konkurentska prednost - niski troškovi i diferencijacija

7/31/2019 konkurentska prednost - niski trokovi i diferencijacija

1/21

Konkurentska prednost poduzea izbor izmeu niskih trokova i

diferencijacije

Prof.r.sc. Darko Tipurid

1. Uvod

Bit stratekog ponaanja pouzeda povezivanje je pouzeda s najvanijimsegmentom njegove okoline inustrijom, a klju uspjeha pouzeda oriva jekonkurentska prednost u industriji. Imati konkurentsku prenost znai ostvaritipovoljniji inustrijski poloaj o svojih inustrijskih suparnika i rugih trinihsudionika.

Inustrijska struktura utjee na oblike konkurentske igre, kao i na raspoloivoststratekih rjeenja za pouzeda. Dugorono veda ili manja profitnost, kao obiljejekonkurentnosti pouzeda, nije iskljuivo rezultat razvoja i implementacije stratekihaktivnosti nego ovisi i o industrijskoj strukturi, tj. konkurentnom prostoru u kojem se

pouzeda natjeu.1

Profitnost inustrije ponajprije je oreena njezinim strukturalnim obiljejima, takoda se napori menamenta u izgradnji konkurentske prednosti trebaju usmjeriti naralambu svih inustrijskih komponenata i njihovih, stvarnih i mogudih,meuonosa.

Profitni potencijal inustrije, tako i svih pouzeda koji joj pripaaju, ovisi o

egzogenim i enogenim initeljima. Osnovna ekonomska obiljeja inustrije,ponajprije cjenovna elastinost asortimana i proizvona tehnologija, utjeu naprofitnost svih inustrijskih pouzeda kao preteno (ali ne i iskljuivo) egzogenevarijable, dok industrijska struktura (ponajprije njezina koncentracija) kao i strategije

pouzeda utjeu na profitnost inustrije kao preteno enogene varijable.

2. Vrste konkurentske prednosti poduzea

Sreinje pitanje konkurentnosti, po Michaelu E. Porteru, relativni je poloaj

pouzeda u onosu na svoju inustriju (1980.). Inustrijski poloaj pouzeda trebanam utvriti je li ono izna ili ispo prosjene profitabilnosti industrije. Povoljnijiinustrijski poloaj postie se konkurentskim pozicioniranjem koje omogudujepouzedu iznaprosjene inustrijske profite u ugom roku.

Porterov moel pet konkurentskih sila aje nam okvir za razmatranje mogudihstratekih prostora pouzeda i njihove profitnosti. Moel se temelji na tezi a

1 Porter (1980., 1985.) istie kako se inustrije razlikuju po svojem profitnom potencijalu. U nekim o njih pouzeda u ugomevremenskome roku u prosjeku ostvaruju vede povrate o svojih investicija nego u rugima. Stoga je kljuni zaatak inustrijske

analize usmjeren na procjenu buudih kretanja prosjene inustrijske profitabilnosti, te istraivanje konkurentnih mogudnostipouzeda putem utjecaja na promjenu osnovnih obiljeja inustrijske strukture.


2/21

Prof.r.sc. Darko Tipurid 2

ugorona profitnost inustrije, kao i pouzeda unutar inustrije, ovisi o utjecajusljeedih pet konkurentskih sila: (1) jaini suparnitva izmeu pouzeda koja jelujuunutar promatrane inustrije, (2) postojanju pouzeda koja su spremna udi natrite, ukoliko profitabilnost inustrije bue ovoljno velika (opasnost opotencijalnih konkurenata - priolica), (3) prelasku kupaca na zamjenske proizvoe

ukoliko ovi zadobiju njihovu preferenciju izbora (opasnost od supstituta), (4)

pregovarakoj modi kupaca i (5) pregovarakoj modi obavljaa.

Zajenika jaina ovih pet konkurentskih sila oreuje osnovni profitni potencijalinustrije i efinira meuinustrijske razlike u ugoronim profitima. Najjaekonkurentske sile prevalentno oreuju profitabilnost inustrije. Jaa neutralizacijakonkurentskih sila aje pouzedima kvalitetnije mogudnosti u kreiranju orivihkonkurentskih prednosti.

Profitnost inustrije je veda ako inustrija ima stabilnu konkurentnu strukturu,povoljniji poloaj prema obavljaima, kupcima i zamjenskim inustrijama te manjuopasnost ulaska rugih pouzeda. S ruge strane, profitnost inustrije je manja akoindustrija ima promjenjivu i nedefiniranu konkurentnu strukturu, slabiji poloajprema obavljaima, kupcima i zamjenskim inustrijama te ako postoji jaka opasnostulaska rugih pouzeda.

Menament pouzeda treba odi o zaovoljavajude spoznaje o inustrijskojprofitnosti, kako bi se pronali izvori i poticaji svake od konkurentnih sila, te seutvrila mogudnost utjecaja na profitnost inustrije u ugome roku. Strateko

jelovanje pouzeda u inustriji (npr., politika cijena, proizvone strategije ipromiba, politika istraivanja i razvoja; upravljanje inovacijama, investicije upostrojenja i dr.) ovisno jei o postojedoj, i o buudoj inustrijskoj strukturi (strukturisuparnitva, proizvonoj iferencijaciji, ulaznim i izlaznim zaprekama, onosima sgraninim i suparnikim inustrijama i r.). Poznavanje industrijske strukture, uzproveenu unutarnju analizu pouzeda, pomae u boljem razumijevanju stvarnih

jakosti i slabosti pouzeda, izgranji okvira za pozicioniranje pouzeda u inustriji,prepoznavanju poruja gje strateke promjene imaju najvedu isplativost iosvijetljavanju initelja za koje inustrijski trenovi najvie naglaavaju mogudnosti iprijetnji za pouzede.

Inustrijska struktura, po stajalitima pripanika strukturalistike kole stratekogmenamenta, ima sreinju ulogu u oreivanju i ograniavanju strateke akcije.Stoga je cilj stratega i glavnih managera, po njima, jasan: pronadi poziciju u inustrijigje se pouzede moe najbolje obraniti o konkurentskih sila i/ili gje moenajbolje utjecati na njih u svoju ugoronu korist. Takvo strateko pozicioniranjepouzeda oslanja se na posjeovanje orive konkurentske prenosti. Poslovnirezultati koji su izna prosjeka u inustriji, ako postoje u uem roku i nisu


3/21


izveenica neuobiajenih trinih prilika, vezuju se uz posjeovanje konkurentskeprenosti pouzeda.2

Postoje samo vije vrste konkurentne prenosti: niski trokovi i iferencijacija(Porter, 1985.). Konkurentska prenost grai se, ili isporuivanjem jenake

vrijenosti isporuene kupcima uz nie trokove o inustrijske konkurencije(prenost niskih trokova) ili avanjem vede vrijenosti kupcima uz prosjeneinustrijske trokove (iferencijacija)

Ako pouzede eli poluiti konkurentnu prenost, mora nainiti izbor o vrstikonkurentne prenosti koju eli postidi i trinom poruju koje eli usluivati.Konkurentska prenost postoji ka je pouzede jelotvornije o suparnika u obraninasuprot konkurentskih sila; uspjenije u privlaenju kupaca i njihovom uvjeravanjuda njegovi proizvodi imaju superiornu vrijednost; i bolje u ponudi dobrog proizvoda

po niskoj cijeni ili onoga koji ima vedu stvarnu ili opaenu vrijenost za kupce (za to

su oni spremni platiti premijsku cijenu).

Tablica 1. Konkurentska prenost pouzedaRelativni trokovni poloaj

Inferiroran Superioran

Relativni

diferencijacijski

poloaj

Supe-

rioranDiferencijacijska prednost Diferencijacijska i trokovna

prednost

Inferi-

roran

Bez prednosti Prenost niskih trokova

Izvor: Shank i Govindarajan (1993. str. 49)

Istoobna trokovna i iferencijacijska prednost iznimno je rijetka i postoji samo uposebnim sluajevima. Teko moe imati ugotrajan karakter, te je obino prije ilikasnijenavlaaju i neutraliziraju konkurenti. To, svakako, ne znai a pouzede nemoe u nekim situacijama smanjivati trokove i graiti iferencijacijske initeljekonkurentnosti. Dokle go pouzede nije na razini izvrsnosti i vrhunskeprouktivnosti u inustriji, otle su pomaci k niskim trokovima i iferencijacijikompatibilni.3 Konkurentska prenost, meutim, vezuje se uz najbolja industrijskapouzeda, koja moraju izabrati vrstu konkurentske prenosti na temelju koje de

2 Iznaprosjeni poslovni rezultati mogu biti, iznimno, vezani za sluajeve provebe izlazne strategije etve. Strategija etve(ili ubiranja ploova) posebna je vrsta poslovne strategije kojom se ele maksimizirati kratkoroni poslovni razultati pouzeda ustaroj ili neatraktivnoj industriji ili u situacijama inherentne konkurentske nesposobnosti pouzeda. "etva" se sastoji okontroliranih ezinvesticija u pouzede (ili poslovnu jeinicu korporacije) kako bi se poboljao cash flow u razdoblju izlaskapouzeda iz inustrije.

3 Gje se sniavanje trokova i iferencijacija iu simultano, to sugerira a: (1) pouzede nije potpuno iskoristilo svemogudnosti sniavanja trokova, (2) biti bez premca u aktivnosti se ocjenjivalo nepoeljnim ili (3) znaajne inovacije su sepojavile koje konkurenti nisu usvojili (npr. novi automatizirani proces koji smanjuje trokove i poboljava kvalitetu)


4/21


graiti strategiju. Taj izbor je nuan, ka je pouzede sposobno poslovati na razininajbolje poslovne prakse u svojoj industriji.4

Porter, razmatrajudi osnovne konkurentne prenosti sa irinom konkurentskogaporuja, ientificira tri generine konkurentske strategije: (1) strategiju trokovnog

vostva koja se svoi na izgranju konkurentske prenosti najniih trokova u cijelojindustriji, (2) strategiju diferencijacije u cijeloj industriji i (3) strategiju fokusiranja, sa

svoje vije inaice: fokusiranim trokovnim vostvom i fokusiranom iferencijacijom.

Tablica 2. Generine konkurentske strategijeKonkurentska prednost

Nii trokovi Diferencijacija

Konkurentsko

iroko 1. Vostvo u trokovima 2. Diferencijacija

poruje

Usko 3a. Fokusirano trokovno

vodstvo

3b. Fokusirana diferencijacija

Izvor: Porter (1980., str. 39)

Izgradnja konkurentske prednosti izravno ovisi o tomu kako poduzede upravlja sasvojim lancem vrijednosti u odnosu na lance vrijednosti svojih konkurenata (Shank i

Govindarajan, 1993., str. 50.) Lanac vrijednosti (eng. Value Chain) sustavan je nainprouavanja svih aktivnosti koje pouzede obavlja i oblika njihove interakcije u svrhuanalize izvora konkurentske prednosti (Porter, 1985., str. 33 i dalje).

Lanac vrijenosti prikazuje ukupnu vrijenost koju stvara pouzede.5 Koncepcija sezasniva na promatranju pouzeda kao skupa ovojenih, ali povezanih aktivnostikojima se stvara vrijenost za kupce, tj. kojima se oblikuju, proizvoe, promiu,proaju i istribuiraju proizvoi ili usluge. Pouzede se ijeli u strateki vanejelatnosti s ciljem razumijevanja ponaanja trokova i mogudih izvoradiferencijacije.

Lanac se vrijenosti sastoji o osnovnih i pratedih aktivnosti ukljuenih u stvaranjevrijenosti i ostvarene mare. Osnovne aktivnosti su: unutarnja logistika (primitak,usklaitenje, rukovanje i istribucija proizvonih inputa), operacije (djelatnostitransformacije inputa u konaan oblik proizvoa: proizvonja, pakiranje, oravanje,testiranje i dr.), vanjska logistika (prikupljanje, sklaitenje, naruivanje i fizikadistribucija proizvoda do kupaca), marketing i prodaja (promocija, prodajna sila,

4 O tomu detaljno vidjeti u Portera (1996.)

5Vrijenost je iznos koji su kupci spremni platiti za ono to im pouzede prua i mjeri se ukupnim prihoom pouzeda. Ako

vrijenost namauje trokove koji nastaju pri stvaranju proizvoa ili usluge, pouzede je profitno. Ako su, pak, trokoviaktivnosti kojima se stvara vrijenost vedi o same vrijenosti, pouzede posluje gubitkom. Cilj je poslovanja stvoriti vrijednostza kupce koja de bitiveda o trokova aktivnosti ukljuenih u stvaranje vrijenosti.


5/21


izbor kanala, politika cijena i dr.) i usluge (jelatnosti oravanja i povedanjavrijenosti proizvoa kao to su instaliranje, popravci, obuka, rezervni ijelovi iprilagodba proizvoda).

Pratede aktivnosti mogu se poijeliti u etiri vede skupine: dobavu inputa potrebnih

za proizvode i usluge, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim potencijalima i

infrastrukturne aktivnosti (menament, planiranje, financije, raunovostvo, opdi ipravni poslovi, upravljanje kvalitetom i dr.). Mara, prikazana na lancu vrijednosti,razlika je izmeu ukupne vrijenosti i ukupnih trokova obavljanja osnovnih ipratedih aktivnosti (vidjeti detaljnije u prilogu).6

3. Niski trokovi kao konkurentska prednost

Pouzede moe ostvariti konkurentsku prenost ako ostvari i orava znaajno nietrokove u onosu na suparnike u inustriji. Najnii trokovi u inustriji ajupovlaten status pouzedu: omoguduju mu postavljanje niih cijena o suparnika ipostizanje vedeg trinoga ujela, ili vede profite pri proaji po prosjenojindustrijskoj cijeni.

Konkurentska prenost temeljena na niskim trokovima postie se usmjeravanjemna relativno stanarizirane proizvoe ili usluge sa znatnim potranim potencijalomu koncentriranim inustrijama. Pogono ju je graiti ako je potranja za inustrijskimasortimanom relativno elastina, to aje mogudnost stratekog upravljanja

cijenama.

Graiti konkurentsku sposobnost na niskim trokovima zahtjeva jasno i neupitnostrateko oreenje. Trokovi moraju biti srce strategije pouzeda i njezin najvanijisaraj. Imati nie trokove o svih inustrijskih suparnika imperativ je i osnovnisaraj kljunih poslovnih oluka.

Pouzede se orijentira na stalno smanjivanje trokova u svim segmentimaposlovanja. Da bi to postiglo, mora imati (ili teiti imati) vede proizvone kapacitete ioutpute u onosu na konkurenciju. Uz to, pouzede treba iskoristiti postojedepotencijale ekonomije iskustva, te ostvariti pristup jeftinijim poslovnim inputima i

resursima. Potrebno je u planiranju asortimana teiti izbjegavanju marginalnihkupevih zahtjeva i smanjivati trokove svih klasa. Osobito treba voiti rauna a sesmanjuju trokovi istraivanja i razvoja, proajne sile i propagane, oatnih ipratedih usluga.

6Lanac vrijenosti je pogoan za ijagnozu izvora konkurentne prenosti pouzeda i postojedih razlika izmeu konkurenata.Svaku o osnovnih i pratedih aktivnosti potrebno je poijeliti na manje odvojene aktivnosti. Potrebno je istaknuti one aktivnosti

kojima se najbolje iskazuje stvarna i potencijalna konkurentna prenost pouzeda. Svaka o ovojenih aktivnosti (neovisno ostupnju agregacije) mora imati posebnu ekonomiju, jak stvarni i potencijalni utjecaj na iferencijaciju i znaajno sujelovati uukupnim trokovima.


6/21


Potrebno je razvijati kulturu niskih trokova, u kojoj de se menament , procesi,strukture, nagraivanje i sve rugo baviti permanentnim smanjivanjem trokova(Aaker, 1995., str. 224.)

Primjeri uspjenih globalnih trokovnih voa su: Texas Instruments u konzumnoj

elektronici, Hyundai u automobilskoj industriji, Black & Decker u industriji alatnih

strojeva, Wall-Martu lancu maloprodajnih objekata, Timexu industriji satova, Heinz

u prozvonji zaina i oataka jelima i r.

Sa stratekog stajalita, trokovi nisu samo funkcija veliine outputa pouzeda (biloa su varijabilni, fiksni ili mjeoviti), nego i funkcija stratekih izbora o tomu kakokonkurirati i managerskih umijeda u izvravanju stratekih izbora.

Trokovi moraju postati sreite upravljakih aktivnosti pouzeda. Imati nieprosjene trokove o konkurencije znai uspjeno upravljati i nazirati sve izvore i

pokretae (engl. drivers) trokova u lancu vrijenosti pouzeda, to nije nimalo laganzaatak. Posebice se trebaju razmotriti generatori trokova koji proistiu iz veza iodnosa pojeinih aktivnosti u procesu stvaranja vrijenosti. Zahtijeva se vrst nazori pradenje na svim trokovnim segmentima. Trokovno buetiranje javlja se kaonunost, kao i ukljuenje svih zaposlenih u ostvarivanju efekata nazora natrokovima.

Trokovna prenost pouzeda proizilazi iz efikasnijeg obavljanja aktivnosti u lancuvrijednosti od industrijskih suparnika. Menamentpouzeda mora pomno istraiti ipregleati svaku trokovnu aktivnost i ientificirati izvore trokova. Cilj je smanjiti

trokove u svakoj poslovnoj aktivnosti, razmatrajudi najbolje naine obavljanjaaktivnosti te biti pouzetniki kreativan u smanjivanju i izbacivanju pojenihposlovnih aktivnosti u lancu vrijenosti pouzeda.

Pokretae trokova mogude je poijeliti u vije skupine: strukturalne i izvrne (Riley,1987.).

Ideja strukturalnih pokretaa trokova svoje izvorite imaju u teoriji inustrijskeorganizacije. Postoji najmanje pet stratekih izbora pouzeda u onosu s postojedomekonomskom strukturom industrije, a koja ima veze s trokovnim poloajem (Shank i

Govindarajan, 1993., str. 20):razmjer poslovanja: izbor o veliini ulaganja pouzeda u proizvone, istraivako-razvojne i marketinke resurse;

opseg poslovanja: ovisi o izboru stupnja i oblika okomite integracije;

iskustvo: koliko je puta u prolosti pouzede ved railo ono to anas rai;

tehnologija: koje se procesne tehnologije koriste u svakoj od faza lanca

vrijenosti pouzeda

sloenost ponue: koliko je iroka asortimanska linija proizvoa ili usluga koja se nudi kupcima

Izvrni pokretai trokova orenice su trokovnog poloaja pouzeda koje ovise osposobnosti uspjenog obavljanja poslova. Izvrni pokretai trokova, za razliku o


7/21


strukturalnih, izravno su vezani za veliinu i opseg jelovanja. Dok struk turalnipokretai trokova mogu sa svojim rastom promijeniti smjer utjecaja (npr.,isekonomija veliine i iskustva; prevelika sloenost proizvonih linija), za izvrnepokretae trokova moemo kazati: to su vedi, to su bolji. Shank i Govindarajan(1993., str. 22) navoe osnovne izvrne pokretae trokova:

participaciju (engl. Work Force Involvement): ukljuenje rane snage ukontinualna unapreenja;

sveukupno upravljanje kvalitetom u pouzedu;

utilizaciju kapaciteta: na temelju izbora razmjera proizvodnje u tvornicama,

efikasnost organizacije posla, posebice u tvornicama

proizvodnu konfiguraciju: je li dizajn i oblikovanje proizvoda napravljen

uinkovito

istraivanje veza s kupcima i obavljaima u okviru lanca vrijenosti pouzeda

Koncepcija trokovnih pokretaa nain je razumijevanja ponaanja trokova u svakojo aktivnosti lanca vrijenosti. Pouzede treba ientificirati svoj lanac vrijenosti iijagnosticirati trokovne pokretae za svaku o aktivnosti lanca. Ako eli imatiorivu konkurentsku prenost niskih trokova, ona mora to ostvariti na jean osljeeda va naina: (1) nazirati trokovne pokretae bolje o inustrijskihsuparnika ili (2) potpuno rekonfigurirati lanac vrijenosti, kako bi postiglo nietrokove o konkurencije (Shank i Govindarajan, 1993., str. 61)

Osim spomenutog, pouzede koje tei trokovnom vostvu ne smije zaboraviti izvoreiferencijskih initelja u inustriji. Konkurentska prenost niskih trokova vezana jeuz postizanje pariteta (ientine asortimanske ponue ili razliite kombinacije

proizvodnih atributa koja se jednako preferira od strane kupaca) ili blizine na bazi

diferencijacije sa svojim konkurentima.7

Paritet u izvorima iferencijacije oputa pouzedu izravno postizanjeiznaprosjenih profitnih rezultata. Pouzede isporuuje potpuno isti proizvo iliuslugu, po primljenoj koristi, kupcima kao i rugi suparnici, ali ostvaruje nieprosjene trokove. Na taj se nain stvara veda ukupna vrijenost i postiekonkurentska prednost.

Drugi je sluaj ka pouzede isporuuje neto manju korist kupcima o prosjenih

inustrijskih suparnika, pa zato postavlja i nie cijene. Konkurentska se prenostposjeduje ako postoji tzv. diferencijacijska blizina (engl. proximity), tj. kada je

trokovna prenost pouzeda veda o razlike u cijenama izmeu pouzeda i rugihkonkurenata. Nuni cjenovni ustupci, akle, nisu takvi a pouzede ne bi stvaralovedu vrijenost o inustrijske konkurencije i ugrozilo vlastitu iznaprosjenuprofitnost (Porter, 1980., str. 36).

Strategija niskih trokova ima vie izglea za uspjeh u inustrijama u kojima nemaprevie raikalnih tehnolokih i marketinkih promjena, ili su one barem previive.Tehnoloka stabilnost je nuna s obzirom na zahtjeve smanjivanja trokova,

7 O ekonomskoj logici trokovne prenosti pogleati u Besanko, Dranove i Shanley (1996., 465. i alje)


8/21


podizanjem apsolutne i kumulativne razine proizvodnje outputa.8 Dobre izglede ima

u industrijama u kojima je cjenovna konkurencija osnovna konkurentska sila, a

inustrijski proizvo homogen i lako raspoloiv na tritu.

Isto vrijei i za inustrije u kojima nema previe naina za postizanje raznih oblika

proizvone iferencijacije koja ima vrijenost za kupce; kao i ona kaa vedinakupaca ima sline potrebe, elje i zahtjeve; ka se sueljavaju s malim trokovimapromjene svog obavljaa; ili ka imaju znatnu pregovaraku namod.

Besanko, Dranove i Shanley (1996., str. 471) navoe i sljeede povoljne uvjete zaizgranju konkurentske prenosti niskih trokova:

Ako inustriju obiljeavaju ekonomije veliine i ekonomije iskustva, ali jo nijenopouzede na tritu ih ozbiljno ne iskoritava;

Ako su mogudnosti za poboljanje opaene koristi inustrijskog proizvoaograniene priroom samog proizvoa;

Ako su kupci relativno cjenovno osjetljivi i nisu spremni pladati premijske cijeneza oatna poboljanja u kvaliteti, obliju i imageu proizvoda;

Ako inustrijski proizvo ima obiljeja proizvoa ije objektivne kvalitativneatribute kupci mogu procjeniti u trenutku kupnje (npr. ureski namjetaj iliosobna raunala). Taa mogudnosti iferencijacije lee u poboljavanju viljivihproizvonih obiljeja, to multiplicira rizike imitacije iferencijacije i usmjeravastrateku pozornost na trokovne prenosti.

Na tritima s malom cjenovnom elastinosti potranje, kaa kupci nisu pretjeranoosjetljivi na pomake u cijenama, trokovni lier de teiti politici cijena koja se nede

razlikovati o rugih inustrijskih konkurenata. Bit de iznaprosjeno profitan buudia de imati vedu razliku izmeu prosjenih trokova i cijene. Njegova stratekaorijentacija bit de u proaji postojedim kupcima pri postojedim cijenama, ostvarujudi

to je mogude vedu profitnu maru.

Veda elastinost potranje (veda osjetljivost kupaca na razlike u cijenama) aje prilikupouzedu s najniim inustrijskim trokovima a smanjuje cijene i tako povedavavlastiti trini ujel. U tom sluaju se pouzede mora orijentirati na postizanje to jemogude vede proaje, kako bi moglo iskoristiti ekonomiju veliine i poluiti efektkrivulje iskustva. To znai agresivnu izgranju velikih i efikasnih kapaciteta, koji su

spartanski izajnirani i opremljeni, bez suvine opreme i zaovaljavanja oatnihzahtjeva. Manja profitna mara bit de naomjetena vedom razinom proaje i vedimukupnim profitima.9

Pouzede svoju strategiju niskih trokova treba graiti: (1) na razmjernojednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga, (2) ponudi samo osnovne linije

8 Za management pouzeda koje tee niskim trokova teko je rjeiva vojba suprostavljenosti orijentacija na stabilnosttehnologije sa zahtjevima suvremenog gospoarstva prema aktivnoj politici inovacija koja moe ovesti o zamjene postojedetehnologije (Wright, 1986., str. 96).

9 Postoji inverzan onos izmeu cjenovne elastinosti potranje i optimalne profitne mare: to je veda cjenovna elastinostpotranje kojom se suoava pouzede, manja je optimalna profitna mara. Vrijei i obratno (Besanko, Dranove, Shanley, 1996.,str. 470).


9/21


10/21


trokovnih utea za suparnike, to moe anulirati ota steenu prenostpouzeda.

Spomenimo a strateka orijentacija na stalne trokovne reukcije moe stvoritisvojevrsnu marketinku kratkovinost, kaa pouzede nije u stanju prepoznati

potrebu za novim razvojem proizvoda ili promjene u obavljanju neke od aktivnosti u

lancu vrijenosti. Povrh toga, u inustrijama se moe nenaano povedati eljakupaca za oatnom kvalitetom ili novim uslugama. Isto vrijei i ka opaa kupevaosjetljivost na cijenu, a raste potreba za iferencijacijskim initeljima.

4. Diferencijacija kao konkurentska prednost

Pouzede moe stvoriti konkurentsku prenost uspjenom provebom strategije

iferencijacije, koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju koje omogudujestvaranje i iskoritavanje jeinstvenoga poloaja pouzeda u inustriji.

Strategija diferencijacije svodi se na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti i

asortimana kojima se pouzede moe, na bolji nain, razlikovati o svojekonkurencije. Diferencijacijom treba kupcima nuiti neto jeinstveno i osobitovrijeno za njih, a to im rugi ponuai u inustriji ne mogu ponuiti (Porter 1985.,str. 119).11Ekonomski gleano, to je pokuaj stvaranja svojevrsnog quasi-monopolau kojem se politika cijena nede iskljuivo temeljiti na trokovima. Svrha jediferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca kako bi se smanjila njihova

osjetljivost na cjenovne razlike izmeu ponuenih inustrijskih proizvoa (Hofer iSchendel, 1978., str. 138).

Pouzede moe graiti svoju inustrijsku iferencijaciju na mnotvu raznovrsnihkriterija. Diferencijacija moe biti bazirana na: samom proizvou, sustavu isporukeproizvoa, marketinkom pristupu i rugim initeljima lanca vrijenosti. ak iindustrije koje se smatraju najjednostavnijima (mala dodana vrijednost i homogeni

asortiman) mogu se sastojati o vedeg broja iferencijatora.12

Izvore inustrijske razlinosti treba traiti u svim poslovnim aktivnostima kojima se

stvara vrijednost. Primjerice, Bain (1968., str. 226) istie sljeede: (1) kvalitetu iobiljeja proizvoa i usluga, (2) reputaciju pouzeda i asortimana (kupci se oslanjajuna ugle, a ne na bitna obiljeja i osobine robe), (3) proajno-promibene aktivnostikoje stvaraju preferencije kupaca, (4) prestinost proizvoa i njihove marke, i (5)razlike u lokacijama ponuaa u jenoj inustriji.

11Pouzeda esto iferencijaciju brkaju s kvalitetom. Diferencijacija ukljuuje i kvalitetu, ali je mnogo ira koncepcija. Kval itetaje uglavnom vezana za fiziki proizvo, ok se strategijom iferencijacije nastoji stvoriti vrijenost za kupce putem cijelog lancavrijednosti.

12ak i ka je inustrijski proizvo homogen ili jako stanaran, iferencijacija se moe graiti u mnogim rugim aktivnost imalanca vrijenosti pouzeda.


11/21


Porter(1985, str. 119): naglaava kako se izvori iferencijacije mogu traiti posvua ulancu vrijenosti pouzeda, u svakoj aktivnosti koju pouzede u poslovanjupouzima. Razliitost pouzeda proizilazi iz posebnih aktivnosti koje pouzedeobavlja u stvaranju vrijenosti i naina na koji oni utjeu na kupce. 13Naglaava kakosu kljuni izvori iferencijacije: (1) razlike u obavi sirovina i rugih poslovnih inputa,

(2) razlike u ostignutom tehnolokom razvoju, (3) razlike u proizvonimaktivnostima koja utjeu na oblije proizvoa i njihovu pouzanost, (4) razlike udistribucijskom sustavu14 i (5) razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima.15

Treba navesti i pokretae razliitosti bez kojih nije mogude razumjeti zato je nekaaktivnost jedinstvena. To su: (1) izbori o tomu koje aktivnosti treba obaviti, (2) veze

izmeu aktivnosti u lancu vrijenosnom lancu ili istribucijskim mreama, (3) timing,kad se neka aktivnost u lancu vrijednosti provodi, (4) lokacija, (5) eventualne veze u

matinoj korporaciji, (7) uenje, kako provesti aktivnosti na bolji nain nego prije, (8)integracija, (9) veliina operacija, ako je iferencijacijski initelj, te (10) institucijski

initelji, posebice obar onos sa sinikatom i rugim vanim interesnim skupinama(Porter, 1985., str. 124).

Neovisno koje initelje razlikovanja pouzede ima ili nastoji izgraiti, percepcijakupca a mu se nui neto osobito vrijeno osnova je uspjene diferencijacije.Strategija iferencijacije temelji se na opaajima kupaca, a ne na stvarnoj razliciizmeu konkurenata (Porter 1985., str. 138).

Neko o primjera uspjene iferencijacije na globalnoj razini su: sveukupnaisporuena vrijenost kupcima o strane McDonaldsa i Searsa, razliiti okus

bezalkoholnih napitaka od korporacije Dr. Pepper, namodna ostavna usluga oFederal Expressa, raspoloivost rezervnih ijelova o Caterpillara, izajn, inenjeringi izvedba Mercedesa DaimlerChrysler korporacije, presti Rolex satova, vrhunskakvaliteta Honda automobila, vrhunski image Ralph Lauren modnih kolekcija,

tehnoloko vostvo 3M korporacije, kvaliteta i image Cross u pisadem priboru, tetvrtkiJohnson & Johnson i Chico u proizvodima za bebe i malu djecu.

Imati konkurentsku prenost iferencijacije znai imati povlateni poloaj premakupcima koji prua pouzedu nekoliko stratekih mogudnosti: postavljanje premijskecijene, povedanje razine proaje i/ili izgranje lojalnosti kupaca.

13Diferencijacija, kao konkurentska prenost, esto se svoi na proizvonu iferencijaciju. Pouzeda uglavnom sve mogudnostirazlikovanja o inustrijske konkurencije svoe na proizvono razlikovanje i na marketinku praksu. Ekonomska literatura(osobito mikroekonomska teorija i teorija inustrijske organizacije) takoer prenaglaavaju razliitost koja poiva na finaln ominustrijskom outputu. To katka pogreno usmjerava onositelje stratekih poslovnih oluka. Proizvona i ferencijacija,vezana za mogudnost variranja proizvonih oblika, ubine i irine asortimana, kao i marki, samo je jean o mogudih izvora zaodabir strategije diferencijacije.

14Diferencijacija moe se temeljiti na istribucijskim kanalima, koji mogu biti izvor jedinstvenosti i to: (1) izborom osobitogoblika i vrste kanala i (2) utemeljenjem kvalitetivno boljih standarda i politika upravljanja kanalem.

15Porter navoi i oatne izvore iferencijacije: razliitost u irini aktivnosti pouzeda (tj. konkuretnome poruju), prenost u

asortimanskoj liniji, sposobnost usluivanja kupaca bilo gje, pojenostavljeno oravanje za kupca (ako su zajeniki rezervniijelovi za iroku liniju proizvoa), jeno mjesto gje kupac moe kupiti sve te jeno mjesto za uslugu kupcima, namodnukompatibilnost meu proizvoima i r.


12/21


Mogudnost postavljanja premijske cijene bit je iferencijacije. Pouzede ima prostorza postavljanje vedih cijena o rugih inustrijskih suparnika, buudi a kupciopaaju vedu vrijenost njegovih proizvoa ili usluga. to je veda cijena koji su kupcispremni platiti u odnosu na cijenu stanarnog proizvoa, veda je i razinaiferencijacije pouzeda.

Uspjenost je iferencijacije u izravnoj vezi s onosom premijske cijene iiferencijacijskih trokova. Pouzede je konkurentski sposobno samo ako je razlikaizmeu stanarne i premijske cijene veda o razlike izmeu stanarnih iiferencijacijskih trokova. Bit de iznaprosjeni konkurent u inustriji ako njegovapremijska cijena prelazi ekstra trokove koji su ukljueni stvaranje iferencijacijske

jedinstvenosti.

Diferencijator treba teiti ostvariti trokovni paritet sa svojim industrijskimkonkurentima. Imati prosjene inustrijske trokove i mogudnost postavljanja

premijskih cijena vrsta je pretpostavka konkurentske prenosti. Taa pouzedeisporuuje vedu vrijenost svojim kupcima uz istovjetne trokove kao i u suparnika.16

Diferencijacija moe oatno kotati. Pouzede ona ima oatne trokove kako bise uopde moglo jeinstveno konkurentski pozicionirati. Te oatne trokove(nazivaju se i trokovima iferencijacije) valja usporeivati s prosjenim inustrijskimtrokovima i s premijskom cijenom koju postavlja diferencijator. Konkurentskaprenost postoji ako je isporuena korist kupcima veda o iferencijacijskih trokova,tj. ako je premijska cijena ovoljna a pouzede stvari vedu ukupnu vrijenost okonkurenata.

Diferencijacija de voiti superiornoj izvebi ako vrijenost, opaena o kupaca,namauje trokove iferencijacije. Cilj je strategije stvaranje najvede razlike izmeustvorene vrijednosti za kupce (koja se, u krajnjoj instanci iskazuje premijskom

cijenom) i trokova postizanja jeinstvenosti u lancu vrijenosti pouzeda (Porter,1985., str. 153).

Premijska cijena ne mora biti jeini nain ostvarivanja iferencijacijske prenosti.Pouzede provebom strategije iferencijacije moe ostvariti vedu preferenciju ilojalnost postojedih industrijskih kupaca prema svojemu asortimanu i tako ostvariti

razmjerno vede razine proaje u onosu na konkurente pri istim inustrijskimcijenama. Ako uspjean iferencijator ne postavlja premijske cijene (zbog posebnostiindustrijskih uvjeta ili drugih razloga), za pretpostaviti je a de uspjeti ostvariti veditrini ujel o suparnika koji nemaju konkurentsku prenost.17

Pouzede stvara oatnu vrijenost za kupce koja se opravava premijskom cijenom(ili preferencijom na jednakoj cijeni) putem dvaju mehanizama: (1) sniavanjem

16Pouzede katka moe imati tako velike trokovne prenosti u iferencijaciji neke vrijenosne aktivnosti, a su ti trokovimanji nego trokovi pouzeda koje tei biti trokovni lier. To je razlog zato pouzede - istina rijetko i kratkotrajno - moe imatiprenost i trokova i iferencijacije (Porter, 1985., str. 129.):

17 Osim spomenutoga, za oekivati je postizanje i koristi za iferencijatora kao to su veda lojalnost kupaca tijekom sezonskihili ciklinih oscilacija (Porter 1985., str. 120)


13/21


kupevih trokova i (2) povedanjem izvebenosti (uinkovitosti) kupca (povedanjesatisfakcije ili boljega zadovoljavanja njihovih potreba).

Pouzede treba znati kako njegov proizvo utjee na lanac vrijenosti kupca, kako biteilo sniavanju njegovih trokova. Diferencijacija sniava kupeve trokove na

brojne naine (Porter, 1985., str. 135..):smanjivanjem trokova isporuke i instaliranja proizvoa;

smanjivanjem trokova financiranja;

smanjivanjem potrebne uestalosti uporabe;

smanjivanjem izravnih trokova uporabom proizvoa iferencijatora, kao to surana snaga, gorivo, oravanje i r.;

smanjivanjem neizravnih trokova uporabom proizvoa ili utjecajem proizvoana druge aktivnosti stvaranja vrijednosti

smanjivanjem trokova u drugim vrijednosnim aktivnostima koje nisu povezane sfizikim proizvoom;

smanjivanjem rizika pogreke i tako oekivanih trokova pogreke.

Diferencijacija proizilazi iz jedinstvenoga i osobita stvaranja vrijednosti za kupce. Ako

diferencijacija pouzeda nije korisna kupcima, ona ne voi konkurentskoj prenosti.

Strateka je nakana pouzeda usmjeriti preferencije kupaca prema vlastitomasortimanu proizvoa i usluga, te je stoga vano razumijeti strukturu potreba i eljakupaca. Nuno je stvoriti dodatne vrijednosti za kupce, koje oni vide kao posebnovane sa stajalita povedanja svoje jelotvornosti i boljeg zaovoljavanja potreba.

Diferencijacija je moguda u svim vrstama inustrijama, a posebno u onima u kojimapostoji puno naina razlikovanja proizvoda ili usluga i gdje se te razlike osobitovrenuju o strane kupaca. Pogona je u jelatnostima gje nema previekonkurenata koji slijee sline iferencijacijske pristupe i strategije. U suprotnosti svostvom u niskim trokovima, mogude je vie uspjenih strategija iferencijacije u

jednoj industriji.18

Besanko, Dranove i Shanley (1996., str. 473.) navode kako je izgradnja konkurentske

prednosti diferencijacije povoljnija:

Ako je tipini kupac spreman platiti znaajnu premijsku cijenu za obiljeja

proizvoa koja poboljavaju isporuenu korist;Ako su u inustriji znatne ekonomije veliine i iskustva, i postojeda pouzeda,zbog njihove veliine ili akumuliranog iskustva, ih ved iskoritavaju;

Ako se obiljeja, a posebice kvaliteta inustrijskoga proizvoda mogu ocijeniti tekiskustveno: na temelju uporabe proizvoa (obino tehnoloki sloeni proizvoikao CD playeri i automobili). Taa se iferencijacija moe temeljiti na imageu,reputaciji ili pouzanosti, a to je puno tee imitirati nego stvarna i objektivnaproizvona obiljeja.

18

Treba spomenuti kako aktivnosti u lancu vrijenosti, koje ine mali postotak ukupnih trokova, mogu katka biti glavni izvor ipokreta iferencijacije pouzeda.


14/21


Konkurentsku sposobnost iferencijacije pouzede grai utjecajem na konkurentskesile i obranom o njih: (1) razvija se lojalnost kupaca to titi o akcija inustrijskihsuparnika, (2) ublaava se pregovaraka mod velikih kupaca, a smanjuje privlanostrugih proizvoa, (3) poboljava se poloaj nasuprot obavljaa i njihovih

eventualnih nakana povedanja cijena poslovnih inputa, (4) lojalnost kupaca jeluje ikao ulazna zapreka za potencijalne priolice i (5) prua bolji poloaj u neutraliziranjuprijetnje zamjenskih proizvoa (supstituta) buudi a vezuje kupce naiferencijacijske initelje.

Problem iferencijacije lei u tomu, to kupci ne pladaju za vrijenost koju neopaaju, neovisno koliko stvarna ona bila. Prilikom kupnje kupac razmatra dvije vrstukriterija: uporabne kriterije (kvalitetu proizvoa, obiljeja proizvoa, vrijeme isporukeili/i inenjersku potporu) koji stvarno kreiraju vrijenost za kupce, i signalne kriterije(promibu, cijenu koja moe ali i ne mora reflektirati kvalitetu, reputaciju i svekoliku

privlanost) koji se temelje na nainima i mjerama o tomu kako kupci opaajuprisustvo vrijednosti.

Kupci teko mogu tono znati koliku im vrijenost nose proizvoi inustrije. Katkapotcjenjuju vrijenost, a katka precjenjuju. esto ne znaju to je vrijeno i korisnoza njih same. Njihova procjena vrijenosti oslanja se, u vedini sluajeva, na signalnekriterije kupnje. ak i nakon obavljene kupoproaje, pa i uporabe proizvoa, nemogu razumijeti sve naine na koji pouzeda mogu smanjiti njihove trokove ilipoboljati njihovu jelotvornost. Kupci uglavnom vie cijenu proizvoa, ka mjerevrijenost proizvoa i ne oaju ostale, skrivene trokove kao to su instalacija i

prijevoz.

Strategija diferencijacije mora se temeljiti i na uporabnim i na signalnim kriterijima

kupnje. Ukupna razina iferencijacije pouzeda kumulativna je vrijenost koju onostvara za kupce s ciljem zadovoljavanja svih kriterija kupnje koje ovi postavljaju. Ipak,

bitno je izgraiti sustav upudivanja informacija o vrijenosti prema kupcima. Signalivrijenosti mogu biti vani kao i stvarna vrijenost, kaa su razlike izmeukonkurentskih marki vrlo subjektivne, kad kupci kupuju prvi put, kada je ponovna

kupnja razmjerno rijetka i kada su kupci nesofisticirani. Djelotvorna strategija

iferencijacije u svojoj biti ima avanje to vie vrijenosti za njihov novac, jer je to

najbolje jamstvo ugoronog uspjeha pouzeda.

Porter navoi sljeede korake u oblikovanju i provebi strategije diferencijacije(1985., str. 162):

1) Odrediti tko je stvarni kupac (pojedinac u dobavnom odjelu, sam odjel, koji

interpretira uporabne i signalne kriterije)

2) Identificirati lanac vrijenosti kupaca i utjecaj pouzeda na njega3) Odrediti kriterije kupnje i njihove rangove

4) Procijeniti postojede i potencijalne izvore jeinstvenosti u lancu vrijenostipouzeda

5)

Ientificirati trokove postojedih i potencijalnih izvora iferencijacije


15/21


6) Odabrati konfiguraciju vrijednosnih aktivnosti koja stvara "najvrjedniju"

diferencijaciju za kupca u onosu na trokove iferencijacije7) Provjeriti i testirati orivost iferencijacije8) Smanjiti trokove u aktivnostima koje utjeu na izabrani oblik iferencijacije.

Orivost je iferencijacije upitna, ako se smanji i ugasi vrijenost izvora i pokretaaiferencijacije za kupce, a to uklanja mogudnost postavljanja premijskih cijena.Sloenija osnova iferencijacije aje izglee kako de brzina eprecijacije vrijenostiza kupce biti manja. Konkurentska prednost diferencijacije trebala bi biti oriva uuem vremenskom razoblju ako se temelji na sloenom skupu kljunihkompetencija, tehnoloke superiornosti, kvalitete, pratedih usluga i rugih initelja.Iznimno je bitno stvarati ne samo jenoznane kriterije razlikovanja, nego brojnerazlikovne imenzije vrijenosnih aktivnosti. Zapreka orivosti vezana je i uzmogudnost imitacije iferencijacije o strane konkurenata. Najvie izglea na uspjehimaju oblici iferencijacije koje je teko imitirati.

Izbor strategije iferencijacije moe biti povezan s nekoliko vrsta problema. Jedan odnjih moe leati u nakani pouzeda a se iferencira na initeljima koji ne sniavajukupeve trokove, niti poboljavaju njihovu korist. Pouzede moe imati stratekihproblema ako uspjeno ne ientificira to kupci stvarno razmatraju kao vrijenost.Osim toga, problem moe biti u tzv. pretjeranoj iferenciranosti: stvaranjudodatne vrijednosti iznad stvarnih potreba kupaca.

Pogrean pristup iferencijaciji nastaje zbog prevelikog postavljanja premijsk ihcijena. Potekode se javljaju ka se ignorira potreba za signaliziranjem vrijenosti

prema kupcima, ovisedi samo na stvarnim temeljima iferencijacije. Pouzede treba,povrh toga, biti i oprezno i voiti rauna kako konkurent s niskim trokovimaeventualno moe ugroziti provebu strategije iferencijacije. To se moe ogoitiako su kupci zadovoljni sa standardnim proizvodom i ako ne vide posebno vrijednim

dodatne atribute diferencijatora.

5. Konkurenska prednost u uskom konkurentnom podruju (strategija fokusiranja)

Konkurentsku prenost pouzede moe graiti u cijeloj inustriji, ali i u uskomkonkurentskom poruju. Fokusiranje je jean o naina na koji pouzede pokuavaostvariti iznaprosjene profite u zatidenim inustrijskim segmentima. Pouzedebira segment ili skupinu segmenata u inustriji i prilagoava svoju strategiju tako aeksluzivno usluuje samo oabrano trino poruje. Razvija jeinstvene sposobnostikako bi bolje usluio potrebe ciljanoga segmenta.

Uspjena strategija fokusiranja usmjerena je na iskoritavanje razlike izmeusegmenta s povoljnim uvjetima poslovanja i cijele inustrije. Strukturalna obiljejatoga segmenta trebala bi pouzedu jamiti soline zarae, to znai a kupci u tom

segmentu trebaju imati distinktivne preferencije, posebne zahtjeve ili jedinstvenepotrebe.


16/21


Poslovanje pouzeda u segmentu mora omoguditi bolje zaovoljavanje potrebakupaca u onosu na velike inustrijske konkurente. Primjenjujudi ovu strategiju,pouzede mora utvriti i pojaati konkurentni poloaj, koncentrirajudi snagu nazaovoljavanje potreba ciljnih potroakih skupina u oabranom segmentu.

Optimiziranjem svoje strategije, pouzede-fokuser tei postidi konkurentnu prenostu svojem segmentu premda ne posjeduje konkurentnu prednost u cijeloj industriji

(Porter, 1980., str. 39).

Tablica 3. Usporeba naglasaka na trima generinim konkurentskim strategijama

Niski trokovi Diferencijacija Fokusiranje

Naglasak na

proizvodnji

Nitko to ne pravijeftinije

Nitko to ne pravibolje

Napravljeno posebnoza Vas

Naglasak namarketingu

Niske cijene za obruvrijenost

Nae je bolje negonjihovo

Nai proizvoi boljezaovoljavaju ba vae

potrebe

Prilagoeno prema Thompson i Stricklan (1987., str. 107.)

Postoje vije inaice strategije fokusiranja: (1). trokovno vostvo u segmentu(Fokusirano trokovno vostvo) i (2) iferencijacija u segmentu (Fokusiranadiferencijacija).

Obje su inaice usmjerene na razlike izmeu segmenta i ostatka inustrije. Samsegment nije dovoljan za izgradnju konkurentske prednosti. Kupci u segmentu imaju

neuobiajene potrebe ili se proizvonja/sustav isporuke mora razlikovati o ostalihinustrijskih segmenata. Strategija fokusiranog trokovnog vostva u segmentuiskoritava trokovnu strukturu, a fokusirana iferencijacija posebne potrebe kupacau segmentima. Ti segmenti su neostatno opslueni o iroko usmjerenihkonkurenata, koji ih opsluuju bez posebnih pristupa -zajedno s drugim dijelovimaindustrije.

Uspjeno fokuseri imaju prenost suboptimizacije jer se usreotouju na posebne

interese segmenta. Ostali konkurenti mogu slabije ili pretjerano usreotoiti nasegment, to otvara prigou za fokusere.

Ako pouzede moe postidi i orati iferencijaciju ili trokovno vostvo uprofitabilnom segmentu, ona de biti iznaprosjeno profitan konkurent u inustriji,neovisno o veliini i snazi u onosu na najveda inustrijska pouzeda. Bit de alekoo cjenovnih ratova i o opasnosti a buu potisnuto ili uniteno o inustrijskogpredvodnika.

Vana je i atraktivnost segmenta, buudi a su neki segmenti manje profitni o

rugih. U inustriji esto ima prostora za fokusere na razliitim segmentima. Svaki o


17/21


njih, koji u sebi obuhvada razliite potrebe kupaca, ili razliitu optimalnu proizvonju,ili sustav isporuke - kandidat je za provedbu strategije fokusiranja.

Navoimo neka o obiljeja atraktivnosti stratekih segmenata za fokusiranje:

segment treba biti dovoljno velik kako bi fokusiranje bilo profitno

trebao bi imati dobar razvojni potencijal

ne smije biti iznimno vaan za uspjeh glavnih inustrijskih konkurenata

pouzede-fokuser treba imati resurse za jelotvorno usluivanje segmenta

pouzede-fokuser moe se obraniti o izazivaa zato to su mu kupci lojalni izbog svoje superiorne sposobnosti usluivanja kupaca u segmentu.

Primjere uspjenih strategija fokusiranja nalazimo u skoro svakoj inustriji. Npr., tosu Rolls Royce u segmentu luksuznih automobila, Apple Computer u informatikojinustriji (segment esktop izavatva) i r., Nokia u telekomunikacijskoj tehnologiji idr.

Konkurentska snaga fokusiranja je najveda ka inustrija ima brzorastude segmente;kad su segmenti dovoljno veliki za profitnost, ali opet dovoljno mali da ne izazivaju

preveliku pozornost i interes velikih konkurenata; kad se nitko od rivala nije usmjerio

na segment; kad kupci u segmentu zahtjevaju specijalizirani pristup ili posebno

oblikovana proizvona/usluna obiljeja.

Strategija fokusiranja ima najvie izglea za uspjeh u onim inustrijama u kojima imapuno razliitih segmenata, s puno razliitih mogudnosti fokusiranja, te u kojima jeteko ili jako skupo velikim konkuretnim usluivanja posebnih potreba ciljnih

segmenata. Posebna je prenost ako je pouzede jeini fokuser u segmentu, beznaznaka koncentracije drugih poduzeda, te ako mu vlastiti resursi ne oputajuizlazak na iroko inustrijsko trite.19

Konkurentska prenost u stratekom segmentu omoguduje pouzedu obranu izatitu o konkurentskih sila: ako suparnici nemaju sposobnost zaovoljavanjaspecijaliziranih potreba ciljnih skupina kupaca; priolice se suoavaju s ulaznomzaprekom fokuserove kompetentnosti; zamjenski proizvodi ne mogu se probiti do

kupaca; neutralizira se pregovaraka mod kupaca i obavljaa zbog jeinstvenesposobnosti pouzeda.

Ruzici strategije fokusiranja su:

ka glavni inustrijski konkurenti pronau uinkovit nain za prevlaavanjefokuserove prenosti u stratekom segmentu;

kad se se preferencije kupaca u segmentu pomaknu prema proizvodnim

atributima koji su prihvadeni na cijelom tritu;

ka se segment prenapui agresivnim pouzedima to moe uzrokovatismanjivanje profita sviju;

19 Jena o najvedih stratekih pogreakauspjenog fokusera moe biti pokuaj izlaska iz segmenta u cijelu inustriju.


18/21


Ako fokuserov ciljni segment nije znaajno razliit o rugih inustrijskih segmenataili opdenito inustrije, strategija fokusiranja nema velikih izgleda na uspjeh.

NAPOMENA: U tekstu nije etaljno tretirana problematika stuck in mile

poloaja pouzeda vezano uz ostvarivanje konkurentske prenosti. Obratiti

pozornost na saraj izloen na preavanju!

Literatura

Aaker, Davi A. (1995.), Strategic Market Menament, etvrto izanje, Wiley & Sons,New York, USA

Bain, Joe S. (1968), "Industrial Organization", drugo izdanje, John Wiley & Sons, New

York,

Besanko, Davi; Dranove, Davi; Shanley Mark (1996.), Economics of Strategy, Wiley &Sons, New York, USA

Coyne Kevin P. (1987.), Sustainable Competitive Avantage what it is, what it isnt, uReadings in Strategic Menament, ur. A.A. Thompson, AJ. Stirckland i W.E. Fulmer,Business Publications, Inc., Texas

Hofer, Charles W.; Schendel, Dan (1978.), "Strategy Formulation: Analytical Concepts",

West Publishing Co., St. Paul

Mintzberg, Henry (1994.), "The Rise and Fall of Strategic Planning", Free Press, New York

Porter, Michael E. (1980), "Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Industries and

Competitors", Free Press, USA;

Porter, Michael E. (1985.), "Competitive Advantage", Free Press, New York

Porter, Michael E. (1996.), What Is Strategy, Harvar Business Review, November -December, str. 61-78;

Riley, Daniel (1987.), Competitive Cost Base Investment Strategies for IndustrialCompanies, u Manufacturing Issues, Booz, Allen an Hamilton, New York, USA

Shank, John K.; Govinarajan, Vijay (1993.), Strategic Cost Menament, The FreePress, New York

Simon, Herbert A. (1991.), Organizations an Markets, Journal of EconomicPerspectives, Vol .5, str. 25-44

Stern, Carl W.; Stalk, George, Jr. (1998.), Perspective on Strategy from the BostonConsulting Group, Wiley & Sons, New York, USA

Thompson, Artur A., Jr.; Strickland A.J., III (1987), "Strategic Menament: Concepts andCases", Fourth Edition, Business Publication, Texas, USA:

Wright, Peter (1986.), The strategic options of least-cost, ifferentiation, an niche,Business Horizons, March-April, USA


19/21


PRILOG: Lanac vrijenosti pouzeda

Procjena osnovnih aktivnosti u lancu vrijednosti

Logistika inputa

- Postoji li sustav kontrole sirovina i drugih inputa? Koliko dobro funkcionira?

- Kakav je sustav kontrole zaliha? Koliko dobro funkcionira?

- Kako se barata sa sirovinama i drugim inputima? Kako se sirovine sklaite? Kolikoefikasno?

Operacije

-Koliko je produktivna oprema u usporedbi s opremom konkurenata?

- Koja se vrsta proizvonje/usluivanja koristi? Koliko je uinkovita?- Jesu li sustavi kontrole proizvonje/usluivanja u sklau s kontrolom kvalitete i

smanjenjem trokova? Koliko su pri tome uinkoviti?- Koristi li se priklana razina automatizacije u procesu proizvonje/usluivanja?

Logistika outputa

- Jesu li gotovi proizvodi na vrijeme dostavljeni klijentima/kupcima?

- Jesu li gotovi proizvoi uinkovito ostavljeni klijentima/kupcima?- Jesu li gotovi proizvoi uinkovito usklaiteni?


20/21


Marketing i prodaja

- Koristi li se marketinka istraivanja uinkovito a bi se ientificirali trini segmenti istvarne potrebe klijenata/kupaca?

- Jesu li prodajne promocije i reklame inovativne?

-Procjenjuju li se alternativni kanali distribucije?

- Koliko je prodajna sila kompetentna? Je li im visoka razina motivacije?

- Predstavlja li organizacija kvalitete svojih proizvoda klijentima? Ima li organizacija

dobru reputaciju?

- Koliko su klijenti oani branu? Treba li oanost branu poboljanje?- Dominira li organizacija razliitim segmentima trita na kojima je nazona?

Usluge klijentima

- Koliko se obro koriste miljenja klijenata za poboljanje proizvoda?- Koliko su brzo i uinkovito rjeavaju pritube klijenata?- Je li jamstvo za proizvod prikladno?

-

Koliko se uinkovito obuavaju zaposlenici za ophoenje s klijentima i vezano uzpostprodajne usluge?- Koliko dobro osiguravaju zamjenski dijelovi i servis?

Procjena potpornih aktivnosti u lancu vrijednosti

Dobava

- Jesu li razvijeni alternativni izvori dobavljanja potrebnih resursa?

- Dobavljaju li se resursi na vrijeme? Uz minimum trokova? S prihvatljivom razinom

kvalitete?- Koliko su uinkovite proceure za nabavu velikih kapitalnih resursa kao to su

tvornica, strojevi i zgrade?

- Jesu li oreeni kriteriji za oluku o najmu ili kupovini?- Jeli li uspostavljen zrav ugotrajan onos s pouzanim obavljaima?

Tehnoloki razvoj

- Koliki uspjeh imaju I&R aktivnosti u inovacijama proizvoda i procesa?

- Je li onos izmeu zaposlenika u I&R ojelu i rugih u rugim ojelima jak ipouzdan?

- Mogu li aktivnosti razvoja tehnologije pratite rokove i vremenske zahtjeve trita i

konkurencije?- Kakva je kvaliteta laboratorija i rugih istraivakih kapaciteta?- Koliko je I&R osoblje kvalificirano i obueno?- Potie li kultura organizacije kreativnost i inovacije?

Upravljanje ljudskim potencijalima

- Koliko su uinkovite proceure biranja i obuavanja zaposlenika?- Postoji li ogovarajuda regulativa promaknuda i koristi li se uinkovito?- Koliko je priklaan sustav nagraivanja za motiviranje zaposlenika?- Postoji li takvo rano okruenje koje svoi na minimum zabuavanje i ri fluktuaciju

radne snage na razumnoj razini?

-Jesu li onosi izmeu sinikata i organizacije prihvatljivi?


21/21


- Sujeluju li menaeri i tehniko osoblje u profesionalnim organizacijama svojestruke?

- Jesu li razine motivacije zaposlenika, predanosti poslu i zadovoljstva poslom

prihvatljive?

Infrastruktura pouzeda- Moe li organizacija ientificirati potencijalne vanjske prilike i prijetnje?- Olakava li i poboljava strateki sustav planiranja postizanje ciljeva organizacije?- Jesu li aktivnosti cijelog lanca vrijednosti koordinirane i integrirane u cijeloj

organizaciji?

- Moe li se odi o jeftinih izvora novca za kapitalne izatke i rani kapital?- Poupire li informacijski sustav strateko i operativno oluivanje?- Osigurava li informacijski sustav pravovremene i tone informacije o opdim

trenovima u zatiti okolia te trinim i konkurentskim uvjetima?- Jesu li obro razvijeni onosi s ioniarima kao i s rugim interesno-utjecajnim

skupinama?

-

Ima li organizacija obar imi u javnosti kao ogovoran poslovni subjekt?

Documents

konkurentska prednost - niski troškovi i diferencijacija