KONFLIKT I

PREGOVARANJE

DEFINICIJA KONFLIKTA

Konflikt je proces koji počinje kad jedna strana percipira

da druga strana negativno utječe, ili će negativno

utjecati, na nešto što je prvoj strani važno.

Obuhvaća širok raspon sukoba koje ljudi doživljavaju

u organizacijama - nespojivost ciljeva, razlike u

interpretaciji, neslaganje i sl.

3 PRISTUPA KONFLIKTU

1. Tradicionalni pristup -pretpostavlja da su svi

konflikti loši

smatra se da je konflikt ishod loše komunikacije,

nedostatka otvorenosti i povjerenja te

nesposobnosti menadžera

2. Međuljudski pristup - konflikt je prirodna pojava

racionalizacija konflikta: ne može se izbjeći, a

katkad može čak i koristiti grupnoj performanci

3. Interakcijski pristup – potiče konflikt

Ohrabruje voditelje grupa da stalno održavaju

stanovitu minimalnu razinu konflikta

OBLICI KONFLIKTA

Funkcionalni – podržavaju ciljeve grupe i

poboljšavaju njezinu preformancu

Disfunkcionalni – ometaju preformancu

VRSTE KONFLIKTA

Konflikt oko zadataka - vezan uz sadržaj i ciljeve rada

Konflikt oko odnosa - usmjeren na međuljudske odnose

Konflikt oko procesa - odnosi se na način obavljanja posla

Mit ili istina?

“Uzrok većine konflikata je nedostatak

komunikacije.”

U organizacijama su češći izvori konflikata strukturalni

faktori i razlike u individualnim vrijednostima

PROCES KONFLIKTA

Sastoji se od pet faza:

Potencijalno oprečje ili nespojivost

Kognicija (spoznaja) i personalizacija

Nakane

Ponašanje

Rezultati

Faza I

Potencijalno

oprečje

Faza II

Kognicija

Faza III

Nakane

Faza IV

Ponašanje

Faza V

Rezultati

Poboljšanje

grupne

performanse

Pogoršanje

grupne

performanse

Otvoreni

sukob

Ponašanje

jedne strane

Reakcija

druge strane

Nakane u

rješevanju

konflikta

Konkuriranje

Suradnja

Kompromis

Izbjegavanje

Akomodiranje

Konflikt

se

percipira

Konflikt

se

osjeća

Proces konflikta

Uvjeti koji

prethode

konfliktu

Komunikacija

Struktura

Osobne varijable

Faza 1: POTENCIJALNO OPREČJE ILI

NESPOJIVOST

U prvoj fazi treba prepoznati uvjete koji prethode konfliktu:

Komunikacija

Struktura

Osobne varijable

Nije nužno postojanje svih uvjeta da bi došlo do konflikta

Dovoljno je da bude ispunjen samo jedan uvjet

Komunikacija

Različita značenja riječi, nesporazumi,

nedovoljna razmjena informacija i “šum” u

komunikacijskom kanalu uvjeti su koji

prethode konfliktu

Previše ili premalo komunikacije također

dovodi do konflikta

Izbor komunikacijskog kanala može stimulirati

oprečja

Struktura

Odnosi se na varijable kao što su veličina, stupanj specijalizacije zadatka, jasnoća nadležnosti, stil vodstva i sustav nagrađivanja

Ako je odgovornost dvoznačno definirana, veća je vjerojatnost nastanka konflikta

Stroži stil vodstva povećava potencijal za konflikt

Sustavi nagrađivanja ili preveliko oslanjanje na participaciju također mogu dovesti do pojave konflikata

Osobne varijable

U kategoriju osobnih varijabli spadaju:

Osobnost

Osjećaji

Osobne vrijednosti

Autoritativni i dogmatski tipovi osobnosti potiču

potencijalne konflikte

Razlike u vrijednostima odnose se na probleme

poput predrasuda, mišljenja o doprinosu u grupi

Kultura također može biti izvor različitih vrijednosti

Faza 2: KOGNICIJA (SPOZNAJA) I

PERSONALIZACIJA

U ovoj fazi strane određuju razloge za konflikt

Percipirani konflikt - jedna ili više strana svjesna je postojanja uvjeta iz kojih mogu proizaći prilike za konflikt

Kad je konflikt percipiran, ne mora biti i personaliziran

Konflikt koji se osjeća – Uključivanje osjećaja u konflikt, što izaziva tjeskobu, napetost, frustracije i neprijateljstvo

Faza 3: NAKANE

Nakane posreduju između percepcije i osjećaja ljudi i njihovog otvorenog ponašanja

Konkuriranje - situacija kada netko nastoji zadovoljiti svoje interese, bez obzira na utjecaj koji će to imati na drugu stranu u konfliktu

Izbjegavanje – osoba je svjesna da postoji konflikt, ali se želi iz njega povući ili ga želi potisnuti

Suradnja – situacija kada strane u konfliktu žele potpuno zadovoljiti interese svake

strane - dolazi do obostrano korisnog rješenja

Akomodiranje – Situacija u kojoj jedna

strana želi umiriti drugu stranu, i time interese

druge strane stavlja ispred vlastitih – jedna je

strana spremna sebe žrtvovati za drugu

Kompromis – situacija u kojoj je

svaka strana u konfliktu spremna

odustati od neke stvari

• U kompromisu ne postoji

pobjednik ili gubitnik

Faza 4: PONAŠANJE

Vidljiv konflikt

Obuhvaća izjave, djela

i reakcije strana u konfliktu

Konfliktna ponašanja su

otvoreni pokušaji svake strane

da provede svoje nakane

Zbog krivih procjena ili nevješte izvedbe, ponašanja ponekad odstupaju od izvornih nakana

Kontinuum jačine konflikta

Tehnike

rješavanja

konflikta

Rješavanje problema

Viši ciljevi

Povećanje resursa

Izbjegavanje

Izglađivanje

Kompromis

Autoritativna zapovijed

Mijenjanje ljudske varijable

Mijenjanje strukturalnih varijabli

Komunikacija

Dovođenje ljudi izvana

Restrukturiranje organizacije

Određivanje vražjeg odvjetnika

Faza 5: REZULTATI

Funkcionalni rezultati Konflikt je konstruktivan kada

poboljšava kvalitetu odluka, stimulira kreativnost i inovacije, potiče interes i znatiželju između članova grupe

Podaci sugeriraju da konflikt može povećati kvalitetu odlučivanja jer omogućava da se sva mišljenja odmjere prilikom donošenja važnih odluka

Konflikt dovodi u pitanje status quo i potiče razvitak novih ideja, ponovnu evaluaciju grupnih ciljeva i aktivnosti te povećava vjerojatnost da će grupa odgovoriti na promjene; primjer Yahoo

Heterogenost članova grupa i organizacija može povećati kreativnost, poboljšati kvalitetu odluka i olakšati promjene jer povećava fleksibilnost članova

Disfunkcionalni rezultati

Disfunkcionalni konflikt može:

smanjiti učinkovitost grupe

usporiti komunikaciju

smanjiti kohezivnost grupe

zaustaviti rad grupe i ugroziti njen opstanak

Primjer: Shea & Gould prestala s radom zbog toga što se njenih

80 partnera nije

međusobno slagalo

Stvaranje funkcionalnog konflikta

Ako menadžeri prihvate interakcijsko shvaćanje konflikta, što mogu učiniti da bi poticali funkcionalni konflikt u svojim organizacijama? Npr. Hewlett-Packard nagrađuje otpadnike dajući priznanja

osobama koje plivaju protiv struje ili ljudima koji se drže ideja u koje vjeruju i nakon što ih je rukovodstvo odbaci

Korporacija Hermen Miller ima formalni sustav u kojem zaposlenici ocijenjuju i kritiziraju svoje šefove

Organizacije koje uspješno stvaraju funkcionalni konflikt nagrađuju suprotstavljanje i kažnjavaju izbjegavanje konflikta

Najveći izazov za menadžera je kako reagirati na lošu vijest

PREGOVARANJE

proces u kojem dvije ili više strana razmjenjuju proizvode ili

usluge i nastoje se dogovoriti oko cijene te razmjene

STRATEGIJE PREGOVARANJA:

DISTRIBUTIVNO PREGOVARANJE

INTEGRATIVNO PREGOVARANJE

DISTRIBUTIVNO

PREGOVARANJE

nastoji podijeliti fiksnu količinu resursa i ostvariti situaciju

pobjednika i gubitnika (win-lose situation)

pogađanje tko će dobiti veći dio fiksnog kolača

DISTRIBUTIVNO PREGOVARANJE

Zona pregovora

Taktika “ dobar i loš policajac”

Taktika spominjanja rokova

INTEGRATIVNO

PREGOVARANJE

pregovaranje u kojem se traži jedan ili više dogovora koji vodi

do dvostruko -pobjedničkog rješenja (win-win situation)

poželjnije u pregovaranju unutar organizacija, no zahtjeva

otvorenost i iskrenost svake strane

PROCES PREGOVARANJA

1. PRIPREMA I PLANIRANJE:

BATNA (engl. Best Alternative To a Negotiated Agreement) - najbolja alternativa za sporazum u pregovorima, tj. najniža prihvatljiva vrijednost koju je osoba spremna prihvatiti u pregovorima

2. DEFINIRANJE OSNOVNIH PRAVILA:

tko i gdje pregovara, postoje li vremenska ograničenja …

razmjenjuju se početna ponude

ili zahtjevi

3. POJAŠNJAVANJE I OPRAVDAVANJE

prilika za informiranje druge strane o

problemima

predaje se dokumentacija

4. POGAĐANJE I RJEŠAVANJE PITANJA

ponude i protuponude

5. ZATVARANJE PREGOVORA I IMPLEMENTACIJA RJEŠENJA

formaliziranje pregovora: ugovor ili

rukovanje

PROBLEMATIKE U POGLEDU

PREGOVARANJA

ULOGA RASPOLOŽENJA I KARAKTERISTIKA

OSOBNOSTI

bolje raspoloženi pregovarači postižu bolje

sporazume u pregovorima

nepovezanost osobnosti s pregovaračkim

procesom

ljudi koji mogu obuzdati svoj ego postići će bolje

dogovore u pregovorima

RAZLIKE IZMEĐU SPOLOVA U

PREGOVARANJU Dva temeljna pitanja:

Pregovaraju li muškarci i žene jednako?

Utječe li spol pregovarača na ishode pregovora?

Popularan stereotip u pregovorima: žene ugodnije;

muškarci čvršći

U situacijama u kojima žene i muškarci imaju jednaku moć ne

bi trebalo biti znatnijih razlika u pregovaračkim stilovima

KULTURNE RAZLIKE U

PREGOVARANJU

Postoje jasne razlike ovisno o nacionalnim kulturama

Kulturni kontekst pregovora utječe na mnogo

toga:

Količinu i vrstu pripreme za pregovore

Daje naglasak na zadatke ili međuljudske odnose

Taktike koje se koriste

Mjesto gdje bi se pregovori trebali održati

Zašto bi američki menadžeri

mogli imati problema u

međukulturalnim pregovorima?

Talijani, Nijemci i Francuzi ne daju pohvale menadžerima kako bi ublažili kritike koje slijede. Amerikanci to čine i mnogim Europljanima to izgleda manipulativno.

Izraelci, koji su naviknuti na brz tempo poslovnih sastanaka, nemaju strpljenja za američke neformalne razgovore.

Britanski menadžeri često se žale da njihovi američki kolege previše pričaju

Indijski menadžeri navikli su da se međusobno prekidaju. Kada Amerikanci slušaju i ne traže pojašnjenja ili ne postavljaju pitanja, Indijci mogu pomisliti da Amerikanci ne slušaju pažljivo.

Amerikanci često miješaju posao i privatni život. Za njih je uobičajeno da kolegi postave pitanje poput: “Kako si proveo vikend?”. U nekim kulturama takva se pitanja smatraju zadiranjem u intimu, budući da su poslovni i privatni život potpuno odvojeni.

PREGOVARANJE UZ POMOĆ

TREĆE STRANE

Kada dođe do zastoja pregovora, može se potražiti pomoć treće strane

Osnovne uloge:

POSREDNIK neutralna treća strana koja pospješuje iznalaženje

rješenja: objašnjavanjem, uvjeravanjem, sugeriranjem alternativa i

slično

ARBITAR treća strana koja ima moć diktiranja sporazuma

POMIRITELJ treća strana u koje obje strane imaju povjerenja,

koja omogućava neformalnu komunikacijsku vezu između njih

SAVJETNIK stručna i neovisna treća strana koja nastoji olakšavati

rješavanje problema kroz komunikaciju i analizu, u čemu mu

pomaže njegovo poznavanje upravljanja konfliktom

KONFLIKT I UČINKOVITOST

JEDINICE

KONFLIKT JE KORISTAN ZA

ORGANIZACIJE

ARGUMENT

• Sredstvo kojim se mogu potaknuti radikalne promjene

• Pospješuje grupnu koheziju

• Poboljšava učinkovitost grupe i organizacije

• Dovodi do nešto više, konstruktivnije razine tenzije

PROTUARGUMENT

• Negativne posljedice konflikta mogu biti razorne

• Učinkoviti menadžeri razvijaju timski rad

• Menadžeri koji prihvaćaju i stimuliraju konflikt ne opstaju u organizacijama

PREGOVARANJE

II. dio

Pregovaranje je proces

uzajamne komunikacije

s ciljem dolaženja do zajedničke odluke.

Problemi

pozicijskog pregovaranja

Svaka strana zauzme poziciju, dokazuje je i ukopava se

Manje pažnje se posvećuje zadovoljavanju interesa

Prijetnja prekidom pregovora, dizanje zida – šteti odnosu

Kruto i/ili meko pregovaranje

Guši maštu za nova rješenja

Metoda principijelnog pregovaranja

usredotočujemo se na temeljne

interese + pronalazimo rješenja koja

zadovoljavaju obe strane + pošteni

kriteriji = mudri i djelotvorni sporazum

prema drugoj strani se odnosimo s

empatijom, što omogućuje

postizanje prijateljskog sporazuma

Četiri načela:

1. LJUDI : Odvojite ljude od problema

2. INTERESI: Usredotočite se na interese, ne na pozicije

3. MOGUĆNOSTI: Pronađite rješenja koja su od obostrane koristi

4. KRITERIJI: Inzistirajte na objektivnim kriterijima

Na pristojan način dobiti ono na što imamo pravo.

Faze pregovora:

1. Faza analize

2. Faza planiranja

3. Faza rasprave

Kroz sve faze odgovarati na 4 načela

1. NAČELO / LJUDI

Odvojite ljude od problema

Svi problemi u odnosima s ljudima mogu se svesti na tri kategorije:

Percepcija

Emocije

Komunikacija

Proces tipa “jednog/e nasuprot drugog/e” mijenjamo u proces tipa

“rame uz rame”

Percepcija

Stavite se u njihovu kožu (vidjeti njihovim očima) empatično razumjeti emotivnu snagu njihova gledišta i vjerovanja

Suzdržati se od prosuđivanja

Ne zaključivati o tuđim namjerama na temelju našeg straha

Ne kriviti druge za naš problem

Razgovarajte s drugom stranom o svojim percepcijama

Šaljite poruku različitu od one koju očekuju

Osigurajte njihovo sudjelovanje u sporazumu

Spasite im obraz - uskladite svoj prijedlog s njihovim interesima

Emocije

Prepoznajte i shvatite o kojima se

emocijama radi s obje strane

Potaknite njihovo izražavanje i uvažite ih

Dopustite drugoj strani da da oduška

Ne reagirajte na emocionalne izljeve

Koristite simboličke geste – isprika,

zahvala, izraz simpatije, rukovanje,

zagrljaj, zajednički objed i sl.

Komunikacija

Problemi :

Usredotočenost na

publiku, a ne na

sugovornike

Loše slušanje ili

neslušanje

Nesporazum i kriva

interpretacija

Rješenje:

Aktivno slušanje i

prihvaćanje onog što

je rečeno

Govorite tako da vas

se može razumjeti

Govorite o sebi, ne o

njima

Govorite samo s ciljem

2. NAČELO / INTERESI

Usredotočite se na interese, ne na pozicije

Pomirite interese, ne pozicije

Prepoznajte zajednički interes

Prepoznajte različite, ali komplementarne interese

Sastavite ih i procijenite

Objasnite i opišite svoje interese

Njihove uvažite kao dio problema

Prvo objasnite problem, onda predložite rješenje

Kruti s problemima, blagi s ljudima – napasti problem, jako podržati ljude

Tri istine o zajedničkim interesima

Zajednički interesi postoje, premda su prikriveni. Imamo li zajednički interes? Kakav

ćemo gubitak pretrpjeti ako prekinemo? Postoje li

opći principi koje oboje možemo poštivati?

Zajednički interesi su prilike. Na početku

našeg odnosa mogu biti i zajednički cilj.

Naglašavanje zajedničkih interesa

pregovore čini lakšima i

prijateljskijima.

3. NAČELO / MOGUĆNOSTI

Pronađite rješenja od obostrane koristi

Prepreke :

Preuranjeno prosuđivanje

Potraga za samo jednim rješenjem

Pretpostavka da se veličina kolača ne može mijenjati

Razmišljanje “rješavanje njihovog problema je njihov problem”

Lijek:

“Oluja ideja” (i sa drugom stranom)

Proširiti ponudu mogućih rješenja

Tragati za obostranim dobitkom

Smisliti kako ćete drugoj strani olakšati odluku

Kako?

Olujom ideja bez prosuđivanja, umnožite rješenja

Gledajte očima različitih stručnjaka

Ako je “trajan” sporazum nemoguć, možda može privremen?

Ili problem možemo podijeliti na manje cjeline?

Potražite zajedničke interese

Spojite različite interese - osnova za postizanje dogovora

Tragajte za stvarima koje vas malo stoje, a drugoj strani znače veliku dobit, i suprotno

Kreirajte više mogućih rješenja

4. NAČELO /KRITERIJI

Inzistirajte na objektivnim kriterijima

Nametanje volje drugoj stani ne dovodi do uspješnog pregovaranja

Objektivni kriteriji su neovisni o volji bilo koje strane - uvjet pravednosti

Unaprijed pripremiti legitimne, praktične

i znanstveno utemeljene standarde

Pokušajte i /ili s pravednom procedurom (“jedan reže, drugi bira”, ribari, izmjenjivanje strana – rezultat može biti nejednak, ali su imali jednaku priliku)

Kako dogovoriti s drugom stranom

zajedničke kriterije?

1. Svaki problem oblikujte kao zajedničku potragu za objektivnim kriterijem – Koja je cijena po vama pravedna? Koje je vaše obrazloženje? Usvojite njihov standard s vašom nadopunom

2. Obrazložite svoje razloge i budite otvoreni za tuđe –otvoreni um za nove standarde

3. Nikada popustiti pritisku, nego samo principu- otvorenost argumentima i ustrajnost na objektivnim kriterijima –”pravo daje snagu”

Što ako su oni moćniji?

1. Zaštitite se:

• Cijena donje granice – olakšava da se oduprijete pritisku, ali i koči kreativnost

• BATNA (Best alternative to a negotiated agreement) najbolja rezervna varijanta, ono što ćemo ili bi uradili ako nam propadnu ovi pregovori - pravo mjerilo po kojem procjenjujete uspješnost pregovora

2. Izvucite najviše što možete

• Što je bolja BATNA veća je moć pregovaranja

• Razvijajte vašu BATNU – nove mogućnosti, ideje i isprobajte najbolju

• Razmotrite što je njihova BATNA

Što ako se oni ne žele igrati?

(principijelnog pregovaranja)

Napad u tri

manevra:

1. Dokazuju svoje

pozicije

2. Napadaju vašu

ideju

3. Napadaju vas

Nemojte napadati njihovu poziciju, vidite što je u pozadini

Nemojte braniti svoje ideje, već tražite kritiku i savjet

Postavljajte pitanja i dajte im vremena

Napad na sebe pretvorite u napad na problem

Što ako se oni koriste prljavim

trikovima?

Obmane, laži, osobni napadi, prijetnje, ekstremni zahtjevi, izbacivanja iz ravnoteže...

Često trpimo ili uzvratimo istom mjerom – KRIVO

Pokušajte ovako:

1. Prepoznajte taktiku

2. Otvoreno to recite

3. Pregovarajte o legitimnosti takve taktike, ali po načelima principijelnog pregovaranja

Najljepše standardne fraze u

pregovaranju

Molim vas, ispravite me ako sam u krivu.

Cijenimo ono što ste učinili za nas.

Naša je briga pravednost.

Mi bismo to voljeli riješiti na temelju neovisnih standarda, a ne vodeći se time tko može što nekome napraviti.

Tu nije u pitanju povjerenje.

Smijem li vam postaviti nekoliko pitanja da vidim jesu li moje činjenice točne?

Koji princip leži u temelju vašeg postupka?

Da vidim jesam li shvatila/o ono što ste rekli.

Možemo li se ponovno naći?

Sada ću vam reći što meni otežava

razumijevanje nekih vaših argumenata.

Jedno pravedno rješenje moglo bi biti da...

Ako se dogovorimo... Ako se ne

dogovorimo...

Vrlo rado bismo razmotrili mogućnost da

odemo kada je vama najzgodnije

Bilo mi je zadovoljstvo poslovati s vama.