at holde kontakten i mange år fremover, så er det uhensigtsmæssigt at udskifte folk, således at ”Jensen”, som de jo kendte så godt, pludselig er erstattet af ”Pedersen”, som de ikke aner, hvem er. Selvfølgelig kan folk skifte position eller endog virksomhed, og netop derfor er det så vigtigt ikke at sende ”ensomme ulve” i forvejen til for-handlingerne men større team, så der også er større chance for, at de også i fremtiden møder folk, som de kender i forvejen. Ellers skal I jo bare starte forfra. Husk at, i relationsfokuserede kulturer forhandler man med mennesker, ikke med virksomheder.

Vejen til kulturel intelligens

De underforståede bemærkninger i den japanske case kan man ikke forstå alle sammen, men man kan være forberedt på, at de er der og derved tage sine forholdsregler. Det er den kulturelt intelligente måde at forholde sig til den relationsfokuserede, diffuse kultur med høj kontekst.


I mødet med den relationsfokuserede kultur:

Forbered dig:

• Få styr på, hvem du skal møde, dine netværk, dine kontakter, dine infor-manter, dine medarbejdere, alle der kan tænkes at have relationer til dem, du skal forhandle med, ansætte eller på anden måde have kontakt med – lad dem indgå som sparringspartnere i alle henseender, og lad dem virke som ambassadører for dig.

• Find ud af, hvad der er privat og offentligt i den kultur, du har med at gøre. Orienter dig i litteraturen, spørg lokale eller andre, der har været der før. Hvor privat er en middagsinvitation eller en fisketur? Hvad kan du ikke tillade dig at spørge om, eller bede andre om at deltage i?

• Hav god tid og luft i kalenderen. Tingene kan meget vel trække ud.

Stik en finger i jorden:

• Lyt til, hvad der bliver sagt. I relationsfokuserede kulturer er der meget mere i ordene end det, der reelt bliver sagt. Noter og analyser, INDEN du reagerer. Giv dig tid til at forstå kontekstens betydning.

• Læg mærke til signaler om, at du måske går for hurtigt frem. Hvis de in-sisterer på pauser og andet for at undgå at konkludere, er det måske, fordi de synes, at de er ved at blive hægtet af. De kan måske bekræfte jer i, at I ”har en aftale” blot for at glæde jer. Reelt er I måske ikke blevet enige om en pind.

Lær af/forklar til:

• Det er helt essentielt, at du spørger og bliver ved med at spørge. Hvad me-ner de i virkeligheden med det, de siger, og hvad kan du tillade dig og ikke tillade dig? Hvad forventes der af dig. Hvad er din rolle? Hvor privat er det private i virkeligheden?

• Forklar også til de relationsfokuserede folk, du skal omgås, at dine aftale-fokuserede landsmænd ikke er hverken ensomme, arrogante, afstumpede, sure eller følelseskolde men blot er lidt nervøse ved at skulle overtræde andres grænser. Husk at fortælle dem, at vi i høj grad også opfører os sådan


overfor hinanden. Det er ikke dem, vi ikke kan lide, fordi de er udlændinge. Det er der faktisk mange udlændinge, der bliver mærkbart lettede over at høre – er min erfaring.

Accepter og forstå:

• Relationsfokuserede kulturer opstår ofte i samfund, hvor tilliden i den generelle befolkning er meget lav. Så man skal være helt sikker på,at man kan stole på dem, man er sammen med. I Danmark er vi anderledes vant til at kunne stole på hinanden, så vi behøver ikke alt den følen hinanden på tænderne. Deres udgangspunkt er således helt anderledes end vores.

• Aftalefokuserede kulturer vil gerne være effektive, og de har gjort op med hele den ”provinsielle” måde at tænke fællesskaber på, hvor alle vidste alt om alle i landsbyen, og som man syntes var begrænsende og kontrolle-rende. I stedet synes man, det er mere udviklende at holde afstand og så til gengæld være meget nøjagtige med, hvad vi forventer af hinandens opfør-sel. Så undgår vi som sagt også alt det, der grænser til korruption.

• Husk, at når jeres forretningsforbindelser eller måske underleverandører i relationsfokuserede kulturer rigtig folder sig ud med lange introduktions-runder, virksomhedsbesøg, lange taler og ”udenomssnak”, så betyder det ikke (nødvendigvis), at der er noget, de forsøger at skjule, eller at de viger udenom. Skal de møde jer, måske for første gang, er det bare sådan, de gør. Lad være med at presse på bare for at få det overstået. Det er dybt kræn-kende og meget sårende.

Documents

Kulturforstaaelse for stenalderhjerner - kapitel 7 og 8