Kongres coachev in mentorjev 2020...Zbornik prispevkov Kongresa coachev in mentorjev 2020 Strokovna redakcija in uredništvo: Dr. Danijela Brečko Recenzentski odbor: dr. Danijela

Meje odgovornosti v coachingu in mentorstvu

Boundaries of responsibility in coaching and mentoring

11 in 12 junij 2020

Zbornik prispevkov kongresa coachev in mentorjev 2020 Proceedings of the Coaching and Mentoring Congress 2020

Kongres coachev in mentorjev 2020

Coaching and Mentoring Congress 2020

Zbornik prispevkov Kongresa coachev in mentorjev 2020

Strokovna redakcija in uredništvo Dr Danijela Brečko

Recenzentski odbor dr Danijela Brečko dr Sabina Đuvelek Mag Roman Kolar

Izdal in založil Sofos Inštitut za upravljanje znanja in razvoj talentov

Ljubljana 2020

------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------- Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubl-jani COBISSSI-ID=18380035 ISBN 978-961-94744-1-9 (pdf) -----------------------------------

copy Sofos Inštitut za upravljanje znanja in razvoj talentov

------------------------------------------------------------------------------

Prispevki v zborniku so v obliki v kakršni so ga oddali avtorji

Prispevki so v slovenskem in angleškem jeziku

Vse pravice pridržane Brez založnikovega pisnega dovoljenja ali dovoljenja avtorjev prispevkov gradiva ni dovoljeno reproducirati kopirati ali razširjati kako drugače Ta prepoved se nanaša tako na mehanske (foto-kopiranje) kot na elektronske (snemanje ali prepisovanje na kakršen koli pomnilniški medij) oblike reprodu-kcije

Svoj izvod elektronske puiblikacije lahko naročite na infosofossi in ga lahko za lastno uporabo in učenje shranite na svoj računalnik ali druge elektronske naprave in natisnete

Spoštovani akademiki strokovnjaki in poslovneži

pred vami je monografija Meje odgovornosti v coachingu in mentorstvu zbornik prispevkov in povzetkov Mednarodnega kongresa coachev in mentorjev ki jo namenjamo raziskovanju coachinga in mentorstva dvema najučinkovitejšima orodjema za razvoj človeških potencialov Na področju razvoja ljudi tako akademike kot HR strokovnjake še posebej pa vodje že od nekdaj razvne-ma dilema ndash Kakšno je razmerje med coachingom in mentorstvom ndash Kdaj uporabiti coaching in kdaj mentorstvo ndash Kakšne priložnosti in kakšni izzive prinaša na področju mentorstva in coachinga ldquonova normal-nostrdquo - Kako krepiti kompetence coachev in kako kompetence mentorjev - Kakšne koristi coaching in mentorstvu prinašata posamezniku organizaciji in družbi hellip

Coaching in mentorstvo sta prisotna tako rekoč v vsakem poklicu na vsakem področju Če je mentorstvo primarno razumljeno kot intervencija za prenos znanja je coaching intervencija v iskanje notranjih moči po-sameznika Toda je res mogoče tako preprosto opredeliti dve danes najbolj razširjeni metodi za razvoj člo-veških potencialov Tako coaching kot mentorstvo se manifestirata v mnogo različnih oblikah od individual-nega do timskega coachinga od poslovnega coachinga preko kariernega coachinga do coachinga za izbol-jšanje kakovosti življenjahellip od individualnega preko korporacijskegaskupinskega mentorstva do mentorstva startup podjetij Mavrica oblik narekuje tudi mavrico različnih pristopov v coachingu kot tudi v mentorstvu kar daje slutiti da sta tako coaching kot mentorstvo hitro razvijajoči se področji ki očitno obetata veliko

Prav zato se postavlja vprašanje ali ju je smiselno ločevati ali ju je bolj smiselno prepletati v luči zasledova-nja najboljšega rezultata za coacheeja za mentoriranca za organizacijo in za družbo

V zborniku smo zbrali povzetke in prispevke Kongresa coachev in mentorjev 2020 Avtorji prispevkov ki pri-hajajo iz osmih različnih držav in treh različnih celin so akademiki in strokovnjaki coachi kot tudi mentorji ki pri svojem delu izhajajo iz različnih teorij in modelov kar predstavlja veliko bogastvo za nadaljnji razvoj stroke coachinga in mentorstva

Vsem avtorjem prispevkov se za obogatitev stroke iskreno zahvaljujemo Še posebej pa se zahvaljujemo Evropskemu združenju za mentorstvo in coaching (European Mentoring and Coaching Council - EMCC) za strokovno in moralno podporo pri pripravi Kongresa dr Danijela Brečko urednica

V S E B I N A

UVODNI NAGOVORI 5

Slavnostni uvodni nagovor predsednice Slovenskega coaching združenja 6

Slavnostni uvodni nagovor predsednice Združenja EMCC Slovenija 8

Slavnostni uvodni nagovor predsednika Evropskega združenja za coaching in mentorstvo (EMCC) 10

IZZIVI OSEBNEGA TIMSKEGA IN ORGANIZACIJSKEGA COACHINGA 12

Pomen supervizije v coachingu 13

Globalni trendi na področju coachinga in mentorstva 14

Coaching in mentorstvo v novi normalnosti - intervju z Matejem Potokarjem 15

K rešitvam usmerjen pristop v coachingu 20

Coaching skozi Pripovedovanje Zgodb 21

Vpliv coaching miselnosti na kakovost coachinga 26

Timski coaching 27

Ciljno usmerjene kompetence coacha 31

HUMOR IN PROVOKACIJA V COACHINGU 34

Humor je človekovo bogastvo 35

MENTORSTVO ldquoNA ŽARUrdquo 36

Z mentorstvom do srčnega voditeljstva 37

Kako biti mentor in coach hkrati vendar ne oboje istočasno 41

Izzivi mentoriranja podjetnikov 47

Dobre prakse mentorstva - omizje 53

COACHING V VSAKEM POKLICU 54

Coaching v zdravstvenih organizacijah 55

Kolegialni coaching za razvoj učiteljskih kompetenc 56

Coaching v managementu 66

COACHING KOKTAJL 67

Using Design Thinking to Deliver Business Results from Coaching 68

Touching Lives through Coaching at IBM 74

V SPOMIN 75

In memoriam Bojan Brank (1959 - 2020) 76

AMBASADORJI KONGRESA 77

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

UVODNI NAGOVORI OPENING ADDRESSES

Slavnostni uvodni nagovor predsednice Slovenskega coaching združenja Celebratory opening address of President of Slovenian Coaching Association mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Nevenka Oštarjaš

Prepričana sem da je vsakdo izmed vas slišal vsej enega od naslednjih rekov Skupaj zmoremo več Zadevo je potrebno pogledati iz večih strani ali kotov

Smo v obdobju velikih globalnih sprememb Spreminjajo se načini in oblike dela tehnologija omogoča glob-alno povezovanje in delovanje robotizacija spreminja delovna mesta Pojavljajo se nova delovna mesta izginjajo delovna mesta za katere si pred leti nismo mogli zamisliti da ne bodo več obstajala Naš planet se spreminja

V letošnjem letu smo se soočili z novim virusom COVID-19 kateri je spremenil način življenja in dela večine ljudi na svetu kar čez noč Vsaj dva meseca smo delovali na način ki si ga 1 januarja 2020 nismo mogli niti zamisliti da je sploh mogoč Recimo delo od doma čez noč Naša znanja kompetence in izkušnje ki jih imamo so se zatresla Vse pogosteje slišimo raquonova realnostlaquo ali nič več ne bo tako kot je bilo Res je Vse okoli nas se spreminja Živimo v negotovosti Ugotavljamo da smo ranljivi Še v začetku leta je veliko posameznikov vodij podjetnikov imelo občutek da lahko delujejo in vodijo samostojno Danes vidimo da vsak izmed nas potrebuje pomoč Preveč zadev se odvija hkrati Možnosti je veliko Ali Veliko žogic je hkrati v zraku Ne moremo žonglirati z vsemi hkrati Potrebno je razmisliti o možnostih izbrati prave žogice s katerimi bomo žonglirali Bolj kot kadarkoli prej (osebno in poslovno) potrebujemo nekoga ki nas bo vodil čez proces razmišljanja in odločanja Ta nekdo je lahko coach Sami ne vidimo vseh žogic in možnosti sami se težko odločimo katere žogice so prave za nas S katerimi žogicami bomo dalje žonglirali S coachom imamo te možnosti odprte Lahko naredimo mnogo bolje Lahko izberemo prave žogice pravo število žogic ki nam bo omogočilo učinkovito žongliranje in delovanje Žongliranje ki bo pozitivno uplivalo na delovanje nas samih naših organizacij naših zaposlenih in naše družbe

Ne samo da coachi pomagajo pri boljših poslovnih odločitvah in učinkovitosti podjetij Pomagajo posameznikom pri osebni rasti zmanjševanju stresa in burn-outa Coachi pomagajo pri transformaciji in tranziciji ki je danes potrebna in neizbežna Tako posameznikov kot organizacij in družbe

Vse od ustanovitve pred šestimi leti naše Coaching združenje deluje skladno s svojim poslanstvom ki je doseganje pozitivnih sprememb pri posamezniku v organizacijah in družbi

Naše združenje organizira druženja delavnice oz strokovna srečanja na aktualne teme kot so supervizija komunikacija merjenje učinkovitosti coachinga v podjetjih za člane in nečlane združenja Z namenom izo-braževanja usposabljanja razvoja coachinga promocije coaching vsebin akreditiacije promociji novih metod in tehnik v coachingu delitev dobrih praks idej in mreženja Želimo povečati ozaveščenost posameznikov organizacij in družbe o pomembnosti in dodani vrednosti coachinga Sodelujemo in se povezujemo z izobraževalnimi strokovnjaki ter organizacijami iz slovenije in tujine s področja coachinga V našem združenju smo prepričani sodelovanje coacha in klijenta ki temelji na zaupanju skozi provokativen in kreativen proces navdihuje in odklepa potenciale posameznikov na osebni in profesionalni ravni V casu COVID-19 je naše združenje preko naših članov nudilo brezplačni coaching ljudem v stiski

Verjamemo v boljšo družbo v pozitivno prihodnost Slovenije Soustvarjamo da Slovenija izbere in žonglira na pravi način s pravimi žogicami To bo omogočilo Sloveniji biti zelena država možnosti povezovanja di-aloga inoviranja zdravih motiviranih in zadovoljnjih ljudi

Nevenka Oštarjaš predsednica Slovenskega coaching združenja

mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

O avtorici Nevenka Oštarjaš predsednica Slovenskega coaching združenja je skoraj 20 let zaposlenia v mednarodnem podjetju IBM Kot ekonomiskta kariero pričela v financah Kasneje nadaljevala karierno pot kot direktorica kadrovske službe IBM Slovenija Danes je HR Partner za področje CEE regije Soustvarja HR strategije ki podpirajo transformacijo in poslovno strategijo podjetja Osebno verjame da je komunikacija nenehno izobraževanje in razvoj vodij ter zaposlenih ključno za zavzetost zaposelnih in razvoj pod-jetij Je predsednica Slovenskega coaching združenja kot tud ustanovna članica EMCC Slovenija Je tudi predsednica Delovno-pravne komisije AmCham Slovenija

Slavnostni uvodni nagovor predsednice Združenja EMCC Slovenija Celebratory opening address of President of EMCC Slovenija mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

dr Danijela Brečko

Spoštovani ambasadorji trajnostnega razvoja

trdno verjamem da je trajnostni razvoj možen le z vlaganjem v ljudi ter plemenitenjem človeških poten-cialov Tako nekateri futurologi napovedujejo celo konec obdobja geocena ko smo prednostno izkoriščali zemljske vire kot je nafta premoghellip in ugotavljajo da smo sedaj že krepko vstopili v tako imenovano dobo antropocena ko so postali primarni človeški viri Tudi človeški viri sami po sebi tako kot zemljski niso brezmejni lahko pa to postanejo če se zavedamo da jih je treba negovati in obnavljati celo življenje

Najboljša intervencija za trajnostno rast človeških potencialov je vseživljenjska izmenjava znanj izkušenj kot tudi človekše energije ki nas opogumlja za rast in za soočanje z izzivi ki jih prinašajo spremembe Da so spremembe stalnica ni potrebno več poudarjati Zato pa je toliko bolj potrebno iskati načine orodja in metode kako spremembe razumeti in jih preusmeriti v priložnosti za trajnostno in kakovostno rast posameznikov organizacij in družbe

Na področju trajnostnega razvoja človeških potencialov se kot izjemno učinkoviti obliki pospešeno razvijata coaching in mentorstvo Obe področji sta v slovenskem prostoru še relativno mladi in prav to dejstvo je botrovovalo ustanovitvi Združenja EMCC Slovenija kjer smo si zadali cilje da želimo bull s pomočjo coachinga in mentorstva razvijati ključne spretnosti za prihodnost kot so kreativnost komuni-

ciranje sodelovanje kritično razmišljanjehellip bull spodbujati uporabo coachinga mentorstva kot tudi supervizije med akademiki kot tudi uporabniki in to

na najvišji kakovostni ravni bull razvijati uporabno znanje s pomočjo znanstvenega raziskovanja mentorstva in coachinga v globalnem

prostoru bull vzpostaviti najvišje standarde praktične uporabe coachinga mentorstva in supervizije

Za uresničevanje naših ciljev si bomo prizadevali za sodelovanje brez meja zato smo še toliko bolj ponosni da je naše poslanstvo prepoznalo tudi Evropsko združenje za coaching in mentorstvo (EMCC Global) in nas sprejelo med svoje člane

Ob tem se v imenu vseh ustanovnih članov ki so Nevija Božič Bojan Brank Danijela Brečko Sabina Đu-velek Matic Kadliček Iris Kline Arih Roman Kolar Anton Majhen in Nevenka Oštarjaš toplo zahvaljujemo vodstvu EMCC Global še posebej pa predsedniku dr Rizi Kadilar Stephenu Murphi Eleni Demosthenous in Ireni Antolić ki so nas usmerjali v procesu pridruževanja EMCC Global kot tudi vsem predsednikom združenj v posamičnih državah za njihove pozitivne spodbude

Kot skupina entuziastov z zelo raznolikimi kompetencami ki močno verjame v pozitivne spremembe poudarjamo celosten razvoj posameznika organizacij in družbe in verjamemo da bomo sprejem opravičili s svojim kakovostnim delom inovativnostjo in kritičnimi razmisleki in tako oplemenitili globalno akademsko ter profesionalno javnost

Naša vizija je da Slovenija postane dežela mentorstva in coachinga pri čemer nas navdihuje poslanstvo spodbujanja kulture coachinga in mentorstva za dobrobit posameznikov organizacij in družbe Pri našem delovanju nas vodijo vrednote znanje napredek poštenost pogum opolnomočenje integriteta spošto-vanje in empatija

Kdaj če ne sedajhellip svet bolj potrebuje povezovanje in sodelovanje Kdaj če ne sedajhellip smo skupaj močnejši in pametnejši

Dr Danijela Brečko Predsednica Združenja EMCC Slovenija

O avtorici Danijela Brečko je doktorirala iz področja kariernega razvoja na fFlozofski fakulteti v Ljubljani Je direktorica inštituta Sofos Inštituta za upravljanje znanja in razvoj talentov Ima več kot 25 letne izkušnje z vodenjem usposabljanj vodij in je docentka za management na MLC - Fakulteta za management in pravo ter predavateljica na Filozofski fakulteti kjer ma magistrskem študiju predava o coachingu v okviru predmeta Načrtovanje razvoja kadrov Je tudi ustanovna članica Slovenskega coaching združenja kot tudi ustanovna članica EMCC Slovenija in njena aktualna predsednica

Slavnostni uvodni nagovor predsednika Evropskega združenja za coach-ing in mentorstvo (EMCC) Celebratory opening address of President of European Mentoring and Coaching Council (EMCC) mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Dr Riza Kadilar

Dear distinguished academic and business professionals Irsquom proud and happy to witness the establishment of EMCC Slovenia under the leadership of Danijela and her team Irsquom confident that with our inclusive approach evidence based quality standards and state-of-the-art offerings EMCC will prove to be a valuable source of inspiration and support for the business life in Slo-venia EMCC aims to contribute to the development on an inclusive society fit for digital transformation and able to cope with climate challenge With our more than 7000 members all over the world and with more than forty thousand graduates of our accredited training providers we stand as the ldquogo to bodyrdquo in our profession Our more than 200 volunteers continuously contribute to our purpose to develop promote and set the expecta-tion of the best practice in mentoring coaching and supervision globally for the benefit of the society I believe today every business thrive on optimizing their human and financial resources And various top notch academic research we have conducted shows that coaching and mentoring are the best investments for human capital development across all sectors Therefore with our inclusive approach EMCC aims to pro-vide a platform for business leaders to benchmark their best practices in this area Digital transformation changes in job market generations gap especially with millennials and fast changing social norms require every person in todayrsquos society to possess coaching and mentoring skills Engaging into a non-judgmental dialogue learning how to listen with a systemic approach asking the right questions excelling in empathy self-awareness compassion and care are the keys for a successful and fulfilled personal and professional life In that regard thanks to our evidence based standards professional designations approach to conti-nuous professional development including supervision and to our global reach enhanced with our 25 years of successful existence I feel confident that EMCC is the right and preferred partner Actually we are going through hard times Itrsquos hard to imagine what historians will be writing about the cur-rent global pandemic We wonder what makes the current one different than the all previous or future ones So most probably the way we react to whatrsquos happened so far will determine the fate of this crisis Irsquom sure that humanity will win this battle despite all collateral damage including lost lives disruption in our econo-mic model and changes in our routines Now as Churchill once said lsquowe are maybe at the end of the begin-ningrsquo Most probably a new episode begins While the pursuit for an efficient treatment and a vaccine is ac-celerating thanks to the globally coordinated efforts of scientists we will at the same time be obliged to de-velop new psychological strategies to cope with the changes in our socio-economic lives Just after having managed to survive under various types of lockdown and social distancing now in order to sustain a certain level of economic activity we will be expected to go back to work despite our reluctance concerns and fears Never ending cycles of adapting readapting skilling upskilling and reskilling etc Therefore I may argue that as practitioners of coaching mentoring and supervision we have an important role to play during these challenging times Our communities expect us to provide care support compas-

sion kindness reality checks and encouragement to those who need them We need to take care of oursel-ves and find the most appropriate ways to deploy our competencies for the benefit of society lsquoWhatrsquos the best thing yoursquove learned about storms That they endrsquo said the horse in an artwork by Charlie Mackesy So this storm will also end Itrsquos maybe now the right time to focus on our hopes beyond this pan-demic and to ask ourselves lsquoWhat may be different in our work and our life once we are at the other side of the coronavirusrsquo Our individual and collective answers to these questions may have a material impact on our future In that regard I welcome you all to our growing global family and wish you all safe fulfilled and prosperous years ahead Long live EMCC Slovenia Dr Riza Kadilar EMCC Global President

mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

About author

Dr Riza Kadilar has a PhD in Media Economics After a BSc degree at METU in Industrial Engineering he obtained his MSc de-gree at Stanford University and completed his MBA at HEC Paris Prior to taking up his role as EMCC President Dr Kadilar was the president of EMCC Turkey He has provided executive coaching to a large number of executives in Turkish business environ-ment delivered on many coaching programmes and has advised in setting of up mentoring programmes for various leading insti-tutions He is a scientific committee member at Institut du Bosphore (Paris) and a trustee and board member at Hisar Education Foundation (Istanbul)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

IZZIVI OSEBNEGA TIMSKEGA IN ORGANIZACIJSKEGA COACHINGA CHALLANGES OF PERSONAL TIM AND ORGANIZATIONAL COACHING

Pomen supervizije v coachingu The Importance of Supervision in Coaching mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

dr Michel Moral

Povzetek

Za coacha je redna supervizija obvezna Trajanje pogostost kraj okvir supervizije se lahko razlikujejo glede na vrsto coachinga Coaching vodij se razlikuje od na primer timskega coachinga Toda pri vseh su-pervizijah je treba obravnavati enaka vprašanja Ali coach deluje kot profesionalec in uporablja preizkušene tehnike ki jih razume Se coach ravna v skladu s kodeksom profesionalnega ravnanja coacha Je coach določil kaj je etično in kaj ne Se je coach ustrezno seznanil z zakoni in normativi organizacije s katero sodeluje Je coach pripravljen poslušati povratne informacije ki mu jih poda supervizor Je coach pripravl-jen spregovoriti o osebnih težavahna katere je morda naletel pri delu s coacheejem Kdo lahko trdi da je usposobljen za supervizijo Področje coachinga je še vedno mlado in zato je polje supervizije v coachingu še bolj neraziskano Velike mednarodne organizacije kot sta EMCC ali ICF se strinjamo o naslednjem dober supervizor mora imeti številne kvalitete ali izkušnje ki jih coach lahko tudi preveri in še posebej pomemb-no da se za izvajanje supervizije nenehno izpopolnjujejo in usposabljajo

Ključne besede coaching supervizija etičnost supervizija v coachingu

Abstract

For a coach regular supervision is mandatory Its duration frequency place frame etc may vary depending on the type of coaching Executive coaching is different from team coaching for instance But in all supervi-sions the same questions need to be addressed Is the coach working as a professional using proven tech-niques which he understands Is the coach referring to a Code of Conduct Has the coach defined what is ethical or not Is the coach aware of the laws and norms of the organization he is working with Is the coa-ch ready to listen to the feedbacks given by the supervisor Is the coach ready to tell about the personal is-sues which may be pitfalls in work with the coachee Who can claim to have qualification for supervision The field of coaching is still young and therefore the field of coach supervision is even more unexplored We I mean big international organizations like EMCC or ICF agree on the following a good supervisor should have a number of qualities or experiences that the coach can check and especially they should have been trained to supervision

Keywords coaching supervision ethic coach supervision

About author dr Michel Moral supervises coaches since 2006 and trains coach supervisors since 2010 He also coaches executives executive teams and organizations in global companies He trains team coaches in Universities and Business Schools He spent most of his career in an international environment After several years in IBM France sales he joined IBM Eurocoordination where he was in-volved in the ExCo of different Business Units He holds a Masters degree in Science amp Technology from the Ecole Centrale de Paris and a Doctorate in Clinical Psychology from the University Paris 5 La Sorbonne He published 11 books in French or English

Globalni trendi na področju coachinga in mentorstva Global Trends in Coaching and Mentoring mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Irena Antolić

Povzetek

Koncepti coachinga in mentorstva se v zadnjem desetletju zelo hitro razvijajo V predstavitvi bomo razisko-vali odnos med coachingom in mentorstvom širšim kontekstom uporabe in si ogledali glavne aktualne trende v svetu tako na področju mentorstva kot coachinga Kdo uporablja kaj in kdaj ter kako se coachinga in mentorstva lotevajo države z najdaljšimi tovrstnimi tradicijami na svetu Ključne besede coaching mentorstvo globalni trendi coachinga in mentorstva

Abstract

The concepts of coaching and mentoring have been evolving very rapidly over the last decade In the pre-sentation we will explore the relationship between coaching and mentoring the broader context of use and have a look at the main current global trends in the field of mentoring and coaching Who uses what and when and how coaching and mentoring are tackled by countries with the longest traditions of this kind Key words coaching mentoring global trends of coaching and mentoring

Keywords coaching mentoring global trends of coaching and mentoring

About author Irena Antolić je članica upravnega odbora EMCC International vodilnega evropskega regulatornega telesa za delo in akreditiran-je coachev in mentorjev Je tudi predsednica EMCC Hrvaške Zadnjih 15 let dela kot trener mentor facilitator in supervizor v coachingu in mentorstvu Njen glavni mentor in supervizor je prof David Clutterbuck Več kot deset let vodi tudi ldquoHolotropic Development Ltd London UK uspešno mednarodno coaching in mentorsko organizaciju s preko 300 članov iz 7 evropskih

držav

Coaching in mentorstvo v novi normalnosti - intervju z Matejem Po-tokarjem Coaching and Mentoring in New Normal - interview with Matej Potokar mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Coaching in mentorstvo sta postali nepogrešljivi obliki osebnega razvoja ki zaobjemata tako razvoj kadrov in prepoznavanje talentov kot tudi razvoj voditeljstva in spodbujanja podjetništva Pravzaprav bi težko našli poklic oziroma področje kjer coaching in mentorstvo (še) nista našla svojega mesta Posebnost coachinga kot tudi mentorstva je v razvoju obojestranskega odnosa (med coachem in coacheejem ter med mentorjem in mentorirancem) ki bogati obe strani Bomo to bogastvo uspeli ohraniti tudi v časih ki prihajajo v obliki lsquonew normalrsquo Kako se odraža dodana vrednost coachev in mentorjev Kakšen pomen coachingu in men-torstvu pripisujejo uporabniki v teh izjemnih časih Čeravno se coaching in mentorstvo velikokrat med seboj prepletata pa med njima obstajajo pomembne razlike ki se manifestirajo tako v namenu kot tudi v uporabi različnih orodij Kdaj torej prakticirati coaching in kdaj mentorstvo Kako med coachingom in mentorstvom izbirajo uporabniki Z izkušenim mentorjem in coachem svetovne širine Matejem Potokarjem smo v online diskusiji raziskovali kako se pred našimi očmi spreminja svet coachinga in mentorstva kaj je pri tem zares pomembno in kakšne priložnosti nam te spremembe prinašajo

Ključne besede coaching mentorstvo osebni razvoj nova normalnost spremembe

Abstract

Coaching and mentoring have become indispensable forms of personal development encompassing as staff development and talent recognition as well as leadership development and entrepreneurship promotion In fact it would be difficult to find a profession or area where coaching and mentoring have not (yet) found their place The special feature of coaching as well as mentoring is in the development of a mutual relation-ship (between coach and coachee and between mentor and mentee) which enriches both parties Will we be able to preserve this wealth even in the times to come in the form of lsquonew normalrsquo How reflect an added value of coaches and mentors How importante is coaching and mentoring to their users in these exceptio-nal times Although coaching and mentoring are often intertwined there are important differences between them which are manifested in the purpose and in the use of different tools So when to practice coaching and when to mentoring How do users choose between coaching and mentoring In an interview with expe-rienced world-class mentor and coach Matej Potokar we explored how the world of coaching and mentoring is changing before our eyes what is really important and what opportunities these changes bring to all of us

Keywords coaching mentoring personal development new normal changes

Matej Potokar je certificiran executive coach s strani akademije Academy of Executive Coaching (AOEC) iz Velike Britanije Ima več kot 25 let profesionalnih izkušenj iz podjetništva ter vodenja in prestrukturiranja uspešnih multinacionalk in več kot 15 let izkušenj iz coachinga mentorstva ter poslovnega svetovanja Med drugim je nekdanji vodja slovenske podružnice Microsofta ter nekdanji predsednik in sedanji častni član Ameriške gospodarske zbornice Slovenije Danes vodi svoje svetovalno podjetje Lanicon kjer se v zadnjem času posveča predvsem individualnemu in timskemu coachingu

Matej glede na tvojo bogato življenjsko pot se prvo vprašanje zastavlja kar samo po sebi Od managerja do coacha Kaj je botrovalo temu kariernemu premiku

To se je zgodilo kar nekako naravno V vlogi managerja pridobivaš številne raznolike izkušnje mojstriš se v medosebnih odnosih v vodenju sprejemanju odgovornosti reševanju problemovhellip in sčasoma začutiš potrebo da vse pridobljeno podeliš tudi naprej Moram pa k temu dodati da je življenje coacha precej bolj umirjeno in da v tej novi vlogi zelo uživam (smeh)

Si tudi mentor zato je to odlična priložnost za razčiščevanje in prečiščevanje razumevanja coachinga in mentorstva Kakšne so torej glavne razlike in podobnosti med coachingom in men-torstvom

S coachingom spodbujam posameznika da sam najde rešitev s tem da mu razkrivam njegove lastne vire moči Pri mentorstvu pa mentor in mentoriranec skupaj iščeta rešitev torej mentor pomaga mentorirancu razvijati rešitev Mentorstvo tako včasih zelo meji na svetovanje Veliko delam z mladimi in pri njih včasih opažam pomanjkanje znanja o določeni tematiki zato jim to znanje tudi posredujem in hkrati odpiram vrata s svojimi povezavami tam kjer jih sami še ne morejo Skratka v mentorstvu se ves predaš osebi in proce-su pri coachingu pa je situacija povsem drugačna V praksi pa gre pogosto za preplet Naj povem da sam tudi kdaj v coachingu uporabljam mentorstvo in obratno Morda le za določen primer toda tega ne jemljem niti kot negativno niti kot pozitivno Pred seboj imam vedno le cilje ki jih zasleduje partner Namreč jaz coacheeja oziroma mentoriranca imenujem partner Klient stranka naročnik in podobni izrazi mi zvenijo preveč neosebno medtem ko vemo da coaching in mentorstvo temeljita predvsem na medosebnem odno-su Kot že rečeno če pride do vsebine kjer lažje dosežem cilje z mentorstvom uporabim le tega in obratno če cilje lažje dosežem s coachingom uporabim le tega Niti ni pomembno da moj partner to ve Katero metodo tehniko in kateri pristop bom uporabil je moja odgovornost

Je torej razlika med coachingom in mentorstvom v tem da pri coachingu vprašanja zastavlja coach pri mentorstvu pa mentoriranec

Zanimiv pogled Velikokrat se res tako zdi naj pa povem da je tudi pri mentorstvu potrebno opogumljati mentoriranca prebuditi njegove moči ga izzivati k razmišljanju

Kdaj oziroma v kakšnih primerih je bolj smiselno uporabiti coaching in kdaj mentorstvo

Kot že rečeno pri ljudeh kjer opazim pomanjkanje znanja na določenem področju je bolj smiselno upora-biti mentorstvo Mentorstvo tako pogosteje uporabljam pri mladih ki še nimajo toliko kilometrine coaching pa pri ljudeh z več izkušnjami Tudi pri mladih seveda uporabim coaching še zlasti takrat ko opazim da imajo dovolj znanja o določenem področju potrebujejo pa najti le še nekaj dodatnih moči da naredijo pre-boj Coaching in mentorstvo se v moji praksi res pogosto prepletata

Je pomembno da ldquopartnerrdquo torej coachee ali mentoriranec ve kdaj uporabljaš coaching in kdaj mentorstvo in kako narediš prehod med tema dvema pristopoma pri istem partnerju

Običajno partnerja opozorim ko naredim preobrat Recimo povabim ga da določeno stvar podrobneje razdelava uporabim torej mentorstvo nato pa preidem nazaj v coaching Kajpak pa iz tega ne delam velike drame Še vedno izhajam iz osnovnega prepričanja da partner najame coacha ali mentorja zato ker mu zaupa zaupa v njegovo znanje in veščine ter želi da ga pripelje do želenega cilja Ko sem bil sam v vlogi coacheeja ali mentoriranca se tudi nisem obremenjeval s tem kakšno tehniko uporablja človek ki sem ga

izbral zato da mi bo pomagal doseči cilj Pomembno pa mi je bilo da sem čutil psihološko varnost da sva vzpostavila odnos zaupanja in integritete Naloga coacha kot tudi mentorja je da partnerju pomaga doseči cilj Mislim da se naši partnerji s tem sploh ne ukvarjajo temveč smo mi profesionalci tisti ki se s tem ubadamo včasih tudi pretiroma

Ne morem se bolj strinjati s tem da je glavna naloga tako coacha kot mentorja posamezniku pomagati doseči cilj V Slovenskem coaching združenju smo se veliko ukvarjali z merjenjem us-peha v coachingu Kako ti presojaš ali meriš uspeh v coaching procesu oziroma v procesu men-torstva

Verjetno ni coacha oziroma mentorja ki se ne bi po vsakem srečanju s partnerjem spraševal o dodani vred-nosti procesa Pri našem delu je zelo pomembna samorefleksija Nekaj je seveda občutek ki ga sam odne-seš s srečanja nekaj drugega pa so odzivi partnerja Sam se s partnerji večkrat dogovorim tudi za krajša srečanja med enim in drugim srečanjem saj vidim da je včasih dovolj že 5 minut ki pa so za partnerja lahko zelo pomembne da preveri ali razčisti kakšno situacijo hkrati pa tudi jaz preverim napredek pri nje-govih zadanih aktivnostih ali pa ga morda še spomnim na kakšno stvar In več kot je teh kratkih odzivov bolj si lahko prepričan da si šel v pravo smer Mislim da se bodo ti procesi s profesionalizacijo coachinga in mentorstva še bolj izkristalizirali Mentorja ali coacha si ljudje izberejo predvsem zato ker želijo doseči nekaj več Ocenjevanje uspešnosti v coachingu in mentorstvu bo po mojem mnenju vsak dan bolj pomemb-no tako za dvig stroke kot tudi za ohranjanje lastne referenčnosti ter preverjanje lastne vrednosti Sam rad pravim vreden si toliko kolikor si ustvaril na svojem zadnjem srečanju Na medaljah iz preteklosti se ne da živeti

Minulega dela torej ni več (smeh)

Iz minulega dela smo se veliko naučili kar pa moramo znati pokazati vsak dan posebej

Komu naj coach poroča svojemu partnerju ali naročniku coachinga in mentorstva

Tukaj pa so pravila zelo jasna tako po EMCC kot tudi po ICF Vsebina pogovora med coachem inali mentor-jem ter partnerjem je popolnoma zaupna Ne glede na to kdo je naročnik ali sponzor je dobro že v pisnem dogovoru jasno poudariti da lahko naročniku poročam le o procesu V domeni partnerja pa je kaj od vse-bine bo prenesel naročniku oziroma sponzorju Je pa res da se na začetku praviloma skupaj dogovorimo o ciljih nato pa se velikokrat dogovorimo še za vmesno ali končno srečanje kjer sam poročam o procesu partner pa o vsebini in uresničevanju ciljev

V procesu coachinga inali mentorstva se kdaj tudi zatakne pravimo da proces na neki točki obtiči Kaj bi nam svetoval ob takšnih trenutkih zastojev kako se ti odzoveš

Vsak coach kot tudi mentor se kdaj znajde v situaciji zastoja celo večkrat si upam trditi V takšnih situaci-jah vselej postavim v center partnerja in se povsem osredotočim nanj Pomagajo tudi trenutki tišine v ka-teri oba s partnerjem razmišljava Tišina je velik učitelj Zastoje premagujem s čuječim sprejemanjem vsega kar se v trenutku v prostoru ter v odnosu s partnerjem dogaja izjemno zbranostjo in osredotočenos-tjo na cilje partnerja pri čemer kajpak ne potiskam naprej temveč skušam partnerju vliti dodatnih moči da gre čez ta zastoj To zmore samo človek tega umetna inteligenca nikoli ne bo zmogla Človek je človek in za svoj razvoj potrebuje sočloveka in ne robota

Covid-19 spreminja svet in marsikje pospešuje digitalno transformacijo ter oblikuje ldquonovo nor-malnostrdquo ki je postala glavni buzz word Kako bo torej izgledal svet coachinga in mentorstva v tej ldquonovi normalnostirdquo

Kaj se bo zgodilo v novi normalnosti s coachingom in mentorstvom kot delom družbenega dogajanja je pre-prosto rečeno negotovost Če bi mene vprašali pred tremi meseci kaj se bo zgodilo ne bi verjel da je možno svet ustaviti čez noč kot ga je koronavirus Ljudje smo marsikaj pripravljeni potrpeti če vidimo luč na koncu tunela Če bo družba po tej korona krizi okrevala v obliki črke U potem bomo kmalu v novi nor-

malnosti strahovi bodo pozabljeni in človeške ambicije bodo dobile nov zagon Lahko pa se seveda zgodi tako imenovani novi val (ki nam ga nekateri tako zelo vsiljujejo) kar lahko povzroči nihanje krize v obliki črke W To pa pomeni da še ne bomo v novi zaželeni normalnosti temveč v novi nenormalnosti Resnično upam da bo zmagala črka U da bomo premagali ne samo ekonomsko krizo temveč predvsem psihološko da se bo ljudem pozitivna energija vrnila da bodo otroci znova šli v šole da bomo znova lahko začeli igrati nogomethellip Coaching in mentorstvo bosta po mojem mnenju v novi normalnosti imela še več vsebine in tako še več priložnosti Vodstveni timi kakor jih jaz opazujem v tem času se precej različno odzivajo na novo normalnost Eni so polni idej in vidijo to krizo kot priložnost drugi pa nikakor ne uzrejo luči na koncu tunela Obema skupinama lahko s pomočjo coachinga in mentorstva pomagamo rasti oziroma se izviti iz težav

V prejšnji krizi leta 2008 so nekatere panoge izgubile druge pridobile Recimo energetski ve-likani so izgubljali v primerjavi z informacijskimi podjetji Katere industrije bodo tokrat izšle kot zmagovalke

V prejšnji krizi so se rodila številna podjetja ki so danes zmagovalci na trgu Tudi ta kriza bo rodila nove zmagovalce zato na področju coachinga in mentorstva vidim samo še več priložnosti Določene industrije so namreč izjemno prizadete medtem ko so zdravstvo finančna in trgovska industrija v velikem porastu In-formacijska industrija bo samo še napredovala ne gre pa pozabiti tudi na porast zelenih tehnologij Vsebine coachinga in mentorstva v novi normalnosti se bodo usmerjale predvsem v opogumljanje motiviranje za sprejemanje pravih odločitev kot tudi v smeri sprejemanja in obvladovanja tveganj Za višji menedžment bo več priložnosti za coaching za srednji management več priložnosti za mentorstvo Bosta pa postala coaching in mentorstvo bolj zahtevna za vse ker bosta morala dati takojšnje rezultate kar bo od coachev in mentor-jev zahtevalo dobro poznavanje okolja industrij od partnerjev pa predvsem hitrost in agilnost

Katera panoga bo torej po tvojem mnenju največji naročnik coachinga

Storitvene dejavnosti kot je zavarovalništvo bančništvo torej finančne storitve zdravstvene storitve ipd Ne bi pa toliko delil priložnosti za coaching glede na panoge temveč bolj na geografsko poreklo oziroma zrelost družbe Ko sem bil pred 12 leti poslan na usposabljanje na INSEAD sem imel priložnost opazovati kako v mednarodnem okolju cenijo coaching in kakšno kredibilnost ima V Sloveniji se coaching šele razvija oziroma je še precej ldquomlada vedardquo ne samo v poslovnem svetu tudi na področju osebne rasti ali tako imen-ovanega življenjskega coachinga Zato menim da je profesionalizacija coachinga kot tudi mentorstva v Sloveniji zelo pomembna za njegovo nadaljnjo rast in kredibilnost Ko bo dosegel ustrezno mero kredibilnos-ti bodo po njem posegale vse industrije in vsa podjetja ki dajo nekaj nase in želijo imeti prihodnost

Ko že govorimo o geografski poreklosti kakšno pa je (bo) življenje coachev na Švedskem glede na tradicionalno veliko zaupanje prebivalcev do ukrepov države (tudi zoper Covid-19)

Coaching in mentorstvo sta nedvomno kulturno pogojena Če ste coach na Švedskem morate dobro poznati njihovo kulturo ki je kajpak povsem drugačna od Japonske ali Kitajske Če ste na Švedskem povabljeni na sestanek ob 900 to pomeni da se ob 900 začne 1 točka dnevnega reda V Grčiji pa to pomeni da se ob 905 komajda odpravite počasi iz svoje pisarne do sejne sobe kjer je sestanek Efektivno se torej sestanek začne šele ob 930 Če želite biti coach v mednarodnem okolju se morate znati prilagoditi različnim kultur-am Štejejo torej prilagodljivost toda še toliko bolj iskrenost integriteta in zaupanje

Ostanimo še pri novi normalnosti Bosta postala sedaj bolj sprejemljiva tudi coaching in men-torstvo na daljavo

Tehnologija vsekakor lahko pomaga toda pri coachingu in mentorstvu je zelo pomemben stik in odnos Pri tem sem zelo pragmatičen sam vztrajam da je prvi stik oseben potem pa lahko tudi uporabljamo tehnologijo zlasti če imate partnerja v drugi državi lahko coaching inali mentorstvo hitro postaneta draga in tudi fizično zahtevna investicija S tistimi partnerji s katerimi že sodelujem pa smo se brez zagat preselili v virtualni svet Coaching in mentorstvo na daljavo bosta postala nekaj povsem normalnega Ljudje so se izjemno hitro naučili komunicirati na daljavo zato znanje o uporabi komunikacijskih tehnologij ni več ovira

Kaj pa so bili zate največji AHA momenti v coachingu ki so spremenili coaching odnos in vplivali na coaching miselnost

Delal sem s partnerjem ki je bil prepoznan kot bodoči direktor podjetja vlogo pa naj bi prevzel čez tri leta Bil je tipičen predstavnik generacije Y Potem pa se je zgodilo da je čez noč postal direktor Mislil sem da bo sedaj najinega partnerstva konec toda ravno obratno še bolj sva se povezala in še trdneje delala Drugi AHA moment sem doživel pri sodelovanju z mladimi kjer mi odzvanja predvsem njihov buzz word vse se da vse je možno Čeravno se čutim po srcu izjemno mladega se v tako energijsko nabitem okolju včasih počutim v vlogi tistega ki ldquobremzardquo Iz takšnih srečanj odidem tudi sam visoko inspiriran in naučil sem se da jih ne omejujem temveč le blago usmerjam

Si kdaj imel mlajšega coacha oz mentorja od sebe

Te sreče (še) nisem imel Ni pomembno koliko je kdo star temveč kaj ti lahko da in koliko izkušenj ima Si pa to želim

Kaj je tvoj trenutno največji izziv na področju coachinga in kaj na področju mentorstva

Na področju coachinga je moj trenutni izziv razviti se v dobrega timskega coacha Na tem področju se tudi intenzivno usposabljam Na področju mentoriranja pa mi je izziv da se poglabljam v sodobne koncepte vo-denja in voditeljstva in ostanem v toku najnovejšega dogajanja

Matej še hudomušno vprašanje za zaključek Predstavljaj si da ima Slovensko coaching združenje v času nove normalnosti možnost podariti 1 paket coachinga in 1 paket mentorstva dvema svetovnima vplivnežema oziroma oblikovalcema javnega mnenja (kot protokolarno dari-lo) Komu bi podaril coaching in komu mentorstvo

Coaching bi podaril najbolj poznanemu slovenskemu zetu iz Washingtona kjer bi vsebino usmeril na to da smo vsi enakovredni in da ima vsak človek svoje talente kot tudi svojo osebnost Mentorstvo pa bi podaril našemu košarkarskemu upu Luki Dončiču da bi preusmeril svojo balkansko navado kreganja s sodniki v še tisto zadnjo potrebno pikico energije ki mu manjka do tega da postane najboljši košarkaš na svetu

Matej kot slišim bodo ta darila na nek način ostala kar v Sloveniji oziroma bo z njimi pridobila tudi Slovenija kar zagotovo ne more biti naključjehellip(smeh) Zelo hvala za deljenje tvojih izkušenj in povezovanje stroke coachinga ter mentorstva

------------------------------------------------------------------------------ O avtorici Danijela Brečko je doktorirala iz področja kariernega razvoja na Filozofski fakulteti v Ljubljani Je direktorica inštituta Sofos Inštituta za upravljanje znanja in razvoj talentov Ima več kot 25 letne izkušnje z usposabljanjem vodij in je docentka za mana-gement na MLC - Fakulteta za management in pravo ter predavateljica na Filozofski fakulteti kjer ma magistrskem študiju preda-va o coachingu v okviru predmeta Načrtovanje razvoja kadrov Je tudi avtorica 8 knjižnih del Od leta 2016 vodi nacionalni pro-jekt Dvig organizacijske energije za večjo strast in kakovostno rast

K rešitvam usmerjen pristop v coachingu Solution Focused Approach in Coaching mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Sunil Hamuskaray

Povzetek

K rešitvam usmerjen pristop temelji na odpiranju novih možnosti s postavljanjem vprašanj ki coacheeja os-redotočajo na oblikovanje rešitev ki jih je mogoče doseči namesto na analizo problemov v upanju da bodo našli pot iz njih Zakaj iskanje rešitev namesto analize težav Če gledamo nazaj na preteklost in analiziramo vzroke nehote iščemo tudi krivca in verjetno bo nekdo moral sprejeti krivdo kar pa povzroča odpor in konflikte Zamišljanje rešitve je veliko bolj primerno za ustvarjanje sodelovalnega okolja kjer se vsaka pretekla težava premaguje z željo po doseganju skupnega cilja Ko je rešitev enkrat določena je mogoče zelo hitro prepoznati tudi pot do nje Coach z uporabo sedanjega čas za iskanje rešitev in preteklega časa za vse kar je povezano s težavo spodbuja coacheeja k iskanju rešitve ter dokumentiranju korakov ki so potrebni za dosego cilja

Ključne besede K rešitvam usmerjen pristop iskanje rešitve coaching sedanji čas pretekli čas

Abstract

Solution Focused Approach- SFA based on opening new options for the client by asking questions that focus her himthem on designing solutions that can be reached instead of analysing problems in the hope of find-ing a way out of them Why searching solutions instead of analysing problems ldquoLooking backrdquo at the past and root-cause analysis are likely to result in somebody having to accept blame thus causing resistance and conflicts Envisioning a solution is much better suited for creating a collaborative environment where any past problem is overcome by the will of reaching a common goal Once a solution has been identified the path to reach it can be identified as well The coach implies ndash with the usage of the present tense for the so-lution and the past tense for everything that relates to the problem ndash the client has already reached the so-lution and needs ldquoonlyrdquo to document the steps needed to reach there

Keywords Solution Focused Approach searching solution coaching present tense past tense

------------------------------------------------------------------------------ O avtorju Sunil Hamuskaray je mednarodni govornik že od svojega 17 leta ko so ga Združeni narodi prvič povabili h govoru Od takrat jeprepotoval približno 30 držav kjer je treniral in predaval več kot 100000 ljudem Sunil velja za stratega in guruja pri razvoju voditeljstva ki temelji na rešitvah in trdnosti Organizacijam pomaga skozi upravljanje sprememb in trajnostno z uporabo rešitve Focused amp Appreciative Enquiry V zadnjih dveh letih je Sunil usposobil skoraj 600 voditeljev za uporabo k rešitvam usmerjenega pristopa (Solution focused approach) Sunil je ustanovitelj in direktorj HC Consultants Group predsednik Malezijskega združenja profesionalnih trenerjev in coachev (MAPTaC) soustanovitelj in direktor Globalne trenerske zveze (GTF) ustanovitelj združenja ASEAN Corporate Happiness Culture Community

Coaching skozi Pripovedovanje Zgodb Študija primera Kako sem se motivirala prehoditi 800 km v 30 dneh Coaching through Storytelling Case study How I motivated myself to walk 800 km in 30 days

mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Saša Božič

Abstract

The Storyteller Genuine first-hand experience applied into the Corporate world to reach the next level of performance and employee engagement

Ive came to develop Sasas Storytelling approach in 2018 through practicing Appreciative Inquiry and Posi-tive Psychology within self-experiment project named 365 Days with my Global Inspirers Today the Story-teller modelity is offered to Corporate world as freshly developed wholesome pack of coaching services in-cluding Executive Wellbeing coaching Authentic Leadership workshops and Circle of Strength - online sup-portive services based on my personal and professional life journey experienced through Positive psychology interventions and most intensively (re)experienced during my 30-day Camino Pilgrimage

Keywords Coaching Storytelling Authentic Leadership Appreciative Inquiry Positive Psychology Camino Mindfulness Pay it Forward

Povzetek

Pripovedovalka zgodb Izkustveno avtentična osebna izkušnja prenešena v delovno okolje kot coaching spodbuda k višji stopnji produktivnosti in učinkovitosti zaposlenih

Pristop h coachingu skozi pripovedovanje zgodb sem zasnovala v letu 2018 v procesu proučevanja tehnik Appreciative inquiry in pozitive psihologije v lastnem eksperimentu ki sem ga poimenovala 365 dni z mojimi globalnimi navdihovalci Danes ponujam metodo Coachinga skozi Pripovedovanje zgodb korporativnemu svetu v sveže in inovativno zasnovanem paketu ki vključuje Executive Wellbeing Coaching delavnice avten-tičnih vodij in Kroge moči ndash spletne tedenske podporne skupine ki temeljijo na poslovnih in zasebnih zgod-bah doživetih ter analiziranih skozi pristope pozitivne psihologije in podoživete na mojem romanju po španskem Caminu

Ključne besede Coaching pripovedovanje zgodb avtentično vodenje Appreciative Inquiry Pozitivna psi-hologija Camino Čuječnost

1 The Story of the Journey to the Citizens of the World (Slovenia 2012)

That morning like so many before I started out with I canrsquot do this anymore I canrsquot live like this I decided to get out of bed after yet another sleepless night and when I was once again faced with the nightmare of leaving for lsquothe factoryrsquo I made the decision I will leave the corporate environment I will take a sabbatical to focus on myself and on getting an education in the area that has always fascinated me I will become a wellness coach I will become an inspirational speaker a storyteller and an entrepreneur I will be liberated and faithful to myself in whatever I choose to do Everything I do will have a different a higher purpose I will take charge of my life and I will take responsibility for my self-realization

In the years that followed I completed the coaching education that I had set out to acquire spent time in faraway places marked by their diversity in culture learnt the art of storytelling with shamans stepped out of my comfort zone and met people who each in their own way and with a variety of not necessarily always pleasant lessons molded and guided me on my new path

I have always been lucky enough to have the opportunity to work globally I still regularly take business trips to places around Europe the Middle East and India and travel privately to a variety of other destina-tions around the world However ever since that momentous morning my motto has been This is going to be the best day of your life and even if it is the last you will be incredibly proud of it

This is the story of my transformation and one I tell with an earnest desire to empower people to have faith in themselves in their unique greatness and intuitive truth But who am I and why would anyone trust my story It is just one of the many stories following the map Each one of us has their own map My path was mine alone and you have yours Right

Those are the thoughts that had staunchly been accompanying me ever since and that four years later were still haunting me even as I was about to give a motivational speech at a Health and Wellness conference in Mumbai India

2 Mumbai India 2016

On one of my business trips to India on which we organized health and wellness workshops for a major In-dian company an idea dawned on me As I was observing all the wonderful people in our group I noticed how different they were from me on the outside At the same time listening to their stories wishes fears and their ideas I started to realize how very similar we were We are all connected by the genuine desire to be accepted We wish to be accepted for who we really are We wish to live the way we really feel we wish to follow our own path We wish to be free loved and devoted while reserving judgement of our seeming diversity Thatrsquos when the idea of a rainbow of encouraging stories of the citizens of the world was hatched A rainbow of stories and inspiring thoughts of people I meet on my path

We completed the workshop successfully and the team was on its way to meeting new challenges of intro-ducing preventive measures within Indian corporate life And I overwhelmed by the zest I harbored for my life and daily challenges forgot all about that idea I must have needed the experience that stretched over the following year and a half One that helped me refine my intuitive proclivity for original ideas But the forgotten idea of the story I share here with you did not disappear nor fade It was just hushed waiting for the right moment to emerge in all its greatness The opportunity knocked a year later

3 Peru 2017

I awoke to a fresh morning in the Peruvian village of Urubamba celebrated as the divine heartland of the Sacred Valley of the Incas I cannot even begin to describe the excitement I felt just thinking about the as-cent to Machu Picchu And now it was to happen finally I never expected it to touch me so deeply The night before the ascent was marked by raging thoughts instigated by the magical Inca energies relentlessly

taking me back to the question of What is the true purpose of my visiting the world-renowned vortex of re-birth and transformation My thoughts were also troubled by the fact that lsquomy pathrsquo just happened to coin-cide with the New Moon A new beginning and motivation for all the dream-seekers ndash that is my primary motto Merging all the inspirational teachings from my travels and numerous encounters with exceptional people ndash that is my greatest desire Why not start right here and now That morning my dreams wandered away particularly early as I rose to a message from my coach Teja Saša where are you She rarely sends such messages itrsquos usually me swamping her with questions And today of all days It was the sign I had been anticipating The decision was made I start today

The ascent to Machu Picchu during a New Moon phase marked a pivotal moment when I became aware of my readiness to launch a new project I set on a year-long personal transformation and self-coaching project accompanied by daily search for inspiration positive thoughts and messages from citizens of the world This launched a year of daily posts on social media featuring photographs of my global inspirers captioned with their thought of the day The unyielding search for inspiration within my family friends col-leagues and random people all over the world as well as comments from the readers who followed and in-spired me on my path have changed me forever Even on those rare occasions when my belief in finding the source of inspiration faltered life would always provide me with it The social media posts consolidated the sentiment I had developed in group workshops in India ndash that it is our uniqueness that binds us into a uni-fied whole Even to this day I have not lost faith in this bond that makes us one and the belief that all we need is acceptance Acceptance that comes with recognizing the good in others ndash and that encourages us to manifest our true self

4 Saint Jamesrsquo Way and mine (Camino Frances 2018)

Itrsquos been 333 days since Tejarsquos first inspirational story in Peru and my first day on the Camino The string of events has led me to my final challenge The grand finale was lying before me At that point it hit me I will spend the final month among the pilgrims and seekers of their own life truths I will leave my comfort zone and set out on the footpath with an 8 kg backpack that contains everything I need I have stepped out of the speeding family-responsibility-driven vehicle bursting with projects business trips and expectations I will enjoy a little over 30 days of complete freedom I will egoistically allow myself to be only me my true self

I remembered the promise I had made to myself and I continued quietly the final month of the 365 project will be dedicated to my inner journey and the memories of the wonderful people I have met and the events that have fulfilled me Time has come for me to round up the insights and bind them into a whole A whole that is the essence of my being The main protagonists of my story are myself and the heroine lurking within me I feel like I have rediscovered and empowered her to sneak out of the cocoon turn into a butterfly and fly away What a pleasure it was seeing her shine so brightly that she made me fall hopelessly in love with her all over again Everything I had invested in following my life path and my truth while I was trying to live my purpose and my power has finally manifested in the form of genuine serenity and the courage to live my life and to surrender with complete trust to the new challenge not knowing what tomorrow might have in store for me

And what it had in store was the beginning of an amazing journey marked by excitement that offered un-yielding support in following my purpose which felt so much greater than me despite all the rational doubts in the days prior to departure The Camino has summoned me and the time has come to begin the Journey

5 What is a Story of 365 Days with my Global Inspirers about and how it changed my coaching approach

From April 24th 2017 to April 23rd 2018 I was collecting positive messages of 365 Inspirers I opened my-self to the inspiration of the life paths of citizens from all over the world including myself Knowing that the

initiative has to come from within began the narration of my intuitive personal transformation by telling a story of the journey back to true Self which begins on the night of the New Moon in the historical and spiri-tual gem of Peru ndash Machu Picchu ndash and ends with a 30-day Camino pilgrimage with the finish point at the end of the world in Finisterre Spain

Developed in a completely natural course inspirational thoughts listed for every day of the year kept me company through the daily challenges of the Way The journey through broad Spanish provinces the un-compromising Pyrenees and challenging climate circumstances quite unusual and extreme for Spanish spring mirrored the journey through the labyrinth of my own soul with caring attention to all the darkest corners relieving the pain coming form years of not being true to myself

Most interesting but also highly expected outcome of the journey was as much factual as it was spiritual An 800-kilometer walk conquered in 30 days was a project It had to be divided into tasks and reached through precise goal-setting technique one day at a time adapting to the current weather and terrain circumstances and facing the daily trial of gathering the strength to overcome the psycho-physical challenges

Soon it became clear that the project was very similar to any other professional project So the opportunity to take mindful notes and apply them to the corporate world presented itself

6 The Topics covered in The Storyteller approach (Coaching through Storytelling) and their appli-cation in Authentic Leadership Workshops

- Looking for positivity in every day by seeking for inspirations ndash to improve wellbeing and productivity along with staying more open to new innovations suggestions ideas

- Getting physically in shape for the pilgrimage through improving lifestyle habits ndash such as getting ready for a new project by gathering new knowledge or information

- Learning how to take the seemingly impossible task one small step at a time and complete it successfully

- Realizing what is important in life and losing all the unnecessary emotional spiritual and physical ldquolug-gagerdquo ndash just as in business projects where we so often have to let our ego break to reach the aim

- Keeping the faith in the higher purpose following it and being able to reach it with the deepest trust and devotion ndash just as an employee should believe in corporate values and follow them without questioning them

7 How an Executive a Leader or a Manager Can Benefit from the Storyteller Services

Aligned with the notes taken throughout the Storyteller Project the focus is set on the authentic leadership approaches appreciative inquiry positive psychology and wellbeing support to the entire organization from top to bottom

As an executive takes the first initiative by becoming healthier stronger more resistant patient and conse-quently more successful the aspiration will be spread vertically and horizontally across the organizational structure

8 The Storyteller closing message Pay it Forward Inspire the World

At the end inspirations that I have collected make for almost 32 percent of the countries registered on the United Nations list The data listed statistically confirms that the 365 Project is global and that the Story-teller is a narrative of the citizens of the world

While reading the inspiring thoughts that I later on captured in my first book called The Storyteller (wwwpripovedovalka-zgodbsi) we do not see an actual person therefore their personality skin color cul-

ture or religion and other indicators of diversity cannot mislead us into feeling alienated from them itrsquos only the depth of the message that touches us so we soon realize just how very similar we all are

Regardless of the geographical distance culture religion skin color and the like we are all first and fore-most people Wersquore all in the same boat and the current Corona situation has come as an important lesson we need to learn in reference to that very fact

We are all human first with our basic biological needs Love and acceptance of the fellow man are certainly among them Before we start labelling people and concealing our seeming diversity with the acquired preju-dices letrsquos give ourselves a chance Letrsquos be human Let this mentality of love and acceptance of seeming diversity extend from couples to small groups and then on to a larger scale

Letrsquos pay it forward also by using Storytelling in Coaching

Literatura in viri

(1)Božič Saša (2018) Pripovedovalka zgodb 365 inspirativnih zgodb državljanov sveta in zgodba o poti do sebe Ljubljana Založba SASA

--------------------------------------------

O avtorici

Saša Božič is an internationally acclaimed ICF coach entrepreneur marketing consultant business developer for UAE and India markets author wife and a mother of two grown sons Even with her highly diverse professional career she finds her true calling in implementing the Employee Wellbeing Programs and coaching authentic leaders Presenting EWP activities and measures to executives and locally adapting them to engage employees through holistic measures of preventive health activities she believes the most valuable contribution can be provided with authentic leaders and empowered happy and healthy employees

Vpliv coaching miselnosti na kakovost coachinga The Impact of Coaching Mindset on the Quality of Coaching mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Teja Breznik Alfirev

Povzetek

Coaching miselnost odločilno vpliva na potek in kakovost coachinga Mednarodna zveza za coaching (ICF) coaching miselnost uvršča med ključne kompetence coacha saj coach s svojo odprtostjo radovednostjo in prožnostjo zagotavlja varen in spodbuden prostor ki je pogoj da stranka lahko poišče optimalno rešitev za svoje izzive Coaching miselnost je tudi ena od zahtevnejših kompetenc ki jo mora coach razviti Zahtevna je predvsem zato ker v coachingu ni prostora za ego coacha Potreba da sugeriraš rešitev ali potreba da pripelješ stranko do rešitve na način in v tempu ki si ga je zamislil coach nima mesta v coaching pogovoru in deluje ravno nasprotno krovni ideji coachinga Kako razviti coaching miselnost preseči coacheve ustal-jene vzorce razmišljanja (mentalne filtre) ki bi lahko predstavljali oviro v coaching procesu in kako se men-talno in čustveno pripraviti na coaching Tekom predavanja bomo iskali odgovore na vprašanja Kaj je coaching miselnost in zakaj je pomembna v coachingu (in tudi drugje v življenju) Poglobili bomo razumevanje svoje lastne miselnosti pri sebi in pri drugih in kako ta lahko vpliva na coaching Spoznali nekaj načinov kako lahko razvijemo coaching miselnost pri sebi in pri drugih

Ključne besede Coaching miselnost kakovost coachinga kompetence coachinga mentalni filtri

Abstract

Coaching mindset has a decisive influence on the course and quality of coaching The International Coaching Federation (ICF) ranks the coaching mindset among the key competencies of the coach as the coach with his openness curiosity and flexibility provides a safe and stimulating environment which is a necessary condition for the client to find the optimal solution for their challenges The coaching mindset is also one of the more challenging competencies a coach needs to develop It is challenging mainly because there is no room for ego in coaching The need to suggest a solution or the need to lead a client to a solution in the way and at the pace imagined by the coach has no place in the coaching conversation and works just the oppo-site of the umbrella idea of coaching How to develop a coaching mindset to overcome the coachs estab-lished patterns of thinking (mental filters) that could be an obstacle in the coaching process and how to mentally and emotionally prepare for coaching During the lecture we will look for answers to the ques-tions What is the coaching mindset and why it is important in coaching (and elsewhere in life) We will deepen our understanding of mindset in ourselves and in others and how this can affect coaching Learn some ways we can develop a coaching mindset in ourselves and in others

Keywords Coaching mindset quality of coaching coaching competencies mental filters

--------------------------------------------

O avtorici

Teja Breznik Alfirev je predsednica ICF Slovenia Chapter in direktorica podjetja Flow svetovanje S svojimi bogatimi izkušnjami na področju človeških virov in vodenja pomaga posameznikom poiskati želeno prihodnost usmerjati vodstvene ekipeokoli vitalnih gonilnih sil podjetja - vizije poslanstva in vrednot ustvariti strast in odpornost v organizacijah kot glavno motivacijsko moč ter usposablja ljudi za pristnost pogum in prilagodljivost

Timski coaching Team coaching mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

dr David Clutterbuck

Povzetek

Izgradnja timov ko bodo dosegali visoko uspešnost je prednostna naloga vsakega podjetja z namenom zagotavljanja dolgoročne konkurenčnosti Vodje si prizadevajo izpolniti pričakovanja posameznih članov tima se izogniti nepotrebnim konfliktom in ustvarjalno uporabiti napetosti v timu olajšati sodelovanje in spodbujati time v smeri zadanih ciljev Timski coaching je tako eden izmed najhitreje rastočih segmentov v coachingu ki tim opremi s sposobnostjo uporabe coaching miselnosti na sebi Razvoj coaching miselnosti je potreben za soočanje s hitro spreminjajočim se okoljem in spreminjajočimi se zahtevami s katerimi se soočajo timi

Ključne besede timski coaching uspešnost član tima timsko vedenje

Abstract

Building teams for high performance is a priority in business to ensure long-term competitiveness Leaders are struggling to live up to the expectations of the individual team members to avoid conflicts and use ten-sions creatively to facilitate collaboration and to keep the teams on track towards their goals Team coach-ing is one of the most rapidly growing segments in the coaching world It addresses the performance be-haviours structures processes and aspirations of the team ultimately equipping the team with the ability to apply a coaching mindset to itself This is needed to deal with the rapidly changing environments and chang-ing demands that teams experience

Keywords Team coaching performance team member team behaviours

1 Introduction

Teams are the cellular structures that make the corporate body work Without teams it would be next to impossible to organise large complex tasks Yet teams rarely perform as well as they might This may be because they are too big (the optimum size of no more than eight goes back to our ancient ancestors who learned that they could only keep seven others in sight and coordination when hunting) It may be because they do not have the resources or skills that they need to do the job But most of all it is because a team is a complex adaptive system in which a failure of any part of the system has a disproportionate impact on the system as a whole

2 Critical issues for team performance

Our research over 25 years into how teams function and what it means to be a high performing team identi-fies six critical areas that affect team performance middot Purpose and motivation ndash what the team is there for and whether this energises them middot External systems ndash how they relate to stakeholders middot Relationships ndash covering issues such as psychological safety middot Internal systems ndash how they coordinate and make decisions middot Learning ndash how they keep pace with change middot Leadership ndash how the functions of leadership are addressed andor distributed

The interdependence between these areas means that everything affects everything else For example a lack of clear purpose may make it more difficult to obtain resources from key stakeholders leading to con-flict about what the team does This in turn leads to sub-optimal processes confusion about what new kno-wledge or expertise the team needs and a culture that blames the team leader for everything Of course a lack of clear purpose may also be the result of poor leadership ndash and so the wheel turns Working with uncertainty and complexity should be the territory of coaching Yet the world of coaching has been relatively slow to adapt from a one-to-one perspective to a team coaching perspective It takes a much greater level of skill to coach teams Moreover much of what is sold as team coaching is not coaching at all (more facilitation or team building) and coaching the individuals within a team is not the same as coaching the team as an entity in its own right Indeed it is possible to improve the individual performance of team members while reducing the overall performance of the team

3 The aims of team coaching

Team coaching has two main aims middot To enable the team to understand its own systems and learn how to manage these more effectively middot To help the team develop a coaching culture that supports it in raising performance (what we do now) capability (our ability to perform in future) and capacity (how we do more with less) To date almost all team coaching is delivered by externally resourced coaches with varying levels of com-petence I know of only a handful of organisations that have developed internal team coaching resources The result is that this extremely valuable resource is limited to teams at or near the apex of organisations when it is needed at all levels New teams and project teams for example can hit the ground running if they have effective team coaching Average or good teams can become exceptional if they learn how to le-verage what they do well and apply it to areas of relative weakness

The challenge for organisations in all sectors is that as the environment in which they operate becomes more uncertain and more complex teams at all levels need the ability to respond both faster and more ef-fectively So a top-focused strategy is like keeping the head warm while the body freezes

Given that team coaching when done well is highly demanding in time (a reasonable average is about six hours of preparation andor individual coaching for every hour of collective coaching) and therefore an ex-pensive intervention the advantages of having an internal capability are obvious But how do you persuade your experienced internal one-to-one coaches to take on this more demanding role One of the great selling points is the learning that internal team coaches gain from this level of coaching that they can apply in their own teams Leaders who are also team coaches learn to take a different per-spective on their leadership role With very few exceptions almost all the functions of leadership can be di-stributed within the team leaving the leader free to concentrate on the most value-creating aspects of his or her role

4 How to select internal coaches

In selecting your internal coaches it helps to bull Start with your most experienced coaches bull Look for a genuine coaching mindset ndash people who have outgrown simplistic approaches like GROW

(Applying simplistic approaches to complex situations is asking for disaster) bull Look for people who exhibit a combination of personal resilience and systems awareness Or to put it

another way people who are at a relatively advanced level of socio-emotional and cognitive maturity bull If needed widen your net to include people with the qualities of maturity who have not been trained

as coaches ndash they will often be able to acquire a coaching mindset relatively easily bull Look for people who are genuinely keen to invest in their own development Training in team coa-

ching requires at least nine classroom days plus reflection and reading plus supervision ndash a good 100 hours of personal investment ndash although you can get started after an initial three-day module

5 Development of internal team coaches

In choosing how to develop your internal team coaches consider the following bull How truly systemic is the approach (Does it relate to simple linear systems or to complex adaptive

systems) bull How applicable is the approach to teams at all levels (Team coaching for executives may not be the

same as for teams at other levels) bull What is the evidence base for this approach (Some of the most popularised approaches have little or

no valid research underpinning) bull Is the approach mainly deficit based ie focused on working out what is wrong with the team and

trying to fix it (Approaches that place as much or greater emphasis on strengths are more likely to gain traction with teams in the workplace)

During the training bull Ensure that they have sufficient teams to practise on It makes sense to choose teams which are im-

portant to the business (so the coach understands the importance of the teamrsquos success) and which are open to help Typically these teams will have a relatively high level of psychological safety already ndash throwing beginner team coaches into a team in high conflict is likely to dent their confidence badly

bull Expect them to work in pairs to provide support and feedback This generally has a positive effect on both the quality of the team coaching and on their willingness to experiment

bull Have supervision available and make sure the supervisors are qualified for this role In a recent stu-dy[1] Alison Hodge and I found that very few supervisors of team coaches had both training in su-pervision and extensive experience of working with teams

6 Internal or external team coach

Once you have an internal team coaching resource it needs maintenance and continuous development When you bring in an external team coach to work with a very senior team insist they pair with an internal team coach rather than bring in another outsider The benefit of this is that both coaches learn from each other ndash the internal coach acquiring new tools and techniques the external learning more about the organi-sation Establish a peer network where they can share experiences and use each other as sounding boards Hold an annual review with the team coaches together to explore how the organisation can make best use of them

If you are concerned that your internal team coaches will not be as good as externals rest assured There is no credible evidence that external coaches ndash for individuals or for teams ndash are automatically better than in-ternals Indeed internals are likely to be better supervised and have the advantage of understanding the organisation and its mores[2]

Your internal team coaches have one other important role They are the front line of an organisationrsquos ef-forts to create coaching cultures in teams They fulfil this role not just through formal team coaching but by the role model they provide and the many informal conversations they have with other managers across the organisation

In summary building a cohort of internal team coaches is a wise investment that will pay increasing divi-dends as organisations become even more dependent on the performance of their teams

Literature (1) Clutterbuck D (2019) Is your organisation ready for internally sourced team coaching Recieved on httpsdavidclutterbuckpartnershipcomis-your-organisation-ready-for-internally-sourced-team-coaching 6 of June 2020 (2) Hodge A and Clutterbuck D (2019) Supervising team coaches Working with complexity at a distance In The Practitionerrsquos Handbook of Team Caching Eds Clutterbuck Gannon Hayes Iordanou Lowe and MacKie pp331-342

Notes [1] Hodge A and Clutterbuck D (2019) Supervising team coaches Working with complexity at a distance In The Practitionerrsquos Handbook of Team Caching Eds Clutterbuck Gannon Hayes Iordanou Lowe and MacKie pp331-342 [2] There is of course an argument for preferring an external for coaching the top team where independence from power struc-tures is desirable

mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

About author

dr David Clutterbuck introduced supported mentoring to Europe in early 1980s He is co-founded European Mentoring amp Coach-ing Council(now Special Ambassador for the EMCC) He is visiting professor Henley Business School (Reading University) Sheffield Hallam Oxford Brookes and York St John Universities and author of 70 books on coaching mentoring leadership and other management themes

Ciljno usmerjene kompetence coacha Goal oriented coaching competencies mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Postavljanje in realizacije cilja je ključen del coaching procesa Posledično izvajanje coachinga od coacha ter-ja širok nabor znanj veščin in kompetenc predvsem ciljno usmerjenih kompetenc 1 postavljanje ciljev 2 oblikovanje odnosa in zaupanje 3 usmerjenost na rešitve 4 upravljanje procesa in odgovornost in 5 rezultat coachinga V prispevku so omenjene kompetence natančneje razložene

Ključne besede Ciljno usmerjene kompetence coach cilji

Abstract

Setting and achieving goals is a key part of the coaching process Consequently coaching requires a wide range of knowledge skills and competencies especially goal-oriented competencies 1 goal setting 2 rela-tionship formation and building trust 3 solution orientation 4 process management and responsibility and 5 coaching result The mentioned competencies are explained in more detail in the article

Keywords Goal oriented coaching skills coach goals

1 Uvod

Metoda coachinga je vse bolj prepoznana kot ena najbolj učinkovitih metod razvoja zaposlenih saj je fleksi-bilna obenem pa zelo ciljno naravnana Čeprav so številni modeli coachinga predstavljeni kot kompleksne metodologije je bistvo coachinga preprosta vrsta procesov v katerih posameznik s pomočjo coacha postavi konkreten cilj razvije akcijski načrt začne ukrepati spremlja svoje delovanje (z opazovanjem in samore-fleksijo) in ovrednoti svojo uspešnost Na podlagi ocene uspešnosti nato prilagodi svoje aktivnosti tako da čim hitreje in učinkoviteje doseže svoj cilj

Realizacija cilja je torej ključen del in rezultat coaching procesa Na kratko lahko rečemo da je coaching metoda ki te pripelje od točke A (trenutno stanje) do točke B (želeno stanje)

Učinkovito izvajanje procesa coachinga pa od izvajalca terja širok nabor znanj veščin in kompetenc Pet ključnih kompetenc ki naj bi jih imel dober coach so

2 Postavljanje ciljev

Cilji so bistven del coachinga saj delujejo kot standardi s katerimi lahko posamezniki ocenjujejo svojo us-pešnost ko napredujejo v smeri želelnih rezultatov Coach naj bi pomagal posamezniku pri postavljanju specifičnih merljivih dosegljivih realističnih in časovno opredeljenih ciljev Pri čemer je pomembno da so postavljeni cilji usklajeni z osebnimi vrednotami prejemnika coachinga saj posamezniki ob tem občutijo več zadovoljstva in poročajo o boljšem počutju

3 Oblikovanje odnosa in zaupanje

Izgradnja odnosa in zaupanja v procesu coachinga zahteva da coach pokaže ustrezne ravni empatije in razumevanja do prejemnika coachinga ter ustvari okolje v katerem se ta počuti svobodno pri izražanju last-nih idej Razvoj kakovostnega odnosa zahteva veliko strokovnega znanja Učinkoviteje dober delovni odnos razvijejo čustveno inteligentne osebe saj so sposobne upravljati svoja čustva razvijati svoje potenciale ter uspešno upravljati odnose pri delu doma in v širši družbi

4 Usmerjenost na rešitve

Proces coachinga je namenjen predvsem razvoju rešitev in ne raziskovanju preteklosti zato je pomembno da je coach osredotočen na rešitve Pri tem pa je pomembno zavedanje da coaching ni svetovanje temveč metoda pri kateri posameznik kreira rešitve ki so prave zanj medtem ko ga coach z uporabo različnih orodij vodi skozi ta proces

5 Upravljanje procesa in odgovornost

Ena glavnih spretnosti coacha je spodbujanje odgovornosti posameznika da izpolni vse dogovorjene akci-jske načrte Za kontinuiran napredek je pomembno da coach kvalitetno upravlja proces in prejemniku coachinga pomaga pri ocenjevanju in spremljanju njegovega napredka kar je osrednji del samoregu-lacijskega cikla Ciljna samoregulacija je torej sestavljena iz niza procesov v katerih si posameznik zas-

tavi cilj razvije akcijski načrt začne delovati in potem ocenjuje svojo uspešnost in prilagaja aktivnosti v smeri izboljšanja uspešnosti oziroma učinkovitejšega doseganja zastavljenih ciljev

Naloga coacha je da lajša napredovanje prejemnika skozi samoregulacijski proces do cilja Kompetenca up-ravljanja procesa in odgovornosti zahteva tudi takojšnje posredovanje coacha če se posameznik ne drži do-govorov saj v nasprotnem primeru lahko pride do prekinitve procesa

6 Rezultati coachinga

Končni namen coachinga je podpirati posameznika pri doseganju rezultatov ki so pomembni in smiselni Zato so rezultati ključni dejavnik ki se nanaša na to da prejemnik coachinga doseže zastavljene cilje in tudi ceni sam proces coachinga

Literatura in viri

(1)Graham S Wedman J in GarvinndashKester B (1993) Manager coaching skills Development and application Perfor-mance Improvement Quarterly 6(1) 2ndash13

(2)Grant A M (2003) The impact of life coaching on goal attainment metacognition and mental health Social Behavior and Personality an international journal 31(3) 253ndash263

(3)Grant A M (2006) An Integrative GoalndashFocused Approach to Executive Coaching V D R Stober in A M Grant (ur) Evi-dence based coaching handbook Putting best practices to work for your clients (str 153ndash192) Hoboken NJ US John Wi-ley in Sons Inc

(4)Grant A M in Cavanagh M J (2007) Evidence-based coaching Flourishing or languishing Australian Psychologist 42(4) 239ndash254

(5)Green L S Oades L G in Grant A M (2006) Cognitivendashbehavioral solutionndashfocused life coaching Enhancing goal striving wellndashbeing and hope The Journal of Positive Psychology 1(3) 142ndash149

(6)ICF (2013) International Coach Federation Pridobljeno s httpwwwcoachfederationorgneedlandingcfmItemNumber=978in navItemNumber=567

(7)Kilburg R R (2006) Executive wisdom Coaching and the emergence of virtuous leaders Washington American Psycho-logical Association

(8)Sheldon K M in HouserndashMarko L (2001) Selfndashconcordance goal attainment and the pursuit of happiness Can there be an upward spiral Journal of personality and social psychology 80(1) 152ndash165

(9)Whitmore J (2010) Coaching for performance growing human potential and purpose the principles and practice of coaching and leadership London Hachette UK

-------------------------------------------- O avtorici

Dr Sabina Đuvelek je organizacijska psihologinja in svetovalka ki se strokovno ukvarja s coachingom in razvojem programov ki spodbujajo proaktivnost ter učinkovitost zaposlenih Osredotoča se na strateški razvoj posameznikov in organizacij s poudark-om na aktivaciji internih virov podjetja Doktorirala je iz področja coachinga ndash raziskovala je dejavnike (čustvena inteligentnost delovna zavzetost ciljna usmerjnost osebnostne lastnosti) ki vplivajo na učinkovitost internega coacha Pri svojem delu aktivno povezuje akademski in poslovni svet

mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

HUMOR IN PROVOKACIJA V COACHINGU HUMOR AND PROVOCATION IN COACHING

Humor je človekovo bogastvo Humor is a human asset mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Dragan Kneževič

Povzetek

Humor vam lahko pomaga pri spoznavanju in povezovanju še z neznano osebo Lahko poveže in spodbudi kakršnokoli interakcijo zakaj ne bi tudi procesa coachinga Večini ljudi je humor všeč Humor je bila pogos-ta oblika povratne informacije pri delu z klienti ki me je spodbudila k raziskovanju vloge humorja v coachin-gu Seveda ljudi ni nikoli nasmejal načrtovan in ali namenski humor Iz moje prespektive v vlogi coacha pogosto niti ni bil zaznan kot humor Eno izmed odkritij je bilo da lahko uporaba humorja v coachingu težave in izzive predstavi v povsem drugačni in preprostejši perspektivi ki povzroča manj bolečin coacheeju Humor s katerim se ukvarjamo v coachingu še zdaleč ni plitek Doseže ranljivo bistvo naših prepričanj dejanj logike in želja Humor v coachingu je uporaben še za veliko več zato dobrodošli da ga skupaj raziščemo

Ključne besede Humor v treniranju smeh prepričanja dejanja logika želje

Abstract

Humor can help you welcome and bond to even unknown person It may bond and energize any kind of in-teraction so why not coaching too We love your humor in coaching A humor was often feedback I got that triggered me to explore the role of humor in coaching It was not planned or purposeful humor to make people laugh It was not even seen as humor from my side as coach One of the discoveries was that coach-ing humor may put problems into total different simple perspective that cause less pain to coachee Humor we are dealing with in coaching is far from being shallow It reaches the vulnerable essence of our beliefs actions logic and desires There is much more to the topic so welcome to explore it together

Keywords Humor in coaching laugh beliefs actions logic desires

------------------------------------------------------------------- O avtorju Dragan Knežević je coach in trener z mednarodnimi izkušnjami ki jih je pridobival od leta 1997 kot svetovalec in trener na Ni-zozemskem kjer končal študij telekomunikacij na Univerzi v Utrechtu kjer je leta 2004 tudi končal podiplomski študij coachinga Leto zatem je na Hrvaškem ustanovil svoje podjetje Alter Ars ki se ukvarja z coachingom in treningi Leta 2014 je prejel hrvaško nagrade za kreativnost v podjetništvu

MENTORSTVO ldquoNA ŽARUrdquo MENTORSHIPrdquo ON THE GRILLrdquo

Z mentorstvom do srčnega voditeljstva Mentorship for heaert-centered leadership mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Tatjana Kolenc Klaudija Javornik

Povzetek

ldquoA mentor is someone who sees more talent and ability within you than you see in yourself and helps bring it out of yourdquo je zapisal Bob Proctor Mentorska izkušnja ki jo avtorici opisujeva v tem prispevku tej misli v celoti pritrjuje s tem da ji je potrebno dodati da ima v pravem mentorskem odnosu podobno močno vlo-go kot mentor tudi mentoriranec Avtorici s svojo izkušnjo potrjujeva da je mentorstvo odnos ki ga gradita mentor in mentoriranec v katerem oba osebno rasteta ter si delita znanja in izkušnje V mentorski par sva se združili dve ženski različnih generacij različnih poslovnih usmeritev ena željna deliti svoja znanja in izkušnje druga pripravljena sprejeti pomoč pri svoji osebni in poslovni rasti Po enem letu skupnega dela učenja izmenjave znanj izkušenj in življenjskih načel sva iz procesa izšli prenovljeni polni energije in obe uspešno stopava po poteh ki sva jih izbrali v tem procesu Potreben je bil samo jasen cilj odločenost da ga uresničiva zavzetost medsebojno zaupanje pripravljenost na spremembe ter odprtost do vsega in vsakogar ob zavedanju pomena sodelovanja in odgovornosti za lasten uspeh Vsak mentorski odnos je poseben tako zaradi oseb ki v njem sodelujejo kot zaradi ciljev pričakovanj načina dela časa v katerem proces poteka in vrste drugih dejavnikov Zato tudi ne obstaja univerzalen re-cept navodilo kako naj ta proces poteka Tukaj opisana izkušnja je samo ena od možnih poti ki pa je dala izjemne rezultate in zaradi česar jo želiva deliti z vami

Ključne besede zaupanje sodelovanje povezovanje spoštovanje

Abstract

ldquoA mentor is someone who sees more talent and ability within you than you see in yourself and helps bring it out of yourdquo Bob Proctor wrote The mentoring experience described by the authors of this article fully con-firms this idea by adding that in a real mentoring relationship the mentee has a similarly strong role as the mentor With our experience we confirm that mentoring is a relationship built by the mentor and the mentee in which both personally grow and share knowledge and experience The authors two women of different generations different business orientations joined in the mentoring couple one eager to share her knowledge and experience the other one prepared to find help for her personal and business growth After a year of mutual work learning exchange of knowledge experiences and life principles we emerged from this process renewed full of energy and both successfully following our paths that we have discovered in this process All what was needed was a clear goal a determination to achieve it commitment mutual trust readiness for change openness to everything and everyone And awareness of the importance of co-operation and responsibility for ones own success Each mentoring relationship is unique both because of the people involved as well as because of the goals expectations way of working time in which the process takes place and a number of other factors There-fore there is no universal recipe or manuals on how to run such a process The experience described in this contribution is just one of the possible ways but it has given remarkable results and that is why we want to share it with you

Keywords trust cooperation connectivity respect

1 Kdaj in zakaj vstopiti v mentorski odnos in kako poiskati ustrezen mentorski program

11 Na kateri točki v življenju poiskati mentorja oziroma postati mentor Vzgibi za vstop v mentorski proces so različni običajno pa se za to odločimo na določenih prelomnicah v življenju Na strani mentoriranca je to lahko želja ali potreba po utrditvi ali spremembi kariere po spozna-vanju svoje resnične vrednosti po potrditvi pravilnosti izbrane poti ali iskanju novih izzivov Vse to so situacije v katerih mentor s svojim časom znanjem izkušnjami in povezami nudi mentorirancu podporo ga opogumlja mu olajša ali morda prihrani kakšne korake ga varuje pred ponavljanjem napak in neprijet-nimi situacijami V nekem smislu ga z nevidno roko korak za korakom usmerja k izbranemu cilju Na strani mentorja gre običajno za odločitev o delitvi pridobljenih znanj in izkušenj s tistimi ki to potrebujejo in s tem za odločitev da se bodo tudi sami še naprej nenehno učili in se izpopolnjevali saj kot pravi Frank Oppen-heimer raquoThe best way to learn is to teachlaquo Pri tem ni pomembna starost položaj čim višja formalna ali celo akademska izobrazba Pomembna je celota osebnostnih lastnosti vrednot izkušenj pripravljenosti delitve vsega tega z drugimi in predvsem sposobnosti in pripravljenosti za ustvarjanje odnosa

12 Kako poiskati ustrezen mentorski program V Sloveniji obstaja veliko odličnih mentorskih programov znotraj stanovskih in drugih združenj in organi-zacij zavodov platform za pospeševanje podjetništva neprofitnih organizacij pa tudi znotraj samih pod-jetij Mentorja ali mentoriranca si lahko poiščemo tudi izven organiziranih programov v krogu sodelavcev v svoji socialni mreži Potrebna je samo naša odločitev in temu ustrezna pobuda Avtorici tega prispevka sva se kot članici Združenja manager Slovenije odločili za vključitev v mentorsko mrežo sekcije managerk V program ki uspešno poteka od leta 2014 se vsako leto vključi nekaj deset članic združenja Na osnovi pri-jav v katerih zainteresirane članice navedejo svoje osnovne podatke in predvsem razloge in pričakovanja zaradi katerih se vključujejo v mentorsko mrežo bodisi kot mentorice ali kot mentoriranke strokovna skupina oblikuje mentorske pare ki nato sami na osnovi splošnih priporočil oblikujejo svoj praviloma 9-mesečni mentorski program

13 Kako opraviti z vprašanji in strahovi ki se pri tem pojavijo Kot velikokrat v življenju nas tudi po taki odločitvi lahko začnejo spreletavati različni dvomi pojavljajo se najrazličnejša vprašanja Kaj pa sedaj Ali si sploh zaslužim tako mentorico Bo mentorica imela čas zame v svojem natrpanem urniku Me bo poslušala Sem dovolj dobra da vodim usmerjam in podpiram tako men-toriranko Me bo sploh poslušala Taka in podobna vprašanja so še pogostejša če gre za večjo generacijsko razliko za izjemne dosežke na katerikoli strani ipd Pri tem ne smemo dopustiti da bi v nas zasadila dvom o pravilnosti naše odločitve Razumeti jih moramo kot zavedanje pomembnosti koraka ki smo ga storili in ve-like odgovornosti da ta proces kar najbolje izpeljemo in izkoristimo Zagotovo je to priložnost ko je pamet-no slediti reku raquo Ukrepaj sedaj in razmišljaj kasneje če že morašlaquo

2 Mentorski proces

21 Dogovor o ciljih in načinu dela Mentorski proces se začne s prvim srečanjem mentorja in mentoriranca v okviru katerega se ustvari zau-panje pokaže skladnost energij in začuti iskren namen in zavzetost ki sta ga udeleženca pripravljena vložiti v ta proces Četudi gre v osnovi za neformalno povezavo je mentorstvo resno delo pred začetkom katerega morata udeleženca dogovoriti osebne in profesionalne cilje mentoriranca usklajene z njegovimi vrednotami Če je le mogoče naj bodo cilji postavljeni po metodi SMART in GROWTH in opredeljeni za obdobje mentori-ranja in še za nekaj let naprej Cilj mentorskega procesa ni samo stopnička na karierni lestvici ki naj bi jo mentoriranec zasedel v krajšem obdobju temveč predvsem ugotovitev s čim se želi mentoriranec v prihod-nosti ukvarjati kje in kaj želi ustvarjati kje vidi svoje poslanstvo Ta cilj ne more biti dosežen v okviru ene-ga samega mentorskega procesa lahko pa ta postavi temelje in smer kako ga doseči Priporočljivo je da se udeleženca dogovorita za okvirno dinamiko trajanje in vsebino srečanj ki jo vedno narekuje mentoriranec kot tudi za način in dinamiko vmesne komunikacije Poglavitno pri tem je da mentoriranec ve da je mentor

vedno dosegljiv in da se lahko kadarkoli pojavijo nepredvidljive situacije izven osnovnega mentorskega pro-grama ki jih bo potrebno reševati oziroma se nanje odzivati Prav tako je priporočljivo vodenje mentorskega dnevnika v katerega beležimo vsa skupna spoznanja doživetja pridobljena znanja refleksije odločitve ki so ne samo spomin na skupaj preživeto obdobje in dosežke temveč tudi pomoč opora in opomnik na nadaljni poti

22 Potek mentorskega procesa Kot je edinstven vsak mentorski odnos je edinstven tudi mentorski proces ki ga v osnovi določajo cilji in pričakovanja mentoriranca V konkretnem primeru je bil cilj mentoriranke okrepitev položaja njenega področ-ja dela in nje same v organizaciji razširitev socialne mreže povečanje prepoznavnosti in prevzemanje ak-tivnejše vloge v poslovni skupnosti ter pridobitev dodatnih znanj s področja voditeljstva Mentoriranka je že kmalu po začetku mentorskega procesa izkazala izjemno zanimanje za sodobno voditeljstvo temelječe na vodenju z ljubeznijo ob zavedanju pomena povezanosti sodelovanja etike odgovornosti in ustvarjanju odnosov zasnovanih na zaupanju in spoštovanju Temu je bil podrejen mentorski proces katerega pomem-ben del je bilo sodelovanje na izobraževalnih in poslovnih dogodkih s ciljem pridobivanja dodatnih znanj in spoznavanja ljudi s katerimi smo izmenjavali ideje osebne poglede dobre prakse in snovali nadaljnje ak-tivnosti Prav tako sva močno okrepili branje knjig s tematiko vodenja voditeljstva in osebne rasti vse to pa dosledno sistematično in srčno beležili in delili z drugimi

3 Rezultati mentorskega procesa

31 Spremembe v profesionalnem in osebnem življenju Rezultati mentorskea procesa so lahko kljub relativno kratkemu obdobju izjemni Pod pogojem da smo v procesu iskreni predani aktivni odprti spoštljivi in odločeni da dosežemo postavljene cilje Nedvomno te čas skupnega dela učenja druženja pa tudi zabave temeljito spremeni Kaj vse se lahko zgodi oziroma doseže je najbolje ilustrirati kar z dosežki v konkretni zgodbi Mentorirankalaquo bistveno bolj se zavedam svo-je prave vrednosti sem samozavestnejša na vsakodnevne izzive in nepričakovane situacije sem sposobna pogledati z več zornih kotov temu ustrezni so tudi moji odzivi ki so manj čustveni Tudi osnovni cilji so bili več kot doseženi Moj položaj v organizaciji se je okrepil moje ideje in predlogi se slišijo in upoštevajo V poslovni skupnosti sem prepoznana moja socialna mreža se širi počasi prevzemam vloge v organih stanovskih združenj Bolj kot prej sem prepričana da si želim in da sem sposobna motivirati ljudi okrog sebe jih povezovati in jim pomagati da postajajo boljša verzija sebe In to vsakodnevno uspešno počnem in sem vsak dan bolj prepričana da sem izbrala pravo potlaquo Mentorica raquotudi to je zgodba zase Sem v še boljši umski in splošni kondiciji kot prej še bolj samozavestna odprta in predvsem pripravljena deliti znan-je izkušnje povezave z vsemi ki si to želijo ali po mojem mnenju in presoji potrebujejo Ljudje ki me že dolgo poznajo me sedaj komaj še prepoznajolaquo

32 Ostali dosežki Mentorski proces lahko prinese še veliko več kot udeleženci pričakujejo kot je npr skupno odkrivanje poz-abljenih in skritih talentov Največji dosežek v konkretni zgodbi pa je vsekakor izdaja knjige raquoZ men-torstvom do srčnega voditeljstvalaquo ki natančno popisuje cel mentorski proces in preobrazbo mentorice in mentoriranke v tem procesu Po mnenju tistih ki so knjigo prebrali mentorstvo postavlja na zemljevid managerskih praks močno prispeva k razumevanju vrednosti mentorskih programov in predvsem krepi zavedanje pomena in moči medsebojnega povezovanja sodelovanja zaupanja in spoštovanja kot ključnih sestavin trajnostnega razvoja posameznika organizacij družbe in ne nazadnje planeta

4 Zaključek mentorskega procesa

Kot vse v mentorskem procesu je tudi čas trajanja stvar dogovora udeležencev V vsakem primeru pa odnos ki se razvije med mentorjem in mentorirancem ne preneha z uradnim zaključkom mentorskega procesa največkrat spremeni samo obliko Verjetno to še posebej velja za prvo mentorsko izkušnjo še

posebej če je bila ta pozitivna Večina udeležencev tudi ne ostane samo pri eni mentorski izkušnji ampak se te oblike pomoči pri rasti in razvoju poslužujejo večkrat in pri tem menjajo vloge v mentorskih procesih Tudi avtorici tega zapisa sva vsaka v novi mentorski zgodbi najine poti so se sicer ločile še vedno pa sku-paj s svojim primerom širiva pomen mentorstva snujeva nove projekte s tem v zvezi in se predvsem veseliva uspehov ki jih vsaka od naju doživlja na svoji novi poti

5 Zakaj je mentorstvo pomembno za osebno in profesionalno rast in kako mu pristopiti da iz njega dobimo največ

Mentorstvo kot odnos v katerem se obojestransko izmenjujejo ideje pogledi razmišljanja je nepogrešljiva oblika pomoči pri osebnem in profesionalnem razvoju posameznika in s tem tudi družbe S prepoznavanjem in pomočjo pri uresničevanju potencialov mentoriranca ter krepitvijo in poudarjanjem njegovih prednosti mentor pomaga pri njegovi osebni in poslovni rasti in pri razvoju v najboljšo verzijo njega samega Pri tem se razvija spreminja in raste tudi sam saj neizpodbitno drži rek raquoWhen you help others growth you growthlaquo V mentorski odnos lahko vstopi vsakdo da pa je ta uspešen se je potrebno ustrezno pripraviti Mentoriranec naj ugotovi kakšno podporo glede na svoje vrednote cilje in interese potrebuje v mentorski odnos naj vstopi z odprto glavo in srcem jasno naj izrazi svoja pričakovanja in zaupa mentorju da ga bo ta vodil usmerjal in podpiral s svojim znanjem in izkušnjami Spoštuje naj mnenja in usmeritve mentorja pri tem pa se naj vseskozi zaveda da bo na koncu vse odločitve sprejemal sam da je sam prvi odgovoren za svojo kariero in za kvaliteto svojega življenja Na drugi strani naj mentor opravi pošteno samooceno glede tega kaj lahko ponudi mentorirancu in koliko časa mu lahko nameni ter mu jasno predstavi svoje strokovno znanje kompetence in izkušnje Nikakor se ne sme postaviti v vlogo učitelja prav je tudi da mentoriranca opozori na to da ne bo imel vedno vseh odgovorov na njegova vprašanja Z mentorirancem naj se veseli njegovih dosežkov in se od njega tudi sam uči Oba mentor in mentoriranec pa sta odgovorna za to da ustvarita odprto zaupljivo ozračje da se poslušata in slišita in da vodita spoštljiv čeprav sproščen dialog

6 Sklepne misli

Avtorici tega prispevka upava da bova z njim in najino zgodbo mentorstvo približali vsem generacijam in jim pomagali pri odločitvi da sodelujejo v takšnih programih in v celoti izkoristijo to edinstveno obliko učen-ja medsebojne podpore in medgeneracijskega sodelovanja Kot že nekajkrat poudarjeno je za to potrebna samo lastna odločitev in odločenost Na strani mentorirancev odločitev da sprejemajo pomoč s čimer nikakor ne kažejo svoje šibkosti temveč željo po učenju rasti in razvoju Saj že sama beseda pomoč pomeni da raquogremo po močlaquo In na strani mentorjev odločenost da dajo svoj čas znanje in izkušnje na voljo vsem ki to želijo oziroma potrebujejo Kot pravi John Wooden raquoMentorstvo je najdragocenejša stvar ki jo lahko podarite drugimlaquo

Literatura in viri (1) Brečko D in Painkret S (2018) Mentorstvo in medgeneracijsko sodelovanje (učno gradivo z vajami) Ljubljana Sofos (2) Združenje Manager(2014) Priročnik za mentorske programe Ljubljana ZM (3) Brečko D in Painkret S (2018) Mentor in mentorski proces Ljubljana HRM (4) Bose S (2014) The Difference Between a Mentor and a Coach Naples Florida Small Business TRENDS (5) Zust C (2017) Know the difference between coaching and mentoring Kent Ohio KENT State University (6) WoodenJ in Yaeger D (2009) A Game Plan for Life The Power of Mentring New York USA Bloomsbury

-------------------------------------------- O avtoricah Tatjana Kolenc mentorica je poslovna svetovalka mentorica avtorica kolumnistka in ambasadorka AEIOU voditeljstva pri-hodnosti Zlata članica in ambasadorka vključevanja Združenja Manager Slovenije ter aktivna članica Združenja poslovnih fi-nančnikov Slovenije in Društva poslovnih žensk FAM

Klaudija Javornik mentoriranka je raquonetipičnalaquo finančnica ki strastno raziskuje srčno voditeljstvo in je ponosna ambasadorka AEIOU voditeljstva prihodnosti Rada spodbuja in motivira ljudi da živijo svoje potenciale Nosilka priznanja ambasadorke pove-zovanja ZM ter aktivna članica ZPFS FAM ICV

Kako biti mentor in coach hkrati vendar ne oboje istočasno How to be a mentor and a coach but not both at the same time

Erika Dolenc

Povzetek

Predstavitev projekta Nacionalne sheme mobilnosti ki deluje v okviru Zavoda RS za zaposlovanje kot men-torskega programa ki mladim brezposelnim osebam omogoča pridobitev novih delovnih izkušenj in razvoja kompetenc na delovno-učni izkušnji v tujini Udeleženci programa lahko izkusijo tudi karierni coaching kjer postavljajo karierne cilje raziskujejo svoja prepričanja in navade ter spoznavajo lastne vrednote Vlogi mentorja in coacha sta v projektu jasno razmejeni in tako mladim omogočamo najboljši izkoristek men-torskega in coaching procesa

Ključne besede mentorstvo karierni coaching mlade brezposelne osebe vloga mentorja vloga coacha

Abstract

Presentation of the project National mobility scheme in Public Employment Service of Slovenija as a men-toring program that gives young unemployed persons a chance to gain new working experience and a de-velopment of their competences on a work-learning experience abroad The participants in the program have a chance to be a part of a process of career coaching where they set their career goals explore their beliefs and habits and recognize their own values The role of the mentor and the role of the coach are clearly divided and they contribute to the best experience and maximum efficiency of the process for the participants

Keywords mentoring career coaching young unemployed persons mentor role coach role

1 Predstavitev projekta Nacionalne sheme mobilnosti

Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje v okviru projekta EURES (European Employment Service) od leta 2017 izvaja projekt Nacionalna shema mobilnosti (v nadaljevanju NSM) Vanj vključujemo mlade v starosti od 18 do 35 let ki niso vključeni v zaposlitev izobraževanje ali trening in jih pošiljamo na delovno-učno izkušnjo v tujino Projekt je zasnovan kot 6-mesečni mentorski program (slika 1) kjer mladim krepimo kompetence in višamo možnost zaposlitve po koncu obdobja mobilnosti

V prvi fazi projekta mlade pripravljamo na odhod v tujino z različnimi skupinskimi aktivnosti individualno mentorsko podporo in tečajem tujega jezika Po končanih 2-mesečnih pripravah mladi odidejo na 2-mesečno delovno-učno izkušnjo k delodajalcu v tujino Mlade brezposelne osebe izrazijo želje na katerem področju bi želeli pridobivati dodatne izkušnje Možnosti za boljši ldquomatchingrdquo se širijo glede na njihovo izobrazbo izkušnje znanje jezika in možnost tujih delodajalcev da takšno priložnost nudijo Pri iskanju najboljšega izi-da za udeležence programa nam pomagajo naši tuji partnerji v projektu ki so vpeti v mikro okolje in dobro

poznajo njihove potencialne delodajalce Po končani delovno-učni izkušnji se udeleženci vrnejo domov kjer se program NSM nadaljuje z dvema mesecema aktivnosti ki krepijo možnosti zaposlitve na domačem ali tu-jem trgu Po zaključenem 6-mesečnem obdobju se imajo mladi možnost vključiti tudi v karierni coaching

Slika 1 Avtor Aleš Kramer

2 Vloga mentorja

Na projektu smo zaposleni trije mentorji ki spremljamo posamezno skupino udeležencev med celotnim pro-gramom Vsak mentor ima vlogo izvajalca skupinskih delavnic in je hkrati mentor 8 posameznikom Pripravili smo priročnik ki nam omogoča enako obravnavo vsakega udeleženca ne glede na to kdo je njegov mentor

V priročniku imamo opredeljene načine dela s skupino in posameznikom Le-ta zajemajo delavnice preda-vanja igre vlog delo v manjših skupinah in parih delo s praktičnimi primeri teambuilding izkustveno učenje in zabavne kvize za delo v skupini ter mentorstvo coaching svetovanje treninge zaposlitvenega razgovora in upravljanje v kriznih situacijah kot oblike dela s posameznikom

21 Delo s skupino

Skupinsko delo v NSM je razdeljeno na del priprav na mobilnost ki traja 2 meseca pred odhodom v tujino in kjer zajamemo teme priprave življenjepisa soočanje s konflikti predstavitev delovnih in življenjskih pogojev v tuji državi strahovi in pričakovanja proaktivnost in motivacija kompetence ter obisk tujega delodajalca S pomočjo priprav želimo udeležence čim bolje opolnomočiti na življenje in delo v tujini ter na sobivanje z os-talimi udeleženci Z dobro pripravo udeleženci lažje rešujejo morebitne konflikte in ublažijo kulturni šok ki lahko nastane pri bivanju v drugi državi

PROGRAM PRIPRAV NA MO-

BILNOST

TEČAJ TUJEGA JEZIKA

2INDIVIDUALNO MEN-TORSKO SREČANJE PRED

MOBILNOSTJO

OPRAVLJANJE DELA PRI DELODA-

AKTIVNOSTI V SKLOPU GOSTU-JOČE ORGANI-

ZACIJE

PROGRAM AK-TIVNOSTI PO MO-

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

VMESNO INDIVIDUALNO MENTORSKO SREČANJE

2INDIVIDUALNO MEN-TORSKO SREČANJE PO MO-

BILNOSTI

ZAČETNO INDIVIDUALNO MENTORSKO SREČANJE

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

VRNITEV IZ MOBIL-NOSTI

Avtor fotografij Erika Dolenc

V času po vrnitvi domov v sklopu progama z mladimi organiziramo skupinske aktivnosti ki jim pomagajo pri hitrejši vključitvi na trg dela Delavnice zajemajo področja kako se najbolje pripraviti na zaposlitveni razgov-or in trening le-tega spoznavanje uporabe spletnih družbenih omrežij za iskanje zaposlitve in spoznavanje skritega trga dela ter samo-raziskovalno delavnico vodenja kariere

Delavnice se tako vsebinsko kakor izvedbeno venomer spreminjajo in nadgrajujejo glede na povratna sporočila udeležencev in glede na spremembe na posameznem področju Mentorji vpeljujemo nove pristope in nova znanja v razvoj programa dela s skupino

22 Individualno delo

Mentorski priročnik ki ga uporabljamo in sledimo mentorji NSM natančno opredeljuje posamezna individu-alna srečanja ki jih izvajamo v okviru celotnega projekta Vsako individualno srečanje je opredeljeno s cilji ki jih želimo doseči vprašanji za udeležence in opornimi točkami ki jih želimo uskladiti z udeleženci

Individualna srečanja zajemajo (1)spoznavno srečanje in priprava profila udeleženca za lažje iskanje primernega delovnega mesta (2)načrt mobilnosti kjer z udeležencem postavimo cilje mobilnosti in opredelimo kompetence ki jih želi

oseba izboljšati (3)srečanje na začetku mobilnosti kjer po razgovoru udeleženca z delodajalcem preverimo oceno us-

treznosti delovnega mesta in bivanja v tujini (1 teden mobilnosti) (4)srečanje na sredini mobilnosti kjer naredimo oceno zadovoljstva z delovnim mestom in mestom bi-

vanja ter preverimo kje se udeleženec nahaja pri doseganju postavljenih ciljev in razvoju kompetenc (4 teden mobilnosti)

(5)evalvacija mobilnosti kjer preverimo dosežene cilje in izboljšane kompetence (konec mobilnosti) (6)akcijski načrt kjer na koncu programa udeleženci postavijo cilje ki jih bodo izvedli v roku 3 mesecev

po koncu programa

Vsako posamezno srečanje traja od 60 do 90 minut Mentorji z udeleženci navežemo pristen stik in v pogov-oru se odprejo tudi druga področja v posameznikovem življenju ki niso popolnoma povezana z iskanjem za-poslitve so pa zelo pomembna za mlade ki v veliki večini primerov ne najdejo službe že več kot leto dni Veliko časa lahko namenimo skrbem in stiskam mladih ki jih imajo v času brezposelnosti

Velik poudarek v programu je tudi na razvoju kompetenc Razdelili smo jih na tri večje skupine (1)delovno specifične (2)socialne (3)jezikovne

Delovno specifične kompetence mladi razvijajo in krepijo na delovnem mestu Nekateri prvič vstopijo v de-lovni proces in morajo pri pridobivanju delovnih kompetenc začeti od začetka ter jih nato dodatno razvijati nekateri pa le okrepijo že usvojene kompetence in mogoče dodajo še kakšne nove ki jih pri predhodnem delu še niso usvojili

Za ozaveščanje že usvojenih socialnih kompetenc mladim predstavimo vprašalnik za oceno kompetenc ki ga najdejo na spletni strani ZRSZ in rešijo posamezne teste Na individualnem srečanju jih skupaj analiziramo in ugotovimo katere so tiste kompetence ki jih lahko na mobilnosti izboljšajo in na kakšen način V pro-gramu spremljamo razvoj in krepitev naslednjih kompetenc samozavest samoiniciativnosti reševanje problemov osebni razvoj prilagodljivost mreženje medosebne veščine in uvajanje sprememb

Jezikovne kompetence mladi krepijo na tečaju tujega jezika (doma in v tujini) ter pri delu in bivanju v tuji državi Na začetku programa in na koncu mobilnosti opravijo test in tako preverijo koliko so napredovali

Jasni realni in dosegljivi cilji ki so časovno opredeljeni predstavljajo pomemben del programa Cilje na petih različnih področjih si udeleženci s pomočjo mentorja postavijo na drugem individualnem srečanju po tem ko tuji partnerji najdejo potencialnega delodajalca V okviru načrta mobilnosti opredelijo svoje cilje na področju delovnega mesta druženja osebnega razvoja bivanja in izletov

Celostni pogled na mobilnost je pomemben zlasti v primeru ko oseba ne dobi ldquoidealnegardquo delovnega mesta in pri delu ne napreduje in ne krepi svojih delovnih kompetenc V takšni situaciji se oseba lahko podpre tudi z drugimi področji mobilnosti in tako krepi samozavest ter maksimalno izkoristi izkušnjo

Postavitev ciljev mobilnosti pred odhodom v tujino je pomembno z vidika usmerjenosti in delovanja v smeri doseganja ciljev

3 Coaching kot nadgradnja projekta NSM

V letu 2018 smo se odločili da program NSM nadgradimo s coachingom Coaching je veščina ki se je je potrebno naučiti in razviti s pomočjo izobraževanja in treninga veliko ur prakse in mentorske podpore izkušenih coachev V začetku leta 2019 sem kot takrat edina mentorica med izobraževanjem za coacha za-čela izvajati coaching po koncu mobilnosti

Coaching na koncu mobilnosti se je v dobrem letu razvil v karierni coaching in traja do dveh mesecev po koncu programa Vanj se lahko vključijo udeleženci ki si to sami želijo za razliko od mentorskega progra-ma kjer so individualna srečanja z mentorjem obvezna

Coaching srečanja so sestavljena iz uvodnega daljšega srečanja kjer z udeležencem spoznavava njegove vrednote in osvetljujeva njegovo življenje v trenutni situaciji V nadaljevanju procesa imava na voljo 5 srečanj dolgih 60 minut kjer raziskujeva različne vidike njegovega delovanja v okviru kariernih ciljev ter zadnje zaključno srečanje Coaching je po definiciji Mednarodne zveze coachev (International Coach Federation-ICF) opredeljen kot in-teraktiven proces in partnerstvo s klientom v katerem coach z uporabo posebnih tehnik sproži miselne in ustvarjalne procese ki klienta navdihujejo za maksimiranje osebnih in profesionalnih potencialov

Pri procesu coachinga s stranko med vsemi sedmimi srečanji gradim odnos in ohranjam dober stik Nekateri udeleženci so bili pred tem tudi moji mentoriranci v procesu in takrat je dober stik že vzpostavljen Pri mladih ki so v procesu z menoj prvič pa je uvodno srečanje bistveno za dober začetek coachinga in gradnje dobrega pristnega odnosa Temelj dobrega rapporta je polje zaupnosti v odnosu Udeleženec v procesu

mora jasno razumeti in čutiti popolno zaupanje da bo vse kar v procesu pove ostalo med njih in coachem Ko mlada oseba zaupa svojemu coachu se sprosti in lažje razmišlja se opogumi pogledati višje ali globlje

Temeljno coaching orodje je postavljanje odprtih vprašanj Vprašanja sprožajo miselni tok in odpirajo druge nivoje razmišljanja poglobitev vase v svoje navade v svoje delovanje in akcije Hkrati pa morajo biti vprašanja učinkovita saj le pravo vprašanje v pravem trenutku lahko mladega človeka pelje do pravega spoznanja do tistega ldquoahardquo trenutka ki razkrije največ in omogoči največji napredek Udeleženec se nauči da mu coach ne bo dajal nasvetov in odgovorov

Mladi na kariernem coachingu po končani mobilnosti izpostavljajo svoje teme o katerih sami želijo govoriti jih raziskovati najti rešitve in si postaviti cilje Vedno je v ospredju zadeva udeleženca četudi bi lahko coach mislil da bi bilo bolj smiselno govoriti o drugi temi drugem področju

Del procesa je dajanje ldquofeedbackardquo ali povratne informacije stranki Vsekakor ne z namenom imeti prav kot coach ampak z namenom ozavestiti spoznanje misel Povratno informacijo podajam kot coach v vseh fazah procesa in ne samo na koncu kot smo navajeni v vsakdanjem življenju

Pri merjenju uspešnosti coahinga upoštevamo 3 merila (1)Premik udeleženca (2)Udeleženec doseže zastavljen cilj (3)Pozitivno povratno sporočilo udeleženca

4 Razlike pri uporabi mentorstva in coachinga

Izziv pri delu v NSM prinaša prehod iz vloge mentorja v vlogo coacha in nazaj saj je udeleženec enak vloga v procesu pa drugačna Kot mentor dajem nasvete in le-te udeleženci pričakujejo tudi v coachingu Mladi so iz mentorskega procesa navajeni da le pridejo in jih jaz kot mentor vodim in pripravljam na mobilnost ter na čas ko bodo ponovno iskali delo na trgu dela Pri coachingu pa je tema njihova cilji njihovi pot po ka-teri hodiva je v njihovih rokah Kot mentor pridem na srečanje s temo s pripravljenim scenarijem v coach-ing procesu je to stvar udeleženca

Kot mentor rešujem večinoma operativne težave v coachingu se odprejo nova polja v zaznavanju sveta udeleženca V procesu coachinga z udeležencem odstirava prepričanja in ozaveščava vrednote ki mladi ose-bi pomagajo pri iskanju fokusa

V coachingu se veliko pogovarjava o ciljih in njihovem postavljanju ter doseganju V procesu mentorskega dela so cilji individualnega srečanja v naprej postavljeni kar je v coaching procesu v popolni domeni stranke Cilji so njena zadeva in kot coach jim sledim Mentorski standardi narekujejo tudi področja kjer se cilji določajo pri kariernem coachingu je polje mnogo širše

Velika razlika med procesoma je tudi polje zaupnosti saj v mentorski vlogi popolna zaupnost ni zagotovljena zaradi omogočanja reševanja težav in sodelovanja s partnersko organizacijo ter predaje informacij med mentorji V procesu coachinga kjer je zaupnost na najvišjem nivoju lahko udeleženec sproščeno razmišlja govori in čustvuje

5 Kako postaviti ločnico

Pri prehodu iz vloge v vlogo je pomembna jasna razmejitev kdaj je oseba v coaching procesu in kdaj v mentorskem procesu Jasne ločnice v NSM ki razdeljujejo vlogi so zaupnost zadeva udeleženca dajanje nasvetov in postavljanje ciljev

Biti mentor in hkrati coach vendar ne oboje istočasno uspeva ko ima mentorcoach razjasnjeno ločnico med eno in drugo vlogo V trenutku ko je to jasno mentorjucoachu vlogi razume tudi udeleženec progra-ma Z jasnim preklapljanjem med vlogama daje mentor coach udeležencu gotovost in večje zaupanje v oba procesa Mlada oseba ima jasnejša pričakovanja od iste osebe čeprav je ta v različnih vlogah in se zaveda procesa ter lastnega dela v procesu

6 Uspešna zgodba

Maja (ime je izmišljeno) je dekle iz manjšega kraja v Sloveniji stara 29 let ki je živela pri starših ter je že več kot leto iskala službo Imela je nizko samozavest ni zaupala svojim sposobnostim in ni vedela kaj bi rada počela v življenju v čem je dobra Imela je hudo tremo pred razgovori

Maja se je vključila v NSM Bila je moja mentoriranka in skupaj sva iskali najboljše delovno mesto zanjo se veliko pogovarjali o njeni samozavesti in nasvetih kako se lažje soočati s stresom in strahom pred neuspe-hom Potem je Maja postala moja stranka v procesu coachinga in vse najine pogovore na ravni mentorstva sva peljali na višji nivo Odkrivali sva njene vrednote in iskali fokus se pogovarjali o njenih prepričanjih ki so jo ustavljale na poti k želeni karieri Krepili sva njeno samozavest in vmes izven procesa coachinga imeli še trening zaposlitvenega razgovora da ji je bilo laže na realnem razgovoru ki je potekal v nemškem jeziku

Sedaj živi in dela v večjem avstrijskem mestu v velikem podjetju kjer opravlja poklic ki jo veseli in samozavestno govori nemško S pomočjo programa NSM kjer je bila deležna kombinacije delovne izkušnje mentorstva in kariernega coachinga je našla svoj fokus v življenju se opolnomočila za samostojno življenje in razširila obzorja o tem kar zna in zmore

7 Zaključek

Oblikovanje vloge mentorja in kasneje coacha je postopen proces V NSM smo prvotno uvedli in jasno opre-delili vlogo mentorja v programu Opredelitev nam je pomagala k enotnemu delu vseh mentorjev na projek-tu in enakim standardom dela za vse udeležence Med izvajanjem programa smo dodali vlogo coacha in tudi njegovo vlogo jasno opredelili Mlade lahko tako v izmenjavi podpore mentorja in coacha podkrepimo pri njihovem nadaljnjem iskanju zaposlitve krepitvi njihovih kompetenc boljši samozavesti in samopodobi

Literatura in viri (1) Vprašalnik za samooceno kompetenc httpsesvetovanjeessgovsi (2) Dolenc E Kramer A in Molan M (2019) Mentorski standardi Nacionalne sheme mobilnosti za obdobje 2017-2022 (inter-

no gradivo ZRSZ) (3) Coaching httpsslwikipediaorgwikiCoaching (4) Starr J (2016) The coaching manual Pearson education limited UK

------------------------------------

O avtorici Erika Dolenc je univerzitetna diplomirana socialna delavka s pedagoško-andragoško izobrazbo Associate Certified Coach (ACC) mentorica mladim in moderatorka skupinskih procesov Svojo karierno pot je začela kot mladinska delavka in na tem področju delovala 10 let Trenutno dela kot mentorica Nacionalne sheme mobilnosti na ZRSZ in izvaja karierne coachinge z mladimi brez-poselnimi V popoldanskem času se posveča coachingu v svojem podjetju Zorni kot

Izzivi mentoriranja podjetnikov The challenges of Mentoring Entreprenuers mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

dr Rok Stritar

Povzetek

Pri odločitvi za podjetniško kariero se posamezniki (zavestno ali nezavestno) odločijo za zelo zahtevno pot polno izzivov ki od njih zahteva izjemno hiter razvoj tako na profesionalnem kot tudi osebnem področju Mentorji lahko ta razvoj bistveno olajšajo pri čemer pa je ključno ločevati med podjetniškim mentorjem in strokovnjakom za specifična poslovna področja Podjetniški mentor mora biti predvsem strokovnjak za pro-ces nastanka in rasti novega podjetja in specifične izzive ki ob tem nastanejo

Ključne besede Mentorstvo podjetništvo startup podjetja

Abstract

With the decision to start their own venture entrepreneurs embark on a very challenging career path that requires intense professional learning as well as personal development Mentors can play a key role in facili-tating the process For maximum efficiency of the process it is crucial to differentiate between the en-trepreneurial mentor and specific business domain experts Entrepreneurial mentor should an expert in dif-ferent phases in the entrepreneurial process and specific problems that arise when creating a new business venture

Key words Mentorship entreprenurship startup ventures

1 Razumeti podjetnika

Mentorstvo podjetnikov je smiselno obravnavati ločeno od ostalih vrst mentorstva zaradi številnih posebnos-ti ki jih podjetniki imajo v primerjavi s tistimi ki se odločijo za drugačno poslovno oziroma življenjsko pot Zavestna ali nezavestna odločitev za podjetniški način življenja ima močne posledice tako na profesional-nem kot tudi zasebnem področju Podjetniki so izpostavljeni višji raven odgovornosti velikemu število vsakodnevnih močnih dražljajev iz okolice visokemu tempu sprejemanja odločitev izjemno hitri potrebi po učenju večji negotovosti in bolj težavnemu vzdrževanju ravnovesja med zasebnim in poslovnim življenjem

Poleg tega statistike kažejo da je velika večina podjetnikov ob ustanovitvi obsojena na propad Raziskave iz ZDA (Xavier 2012) kažejo da več kot 75 podjetij ki uspejo pridobiti kapital od skladov tveganega kapita-la propade Pri tem je potrebno vedeti da so ta podjetja že ocenili številini izkušeni investitorji in da pred-stavljajo vrh ledene velike množice podjetij ki ne dobijo formalnih investitorjev Torej je pravo število neuspelih podjetniških projektov krepko preko 90

Ključni razlog za visoko stopnjo neuspeha lahko najdemo v dejstvu da je podjetništvo težko Praviloma manj izkušeni posamezniki z malo razpoložljivimi sredstvi se odločijo da se bodo na trgu spopadli z dobro

uveljavljenimi obstoječimi podjetji Da jim to lahko uspe morajo odlično poznati svoje kupce spretno uporabljati zelo omejene vire ki jih imajo na razpolago motivirati svoje zaposlene in sodelavce brez možnosti za visoko plačilo se bliskovito učiti in predvsem osebnostno razvijati tako da so kos vedno novim izzivom To uspe samo izjemno močnim talentiranim in motiviranim posameznikom z zelo močno voljo in vztrajnostjo

Glede na visoko težavnost podjetniških lahko dober mentor ključno pomaga pri uspeha oziroma neuspehu podjetnika

Izzivi s katerimi se srečujejo podjetniki se spreminjajo glede na to v kateri fazi podjetniškega procesa se podjetje nahaja zato pred opredelitvijo vloge podjetniškega mentorja najprej poglejmo različne faze podjet-niškega procesa in njihove posebnosti 2 Podjetniški proces

Podjetnik se v razvoju podjetja sooča z številnimi fazami ki jih bom predstavil skozi najpomembnejše raquotrenutkelaquo v razvoju podjetja

(1)Podjetnik se zave ideje o tem kaj podjetniške ideje so kako nastanejo in ali jih je bolje imenovati priložnosti bi lahko pisali na dolgo in široko vendar to ni predmet tega prispevka Poenostavimo stvari tako da kot prvi ključni mejnik opredelimo trenutek ko se podjetnik začne zavestno zavedati nečesa kar sam pojmuje da je podjetniška ideja

(2)Podjetnik z idejo navduši nekoga drugega dokler je ideja zgolj v podjetnikovi glavi je v resnici bolj podjetnikovo mnenje o tem kar bi po njegovem mnenju lahko dobra podjetniška ideja Ko začne podjetnik o tem komunicirati z drugimi deležniki jih z idejo navduši ali pa celo prepriča da se mu pridružijo pri nadaljnem razvoju ideje ideja močno pridobi na legitimnosti s tem pa razvoj dobi nov zalet

(3)Podjetnik se začne zavestno aktivno ukvarjati s svojo poslovno idejo v tem trenutku začne podjetnik načrtovano in zavestno investirati svoj čas in denar v razvoj podjetniške ideje (3) se seveda lahko zgodi pred (2)

(4)Podjetnik proda prvi produkt gre za ključni dogodek v razvoju vsakega posla Rešitev ki jo pod-jetnik razvija je prvič dodelana do stopnje ko predstavlja za kupca tako visoko vrednost da je zanjo pripravljen zamenjati svoj denar Prva prodaja je najboljši dokaz da podjetnikove predpostavke o ob-stoju potrebe in zagotovo držijo in da je podjetniška ekipa sposobna razviti proizvod do dovolj visoke stopnje

(5)Podjetje doseže točko preloma podjetnik s tem dokaže da je sposoben procese v podjetju orga-nizirati tako da podjetje proda dovolj izdelkov ki ustvarjajo dovolj razlike v ceni da lahko z njo pokri-je fiksne stroške podjetja in ustvari ničelni dobiček Zato mora podjetje dobro organizirati tako prodaj-no kot tudi izvajalske funkcije

(6)Podjetje za svoje delovanje ne potrebuje več podjetnika podjetje ima jasno strutkurirane pro-cese in odgovorne osebe ki skrbijo za njihovo realizacijo Odločevalska struktura je jasno postavljena in lahko deluje neodvisno od podjetnika To ne pomeni nujno da podjetnik ni več aktivno vpet v dnev-

no delovanje podjetja Ne predstavlja pa več srca in ožilja podjetja temveč je zobnik v dobro načrto-vanem in izdelanem stroju ki omogoča visoko učinkovitost in dobičkonosnost podjetja

Razumevanje različnih faz podjetniškega razvoja je ključno za učinkovito mentorsko delo s tem da se pon-avadi mentorji v podjetniški razvoj vključijo po tretji (3) fazi Je pa vsebina dela mentorja zelo drugačna glede na razvojno fazo podjetja

Za boljše razumevanje mentorskega dela je potrebno izpostaviti tudi dejstvo da se vrednost podjetnikova posla povečuje skoraj po eksponentni funkciji Če je vrednost celotnega projekta do prve prodaje skoraj nič se začne zelo hitro povečevati in je največja ko podjetje doseže šesto (6) fazo

3 Različne vloge podjetniškega mentorja

Glede na visoko kompleksnost situacij s katerimi se soočajo podjetniki so tudi vloge ki jih mentor igra zelo raznolike Glede na to da gre za podjetniškega mentorja pa je ključna vloga podjetniškega mentorja varuh podjetnikovega premoženja oziroma skrb za njegovo rast Pri tem je takoj potrebno izpostaviti da sta ključna pogoja za rast podjetnikovega premoženja njegova osebna psihična in zdravstvena stabilnost tako da mora mentor nujno obravnavati teme kot so odnosi podjetnika z drugimi člani podjetniškega tima zaposlenimi in družino ter organizacija podjetnikovega časa

V skladu s končno tezo v prejšnjem poglavju mora podjetnik zato da bi čim bolj povečal svoje premoženje svoje podjetje čim prej razviti do šeste (6) faze ko to deluje dobičkonosno in je organizirano na način ki ne potrebuje neprestanih podjetnikovih intervencij za njegovo nemoteno delovanje

Da bi lahko to dosegel mora podjetniški mentor opravljati vloge (Slika 1)

Slika 1 Vloge podjetniškega mentorja

Vir Lasten

HELIKOPTER

Podjetniki so osredotočeni na svoje izzive Mentor pomaga tako da bolj objektivno razume širšo sliko panoge podjetnika in podjetja v njej

ČUVAJ

Ščiti podjetnika tako da ga odvrača od odločitev ki bi lahko imele negativne posledice nanj in na njegovo podjetje

PRIROČNIK

Mentor podaja mnenja in pred-loge Na podlagi svojih izkušenj svetuje a razume da odločitve

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

Pomaga pri pametni in preudarni porabi sredstev podjetnika in pod-jetja

Mentor zmore predvsem dobro poslušati Govori šele ko dobro razume podjetnika

KOMPAS

Mentor podjetnika opozarja kadar bi s kako odločitvijo podjetje skreni-lo iz začrtane smeri

KRETNIČAR V primeru da podjetje potrebuje specialis-tično znanje pomaga pri iskanju ustrezne-

ga strokovnjaka

Ki brcne kadar je potrebno Pred-vsem kadar so podjetniki ujeti na mestu Podjetju pomaga z nasveti

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

Pomaga podjetniku identificirati

kateri koščki mu manjkajo in ses-taviti različne majhne koščke v celo-

Mentor deluje modro racionalno in

preudarno Svetuje iz lastnih izkušenj Če česa ne ve to jasno pove

DVORNI NOREC

Brez dlake na jeziku opozarja na stvari ki jih vidi kadar oceni da lahko pomembno vplivajo na de-lovanje podjetja ali situacijo pod-

jetnika

TERAPEVT

Vzpodbuja komunikacijo in samostojno reševanje težav brez vsilje-vanja lastnih stališč

OGLEDALO

Mentor nastavlja iskreno in neod-visno ldquoogledalordquo podjetniku tako da sam prepozna in opozarja na obstoječe in potencialne izzive

POVEZOVALEC

Mentor pomaga pri ustvarjanju novih povezav in odpira vrata do

novih kupcev ter poslovnih partner-jev

TRENER

Spodbuja usmerja motivira Operativno se ne vmešava ne dela namesto podjetnikov

REŠEVALEC PROBLEMOV

Z izkušnjami pomaga pri reševanju

zapletenih problemov

SPOVEDNIK

Posluša podjetnikove ldquogreherdquo jih zadrži zase vendar hkrati usmer-ja podjetnika k ravnanjem ki so etična in v skladu z zakonodajo

RAZSODNIK

Kadar ga podjetnik za to pooblasti lahko

mentor namesto njega predlaga rešitev pri čemer odgovornost vedno nosi podjetnik

STEBER

Podjetniku pomaga ohranjati stabilnost tudi ob težkih trenutkih

KLADIVO

Razbija ldquozidoverdquo v razmišljanju in pomaga razmišljati podjetniku izven

lastnih okvirjev

Pri tem je nujno izpostaviti da se mora podjetniški mentor čim manj vmešavati v operativno izvedbo spre-memb do katerih prideta skupaj z mentorirancem

4 Mentor in strokovnjak

Pri mentorstvu podjetnikom pogosto pride do zmede zaradi razmejitve med vlogo mentorja kot mentorja in mentorja kot strokovnjaka za specifična poslovna področja in funkcije

Podjetniški mentor mora biti strokovnjak za podjetniški proces to je proces razvoja podjetja (in podjetni-ka) od ideje do dobičkonosnega in dobro uveljavljenega podjetja Podjetniški mentor je lahko istočasno tudi strokovnjak za določena poslovna področja ni pa to nujno za uspešen potek procesa podjetniškega men-torstva Spodnja tabela prikazuje ključne značilnosti dela podjetniškega mentorja na eni strani in strokovnjaka na drugi strani

Za uspešno delo s podjetniki je zelo pomembno da se vloga podjetniškega mentorja in strokovnjaka jasno razmeji četudi lahko poteka sočasno Podjetniški mentor je tako lahko tudi strokovnjak medtem ko ni vsak strokovnjak tudi podjetniški mentor

5 Motivacija podjetniškega mentorja

Ključna naloga podjetniškega mentorja je varovanje in skrb za rast premoženja podjetnika Ključna motivacija mora torej biti nesebična pomoč drugemu brez želje po pridobitvi lastne koristi saj lahko želja po povečanju mentorja močno ogrozi njegovo temeljno funkcijo

Zato je zelo pomembno da si mentor pred začetkom mentorskega odnosa najprej sam pri sebi zelo jasno razjasni kaj je njegova motivacija za sodelovanje s podjetnikom in kaj pričakuje v zameno V kolikor pričakuje nadomestilo mora to jasno skomunicirati tudi podjetniku Poleg tega morata mentor in podjetnik dogovoriti pogoje ki jih oba pričakujeta za uspešno sodelovanje Tudi med samim izvajanjem podjetniškega mentorstva mora biti komunikacija med mentorjem in podjet-nikom popolnoma iskrena težave in nerazumevanja pa se morajo reševati čim bolj sproti

Startup mentor

bull skrbi za celostni poslovni razvoj podjetja in pod-jetnika

bull razume potek razvoja podjetja skozi različne faze

bull s podjetjem sodeluje dalj časa bull Razume podjetje kot celoto pri čemer upošteva

vidike (1) podjetnika (2) vodstvenega tima (3) podjetja kot organizacija in (4) trga

bull praviloma deluje na podlagi lastnih podjetniških inali vodstvenih izkušenj

Strokovnjak

bull usmerjen na ozko usmerjeno poslovno področje na primer marketing pravo davki in podobno

bull izhaja iz konkretnih ozko usmerjenih izkušenj na trgu

bull rešuje specifične probleme podjetja bull deluje kratkoročno bull praviloma ni potrebno da celostno

razume delovanje podjetja

6 Zaključek

Mentorstvo podjetnikom je zahtevno iz dveh ključnih razlogov Ker je mentorstvo samo po sebi zahtevno in zato ker gre pri podjetništvu za zelo zahtevno temo Zato je najprej ključno da podjetnik v odnos vstopa z iskreno željo po osebnem razvoju mentor pa z iskreno željo po tako rekoč brezpogojni pomoči pri razvoju podjetnika Mentor in podjetnik se morata ves čas jasno zavedati kako poteka podjetniški proces v kateri fazi se podjetnik nahaja in predvsem se morata strinjati o tem kam želi z mentorskim procesom podjetnik priti

Literatura in viri

(1) Xavier J (2012) 75 of startups fail but its no biggie Silicon Valley Business Journal

-------------------------------------------- O avtorju

Dr Rok Stritar je doktor poslovnih ved in docent iz področja managementa Je strokovnjak na področju poučevanja podjetništ-va razvoja novih izdelkov in povečevanja učinkovitosti poslovnih procesov Deluje kot podjetnik predavatelj svetovalec podjet-jem v različnih fazah razvoja in je mentor številnim podjetnikom

Dobre prakse mentorstva - omizje Good Practice of Mentoring - roundtable mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Mentorstvo je izmenjava znanj veščin in življenjskih izkušenj s katerimi lahko drugega usmerite k dosegan-ju njegovega polnega potenciala Mentorstvo je večplastno lahko je formalno ali neformalno osredotočeno na določeno veščino ali bolj splošno notranje ali zunanje itd Glede na to je jasno da je mentorstvo eden najbolj učinkovitih načinov razvoja ljudi in o njem bi morali vedeti več Na okrogli mizi bomo razpravljali o priložnostih in koristih ki jih mentorstvo lahko prinese mentorirancu mentorju organizacijam in celotni skupnosti Spoznali bomo slovenske mentorstvene programe najboljše dosedanje prakse in rezultate ki so jih ti mentorski programi ponudili Gostje okrogle mize so Petra Juvančič izvršna direktorica Združenja managerjev Slovenije Matej Potokar coach in mentor Lanicon in nekdanji predsednik Ameriške gospodarske zbornice Slovenije mag Barbara Vr-tačnik direktorica ljubljanskega regionalnega urada za zaposlovanje dr Živa Novak Antolič trenerka medi-cine in častna članica slovenske zdravstvene trgovine Jerneja Šegetin direktorica Inštituta Ypsilon za med-generacijsko sodelovanje

Ključne besede mentorstvo prenos znanja potencial dobre prakse mentorstva

Abstract

Mentoring is sharing knowledge skills and life experience to guide another towards reaching their full poten-tial Mentoring is multi-faceted it can be formal or informal focused on a specific skill or more general in-ternal or external etc That being said it is clear mentoring is one of the most efficient ways of people deve-lopment and we should know more about it In the roundtable we will discuss opportunities and benefits mentoring can bring to mentee mentor organizations and whole community We will learn about Slovenian mentoring programs best practices done so far and the impact they have had Guests of the roundtable are Petra Juvancic Managing director of Managers Association of Slovenia Matej Potokar executive coach and mentor Lanicon and Former President of American Chamber of Commerce Slo-venia Barbara Vrtačnik Director of the Ljubljana Regional Office of Employment Service of Slovenia dr Živa Novak Antolič Medicine Trainers and honour member of Slovenian Health Commerce Jerneja Šegetin Director of Ypsilon Institute for intergenerational cooperation

Key words Mentoring sharing knowledge potential good practice of mentoring

mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash O avtorici Sabina Đuvelek je univ dipl psihologinja ki se že več let strokovno ukvarja s coachingom in razvojem drugih programov ki spodbujajo proaktivnost in učinkovitost zaposlenih Dela kot vodja internega coachinga v družbi Petrol kjer je odgovorna za razvoj mreže coachev s poudarkom na lsquoperformancersquo coachingu Deluje tudi kot življenjski in karierni coach ki posameznikom pomaga pri večjih življenjskih prelomnicah V okviru doktorata raziskuje področje internega coachinga in dejavnike ki vplivajo na učinkovitost coachev

COACHING V VSAKEM POKLICU COACHING IN EVERY PROFESSION

Coaching v zdravstvenih organizacijah Coaching in Healthcare Organisations mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Dr Paras

Povzetek

Zdravstvo in zdravstvena nega je temeljna potreba slehernega izmed nas in vsi bomo izkusili zdravstveno okolje v nekem trenutku svojega življenja V prihodnjih letih se potreba po medicinskih sestrah zdravnikih in drugih delavcev v zdravstvu močno povečala V predvanju se bomo osredotočili na to kako oceniti kul-turo (trenutni organizacijski sistem - vrednote prepričanja) - izzive (reševanje osnovnih vprašanj) - spre-membe (prilagoditve in dejanja) v zdravstvenih organizacijah Naučili se bomo kako lahko z individualnim in skupinskim coachingom povečamo moč zdravstvenega osebja posameznikov in skupine kot celote

Ključne besede Coaching zdravstvene organizacije skupinski coaching organizacijska kultura spremem-be

Abstract

Healthcare is a fundamental need for everyone and we all will experience the health care environment at some point in our lives In coming years there is a huge need for many Nurses Doctors and various clini-cians in Health care This webinar focuses on how to assess the Culture (the current organizational system ndash values beliefs) ndash Challenges (address the underlying issues) - Changes (alignments and actions) Learn how coaching and group coaching can maximize the strength of Health care individuals and groups as a whole

Key words Coaching healthcare organisation group coaching organisational culture changes

mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

About author

Dr Paras is a Master Certified Coach (MCC) from ICF and EIA - Master Practitioner (MP) and Assessor from EMCC European Su-pervision Individual Accreditation (ESIA) and ranking at the number 1 position in India and Asia (Number Two position on a global level) He is among the 40+ odd coaches to have received this honour and accreditation He is a certified Neuro-linguistic Practi-tioner from the society of Dr Richard Bandler A trained Hypnotherapist ( ACHE - American Council of Hypnotist Examiners San Francisco ) he believes in transforming people and making coaching a way of life for all

Kolegialni coaching za razvoj učiteljskih kompetenc Peer to peer Coaching for development of Teacherrsquos Competencies mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash-

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Kolegialni coaching služi strokovni in osebnostni rasti učiteljev S pomočjo vodenih pogovorov s kolegi učitelji pridobijo nove vpoglede v lastno delovanje in v svoja omejujoča prepričanja ter napravijo načrt za želeno spremembo V članku se osredotočimo na predstavitev uporabe kolegialnega coachinga za razvoj učiteljskih kompetenc Prikažemo zamisli za uporabo kolegialnega coachinga v študijskih skupinah pri načrtovanju izvedbenega kurikula pri analizi video posnetkov pouka pri načrtovanju medpredmetnih projektov in v okviru mentorstva Predstavimo tudi Marzanov kompetenčni model in njegovo lestvico za samooceno 41 el-ementov poučevanja ki jo lahko uporabimo kot izhodišče za kolegialni coaching Uspešni kolegialni coaching lahko poteka le z usposobljenimi učitelji saj kolegialni coaching ni faktografsko postavljanje vprašanj temveč partnerstvo v razmišljanju ki v prvi vrsti zapoveduje zaupen odnos in spoštljivo komuniciranje

Ključne besede kolegialni coaching osebnosta rast učitelji partnerstvo v razmišljanju

Abstract

Peer to peer coaching serves the professional and personal growth of teachers Through guided conversa-tions with colleagues teachers gain new insights into their own actions and their limiting beliefs and make a plan for the desired change The article focuses on the presentation of the use of peer coaching for the de-velopment of teacherrsquos competencies We present ideas for the use of peer coaching in study groups in the planning of the implementation curriculum in the analysis of video recordings of lessons in the planning of interdisciplinary projects and in the framework of mentoring We also present Marzans competency model and his scale for self-assessment of 41 teaching elements which can be used as a starting point for peer coaching Successful peer to peer coaching can only take place with qualified teachers as peer coaching is not a factual questioning but a partnership in thinking that primarily commands a trusting relationship and respectful communication

Key words Peer to peer coaching personal growthe teachers partnership in thinking

1 Uvod

Medsebojna podpora učiteljev je pomemben vir učiteljevega pedagoškega razvoja in poklicnega zadovoljstva (Jao 2013 Slater amp Simmons 2001) Namen kolegialnega coachinga je postaviti medsebojno kolegialno podporo učiteljev na višjo raven To je odmakniti se od vsakodnevnih zborničnih klepetov in jih zamenjati s sistematičnimi ciljno usmerjenimi pogovori Pri tem pokroviteljsko pritrjevanje zamenjamo z raziskovalnimi vprašanji problematiziranje teme nadomestimo z akcijskim načrtovanjem nasvete z aktivnim poslušanjem prikrito obtoževanje z uporabno povratno informacijo formalnost v odnosu z varnim okoljem in zau-pljivostjo S tem učitelji gojijo zavezništvo med kolegi in zmanjšajo občutek poklicne osame v težavnih okoliščinah (Rutar Ilc Tacer amp Žarkovič Adlešič 2014) Medsebojno podpiranje z elementi coaching pristopa poteka tako na področju učiteljevega strokovnega razvoja kot tudi pri osebnostni rasti (slika 1)

Slika 1 Kolegialni coaching pokriva strokovni razvoj in osebnostno rast učiteljev

V tem članku se osredinjamo na razvoj učiteljskih kompetenc s kolegialnim coachingom Naj že na tem mes-tu poudarimo da je kolegialni coaching za razvoj učiteljskih kompetenc dopolnilna metoda ostalim pristopom kot so opazovanje pouka vseživljenjsko izobraževanje mentorstvo učenje z delom itd Kolegial-ni coaching teh metod ne more nadomestiti lahko pa je dragocen dodatek ker spodbuja refleksijo samozavedanje in sodelovanje med učitelji Poleg tega je metoda kolegialnega coachinga časovno ekonomična saj se dogaja na delovnem mestu in predvideva serijo krajših vendar globokih pogovorov o temi na kateri želi delati učitelj

Za uspešno vključevanje kolegialnega coachinga v šolsko prakso je potrebno učitelje usposobiti za uporabo coaching veščin Izkušnje iz tujine nas učijo da je ena izmed najpogostejših napak ki jo delajo šole ali s šolstvom povezane organizacije pri uvajanju kolegialnega coachinga ravno ta da učitelje ne usposobijo za izvajanje kolegialnega coachinga (Lu 2010 Parker Hall amp Kram 2008) Velikokrat jim le posredujejo pisna vprašanja ki naj jih uporabljajo pri vodenju kolegialnega coachinga včasih pa niti tega ne Kolegialni coach-ing ni le postavljanje vprašanj temveč osebnostna naravnanost in vzpostavljanje zaupnega odnosa Te veščine učitelji razvijajo med usposabljanjem Vodenje kolegialnega coachinga z uporabo zgolj vnaprej pripravljenih vprašanj in brez ostalih veščin coachinga izgleda kot izpitno izpraševanje ali kot intervju Pomembnega napredka pri razvoju učiteljskih kompetenc v tem primeru ne moremo pričakovati

2 Vključevanje kolegialnega coachinga v aktivnosti razvoja učiteljskih kompetenc

V šolah s sistemsko uvedenim kolegialnim coachingom učitelji veščine coachinga spontano vključujejo v razreševanje dilem ali načrtovanje sprememb Pri strokovnem razvoju pa lahko kolegialni coaching vključimo v formalne in neformalne aktivnosti razvoja učiteljskih kompetenc Robbins (1991) navaja naslednje ak-tivnosti kjer lahko uporabimo kolegialni coaching

Kolegialni coaching

Strokovni razvoj - učiteljske kompetence

- delo z različnimi skupinami (starši učenci s posebnimi potrebami mladimi učitelji -

mentorstvo) - karierno načrtovanje in poklicna identiteta

- vodenje projektov (nacionalnih in mednarodnih)

Osebnostna rast - ozaveščanje omejujočih prepričanj medosebnih

odnosov stila komuniciranja - krepitev želenih občutij (samozavest

samozaupanje podjetnost) - ustvarjanje novih možnosti

- usklajevanje poklicnega in družinskega življenja

bull Neformalne aktivnosti študijske skupine načrtovanje izvedbenega kurikula reševanje problemov razvoj učnih gradiv obravnava primerov dobrih praks analiza video posnetkov pouka načrtovanje medpredmet-nih projektov

bull Formalne aktivnosti mentorstvo skupno poučevanje opazovanje pouka skupno načrtovanje posameznih učnih ur in svetovalno delo

bull V nadaljevanju na izbranih primerih prikazujemo kako lahko kolegialni coaching vključimo v navedene ak-tivnosti

21 Študijske skupine

Študijske skupine povezujejo učitelje sorodnih predmetov z namenom izmenjave izkušenj izobraževanja in sledenja novostim na strokovnem področju Pri obravnavi strokovnih dilem lahko kolegi učitelji spodbudijo refleksijo in ustvarjalnost z vprašanji za spodbujanje ustvarjalnega razmišljanja Primeri vprašanj Kako lahko to še drugače razumeš Kakšne so alternative Kako lahko to poenostaviš Vključimo lahko tudi SCAMPER tehniko ustvarjalnega razmišljanja ki gradi na postavljanju vprašanj (Michalko 2006) Pri obrav-navi strokovnega vprašanja postavimo naslednja vprašanja za refleksijo Kaj lahko nadomestimo Kaj lahko kombiniramo Kako lahko prilagodimo od drugod Kaj lahko omejimo Kaj lahko povečamo Kako lahko to temo postavimo v drug kontekst Kaj lahko izločimo Kakšna preureditev aktivnosti bi bila boljša

22 Načrtovanje izvedbenega kurikula

Kolega učitelj lahko pregleda izvedbeni kurikul svojega kolega in mu postavi vprašanja v coachingu za re-fleksijo Primeri Kakšen cilj si imel v mislih pri pripravi izvedbenega kurikula Kakšen drug cilj si še lahko postaviš S katerimi deli izvedbenega kurikula si najbolj zadovoljen Kaj lahko napraviš še drugače Kje so možnosti za izboljšave Pri pregledu izvedbenega kurikula lahko kolega učitelj uporabi tudi povratno infor-macijo v obliki sendviča To je da sogovorniku najprej pove vse konkretne pozitivne točke izvedbenega kurikula nadaljuje s konkretnimi možnostmi za izboljšave in zaključi s spodbudno besedo za njegovo nadaljnje delo (pristop + - +) S konkretizacijo doseže da je povratna informacija uporabna Primer kratke sendvič povratne informacije raquoV tvojem izvedbenem kurikulu občudujem kako natančno si opredelila cilje Kurikul si tudi estetsko uredila tako da sem ga z užitkom brala Opazila pa sem da se večina ciljev nanaša na razumevanje pojmov in prepoznavanje besedilnih vrst Če vključiš še cilje ki bodo predvidevali samosto-jno ustvarjanje dijakov bo tvoj kurikul resnično zajel vse usmeritve predmeta Všeč mi je da se tako trudiš in vidim da bo končni izdelek prava mojstrovinalaquo

23 Analiza video posnetkov pouka

Učitelj lahko s pomočjo svojega kolega analizira bodisi svoj pouk bodisi pouk drugih učiteljev Kolega lahko vodi analizo s pomočjo vprašanj v coachingu Kakšen učinek ima učitelj na video posnetku na učence Kakš-na učiteljeva prepričanja lahko razbereš iz video posnetka Kakšne strategije uporablja učitelj Kaj je pomembno za učitelja na video posnetku Kje na video posnetku bi lahko učitelj drugače reagiral Kako bi lahko drugače reagiral Kaj na video posnetku je uporabno zate Kaj si se naučil iz video posnetka Kdaj boš prvič lahko uporabil to spoznanje Katere vire potrebuješ za to

24 Načrtovanje medpredmetnih projektov

Pri načrtovanju medpredmetnih projektov učitelji potrebujejo veliko mero ustvarjalnosti in organizacijskih veščin predvsem pa željo in zmožnost skupnega sodelovanja Pri načrtovanju medpredmetnih projektov je uporaben GROW model coachinga ki ga učitelji lahko uporabijo kot ogrodje za diskusijo o medpredmetnem

projektu Model GROW (Whitmore 2009) predvideva štiri faze pogovora in sicer (1) določitev cilja (angl goal) (2) realnost (angl reality) (3) možnosti (angl options) in (4) volja (angl will ali way forward) Razprava za medpredmetni projekt lahko poteka s pomočjo vprašanj po modelu GROW

Cilj Kaj želimo doseči Kako bomo vedeli da smo to dosegli Kaj želimo pridobiti od skupnega projekta Kako se ta projekt povezuje z drugimi cilji ki jih zasledujemo

Realnost Katere informacije imamo na voljo Katere informacije potrebujemo Kakšna so mnenja drugih ljudi o tem projektu Kakšna so pričakovanja drugih ljudi Kaj vse je potrebno upoštevati Kakšna je moti-vacija vseh udeleženih Kakšne so naše predpostavke Katere so močne točke medpredmetnega projekta Katere so slabosti našega medpredmetnega projekta

Možnosti Katere možnosti obstajajo Katere so alternative obstoječim možnostim S katerimi novimi ideja-mi lahko presežemo slabosti našega medpredmetnega projekta Kaj smo pripravljeni spremeniti Katere so skrite priložnosti v medpredmetnem projektu Katere so prednosti in slabosti naštetih možnosti

Volja Povzetek kaj bomo naredili in kdaj Kakšne ovire pri izvedbi lahko pričakujemo Kako bomo prešli te ovire Koga bomo prosili za podporo Katere vire potrebujemo Kako bomo spremljali napredek

25 Mentorstvo

Učitelji pogosto predajajo svoje znanje mlajšim generacijam v obliki mentorskega odnosa Odprta in ciljno usmerjena coaching vprašanja so tudi v tem primeru dragocena čeprav gre pri mentorstvu za prenos znan-ja iz bolj izkušenega na manj izkušenega učitelja Številna coaching vprašanja so objavljena v knjigi Rutar Ilc et al (2014) Za nekoliko bolj kontinuirano spremljanje razvoja učitelja mentoriranca pa lahko učitelj mentor uporabi tudi kompetenčno kolo V mentorskem odnosu lahko kompetenčno kolo uporabimo kot uvodno aktivnost v vmesnih fazah in kot zaključno aktivnost Kompetenčno kolo (McDermott amp Jago 2001) slikovno ponazarja samooceno različnih življenjskih področij v primeru mentoriranca ponazarja različne učiteljske kompetence Učitelj mentor se sam odloči katere učiteljske kompetence bo vključil v kompe-tenčno kolo Mentoriranec oceni svoje kompetence pri čemer ocena 0 pomeni da se na tistem področju čuti nekompetentnega oziroma da je nezadovoljen z izraženostjo tiste kompetence pri sebi ocena 10 pomeni da se na tistem področju čuti povsem kompetentnega in je zadovoljen z izraženostjo tiste kompetence Sledi diskusija o ocenah z mentorjem Neodvisno od mentoriranca lahko kompetenčno kolo izpolni tudi mentor na osnovi opazovanja mentoriranca pri pouku Sledi primerjava ocen

Diskusijo z mentorirancem vodimo s pomočjo naslednjih vprašanj (Rutar Ilc et al 2014) Kaj opaziš na svo-jem kolesu Kako si zadovoljen s trenutno sliko Na katerih področjih želiš spremembo Kaj bo to potegnilo za seboj Kaj bo tvoj prvi korak Kateri so tvoji viri in potenciali v kritičnih situacijah Katera so tvoja močna področja Kaj želiš raziskovati

3 Kolegialni coaching s kompetenčnim modelom 1

Delo s kompetenčnim kolesom služi za hiter vpogled v posameznikovo oceno lastne kompetentnosti Za bolj poglobljeno delo na učiteljskih kompetencah pa potrebujemo več sistematike Pri tem nam lahko služi kom-petenčni model Marzana in njegovih sodelavcev (Marzano Heflebower Simms Roy amp Warrick 2013) Marzano s sodelavci predstavlja ogrodje 17 učiteljskih kompetenc na treh področjih kot sledi

bull Načrtovanje izvedbenega kurikula razredni kurikul učno okolje in spodbujanje učencev

bull Vodenje razreda postopki in navade zagotavljanje discipline klima in odnosi

Poglavje o učiteljskih kompetencah po Marzanu je tudi v knjigi Rutar Ilc Z Tacer B amp Žarkovič Adlešič B (2014) Kolegialni 1

coaching Priročnik za strokovni in osebnostni razvoj Ljubljana Zavod RS za šolstvo

bull Strategije poučevanja postavljanje ciljev in zagotavljanje povratnih informacij aktiviranje predhodnega znanja uporaba ne-jezikovnih predstavitev prepoznavanje podobnosti in razlik oblikovanje in testiranje hipotez povzemanje in zapisovanje sodelovalno učenje strategije za razumevanje besedni zaklad pisan-je spodbujanje in prepoznavanje truda domače naloge

Učitelj lahko oceni izraženost vsake od kompetenc na štirih nivojih začetni nivo (angl beginning) razvija-joči se nivo (angl developing) nivo uporabe (angl applying) inovacijski nivo (angl innovating) Ničelni nivo je ko se učitelj niti ne zaveda tehnik ali vedenj povezanih z določeno kompetenco Učitelj na začetnem nivoju uporablja tehnike in vedenja povezane z določeno kompetenco vendar z napakami in manjkajočimi deli Na razvijajočem se nivoju učitelj uporablja tehnike in vedenja na mehanski način brez prilagajanja trenutni učni situaciji Na nivoju uporabe učitelj učinkovito uporablja tehnike in vedenja povezana s kompe-tenco in spremlja njihov učinek na učence ter njihove učne dosežke učence stalno opozarja na povezanost učne snovi z življenjskimi situacijami Na inovacijskem nivoju učitelj povezuje različne tehnike in vedenja da se prilagaja učnim potrebam in situacijam skupaj z učenci ustvarja novo znanje (Marzano et al 2013)

Ta lestvica je pomembna za kolegialni coaching saj si s pomočjo lestvice učitelj lahko postavi konkretne cil-je na katerih želi delati Kolega učitelj pa ga z odprtimi vprašanji spodbuja k refleksiji Lestvico lahko po eni strani razumemo v kvantitativnem smislu Višji nivo predstavlja bolje izraženo kompetenco Po drugi strani pa je lestvica tudi kvalitativna saj učitelj ne deluje ves čas na inovacijskem nivoju četudi ima samo kompe-tenco izraženo na inovacijskem nivoju Sledenje učencev narava učne snovi ali razpoložljiv čas usmerjajo učitelja da v nekaterih situacijah dejansko deluje na inovacijskem nivoju medtem ko v nekaterih situacijah presodi da je morda nivo uporabe ali razvijajoči se nivo primernejši Naj to ponazorimo s primerom obrav-nave zgodbe o Martinu Krpanu v razredu Začetni nivo v razredu skupaj preberejo zgodbo učenci napravijo obnovo Razvijajoči se nivo učenci predstavijo Martina Krpana na različne načine z risbo stripom pesmijo odigrajo prizor itd Nivo uporabe učenci delajo projektno nalogo o Martinu Krpanu razmišljajo kako je zgodba aktualna za današnji čas in kaj so se naučili iz zgodbe Inovacijski nivo učenci predlagajo možna nadaljevanja zgodbe in možna nadaljevanja zgodbe tudi zapišejo narišejo ali uprizorijo razmišljajo kako bi se Martin Krpan danes lahko preživljal s soljo Na tem primeru lahko vidimo da je učitelj morda kompeten-ten delovati na inovacijskem nivoju vendar lahko izbere delovanje na kakšnem drugem nivoju Prav tako pa inovacijski nivo ni samoumeven in ga mora učitelj vaditi da ga bo lahko vključeval v svojo prakso

Kot izhodišče za kolegialni coaching s pomočjo Marzanovega kompetenčnega modela lahko učitelj pripravi samooceno svojega kompetenčnega profila in oceni 41 elementov uspešnega poučevanja (tabela 1) S samooceno dobi vpogled v svoje močne in šibke točke Podobno kot kolo ravnovesja lahko tudi spodnji vprašalnik reši še drug kolega učitelj za večjo objektivnost S tem bo učitelj dobil vpogled v svoje slepe pege Po samooceni sledi postavljanje ciljev na področjih kjer želi učitelj izboljšati svojo kompetentnost S pomočjo vprašanj v coachingu skupaj s kolegom napravita načrt kako pristopiti k razvoju določene kompe-tence Kolegu ki vodi kolegialni coaching lahko kot podlaga služi model GROW model SCORE ali druga vprašanja v coachingu nabor vprašanj je naveden v (Rutar Ilc et al 2014)

Tabela 1 Samoocena učiteljskih kompetenc po modelu Marzana in sodelavcev

ElementInovaci-jski nivo

Nivo uporabe

Razvija-joči se nivo

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

Vodilno vprašanje Kaj bom naredil za jasnost učnih ciljev spremljanje učnega napredka in prepozna-vanje uspeha

1 Kako običajno zagotovim jasnost cil-jev in kriterijev

2 Kako običajno spremljam napredek učencev

3 Kako slavimo učne uspehe

Vodilno vprašanje Kako bom vzpostavil in vzdrževal pravila in postopke v razredu

4 Kaj običajno naredim za postavitev in vzdrževanje razrednih pravil ter postopkov

5 Kako organiziram izgled učilnice

B Posredovanje učne snovi

Vodilno vprašanje Kako bom učencem pomagal usvojiti novo znanje

6 Kako običajno prepoznavam ključne informacije

7 Kako običajno učence organiziram za usvajanje novega znanja

8 Kako običajno zagotovim predogled nove vsebine

9 Kako običajno razdelim vsebino na manjše dele

10 Kako običajno učencem pomagam procesirati nove informacije

11 Kako običajno učencem omogočim podroben razmislek o novih informa-cijah

12 Kako običajno učencem pomagam pomniti in si predstavljati znanje

13 Kako običajno učencem pomagam reflektirati učenje

Vodilno vprašanje Kako bom učencem pomagal prakticirati in poglobiti razumevanje novega znanja

14 Kako običajno povzamem vsebino

15 Kako običajno učence organiziram za prakticiranje in poglabljanje znanja

16 Kako običajno pri pouku uporabim domačo nalogo

17 Kako običajno učencem pomagam najti podobnosti in razlike

18 Kako običajno učencem pomagam dojeti napake v razmišljanju

19 Kako običajno učencem pomagam prakticirati veščine strategije in pro-cese

20 Kako običajno učencem pomagam obnavljati znanje

Vodilno vprašanje Kako bom učencem pomagal oblikovati in preizkušati hipoteze o novem znanju

21 Kako običajno učence organiziram za kognitivno kompleksne naloge

22 Kako običajno učence vključim v kognitivno kompleksne naloge z ob-likovanjem in preizkušanjem hipotez

23 Kako običajno zagotovim vire in primerno vodenje

C Motiviranje

Vodilno vprašanje Kako bom pritegnil učence

24 Kako običajno opazim da učenci niso motivirani

25 Kako običajno uporabljam učne igre

26 Kako običajno zagotovim da vsi učenci odgovarjajo na vprašanja

27 Kako običajno uporabim gibanje v prostoru

28 Kaj običajno vzdržujem živo učno klimo

29 Kako običajno učencem pokažem navdušenje in jakost

30 Kako običajno uporabljam polemike

31 Kako običajno učencem zagotovim priložnosti da lahko spregovorijo o sebi

32 Kako običajno predstavim nenavadne in zanimive informacije

Vodilno vprašanje Kako bom prepoznal spoštovanje ali nespoštovanje pravil in postopkov v razredu

33 Kako običajno v razredu pokažem da vem kaj se dogaja

34 Kako običajno izvajam posledice za nespoštovanje razrednih pravil in postopkov

35 Kako običajno prepoznam privrženost razrednim pravilom in postopkom

Vodilno vprašanje Kako bom vzpostavil in vzdrževal uspešne odnose z učenci

Vir Marzano R J Heflebower T Simms J A Roy T amp Warrick P (2013) Coaching Classroom Instruc-tion Bloomington IN Marzano Research Laboratory

4 Primer pogovora za razvoj kompetence procesiranja novih informacij

V nadaljevanju prikazujemo primer pogovora za razvoj kompetence procesiranja novih informacij Predstavl-jajmo si da si je učitelj zemljepisa pri elementu 10 (procesiranje novih informacij) dal oceno 2 (razvijajoči se nivo) in bi rad pri tej kompetenci napredoval na višji nivo Kolega ga v kolegialnem coachingu podpre takole

A Na čem želiš delati

B Sprašujem se kako bi lahko učencem pomagal dojeti nove informacije Saj se mi zdi da snov dobro ra-zložim a naslednjič ko gremo naprej vidim da stvari vendarle niso dobro razumeli

A V čem se to kaže

B Najprej mi rečejo da vse razumejo potem pa dajejo napačne odgovore sprašujejo o stvareh ki smo jih delali pri prejšnji učni uri 3x me vprašajo eno in isto

A Kaj natančno želiš doseči

B Da bi vedel kdaj so res razumeli kdaj pa to samo rečejo Ne vem mogoče bi moral sproti preverjati nji-hovo razumevanje ali pa jim snov o podnebnih pasovih še enkrat bolj nazorno razložiti da bodo razumeli posledice podnebnih pasov za rastje in povezanost podnebnih pasov z drugimi stvarmi

A Kaj želiš pridobiti od najinega pogovora o tej temi

B Rad bi vedel kje naj začnem

A V katerem delu svojega pouka želiš napraviti spremembo

B Po zaključeni razlagi snovi bi rad preveril razumevanje snovi Učencem bi rad tudi olajšal razumevanje snovi da bi si jo bolj zapomnili

A Kdaj ti je to že uspelo

36 Kako se običajno seznanim z interesi učencev in njihovim ozadjem

37 Kako običajno izkazujem naklon-jenost učencem (verbalno in never-balno)

38 Kako običajno pokažem objektivnost in kontrolo

Vodilno vprašanje Kako bom za vse učence komuniciral visoka pričakovanja

39 Kako običajno pokažem spoštovanje do slabše ocenjenih učencev in nji-hovo vrednost

40 Kako običajno postavljam vprašanja slabše ocenjenim učencem

41 Kako običajno raziščem nepravilne odgovore slabše ocenjenih učencev

B Da malo pomislim hellipaha že imam Zadnjič smo se s sinom in hčerko šli šest klobukov Povedal sem jima kako deluje termometer potem pa smo razmišljali o termometru s pomočjo vseh šestih klobukov Veš 2

kakšne stvari vse smo ugotovili Še naslednji dan sta mi dajala nove in nove ideje Tega ne bi mogla storiti če ne bi stvar dobro razumela

A Kako lahko to uporabiš pri pouku

B Dejansko mislim da bi se dalo Po razlagi bi lahko delali v skupinah Tako bi hkrati ponovili razlago in razmišljali o novih idejah v zvezi s temo To zagotovo lahko uporabim

A Kakšne ideje ti še pridejo na misel

B Če smo že pri skupinskem delu bi jim lahko vnaprej pripravil vprašanja o pravkar razloženi snovi v skupinah pa bi nato odgovarjali na ta vprašanja

A Kaj od tega si želiš najprej preizkusiti

B Res me zanima kako bi delovalo šest klobukov

A Kaj potrebuješ za preizkus te tehnike

B Pravzaprav nič Plakate in dodatne flomastre si moram pripraviti

A Kdaj bo prva priložnost za preizkus te tehnike

B Naslednjo sredo ko bomo spet obravnavali novo snov

A Kako boš načrtoval tisto učno uro

B Najprej bom v dvajsetih minutah razložil snov in potem nam bo še dvajset minut ostalo za to tehniko

A Kaj ti lahko prepreči tvoj načrt

B Nisem čisto prepričan da bo dvajset minut dovolj za to tehniko Mislim da bi rabil celo uro

A Kako se lahko na to pripraviš

B Ker je to prvič si bom raje vzel več časa za šest klobukov Bomo v sredo naredili le beli klobuk to bo ravno prav za ponovitev potem bomo pa v petek nadaljevali s preostalimi petimi

A Kaj bo tvoj naslednji korak

B Komaj čakam sredo ker me res zanima kako bo Zdaj bom pa šel in naredil pripravo na to učno uro

Iz primera vidimo da je kolega učitelj v kolegialnem coachingu uporabil odprta vprašanja medtem ko se je izognil dajanju lastnih nasvetov pokroviteljstvu lastnim ocenam in pavšalnim komentarjem S tem je kolegu dovolil da razmišlja o svoji situaciji s svojimi besedami in v kontekstu lastnih ciljev ki jih želi doseči S pomočjo kompetenčnega modela je učitelj ugotovil na čem želi delati pogovor pa se je nadaljeval v slogu coaching pogovora Kompetenčni model je dragocen ravno zaradi tega ker nas spomni katere kompetence vse so pomembne pri poučevanju

5 Literatura

(1) Jao L (2013) Peer Coaching as a Model for Professional Development in the Elementary Mathematics Context Chal-lenges Needs and Rewards Policy Futures in Education 11(3) 290-297

(2) Lu H-L (2010) Research on peer coaching in preservice teacher education ndash A review of literature Teaching and Teacher Education 26(4) 748-753 doi 101016jtate200910015

6 klobukov razmišljanja je tehnika razmišljanja avtorja Edwarda de Bona več o tehniki httpdebonosisest-klobukov-razmisljanja-o-metodi 2

(3) Marzano R J Heflebower T Simms J A Roy T amp Warrick P (2013) Coaching Classroom Instruction Bloomington IN Marzano Research Laboratory

(4) McDermott I amp Jago W (2001) The NLP coach a comprehensive guide to personal well-being amp professional success London Piatkus

(5) Michalko M (2006) Thinkertoys a handbook of creative-thinking techniques Berkeley Ten Speed Press (6) Parker P Hall D T amp Kram K E (2008) Peer Coaching A Relational Process for Accelerating Career Learning Academy

of Management Learning amp Education 7(4) 487-503 doi 105465amle200835882189 (7) Robbins P (1991) How to plan and implement a peer coaching program Alexandria Va Association for Supervision and

Curriculum Development (8) Rutar Ilc Z Tacer B amp Žarkovič Adlešič B (2014) Kolegialni coaching Priročnik za strokovni in osebnostni razvoj

Ljubljana Zavod RS za šolstvo (9) Slater C L amp Simmons D L (2001) The Design and Implementation of a Peer Coaching Program American Secondary

Education 29(3) 67-76 (10)Whitmore J (2009) Coaching for performance London Nicholas Brealey Publishing

Članek je bil v originalu objavljen v reviji Vzgoja in izobraževanje V zborniku ga objavljamo z dovoljenjem založnika

Tacer B (2014) Kolegialni coaching za razvoj učiteljskih kompetenc Vzgoja in izobraževanje revija za teoretična in praktična vprašanja vzgojno izobraževalnega dela ISSN 0350-5065 - Letn 45 št 12 (2014) str 41-49

O avtorici

Dr Blanka Tacer izobražuje izvaja coaching in ocenjuje kadrovske potenciale Je soorganizatorka ciklov predavanj pozitivne psihologije v Cankarjevem domu in sourednica strani v Facebooku o pozitivni psihologiji Rada se uči zato se stalno izobražuje doma in v tujini Na Univerzi v Cambridgeu je zaključila enoletno usposabljanje iz coachinga Je NLP-mojstrica praktičarka in kvalificirana SDI-uporabnica

Coaching v managementu Coaching in Management mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Dr Paras

Povzetek

Medtem ko dinamimo odnosov v organizaciji bogatijo različne generacije - Baby Boom generacija X mileni-jci in generatcija Z management pospešeno raziskuje sloge vodenja ljudi saj en slog ni primeren za vse Odkar so podjetja in organizacije spoznale namen in prednosti coachinga to področje dramatično raste in nekatere organizacije aktivno delajo na ustvarjanju kulture coachinga Kultura coachinga znotraj organizaci-je vključuje več kot formalno izobraževanje gre za kulturo v kateri se coaching vedenja uporablja kot sred-stvo komunikacije upravljanja in vplivanja na druge Obenem pa predstavlja okolje ki ceni učenje in razvoj zaposlenih V predavanju bomo predstavili različne strategije za vzpostavitev coaching kulture voden-ja in spodbujanja razvojnega delovnega okolja

Ključne besede Coaching različne generacije kultura coachinga vplivanje

Abstract

As working with different generations ndash Generation X Millennials Y and Generation Z Management has been exploring different style in managing people as one style doesnrsquot fit for all As organizations have come to recognize the many purposes and benefits of coaching the field has grown dramatically and some organiza-tions actively work to create a culture of coaching A coaching culture within an organization includes more than formal coaching it is a culture in which coaching behaviours are used as a means of communicating managing and influencing others It is also an environment that values learning and the development of employees This webinar shares different strategies to establish a coaching culture in management and promote great place to work

Key words Coaching different generations culture of coaching influencing

About author

COACHING KOKTAJL COACHING COCTAIL

Using Design Thinking to Deliver Business Results from Coaching Uporaba ldquoDesign Thinkingardquo (oblikovalskega razmišljanja) za doseganje rezulta-tov v coachingu mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Patti P Phillips PhD Jack J Phillips PhD Melissa Brown MS

Povzetek

Kot rezultat krize COVID-19 mnogi gospodarstveniki in managerji napovedujejo recesijo ki bo vplivala na svetovno gospodarstvo do konca leta 2020 in leta 2021 Posledično bodo voditelji organizacij opravili ob-sežne preglede projektov da bi poskušali zmanjšati proračune in prihraniti denar Trenerji vseh funkcij mora-jo biti pripravljeni pokazati kako projektni trenerji vodijo posel v post-pandemičnem svetu Proaktivni pristop z upoštevanjem 12-stopenjskega postopka zasnovanega na načelih oblikovalskega razmišljanja lahko varuje proračune med in po tem času negotovosti

Ključne besede Coaching ROI metodologija oblikovalsko razmišljanje vpliv proračun

Abstract

Resulting from the COVID-19 crisis many economists and business executives predict a recessionmdashaffecting the global economy for the remainder of 2020 and into 2021 Consequently organizational leaders will con-duct comprehensive reviews of projects in an attempt to cut budgets and save money Coaches across all functions must be prepared to demonstrate how coaching projects drive the business in the post-pandemic world Taking a proactive approach now by following a 12-step process built on design thinking principles can safeguard budgets during and after this time of uncertainty

Keywords coaching ROI Methodology design thinking impact budget

1 The Challenge

Although many changes have occurred in the coaching profession in recent years a key question remains should the success of coaching be measured and if so how Executives recognize that coaching is impor-tant to meet the challenges of a complex and global economy especially during a time of crisis Individuals recognize that coaching positively impacts their life when goals and dreams are realized Unfortunately there are persistent concerns within the coaching community about how and when coaching should be eval-uatedmdashparticularly at the impact and ROI level Coaching is an absolute necessity and can greatly add value to an organizationrsquos bottom line Using a methodical multi-step results-driven process based on design thinking the investment in coaching can be enhanced

Apart from the COVID-19 crisis coaches recognize the need to show value According to an ICF survey 60 of professional coaches indicated that the biggest obstacle they face in building a successful practice is salesbusiness development With constant growth of coaches credible business value delivered is the best way to stand out in the crowded field of coaching

The fact that executives amp CFOs want to see the monetary value of coaching programs is acknowledged by coach practitioners with 26 indicating that they need credible ROI data Another 38 see increased awareness of coaching benefits as a future opportunity

2 The ROI Methodology

The ROI Methodologyreg is the most recognized approach to ROI evaluation This methodology is implement-ed in more than half of the Fortune 500 companies as well as several other private and government organi-zations throughout the United States and in more than 70 countries The ROI Methodology provides organi-zations a process that can cross organizational boundaries linking programs processes and initiatives to bottom-line measures

The ROI Methodology has sustained its position as the leading evaluation approach because it bull Reports a balanced set of measures bull Follows a methodical step-by-step process bull Adheres to standards and philosophy of maintaining a conservative approach and credible outcomes

3 A Balanced Set of Measures

The concepts of cost-benefit analysis and ROI have been used to show the value of programs processes and initiatives for centuries Cost-benefit analysis is grounded in welfare economics and public finance ROI in business accounting and finance Together the two are the ultimate measures of the contribution of pro-grams processes and initiatives However alone they are insufficient While cost-benefit analysis and ROI report the financial success of programs they omit critical evidence as to why the financial impact is as it is By balancing financial impact with measures that address individualsrsquo perspectives and the systems and pro-cesses that support application a complete story of program success can be presented

The ROI Methodology categorizes evaluation data into five levels bull Reaction and Planned Action bull Learning bull Application and Implementation bull Impact bull Return on Investment (ROI)

4 Process Model

The ROI process integrates design thinking principles into four process stages to ensure the appropriate data are collected from the proper sources at the right time The process consists of sequential logical steps that lead to data categorized by the five levels of outcome data using design thinking principles to deliver business results The process of evaluating a program begins with asking why then aligning programs to business needs and concluding with optimizing the results

Rooted in innovation design thinking suggests that goals should be set for the desired outcome and the en-tire team should be mobilized to design the product service or process to achieve the goals More specifi-cally design thinking involves these elements

bull Method to take on design challenges by applying empathy bull Approach to collective problem solving bull Framework to balance needs and feasibility bull Process to solve complex or wicked problems bull Aptitude for curiosity and inquiry bull Problem-solving approach to handle problems on a systems level

bull Culture that fosters exploration and experimentation2

Relating this process to coaching means that all stakeholders should work in a collaborative way to design for the desired results from coaching The results desired could be one or all of these levels of outcomes Reaction Learning Application Impact and possibly ROI These outcomes represent a logical flow of data from a classic logic model In todayrsquos tough economic climate the desired level of results is impact ex-pressed as improvements in output quality time and costs

This can be accomplished by following 12 steps as shown in Figure 1 to design for the needed business impact

1 Start with Why Align programs with specific business measures 2 Make It Feasible Select the right solution to drive the business measures

Figure 1 The ROI Methodology Process

3 Expect Success Design for business results Objectives are set to push accountability to the business impact level with reaction learning application and impact objectives Designers devel-opers coaches participants and managers of participants know what they must do to deliver busi-ness results

4 Make It Matter Design for Reaction and Learning ensuring that the content is important mean-ingful and actionable setting the stage to drive business results

5 Make It Stick Design for Application and Impact ensuring that a participant is using the learning (Application) and that it has an impact Results are measured at both Application and Impact levels and barriers must be removed or minimized

6 Make it Credible Isolate the effects of the program With impact data in hand the results must be credible This step isolates the effects of the program on the impact data

7 Make it Credible Convert data to monetary value The impact data is converted to money 8 Make it Credible Capture costs of program This includes direct and indirect costs 9 Make it Credible Calculate the ROI The monetary benefits are compared to the cost of the pro-

gram in an ROI calculation The financial ROI is calculated the same way that a CFO would calculate a capital investment Note evaluation at this level is pursued very selectively usually involving

about 10 of coaching programs each year 3

10Make it Credible Identify the intangible benefits The impact data not converted to money are identified and connected to the program

11Tell the Story Communicate results to key stakeholdersndashReaction learning application impact and perhaps even ROI data form the basis for a powerful story

12Optimize Results Use black box thinking to increase funding Designing for results usually drives the needed results but therersquos always an opportunity to make the results even better Process im-provements increase ROI in the future Increased ROI makes a great case for more funds

Using this process almost guarantees the desired business results because you have been intentional in the design process

5 Scope and Use

The methodology had its beginnings in the learning and development area and quickly permeated into other applications such as human resources marketing quality IT and coaching The process has also expanded to all types of projects and programs in a variety of organizations including nonprofits NGOs and the public sector The process has been fully implemented in more than 70 countries

This process captures a balanced set of data It is systematic user-friendly and brings business evaluation to major programs The process is supported by a tremendous amount of research with practical usage and application It is estimated that 3000-5000 studies are conducted each year The conservative standards make it executive-friendly The ROI Methodology has become the most documented evaluation system in the world with books in 38 lan-guages and case books developed in at least a dozen countries

6 Influencing the Budget

Implementing this approach four significant principles emerge First process improvement permeates the eight steps If the desired results are not attained adjustments are made at steps four five and six to en-sure that the results are delivered in the next attempt Secondly limit the number of programs that are evaluated all the way to ROI illustrating to executives that coaching is a worthy investment The third prin-ciple emphasizes that top executives now perceive coaching as an investment leading to funding being im-

proved instead of eliminated Evaluation leads to optimization which leads to allocation of funding4

The fourth principle states that you can assist in the decision-making process when your funders of coaching decide how to invest their money If coaching is delivering a positive return suggest executives invest more Itrsquos a logical argument and one that can transform not only the budget for coaching but also the support and influence desired

7 The Payoff

The payoffs of the ROI Methodology are numerous as listed in Figure 2 This approach satisfies the desire to have a credible process and shows the contribution of important programs Four important reasons are to improve programs (process improvement versus performance evaluation for the program team is critical) gain support for the programs build relationships with key executives and administrators (who often fund the programs) and provide funding for programs in the future

Figure 2 Benefits of Using the ROI Methodology

8 Conclusion

The ultimate measure of success of a coaching program process or initiative is ROI Following these princi-ples and implementing design thinking will reap rewards for your bottomline You will then be able to mea-sure and evaluate the impact and ROI using the ROI Methodology

References

(1)Phillips Jack J and Patti P Phillips (2010) Measuring for Success What CEOs Really Think about Learning Invest-

Measure Improve Fund

ROI Methodology The Payoff

bull Align projects to business needs bull Show contributions of selected projects bull Earn respect of senior managementadministrators bull Build staff morale bull Justifydefend budgets bull Improve support for projects bull Enhance design and implementation processes bull Identify inefficient projects that need to be redesigned or eliminated bull Identify successful projects that can be implemented in other areas bull Earn a ldquoseat at the tablerdquo

ments Alexandria VA ASTD Press (2)Mootee Idris (2013) Design Thinking for Strategic Innovation Hoboken NJ Wiley (3)Phillips Patti P and Jack J Phillips (2012) Measuring the Success of Coaching A Step-by-Step Guide for Measur-

ing Impact and Calculating ROI Alexandria VA ASTD Press (4)Phillips Patti P and Jack J Phillips (2017) The Business Case for Learning Using Design Thinking to Deliver Business

Results and Increase the Investment in Talent Development West Chester PA and Alexandria VA HRDQ and ATD Press

About authors Dr Jack Phillips world-renowned expert on measurement and evaluation is chairman of the ROI Institute Dr Patti Phillips CEO of ROI Institute works as an educator researcher consultant and coach to support practitioners world-wide develop their own evaluation expertise In 2019 both were recognized as two of the Top 50 World Leaders in Coaching and were finalists for the Marshall Goldsmith Distinguished Achievement Award in Coaching Melissa Brown director of partnerships at ROI Institute manages special projects and global communication

Touching Lives through Coaching at IBM Kako s pomočjo coachinga izboljšujemo življenja v IBM-u mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash-

Jennifer Paylor

Povzetek

Stebri našega gospodarstva in družbe se spopadajo z velikimi pritiski in kompleksnimi spremembami Vsak človek na tem planetu se srečuje s stisko in naši karakterji se pod vplivom le te razkrivajo Zaradi tega se delovna mesta prihodnosti hitro razvijajo tako z delovanjem kot nedelovanjem interakcijami reakcijami kršitvami privlačnostmi in odločitvami ki jih ljudje sprejemajo v vsakdanjem življenju na delovnem mestu doma in v svojih skupnostih Za vse nas je torej zelo pomembno da v teh časih spodbujamo prave pogov-ore da dobimo prave rezultate

V predavanju bomo preučili ldquocoaching pogovor in vpliv ki ga ima na organizacijsko kulturo Moderiranje procesa spodbudnega pogovora ki se pozitivno dotakne življenja ljudi pri delu omogočajo coaching veščine V IBM-u prav s coaching pogovori pomagamo zaposlenim v teh težkih časih da dobijo jasno sliko o resničnosti Šele z jasnostjo lahko ljudje sprejemajo boljše odločitve in ustvarjajo spodbudno delovno okolje prihodnosti

Ključne besede pritiski kompleksne spremembe coaching pogovor organizacijska kultura

Abstract

The pillars of our economy and society are buckling under the pressure and complex change Every human being on this planet is in the face of adversity and our characters are being revealed As a result the work-place of the future is rapidly evolving by actions inactions interactions reactions infractions attractions and decisions that people are making in their daily lives at work at home and in their commu-nities It is important for all of us to elevate the conversation during times like these in order to get the right results

In this session we will examine the coaching conversation and the impact it has on the organizational cul-ture Facilitating the right conversation positively touches the lives of people at work through coaching skills IBM uses these coaching conversations to help IBMers through these challenging times and get a clear pic-ture of reality With this clarity people can make better decisions that make the workplace even better

Key wordspressure complex change coaching conversation organizational culture

About author

Dr Jennifer Paylor is a Visionary and bold people engineer and leader offering proven expertise driving exponential growth and organizational transformation through effective people development employee amp customer engagement leadership coaching management consulting and strategic initiatives She works in Executive Development at IBM which has 350000 employees across the globe

mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

V SPOMIN IN MEMORIAM

In memoriam Bojan Brank (1959 - 2020) mdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash

Mnogo prezgodaj nas je zapustil naš dragi član strokovni kolega in v vseh pogledih Velik človek Bojan Brank Tri leta je z nadčloveškimi močmi premagoval izjemno težko bolezen in boj z njo izgubil 6 junija 2020 Slovenskemu coaching združenju je utiral pot kot njegov ustanovni član in kot predsednik nadzornega odbora V maju 2020 pa je s svojim bogatim strokovnim opusom bistveno prispeval tudi k ustanovitvi Združenja za mentorstvo in coaching ndash EMCC Slovenija in njegovi pridružitvi Evropskemu združenju za men-torstvo in coaching (EMCC - European Mentoring amp Coaching Council) kjer je opravljal vlogo predsednika nadzornega odbora

Moji spomini nanj segajo 20 let nazaj ko je opravljal funkcijo generalnega direktorja družbe DHL Express Slovenija ki jo je vodil 19 let in ogromno pripomogel k temu da je DHL v letih od začetka delovanja (takrat še v skupni bivši državi Jugoslaviji) in kasneje v Sloveniji postal vodilni ponudnik mednarodnih kurirskih storitev Sodeloval je tudi pri integraciji DHL-a v Skupino Deutsche Post World Net in prestrukturiranju iz raquobelegalaquo v raquorumenilaquo DHL V času službovanja na DHL-u je bil med ustanovitelji AmCham-a (Ameriške gospodarske zbornice) v Sloveniji in kasneje tudi član Upravnega odbora Slovensko-nemške gospodarske zbornice

Najine poti so se prvič prepletle na Managerskem kongresu Združenja Manager kjer sem občudovala njegov bogat opus managerskih znanj in ga kot takratna direktorica podjetja Planet GV ki se ukvarja s poslovnim izobraževanjem povabila k sodelovanju na področju razvoja managerskih veščin Najino sodelovanje se je začelo na Nabavni konferenci in kasneje na Konferenci logistike kjer je delil svoje ekspertne izkušnje ki si jih je pridobil v družbi DHL ter kasneje tudi v vlogi predsednika uprave Luke Koper dd

V svojem managerskem delovanju je vselej izkazoval veliko pozornost ljudem sodelavcem poslovnim part-nerjemhellip in iz njih izvabljal najboljše Znal je kot je sam velikokrat dejal doseči ldquoda so ljudje razprostrli kri-lardquo Verjel je v človekove potenciale ki jih je neutrudno pomagal odkrivati in opogumljal ljudi da jih pokaže-jo ter uporabijo Bil je vodja z veliko začetnico Svoje bogate izkušnje je večkrat posredoval mlajšim generacijam kot gostujoči predavatelj na Fakulteti za logistiko v Celju in Fakulteti za pomorstvo in promet v Portorožu Na Fakulteti za logistiko v Celju je bil tudi član Programskega sveta fakultete Vodstvene izkušnje pa je z veseljem predajal tudi kadrovskim strokovn-jakom in vodjem v sklopu Kadrovskega kongresa Coaching akademije Novih managerskih veščinah in številnih drugih programih poslovnega usposabljanja Na njegovo pobudo so vodstvene veščine postale tudi obvezen del programa usposabljanja za člane nadzornih svetov družb Svoje vodstvene nauke je ves čas z lastnim delovanjem uveljavljal v praksi v funkciji tako predsednika kot člana nadzornega sveta Slovenskih železnic (predsednik NS) ter Luki Koper (član NS) Bil je tudi član NS družbe Mercator dd

Bojan se je s svojo strokovno odličnostjo visokimi etičnimi načeli sposobnostjo sodelovanja ter odgovorne-ga vodenja v srcih članov Slovenskega coaching združenja in članov Evropskega združenja za mentorstvo in coaching - EMCC Slovenija za vselej zapisal z zlatimi črkami

Dragi Bojan hvala za tvoje prijateljstvo hvala za vso nesebično pomoč in podporo ki si jo nam poklonil Ne poslavljamo se temveč te v spominu na tvojo plemenitost modrost in ljubezen ohranjamo v svojih srcih molče v besedah in dejanjih

Danijela Brečko

AMBASADORJI KONGRESA AMBASSADORS OF THE CONGRESS

11 in 12 junij 2020

Zbornik prispevkov kongresa coachev in mentorjev 2020

Proceedings of the Coaching and Mentoring Congress 2020

UVODNI NAGOVORI

Slavnostni uvodni nagovor predsednice Slovenskega coaching združenja

Slavnostni uvodni nagovor predsednice Združenja EMCC Slovenija

Slavnostni uvodni nagovor predsednika Evropskega združenja za coaching in mentorstvo (EMCC)

IZZIVI OSEBNEGA TIMSKEGA IN ORGANIZACIJSKEGA COACHINGA

Pomen supervizije v coachingu

Globalni trendi na področju coachinga in mentorstva

Coaching in mentorstvo v novi normalnosti - intervju z Matejem Potokarjem

K rešitvam usmerjen pristop v coachingu

Coaching skozi Pripovedovanje Zgodb

Vpliv coaching miselnosti na kakovost coachinga

Timski coaching

Ciljno usmerjene kompetence coacha

HUMOR IN PROVOKACIJA V COACHINGU

Humor je človekovo bogastvo

MENTORSTVO ldquoNA ŽARUrdquo

Z mentorstvom do srčnega voditeljstva

Kako biti mentor in coach hkrati vendar ne oboje istočasno

Izzivi mentoriranja podjetnikov

Dobre prakse mentorstva - omizje

COACHING V VSAKEM POKLICU

Coaching v zdravstvenih organizacijah

Kolegialni coaching za razvoj učiteljskih kompetenc

Coaching v managementu

COACHING KOKTAJL

Using Design Thinking to Deliver Business Results from Coaching

4 Process Model

Touching Lives through Coaching at IBM

V SPOMIN

In memoriam Bojan Brank (1959 - 2020)

AMBASADORJI KONGRESA

Zbornik prispevkov Kongresa coachev in mentorjev 2020

Strokovna redakcija in uredništvo Dr Danijela Brečko

Recenzentski odbor dr Danijela Brečko dr Sabina Đuvelek Mag Roman Kolar

Izdal in založil Sofos Inštitut za upravljanje znanja in razvoj talentov

Ljubljana 2020

------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------- Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubl-jani COBISSSI-ID=18380035 ISBN 978-961-94744-1-9 (pdf) -----------------------------------

copy Sofos Inštitut za upravljanje znanja in razvoj talentov

------------------------------------------------------------------------------

Prispevki v zborniku so v obliki v kakršni so ga oddali avtorji

Prispevki so v slovenskem in angleškem jeziku

Vse pravice pridržane Brez založnikovega pisnega dovoljenja ali dovoljenja avtorjev prispevkov gradiva ni dovoljeno reproducirati kopirati ali razširjati kako drugače Ta prepoved se nanaša tako na mehanske (foto-kopiranje) kot na elektronske (snemanje ali prepisovanje na kakršen koli pomnilniški medij) oblike reprodu-kcije

Svoj izvod elektronske puiblikacije lahko naročite na infosofossi in ga lahko za lastno uporabo in učenje shranite na svoj računalnik ali druge elektronske naprave in natisnete

V S E B I N A

UVODNI NAGOVORI 5

Timski coaching 27

COACHING KOKTAJL 67

V SPOMIN 75

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nevenka Oštarjaš

dr Danijela Brečko

Dr Riza Kadilar

About author

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

dr Michel Moral

Povzetek

Abstract

Irena Antolić

Povzetek

Abstract

držav

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Abstract

Sunil Hamuskaray

Povzetek

Abstract

Saša Božič

Abstract

Povzetek

2 Mumbai India 2016

3 Peru 2017

Literatura in viri

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

1 Introduction

About author

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorici

Dragan Kneževič

Povzetek

Abstract

Povzetek

Abstract

2 Mentorski proces

6 Sklepne misli

Erika Dolenc

Povzetek

Abstract

2 Vloga mentorja

21 Delo s skupino

BILNOST

MOBILNOSTJO

ZACIJE

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

BILNOSTI

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

po koncu programa

6 Uspešna zgodba

7 Zaključek

------------------------------------

dr Rok Stritar

Povzetek

Abstract

Vir Lasten

HELIKOPTER

ČUVAJ

PRIROČNIK

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

KOMPAS

ga strokovnjaka

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

DVORNI NOREC

jetnika

TERAPEVT

OGLEDALO

POVEZOVALEC

TRENER

SPOVEDNIK

RAZSODNIK

STEBER

KLADIVO

lastnih okvirjev

Startup mentor

Strokovnjak

6 Zaključek

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorju

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Kolegialni coaching

25 Mentorstvo

Nivo uporabe

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

C Motiviranje

5 Literatura

O avtorici

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Povzetek

Abstract

1 The Challenge

4 Process Model

5 Scope and Use

7 The Payoff

8 Conclusion

References

Jennifer Paylor

Povzetek

Abstract

About author

Danijela Brečko

11 in 12 junij 2020

UVODNI NAGOVORI











Timski coaching













COACHING KOKTAJL


4 Process Model


V SPOMIN



V S E B I N A

UVODNI NAGOVORI 5

Timski coaching 27

COACHING KOKTAJL 67

V SPOMIN 75

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nevenka Oštarjaš

dr Danijela Brečko

Dr Riza Kadilar

About author

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

dr Michel Moral

Povzetek

Abstract

Irena Antolić

Povzetek

Abstract

držav

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Abstract

Sunil Hamuskaray

Povzetek

Abstract

Saša Božič

Abstract

Povzetek

2 Mumbai India 2016

3 Peru 2017

Literatura in viri

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

1 Introduction

About author

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorici

Dragan Kneževič

Povzetek

Abstract

Povzetek

Abstract

2 Mentorski proces

6 Sklepne misli

Erika Dolenc

Povzetek

Abstract

2 Vloga mentorja

21 Delo s skupino

BILNOST

MOBILNOSTJO

ZACIJE

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

BILNOSTI

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

po koncu programa

6 Uspešna zgodba

7 Zaključek

------------------------------------

dr Rok Stritar

Povzetek

Abstract

Vir Lasten

HELIKOPTER

ČUVAJ

PRIROČNIK

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

KOMPAS

ga strokovnjaka

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

DVORNI NOREC

jetnika

TERAPEVT

OGLEDALO

POVEZOVALEC

TRENER

SPOVEDNIK

RAZSODNIK

STEBER

KLADIVO

lastnih okvirjev

Startup mentor

Strokovnjak

6 Zaključek

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorju

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Kolegialni coaching

25 Mentorstvo

Nivo uporabe

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

C Motiviranje

5 Literatura

O avtorici

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Povzetek

Abstract

1 The Challenge

4 Process Model

5 Scope and Use

7 The Payoff

8 Conclusion

References

Jennifer Paylor

Povzetek

Abstract

About author

Danijela Brečko

11 in 12 junij 2020

UVODNI NAGOVORI











Timski coaching













COACHING KOKTAJL


4 Process Model


V SPOMIN



V S E B I N A

UVODNI NAGOVORI 5

Timski coaching 27

COACHING KOKTAJL 67

V SPOMIN 75

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nevenka Oštarjaš

dr Danijela Brečko

Dr Riza Kadilar

About author

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

dr Michel Moral

Povzetek

Abstract

Irena Antolić

Povzetek

Abstract

držav

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Abstract

Sunil Hamuskaray

Povzetek

Abstract

Saša Božič

Abstract

Povzetek

2 Mumbai India 2016

3 Peru 2017

Literatura in viri

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

1 Introduction

About author

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorici

Dragan Kneževič

Povzetek

Abstract

Povzetek

Abstract

2 Mentorski proces

6 Sklepne misli

Erika Dolenc

Povzetek

Abstract

2 Vloga mentorja

21 Delo s skupino

BILNOST

MOBILNOSTJO

ZACIJE

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

BILNOSTI

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

po koncu programa

6 Uspešna zgodba

7 Zaključek

------------------------------------

dr Rok Stritar

Povzetek

Abstract

Vir Lasten

HELIKOPTER

ČUVAJ

PRIROČNIK

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

KOMPAS

ga strokovnjaka

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

DVORNI NOREC

jetnika

TERAPEVT

OGLEDALO

POVEZOVALEC

TRENER

SPOVEDNIK

RAZSODNIK

STEBER

KLADIVO

lastnih okvirjev

Startup mentor

Strokovnjak

6 Zaključek

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorju

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Kolegialni coaching

25 Mentorstvo

Nivo uporabe

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

C Motiviranje

5 Literatura

O avtorici

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Povzetek

Abstract

1 The Challenge

4 Process Model

5 Scope and Use

7 The Payoff

8 Conclusion

References

Jennifer Paylor

Povzetek

Abstract

About author

Danijela Brečko

11 in 12 junij 2020

UVODNI NAGOVORI











Timski coaching













COACHING KOKTAJL


4 Process Model


V SPOMIN



------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nevenka Oštarjaš

dr Danijela Brečko

Dr Riza Kadilar

About author

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

dr Michel Moral

Povzetek

Abstract

Irena Antolić

Povzetek

Abstract

držav

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Abstract

Sunil Hamuskaray

Povzetek

Abstract

Saša Božič

Abstract

Povzetek

2 Mumbai India 2016

3 Peru 2017

Literatura in viri

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

1 Introduction

About author

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorici

Dragan Kneževič

Povzetek

Abstract

Povzetek

Abstract

2 Mentorski proces

6 Sklepne misli

Erika Dolenc

Povzetek

Abstract

2 Vloga mentorja

21 Delo s skupino

BILNOST

MOBILNOSTJO

ZACIJE

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

BILNOSTI

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

po koncu programa

6 Uspešna zgodba

7 Zaključek

------------------------------------

dr Rok Stritar

Povzetek

Abstract

Vir Lasten

HELIKOPTER

ČUVAJ

PRIROČNIK

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

KOMPAS

ga strokovnjaka

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

DVORNI NOREC

jetnika

TERAPEVT

OGLEDALO

POVEZOVALEC

TRENER

SPOVEDNIK

RAZSODNIK

STEBER

KLADIVO

lastnih okvirjev

Startup mentor

Strokovnjak

6 Zaključek

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorju

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Kolegialni coaching

25 Mentorstvo

Nivo uporabe

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

C Motiviranje

5 Literatura

O avtorici

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Povzetek

Abstract

1 The Challenge

4 Process Model

5 Scope and Use

7 The Payoff

8 Conclusion

References

Jennifer Paylor

Povzetek

Abstract

About author

Danijela Brečko

11 in 12 junij 2020

UVODNI NAGOVORI











Timski coaching













COACHING KOKTAJL


4 Process Model


V SPOMIN



Nevenka Oštarjaš

dr Danijela Brečko

Dr Riza Kadilar

About author

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

dr Michel Moral

Povzetek

Abstract

Irena Antolić

Povzetek

Abstract

držav

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Abstract

Sunil Hamuskaray

Povzetek

Abstract

Saša Božič

Abstract

Povzetek

2 Mumbai India 2016

3 Peru 2017

Literatura in viri

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

1 Introduction

About author

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorici

Dragan Kneževič

Povzetek

Abstract

Povzetek

Abstract

2 Mentorski proces

6 Sklepne misli

Erika Dolenc

Povzetek

Abstract

2 Vloga mentorja

21 Delo s skupino

BILNOST

MOBILNOSTJO

ZACIJE

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

BILNOSTI

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

po koncu programa

6 Uspešna zgodba

7 Zaključek

------------------------------------

dr Rok Stritar

Povzetek

Abstract

Vir Lasten

HELIKOPTER

ČUVAJ

PRIROČNIK

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

KOMPAS

ga strokovnjaka

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

DVORNI NOREC

jetnika

TERAPEVT

OGLEDALO

POVEZOVALEC

TRENER

SPOVEDNIK

RAZSODNIK

STEBER

KLADIVO

lastnih okvirjev

Startup mentor

Strokovnjak

6 Zaključek

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorju

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Kolegialni coaching

25 Mentorstvo

Nivo uporabe

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

C Motiviranje

5 Literatura

O avtorici

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Povzetek

Abstract

1 The Challenge

4 Process Model

5 Scope and Use

7 The Payoff

8 Conclusion

References

Jennifer Paylor

Povzetek

Abstract

About author

Danijela Brečko

11 in 12 junij 2020

UVODNI NAGOVORI











Timski coaching













COACHING KOKTAJL


4 Process Model


V SPOMIN



dr Danijela Brečko

Dr Riza Kadilar

About author

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

dr Michel Moral

Povzetek

Abstract

Irena Antolić

Povzetek

Abstract

držav

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Abstract

Sunil Hamuskaray

Povzetek

Abstract

Saša Božič

Abstract

Povzetek

2 Mumbai India 2016

3 Peru 2017

Literatura in viri

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

1 Introduction

About author

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorici

Dragan Kneževič

Povzetek

Abstract

Povzetek

Abstract

2 Mentorski proces

6 Sklepne misli

Erika Dolenc

Povzetek

Abstract

2 Vloga mentorja

21 Delo s skupino

BILNOST

MOBILNOSTJO

ZACIJE

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

BILNOSTI

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

po koncu programa

6 Uspešna zgodba

7 Zaključek

------------------------------------

dr Rok Stritar

Povzetek

Abstract

Vir Lasten

HELIKOPTER

ČUVAJ

PRIROČNIK

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

KOMPAS

ga strokovnjaka

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

DVORNI NOREC

jetnika

TERAPEVT

OGLEDALO

POVEZOVALEC

TRENER

SPOVEDNIK

RAZSODNIK

STEBER

KLADIVO

lastnih okvirjev

Startup mentor

Strokovnjak

6 Zaključek

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorju

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Kolegialni coaching

25 Mentorstvo

Nivo uporabe

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

C Motiviranje

5 Literatura

O avtorici

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Povzetek

Abstract

1 The Challenge

4 Process Model

5 Scope and Use

7 The Payoff

8 Conclusion

References

Jennifer Paylor

Povzetek

Abstract

About author

Danijela Brečko

11 in 12 junij 2020

UVODNI NAGOVORI











Timski coaching













COACHING KOKTAJL


4 Process Model


V SPOMIN



dr Danijela Brečko

Dr Riza Kadilar

About author

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

dr Michel Moral

Povzetek

Abstract

Irena Antolić

Povzetek

Abstract

držav

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Abstract

Sunil Hamuskaray

Povzetek

Abstract

Saša Božič

Abstract

Povzetek

2 Mumbai India 2016

3 Peru 2017

Literatura in viri

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

1 Introduction

About author

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorici

Dragan Kneževič

Povzetek

Abstract

Povzetek

Abstract

2 Mentorski proces

6 Sklepne misli

Erika Dolenc

Povzetek

Abstract

2 Vloga mentorja

21 Delo s skupino

BILNOST

MOBILNOSTJO

ZACIJE

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

BILNOSTI

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

po koncu programa

6 Uspešna zgodba

7 Zaključek

------------------------------------

dr Rok Stritar

Povzetek

Abstract

Vir Lasten

HELIKOPTER

ČUVAJ

PRIROČNIK

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

KOMPAS

ga strokovnjaka

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

DVORNI NOREC

jetnika

TERAPEVT

OGLEDALO

POVEZOVALEC

TRENER

SPOVEDNIK

RAZSODNIK

STEBER

KLADIVO

lastnih okvirjev

Startup mentor

Strokovnjak

6 Zaključek

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorju

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Kolegialni coaching

25 Mentorstvo

Nivo uporabe

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

C Motiviranje

5 Literatura

O avtorici

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Povzetek

Abstract

1 The Challenge

4 Process Model

5 Scope and Use

7 The Payoff

8 Conclusion

References

Jennifer Paylor

Povzetek

Abstract

About author

Danijela Brečko

11 in 12 junij 2020

UVODNI NAGOVORI











Timski coaching













COACHING KOKTAJL


4 Process Model


V SPOMIN



Dr Riza Kadilar

About author

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

dr Michel Moral

Povzetek

Abstract

Irena Antolić

Povzetek

Abstract

držav

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Abstract

Sunil Hamuskaray

Povzetek

Abstract

Saša Božič

Abstract

Povzetek

2 Mumbai India 2016

3 Peru 2017

Literatura in viri

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

1 Introduction

About author

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorici

Dragan Kneževič

Povzetek

Abstract

Povzetek

Abstract

2 Mentorski proces

6 Sklepne misli

Erika Dolenc

Povzetek

Abstract

2 Vloga mentorja

21 Delo s skupino

BILNOST

MOBILNOSTJO

ZACIJE

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

BILNOSTI

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

po koncu programa

6 Uspešna zgodba

7 Zaključek

------------------------------------

dr Rok Stritar

Povzetek

Abstract

Vir Lasten

HELIKOPTER

ČUVAJ

PRIROČNIK

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

KOMPAS

ga strokovnjaka

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

DVORNI NOREC

jetnika

TERAPEVT

OGLEDALO

POVEZOVALEC

TRENER

SPOVEDNIK

RAZSODNIK

STEBER

KLADIVO

lastnih okvirjev

Startup mentor

Strokovnjak

6 Zaključek

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorju

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Kolegialni coaching

25 Mentorstvo

Nivo uporabe

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

C Motiviranje

5 Literatura

O avtorici

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Povzetek

Abstract

1 The Challenge

4 Process Model

5 Scope and Use

7 The Payoff

8 Conclusion

References

Jennifer Paylor

Povzetek

Abstract

About author

Danijela Brečko

11 in 12 junij 2020

UVODNI NAGOVORI











Timski coaching













COACHING KOKTAJL


4 Process Model


V SPOMIN



Dr Riza Kadilar

About author

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

dr Michel Moral

Povzetek

Abstract

Irena Antolić

Povzetek

Abstract

držav

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Abstract

Sunil Hamuskaray

Povzetek

Abstract

Saša Božič

Abstract

Povzetek

2 Mumbai India 2016

3 Peru 2017

Literatura in viri

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

1 Introduction

About author

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorici

Dragan Kneževič

Povzetek

Abstract

Povzetek

Abstract

2 Mentorski proces

6 Sklepne misli

Erika Dolenc

Povzetek

Abstract

2 Vloga mentorja

21 Delo s skupino

BILNOST

MOBILNOSTJO

ZACIJE

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

BILNOSTI

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

po koncu programa

6 Uspešna zgodba

7 Zaključek

------------------------------------

dr Rok Stritar

Povzetek

Abstract

Vir Lasten

HELIKOPTER

ČUVAJ

PRIROČNIK

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

KOMPAS

ga strokovnjaka

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

DVORNI NOREC

jetnika

TERAPEVT

OGLEDALO

POVEZOVALEC

TRENER

SPOVEDNIK

RAZSODNIK

STEBER

KLADIVO

lastnih okvirjev

Startup mentor

Strokovnjak

6 Zaključek

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorju

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Kolegialni coaching

25 Mentorstvo

Nivo uporabe

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

C Motiviranje

5 Literatura

O avtorici

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Povzetek

Abstract

1 The Challenge

4 Process Model

5 Scope and Use

7 The Payoff

8 Conclusion

References

Jennifer Paylor

Povzetek

Abstract

About author

Danijela Brečko

11 in 12 junij 2020

UVODNI NAGOVORI











Timski coaching













COACHING KOKTAJL


4 Process Model


V SPOMIN



About author

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

dr Michel Moral

Povzetek

Abstract

Irena Antolić

Povzetek

Abstract

držav

Dr Danijela Brečko

Povzetek

Abstract

Sunil Hamuskaray

Povzetek

Abstract

Saša Božič

Abstract

Povzetek

2 Mumbai India 2016

3 Peru 2017

Literatura in viri

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

--------------------------------------------

O avtorici

Povzetek

Abstract

1 Introduction

About author

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorici

Dragan Kneževič

Povzetek

Abstract

Povzetek

Abstract

2 Mentorski proces

6 Sklepne misli

Erika Dolenc

Povzetek

Abstract

2 Vloga mentorja

21 Delo s skupino

BILNOST

MOBILNOSTJO

ZACIJE

BILNOSTI

ODHOD NA MOBIL-NOST

BILNOSTI

MOBILNOSTJO

BILNOSTI

po koncu programa

6 Uspešna zgodba

7 Zaključek

------------------------------------

dr Rok Stritar

Povzetek

Abstract

Vir Lasten

HELIKOPTER

ČUVAJ

PRIROČNIK

sprejema podjetnik

ZAKLADNIK

KOMPAS

ga strokovnjaka

ob razpotjih

SESTAVLJALEC

DVORNI NOREC

jetnika

TERAPEVT

OGLEDALO

POVEZOVALEC

TRENER

SPOVEDNIK

RAZSODNIK

STEBER

KLADIVO

lastnih okvirjev

Startup mentor

Strokovnjak

6 Zaključek

Literatura in viri

-------------------------------------------- O avtorju

dr Sabina Đuvelek

Povzetek

Abstract

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Dr Blanka Tacer

Povzetek

Abstract

1 Uvod

Kolegialni coaching

25 Mentorstvo

Nivo uporabe

Začetni nivo

Ne izvajam

4 3 2 1 0

A Razredna rutina

C Motiviranje

5 Literatura

O avtorici

Dr Paras

Povzetek

Abstract

About author

Povzetek

Abstract

1 The Challenge

4 Process Model

5 Scope and Use

7 The Payoff

8 Conclusion

References

Jennifer Paylor

Povzetek

Abstract

About author

Danijela Brečko

11 in 12 junij 2020

UVODNI NAGOVORI











Timski coaching













COACHING KOKTAJL


4 Process Model


V SPOMIN



Documents

Kongres coachev in mentorjev 2020...Zbornik prispevkov Kongresa coachev in mentorjev 2020 Strokovna redakcija in uredništvo: Dr. Danijela Brečko Recenzentski odbor: dr. Danijela