Kulturforstaaelse for stenalderhjerner - kapitel 15 og 16

Bridging – samarbejde med forskelle

Del 3

15. Brug den kulturelle viden rigtigt

Det er så meget nemmere at forholde sig til verdens mangfoldighed, når man som nu har fået sat den lidt på form og skema. Amerikanere er uformelle, mildt hierarkiske, mildt emotionelt ekspressive, ekstremt individualistiske og lever i en lavkontekst-kultur. Og hvis du møder nogen, der ikke passer på denne profil, kan du få pengene for denne bog tilbage.1

Desværre er det ikke helt så let. Bogens anden del handlede om mapping, der er et forsøg på at lægge nogle enkle snit i en meget kompleks virkelighed. Men mapping tegner kun et billede af gennemsnittet, og derfor falder hele korthuset ikke sammen bare fordi, et par enkelte repræsentanter fra de kort-lagte kulturer pludselig ikke opfører sig, som vi var forberedt på. Derfor er det meget nødvendigt at tage sine forbehold, hvis man skal være rigtig kul-turel intelligent. Det er vigtigt at være forberedt, men ikke forvente. Forventer du, bliver du ofte skuffet. Er du derimod forberedt, så er du parat til at møde både det, du havde regnet med, og forhåbentlig også klar til at håndtere det uforudsete. Det bør du i hvert fald være, for mennesker opfører sig ikke så forudsigeligt som urværk. Vi påvirkes af så mange forskellige ting, at det al-drig er muligt at forudsige vores adfærd præcist. Der er jo som bekendt også noget, der hedder personlighed, og ingen folk er kloner af hinanden.

Derfor: Hvis du bruger din kulturelle viden som forventning, så er du i risikozonen for kun at se nøjagtig det, du havde regnet med at du skulle se. Så bliver din viden til selvopfyldende profetier, og så er den intet som helst værd som viden. Så er din viden i stedet gået hen og blevet til en fordom. Men hvad er egentlig forskellen på at vide noget meget generelt om nogle andre, og så have fordomme om dem?

8..dansk.ironi

8

230.•.Bridging.–.samarBejde.med.forsKelle

Hvad er stereotyper?

”Jeg gør ligesom min mor: jeg stereotypiserer, det går hurtigere”, siger Ge-orge Clooney i rollen som Ryan Bingham i filmen Up in the Air (2009), da han skal forklare, hvorfor han i lufthavnen altid vælger køen med japanerne. De pakker lettere, så de skal ikke pakke så meget ud i sikkerhedskontrollen. Og han har jo ret – i hvert fald i, at det er hurtigere at lave en stereotyp. Og alle gør det. Også vores mødre.

Stereotyper er meget simple modeller for, hvordan man opfatter andre omkring sig. Stereotyper kan som i eksemplet ovenfor være nyttige, men de er også ofte upræcise og fører derfor tit til fordomme. Fordomme er holdnin-ger, og stereotyper er nærmere en slags modeller for vores viden.

Vi har alle stereotyper. Ofte overleveres de fra generation til generation, og skønt de forandres, har de ofte en kerne, der bevares over tid. Det skyldes selvfølgelig, at der er et gran af sandhed i alle stereotyper, men også, at de reproduceres i opdragelsen, i kulturen og særligt i populærkulturen. Stereo-typer er lette at forstå, nemme at kommunikere og ofte morsomme. Og så fortæller de en historie, som vi godt kan lide, og som jeg nok skal komme tilbage til.

Prøv for et øjeblik at glemme det nuancerede kultursyn, jeg har prøvet at tale for i denne bog, og forestil dig så i stedet den prototypiske franskmand, tysker, svensker og amerikaner. Prøv at få dem frem på dit indre blik og for-søg så at skrive et par ting ned om hver gruppe. Fokusér på det, der netop er fordomsfuldt, som vi alle kender, og som vi ofte ikke er alt for stolte ved at tænke om de andre.

Det er nu overvejende sandsynligt, at de ord, du vælger om disse folk, vil svare nogenlunde til det her:

Tyskere Franskmænd Svenskere Amerikanere

”firkantede” snobbede Kedelige overfladiske

autoritetstro selvoptagede. ”forbudsagtige” uintelligente

dominerende nationalt.chauvini-

stiske

højrøvede overvægtige

Kulturforståelse.for.stenalderhjerner.•.231

Dette er rimelig stabilt i alle de kurser, jeg har afholdt, og hvad angår tyskere, franskmænd og amerikanere, svarer det også rimelig godt til andre undersøgelser om folks fordomme. Det er dog vigtigt at huske på, at man får denne karakteristik, når tyskere, franskmænd, svenskere og amerika-nere skal bedømmes af andre udefra. Ordene svarer nemlig slet ikke til, hvad landenes egen befolkning fremhæver, når de skal bedømme sig selv. Der er nemlig, måske ikke så overraskende, en klar tendens hos mennesker til at sige en masse positivt om deres egen gruppe og fremhæve alt det negative hos grupperne udenfor.

Det interessante er nemlig, at stereotyperne ikke har særlig meget kon-kret med erfaringer at gøre. De er i høj grad ”kulturelle konstruktioner”. Det vil sige, de er forestillinger, der ligger i kulturen, og som genskabes, når vi taler om dem. Hvis du eksempelvis tænker på de tyske, franske, svenske el-ler amerikanske venner, bekendte eller kollegaer, du har, vil du så mene, at disse udtryk passer på dem? Det mest sandsynlige er, at du vil svare nej. Det er slet ikke så ualmindeligt at høre sig selv eller andre sige ”jeg synes tyskere er enormt firkantede” men derefter hurtigt tilføje ”men dem, jeg kender, er nu ikke umiddelbart så slemme”.

Med andre ord, jeg gør mig en masse forestillinger om, hvordan andre er, men de er overhovedet ikke baseret på mine egne erfaringer, men derimod på noget jeg har hørt et sted. En forestilling, der ligger i min egen kultur, og som folk ukritisk reproducerer. Det svarer lidt til den typiske udmelding, man fra tid til anden hører: ”de der muslimer er ikke til at stole på – men Ahmed nede fra grønthandleren han er ok, han er ikke som de andre”. Næh, eller også er ”de andre” heller ikke som ”de andre”. Det kunne jo også være en mulighed.

Hvorfor stereotyper?

Men hvis tyskeren, franskmanden, svenskeren og amerikaneren på listen her ikke har særlig meget med virkeligheden at gøre, hvorfor i alverden har vi så de misvisende forestillinger? Forklaringen kunne være, at stereotyper-ne overhovedet ikke handler om de andre, men i virkeligheden handler om os selv. Vi udvælger altså bevidst nogle negative træk for at fremhæve nogle positive træk ved vores egen kultur.


Hvis vi nu tager alle de hårde ord om alle de andre og vender dem til deres positive modsætning, kunne det så være, at vi nu stod med nogle karakter-træk, som vi ynder at bruge om os selv som danskere? Lad os prøve engang:

Tyskere Franskmænd Svenskere Amerikanere

”firkantede” snobbede Kedelige overfladiske

autoritetstro selvoptagede. ”forbudsagtige” uintelligente

dominerende nationalt.chauveni-

stiske

højrøvede overvægtige

Danskere. Danskere Danskere Danskere

runde ”nede.på.jorden” sjove grundige

selvstændige åbne frie Kloge

giver.plads.til.alle internationale jævne slanke

Det svarer vel meget godt til vores selvforståelse. Modsætningerne til de an-dre rummer altså gode og positive træk, der måske heller ikke rummer hele sandheden om danskerne, men som i hvert fald udtrykker en forestilling om os selv, vi har det rigtig godt med. Så hvis stereotypen i virkeligheden skal bruges til at fortælle noget om os selv som danskere, er det egentlig ikke så mærkeligt, at vi har valgt lige præcis de ”mærkater” til de andre, som vi har. Faktisk har vi nøje udvalgt vores stereotyper, så de siger det stik modsatte af, hvordan vi forstår os selv. De andre kan på den måde blive et meget nyttigt negativt spejl, og således fortæller ”de” den historie om ”os”, vi godt kan lide. Så pyt med, at den ikke er helt sand.

Grunden til, at netop franskmænd, amerikanere, svenskere og tyskere er vigtige at have stereotyper om, er både, at de er mere oplagte, fordi vi kender de her nationaliteter godt, og så skyldes det måske også, at de er så tæt på os, at vi har et større behov for netop at skille os ud fra dem. Særligt svenskere og tyskere er både geografisk og kulturelt meget tæt på os, og derfor kan det være vigtigt at gøre dem mere ”anderledes”, end de reelt er. Så bliver vi


ikke i tvivl om, hvem vi selv er. Som den norske antropolog Fredrik Barth har konkluderet, så er det ved grænserne, at vi mere end nogen andre steder bruger tid og kræfter på at fortælle historien om, hvem vi selv er, og hvem de andre er. Jo mere folk ligner os, jo mere får vi behov for at fortælle om, hvor ”mærkelige” de er. Svenskere og tyskere har grænser lige op til os, og amerikanernes kulturelle eksport er så massiv, at vi også må gøre alt, hvad vi kan, for ikke at blive ”små amerikanere”.

Tendensen ser man også i vores vittigheder. Det er altid ”en dansker, en sven-sker, en tysker og en nordmand” der skal en tur op i rundetårn eller en jumbo-jet. Det er meget sjældent det er ”en dansker, en vietnameser, en hviderusser og en portugiser” vi hører om. Vi behøver nemlig ikke at få understreget, hvor forskellige vi er fra lige de nationaliteter. Dem er vi udmærket klar over, at vi ikke ligner, og vi er overhovedet ikke nervøse for at blive forvekslet med dem.

Hvor er det typisk!prøv.engang.at.forestille.dig.en.tysker.i.en.kiosk..han.har.lige.købt.nogle.varer.og.ved.en.fejl.giver.damen.i.kassen.ham.for.mange.byttepenge..

tyskeren.bemærker. overfor. damen.at. han.har. fået. for.mange.penge. tilbage..det.behøver.han.naturligvis.ikke.gøre,.fejlen.er.jo.hendes,.men.det.er.nok.meget.typisk,.at.en.tysker.vil.gøre.den.slags.fordi…?

ja,. prøv. engang. at. give. en. forklaring,. der. medtager,. at. kunden. altså. er. tysker..hvorfor.er.det.typisk,.at.en.tysker.ville.gøre.opmærksom.på,.at.han.har.fået.for.meget.igen?.fordi,.med.tyskere.er.det.”ordnung.muss.sein”.og.deres.firkantede.og.regelrette.instinkt.forbyder.dem.at.tage.imod.for.mange.penge?.

prøv. så. at. udskifte. kundens. nationalitet. med. svensk. eller. fransk?. meget. hurtigt.kan.du.igen.få.adfærden.til.at.passe..denne.gang.med.fokus.på.enten.en.overdreven.autoritetstro.eller.muligvis.en.arrogant.og.hånlig.irettesættelse.af.ekspedienten?.det.er.så.typisk.fransk!.eller.hvad.med.en.amerikaner?.er.det.typisk.,at.en.amerikaner.sim-pelthen.er.for.dum.til.at.forstå,.at.han.bare.kunne.stikke.pengene.i.lommen.eller.måske.skyldes.det,.at.han.er.så.højtråbende.og.opmærksomhedssøgende,.at.han.selvfølgelig.skal.gøre.en.sag.ud.af.det.og.gøre.sig.selv.interessant?

det.er.ikke.svært.at.få.stort.set.alt.til.at.være.typiske.eksempler,.og.netop.derfor.skal.man.vare.sig.for.at.få.alt.til.at.passe..for.er.man.generelt.for.ukritisk.over.for.den.slags,.overser.man.nemt.alle.de.gange,.hvor.tingene.ikke.passer..menneskehjerner.har.en.tilbøjelighed.til.at.fortolke.det,.de.ser,.med.det.de.forventer.at.se,.så.pas.på,.at.din.kulturelle.overfølsomhed.ikke.spiller.dig.et.pus..vær.derfor.kritisk.over.for.dine.egne.konklusioner.og.stil.dig.selv.spørgsmålet:.kunne.det.ikke.lige.så.godt.være.en.meget.atypisk.adfærd.fra.henholdsvis.en.tysker,.svensker,.franskmand.eller.amerikaner?.husk.at.udfordre.din.egen.viden,.og.test.om.den.i.virkeligheden.er.en.stereotyp..

og.danskeren?.jo,.han.gør.selvfølgelig.opmærksom.på.overbetalingen,.fordi.han.er.så.god.og.ærlig.som.dagen.er.lang..naturligvis..


Det bedste værn mod stereotyper er rigtig viden

Som sagt punkteres stereotyper meget ofte, når man kommer i kontakt med virkeligheden. De tyskere, man selv kender, er jo ikke som stereotypen. Men det er ikke nemt at ændre sine opfattelser og fordomme, fordi forestillinger kan være svære at ændre på.

Hvad vi ser, påvirker naturligvis vores forestillinger, men vores forestil-linger styrer i høj grad også, hvad det er, vi ser. Det har man vidst længe i den kognitive psykologi, og en meget fin måde at illustrere problemet på er udviklet af den amerikanske psykolog Ulric Neisser.

Neissers pointe med modellen er, at vi som mennesker har en lang række mentale modeller, som udgør vores viden og ikke mindst vores forventnin-ger om vores omverden. Vi har en række erfaringer, som i høj grad er med til at fortolke og bestemme det, vi ser. Vi kan eksempelvis genkende noget ret hurtigt, fordi vi har set det før. Nye erfaringer tager derimod længere tid. Det betyder også, at vi har en særlig ”parathed” over for virkeligheden, og derfor kommer vi også ofte til at se det, vi forventer. Ikke bare fordi vi tolker det, vi ser ved hjælp af vores viden (”perception” i modellen), men også fordi vi ofte retter vores opmærksomhed mod det, vi kender, og væk fra det, vi ikke har nogen erfaringer med (”handling” og ”udforskning” i modellen). Således

Objekt

Modifikation

Mentalmodel

Handling

Udforskning

Perception


kan vi altså ret ubevidst komme til at bekræfte det, vi allerede ved, fordi vi simpelthen overser det, vi ikke kender.

Derfor er vi alle sammen nødt til at se i andre retninger, end vi ellers ville have gjort. Vi bliver nødt til at udfordre det, vi tror, vi ved, og så at sige, ”få øje på det”, som vi ikke anede, at vi kunne se. På kulturområdet handler det om at tillade sig selv at blive overrasket og at tvinge sig selv til at bide mærke i det, man ikke havde forventet. Det handler om at udfordre den ”mentale model” af verden gennem ”modifikation”, hver gang man i mødet med virke-ligheden oplever noget andet, end man havde forventet.

Hvis de franskmænd, man møder igen og igen, ikke opleves som arrogan-te, er ”den arrogante franskmand” nok i virkeligheden blot en model, som man har inde i sit hoved. Selv om den bliver bekræftet af andre, kræver den måske modifikation, og måske skal den helt skrottes. Desværre er vi gode til at bekræfte hinanden i, at vores modeller er rigtige, som når danskere sæt-ter sig ned og bliver enige om, hvordan svenskere er. Så mejsles den mentale model om svenskere fast i vores nerveforbindelser i stenalderhjernen, og jo mere vores nerveforbindelser i hjernen styrkes, jo vanskeligere er de at lave om på. Og så meget desto sværere bliver det at se, at man måske tager fejl. Det bliver til en spiral af uvidenhed og blindhed.

Et godt råd er derfor at dele sin viden, og det er vigtigere at dele overraskelserne end at dele det, man også var enige om sidste gang. Skridtet i enhver kulturelt intelligent proces er at:

• Opnå viden om hvad man generelt kan sige om de andre gennem erfarings-udveksling, litteratur, informanter (det sidste kommer jeg til)

• Dernæst at udfordre hinanden på den viden når man erfaringsudveksler: hvem har oplevet noget ANDET end det forventede? Noget ANDET end det, man plejer at se.

Det sidste skridt kræver overskud og viden. Det kræver, at man er klar over, at al viden er midlertidig og blot en skitse til at finde rundt i virkeligheden med. Først når man er sikker på, hvad man ved (men ikke om det nødvendig-vis er rigtigt), tør man gå i gang med at udfordre alle ”sandhederne”.

Eksempelvis det evige problem med kinesisk mangfoldighed. Kina er så kæmpestort, at det faktisk er overordentlig vanskeligt at komme med helt


sikre forudsigelser omkring kineseres adfærd. Ifølge visse bøger er kineser-ne typisk emotionelt neutrale og nervøse ved alt for store følelsesmæssige ud-skejelser, men det er også en udbredt erfaring, som mange tager med hjem, at kineserne faktisk kan være overordentligt højrøstede og aggressive i visse situationer. Så hvad er korrekt?

Igen afhænger det af, hvor man er, hvilken kontekst, hvem man taler med, hvilken kultur man selv kommer fra og 117 andre ting. Forestillingen om kinesernes følelsesmæssige udadvendthed er altså behæftet med en del usikkerhed, og deres udadvendthed er måske ligefrem umulig at sige ret meget konkret om. Det med kineserne og deres følelser er komplekst. Det er faktisk en rigtig udmærket konklusion at komme frem til i visse tilfælde, fordi vi ikke med vold og magt skal klemme virkelighedens mennesker og nationaliteter ned i kasser, hvis de passer meget dårligt ned i dem. Vi har brug for nøjagtige beskrivelser af de andre, og det er altså mere nøjagtigt at konkludere, at det ikke lader sig gøre at sige ret meget entydigt om kinesisk temperament. Det er meget mere anvendeligt end at smide en fiks og færdig mærkat på dem og så opdage, at det ganske enkelt ikke holder.

Modeller af de andre, der ikke holder, skal altid udfordes, så man finder ud af, om der blot er tale om undtagelser, eller om der faktisk er et problem med den sandhed, man har gået og dyrket. Prøv at gøre det til en sport at komme med modeksempler. Det bliver man kun klogere af.

Viden der ikke passer, kan ikke bruges til en pind. Den giver blot giver en falsk tryghed.

Man forveksler jo heller ikke kortet med landskabet – eller, se hvor du kører!

Ikke så snart havde de fleste almindelige mennesker fået sig en GPS til de-res bil, før historier indløb med beretninger om bilister, der kørte ud over skrænter, der ikke fremgik af kortet, eller først opdagede, at de kørte rundt i en flod, da de mærkede fiskene svømme om fødderne. En tysk bilist kørte for nylig langt ind på en byggeplads, fordi han ignorerede alle skilte om om-kørsel i blind tiltro til sin lille computer. Han standsede først, da han sad fast i en bunke grus.

I dag kan man få Geert Hofsteede modeller over kulturforskelle til sin iPhone som en såkaldt kultur-GPS, og ligesom med den almindelige GPS gæl-


der det også her, at et kort over området aldrig må erstatte det, at man selv ser sig for. Se op fra dit kort og undersøg, om vejen passer. Tænk selv.

I det her kapitel har vi set på, hvad der sker, hvis man forventer at virke-ligheden ser ud ligesom modellen. Mapping er nødvendigt for at vores stenal-derhjerner kan komme optimalt fra start, læse situationer og analysere kriti-ske hændelser bedre. Du undgår at læse din egen kultur ind i andres adfærd, hvis du ved, hvilke spilleregler både du selv og de andre kommer med. Kortet er nødvendigt, men må aldrig udgøre alle dine konklusioner – på forhånd.

Husk: Keep an open mind, but not an empty head!

Styr dine forventninger

Det er godt at have viden, men endnu bedre at stikke en finger i jorden. Hvis man eksempelvis regner med, at folk altid kommer en halv time for sent, og man så derfor gør det samme, uden at tjekke, om det faktisk forholder sig sådan, så er det ikke vanskeligt at forestille sig, hvad der sker, hvis de andre

Når kultur bliver et fængselførste.viceborgmester.i.odense.Kommune.alex.ahrendtsen.fortæller.om.et.”integra-tionsmøde”.han.oplevede.i.2007,.hvor.en.polsk.pædagog.fortalte.om.en.mærkværdig.episode.fra.hendes.eget.barns.børnehave:

den.polske.pædagog.er.gift.med.en.araber..Både.hun.og.sønnen.har.derfor.et.ara-bisk.efternavn..en.dag.kom.hendes.søn.grædende.hen.til.hende,.da.hun.hentede.ham.i.børnehaven..drengen.havde.ikke.måttet.få.pølsehorn,.hulkede.han..den.polske.pæda-gog.spurgte.personalet,.om.det.var.rigtigt,.hvilket.den.danske.pædagog.i.børnehaven.bekræftede..”hvorfor?”,.spurgte.hun..”jamen,.din.søn.må.jo.ikke.få.–.sådan.noget”,.svarede.den.danske.pædagog..”hvor.ved.du.det.fra?”.spurgte.den.polske.pædagog,.hvorefter.den.danske.pædagog.begyndte.at.blive.usikker:.”det.gik.vi.ud.fra..der.er.jo.–.svinekød.i.pølsehorn,”.svarede.hun.forsigtigt..”ja,.det.ved.jeg,.men.har.jeg.måske.sagt,.at.han.ikke.må.spise.svinekød?”.fortsatte.den.polske.pædagog..”nej,”.måtte.den.danske.pædagog.tøvende.og.usikkert.indrømme.

helt.enkelt,.så.kunne.man.jo.have.spurgt.barnet.eller.spurgt.forældrene..men.hvis.vi.automatisk.tror.en.masse.om.de.andre.på.grund.af.deres.kultur.og.som.udgangs-punkt.behandler.dem.på.den.måde.uden.at.spørge.dem.først,.selv.om.de.opholder.sig.i.danmark,.så.er.vi.holdt.op.med.at.behandle.de.andre.som.individer,.som.man.kan.henvende.sig.til,.spørge.og.udfordre.–og.så.bliver.de. ikke.andet.end.omvandrende.kulturer.for.os..der.er.ingen.grund.til.at.bringe.folks.kultur.på.banen.hele.tiden,.hvis.det.ikke.er.relevant,.men.her.var.det.jo.tydeligvis.relevant.

man.skal.forberede.sig.på.andres.kultur,.ja,.men.det.bliver.en.anelse.mærkværdigt,.hvis.man.dårligt.kan.acceptere,.når.folk.fra.andre.kulturer.ikke.gør,.nøjagtig.som.man.forventer.af.dem..


allerede på forhånd har orienteret sig om, at sådan nogle monokrone, lavkon-tekstuelle danskere som dig foretrækker at komme til tiden, og de derfor høfligt møder op til den aftalte tid. Så er det pludselig dig, der virker respekt-løs. For de er udmærket klar over, at i dit land er det meget uforskammet at komme en halv time for sent. At du således, i misforstået kulturel tilpasning, kommer sjoskende for sent, må således tolkes som total disrespekt for dem.

Det samme var på spil i episoden med den indiske vegetar, jeg fortalte om i kapitlet om danskernes manglende religiøsitet. Her havde de danske kolle-gaer bestemt sig for, at det nok var hans religiøsitet, der forbød ham at spise kød. Det troede de var rigtigt, for det fortalte deres mentale model dem. Det samme gælder den leder, der til en ansættelsessamtale indleder med at spør-ge den muslimske kvinde: ”Hvor mange børn har du så?” eller ”Din mand har ikke noget imod, at du arbejder uden for hjemmet?”. Der må man kon-kludere, at kulturkortet igen er kommet førend personen, man taler med. Sådan en samtale er i hvert fald nu indledt med så mange fordomme, at den stakkels kvinde bliver mere etnisk, end hun bliver menneskelig. Et problem vi skal se endnu mere på i næste kapitel.

Tag temperaturen på situationen først. Lad være med at reagere, før du ser. Din viden er din back-up, det er dit værktøj til at forstå, hvad du ser, men din praktiske og menneskeligt umiddelbare håndtering af dine omgivelser er vigtigere end noget andet. Man ser sig for og tager kortet frem, inden man rejser ud, og når der er noget, man ikke forstår. Ellers sørger man for at op-leve og holde øjnene åbne.

16. Hvordan man vælger sine kulturelle kampe

Et dansk par går ned gennem en tyrkisk basar. De har været på ferie i snart en uge omgivet af uvante kulturer og skikke, og duften og stemningen på denne eksotiske markedsplads fylder dem med fremmede indtryk. Vi er langt væk hjemmefra, geografisk så vel som kulturelt.

Pludselig hører de et par velkendte stemmer gennem mylderet af hand-lende. Eller rettere, de hører et kendt sprog. Dansk. Et andet par står lige i nærheden af dem. Manden er i gang med at handle sig til noget billigt safran, som hans kone siger ”garanteret er billigere her end derhjemme“. ”Det tror vi også“ bryder det første par overraskende ind i den lille danske boble, som det safrankøbende par troede, de var alene om. Og herfra går snakken. Det første par hedder Bent og Vibeke og kommer fra Bjerringbro og det andet er Niels og Jannie fra Slagelse. De har sikkert aldrig set hinanden før, og havde de stået en tilfældig torsdag inde over køledisken i Brugsen, havde det været utænke-ligt, at de pludselig, ud af det blå, havde startet en længere sludder om sig selv og hinanden med et fuldstændig fremmed par. Så hvad er forskellen?

Omstændigheder skaber folk

Forskellen er omstændigheden, for omstændigheder betyder alt, når men-nesker skal finde ud af, om de kan og vil i kontakt med hinanden. Nogle situationer er lettere ”socialt integrerende“ end andre. Eksempelvis er det som tidligere omtalt, langt lettere at henvende sig til fremmede mennesker under en orkan, eller hvis begge har været vidner til en trafikulykke. Så skabes der pludselig en fælles reference, der er ud over det sædvanlige, og så må man gerne tale om den sammen. For ellers skal man som bekendt, i hvert fald her i Danmark, holde sig for sig selv. Men undtagelsesvist kan det altså også foregå i udlandet. Så møder vi tilfældigvis en anden repræsentant

240.•.hvordan.man.vÆlger.sine.Kulturelle.Kampe

fra Familien Danmark, og så slår vi en sludder af med mennesker, vi ellers aldrig ville have værdiget et blik.

For både Niels, Jannie, Bent og Vibeke var det helt afgørende for deres møde, at de var danskere uden for Danmark. De ville sådan set være lige så danske i Brugsen, men her ville de bare være knap så opmærksomme på det. I Tyrkiet blev de hurtigt klar over, at de to par var fælles om at være danske, og derfor havde en undskyldning for at henvende sig til hinanden – alene på den baggrund. For når man er i udlandet, så træder lige præcis den nationale identitet meget klart frem.

Man sammenligner de andre med, hvordan det er i Danmark, hvordan det lugter i Danmark, hvordan servicen er i Danmark, hvor tæt man står på hinanden her i forhold til Danmark. Ja, man er faktisk i overhængende fare for at blive meget mere dansk, når man er i udlandet. Det bliver i høj grad den forskel, der gør en forskel, og dermed bliver den forskel måske også ty-deligere, end den faktisk behøver at være.

Hvor hører jeg til?

Amatya Sens bemærkning om den komplekse identitet er naturligvis mere gældende i nogle dele af verden end andre. I mere traditionelle sam-fund er identitet ofte knyttet til rela-tioner, man har (familie, arbejdsgiver, venskaber), mens moderne samfund har langt flere identiteter, der er knyt-tet til nogle kategorier, man befinder sig i. Grupper som også er gode til at markere sig selv som kategorier med særlige interesser og et særligt fælles-skab (nationalitet, seksualitet, sprog, køn, etnicitet, ideologi). Der er altså lidt flere strenge at spille på i mere komplekse moderne samfund, og det har netop været en af Amatya Sens pointer, at stater, der lader sine medlemmer have mange forskellige identiteter, også bliver til stater i vækst.

vi.er.alle.på.det.individuelle.plan.invol-veret.i. identiteter.af.forskellig.art.i.væ-sensforskellige. sammenhænge,. i. vores.egne.respektive.liv.og.som.følge.af.vo-res.baggrund,.tilknytninger.eller.sociale.aktiviteter. (.). Ét. og. samme. individ. kan.for.eksempel.være.britisk.statsborger,.af.malaysisk.oprindelse,.bærer.af.kinesiske.racemæssige.træk,.børsmægler,.ikke-ve-getar,. astmatiker,. lingvist,. bodybuilder,.digter,. abortmodstander,. fuglekigger,.astrolog.og. tilhænger.af.det.synspunkt.at. gud. skabte. darwin. for. at. teste. de.godtroende.

Professor ved Harvard University, Amatya Sen, født i Indien, Nobelprismodtager i økonomi


Man har altså ikke kun én identitet men flere, og det er overhovedet ikke nyt i antropologien. Den engelske antropolog E. E. Evans-Pritchard under-søgte i 1930’erne den sudanesiske stamme Nuerne i et studie, der i dag er en klassiker. Det samme var hans undersøgelse af deres tilhørsforhold. Det, vi i dag ville kalde identitet, men som Evans-Pritchard brugte andre ord for. Også han opdagede nemlig, at hvem man var, afhang af, hvor man var, og hvem man var sammen med. For at få styr på det lavede Evans-Pritchard en meget nyttig model af koncentriske cirkler, altså cirkler inden i hinanden, som hver især repræsenterer et identitets-niveau.

For Nuerne så det sådan ud:

Selv traditionelle folk som nuerne har komplekse identiteter. Møder de en dinka (en anden etnisk gruppe i området), så bliver de mere opmærksomme på, at de er selv er nuere, og en nuer i Dinkaland ville muligvis få den sam-me oplevelse som danskerne i den tyrkiske basar, hvis han mødte en anden nuer.

Det kan være meget nyttigt at lave sådan en segmentærmodel af sine egne identiteter. Måske kunne det se nogenlunde sådan her ud:

Men jeg kunne også indsætte, jyde, skandinav, europæer eller alt mulig andet, det væsentlige er, at identiteten afhænger af situationen, og at man altså ikke KUN er dansker.


Vi er i hvert fald ikke som de andre

Når det er så vigtigt, er det fordi, vi alle skal prøve at holde op med at tale så meget om vores nationale kultur, når vi er ude blandt ”de andre“. Ja, det kan lyde paradoksalt i en bog, der har brugt ret mange sider på at fortælle læseren, at kultur spiller en meget stor rolle. Men det er nu meget fornuftigt alligevel.

Kultur spiller en meget stor rolle, men kun så stor en rolle, som man selv har lyst til. Under alle omstændigheder kan man i hvert fald selv op- og ned-tone sin egen kultur, gennem ændringer af ens adfærd og ved at reflektere over, hvad man gør. Kultur kan altså ikke bruges som en dårlig undskyldning for alt, hvis man ikke forsøger at gøre en indsats for at imødekomme andre og reflektere over det, man gør. Mere om det senere.

Lige så vigtigt er det at huske på, at folk altså er meget mere end deres na-tionale kultur. De færreste går rundt og føler sig enormt danske til dagligt. Vi føler os sikkert som en masse an-det, men bliver for alvor danske, når vi enten møder folk, der ikke er danske, eller vi befinder os uden for fædrelan-det. Det var det med at kulturen var

Mig

Dansker

Familien

Moderne civiliseret

Menneskeheden

Bror,.far,.ægtefælle,.(øst)jyde,arbejdsnarkoman,.medhjælper.påroskilde.festival,.tillidsmand,skolebestyrelsesmedlem,.lilleputtræner,.ryger,.bilist,.borgerlig,.fluefisker,læsehest,.mac-bruger,.campist,elektriker,.motionsløber,


som modvind på cykelstien... Med andre ord er det i kontrasten, vi bliver klar over, hvem vi er. Eller ”på grænsen“, som Fredrik Barth beskrev det i sidste kapitel.

Og hvorfor er alt det her så vigtigt? Det er enormt vigtigt, fordi det bety-der, at man i mødet med andre i højere grad fokuserer på alle de forskelle, der er imellem os. Det betyder, at forskellene kan blive selvopfyldende pro-fetier, og problemerne ligeså, fordi vi fokuserer på dem, og det betyder, at den nationale identitet kommer til at stå i vejen for alt det andet, man kunne være fælles om at dele.

For hvad nu hvis man stak et spadestik dybere ind i identiteten, hvad hvis man kiggede på én af de andre ringe? Kunne der så ikke være noget, man kunne være fælles om? Ja, nu bliver det måske lige svulstigt nok, hvis man ligefrem skal slå en sludder af om det at være verdensborgere eller borgere i et FN-land, så lad os lave en lidt anden liste over hvem vi er.

Hvem er jeg?

Kast et blik på citatet fra Amatya Sen igen. Kunne det ikke lige så godt være dig? Eller, det kunne det nok lige præcis ikke, men der er måske nogle af de identiteter, han opremser, som godt kunne være dig? Ikke-vegetar eller må-ske astmatiker?

Prøv at lave en liste over alle de roller og identiteter du har. Den vil hurtigt komme til at indeholde ord som: bror/søster, kollega, far/mor, eller golfspil-ler, amatørmusiker, kristen, ateist, Michael Jackson-fan eller noget helt ni-ende eller tiende. Udover altså, dansker, jyde, herningenser og alt det andet stedsbetingede. Tag så og sæt en streg under den identitet, som er den vig-tigste for dig.

Min erfaring er, at folk understreger ”forældre“ og så måske deres fagom-råde. Men aldrig har jeg oplevet nogen understege ”dansker“. Aldrig.

Der er med andre ord en hulens masse andet, man kan tale med uden-landske kollegaer, venner og gæster om, end det som er forskelligt. Man kan finde ud af, om folk har spændende fritidsinteresser, inden man leder efter en bekræftelse på, hvor mærkeligt og fremmedartet der er i hans kultur. For leder man efter forskellene, så får man ikke øje på andet end forskellene. Leder man efter lighederne, så er de der også. Tro mig, forskellene skal man


nok finde, de kommer helt af sig selv. Det er lighederne, man skal dykke længere efter. Ikke fordi lighederne ikke er der, men fordi vores hjerne først ser efter den åbenlyse forskel. For det er forskellen, der er mest aktuel for en stenalderhjerne, der altid er på udkig efter nogen, som man kan jage en gnu sammen med, uden at nogen misforstår noget fatalt under jagten. Vi er derfor opmærksomme på alle forskellene med det samme, fordi vi er på vagt over for dem.

Så hold fast i din komplekse identitet, tag et blik på den lange liste og tag så og gem det mest mærkværdige væk til senere. Der skal nok blive brug for at forklare forskelle, når de dukker op, men hvorfor styre direkte mod for-skellene, når der er så meget andet at være fælles om?

Husk også på det, vi gennemgik i kapitel 3, som alle mennesker over hele kloden har til fælles. Sætter du disse ”overordnede menneskelige ligheder“ind i model med alle de ”underordnede menneskelige identiteter“ som vi poten-tielt kan have til fælles med de andre (og som jeg lige har gennemgået) – ja, så virker det, der adskiller os faktisk ikke særligt imponerende.

Indre forskelle er ofte større end nationale forskelle

Ofte hører man, at vi bliver mere og mere ens i takt med, at verden bliver mere og mere globaliseret. Det er nu en sandhed med modifikationer. Fak-

Kultur(national, etnisk, religiøs)

Overordnet Menneskelig LighedMusik, kan føle sorg glæde, gauegiuning,

billedkunst, dans, drømme, familie, hygiejne, frygt for døden, kogekunst, kropsudsmykning, selvforståelse, politisk styring, seksualitet,humor, ægteskab, leg, sport,

børneopdragelse, sygdomsforståelse, metaforer, arveregler, gæstfrihed, håb, modstand mod nærrighed, m.m.

Underordnet Menneskelig IdentitetBror, far, ægtefælle, (Øst)jyde, arbejdsnarkoman,

medhjælper på Roskilde Festival, tillidsmand, skolebestyrelsesmedlem, lilleputtræner,

ryger, bilst, borgerlig, fluefisker, læsehest, MAC-bruger, campist, elektriker,

motionsløber, m.m.


tisk har mange talt for en stigende ”lokalisering” (eller glocalization), fordi folk mere end nogensinde før får mulighed for at dyrke deres små niche-interesser med hinanden. I World of Warcraft, som er et computerspil, der foregår på nettet, er der ingen, der spørger til, hvilken nationalitet du er. Det er underordnet, for herinde er du troldmand eller kriger eller noget helt tredje. Spillet er blevet udbredt i næsten hele verden, og på den måde er vi blevet mere ens. Men også mere uens, for før var der jo ikke en lille gruppe i det danske samfund, der kendte til dette spil og skabte et fællesskab i det. Denne kulturelle ”udbrydergruppe“ har udviklet sig på grund af nye tekno-logiske muligheder, som har medført globalisering. Der er således kommet flere kulturer til og ikke færre. Antallet af mulige identiteter er blevet kraf-tigt udvidet, ikke begrænset.

Det betyder også, at der mere end nogensinde før er noget at være fælles om på tværs af grænser. Faktisk kan fællesskaberne inden for de traditionel-le nationale grænser blive udfordret af nye fællesskaber, der er lige så stærke eller stærkere. Og i hvert fald ofte er mere relevante. Arbejder du for Røde Kors eller Maersk, er der masser af andre mennesker i verden, som du har det til fælles med. Det vil fylde jeres samtaler og bygge bro over kulturkløften.

Ofte vil du måske endda være meget tættere på dem, der i udlandet laver det samme som dig, end du vil være med en dansk hjemmehjælper, høn-seavler, musiker eller fisker, hvis du altså ikke selv praktiserer nogle af de nævnte erhverv. Det gælder nogle professioner mere end andre. Sociologen Henrik Dahl har beskrevet, hvordan særligt læger og arkitekter har et nær-mest fagligt broderskab med hinanden, en ”professionel forening“, hvor man deler en lang række opgaver i det daglige og derfor også har det samme syn på en masse ting. Jeg kan tilføje, at det samme gør sig gældende for antro-pologer.

Med andre ord vil en dansk ingeniør eller en dansk forsker have deres fæl-les faglighed at gå op i. De samme daglige kampe med håndværkerne eller den samme daglige kamp om forskningsmidler. Med andre ord, så kommer man ofte ud i verden for at møde folk, der laver det samme som en selv og udfylder den samme position i samfundet. Er man programmør, har man sikkert meget mere at snakke med en indisk programmør om, end man har med en ældre dansk musikpædagog. Det hele afhænger igen af, at man leder efter lighederne og ikke straks går i kødet på forskellene.


Ledelse over landegrænser

”Jeg har aldrig følt mig så etnisk, som da jeg kom ind i det her mangfoldig-hedsprojekt“ udtalelsen er hentet fra en nyansat medarbejder i en virksom-hed, der satte ”mangfoldighedsledelse“ på programmet og absolut ikke lagde skjul på, at de kulturelle/etniske/nationale forskelle var en del af virkelig-heden. Jeg skal berøre mangfoldighedsledelse lige om lidt, men eksemplet kan allerede nu bruges til at vise, hvad man risikerer, hvis man bruger for meget krudt på at tale om forskelle og for lidt på at fokusere på hinanden som mennesker.

Her var i hvert fald en medarbejder, der ikke fik lov til at være andet end et omvandrende etnisk indslag i virksomheden. Hvem i alverden gider i længden at være ”ham den eksotiske“, der aldrig får spørgsmål om, hvem han synes, der skal vinde i X-faktor – men som til gengæld altid skal svare på spørgsmålet, om man i hans hjemland også får SU under studierne, som vi gør i Danmark, eller om man også spiser boller i karry der, hvor han kommer fra.

Vi har som mennesker en tendens til at vurdere folk fra andre kulturer som én masse. Blandt andet har vi vanskeligt ved at se forskel på deres ansig-ter. Folk fra Asien og Afrika ligner i vores øjne hinanden, og jeg kan garan-tere for, at vi også ligner hinanden i deres øjne. Det er uheldigt, men sådan er stenalderhjernen indrettet. Det betyder, at vi har lettere ved at se dem som gruppe end som individer (og de gør som sagt det samme med os). Derfor er det netop enormt vigtigt at spørge ind til andre som personer frem for ind til alt det, de bare deler med de andre pakistanere, tyskere, polakker osv. Ellers bliver vi ved med at forstærke forestillingen om, at de alle er ens. Og så får vi aldrig afprøvet om ”kortet“ stadig passer til ”landsskabet“. Så sidder vi med andre ord tilbage med en meget unøjagtig og stereotyp viden. Og den type viden er intet værd.

Som leder og som kollega i en dansk virksomhed, der enten har udenland-ske medarbejdere eller har afdelinger i udlandet, er det derfor væsentligt at gøre følgende:

• Vær opmærksom på, om samtaler er lige lovligt ”etniske“, eller om de også handler om andet end blot kultur. Vær med til at finde og starte u-etniske samtaleemner (som man også ville tale med andre danskere om).


• Stil medarbejdere spørgsmål, der ikke tager en masse kulturelt for givet fra starten (”har du så 3 eller 4 børn?“).

• Bryd forventningerne: Gør opmærksom på, og tal gerne om, når ”de andre“ ikke opfører sig, som I havde regnet med, at man gjorde i den kultur.

• Sæt folk i arbejde i henhold til det, de siger, at de kan, frem for hvad du tror ”sådan nogle som dem nok er gode til”.

• Motiver dem til at følge lidt med i dansk populærkultur (fjernsyn og sladder) – undersøgelser viser klart, at det øger integrationen at kunne tale med her

Mangfoldighedsledelse – er det en god idé?

Mangfoldighedsledelse har længe været et favoritudtryk i HR-branchen, og fæ-nomenet er da også nært knyttet til kulturel intelligens. Det lyder selvfølgelig umiddelbart godt, men inden man løfter hænderne alt for højt over hovedet, skal man nok lige have styr på, hvad man mener med mangfoldighedsledelse.

Grundlæggende handler det om at respektere, men også fremelske for-skellighed i virksomheden, undgå diskrimination, aktivt anvende mangfol-dighed som en ressource og sammensætte hold med stor forskellighed, hvad angår køn, etnicitet, religion, handicap, alder og seksualitet.

Eller som det defineres i bogen Mangfoldighed i arbejdslivet: Mangfoldigheds-ledelse er [ ] en strategisk proces, hvor der arbejdes målrettet med at skabe udvikling og resultater gennem sammensætning og ledelse af en mangfoldig medarbejdergruppe, der besidder en bred vifte af kompetencer, perspektiver og personligheder.

Om mangfoldighedsledelse fungerer, afhænger af rigtig mange ting, og er måske ofte mere et spørgsmål om held og tilfældigheder end forstand. Men grundlæggende er der masser af gode grunde til at være skeptisk over for denne ledelsestype, og i hvert fald kolliderer den på mange måder med det, som er filosofien bag denne bog og det arbejde, jeg selv har udført, og de erfaringer, jeg har gjort mig.

Der er mange tilgange til mangfoldighedsledelse, og hvis det i det store og hele handler om at tage hensyn til, at mennesker er forskellige, og imødegå diskrimination på arbejdspladsen, så har jeg intet problem med det. Hvem kan helt ærligt også have det? Problemet opstår, når mangfoldighedsledelse kommer til at gå ud på at:


• Etnisk/kulturel sammensætning er lige så vigtig (eller endog mere vig-tig) end faktiske kvalifikationer.

• Positiv særbehandling, hvor en etnisk, handicappet eller ældre medbor-ger får stillingen på grund af sin minoritetsstatus, hvorved man risike-rer, at den stilling automatisk opleves som mindre fortjent og hans eller hendes indsats som mindre værd.

• Særlige grupper får særligt arbejdsansvar, fordi man vurderer, at de er særligt dygtige til netop dette.

• Ikke alle får samme rettigheder, nogle må gerne bede i arbejdstiden el-ler få fri under Ramadanen, men man skal have den særlige kultur for at få lov til det.

Problemet med mangfoldighedsledelse opstår, når den bliver alt for fikseret på forskelle. Så virker den ikke så dynamisk, som dens tilhængere sikkert selv ser det. For er det særligt dynamisk fra starten at gøre sig klart, hvilke grupper man hellere må få flere af? En kvotetænkning, hvor man hyrer folk ud fra en overordnet planlægning, hvorved man potentielt udelukker en masse kvalifi-cerede, der desværre ikke var andengenerationsdanskere, handicappede, æl-dre eller – let’s face it: kvinder!

Men særlig alvorligt er, at mangfoldighedsledelse risikerer at fastholde forskelle og skære dem ud i pap for alle, hvorved man indirekte beder folk om at fortsætte med at gøre det, som ”sådan nogle som jer nu gør så godt”. Det er en ledelsesform, der ikke kræver udvikling, men kræver, at medar-

En skandinavisk drømmeledelseifølge. den. svenske. virksomhedskonsulent. anita. ekwall. kan. man. sammensætte. en.”slagkraftig.vinderorganisation”.med.skandinavisk.fundament.ved.at.indsætte.de.for-skellige.nordiske.landes.repræsentanter.i.specifikke.medarbejderstillinger.efter.deres.kulturelle.karakteristika..det.ville.i.så.fald.se.sådan.ud:

administrerende.direktør:.en.svensker..fordi.svenskere.er.mestre.i.at.få.team.til.at.fungere.og.forklare.alle,.hvor.vi.er.på.vej.hen.

marketingdirektør:.en.dansker..fordi.danskere.kan.sælge.alting,.inklusive.sig.selv,.kan.handle.hurtigt.og.gerne.har.skjulte.kort.i.ærmet

økonomidirektør:.en.nordmand..fordi.nordmænd.er.dygtige.til.at.analysere.og.hol-der.godt.fast.på.pengene..

Teknisk direktør: En finne. Fordi finner tør få de skæve idéer og er dygtige til teknologisk innovation.


bejderne lever op til de mangfoldige forestillinger, ledelsen nu har om den specifikke gruppe. Man træder således aldrig ud af rollen som ”den anden”, men fastholdes i den til tid og evighed. Man bliver til sin kultur.

Modstående er selvfølgelig sat på spidsen og humoristisk ment, men det er ikke helt uproblematisk at tale så direkte om forskelle hele tiden – førend de viser sig relevante; i stedet for primært at tale om forskelle som forklaringer, når problemer og misforståelser opstår, altså når kultur pludselig viser sig at være vigtigt. Når kultur giver os en konkret udfordring, eller når en særlig gruppe af kinesere viser sig at være rigtig gode til en opgave, og vi ikke kan lade være med at stille os selv spørgsmålet: kunne det så have noget at gøre med kultur? Vi skal have kultur i baghovedet hele tiden, men sidder det hele tiden længst fremme i vores opmærksomhed, så bliver det ikke til at være nogen steder for bare kultur. Og så bliver kultur til uundgåelig skæbne.

Kulturel åbenhed og bevidsthed frem for mangfoldighedsplanlægning

For at tage eksemplet med den skandinaviske drømmeledelse, så kan en kul-turelt intelligent måde at håndtere rekruttering på være (lad os bare kalde det en slags kompromis), at man ikke på forhånd udelukkede men måske lige-frem aktivt opsøgte nogle særlige kulturelle grupper, fordi man mener, at de kunne have kulturelt betingede evner, som man havde brug for. Det vil sige, at man blandt andet slår sin stilling op i Sverige, når nu svenske ledere ofte er gode og effektive, men ikke at man går efter en særlig kvote af svenskere i sin virksomhed, eller bestemmer sig for at man vil ansætte en svensker. Såle-des er det stadig kvalifikationerne, der afgør, hvem man ansætter, men man bruger sin kulturelle viden – sin mapping – til at spore sig ind på, om man måske skulle søge ud over den normale lille nationale firkant, man begår sig i. I store virksomheder med store ledelsesstillinger, er det helt naturligt at søge i udlandet, men måske skal man også tænke på det længere nede i virksomheden og i alle typer virksomheder.

Så mangfoldighedsledelse er kun en måske dårlig idé. Det afhænger af, hvad man lægger i det, og hvor kulturelt intelligent man er. At man ikke alene tager højde for kultur, men også lader kulturen spille en fornuftig rolle. Ikke som en altdominerende og bestemmende faktor, for så får man et etnisk gedemarked ud af sin arbejdsplads. Lige meget hvor politisk ukor-


rekt det er, så er det nemlig et sociologisk faktum, at store kulturelle forskelle skaber mindre tillid. Det er svært at få bugt med stenalderhjernen. Så jo mere en virksomhed bruger krudt på at tale forskellene op, priser mangfoldighed og fremhæver forskelle i selvtilfredse skåltaler, desto mere risikerer man at mindske tilliden blandt medarbejderne…

Dine eller mine regler?

Et andet problem med at overdrive mangfoldigheden er, at man ikke kan blive enige om reglerne, fordi alle har forskellige regler. Således suspenderer man den vigtige og meget intuitive regel, vi alle har, nemlig ”skik følge eller land fly“. Det er stedets regler, der er udgangspunktet (og jeg siger udtryk-keligt udgangspunktet, det betyder ikke, at de gælder i al evighed).

Hvis man tager mangfoldigheden alt for seriøst, kan man begynde at ar-gumentere for særregler. Det kan være en farlig glidebane, fordi det trækker medarbejderne fra hinanden, så derfor må man hele tiden vurdere, om kul-turelle argumenter samler mere end de splitter. Måske er det i virkeligheden bedst at begrunde det, organisationen eller virksomheden skal, med henvis-ning til bundlinjen, sikkerhed, personlig trivsel og sundhed?

Bundlinjen, sikkerhed osv. kan lyde som kedelige og fornuftige begrun-delser, men det er måske dem, vi lettest kan samle os om, lige meget hvad vores kultur er. Vi er alle interesserede i arbejdspladsens overlevelse, ingen bryder sig om at få tunge ting i hovedet, og alle vil gerne bevare et sundt arbejdsmiljø. Ikke?

Min pointe er, at hvis man fokuserer lidt mere på lighederne og mindre på forskellighederne, når man arbejder med folk i udgangspunktet, så er det me-get lettere at skabe samhørighed og sammenhold på tværs af forskellene. Så kan man leve med de forskelle, som tiltrækker vores stenalderhjernes kon-stante opmærksomhed mod det ”farlige og anderledes“, men som ofte ikke betyder noget særligt – og så i stedet gå kritisk i kødet på de forskelle, der faktisk helt konkret hindrer folk i at samarbejde konstruktivt om tingene.

Det kan alt sammen lyde meget fint, men hvad betyder det i praksis? Det vil jeg gerne vise meget konkret, for der findes faktisk enkle redskaber, der kan bruges i (næsten) alle kulturelle uoverensstemmelser – med forbehold for, at man befinder sig som forhandler et sted i udlandet på de andres nåde


og vilkår. Har man virksomheder i udlandet med udenlandske medarbej-dere, eller har man en etnisk mangfoldig gruppe medarbejdere på dansk jord, så er der faktisk gode og saglige måder at løse kulturelle uoverensstem-melser på.

Grænser for forskellighed – men hvor trækker vi den?

”Sådan gør vi bare her i Danmark“. Sådan kan man undertiden høre folk argumentere for en særlig praksis eller særlig værdi, som man af en eller anden grund ikke kan finde ud af at begrunde på anden måde end ved at henvise til traditionen: Sådan har vi altid gjort det hos os.

Nogle gange er der ikke nemt at komme med bedre forklaringer end det. Som vi så det i Kapitel 5, så kan vi eksempelvis ikke komme med særlig gode forklaringer på, hvorfor vi holder fastelavn, eller hvorfor nogen bygger pe-berkværne uden for folks huse, når de fylder 30. Når vi spørger ”hvorfor“, får vi derfor ofte ret dårlige svar. Sådan er det med meget symboltunge ting som ritualer og stærke kulturelle traditioner. Men sådan bør det ikke være alt for meget på en arbejdsplads. Jo, måske kan man ikke komme med særlig gode forklaringer på, hvorfor køen ved salatbaren altid starter i venstre side, men alt andet praktisk i en virksomhed skulle meget gerne have mere dybsindige rationelle begrundelser. Hvorfor går vi med sikkerhedshjelme, eller hvorfor møder vi til tiden? Ville det ikke være ret forkert at begrunde det med at, det bare er en gammel tradition eller en særlig dansk måde at arbejde på?

Faktum er jo, at en dansker og en pakistaner risikerer at slå sig lige hårdt i hovedet, hvis de ikke bærer sikkerhedshjelm, så det ville ikke give mening at henvise til ”dansk tradition for sikkerhed“, hvis man skulle forklare pakista-nere eller andre om nytten i at bære dem. Sikkerhedshjelme, og en lang række andre ting, skal altså helst ikke begrundes med traditioner, for så udelukker man dem, der ikke nødvendigvis mener, at de deler disse traditioner. Andre normer og traditioner er der vitterligt ikke nogen rationel grund til at prakti-sere, men de er en del af et komplekst socialt spil, som det nytter at lære at følge alligevel. Eksempelvis at give hånd til alle uanset køn. Man kan ikke begrunde rationelt, at det er godt at give hånd, på samme måde som det er godt at gå med sikkerhedshjelm, men det er bestemt rationelt at have et godt forhold til sine kollegaer, og i den forbindelse er det så afgjort tilrådeligt at give alle hånd uan-


set køn. I Danmark er en velfungerende arbejdsplads kendetegnet ved tillid og ærlighed, det skyldes både vores værdier og traditioner, men så sandelig også at vi lever af at finde kreative og komplekse løsninger, i videnstunge organisa-tioner og ikke bare skaber kopier. Derfor er disse normer og værdier vigtige at kommunikere videre og vigtige at lære for nye medarbejdere.

Grundlæggende handler det om, at der som udgangspunkt er fælles regler for alle. Uanset hvilken minoritetsbaggrund, køn eller nationalitet man har. Det er denne fundamentale ligestilling, der er vigtig, og som man skal passe vældigt på med ikke at sætte over styr, hvis mangfoldighedsledelse pludselig bliver til særregler for nogle, frem for nogle andre.

Min erfaring er, at rigtig mange vanskeligheder med at integrere forskel-lige kulturer i arbejdet består i, at man ikke fra starten har gjort klart, hvad man accepterer, og hvorfor det skal være, som det er. Det skaber senere en række problemer, som opstår igen og igen:

• Folk kommer med kulturelle særkrav, som ledelsen ikke ved, om de må afvise, uden at få en sag om diskrimination på halsen.

• Man aner ikke, hvilke argumenter man kan og må bruge, når folk spiller ”kulturkortet“.

• Fordi der ikke er en fast procedure (fordi kulturområdet ofte er lidt tabuis-eret), så ender man med at skulle tage den samme kamp igen og igen, fordi der ikke er udviklet nogen præcedens for, hvad man gør.

• Man bruger alt for meget tid på at diskutere helt klokkeklare sager (ting der egentlig altid burde være i orden, eller altid burde være forbudt) frem for at diskutere de mere interessante gråzoner, hvor det er svært altid at sige ja eller nej.

Det letteste, man kan gøre, er simpelthen at trække en streg fra starten og begrunde, hvad man må og ikke må i et meget enkelt forhold:

Vi er her for at få vores virksomhed/organisation til at fungere, og vi har nogle dag-lige mål og langsigtede mål. Har man en selvvalgt adfærd, som kommer i konflikt med de mål, så må man overveje at ændre sin adfærd eller finde et andet sted at arbejde.

Jeg understreger med vilje ordet ”selvvalgt”, fordi man naturligvis ikke kan stille de samme krav til handicappede eller kronisk syge mennesker, som man kan til andre. Men kultur er, overordnet set, et valg man tager, kultur er


ikke en skæbne. Hvis kultur bliver skæbne, lader man kultur få magten over mennesker, og det kan aldrig være meningen. Meningen er, at mennesker skal have magt over kultur, bruge deres kultur og ændre eller modificere kultu-ren på en sådan måde, at den kan udfylde vores behov. Kultur er et redskab, vi har udviklet for at klare os bedre, det er ikke en forpligtelse.

At gå fra kultur som essens til kultur som proces

Kultur forandrer sig, og skal derfor altid have mulighed for at forandres, for fastholder man traditioner rigidt, risikerer man at kultur ikke længere tjener os, så er man begyndt at tjene kulturen i stedet.

Det kan lyde abstrakt, men kultur var noget, stenaldermennesket udvikle-de, og som gav nye muligheder for at dele perspektiver og ideer, så samarbej-det, kommunikationen og udviklingen kunne gå meget hurtigere hos os end hos de andre organismer. Vi kunne opfinde ting og dele dem med hinanden. Hvis vi bliver så glade for det, vi har opfundet, og vi synes, det er et ”forræde-ri“ mod vores kultur at modificere og ændre vores opfindelser, så er vi blevet slaver af vores egne ideer og vores traditioner. Hvis vi ikke engang imellem vil lave om på vores sprog, ritualer, kultur, traditioner eller værktøjer, fordi vi er bange for at ”miste os selv“, så er det for alvor stensikkert, at vi vil gå til grun-de. Det er sket flere gange i historien, at store imperier er forsvundet, fordi de nægtede at udvikle sig. De blev så nostalgisk optaget af deres egen fortid og deres traditioner, at deres dynamiske potentiale frøs fuldstændig til.

Vi skal stille krav til vores kultur, og vi skal hele tiden overveje, om vi har fået nye behov – samtidig med at vi naturligvis respekterer vores eget og andres behov for at følge nogle mærkelige, sære og umiddelbart uforstå-elige og irrationelle ideer, vaner, normer og traditioner. Kultur er ikke en essens men en proces, der handler om at afveje, hvilke traditioner vi holder fast i, fordi de giver mening for os, og hvilke traditioner der modarbejder de forandringer, vi også har brug for. Eksempelvis fordi de modarbejder det samarbejde, vi er nødt til at have med andre mennesker. Det er den balance

“it. is. not. the. strongest. of. the. species. that.

survive. –. nor. the. most. intelligent. ones,. but.

the.ones.that.are.most.receptive.to.change”

Charles Darwin


mellem tradition og udvikling, der er så pokkers vanskelig, men som man sagtens kan blive bedre til at balancere i, hvis man hele tiden udfordrer sig selv og sin egen kultur. Ikke forandring for forandringens skyld, men forandring og mod til at tænke nyt, der hvor kulturer, normer, traditioner, fordomme og alt det andet blokerer for en gavnlig udvikling. Til det har vi brug for lidt kølig, rationel overvejelse over, hvad det er for fælles mål, vi har. Overvejelserne kan være med til at udfordre det, der skal udfordres, og lade alt det være, som bare skal være, som det altid har været – også selv om vi ikke kan begrunde, hvorfor det er godt.

Princippet med de tre kasser

Tænk et øjeblik på, hvordan du opdrager dine børn. Der er sikkert en masse, de under ingen omstændigheder må. Eksempelvis at gå over vejen selv (hvis de stadig er for små) eller gå med fremmede. Det behøver I ikke at tage en diskussion om, det er altid forbudt. Så er der ting, som altid er i orden. ”Må jeg lege med mine legoklodser?” Ja, hvis der ikke er andet, junior skal, så må han eller hun selvfølgelig det. Det behøver børnene ikke komme og spørge om hver gang. Og så er der den sidste kategori: ”Måske“. Må barnet få en is? Ja, det afhænger af omstændighederne. Her bliver barnet nødt til at spørge fra gang til gang, eller også kan vi lave en særlig aftale. ”Måske“ er til for-

Påskeøerne – når kultur fejler påskeøerne.ligger.i.stillehavet.og.er.et.gådefuldt.sted..der.er.ingen.træer.af.betydning,.og.over.alt.på.øen.står.der.høje.stenansigter..rejst.af.en.befolkning,.der.ikke.længere.findes.på.øen..

arkæologer.mener,. at.de.manglende. træer.og.statuerne.er.en.del.af.den.samme.historie..statuerne.har.spillet.en.central.rolle.i.befolkningens.kultur,.og.forsøget.på.at.bygge.dem.har.på.et.tidspunkt.taget.overhånd.og.medvirket.til.fældningen.af.alle.øens.træer..træerne.var.nemlig.vigtige.for.transport.og.rejsning.af.statuerne.

uden.træer.ingen.brænde.om.vinteren.og.intet.til.at.holde.på.jorden.under.regnskyl..ifølge.forfatter.og.økolog.jared.diamond.forårsagede.påskeøens.beboere.en.økologisk.katastrofe.på.grund.af.en.rigtig.dårlig.kulturel.tradition..og.påskeøerne.er.ikke.den.eneste.civilisation,.der.er.gået.tabt,.fordi.nogen.glemte.at.forandre.sig,.fordi.de.fik.en.dårlig.idé,.og.fordi.”plejer”.ikke.ville.dø..diamonds.pointe.er,.at.civilisationer.ofte.dør.pga..selvvalgte.værdier.og.vaner..det.er.svært.at.ændre.på.sin.kultur,.men.ønsker.man.at.overleve.på.længere.sigt,.så.er.der.ingen.vej.uden.om.forandring.


handling. Det er ”Må Aldrig“ og ”Må Altid“ ikke på samme måde. Vi kan sige, at vi kan putte de forskellige handlinger i tre forskellige kasser:

Der er rammer for opdragelsen af børn. Der er mål og værdier, som man ikke går på kompromis med, og som styrer, hvad der skal i hvilken kasse. Jo mere man smider i måske-kassen, jo mere må man finde sig i, at barnet spør-ger om og altid er usikker på. Lidt klarere rammer er lettere at arbejde med og mindre tidskrævende. Og alle børn har brug for klare rammer.

Det samme har medarbejdere. Desværre havner alt for mange kultur-spørgsmål i måske-kassen, fordi man enten ikke tør konfrontere kulturelle spørgsmål, eller fordi man ikke synes, man har gode nok argumenter til enten altid at tillade eller altid at forbyde.

Men argumentet kan gøres lidt lettere: Din kultur må ikke komme i kon-flikt med din arbejdsopgave. Gør den det, så må du finde et andet sted at ar-bejde. Du vælger måske ikke helt frit din kultur, men du vælger selv, hvordan du vil praktisere den. Kultur er ikke hugget i sten, det er menneskeskabt, og mennesker kan sagtens finde ud af at være fleksible og tilpasse sig.

Prøv at se på følgende kulturkonflikter og prøv så at afgøre med dig selv, hvad for en kasse problemet skal smides i:

1. Medarbejderen vil ikke give hånd til det modsatte køn2. Medarbejderen tygger Khat (et euforiserende stof i blade og grene som

især bruges blandt østafrikanere)3 Medarbejderen insisterer på at få fri under hele Ramadanen fordi ”der

må man ikke arbejde“4. Medarbejderen vil ikke spise svinekød5. Medarbejderen er Sikh og bærer derfor turban – han nægter at gå med

sikkerhedshjelm

Må gerne Måske Må aldrig


6. Medarbejderen går i Burka7. Medarbejderen kommer konsekvent for sent til alting8. Medarbejderen har det med at gå og invitere medarbejderne til familie-

fester – hvilket skaber en del forlegenhed blandt danskerne9. Medarbejderen vil ikke arbejde under en kvinde10. Medarbejderen nægter at stille spørgsmål af angst for, at du taber ansigt11. Underholder kollegaerne i frokostpausen med, hvor gode karakterer

hans børn får12. Nægter at drikke alkohol til julefrokosten

Der findes ikke absolut rigtigt eller forkert her, men der findes gode og dårli-ge argumenter, fordi nogle ting har større, mindre eller absolut ingen betyd-ning for, hvorvidt man kan udføre sit arbejde eller ej. Derudover afhænger det naturligvis også af, hvilke værdier en virksomhed har: skal vi bare have det rart, skal vi overholde menneskerettighederne, er det vigtigt for virk-somheden at udstråle mangfoldighed eller at gøre det modsatte?

Umiddelbart vil jeg mene at 4 og 12 helt klart hører hjemme i den hvide kasse. Her taler vi om en kamp, der ikke er nogen grund til at tage. Med mindre man har et kulturelt indlæringsprojekt som mål, altså med mindre man mener, at alle medarbejdere skal være kulturdanske. I så fald skal man kraftigt overveje, om man overhovedet er egnet til at lede noget som helst, fordi ingen kan gøre sig til herre over, hvad andre skal spise eller drikke!

De andre ting er forhold, som det er vigtigt at virksomheden får sig en hold-ning til, fordi det potentielt kan true samarbejdet mellem medarbejderne. Det er områder, man bliver nødt til at have en holdning til og ikke bare kan lade som om ikke findes. Nogle hører umiddelbart til i den sorte kasse; her tænker jeg specielt på: 2, 5, 7 og 10. Euforiserende stoffer er naturligvis forbudt, lige-gyldigt hvor meget man argumenter for, at ”det er min kultur”. Sikkerheds-regler er sikkerhedsregler, og uanset om arbejdstilsynet kommer forbi eller ej, er en turban ingen undskyldning. Polykron tidsopfattelse kan være nyttig, da den giver fleksible medarbejdere, men man må som et minimum forlange en hvis præcision af sine folk. Og sidst men ikke mindst, er det nødvendigt på en dansk arbejdsplads med selvkørende medarbejdere; at man tør stille spørgs-mål. Det er en værdi vi sætter højt, og som forventes, fordi vores arbejdsform er afhængig af, at folk tænker selv og spørger, når de er i tvivl.


Det her er mine personlige bud og mine argumenter. Du behøver ikke være enig i det hele.

De andre kan man argumentere for, skal i måske-kassen. Det vil sige, at man tager stilling i relation til:

• Hvilke arbejdsopgaver udfylder medarbejderen og under hvilke omstæn-digheder?

• Kan vi finde et kompromis her?• Forekommer problemet så sjældent, at vi kan foretage en vurdering fra

gang til gang? Er det et spørgsmål om, at danske medarbejdere måske også tager deres egen kultur op til revurdering – skyldes problemet en begræn-set kulturel intelligens blandt de danske medarbejdere – eller måske på ”begge sider“?

• Og så naturligvis den kulturelt intelligente kommunikation om det, som uenigheden består i: Hvordan begrunder medarbejderen selv den adfærd, der volder problemer? Hvordan ser hans eller hendes kulturelle verden ud? Spørg til hinandens opfattelser, undersøg de forskellige perspektiver og forsøg at forstå, hvad formålet med den her adfærd er? Bred perspektivet ud, og så vil de fleste opleve, at de andres adfærd som regel har en sympa-tisk baggrund.

Omstændighederne kan variere kraftigt. Det er vel ikke et problem, at en medarbejder nægter at give hånd til det modsatte køn (eller arbejde under kvinder), hvis virksomheden næsten kun består af folk af ét køn? Eller hvis arbejdet involverer så minimal kontakt med andre, at det i det hele taget er overflødigt at hilse med hånden (måske giver man normalt kun hånd, den dag man ansættes, og så sker det i virkeligheden aldrig igen). Man kan have alle mulige principper, men spørgsmålet er bare, om de principper absolut skal køres af på den her medarbejder, eller om man selv kan holde sine kul-turelle kæpheste i stalden og i stedet fokusere på det væsentlige: kan medar-bejderen udføre arbejdet eller ej?

Kompromis er ingen skam at stræbe mod på områder, hvor begge parter tydeligvis kan drage fordel af at give sig lidt. En burka eller niqab er måske i overkanten, så kunne kvinden klare sig med i det mindste at have ansigtet frit, har vi måske (igen afhængig af arbejdsopgaven) en løsning. Og måske


kan medarbejderen godt få fri en uges tid, men hele Ramadanen (som im-mervæk varer 30 dage) er nok udelukket. Til gengæld kan det så være, at han eller hun er frisk på at arbejde d. 24-26. december, hvor mange etniske danskere foretrækker at have fri.

På samme måde må danskere måske også strække sig på visse områder, fordi den ”fremmede“ adfærd måske nok strider lidt imod vores normer, men sådan set bare kræver, at vi udviser lidt tolerance over for folk med andre værdier. Medarbejdere fra meget maskuline kulturer kan virke irri-terende på beskedne danskere, der er vant til afdæmpet opførsel uden for meget praleri. Men her er det et spørgsmål om, at også danskere må lære at acceptere lidt forskellighed. Så længe det ikke betyder noget for arbejdsind-satsen, ja så må man altså leve med at vi ikke alle kan eller skal være ens. Nogle har bare større armbevægelser end andre.

Vi kan komme i forlegenhed, når vi modtager en bryllupsinvitation fra en kollega, vi kun har kendt i 2 uger, men vi må huske på, at sådan en invitation kan have en anden betydning for ham end for os. Man inviterer måske bare lidt bredere, end vi er vant til. Her er det lederens opgave at afklare begge siders forventninger til hinanden. Kollegaerne skal være oplyste om, hvem hinanden er. Vi skal vide noget om hinandens kulturer. Derfra er det noget, som kollegaerne selv må finde ud af. Det kan hverken komme i den sorte el-ler hvide kasse, for det er noget, der altid afhænger af omstændighederne. Men det kræver viden, så medarbejderen forstår, hvad der foregår, og på den baggrund tager en beslutning.

Det er meget sjældent, at folk med vilje ønsker at bringe andre i forlegen-hed, men det giver ingen mening at forbyde kulturelle misforståelser. For misforståelser opstår hele tiden. Men man må gerne sige til sine medarbej-dere, at de er forpligtede til at handle, når der opstår misforståelser. Ikke bare ignorere det og håbe på, at de andre en dag holder op med at praktisere deres kultur. I stedet må man forklare og lære af hinanden. Virksomheder og or-ganisationer må tillade, at man taler om kultur. Ellers syrer samarbejdet til i uudtalte frustrationer og forkerte fortolkninger.

Der er en elefant i rummet – dens navn er ”kultur”

At der er en ”elefant i rummet” bliver ofte brugt som metafor for, at der er


noget, en gruppe godt er klar over, og som fylder rigtig meget i deres samar-bejde, men som ingen tør tale om eller gøre opmærksom på. Det er lidt, som når nogen har noget mad siddende mellem tænderne, og alle kan se det, men ingen snakker om det. Dén, der endelig formaster sig til at gøre dig opmærk-som på det, er dagens helt, for skønt det lige et øjeblik skaber forlegenhed rundt om bordet, så er trykket gået af kedlen, og alle de andre kan nu slappe af igen. Og den der sad med spinaten imellem fortænderne er selvfølgelig også lettet over ærligheden.

Med kultur er det ofte på samme måde. Man sidder til et møde, og nogen siger noget, man godt ved skyldes deres kulturbaggrund. Den kulturelle ”out-sider“ er måske opmærksom på noget helt andet end flertallet, og noget går måske i hårdknude. Ofte kommer uroen, fordi personen ikke selv, ligesom med madresterne, er klar over, at han eller hun gør noget, som de andre godt ved, er meget kulturspecifikt, men som han ikke selv lægger mærke til (for ham er det jo bare normalt). Der er en stor elefant i rummet, som hedder kul-tur, som nogen godt nok sidder med ryggen til, men som andre stirrer lige ind i fjæset – og alligevel er vi ofte alle enige om ikke at snakke om den.

Man kan imidlertid sagtens bringe alle mulige kulturproblematikker på banen. Så længe folk er tilpas reflekterede over deres egen kultur, så længe man har åbnet op for, at kulturforskelle er noget, man gerne må kende til, og så længe man ved, hvori forskellene består (altså jo mere kulturtræning man har givet sine medarbejdere). Er de ting til stede, kan man sagtens snakke om det, når en oplagt forskel dukker op. Når nogen siger ”ja“ men mener nej, når en tilpas afslappet holdning til tid skinner igennem, eller når en dansk leder synes, at alle skal høres, selv om det bare trækker mødet ud i det uendelige (mere om det senere). Det er med andre ord en god idé at sætte ord på kulturforskellen, når den dukker op og er relevant. Hvorimod det ikke er konstruktivt at sidde på forhånd og tale om hvordan ”stamme 1“ i rummet adskiller sig fra ”stamme 2“, førend det overhovedet er blevet aktuelt.

Naturligvis skal man passe på med ikke at gøre personlige forskelle mel-lem medarbejdere til kulturelle forskelle, alligevel kan man sagtens sidde til møde med en lille gruppe svenske eller tyske medarbejdere, der alle reagerer ret ”svensk” og ”tysk”. Så var det måske på tide at punktere tabuet og spørge, om uenigheden bunder i noget kulturelt, og med det mener jeg: spørge ind til, hvad de føler er vigtigt og væsentligt. Så er forskellen på bordet, og for


mange er det en lettelse, at problemet netop ikke er personligt, men kul-turelt. Så er det ikke noget personligt med Göran, men skyldes bare at han er vant til noget andet i Sverige. Herfra er det også lettere at argumentere for, at nogle må sluge nogle kameler. For måske sidder Göran og tager nogle hensyn, han ikke behøver at tage, bekymrer sig om situationer, der alligevel ikke vil opstå, eller venter på et tegn, der aldrig kommer.

Kultur præsenterer ofte sig selv som et kæmpe problem, men ofte er det stør-ste problem, at man ikke må tale om det. Men ofte kan kulturelle problemer fikses, fordi man finder ud af, at man reagerer på baggrund af en særlig norm, der lige så godt kunne være en helt anden. Der er måske ingen grundlæggende forskel på, hvordan man ser tingene, men der er en overfladisk variation i adfærden, som hele tiden bliver tolket på en masse forskellige, og ofte fejlag-tige måder, af en masse forskellige mennesker. Man synes eksempelvis, at et særligt argumentet er vigtigt, og forstår pludselig, at var man blot opvokset i de andres kultur, var det et helt andet argument, der ville være lige så vigtigt.

Det er nøjagtig ligesom i kulturpoker, som jeg beskrev tidligere. Folk hol-der stædigt fast i de regler, de lærte ved deres oprindelige bord, indtil de indser, at alle sidder med forskellige regler. Så går det op for temmelig man-ge spillere, hvor tilfældige regler faktisk er, og så er man mere villig til at opgive det princip, man havde tidligere. Selvfølgelig er det noget andet med vaner og regler, man har levet efter et helt liv, end med vaner og regler, som man måske lærte på universitetet, eller som er en del af organisationens tra-ditioner. Men jo større kulturel bevidsthed man har, jo mere bliver man klar over, hvor vidt forskellige regler, vi alle kan leve med. Det gør det vanskeligt at fastholde, at visse normer, hilseformer, fraser, forestillinger, og traditio-ner skulle være så meget bedre end andre, at de kan være bestemmende for, hvad andre må og ikke må.

Med kulturel intelligens bliver man mere villig til at opgive de udsigtsløse kampe, og i stedet komme i gang med arbejdet.

Kultur kan udfordres

På Søndervangsskolen i Århus tog man for et par år siden den beslutning, at man ikke længere accepterede, at muslimske børn under ramadanen (hvor


man skal faste, fra solen står op, til den går ned) kom i skole uden at have spist. Lærerne var simpelthen dødtrætte af at undervise ukoncentrerede og uoplagte børn, og det fortalte de forældrene: Hvis de sendte børnene fastende i skole, fik de simpelthen ungerne retur.

Og hvad skete der så? Indløb der protester fra alle forældrene, masseud-meldte forældrene deres børn, og blev Søndervangsskolen anmeldt til menne-skerettighedsdomstolen? Nej, forældrene accepterede reglerne og sørgede for, at undtage deres børn fra fasten. Som skoleleder Rani Bødstrup Hørlyck siger det: ”Vi skal have hverdagen til at fungere, og så går det ikke, hvis børnene ikke får noget at spise eller drikke i løbet af dagen. Og jo mere tydelige vi er om, hvad vi står for som skole, jo mere køber forældrene også vores koncept“.

Ifølge koranen kan gamle, syge, menstruerende kvinder og små børn fak-tisk undtages fra fasten, og fordi skolens ledelse havde sat sig ind i dette, vidste de også godt, hvad de faktisk kunne bruge af argumenter over for for-ældrene. Derudover holdt ledelsen fast i, at der er en klart defineret opgave i en skole: at proppe noget lærdom ind i hovedet på ungerne. Kan det ikke lade sig gøre på grund af nogle kulturelle ideer, så må man udfordre disse ideer ved at henvise til netop dette fælles mål som forældrene jo også deler med skolen. Ikke ved at sige at ”her i Danmark faster vi ikke“, men ved at referere til den fælles interesse skole, børn og forældre naturligvis har.

En lang række af landets skoler har stadig store problemer med rama-danen, men på Søndervangsskolen accepterer man, at mennesker både har traditioner og kultur, men også er grundlæggende modtagelige for fornuft.

Der findes ingen ufornuftige folkeslag, der ikke kan forstå sammenhæn-gen mellem det, at få noget at spise, og det at koncentrere sig. Vi er alle mennesker og kulturforståelse består i høj grad i at tale til denne fælles menneskelighed. At slå en vej udenom kulturen og nå ind til en fælles men-neskelig kerne.

Men det er kun noget man kan, hvis man forstår, at kulturen er der, og at den betyder noget. Samt at folk selvfølgelig ikke bare gør det, de gør, fordi de er idioter.


Når kulturen får fly til at falde nedi.1979.faldt.et.Korean.air.fly.ned.i.seoul..en.jumbojet..i.1982.faldt.endnu.én.ned.ved.sakhalin.i.rusland..i.1987.var.det.en.Boing.707,.der.styrtede.i.andamnhavet,.og.i.1989.var.det.i.tripoli.og.endnu.et.i.seoul..i.1994.i.Cheiu.i.sydkorea.og.så.igen.i.1997,.endnu.en.jumbojet.–.en.Boeing.747..alle.fly.med.erfarne.piloter..alle.i.perfekt.stand..tabsraten.for.Korean.air.var.i.perioden.4,79.ulykker.pr..én.million.afgange..til.sammenligning.lå.den.hos.sas.på.0,57..

det.var.ikke.godt,.og.i.2000.tog.Korean.air.konsekvensen.og.ansatte.en.ekspert.fra.det.amerikanske.delta.airlines,.david.greenberg.til.at.gennemgå.og.rette.på.det,.der.i.virkeligheden.var.i.vejen:.den.koreanske.kultur..

i.et.forsøg.på.at.udrede.problemet.fik.greenberg.adgang.til.lydoptagelser.fra.flyenes.sorte.bokse..her.er.et.uddrag.fra.dialogen.ombord.på.flight.801,.der.styrtede.i.1997.med.228.omkomne..forhistorien.er,.at.vejret.var.temmelig.dårligt,.men.alligevel.havde.kaptajnen.besluttet.sig. for.en.visuel. indflyvning.til. lufthavnen. i.guam,.selv.om.den.slags.kræver,.at.sigtbarheden.er.god..•..Kaptajn:.øh….jeg.er.godt.nok.træt….•..styrmand:.det.er.klart…..synes.du.ikke,.det.virker,.som.om.det.regner.kraftigere?.i.

det.her.område?.intet.svar..de.bryder.igennem.skyerne.og.kan.se.lidt.lys.forude

•..flyingeniøren:.er.det.guam?....det.er.guam.det.er.guam!.•..Kaptajnen:.det.er.godt..•..flyingeniøren:.Kaptajn..vejrradaren.har.virkelig.været.til.stor.hjælp•..Kaptajn:.ja,.de.er.meget.brugbare

Kort.efter.lyder.en.elektronisk.stemme.fra.terrænadvarselssystemet..•..styrmanden:.lad.os.foretage.en.missed.approach

syv.sekunder.senere.styrter.flight.801.ind.i.en.bjergside.på.nimitz.hill,.knap.5.km.fra. lufthavnen..teknikere.vurderer.siden,.at.uheldet.kunne.være.undgået,.hvis.styr-manden.havde.rettet.flyet.op.igen.(missed.approach),.da.han.selv.foreslog.det..på.det.tidspunkt.er.jorden.mindre.end.100.meter.under.flyet..

problemet.var,.at.kaptajnen.ikke.blev.sagt.imod..først.forsøgte.styrmanden.at.an-tyde,.at.de.var.på.vej.ind.i.dårligt.vejr.og.måske.skulle.opgive.den.visuelle.indflyvning..senere.forsøgte.flyingeniøren.at.please.kaptajnen,.da.han.mente.at.have.spottet.luft-havnen,.men.det.var.ønsketænkning..lidt.senere.forsøgte.han.på.ny.at.gøre.kaptajnen.opmærksom.på,.at.han.skulle.se.på.vejrradaren,.der.tydeligt.viste,.at.det.blev.umuligt.at.foretage.en.ordentlig.visuel.indflyvning.længere.fremme..men.intet.blev.sagt.direkte.(Korea.er.også.et.land.med.høj.kontekst.i.kommunikationen)..styrmanden.foreslog.til.sidst.den.handling,.der.kunne.have.reddet.dem.alle..

men.han.tog.ikke.sagen.i.egen.hånd..for.her.var.det.jo.kaptajnen.der.bestemte..antallet.af.alvorlige.flyulykker,.som.et.land.oplever,.er.flere.gange.forsøgt.sammen-

kørt.med.samme.lands.placering.på.geert.hofstedes.parameter.for.magtdistance,.og.der.har.faktisk.vist.sig.at.være.en.klar.sammenhæng.mellem.magtdistance.og.flyulyk-ker..så.stærke.er.de.kulturelle.normer.altså,.at.de.kan.få.folk.til.at.handle.fuldstændig.vanvittig.og.uansvarligt..flere.undersøgelser.af.kommunikationen.i.fly.fra.hierarkiske.samfund.har.vist.mange.rystende.eksempler.på,.hvor.inkompetent.folk.har.opført.sig.af.angst.for.at.fornærme.en.endnu.mere.inkompetent.(eller.måske.bare.træt.og.uoplagt).overordnet..


men.fly.skal.ikke.falde.ned..det.er.en.del.af.opgaven,.at.de.skal.helst.skal.holde.sig.i.luften,.indtil.de.lander.kontrolleret..så.kulturen.måtte.ændre.sig.hos.Korean.air..en.gammel.kultur,.der.ikke.bare.var.luftselskabets.egen,.men.hele.sydkoreas..

det.lykkedes..david.greenberg.tvang.dem.nemlig.til.at.ændre.deres.kultur..og.han.gik.hårdt.til.de.underordnede:

”Det var den slags fyre, der havde knoklet i det gamle system i mere end femten år. De havde for længst accepteret den underdaniges rolle. De havde været nederst i hakkeordenen. Vi omskolede dem og satte dem sammen med vestlige piloter. Siden har de været en sand succeshistorie. De ændrede alle sammen stil. De er initiativrige. De trækker deres del af læsset. De venter ikke på, at en anden skal tage føringen. De er erfarne mennesker over de halvtreds med en lang baggrund i asiatisk kultur, som er blevet omskolet og nu arbejder effektivt og succesfuldt i en vestlig kontekst. Vi nulstil-lede dem fra deres kultur og gav dem et nyt udgangspunkt”

i.dag.er.Korean.air.lige.så.sikkert.som.noget.andet.flyselskab..medlem.af.det.pre-stigefyldte.skyteam-alliance.og.med.en.så.godt.som.pletfri.sikkerhedsjournal.siden.1999..så.når.folk.siger,.at.kultur.er.så.indgroet,.at.det.ikke.står.til.at.ændre,.så.er.det.simpelthen.forkert..Korean.air.er.eksemplet,.der.modbeviser.det..

Når man er gæst i andres lande, gælder der naturligvis andre regler, men samarbejder man med folk fra andre kulturer over længere eller kortere tid (herhjemme men også undertiden derude), er der intet som helst i vejen med at udfordre andres kultur, så længe man gør det respektfuldt, og så længe man er i stand til også at udfordre sin egen. Om det sidste handler næste kapitel, for her skal vi se på, hvad vi kan gøre for at afhjælpe de problemer, der opstår, når omverdenen møder ”de mærkelige danskere“.

Documents

Kulturforstaaelse for stenalderhjerner - kapitel 15 og 16