BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Motivasi berasal dari bahasa latin yaitu “Movere” yang berarti dorongan

atau daya penggerak. Motivasi adalah suatu proses untuk mengingatkan motif –

motif menjadi perbuatan/ tingkah laku untuk memenuhi kebutuhan dan mencapai

tujuan/ keadaan untuk berbuat sesuatu dalam mencapai tujuan.

Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan terhadap

kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks belajar, bekerja

maupun dalam kehidupan lainnya

Motivasi Motivasi merupakan hal yang sangat diperlukan dalam sebuah organisasi

karena tanpa adanya motivasi dalam organisasi akan sulit organisasi tersebut dalam mencapai

tujuannya, dengan menerapkan motivasi dalam organisasi maka disuatu organisasi tersebut akan

terciptanya komunikasiyang baik dan kerjasama yang baik antara anggota dan pemimpinnya,

terbuka dan transparan.Secara individual, upaya motivasi bisa dilakukan melalui upaya-upaya

mengontrol, menilai lalumemotivasi diri sendiri. Namun, ada kalanya kesadaran untuk

memotivasi diri tidak muncul dalam diri seseorang, karena itu diperlukan motivasi eksternal

yang bisa berasal dari atas, keluarga, rekansejawat, guru dan lainnya.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka pada makalah ini ditetapkan

beberapa rumusan masalah yaitu :

1. Bagaimana memotivasi dengan mengubah sikap dari lingkungan kerja ?

2. Mangapa peluang dan kemampuan tidak boleh dilupakan ?

3. Bagaimana proses keterlibatan karyawan ?

4. Bagaimana menghubungkan program kterlibatan karyawan dengan teori

motivasi ?

5.

1

C. Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan penulisan makalah ini

yaitu :

1. Untuk mengetahui bagaimana memotivasi dengan mengubah sikap dari

lingkungan kerja ?

2. Untuk mengetahui mangapa peluang dan kemampuan tidak boleh dilupakan ?

3. Untuk mengetahui bagaimana proses keterlibatan karyawan ?

4. Untuk mengetahui bagaimana menghubungkan program kterlibatan karyawan

dengan teori motivasi ?

2

BAB II

PEMBAHASAN

A. MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI

LINGKUNGAN KERJA

Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada pendekatan

yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam cara

penyusunan kerja. Penelitian dalam rancangan pekerjaan (job design) memberikan

bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur

bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha. Penelitian ini juga

memberikan wawasan yang mendetail mengenai apa saja elemen tersebut.

1. Model Karakteristik Pekerjaan

Dikembangkan oleh J.Richard dan Greg Oldham, model karakteristik

pekerjaan (job characteristics-JCM) mengemukakan bahwa pekerjaan apapun bisa

dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama.

1. Keanekaragaman Ketrampilan (Skill Variety)

Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga

pekerja bisa menggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda.

2. Identitas Tugas (Task Identity)

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari

seluruh bagian yang bisa diidentifikasikan.

3. Arti Tugas (Task Significance)

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam

kehidupan atau pekerjaan individu lain.

4. Otonomi (Autonomy)

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan,

serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan

pekerjaan dan menetukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk

menjalankan pekerjaan tersebut.

3

5. Umpan Balik (Feddback)

tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu

mendapatkan informasi yang telah dan langsung mengenai keefektifan

kinerjanya.

Pekerjaan yang mempunyai otonomi memberi individu yang memegng

pekerjaan suatu perasaan tanggung jawab pribadi untuk hasil, dan bahwa

apabila suatu pekerjaan memberikan umpan balik, mereka akan mengetahui

seberapa efektif mereka bekerja.

Model Karakteristik Pekerjaan

Bagaiman tiga dimensi pertama-keanekaragaman ketrampilan, identitas

tugas, dan arti tugas-dikombinasikan untuk menghasilkan pekerjaan yang berarti.

Dengan demikian, jika ketiga karakrteristik ini berada dalam suatu pekerjaan,

model tersebut akan memprediksikan bahwa yang berkepentingan akan melihat

pekerjaan sebagai sesuatu yang penting, bernilai dan bermanfaat.

4

Beberapa cara untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi:

a. Rotasi Pekerjaan

Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan, maka

alternatif yang dapat dilakukan adalah rotasi pekerjaan – job rotation (disebut jug

dengan pelatihan silang). Kita mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian

periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Ketika satu aktivitas tidak

lagi menantang, karyawan tersebut dipindah ke pekerjaan lain, biasanya pada

tingkat yang sama, yang mempunyai persyaratan-persyaratan ketrampilan yang

sama.

Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan,

meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas

karyawan, dan membantu karayawan memahami dengan lebih baik bagaimana

pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhdap organisasi. Rotasi pekerjaan

juga memiliki manfaat tidak langsung untuk organisasi karena karyawan yang

mempunyai banyak ketrampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibilitas

dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan

mengisi lowongan-lowongan. Nmaun, rotasi pekerjaan bukannya tidak

mempunyai kekurangan. Biaya pelatihan meningkat dan produktivitas berkurang

dengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di

pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional. Rotasi

pekerjaan juga meningkatkan gangguan. Anggota-anggota kelompok kerja harus

menyesuaikan diri dengan karyawan baru. Selain itu, para pengawas juga harus

menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan

mengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi.

b. Perluasan Pekerjaan

Lebih dari 35 tahun lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau

apa yang kita sebut perluasan pekerjaan (job enlargement), mendapatkan

popularitas. Semakin banyak jumlah dan keanekaragman tugas yang dikerjakan

oleh seorang individu menghasilkan pekerjaan yang lebih banyan perbedaan.

5

Perbedaan antara rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan mungkin tidak

kentara. Namun, dalam rotasi pekerjaan pekerjaan tidak dirancang ulang.

Karyawan hanya berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat

pekerjaan tersebut tidak berubah. Namun, perluasan pekerjaan benar-benar

melibatkan perubahan pekerjaan.

c. Pengayaan Pekerjaan

Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada perluasan vertikal

pekerjaan. Hal ini meningkatkan pengendalian pekerja terhadap perencanaan,

pelaksanaan, dan evalusi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas

sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas,

meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung

jawab, dan memberikan umpan balik, sehingga individu akan mampu menilai dan

memperbaiki kinerja mereka sendiri. Pengayaan pekerjaan dapat ditelusuri

menggunakan teori dua faktor Herzberg. Mengikuti teori ini, dengan

meningkatkan faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan, seperti pencapaian,

tanggung jawab, dan pertumbuhan karyawan cenderung lebih puas dengan

pekerjaan tersebut dan termotivasi untuk mengerjakannya.

Seluruh bukti dalam pengayaan pekerjaan pada umunya menunjukan

bahwa hal ini mengurangi ketidakhadiran dan biaya perputaran karyawan serta

meningkatkan kepuasan, tetapi dalam persoalan produktivitas, bukti tersebut tidak

tidak meyakinkan. Dalam bebrapa situasi, pengayaan pekerjaan meningkatkan

produktivitas, dalam situasi lain, menguranginya. Namun, bahkan ketika

produktivitas menurun, tampaknya tetap ada penggunaan sumber yang lebih

berhati-hati dan kualitas produk atau jasa yang lebih tinggi.

2. Susunan Pekerjaan Alternatif

Di luar perencanaan ulang sifat kerja dan keterlibatan karyawan dalam

pengambilan keputusan, pendekatan lain untuk membuat lingkungan kerja

menjadi semakin memotivasi adalah perubahan susunan kerja.

6

a. Jam Kerja yang Fleksibel

Jam kerja yang fleksibel telah menjadi sebuah pilihan pengaturan

yang sangat populer. Karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu

mereka bebas mengubah jam kerja.

Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel sangatlah

banyak, diantaranya berkurangnya ketidakhadiran, meningkatnya

produktivitas, semakin sedikitnya biaya lembur, berkurangnya permusuhan

terhadap manajemen, menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar tempat

kerja, peniadaan keterlambatan, serta meningkatnya otonomi dan tanggung

jawab untuk para karyawan (bisa meningkatkan kepuasan kerja karyawan).

Sebagian besar bukti kinerja mempunyai perbandingan yang baik. Jam kerja

yang fleksibel cenderung mengurangi ketidakhadiran dan acap kali

meningkatkan produktivitas kerja. Karyawan bisa mengatur jam kerja mereka

agar sesuai dengan tuntutan pribadi, yang demikian mengurangi

keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka bisa menyesuaikan aktivitas

kerja dengan jam-jam kerja tersebut, sehingga mereka lebih produktif secara

individual.

Kekurangan utma dari jam kerja yang fleksibel adalah tidak bisa

diterpkan untuk semua pekerjaan. Hal ini berfungsi dengan sangat baik bila

diterapkan untuk tugas-tugas administrasi, yang interaksi antara karyawan

dengan individu-individu di luar departemennya sangat terbatas.

b. Pembagian Pekerjaan

Inovasi pengaturan pekerjaan yang baru adalah pembagian pekerjaan

pekerjaan (job sharing). Hal ini memungkinkan individu atau lebih untuk

membagi suatu pekerjaan 40 jam per minggu. Jadi, seseorang bisa melakukan

suatu pekerjaan dari jam 8 pagi sampai siang hari, sementara individu lain

melakukan pekerjaan yang sama dari pukul 1 siang sampai 5 sore, atau

keduanya bisa bekerja 1 hari penuh, secara bergantian.

Saat ini, sebanyak kurang dari 31 persen perusahaan besar

memberikan pembagian pekerjaan kepada para karyawannya. Namun, selain

ketersediannya, tampaknya hal ini tidak digunakan secara luas oleh para

7

karyawan. Hal ini mungkin di karenakan kesulitan mencari rekan-rekan yang

cocok untuk berbagi suatu pekerjaan dan persepsi-persepsi negatif yang

dimiliki individu-individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen pada

pekerjaan dan pemberi kerja.

Pembagian pekerjaan memungkinkan organisasi menggunakan bakat

dari lebih sari seorang individu untuk suatu pekerjaan. Haln ini juga

membuka peluang untuk mendapatkan pekerja pekerja yang trampil.

Dari sudut pandang karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan

fleksibilitas, pun demikian hal ini bisa meningkatkan motivasi dan kepuasan

bagi mereka . kekurangan terbesar dari prespektif manajemen adalah mencari

pasangan karyawan yang cocok yang bisa menyelaraskan komitmen suatu

pekerjaan dengan baik.

c. Telecommuting

Telecommuting adalah Merujuk pada karyawan yang melakukan

pekerjaan mereka di rumah, setidaknya dua hari dalam satu minggu

terhubung dengan kantor mereka melalui komputer. Tiga kategori pekerjaan

yang paling sesuai untuk telecommuting:

Terdapat tiga kategori yang telah diidentifikasikan sebagai pekerjaan

yang paling sesuai: Tugas penanganan informasi yang rutin, Aktivitas yang

berpindah-pindah, Tugas profesional dan yang terkait dengan pengetahuan.

Penulis, pengacara, analis, dan karyawan yang menghabiskan mayoritas

waktu mereka didepan computer atau ditelepon adalah calon - calon pelaku

telecommuting.

Tambahan potensial untuk manajemen telecommuting meliputi

kelompok tenaga kerja yang lebih bsar yang bisa dipilih, produktivitas yang

lebih tinggi, perputaran karyawan yang lebih sedikit, moral yang lebih baik,

dan biaya ruang kantor yang lebih sedikit. Aspek negatif telecommuting bagi

manajemen antara lain adalah kurangnya pengawasan lanngung terhadap para

karyawan. Di tempat kerja yang berfokus pada tim, telecommuting mungkin

lebih menyulitkan manajer untuk mengoordinasi kerja sama tim. Selain itu,

8

bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting

bisa meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja.

Dari sudut pandang karyawan, telecommuting memberikan peningkatan

fleksibilitas yang sangat banyak. Tetapi, bukannya tanpa biaya. Bagi

karyawan yang mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting bisa

meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja.

B. JANGAN MELUPAKAN KEMAMPUAN DAN PELUANG

Keberhasilan dalam suatu pekerjaan dimudahkan atau dihalangi oleh ada

atau tidak adanya sumber sumber yang mendukung. Sebuah cara berpikir tentang

kinerja karyawan adalah seoerti fungsi (f) dari interaksi kemampuan (A) dan

motivasi (M) yaitu kinerja = f (A x M). Apabila salah satu dari keduanya tidak

memadai, kinerja akan dipengaruhi secara negatif. Ini membantu menjelaskan

misalnya misalnya atlet atau murid dengan kemampuan sedang tetapi terus

berusaha dengan keras mempunyai kinerja yang lebih baik daripada seseorang

dengan saingan yang lebih berbakat tetapi malas. Jadi seseorang dengan

kecerdasan dan keterampilan seseorang individu, harus dipertimbangkan sebagai

tambahan motivasi apabila kita harus mampu menjelaskan dan memprediksi

kinerja karyawan dengan akurat. Tetapi masih kurang dari fungsi tersebut yaitu

menambahkan peluang (o) untuk bekerja dengan persamaan kinerja=f(AxMxO).

Meskipun individu mungkin bersedia dan mampu, barangkali ada rintangan-

ritangan yang menghalangi kinerja.

C. KETERLIBATAN KARYAWAN

Didefinisikan sebagai sebuah proses partisipatif yang menggunakan

masukan karyawan untuk meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan

organisasi. Logika yang mendasari adalah jika terlibat dalam keputusan-keputusan

yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas

kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap

organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka. Contoh program

keterlibatan karyawan:

9

1. Manajemen Partisipatif

Karakteristiknya adalah penggunaan keputusan umum bersama. Para

bawahan biasanya berbagi satu tingkat pembuatan keputusan yang signifikan

dengan atasan-atasan langsung mereka.

2. Partisipasi Representatif

Artinya, daripada berpartisipasi secara langsung dalam berbagai keputusan,

para pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar

berpatisipasi. Tujuan dari partisipasi representatif adalah mendistribusikan

kembali kekuatan dalam sebuah organisasi, menempatkan tenaga kerja di

pijakan yang lebih sederajat dengan kepentingan manajemen dan pemegang

saham.

3. Lingkaran Kualitas

Didefinisikan sebagai sebuah kelompok kerja yang terdiri atas karyawan

karyawan dan pengawas yang mempunyai bidang tanggungjawab yang sama

dan yang bertemu secara teratur – biasanya 1 kali seminggu dalam waktu

perusahaan dan di perusahaan- untuk mendiskusikan berbagai masalah

kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan

mengambil tindakan perbaikan.

D. MENGHUBUNGKAN PROGRAM KETERLIBATAN

KARYAWAN DAN TEORI MOTIVASI

a. Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan

Dalam memutuskan bayaran karyawan dan bagaimana membayar mereka

manajemen harus membuat beberapa keputusan strategis. Empat keputusan

penghargaan strategis utama yang harus dibuat adalah:

1. Berapakah Bayaran Karyawan: Membentuk Struktur Bayaran

Proses penentuan awal tingkat bayaran bisa agak rumit dan

memerlukan keadilan internal dan keadilan eksternal. Keadilan internal

adalah nilai pekerjaan untuk organisasi, sementara keadilan eksternal adalah

daya saing eksternal sebuah organisasi bila dibandingkan bayaran di tempat

10

lain dalam industrinya. Tentu saja, sistem pembayaran paling baik adalah

membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal) dan

memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga kerja.

Bayarlah lebih, dan anda mungkin akan mendapatkan karyawan yang

lebih baik dengan motivasi lebih tinggi, yang akan membuatnya bertahan

lebih lama dalam organisasi.

2.    Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan kepada Karyawan

Individual Melalui Program Variabel Bayaran

Beberapa organisasi-perusahaan bisnis, distrik sekolah, dan

perwakilan pemerintah lainnya-sudah mulai beralih dari pembayaran individu

hanya berdasarkan kualifikasi atau lamanya jasa menjadi penggunaan

program variabel bayaran. Rencana tarif per bagian pekerjaan, bayaran

berdasarkan prestasi, bonus, pembagian laba, pembagian pendapatan, dan

rencana kepemilikan saham karyawan merupakan bentuk dari program

variabel bayaran. Alih-alih membayar seseorang hanya berdasarkan masa

kerja atau senioritas, sebuah program variabel bayaran mendasarkan sebagian

bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/atau

organisasional. Adanya fluktuasi dalam bayaran variabel yang membuat

program-program ini menarik bagi manajemen. Hal ini mengubah sebagian

dari biaya tenaga kerja tetap sebuah organisasi menjadi biaya variabel, yang

dengan demikian mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun. Ketika

bayaran dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan lebih mencerminkan

kontribusi dibandingkan suatu bentuk pemberian.

a. Bayaran berdasarkan tarif per bagian

Para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit

produksi yang diselesaikan. Ketika seorang karyawan tidak mendapatkan

bayaran pokok dan hanya mendapatkan bayaran untuk apa yang

dihasilkannya, ini benar-benar merupakan sebuah rencana bayaran

berdasarkan tarif per bagian.

b. Bayaran berdasarkan prestasi

11

Bayaran didasarkan pada penilaian kinerja. Keunggulannya adalah

karena memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran

yang berdasarkan kinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi

tinggi diberi kenaikan lebih besar. Rencana ini bisa memotivai karena,

apabila dirancang dengan benar , individu merasakan hubungan yang

kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima.

Keterbatasannya adalah biasanya rencana ini didasarkan pada penilaian

kinerja tahunan.

c. Bonus

Saat ini banyak perusahaan memberi penghargaan secara rutin untuk

karyawan ketika laba perusahaan meningkat. Keunggulannya adalah

karena bonus memberi penghargaan kepada karyawan atas kinerja saat

ini daripada kinerja masa lalu.

d. Rencana Pembagian Laba

Adalah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi

berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada yang dirancang seputar

profitabilitas suatu perusahaan.

e. Pembagian Pendapatan

Adalah sebuah rencana insentif kelompok yang didasarkan pada rumus.

Kemajuan dalam produktivitas kelompok dari suatu period ke periode

yang lain menentukan jumlah total uang yang akan diberikan. Pembagian

pendapatan memberikan penghargaan kepada perilaku-perilaku tertentu

yang tidak begitu dipengaruhi faktor eksternal.

f.    Rencana Kepemilikan Saham Karyawan

Adalah rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan di mana

karyawan mendapatkan saham, acapkali di bawah harga pasar, sebagai

bagian dari tunjangan mereka.

12

3.   Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan

Individual Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan

Organisasi merekrut individu karena ketrampilan mereka, kemudian

memberikan merka pekerjaan dan membayar mereka berdasarkan jabatan

atau tingkat pekerjaan.

Bayaran berdasarkan keterampilan (skill-based pay) merupakan

sebuah alternative bayaran berdasarkan pekerjaan, yang menentukan tingkat

bayaran berdasarkan banyaknya keterampilan yang dimiliki oleh karyawan

atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka lakukan. Kelebihan :

fleksibilitas, dengan alasan sebagai berikut:

1.   Kebutuhan susunan pegai mudah dipenuhi karena keterampilan pegawai

dapat ditukar-tukar.

2.   Memudahkan komunikasi di seluruh organisasi kerja karena individu

saling mendapat pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka.

3.   Membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki

sedikit peluang kemajuan.

4.    Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan Dengan

Teori Motivasi

Rencana bayaran berdasarkan keterampilan konsisten dengan

beberapa teori motivasi.

a) Teori ERG: Membayar individe untuk mengembangkan tingkat

ketrampilan mereka secara konsisten engan penelitian mengenai

kebutuhan pencapaian. Individu berprestasi tinggi memiliki dorongan

yang besar untuk melakukan hal hal secara lebih baik dan efisien.

b) Teori penguatan: bayaran berdasarkan keterampilan mendorong

karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas, mereka terus belajar,

mempelajari keterampilan lain, menjadi individu yang menguasai

beberapa bidang, dan bekerja secara kooperatif dengan individu lain

dalam organisasi tersebut. Sampai tingkat dimana manajemen

13

menginginkan karyawan menunjukkan perilaku seperti itu, bayaran

berdasarkan keterampilan harus berfungsi sebagai penguat.

c) Bayaran berdasarkan keterampilan mungkin memiliki implikasi keadilan,

ketika karyawan memberikan kriteria masukan dengan hasil mereka,

ketrampilan mungkin memberikan sebuah criteria masukan yang lebih

adil untuk menentukan bayaran dari pada factor-faktor seperti pendidikan

atau senioritas.

5.   Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya

Bayaran berdasarkan keterampilan meluas dan pada umumnya

menghasilkan kinerja, kepuasan, dan persepsi keadilan yang lebih tinggi

dalam sistem bayaran karyawan.

Peningkatan penggunaan ketermpilan sebagai dasar untuk bayaran

tampaknya sangat kuat di antara organisasi-organisasi yang menghadapi

persaingan global yang agresif dan perusahaan-perusahaan yang mempunyai

siklus kehidupan produk yang lebih singkat dan persoalan-persoalan

kecepatan untuk memasarkan.

Di dunia baru ini dimana ketrampilan dan pengetahuan merupakan

hal yang benar benar penting, adalah tidak masuk akal untuk memperlakukan

individu sebagai pemegang pekerjaan. Adalah masuk akal untuk

memperlakukan mereka sebagai individu yang memiliki ketrampuilan dan

membayar mereka untuk ketrampilan tersebut.

6.   Tunjangan yang Fleksibel: Mengembangkan Paket Tunjangan

Tunjangan yang fleksibel memungkinkan karyawan setiap karyawan

membuat sebuah paket tunjangan yang disesuaikan secara individual dengan

kebutuhan dan situasi dirinya. Tiga jenis rencana tunjangan yang paling

populer adalah:

a. Rencana modular, yaitu paket tunjangan yang telah dirancang

sebelumnya, dengan setiap modul dibuat untuk memenuhi sekelompok

karyawan tertentu.

14

b. Rencana inti tambahan, yaitu paket tunjangan yang terdiri atas tunjangan

dasar dan pilihan opsi tunjangan lain seperti menu dimana karyawan bisa

memilih dan menambahkannya ke tunjangan inti.

c.    Rencana-rancana pengeluaran yang fleksibel, yaitu suatu paket tunjangan

yang memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang

ditawarkan dalam rencana untuk membayar jasa tertentu.

7.    Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karayawan

Penghargaan pekerjaan yang penting bisa berupa penghargaan

instrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan instrinsik dapat berupa program

pengakuan karyawan dan penghargaan ekstrinsik dapat berupa system

kompensasi. Dalam bagian ini, kita berhubungan dengan cara- cara dimana

manajer bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawan.

Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan terima kasih yang

spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas

dimana jenis-jenis prilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai

pengakuan di identifikasi secara jelas.

Meskipun terdapat peningkatan popularitas dalam hal pengakuan

karyawan, kritukus berpendapat bahwa program tersebut sangat rentan akan

manipulasi politik oleh manajemen. Program ini dipandang sangat adil oleh

karyawan ketika diterapkan untuk pekerjaan-pekerjaan dimana faktor-faktor

kinerja yang ada relatif objektif seperti penjualan, program pengakuan

cenderung dianggap adil oleh karyawan.

Namun untuk sebagaian besar pekerjaan, kritera untuk kinerja yang

baik bukanlah pembuktian diri, sehingga memungkinkan manajer

memanipulasi sistem tersebut dan mengakui karyawan favorit mereka. Ketika

disalahgunakan, hal ini bisa merusak nilai dari program pengakuan dan

menghilangkan semangat karyawan.

15

BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan

seorang individu untuk mencapai tujuannya yang ingin ia capai. Tanpa adanya

motivasi dalam diri seseorang, maka dapat dipastikan bahwa orang itu tidak akan

bergerak sedikitpun dari tempatnya berada yaitu dalam suatu organisasi.

Begitupun dalam kehidupan berorganisasi, motivasi sangat mutlak adanya karena

motivasi  merupakan tujuan yang akan kita capai dan kita raih.

16

DAFTAR PUSTAKA

A. Judge Timothy, Robbins Stephen P.(2012).Perilaku Organisasi Organizational

Behavior .Salemba Empat ( Buku I Edisi 12 )

17

18