Upload
hoangkhuong
View
227
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
Kontigentno planiranje i
upravljanje rizikom
14,15.12.2016.
Mladen Čudanov
Krizna situacija Tradicionalni pogled:
“Događaj koji može da uništi ili utiče na celu organizaciju” Mitroff et al. 1996
Strateški pogled:
“Odlučujući trenutak u poslovanju, tačka preokreta na dobro ili loše”
Problem koji nije rešen u inicijalnim fazama
Krize su za organizaciju definišući momenti
Predstavljaju pretnje i šanse
Definišu imidž organizacije
Test menadžmenta i organizacije (najviše njihove sposobnosti da uče)
Wēijī –opasnost + šansa
Problem (issue)
Problem nastaje kao posledica nekih preduzetih ili predloženih akcija, može dovesti do privatnog pregovaranja i prilagođavanja, građanskih ili krivičnih parnica, ili može postati pitanje javne politike kroz zakonodavne ili regulativne akcije. Hainsworth, Brad E and Meng, M (1988) ‘How
Corporations Define Issues Management’, Public Relations Review, winter.
“Nijedna velika imperija nije srušena udarcima spolja dok nije bila urušena iznutra” Will Durant
Problem (issue) Prilagodljivo pitanje spremno za odluku (Chase&Jones)
Pitanja upravljanja problemima često se odnose na promene i krizu.
Sveobuhvatni cilj je da uspostavimo kontrolu nad uticajem koji izaziva diskontinuitet u okruženju. (Neath and Nelson, 1986).
Krajnji cilj, prema Hainsworth-u i Meng-u je da oblikuju javne stavove u korist organizacije kroz: ranu identifikaciju potencijalnih uticaja na probleme,
organizovanu aktivnost zasnovanu na čvrstim principima i tehnikama upravljanja i
ostavljanje vremena za analizu i kreativno razmišljanje koji utiču na razvoj i konačno na rezultat promene.
Upravljanje problemima
Problemi uglavnom nastaju očekivano,
Potiču iz trendova ili događaja
Razvijaju se kroz niz prepoznatljivih faza koje se ne
razlikuju od cikličnog razvoja proizvoda.
U ranim fazama se značajni problemi mogu
identifikovati i njima se može upravljati sa ciljem
sistematičnog i organizacionog odgovora, tako je
veća verovatnoća da će organizacija rešiti konflikt i
smanjiti troškove u svoju korist
Grupe koje utiču na problem u
organizaciji
Njihov uticaj na organizacije može varirati od kontrolisanja operacija kompanije do formiranja unutrašnjih i spoljašnjih koalicija kako bi se povećao potencijalni uticaj na problem.
Saradnici,
Udruženja zaposlenih,
Javnost,
Vlada,
Mediji
Specijalne ili opšte interesne grupe. Meng (1987),
Tipovi organizacionih problema
Demografski,
Ekonomski,
Vezan za životnu sredinu,
Vezan za Vladu i državnu upravu,
Internacionalni,
Javni stav,
Resurs,
Tehnološki,
Vezan za vrednost i način života.
Studija slučaja - Intel
Faze razvoja problema - Hainsworth &
Meng
Izvor
problema Rast problemaOrganizacioni
problemRešavanje
Teško je uticatiPrilika da se utiče
Formalna ograničenja
Medijska
pokrivenost
Period rasta
svesti
Upravljanje problemima
Rano otkrivanje problema
Potencijalni Rastući Ispoljeni Kriza Mirujući
Pritisa
k
Razvoj problema
Razvoj problema
Potencijalni problem
Verovatno se trendovi prvo identifikuju i
artikulišu od strane:
eksperata i stručnjaka koji su deo akcije,
mogu postati zabrinuti zbog nekog problema,
situacije ili događaja, koje imaju potencijalni
uticaj ili zahtevaju reagovanje od strane
institucije, organizacije, industrije ili drugih
grupa.
Potencijalni problem
Problem počinje da dobija oblik, kada organizacija ili grupa planira da uradi nešto što ima posledice po drugu organizaciju ili grupu (Grunig and Hunt, 1984).
Definisan uslov ili događaj koji ima mogućnost da se ravije u nešto važno.
Međutim, tipovi problema koji postoje u ovoj fazi nisu još uvek privukli poznate stručnjake ili javnu pažnju, iako neki stručnjaci počinju da se bave njima.
Rast problema
Kako se zainteresovane grupe pojavljuju i problem
postaje jasniji, proces posredovanja i pojačanja se
javlja među drugim pojedincima i grupama koji
mogu imati slično gledište i može se očekivati da će
reagovati na sličan način.
U početku, ovo se odvija u okviru značajnih
specijalističkih medija, interesnih grupa, industrija,
profesija, sa uporedivim mišljenjima, vrednostima i
interesima.
Rast problema
U ovoj fazi razvoja problema još uvek je
relativno lako za organizaciju da reaguje i da
zauzme proaktivnu ulogu u sprečavanju ili
iskorišćavanju.
Često teško odrediti hitnost problema i često
nailazimo na to da nam problem odmiče u
ovoj fazi dok pažnju menadžera okupiraju
trenutne i hitne stvari.
Organizacioni problem – ispoljeni
problem i kriza
Grupe traže rešenja konflikta, od koga ili imaju veliku korist ili bar umanjuju moguću štetu.
U sadašnjoj fazi, problem se razvio i pokazuje svoj potpuni potencijal onima koji su uključeni.
Postaje veoma teško da se deluje na problem pošto on sada postaje dugotrajan, učestao i ima sve veći intenzitet.
Faza rešavanja problema
Kada jednom problem pridobije pažnju javnih
zvaničnika i uđe u proces politike, bilo kroz
promene u zakonodavstvu ili regulativi,
napori da se reši konflikt postaju produženi i
skupi
Jednom kad problem obiđe ceo životni ciklus,
biće izuzetno naglašen tako da će organizacija
morati da ga prihvati bezuslovno.
Značaj pravovremene reakcije
Glavni cilj identifikovanja problema je obraćanje pažnje na pitanja od važnosti.
Ona mogu biti klasifikovana po:
tipu (socijalne, ekonomske, političke i tehnološke),
izvoru( industrija, korporacija, filijale, odeljenja),
području,
rasponu kontrole,
naglašenosti (neposrednosti, istaknutosti).
Značaj pravovremene reakcije
Potrebno je rangirati pitanja i probleme pre
nego što postanu krize
Malo organizacija spremno da izdvoji budžet
za tako nešto
“Nijedna velika imperija nije srušena
udarcima spolja dok nije bila urušena iznutra”
Will Durant
Strategije reagovanja Strategija pružanja otpora odnosi se na nespremnost
organizacije da se menja sa naglaskom za nastavak pređašnjeg ponašanja, na primer pokušaj odlaganja neizbežnih javnih političkih odluka. Nespremnost da dođe do promene retko ostavlja prostora za kompromis o zakonodavnim pitanjima.
Strategija prilagođavanja ukazuje na otvorenost ka promenama i prepoznavanje njene neophodnosti. Ovaj pristup se oslanja na planiranje usvajanja promene i nudi konstruktivan pristup pri pronalaženju kompromisa i prilagođavanju.
Agresivna strategija predviđa i pokušava da oblikuje pravac javnih odluka i kakav će ishod kampanje biti. Ovaj prilaz omogućava organizaciji da postane vodeći zastupnik promene.
Odnos izbora i troškova sa
napredovanjem problema
Michael Regester & Judy Larkin
Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice
Studija slučaja
Monsanto
Krizni plan
Kontigentno planiranje i krizni plan su kao
polisa osiguranja – nadate se da vam nikada
neće zatrebati, ali ukoliko zatrebaju, voleli
biste da to bude najbolja moguća opcija
Kontigentno planiranje
Kontigentni događaj je događaj koji se može
desiti, ali se generalno ne očekuje zbog male
verovatnoće
Kontigentno planiranje predstavlja proces
planiranja scenarija u slučaju kontigentnih
događaja
“Plan B”, Scenario najgoreg slučaja, rezervno
planiranje
Upravljanje rizikom Upravljanje rizikom je proces identifikacije, analize,
kontrole i izveštavanja o rizicima. Project Management Practitioner's Handbook - Ralph L. Kleim and Irwin S. Ludin
Upravljanje rizikom je proces identifikacije, ocene i određivanja prioriteta rizika koju prati koordinisana i ekonomična primena resursa da bi se minimizirala, pratila i kontrolisala mogućnosti i uticaj nepoželjnih događaja (rizika).
Douglas Hubbard "The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It" pg. 46, John Wiley & Sons, 2009
Rizik u ovom kontekstu je nepoželjni slučajni događaj koji može uticati na nepoželjni izlaz nekog poduhvata.
Rizik = F (Verovatnoća ostvarivanja, uticaj na poduhvat)
Teorija
Identifikacija rizika
Procena rizika
Bavljenje rizicima
Praćenje rizika
Identifikacija rizika
Prikupljanje podataka o prošlim događajima
Pretraga interneta (vrsta delatnosti + disaster)
Vrste rizika Finansijski rizici (nepredviđeni troškovi, promena kursa i
cena aktivnosti događaja, pronevere, kazne, kašnjenja u naplati)
Pravni rizici (sporovi izmešu organizatora i klijenata, kooperanata, posetilaca, gubitak dozvola, kazne)
Tehnološki rizici (pouzdanost tehničkih sistema)
Rizici vezani za organizaciju (konflikti, nedostatak koordinacije)
Rizici vezani za sigurnost (upravljanje masama)
Rizici vezani za okruženje (prirodne nepogode, promene okruženja)
....
Lin Van der Wagen, Brenda Carlos – Event Management.
Vrste rizika (2)
Rizici (Svi nepoželjni događaji)
Hazardi (rizici vezani za zdravlje i sigurnost)
Tipa A (Postoji vrlo verovatan rizik smrti, teške povrede ili bolesti)
Tipa B (nije verovatan rizik smrti, teške ozlede ili bolesti ali je moguć, vrlo verovatne umerene povrede ili bolesti)
Tipa C (rizici ozbiljne ili umerene povrede ili boleste nisu verovatni, ali su mogući)
Hazardi
Nemojte izmišljati toplu vodu, nemojte
zanemarivati:
Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu
http://www.parlament.gov.rs/content/lat/akta/akta_det
alji.asp?Id=302&t=Z
Zakon o radu Republike Srbije (deo VII, članovi
80-103) www.parlament.gov.rs
OSHA Pravila, regulacije i brošure
www.osha.gov
OSHA – www.osha.gov
OSHA – www.osha.gov
Regulative
Uputstva
Plakati
Plan akcije za hitne slučajeve
Vatra / eksplozija
Toksična i hemijska opasnost
Hitni medicinski slučaj
Pretnje bombama/ napadima
Nasilje ili pljačka
....
Plan akcije za hitne slučajeve
Plan akcije za hitne slučajeve mora biti:
jednostavan,
fleksibilan,
u pisanoj formi
testiran
odobren od nadležnih.
Plan akcije za hitne slučajeve - primer CURENJE PLINA
ODMAH POZOVITE OBEZBEĐENJE
Iz lokala pozovite xx Sa mobilnog telefona pozovite xxxxxxxxxxx Plin nema boju, karakterističan miris na pokvarena jaja može se osetiti gotovo trenutno
Procedura
1.Kontaktirajte obezbeđenje da biste prijavili curenje plina
2.Obezbeđenje kontaktira dežurnu ekipu održavanja da interveniše i poziva medicinsku ekipu
3.Obezbeđenje evakuiše goste, posetioce i zaposlene
4.Dežurna ekipa održavanja zatvara dovod plina pre mesta curenja
5.Dežurna interventna ekipa sa gas maskama ulazi u prostorije i otvara sve prozore i vrata
6.Obezbeđenje ukoliko je moguće locira mesto okupljanja na otvorenom, uz vetar od mesta curenja
7.Obezbeđenje i medicinska ekipa proveravaju prisutne i pomažu onima koji pokazuju znake
trovanja li imaju povrede
8.Dežurne ekipa održavanja, interventna ekipa i obezbeđenje procenjuju situaciju i po prestanku
opasnosti omogućuju ponovni ulazak u hale/prostorije
Tipovi kriznih sitacija
Biološke katastrofe Gubitak podataka
Pomračenja Hitne medicinske intervencije
Promena lokacije prostora Merdžeri i akvizicije
Javni nemiri Loš publicitet
Otkazi IKT opreme Gubitak energije
Kompjuterski virusi Smanjenje radne snage
Kompjutersko hakovanje Sindrom "bolesne zgrade" (zdravlje radnika ugroženo u 30% novih poslovnih zgrada)
Problemi u isporukama Kadrovski problemi
Tipovi kriznih sitacija (2)
Zemljotresi Planiranje nasleđivanja
Udar groma Tornado
Prirodne katastrofe Propusti transporta
Industrijska špijunaza Nedozvoljeni pristup krugu preduzeća
Požar Bioterorizam
Poplave Kriminal „belih okovratnika“
Uragani Zimske mećave
Radnički štrajkovi Nasilje na radnom mestu
Problemi sa zakonom
Faktori kriznih situacija - Fink 1. Fokus udara
2. Vreme
3. Trajanje
4. Delovanje na poslovanje
5. Šteta na poslovnim prostorijama
6. Šteta po reputaciju
7. Povrede i smrt zaposlenih
8. Šteta naneta ličnoj imovini
9. Efekat i šteta socijalne strukture
10. Simultani stresori
Alat za procenu uticaja na ljude The Human Impact Assessment Tool (HIAT)
Alat za procenu koji može da omogući planerima da razmišljaju o društenim i emotivnim posledicama po zaposlene.
Ovo nije statistički instrument niti egzaktno, naučno zasnovano merilo, već pre kratka procena potencijalnog efekta.
Koristeći ovaj alat, ocenite svaki od pretnodnih faktora ocenama od 0 do 10, pri čemu je 10 najviša ocena.
Ukupan skor koji premašuje 50 trebalo bi posmatrati kao događajem koji može izazvati značajan stres za zaposlene, što zahteva razvijanje strategija intervencije.
1. Fokus udara
Deo zgrade
Ukoliko je deo radnog okruženja ugrožen incidentom koji
narušava redovno poslovanje, to može imati za posledicu
zatvaranje samo tog dela poslovnih operacija.
Aktivnosti u ostalim delovima, odnosno odeljenjima,
mogu nastaviti da se odvijaju neometano ili događaj može
uticati i na njih.
Ako treba da dođe do premeštanja osoblja, treba proceniti
koliki će uticaj ovo izvršiti na njih, njihove porodice kao i
odeljenje ili oblast rada u koje će transfer biti izvršen.
1. Fokus udara
Cela zgrada
Treba dati odgovor na ista pitanja kao i u prethodnom
slučaju.
Potpuno zatvaranje poslovanja je najčešće znatno
dramatičniji događaj, koji zahteva viši nivo angažovanja.
Primarni fokus je na tome da se radne operacije ponovo
pokrenu.
Ako su ljudi udaljeni sa posla, to može rezultovati
problemima transporta, načinom plaćanja za vreme za
koje se ne radi, itd.
1. Fokus udara
Lokalna oblast/regija
Razmatrati sve prethodno navedene faktore
Treba uključiti dodatni kritični faktor kod incidenata ovih
razmera, a to su porodice zaposlenih
Činioci kao što su proglašena stanja uzbune, policijski
čas, medijska pokrivenost, Crveni Krst, političari itd.
mogu nenamerno da uvećaju emotivnu traumu
Posebno ugrožene pojedine komunalne profesije
(vatrogasci, lekari, policija
2. Vreme
Iznenadno prema predviđenom
Npr. uragan praćem poplavom najavljen nekoliko
dana unapred/ zemljotres srednje snage koji je
udario bez najave
Isti broj žrtava i približno ista materijalna šteta
3. Trajanje Dugotrajan / ograničen
Uragan možemo posmatrati kao dugotrajan događaj sa pred-udarnom, udarnom i post-udarnom fazom. Premda su ljudi možda imali priliku da se pripreme za uragan osiguravanjem domova, evakuacijom, spremanjem zaliha i okupljanjem članova porodice, događaj se smatra dugotrajnim u smislu da nema jasno okončanje. Čak i nakon što je uragan prošao, poplave mogu da potraju još neko vreme, dalje pustošeći i nanoseći dalju štetu.
Zemljotres, sa druge strane, premda je u početku bio mnogo emotivno razorniji i uneo veću pometnju usled toga što je bio neočekivan, okončan je (ograničen) i ljudi i organizacije mogu odmah da ocene štetu i počnu da pribavljaju potrebne resurse.
Sama činjenica da se incident smatra okončanim ili ograničenim ne znači da su i emotivni problemi okončani.
Zapravo, u mnogim slučajevima, emotivni šok se proživljava tek nakon što je događaj završen.
4. Delovanje na poslovanje
Da li se poslovanje potpuno prekida, ili se
Radi o poremećaju sa kojim se može
rukovati?
Da li dolazi do uticaja na ključne, pomoćne ili
sve funkcije organizacije?
5. Šteta na poslovnim prostorijama
Koliko vremena je potrebno da se šteta
popravi
Koliko novca je potrebno da se šteta popravi
6. Šteta po reputaciju
Koje su grupe javnosti pogođene
U kojoj meri se organizacija procenjuje kao
krivac
Da li incident smanjuje poverenje u
organizaciju, iako nije krivac?
7. Povrede i smrt zaposlenih
Najbitniji faktor krizne situacije
Samo u određenim delatnostima (policija,
vojska, neke komunalne službe) ovaj faktor
ne uzrokuje zanemarivanja prekida poslovanja
8. Štete na ličnoj imovini zaposlenih
Firme se fokusiraju na ponovno pokretanje
poslovanja, što je najčešće realizovano u
relativno kratkom vremenskom roku.
Međutim u situaciji zemljotresa npr, mnogi
zaposleni nastavili su da trpe posledice na
ličnom polju tokom daleko dužeg perioda
9: Efekat i šteta u društvenoj strukturi
Incident može uzrokovati štete u društvenoj
strukturi
Porodice povređenih / oštećenih incidentom
Sama lokalna privreda može da trpi probleme
zbog odliva kadrova i uništenja infrastrukture
Simultani stres
Bilo da se radi o ljudima ili radnim organizacijama,
stres se smatra kumulativnim.
Problemi kao što su tretman zaposlenih, finansijska
stabilnost, nedavne demografske promene, itd.,
smatraju se simultanim stresorima.
Ukoliko je organizacija pod znatnim stresom i
potom je pogođena krizom, to može rezultovati
snažnijom reakcijom od strane osoblja ili
pogoršanjem stresora koji su prethdili incidentu.
HIAT PRIMER – Teroristički napad
11 septembar
Ljudski
faktor I
Ljudski
faktor II
Prirodne
katastrofe
Promene
organizacije
Oštećenja
infrastrukture
Tačka udara 8
Vreme 10
Trajanje 10
Delovanje na poslovanje 10
Šteta na poslovnim
prostorijama
10
Šteta po reputaciju 7
Povrede I smrt zaposlenih 1
Šteta naneta ličnoj imovini 2
Efekat i šteta socijalne
structure
7
Simultani stresori 5
Krajnji rezultat 70
HIAT
Predmet HIAT-a je finansijska institucija koja se u
velikoj meri oslanja na tehnologiju i ima filijale
širom zemlje. Oko 850 zaposlenih locirano je u
poslovnoj centrali, dok je preostalih 350 u
satelitskim odeljenjima. Za svrhe ove vežbe,
simultani stresori su ocenjeni srednjom ocenom 5.
Takođe, ova organizacija locirana je na Menhetnu,
približno dve ulice od Tačke udara.
Tačka udara - ocenjena je sa 8, ceo grad i zapravo region, bili su pod uticajem ovog događaja. Međutim, za dan ili dva poslovanje je moglo da se premesti na udaljene lokacije ili u filijale.
Vreme – ocenjeno je sa 10, jer se napad dogodio bez ikakvog upozorenja, čime nije dato vreme za pripremu, organizovanje niti odgovor.
Trajanje – mada je incident okončan za nekoliko sati, smatran je nestabilnim, i bila je izražena zabrinutost zbog moguće eskalacije daljih događaja, kvaliteta vazduha, itd. Stoga, ovaj događaj je smatran dugotrajnim i neokončanim, što je rezultovalo ocenom 10.
Efekat na poslovanje – došlo je momentalnog gašenja poslovanja i osoblje je odmah evakuisano. Mada su podaci bili sačuvani i sistemi bili u funkciji u roku od 24 do 48 časova, ovo je bio znatan udar na poslovanje, stoga je skor 10.
Šteta na imovini – zaposleni nisu mogli da se vrate u zgradu narednih nedelju dana, i poslovanje je moralo da bude premešteno na druge lokacije. Kancelarije su morale da budu očišćene od posledica ruševina. U kancelarijama zgrade nije bilo strukturnih oštećenja, međutim ulice i područje okruga je bilo prilično pogođeno. Ovaj faktor je ocenjen sa 10.
Uticaji i šteta naneta osoblju- kako nije bilo mrtvih i povređenih među zaposlenima, isti su momentalno evakuisani i bili su svedoci traume na ulicama. U tom momentu nije postojao zapisnik sa ukupnim brojem osoblja. Isto tako bitno je reći da neko ne mora biti žrtva događaja, da bi doživeo traumu. Faktor je ocenjen sa 7.
Narušena reputacija - iako nije greška rada u organizaciji, ovaj događaj može imati uticaja na reputaciju. Ipak je ocenjen je sa 1 zbog ozbiljnosti incidenta
Šteta i uticaj na prebivalište zaposlenih- oni koji su živeli baš u epicentru događaja nisu mogli odmah da se vrate svojim kućama, tako da je ovo ocenjeno sa 2.
Uticaj i povrede socijalne strukture- postojao je veliki uticaj na komunalne sisteme, saobraćaj, komunikaciju itd. Dodatno dok je nekoliko zaposlenih u kompaniji povređeno, znalo se sa mnoge druge iz zajednice ili sa drugih radnih mesta koji su takođe usmrćeni ili ozbiljno povređeni. Dalje, mnogi su bili svedoci događaja kao i neposrednih posledica. Ocenjeno je sa 7.
Krajnji rezultat od 70 ukazuje na značajan uticaj na zaposlene.
HIAT analiza – pucnjava na radnom
mestu Bivši zaposleni koji je sa razlogom otpušten tri meseca ranije, ušao je u zgradu i
nasumično pucao na sve zaposlene. Dok je punio pištolj, oboren je na zemlju od strane nekoliko zaposlenih dok policija nije stigla. Kompanija se prostire na tri sprata i incident se desio na određenom mestu jednog sprata. Zaposleni na druga dva sprata nisu znali šta se desilo sve nije bilo gotovo i dok policija nije pretresla celu zgradu. Mnogi zaposleni na spratu gde se odigrao incident bili su evakuisani iz zgrade i nije postojao organizovan sistem kojim bi se pratilo kretanje i broj zaposlenih i posetilaca.
Incident se završio za 20 minuta, ali je ostavio trajne posledice za sobom. Dva radnika su teško ranjena, a tri lakše povređena. Policija i dalje istražuje. Ljudi se saslušavaju. Mediji su prisutni i prilično nametljivi. Osim toga, prostor se zatvara do daljnjeg.
Zbog incidenta je rad odmah obustavljen na najmanje nedelju dana, ipak, postojala je mogućnost da se poslovi prebace na druga mesta. Nakon prve nedelje osnovnom osoblju je dozvoljen rad u zgradi.
Na recepciji prijavnica je pokazala da je u zgradi bilo 28 posetilaca tokom incidenta. Simultani stresori su u ovom slučaju ocenjeni sa 5.
Samostalan rad – procena HIAT
HIAT analiza – pucnjava na radnom
mestu – ocena autora Ljudski
faktor I
Ljudski
faktor II
Prirodne
katastrofe
Promene
organizacije
Oštećenja
infrastrukture
Tačka udara 5
Vreme 10
Trajanje 6
Delovanje na poslovanje 8
Šteta na poslovnim
prostorijama
10
Šteta po reputaciju 10
Povrede i smrt zaposlenih 7
Šteta naneta ličnoj imovini 0
Efekat i šteta socijalne
strukture
1
Simultani stresori 5
Krajnji rezultat 62
Klasifikacija kriznih sitacija – Steven
Fink Dela prirode Dela ljudske ruke I i II
Poplave Požari Tornado Štetni materijali Uragani Eksplozije
Zemljotresi Sabotaže Šumski požari Uznemiravanje pojedinaca Oluje/mećave Nasilje
Drugo Javni neredi Pretnja bombama Teroristički napadi
Poremećaji infrastrukture Poremećaji u organizaciji Opšti gubitak struje Nezainteresovanost
Kvar na kanalizacionom sistemu Reorganizacija Kvarovi na telekomunikacijama Tražnja/ponuda
Krupni tehnološki problemi Promena lokacije Štrajk/blokada Reforma propisa i benefita
Finkova klasifikacija kriznih situacija –
Prirodne katastrofe i infrastruktura
Kadrovi ne moraju da okrive organizaciju
Postoji mogućnost stvaranja pozitivnog stava
kod zaposlenih u slučaju pravovremene
reakcije
Osiguranje sprečava značajne finansijske
potrese
Finkova klasifikacija kriznih situacija -
Ljudski faktor I (jedan izvršilac)
Čin nasilja ili neprijateljstva izvršenog od strane pojedinca delo protiv organizacije,
njenih zaposlenih ili
njenog vlasništva
Ljudi najčešće sagledaju delo prirode kao takvo, i reakcija je najčešće tuga, pitanja, fatalizam ili itd. Tokom incidenta koje uključuje ljudski faktor I prisutne su skoro sve navedene reakcije. Takođe one mogu biti praćenje ljutnjom, nemirom, zabrinutošću za sigurnost, zaštitu itd.
Finkova klasifikacija kriznih situacija -
Ljudski faktor II (organizovana grupa)
Nasilje ili neprijateljstvo izvršeno od strane
organizovane grupe kao u slučaju
terorističkog napada, napada bande ili
nasilnog protesta
Tendencije ka ksenofobiji(strah od stranaca),
povećanja zabrinutosti. Sve ovo rezultira
menjanjem kulture
Finkova klasifikacija kriznih situacija –
Organizacione promene
Dok je ovde izostala povreda i smrt zaposlenog na radnom mestu, sigurno može doći do poremećaja u radu, nastavku poslovanja istovremeno emotivnom i socijalnom uticaju.
Često kroz organizaciju prolaze glasine pre stvarnog događaja.
Ove glasine koje mogu da čine jezgro stvarnosti često stvaraju veću zabrinutost i nervozu nego umanjenje bola.
Nažalost postoji jedan tip promena koji je široko rasprostranjen i uzrokuje ogromni organizacioni poremećaj - otpuštanje dela radne snage.
Procena rizika Rizik = Funkcija (Verovatnoća ostvarivanja, posledice i
uticaj na organizaciju)
RGIB čeklista
Posledice/verovatnoća A B C D E
A Katastrofalne Visok Visok Visok Visok Visok
B Kritične Visok Visok Visok Srednji Nizak
C Marginalne Visok Srednji Srednji Nizak Nizak
D Malo značajne Srednji Nizak Nizak Nizak Nizak
Procena rizika
Verovatnoće događaja
A Dešava se svakodnevno
B Dešava se na često
C Desi se s vremena na vreme
D Dešava se vrlo retko
E Veoma je mala verovatnoća dešavanja
RGIB ČEKLISTA
Potencijalni riziciDatum
provere
Koji su
problemi
uočeni
Verovatnoća
(A,B,C,D,E)
Uticaj
(A,B,C,D)
Rizik (Visok,
Srednji,
Nizak)
Ko će da reši
problem
Kada će
problem biti
rešen
Završeno (potpis
odgovornog lica)
1. Da li postoje potrebne dozvole?
2. Da li je moguće da se u to vreme
zaustavi saobraćaj?
3. Da li treba nabavljati specijalne
dozvole za saobraćaj?
...
RGIB - like ČEKLISTA primer
Procena rizika - kvantitativni pristup
Šteta /
Verovatnoća 50% 25% 10% 5% 2% 1% 0,10%
100% 50,00% 25,00% 10,00% 5,00% 2,00% 1,00% 0,10%
50% 25,00% 12,50% 5,00% 2,50% 1,00% 0,50% 0,05%
25% 12,50% 6,25% 2,50% 1,25% 0,50% 0,25% 0,03%
10% 5,00% 2,50% 1,00% 0,50% 0,20% 0,10% 0,01%
5% 2,50% 1,25% 0,50% 0,25% 0,10% 0,05% 0,01%
2% 1,00% 0,50% 0,20% 0,10% 0,04% 0,02% 0,0020%
1% 0,50% 0,25% 0,10% 0,05% 0,02% 0,01% 0,0010%
0,10% 0,05% 0,03% 0,01% 0,01% 0,0020% 0,0010% 0,0001%
Finkova klasifikacija krize
U knjizi “Upravljanje krizom“: Planiranje onog što je neizbežno, Steven Fink opisuje odakle potiču uticaji krize postavljajući pet pitanja i subjektivno ih rangirajući na skali od 1-10
(1-predstavlja slabu verovatnoću pojave uticaja, 10- sa druge strane veoma visoku verovatnoću uticaja).
Svakom incidentu koji se ocenjuje se daje rang od 1-50, koji će dalje biti podeljen sa 5 zbog rezultata uticaja krize (CIV), koji se prikazju na vertikalnoj osi mreže za prikazivanje krizne situacije.
Finkova klasifikacija krize - faktori
Da li se kriza može pojačati i ako može, kojom brzinom?
Koliku pažnju privlači kriza, kada su u pitanju medjii, regulativne agencije i potrošači?
Koliko to utiče na upravljanje?
Da li je kompanija žrtva ili uzrok krize?
Koliku štetu to može naneti u krajnjoj liniji (kako god da je ona definisana uopšte)?
Finkova mreža za prikazivanje krizne
situacije
Bavljenje rizicima
Obezbeđenje rezervnih tehničkih opcija
Obezbeđenje rezervnih učesnika
Nabavka dozvola za rad
Izjave učesnika (waivers)
Osiguranje imovine i lica
Fizičko i tehničko obezbeđenje imovine i lica
Bavljenje rizicima – rešavanje
problema rizika
Eliminacija rizika
Zamena rizika
Izolacija rizika
Tehnička rešenja za smanjenje/eliminaciju
Administrativna rešenja za
smanjenje/eliminaciju
Korišćenje lične zaštitne opreme
Bavljenje rizicima
Pouzdanost sistema
Pouzdanost rednih sistema
Pouzdanost paralelnih sistema
Pouzdanost redno-paralelenih sistema
Pouzdanost ne redno-paralelnih sistema
Pouzdanost rednih sistema
Pouzdanost sistema = Ra*Rb
Ra = 0.9, Rb = 0.8
Pouzdanost sistema = 0.72
Ili preko failure rate
Pouzdanost sistema = e-1.5t*e-2t
Pouzdanost paralelnih sistema
Pouzdanost sistema =
1-(1-Ra)*(1-Rb)
Ra = 0.9, Rb = 0.8
Pouzdanost sistema = 0.98
Ili preko failure rate
Pouzdanost sistema = 1-(1-e-1.5t)*(1-e-2t)
Pouzdanost redno - paralelnih sistema
Pouzdanost sistema =
(1-(1-Ra*Rb*(1-(1-Rc)*(1-Rd)))*(1-Re*Rf*Rg))*Rh
Ra = 0.9, Rb = 0.8, Rc = 0.7, Rd = 0.8, Re =
0.9, Rf = 0.5, Rg = 0.6, Rh = 0.9,
Pouzdanost sistema = 0.6876576000000001 0,764064
Pouzdanost ne redno- paralelnih
sistema
Pouzdanost sistema = - Ra*Rb*Rc*Re*Rf +
Ra*Rb*Rc*Rd*Re*Rf + Ra*Rd*Rf + Rb*Re*Rf -
Ra*Rb*Rd*Re*Rf + Ra*Rc*Re*Rf -
Ra*Rc*Rd*Re*Rf
http://www.ecs.umass.edu/ece/koren/FaultTolerantS
ystems/simulator/NonSerPar/nsnpframe.html
Pouzdanost rednih sistema - kalkulator
Praćenje rizika
Dodeljivanje odgovornosti osoblju za
praćenje rizika po:
Procesu
Teritoriji
Osobama
Grupi rizika
Području odgovornosti po drugom kriterijumu
Izveštavanje o rizicima
Praćenje rizika – individualni izveštaji
Individualni izveštaji o incidentima
Forma prijave incidenta
Bitni za menadžment znanja
Omogućiti pretraživanje i napraviti bazu
Praćenje rizika – zbirni izveštaj
Master plan upravljanja rizicima Prio
ritet
Identifi-
kacija :
priroda
rizika
Procena: Uticaj
rizika
Upravljanje i kontrola Kontigentno planiranje
1 Vreme
– Kiša
ili
velika
vrućina
Kiša će smanjiti
posećenost i prodaju
na mestu događaja,
uzrokovati probleme
sa dugim redovima;
potencijalni hazardi i
rizici vezani za
električnu i drugu
tehničku opremu
Provera vremenske prognoze.
Osigurati zaklon za gledaoce.
Mora se napomenuti u
promotivnim materijalnima.
Hazardi od električnih
kvarova mogu se izbeći
pažljivim planiranjem,
izborom izvođača i
sistemima kontrole i zaštite.
Zaposleni će obilaziti prostor i
prodavati kabanice ako bude padala
kiša i hladne napitk ako budu
prevelike vrućine. Svim
zaposlenima će se osigurati
besplatna zaštitna odeća za kišu.
Posebna grupa će se uputiti na
nadgledanje strujnog sistema i
rezervnog sistema napajanja.
2 Požar i
evakua
cija
Moguće jako
ozbiljne posledice,
ali je verovatnoća
jako mala zbog
prirode terena
Napraviti plan akcije za hitne
slučajeve. Stalno nadzirati
PPZ opremu i koristiti
kontrolne liste. Organizovati
edukaciju zaposlenih .
Ukoliko dođe do požara, odmah
uspostaviti vezu sa javnim
službama. Ukoliko fiksne veze ne
rade, koristiti mobilnu mrežu.
Rasporediti osoblje po planu.
Ocena uspeha plana rizika
Da li je funkcionalnost organizacije vraćena
na staro?
Da li su gubici svedeni na minimum?
Da li je iz krizne situacije izvučen maksimum
znanja?
Rizici
“Ukoliko nešto može da pođe naopako, poći će”
Marfijev zakon
“Marfi je bio optimista”
O’Tool-ov komentar Marfijevog zakona
Dough Matthews – Special events production str. 138, primer organizacije konvencije zaposlenih, finalni deo – večera, zabava, cirkuski program i zatvaranje.
Dough Matthews primer Rizici vezani za večeru
Rizici vezani za kontrolu mase
Rizici vezani za cirkuski nastup – sve OSHA preporuke o udaljenosti, prevenciji i kontroli rizika
Gutači vatre
Akrobate na kanapu
Rizici vezani za tehniku
Rizici vezani za efektivnost zatvaranja
.....
EPILOG: Nakon zatvaranja dva alkoholisana gosta su?
Zaključak Dough Mathews Teorija i praksa upravljanja rizicima:
I'm a great believer in luck and I find the harder I work, the more I have of it.
Thomas Jefferson
Što jedna budala zamrsi, sto pametnih ne može razmrsiti
Srpska narodna poslovica
Dok se pametan smisli da se oženi, budali deca porastoše
Turska narodna poslovica
Vežba
Dan Fakulteta organizacionih nauka
Tabela procene rizika
Plan pripreme rizika