korporativne strategije

8/4/2019 korporativne strategije.

1/60

KORPORATIVNE STRATEGIJE - ISPITNA PITANJA

1. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE U SISTEMUPOSLOVNOG UPRAVLJANJA

Strategija je nain na koje konkretno preduzee ulazi u interakciju sa okruenjem i ona treba

da obezbedi ostvarenje prethodno definisanih ciljeva preduzea potujui uticaj faktora izeksternog i internog okruenja.

Adekvatna organizacija je preduslov kohorentne i uspene strategije. Strategija utie naorganizaciju, ali i organizacija utie na strategiju.

U pogledu mehanizma uticaja strategije na okruenje postoje dva pristupa:

Konvencionalan osnovni kriterijum pri izboru strategije je komparativna prednost(posledica kontrole trokova koja se postie kontrolom jeftinih resursa superiornom

tehnikom). Novi pristup osnovni kriterijum je konkurentska prednost (stepen dodatevrednosti je nov izvor konkurentske prednosti i zavisi od saradnje sa kupcima).

2. PREDMET I ZNAAJ IZUAVANJA STRATEGIJA U KORPORACIJAMA

Strategija predstavlja vetinu ratovanja, pa u tom kontekstu ono predstavljaodreivanje pravaca i naina napada, ali i uspostavljanje odreenih odnosa sa relevantnimgrupama posle pobede.

Moemo rei da su dve glavne aktivnosti strategija: planiranje i delovanje.

Na osnovu toga sama strategija u sebi sadri dva bitna aspekta :

o priprema odluka ( planska komponenta ) io sprovoenje odluka ( akciona komponenta ).

Osnovni razlog zato se danas strategije toliko izuavaju u korporacijama je taj todananji konkurenti nisu u miroljubivom odnosu, ve naprotiv u stanju rata. U takvimuslovima strategija predstavlja osnovni nain da se uspostavi odnos izmeu preduzea i

njegovog okruenja. Uspostavljanje ovog odnosa sa druge strane je neophodno jer dananjapreduzea posluju u vrlo dinaminom i turbulentnom okruenju pa stoga kako bi opstala unjemu i uspeno poslovala, nikako ne smeju da ga ignoriu.

Strategija preduzea je njegova ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene pozicije tj.konkurentske prednosti na izabranom trinom segmentu. Sutina strategije je da seprivremeni monopol na bazi inovacije pretvori u stalni monopol na bazi efektivne strategije.Osnovna kompetentnost dananjih preduzea je sposobnost primene strategije, odnosnotransformacija strategije u akciju. To nije lako ostvariti, pogotovo u velikim i sloenimpreduzeima u kojima postoji dugaak razmak izmeu onih koji formuliu i onih koji sprovodestrategiju.


2/60

Sa prelaskom industrijske u elektronsku privredu, znaaj strategije sve vie raste jerelektronsku privredu karakterie globalna i na znanju zasnovana konkurencija, tako dasvako preduzee strategijskim planiranjem mora da definie nain na koji e da konkurie.

3. KORPORACIJA KAO POSEBAN OBLIK ORGANIZOVANJA PREDUZEA

Korporacija ili akcionarsko drutvo je:

drutvo koje osnivaju pravna ili fizika lica radi obavljanja delatnosti, iji je osnovnikapital utvren i podeljen na akcije odreene nominalne vrednosti.

samostalno pravno lice koje je potpuno odvojeno od pravnog subjektiviteta svojihlanova.

po svom karakteru udruenje (ima lanove, ali oni nisu meusobno vezani)

lanovi akcionarskog drutva imaju prava koja proizilaze iz akcija kao lanstva.Imovina drutva je potpuno odvojena od imovine svakog akcionara. Novane i drugevrednosti unete u drutvo pri sticanju akcije ostaju trajno u imovini akcionarskog drutva.

Srazmerno vrednosti akcija koje poseduje, svaki akcionar uestvuje u upravljanjudrutvom i ueu u njegovoj dobiti, kao i nekim drugim pravima. Akcionari ne odgovaraju zaobaveze drutva.

4. SPECIFINOSTI ORGANIZOVANJA I UPRAVLJANJA KORPORATIVNOGPREDUZEA

Organizovanje oznaava proces u kome se delegiraju i integriu poslovi na lanoveorganizacije. Organizacija je infrastruktura za obavljanje poslove jedne institucije ilifunkcionalne grupe kako bi se ostvarili njeni ciljevi. Organizovanje je balansiranje izmeu

stabilnosti i promena. Veina organizacija se razvija stohastiki tj. postepenimprilagoavanjem na odreene faktore (priroda posla, tehnologija, ljudi i kultura).Organizaciona struktura je posledica naina grupisanja delova u celinu, broja

hijerarhijskih nivoa i naina koordinacije izmeu nastalih celina i hijerarhijskih nivoa. Jedanod najvanijih kritrijuma uspenosti organizacione strukture je respanzivnost (brzinareagovanja). Organizaciona struktura je osnova stabilnosti i kontinuiteta organizacije potoomoguava izbegavanje potresa koji nastaju fluktuacijom menadera ili podreenih lanovaorganizacije.Organizaciona struktura ima najmanje 5 bitnih aspekata:

1) Podela rada

2) Menaderi i podreeni3) Tip posla koji se obavlja4) Kriterijumi grupisanja poslova5) Menadment nivoe

Takva organizaciona ema ima prednosti i slabosti. Prednost je davanje detaljnoguvida u nain formulisanja organizacije, a slabost je uproeno prikazivanje bitnijih odnosa iliignorisanje nekih bitnih odnosa.

Svaki menader ima formalni autoritet u odnosu na organizacionu jedinicu cijim seupravljanjem bavi. Autoritet i status uvode menadera u odreene odnose sa podreenimlanovima organizacije, menaderima istog statusa i nadreenim menaderima kako bi se

dobile informacije potrebne za odgovarajue odluke. Menaderski vrh je odgovoran zacelokupno upravljanje organizacijom. Primarna odgovornost menaderskog vrha je strategijauspostavljanja veze sa okruenjem i ljudski resursi.

2


3/60

5. ORGANI UPRAVLJANJA U KORPORACIJI

U korporacijama ( akcionarskim drutvima) postoje 4 osnovna organa upravljanja:

SKUPTINA Skuptina odluuje o osnovnim pravnim pitanjima i radu korporacije.Skuptina je organ svih akcionara u kom oni ostvaruju svoja prava na osnovu akcija kojeposeduju. Skuptina moe biti redovna ili vanredna koja se saziva po potrebi. Skuptinauglavnom saziva upravni odbor.

UPRAVNI ODBOR Upravlja drutvom ( korporacijom ) na osnovu ovlaenja. Upravniodbor se sastoji od 3 ili vie lanova. lanove odbora bira skuptina iz reda akcionara,zaposlenih u drutvu ili izvan drutva. lanovi se biraju na period koji ne sme biti dui od 5godina. lanovi odbora meu sobom biraju predsednika koji saziva sednice i rukovodi radomupravnog odbora.

DIREKTOR Ne moe biti predsednik ili lan upravnog odbora. Zastupa i predstavlja drutvoi rukovodi radom i poslovanjem korporacije. Direktora postavlja i i razreava upravni odbor.Direktor i lanovi upravnog odbora ine upravu drutva.

NADZORNI ODBOR Kontrolie rad drutva , pre svega uprave i u odreenim sluajevimazastupa drutvo.

6. NAINI DONOENJA ODLUKA U KORPORACIJAMA

U toki strategijskog planiranja, odluke se donose vie puta. Donoenje odluka jeproces kojim se identifikuju alternative i vri izbor definitivnog kursa akcija kako bi se reilikonkreti problemi. Nacin donosenja odluka u korporacijama zavisi od vie faktora. Jedan odnjih je predvidivost odluke.

Na osnovu tog kriterijuma odluke delimo na: programirane i neprogramirane.

Programirane odluke se odnose na rutinske probleme koji se ponavljaju. One seformulisu u skladu sa odreenim pravilima, obiajima. Programirane odluke se mogu donositi

i u jednostavnim i u sloenim situacijama.. Ove odluke oslobaaju vreme koje je potrebno zadonoenje neprogramiranih odluka.

Neprogramirane odluke se odnose na situacije koje karakteriu nepredvidivi i bitniproblemi.

Nain na koji e se odluke donositi zavisi i od sredine u kojoj se odluke donose, patako imamo odluke u uslovima izvesnosti, rizika i neizvesnosti. Odluka u uslovima izvesnostise donosi na bazi ekstremne vrednosti ishoda ( max. profit ili min. troak ). U uslovima rizika,odluka se donosi na bazi matematikog oekivanja, a u uslovima neizvesnosti na bazikriterijuma odluivanja.

Racionalni model donoenja odluka predstavlja da su menaderi u stanju daidentifikuju potencijalne rezultate koje nose odreene odluke. Zatim se izuava vrednostsvakog rezultata i mnoi verovatnoom njegove pojave. Ako se odluka donosi u uslovimaizvesnosti, vrednost odgovarajue verovatnoe je 1, ako se donosi u uslovima rizika istom

3


4/60

metodom se procenjuje rizik svake alternative. A ako se donosi u uslovima neizvesnosti,predpostavlja se da je svaka odluka podjednako verovatna ili da e se desiti najgorasituacija. Donosilac odluke uvek bira svoj kurs akcije koja donosi najveu ukupnu vrednost.

7. POJAM, SUTINA I CILJEVI MENADMENTA U KORPORACIJAMA

POJAM

Menadment primenjen na preduzee predstavlja menadment preduzea ili poslovnimenadment. On treba da povea kvalitet preduzea, tj. da omogui prosperitet. Da bi seobezbedio rast preduzea neophodno je razumevanje:

- sutine menadmenta- cillja menadmenta

SUTINA MENADMENTAJedan od osnovnih zadataka menadmenta preduzea je da izbegne preranu smrt

preduzea to moe biti posledica izrazito negativnog dejstva okruenja ili loegmenadmenta. Dobar menadment zahteva proaktivan pristup tj. anticipiranje problema ili

blagovremene pripreme za njihovo reavanje. Iako budunost ne moe da se predvidi,preduzee ipak treba da se pripremi za nju i to planiranjem i organizovanjem. Menadmentpreduzea usmerava preduzee prema taki njegovih maksimalnih mogunosti. Ta taka jepresek krive kontrolabilnosti i fleksibilnosti. Fleksibilnost je druga znaajna taka vitalitetapreduzea. Fleksibilnost je sposobnost preduzea da brzo i sa minimalnim trokovimaizbegne pretnje i iskoristi anse. Sutina menadmenta preduzea moe se opisatinastojanjem da se preduzee to due odri u top formi. Najbolje prolaze oni koji imajunajveu brzinu prilagodjavanja. Najjednostavniji nain za poveanje fleksibilnosti je uvoenjenovih proizvoda u proizvodni program.CILJ MENADMENTA

Cilj menadmenta preduzea je ostvarenje eljenog stanja ili nivoa aktivnostipreduzea koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. To su standardni ciljevi. Aultimativni cilj preduzea je maksimizacija njegove vrednosti. Treba razlikovati cilj(maksimizacija vrednosti) od procesa (upravljanje vrednou). Maksimizacija vrednostipreduzea je finansijski cilj, a upravljanje vrednou je konpleksan proces koji poredfinansijskog menadmenta obuhvata i proizvodnju, marketing, investicije...

Vrednost jednog preduzea je funkcija veeg broja faktora. Glavne varijable suekonomsko oekivanje i psiholoki faktor.

Ukoliko se pred menaderskim timom diversifikovanog preduzea nalazi problem izbora

strategije za jednu delatnost, mogue su 3 strategije: strategija de luxe proizvoda strategija jedinstvenog delimino diferenciranog proizvoda solidnog kvaliteta sa

relativno niskom cenom koji se prodane na celokupnom tritu. strategija potpunog pokrivanja svih trinih segmenata

Minimalan cilj za svaku strategiju predstavlja sposobnost stvaranja vrednosti. Svestrategije ispunjavaju minimalan, ali ne i ultimativan cilj.

Jedna od najfrekventnijih primedbi na primenu maksimiziranja vrednosti kao ciljamenadmenta je konstatacija da cena akcija nije dobno merilo vrednosti preduzea, jer:

trite kapitala dovodi do pogrenog vrednovanja akcija preduzea;

postoje pouzdanija merila stvaranja vrednosti.

4


5/60

Kao dokaz za to je injenica da u dugom roku cene akcija ne odraavaju adekvatnu vrednostpreduzea.

Problemi nastaju kada se strategijski ciljevi koriste kao orjentir menadmenta. Primer jemaksimizacija interesa kupaca. Ovaj cilj je najee u konfliktu sa maksimimalnom vrednostikao ciljem. Teko je zamisliti da u dugom roku mogu opstati preduzea koja stvarajuvrednost za vlasnika, a nisu stvorile lojalne i zadovoljne kupce. Visok nivo zadovoljenja

kupaca ne znai automatski adekvatan nivo prihoda za vlasnika. Strategija u kojoj dobijaju ikupci i vlasnici je win-win. Uskladjenost ovih interesa se postie u sluaju kada se izabranomstrategijom interesa kupaca ostvaruju na takvom nivou da je rast cene koju su oni spremniplate vea od investicije potrebne za njihovu proizvodnju. Moe se zakljuiti da preduzeesve dok investira u poveanje satisfakcije kupaca, ne postoji konflikt izmedju kupaca ivlasnika.

Balansiranje kao cilj menadmenta je koncepcija koja respektuje uticaj trita roba, kapitala idrugih uticaja. Ova koncepcija je posledica shvatanja da postoji fundamentalan konfliktizmeu vlasnika preduzea i drugih interesnih grupa. Kada konflikt pree granicupodnoljivosti, menaderski tim mora da arbitrira, ali bez favorizovanja interesa vlasnika.

U operacionalizaciji ideje maksimalnih vrednosti kao cilja menadmenta, moe se koristiti tzv"dodata ekonomska vrednost". Te je poslovni dobitak umanjen za cenu kapitala. Ovavrednost rasta ukoliko poslovni dobitak raste bez angaovanja dodatnog kapitala. Dodataekonomska vrednost je "gorivo" koje dovodi do rasta trine vrednosti akcija ili pada akcija.

8. UTICAJ INTERNIH I EKSTERNIH FAKTORA NA PROCES KONCIPIRANJASTRATEGIJA U KORPORACIJAMA

Svako preduzee je u interakciji sa okruenjem. Postoji interno i eksterno okruenje.

Promene u internom okruenju se javljaju regularno i preduzee je osposobljeno da na njihreaguje odgovarajuim odlukama menadmenta. Konvencionalni pogled na promene ueksternom okruenju je da su one retke i neuobiajene, ali danas eksterno okruenjekarakteriu efektivne i radikalne promene.

Eksterno okruenje se sastoji od elemenata van preduzea koji su od uticaja na njegovofunkcionisanje i ono je amorfna kategorija (ine ga druga preduzea, drava...)

Postoje tri modela odnosa preduzea i eksternog okruenja:

Okruenje kao izvor resursa (informacija)Posledino, svako preduzee se susree sa dva problema: zavisnou povodom kritinihresursa i neizvesnou koja je uslovljena nedovoljnom koliinom informacija.

Okruenje kao selekciona sredinaAnalogija sa modelom prirodne selekcije. Prema njoj karakteristine su 3 faze:

o faza varijacije kada nastaju razliite organizacione forme kao posledicarazliitih odgovora na promene u okruenju.

o Faza selekcije kada preivljavaju one organizacione strukture koje se bolje

prilagoavaju na uslove okruenja

5


6/60

o Faza odravanja u kojoj odreene organizacione jedinice ostaju u ivotu uprkospojavi promena u okruenju i/ili pojavi novih organizacionih formi zahvaljujuidobroj prilagoenosti

Okruenje kao osnovna zavisnostPreduzee je u zavisnosti prema okruenju. Zavisnost ima razliite vidove kao to suzavisnost od: dobavljaa, potroaa, konkurenata i regulatora. Svako preduzee moesamostalno preduzeti odreene akcije kako bi privuklo i odralo pod kontrolom odreene

resurse.

Menadment preduzea formulie i sprovodi razliite planske odluke u nameri daodgovori direktnim zahtevima interesnih grupa, kao i indirektnim uticajima okruenja.

Postoje reaktivni i proaktivni menaderi.Promene u eksternom okruenju dovode do promena standarda za merenje uspenostimenadera. Ranije se insistiralo na finansijskim merilima uspenosti rada menadmenta.Danas menaderi nisu odgovorni samo vlasnicima, ve imaju iru drutvenu odgovornostEksterno okruenje ima dalekosene posledice na organizaciju i menadment u uslovimaefektivnih i radikalnih promena. Npr. potroaka izofrenija kao fenomen sa strane

tranje utie na nestanak konzistentnog potroaa i zastarevanja strategije masovnogmarketinga.Menadment preduzea odnos sa okruenjem uspostavlja posredstvom strategijskogmenadmenta. Zbog stalne neizvesnosti preduzea su pod stalnim pritiskomprilagoavanja strategije i organizacione strukture. Sutinu prilagoavanja ine trielementa:

1. Novi koncept okruanja preduzea: umesto grane koncept tzv. lanacsnabdevanja (integracija dobavljaa, kupaca i stratekih partnera (kima jeinformatika tehnologija)).

2. Nov koncept organizacije: umesto piramide tzv. reetkasta organizacija(nehijerarhijska organizacija koja obezbeuje nesmetan tok informacija,neformalnu komunikaciju i ispoljavanje liderstva nezavisno od hijerarhijskog nivoa.

3. Nov pogled na strategiju potpuna decentralizacija nadlenosti planiranja.Strategijsko planiranjeu kga su ukljueni svi lanovi organizacije. Ima zadatak dastabilizuje okruenje kako bi se stvorili uslovi za primenu odgovarajue strategije.Organizacija treba da bude dovoljno fleksibilna kako bi se obezbedilo brzoprilagoavanje promenama. Nova definicija fleksibilnosti bazira se na korienjuinformacija u realnom vremenu ( on line).

9. EVOLUTIVNI RAZVOJ MENADMENTA I GLAVNI PRISTUPI RAZVOJU

MENADMENTATek pre 150 god. sa otpoinjanjem industrijske revolucije, javlja se sistematinost uizuavanju. Od pojava do danas sutina menamenta je ostala ista. Menadment je uposlednjih 150 god. postao jedan od glavnih faktora rasta produktivnosti, uticao je naorganizaciju i funkcijonisanje preduzea.

Menadment se u meuvremenu transformisao to je posledica razvoja tehnologije, ali irazvoja ljudi. Teite rada modernih menadera nije izdavanje komandi i kontrolapodreenih, ve planiranje i komuniciranje. Menadment integrie inenjere svih

specijalnosti, finansijere, knjigovoe, informatiare...

Menadment je nastao u periodu tranzicije poljuprivredne u industrijsku eru, a sada se nalaziu periodu tranzicije industrijsku u informatiku eru.

6


7/60

Industrijska era je podeljena na 2 perioda:

PERIOD MASOVNE PROIZVODNJE PERIOD MASOVNOG MARKETINGA

I) PRISTUPI U PERIODU MASOVNE PROIZVODNJE

Industrijska revolucija je dovela do masovne proizvodnje, a ova je posledica razvoja novihtehnologija. Karakteristike novih tehnologija su stvorile potrebu za sistematinou iizuavanju menadmenta preduzea.

U ovom periodu se razvilo vie pristupa ( ili kola):1. klasian pristup2. socijoloko-psiholoki pristup i3. pristup operacionih istraivanja.

1. KLASIAN PRISTUP:

a) nauni menadmentb) klasina teorija organizacije

a) Nauni menadment je formulisan od strane Teylora (1890-1930). Sutina prilaza je dase nadje najbolji nain za obavljanje odredjenog posla. Osnova za nagradjivanje radnika jebio sistem diferenciranih jedinica. Osnova za diferenciranje je bila produktivnost. Poredovoga uvedena je pauza u okviru radnog vremena. Kao rezultat su se javili smanjeni trokovi,rast obima proizvodnje, kvalitet proizvoda, profit i zarada radnika. Nedostatak ovog pristupaje bio taj to su radnici bili pod pritiskom da e izgubiti posao, pojava trajkova. Sa Teyloromje radio i Gantt koji je sistem diferenciranih nadnica zamenio sistemom bonusa. Svaki radnikkoji ispuni radnunormu dobija bonus, a menader dobija bonus za svakog podredjenog koji jeispunio normu plus ekstra bonus u sluaju kada je organizacioni deo koji je u njegovojnadlenosti ispunio plan. Ipak, nauni menadment je u potpunosti zapostavio socijalnepotrebe radnika i humanu dimenziju radnog procesa.

b) Klasina teorija organizacije nastoji da identifikuje principe efektivnog menadmenta.Naelnik teorije je Fayol interesovao se za organizaciju u celini i verovao je da se menaderiradjaju, a ne stvaraju. Po njemu menaderske aktivnosti su: planiranje, organizovanje,naredjivanje, koordinacija i kontrola. Za razumevanje klasine teorije organizacije, bitna su iWeberova istraivanja. On je razvio koncepciju "birokratskog" menadmenta. Glavneprednosti ovog menadmenta su efikasnost i predvidivost, a nedostaci su neinovativnost i

nefleksibilnost.

Znaaj klasinog pristupa:1) prilazi menadmentu kao procesu koga ine odredjene faze:

planiranjeorganizovanjevodjenje ikontrola

2) jasno izdvaja menadment i izvrne aktivnosti3) jasno izdvaja primarne procese od procesa za podrku4) pristup istie znaaj organizovanja za menadment proces

5) pristup karakterie uvodjenje principa menadmenta kao orjentir pri donoenju odluka

2. SOCIOLOKO-PSIHOLOKI PRISTUP:

7


8/60

a) kola ljudskih odnosab) bihejvioristika kola

a) Mayo je utvrdio da pored finansijskih nadoknada, na rast produktivnosti utiu i drugifaktori. On je utvrdio da je rast produktivnosti posledica panje kojom su bili izloenizaposleni. Jedan od zakljuaka je da neformalne grupe pozitivno utiu na produktivnost.Pristup je skrenuo panju na znaaj grupe u donoenju i primeni odluka.

b) Po ovoj koli, iza razliitih ljudskih potreba stoje razliiti motivi. Na dnu lestvice sumaterijalne i sigurnosne potrebe, a na vrhu su potrebe ega i potrebe realizovanja. Prvomoraju biti zadovoljene potrebe nieg nivoa, pa zatim potrebe vieg nivoa.3. PRISTUP OPERACIONALNIH ISTRAIVANJA

1960 god. menadment je bio na prekretnici svog razvoja i mogao je da se razvije u 5pravaca:

1) da dominira jedan od postojeih pristupa2) divergenciju sa smanjenim stepenom integrisanosti pristupa3) konvergenciju koja rezultira pribliavanjem pristupa

4) sintezu razliitih pristupa5) proliferaciju pristupa kombinovanjem manjeg broja elemenata postojeih pristupa.

Od ovih 5 moguih pravaca menadmenta preduzea je krenuo pravcem sinteze. Kaorezultat toga su se pojavila 2 nova pristupa:

1 sistemski i2 kontigentni pristup.

II) PRISTUPI U ERI MASOVNOG MARKETINGA

1. SISTEMSKI PRISTUPPosmatra organizaciju kao svrsishodan sistem sainjen od medjusobno povezanihelemenata. Umesto fokusa na delove, ovaj pristup organizaciju tretirakao celinu i kao deoeksternog okruenja. Najvei broj ideja iz opte teorije sistema je naao primenu umodernom menadmentu.

o PODSISTEM predstavlja delove sistema koji ine sistem.o SINERGIJA znai da je celina vea od zbira delova.o OTVOREN SISTEM je sistem koji je u integraciji sa okruenjem. Sve organizacije

pripadaju klasi otvorenih sistema, s tim da obim integracije sa okruenjem varira.o GRANICE SISTEMA predstavljaju demarkacione linije izmedju sistema i okruenja. U

zatvorenom sistemu granice su rigidne, a u otvorenom fleksibilne.o TOK predstavlja protok faktora kao to su kapital, materijalni resursi, energija...

2. KONTIGENTNI PRISTUPU ovom pristupu nastoji da se objasni zato odredjene menaderske tehnike nemaju istuefektivnost u razliitim situacijama. Odgovor je jednostavan: rezultati se razlikuju zato to sesituacije razlikuju. Prema ovom pristupu zadatak menadera je da identifikuje tehnike koje uodredjenoj situaciji ppod odredjenim uslovima i u odredjenom vremenu najbolje doprinoseostvarivanju ciljeva organizacije.

3. PRISTUP U INFORMATIKOJ ERI

Realnost moderne epohe tranzicija industrijske u informatiku privredu. Dananje doba je"doba neizvesnosti". Neizvesnost je posledica kombinovanog efekta nove tehnologije i

8


9/60

hiperkomunikacije. Uspena preduzea vie nisu ona koja ostvaruju profit, ve koja ostvarujuvrednost. Informatika tehnologija postavlja izazove u vezi sa promenama:

- nain razmiljanja- organizovanja preduzea- trine pozicije- izvora konkurentnosti.

10. PERSPEKTIVE RAZVOJA KORPORATIVNOG ODLUIVANJA

Menadment je nastao u eri kada je poljoprivreda prerasla u industrijsku privredu, da bi serazvijao i naao u eri kada industrijska privreda prelazi u informatiku. U informatikoj privrediu kojoj trite trai, a tehnologija omoguava funkcionisanje u realnom vremenu (on-line),pozitivno se nikako ne moe oceniti spor ritam funkcionisanja. to se tie informacija prisutanje stav da je informacija o novom postala vrednija od samog novca. Za uspeh je mnogovanije znanje nego koliina novca. Umesto visokih investicija, glavna barijera za ulazak uovoj eri je brzina. Moderna preduzea su preduzea brzog ciklusa. Postojanje ove barijereznai da konkurentski hendikep danas imaju "spora" a ne kao nekada "mala" preduzea.

Principi menadmenta koji vae u informatikoj eri dovode do tranzicije funkcionalnehijerarhije u mrenu organizaciju, a birokratski menadment prerasta u adhokratski.U informatikoj privredi ne vai odreeni broj konvencionalnih principa, ve potpuno noviprincipi.

U informatikoj privredi postoji 20 principa menadmenta:princip vodstva,princip kontrole,princip vrste radnika,princip kompronizacije,princip dometa menaderskenadlenosti,informatiki princip,princip stvaranja vrednosti,princip koordinacije,princip dinamike ravnotee,

princip projektne organizacije posla,princip oblikovanja organizacije,princip strateke orjentacije,timski princip,princip nadlenosti,princip komunikacije,princip vremenskog perioda,princip povratne sprege,princip reavanja konflikta,princip oportuniteta,princip granice.

Upravljanje promenama se ispoljava kroz promenu igre i promenu pravila igre. Promena igredovodi do pojave novih grana, a promena pravila dovodi do promene naina na kojikonkurentske snage utiu na poziciju pojedinanih uesnika. U uslovima neizvesnih, sloenih

i meuzavisnih pojava ne postoji model ponaanja koji garantuje uspeh.

Sutina ponaanja se ogleda u 2 elementa:

1) trite menadmenta se pomera sa rigidne kontrole na fleksibilno planiranje2) dolazi do promene cilja menadmenta. Okvir novog koncepta je vrednost. Vrednost je

i ultimativni cilj.

11. GLAVNE FAZE MENADMENT PROCESA

Planiranje Vodjenje

9


10/60

Organizovanje Kontrola

*objanjeno u narednim pitanjima

12. PLANIRANJE KAO FAZA MENADMENT PROCESA

Planiranje je pre svega izbor ciljeva i odreivanje naina njihovog ostvarenja. Rezultatprocesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planskeodluke slue ostvarenju ciljeva. Glavne planske odluke te vrste su: strategija, biznis plan iprojekat.

Planiranje je primarna faza procesa menadmenta. Pre voenja i kontrole, menaderimoraju da planiraju kako bi za definisanu misiju i viziju odredili glavne pravce delovanja. Timplaniranjem se definie ta da se uradi, kako da se uradi, ko to da uradi. Novi pristup kae daje planiranje osim primarne faze i sutinska faza.

Intuicija je bitan elemenat planiranja jer odlae formalizaciju procesa planiranja.Alternativa intuitivnom pristupu je formalizovan pristup. Formalizovan pristup je zasnovan naeksplicitnom metodu, postupku pripreme i primeni odgovarajuih odluka. Najbolji pristup

planiranju je kombinacija ova dva.

Planiranje i Odluivanje

Planiranje je priprema odluka, a odluivanje je donoenje odluka. Planiranje bez donoenjaodluka gubi svrsishodnost. Odluke se donose vie puta u toku procesa planiranja. Postojedva kriterijuma za klasifikovanje odluka:

Nivo predvidivosti odluke:- programirane- neprogramirane

Karakter statike sredine u kojoj se donose odluke:- odluke u uslovima neizvesnosti- odluke u uslovima rizika- odluke u uslovima izvesnosti

Osnovne aktivnosti procesa planiranja

1. Definisanje ciljevaCiljevi su sastavni deo planiranja. Precizno definisanje ciljeva spreava rasipanje resursa, aidentifikovanje prioriteta dovodi do efektivne upotrebe resursa. Ponekad, menaderiizbegavaju jasno formulisanje ciljeva zbog:

jer bi to moglo da znai da odustaju od neke druge alternative strah od prepoznavanja neuspeha nepoznavanje preduzea i naina njegovog funkcionisanja nepoznavanje okruenja odsustvo samopouzdanja

2. Opis sadanjeg stanjaDijagnoza stanja je osnova poreenja. Poreenje se vri u vremenu, u odnosu na konkurentei druge investicione opcije. Dijagnoza stanja je i osnova za identifikovanje jaza izmeubudueg stanja (ciljeva) i sadanjeg stanja. Tako je mogue odrediti resurse i nainenjihovog korienja kako bi se popunio jaz.

3. Identifikovanje podsticaja i ogranienja

10


11/60

Podsticaji (mogunosti) su faktori koje treba iskoristiti, a ogranienja (problemi) su faktori kojetreba izbei ili im se prilagoditi. Anticipiranje buduih problema i mogunosti je sutinaplaniranja.

4. Odreivanje akcijaOvde je neophodno alocirati vreme, ljude i novac i to na nain koji obezbeuje ostvarenjerazliitih ciljeva. Definsane aktivnosti su vodilja za svkodnevne odluke.

Planiranje i kontrola

Planiranje je proces koji zapoinje pripremom odluka, a zavrava se donoenjem odluka.Kontrola se moe definisati kao praenje aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radipo planu akcije i da li se javljaju odstupanja u odnosu na planirane ciljeve.

Kontrole nema bez planiranja, a planske odluke imaju malu ansu bez kontinuelnog praenjanjihove primene.

Jaka kontrola moe biti kritina u odravanju integriteta preduzea. Najbolja kontrola je

autokontrola.

13. VRSTE PLANIRANJA

Planiranje nije donoenje planova (planiranje je sve, plan je nita). Planovi su samo jedanod rezultata procesa planiranja. Planiranje je proces izbora ciljeva i definisanja naina zanjihovo ostvarenje. Naini za ostvarenje ciljeva definiu se planskim odlukama. Postoje dvevrste planiranja: strateko planiranje i operativno (ili osnovno) planiranje.Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanjapreduzea i vizija kao sutinski nain ostvarenja te misije.Operativno planiranje konkretizuje opte ciljeve i naine njihovog ostvarivanja kroz dnevneodluke (ili voenje posla). Operativno planiranje se bavi detaljima za definisan okvir i pravilaponaanja. Operativno planiranje rezultira dvema vrstama planskih odluka:

- za jednokratnu upotrebu (biznis plan, program, projekti)- za permanentnu upotrebu (politike, postupci, pravila).

14. CILJEVI KAO PRIMARNE PLANSKE ODLUKE

Svako preduzee ima misiju. Iz nje se izvode vizije i ciljevi i druge planske odluke. Ciljevipredstavljaju jednu od najvanijih planskih odluka. Ostale planske odluke: pravila, postupci,politike, planovi... slue ostvarenju ciljeva. Ciljevi predstavljaju eljeno stanje koje preduzeeeli da ostvari.

Prema stepenu merljivosti ciljevi mogu biti:Zatvoreni mogu se precizno definisati i lako meriti. To su zadaci, odnosno kvantitativnoiskazani ciljevi (trino uee)Otvoreni teko ih je meriti (tehnoloko liderstvo)

Prema vremenu se dele na:

- kratkorone- dugorone

Ciljna funkcija

11


12/60

U izboru ciljeva ne postoje ogranienja, a ciljna funkcija ih ima. U pitanju je odreenoekstremiranje (maksimizacija profita ili minimiziranje trokova) za data ogranienja (trokoviili cene).

Neke od ciljnih funkcija su:

Rast je pokazatelj vitalnosti preduzea. Kod preduzea koja ostvaruju rast dolazi razvoja

inovativnog entuzijazma, a kod preduzea kod kojih izostaje rast dolazi do multiplikovanjaproblema.

Maksimizacija profita ovde se javljaju dva defekta : 1) ignorie se tehnoloka promena, 2)mogunost primene je ograniena samo na jednoproduktno preduzee, a dananjapreduzea su vieproduktna.

Maksimizacija vrednosti (ili trine vrednosti akcija) vrednost preduzea jednaka jeproizvodu trine vrednosti akcija i broju akcija. Ukoliko akcije nemaju trinu vrednost zatoto nisu predmet prodaje na tritu HOV, u odreivanju trine vrednosti preduzea se moekoristiti neka oportunitetna cena.

Maksimizacija interesa menadera polazi se od pretpostavke da menaderi radei zasebe rade i za preduzee u celini.

Poslovni ciljevi:

DIVERSIFIKACIJA RIZIKA preduzee ulae u razliite delatnosti kako bi dobici rentabilnimdelatnostima nadoknadili gubitke u nerentabilnim delatnostima.

EKONOMSKA EFIKASNOST poslovanje se odvija na nain da su prihodi vei od trokova

RENTABILAN RAST je rast uz stvaranje vrednosti

TRINO UEE

Merila (indikatori) uspehaPostoje pokazatelji uspeha i pokazatelji performansi:Osnovni indikatori su:

gotovinski tok likvidnost

stepen naplate potraivanja

Ukoliko se osnovni indikatori kreu u okviru zone normalnosti zdravlje preduzea nijeugroeno.

Indikatori produktivnosti mere ukupnu produktivnost faktora proizvodnje (ekonomskavrednost)

Indikatori kompetentnosti su najbitniji deo personalnosti preduzea. Oni nastoje daodraze inovativne mogunosti i brzinu

Indikatori efikasnosti odnose se na upotrebu ogranienih resursa.

Kritini faktori uspeha

12


13/60

Sutinski utiu na uspeh preduzea. Odnose se na ogranien broj podruja na kojepreduzee moe uticati kroz svoje odluke da bi ispunilo ciljeve. U pitanju su pokretaivrednosti i pokretai trokova. Mogu biti internog i eksternog karaktera, ima ih 5:

1. Grana2. Strategija3. Okruenje4. Privremeni faktori

5. Pozicija menadera.

Ciljevi se definiu iz sledeih uglova: Marketing Internog Razvojnog Finansijskog

15. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategijsko planiranje respektuje promene u sredini tako to uvodi koncept kontigencije. Tajkoncept je izveden iz teorije sistema i objanjava kako jedna organizacija reaguje nastimulanse iz okruenja. Koncept sugerie da umesto jednog i najboljeg reenja postoji viepristupa koji vode ka identinim rezultatima.Strategijsko planiranje se bazira na :

- formulisanje odluka i proveri odluka- izbalansiranosto kratkoronih i dugoronih ciljeva- sutinskoj odgovornosti vrha za strtegiju

Kontigencija je povezana sa holistikim pristupom. Prema ovom pristupu vrhformulie, a baza proverava. Kada se formulie predlog strategije, svaki pojedinac odreujenain na koji e uticati na strategiju polazei od svoje odgovornosti i ekspertize. Holistikipristup omoguava timski rad i korienje znanja drugih u cilju kontinuelne provere. Kada suelementi sistema planiranja kompatibilni sa drugim sistemima, uspostavljena jekongruencija.Strategijsko planiranje se razlikuje od osnovnog po:

vremenskom horizontu (strategijsko planiranje podrazumeva dui rok) po uticaju (strategijsko planiranje dugo vremena ne proizvodi efekte, a kada se

jave imaju trajan i bitan karakter) u pogledu koncentracije napora (strategijsko planiranje se fokusira na manji

broj problema i njihovo striktno praenje) u pogledu modela donoenja odluka u pogledu proetosti

Strategijsko planiranje je od presudnog znaaja za zdravlje i rast preduzea. Preduzea kojaimaju razvijen sistem strategijskog planiranja belee bolje rezultate od svojih konkurenata.

16. BIZNIS PLAN

Biznis plan je glavni rezultat operativnog planiranja i konkretna posledica primenestrategije u voenju posla. Posredstvom biznis plana ostvaruje se veza izmeu strategijskog ioperativnog planiranja.

13


14/60

Sva preduzea, nezavisno od veliine i stepena diverzifikacije imaju neku formu biznisplana. Kod mailih i nediverzifikovanih preduzea sutinu operativnog planiranja ine odlukeo: nivou zaliha, cenama, stepenu korienja kapaciteta i gotovinskom toku. Strategija ovihpreduzea nije jasna i detaljno formulisana, a planiranje se zasniva na kratkoroniminformacijama.

Kod velikih i sloenih preduzea biznis plan je voen strategijom. Odluke obuhvatajudui vremenski i iri prostorni horihont. U biznis planu se nalazi iri spektar odluka koje se

odnose na: nabavku, investicije, sistem distribucije, cenovnu strategiju, sistem kompenzacije.

Osnovna uloga biznis plana je odreivanje nedvosmislene i precizne orjentacijje zavoenje poslova u kratkom roku. Biznis plan se, obino, donosi za period od godinu dana.

Pored osnovne, biznis plan ima i druge uloge. Postoje dve rupe korisnika biznis plana:unutranji i spoljni.

Biznis plan unutranjim korisnicima donosi nekoliko pozitivnih efekata. Prvo, biznisplan utie na poboljanje rezultata blagovremenim identifikovanjem jakih i slabih mesta iprilagoavanjem na probleme koji se mogu javiti tokom planskog perioda. Drugo, biznis planomoguava poreenje sa ostvarenim, poto su zavrne tabele biznis plana identinog

formata kao i tabele osnovnih raunovotstvenih izvetaja. Tree, biznis plan predstavljaracionalnu strukturu podatako koja predstavlja dobru osnovu za merenje uspehamenaderskog tima. etvrto, biznis plan i proces njegovog formulisanja predstavlja sredstvoedukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije kljunih eksperata.

Biznis plan koriste i spoljni korisnici. Prvo, spoljni korisnici se preko bizis planaupoznaju sa ciljevima, strukturom delatnosti, specifinostima biznis modela i planiranimrezultatima. Drugo, biznis plan je osnova pozajmljivanja finansijskih sredstava,odnosno,dobijanja kredita. Tree, biznis plan je osnova neutralisanja odreenih akcija koje su unadlenosti regulatora. Upoznajui regulatore sa svojim namerama, preduzee, zapravo,preduzima preventivne akcije koje treba da spree donoenje odreenih odluka.

Glavne forme biznis plana su: saetak biznis plana (summary business plan), glavni biznis plan (main business plan), detaljan biznis plan (operating business plan).

Zbog visokog stepena zavisnosti, formulisanje pojedinanih strategija je iterativan proces.Ipak, u izradi biznis plana mogue je identifikovati nekoliko koraka koji imaju preciznoodreen redosled:

organizacija planiranja, dijagnoza stanja,

definisanje ciljeva, izrada nefinansijskih planova, izrada finansijskog plana, izrada biznis plan dokumenta.

17.ORGANIZOVANJE KAO FAZA MENADMENT PROCESA

Organizovanje je proces u kom se delegiraju i integriu poslovi na lanove organizacije.Organizacija je infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije kako bi se ostvarili njeniciljevi. Organizovanje je balansiranje izmeu stabilnosti i promena. Osnovni kriterijumi oceneorganizacione strukture su:

FLEKSIBILNOST (mogua reagovanja) i

14


15/60

RESPONZIVNOST (brzina reagovanja).

Podela radaInicijalni rast dovodi do podele rada izmeu preduzetnika, menadera i njihovih pomonika.Podela rada nije isto to i podela posla, jer podela rada podrazumjeva specijalizaciju samo uokviru izvrnih aktivnosti, dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti ak ionih koje obavljaju menaderi. Specijalizacija omoguava sticanje vetina u okviru uskih

oblasti, pa ljudi tako poveavaju svoju strunost, meutim ona moe da dovede i dootuenja. Podela rada i specijalizacija utiu na domet menaderske odgovornosti tj. rasponakontrole.Organizaciona struktura:Je rezultat procesa organizovanja. Ona je osnova stabilnosti i kontinuiteta poto omoguavaizbegavanje potresa koji nastaju usled fluktacije menadera ili neposrednih izvrilaca. Da bineko preduzee uspeno funkcionisalo, aktivnosti zaposlenih moraju biti podeljene iintegrisane na logian nain. Obavljanje slinih poslova u istom prostoru dovodi do stvaranjaradnih jedinica. Radna jedinica je prva organizaciona posledica podele rada. Efikasnost jedne organizacije zavisi od podele rada u okviru radnih jedinica, a efektivnost zavisi odintegracije radnih jedinica.

Organizaciona ema:Slui za simboliko predstavljanje organizacione strukture. To je grafiki prikaz organizacionestrukture sa radnim jedinicama i hijerarhijom drugih delova, funkcija i raspodelom autoriteta.Organizaciona ema opisuje 5 bitnih elemenata organizacione strukture:

podjelu rada menadere i podreene tip posla koji se obavlja kriterijume grupisanja poslova upravljke nivoe

Organizacioni model je uproena slika organizacije.

Postoje 4 glavna organizaciona modela:

FUNKCIONALNI MODEL: diferenciranje poslova se vri po kriterijumu poslovne funkcije, papreduzee koje primenjuje ovaj model se sastoji od sektora povezivanja, sektora marketinga,sektora finansija........DIVIZIONI MODEL: ovde se vri decentralizacija odgovornosti. Brzo reagovanje iinovativnost se ne mogu javiti u uslovima gde nema horizontalne komunikacije.

HIBRIDNA ORGANIZACIJA: je kombinovanje kriterijuma funkcije i divizije tako to seminimiziraju slabosti, a maximiziraju prednosti osnovnih organizacionih modela. Ovde dolazido koncentracije funkcija od strategijskog znaaja na nivou preduzea. Ovaj model jekarakteristian za preduzea srednje veliine i velika preduzea umerenog nivoa.MATRINI MODEL: kod hijerarhiskog modela se dve dimenzije ( funkcije i proizvod /trite )odvojeno primjenjuju, a kod matrinog modela istovremeno. U ovoj organizaciji svakizaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menaderu kao i direktoru projekta.

Zajednika karakteristika svih ovih modela je postojanje centra odgovornosti tj. delovapreduzea koji su odgovorni za trokove, profit, prihode i prinos na kapital.

18.STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE

15


16/60

U izgradnji organizaciong modela ne postoji strog racionalizam ve je realnosti blia situacijaprilagoavanjana promene kroz mehanizam tzv. pokuaja i greaka.

Postoje 3 osnovna pristupa strukturiranja organizacije:

1) klasian prstupRodonaelnici tzv. naunog menadmenta su smatrali da je svaka organizacija hijerarhijska

struktura koja je nastala legalizacijom formalnog autoriteta. Weber je ovakvu organizacijunazvao birokratija. Ona je idealna, ali je to ipak struktura koja nema jau vezu sa dananjomrealnou. Birokratija negira socijalni aspekt u organizaciji i smatra da u osnovi ponaanjaljudi stoje ekonomski motivi. Birokratija nije dovoljno elastina jer ne moe da uskladi procesdonoenja odluka promenama u sredini. U birokratiji su striktno definisana pravila I postupci.

Tako da ovu strukturu karakteriu:

1) specijalizacija I rutinizacija aktivnosti2) razvoj karijere u okviru organizacije3) napredovanje na bazi rezultata

4) nepersonalizovana kultura

Birokratija institucionalizuje greke umesto da reava probleme. Ovaj fenomen je poznat kaobiropatologija.

2) neoklasian pristup

Stav je da svako preduzece ima 2 grupe ciljeva:a) ekonomsku efikasnost Ib) satisfakciju zaposlenih.

Participativni menadment je osnovni nain da se unapredi klasina organizacija. Bazira sena smanjenju formalizacije poslova I uvodjenju participacije tj. ukljuivanja nivoa upravljanjasa izvrnim nivoom u proces donoenja odluka. Daglas McGregor je teorijom X i Y nastojaoda objasni ponaanje pojedinca u preduzeima.X-ljudi nemaju motiv da rade, pa se uspean menader bazira na kontroli, a uspenaorganizacija na potovanju utvrdjenih pravila I postupaka.Y-ljudi su zainteresovani da rade, pa uspean menader stavlja naglasak na motivaciju,participaciju u odlucivanu, dvosmernu komunikaciju, na stimulisanju inicijative odozdo.3) savremeni pristup

Birokratija I funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane I centralizovane organizacionestrukture to dovodi do sporog protoka informacija i sporog donoenja odluka. Zbog toga sepristupa decentralizaciji, a njen krajnji domet je reetrasta organizacija. Decentralizacija jedelegiranje legitimne moi na nie nivoe tj. ukljuivanje podredjenih u donoenje odluka.Decentralizacijom se bolje kontrolie interno okruenje kog ine: ljudska komponenta,funkcionalna komponenta I komponenta nivoa.

19.VOENJE KAO FAZA MENADMENT PROCESA

Postoji miljenje da ima onoliko definicija vostva koliko ima i ljudi koji su se bavili ovim

problemom!Vostvo je proces izdavanja direktiva i uticaja na aktivnost lanova grupe. Vostvo postojiukoliko postoje podreeni (ljudi koji slede vou). Voenje podrazumeva raspodelu moi

16


17/60

izmeu voe i podreenih lanova grupe. Pored legitimne moi izdavanja direktiva, voamoe i na drugi nain izvriti uticaj na podreene.

Razlozi zbog ega podreeni prihvataju direktive voe : vostvo je posledica personalnih karakteristika voe vostvo je posledica ponaanja voe vostvo se izvodi iz situacije

Karakteristike linosti voa se prouavaju na dva naina: poreenjem karakteristika voe sa karakteristikama linosti podreenih poreenjem karakteristika linosti efektivnih i neefektivnih voa

Istraivanja su pokazala da su voe inteligentnije, otvorenije, inicijativnije i samopouzdanijeod onih koji ih slede. Dokazano je da su ove osobine u visokoj korelaciji sa rezultatima.

20. PRISTUPI VOENJU

1. BIHEJVIORISTIKI PRISTUPOdreeni tip ponaanja nije garancija uspeha za sve situacije. Ovaj pristup prouava dvaaspekta vostva :

funkcije vostva stilove vostva

Funkcije vostva su :a) fukcija reavanja problema

b) funkcija odravanja grupe

Stilovi voenja su :o autoritarni stil (striktna kontrola podreenih lanova)o stil koji stimulie diskreciju podreenih (nastoji da motivie, a ne da kontrolie

podreene).

Na izbor stila voenja utiu: karakteristike menadera, karakteristike podreenih i situacionifaktori.

Karakteristike menadera primarno utiu na stil voenja.

Karakteristike podreenih Participativni menadment se koristi kada podreeniispoljavaju nezavisnost, kada ele odgovornost za donoenje odluka, kada se identifikuju saciljevima organizacije. Ukoliko ovi uslovi nisu ispunjeni, primenjuje se autoritarni stil.

Situacioni faktori su : kultura organizacije, priroda posla, vremenski faktori, faktori okoline ikarakteristike grupe.

2.KONTIGENTNI PRISTUPOvde su primarna dva osnovna modela:

1. Hersey / Blanchard-ov model

17


18/60

Pretpostavka je da starost podreenih utie na efektivnost voenja. Starost se ne definie usmislu broja godina, ve u smislu zrelosti, elje za rezultatima i spremnosti da se prihvatiodgovornost. Po ovom modelu, odnos izmeu menadera i podreenih prolazi kroz etirifaze u kojima podreeni sazrevaju, a menaderi svoj stil voenja prilagoavaju svakoj fazi.

2. Fiedler-ov modelPolazi od predpostavke da nem evolucije u pogledu stila voenja, naroito ako su menaderi

imali uspeha u sa odreenim stilom voenja. Iz tog razloga pokuaj promene stila voenjakako bi se prilagodilo novim situacijama ne dovodi do rezultata.

21.PREDUZETNITVO

Preduzetnitvo znai: inovativnost i sklonost za prihvatanje rizika

Da bi radili bolje i drugaije, preduzetnici moraju da poseduju distinktivnu kompetentnost tj.jedinstven uvid u trite, tehnologiju i menadment.Preduzetnici na specifian nain koriste faktore proizvodnje. Odreeni preduzetnici koriste

opte raspoloive informacije da bi proizvodili na nov nain (H. Ford).Preduzetnitvo se razlikuje od menadmenta. Menadment se bazira na kombinovanjufaktora proizvodnje kako bi se proizvodilo, a preduzetnitvo kombinuje faktore proizvodnjekako bi se inicirale promene.Po Wilkenu, preduzetnik inicira pet vrsta promena:

poetna ekspanzija proizvoda i usluga nastavak ekspanzije inovacije u faktorima proizvodnje kako bi dolo do rasta proizvodnje inovacije proizvodnog procesa trine inovacije

Na preduzetnitvo utiu ekonomski i neekonomski faktori:

Ekonomski su : novonastale potrebe koje preduzetnici nastoje da zadovolje na nove naine tednja

Neekonomski su : politiki sistem kultura socijalna prohodnost

Proces privatizacije dravnog kapitala je stvorio vlasniku osnovu razvoja preduzetnitva.Glavni zadatak preduzetnitva kod novih preduzea je stvaranje i primena preduzetnikeideje, a kod postojeih je uvoenje promena.Na razvoj preduzetnitva utiu i dravna regulacija i makroekonomska politika.

16. KONTROLA

Kontrola se obavlja poreenjem ostvarenog stanja sa planiranim, ukoliko se otkriju devijacije

u odnosu na plan, preuzimaju se korektivne akcije. Svrha kontrole je da omogui otkrivanjeodstupanja u ranim fazama i njihovo otklanjanje pre zavretka sekvence planiranih akcija.Striktna kontrola utie na pad efektivnosti poto sputava kreativnost, a nedovoljna dovodi doneefektivnosti, konfuzije, haosa.

18


19/60

Kontrola funkcionie na birokratskom modelu ije su osnovne karakteristike:hijerarhija,specijalizacija i centralizacija.80 % smetnji u funkcionisanju preduzea nastaju usled problema u komunikaciji. Loakomunikacija je posledica nedovoljnog potrebnih ili prevelikog broja nepotrebnih informacija.Informacije omoguavaju obavljanje menadment procesa, potrebno planiranje i kontrole.Samo informacije koje su pouzdane, iroko dostupne i koje se dobijaju u pravom trenutkupredstavljaju osnovu praenja ostvarenja cilja i preuzimanju korektivnih akcija.

Vrednost informacija za kontrolu zavisi od 4 faktora:

1) kvaliteta2) tajminga

3) kvantiteta4) relevantnosti za akciju .

Proces kontrole je podijeljen u 4 faze:o definisanje standarda i metoda merenja rezultatao merenje rezultatao poreenje rezultata sa standardimao preduzimanje korektivne akcije.

17. VRSTE KONTROLE

Prema vrsti obavljanja posla, postoje 4 vrste kontrole:

1. EX ANTE pre nego to se sprovede kontrola, anticipiraju se uzroci odstupanja i potrebniresursi za njihovo otklanjanje. Pre korektivne akcije se izrauje budet, budet je monetarno

izraen spisak potrebnih resursa.2. KIBERNETSKA- je kontrola na bazi povratne sprege. Moe da bude efektivna samo akomenader na vrijeme dobije informacije o relevantnim promenama. Ova kontrola omoguavaranu identifikaciju odstupanja od standarda i tako se spreava da se odstupanja prenose upotonje faze procesa.

3. BINARNA KONTROLA Ima samo dve alternative: nastaviti ili prekinuti proces. Binarnakontrola se koristi kao sredstvo duple kontrole, jer kibernetska retko daje potpune rezultate.Ovaj vid kontrole je pogotovo prisutan kod sloenih i neizvesnih poduhvata ili kod skupihprojekata.

4. EX POST- meri rezultate posle zavretka akcije. Rezultat ove kotrole je utvrivanjeodstupanja od standarda i uzroka odstupanja.Brzina i protok informacija su veoma bitni faktori za otkrivanje odstupanja pre nego to sepreduzmu korektivne akcije.

18. ZNAAJ INFORMACIONOG SISTEMA KORPORACIJEU POSTUPKUSPROVOENJA KONTROLE

Informacije su najbitniji resurs. One daju podrku planiranju i kontroli. Veoma je bitno da suinformacije pouzdane i blagovremene. Za prikupljanje i uvanje informacija se koristi

informacioni sistem koji je baziran na raunarskoj tehnologiji. Onaj sistem koji snabdjevamenadment informacijama, naziva se MIS ( menadment informacioni sistem). Podatak jeneanalizirana injenica ,a informacija je analiziran podatak koji informie korisnika. Vrednostinformacija zavisi od: kvaliteta, vremena, kvantiteta i relevantnosti na akciju.

19


20/60

IS prolazi kroz vie faza:o elektronska obrada podatakao sistem za podrku i odluivanjeo ekspertni sistem

Nedostaci IS su:o organizaciona rezistentnost i nesigurnost

25.POJAVA I ULOGA STRATEGIJE U SISTEMU POSLOVNOG UPRAVLJANJA

Preduzee je neprekidno suoeno sa problemima, pa je zadatak menadera da ili identifikujeili dimenzionira i da ih prema potrebi ralani na: permanentne, urgentne ili odloive.

Pretpostavka za to jeste: aktivan odnos preduzea prema okruenju razvijen sistem informacija korektan uvid u snagu i slabosti njegove konfiguracije.

Da bi se ukazao znaaj aktivnog komuniciranja preduzea sa okruenjem, navodi seklasifikacija:

oni koji ine da se stvari dese oni koji gledaju kako se dogaaji odigravaju oni koji sa zakanjenjem pitaju ta se desilo

Slina je podela prema pristupima planiranju: neaktivisti plivaju po struji deaktivisti - plivaju protiv struje preaktivisti plivaju ispred struje interaktivisti preusmeravaju struju

Dinaminost privrednog ambijenta oekuje od menadera preduzea ne samo da otkrivadate anse, ve da usklaujui svoju unutranju konfiguraciju i jaanjem konkurentskeprednosti neutralie ili pak pretvoti pretnje u anse.Strategiju moemo identifikovati kao bazinu ideju koja objedinjuje funkcionalna podrujapreduzea kao cjeline i povezuje njihove aktivnosti sa izazovima iz eksternog okruenja takoda se na najbolji nain dovedu u vezu anse i opasnosti sa jakim i slabim stranamapeduzea.U sistemu poslovnog upravljanja strategija se javlja kao kljuna karika kojom se obezbjeujeostvarivanje misije i ciljeva preduzea.

19. POJAM I RAZVOJ STRATEGISKOG MENADMENTA

Strategijski menadment je1. proces kojim jedna grupa ljudi (menaderi) usmjerava i koordinira aktivnosti drugih

ljudi da bi se ostvarili zajedniki ciljevi. To se ostvaruje kroz faze : planiranje,organizovanje, voenje i kontrolu kojima se odreuju ciljevi, politike, kreiraorganizaciona struktura...

2. Ovaj proces obuhvata poznavanje faktora inovacija, obezbeivanje radnih uslova idrugih okolnosti koje opredeljuju grupni rad i ostvarenje zajednikih ciljeva.

3. upravljki proces koji mora u podjednakoj meri da uvaava zahteve efikasnosti i

efektivnosti.

Da bi se ostvarili profitni i drugi ciljevi, nuno je izabrati:1. pravo podruje djelatnosti

20


21/60

2. da se angaovani faktori proizvodnje to bolje koriste.

Nosioci upravljakog procesa moraju da poseduju 3 vrste vetina:1. Tehnike-specijalizovana znanja i sposobnosti korienja tehnike, sredstava i

procedura.2. Ljudske-sposobnost menadera da efikasno komuniciraju i organizuju rad ljudi.3. Konceptualne-sposobnost menadera da razume preduzee kao celinu.

Da bi preduzee obezbedilo vitalnost u dinamikom okruenju, preduzee mora dablagovremeno i racionalno reaguje ali i da bude akter promena u okruenju.Govori se o:

1. reframeing-u (novi koncept filozofije, pozicije preduzea)2. prestruktuiranje3. revitalizacija odnosa sa okruenjem4. inovacija vetina i znanja.

Strategijski menadment se vezuje za najvie organe upravljanja.

Razvoj strategijskog menadmenta: strategijski menadment je nastao kao rezultat spajanja

najboljih ideja 2 odvojena ali paralelna naina razmiljanja. Jedno su ideje i pogledi koji surazvijeni u okviru predmeta poslovne politike to se izuava u poslovnim kolama, a drugo jekoncept dugoronog planiranja.

Evolucija strategijskog menadmenta se moe sagledati kroz 4 faze: bazino finansijsko planiranje, karakteristino za mala i mlada preduzea. Akcenat je

na pripremi i ostvarivanju godinjeg budeta. Radi se o kratkoronom planiranju gdenije zastupljeno predvianje ve se koriste analize i standardi iz prethodnog perioda.

Prisutno je ozbiljnije uvaavanje predvianja, ali se jo radi o pasivnom odnosu premasredini. Vri se statika alokacija resursa bez ambicija da se promeni tok dogaaja.

Eksterno orjantisano predvianje karakteristino za zrelija i sloenija preduzea.Prisutno je jae reagovanje na trite i kokurenciju. Radi se temeljna analiza situacije,ocenjuju se strategije, alternative i vri se dinamina alokacija resursa. Prisutno jestrategijsko razmiljanje.

Ovde dominira strategijski menadment. Cilj je da se razvijenim sistemom predvianjai strategijskim planiranjem utie na promene, preusmerava struja i tako kreirabudunost.

Ansoft i McDonell su takoe ilustrovali razvoj menadmenta u XX veku:1. Menadment putem kontrole performansi ili ex-post reagovanje

2. Menadment pomou ekstrapolacije javlja se sa ubrzavanjem promjena3. Menadment putem anticipacije promena javlja se sa pojavom diskontinuitetau razvoju dogaaja.

4. Menadment putem stabilnog i brzog reagovanjaUzroci toka razvoja strategijskog menadmenta su:

1. Dinaminost sredine2. Potrebe proaktivnog odnosa preduzea prema izazovima u okruenju3. Vizionarska koncepcija promena4. Plan njihove realizacije

Paralelno sa strategijskim menadmentom razvile su se i razne tehnike za analizu i

predvianje okruenja, ocenu alternativa i izbor strategije: SWOT analiza, metod scenarija,PIMS, lanac vrednosti.

21


22/60

20. KARAKTERISTIKE I ZNAAJ STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Strategijski menadment je glavna komponenta za obazbeivanje vitalnosti preduzea.Strategijsko planiranje je domen najviih organizacionih upravljanja, pa podrazumjevapoznavanje celine preduzea i njegovog odnosa sa okruenjem.Odluke u strategijskom menadmentu ukljuuju znaajnu alokaciju resursa.

Odluivanje u ovom domenu ima dugorone posledice za prosperitet preduzeaStrategijski menadment podrazumeva proaktivnu orjentaciju i temeljno poznavanjestratgijskih alternativa i njihovih implikacija na buduu poziciju preduzea. Strategiskimenadment balansira zahteve efikasnosti i efektivnosti.

Odluke iz domena strategiskog menadmenta karakterie:1) konceptualnost,2) dominacija vrednosnih sudova,3) periodinost i sporadinost,4) manja adaptivnost i inovativnost,5) iri raspon rizika,

6) visok profitni potencijal,7) veliki trokovi,8) dugoroni planski horizont,9) visoka fleksibilnost,

10) potreba za kooperacijom.

Razlike izmeu strategijskog i taktikog planiranja: Strategijsko planiranje je u domenu najviih organizacionih upravljanja, a taktiko se

odnosi na nie organe.Taktiko planiranje se najee vri za fiksirane periode vremena, a strategijsko nema

vremensku regularnost.Kod strategijskog planiranja vie preovlauju subjektivne ocene top menadmenta nego

to je to sluaj kod taktikog planiranja.Kod strategijskog planiranja je mnogo vei broj alternativa iz kojih se vri izbor nego kod

taktikog planiranja.Neizvesnost je vie prisutna kod strategijskog nego kod taktikog planiranja.Kod strategijskog planiranja problemi su nestruktuirani i svojevrsni, a kod taktikog su

struktuirani i ponavljaju se.Strategijsko planiranje zahteva vie informacija iz eksternog okruenja, a taktiko se

uglavnom bazira na internim informacijama.Strategijsko planiranje zahteva dui vremenski horizont.Strategijsko planiranje obuhvata celokupni delokrug preduzea, a taktiko se odnosi na

celinu nie organizacione jedinice.Strategijski planovi su originalni, a taktiki se rade u okviru i na bazi njih.Strategijski planovi su manje detaljni u odnosu na taktike.Kod strategijskog planiranja je prednost manji broj visokih rukovodilaca i strunjaka.Lake je meriti efektivnost i efikasnost kod taktikog planiranja.Strategijsko planiranje gleda na preduzee kao celinu, a taktiko kroz poslovne funkcije i

nize organizacione delove.

U srategijskom menadmentu su jako bitni revizija i kontrola. Kontrola omoguavasagledavanje dali je ostvareno u skladu sa planiranim, a revizija dali je planirano i ostvareno

22


23/60

u skladu sa mogucim. Kroz reviziju se ostvaruju uslovi za kapitalizaciju znanja koji se umeuvremenu stie, a kontigentnim planiranjem se nastoji poveati stepen planskogupravljanja novonastalim okolnostima.

21. PROCES STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Proces strategijskog menadmenta se moe opisati kao tok istraivanja, strategijskograzmiljanja i kreiranja reenja za ponaanje korporacije kao injihovo sankcionisanjerelevantnih odluka, ukljuujui i obezbeivanje uslova za njihovu harmoninu i pravovremenuimplementaciju.Proces strategijskog menadmenta u osnovi ukljuluje tri kljuna ,meusobno povezana ,segmenta aktivnosti koji proimaju celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnostipreduzea.

Istie se da su tri centralna pitanja:

Strategijska analiza- obuhvata analizu i predvianja opteg i konkurentskog okruenja,analizu resursnih mogunosti korporacije kao i oekivanja i snagu glavnih stakeholdera. Iznje treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzea i anse i opasnosti, kao idefinisanje misije i glavnih ciljeva kompanije.

Strategijski izbor- ukljuuje identifikovanje, opis i ocenu strategijskih opcija kao i izborstrategije preduzea i poslovnih jedinica. Uz primenu relevantnih koncepata analize vri seopredeljenje tipa i pravaca ponaanja preduzea u smislu da li e ii na stabilizaciju,ekspanziju, predah ili pak na redukciju

Strategijska implementacija-odnosi se na stvaranje uslova za prevoenje strategije uakciju.

ELEMENTI PROCESA STRATEGIJSKOG MENADMENTA

1. Definisanje vizije i misije preduzea2. Analiza i predvianje posrednog (opteg ) i neposrednog (ciljnog) okruenja3. Analiza i projekcija razvoja internih mogunosti (profila) korporacije4. Definisanje ciljeva5. Identifikovanje kritinih faktora poslovnog uspeha6. Identifikovanje i ocena strategijskih opcija (alternativa) i izbor strategije

7. Implementacija strategije8. Kontrola i revizija.

22. VIZIJA, MISIJA I CILJEVI KORPORACIJE

VizijaJe poetni input u strategijskom odluivanju. Vizija je vienje budunosti, verovanje u sistemvrednosti kojim lider eli da pridobije sledbenike u pokretanju i realizaciji poslovanjapreduzea.

Efektivna vizija treba da inspirie i da zahteva najbolje i najvie. Vizija zajedno sa misijomslui za podsticanje i motivisanje kolektiva na ostvarenje cilja. Prava vrednost vizija dolazi do

23


24/60

izraaja u momentu definisanja misije, kao i u ponaanju lidera u kasnijem poslovanjupreduzea.

MisijaOna se vezuje za kompletnije i odreenije razumevanje svrhe postojanja. Viziju trebatransformisati u misiju na osnovu koje se onda odreuju ciljevi i politika, a kasnije na osnovunjih i strategija. Misijom se blie odreuje domen poslovanje preduzeem. Ona opisuje

proizvodne, trine i tehnoloke fokuse na kojima e insistirati preduzee u poslovanju.

Misija mora biti:a) Konpatibilna sa okruenjem i aspiracijama glavmih stakeholderab) Realistinac) Distinktivna (prepoznatljivost imida)d) Da inspirie i apelujee) Da je podobna za formulisanje ciljeva i politike

Misija omoguava preduzeu:a) jedinstveno razumevanje svrhe u okviru preduzea kao celine

b) obezbeuje osnovu za motivisanje upotrebe resursac) uspostavlja optu poslovnu klimud) olakava transformaciju svrhe i ciljeva u zadatke

CiljeviPredstavljaju eljeno stanje kom e preduzee teiti u ostvarivanju svoje misije. Ciljevi suodraz naina kako je preduzee razumelo misiju i svoje obaveze prema stakeholderima.

Ciljevi moraju: Imati jaku motivacionu snagu Sluiti kao osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti Moraju biti realni sa stanovitva mogunosti preduzea Moraju biti kompatibilni sa sistemom vrednosti drutva u kome preduzee ostvaruje

sviju misiju.

I vizija i misija i ciljevi su orjentisani ka budunosti. Ciljevi kvantitativno i kvalitativnopreciziraju vrste i nivoe poslovnih performansi koje preduzee u budunosti eli da ostvari.

Ansolt-ova klasifikacija ciljeva: Performansni ciljevi - kojima se osigurava eljeni trend resta preduzea i njegove

profitabilnosti

Ciljevi rizika - obezbeuje se odpornost preduzea na spoljne uslove Ciljevi sinergije Kombinovanjem zajednikih aktivnosti poslovnih jedinica se

ostvaruje diferentna prednost. Drutveni cilj putem kojih preduzee opravdava i pridobija naklonost pojedinih

komponenti okruenja. Formulisanje mora da uvaava predhodno datu viziju i misiju

Primena misije kroz ciljeve moe da daje pokazatelje: Rast Profirabilnost Efikasnost upotrebe resursa

Doprinos vlasnicima Doprinos potrosaina Doprinos zaposlenima Doprinos drutvu

24


25/60

23. PREDVIANJE KAO PREDPOSTAVKA KREIRANJA I IZBORA PRAVESTRATEGIJSKE ALTERNATIVE

Predvianje je iskazivanje budunosti sa ciljem da se doe do pouzdanih planskihpredpostavki i po prirodi dejstva eksternih i internih faktora na budue poslovanje preduzaapredvianje podrazumeva istraivaki napor u kom se bavi budunou u smislu da odkrije

anse i tako olaka donoenje i realizaciju planiranih odluka.Preduzea koja predviaju i planiraju se suoavaju sa poznatim problemima, a ona koja to neine se uvek bave novim problemima to jest trpe iznenaenja. Tako imamo one koji:1) iduispred struje, 2) koji preusmeravaju struju, 3) oni koji su preaktivisti tj. nastoje da predvidepromene i da to iskoriste, 4) interaktivisti koji kreiraju svoju budunost.Predvianje pomae da se smanji jaz izmeu stvarnog i mogueg poslovanja.

Predvianje moe biti:

1. Kratkorono (do 1 godine) osnova je za pripremu operativnih planova.2. Srednjorono (1-5 godina)

3. Dugorono (preko pet godina) u tom roku se mogu promeniti svi faktori procesaproizvodnje. Ovde je prisutan visok stepen nezavisnosti. Do izraaja dolazi dejstvomnotva ekonomskih faktora; svetska trgovina, meunarodna konkurencija, trendoviprihoda, promene u ivotnom standardu.

Tanost predvianja je uslovljena:

1. duinom vremenskog perioda2. stabilnou uslova predvianja3. veliinom uticaja preduzea na okolinu4. metodama i tehnikama koje se koriste u predvianju.

Metode i tehnike predvianja mogu biti:

1. Objektivni metodi koriste se matematiko-statistike operacije2. Subjektivni metodi oslanjaju se na intuiciju, iskustvo, inteligenciju i rasuivanje.

Idealno predvianje se postie kombinacijom ove dve metode. Naj poznatije objektivnemetode su; analiza vremenskih serija, barometatska tehnika, korelaciona i regresionaanaliza. Subjektivni metodi su metod navoenja faktora ''za'' i ''protiv'', ispitivanje namerakupaca, panel rukovodioca, miljenje eksperata, K.T...

24. ANALIZA FAKTORA INTERNOG OKRUENJA

Analiza faktora internog okruenja se bazira na konceptu lanca vrednosti koji je razvio Porter.To je tehnika koja slii za identifikaciju izvora konkurentske prednosti preduzea. Preduzeeostvaruje konkurentsku prednost ukoliko aktivnosti od strategiskog znaaja obavlja jeftinije ilibolje od svojih konkurenata.Aktivnosti lanca vrednosti jednog preduzea su samo deo veeg toka aktivnosti koji se zovesistem vrednosti. Ostvarivanje i odravanje konkurentske prednosti ne zavisi samo od lanca,ve i od sistema vrednosti.

Lanac vrednosti se formira na granskom nivou. Ako je preduzee jednoproduktno, lanacvrednosti ine njegove aktivnosti, a ako je diversifikovano onda ga ine aktivnosti pojedinejedinice.

25


26/60

U lancu vrednosti, vrednost je iznos koji je kupac spreman da plati za konkretan proizvod iliuslugu. Vrednost se meri ukupnim prihodom (cena x kolicina). Preduzee je rentabilno akovrednost prevazilazi trokove. Kada se analizira konkurentska preduzea, u fokusu jevrednost, a ne trokovi. Lanac vrednosti se sastoji od aktivnosti koje utiu na vrednosti iprofit. Profit = ukupna vrednost ukupni trokovi. Profit se mora identifikovati kodproizvoaa, dobavljaa i kanala prodaje jer je to deo ukupnih trokova koje podnosi kupac.Svaka aktivnost u lancu vrednosti sadri materijalne inpute, ljudske resurse uz odreen oblik

tehnologije. Svaka aktivnost u lancu vrednosti stvara i koristi informacije i uzrokuje promeneu vezi sa finansijskom aktivom, i finansijskom pasivom.

Lanac vrednosti sadri:1. Primarne aktivnosti - slue za fiziko stvaranje proizvoda i njegovo stavljanje na

raspolaganje i korienje. To su: Ulazna logistika Operacije Izlazna logistika Markating i prodaja Usluge

2. Aktivnosti za podrku omoguavaju obavljanje druguh aktivnosti u lancu vrednosti idruge aktivnosti za podrku. Tu spadaju:

Nabavka Razvoj tehnologije Upravljanje ljudskim resursima Infrastrukturne delatnosti

3. Izvori konkurentske prednosti su:

Prednost u trokovima Diferenciranje

25. ANALIZA FAKTORA EKSTERNOG OKRUENJA

Eksterno okruenje je ambijent u kome preduzee ostvaruje svoju misiju. Analizom eksternogokruenja preduzee je u prilici da sazna prirodu pojedinih fakrora okruenja, veza meunjima i eventualne naine kako da utie na njih, a sve to za potrebe izbora strategije.Faktori okruenja se mogu razliito klasifikovati:

Prema stepenu uticaja na preduzee: Direktno Indirektno

Prema mogunosti kontrole i nastanka: Interni Eksterni

Prema stepenu povezanosti razumevanja i razumevanju faktora: Sluajno rasporeeno okruenje Grupno rasporeeno okruenje Turbulentno rasporeeno okruenje

Prema dinaminosti:

26


27/60

Stabilno Nestabilno

Prema osetljivosti na akcije preduzea: Autonomno Reaktivno

Prema intezitetu i trajanju izazova: Urgentno Odloivo Permanentno

Prema kvalitetu: Povoljno Nepovoljno

Sa stanovita regularnosti: Normativno

Liberalno

Prema irini prostornog horizonta: Gransko Intergransko Dravno Meunarodno

Prema fokusu: Opte

CiljnoNeposredno okruenje ine:

1. Interni stakeholderi (zaposleni, akcionari, odbor direktora)2. Eksterni stakeholderi (potroai, konkurencija, dobavljai, vlada, finansijske institucije,

sindikati, mediji i specijalne interesne grupe).

Posredno okruenje ine:1. Ekonomsko okruenje (veliina nacionalnog dohodka, nivo cena, stopa inflacije, stopa

zaposlenosti / nezaposlenosti).2. Politike varijable (kako politicki sistem utie na poziciju i manevarski prostor

preduzea, kompanijsko zakonodavstvo, etika biznisa).3. Socijalne varijable (faktori koji se odnose na demografiju, stil ivota i drutvenevrednosti).

Analiza okruenja slui da se prepoznaju ograniavajui i podsticajni faktori.

26. SWOT MATRICA

Strenghts (jaine)Weaknesses (slabosti)

Opportunites ( anse),Threats (pretnje),

Radi se o konceptu koji treba da omogui sistematsku analizu pretnji i ansi i njihovousaglaavanje sa jakim i slabim stranama preduzea. Cilj je da se preduzee priblii idealnoj

27


28/60

situaciji, da pretnje pretvori u anse. Postupak moe poeti od analize okruenja do intirnihmogunosti ili obrnuto. Zbog dinaminosti internih i eksternih faktora, analiza se pravi zaprolost, sadanjost i budunost. Eksterni faktori su: anse i Opasnosti. Interni faktori su:Slabosti i jake strane treduzea. anse se opisuju kao povoljan, a pretnje kao nepovoljanrazvoj trita, tehnolokih, privredno sistemskih i drugih faktora okruenja. Snagapreduzea proizilazi iz resursa, vetine i drugih prednosti koje preduzee ima u odnosu nakonkurenciju, dok su slabosti interna ogranienja koja proizilaze iz resursnih, organizacionih,

upravljakih i drugih slabosti unutar samog preduzea.

Na osnovu analize postoji nekoliko tipova moguih strategija ponaanja preduzea:

MINI-MINI (WT) - Ukljuuje minimalne slabosti i pretnje. Strategiju primenjuju preduzea kojaobiluju nizom internih slabosti i kojima je okruenje nepovoljno.MINI MAXI (WO) Minimalne slabosti i maksimalne anse. Ova strategija nastaje kadapreduzee sa stanovitva eksternih faktora ima dobre anse, ali je optereeno internimslabostima pa nije u stanju da iskoristi povoljne izazove okruenja.MAXI MINI (ST) Je strategija kada je preduzee jako, ali okolina predstavlja pretnjuobimu i vrsti dosadanje delatnosti.

MAXI MAXI (SO) Je najpovoljniji tip. Preduzee maksimalno koristi svoje prednosti iraspoloive anse. U toj poziciji preduzee bira umesto da reaguje.

SWOT matrica se oslanja i na saznanja koja nude drugi pristupi pre svega portfolio modeli ilanac vrednosti.

SEPTIS (Sistem ekspertskog praenja trita i strategije). Za ocenu postojeekompetativnosti, oni sagledavaju:

- trinu sposobnost- finansijsku sposobnost- upravljaku sposobnost- proizvodno - tehniku sposobnost

27. METOD SCENARIJA

Od scenarija se oekuje da trasira evoluciju sadanjosti u budunost ili da opie kako eizgledati budunost u dovoljno dugom roku.

Scenario se od drugih pristupa razlikuje po to:

1. vie koristi deskripciju nego numeriku preciznost.2. scenario uglavnom nastoji da identifikuje set moguih budunosti od kojih se svaka

moe desiti, ali ni jedna nije osigurana.

Autori (Kohn i Weinev) scenario tretiraju kao neizbean proces uenja preduzea kojim sesmanjuje dvosmislenost i neizvesnost u formiranju strategije. Samo pisanje scenarija sebazira na predpostevci da budunost nije nekakva matematika manipulacija prolosti negosplet puno faktora iz prolosti, sadanjosti i budunosti koji se jedino razume ako serazmiljanje usmeri na pravu stranu. Primena scenarija je posebno poeljna ako preduzeeposluje u grani koja zahteva visoka kapitalna ulaganja, dug period razvoja proizvoda...

Scenario omoguava:

28


29/60

1) Da se preduzee osloni na relevantan okvir razmiljanja2) Blagovremeno deifruje signal koji nosi poruke o diskontinuitetima3) Blagovremeno anticipiraju i dimenzioniu anse i opasnosti4) Pripreme alternativni planovi za realizaciju promena

Priprema scenarija zahteva da se precizira nekoliko pitanja koja su kritina za njihov razvoj i

primenu:

1) Obuhvatnost faktora2) Vremenski horizont3) Broj scenarija.

Koraci u razvoju scenarija:1. Analiza zadataka sagledavanje sadanje situacije preduzea2. Analiza meuuticaja utvrivanje eksternih faktora i sagledavinje njihovog

meuuticaja.3. Projekcija sagledava se sadanje stanje i daje projekcija za budunost.

4. Grupisanje alternativa cilj je da se projekcije svedu na manji broj prepoznatljivihstrategija.

5. Interpretacija scinarija moe biti verbalna i grafika.6. Analiza konsekvinci usmerena je na to da se iz scenarija prepoznaju anse i

opasnosti, dimenzionira njihov znaaj i interval dejstva.7. Analiza prelomnih dogaaja identifikovanje moguih iznenaenja koja mogu

povoljno/nepovoljno delovatati na preduzee.8. Transfer scenarija - obuhvata transfer scenarija u taktiko strategisko planiranje i

realizaciju poslovanja preduzea.

28. ANALIZA JAZA (GAP-a)

Smisao ove analize je da se za dati vremenski period (5-10god.) projektuju ciljevi i utvrdi jazizmeu projektovanih ciljeva i ciljeva koji bi se ostvarili bez konkretne akcije. Najesi ciljevisu ukupan prihod, dobit, trino uee, obim proizvodnje.

Analiza jaza podrazumeva korake:1. Utvrivanje gde smo sada imajui u vidu samo parametre iz okruenja.2. Gde bi smo bili ako nastavimo sadanjim pravcem i tempom rasta3. Gde bi smo mogli biti s obzirom na promene u okruenju.

4. Gde elimo da idemo.5. Utvriivanje jaza izmeu projektovanih ciljeva i ekstrapolacije sadanjih ciljeva.6. Utvriivanje programa za popunjavanje jaza.7. Utvriivanje mehanizama kontrole.

Postoje tri mogua sluaja u pogledu odnosa meu krivama koje pokazuju kretanje eljenihciljeva i ambicija koje proizilaze iz predvianja u planskom periodu:

U planskom periodu nee biti ozbiljnih problema, jer seplanirani ciljevi i predvianja iz okruenja podudaraju. Ali pri

kraju planiranog perioda moe doi do jaza pa trebaraunati preduzimanje korektivnoh akcija za njihovousaglaavanje.

29


30/60

Problem e se javiti ve u etvrtoj godini, pa je za tajplanski period nuno planirati preduzimanje odreenihakcija.

eljeni ciljevi i planiranja se u startu razilaze.

Analiza jaza moe da se koristi u marketingu u srednjoronom idugoronom planiranju razvoja materijalnih i finansijskih resursa.

Zavisno od prirode i veliine jaza zavisi izbor strategije. One mogu biti usmerene na:

1. promenu strategije planova za pojedine strategije poslovne jedinice2. dodavanje novih poslova3. eliminisanje nerentabilnih poslova4. preduzimanje akcije da se eliminiu neka ogranienja iz okruanja5. smanjivanje poslivnih ciljeva.

Vrste planiranja:

1. Zadovoljavajui pristup bazira se na ostvarljivim, a ne ambicioznim ciljevima.Strategija za ostvarivanje ne podrazumeva konfliktne situacije i znatne promene uposlovanju u odnosu na prolost, pa analiza jaza i nema znaaja.

2. Optimizirajui pristup bazira se na tehnikama operacionog istraivanja.3. Adaptivan ili inovativan pristup polae vie na proces planiranja nego na sam plan.

29. ZNAAJ I ULOGA STRATEGIJE U REALIZACIJI CILJEVA KORPORACIJE

Strategija se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljevapreduzea kako bi se kroz adekvatno uspostavljen odnos izmeu okruenja i resursnihmogunosti preduzea smanjio ili eliminisao jaz izmeu potencijalnih i sadanjih performansiu poslovanju preduzea.

Strategijom se opredeljuje:

1. odnos prema okruenju,2. struktura poslovnog i portfolio kompetentnosti,3. ponaanje prema konkurenciji,4. metode i brzina realizacije izabranih pravaca delovanja,

5. poeljni nivo i vrsta fleksibilnosti.

30


31/60

Osnovna uloga strategije je da uvek pronalazi najbolje naine za ostvarenje misije i celjevapreduzea. Strategija je osnova i podsticaj za investicionu aktivnost, iniciranje i realizacijuposlovnih projekata.Strategija odreuje sledee karakteristike:

Iniciranje i upravljanje promenama Integralnost jer se formira kroz celinu preduzea Balansiranje interesa i vrednosti internih i eksternih stakeholdera Fokus na sinergiju Interakcija sa okruenjem Uslovljenost ponaanjem konkurencije Testiranje scenarija sopstvenih poteza Hijararhiski nivo Konkretnost Vremenska dimenzija

30. VRSTE STRATEGIJE KORPORACIJE

I ) Prema razvojnom potencijalu

1. Strategija ogranicenog rasta karekteristika je opreznost, preferiranje stabilnogumesto burnog rasta. Sprovodi se kroz: strategija dodatnog rasta, strategija profita,strategija pauze i strategija odrivog rasta.

2. Strategija ekspanzivnog rasta ostvaruje se kroz: ekspanziju (penetracija trista,razvoj trita, razvoj proizvoda), diverzifikacija (horizontalna, vertikalna,konglomeratska).

3. Strategija redukcije sprovodi se kroz liavanje nekih poslova, osamostaljenje delova,zaokrete i likvidaciju.

4. Kombinovana strategija.

II) Prema obuhvatu:

1. Strategija za nivo preduzea (odnosi se na donoenje bazinih odluka: program,delatnost, grana..)

2. Strategija poslovnih jedinica3. Strategija za relevantne poslovne funkcije (opredeljenje za osnovni nain ostvarivanja

aktivnosti svake poslovne funkcije: marketing, razvoj).

III) Prema radikalnosti i karakteru promena:

1. Prestruktuiranje (promena poslovnog portfolija, tehnologije, organizacione strukture,stila upravljanja...).

2. Preorjentacija (promena poslovnog portfolija i trita).3. Levitalizacija (uglavnom je to promena strategije poslovnih jedinica, primenjuje se

kada preduzee treba da prebrodi krizu u poslovanju).

IV) Odnos prema konkurenciji

1. Strategija napada (dali se napadaju jaki / slabi rivali, bliski / dalji, dobri / loi).

Strategija napada moe biti: frontalni, boni napad, napad opkoljavanjem ili pakmimoilaenjem.2. Strategija odbrane: poziciona odbrana, bona, preventivna, kontraofanzivna ili

odbrana povlaenjem.

31


32/60

3. Strategija saradnje.

V) Slino gornjoj podeli imamo:

1. Autonomne strategije ako preduzee eli da zadri vodeu poziciju, nuno je da

akcije usmeri na : a) da pronae naine da povea ukupnu tranju , b) da zatitisadanje trino uee kroz defanzivne i ofanzivne poreze , c) da pokua da poveasvoje trino uee.

2. Preventivne strategije konkurent se iznenauje brzim i iznenadnim udarima.Moemo udariti na slabe strane konkurenata oekujui da oni to nee izdrati ili najake strane oekujui da e se estinom i brzinom prvog poteza uzdrmati njegov vitalnioslinac. Ovo je rizina strategija, poeljna je SWOT analiza.

VI) Svrha, fokus, podruje i metod realizacija:

1. Prema irini prostornog horizonta, moemo imati: strategiju za lokalno, regionalno,

nacionalno i internacionalno trite.2. Prema karakteru trita i razvoju grana: 1)trzita koja nastaju, 2)zrelo trzite, trite

koje nestaje.3. Prema metodu realizacije: 1)strategija internog, 2)strategija eksternog i kombinovanog

rasta.4. Prema pravcu razvoja: 1)strategija inovativnog rasta , 2)strategija diversifikacije.5. Za potrebe upravljanja ozdravljenjem preduzea: 1)str.smanjivanja trokova, 2)str.

smanjivanja aktive, 3)str. poveanja priliva, 4)kombinovana strategija.6. Za potrebe upravljanja poslovnim funkcijama imamo strategije: marketinga,

istraivanja i razvoja, finansija, kadrova.

31. FORMULISANJE STRATEGIJE KORPORACIJE

Formiranje strategije je sr strategijskog upravljanja. Njome se donose konkretne odluke istupa u odreene obaveze. Radi se o procesu koji ukljuuje analizu, identifikovanje,vrednovanje i izbor najpovoljnije alternative za date okolnosti.

U formulisanju strategije, nuno se moraju postaviti:

1. Logian redosled faza jer se proces mora zavriti izborom najbolje alternative.2. Istraivako-kreativan napor.

3. Organizaciono-proceduralna dimenzija.Tu postoje 4 pristupa:

Da se strategija formulie direktno od menadera koji je glavni strategista ipreduzetnik koji ima uticaj na to koje vrste i dubine analiza e se vriti, kolikoalternativa e se uzeti u obzir... Ipak, to ne moe menader lino da obavlja,ve je on glavni arhitekta strategije.

Delegira proces formiranja strategije drugima, a uloga menadera se svodi nadavanje sugestija. Na ovaj nain se menader oslobaa znaajnih i sloenihposlova. Prisutan je rizik da li e biti doneta prava strategija i da li e bitisprovedena jer je kreiraju oni koji nisu odgovorni za njenu realizaciju.

Formiranje strategije kroz saradnju. Menader se oslanja na aktivnu pomopodinjenih to ih ujedno podstie da budu angaovaniji i odgovorniji u njenomsprovoenju.

32


33/60

ampionski pristup polazi od toga da strategije poslovne jedinice moraju bitiampioni u svom biznisu jer im treba dati mogunost i odgovornost da se krozkreiranje i implementaciju dokazuju pred centralnom upravom preduzea.

U formiranju strategije nikada ne treba zaboraviti kupce, konkurenciju i korporaciju kojiformiraju strategijski trougao.

Formulisana strategija treba da:1) odgovara resursnim mogunostima preduzea,2) da obezbedi konkurentsku prednost,3) obezbedi kompaniji prednost kroz prihvatanje proizvoda i usluga od strane dovoljno

velike i ekonomski jake grupe kupaca. Potrebno je:

1. povezati strategiju situaciju strategiju fokus strategiju opciju.Ovaj okvir na bazi SFO treba da dovede u vezu anse i opasnosti (situacija), odnospreduzea prema njima (fokus) i pravce i metode konkretnog delovanja (opcije).Povezivanjem ova tri segmenta, omoguava se konsekventnije strategisko razmiljanje i

racionalnije planiranje strategije ponaanja preduzea.

2. Definisati strategiju situacijeOvde je potrebno istraivati strategije i resurse preduzea. Potrebno je da se okruenjeraslani na makro (opte) / ciljno (neposredno), povoljno / nepovoljno, na urgentno / odloivo,permanentno. Potrebno je odrediti i visinu barijere , uslove ulazka / izlazka... to se tieanaliza resursa preduea to jest njihovih internih mogunosti, radi se o analizi koja jeusmerena na identifikaciju strategije sposobnosti preduzea (know how, finansije, kadrovi).

3. Opredeljivanje strategije fokusa

Bitni parametri su: poznavanje okruenja, nepoznavanje okruenja, jaka strategiska pozicija,slaba strategiska pozicija.

I) Povoljno okruenje jaka strategijska sposobnost preduzea. Primarni strategijski fokusje na:

1) odravanju okruenja2) poveanju trinog udela3) osiguranje pozicije u odnosu na napore novih ili postojeih konkutenata.

II) Nepovoljno okruenje jaka strategiska sposobnost preduzea. Fokus je da serelativizira uticaj okruenja, oslanjajui se na jake resurse i druge sposobnosti preduzea ilida se preduzee prilagodi okruenju.

III) Povoljno okruenje slaba stratigiska sposobnost preduzea. Fokus je usmeren najaanje resursnih i drugih mogunosti preduzea, da bi se iskoristila dareljivost okruenja(strategija odrivog rasta je favorizovanje vertikalne i horizontalne integracije).

IV) Nepovoljno okruenje slabe sposobnosti. Nuno je pronai strategiju kojom e seplanski i uz to manje gubitke poveati iz datog podruja delatnosti ili trita.

Izbor strategijske opcije

Pri izboru opcije treba uvaiti konstalaciju odnosa glavnih stekeholdera i internih pojedinihansi i opasnosti. Kada je re o pravcu delovanja, nuno je odgovoriti na pitanja da li ii na

33


34/60

ogranien ili ekspanzivan rast, redukciju u poslovanju... a zatim se opredeliti za konkretnustretegiju. Proces formulisanja strategija je uslovljen i stilom upravljanja, poslovnom kulturom,sistemom vrednosti...

32. ULOGA I ZNAAJ FUNKCIONALNIH STRATEGIJA

Svaka od funkcija ( istrazivanje, razvoj, marketing, nabavka...) ima svoj paket aktivnosti, cilj,ulogu u obezbeenju normalnog funkcionisanja preduzea. Zbog toga je potrebno obezbeditioptimalan miks poslovnih funkcija kroz uslov da bi se implementirala strategija preduzea iposlovnih funkcija.

Uloga poslovnih funkcija u ostvarenju misije ciljeva i strategije je:

1) Asistiraju u procesi kreiranja strategije, tako to istrauju trite, tehnoloke, finansiske,drutvene i druge uslove i tako omoguavaju realniji izbor strategijske opcije.

2) Omoguavaju pribavljanje, uvanje, alokaciju i korienje resursa u ostvarenju delatnostipreduzea

3) Prodaju proizvode i usluge i tako ostvaruju profitne ciljeve preduzea.

Zavisno od veliine, slonosti delatnosti preduzaa i stila upravljanja zavise i pozicija i zadacipojedinih poslovnih jedinica. U manjim preduzeima je jednostavniji proizvodni prigram,diferenciranje poslovnih funkcija se obino vri po srodnosti poslova i pozicioniraju se naistom hijararhiskom nivou i stavljaju pod kontrolu menadera. U sloenim preduzeima ovefunkcije se slojevito organizuju u smislu da se prepoznaju strateka i operativna dimenzija.Prva asistira vrhu preduzea , a druga se ostvaruje u okviru poslovanja poslovne jedinice, paje pod neposrednom kontrolom manadera poslovne jedinice.Znaaj i priroda poslova ovih funkcija zahtevaju specijalizovana znanja i odgovornost pa sezbog toga ove discipline odavno izuavaju u nastavnim planovima kola za obrazovanjemenadera.

Da bi se ostvarila uloga ovih funkcija potrebno je njihovo adekvatno integrisanje i povezivanjesa stratekim opredeljenjem korporacije.

Poslovne funkcije takoe imaju svoju misiju, kritine faktore uspeha, strateguju i nivoperformansi, ali su oni u funkciji maksimalnih rezultata poslovanja preduzea kao celine.

Meu pojedinim funkcijama moe da doe do rivalstva i nesporazuma zbor specifinostidelatnosti, razlike u gledanju na ciljeve... Poslovne funkcije imaju i zasebne kontakte saokolinom, pa je zbog toga nuno da top menadment prepozna znaaj i specifinost svakeposlovne funkcije i da shodno tome obezbedi horizontalnu i vertikikalnu kordinaciju njihovogdelovanja.

33. STRATEGIJA FINANSIJA

Funkcija finansija nastoji da omogui trajnu sposobnost:

1) plaanja2) finansiranja3) investiranja4) uveanja imovine vlasnika

34


35/60

5) zadovoljavanja finansijskih interesa ostalih uesnika u preduzeu

Ova funkcija u saradnji sa ostalim treba da:1) osigura kvalitetno, blagovremeno finansiranje rasta i razvoja preduzea2) stvara, jaa i uva dobar finansijski ugled3) minimizira negativne uticaje i monetarne poremeaje4) minimizira finansijske rizike u poslovanju preduzea.

Aktivnosti finansijske funkcije su:

-pribavljanje novca i kapitala-ulaganje novca i kapitala-oblikovanje strukture kapitala-otkup dugova i kupovina HOV

-osiguranje imovine-naplata potraivanja-plaanje obaveza-prodaja potraivanja i hartija od vrednosti

Finansijska funkcija u lancu vrednosti se tretira kao aktivnost za podrku i svrstava se uupravljaku infrastrukturu. Osim toga, ima ulogu da relativizira konflikte meu ostalimfunkcijama.

Dinaminost trita kapitala, razvoja investicionih alternativa, kao i stanje cash flow-apreduzea, revitaliziraju finansijski poloaj i strukturu preduzea to zahteva sloenpostupak usklaivanja investicionih namera i izvora za njihovo finansiranje. U tokuistraivako-kreativne faze treba raditi na privlaenju investitora i na proceni mogunostipreduzea da pribavljena sredstva racionalno koristi. Veliki broj kratkoronih i dugoronihfinansijskih poslovanja preduzea ini posao finansijske funkcije sloenim i delikatnim.Kombinovanje eksternih i internih izvora finansiranja ukljuuje strategiju rasuivanja.

Ovde se javljaju 3 glavne opasnosti: da se premalo investira da se prekomerno investira da se investira u pogrene projekte

Finansijski plan mora da se usaglasi sa planom marketinga. Takoe, finansijska funkcijamora saraivati sa proizvodnjom i nabavkom.Tu se esto javlja dilema:

- proizvoditi ili kupovati- kupovati ili iznajmljivati.

Ostale pretpostavke finansijskog plana su: definisanje postojee finansijske situacije

izbor finansijskih ciljeva izbor strategije parametara na kojima e se bazirati plan razvoja finansijskih izvora

Finans upravljanje podrazumeva postojanje efikasnog sistema kontrole i revizije. Kontroleu smislu blagovremenog sagledavanja da li je ostvareno u skladu sa planiranim. Revizije usmislu inoviranja finansijske politike i strategije u sluaju da je ostvarenje u neskladu samoguim.

34. STRATEGIJA PROIZVODNJE

Ostvarivanje proizvodne funkcije podrzumeva planiranje, organizovanje i kontrolu procesakojima se osigurava efektivno i efikasno transformisanje inputa u planirani prodajniasortiman proizvoda i usluga preduzea. Otuda je za njeno uspeno ostvarivanje nuna

35


36/60

raspoloivost pravih resursa, posedovanje proizvodnog, tehnolokog know-how, kao ipoznavanje ekonomskih, trinih i organizacionih zahteva.Proizvodna funkcija nuno sarauje sa marketingom, IR, kadrovskom, nabavnom iposredno sa finansijskom. Cilj proizvodne funkcije je da se obezbedi ekonomina iblagovremena izrada proizvoda i usluga koje e po koliini, kvalitetu i drugimkarakteristikama odgovarati zahtevima marketinga.Kako bi se definisala generalna strategija

Documents

korporativne strategije