Click here to load reader

Kontigentno planiranje i upravljanje rizikomorganizacija.fon.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2019/02/Kontigentno-planiranje-i... · Problem (issue) Problem nastaje kao posledica nekih

  • View
    216

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Kontigentno planiranje i upravljanje...

  • Kontigentno planiranje i

    upravljanje rizikom

    Mladen udanov

  • Krizna situacija Tradicionalni pogled:

    Dogaaj koji moe da uniti ili utie na celu organizacijuMitroff et al. 1996

    Strateki pogled:

    Odluujui trenutak u poslovanju, taka preokreta na dobro ili loe

    Problem koji nije reen u inicijalnim fazama

    Krize su za organizaciju definiui momenti

    Predstavljaju pretnje i anse

    Definiu imid organizacije

    Test menadmenta i organizacije (najvie njihove sposobnosti da ue)

    Wij opasnost + ansa (uslovno, prevod drugog karaktera ima mnoga znaenja)

  • Problem (issue)

    Problem nastaje kao posledica nekih preduzetih ili predloenih akcija, moe dovesti do privatnog pregovaranja i prilagoavanja, graanskih ili krivinih parnica, ili moe postati pitanje javne politike kroz zakonodavne ili regulativne akcije.Hainsworth, Brad E and Meng, M (1988) How

    Corporations Define Issues Management, Public Relations Review, winter.

    Nijedna velika imperija nije sruena udarcima spolja dok nije bila uruena iznutra Will Durant

  • Problem (issue) Prilagodljivo pitanje spremno za odluku (Chase&Jones)

    Pitanja upravljanja problemima esto se odnose na promene i krizu.

    Sveobuhvatni cilj je da uspostavimo kontrolu nad uticajem koji izaziva diskontinuitet u okruenju. (Neath and Nelson, 1986).

    Krajnji cilj, prema Hainsworth-u i Meng-u je da oblikuju javne stavove u korist organizacije kroz: ranu identifikaciju potencijalnih uticaja na probleme,

    organizovanu aktivnost zasnovanu na vrstim principima i tehnikama upravljanja i

    ostavljanje vremena za analizu i kreativno razmiljanje koji utiu na razvoj i konano na rezultat promene.

  • Upravljanje problemima

    Problemi uglavnom nastaju oekivano,

    Potiu iz trendova ili dogaaja

    Razvijaju se kroz niz prepoznatljivih faza koje se ne

    razlikuju od ciklinog razvoja proizvoda.

    U ranim fazama se znaajni problemi mogu

    identifikovati i njima se moe upravljati sa ciljem

    sistematinog i organizacionog odgovora, tako je

    vea verovatnoa da e organizacija reiti konflikt i

    smanjiti trokove u svoju korist

  • Grupe koje utiu na problem u

    organizaciji

    Njihov uticaj na organizacije moe varirati od kontrolisanja operacija kompanije do formiranja unutranjih i spoljanjih koalicija kako bi se poveao potencijalni uticaj na problem.

    Saradnici,

    Udruenja zaposlenih,

    Javnost,

    Vlada,

    Mediji

    Specijalne ili opte interesne grupe. Meng (1987),

  • Tipovi organizacionih problema

    Demografski,

    Ekonomski,

    Vezan za ivotnu sredinu,

    Vezan za Vladu i dravnu upravu,

    Internacionalni,

    Javni stav,

    Resurs,

    Tehnoloki,

    Vezan za vrednost i nain ivota.

  • Studija sluaja - Intel

  • Faze razvoja problema - Hainsworth &

    Meng

    Izvor

    problema Rast problemaOrganizacioni

    problemReavanje

    Teko je uticatiPrilika da se utie

    Formalna ogranienja

    Medijska

    pokrivenost

    Period rasta

    svesti

    Upravljanje problemima

    Rano otkrivanje problema

    Potencijalni Rastui Ispoljeni Kriza Mirujui

    Pri

    tisak

    Razvoj problema

  • Potencijalni problem

    Verovatno se trendovi prvo identifikuju i

    artikuliu od strane:

    eksperata i strunjaka koji su deo akcije,

    Oni mogu postati zabrinuti zbog nekog

    problema, situacije ili dogaaja, koje imaju

    potencijalni uticaj ili zahtevaju reagovanje od

    strane institucije, organizacije, industrije ili

    drugih grupa.

  • Potencijalni problem

    Problem poinje da dobija oblik, kada organizacija ili grupa planira da uradi neto to ima posledice po drugu organizaciju ili grupu (Grunig and Hunt, 1984).

    Definisan uslov ili dogaaj koji ima mogunost da se ravije u neto vano.

    Meutim, tipovi problema koji postoje u ovoj fazi nisu jo uvek privukli poznate strunjake ili javnu panju, iako neki strunjaci poinju da se bave njima.

  • Rast problema

    Kako se zainteresovane grupe pojavljuju i problem

    postaje jasniji, proces posredovanja i pojaanja se

    javlja meu drugim pojedincima i grupama koji

    mogu imati slino gledite i moe se oekivati da e

    reagovati na slian nain.

    U poetku, ovo se odvija u okviru znaajnih

    specijalistikih medija, interesnih grupa, industrija,

    profesija, sa uporedivim miljenjima, vrednostima i

    interesima.

  • Rast problema

    U ovoj fazi razvoja problema jo uvek je

    relativno lako za organizaciju da reaguje i da

    zauzme proaktivnu ulogu u spreavanju ili

    iskoriavanju.

    esto teko odrediti hitnost problema i esto

    nailazimo na to da nam problem odmie u

    ovoj fazi dok panju menadera okupiraju

    trenutne i hitne stvari.

  • Organizacioni problem ispoljeni

    problem i kriza

    Grupe trae reenja konflikta, od koga ili imaju veliku korist ili bar umanjuju moguu tetu.

    U sadanjoj fazi, problem se razvio i pokazuje svoj potpuni potencijal onima koji su ukljueni.

    Postaje veoma teko da se deluje na problem poto on sada postaje dugotrajan, uestao i ima sve vei intenzitet.

  • Faza reavanja problema

    Kada jednom problem pridobije panju javnih

    zvaninika i ue u proces politike, bilo kroz

    promene u zakonodavstvu ili regulativi,

    napori da se rei konflikt postaju produeni i

    skupi

    Jednom kad problem obie ceo ivotni ciklus,

    bie izuzetno naglaen tako da e organizacija

    morati da ga prihvati bezuslovno.

  • Znaaj pravovremene reakcije

    Glavni cilj identifikovanja problema je obraanje panje na pitanja od vanosti.

    Ona mogu biti klasifikovana po:

    tipu (socijalne, ekonomske, politike i tehnoloke),

    izvoru( industrija, korporacija, filijale, odeljenja),

    podruju,

    rasponu kontrole,

    naglaenosti (neposrednosti, istaknutosti).

  • Znaaj pravovremene reakcije

    Potrebno je rangirati pitanja i probleme pre

    nego to postanu krize

    Malo organizacija spremno da izdvoji budet

    za tako neto

    Nijedna velika imperija nije sruena

    udarcima spolja dok nije bila uruena iznutra

    Will Durant

  • Strategije reagovanja Strategija pruanja otpora odnosi se na nespremnost

    organizacije da se menja sa naglaskom za nastavak preanjeg ponaanja, na primer pokuaj odlaganja neizbenih javnih politikih odluka. Nespremnost da doe do promene retko ostavlja prostora za kompromis o zakonodavnim pitanjima.

    Strategija prilagoavanja ukazuje na otvorenost ka promenama i prepoznavanje njene neophodnosti. Ovaj pristup se oslanja na planiranje usvajanja promene i nudi konstruktivan pristup pri pronalaenju kompromisa i prilagoavanju.

    Agresivna strategija predvia i pokuava da oblikuje pravac javnih odluka i kakav e ishod kampanje biti. Ovaj prilaz omoguava organizaciji da postane vodei zastupnik promene.

  • Odnos izbora i trokova sa

    napredovanjem problema

    Michael Regester & Judy Larkin

    Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice

  • Studija sluaja

    Monsanto

  • Krizni plan

    Kontigentno planiranje i krizni plan su kao

    polisa osiguranja nadate se da vam nikada

    nee zatrebati, ali ukoliko zatrebaju, voleli

    biste da to bude najbolja mogua opcija

  • Kontigentno planiranje

    Kontigentni dogaaj je dogaaj koji se moe

    desiti, ali se generalno ne oekuje zbog male

    verovatnoe

    Kontigentno planiranje predstavlja proces

    planiranja scenarija u sluaju kontigentnih

    dogaaja

    Plan B, Scenario najgoreg sluaja, rezervno

    planiranje

  • Upravljanje rizikom Upravljanje rizikom je proces identifikacije, analize,

    kontrole i izvetavanja o rizicima. Project Management Practitioner's Handbook - Ralph L. Kleim and Irwin S. Ludin

    Upravljanje rizikom je proces identifikacije, ocene i odreivanja prioriteta rizika koju prati koordinisana i ekonomina primena resursa da bi se minimizirala, pratila i kontrolisala mogunosti i uticaj nepoeljnih dogaaja (rizika).

    Douglas Hubbard "The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It" pg. 46, John Wiley & Sons, 2009

    Rizik u ovom kontekstu je nepoeljni sluajni dogaaj koji moe uticati na nepoeljni izlaz nekog poduhvata.

    Rizik = F (Verovatnoa ostvarivanja, uticaj na poduhvat)

  • Teorija

    Identifikacija rizika

    Procena rizika

    Bavljenje rizicima

    Praenje rizika

  • Identifikacija rizika

    Prikupljanje podataka o prolim dogaajima

    Pretraga interneta (vrsta delatnosti + disaster)

  • Vrste rizika Finansijski rizici (nepredvieni trokovi, promena kursa i

    cena aktivnosti dogaaja, pronevere, kazne, kanjenja u naplati)

    Pravni rizici (sporovi izmeu organizatora i klijenata, kooperanata, posetilaca, gubitak dozvola, kazne)

    Tehnoloki rizici (pouzdanost tehnikih sistema)

    Rizici vezani za organizaciju (konflikti, nedostatak koordinacije)

    Rizici vezani za sigurnost (upravljanje masama)

    Rizici vezani za okruenje (prirodne nepogode, promene okruenja)

    ....

    Lin Van der Wagen, Brenda Carlos Event Management.

  • Vrste rizika (2)

    Rizici (Svi nepoeljni dogaaji)

    Hazardi (rizici vezani za zdravlje i sigurnost)

    Tipa A (Postoji vrlo verovatan rizik smrti, teke povrede ili bolesti)

    Tipa B (nije verovatan rizik smrti, teke ozlede ili bolesti ali je mogu, vrlo verovatne umerene povrede ili bolesti)

    Tipa C (rizici ozbiljne ili umerene povrede ili boleste nisu verovatni, ali su mogui)

  • Hazardi

    Nemojte izmiljati toplu vodu, nemojte

    zanemarivati:

    Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu

    http://www.parlament.gov.rs/content/lat/akta/akta_det

    alji.asp?Id=302&t=Z

    Zakon o radu Republike Srbije (deo VII, lanovi

    80-103) www.parlament.gov.rs

    OSHA Pravila, regulacije i broure

    www.osha.gov

    Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu.pdfhttp://www.parlament.gov.rs/content/lat/akta/akta_detalji.asp?Id=302&t=ZZakon o radu.pdfhttp://www.osha.gov/
  • OSHA www.osha.gov

  • OSHA www.osha.gov

    Regulative

    Uputstva

    Plakati

    OSHA Eksplozivi - regulacija.htmOSHA Vatromet - brosura.PDFOSHA Vatromet - poster.PDF
  • Tipovi kriznih sitacija

    Bioloke katastrofe Gubitak podataka

    Pomraenja Hitne medicinske intervencije

    Promena lokacije prostora Merderi i akvizicije

    Javni nemiri Lo publicitet

    Otkazi IKT opreme Gubitak energije

    Kompjuterski virusi Smanjenje radne snage

    Kompjutersko hakovanje Sindrom "bolesne zgrade" (zdravlje radnika ugroeno u 30% novih poslovnih zgrada)

    Problemi u isporukama Kadrovski problemi

  • Tipovi kriznih sitacija (2)

    Zemljotresi Planiranje nasleivanja

    Udar groma Tornado

    Prirodne katastrofe Propusti transporta

    Industrijska pijunaza Nedozvoljeni pristup krugu preduzea

    Poar Bioterorizam

    Poplave Kriminal belih okovratnika

    Uragani Zimske meave

    Radniki trajkovi Nasilje na radnom mestu

    Problemi sa zakonom

  • Faktori kriznih situacija - Fink1. Fokus udara

    2. Vreme

    3. Trajanje

    4. Delovanje na poslovanje

    5. teta na poslovnim prostorijama

    6. teta po reputaciju

    7. Povrede i smrt zaposlenih

    8. teta naneta linoj imovini

    9. Efekat i teta socijalne strukture

    10. Simultani stresori

  • Alat za procenu uticaja na ljude The Human Impact Assessment Tool (HIAT)

    Alat za procenu koji moe da omogui planerima da razmiljaju o drutenim i emotivnim posledicama po zaposlene.

    Ovo nije statistiki instrument niti egzaktno, nauno zasnovano merilo, ve pre kratka procena potencijalnog efekta.

    Koristei ovaj alat, ocenite svaki od pretnodnih faktora ocenama od 0 do 10, pri emu je 10 najvia ocena.

    Ukupan skor koji premauje 50 trebalo bi posmatrati kao dogaajem koji moe izazvati znaajan stres za zaposlene, to zahteva razvijanje strategija intervencije.

  • 1. Fokus udara

    Deo zgrade

    Ukoliko je deo radnog okruenja ugroen incidentom koji

    naruava redovno poslovanje, to moe imati za posledicu

    zatvaranje samo tog dela poslovnih operacija.

    Aktivnosti u ostalim delovima, odnosno odeljenjima,

    mogu nastaviti da se odvijaju neometano ili dogaaj moe

    uticati i na njih.

    Ako treba da doe do premetanja osoblja, treba proceniti

    koliki e uticaj ovo izvriti na njih, njihove porodice kao i

    odeljenje ili oblast rada u koje e transfer biti izvren.

  • 1. Fokus udara

    Cela zgrada

    Treba dati odgovor na ista pitanja kao i u prethodnom

    sluaju.

    Potpuno zatvaranje poslovanja je najee znatno

    dramatiniji dogaaj, koji zahteva vii nivo angaovanja.

    Primarni fokus je na tome da se radne operacije ponovo

    pokrenu.

    Ako su ljudi udaljeni sa posla, to moe rezultovati

    problemima transporta, nainom plaanja za vreme za

    koje se ne radi, itd.

  • 1. Fokus udara

    Lokalna oblast/regija

    Razmatrati sve prethodno navedene faktore

    Treba ukljuiti dodatni kritini faktor kod incidenata ovih

    razmera, a to su porodice zaposlenih

    inioci kao to su proglaena stanja uzbune, policijski

    as, medijska pokrivenost, Crveni Krst, politiari itd.

    mogu nenamerno da uveaju emotivnu traumu

    Posebno ugroene pojedine komunalne profesije

    (vatrogasci, lekari, policija

  • 2. Vreme

    Iznenadno prema predvienom

    Npr. uragan praem poplavom najavljen nekoliko

    dana unapred/ zemljotres srednje snage koji je

    udario bez najave

    Isti broj rtava i priblino ista materijalna teta

  • 3. Trajanje Dugotrajan / ogranien

    Uragan moemo posmatrati kao dugotrajan dogaaj sa pred-udarnom, udarnom i post-udarnom fazom. Premda su ljudi moda imali priliku da se pripreme za uragan osiguravanjem domova, evakuacijom, spremanjem zaliha i okupljanjem lanova porodice, dogaaj se smatra dugotrajnim u smislu da nema jasno okonanje. ak i nakon to je uragan proao, poplave mogu da potraju jo neko vreme, dalje pustoei i nanosei dalju tetu.

    Zemljotres, sa druge strane, premda je u poetku bio mnogo emotivno razorniji i uneo veu pometnju usled toga to je bio neoekivan, okonan je (ogranien) i ljudi i organizacije mogu odmah da ocene tetu i ponu da pribavljaju potrebne resurse.

    Sama injenica da se incident smatra okonanim ili ogranienim ne znai da su i emotivni problemi okonani.

    Zapravo, u mnogim sluajevima, emotivni ok se proivljava tek nakon to je dogaaj zavren.

  • 4. Delovanje na poslovanje

    Da li se poslovanje potpuno prekida, ili se

    Radi o poremeaju sa kojim se moe

    rukovati?

    Da li dolazi do uticaja na kljune, pomone ili

    sve funkcije organizacije?

  • 5. teta na poslovnim prostorijama

    Koliko vremena je potrebno da se teta

    popravi

    Koliko novca je potrebno da se teta popravi

  • 6. teta po reputaciju

    Koje su grupe javnosti pogoene

    U kojoj meri se organizacija procenjuje kao

    krivac

    Da li incident smanjuje poverenje u

    organizaciju, iako nije krivac?

  • 7. Povrede i smrt zaposlenih

    Najbitniji faktor krizne situacije

    Samo u odreenim delatnostima (policija,

    vojska, neke komunalne slube) ovaj faktor

    ne uzrokuje zanemarivanja prekida poslovanja

  • 8. tete na linoj imovini zaposlenih

    Firme se fokusiraju na ponovno pokretanje

    poslovanja, to je najee realizovano u

    relativno kratkom vremenskom roku.

    Meutim u situaciji zemljotresa npr, mnogi

    zaposleni nastavili su da trpe posledice na

    linom polju tokom daleko dueg perioda

  • 9: Efekat i teta u drutvenoj strukturi

    Incident moe uzrokovati tete u drutvenoj

    strukturi

    Porodice povreenih / oteenih incidentom

    Sama lokalna privreda moe da trpi probleme

    zbog odliva kadrova i unitenja infrastrukture

  • Simultani stres

    Bilo da se radi o ljudima ili radnim organizacijama,

    stres se smatra kumulativnim.

    Problemi kao to su tretman zaposlenih, finansijska

    stabilnost, nedavne demografske promene, itd.,

    smatraju se simultanim stresorima.

    Ukoliko je organizacija pod znatnim stresom i

    potom je pogoena krizom, to moe rezultovati

    snanijom reakcijom od strane osoblja ili

    pogoranjem stresora koji su prethdili incidentu.

  • HIAT PRIMER Teroristiki napad

    11 septembar

    Ljudski

    faktor I

    Ljudski

    faktor II

    Prirodne

    katastrofe

    Promene

    organizacije

    Oteenja

    infrastrukture

    Taka udara 8

    Vreme 10

    Trajanje 10

    Delovanje na poslovanje 10

    teta na poslovnim

    prostorijama

    10

    teta po reputaciju 7

    Povrede I smrt zaposlenih 1

    teta naneta linoj imovini 2

    Efekat i teta socijalne

    structure

    7

    Simultani stresori 5

    Krajnji rezultat 70

  • HIAT

    Predmet HIAT-a je finansijska institucija koja se u

    velikoj meri oslanja na tehnologiju i ima filijale

    irom zemlje. Oko 850 zaposlenih locirano je u

    poslovnoj centrali, dok je preostalih 350 u

    satelitskim odeljenjima. Za svrhe ove vebe,

    simultani stresori su ocenjeni srednjom ocenom 5.

    Takoe, ova organizacija locirana je na Menhetnu,

    priblino dve ulice od Take udara.

  • Taka udara - ocenjena je sa 8, ceo grad i zapravo region, bili su pod uticajem ovog dogaaja. Meutim, za dan ili dva poslovanje je moglo da se premesti na udaljene lokacije ili u filijale.

    Vreme ocenjeno je sa 10, jer se napad dogodio bez ikakvog upozorenja, ime nije dato vreme za pripremu, organizovanje niti odgovor.

    Trajanje mada je incident okonan za nekoliko sati, smatran je nestabilnim, i bila je izraena zabrinutost zbog mogue eskalacije daljih dogaaja, kvaliteta vazduha, itd. Stoga, ovaj dogaaj je smatran dugotrajnim i neokonanim, to je rezultovalo ocenom 10.

    Efekat na poslovanje dolo je momentalnog gaenja poslovanja i osoblje je odmah evakuisano. Mada su podaci bili sauvani i sistemi bili u funkciji u roku od 24 do 48 asova, ovo je bio znatan udar na poslovanje, stoga je skor 10.

    teta na imovini zaposleni nisu mogli da se vrate u zgradu narednih nedelju dana, i poslovanje je moralo da bude premeteno na druge lokacije. Kancelarije su morale da budu oiene od posledica ruevina. U kancelarijama zgrade nije bilo strukturnih oteenja, meutim ulice i podruje okruga je bilo prilino pogoeno. Ovaj faktor je ocenjen sa 10.

  • Uticaji i teta naneta osoblju- kako nije bilo mrtvih i povreenih meu zaposlenima, isti su momentalno evakuisani i bili su svedoci traume na ulicama. U tom momentu nije postojao zapisnik sa ukupnim brojem osoblja. Isto tako bitno je rei da neko ne mora biti rtva dogaaja, da bi doiveo traumu. Faktor je ocenjen sa 7.

    Naruena reputacija - iako nije greka rada u organizaciji, ovaj dogaaj moe imati uticaja na reputaciju. Ipak je ocenjen je sa 1 zbog ozbiljnosti incidenta

    teta i uticaj na prebivalite zaposlenih- oni koji su iveli ba u epicentru dogaaja nisu mogli odmah da se vrate svojim kuama, tako da je ovo ocenjeno sa 2.

    Uticaj i povrede socijalne strukture- postojao je veliki uticaj na komunalne sisteme, saobraaj, komunikaciju itd. Dodatno dok je nekoliko zaposlenih u kompaniji povreeno, znalo se sa mnoge druge iz zajednice ili sa drugih radnih mesta koji su takoe usmreni ili ozbiljno povreeni. Dalje, mnogi su bili svedoci dogaaja kao i neposrednih posledica. Ocenjeno je sa 7.

    Krajnji rezultat od 70 ukazuje na znaajan uticaj na zaposlene.

  • HIAT analiza pucnjava na radnom

    mestu Bivi zaposleni koji je sa razlogom otputen tri meseca ranije, uao je u zgradu i

    nasumino pucao na sve zaposlene. Dok je punio pitolj, oboren je na zemlju od strane nekoliko zaposlenih dok policija nije stigla. Kompanija se prostire na tri sprata i incident se desio na odreenom mestu jednog sprata. Zaposleni na druga dva sprata nisu znali ta se desilo sve nije bilo gotovo i dok policija nije pretresla celu zgradu. Mnogi zaposleni na spratu gde se odigrao incident bili su evakuisani iz zgrade i nije postojao organizovan sistem kojim bi se pratilo kretanje i broj zaposlenih i posetilaca.

    Incident se zavrio za 20 minuta, ali je ostavio trajne posledice za sobom. Dva radnika su teko ranjena, a tri lake povreena. Policija i dalje istrauje. Ljudi se sasluavaju. Mediji su prisutni i prilino nametljivi. Osim toga, prostor se zatvara do daljnjeg.

    Zbog incidenta je rad odmah obustavljen na najmanje nedelju dana, ipak, postojala je mogunost da se poslovi prebace na druga mesta. Nakon prve nedelje osnovnom osoblju je dozvoljen rad u zgradi.

    Na recepciji prijavnica je pokazala da je u zgradi bilo 28 posetilaca tokom incidenta. Simultani stresori su u ovom sluaju ocenjeni sa 5.

  • Samostalan rad procena HIAT

  • HIAT analiza pucnjava na radnom

    mestu ocena autora Ljudski

    faktor I

    Ljudski

    faktor II

    Prirodne

    katastrofe

    Promene

    organizacije

    Oteenja

    infrastrukture

    Taka udara 5

    Vreme 10

    Trajanje 6

    Delovanje na poslovanje 8

    teta na poslovnim

    prostorijama

    10

    teta po reputaciju 10

    Povrede i smrt zaposlenih 7

    teta naneta linoj imovini 0

    Efekat i teta socijalne

    strukture

    1

    Simultani stresori 5

    Krajnji rezultat 62

  • Klasifikacija kriznih sitacija Steven

    FinkDela prirode Dela ljudske ruke I i II

    Poplave Poari Tornado tetni materijali Uragani Eksplozije

    Zemljotresi Sabotae umski poari Uznemiravanje pojedinaca Oluje/meave Nasilje

    Drugo Javni neredi Pretnja bombama Teroristiki napadi

    Poremeaji infrastrukture Poremeaji u organizaciji Opti gubitak struje Nezainteresovanost

    Kvar na kanalizacionom sistemu Reorganizacija Kvarovi na telekomunikacijama Tranja/ponuda

    Krupni tehnoloki problemi Promena lokacije trajk/blokada Reforma propisa i benefita

  • Finkova klasifikacija kriznih situacija

    Prirodne katastrofe i infrastruktura

    Kadrovi ne moraju da okrive organizaciju

    Postoji mogunost stvaranja pozitivnog stava

    kod zaposlenih u sluaju pravovremene

    reakcije

    Osiguranje spreava znaajne finansijske

    potrese

  • Finkova klasifikacija kriznih situacija -

    Ljudski faktor I (jedan izvrilac)

    in nasilja ili neprijateljstva izvrenog od strane pojedinca delo protiv organizacije,

    njenih zaposlenih ili

    njenog vlasnitva

    Ljudi najee sagledaju delo prirode kao takvo, i reakcija je najee tuga, pitanja, fatalizam ili itd. Tokom incidenta koje ukljuuje ljudski faktor I prisutne su skoro sve navedene reakcije. Takoe one mogu biti praenje ljutnjom, nemirom, zabrinutou za sigurnost, zatitu itd.

  • Finkova klasifikacija kriznih situacija -

    Ljudski faktor II (organizovana grupa)

    Nasilje ili neprijateljstvo izvreno od strane

    organizovane grupe kao u sluaju

    teroristikog napada, napada bande ili

    nasilnog protesta

    Tendencije ka ksenofobiji(strah od stranaca),

    poveanja zabrinutosti. Sve ovo rezultira

    menjanjem kulture

  • Finkova klasifikacija kriznih situacija

    Organizacione promene

    Dok je ovde izostala povreda i smrt zaposlenog na radnom mestu, sigurno moe doi do poremeaja u radu, nastavku poslovanja istovremeno emotivnom i socijalnom uticaju.

    esto kroz organizaciju prolaze glasine pre stvarnog dogaaja.

    Ove glasine koje mogu da ine jezgro stvarnosti esto stvaraju veu zabrinutost i nervozu nego umanjenje bola.

    Naalost postoji jedan tip promena koji je iroko rasprostranjen i uzrokuje ogromni organizacioni poremeaj -otputanje dela radne snage.

  • Procena rizika Rizik = Funkcija (Verovatnoa ostvarivanja, posledice i

    uticaj na organizaciju)

    RGIB eklista

    Posledice/verovatnoa A B C D E

    A Katastrofalne Visok Visok Visok Visok Visok

    B Kritine Visok Visok Visok Srednji Nizak

    C Marginalne Visok Srednji Srednji Nizak Nizak

    D Malo znaajne Srednji Nizak Nizak Nizak Nizak

  • Procena rizika

    Verovatnoe dogaaja

    A Deava se svakodnevno

    B Deava se na esto

    C Desi se s vremena na vreme

    D Deava se vrlo retko

    E Veoma je mala verovatnoa deavanja

  • RGIB EKLISTA

    Potencijalni riziciDatum

    provere

    Koji su

    problemi

    uoeni

    Verovatnoa

    (A,B,C,D,E)

    Uticaj

    (A,B,C,D)

    Rizik (Visok,

    Srednji,

    Nizak)

    Ko e da rei

    problem

    Kada e

    problem biti

    reen

    Zavreno (potpis

    odgovornog lica)

    1. Da li postoje potrebne dozvole?

    2. Da li je mogue da se u to vreme

    zaustavi saobraaj?

    3. Da li treba nabavljati specijalne

    dozvole za saobraaj?

    ...

  • RGIB - like EKLISTA primer

  • Procena rizika - kvantitativni pristup

    teta /

    Verovatnoa 50% 25% 10% 5% 2% 1% 0,10%

    100% 50,00% 25,00% 10,00% 5,00% 2,00% 1,00% 0,10%

    50% 25,00% 12,50% 5,00% 2,50% 1,00% 0,50% 0,05%

    25% 12,50% 6,25% 2,50% 1,25% 0,50% 0,25% 0,03%

    10% 5,00% 2,50% 1,00% 0,50% 0,20% 0,10% 0,01%

    5% 2,50% 1,25% 0,50% 0,25% 0,10% 0,05% 0,01%

    2% 1,00% 0,50% 0,20% 0,10% 0,04% 0,02% 0,0020%

    1% 0,50% 0,25% 0,10% 0,05% 0,02% 0,01% 0,0010%

    0,10% 0,05% 0,03% 0,01% 0,01% 0,0020% 0,0010% 0,0001%

  • Finkova klasifikacija krize

    U knjizi Upravljanje krizom: Planiranje onog to je neizbeno, Steven Fink opisuje odakle potiu uticaji krize postavljajui pet pitanja i subjektivno ih rangirajui na skali od 1-10

    (1-predstavlja slabu verovatnou pojave uticaja, 10-sa druge strane veoma visoku verovatnou uticaja).

    Svakom incidentu koji se ocenjuje se daje rang od 1-50, koji e dalje biti podeljen sa 5 zbog rezultata uticaja krize (CIV), koji se prikazju na vertikalnoj osi mree za prikazivanje krizne situacije.

  • Finkova klasifikacija krize - faktori

    Da li se kriza moe pojaati i ako moe, kojom brzinom?

    Koliku panju privlai kriza, kada su u pitanju medjii, regulativne agencije i potroai?

    Koliko to utie na upravljanje?

    Da li je kompanija rtva ili uzrok krize?

    Koliku tetu to moe naneti u krajnjoj liniji (kako god da je ona definisana uopte)?

  • Finkova mrea za prikazivanje krizne

    situacije

  • Bavljenje rizicima

    Obezbeenje rezervnih tehnikih opcija

    Obezbeenje rezervnih uesnika

    Nabavka dozvola za rad

    Izjave uesnika (waivers)

    Osiguranje imovine i lica

    Fiziko i tehniko obezbeenje imovine i lica

    Event_Waiver.pdf
  • Bavljenje rizicima reavanje

    problema rizika

    Eliminacija rizika

    Zamena rizika

    Izolacija rizika

    Tehnika reenja za smanjenje/eliminaciju

    Administrativna reenja za

    smanjenje/eliminaciju

    Korienje line zatitne opreme

  • Bavljenje rizicima

    Pouzdanost sistema

    Pouzdanost rednih sistema

    Pouzdanost paralelnih sistema

    Pouzdanost redno-paralelenih sistema

    Pouzdanost ne redno-paralelnih sistema

  • Pouzdanost rednih sistema

    Pouzdanost sistema = Ra*Rb

    Ra = 0.9, Rb = 0.8

    Pouzdanost sistema = 0.72

    Ili preko failure rate

    Pouzdanost sistema = e-1.5t*e-2t

  • Pouzdanost paralelnih sistema

    Pouzdanost sistema =

    1-(1-Ra)*(1-Rb)

    Ra = 0.9, Rb = 0.8

    Pouzdanost sistema = 0.98

    Ili preko failure rate

    Pouzdanost sistema = 1-(1-e-1.5t)*(1-e-2t)

  • Pouzdanost redno - paralelnih sistema

    Pouzdanost sistema =

    (1-(1-Ra*Rb*(1-(1-Rc)*(1-Rd)))*(1-Re*Rf*Rg))*Rh

    Ra = 0.9, Rb = 0.8, Rc = 0.7, Rd = 0.8, Re =

    0.9, Rf = 0.5, Rg = 0.6, Rh = 0.9,

    Pouzdanost sistema = 0.68765760000000010,764064

  • Pouzdanost ne redno- paralelnih

    sistema

    Pouzdanost sistema = - Ra*Rb*Rc*Re*Rf +

    Ra*Rb*Rc*Rd*Re*Rf + Ra*Rd*Rf + Rb*Re*Rf -

    Ra*Rb*Rd*Re*Rf + Ra*Rc*Re*Rf -

    Ra*Rc*Rd*Re*Rf

    http://www.ecs.umass.edu/ece/koren/FaultTolerantS

    ystems/simulator/NonSerPar/nsnpframe.html

    http://www.ecs.umass.edu/ece/koren/FaultTolerantSystems/simulator/NonSerPar/nsnpframe.html
  • Pouzdanost rednih sistema - kalkulator

  • Praenje rizika

    Dodeljivanje odgovornosti osoblju za

    praenje rizika po:

    Procesu

    Teritoriji

    Osobama

    Grupi rizika

    Podruju odgovornosti po drugom kriterijumu

    Izvetavanje o rizicima

  • Praenje rizika individualni izvetaji

    Individualni izvetaji o incidentima

    Forma prijave incidenta

    Bitni za menadment znanja

    Omoguiti pretraivanje i napraviti bazu

    Forma prijave incidenta.doc
  • Praenje rizika zbirni izvetaj

  • Master plan upravljanja rizicimaPrio

    ritet

    Identifi-

    kacija :

    priroda

    rizika

    Procena: Uticaj

    rizika

    Upravljanje i kontrola Kontigentno planiranje

    1 Vreme

    Kia

    ili

    velika

    vruina

    Kia e smanjiti

    poseenost i prodaju

    na mestu dogaaja,

    uzrokovati probleme

    sa dugim redovima;

    potencijalni hazardi i

    rizici vezani za

    elektrinu i drugu

    tehniku opremu

    Provera vremenske prognoze.

    Osigurati zaklon za gledaoce.

    Mora se napomenuti u

    promotivnim materijalnima.

    Hazardi od elektrinih

    kvarova mogu se izbei

    paljivim planiranjem,

    izborom izvoaa i

    sistemima kontrole i zatite.

    Zaposleni e obilaziti prostor i

    prodavati kabanice ako bude padala

    kia i hladne napitk ako budu

    prevelike vruine. Svim

    zaposlenima e se osigurati

    besplatna zatitna odea za kiu.

    Posebna grupa e se uputiti na

    nadgledanje strujnog sistema i

    rezervnog sistema napajanja.

    2 Poar i

    evakua

    cija

    Mogue jako

    ozbiljne posledice,

    ali je verovatnoa

    jako mala zbog

    prirode terena

    Napraviti plan akcije za hitne

    sluajeve. Stalno nadzirati

    PPZ opremu i koristiti

    kontrolne liste. Organizovati

    edukaciju zaposlenih .

    Ukoliko doe do poara, odmah

    uspostaviti vezu sa javnim

    slubama. Ukoliko fiksne veze ne

    rade, koristiti mobilnu mreu.

    Rasporediti osoblje po planu.

  • Ocena uspeha plana rizika

    Da li je funkcionalnost organizacije vraena

    na staro?

    Da li su gubici svedeni na minimum?

    Da li je iz krizne situacije izvuen maksimum

    znanja?