KAPITEL 6 fRA NY-TæNKNING TIL NY- INTERAKTION ...€¦ · KAPITEL 6 fRA NY-TæNKNING TIL NY- INTERAKTION. INTERAKTIONS-INNOVATION I LEDERGRuPPER Af Anders Trillingsgaard & Morten

< 175f R A N Y - Tæ N K NI N G T I L N Y - I N T E R A K T I O N

KAPITEL 6

fRA NY-TæNKNING TIL NY- INTERAKTION. INTERAKTIONS-INNOVATION I LEDERGRuPPERAf Anders Trillingsgaard & Morten Novrup Henriksen

Alle skal vi innovere mere. Både for at bevare konkurrenceevnen og for at bevare velfærdsstaten. Det er de seneste år blevet gjort klart for de fleste, at innovation er et fænomen af afgørende betydning for os som individer, som nation og sågar som art. Som organisationspsykologer kunne vi ikke være mere enige. Men vores oplevelse er imidlertid, at innovation primært forstået som ny-tænkning er blevet for dominerende i de forståelser, ek-sempler og værktøjer, vi møder i medierne og på de danske arbejdspladser. Fokuserer man på ny-tænkning som innovation, går udviklingsvejen gen-nem at skabe flere og bedre idéer ved hjælp af særlige værktøjer, specielle rum og kurser, der befordrer ny-tænkning. Vores påstand er modsat, at der er kreativitet og idéer nok i danske organisationer. De forefindes na-turligt i rigt mål, hvor engagerede, begavede og højtuddannede mennesker samarbejder. Men for at blive til innovation med reel betydning kræver idéerne brud med de opøvede vaner, mønstre, rutiner, kulturer, traditio-ner, relationer, magtspil, diskurser, fortællinger osv., der udgør de organi-sationer, gennem hvilke idéerne skal gøres til virkelighed. Det er således ikke ny-tænkning, der er sjælden og kræver særlige rum og værktøjer, det er ny-interaktion. En idé er bare en mulighed. Det er dét, at vi kan finde ud af at arbejde sammen på nye måder, løbende tilpasset behov og vilkår, der er den afgørende komponent i at gøre en organisation innovativ. Det er nyskabelsen af rutiner, relationer, diskurser osv., der set fra vores perspek-tiv er den mest interessante komponent i innovation. Det er således vores ærinde i dette kapitel at flytte fokus fra det ny-tænkende over til ny-inter-aktion: Hvordan „smører“ vi de etablerede relationer og interaktionsmønstre, så fællesskaberne bliver mere fleksible og modtagelige over for nyt og samtidig

1. ko

rrektu

r

176 > K A P I T E L 6

forbliver slagkraftige og effektive nok til at gennemføre det nye? Vi vil flytte fokus over på ny-interaktion ved i dette kapitel at fremhæve først teoretiske pointer og derefter praktiske eksempler og værktøjer, der fokuserer på ny-interaktion. Tilsammen udgør det de første afgørende byggesten i svaret på ovenstående helt afgørende spørgsmål.

OPGøR MED DEN GODE IDéS TVANGSLøSE TVANGInnovation i en organisatorisk sammenhæng er mange forskellige fænome-ner. Ifølge OECD’s review fra 2009 (Nauta & Kasbergen, 2009) har Hartley (2006) lavet en særlig velunderbygget typologi, som omfatter produktin-novation, serviceinnovation, procesinnovation, positionsinnovation, stra-tegisk innovation, ledelsesinnovation og retorisk innovation. Innovation handler med andre ord ikke kun om produktinnovation, men fx også om fornyelse af organisatoriske processer. Procesinnovation (Nielsen, 2004) er både idéer til at forske i en ny retning, idéer til en ny proces, der undgår spild, idéen til at håndtere en vigtig samarbejdspartner på en ny måde. Men først og fremmest er alle de forskellige typer innovation først innova-tion, når idéerne bliver ført ud i livet og synligt påvirker en organisations drift eller karakter (Hartley, 2006).

I 1876 fik Alexander Graham Bell sit patent på idéen til den første tele-fon. Men allerede i 1871 havde den italienske immigrant Antonio Meucci fået patent på en tilsvarende opfindelse, som han også havde fået til at virke i sin egen opgang i den italienske ghetto i New York. Men Meucci havde ikke den samme opbakning omkring sig, kunne ikke forny sit patent og måtte se Bell løbe med æren og mulighederne. Så selv den bedste idé er massivt afhængig af tid, sted og omgivelser for at kunne indfri sit poten-tiale. Plowman (2007) har modsat i detaljer dokumenteret, hvordan en ungdomsgruppe med en lille uanseelig idé om at servere mad til hjemløse i stedet for at holde dem væk, gennem de rette organisatoriske betingel-ser og levende interaktion med omgivelserne, over en periode kunnet for-vandle en falleret slumkirke til et lokalt kraftcenter. Trillingsgaard (2008, 2010) har fundet, at danske ledere vurderer, at mange umiddelbart simple brud på måder at arbejde sammen på har afgørende betydning for organi-sationens succes og langtfra er så enkle at lave og fastholde, som man ofte antager.

1. ko

rrektu

r


Dette kapitel fokuserer på denne delmængde under procesinnovation, nemlig hvad der får organisatoriske interaktionsmønstre til at udvikle sig. Den samme type innovation er også blevet kaldt interaktiv innovation (Lundvall et al., 1988, 2002) eller innovation i team (Clemmensen et al., 2009; Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2010). Interaktionsinnovation define-rer vi, ligesom ovenstående forfattere, som brud på måder at interagere med hinanden i en gruppe, der har en sådan karakter, at de muliggør væ-sentlige forbedringer af samarbejde, der skaber værdi for organisationen.

Kan interaktionsinnovation overhovedet defineres som innovation, el-ler er det ikke bare samarbejdstræning? Kapitlet og casen adskiller sig nok fra det, som mange vil forvente at læse om i et kapitel om innovation. Vores pointe er netop, at drøftelser af innovation normalt i for høj grad er fokuse-ret på kreative metoder til at fremprovokere globalt set radikalt nye idéer. Vi forsøger i dette kapitel at demonstrere, hvordan brud på interaktions-processer også er innovation. Også selvom en ny relation mellem to afgø-rende personer, en ny mødeform eller en ny måde at tale den fælles opgave på ofte kun er radikalt nyt i et lokalt perspektiv. Ifølge vores perspektiv har det begrænset effekt at sende enkelte medarbejdere på innovationskursus for derefter at lade dem være viklet ind i deres organisatoriske og interakti-onelle vaner og rutiner, som gør, at nye idéer ikke kan implementeres. Blot at indføre innovationsprocedurer, der laver en „innovationskanal“ gennem organisationen, er drevet af samme logik, hvor det nye holdes ude af den måde, størstedelen af organisationen interagerer på. Vi argumenterer for, at det vil være mere effektfuldt at gå direkte efter at gøre interaktionsmøn-strene fleksible og innovative, så de naturligt forekommende idéer kommer mere i spil. Interaktionsinnovation spiller på den måde en grundlæggen-de, men overset rolle, hvis nogen former for innovation overhovedet skal kunne implementeres og forankres. Så jo, interaktionsinnovation er (bare) samarbejdstræning, og det er en vigtig komponent i at skabe og bevare nyt, at der også sker nyskabelse i interaktionsmønstrene. Ny-tænkning og ny-interaktion er både modsætninger og gensidigt afhængige, på samme måde som innovation og effektivitet kan være det. Vi kan ikke vælge side, men må løbende arbejde i spændingsfeltet mellem de to.

Kapitlet er bygget op, så vi i næste afsnit præsenterer en række teoreti-ske pointer omkring interaktionsinnovation. Pointerne henter vi fra hen-holdsvis psykodynamiske og narrative tankegange. Målet er at fremhæve

1. ko

rrektu

r

178 > K A P I T E L 6

teoretiske pointer med særlig god kobling til interaktionsinnovation og deres implikationer for, hvordan man kan understøtte det.

Vi vil derefter beskrive, hvordan vi arbejdede sammen med en fakul-tetsledergruppe fra et dansk universitet om at udvikle deres interaktioner. Vi har valgt netop denne case, fordi den er eksemplarisk i sin enkelthed, og fordi den indeholder mange træk og pointer, som vi genkender fra andre tilsvarende forløb. I forbindelse med casen vil vi fremhæve fire eksempler på interaktionsinnovation, der opstår. De kan bruges til at illustrere både det betydningsfulde og de mere komplekse dynamikker i at få interakti-onsinnovation til at ske.

Vi tror grundlæggende på, at alle former for innovation opstår, når forskelligheder holdes i konstruktiv kontakt om en fælles opgave. Derfor sammenholder vi i kapitlet konstant teori og praksis, i lighed med psyko-dynamik og narrativ tænkning og vores egne erfaringer og kritiske per-spektiver på os selv. Dette gøres uden at lade forskellighederne bekriges eller skulle integreres. Målet er at bruge dem sammen til at sætte fokus på interaktionsinnovation og levere forskellige teoretiske pointer, eksempler og værktøjer til at arbejde med det. Kapitlet slutter med vore idéer og øn-sker til den fremtidige udvikling af interaktionsinnovation.

TEORETISKE POINTER OMKRING INTERAKTIONSINNOVATIONHvis vi skal øge fokus på den organisationspsykologiske side af innovation og som samfund øge vore organisationers innovationskraft, er der umid-delbart to steder at kigge hen: teori og praksis. I dette afsnit fremhæver vi de teoretiske pointer, som vi har fundet mest brugbare i bestræbelsen på at kaste mere lys over interaktionsinnovation. I næste hovedafsnit bruger vi dernæst en konkret case til dels at illustrere nogle af de teoretiske pointer, men også til at vise interaktionsinnovationer, som de kan fremstå i praksis i en ledergruppe.

Vi fokuserer på ledergrupper, fordi vi har erfaring med interaktionsin-novation fra ledergrupper, fordi det er gode eksempler, og fordi brud på interaktionsmønstre i ledergrupper har særlig stor betydning for interak-tioner og processer videre rundt i organisationen. Den britiske teamfor-sker Michael West har fundet, at innovation i ledergrupper afhænger af

1. ko

rrektu

r


fire faktorer: fælles mål, resultatorientering, støtte til innovation, tryghed og samarbejde (West & Anderson, 1996). Disse er alle såkaldte „procesfak-torer“, der dækker over måder at interagere på. Amy Edmondson fra Har-vard Business School har tilsvarende fundet, at når ledergrupper udvikler sig, er det særligt de interpersonelle dynamikkers fortjeneste (Edmondson et al., 2003). Ledergrupper er således en organisatorisk enhed, der i særde-leshed kalder på den form for procesinnovation, vi kalder interaktionsin-novation. Og udfordringen med at udvikle interaktionerne er også tydelig i ledergrupperne. Stribevis af studier understreger de mange udfordringer ved at få organisationernes stærkeste interesser til at have konstruktive in-teraktioner (Kline, 2003; Hambrick, 1995; Argyris, 1990). Internationale studier viser, at tæt ved halvdelen af alle ledergrupper ikke formår at have deres samarbejdsudvikling som projekt og forbliver lavt præsterende (Wa-geman et al., 2008; Wheelan, 2003). Ledergrupper er velegnede eksempler på, hvor det kræver veltilrettelagte brud på stærke og komplekse interakti-onsmønstre at skabe bevægelse nok til at få det nye sat i spil.

Vi vil nedenfor præsentere teoretiske pointer fra henholdsvis psykody-namisk og narrativ tænkning. Vi gør dette med udgangspunkt i en prag-matisk videnskabsforståelse, hvor forskelligartede begrebsliggørelser af sammenlignelige fænomener ikke udgør et videnskabeligt problem, men tværtimod er nyttigt til at få en alsidig og åbensindet tilgang til et nyt fæ-nomen. Det er jo ofte netop i de nye interaktioner mellem forskelligheder, at det innovative bliver muligt.

POINTER INSPIRERET Af PSYKODYNAMISK TæNKNINGDe psykodynamiske principper er veletablerede om end evigt omdiskute-rede i klinisk psykologisk praksis. Siden 1950’erne har de endvidere været under udvikling også som forståelsesredskaber og interventionsmodeller i organisationspsykologisk praksis. Først i regi af Tavistock Instituttet (Trist, 1963; Menziers, 1960; Jacques, 1951, 1953; Miller & Rice, 1967) men siden også i mange andre regier og efterhånden også opdelt i forskellige under-traditioner (Gould et al., 2006; Vansina, 2010). Tilsammen udgør de en kompleks og mangefacetteret tilgang til grupper og organisationer.

1. ko

rrektu

r

180 > K A P I T E L 6

Fra den psykodynamiske tænkning har vi valgt at fremhæve tre be-greber af central betydning for at forstå interaktionsinnovation: ubevidste defensive rutiner, den primære opgave og selvrefleksion.

Store dele af vores adfærd styres af ubevidste processer og defensive rutinerDen psykodynamiske tilgang har det ubevidste som kernefænomen og fremhæver, at mennesket ikke er det rationelle væsen, det ofte fremstil-les og fremstiller sig som. Mennesket er også styret af følelser, motiver og tanker, der ikke er bevidste. Og disse følelser, tanker og motiver kan være aktive og styrende, samtidig med at de er ubevidste (Krogager, 1995). Forestillinger og adfærd, der umiddelbart virker fornuftige på det bevid-ste plan, kan således samtidig have en ubevidst og skjult mening, der helt eller delvist er den egentlige drivkraft og det eneste, der til fulde kan for-klare adfærden (Halton, 1994). I udviklingsarbejdet arbejder man da med at lade disse følelser og tanker komme frem i lyset, gennemskue, hvordan ubevidste processer er med til at styre adfærd og dermed få mere kontrol over sin adfærd og kunne tilpasse den bedre til ens situation og ambitioner.

Den samme tankegang kan overføres til interaktionen i grupper. En måde, som en gruppe kan blive styret af ubevidste kræfter, er gennem so-cialt forsvar. Dette begreb stammer oprindeligt fra Isabel Menzies-Lyth (1970), der fandt, at en gruppe sygeplejersker, hun studerede, ubevidst brugte en række ritualer til at reducere angst og ubehag i arbejdet med syge og døende patienter. Ritualerne var: altid at give patienterne medicin på samme tidspunkt – uanset om de sov eller først burde have det senere; at rotere sygeplejerskerne på afsnittene, så de aldrig lærte patienterne sær-lig godt at kende; og at håndhæve en stram uniformering, hvormed de gjorde sig selv til en „ansigtsløs, mekanisk hær af hjælpere“, der ikke stod til ansvar for individuelle hensyn, og som ikke havde individuelle forskelle, præferencer eller ansvar. På bekostning af patienterne og den opgave, de skulle løse, beskyttede de sig med procedurerne mod ubehagelige følelser. Desuden fremmedgjorde og demotiverede det dem i hjælpearbejdet.

Pointen i forhold til interaktionsinnovation er, at alle grupper har stær-ke ubevidste vaner, der hjælper dem med klare de mest belastende dele af deres arbejde. For at kunne gøre noget innovativt, vil man skulle bryde nogle af disse vaner. Det vil opleves ubehageligt, og grupperne vil forment-

1. ko

rrektu

r


lig ubevidst modarbejde det, selvom de siger, at de ikke modarbejder el-ler kun har fuldt rationelle begrundelser for at modarbejde. Hirschhorn (1990) argumenterer gennem mange cases for, at alle team, særligt i det postindustrielle miljø, bruger hinanden i mere eller mindre destruktive forsvar for at stabilisere hver enkelt medlems indre liv.

Det er de samme kræfter, som ledergrupper er oppe imod, hvis de vil skabe nyt. Den fulde ledelsesopgave taget alvorligt, med dens kompleksitet, store pres, store ansvar og modsatrettede forventninger, er psykologisk be-lastende og vil, ifølge et psykodynamisk perspektiv, vække en række ube-hagelige følelser. Det drejer sig om følelser som frygt, vrede, opgivenhed, inkompetence og konkurrence. Dette ubehag må man formode, at grup-pen uden at tænke over det vil forsøge at forsvare sig mod ved at opøve samarbejdsmønstre, der bringer medlemmerne mindst muligt i kontakt med disse følelser. I ekstreme tilfælde kan man forestille sig samarbejds-mønstre, der indebærer, at gruppen benægter realiteter, ignorerer/bagatel-liserer deres bevidste mål og opgaver eller uden rationel forklaring bruger deres kræfter på helt andre opgaver, som det er lettere at samarbejde om. Det kunne fx være enkelte personsager, oprør mod ledelsen eller sladder om konkurrenter, forudsigelige interne konflikter osv. Disse ubevidste for-svar mod primæropgaverne er jo netop ubevidste, så gruppens medlem-mer opdager dem ikke nødvendigvis og ser ikke deres egen rolle i dem. Over tid bliver de til indøvede vaner, som ingen længere stiller spørgsmåls-tegn ved, selvom de dagligt forhindrer gruppen i at indfri sit potentiale.

Selvom forsvarsmønstrene således er irrationelle, kan de se meget ra-tionelle ud og opleves som fornuftige dagsordener og vigtige drøftelser og beslutninger, der bare ikke har nogen energi, ingen følelser tilknyttet og ikke tilstrækkelig konkret betydning eller forpligtelse. Lav energi og manglende forpligtelse er tydelige tegn på, at det ikke er den rigtige le-delsesopgave, gruppen har fat på, men en pseudoopgave, eller et indøvet konservativt mønster, der beskytter gruppen mod følelser forbundet med hovedopgaven. Gruppen kan således have nogle synlige aktiviteter og en bevidst eksplicit forklaring på hvorfor, men ved nærmere eftersyn hænger aktiviteterne ikke helt sammen med forklaringen, fordi de også i betydeligt omfang er styret af kræfter i gruppen og individerne, der er ubevidste.

Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at hvis vi accepterer, at meget af vores adfærd er styret af ubevidste processer, kan vi ikke alene

1. ko

rrektu

r

182 > K A P I T E L 6

argumentere os til udvikling. Det forklarer, hvorfor den mest fantastiske idé ikke bliver brugt, eller vigtige faresignaler bliver overset. Det viser, at man må have blik for de ubevidste vaner og rutiner for at kunne forstå og skabe både interaktionsinnovation og andre former for innovation.

Vores primære opgaver er afgørende for at skabe fælles udvikling i forhold til realiteterneVisholm (2004b) opererer med henholdsvis det målrationelle felt og det psykodynamiske felt for at kunne beskrive samspillet mellem det bevid-ste og det ubevidste i grupper. Det målrationelle felt indeholder processer, der er forbundet med gruppens primære opgave(r), og indeholder des-uden de formelle roller, der er knyttet til opgaven. Det psykodynamiske felt indeholder på den anden side de uformelle og psykodynamiske roller, som er tildelt via projektive identifikationsprocesser. Den eller de primære opgaver forstås som de opgaver, gruppen til enhver tid må kunne løse for at overleve. Det kan for ledergruppen være en fusion, der skal lykkes, et budget, der skal overholdes eller lignende. Og til primæropgaven er derfor knyttet en række legitime interesser. Om gruppen arbejder på primærop-gaven, bliver derfor også kriteriet for, om en gruppe arbejder rationelt eller er regredieret til at lade sig styre af ubevidste kræfter (Visholm, 2004b).

Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at hvis en gruppe skal udvikle sig, kræver det, at den for det første træner sig i at rumme det ubehag og de følelser, arbejdet med den primære opgave vækker. Det vil sige inkompetencen, ansvaret, rivaliseringen, magtdistributionen osv. Først når gruppen kan rumme nogle af disse emner uden straks at gå i gang med et indøvet undgåelsesmønster, er det muligt at trække primær-opgaven frem i forgrunden og mere roligt forholde sig til, hvordan grup-pen bedre løser den. Det betyder, at man skal kunne håndtere nogle af de ubehagelige følelser på en rolig facon, så de bliver afgiftede, fælles og noget, der kan snakkes om, hvis det kommer i vejen. Ambitionen er, at det gør gruppen i stand til at udnytte de kræfter, der ligger i følelserne til at skabe innovation og udvikling. Alternativet er, at det bliver styrende for grup-pen at undgå konflikt, konkurrence, magtforskel, forskellighed osv. Når det lykkes at rumme følelserne uden at forsvare sig for meget mod dem, vil det være lettere at holde den primære opgave (fx innovation eller ledelse) i fokus og bruge medlemmernes energi mere rent til at lykkes med den.

1. ko

rrektu

r


Mønsterbrud kræver selvrefleksion og vedholdenhedMønstre opbygger sig over tid, og som det gælder i den psykodynamiske forståelse af individer, så dannes grundstenene til mønstre også i grupper tidligt og bliver gradvist sværere at ændre, jo længere de har stået på (Tril-lingsgaard, 2010). Det er ikke noget problem, hvis mønsteret er den bedst mulige tilpasning til situationen, men det er uheldigt, hvis mønsteret re-præsenterer en tilpasning til en situation, der ikke længere er gældende (fx på grund af nye medlemmer, ny organisationsform, nye opgaver eller nye kompetencer), eller hvis det indøvede mønster repræsenterer en tilpasning til situationen, hvor gruppen kan varetage mindre af den virkelige ledelses-opgave, end den ville kunne med et modigere mønster.

Det betyder også, at selv når man erkender, at gruppen eller enkelte medlemmer har brug for at interagere på en ny måde, så kræver det hårdt og vedholdende arbejde at ændre mønsteret. Man har måske ikke til fulde forstået, hvad der ubevidst driver mønsteret, og selv når man har, så vil mønsteret forsvare sig. Man vil således skulle opøve observation og reflek-sion over gruppens dynamikker, og den primære opgave vil skulle trækkes frem mange gange for at kunne holde fast i, at det er nødvendigt at gøre noget nyt (Argyris, 1990).

Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at det er en fordel at have dyb indsigt i, hvorfor interaktionerne er, som de er, og derefter kræver det stærk vedholdenhed at bryde et mønster og fastholde et nyt. Det for-klarer, hvorfor mange oplever, at nye besluttede initiativer ofte ikke bliver til varige nye interaktioner. Det forklarer også, hvorfor både grupper og individer har svært ved at gennemskue mønstre, bryde dem og fastholde nye. Det betyder, at man gør klogt i at alliere sig med andre uden for ens egen gruppe, hvis man oplever vanskeligheder med at se og bryde sine interaktionsmønstre.

Med fremhævelsen af det ubevidste, den primære opgave og reflek-sionens betydning er vi således klar til at præsentere pointer fra narrativ tænkning. Vi vil efterfølgende bruge begge sæt af begreber til at fremdrage pointer af de eksempler på interaktionsinnovation, vi vil trække frem i ca-sen.1.

korre

ktur

184 > K A P I T E L 6

POINTER INSPIRERET Af NARRATIV TæNKNINGDen narrative tilgang opstod i 1980’erne med Michael White og David Epston som hovedfigurer. Siden har tilgangen udviklet sig og vundet stor indpas i den narrative terapi. Også inden for organisationspsykologien be-gynder der at være eksempler på, hvordan det narrative kan anvendes i konsulentarbejde (fx Henriksen, 2010; Kure, 2008; Nissen, 2007; Schnoor, 2009). Den narrative tilgang relateres sjældent direkte til innovationsbe-grebet. Tilgangen opstod imidlertid som et resultat af et samarbejde mel-lem White og Epston, hvor de arbejdede med ganske innovative metoder til at hjælpe familier og børn. Selvom tilgangen ikke traditionelt beskæf-tiger sig eksplicit med innovation, mener vi, at den indeholder nogle cen-trale begreber til at gribe noget af det, vi forstår som interaktionsinnova-tion, samt brugbare idéer og metoder til, hvordan interaktionsinnovation skabes og fastholdes.

I det følgende vil vi fremhæve diskurser, handlings- og betydningsland-skabet og gensidige positioneringer som de tre vigtigste narrative pointer i forhold til interaktionsinnovation.

Diskurser som innovationens undergrundI en narrativ optik er diskurser et væsentligt fokusområde i arbejdet med organisationer, der ønsker at udvikle sig. I forståelsen af diskurser trækker den narrative tilgang særligt på den sociologi, der forstår diskurser som en samfundsmæssig eller institutionelt defineret måde at tænke på, og som det, der sætter rammen for, hvad der legitimt kan siges og gøres. Der er tale om kulturelt velkendte fortællinger, der definerer nogle bestemte po-sitioner og relationer som naturlige og udelukker andre. Det er en form for sproglig orden, der disciplinerer talerne og legitimerer talen. I daglig-dagen i organisationer eksisterer der endvidere et væld af fortællinger, der er forankret i tilgængelige diskurser (Davies & Harré, 1990). Fortællinger har den vigtige funktion at skabe mening og sammenhæng i strømmen af begivenheder, udsagn, informationer, tanker, følelser osv., som organi-sationsmedlemmerne oplever. Pointen er her, at diskurser og fortællinger påvirker, hvad vi oplever, husker, og hvordan vi handler. Derfor får fort-ællinger og diskurser stor betydning for, hvad der tales om, hvordan der tales, hvad der lægges mærke til, hvad der kan lade sig gøre, og hvordan

1. ko

rrektu

r


aktører handler. Med dette fokus på, at diskurser er styrende for, hvad der kan tales om og ikke tales om, og hvad der inviteres til og ikke inviteres til, bliver fokus i en narrativ optik derfor at udvikle måden, hvorpå organisa-tionen qua dens diskurser inviterer eller ikke inviterer til bestemt adfærd/bestemte praksisser i organisationen.

Den narrative tilgang arbejder i denne forbindelse med at spørge ind bag de „naturligheder“, de „taget-for-givet-heder“, som mennesker kobler sig på i deres forsøg på at virke meningsfulde og legitimere deres perspek-tiver. Grunden til, at dette er en metode i det narrative perspektiv, er, at der ellers kan være en stor risiko for, at kommunikationen bevæger sig for langt væk fra „det levede liv“ og dermed bliver mere luftig og abstrakt og følgende sværere at koble sig på. Desuden er en begrundelse, at nogle dis-kurser kan blive dominerende på en måde, som begrænser adfærd, idéer, nye handlemuligheder osv. I socialpsykologisk terminologi kan dette ses som et udtryk for, at gruppen udvikler en art „groupthink“, altså at grup-pen udvikler en meget ensartet og unuanceret forståelse af bestemte for-hold på måder, som kan virke uhensigtsmæssige for gruppen. Og dette vil ikke være befordrende for innovation.

En videre pointe er, at der sagtens kan eksistere forskellige diskurser om det samme emne, som folk kan blive fanget ind af, og som derfor kan give anledning til diskussioner og konflikter (Kure, 2008). Diskussioner af denne karakter vil ifølge vores narrative perspektiv mange gange være fu-tile, da man taler fra hvert sit ståsted/diskurs. Derfor er man i den narrative tilgang optaget af kompleksitet frem for entydighed og meningsskabelse frem for sandhed (Schnoor, 2009, s. 24). Og det handler ikke om at nå frem til én rigtig fortælling, men en mangfoldighed af fortællinger. I mange ud-viklingssammenhænge, og herunder i innovationssammenhænge, kan diskussioner og „clashet“ mellem diskurser siges at blive en hindring for udvikling og innovation. Væsentlige elementer i innovation er at kunne lade sig inspirere af noget og nogen. Og her er det narrative meget opta-get af at skabe nyttige tale- og lyttepositioner. Netop for at in-spirere og ikke dis-kutere. I mange interventionsdesign vil man derfor som narrativt inspireret konsulent skabe forskellige tale- og lyttepositioner, der lægger op til at kunne lade sig inspirere af andre. Et tydeligt eksempel på dette er „bevidning“, som meget kort fortalt handler om, at mens én taler, så lyt-ter de andre med nogle særlige „ører“ og bliver efterfølgende interviewet.

1. ko

rrektu

r

186 > K A P I T E L 6

Interviewet af vidnerne handler så ikke om, hvad de synes, om de er enige eller ej osv. I stedet handler det om, hvad man har hæftet sig ved i det, den anden har sagt, hvilke metaforer man eventuelt blev optaget af ved at lytte, hvilken genklang den anden fortælling kan have i eget liv/egen praksis, og hvad man blev inspireret af/hvor man selv blev bragt hen ved at lytte. Altså en metode med meget fokus på at undgå diskussion, og hvor grundlaget for inspiration er stort.

Viderefører vi disse pointer, vil man fra det narrative perspektiv kunne hævde, at fortællingers mangfoldighed er en vigtig grobund for, at innova-tion kan blomstre. Dette forstået i det lys, at entydige og dominerende dis-kurser stiller et mere begrænset mulighedsrum til rådighed, da diskurser som sagt legitimerer og kalder på visse handlinger frem for andre. I og med at det diskursive og sociale felt udvides, vil dette åbne for flere handlemu-ligheder og kan på den måde skabe et større mulighedsrum og dermed øge chancerne for, at nyskabelse opstår.

I en interaktionsinnovationskontekst er centrale pointer derfor på den ene side, at man som konsulent eller leder er opmærksom på ikke at lade futile diskussioner tage scenen og på den anden side at skabe plads til mangfoldige fortællinger. Det første vedrører opgaven i at få fat i det le-vede liv, de oplevede situationer og erfaringer, det andet vedrører formen, hvormed man skaber plads til de forskelligheder og forskellige oplevelser, der kan være. En anden central pointe er her, at det er vigtigt at have øje for, hvilke dominerende diskurser der findes i gruppen. Sandsynligheden for at lykkes med at sætte innovation på dagsordenen er større, hvis man har blik for, hvilke konkurrerende diskurser innovationsdiskursen er oppe i mod. Diskurser præget af fortællinger om, at „vi har jo alligevel ikke indflydelse“, „vi har det jo meget godt, så hvorfor ændre på det“, „det er jo bare varm luft“ osv., kan gøre det svært at give plads til diskurser om innovation og på den måde også gøre det svært at muliggøre nye handlinger.

At skabe stærke ståsteder for handlinger – handlingslandskabet og betydningslandskabetI forlængelse af ovenstående opererer den narrative tilgang ud fra en idé om, at begivenheder altid udspiller sig over tid mellem to landskaber;

1. ko

rrektu

r


handlingslandskabet og betydningslandskabet (White, 2008).4 Hand-lingslandskabet er hændelser og begivenheder – at noget sker, eller nogen gør noget. I betydningslandskabet tilskriver vi mening til det, der sker i handlingslandskabet. Det er det, vi tænker, føler og snakker om, som sker i handlingslandskabet. Og det er vores værdier, håb, forpligtelser, færdighe-der, viden, overbevisninger osv. De to landskaber er tæt forbundne. Så når der sker noget i handlingslandskabet, vil aktørerne automatisk skabe me-ning omkring disse ting, og denne betydning vil igen skabe særlige hand-linger eller praksisser, som der igen bliver reflekteret over osv. En pointe i den narrative tilgang er, at uden betydningslandskabet efterlades vi med krøniker, og uden handlingslandskabet lander vi let i et landskab af varm luft. Begge situationer kan nemt forekomme i en ledergruppe. Innovati-onskurser kan have en tendens til at falde i én af to grøfter: Enten bruges der meget tid på foredrag om vigtighed af innovation uden træning, eller også bruges der meget tid på direkte at gå i „doing mode“, men uden re-fleksioner over, præcis hvad man skal bruge det til, og hvilken betydning øvelserne kan få.

Innovationspraksis er ofte præget af at skabe best practice-projekter og efterfølgende applicere disse erfaringer til andre sammenhænge og organi-sationer med eksterne igangsættere og facilitatorer. I en narrativ optik sker der dog hele tiden forandringer. Ting er i bevægelse. Disse forandringer og bevægelser er afhængige af de fortællinger, der florerer, og de rammer, der er i spil. Derfor kunne man fra en narrativ vinkel være mere opta-get af at lade grupper og organisationer arbejde, skabe gode rammer for dette arbejde og samle de adaptive og innovative bevægelser op og „tykne“ disse i nye fortællinger. Vores erfaring er, at gode rammer handler bl.a. om at skabe dialog om kerneopgaven, udfordringerne og meningsskabelsen; drøftelsen af „hvorfor“ eller „hvad“ der skal innoveres. Og i første omgang ikke „hvordan“.

Mange gange kuldsejler innovation efter opnåelsen af „den gode idé“. Og dette kan i en narrativ optik hænge sammen med, at der fokuseres på

4 Jerome Bruner (1986) skelnede mellem landscapes of meaning og landscapes of action. De danske oversættelser af Michael Whites bøger anvender begrebet „identitetslandskabet“ for landscape of meaning. Vi har valgt at bruge begrebet betydningslandskabet her, da det stemmer bedst overens med kapitlets fokus.

1. ko

rrektu

r

188 > K A P I T E L 6

betydningslandskabet, løsrevet fra handlingslandskabet. Eller at den akti-vitet, der foregår i handlingslandskabet i en innovationsproces, er løsrevet fra „det levede liv“, dvs. den kontekst, som deltagerne kommer fra. Og så er vi fremme ved et såkaldt transfer-problem, som handler om, at kom-petencer, idéer og forandringer opnået i en særligt tilrettelagt kursuskon-tekst, mange gange kan være rigtig svære for deltagerne at overføre til deres praksiskontekst (Henriksen, 2005).

En pointe er, at det kan være vigtigt at få givet de nye erfaringer et rigt liv, så de har stærke ben at gå på. Risikoen i et narrativt perspektiv er, at begivenhederne, brudene, de nye handlinger nemt går tabt, hvis ikke de bliver integreret i en ny fortælling. Fra narrativ side vil man hævde, at be-givenheder, der ikke integreres i en fortælling, falder ud af hukommelsen og bevidstheden og derfor ikke danner grundlag for videre handlinger i den retning (White, 2008). Et eksempel: En leder vælger på et møde i sin ledergruppe at bryde dagsordenen og foreslå en anden form på mødet, ud fra en oplevelse af at mødet går i tomgang. Mødet tager en helt anden drej-ning, og lederne er glade for udviklingen. Mødet afsluttes hurtigt på grund af tidsmangel, og gruppen får ikke snakket om/integreret den nye oplevelse i en ny fortælling om, hvad ledergruppen kan. Næste gang ledergruppen mødes, er gruppen vendt tilbage til den rutineprægede form.

Begreberne handlingslandskab og betydningslandskab peger altså i denne sammenhæng på, at det i forsøget på at skabe interaktionsinnova-tion er vigtigt på den ene side at fokusere på og lave træning på handlings-planet og på den anden side samtidig at drage konklusioner i betydnings-landskabet, for at nye brud ikke fortabes i strømmen af gamle fortællinger.

De konstante positioneringers betydning for brud på interaktionsmønstre Som en del af teorien om diskurser beskrevet ovenfor arbejder den narra-tive tilgang med begrebet positionering (Davies & Harré, 1990). Diskurser og fortællinger, fremhæves det, stiller visse positioner til rådighed.5 „By

5 Her tages primært udgangspunkt i positioneringsteorien udviklet af Davies & Harré (1990). En position ses her som en identitet, der stilles til rådighed, som individet „opfordres“ til at indtage, men som individet stadig har en vis mulighed for at vælge til eller fra.

1. ko

rrektu

r


giving people parts in a story... a speaker makes available a subject position which the other speaker in the normal course of events would take up. A person can be said thus to ‘have been positioned’ by another speaker“ (Da-vies & Harré, 1990, s. 48). Og diskursive formationer kan videre skabe en vis regularitet i måden, hvorpå der produceres sociale fænomener i prak-sisfelterne (Kure, 2008). Disse mønstre får så betydning for, hvilke sociale muligheder de enkelte deltagere kan benytte sig af. Hvis diskursen om de-mokratisk ledelse på et givet tidspunkt er dominerende i en ledergruppe, vil der være en tendens til, at lederen af gruppen kaldes til at agere som demokratisk leder og fx tage høringsrunder. Man inviteres eller disponeres på den måde til at agere på visse måder frem for andre.

Positionering ses videre som en løbende „forhandling“ (en reciprok påvirkningsproces) af personernes mulighedsrum. Og handlinger udføres ifølge positioneringsteori inden for en bestemt moralsk orden, dvs. et lo-kalt system af moralske rettigheder og forpligtelser. Har man som leder i en ledergruppe positioneret sig selv som deltager, og den øverste leder som ansvarlig, så fratages man samtidig forpligtelsen til at agere som en moralsk ansvarlig aktør, der er medansvarlig for at udvikle tingene i nyttige retninger. Er én person i ledergruppen generelt blevet positioneret som „talerøret for frustration“, vil der ofte kunne være positionsinvitationer til vedkommende fra de øvrige ledere til at fortælle om problemer, som de måske også oplever. Et eksempel kan være, at én af de øvrige ledere i gruppen pludselig spørger: „Hvad tænker du egentlig, Karsten? du har tidligere talt om problemet omkring møderne i gruppen“, hvorefter lederen måske/måske ikke accepterer positionsinvitationen til at fortælle om nogle af problemerne. I nogle tilfælde kan en person, fx i kraft af sin lederrolle, blive positioneret på måder, som læner sig op af denne rolle. Men pointen i positioneringsteori er, at man bevæger sig mere væk fra det mere statiske rollebegreb og har øje for, hvordan positioner forhandles mere løbende.6

Den narrative tilgang arbejder derfor meget med de positioneringer, der konstant foregår i kommunikation.

Den pointe, der her er vigtig at tage med videre, er, at fokus på posi-tioneringsmønstre kan være afgørende for, om interaktionsinnovation vil lykkes. En gruppes typiske positioneringer af hinanden har stor betydning

6 Se Haslebo (2004) for en beskrivelse af forskellene mellem rolle og position.

1. ko

rrektu

r

190 > K A P I T E L 6

for, hvilken interaktion der forekommer. En bevidsthed om disse positio-neringer vil skabe mulighed for at bryde dem og skabe rum for nye inter-aktioner.

Vi har hermed taget første skridt i kapitlets bestræbelse på at rette fokus mod interaktionsinnovationen: Vi har fremhævet seks centrale teoretiske pointer fra to forskellige toneangivende psykologiske perspektiver og vist, hvordan man både kan bruge dem til at begrebsliggøre interaktionsinno-vation og hente anvisninger til at arbejde praktisk med den.

De psykodynamisk inspirerede pointer var kort fortalt, at vi er styret af ubevidste mønstre, som et vedholdende fokus på den primære opgave kan hjælpe os til at få øje på. Gennem selvrefleksion og vedholdenhed kan vi tilpasse disse mønstre og derigennem skabe interaktionsinnovation og samtidig øge mulighederne for andre typer af innovation.

De narrative pointer var kort fortalt, at diskurser er styrende for, hvor-dan og hvad der kan tales om i fællesskaber. For at kunne skabe innovation må man give plads til flere diskurser og sørge for både at operere i betyd-ningslandskabet og handlingslandskabet. Endelig er gensidige positione-ringer en løbende forhandling i alle grupper, og hvis gruppen skal lave interaktionsinnovation, må den blandt andet være klar til at genforhandle disse positioneringsmønstre.

Der er flere paralleller og mange forskellige idéer i de to perspektiver. Som nævnt i indledningen ønsker vi her at holde forskellige teorier, teori og praksis, vores forståelser og andres forståelser sammen for at kaste lys over interaktionsinnovation. De teorier, vi har valgt at beskrive, har et sprog for forhold, som ofte har væsentlig betydning i forståelsen af processerne omkring innovation. Vores ambition har været at lade teorier og praksis interagere, ikke ved at forsøge at integrere dem eller gå ind i udsigtsløs dis-kussion mellem dem, men ved at beskrive dem sammen og anvende dem sammen for at forstå og begrebsliggøre den samme case og interaktionsin-novation i det hele taget. Efter vores opfattelse er der er meget at vinde ved at udvikle både teori og praksis på området, og vi håber blandt andet, at dette kapitel kan bidrage til fremtidige diskussioner og eksperimentering mellem mange perspektiver.

Det næste skridt i bestræbelsen på at rette fokus på interaktionsinno-vation består i at se på praksis. I det følgende vil vi præsentere en case – et

1. ko

rrektu

r


udviklingsforløb med en dansk ledergruppe – og fremhæve de væsentlig-ste eksempler på interaktionsinnovation, vi oplevede der.

CASE: LEDERGRuPPEN På ET DANSK fAKuLTETHvor sidste afsnits ærinde var at øge fokus på interaktionsinnovationen ved at fremhæve pointer fra organisationspsykologisk teori, er dette afsnits ærinde at dele en case fra vores arbejde som konsulenter og fremhæve ele-menterne af interaktionsinnovation i den. I vores planlægning af forløbet hentede vi inspiration i både de psykodynamiske og de narrative pointer og i vores forskelligartede erfaringer.

Casen omhandler en fakultetsledergruppe på et dansk universitet. Fa-kultetets ledergruppe består af en dekan, som er leder af ledergruppen, en prodekan for undervisning, ni institutledere, en sekretariatschef, en admi-nistrationschef og en chefkonsulent. Ledergruppen mødes til et månedligt „institutledermøde“ med dekanen for bordenden. Her er primært fokus på orientering og høring. Derudover mødes gruppen én gang årligt til et arbejds- og udviklingsseminar. Der har inden for de seneste år været en stor udskiftning af lederne i gruppen, og kun få har været der mere end et år eller to. Langt størstedelen af lederne er yngre ledere med „dobbelt karriere“, hvor de både skal have fokus på deres job som ledere og deres karriere inden for forskning. Den gennemsnitlige praktiske erfaring med ledelse er fem-ti år. En håndfuld af institutlederne har deres institut på samme campus, og resten er fordelt på andre campusser.

Ledergruppens udfordringerDen danske universitetsverden er i en massiv udviklingsproces. Der fo-kuseres i stigende grad på ledelse som faglig disciplin, og forventningerne til ledelse stiger, i takt med at der kommer flere nye medarbejdere, sam-tidig med at der fortsat er stærke tendenser i universitetskulturen til ikke at tillægge ledelse nogen væsentlig betydning for hovedopgaverne med forskning og formidling. Der er generelt stor konkurrence institutter og enheder imellem. Dette hænger bl.a. sammen med, at enhederne deler økonomi fra den samme centrale pulje af penge på fakultetsniveau. Kon-kurrencen forstærkes af øgede udfordringer med at få forskningsmidler, kombineret med et øget fokus på besparelser og egentlige nedskæringer.

1. ko

rrektu

r

192 > K A P I T E L 6

Dette udfordrer på sin side ledergruppen, da der er mange modsatrettede interesser, men gør samtidig de væsentligste ledelsesopgaver til nogle, der kun kan løses som et team. Ledere i mange ledergrupper på universite-terne giver udtryk for, at deres møder fungerer uhensigtsmæssigt, kedeligt, ensformigt og uden de store resultater. Som Ravn (2011) beskriver det, så har ledelse som sådan gennemgået store omvæltninger de seneste 30 år, mens mødeledelse er forblevet immunt over for disse omvæltninger. Dette er ikke mindre udtalt på universiteter, hvor der ikke er nogen stor tradition for eller erfaring med overhovedet at arbejde i ledergrupper andet end at koordinere de mest vigtige fælles aktiviteter.

I fakultetsledergruppen på universitetet oplevede gruppemedlem-merne og dekanen også, at deres møder var præget af en vis træghed og ensartethed, der gjorde, at gruppens potentiale for udvikling ansås for at være begrænset. Oplevelsen var, at dekanen ofte kom i en position, hvor han satte et emne op, og at der derefter var en runde, hvor lederne havde en tendens til, som de sagde: „at koble sig på en diskurs“. Og som en anden leder sagde: „Vi fortæller bare om vores institutter, bevillinger mv., og det er dødkedeligt. Jeg vil meget hellere kunne bidrage til hinanden, inspirere hinanden“. Og en tredje leder: „Vi er jo enige om alle disse ting og kunne holde monologer alle sammen“. De ville gerne undgå at „positionere sig, så vi bare skal sige de rigtige ting og i stedet skabe en form, hvor man kommer ud af den forudsigelige diskussion“.

Fakultetet havde ud over disse forhold en større organisatorisk cen-tralisering af administrationen i gang og flere strategiske indsatsområder som „den studerende i centrum“, internationalisering og indhentning af eksterne forskningsmidler, som skulle initieres og drives fra fakultetsni-veau. Endelig oplevede gruppemedlemmerne også tilbagevendende en ar-bejdskultur med meget stor arbejdsindsats hos medarbejderne kombineret med større konkurrence universiteter imellem og et deraf følgende pres på ansatte til at søge midler og producere mere. Samtidig kunne de spore en tendens til et stigende antal stresstilfælde og en oplevelse af som ledere at have behov for at kunne lave mere forbyggende arbejde og håndtere stres-sede medarbejdere mere proaktivt.

Samlet set var der således tale om en meget ressourcestærk ledergrup-pe, der havde rettet blikket mod flere forskellige mønstre i deres organi-sation, som de i fællesskab ønskede at påvirke. Og de havde blik for flere

1. ko

rrektu

r


mønstre også i deres egne interaktioner, som de gerne ville udvikle, så det kunne hjælpe dem yderligere med at indfri deres ambitioner i et meget komplekst miljø.

forløbet med ledergruppenOpsamlende ville ledergruppen således gerne arbejde med at udvikle nye samarbejds- og mødeformer for at udnytte det potentiale, der lå i gruppen. Et sekundært formål var, at de redskaber, de fik og udviklede på seminar-dagene, var nogle, de ville kunne bruge på deres institutter i deres daglige ledelse. Derudover ønskede ledergruppen at udvikle deres evne til at fore-bygge og håndtere stress. Figur 6.1 viser det samlede forløb.

Seminariedag: 1

1. What’s in it for me?

2. Arbejde med gruppens opgaver, arbejdsformer, styrker og udfordringer

3. Oplæg, planlægning ogafholdelse af møde omstresshåndtering

4. Social aktivitet

Seminariedag 2:

5. Reflektioner oven påi går

6. Stressværktøjer

7. Oplæg, planlægning ogafholdelse af møde omfremtidig mødestruktur

8. Efterreflektioner, læringog beslutningsopsamling

OpfølgningFormøder

E-mailsurvey

@

Figur 6.1:

Det vil føre for vidt at gennemgå hele programmet i denne sammenhæng. Vi vil i stedet fokusere på fire elementer i forløbet, som vi særligt designede med henblik på interaktionsinnovation. Det var:

1. Arbejdet med „what’s in it for me?“ – om det individuelle udbytte.2. Arbejdet med at forme et fælles situationsbillede af ledergruppens si-

tuation.3. Træningen i at benytte sig af varierende mødeteknikker.4. Beslutning og fastholdelse af en ny mødestruktur.

1. ko

rrektu

r

194 > K A P I T E L 6

Hver af de fire elementer er meningsfulde og nyttige både ud fra de psyko-dynamiske og de narrative forståelser, vi har præsenteret. Nedenfor vil vi introducere hvert element og fortælle, hvad der kom ud af det.

1. Individuelt udbytte af ledergruppenEn forholdsvis almindelig delmetode til lederteamudvikling er at afdække, hvilke ønsker og idéer lederne hver især har til, hvad de skal have ud af at deltage i ledergruppen. Dette kan bidrage til at skabe større fælles for-ståelse og bedre mulighed for at forventningsafstemme og koordinere og prioritere de aktiviteter, de bruger tid på i ledergruppen. Spørger man som konsulent lederne i en ledergruppe, hvad de mener, ledergruppen skal bru-ges til, er der dog en stor risiko for, at det er almene sandheder/diskurser, der bliver styrende for, hvad der bliver sagt, og ikke de mere oplevelsesnæ-re behov. Derfor valgte vi at bruge billeder som redskab til at invitere til at tale om det konkrete og erfaringsnære. Opgaven var, at de skulle vælge et billede fra Visual Explorer-sættet,7 som kunne fortælle om: dine ønsker/idéer/forhåbninger/forventninger til, hvad du skal få ud af at være medlem af denne ledergruppe.

Vi forklarede, at de skulle kigge på billederne og hæfte sig ved ét af dem, som de umiddelbart oplevede, kunne fortælle noget om deres ønsker, og at de ikke skulle lede efter et billede, som de syntes fortalte noget om, hvad en ledergruppe burde kunne. De hængte derefter deres billeder med kom-mentarer op på en lang væg og præsenterede på skift deres billeder og tan-ker. Undervejs i præsentationen af billederne påtog vi os som konsulenter at spørge uddybende ind til den enkelte leder, igen for at holde fast i at gøre det konkret og erfaringsnært, så deres fortællinger ikke fik et universelt og unuanceret præg.

Det var tydeligvis ikke en måde at tale på, som gruppen var vant til. Men de greb den hurtigt og gav nogle flotte og detaljerede beskrivelser. Ved et efterfølgende telefonmøde med én af lederne fortalte lederen, at netop billederne havde haft en vigtig betydning, fordi man her fik sagt ting, der var vigtige for én selv og ikke kun for fakultetet. Det er vores erfaring, at der er mange forskelligartede og ofte usagte forventninger til arbejdet i

7 Ca. 250 fotos i A4 med mange forskellige fortolkningsmuligheder. Se: http://www.cclexplorer.org/visualexplorer.

1. ko

rrektu

r


ledergrupper. Hvis ikke man finder ugiftige måder at dele på, at man øn-sker mere sparring, bedre forberedelse, flere diskussioner, fastholdelse af beslutninger eller lignende, risikerer det at føre til mange skuffede forvent-ninger. Man kan let komme til at glemme, at det kræver en investering fra samtlige medlemmer at få en ledergruppe til at fungere effektivt. At holde den investering i gang kræver, at lederne personligt også oplever at få noget ud af ledergruppen. Hvad der er vigtigt for dem, forbliver dog ofte usagt og forskelligt.

Dette eksempel viser, hvordan en enkel opgave med et enkelt værktøj kan være nok til, at gruppen interagerer effektivt på en ny måde. Den vil formentlig ikke gøre det af sig selv igen. Men et nyt spor er alligevel åbnet, og der er blevet delt nogle nye informationer, og kendskabet til hinandens bevæggrunde er øget. Fra et psykodynamisk perspektiv ville man frem-hæve det, at medlemmerne er trådt tydeligere personligt frem med deres behov, som en væsentlig effekt, hvilket yderligere har givet dem et dybere kendskab til hinanden og til hinandens bevæggrunde. Fra et narrativt per-spektiv ville man vægte, at nogle af de simple, rutineprægede diskurser om „gruppens“ mål blev brudt og afløst af „tykkere“ og mere rige og nuance-rede fortællinger.

2. fælles situationsbillede af ledergruppenEfter arbejdet med, hvad hver enkelt ønskede at få ud af ledergruppen, fik lederne en tilbagemelding fra os konsulenter. Vi fortalte, hvad vi havde hørt ved vores formøder og gennem tre spørgsmål, vi havde stillet hver af dem på e-mail inden seminaret. Det er vores erfaring, at det er en meget effektfuld måde at starte udviklingsforløb op på. Det giver muligheden for at udnytte konsulenternes eksterne perspektiv, samtidig med at gruppen og konsulenterne reelt samskaber et overblik over gruppens situation. Det giver mulighed for nogle gode overordnede diskussioner, som de færreste ledergrupper ellers giver sig tid til: Hvad er vores vigtigste opgaver? Ar-bejder vi med dem på de mest hensigtsmæssige måder? Er vi sat rigtigt sammen, og hvordan bliver vi bedre sammen? Denne konkrete formiddag fokuserede vi på tre områder: Hvad er gruppens primære opgaver de næste seks måneder? Hvordan er gruppen sat sammen, og hvordan arbejder vi sammen? For hvert område præsenterede vi vores indtryk og vurderinger af gruppen og lod efterfølgende lederne tale sammen i små undergrupper

1. ko

rrektu

r

196 > K A P I T E L 6

og komme med rettelser og tilføjelser til vores fremlæggelse. Det hele blev samlet på en række fælles plancher undervejs.

Under arbejdet med gruppens væsentligste opgaver skrev alle lederne deres oplevelse af de fem vigtigste opgaver ned, og vi sammenlignede og krystalliserede dem i fællesskab. Under arbejdet med gruppens sammen-sætning konstaterede vi, at de var en stor gruppe med en række stærke potentialer, og præsenterede dem for vores bud på, hvordan de formentlig i praksis undergrupperede sig, og hvilke potentielle konflikter de i fælles-skab skulle håndtere. Det var konflikter om økonomiske interesser, top-down- eller bottom-up-basering af udviklingstiltag, konkurrence i grup-pen, hvor tæt knyttet gruppen skulle være, og hvilken mødestil de skulle benytte sig af. Under arbejdet med samarbejdsformen opridsede vi for dem, hvordan de for nuværende havde struktureret deres forskellige mø-der, og hvor vi så deres styrker og potentialer inden for henholdsvis deres individuelle personlige stil, deres teamteknik, deres relationer og deres fæl-les mentale modeller.

Produktet blev en stærk forenkling og fokusering af gruppens opgaver, ressourcer, hvordan den lige nu bragte ressourcerne i spil, og hvor de næ-ste skridt kunne være. Dette situationsbillede er i sig selv en vigtig fælles mental model for teamet. Det støbte desuden et grundigt fundament for det videre arbejde på seminaret, fordi det blev meget tydeligt, at gruppen for at kunne løse sine primære opgaver med det store antal medlemmer måtte begynde at benytte andre mødeteknikker til nogle af deres opgaver.

Dette eksempel viser, hvordan vi benyttede en blanding af feedback og involvering til at få gruppen til at arbejde med sig selv som fokus, hvilket var en interaktionsinnovation i sig selv, og til at give gruppen fælles fod-slag til at bryde nogle af dens etablerede interaktionsmønstre. Nemlig dem omkring mødeteknik. Fra et psykodynamisk perspektiv ville man særligt fremhæve det, at de primære opgaver er blevet gjort tydelige, og gruppen dermed bliver bedre i stand til at vurdere, om de samspil, de indgår i, tje-ner opgaverne eller er drevet af uhensigtsmæssige ubevidste rutiner. Fra et narrativt perspektiv ville man vægte, at gruppen får skabt en mere fælles og sammenhængende fortælling om den selv, hvilket giver en stærkere iden-titet. Og fordi en sammenhængende fortælling er lettere at huske, vil den også få stor betydning for, hvad gruppens medlemmer efterfølgende gør.

1. ko

rrektu

r


Dermed vil deres ledelse kunne blive mere koordineret selv uden nogen formelle beslutninger om at gøre noget ens.

3. Nye varierende mødeteknikkerEfter formiddagens arbejde inden for „betydningslandskabet“ flyttede fo-kus sig til „handlingslandskabet“. Efter frokost på første dag fik lederne et oplæg om stress og stressforebyggelse på universiteter samt en række redskaber til håndtering af stressede medarbejdere. Lederne fik derefter til opgave at udvikle et mødeprocesdesign for de næste to timer, som skulle udvikle deres kompetencer til at håndtere stress. Programpunktet havde således et dobbelt fokus; de fik både redskaber til stresshåndtering, og de trænede deres færdigheder i at udvikle og gennemføre nye mødeformer, eller interaktionsformer, der passede til bestemte temaer og formål.

I grupper a fem deltagere fik de til opgave at skabe et design, der kunne udvikle deres kompetencer til at håndtere stress. I designarbejdet bidrog vi som konsulenter i grupperne med alternative idéer og kvalitetssikrede opbygning og tidsestimering. Da alle grupper havde haft tid til at skabe og præsentere deres design, blev der via afstemning valgt ét design, som efter-følgende blev gennemført af gruppen, der havde lavet designet. Det blev et mødedesign, hvor deltagerne indsamlede pointer og erfaringer ved hjælp af små kulørte sedler og derefter iscenesatte en case, som de øvede sig på – noget, de aldrig havde gjort sammen før. Efter at processen var kørt til ende, interviewede vi henholdsvis den ansvarlige arbejdsgruppe om deres intentioner og overvejelser i forhold til deres mødedesign og skabte efter-følgende en reflekterende dialog med den samlede ledergruppe om desig-nets resultater og om ledelse og følgeskab i forhold til designet.

Træningen i at bruge andre mødeteknikker fortsatte på dag 2. Her fik lederne først et oplæg om mødeformer, mødeteknikker og mødeledelse. Derefter fik de, som dagen før, til opgave at udvikle et mødedesign for, hvordan de kunne arbejde med at forbedre deres fakultetsledelsesmøder. Igen konkurrerede fire tremandsgrupper om at få lov til at gennemføre hver deres mødedesign. Denne gang valgte vi som konsulenter det bed-ste design og forklarede vores overvejelser. Vi valgte et mødedesign, hvor dekanen først udpegede to væsentlige emner fra ledergruppens primære opgaver for de næste seks måneder. To undergrupper af ledere fik så med det samme tid til at forberede et design til at arbejde med et af emnerne

1. ko

rrektu

r

198 > K A P I T E L 6

som et punkt på et fremtidigt fakultetsledergruppemøde. Begge grup-per skulle derefter fremlægge deres mødedesign og have feedback fra de øvrige. Hvis designet kunne accepteres af hele ledergruppen, skulle den pågældende undergruppe efter seminaret lave de sidste justeringer og gen-nemføre deres design på et fremtidigt fakultetsledergruppemøde efter den mere formelle dekan-ledede del af mødet. Efterfølgende blev det besluttet at lade begge undergrupper gennemføre deres alternative møder hen over efteråret, og ligesom dagen før fulgte vi op med læringsrefleksioner.

Dette eksempel viser, hvordan ledergruppen benyttede muligheden for at ændre sine møder og gik i gang med at træne det. Det er ikke tilstræk-keligt at erkende behovet. Gruppen skal også opøve de færdigheder, det kræver for at lykkes med det nye, lave nogle nye rutiner, og de skal give hinanden lov til at gøre noget andet, end de plejer. En psykodynamisk for-ståelse ville i dette eksempel fremhæve indøvelsen af de nye mønstre og den angstreduktion, der er forbundet med, at gruppen ved afslutningen af seminaret allerede har produceret ti forskellige nye møder, afholdt to og planlagt et yderligere. Derudover har gruppen løbende trænet selvre-fleksion og evaluering. Det vil gøre det mere sandsynligt, at de nye idéer faktisk bliver ført ud i livet og holdt fast frem for hurtigt at blive overtaget af velkendte mønstre. Som nogle af lederne afslutningsvis sagde: „Det kan godt være, at det var lidt meget proces til sidst, men det betyder, at nu kan vi i hvert fald ikke vende tilbage til de gamle rutiner“. Med en narrativ for-ståelse af eksemplet kan man fremhæve, hvordan de mange skift mellem handlings- og betydningslandskabet styrker de nye interaktionsformer ved løbende at historisere dem. En narrativ forståelse ville også fremhæve, hvordan det, at dekanen bad grupper og ikke individer lede møderne, gav mulighed for en række nye positioneringer, uden at dekanen mistede sin position, eller nogle af medlemmerne fik mere formelt fremtrædende po-sitioner.

4. fastholdelse og videreudvikling af nye møderUnder det møde, ledergruppen afholdt på seminarets anden dag, beslut-tede de, at to undergrupper skulle have ansvaret for hver deres fremtidige møde, hvor de efter dekanens vigtigste orientering og drøftelse skulle lede hele gruppen gennem arbejdet med to for fakultetet centrale strategiske temaer.

1. ko

rrektu

r


Responserne umiddelbart efter seminaret var meget positive. Flere tak-kede os for spændende dage og havde positive forventninger til de fremti-dige møder. Men der var også udsagn som „det bliver interessant at se, om det giver mere udbytterige møder“ og „man kan ikke gøre bager til slagter, men hvis mødeformen bare bliver lidt mere inspirerende, så er vi kommet langt“.

Vi kontaktede lederne igen fire måneder/møder senere for at høre, hvordan det var gået med møderne. En af institutlederne sagde, at „jo, det var gået godt på mange måder“. Dekanen var tydeligvis blevet mere be-vidst om at lave involvering på møderne. Og det havde også spredt sig til møder med medarbejderne. Desværre syntes institutlederen, at det nu var kommet til at bære lidt præg af pseudoinddragelse, hvor beslutningerne i virkeligheden var taget. Vi spurgte, om de havde sagt det til dekanen, eller om de havde haft evaluering på et af møderne, så det kunne nævnes. Det havde de ikke. Dekanen oplevede modsat ikke, at seminaret havde haft den store effekt. Der var blevet afholdt et af møderne. Det havde fungeret o.k., men det var lidt uklart, hvad der skulle ske nu. Dekanen syntes, at grup-pen havde været for uforberedt. Den anden gruppe var blevet forsinket af forståelige grunde, hvorfor deres møde ikke var afholdt endnu, men han var også lidt bange for, om det gled helt ud nu. Vi spurgte, om han havde sagt det til institutlederne, eller om de havde evalueret. Det havde de ikke. De valgte efterfølgende at lave en evaluering og har nu revitaliseret deres initiativer. Fra vores perspektiv er det en god effekt af en isoleret indsats, selvom man naturligvis kunne have gjort mere. Bevægelsen lever stadig seks måneder efter, men skal stadig vedligeholdes. Flere institutledere eks-perimenterer nu med nye mødeformer også på deres institutter, og vi for-venter, at gruppen tager fat på mange af de samme temaer igen på deres næste udviklingsseminar.

Dette eksempel viser, at det kan lade sig gøre at fastholde og videreud-vikle interaktionsinnovation, men også at det er vanskeligt at bryde møn-stre – selv med nye interaktioner, der er grundigt indøvede og fastholdt i en meget ressourcestærk ledergruppe. Gruppen havde faktisk fået ændret nogle interaktionsmønstre og holdt stadig fast i at gennemføre deres pla-ner. Men nu var de nye mønstre blevet for rigide (pseudoinvolvering) og rutineprægede (manglende forberedelse), og deres relationer var ikke helt stærke nok til at få det sagt til hinanden og dermed igen bryde det nye in-

1. ko

rrektu

r

200 > K A P I T E L 6

teraktionsmønster og prøve at forme et nyt. Det er et stort fokusområde for konsulentydelser, hvorvidt træning og kurser har en varig effekt. Robert Brinkerhoffs analyser gennem mere end 40 år peger på, at kun 15 % af del-tagere, der deltager i kursusaktiviteter, får omsat træningen til den ønskede organisatoriske effekt. Når han analyserer årsagerne til, at træning ikke gi-ver den ønskede effekt, finder han, at kun ca. 20 % kan forklares med det, han kalder „training events“, ca. 40 % kan forklares med udgangspunkt i det forarbejde, der skal gøres inden træningsseancer, og 40 % kan forklares med det opfølgningsarbejde, der skal gøres efter træningsseancer.8 Dette er en alvorlig udfordring for interaktionsinnovation som afgørende element i organisatorisk innovation, fordi det viser, hvor vanskeligt det er. Det er stærke kræfter, man er oppe imod. Men det tydeliggør samtidig interakti-onsinnovationens berettigelse. Uden målrettet interaktionsinnovation vil andre former for mere idéfokuseret innovation sjældent have styrke til at ændre organisationens måder at arbejde på. De vil være afhængige af held og tilfældige interessekonstellationer for at kunne nå fra en uforpligtende idé til koordineret ny handlen i et etableret fællesskab.

Hvis man skal forstå fastholdelsen og videreudviklingen efter seminaret med en psykodynamisk forståelsesramme, kan man fremhæve, at de for-skellige vante rutiner ubevidst modarbejder de nye mere vanskelige sam-arbejdsformer, og at selvrefleksionen i denne case ikke er blevet opøvet til-strækkeligt til, at den i første omgang kom med i det nye mønster. Måske er det netop selvrefleksionen, det at sætte ord på sig selv og gruppens samspil, der er mest psykologisk belastende for lederne, og derfor bliver den kol-lektivt glemt eller fortrængt. Med en narrativ forståelsesramme ville man fremhæve, at så snart seminaret er ovre, ankommer andre konkurrerende diskurser og fortællinger end den udviklingsdiskurs og fællesforståelse, som blev skabt på seminaret. Drifts-, effektivitets- og travlhedsdiskurser er nogle af de udbredte. Hvis udviklingsdiskursen, den nye fælles fortælling om ledergruppen og de nye positioneringer, skal leve videre og udvikle sig yderligere, skal de løbende genfortælles og genforhandles og sikkert yderligere tales ind i dagligdagens diskurser. Det kunne ske ved grundig

8 Robert Brinkerhoff, 12/9 2011. Mundtlig præsentation ved SCKK-arrangementet Kompetenceudvikling med effekt.

1. ko

rrektu

r


opfølgning, eller ved at en konsulent deltog på nogle af møderne frem for at lave flere seminarer.

Dette var de fire elementer fra casen, vi fandt bedst illustrerede, hvori interaktionsinnovation består, og hvordan man kan facilitere det. Hen-sigten var desuden at vise, hvor afgørende det er at bryde interaktions-mønstre, hvor vanskeligt det er, og hvor banalt det kan se ud i et globalt perspektiv, selvom deltagerne i et lokalt perspektiv oplever forandringerne voldsomt. Der var flere andre interaktionsinnovationer på seminaret, der særligt udspillede sig i de uformelle rum og de bilaterale relationer. Dem har vi valgt ikke at fremhæve her. Fokus her er primært på hele gruppen. Næste afsnit samler op på hele kapitlets pointer og ser på, hvordan vi kan udvikle forståelserne yderligere.

INTERAKTIONSINNOVATION På BAGGRuND Af TEORI OG PRAKSISSpørgsmålet i indledningen var: Hvordan „smører“ vi de etablerede relatio-ner og interaktionsmønstre, så fællesskaberne bliver mere fleksible og modta-gelige over for nyt og forbliver slagkraftige og effektive nok til at gennemføre det nye?

Vi har i kapitlet forsøgt at vise, hvordan metoder og teori fra organisa-tionspsykologien kan bidrage til at skabe konkret, vigtig og jordnær inno-vation i ledergrupper uden brug af brainstorm eller andre innovationsred-skaber med isoleret fokus på ny-tænkning.

Vi har i kapitlet fremhævet det problematiske ved at forbinde innovati-on for snævert med ny-tænkning. Det gør innovation uret, fordi det kom-mer til at fremstå for let og løsrevet fra de organisationer og fællesskaber, vi som samfund er afhængige af, udvikler deres innovationsevne. I stedet ønsker vi øget fokus på ny-interaktion. Det at bryde etablerede interakti-onsmønstre og etablere nye interaktionsmønstre, der passer bedre til de opgaver, man skal løse sammen, er for os den væsentligste og vanskeligste komponent i innovation. Desværre er den også den letteste at overse, fordi de innovative skridt kun kan opleves lokalt.

Det har vi understøttet med de teoretiske pointer fra psykodynamisk teori om, at store dele af vores adfærd styres af ubevidste mønstre og defen-sive rutiner; at tydeliggørelsen af de primære fælles opgaver er afgørende

1. ko

rrektu

r

202 > K A P I T E L 6

for at kunne bevare en udviklende kontakt til realiteterne; og at selvreflek-sion og vedholdenhed er henholdsvis gnisten og benzinen i udviklingens motor. Vi har også understøttet betydningen af interaktionsinnovation med pointer fra narrativ tænkning. Vi har fremhævet, hvordan diskurser styrer, hvad vi oplever, hvad vi husker, og hvordan vi handler; at det er samspillet mellem handlings- og betydningslandskabet, der muliggør va-rig forandring; og at en gruppes løbende gensidige positioneringer også afgør, hvilke nye interaktioner der er mulige, og hvilke der ikke er.

Derudover har vi søgt at illustrere, hvordan interaktionsinnovation kan se ud og faciliteres i praksis i en ledergruppe. Vi har givet et eksempel på et enkelt isoleret program bygget op om at skabe ny-interaktion på en leder-gruppes møder. Vi har vist, hvordan vi arbejdede med at italesætte indivi-duelle ønsker på en ny måde, at lave bedre fælles forståelser af gruppens opgaver, situation og potentialer, samt hvordan vi trænede nye mødeinter-aktioner og tog initiativ til opfølgning og næste skridt.

Alt det ovenstående er nogle brikker til en øget forståelse af interakti-onsinnovation. Det er brikker, der skal give en idé om, hvad vi kunne ud-rette, hvis vi retter den samme opmærksomhed mod interaktionsinnova-tionen som mod produktinnovation og idégenerering. Vi har ikke mange konkurrencefordele tilbage i Danmark. På landbrug, råstoffer, uddannelse, produktinnovation osv. kan vi formentlig ikke markere os tilstrækkeligt internationalt til på sigt at kunne beholde vores velfærdssystem og leve-standard. Et af de få steder, hvor vi er førende i verden, er på gensidig til-lid, samarbejde på tværs, engagement og gensidig retfærdighed. Hvordan udnytter man de „råstoffer“? Det gør man gennem åbne og innovative samarbejdsformer, hvor vi lettere, hurtigere og sikrere kan få, og får, team, grupper og organisationer til at arbejde langt mere fleksibelt og effektfuldt sammen end de fleste andre steder i verden. På den måde kan vi skabe or-ganisationer, der både har høj fleksibilitet og høj sammenhængskraft. Og den førerposition kan vi kun fastholde, hvis vi bliver ved med at gå i ær-lig kontakt og diskuterer og videreudvikler vores forståelser af, hvordan vi udvikler interaktionsmønstre. Og det skal vi gøre endnu mere, fra mange forskellige vinkler. Måske giver det os også et par ekstra gode idéer.1.

korre

ktur


LITTERATuRArgyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organiza-

tional Learning. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, Inc.Clemmensen, K., Kristiansen, M. & Bloch-Poulsen, J. (2009). „Det koster lidt i

starten, men det er hurtigt tjent ind“ – et eksperiment om at dele viden ved overgang til et nyt projekt på Danfoss Solar Inverters. Dansk Projektledelse, (4), 19-22.

Davies, Bronwyn &Harré, Rom (1990). Positioning: the discoursive produc-tion of selves. Journal for the theory of social behaviour. 20:1.

Edmondson, A.C., Roberto, M.A. & Watkins, M.D. (2003). A dynamic mod-el of top management team effectivenes: managing unstructured task streams. The Leadership Quarterly, 14.

Halton, W., (1994). Some Unconscious Aspects of Organizational Life: Con-tributions from Psychoanalysis. I: A. Obholzer & V.Z. Roberts, (red.). The Unconscious at Work – Individual and Organisational Stress in the Human Services. London: Routledge.

Hambrick, D. (1995). Fragmentation and the other problems CEOs have with their top management teams. California Management Review, 37, 110-110.

Hartley, J. (2005). Innovation in governance and public services: Past and pres-ent. Public Money and Management, 25(1), 27-34.

Haslebo, Gitte (2004). Relationer i Organisationer – en verden til forskel. Dansk Psykologisk Forlag.

Heineskou, T. & Visholm, S. (2004). Psykodynamisk Organisationspsykologi. På arbejde under overfladen. Hans Reitzels Forlag.

Henriksen, M.N. (2005). Man kalder det teambuilding. Psykolog Nyt 22. Henriksen, M.N. (2010). Eksternalisering i grupper. Inspiration fra den nar-

rative tilgang til konsultation i organisationer. Erhvervspsykologi, Vol. 8, nr. 4. Dansk Psykologisk Forlag.

Hirschhorn, L. (1990). The Workplace Within: the Psychodynamics of Organi-zational Life. Cambridge: The MIT Press.

Innovation study – Report, 2010. Evidence for Innovation as Evolution model. Centre for Innovation in Health Management. GokulGopalasamy. http://www.cihm.leeds.ac.uk/new/wp-content/uploads/2011/04/CIHM-Innova-tion-Report6.pdf.

Kline, T.J.B. (2003). Teams that Lead: A Matter of Market Strategy, Leadership Skills and Executive Strength. Lawrence Erlbaum Associates inc.

1. ko

rrektu

r

204 > K A P I T E L 6

Kristiansen, M. & Bloch-Poulsen, J. (2009). Medarbejderdreven innovation i team (MIT) – om dialogiske organiseringsprocesser i og på tværs af team. Erhvervspsykologi, Vol. 7, nr. 4. Dansk Psykologisk Forlag.

Krogager, P. (1995). Ubevidste processer i organisation og ledelse. København: Dansk Industri.

Kure, Nikolaj (2008). Organisationsudvikling som diskursiv udvikling – et pro-jekt om narrative praksisser i organisationsudvikling. Erhvervs-ph.d.-af-handling. Handelshøjskolen Aarhus Universitet.

Lundvall, B.Å., Johnson, B., Andersen, E.S. & Dalum, B. (2002). National sys-tems of production, innovation and competencebuilding. Research policy, 31(2), 213-231.

Lundvall, B.Å. & others. (1988). Innovation as an interactive process: from user-producer interaction to the national system of innovation. Technical change and economic theory, 369.

Menzies, I.E.P. (1970).The Functioning of Social Systems as a Defence Against Anxiety: A Report on a Study of the Nursing Service of a GeneralHospital. Center for Applied Social Research, Tavistock Institute of Human Rela-tions; Distributed by Research Publications Services.

Miller, E.J. & Rice, A.K. (1967). Systems of organization: The control of task and sentient boundaries. Tavistock Publications.

Miller, E. (Eric J., Gould, L.J. & Stapley, L. (udateret). The systems psychody-namics of organizations. Karnac Press.

Mott, L. &Selva, P.C.D. (2011). Intensivdynamisk coaching. I: C. Elmholdt & L. Tanggard, (red.), Følelser i ledelse. Aarhus: KLIM.

Nauta, F. & Kausbergen, P. (2009). OECD Literature review. Public sector in-novation. Lectoraatinnovatie rapport.

Nissen, D. (2007): At holde liv i den gode stemning – narrative idéer og praksis i arbejdet med organisationer. Erhvervspsykologi, Vol. 5, nr. 3, 2007. Dansk Psykologisk Forlag.

Obholzer, A. & Roberts, V.Z. (2003). Det ubevidste på arbejde: Fra arbejdspres til arbejdsglæde. Dansk Psykologisk Forlag.

Plowman, D.A., Baker, L.T., Beck, T.E., Kulkarni, M., Solansky, S.T. & Travis, D.V. (2007). Radical Change Accidentally: The Emergence and Amplifica-tion of Small Change. Academy of Management Journal, 50(3), 515-543.

Ravn, I. (2011). Få mere ud af møderne. Lederweb 9/9-2011.Schnoor, Michala (2009). Narrativ organisationsudvikling. At skabe fælles me-

ning og handling. Dansk Psykologisk Forlag.Seneca Dall, Anders (2011). Abrakadabra: Innovation! Ledelseidag, nr. 5.

1. ko

rrektu

r


Trillingsgaard, A.R. (2008). Udviklingsryk i ledergrupper. I: H. Alrø & S. Fri-mann, (red.), Kommunikation og organisationsforandring. Aalborg: Aal-borg Universitetsforlag.

Trillingsgaard, A.R. (2010). Udviklingsepisoder i ledergrupper, Erhvervs-ph.d.-afhandling fra Aalborg Universitet. Aarhus: Udviklingskonsulenterne A/S.

Trist, E.L. (1963). Organizational choice: capabilities of groups at the coal face under changing technologies: the loss, re-discovery & transformation of a work tradition. Tavistock Publications.

Vansina, L., Vansina, L.S., Vansina-Cobbaert, M.J., Amado, G. &Schruijer, S. (2009). Psychodynamics for consultants and managers. Wiley.

Visholm, S. (1993). Overflade og dybde. Om projektiv identifikation og det mo-dernes psykologi. Forlaget politisk revy.

Visholm, S. (2004a). Organisationspsykologi og psykodynamisk systemteori. I: Heinskou & Visholm, (red.), Psykodynamisk organisationspsykologi. På arbejde under overfladen. Hans Reitzels Forlag.

Visholm (2004b). Tavistocktraditionen. I: Bjerg, (red), Gads Psykologi Leksi-kon. Gads Forlag.

Wageman, R., Nunes, D.A., Burruss, J.A. & Hackman, J.R. (2008). Senior Lead-ership Teams: What It Takes to Make Them Great (CANADN.). Harvard Business School Press.

Weick, Karl (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.West, M.A. & Anderson, N.R. (1996). Innovation in Top Management Teams.

Journal of Applied Psychology, 81(6), 680-693.Wheelan, S.A. (2003). An initial exploration of the internal dynamics of lead-

ership teams. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 55(3), 179.

White, Michael (2006). Narrativ praksis. Gyldendal Akademisk.White, Michael (2006). Narrativ teori. Gyldendal Akademisk.White, Michael (2008). Kort over narrative landskaber. Hans Reitzels Forlag.Winslade & Monk (2008). Practicing narrative mediation. Loosening the grip of

conflict. Jossey-Bass, A Wiley Imprint.1. ko

rrektu

r

1. ko

rrektu

r

Documents

KAPITEL 6 fRA NY-TæNKNING TIL NY- INTERAKTION ...€¦ · KAPITEL 6 fRA NY-TæNKNING TIL NY- INTERAKTION. INTERAKTIONS-INNOVATION I LEDERGRuPPER Af Anders Trillingsgaard & Morten