BAB II

PEMBAHASAN

Konflik pada dasarnya adalah segala macam interaksi pertentangan atau

antagonistis antara dua atau lebih pihak. Robert C. North menyatakan “A conflict

emerges when two or more persons or group seek to possess the same object, occupy

the same space or the same exclusive position” (Jandt FE & Gillette, P. 1985 :p.25).

Menurut Kreitner, R & Kinicki, A (2001 : 447) : “ Conflict is a process in

which one party perceives that it’s interests are being opposed or negatively affected

by another party”.

A. Transisi dalam Pemikiran Konflik

a. Pandangan Tradisional

Banyak sumber menyatakan, bahwa sebisa mungkin, konflik harus

dihindari sebab menandakan adanya kesalahan fungsi dalam sebuah kelompok.

Konflik juga dipandang secara negative, identik dengan kekerasan, pengrusakan

dan irasionalitas demi memperkuat konotasi negatifnya. Konflik berdasar atas

definisi, memiliki sifat dasar merugikan dan harus dihindari. Selain itu, konflik

juga dilihat sebagai hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk,

kurangnya keterbukaan dan kepercayaan antar rekan, dan kegagalan para

manajer untuk tanggap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

b. Pandangan Hubungan Manusia

Menurut pandangan ini, konflik merupakan hasil alamiah yang wajar dan

tidak terhindarkan oleh sebuah kelompok. Dengan kata lain, konflik tidak dapat

disingkirkan dan bahkan kadang konflik dapat bermanfaat bagi kinerja

kelompok.

c. Pandangan Interaksionis

Pandangan ini memiliki keyakinan bahwa konflik tidak hanya menjadi

kekuatan positif dalam kelompok namun juga sangat diperlukan agar

kelompoknya berkinerja aktif. Menurutnya, kelompok yang kooperatif, tenang,

damai dan serasi cenderung menjadi statis, apatis dan tidak peka terhadap

perubahan dan inovasi. Karena itu, sumbangan utamanya adalah mendorong

pemimpin kelompok mempertahankan tingakat konflik minimum yang

berkelanjutan, cukup untuk membuat kelompok itu bertahan hidup, kritis

terhadap dirinya sendiri dan kreatif.

B. Konflik Fungsional Lawan Disfungsional

a. Pandangan interaksionis berpendapat bahwa beberapa konflik mendukung

sasaran kelompok dan memperbaiki kinerjanya, inilah salah satu ragam konflik

fungsional yaitu bentuk konflik yang konstruktif. Namun ada juga konflik yang

bersifat menghambat atau merintangi yang disebut disfungsional.

Kreitner dan Kinicki (2001) membedakan empat tipe konflik :

1. Personality conflict yaitu konflik antar personal yang didorong oleh ketidak

senangan atau ketidak cocokan pribadi.

2. Value conflict adalah konflik karena perbedaan pandangan atas tata nilai

tertentu.

3. Intergroup conflict merupakan pertentangan antar kelompok kerja, team dan

departemen.

4. Cross-Cultural conflict merupakan pertentangan yang terjadi antar budaya

yang berbeda.

Functional conflict dapat distimulir, dikembangkan dan dimanfaatkan oleh

manajemen untuk mempercepat proses pencapaian sasaran organisasi, sementara

dysfunctional conflict perlu dikendalikan untuk meminimumkan dampak negatifnya,

kalau perlu melalui proses negosiasi.

Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan bahwa menstimulasi functional

conflict dapat dilakukan dengan menggunakan “Programmed Conflict”, yaitu proses

penyelesaian konflik dengan cara mengangkat perbedaan-perbedaan pendapat atau

pandangan dengan mengabaikan perasaan pribadi, melalui keikut sertaan dan

masukan-masukan baik dari pihak yang mempertahankan gagasan maupun yang

mengkritik gagasan berdasarkan fakta-fakta yang relevan dan mengesampingkan

pandangan pribadi atau kepentingan politis.

Level konflik proses dan tugas yang berlevel rendah sampai sedang, bersifat

fungsional. Sebab konflik tsb merangsang diskusi tentang gagasan-gagasan yang

membantu kelompok berkinerja lebih baik. Jenjang-jenjang konflik terbagi menjadi :

Intra pribadi--- Antar pribadi ---Intra kelompok---- Antar kelompok ---Intra

organisasi ---Antar organisasi

Dua teknik Programmed Conflict yang banyak dimanfaatkan adalah :

1. Devil’s Advocacy, di mana seseorang ditunjuk untuk

“menelanjangi” kelemahan-kelemahan dari sebuah gagasan tertentu sehingga

dapat disempurnakan bersama. Devil’s Advocacy yang dilakukan secara

periodik merupakan latihan yang bagus untuk mengembangkan kemampuan

analitis dan komunikasi.

2. Dialectic method dilaksanakan dengan cara membuka forum

perdebatan di antara pandangan-pandangan yang berbeda untuk memahami

issue tertentu secara lebih baik. Manajemen dapat membentuk dua atau tiga tim

untuk mendiskusikan/memperdebatkan rencana kebijakan tertentu. Satu tim

sebagai pencetus rencana bertindak untuk mempertahankan rencana dan tim lain

bertugas untuk mengcounter/menyerang rencana tersebut dalam satu forum adu

argumentasi.

1. Manajemen Konflik

Karena setiap negosiasi memiliki potensi konflik dalam seluruh prosesnya,

penting sekali bagi kita untuk memahami cara mengatasi atau menyelesaikan konflik.

Untuk menjelaskan berbagai alternatif penyelesaian konflik dipandang dari sudut

menang – kalah masing-masing pihak, ada empat kuadran manajemen konflik:

a. Kuadran Kalah-Kalah (Menghindari konflik)

Kuadran keempat ini menjelaskan cara mengatasi konflik dengan menghindari

konflik dan mengabaikan masalah yang timbul. Atau bisa berarti bahwa kedua

belah pihak tidak sepakat untuk menyelesaikan konflik atau menemukan

kesepakatan untuk mengatasi konflik tersebut. Kita tidak memaksakan

keinginan kita dan sebaliknya tidak terlalu menginginkan sesuatu yang dimiliki

atau dikuasai pihak lain. Cara ini sebetulnya hanya bisa kita lakukan untuk

potensi konflik yang ringan dan tidak terlalu penting. Jadi agar tidak menjadi

beban dalam pikiran atau kehidupan kita, sebaiknya memang setiap potensi

konflik harus dapat segera diselesaikan.

b. Kuadran Menang-Kalah (Persaingan)

Kuadran kedua ini memastikan bahwa kita memenangkan konflik dan pihak lain

kalah. Biasanya kita menggunakan kekuasaan atau pengaruh kita untuk

memastikan bahwa dalam konflik tersebut kita yang keluar sebagai

pemenangnya. Biasanya pihak yang kalah akan lebih mempersiapkan diri dalam

pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana persaingan atau

kompetisi di antara kedua pihak. Gaya penyelesaian konflik seperti ini sangat

tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam posisi

kalah, sehingga sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang

membutuhkan penyelesaian yang cepat dan tegas.

c. Kuadran Kalah-Menang (Mengakomodasi)

Agak berbeda dengan kuadran kedua, kuadran ketiga yaitu kita kalah – mereka

menang ini berarti kita berada dalam posisi mengalah atau mengakomodasi

kepentingan pihak lain. Gaya ini kita gunakan untuk menghindari kesulitan atau

masalah yang lebih besar. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi

tingkat ketegangan akibat dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian

yang kita inginkan. Mengalah dalam hal ini bukan berarti kita kalah, tetapi kita

menciptakan suasana untuk memungkinkan penyelesaian yang paripurna

terhadap konflik yang timbul antara kedua pihak. Mengalah memiliki esensi

kebesaran jiwa dan memberi kesempatan kepada pihak lain untuk juga mau

mengakomodasi kepentingan kita sehingga selanjutnya kita bersama bisa

menuju ke kuadran pertama.

d. Kuadran Menang-Menang (Kolaborasi)

Kuadran pertama ini disebut dengan gaya manajemen konflik kolaborasi atau

bekerja sama. Tujuan kita adalah mengatasi konflik dengan menciptakan

penyelesaian melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat

semua pihak yang bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan

waktu karena harus dapat mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya

berada di kedua ujung ekstrim satu sama lainnya. Proses ini memerlukan

komitmen yang besar dari kedua pihak untuk menyelesaikannya dan dapat

menumbuhkan hubungan jangka panjang yang kokoh . Secara sederhana proses

ini dapat dijelaskan bahwa masing-masing pihak memahami dengan sepenuhnya

keinginan atau tuntutan pihak lainnya dan berusaha dengan penuh komitmen

untuk mencari titik temu kedua kepentingan tersebut.

2. Membangkitkan Konflik

Dalam sebuah organisasi, terkadang konflik harus sengaja dibangkitkan dengan

tujuan membuat kehidupan organisasi menjadi lebih dinamis dan demi kematangan

organisasi. Adapun cara-cara efektif membangkitkan konflik, antara lain :

1. Mengaku memendam konflik.

2. Secara terbuka menunjukkan contoh konflik melalui beda pendapat dan

tanggapan bersama.

3. Menahan informasi.

4. Sengaja menyampaikan pesan/informasi kabur.

5. Menantang struktur kekuasaan yang ada.

Dengan menciptakan konflik, bukan berarti meretakkan keutuhan organisasi. Konflik

yang tercipta sangat bermanfaat untuk:

1. Memupuk perubahan dan kreativitas dalam menjajagi peluang-peluang baru.

2. Meningkatkan komunikasi dan kinerja organisasi.

3. Menciptakan keseimbangan kekuatan dan pengaruh melalui kerjasama dalam

teknik-teknik pemecahan masalah

3. Mengorganisir Konflik

Dalam organisasi, biasanya konflik berlokasi pada :

1. Komunikasi. Bentuk-bentuk komunikasi dalam organisasi cukup ambil bagian

dalam menciptakan suasana konflik, seperti penggunaan bahasa, dll,

2. Perselisihan antar individu dalam organisasi,

3. Peraturan yang ketat, dan

4. Faktor-faktor yang berasal dari luar organisasi.

Secara umum konflik dapat disebabkan oleh dua hal. Pertama, oleh sebab-sebab

bersifat permukaan, sepele, dan emosional. Pada umumnya konflik ini mudah

diselesaikan dan tidak memakan waktu yang lama. Kedua, oleh sebab yang mendasar,

konflik ini sangat sulit atau bahkan tidak mungkin dapat bisa diselesaikan karena

biasanya konflik ini sudah menyangkut mengenai tujuan (seperti arah yang ingin

dituju, dan pandangan-pandangan dasar mengapa tujuan tersebut ingin dicapai) dan

sistem organisasi.

Pada umumnya konflik tidak dapat diselesaikan secara baik dan bahkan

cenderung menjadi picu kehancuran. Hal ini yang mungkin menjadikan konflik

cenderung dianggap negatif. Kiranya perlu dikembangkan tradisi baru dalam

menyelesaikan konflik. Pendekatan negosiasi atau digunakannya cara-cara negosiasi

untuk mengatasi konflik akan sangat berguna. Dalam rangka pengembangan

organisasi, maka diperlukan langkah-langkah antisipatif, cepat, dan bertahap untuk

menyelesaikan konflik.

Pertama, temukan akar persoalan. Hal ini dapat dilakukan dengan menceburkan

diri dalam konflik yang sedang berlangsung dengan tujuan untuk mengetahui sumber

konflik.

Kedua, buatlah jarak antara yang berkonflik. Cara ini merupakan metode klasik

dalam permainan anak-anak; ketika ada persoalan, maka memisahkan mereka

merupakan langkah penting untuk mengakhiri konflik.

Ketiga, menggali masalah lebih dalam dari masing-masing pihak yang

berkonflik. Bila anda mengambil peran sebagai penengah, maka anda perlu

menyingkap lebih dalam masalah yang sedang timbul.

Keempat, membeberkan duduk persoalan yang sebenarnya kepada masing-

masing pihak. Bila masalah komunikasi yang menjadi pangkal persoalan, maka

pembeberan akan sangat membantu.

Kelima, menegosiasikan/ memusyawarahkan. Setelah semua aspek diketahui,

maka negosiasi merupakan jalan yang harus ditempuh. Dalam proses negosiasi

dibahas mengenai yang bisa diselesaikan dan mana yang tidak.

Penyelesaian konflik harus mengacu kepada usaha untuk memajukan dan bukan

memenangkan satu pihak serta mengalahkan pihak yang lain. Dengan demikian

organisasi tidak akan mengalami kemunduran atau bahkan kehancuran.

C. Proses Konflik

Terdiri atas lima tahap:

a. Tahap I: Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan

Langkah pertama adalah adanya kondisi yang menciptakan kesempatan untuk

kemunculan konflik tsb. Tahap ini terbagi menjadi 3 kategori umum:

Komunikasi dapat merupakan sumber konflik. Komunikasi menyatakan

kekuatan-kekuatan berlawanan yang timbul dari dalam kesulitan semantik,

kesalahpahaman, dan kebisingan dalam saluran komunikasi. Kesulitan semantik

timbul akibat perbedaan pelayihan, persepsi selektif, dan informasi tidak memadai

mengenai orang lain. Jadi, terlalu banyak maupun sedikit informasi dapat menjadi

dasar untuk konflik.

Struktur istilah struktur digunakan untuk mencakup variabel seperti ukuran,

derajat spesialisasi dalam tugas, kejelasan yuridiksi, kecocokan anggota (sasaran),

gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antar kelompok.

Semakin besar kelompok dan terspesialisasi kegiatan, maka kemungkinan konflik

makin besar, sebab masa kerja dan konflik berbanding terbalik. Selain itu, semakin

besar ambiguitas dalam mendefinisikan secara cermat letak tanggung jawab tindakan,

maka potensi munculnya konflik juga semakin besar. Partisipasi dan konflik sangta

lah berkaitan, dan juga sistem imbalan dapat menciptakan konflik bila terjadi ketidak

adilan pembagian.

Variabel Pribadi mencakup sistem nilai individu setiap orang dan karakteristik

kepribadian yang menyebabkan idiosinkrasi(penyimpangan kaidah gramatikal pada

ragam bahasa seseorang) dan perbedaan individu. Namun, ada sebuah sistem yang

terabaikan padahal sebenarnya merupakan sumber yang oenting dalam menciptakan

potensi konflik. Perbedaan nilai merupakan penjelasan terbaik atas persoalan yang

beraneka seperti prasangka, ketidaksepakatan mengenai sumbangan seseorang pada

sebuah kelompok dan imbalan yang layak diterimanya, dan penilaian atas bagus

tidaknya sebuah buku.

b. Tahap II: Kognisi dan Persoalisi

Meskipun konflik tersebut dipersepsiakan, tidak berarti bahwa konflik tersebut

dipersonalisasikan. Dengan kata lain, seseorang mungkin menyadari bahwa dia dan

partnernya berada dalam kondisi tidak sepakat yang serius, namun hal itu tidak

membuatnya tegang atau cemas dan juga tidak berpengaruh apapun pada perasaannya

terhadap partnernya tersebut. Sebuah konflik terdapat pada tingkat terasakan apabila

individu-individu terlibat secara emosional, sehingga timbul kecemasan, ketegangna,

frustasi dan permusuhan.

Tahap ini merupakan tahap yang penting, karena disini konflik cenderung

didefinisikan. Emosi memainkan peran utama dalam membentuk persepsi. Umumnya

emosi negatif menghasilkan penyederhanaan berlebihan atas suatu persoalan.,

mengurangi kepercayaan, dan penafsiran negatif atas perilaku pihak lain. Sebaliknya,

perasaan positif meningkatkan kecenderungna melihat potensi hubungan antara setiap

unsur masalah, menggunakan pandangan yang lebih luas atas situasi dan

mengembangkan penyelesaian yang lebih inovatif.

c. Tahap III: Maksud

Maksud merupakan keputusan untuk bertindak dalam cara tertentu. Maksud

(niat) berada di antara persepsi dan emosi serta perilaku. Maksud-maksud penanganan

konflik primer dengan menggunakan dua dimensi antara lain:

a. Kekooperatifan

Tingkat sejauh mana salah satu pihak berupaya memuaskan kebutuhan pihak

lain.

b. Ketegasan

Tingkat sejauh mana suatu pihak berupaya memenuhi kebutuhannya sendiri.

Terbagi menjadi lima maksud penanganan konflik:

1) Persaingan (tegas dan tidak kooperatif)

Persaingan merupakan keinginan memuaskan kepentingan seseorang,

tidak memperdulikan dampak pada pihak lain dalam konflik tersebut.

2) Kolaborasi (tegas dan kooperatif)

Kolaborasi merupakan situasi yang di dalamnya pihak-pihak yang

berkonflik sepenuhnya saling memuaskan kepentingan semua pihak.

Dalam kolaborasi, maksud pihak-pihak tersebut adalah memecahkan

masalah dengan mengklarifikasi perbedaa, bukan dengna

mengakomodasi berbagai sudut pandang.

3) Penghindaran (tidak tegas dan tidak kooperatif)

Penghindaran merupakan keinginan menarik diri dari atau menekan

konflik.

4) Akomodasi (kooperatif dan tidak tegas)

Akomodasi merupakan kesediaan satu pihak dalam konflik untuk

memperlakukan kepentingan pesaing di atas kepentinganny sendiri.

5) Kompromi (kisaran tengah dalam hal ketegasan dan kekooperatifan)

Kompromi merupakan suatu situasi yang di dalamnya masing-masing

pihak yang berkonflik bersedia mengorbankan sesuatu. Oleh sebab itu

karakteristik khas kompromi adalah bahwa setiap pihak bermaksud

melepaskan sesuatu.

Sebenarnya kelima maksud penanganan konflk tersebut bukanlah sebagai

seperangkat pilihan, namun sebagai relatif tetap. Artinya, bila menghadapi situasi

konflik, ada ynag ingin menang bagaimana pun caranya, ada yang ingin menemukan

pemecahan yang optimum, ada yang ingin melarikan diri, ada yang ingin mematuhi,

dan juga ada yang ingin memecahkan perbedaan.

d. Tahap IV: Perilaku

Tahap perilaku mencakup :

a. Pernyataan

b. Tindakan

c. Reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik

Manajemen Konflik merupakan penggunaan teknik-teknik resolusi dan stimulasi

untuk meraih level konflik yang diinginkan

e. Tahap V: Hasil

Hasil Fungsional

Tampaknya terdapat kesepakatan umum bahwa menciptakan konflik

fungsional merupakan pekerjaan yang sulit, terutama dalam perusahaan Amerika yang

besar. Seperti kata seorang konsultan, “Sebagian besar orang yang sampai di puncak

adalah penghindar konflik. Mereka tidak suka mendengar hal-hal yang negatif,

mereka tidak suka mengatakan atau memikirkan hal-hal yang negatif. Sering mereka

berhasil mendaki tangga sebagian karena mereka tidak menyakiti hati orang-orang

ketika mendaki.” Seorang lain mengemukakan bahwa sekurang-kurangnya 7 dari 10

orang dalam bisnis Arnerika berdiam diri bila pendapat mereka bertentangan dengan

pandangan atasan, membiarkan para atasan membuat kekeliruan meskipun mereka

sendiri mengetahui secara lebih baik. Budaya antikonflik semacam itu mungkin telah

dapat ditolerir pada masa lalu, tetapi tidak dalam ekonomi global dengan persaingan

begitu ganas seperti pada sekarang ini.

Organisasi-organisasi yang tidak mendorong dan mendukung perbedaan

pandangan muungkin tidak bertahan hidup. Beberapa pendekatan yang digunakan

organisasi untuk mendorong orang mereka menantang sistem dan mengembangkan

gagasan segar. Satu bahan baku umum dalam organisasi-organisasi yang sukses

menciptakan konflik fungsional adalah bahwa mereka menghargai perbedaan

pendapat dan menghukum penghindar konflik. Tetapi tantangan yang sebenarnya bagi

para manajer ialah ketika mereka mendengar berita yang tidak ingin mereka dengar.

Berita itu dapat mendidihkan darah mereka atau meruntuhkan harapan mereka, tetapi

mereka tidak dapat memperlihatkannya. Mereka harus belajar menerima kabar buruk

tanpa tersentak. Tidak ada semburan kata-kata marah, tidak ada sarkasme bibir-

niengatup, tidak ada mata yang melotot, tidak ada gemeretak gigi. Sebaliknya,

manajer seharusnya mengemukakan pertanyaan yang tenang, bahkan lembut.

Konflik bersifat konstruktif apabila konflik itu memperbaiki kualitas keputusan,

merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong perhatian dan keingintahuan di

kalangan anggota kelompok, menjadi saluran yang merupakan sarana penyampaian

masalah dan peredaan ketegangan, dan memupuk lingkungan evaluasi diri serta

perubahan. Teknik Pemecahan Konflik :

1) Pemecahan Masalah

Pertemuan tatap muka pihak-pihak yang berkonflik dengna maksud

mengidentifikasi masalah dan memecahkannya melalui pembahasan

terbuka.

2) Sasaran atasan

Menciptakan sasarna bersama yang tidak dapat dicapai tanpa kerjasama

masing-masing pihak yang berkonflik.

3) Perluasan sumberdaya

Bila konflik disebabkan oleh kelangkaan sumber daya (seperti: uang,

kesempatan promosi, ruangan kantor) perluasan sumber daya dapat

menciptakan solusi yang saling menguntungkan.

4) Penghindaran

Menarik diri atau menekan konflik.

5) Penghalusan

Meminimalkan arti perbedaan sekaligus menekankan kepentingan

bersama antara pihak-pihak yang berkonflik.

6) Kompromi

Setiap pihak yang berkonflik itu mengorbankan sesuatu yang berharga.

7) Komando otoritatif

Manajemen menggunakan wewenang formalnya untuk menyelesaikan

konflik dan kemudian mengkomunikasikan keinginannya ke pihak-pihak

yang terlibat.

8) Mengubah variabel manusia

Menggunakan teknik pengubahan perilaku manusia, misalnya: pelatihan

hubungan manusia untuk mengubah sikap dan perilaku yang

menyebabkan konflik.

9) Mengubah variabel struktur

Mengubah struktur organisasi formal dan pola structural interaksi pihak-

pihak yang berkonflik melalui perancangan ulang pekerjaan,

pemindahan, penciptaan posisi koordinasi, dan sejenisnya.

Hasil Disfungsional

Konsekuensi destruktif konflik pada kinerja kelompok atau organisasi umumnya

sangat dikenal. Oposisi yang tidak terkendali memunculkan ketidakpuasan, yang

bertindak menghilangkan ikatan bersama, dan pada akhirnya mendoromg ke

penghancuran kelompok itu. Konflik dari ragam disfungsional dapat mengurangi

efektifitas kelompok.

D. Perundingan atau Negosiasi

a. Pengertian

Dalam buku Teach Yourself Negotiating, karangan Phil Baguley, dijelaskan

tentang definisi NEGOSIASI yaitu suatu cara untuk menetapkan keputusan yang

dapat disepakati dan diterima oleh dua pihak dan menyetujui apa dan bagaimana

tindakan yang akan dilakukan di masa mendatang. Kreitner dan Kinicki (2001,p.466)

mendefinisikan negosiasi sebagai “Give-and-take process between conflicting

interdependent parties”, sedangkan definisi negosiasi menurut Cohen H (1980,p.15)

adalah “negotiation is a field of knowledge and endeavor that focus on gaining the

favor of people from whom we want things”.

Dapat dibedakan dua tipe negosiasi, yaitu : distributive negotiation dan

integrative negotiation (Kreitner & Kinicki, 2001 : p.466). Distributive negotiation

biasanya menyangkut kepentingan yang sama dari pihak yang bernegosiasi, di mana

keuntungan satu pihak adalah kerugian pihak lain. Dasar negosiasi adalah Win-lose

thinking: “ what is good for the other side must be bad for us”.

Integrative atau value–added negotiation lebih mengarah kepada progressive

win-win stragegy. Dalam tipe negosiasi ini team-team negosiasi yang terlatih baik

dapat mencapai hasil yang memuaskan bagi kedua belah pihak. Keberhasilan

integrative negotiation sangat tergantung kepada kualitas dari informasi yang

dipertukarkan. Kebohongan, menyembunyikan data-data kunci dan taktik-taktik

negosiasi yang tidak etis dapat merongrong kepercayaan dan niat baik yang sangat

penting dalam win-win negotiation, yang dapat berakibat gagalnya penyelesaian

masalah melalui negosiasi.

Sedangkan negosiasi memiliki sejumlah karakteristik utama, yaitu:

1. Senantiasa melibatkan orang – baik sebagai individual, perwakilan organisasi

atau perusahaan, sendiri atau dalam kelompok

2. Memiliki ancaman terjadinya atau di dalamnya mengandung konflik yang

terjadi mulai dari awal sampai terjadi kesepakatan dalam akhir negosiasi

3. Menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu –baik berupa tawar menawar

(bargain) maupun tukar menukar (barter)

4. Hampir selalu berbentuk tatap-muka –yang menggunakan bahasa lisan, gerak

tubuh maupun ekspresi wajah

5. Negosiasi biasanya menyangkut hal-hal di masa depan atau sesuatu yang belum

terjadi dan kita inginkan terjadi

6. Ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakatan yang diambil oleh kedua belah

pihak, meskipun kesepakatan itu misalnya kedua belah pihak sepakat untuk

tidak sepakat.

b. Strategi Tawar Menawar

Perundingan atau negosiasi mewarnai interaksi hampir semua orang dalam

kelompok dan organisasi. Perundingan sebagai proses dimana dua pihak atau lebih

bertukar barang atau jasa dan berupaya menyepakati nilai tukar barang dan jasa

tersebut.

Ada dua istilah mendasar disini yaitu perundingan dan tawar menawar.

Sedangkan dalam tawar menawar dibagi menjadi dua bagian lagi, yaitu tawar

menawar distributif dan tawar menawar integratif.Ciri tawar menawar distributif

antara lain; berjalan dalam kondisi menang-kalah. Jadi hakikatnya adalah perundingan

mengenai siapa mendapat seberapa besar bagian dari barang yang tetap. Tawar

menawar distributif dan tawar menawar integratif dapat digambarkan sebagai berikut:

Ciri tawar-menawar Tawar-menawar

distributif

Tawar-menawar

integratif

Sumberdaya yang

tersedia

Jumlah sumber daya tetap

dan harus dibagi

Jumlah sumberdaya

bervariasi dan harus dibagi

Motivasi Primer Saya menang, anda kalah Saya menang, anda

menang

Kepentingan Primer Saling menentang Mengerucut dan sama

sebangun antara satu orang

dengan lainnya

Fokus Hubungan Jangka pendek Jangka panjang

Sumber: RJ Lewicki dan JA Litterer, Negosiasi, (Homewood, Illionis: Irwin, 1985)

Pemecahan masalah dalam tawar menawar integratif berjalan dengan asumsi

bahwa terdapat satu atau lebih penyelesaian yang akan menciptakan solusi menang-

menang. Oleh sebab itu, dari segi intra-organisasi, tawar menawar integratif lebih

disukai daripada tawar menawar distributif. Tawar menawar integratif mengikat para

perunding dengan perasaan mendapat kemenangan.

Negosiasi dengan Hati

Pada dasarnya negosiasi adalah cara bagaimana kita mengenali, mengelola dan

mengendalikan emosi kita dan emosi pihak lain. Di sinilah seringkali banyak di antara

kita tidak menyadari bahwa negosiasi sebenarnya lebih banyak melibatkan apa yang

ada di dalam hati atau jiwa seseorang. Ini seperti gambaran sebuah gunung es, di

mana puncak yang kelihatan merupakan hal-hal yang formal, tuntutan yang

dinyatakan dengan jelas, kebijakan atau prosedur perusahaan, maupun hubungan atau

relasi bisnis yang didasarkan pada hitungan untung rugi.

Sedangkan yang sering dilupakan dalam proses negosiasi adalah hal-hal yang

tidak kelihatan, seperti misalnya hasrat, keinginan, perasaan, nilai-nilai maupun

keyakinan yang dianut oleh individual yang terlibat dalam konflik atau yang terlibat

dalam proses negosiasi. Hal-hal yang di dalam inilah justru seringkali menjadi kunci

terciptanya negosiasi yang sukses dan efektif. Negosiasi sebenarnya melibatkan tiga

hal pokok yang disebut sebagai Negotiation Triangle, yaitu terdiri dari HEART (yaitu

karakter atau apa yang ada di dalam kita yang menjadi dasar dalam kita melakukan

negosiasi), HEAD (yaitu metoda atau teknik-teknik yang kita gunakan dalam

melakukan negosiasi), HANDS (yaitu kebiasaan-kebiasaan dan perilaku kita dalam

melakukan negosiasi yang semakin menunjukkan jam terbang kita menuju

keunggulan atau keahlian dalam bernegosiasi).

Jadi sebenarnya tidaklah cukup melakukan negosiasi hanya berdasarkan hal-hal

formal, kebijakan dan prosedur, atau teknik-teknik dalam negosiasi. Justru kita perlu

menggunakan ketiga komponen tersebut yaitu: karakter, metoda dan perilaku. Dalam

banyak hal, negosiasi justru tidak terselesaikan di meja perundingan atau meja rapat

formal, tetapi justru dalam suasana yang lebih informal dan relaks, di mana kedua

pihak berbicara dengan hati dan memanfaatkan sisi kemanusiaan pihak lainnya.

Karena pada dasarnya selain hal-hal formal yang ada dalam proses negosiasi, setiap

manusia memiliki keinginan, hasrat, perasaan, nilai-nilai dan keyakinan yang menjadi

dasar bagi setiap langkah pengambilan keputusan yang dilakukannya.

c. Proses perundingan

Persiapan dan perencanaan

a. Definisi aturan dasar

b. Penjelasan dan pembenaran

c. Tawar – menawar dan pemecahan masalah

d. Penutupan dan pelaksanaan

Setelah menyelesaikan perencanaan dan menyusun suatu strategi, bersiaplah

menetapkan aturan-aturan dasar dan prosedur dengan pihak lain mengenai

perundingan itu sendiri. Pada tahap ini pihak-pihak dalam perundingan akan

mempertukarkan usulan atau tuntutan awal. Bila pendirian awal telah dipertukarkan,

kemudian menerangkan, menegaskan, memperjelas, memperkuat dan membenarkan

permintaan. Ini merupakan kesempatan saling mendidik dan memberi informasi

mengenai persoalan, penting dan tidaknya persoalan dan bagaimana cara

mengatasinya.

Hakikatnya adalah proses aktual memberi-dan-menerima sebagai upaya

memperbincangkan persetujuan (kompromi). Langkah terakhir adalah memformalkan

persetujuan dengan berjabat tangan.

d. Isu – isu dalam Perundingan

Dalam perundingan ada empat persoalan kontemporer, yaitu:

a. Peran ciri kepribadian dalam perundingan

b. Perbedaan jenis kelamin dalam perundingan

c. Perbedaan budaya dalam perundingan

d. Perundingan pihak ketiga, terdapat empat peran mendasar pihak ketiga, yaitu:

1) Mediator adalah pihak ketiga netral yang memfasilitasi penyelesaian

perundingan dengan menggunakan penalaran dan persuasi, menyarankan

alternatif, dan semacamnya. Efektifitas keseluruhan dari perundingan

yang menggunakan mediator cukup mengesankan. Situasi merupakan

kunci apakah mediasi akan berhasil atau buntu. Mediasi berjalan dengan

baik pada tingkat konflik yang sedang. Akhirnya persepsi terhadap

mediator haruslah netral dan tidak memaksa/memihak.

2) Arbitrator adalah pihak ketiga yang mempunyai wewenang

memaksakan kesepakatan. Arbitrasi dapat bersifat sukarela atau wajib.

Arbitrasi selalu menghasilkan penyelesaian.

3) Perujuk merupakan pihak ketiga terpercaya yang berperan sebagai

penghubung komunikasi informal antara perunding dengan lawannya.

Perujukan digunakan secara luas dalam sengketa internasional.

4) Konsultan adalah pihak ketiga yang terampil dan tidak berat sebelah

yang berupaya memudahkan pemecahan masalah melalui komunikasi

dan analisis, yang dibantu dengan pengetahuannya mengenai manajemen

konflik. Ia lebih kepada perbaikan hubungan antara pihak berkonflik

sehingga dapat mencapai penyelesaian sendiri. Ia mengarahkan belajar

memahami dan bekerjasama, serta membina persepsi dan sikap yang

baru dan positif antar pihak berkonflik.

Manajemen Konflik dan Negosiasi ; Suatu Pendekatan Kontingensi

Tiga catatan penting dalam menangani konflik organisasi :

Pertama : berbagai jenis konflik tidak mungkin dihindarkan karena dipicu

oleh berbagai variasi penyebab.

Kedua : terlalu sedikit konflik pertanda besarnya kondisi kontra -

produktif dalam organisasi.

Ketiga : tidak ada satu jalan terbaik untuk mengatasi konflik.

Dengan dasar itu para ahli penanganan konflik merekomendasikan pendekatan

kontingensi (contingency approach) untuk memanaj konflik. Penyebab konflik dan

konflik yang terjadi harus dimonitor. Kalau muncul pertanda terlalu sedikit konflik

karena apatisme atau kurangnya kreativitas, maka functional conflict perlu distimulir

melalui “Programmed Conflict”, baik menggunakan devil’s advocacy ataupun

dialectic method.

Kalau konflik menjurus menjadi dysfunctional, cara penanganan konflik yang

tepat perlu dilakukan; para manajer dapat dilatih melalui pengalaman dan role-playing

penanganan konflik. Intervensi pihak ketiga dibutuhkan apabila pihak-pihak yang

berselisih tidak mau atau tidak mampu mengatasi konflik. Integrative atau value-

added negotiation paling tepat untuk mengatasi konflik antar group atau antar

organisasi.