Konsep MotivasiMemotivasi para pekerja merupakan salah satu aspek terpenting dan yang paling menantang dari aspek manajemen. Bukan hanya mengenai bekerja keras, namun motivasi merupakan cerminan sudut pandang mengenai kemampuan diri seseorang. Para peneliti Perilaku Organisasi paling banyak meneliti mengenai teori Motivasi. Hal itu dilandasi oleh survey-survey yang dilakukan dan menyatakan bahwa mayoritas pekerja tidak aktif dalam pekerjaan mereka ataupun membuang-buang waktu selama bekerja.Motivasi adalah proses yang menjelaskan mengenai kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, motivasi secara umum berkaitan dengan upaya menuju setiap tujuan. Kekuatan (intensity) menggambarkan seberapa kerasnya seseorang dalam berusaha. Ini adalah elemen yang menjadi pusat perhatian ketika kita berbicara menenai motivasi. Namun, kekuatan yang besar tidak mungkin memberikan hasil kinerja yang memuasakan kecuali upaya tersebut disalurkan dalam suatu arahan (direction) yang memberikan keuntungan bagi organisasi. Mempertimbangkan mutu diharuskan agar sejalan dengan kekuatannya. Untuk dimensi ketekunan (persistence) diperlukan dalam mengukur berapa lama seseorang dapat mempertahankan upayanya. Para individu yang termotivasu akan bertahan cukup lama dengan tugasnya untuk mencapai tujuan mereka.Teori-Teori Mengenai MotivasiEmpat teori mengenai motivasi pekerja dirumuskan selama tahun 1950-an mungkin masih merupakan yang paling banyak diketahui, meskipun saat ini diragukan keabsahannya. Keempat teori ini merepresentasikan suatu fondasi, dan banyak manajer dilapangan masih menggunakan terminologi ini.Teori Hierarki KebutuhanTeori ini dikemukakan oleh Abraham Maslow yang diketahui sebagai teori motivasi terbaik. Maslow membaut hipotesis bahwa didalam setiap manusia terdapat hierarki lima kebutuhan :1. Fisiologis. Meliputi kelaparan, kehausan, tempat perlindungan, seks, dan kebutuhan fisik lainnya.2. Rasa aman. Keamanan dn perlindungan dari bahaya fisik dan emosional.3. Sosial. Kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.4. Penghargaan. Faktor-faktor internal misalnya, rasa harga diri, kemandirian, dan pencapaian, serta faktor-faktor eksternal misalnya status, pengauan, dan perhatian.5. Aktualisasi diri. Dorongan yang mampu membentuk seseorang untuk menjadi apa; meliputi pertumbuhan, mencapai potensi kita, dan pemenuhan diri.Saat kebutuhan seseorang telah terpenuhi, maka kebutuhan lainnya menjadi dominan. Jadi, apabila kita ingin memotivasi seseorang, kita perlu memahami pada level hierarki kebutuhan yang mana orang tersebut berada saat ini dan pusatkan perhatian pada pemenuhan kebutuhan di level tersebut maupun diatasnya.Terdapat pemisahan pada lima kebutuhan yang di urutkan dari yang paling tinggi ke urutan yang paling rendah. Urutan kebutuhan yang tinggi dipenuhi secara internal (di dalam diri seseorang) sedangkan urutan kebutuhan yang lebih rendah sebaguan besar akan dipuaskan secara eksternal (dengan imbalan, misalnya gaji, kontrak serikat, dan kedudukan tetap). Apabila semua hierarki ini diterapkan, maka akan sejalan dengan budaya Amerika Serikat. Kelompok kerja akan lebih memotivasi karyawan ketika nilai tertinggi dalam budaya mereka terletak pada kriteria pendidikan, seperti negara Denmark, Swedia, Norwegia, Belanda, Finlandia yang memiliki karakteristik pendidikan yang tinggi dan kebutuhan sosial dan aktualisasi diri pada urutan teratas.Aktualisasi DiriPenghargaanSosialRasa AmanFisiologis

Teori ini memperoleh pengakuan secara luas, namun riset tidak mengabsahkannya dikarenakan kurangnya substansi yang empiris dan beberapa studi berusaha untuk menemukan bukti pendukung untuk itu. Urutan hierarki kebutuhan telah dikritik oleh seorang etnosentris Geert Hofstede, yang menyatakan bahwa teori ini gagal unuk menggambarkan dan memperluas perbedaan antara kebutuhan sosial dan intelektual mereka yang dibesarkan di lingkungan individualistik dan masyarakat yang dibesarkan di lingkungan masyarakat yang kolektif, hal ini dikarenakan Maslow dibesarkan di lingkungan individualistik, Amerika Serikat.Teori X dan Teori YTeori ini dikemukakan oleh Douglas McGregor yang mengusulkan dua sudut pandang berbeda mengenai manusia, satu sisi secara negatif (Teori X) dan satunya lagi positif (Teori Y). Teori X menyatakan bahw para pekerja pada dasarnya tidak suka bekerja sehingga ia harus diarakan atau bahkan dipaksa untuk melakukan pekerjaannya. Sebaliknya Teori Y menyatakan kebalikannya, para pekerja memandang pekerjaannya sebagai suatu hala yang alamiah seperti beristirahat ataupun bermain, dan maka dari itu rata-rata orang dapat belajar untuk menerima dan bahkan mencari tanggungjawab. Teori Y menyatakan bahwa urutan kebutuhan yang lebih tinggi akan mendominasi par indivisu. McGregor menyakini bahwa asumsi Teori Y lebih valid daripada Teori X. Namun tidak adanya bukti empiris yang menyatakan bahwa keduanya valid atau Teori Y akan meningkatkan jumlah pekerja yang termotivasi.Teori Dua FaktorDikemukan oleh Frederick Hertzberg seorang profesor dari Case Western Reserve University dan Utah University. Beliau menyakini pada hubungan individu untuk bekerja adalah dasar dan bahwa sikap terhadap pekerjaan dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan. Hal ini pertama kali tercetus saat rasa penasaran Hertzberg mengenai apa yang orang-orang inginkan dari pekerjaan mereka? dia meminta orang-orang untuk menggambarkan situasi pekerjaan mereka dan tanggapan-tanggapannya berbeda secara signifikan dan mengarah pada kesimpulan Hertzberg pada Teori Dua Faktor yang nama lainnya adalah teori motivasi murni (motivation hygiene theory).Bagi Hertzberg, data menunjukkan bahwa lawan dari kepuasan adalah tidak ada kepuasan dan lawan dari ketidakpuasan adalah tidak ada kepuasan. Menurutnya, faktor-faktor yang mengarahkan pada kepuasan pekerjaan adalah terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang mengarahkan pada ketidakpuasan pekerjaan. Maka dari itu, para manajer berusaha menghilangkan faktor-faktor yang dapat menghasikan ketidakpuasan, namun karyawan belum tentu termotivasi, contohnya saja kebijakan dan admistrasi perusahaan serta gaji pokok. Hal ini yang dinamakan faktor murni (Hygiene Factor). Jika ingin memotivasi pekerjan, Hertzberg menyarankan penekanan pada faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri atau dengan hasil yang secara langsung dapat diperoleh dari pekerjaannya. Terdapat faktor pendorong motivasi, yaitu pekerjaan itu sendiri (the work it self), prestasi yang diraih (achievement), peluang untuk maju (advancement), pengakuan orang lain (recognation), dan yang terakhir adalah tanggungjawab (responsible).Teori dua faktor belum didukung dengan baik dalam literatur dan memiliki banyak kritik, antara lain :1. Metodologi Hertzberg terbatas karena bergantung pada laporan pribadi. Ketika segalanya berjalan dengan baik, orang akan cenderung untuk menyampaikan pujian. Jika segalanya tidak berlangsung dengan baik, mereka akan menyalahkan kegagalan pada lingkungan ekstrinsik.2. Keandalan metodologi Hertzberg dipertanyakan. Para penilai harus membuat interpretasi, sehingga mereka dapat mencemari temuan-temuan dengan mnginterpretasikan salah satu respons dengan satu cara, sementara memperlakukan respons lain yang mirip dengan cara berbeda.3. Tidak keseluruan ukuran kepuasan dimanfaatkan. Seseorang tidak akan menyukai bagian dari pekerjaan tetapi masih berpendapat bahwa pekerjaan secara keseluruhan dapat diterima.4. Hertzberg berpendapat bahwa terdapat hubungan antara kepuasan dan produktivitas, tetapi dia hanya melihat pada kepuasan. Untuk membuat risetnya menjadi relevan, maka kita hurus mengasumsikan adanya hubungan yang kuat di antara kepuasan dengan produktivitas.Teori Kebutuhan McClellandTeori ini dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-rekannya. Dia melihat pada tiga kebutuhan :1. Kebutuhan akan pencapaian (nAch) adalah dorongan untuk berprestasi, untuk pencapaian yang berhubungan dengan serangkaian standar. Orang yang berprestasi tinggi bekerja dengan sebaik-baiknya ketika mereka mempersepsikan probabilitas keberhasilan mereka. mereka tidak menyukai pertaruhan dengan peluang kegagalan yang tinggi karena mereka tidak mencapai kepuasan dari keberhasilan yang datang melalui kesempatan murni. Demikian halnya, mereka tidak menyukai peluang kegagalan yang rendah (probabilitas kesuksesan tinggi) karena disana tidak terdapat tantangan bagi keahlian mereka.2. Kebutuhan akan kekuasaan (nPow) merupakan keinginan untuk memiliki pengaruh, menjadi yang berpengaruh, dan mengendalikan individu lain. Dalam bahasa sederhana, ini adalah kebutuhan atas kekuasaan dan otonomi. Individu dengan nPow tinggi, lebih suka bertanggung jawab, berjuang untuk mempengaruhi individu lain, senang ditempatkan dalam situasi kompetitif, dan berorientasi pada status, dan lebih cenderung lebih khawatir dengan wibawa dan pengaruh yang didapatkan dibandingkan dengan kinerja yang efektif.3. Kebutuhan akan afiliasi (nAff) adalah kebutuhan untuk memperoleh hubungan sosial yang baik dalam lingkungan kerja. Kebutuhan ini ditandai dengan memiliki motif yang tinggi untuk persahabatan, lebih menyukai situasi kooperatif (dibandingkan kompetitif), dan menginginkan hubungan-hubungan yang melibatkan tingkat pengertian mutual yang tinggi. McClelland mengatakan bahwa kebanyakan orang memiliki dan menunjukkan kombinasi tiga karakteristik tersebut, dan perbedaan ini juga mempengaruhi bagaimana gaya seseorang berperilaku.McClelland dan rekan-rekannya memusatkan banyak perhatiannya pada nAch. Terdapat beberapa hubungan diantara kebutuhan pencapaian kinerja, antara lain :1. Ketika pekerjaan memiliki derajat tanggungjawab yang tinggi dan umpan balik serta derajat resiko menengah, orang dengan prestasi tinggi akan menjadi sangat termotivasi.2. Kebutuhan yang tinggi untuk mencapaiknya tidak lantas membuat seseorang menjadi manajer yang baik, terutama dalam organisasi yang besar. Orang-orang dengan kebutuhan akan pencapaian yang tinggi tertarik dalam seberapa baiknya yang ereka kerjakan secara pribadi dan bukan dalam hal memengaruhi orang lain untuk melakukan dengan baik.3. Kebuthan akan afiliasi dan kekuasaan cenderung erat terkait dengan keberhasilan manajerial. Para manajer terbaik memiliki kebutuhan tinggi akan kekuasaan dan rendah dalam kebutuhan afiliasi. Pada kenyataanya, motif kekuasaan yang tinggi menjadi persyaratan bagi efektivitas manajerial.Diantara teori-teori awal mengenai motivasi, Teori Kebutuhan McClelland memiliki dukungan riset yang terbaik. Naum teori ini memiliki efek kurang praktis daripada yang lainnya. Oleh karena itu, McClelland berpendapat bahwa tiga kebutuhan berada di alam bawah sadar, kita dapat memeringkatna namun hal itu tidaklah mudah.Teori-Teori Kontemporer Mengenai MotivasiDisebut teori kontemporer dikarenakan merupakan pemikiran terkini dalam menjelaskan motivasi pekerja. Bukan berarti teori ini tidak dapat disangsikan lagi kebenarannya. Teori Penentuan Nasib SendiriTeori ini berpendapat bahwa orang-orang lebih suka jika merasakan memiliki kontrol atas tindakan mereka, sehingga segala hal yang menjadikan tugas yang sebelumnya dinikmati berubah menjadi sebuah kewajiban daripda aktivitas yang dipilih degan bebas akan meruntuhkan motivasi. Banyak riset mengenai teori penentuan nasib sendiri dalam perilaku kognitif telah memfokuskan pada teori evaluasi kognitif (cognitive evaluation theory), yang mana mengemukaan hipotesis bahwa imbalan secara ekstrinsik akan mengurangi ketertarikan secara intrinsik atas tugas. Saat orang dibayar untuk bekerja, mereka mengerjakan yang harus mereka lakukan bukan yang mereka ingin lakukan.Ketika organisasi-organisasi menggunakan imbalan secara ekstrinsik sebgai payoff atas kinerja yang lebih tinggi, para pekerja merasakan bahwa mereka kurang melakukan pekerjaan dengan baik karena keinginan secara intrinsik dari mereka sediri untuk lebih unggul dan hal itulah yang diinginkan organisasi. Menghilangkan imbalan secara ekstrinsik juga dapat mengangkat persepsi perorangan mengenai mengapa pekerja mengerjakan tugas dari penjelasan eksternal menjadi internal.Para pencetus teori penentuan nasib sendiri bermula menyatakan bahwa imbaan secara ekstrinsik, misalnya pujian yang diungkapkan secara verbal dan umpan balik mengenai kompetensi dapat meningkatkan motivasi secara intrinsik dibawah situasi tertentu. Menciptakan imbalan secara ekstrinsik secara spesifik akan bergantung pada kinerja, bukannya lebih melebar pada kinerja rutin, dapat memajukan kreativitas dan bukannya melemahkan. Manfaat dari imbalan ekstrinsik bagi kreativitas nampaknya hanya bertahan jika para individu memiliki kontrol atas tugas atau imbalan. Tema pokok dari teori penentuan nasib adalah imbalan dan batas waktu akan menghilangkan motivasi jika orang-orang melihatnya sebagai paksaan atau pengendalian.Hasil perkembangan mengenai teori penentuan nasib adalah kesesuaian diri (self-concordance) yang mana mempertimbangkan seberapa kuatnya alasan dari orang-orng dalam mengejar tujuan mereka konsisten dengan minat mereka dan nilai inti. Para individu memperoleh tujuan dan bahagia bahkan jika mereka tidak bisa memperolehnya. Hal ini disebabkan oleh karena proses perjuangan menuju mereka adalah menyenangkan. Orang-orang yang mengejar tujuan untuk alasan ekstrinsik cenderung kurang untuk memperoleh tujuan dan kurang bahagia ketika mereka mampu memperolehnya karen mereka merasa tujuan mereka kurang bermakna. Orang mengejar tujuan kerja untuk alasan secara intrinsik lebih terpuasakan dibandingkan dengan mengejar tujuan secara ekstrinsik. Pekerja yang merasa bahwa mereka melakukannya di dalam kontrol mereka dan sebagai hasil dari pilihan yang bebas akan cenderung lebih termotivasi dengan pekerjaan mereka dan berkomitmen pada para pekerja mereka.Keterlibatan pada PekerjaanLevel keterlibatan dalam pekerja (job engagement) yang tinggi investasi atas fisik kognitif, dan energi emosional pekerja ke dalam kinerja. Para manajer yang bekerja dan para sarjana menjadi tertarik dengan memfasilitasi keterlibatan pada pekerjaan, meyakini sesuatu lebih mendalam menyukai pekerjaan atau merasakan ketertarikan mendorong kinerja. Perusahaan dengan keterlibatan pekerja yang besar memiliki keberhasilannya sangat tinggi dibandingkan perusahaan secara rata-rata, dan kelompok dengan lebih banyak pekerja yang terlibat memiliki tingkat produktivitas yang lebih tinggi, lebih sedikit terjadi insiden keamanan, dan tingkat perputaran pekerja yang lebih rendah.Salah satu kunci orang cenderung untuk terlibat dalam pekerjaan adalah keadaan yang mana pekerja meyakini manfaat untuk terlibat dengan pekerjaan tersebut. Faktor lainnya adalah kesesuaian di antara nilai perorangan dengan nilai organisasi. Perilak kepemimpinan yang menginspirasi para pekerja terhadap semangat misi yang lebih tinggi juga dapat meningkatkan keterlibatan pekerjanya. Salah satu kritikan mengenai keterlibatan adalah bahwa konsepnya sebagian berlebih-lebihan dengan perilaku pekerjaan seperti kepuasan atau stres. Kritikan lainnya menyatakan bahwa terdapat sisi gelap pada keterlibatan. Para individu akan menjadi sangat terlibat dengan pekerjaan mereka maka peranannya dalam tanggungjawab keluarga menjadi gangguan yang tidak diinginkan.Teori Penetapan TujuanTeori penetapan tujuan (goal-setting theory) pada kenyataannya mengungkapkan efek yang mencenangkan atas ketegasan tujuan, tantangan, dan umpan balik pada kinerja. Pada akhir tahun 1960-an, Edwin Locke mengusulkan bahwa niat untuk bekerja mengarah pada tujuan adalah sumber utama dari motivasi kerja. Yaitu, tujuan akan memberitahukan kepada pekerja apa yang harus dilakukan dan seberapa banyak usaha yang diperlukan.Tujuan yang spesifik menghasilkan level keluaran (output) yang lebih tinggi daripada tujuan yang digeneralisasikan lakukan yang terbaik. Ketegasan itu sendiri akan bertindak sebagai pendorong secara internal. Terdapat beberapa alasan mengapa orang-orang menjadi termotivasi oleh tujuan-tujuan yang sulit, yaitu :1. Tujuan yang menantang memperoleh perhatian kita dan membantu kita memfokuskan diri.2. Tugas yang sulit akan membangkitkan energi kita karena kita harus bekerja dengan lebih keras untuk mencapainya.3. Ketika tujuan menjadi sulit, orang-orang akan terus bertahan untuk berusaha mencapainya.4. Tujuan-tujuan yang sulit mengarahkan kita untuk menemukan strategi yang dapat membantu kita dalam melaksanakan pekerjaan atau tugas secara lebih efektif.Pekerja melakukan dengan lebih baik ketika mereka memperoleh umpan balik pada seberapa baik kemajuan mereka terhadap tujuan mereka karena hal ini dapat membantu mengidentifikasi kesenjangan antara apa yang telah mereka kerjakan dengan apa yang mereka ingin kerjakan. Umpan balik yang dihasilkan oleh diri sendiri adalah lebih kuat daripada umpan balik yang dihasilkan secara eksternal. Orang-orang memontori perkembangan mereka sendiri dengan berbeda-beda bergantung pada seberapa dekat mereka pada pencapaian tujuan. Kelebihan utama dalam partisipasi akan meningkatkan penerimaan tujuan sebagaimana yang diinginkan dalam bekerja. Tanpa partisapsi, indibisu yang mengejar tujuan harus memahami dengan jernih maksud dan pentingnya.Terhadap tiga faktor lain yang mempengaruhi hubungan tujuan-kinerja adalah komitmen tujuan, karakteristik tugas, dan budaya nasional. Ketika mempelajari sesuatu hal yang penting, tujuan yang terkait dengan kinerja akan melemahkan adaptasi dan kreativitas karena orang-orang menjadi terlalu memusatkan perhatian pada hasil dan mengabaikan perubahan kondisi. Tujuan untuk mempelajari dan menghasilkan alternatif solusi akan menjadi lebih efektif solusi akan menjadi lebih efektif daripada tujuan untuk melaksanakannya. Studi-studi lain memperlihatkan bahwa para pekerja yang memiliki ketelitian yang rendah dan stabilitas emosional akan mengalami kelelahan emosional yang lebih ketika para pemimpin mereka menetapkan tujuan-tujuan. Para manajer harus memastikan bahwa tujuan selaras dengan tujuan perusahaan.Setiap orang memiliki cara yang berbeda dalam cara mereka mengatur pikiran dan perilaku mereka dalam mengejar tujuan. Orang akan jatuh ke dalam satu dari dua kategori, meskipun mereka memiliki keduanya. Kategori tersebut adalah :1. Fokus promosi (promotion focus) mengupayakan kemajuan dan pencapaian serta pendekata kondisi yang menggerakkan mereka menjadi lebih dekat dengan tujuan yang diinginkan. Terkait dengan level kinerja tugas yang lebih tinggi, perilaku organisasi.2. Fokus pencegahan (prevention focus) mengupayakan untuk memenuhi tugas dan kewajiban dan menghindari kondisi yang menarik mereka menjauh dari tujuan yang diinginkan. Terkait dengan kinerja keamanan.Mengimplementasikan Penetapan TujuanSuatu cara yang sistematis untuk memanfaatkan penetapan tujuan adalah dengan manajemen berdasarkan tujuan (MBO), yang mana menekankan penetapan tujuan secara partisipatif yang berwujud, dapat diversifikasi, dan dapat diukur. Namun, karena para manajer unit yang lebih rendah bersama-sama berpartisipasi dalam penetapan tujuan mereka sendiri, MBO dapat bekerja dari bawah ke atas sama halnya dengan dari atas ke bawah. Hasilnya adalah suatu hierarki yang menghubungkan tujuan pada satu level ke level berikutnya. Empat bahan yang umum bagi program MBO : kekhususan tujuan, partisipasi dalam pengambilan keputusan, selama periode waktu yang eksplisit dan umpan balik atas kinerja.Perbedaan MBO dengan teori penetapa tujuan hanya terdapat pada area pastisipasi. Ketika MBO gagal, penyebabnya cenderung merupakan eksplektasi yang tidak realistis, kurangnya komitmen oleh manajeman puncak, dan ketidakmampuan atau ketidaksediaan untuk mengalokasikan imbalan yang didasarkan pada pencapaian tujuan.

http://raisyaandhira.blogspot.co.id/2012/12/hirarki-kebutuhan-maslow.htmlhttp://teorionline.net/teori-motivasi-kebutuhan-mcclelland/