KAREM SÁNCHEZ DE ROLDAN de acuerdo con el · 2014-05-07 · “Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras destinadas

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de la materia SOCIOLOGÍA DE LAS

ORGANIZACIONES del programa académico ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS de la

Facultad de Ciencias de la Administración, de la Universidad del Valle, bajo la

responsabilidad del docente KAREM SÁNCHEZ DE ROLDAN de acuerdo con el

Artículo 32 de la Ley 23 de 1982.

ARTÍCULO 32:

“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de

ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,

emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los

límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de

enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,

universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de

mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”.

DIGITALIZADO el 23 de abril de 2014 CON FINES ACADÉMICOS

CAPÍTULO 5 PODER Y CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN:

UNA APROXIMACIÓN DESDE EL TRATAMIENTO FUNCIONALISTA DE LOS LIBROS DE TEXTO

Francisco López Gallego l y Diego Gonzales Miranda2

TEORÍAS y SISTEMAS DE CREENCIAS

Las teorías en general son ante todo conjuntos de creencias, que pueden

ser verdaderas o falsas, y que son construidas a partir de ciertos métodos,

ordenadas, formalizadas y expresadas con rigor relativo. En esa medida, las

Psicólogo de la Universidad de Antioquia, DEA de la Escuela Superior de Administración ESADE (Barcelona) y Ph.D. en Ciencias de la Administración de la Universidad Ramón Llull (Barcelona). Es profesor de la Universidad EAFIT en el área de Organización y Gerencia en pregrado, postgrado y en el Centro de Educación Continua; profesor visitante en la Maestría en Gerencia Social en la Pontificia Universidad Católica del Perú, en el Doctorado en Estudios Latinoamericanos de Universidad de Salamanca (España), así como en las principales universidades colombianas en los niveles de postgrado. Sus publicaciones se concentran en el análisis crítico de la fundamentación del conocimiento administrativo, a partir del desarrollo de su tesis doctoral "La fundamentación del conocimiento administrativo en Colombia". También ha publicado diferentes artículos y capítulos de libro sobre el objeto y método de la administración, y acerca de la conceptualización y utilización de las nociones de sujeto y poder en las organizaciones. Actualmente se desempeña como Decano de la Escuela de Administración de la Universidad EAFIT, y es el Director del Programa de Doctorado en Administración de la misma universidad.

Administrador de Empresas de la Universidad de Antioquia, Maestría en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad EAFIT, y estudiante del Doctorado en Administración en esa misma universidad. En la actualidad trabaja como profesor de tiempo completo en

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PODER Y CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

teorías sobre el poder y el conflicto son, como las demás teorías, sistemas

de creencias y, como tales, están construidas con la guía de nuestras preferencias e intereses.

Así, algunos han valorado el conflicto en la organización como una

realidad indeseada y, por lo tanto, la postura coherente con esa valoración

se traduce en la creencia en que cualquier situación conflictiva debe ser so

focada de forma pronta y expedita. Todo ello responde a una concepción

teórica de la organización, como una entidad que debe ser orientada por

directrices claras y únicas, hacia una causa que todos abrazan, y con valores

unitarios a los que todos se someten fielmente. De tal suerte, todo aquello

que atente contra esos criterios unitarios, como es el caso del conflicto, debe ser extinguido.

Otros, por el contrario, valoran el conflicto como el elemento que hace

posible todo movimiento social y organizacional, que construye la historia

y que permite el cambio; en esa medida, lejos de proponerse sofocarlo, esta

postura, que algunos llaman radical, alienta a generar activamente el con

flicto, como único recurso para que los movimientos sociales puedan darse.

Como intentaremos mostrar más adelante, cada una de estas posturas o

visiones, mutuamente excluyentes, son ante todo sistemas de valores, juicios

y preferencias, que determinan la manera como construimos teorías sobre

el poder y el conflicto. Por esta razón, es posible clasificar dichas visiones en una categoría que podríamos llamar "ideológica", en el sentido amplio del término.

UN TINTE IDEOLÓGICO

¿Qué es una "ideología"? Es una forma de filosofía social o política, donde

los elementos prácticos son tan prominentes como los teóricos (Martínez Echeverri, 1996). Consiste en un sistema de ideas que aspira a explicar el mundo y cambiarlo de manera radical. Las ideologías son corrientes de

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la Universidad EAFIT, donde es coordinador académico de! área de Gestión Humana en pregrado y director de! Semillero de Investigación en l\dministración y Organización. Su

interés y preocupación académica están orientados al pape! de! ser humano en las organizaciones. Actualmente ade!anta investigaciones sobre la retención del personal, las variables de ausentismo, el poder y e! conflicto en las organizaciones, y e! pape! de! administrador en la sociedad actual.

FRANCISCO LÓPEZ GALLEGO y DIEGO GONZALES MIRANDA

aspiraciones que tienden a la absolutización, y que también están dotadas de una poderosa fuerza de conquista y un fervor redentor. Esto les confiere

una "mística" especial, y la capacidad de penetrar los diversos ambientes, muchas veces de modo irresistible. Sus consignas, sus expresiones típicas,

sus criterios, llegan a impregnar con facilidad incluso a quienes distan de adherirse voluntariamente a sus principios doctrinales.

¿Esto significa entonces que todo sistema teórico es sólo una ideología? No necesariamente, a pesar de que, en efecto, algunas disciplinas y algunas

teorías puedan estar expuestas en mayor medida a ser permeadas por matices

ideológicos, toda vez que, en grados variables, pueden partir de premisas que

no son del todo objetivas. En ese sentido, Stephen Barley y Gideon Kunda

(1992) entienden que una ideología es ante todo "una corriente de discurso

que promulga, aunque no deliberadamente, un conjunto de supuestos sobre

la naturaleza de los objetos que trata". Aún así, vale la pena dejar claro que

en lo referente a los asuntos del poder y del conflicto, las posiciones teóri

cas son especialmente susceptibles a dichos matices, teniendo en cuenta lo

proclives que las teorías que atienden estas entidades han sido a apoyarse en

supuestos orientados por intereses. En esa medida, en este capítulo, inten

taremos no perder de vista esa sustancial característica del tema, conscientes

de su relevancia práctica, que pretendemos mostrar más adelante.

De cualquier modo, las teorías en general, y en particular las que abor

dan los temas que aquí nos hemos propuesto, pueden distinguirse (entre

muchas otras formas de clasificarse o diferenciarse) por sus alcances. Así,

muy buena parte de las teorías acerca de la organización y de la administración, al recibir aportes de la sociología, y sin desprenderse del componente

que aquí hemos convenido en llamar "ideológico", han intentado ocuparse

del poder y del conflicto, y lo han hecho buscando una vertiente de aplicación práctica inmediata, que aporte herramientas de intervención para

que hombres y mujeres de empresa puedan usar eficazmente los distintos tipos de poder, recurriendo a las fuentes en las cuales pueden encontrarlo

para ampliar su potencial de acción y dirimir los conflictos para que les

sean favorables.

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APROXIMACIONES AL PODER Y AL CONFLICTO: VISIONES E

IDEOLOGÍA

Intentaremos abordar los fenómenos del poder y del conflicto en contextos

organizacionales, desde una perspectiva en principio descriptiva, mediante algunas definiciones y tratamientos conceptuales básicos, buscando también

presentar algunas de las principales categorizaciones o clasificaciones. En

la misma medida, aspiramos a ofrecer un panorama de las más representativas aproximaciones explicativas sobre tales asuntos, así como algunos de

los más conocidos sistemas prescriptivos, que han sido construidos principalmente en la perspectiva llamada funcionalista, desarrollada por autores

estadounidenses.

Para empezar con dicho propósito, aspiramos retomar la discusión de

carácter ideológico, en el sentido amplio del término, que habíamos dejado

enunciada en torno a las principales visiones sobre el poder y el conflicto,

buscando que dicha discusión constituya el telón de fondo de la argumen

tación principal.

LA VISIÓN UNITARIA

En los discursos administrativo y organizacional, existe una cierta tradición

que predica una concepción de la organización como un espacio en el cual

los esfuerzos y las intenciones se unen en pos de unos propósitos comunes;

dicha tradición ostenta la idea de una visión compartida que, a la manera

de un "faro en el horizonte", guía las acciones de grupos que, de forma

mancomunada y articulada, trabajan para la consecución de "objetivos

comunes", bajo la orientación de unos valores aceptados y acogidos por los

miembros de la organización. De esta visión -que podría denominarse "racional" en una cierta

acepción weberiana, con tendencia a pensar en una concepción ideat-, que considera que las acciones en la organización sólo tienen sentido si

conducen al logro de los objetivos, se desprende una concepción formal de la organización. En escenarios como estos, el poder sería entendido con una

clara orientación de autoridad, es decir, referido al instrumento y atributo mediante el cual grupos dispuestos a seguir instrucciones son conducidos.

Así pues, en esa visión existe unidad en lo que respecta a los propósitos y

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los valores de los actores, quienes además comparten los mismos intereses de la organización, como si fueran intereses comunes entre sus miembros.

Ahora bien, si entendemos el conflicto, por su parte, como el resultado de los juegos de oposición de intereses entre distintos actores, la lucha por

la apropi.ación de recursos escasos, por ejemplo, o la presencia de individuos y grupos que constituyen obstáculos a la satisfacción de necesidades y

deseos de otros, habría que decir que, desde esta perspectiva unitaria, sería inaceptable que la organización pudiera ser un espacio en el que surgiera

el conflicto.

Dicho de otro de modo, debemos partir del hecho de que existe una

fuerte corriente de pensamiento relativa a la organización y a la actividad

gerencial que, de entrada, haría que una reflexión como la que aquí nos pro

ponemos sobre el poder y el conflicto en la organización no fuera pertinente

ni necesaria, ya que, según dicha postura, el poder como tal, en la dimensión

amplia del fenómeno, en realidad sólo existiría como un instrumento que la

organización misma atribuye al individuo, en forma exclusiva de autoridad,

para que éste pueda llevar a cabo las funciones que le han sido asignadas, es

decir, para que pueda dar cuenta de sus responsabilidades.

Esta concepción del poder en la organización, sólo como un instrumen

to en beneficio único de los objetivos previa y "legítimamente" propuestos,

es incompatible con la idea de que la organización puede convertirse en un

espacio de interacciones políticas y de luchas internas no coherentes con

dichos objetivos, o sea, no da lugar al reconocimiento de que en el seno

mismo de la organización pudiesen presentarse pugnas entre individuos y entre colectivos, con el fin de satisfacer intereses egoístas, sostener posturas

individuales y lucrarse de recursos escasos.

LA VISIÓN RADICAL

Ahora bien, en la orilla opuesta, la organización es concebida como una

arena política, conformada por oponentes que juegan por fines mutuamen

te excluyentes, que se enfrentan entre sí haciendo uso de los recursos de poder de los cuales disponen en un determinado momento, para satisfacer

apetencias particulares o de individuos aliados entre sí en coaliciones de

intereses comunes, que distan en mayor o menor medida de los propósitos

organizacionales declarados formalmente.

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En esta visión, el poder sería entendido con una connotación contraria

a la de un instrumento racional, dispuesto para alcanzar propósitos "oficia

les", y se aproximaría a la concepción del mismo como un recurso que hace

posible la satisfacción de intereses egoístas. Aquí, la organización deja de ser

la "gran familia feliz", o el calibrado dispositivo mecánico que responde, al

unísono, a directrices racionales, y que aúna esfuerzos para la consecución de los fines declarados en su misión y visión.

Desde esta posición, la organización sólo podría ser vista desde su "lado oscuro", donde el conflicto sería el único elemento catalizador de sus ac

ciones; un ámbito de choque de intenciones egoístas, rencores, traiciones,

ajustes de cuentas, pasiones furtivas y un espacio de acciones estratégicas, o

un mercado negro de favores e influencias, que nos llevaría, como advierte

Gareth Morgan (1998, p. 176) a una predisposición paranoica sobre las intenciones y las acciones de los demás "jugadores" organizacionales. La

visión radical, en un sentido amplio, ha sido bien delimitada según sus ca

racterísticas y el componente ideológico que subyace a ella.

LA VISIÓN PLURALISTA

Existe también una postura intermedia, que podríamos asimilar a una visión

pluralista, en la cual se percibe un distanciamiento de la visión unitaria,

puesto que esta última resulta a veces ingenua a los ojos del observador, y otras veces se ofrece falsamente cándida, al estar cargada de intencionali

dades tácitas. Decimos que esta visión es "ingenua", en la medida en que

sólo reconoce a la criatura humana, configurada como actor organizacio

nal, como una realidad perfectible, que sólo alberga intenciones loables en

sus actuaciones y propósitos. Se trataría de un individuo determinado a la

autorrealización, y motivado por nobles y admirables principios morales, capaz de comprometerse fiel y ciegamente con "la causa organizacional"

por la cual, henchido de entusiasmo, estaría dispuesto a realizar cualquier sacrificio. A la luz del pluralismo afirmamos también que la visión unita

ria se ofrece "falsamente cándida", pues no resulta muy difícil adivinar sus prédicas, una especie de "evangelio" del cambio y el trabajo en equipo, que

adoctrina y manipula, convirtiendo al individuo en una entidad altamente maleable y sumisa.

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Dicha postura pluralista se distancia también de la visión radical, en la medida en que retira el énfasis exclusivo en el fenómeno del conflicto,

intentando darle un lugar importante, pero no demasiado protagónico. y, por otro lado, pensando en la visión radical, debemos reconocer que, con

su desmedido acento en su observación y fomento del conflicto, se corre el riesgo de ser poco constructivo y, en casos extremos, paralizante.

La visión pluralista da cabida a la divergencia constructiva y a las diferencias que, mediante una cierta tensión dinámica, se resuelven de forma

creativa a favor de los intereses organizacionales mismos, de manera fruc

tífera; razón por la cual ciertos niveles de conflicto no sólo deberían ser

tolerados, sino propiciados. Según esta visión, el conflicto permite que las posibilidades de solución estén a favor de quienes hagan "mejor uso" de los

recursos de poder de los cuales dispongan. En palabras de Gareth Morgan:

Se observa el poder como una variable crucial. El poder es el medio por el

que se acentúan y resuelven los conflictos. La organización es vista como

una pluralidad de poseedores de poder extrayendo el mismo de una plu

ralidad de fuentes. (1998, p. 176)

PODER y CONFLICTO: DEFINICIÓN y CLASIFICACIÓN

Para desarrollar este tercer acápite hemos tomado como referencia la lite

ratura más usada para abordar los temas de poder y conflicto (en su gran

mayoría estadounidense). Nos limitaremos a presentar lo que tales autores

proponen para abordar estos temas.

Así mismo, y con el ánimo e intención de demostrar cómo se manifiestan el poder y el conflicto en las organizaciones, ilustraremos los conceptos

aquí desarrollados con un caso práctico.3 Además, se aprovechará dicho

ejercicio para criticar y dar opiniones acerca de la aproximación funciona

lista que se ha dado a tales temas. No se pretende responder a las situaciones

complejas expuestas en el caso en cuestión, sólo plantear interrogantes en

su aproximación, para promover la reflexión y la opinión.

Véase el apéndice 4 "La insensatez por 'hacerse' de poder", en este mismo libro.

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¿QUÉ ENTENDEMOS POR c'pODER"? DEFINICIÓN(ES)

El poder es una parte constante en la vida de las organizaciones. Administradores y empleados generales

lo ejercen. Manipulan el poder para alcanzar sus metas y,

en muchos casos, para fortalecer sus posiciones. El éxito o fracaso de una persona al ejercer o reaccionar al poder

se determina por sus conocimientos del poder: saber cuándo y cómo usarlo, y saber anticipar sus posibles

efectos.

John M. Ivancevich, Comportamiento organizacional

Max: Weber definió el poder como la "probabilidad de que un actor dentro

de una relación social esté en posición de hacer su propia voluntad a pesar

de la resistencia encontrada" (citado en Daft y Steers, 1997, p. 152). Por su

lado, Richard Emerson establece que: "el poder del actor A sobre el actor B

es la cantidad de resistencia por parte de B que puede ser potencialmente

vencida por A" (citado en Daft y Steers, 1997, p. 607). .

El poder es una relación interpersonal (o intergrupal) en la cual un

individuo (o grupo) puede provocar que otro individuo (o grupo) lleve a cabo una acción que de otra manera no realizaría. El poder requiere que una

persona modifique el comportamiento o conducta de otra. En la mayoría

de las situaciones se habla de una fuerza implícita para cumplir, no de una

fuerza real. Así, la persona A tiene poder sobre la persona B si la persona B

cree que la persona A puede forzar a B a cumplir los deseos de A.

Otras definiciones o connotaciones dadas al término "poder" son las

que lo definen como la capacidad de influir en el comportamiento de otros y persuadirles para hacer lo que de otro modo no harían (Wagner III et al., 2004, p. 59). También existe una definición que afirma que "poder" es la capacidad de evitar los intentos de otros para influir en el propio compor

tamiento. En general el poder es tanto la capacidad de influir en la conducta de otros, como la de, por el contrario, resistir la influencia no deseada.

Por otro lado, según David McClelland (Wagner III et al., 2004, p. 59), lo que lleva a las personas a obtener y utilizar el poder es una necesi

dad de éste, a la cual denomina "nPow" (need ofpower), y que se adquiere

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durante la infancia y la adolescencia. Esta necesidad de poder suele tener

distintos efectos en el pensamiento y el comportamiento de las personas.

La investigación de McClelland sugiere que la búsqueda de poder y su uso

para influenciar a otros no son actividades que en sí mismas deban de ser

rechazadas o evitadas. El proceso de dirección requiere que el poder sea ejercido en forma

adecuada, determinada por una perspectiva ética específica. Así, podemos juzgar adecuado dicho poder a partir de sus" consecuencias utilitaristas"; de la teoría de los "derechos morales", donde el "poder" es utilizado en forma ade

cuada sólo en la medida en que los derechos o libertades de persona alguna

son sacrificados, y se busca respetar los derechos e intereses de la minoría y

su bien común; y por último, una tercera perspectiva, inspirada en teorías

de ''justicia socia!', que sugiere que el respeto por los derechos de todos en

una organización puede no ser suficiente para justificar por completo el uso

del poder. Es obvio que las tres perspectivas antes descritas pueden entrar

en conflicto en el momento de hacer uso del poder. Por tal razón, cuando

los directivos quieren influir en el comportamiento de otros, deben buscar

el equilibrio entre eficiencia, derechos y equidad.

Por otro lado, es común escuchar que alguien tiene poder sobre algo,

pero es necesario adarar que el poder no es un atributo de una persona, sino

un aspecto de una relación entre dos o más personas. Ningún individuo o

grupo puede tener poder de manera aislada, el poder se da en relación con

otra persona o grupo. Si A tiene poder sobre B, se debe en parte a que B

acepta que ello sea un aspecto de la relación entre ambos. En cuanto B ya no quiera que sea un elemento de la relación, A ya no tendrá poder sobre

B, ni podrá influir en su comportamiento.

Algunas relaciones de poder en las organizaciones son simétricas, lo cual significa que las dos partes son iguales o tienen el mismo poder. Otras son

asimétricas, es decir, una persona tiene más poder que la otra. La simetría es

una propiedad que cambia con el tiempo, en la medida en que las personas o grupos ganan o pierden poder. Por lo tanto, para entender cómo cambia

el poder, es importante saber de dónde proviene.

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Si tratásemos de ubicar el poder en su expresión más pura en el caso en cuestión,

tendríamos la sensación de que éste no existe. El caos en el cual suceden los

acontecimientos se caracteriza por la falta de dirección y por la necesidad de

personificar la responsabilidad. Es daro que no basta con poseer este poder, sino

que es necesario saber usarlo, y para ello se requiere comprender la complejidad en

la que vive y se desarrolla una organización. Dicho llamado ala comprensión es· un

tema que está ausente en los libros de~xto usados comúnmente en las instituciones

académicas. Muchas son las definiciones dadas alterna del poder, pero, a partir del

caso, ¿somos capaces de identificar una de esas tantas definiciones? Tal vez resulte más

fácil y provechoso intentar, de manera audaz, formular otra o, mejor aún, vislumbrar

los elementos, caractenstkas y partiqllaridades.para hacerlo.

Dadas las condiciones del convenio interadministrativo, el objetivo del proyecto y las

con.diciones p:;ra el pago de los honor¡ttios son cl~os. Sabiendo quién es el "pagador"

y qué es lo que debe hacerse (además de tratárse de una. institución con tanta

experiencia, creconocida y valorada como el Instituto Tecnológico de las Américas

(ITA)),necesaiiatnentesurge la siguiente pregunta: ¿qué se hiw mal? Enfocandó la

reflexión desde la perspectiva del poder y el conflicto, se podrá afirmar que parecería

que dicho p04er no estaba en manqs de nadie; o mejor a,ún,que nadie lo ejercía,

porque nadie tenía la capacidad para hacerlo.

Como afirma McClelland, el proces() de direcdón requiere que el poder sea ejercido

en forma adecuada (Wagner 1II et aL~ 2004, 59» y también es necesaria la presencia

de un liderazgo, es decir, es indispensable que la persona que tiene el poder tenga

capacidades para ello. En: el caso analizado, ¿en realidad quién tiene el poder y es

capáz de ejerc~rlo correctamente?

Otro elemento que debe considerarse son los iluereses que se encuentran derrás de

todó,. ¿Cuál es eIverdadero interés de los protagonistas? Por un lado, la Secretaría

de Formación tiene un interés daro, que consiste en ejecutar un presupuesto

determinado .en un periodo que está a punto de vencerse; No se des9fta la buena y

nóble voluntad de entregar a los jóvenes de Jas,zonas más pobres del departamento

una posibilidad de superación, pero tal vez el primer interés tenga un peso mayor.

Quedan para.su propia reflexión los interesesde ambósgerentes, que pueden ser

analizados a partir de los comportatnientosdescritos en el caso.

Muchas personas consideran que el poder tiene.unaconnotación negátiva; Parecería

que su uso estuviera relaCionado con lo negativo, abusivo,descoités, arbitrario,

coercitivo, autoritario, o con el término dominación. En otros casos, se clama por su

presencia, como herramienta e instrumento para encaminar y direcci@nar correcta y

eficientemente las acciones de todo el personal; con lo cual se trataría de transmitir

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una idea de neutralidad, es decir, que el poderes neutro. La connotadónpositiva

o negativa depende del uso que se le dé al concepto, en el. cual se aplican variables

como el cuándó y el cómo,y el conodmiento dclas implicac. iones que dicho ejercido . , acarrearía (Ivancevich et al., 2006, p.3S?).

¿DÓNDE SE OBTIENE EL PODER? FUENTES DE PODER

El poder facilita la adaptación de la organización a su medio, a las personas

y grupos que la componen, y quienes poseen el poder son quienes pueden

colaborar en esa adaptación. Antes de pasar a desarrollar el tema de las

fuentes de poder, es importante mencionar que algunos autores, entre ellos

Don Hellriegel, John Slocum y Richard Woodman (2001), realizan otra

división: dividen las fuentes de poder en dos categorías: interpersonales y

estructurales. La primera está compuesta en forma similar a lo que hemos presentado en este documento; pero en la segunda, además de las fuentes

aquí expuestas, añade el poder del conocimiento, que bien podría estar identificado con el poder de la información.

Esto es sólo un ejemplo, de los muchos que se podrían citar, de la re

petición casi cíclica y reiterativa de conceptos y clasificaciones que encon

tramos en los libros de texto referidos al tema. Muchos de ellos añaden, quitan u omiten variables, conceptualizaciones y definiciones, con el fin de

presentar algo novedoso, moderno o "aplicable" a la realidad empresarial

(aproximación funcionalista). Sin embargo, en el fondo, sólo se trata de una

navegación más en conceptos y premisas ya establecidos, poco desarrollados, y menos aún profundizados. A continuación presentamos los "denomina

dores comunes" de las distintas clasificaciones existentes.

Poder personal

John French y Bertram Raven (Ivancevich, 2006, p. 388) postulan cinco

fuentes o bases de poder personal, que no se encuentran al alcance de todos

los miembros de una organización de manera uniforme.

1. Poder legítimo. Es la capacidad de una persona para influir en los

demás por el lugar que ocupa en la organización. Es llamado también

217


218

el "poder de la posición", y procede del puesto en sí mismo, es decir,

que la organización da a cierto individuo, que ocupa una posición

definida, el derecho de influir (mandar) en otros individuos deter

minados. Este poder formal es lo que llamamos autoridad. Al respecto, vale la pena profundizar que la literatura distingue

entre poder y autoridad: Max Weber fue el primero en diferenciar

estos dos conceptos (Gibson et al., 2001, p. 284). Él pensaba que

el poder implica fuerza y coerción, y que la autoridad, en cambio, es un subconjunto del poder. Mucho más limitada en su misión,

la autoridad no implica fuerza, sino una "suspensión de juicio"

por parte de quien la recibe. Así, la autoridad es el poder que tiene una persona, como consecuencia de su posición. De esta manera,

y relacionándolo con el tema del poder legítimo, las órdenes de un

gerente en una posición de autoridad obedecen al poder legítimo

que tiene para mandar sobre ciertos subordinados de puestos infe

riores. Para que un subordinado obedezca una orden de su superior

es necesario que ésta esté en la zona de indiferencia del subordina

do, que es definida como el rango, espacio o margen de influencia

en el que los empleados aceptarán ciertas órdenes sin objetar el

poder del gerente, y en el que éste gozará de un importante poder

legítimo para influir en el comportamiento de sus subordinados.

Sin embargo, fuera de esta zona, el poder legítimo desaparece con

rapidez.

2. Poder de recompensa. Es la capacidad que tiene una persona para

influir en la conducta de otra mediante el ofrecimiento de "recompensas"por el comportamiento deseado. Ocurre cuando alguien po

see un recurso que el otro desea, y está dispuesto a cambiarlo por

cierta conducta. Este tipo de poder sirve como respaldo del poder legítimo. Si los subordinados valoran las recompensas concretas o

potenciales que su gerente puede darles, responderán a las órdenes, peticiones e instrucciones. Pero, si lo que le ofrecen como recom

pensa no posee valor para el individuo, tendrá poca influencia en su comportamiento.

3. Poder coercitivo. Es lo contrario del poder de recompensa. Los seguidores y subordinados obedecen por miedo al castigo generado por un comportamiento indeseable. El castigo puede adoptar la forma


de regaños, la asignación de trabajos indeseables, una supervisión

más estrecha, la obligación de cumplir con más rigor las reglas, la

suspensión no remunerada, entre muchas otras. El castigo final o

mayor, desde el punto de vista de la organización, es despedir al

empleado. Cabe resaltar que el castigo trae consigo efectos secundarios importantes, como el ocultamiento, el negarse a realizar

cierto tipo de tareas, la falsificación de informes, entre otros.

4. Poder del experto. Es la capacidad de una persona para influir en la conducta de los demás originada en las habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. Esto último es importante,

pues tan sólo podrán adquirir tal capacidad en la medida en que

los gerentes demuestren competencia en las tareas que realizan. Es

frecuente que el poder del experto sea relativamente limitado en

cuanto a su alcance, en el sentido en que su campo de acción está restringido tan sólo al área que conoce y domina. Muchas veces, es

to atormenta a los gerentes y empleados nuevos, porque no podrán tener "poder" hasta que puedan demostrar este conocimiento, lo

cual muchas veces toma tiempo y está sujeto a una serie de factores

externos a las mismas capacidades.

5. Poder referencial. Es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de otros como resultado del cariño o la admiración. La identificación de los subordinados con un gerente suele

constituir la base del poder de referencia, la cual muchas veces se

manifiesta en el deseo de los subordinados de emular al gerente.4

Este poder también está asociado a personas que poseen características de personalidad admiradas, carisma o buena reputación.

Cabe mencionar que tanto los empleados como los gerentes poseen di

versas fuentes interpersonales de poder, ya que estas fuentes no funcionan

de manera independiente, sino que son complejas y se relacionan entre sí.

Existe una clata relación entre el poder de referencia y el estilo de liderazgo carismático. Los líderes catismáticos se apoyan en el poder que logran gracias a que sus seguidores se identifican y se inspiran en ellos. Estos líderes tienen también la capacidad de convertir ideas complejas en mensajes sencillos, comunicándolos de una manera que resulta accesible a todas las personas, logrando o permitiendo una transftrencia (entendida desde el psicoanálisis) en la cual se apoya su poder.

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Las distintas formas en las que los empleados o gerentes utilizan un tipo de

poder aumentan o limitan la eficaCia del poder en otra fuente. Las Cinco

fuentes de poder antes descritas se dividen en dos categorías amplias: organizaCional y personal.

El poder de recompensa, el coerCitivo y el legítimo tienen bases organizaCionales, ya que los gerentes de nivel superior pueden dar o retirar a los

gerentes de niveles inferiores o a otras personas el derecho a otorgar recom

pensas y castigos. La organizaCión es capaz de cambiar el poder legítimo de los empleados, al cambiar sus posiciones en la jerarquía de autoridad,

o al cambiar las descripciones de puestos, reglas, y en los procedimientos.

En cambio, el poder de referenCia y el poder del experto dependen

mucho más de las características personales: personalidad, estilo de lide

razgo y conocimiento aportado al empleo. En el largo plazo, tal vez la or

ganizaCión podrá influir en el poder del experto, por ejemplo brindándole

capaCitaCión adiCional; sin embargo, las personas determinan cómo usan esa

capacitación, decidiendo hasta qué punto aplican el conocimiento nuevo.

Se podría entonces afirmar que las fuentes personales de poder suelen ser

más importantes que las fuentes organizaCionales.

Poder estructural

La estructura de la organización confiere poder. Las fuentes estructutales

del poder son en mayor medida resultado de la naturaleza del sistema so

Cial de la organización, que de los atributos de un individuo (Ivancevich et

aL, 2006, p. 391). Tal estructura es el mecanismo de control con el que se

rige la organizaCión. En la disposición estructural de ésta, las decisiones se

asignan a varios puestos. Así mismo, la estructura afecta de forma notable

los esquemas de comunicación y la transmisión de la información en el sis

tema. De esta manera, la estructura produce poder y autoridad formal, al

especificar que ciertos individuos realizan determinados trabajos y toman ciertas decisiones. Esta estructura también tiene fuertes repercusiones en el

poder informal, debido a sus efectos en la información y la transmisión de

la comunicación en el sistema.

Es importante observar que toda organización tiene una estructura única, y de esta forma, el poder se distribuye de manera diferente dentro

de esta aparente "unicidad". En las organizaciones con pocos niveles ad-

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ministrativos existe un mayor equilibrio de poder entre los empleados que en las organizaciones tradicionales de muchos niveles, con varias capas ad

ministrativas. Por el contrario, en estas últimas, que tienen una estructura

jerárquica piramidal, es más probable que se den grandes diferencias en la

distribución del poder. Las formas de poder estructural son las que se exponen a continuación.

1. Poder por los recursos. Este concepto indica que los departamentos,

grupos o personas capaces de proporcionar recursos esenciales o difíciles de obtener ganan poder en la organización. Rosabeth Moss Kanter

(Ivancevich et al., 2006, p. 391) afirma que el poder se deriva de:

a) el acceso a los recursos, la información yel apoyo; y b) la capa

cidad de conseguir la cooperación para hacer el trabajo necesario.

El poder se da cuando una persona tiene abiertos los canales de los recursos: dinero, recursos humanos, tecnología, materiales,

clientes, entre otros. En las organizaciones, los recursos vitales se

distribuyen en líneas descendentes por la jerarquía. Con el fin de

garantizar el cumplimiento de las metas, la alta gerencia reparte

los recursos de acuerdo con el desempeño y la "obediencia".

2. Poder de decisión. El proceso de toma de decisiones crea diferencias

de poder adicionales entre las personas o grupos. En este aspecto,

el concepto de poder significa que las personas o grupos adquieren

poder hasta el grado en que son capaces de afectar el proceso de toma de decisiones. Este grado de incidencia de los individuos o unidades

(como un departamento o un grupo con un proyecto especial) es

señal del poder que adquirieron. Una persona o unidad con poder

puede influir en el proceso de la toma de decisiones, en las opciones que se consideran y en el momento en el que se toma tal decisión.

Los individuos que influyen en este proceso y sus resultados no

siempre tienen autoridad formal. 3. Poder de información. Algunos expertos consideran que el cono

cimiento es más poderoso que cualquier otro componente de la estructura de la organización. El conocimiento se define como una

conclusión o un análisis derivado de datos e información. Los

datos son hechos, estadísticas y detalles; la información, el con

texto en el que se sitúan dichos datos. Tener acceso a información

221


y conocimientos pertinentes e importantes equivale a poder. Los

contadores son un ejemplo del ejercicio del poder de información.

Su poder personal no es sólido ni visible en la organización, peto

lo tienen, porque conttolan información importante, y esta última

es la base de las buenas decisiones. Por tal razón, quienes poseen la

información necesaria para tomar buenas decisiones, tienen poder.

Resulta sumamente útil hacer el ejercicio de identificar las fuentes de poder en el

caso al que nos hemos referido.

Poder personal

• Poder legítimo: tanto el Prefecto Académico como los gerentes de ambos

componentes tienen un poder determinado, por el lugar que ocupan en la

estructura o su posición en el· proyecto. De alguna manera, esto les otorga

legitimidad para "mandar". Aunque muchos relacionan o identifican el poder

legítimo con la autoridad, para Weber la autoridad implica una "suspensión de

juicio", mas no la fuerza. Al respecto, habría que agregar que la autoridad es un

acto social, que implica un reconocimiento por parte de un grupo de personas

hacia quien legítima o formalmente tiene o posee la autoridad y el poder para

ejercerla. Si bien ambos conceptos (poder y autoridad) son "entregados", la

autoridadrequiere el reconocimiento y la aceptación de la "orden", o bien el

lugar o posición que el "orro" ocupa en la jerarquía administrativa. Parecería

que en el caso del Gerente 1 no hay reconocimiento ni distinci6n de estos dos

conceptos. Por su lado, en apariencia el Prefecto Académico no se adapta a su

posici6n, al cargo o al poder otorgado. Además, su autoridad no es asumida como

herramienta de direcci6n.

• Poder de recompensa: como respaldo del poder legítimo, esta fuente de poder

busca reconocer el esfuerw y valorar el rrabajo de los subordinados. En este caso,

la recompensa siempre es monetaria.

• Poder coercitivo: el Gerente 2 no utiliza este poder para intentar generar un

cambio de conducta en el equipo de "empresarismd' que dirige. En cuanto al

Prefecto, éste tan s6lo piensa en utilizarlo con el Gerente 1. ¿Debi6 utilizarse en

orras ocasiones? ¿Esto hubiera repercutido en el ambiente de rrabajo?

222

Poder del experto: el Gerente 2 tiene dicho poder. De hecho, si no lo tuviera,

el proyecto no se hubiera realizado. Su gran experiencia en la gestión pública

permitió sortear muchos de los obstáculos que se presentaron en el proceso.


Poder referencial- estuvo prácticamente ausente en el casó. El Gerente 1 intento ser

del agrado de su equipo, pero luego de las "idas y venidaS" -las cuales generaron,

más que una admiración y reconocimiento por sus cualidades personales,

una sensación de ineficacia e improvisación del trabajo- dicho poder no es

reconocido,

Poder estructural

Poder por los recursos: ambos gerentes tienen la potestad de administrar los recursos

relativos a sus respectivos componentes.

• Poder de decisión: en la estructura organizativa, los dos gerentes tienen poder para

tomar decisiones. Pero existe Un elemento interesante, que consiste en que las

.decisiones del Gerente 1 muchas veceS contradicen o entran en conflicto con la

normatividad establecida.

• Poder de información: en el mundo de los intereses, quien tiene acceso ala

información tiene el poder. Los contactos que posee el Gerente 2, ysu posibilidad

de acceder directamente a las personas que trabajan en la Secretaría de Formación,

le dan un poder que nadie tiene, ni siquiera el Prefecto Académico.

¿Quién tiene el poder en el caso en cuestión? ¿Es necesario contar con esa persona

para realizar una labor gerencial eficiente? ¿Es posible que el poder no exista, o que

no se haga uso de él en una organización o proyecto? .

Los JUEGOS DE PODER Y LA EMERGENCIA DEL CONFLICTO

En las interacciones organizacionales, en las que los actores utilizan los recur

sos de poder de los cuales disponen para satisfacer sus intereses, es bastante

probable que se den situaciones conRictivas. El conRicto es el proceso en el

que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de forma negativa

sus intereses. Esta definición sugiere cierta interdependencia e interacción, además de la percepción de intereses incompatibles entre las personas. Las

actitudes, valores y estilos con los que las personas se desempeñan juegan un

papel muy importante para determinar si el conRicto conduce a resultados

benéficos o destructivos. También es importante rescatar que el conRicto

es un proceso, y por lo tanto, requiere una continuidad en el tiempo; no se

trata de un suceso puntual que desaparece con rapidez.

223


Existen distintas aproximaciones a la función de los conflictos en las

organizaciones, que se corresponderían con las ya enunciadas. Una corriente

-llamada tradicional (visión unitaria)- afirma que los conflictos deben

ser evitados, ya que son un indicador de un mal funcionamiento del gru

po. Por otra parte, la corriente de las relaciones humanas (visión pluralista)

afirma que los conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo, que no tienen por qué ser inconvenientes, sino que pueden resultar una fuerza

positiva que determine el desempeño del grupo. Una tercera postura, la teoría de la escuela "interaccionista", afirma que los conflictos no sólo pueden

ser una fuerza positiva en un grupo, sino que algunos son absolutamente

necesarios para que el grupo se desempeñe de manera eficaz. De manera breve, desarrollaremos cada una de ellas, luego de precisar el significado del

concepto de conflicto.

DEFINICIÓN DE CONFLICTO

Para que una organización tenga un buen desempeño,

individuos y grupos interdependientes deben establecer

un contexto de relaciones laborales entre grupos y entre

individuos. Todos ellos dependen de la información,

ayuda o actividad coordinada de los demás, y el hecho

es que son interdependientes. Esta interdependencia

promueve ya la cooperación, ya los conflictos.

John M. Ivancevich, Comportamiento organizacional

Al igual que en el tema del poder, en aquel del conflicto la "variedad de

modalidades" de definiciones y clasificaciones es vasta, reiterativa, circular y ambigua, al buscar explicar una realidad que, lejos de tener una "receta

única" para su aparente solución, es una expresión más de la complejidad humana. Bien podríamos relacionar esta tendencia "científica", por la cual se

trata de dividir hasta su mínima expresión las cosas, para luego comprender la totalidad, con la intención de institucionalizar las organizaciones, con

virtiendo al líder administrativo en un "hombre Estado" cuando utiliza su creatividad para identificar y conducir este proceso (Perrow, 2004, p. 202).

224


Mucho se podría decir al respecto, pero al igual que en el tema del

poder, nos limitaremos a presentar el enfoque que predomina en el medio académico sobre dicho tema. A diferencia del tema anterior, vamos a excluir

algunas clasificaciones particulares sobre el conflicto, dadas las limitaciones

de espacio, porque son poco relevantes para cumplir los objetivos de este capítulo. Así, empezaremos aproximándonos a la(s) definición(es) de conflicto.

LA TEORÍA TRADICIONAL SOBRE EL CONFLICTO

Esta visión supone que todos los conflictos son inconvenientes o negativos.

Son considerados sinónimos de violencia, destrucción e irracionalidad, y por

tal razón es necesario evitarlos. Esta teoría es congruente con las concepcio

nes sobre el comportamiento de los grupos que prevalecían en la década de los treinta y los cuarenta, época en que los conflictos eran pensados como

el resultado disfuncional de la mala comunicación, la falta de franqueza y

de confianza entre las personas, así como la incapacidad de los gerentes de

ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Esta teoría afirma que los conflictos ocurren en todos los grupos y las or

ganizaciones de manera natural. Como los conflictos son inevitables, esta

corriente aboga por aceptarlos, y hasta racionaliza su existencia: no es posible

eliminarlos e incluso hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar

el desempeño del grupo. Esta aproximación predominó desde finales de la

década de los cuarenta hasta los setenta.

LA TEORÍA INTERACCIONISTA

Esta perspectiva acepta los conflictos, con el argumento de que un grupo ar

monioso, pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático, apático e

insensible a las necesidades de cambio e innovación. El mayor aporte de esta teoría es que incita a los líderes a mantener un estado mínimo y continuo

de conflictos suficiente para que el grupo sea viable, creativo y auto crítico. Desde este punto de vista, afirmar que un conflicto es bueno o malo en su

totalidad resulta poco apropiado e inocente. La valoración de un conflicto,

225


lo bueno o lo malo de éste, muchas veces está supeditado a los resultados.

Es válido entonces preguntarnos por el grado de objetividad y realismo con

el que los distintos conflictos son manejados en las organizaciones.

EL REALISMO DEL CONFLICTO INTERGRUPAL

Tiempo atrás se pensaba que todo conflicto era lesivo e indeseado, y que por

eso debía ser eliminado. Una opinión más sensata afirma que los conflictos

son inevitables, pero que en sí mismos no son buenos ni malos. Es inne

gable que muchos de ellos traen consecuencias perjudiciales, pues enfren

tarlos y solucionarlos requiere tiempo y recursos. Sin embargo, muy pocos

conflictos son negativos, pues su ausencia desemboca en apatía y letargo,

que aportan poco o ningún impulso para el cambio y la innovación. Si to

do marcha perfectamente, la gente se acostumbra, porque está demasiado cómoda para querer arriesgarse a plantear cambios que mejoren la eficacia

de la organización.

Aunque es cierto que algunas situaciones conflictivas no tienen nada

de positivo, otras pueden ser benéficas, si se usan como instrumentos para

el cambio o la innovación. Por ejemplo, está comprobado que los conflictos

mejoran la calidad de las decisiones en las organizaciones. De esta manera,

al hablar de los conflictos, el problema no reside en el conflicto en sí mismo, sino en el manejo que se le da.

226

1. Conflicto foncional. Es un enfrentamiento entre grupos, que mejo

ra y contribuye al desempeño de la organización. Sin esta clase de

conflictos en las organizaciones, habría poco interés en cambiar, y

por lo general los grupos se estancarían. Los conflictos funcionales acentúan la conciencia de los problemas que es preciso abordar,

estimulan una búsqueda más extensa y fructífera de soluciones y, en general, facilitan cambios positivos, adaptación e innovación.

2. Conflicto disfoncional. Es un enfrentamiento o interacción de dos

grupos que perjudica a la organización o interfiere en la consecu

ción de sus metas. Este tipo de conflictos deben ser eliminados. Por otro lado, los conflictos benéficos también pueden volverse

nocivos, aunque en la mayoría de los casos no es posible señalar el


momento exacto en que un conflicto funcional se vuelve disfuncional. La misma cantidad de tensiones y conflictos que suscita

un movimiento sano y positivo hacia las metas de un grupo puede resultar extremadamente perturbador y disfuncional en otro (o

en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia al estrés y los conflictos de un grupo también depende de la organización a la

que pertenece.

ETAPAS DE LOS CONFLICTOS

A pesar de que los conflictos pueden intensificarse y adquirir dimensiones

mayúsculas casi al instante, lo más común es que crezcan con el paso del

tiempo. Cuando esto sucede, un conflicto evoluciona pasando por las si

guientes etapas:

1. Conflicto percibido. Se da cuando, al menos en un grupo, se tiene

conciencia de que ocurrieron acontecimientos o de que se dan situaciones que favorecen los conflictos abiertos.

2. Conflicto sentido. El conflicto percibido lleva a veces al conflicto

sentido, en el cual se presenta una intensificación que implica reacciones emocionales. Se "siente" en forma de ansiedad, tensión y hostilidad. Como estos sentimientos normalmente son incómodos,

las partes tratan de reducir las emociones negativas, lo que puede

provocar intentos de enfrentar los conflictos, que pueden resultar

negativos o positivos. Por lo general, todas las partes de un conflic

to necesitan percibirlo y sentirlo para que exista una motivación suficiente para intentar una solución.

3. Conflicto manifiesto. Se da cuando el conflicto se expresa de manera abierta en la conducta, y es la etapa final. En ésta, las partes en

conflicto se entregan a un comportamiento beligerante, en forma

de ataques verbales, escritos o incluso físicos. En esta etapa, los "ter

ceros" ven con claridad que existe un problema. Aunque todavía

es posible resolver el conflicto, habría sido mejor abordarlo antes.

Además, los conflictos manifiestos tienen efectos más duraderos

que los percibidos y los sentidos.

227


Toda situación conflictiva deja secuelas en las percepciones yen las re

acciones de los dos grupos cada vez que sobrevienen problemas. En general,

cuanto antes se resuelvan los conflictos, más probable es que más adelante se facilite un trato positivo entre los grupos enemistados. Los conflictos

manifiestos pueden tener resultados funcionales, pero la probabilidad de

que sean disfuncionales se incrementa a medida que pasan de ser percibidos

a ser sentidos, y luego manifiestos.

Si rc;vísamos e! caso en cuestión, tellOríamos qU;C:preguntarnos: ~es posible evitar el cori.llicto? Muchos de los autores hablan de evitar las diferencias entre las personas

a éÓmo dé lugar: Sintomfunos el ¿anilleto cottio laapredkdón subj~tiva de quien

ve amenazados $us intereses, tendríamos que animar que el conflicto como taIno se

puede evitar. La subjetividad, C01110 lectura e irtterpretació6 personalde la realidad,

es difícil de·valorar y unificar. Por es(), tal vez la mejor manera de enfrentarse·a un

cottflicto es recurrir a la objetividad, fundamentada en las ·pormas, los objetivos y ,- , e

los;~emás refe;teJ1tes que ~rmita11 u9anegoc(~jónbasad.~en puntos comunes.

P~ce~ía que,~n el casp eswdiado,d C()nfli~~R n.,! Pa,&ó por elprocesq propuesto,

sino.que, teniendo en cuentalos inWI:C$es tan <ll,s,t,rntes del~s actores., dicho conHi,.cto

e~ainevhable.}ncluso p(}dríamosa6rmarqut;Aco~flicto~ ~i bielluoes manifiesto,

tiehetras de sí una cuota de hipoO:ésía tal, qu~iesulta ~ás dañino que el mismo co~flicto percibido. . .

PROCESO DE CONFLICTO

Con el objetivo de caracterizar el conflicto, distintos autores lo han definido

como un conjunto encadenado de sucesos en progreso, los cuales dependen e interactúan unos con otros. Es así que se han aventurado a enunciar un

proceso del mismo. A continuación se presenta dicha propuesta. 5

Basada en Robbins (2004).

228


FASE 1: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

Es la presencia de las condiciones que permiten que surja un conflicto. No

conducen forzosamente a él, pero una de estas condiciones es necesaria

para que aflore. Dichas condiciones se han condensado en tres categorías

generales:

1. Comunicación: ésta puede originar conflictos. Representa las fuerzas

opuestas que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos

y "ruido" en los canales de comunicación. Las investigaciones de

muestran que las diferentes connotaciones de las palabras, la jerga, el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal son

barreras para la comunicación, y pueden generar antecedentes po

tenciales de conflictos. Estas dificultades semánticas surgen como

resultado de las diferencias de capacitación, la percepción selectiva

y la información inadecuada sobre los demás. Hay otro resultado

importante: el potencial de los conflictos aumenta cuando hay

mucha o muy poca comunicación. Además, el canal elegido para

comunicarse puede influir y estimular la oposición.

2. Estructura: en este punto deben considerarse variables como el ta

maño del grupo, el grado de especialización de las tareas asignadas

a los miembros, la claridad de los límites, la compatibilidad entre

los miembros y las metas, los estilos de liderazgo, los sistemas de

recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. Los estudios revelan que el tamaño y la especialización pueden ser fuerzas

que estimulan los conflictos. Cuanto más grande sea el grupo y más

especializadas sus actividades, mayor es la probabilidad de que surja un conflicto. Así mismo, el potencial de conflicto aumenta cuando

los integrantes son jóvenes y la rotación es elevada. Por otro lado,

entre más ambigua sea la definición de quién es responsable de las

acciones, es mayor la posibilidad de que surjan conflictos. La am

bigüedad en los límites también aumenta la lucha entre diferentes

grupos por el control de los recursos yel territorio.

3. Variables personales: son la última fuente de conflictos. Abarcan los

sistemas de valores de los individuos y las características de perso

nalidad, que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.

229


Las investigaciones indican que ciertos tipos de personalidad abren la posibilidad de conflictos. En el estudio de los conflictos sociales,

la variable más importante, y quizás la más ignorada, corresponde

a la diferencia en los sistemas de valores.

FASE JJ: CONOCIMIENTO Y PERSONALIZACIÓN

Si las condiciones citadas en la Fase 1 lastiman los intereses de una de las

partes, en la Fase 11 el potencial de oposición o incompatibilidad se materializa. Estas condiciones sólo desembocan en un conflicto si una de las

partes percibe el conflicto. Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea

percibido no significa que sea personalizado. Sólo en el plano de los sentidos los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan

ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

Hay que tener en cuenta lo siguiente: en primer lugar, la Fase 11 es im

portante, porque es en la que se definen los temas del conflicto. Es la etapa

del proceso en la que las partes deciden en qué consiste su conflicto. Este acto de encontrar el sentido es crucial, porque define también la manera como

podría solucionarse el conflicto permitiendo, a su vez, descubrir el rol que

cumplen las emociones en la conformación de nuestras propias percepciones.

En segundo lugar, las emociones cumplen una función muy importante en la conformación de nuestras percepciones (Robbins, 2004, p. 401).

FASE JJJ: INTENCIONES

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las per

sonas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar

de determinada manera. ¿Por qué separar las intenciones como una etapa independiente? Porque es necesario inferir las intenciones de los otros para

saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones

equivocadas. Además, por lo regular, hay una diferencia notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de modo que ésta no siempre

refleja con exactitud sus intenciones. En la siguiente figura se representa el resultado de un estudio que tra

tó de identificar las principales intenciones en el manejo de conflictos. Se

230


parte de dos dimensiones: cooperación (el grado en el que una parte trata de satisfacer los intereses de otra) y egoísmo (el grado en el que una parte

trata de satisfacer sus propios intereses); y se identifican cinco intenciones:

competir (egoísta y no cooperador), colaborar (egoísta y cooperador), evadir

(no egoísta y no cooperador), ceder (no egoísta y cooperador), y llegar a un acuerdo (estadio entre el egoísmo y la cooperación) (Robbins, 2004, p. 402).

Tabla 1

Dimensiones de las orientaciones en el manejo del conflicto Egoísta

CompetiI

Egoísmo

No egoísta

No coopera Colaboración Coopera

Fuente: Robbil15 (2004, p. 402).

1. Competencia: una persona trata de satisfacer sus propios intereses, sin importar el efecto en las otras partes de un conflicto.

2. Colaboración: las partes de un conflicto desean satisfacer comple

tamente los intereses mutuos, se da la cooperación y la búsqueda

de un resultado beneficioso para todos. En este caso, la intención

de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en

lugar de ceder en sus puntos de vista.

3. Evasión: una persona puede aceptar que hay un conflicto, pero pre

fiere retraerse o suprimirlo. Un ejemplo de ello es tratar de ignorar

un conflicto y evitar a las personas con las que no se está de acuerdo.

231


4. Cesión: una parte, para tratar de apaciguar a su oponente, estaría

dispuesta a poner los intereses de éste antes que los suyos propios.

Con el fin de mantener la relación, una parte está dispuesta a sa

crificarse.

5. Llegar a un acuerdo: una parte del conflicto está dispuesta a ceder

algo, se comparte y se llega a un resultado que equilibra los inte

reses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador o un perdedor

declarados, sino la disposición a favorecer los intereses de las dos

partes.

Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un

conflicto, pues definen el objetivo de cada una. Hay que aclarar que las

intenciones de las personas no son permanentes, sino que muchas veces

cambian continuamente en el transcurso de un conflicto, porque vuelven a

plantearse los conceptos, o por una reacción emocional al comportamiento

de la otra parte. Aún así, las investigaciones demuestran que las personas

tienen una disposición básica a manejar los conflictos de ciertas maneras. En

particular, los individuos tienen preferencias por alguna de las cinco inten

ciones de manejo de conflictos. Recurren a ellas constantemente y pueden

pronosticarse bastante bien a partir de una combinación de características

intelectuales y de personalidad.

Al intentaraplkar elpr¡::sente esquema al casp en cuestiÓn, parecería que tal tarea

ftkse imposi~le, o incluso que no hubierarazop,es para re<liizar tal eje~cicio. Es obvio

qJelos inte~eS~s son suritamente distintos, pe~().además,.no podemos adentrarnos

ett'Ja mente.~ Ías personas con el ~ de dilu¿idar sus int~ttciones y buscar, luego de

reaHzar t~~¿bceso,"en~illarlas"ehunesquexha-prOcésoÚnicO.Por otro lado, en

l~Organizadones, muc~ vecesl~reauJad .~~·conHictd'vamas ami de estas clnco

.Ít';¡:enciones. ",Qe: resolticiqn, emp~dopt>r~ a alguil()$de susa~tores,' como el Gtrente 1, ~ les intete~aresolveJ:l().. .

El.leCí'orptj.ede intentar apl4:ar elJ?Uaaro "Pimensil\ln~de las OI:Ú!ntaciones en el fIl::lnejo del <:;onflicto", para sacar~ propi~g>ndusionesal r~pc:¡~o.Uno <le los

ele,mentos q~.puedel1.~aliwse .e~ • .el hecho <le que el ~erente 1. nl) está dispuesto aFi)laborar,y quesu¡¡l~~ísmo est# que np le.4a ímpo~cia ni a Jos beneficiarios delprOyecto~ni a la~J;¡.i;e que tráb~ja con él. < . . " . .'

,\ - - 1"" -

232


FASE IV: CONDUCTA

En esta la etapa la conducta abarca las declaraciones, los actos y las reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de

cada parte por implantar sus intenciones. Pero éstas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores

de cálculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales. Esta etapa es un proceso dinámico de interacción.

Tabla 2

Dimensiones de las intenciones de manejo de conflictos

Conflicto aniquilatorio · Evidentes esfuer:zós de destruiral otro,

· Agresiones físicas

Amenazas y ultimátUm ,

• , "

Sin conflictos · Ataques verbales

• Cuces?onamie~to,o crítÍcas aJos demáS ..... , .•.•

· Desacuerdo o malos entendidos menores

Fuente: Robbins (2004, p. 402).

Todos los conflictos se encuentran en alguna parte de esta gama. En la parte

inferior están los conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y

muy controladas de tensión. La intensidad de los conflictos se acentúa a

medida que se asciende por la gama, hasta que se torna muy destructiva.

FASE V: RESULTADOS

La dialéctica de acción y reacción entre las partes en conflicto trae conse

cuencias. Pueden ser funcionales, si el conflicto culmina en una mejora del

desempeño del grupo; o disfuncionales, si lo obstaculizan.

1. Resultados funcionales. Es difícil concebir una situación en la que

agresiones abiertas o violentas sean funcionales, pero hay numero

sos casos en los que es posible imaginar que grados bajos o modera

dos de conflicto aumenten la eficacia de un grupo. Un conflicto es

constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula

233


la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad

entre los miembros, provee un medio para expresar los problemas

y liberar tensiones, y fomenta un ambiente de auto evaluación y

cambio. Los estudios indican que los conflictos pueden mejorar

la calidad de la toma de decisiones, al fomentar que se ponderen

todos los puntos, sobre todo aquellos que son inusuales o que son defendidos por la minoría. Los conflictos son un antídoto contra

el pensamiento de grupo, y no permite que éste tome decisiones "de trámite", que quizás se funden en premisas débiles, al realizar

consideraciones inadecuadas de las alternativas pertinentes u otras

fallas. Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y,

por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas, promueven la

reevaluación de las metas y actividades del grupo, y aumentan la

probabilidad de que el grupo responda al cambio.

2. Resultados disfoncionales. Las consecuencias destructivas de un

conflicto en el desempeño de un grupo u organización son bien

conocidas. En una síntesis aceptable diríamos que la oposición descontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes,

yal final destruyen el grupo. También es cierto que los conflictos,

en su gran variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de

los grupos. Algunas de sus consecuencias menos deseables son el

retraso en la comunicación, la reducción de la cohesión del grupo y la subordinación de las metas generales del grupo a las luchas in

ternas de sus miembros. En casos extremos, los conflictos paralizan

el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.

REFLEXIÓN FINAL

La literatura sobre el poder y el conflicto alude a una realidad, y, lejos de intentar profundizar y comprender su origen y significado en las organiza

ciones, busca demostrarlos como "verdades" a partir de una justificación

argumentativa, basada en teorías ideológicas.

Cada una de estas teorías define, desde diferentes aproximaciones, los

conceptos de poder y conflicto, definiciones que a su vez están influenciadas

234


por sistemas de creencias y matices valorativos. De esta forma, la aproxi

mación al poder y al conflicto dependerá de una aproximación subjetiva

y particular acerca de ellos, fruto de la aprensión, la relación personal, y la

manera en que se esté involucrado o se participe en ellos.

No existe una "receta única y universal" para afrontar o "utilizar" el

poder, o para resolver el conflicto. Ambos elementos son expresiones de la

complejidad humana vivida en las organizaciones, y como tales, requieren

de una profundización para su comprensión, antes de realizar una aplicación

funcionalista o utilitarista. Obviar este proceso es diagnosticar y medicar sin

comprender lo que sucede, yel daño causado por tal procedimiento puede

traer consecuencias negativas.

Si centráramos nuestra atención en el primer punto de reflexión, una pregunta

válida para cualquier administrador sería: ¿cómo resolver tal situación? El caso es

éomplejo, porque sus variables son muchas y muchos de los intereses involucrados

no pueden ser controlados. Por otro lado, las acciones requieren un conocimiento

de lo legal y de los procesos particulares de cada organización, que no pueden ser

tomados a la ligera. Así mismo, tampoco eS conveniente pensar que puede existir

una aplicabilidad universal para todos los casos, como a menudo pretenden mostrar

y promover muchos de los textos sobre el tema.

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