Kilder til og konsekvenser av

mestringsstøttende lederatferd

Anders DysvikProfessor, Ph.D.

Institutt for ledelse og organisasjonHandelshøyskolen BI

Anders Dysvik• Professor i organisasjon og ledelse ved

Handelshøyskolen BI– Ph.D. i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI– Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo– Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret med 7 års

ledererfaring • En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM og

organisasjon og ledelse• Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for

offentlige og private virksomheter

Evidensbasert ledelse

Lederes beslutninger er ofte basert på

• Hva lederne har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt – erfaring

• Hva andre gjør – ”causal benchmarking”• Ideologi og tro – ideer om hvordan ting burde

være• Hva lederne tror de er gode til• Det som blir diskutert og det som er i tiden –

”trends and hypes”• Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører

Pfeffer & Sutton (2006)

”Hester skal gi oss bedre ledere”

Ingress:”Hester kan avsløre dine lederegenskaper. Nå skal hesters evne til å lese menneskets følelser utnyttes for å utvikle ledere.” Aftenposten, 25.04.05 v. journalist Olga Stokke

Hvor opptatt er praksis av beste evidens?

• Mindre opptatt av kompleksitet og langsiktighet enn av kortsiktige moteinnretninger med raske (effekter)

• Ledere har begrenset kunnskap om hva som motiverer ansatte og hvorfor

• Evidens med stor E versus liten e• Organisasjonspolitikk og posisjoner

tilegnet over tidBriner & Rousseau (2011)

Hva er effektiv ledelse av menneskelige ressurser

(HRM)?

To skoleretninger

• Harvard-skolen– et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd

gjennom gode arbeidsforhold – mange interessenter inkludert– forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HR

• Michigan-skolen– et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd

gjennom kontroll- og incentivsystemer– en interessent, avkastning til eierne er det sentrale– kontrollorientert, økonomisk basert eller hard HR

Syv ledelsespraksiser for suksessrike organisasjoner?

• Jobbsikkerhet• Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger

og væremåte• Selvstyrte team og desentralisering av

beslutningstaking • Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske

resultater• Store investeringer i trening og utvikling• Små statusforskjeller• Utstrakt deling av informasjon Kilde: Pfeffer 1998

Eller konvensjonell ledelse (Fortune 500)?

Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis

nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og

væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig

arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator

store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre store interne lønnsforskjeller

Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)

Hva tror du og hvorfor? Velg en farge

• Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter?

• Seleksjon basert på kulturell ”match” vs. på tekniske ferdigheter?

• Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene?

• Organisatorisk vs. individuell P4P?• Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller?• Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på

”making the $s”?

Data fra 19,319 organisasjoner tilsier forpliktelsesbasert HR

• Prestasjonsbasert belønning (kollektiv)• Trening• Lønnsnivå• Deltakelse og involvering• Selektiv rekruttering• Intern rekruttering (fremfor ekstern)• HR-planlegging• Fleksible ordninger i forbindelse med arbeidstid• Opplegg for klagebehandling• Jobbsikkerhet Combs et al. (2006)

Hva med en lett blanding? De fleste organisasjoner har joinnslag av både forpliktelses-

basert og kontrollorientert HR?

At det er vanlig å blande betyrikke at det er lønnsomt

• Det er sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter (r = .28) og resultater …

• enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater (r = .14)

• Det er det vi kaller internt konsistent HR hvor effekten av ett HR-tiltak avhenger av innretningen på de andre

Og i tillegg viser en annen studie• At fremtidig avkastning på selskapets aksje

er mellom 2.3 og 3.8% høyere for selskaper rangert blant de 100 beste organisasjonene å arbeide for i USA sammenlignet med deres konkurrenter

• Data samlet inn i perioden 1984 til 2011• Kontrollert for risiko, egenskaper ved

organisasjonen, bransjeresultater og ekstreme tilfeller

Edmans, A. (2012). The link between job satisfaction and firm value, with implications for corporate social responsibility. Academy of Management Perspectives. doi:

dx.doi.org/10.5465/amp.2012.0046

Forpliktelsesbasert HRM →

Mestringsstøttende lederatferd

Hva er problemet med støttende ledelse?

Måleinstrument for støttende ledelse

• Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger

• Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben

• Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier

• Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r)

Støttende ledelse og organisatoriske resultater

• Jo mer støttende ledelse desto bedre organisatoriske resultater– organisasjonsenhetene med øverste kvartil av støttende

ledelse hadde i gjennomsnitt 38 prosent bedre resultater enn organisasjonsenhetene i det laveste kvartilet av støttende ledelse

– og desto mer opplevde medarbeiderne å bli investert i og satset på

• Data fra ca. 550 medarbeidere fra 75 bensinstasjoner Dysvik og Kuvaas (2012)

Grafisk fremstilling

Støttende ledelse etter 11.09.01 • En studie foretatt blant 1110 brannmenn i New

York viste at lederstøtteklima reduserte sammenhengen mellom grad av involvering den 11.9.2001 og stressreaksjoner halvannet år etterpå (Bachrack & Bamberger 2007)

• Lederstøtteklima har også vist seg å være negativt relatert til jobbstress og positivt relatert til jobbtilfredshet blant salgspersonale (Babin & Boles 1996)

Kan relasjonell, myk og støttende ledelse virkelig få

det beste ut av medarbeiderne?

Forskning på leder–medarbeider-relasjoner I

• En metaanalyse av 85 uavhengige utvalg viser at jo bedre LMR desto– bedre arbeidsprestasjoner– høyere tilfredshet med ledelse– høyere generell tilfredshet– høyere affektiv organisasjonsforpliktelse– mindre rolleuklarhet og mer rolleklarhet– lavere turnoverintensjon

Gerstner & Day (1997)

Eksempler på påstander for måling av LMR

• Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter på i ditt arbeid?

• Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine evner?

• I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid?

• I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans/hennes egen bekostning?

• Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at jeg vil forsvare hans/hennes avgjørelser når han/hun ikke er til stede

Forskning på leder–medarbeider-relasjoner II

• En annen metaanalyse av 50 uavhengige utvalg viser at jo bedre LMR desto mer ekstrarolleatferd

• En tredje metaanalyse av 290 uavhengige utvalg viser i tillegg at jo bedre LMR desto større opplevd rettferdighet og lavere faktisk turnover og – den viktigste kilden til gode LMR er tillit til

medarbeideren Ilies et al. (2007) og Dulebohn et al. (2011)

Tillit og organisatoriske resultater

• En studie av 88 butikker i en detaljistkjede viser at – jo mer medarbeiderne opplevde å bli vist

tillit på begynnelsen av året– desto større omsetning og bedre

kundeservice på slutten av året (Deutsch Salamon og Robinson, 2008)

– kan forklares av økt ansvarlighet

Et inkluderende klima – for flest mulig

• Leder-medarbeider relasjoner fungerer reduserende på turnover innen mangfoldige grupper når lederen tilstreber å ha gode relasjoner til flest mulig ansatte

• I grupper med klare inn/ut-grupper øker grad av turnover

• Data fra 348 butikker i den amerikansk dagligvareindustrien

Nishii, L.H., & Mayer, D.M. (2009). Do inclusive leaders help to reduce turnover in diverse groups? The moderating role of leader–member exchange in the diversity to turnover relationship. Journal of Applied

Psychology, 94(6), 1412-1426. doi: 10.1037/a0017190

Dersom vi har noe å lære av prestasjonskultur i idretten?

• Vinne for enhver pris?– ekstremt resultatfokus– doping og fiksing av resultater– intern konkurranse og sjalusi– noen veldig få vinnere og mange tapere

• Eller langsiktig utvikling av gode resultater?– ”fokus på arbeidsoppgavene”, ikke resultatet– gjøre hverandre gode eller bedre - og kollektivt fokus– indre motiver, ikke ytre (utenom fotball tjener kun noen

titalls norske toppidrettsutøvere mer enn 300.000)– godt støtteapparat og utøveren (medarbeideren) i

sentrum

Og hva er egentlig et prestasjonsfremmende klima?

• Et prestasjonsklima?– måles arbeidsprestasjoner på

grunnlag av en sammenligning med kollegers prestasjoner

– oppfordres det til interne konkurranser for å oppnå best mulig resultat

– fremheves (kun) de arbeidstakerne som oppnår de aller beste resultatene/prestasjonene

– er det viktig å prestere bedre enn andre

• Et mestringsklima?– oppfordres det til samarbeid og

gjensidig utveksling av tanker og ideer

– legges det vekt på den enkeltes læring og utvikling

– blir arbeidstakerne oppmuntret til å prøve nye løsningsmetoder i arbeidsprosessen

– er et av målene å få den enkelte til å føle at han/hun har en viktig rolle i arbeidsprosessen

Nerstad et al (in press)

Og hva er egentlig et prestasjonsfremmende klima?

• I et av utvalgene (N = 1081) er – prestasjonsklima positivt relatert til turnoverintensjon– mestringsklima negativt relatert til turnoverintensjon

og positivt relatert til jobbengasjement• I et annet utvalgt (N = 169) er

– prestasjonsklima urelatert til arbeidsinnsats, men negativt relatert til arbeidskvalitet

– mestringsklima positivt relatert til både arbeidsinnsats og arbeidskvalitet

Nerstad et al (in press)

• Jo mer den enkelte skjuler kunnskap desto mindre kreativ ender han/hun opp med å bli selv

• Denne sammenhengen dempes i et sterkt mestringsklima

• Nesten signifikant økning i et sterkt prestasjonsklima

Kunnskapsskjuling og kreativitet

Černe, M., Nerstad, C.G.L., Dysvik, A, & Škerlavaj, M. (In press). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational

climate, and creativity. Academy of Management Journal. doi: 10.5465/amj.2012.0122

Men hva med egenskaper ved dem som skal ledes?

Hva med for eksempel dem som ikke er indre motivert?

Sosial relasjon til lederen for lavt indre motiverte medarbeidere

• Jo bedre sosial relasjon til lederen desto bedre arbeidsprestasjoner og desto mer ekstrarolleatferd– for lavt indre motiverte medarbeidere – god ledelse kan til dels kompensere for lav indre

motivasjon• Høyt indre motiverte leverer bedre

arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd uavhengig av relasjonen til nærmeste leder

• Data fra 352 medarbeidere og deres ledere

Buch et al. (2012)

Hva viser mikroforskningen på støttende ledelse ?

Ikke helt overraskende, men..

• En studie basert på tre ulike utvalg viser at jo høyere lederstøtte desto– sterkere opplevelse av støtte fra organisasjonen– og lavere turnoverintensjon

• En annen studie viser at jo høyere lederstøtte desto– bedre arbeidsprestasjoner– og mer ekstrarolleatferd

Eisenberger et al. (2002); Shanock & Eisenberger (2006)

Støttende ledelse kan også fungere som en effektbetingelse

• Kun positiv sammenheng mellom opplevelsen av å bli investert i og arbeidsprestasjoner for de medarbeiderne som samtidig opplever stor grad av støttende ledelse (Kuvaas og Dysvik, 2010)

• Kun positiv sammenheng mellom opplevd nytte av medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner for de medarbeiderne som opplever stor grad av støttende ledelse (Kuvaas & Dysvik, 2012)

Brukervennlig HR

Bedre mellomledere er ikke nok!

• Seleksjon av mellomledere med bedre ”menneskelige egenskaper” er viktig, men ikke tilstrekkelig

• I tillegg trengs brukervennlig HR– HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd

som støttende– HR som mellomlederen ”tror på” og opplever at gjør

medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive– HR som målgruppene - bestående av mellomledere og

medarbeidere - opplever som nyttig og ”brukandes”

Hva bidrar til lite brukervennlig HR?

• Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid– ofte uten at de andre oppgavene er redusert– ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring

i implementering av HR• HR som ikke er evidensbasert og ikke virker

etter intensjonen• HR som ikke tar hensyn til lokale behov• Pådyttet, standardisert, verktøybasert og

fragmentert HR• Manglende internt konsistent HR

Generisk brukervennlig HR: Lokal tilpasning og støtte (3.22)

• I det store og hele opplever  jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er tilpasset de lokale og konkrete behovene jeg har som leder når det gjelder å få det beste ut av mine medarbeidere.

• I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne bli anvendt på en måte som stemmer overens med min lederstil.

• I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne tilpasses mine medarbeideres ulike behov.

• I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å fremstå som en god leder overfor mine medarbeidere.

• I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å lykkes med mine lederoppgaver.

• I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør at jeg trives bedre som leder.

Tetthet til HR-avdeling (3.53)• Jeg opplever at mitt samarbeid med sentral HR-enhet eller HR-

avdeling er godt• Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling reagerer

hurtig og effektivt dersom jeg trenger bistand• Sentral HR-enhet eller HR-avdeling støtter meg i mitt lederarbeid• Sentral HR-enhet eller HR-avdeling oppfordrer meg til å komme

med innspill til hvordan vi kan utvikle våre HR-systemer• Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling virker

opptatt av hvordan våre HR-systemer fungere i det daglige• Jeg opplever å ha en god toveiskommunikasjon med

representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling • Hvis jeg kommer med råd om våre HR-systemer opplever jeg at

sentral HR-enhet eller HR-avdeling tar det på alvor

Opplæringskvalitet (3.20)• Mine tidligere erfaringer med opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer i denne

organisasjonen er positive• Opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som tilbys i min organisasjon er

ofte bortkastet tid (r)• I det store og det hele er det god balanse mellom styrt innhold fra de ansvarlige for

opplæringen og deltakernes behov i den opplæringen i HR-verktøy og HR-systemer som jeg har deltatt i

• Kommunikasjonen til ledere vedrørende opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer og formålet med opplæringen er forståelig og nøyaktig

• Kvaliteten på innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr er tilfredsstillende

• Det meste av innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr har vært relevante for meg

• Jeg har liten eller begrenset kunnskap om når og hvordan opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer gjennomføres (r)

• Jeg har fått mer enn nok opplæring i min organisasjons HR-verktøy og HR-systemer for å kunne gjøre jobben min på en god måte

Overordnet modell

Data fra medarbeidereData fra ledere

Tetthet til HR

Opplærings-kvalitet

Brukervennlig HRGenerisk

Turnoverintensjon

Indre motivasjon

Affektiv org.forpl.Opplevd lederstøtte

ResultaterData fra medarbeidere (n = 639)Data fra ledere (n = 89)

Tetthet til HR

Opplærings-kvalitet

Brukervennlig HR: Generisk

Turnoverintensjon

Indre motivasjon

Affektiv org.forpl.Opplevd lederstøtte

.37***

.36***

.29**

.24***

.28***

-.38***

Kuvaas, B., Dysvik, A. & Buch, R. Under review. Antecedents and outcomes of line managers’ perceived enabling HR – forging a link between intended HR and employee outcomes

Men maskulin, styrende og bossy ledelse må da i det minste redusere uønsket

atferd på jobb?

Det å skape struktur og å vise omsorg

• Høy nivåer av struktur i kombinasjon med lave nivåer av omsorg gir det høyeste nivået av uønsket jobbatferd (CWB)

• Moderate nivåer av struktur i kombinasjon med høye nivåer av omsorg gir minst uønsket jobbatferd

• Det er med andre ord terskelverdier struktur, men ikke for omsorg– for mye struktur virker kontrollerende

Holtz & Harold (2012)

Fravær av ledelse er et problem

• Men relasjonelle og støttende ledere er ikke fraværende, de er nærværende

• De involverer sine medarbeidere, de syr ikke puter under armene på dem

• Og, de har høye forventninger, men de styrer og dirigerer ikke, fordi de ikke trenger det…

Finnes det noe mer skadeligenn fravær av ledelse?

Ja, urettferdig ledelse• Longitudinell studie fra 1985 til 1999 av nesten

6500 medarbeidere• Medarbeidere som gir sin nærmeste leder høy

skår på mellommenneskelig rettferdighet hadde 30 prosent lavere sannsynlighet for å dø av eller oppleve ikke-dødelige hjerte- og karlidelser

• Statistisk kontrollert for tradisjonelle medisinske risikofaktorer, demografiske variabler og psykologiske jobbelastninger

Kivimäki et al. (2005)

Vil du vite mer?

http://fagbokforlaget.no/?isbn=9788245012903