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3.1 Reflexion: Theoretische Ansätze des Strategischen.......................................23.1.1 Industrieökonomik......................................................................................................... 23.1.2 Institutionenökonomik..................................................................................................23.1.3 Evolutionstheorie.............................................................................................................3
3.2 Strategische Analyse................................................................................................. 33.2.1 Ausgangssituation............................................................................................................33.2.2 Einflusskräfte der Umwelt............................................................................................53.2.3 Einflusskräfte des Unternehmens..............................................................................93.2.4 Integrierte Betrachtung der Einflusskräfte..........................................................11
3.3 Der normative Rahmen......................................................................................... 123.3.1 Instrumente des normativen Rahmens.................................................................123.3.2 Skizze der Zieldiskussion............................................................................................14
3.4 Strategien von Geschäftseinheiten....................................................................153.4.1 Marktstrategien............................................................................................................. 153.4.2 Wettbewerbsstrategien...............................................................................................17
3.5 Strategien des Gesamtunternehmens (Corporate Strategy).....................193.5.1 Aktivitäten zur Wertschaffung auf der Unternehmensebene........................193.5.2 Strategien gegenüber den Geschäftseinheiten....................................................193.5.3 Konfiguration 1: Portfoliomanagement.................................................................213.5.4 Konfiguration 2: Diversifikations- und Rückzugsstrategien..........................223.5.5 Strategien gegenüber weiteren Anspruchsgruppen.........................................26
3.6 Evaluation.................................................................................................................. 273.6.1 Auswahlprinzipien........................................................................................................273.62. Bewertungskriterien und –verfahren....................................................................28
Kapitel 3 – Positionierung- Definition: Ziel ist es, eine vorteilhafte Stellung gegenüber seinen als
relevant erachteten Anspruchsgruppen (=Stakeholder) zu bestimmen und die vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten so einzusetzen, dass diese Stellung erreicht werden kann.
- Zentrales Thema ist das Aussenverhältnis eines Ug’s, die Gestaltung der Unternehmen-Umwelt-Beziehung
- Da die Strategien der Stakeholder nicht bekannt sind, müssen fundamentale Unabwägbarkeiten bei der Positionierung in Kauf genommen werden
3.1 Reflexion: Theoretische Ansätze des Strategischen- Die Erfolgsfaktoren einer Unternehmung sollen anhand der folgenden
Theorien dargelegt werden.
- Dabei wird in diesem Kapitel zunächst der Fokus auf diejenigen Ansätze gelegt, welche in direktem Bezug zur Aussenwelt eines Unternehmens stehen.
- Die interne Sichtweise, soll dann im Kapitel 4.1 erläutert werden
3.1.1 Industrieökonomik- Zentrale Theorie: Joe Bain’s Structure-Conduct-Performance-Paradigma.
Der Erfolg eines Unternehmens wird in Abhängigkeit zu einigen zentralen Branchencharakteristika gesehen, die wiederum das Verhalten des Unternehmens bestimmen
- Grundannahmen:o Alle Ug’ besitzen die gleichen Ressourceno Eine überdurchschnittliche Performance ist Resultat einer
besseren Anpassung an die veränderte Branchensituationo Ressourcen über ein Ug’ hinweg betrachtet sind unbegrenzt mobilo Manager entscheiden ausschliesslich rational
- Weitere Theorie: Michael Porter’s Konzept der fünf Wettbewerbskräfte Dabei entstehen zwei Strategieoptionen zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile:
o Kostenführerschafto Differenzierung
- Kritik: Theorien blenden aus, dass Wettbewerbsvorteile auch aus den internen Gegebenheiten eines Unternehmens erwachsen können.
3.1.2 Institutionenökonomik- Man versucht die Abhängigkeiten zwischen Institutionen und dem
menschlichen Verhalten zu beschreiben, um die Existenz und den Wandel von Institutionen zu erklären
- Erklärungsansatz: Unternehmen sind dabei immer dann die effizienteren Koordinationsmechanismen, wenn sie die Koordination kostengünstiger als Märkte betreiben können Effizienzperspektive
- Zwei Eigenschaften von Transaktionen sind dabei entscheidend für die Wahl der geeigneten Koordinationsform:
o Veränderlichkeit: Sind im Preis alle Informationen enthalten, die vorhanden sind?
o Spezifität: Hoher Spezifitätsgrad führt zu einer monopolartigen Austauschbeziehung und damit auch zu sehr hohen Transaktionskosten
3.1.3 Evolutionstheorie- Orientiert sich an der Darwinistischen Evolutionslehre- Ökonomische und soziale Phänomene werden als Veränderungsprozesse
verstanden- Evolutionäre Ansätze zeichnen sich durch drei Charakteristika aus:
o Richtet Aufmerksamkeit auf einzelne Variablen oder Mengen von Variablen und untersucht, wie sich diese über die Zeit verändern
o Die jeweiligen Analyseeinheiten unterliegen der Variation, die einige der ursprünglichen Objekte mit neuen Eigenschaften ausstattet Wird jedoch durch Selektion eingeschränkt
o Es wird von der Existenz beharrender Mechanismen ausgegangen- In verschiedenen wissenschaftlichen Beiträgen wird der Fokus auf
verschiedene Variablen gelegt:o Population (Organisationen): Variation durch den technischen
Wandel, der Veränderung der institutionellen Rahmenbedingungen oder Zufall
o Competences: Veränderung von Patenten, Produkten- und Produkttechniken, Verfahrensrichtlinien, Computerprogramme
o Routinen Standardmässige, operative Investitionsverhalten Suche nach Verbesserungsmöglichekten
3.2 Strategische Analyse- Dient dem Zweck, Aufschluss über Art, Stärke und Zusammenspiel der
Einflusskräfte von Unternehmen und Umwelt zu gewinnen
3.2.1 Ausgangssituation- Es empfiehlt sich die Umwelt in so genannte strategische Geschäftsfelder
zu zerlegen, die eine marktbezogene Strukturierung der aktuellen Aktivitäten eines Unternehmens vermitteln
- Die strategischen Geschäftseinheiten stehen dann als Pendant innerhalb eines Ug’s zur Verfügung
1. Die Umwelt als Kombination von strategischen Geschäftsfeldern- Strategische Geschäftsfelder repräsentieren einen möglichst isoliert
„funktionierenden“ Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens
- Zweck: Aufgrund der unendlich hohen Komplexität der Umwelt sollen einige überschaubare Bereiche konstruiert werden, die es dann gezielt zu bearbeiten gilt.
- Zur Segmentierung werden verschiedene Kriterien beigezogen:o Produkteo Marktsegmente: Kundengruppen, Kaufgewohnheiten, Vertriebo Kundennutzen: Mobilität, Luxuso Technologieno Geografie: lokal, regional, national, kontinental oder globalo Kostenstrukturen: Skalen- oder Verbundeffekte, Fix- oder variabel
- Es werden zwei Vorgehensweisen bei der Segmentierung unterschieden:o Inside-Out-Segmentierung:
Ausgangspunkt ist das bestehende Angebot eines Unternehmens
Produkt-Markt-Matrix: Es werden diejenigen Produkt-Markt-Kombinationen identifiziert, die ein Ug’ momentan bedient Hinweise auf noch unbearbeitete Tätigkeitsfelder
Kritik: Orientierung an bestehenden Tätigkeitsfeldern, Bedürfnisse der Kunden werden nur indirekt brücksichtigt
o Outside-In-Segementierung: Segmentierung der Umwelt direkt nach den Bedürfnissen
der Anspruchsgruppen Drei Dimensionen: Kundenbedürfnisse, Potenzielle
Abnehmergruppen, Alternative Technologien
2. Das Unternehmen als Kombination von strategischen Geschäftseinheiten
Nachdem ein Ug’ durch die Segmentierung festgelegt hat, in welchem Segment es tätig sein möchte, muss nun hierfür eine geeignete Strategie festgelegt werden.
Es werden zwei Planungsebenen unterschieden:- Ebene der Strategischen Geschäftseinheit (SGE):
o Ist eine möglichst unabhängig agierende Unternehmenseinheit, die – im Kontext des Gesamtunternehmens – selbstständige Ziele in den von ihr anvisierten Geschäftsfeldern eigenverantwortlich verfolgt
o Vorteile: Reduktion von Komplexität Zielgenau und massgeschneiderte Geschäftsfelder Höhere Motivation der Mitarbeiter
o Nachteile: Eigensinn der SGE Gefahr der Atomisierung in wenig schlagkräftige Bereiche
o Die Organisationsstruktur einer Ug’ kann aber muss nicht einer SGE entsprechen.
- Ebene des Gesamtunternehmens:o Ist bei diversifizierten Ug’ relevanto Strategische Aufgaben auf dieser Ebene lassen sich in drei
Bereiche teilen: Konzept: Koordiniert und leitet grob die Entwicklung der
Geschäfte Konfiguration: Abbau und Ausbau bestehender Geschäfte Koordination: Realisierung von Kosten- und
Wachstumssynergien sind in den normativen Rahmen einzubetten
o Ziel eines Gruppenmanagements ist es einen Mehrwert zu erzielen, der über die Möglichkeit einer einzelnen GE hinausgeht.Patching
o Patching: Bezeichnet den permanent laufenden Prozess der Überprüfung, ob alle GE noch genau genug auf diejenigen Geschäftsfelder ausgerichtet sind, die man bearbeiten möchte
o Ziel des Patchings ist es, die richtige Ausrichtung, aber auch Skalierung (Grösse) zu bestimmen
3.2.2 Einflusskräfte der UmweltWidmet sich der Herausforderung, die Steuerungseinheiten so in ihrem Geschäftsumfeld zu positionieren, dass daraus möglichst nachhaltige Vorteile für das Unternehmen entstehen
1) Das Unternehmen als System von Stakeholdern- Stakeholder beeinflussen das Unternehmen in seiner Entwicklung, da sie
einen materiellen oder immateriellen Anspruch an das Unternehmen bei sich wahrnehmen; umgekehrt werden sie aber auch durch das Handeln des Unternehmens beeinflusst.
- Kann ein Ug’ die Erwartungen der Stakeholder nicht erfüllen, werden sich diese anderen Ug’ zuwenden
- Da die Ressourcen zur Befriedigung der Stakeholder-Interessen knapp sind, müssen bestimmte Ansprüche zurückgestellt werden Es werden dann jeweils nur die mächtigeren bedient.
- Die Macht einer Anspruchsgruppe bestimmt sich durch deren Verhandlungsmacht
- Die Interessen mehrerer Stakeholder können natürlich auch konfliktär sein.
- Maximierung der Wertschaffung aller relevanten Stakeholder kann als klassisches Optimierungsproblem aufgefasst werden
2) Zu Beginn: Prioritäten setzen:Intuitiv durchgeführte Anspruchsgruppen-Analyse ist eine grobe Betrachtung, aller relevanter Anspruchsgruppen, mit ergänzenden „Tiefenbohrungen“.
- Die Anspruchsgruppenanalyse:o Schritt 1: Ermittlung der Anspruchsgruppen:
Identifizierung mit einer Checkliste (siehe Buch S. 161) Bei GE gilt es nicht nur die hierarchisch übergeordnete
Zentrale mit ihren Ansprüchen zu berücksichtigen, sondern auch die Ansprüche anderer GE gilt es, ins Kalkül zu ziehen
o Schritt 2: Relevanz der Anspruchsgruppe feststellen: Hilfestellung bietet eine Matrix bei der folgende Fragen
gestellt werden: Welchen Einfluss übt ein Stakeholder aus (bzw. könnte er ausüben)? Und Wie stark wird der Stakeholder beeinflusst (bzw. könnte er beeinflusst werden?)
Folgende Kategorien können in der Matrix unterschieden werden:
Spielmacher (Typ A): Gegenseitige Abhängigkeit, Qualität der Stakeholder-Beziehung bestimmt Ausgang des Spiels
Joker (Typ B): Kann hohen Einfluss ausüben, ist schwer beeinflussbar. Bsp. Regulatoren. Man versucht diese bsp. durch Lobbying beeinflussbarer zu machen
Gesetzte (Typ C): Macht liegt beim Unternehmen, kann nur indirekt seine Ansprüche geltend machen
Randfiguren (Typ D): Nicht spielentscheidend, keine Abhängigkeit
o Schritt 3: Gegenüberstellung von Erwartungen, Ambitionen und Nutzenversprechen
Die Erwartungen der Anspruchsgruppen gegenüber dem Ug’ sollen geklärt werden
Bevor Interviews mit diesen Gruppen geführt werden, sollen die eigenen Vorstellungen festgehalten werden.
Erwartungen und Ambitionen der Ug’ werden dann gegenübergestellt, um daraus ein Nutzenversprechen ableiten zu können Value Propositions
Diese Value Propositions finden dann Eingang in die Mission
o Schritt 4: Erste Überlegungen zu Zielen, Strategien und Massnahmen
Tabelle, S.165 lernen- „Tiefenbohrungen“ – Relevante Anspruchsgruppen im Überblick
o Die nächsten Abschnitte: 3,4,5 beschreiben die einzelnen Anspruchsgruppen genauer und versuchen diese mittels verschiedener Instrumente zu analysieren
3) Kunden und Absatzmärkte- Als Absatzmärkte lassen sich alle Kunden bezeichnen, die tatsächliche
oder potenzielle Käufer eines Produktes oder einer Dienstleistung sind.- Absatzmärkte lassen sich in Markttypen unterteilen: Konsumgütermärkte
und Investitionsgütermärkte- Doch auch innerhalb dieser Markttypen sind die Ansprüche und
Bedürfnisse derart vielfältig, dass eine Marktsegmentierung vorgenommen werden sollte
- Marktsegmentierung: Ein heterogener Gesamtmarkt mittels zu bestimmender Merkmale der Käufergruppe in relativ homogene Teilmärkte aufgeteilt mit dem Ziel einer differenzierten Ansprache dieser Gruppe
- Durch die Segmentierung versucht man eine hohe Identität zwischen der Leistung und der Kundengruppe zu erzielen
- Mittels verschiedener Kriterien kann ein Segment ausgewählt werden. Daneben spielen aber auch Segmentierungsebenen eine zusätzliche Rolle
- Einteilung in Makro- und Mikroebene im Investitionsgütermarkt oder Zweidimensionale Segmentierungen im Konsumgütermarkt
- Die vorhandenen Grobsegmente können dann weiter in Feinsegmente unterteilt werden und wiederum mittels verschiedener Kriterien analysiert werden.
4) Wettbewerber und Branche- Die Wettbewerbsumwelt kann in drei Ebenen aufgespaltet werden:
o Die Brancheo Strategische Gruppen innerhalb dieser Brancheo Einzelne Wettbewerber innerhalb einer strategischen Gruppe
Branche- Die industrieökonomische Forschung vertritt die These, dass für den
Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens das Verstehen der Wettbewerbsdynamik entscheidend ist. 5 Forces von Michael Porter
- Lieferanten:
o Konzentrationsgrad:o Standardisierungsgrad:o Möglichkeit der Vorwärtsintegration:o Bedeutung der Branche: Wichtigkeit der Branche für den
Lieferanten- Abnehmermacht: Gegenstück zu den Lieferanten
o Konzentrationsgrado Standardisierungsgrado Bedeutung der Brancheo Markttransparenz: Möglichkeit des Vergleichs zwischen den
Angeboten- Potenziell, neue Anbieter:
o Die Bedrohung dieser Kraft hängt primär von zwei Faktoren ab: der erwarteten Reaktion der etablierten Unternehmen
o Der Markteintrittsbarrieren Economies of Scale Ausmass der Produktdifferenzierung Kapitalbedarf Kostennachteile: Finden ihren Ursprung in Faktoren wie
Erfahrungsvorteile, staatliche Subventionen, Patente, Branchenstandards oder ein vorteilhafter Zugang zu Ressourcen
Vertriebskanäle Staatliche Politik
- Substitutionsanbieter: Sind sogenannte Ersatzanbieter. Falls vorhanden, soll dem Preis-Leistungsverhältnis besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden
- Wettbewerbsverhalten der etablierten Ug’: Wird massgeblich durch die anderen 4 Kräfte beeinflusst. Weitere Faktoren sind:
o Wachstum der Brancheo Ausmass der Produktdifferenzierungo Ausmass der Überschusskapazitäto Austrittsbarriereno Konkurrierende Geschäftslogiken innerhalb einer Branche
- Kritik:o Es fällt schwer die Grenzen einer Branche zu bestimmeno Porter’s Modell geht von einem einseitigen Einfluss aus. Das
Verhältnis zwischen Unternehmen und Branchenstruktur ist folglich dynamisch und bedingt sich gegenseitig.
Strategische Gruppe- Die Analyse der Strategischen Gruppe wurde vorangetrieben, da die
Branchenanalyse ein noch zu unscharfes Bild von der Wettbewerbsposition eines Ug’ zeichnet.
- Als Strategische Gruppe wird dabei eine Menge von Unternehmen bezeichnet, die innerhalb einer Branche die gleiche oder zumindest eine ähnliche Strategie verfolgen.
- Um eine Strategische Gruppe abgrenzen zu können, sind wiederum die Kriterien der Segmentierung anwendbar
- Um die Segmentierung der Gruppen zu visualisieren, soll eine „Landkarte“ erstellt werden
- Mittels einer Matrix und 2-3 Segmentierungskriterien sollen dann die Player eingeordnet werden können
- Schwachstelle des Modells: feine Unterschiede zwischen den Ug’ können nicht erkannt werden
Einzelne Konkurrenten- Für Ug’ welche in ihren GF nur einem oder wenigen Wettbewerbern
gegenüberstehen- Zweck:
o Reaktionen des Konkurrenten auf eigene Aktionen abschätzeno Aufschluss über zukünftige Strategien und Zieleo Beeinflussung des Verhaltens des Wettbewerbers zum eigenen
Nutzen- Wie?: Instrumente der Unternehmensreflexion und
Wertschöpfungsarbeit (werden beide später erläutert)Komplementäre- Ergänzung des Konzepts der fünf Wettbewerbskräfte- Komplementäre sind dann besonders relevant, wenn es darum geht, die
Dinge völlig neu bzw. anders zu machen5-Schritte-Verfahren zur Wettbewerbsanalyse1. Grenzziehung der Wettbewerbsanalyse:
a. Im Prinzip sollte alle Stakeholder einbezogen werden.b. Neben Wettbewerber sollen auch potenzielle Wettbewerber
beachtet werdenc. Zusätzlich dürfen die indirekten Wettbewerber (Substitute) nicht
vergessen werden2. Analyse der Branchenattraktivität
a. Ergibt sich aus der wahrgenommenen Wettbewerbsintensitätb. Instrumente: 5-forces oder Value Net
3. Analyse der Eigenschaften der einbezogenen Wettbewerbera. Konkurrentenanalyse mittels Value Net
4. Analyse der Dynamik des Wettbewerbsa. Untersuchung der zentralen Beziehungen zwischen den
untersuchten Spielergruppierungen und welchen Veränderungen diese Beziehungen unterworfen waren, sind und wohl sein werden.
b. Zuerst soll die Intensität der Beziehung eingeschätzt werden (1-6) und danach zwischen lang- und kurzfristigen Effekten unterschieden werden.
5. Suche nach Gestaltungsmöglichkeiten der Wettbewerbslandschafta. Adaption an neue Begebenheiten (bsp. Rückzug der
Wirtschaftsprüfung von der Tätigkeit einer Beratungsgesellschaft)b. Innovation: Vorschläge in Kap. 3.2.4 (3)
5) Weitere Anspruchsgruppen- Können einen starken Einfluss auf die Geschäftstätigkeit haben- Lieferanten
- Kreditinstitute und Finanzinvestoren: Bildung des Departments „Investor Relations“, Regionale und staatliche Behörden
6) Allgemeine UmweltStellt die höchste Aggregationsebene der Umweltanalyse dar
- Systematische Untersuchung mittels der PESTEL-Analyseo Politische Umwelt (political):o Ökonomische Umwelt (economic)o Soziale Umwelt (social)o Technologische Umwelt (technological)o Ökologische Umwelt (environmental)o Rechtliche Umwelt (legal)
- Die dominierenden Trends in den jeweiligen Umwelten sollen aufgezeichnet werden
- Man muss sich dabei überlegen, wie gross die Auswirkungen bei versch. Trends wahrscheinlich sein werden
- Unterscheidung in lokale, nationale und globale Entwicklungen7) Frühaufklärung: Antizipation der Einflusskräfte der Umwelt
- Das Grundlegende Problem einer Positionierung stellt die Ungewissheit über die Entwicklung verschiedener Faktoren in der Zukunft dar.
- Um diesem Problem zu begegnen, haben Ug’ Konzepte entwickelt, um sich systematisch mit Zukunftsfragen zu beschäftigen
- Ansoff’s Strategic Issue Analysis: Aufspüren verborgener, nicht direkt erfassbarer Erscheinungen, die sich anfangs in intuitiven Eindrücken beim beobachtenden Ug’ niederschlagen.
o Scanning: Umwelt wird weitgehend offen abgetastet. Suche nach sog. Drittvariablen, die Hinweise auf zukünftige Diskontinuität geben
o Monitoring: Gezielte Analyse der Drittvariableno Offenbarung: Abgleich mit Stärken und Schwächen einer Ug’
ergeben zukünftige Chancen und Risiken- Szenariotechnik:
o Bildung von zwei möglichst gegensätzlichen Extremszenarieno Aus einer extrapolativen Fortschreibung der Einflussfaktoren
ergeben sich Trendszenarien innerhalb des Szenariotrichterso Bei Störereignissen wird das Trendszenario in eine neue Richtung
verschoben
3.2.3 Einflusskräfte des UnternehmensDieses Kapitel befasst sich mit denjenigen Einflusskräften einer Ug’, mit welchen Wettbewerbsvorteile angestrebt werden.
1) Ressourcen- Klassische Einteilung in produktive Faktoren wie:
o Menschliche Arbeitsleistungo Betriebsmittelo Werkstoffe
- Kritik:o Auf die Vergangenheit ausgerichtet
o Ereignisse innerhalb einer Ug’ werden zwar erfasst, andere Ereignisse ausserhalb werden jedoch sträflich vernachlässigt
o Immaterielle Werte werden weitgehend nicht beachtet- Neue Einteilung in Materielle und Immaterielle Ressourcen
o Materiell Finanzielle Ressourcen Physische Ressourcen: Rohstoffe, Maschinen, Gebäude IT-basierte Ressourcen
o Immaterielle Ressourcen Bestands Ressourcen: Firmenruf, Patente, Daten Human Ressourcen Strukturelle Ressourcen: Aufbau- und Ablauforganisation Kulturelle Ressourcen
2) Fähigkeiten und Aktivitäten- Organisationale Fähigkeiten sind al komplexe Interaktions-,
Koordinations- und Problemlösungsmuster zu verstehen, die – oftmals mit spezifischen Gruppierungen und ihrer jeweiligen Wissensbasis verbunden – in einem langwierigen Entwicklungsprozess aufgebaut werden und zu organisationalen Routinen werden
- Identifikation mittels 6 verschiedenen Ansätzen- Skill-Mapping: Identifikation und Evaluation der Skills eines Ug’s.
o Bestandsaufnahme: Analyse der Produkteigenschaften und Kundenbefragungen
o Benchmarking: Evaluation der Skills von schwach ausgeprägt bis zu weltweit führenden Fähikeiten
o Bestimmung der Strategisch wichtigen.- Chancenmatrix: Herausfilterung von Anhaltspunkten, wie sich
bestehende Skills für potenzielle Produkte eignen und welche Produkte welche Skills benötigen
o Darstellung mittels einer Matrixo 1. Achse: Aufzählung von Ug’-spezifischen Skillso 2. Achse: Aufzählung bestehender sowie potenzieller Produkte
- Analyse von Skill-Clustern: Computergestützte Technik. Das Ziel ist, eine Aussage darüber zu treffen, welche Kombination von Skills in welchen Produkten Anwendung finden.
- Porter’s Wertkette: Zerlegung des Ug’s in einzelne strategisch wichtige Aktivitäten (Wertaktivitäten) und Analysierung deren jeweiligen Beitrag zur Wertschöpfung
o Ziel ist die Erkennung der Vor- und Nachteile, die man gegenüber den Wettbewerbern aufweist
o Suche von Möglichkeiten wo und wie neue Wettbewerbsvorteile zu generieren sind
- Checklisten: o Weiterentwicklung der Wertketteo Beurteilung der primären und sekundären Aktivitäten sowie
weiteren Bereichen im Vergleich zu dessen Wettbewerber- 7-S-Modell
o Untersuchung der harten Faktoren; Strategy, Structure and Systems
o Untersuchung der weichen Faktoren: Style, Skills, Staff and Shared Values
o Berücksichtigung der gegenseitigen Abhängigkeiten3) Kernkompetenzen
- Basiert auf den Ausführungen von Hamel/Prahalad und ist ein totales Gegenkonzept zu den strategischen Geschäftseinheiten
- Eine Kernkompetenz erwächst aus einem komplexen organisatorischen Lernprozess und kombiniert in einzigartiger Art und Weise Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation zu einem höherwertigen Ganzen, das in verschiedenen Anwendungsfeldern zur Nutzung gelangt und dem Unternehmen zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verhilft
- Zur Identifikation von Kernkompetenzen verwendet man 4 Kriterien:o Wertvollo Selten bzw. Einzigartigo Imitation kaum möglicho Transferierbarkeit
- Streng genommen müssen alle Kriterien erfüllt sein. Dies ist aber nur selten der Fall. Ziel ist es daher sich in der Eskalationstreppe möglichst weit nach unten zu bewegen (WSIT-Analyse) Konzept S. 209
- Ausgehend von der Definition ergeben sich Aktionsfelder eines Managements von Kernkompetenzen
o Identifikation: WISIT-Analyseo Governance: Schaffung von Voraussetzungen für die Führung und
Weiterentwicklung der Kernkompetenzeno Transfer: Transfermöglichkeiten als Teil der Wachstumsstrategie
3.2.4 Integrierte Betrachtung der EinflusskräfteUntersuchung der auftretenden Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Ug’ um Hinweise und Anregungen für die Bildung strategischer Optionen abzuleiten
- SWOT-Analyse: o Stellt wichtige Einflussfaktoren von Umwelt und Unternehmen
komprimiert und im Überblick dar und gewinnt aus deren Konfrontation eine Vielzahl strategischer Optionen
o Zwei Schritte: Analyse der Stärken, Schwäche, Möglichkeiten und
Gefahren einer Ug’ Integration der internen und externen Analysedimension
Generierung strategischer Handlungsoptionen- Kernfähigkeiten-Szenario-Analyse
o Ist auf zwei Konzepten aufgebaut: Geschäftsfeldsegmentierung Szenariotechnik
o Erstellung einer zweidimensionalen Matrix Vertikale Ache: Einzelne Geschäftsfelder Horizontale Achse: Verschiedene Szenarien
o Danach werden all diejenigen Fähigkeiten ermittelt, über die eine unternehmerische Einheit entweder bereits verfügt oder die es für die jeweilige Kombination von Szenario und Geschäftsfeld dringend erwerben sollte
o Je öfters eine spezifische Fähigkeit dabei auftaucht, desto wertvoller ist sie
- Spieltheoretische Überlegungen: Keine Zusammenfassung. Wird als wenig relevant betrachtet
- Methodik des vernetzten Denkens: IPL
3.3 Der normative Rahmen- Durch die oben vorgestellte Unternehmens- und Umweltreflexion ist es
uns gelungen, Kenntnisse über die Position einer unternehmerischen Einheit zu erhalten. Nun gilt es diese allenfalls zu verändern.
3.3.1 Instrumente des normativen Rahmens- Vision, Ziele, Mission und Werte als zentrale Führungsinstrumente zur
Gestaltung der Unternehmenspolitik und bilden den normativen Rahmen einer Corporate Strategy
- Definition normativer Rahmen: Schränkt einerseits durch seine Kanalisierungsfunktion in form von Mission und Werten den Raum für die Entwicklung der strategischen Optionen sinnvoll ein; andererseits richtet er durch seine Orientierungsfunktion die Strategie eines Unternehmens langfristig auf die Vision und kurz- und mittelfristig auf die Ziele aus.
1) Vision- Definition: Abbild einer zukünftigen Wirklichkeit, die durch ein
Unternehmen angestrebt wird. - Vier Eigenschaften:
o Sinnstiftend: Sowohl für ein Kollektiv als auch jeden einzelnen. Sie ist sowohl sinnkonstruierend als auch sinnkonstituiert
o Motivierend: Stellt ein Bild der Zukunft heraus und hebt dieses als besonders erstrebenswert heraus
o Handlungsleitend: Erreichung eines kollektiven aufeinander abgestimmtes Handlungsmuster
o Integrierend: Vision soll helfen Kräfte zu bündeln und deren Einsatz zur Realisierung der angestrebten Ziele sicherzustellen
- Sechs Typen:o Wettbewerbsfokussierte Visionen: Angestrebte Position im
Wettbewerb wird zur Vision gemachto Feindfokussierte Visionen: Zielen darauf ab, einen Konkurrenten
direkt anzugreifeno Rollenfokussierte Visionen: Betonen den Vorbildcharakter
herausragender Unternehmen. Beisp. Stanford-University: Become the Harvard of the West.
o Wandelfokussierte Visionen: Werden oft von älteren und grossen Unternehmen verwendet, die sich fundamentalen Transformationsprozessen unterziehen
o Kundenfokussierte Visionen: Bestmögliche Befriedigung eines aktuellen oder zukünftigen Kundenbedürfnisses. Beisp. Ford
o Geschäftsmodellfokussierte Visionen: Setzen sich ein bestimmtes Leistungsniveau zum Ziel. Beisp. Attain Six-Sigma Quality
2) Mission- Mit der Mission definiert ein Unternehmen den Zweck seines Tuns, d.h.,
sie begründet seine Existenz. Sie erklärt, welchen Auftrag das Unternehmen und seine Mitarbeiter verfolgen und was dabei der Beitrag bzw. sein Nutzenversprechen (value proposition) an seine Anspruchsgruppen sein soll.
- Unternehmenszweck: Gibt an, wozu eine unternehmerische Einheit überhaupt existiert
- Funktion:o Orientierungsfunktion: Koordiniert Verhalteno Legitimationsfunktiono Motivationsfunktion
- Zur Strukturierung bietet sich wiederum das Stakeholder-Management an Hinweis auf die Einzigartigkeit eines Ug’s.
- Leider klaffen Anspruch und Wirklichkeit in der Realität stark auseinander
- Es ist darum wichtig zu erkennen, dass die Art und Weise wie ein Mission-Statement ausgearbeitet wird, einen hohen Einfluss darauf hat, wie Wirksam dieses in der Zukunft ist.
- Vorgehen: Es empfiehlt sich ein stufenweises Gegenstromverfahren, das zwischen top-down- und bottom-up-Prozessen solange iterativ hin- und herpendelt, bis eine breite Verankerung und weitgehende Akzeptanz der Mission stattgefunden hat1. Initiierung durch Top-Management. Einsetzung eines Projektteams
mit Fach- und Interessenvertreter der wichtigsten Themen2. Themenkreise werden in Fachgruppen ausgearbeitet3. Erste Fassung der Mission Rückgabe an Projektteam4. Projektteam: Entscheidung, ob die Auswahl der Themen soweit Sinn
macht5. Falls nicht, breiteren Einbezug der Mitarbeiter6. Projektteam erstellt verabschiedbare Version der Mission.7. Übergabe an die Geschäftsleitung8. Mission Statement wird in der Mitarbeiterschaft diffundiert und zum
Leben gebracht3) Werte
- Sind Normen für das soziale Handeln im Unternehmen, die seitens des Managements als Orientierungsmassstäbe an das Verhalten aller Mitarbeiter gerichtet werden.
- Sind in gewisser Massen die Handlungsbasis der Mission- Absichten:
o Verdeutlichung: Betonen, welche Werte einer Ug’ besonders wichtig sind
o Transparenz: Vertrauen, Verlässlichkeit und Berechenbarkeit bzgl. Des Verhaltens der Mitarbeiter
o Messbarkeit: Verkoppelung mit Anreiz- und Sanktionsmechanismen
o Entwicklung: Verfestigung der Kultur um die deklarierten Werte herum
o Integration: Die Verdeutlichung der Werte, ihrer Kommunikation und Messung ermöglicht auch eine Wertintegration und Sinnfindung für das gesamte Unternehmen.
4) Ziele- Sind ein Mittel zur Umsetzung strategischer Pläne- Ziele sagen uns, was, in welchem Ausmass, bis wann, wo und durch wen
erreicht werden soll.- Zielsysteme und Systeme der Performance-Messung gehen Hand in Hand- Das Erreichen der Ziele sollte das Ug’ der Erfüllung seiner Mission und
Vision näher bringen
3.3.2 Skizze der Zieldiskussion- Es soll der Frage nachgegangen werden, ob es zur Bestimmung von Ug’-
Zielen eine allgemein gültige Antwort gibt, oder man es jedem Ug’ selbst überlassen soll, seine Ziele zu bestimmen.
1) Zur Zielausrichtung von Unternehmen- Folgend eine Zusammenfassung zur vergangenen Forschung bezüglich
der Zieldiskussion innerhalb der Ug’- Klassische Mikroökonomie:
o Homo Oeconomicus folgt dem Ziel der Gewinnmaximierungo Optimale Kombination der eingesetzten Produktionsfaktoren
- Kritik: die Gewinnmaximierung ist weder das einzige Ziel von Ug’, noch hat es eine derart dominante Stellung
- Empirische Studien zeigen; dass in Ug’ die Ziele oft weder vollständig , noch eindeutig, noch miteinander konsistent sind, ja sich sogar widersprechen
- Unbestimmtheit scheint bewusst, um überhaupt konsensfähige Ziele aushandeln zu können
- Seit Anfang der 80er haben sich zwei Lager zu dieser Problemdiskussion gebildet: Shareholder-Ansatz vs. Stakeholder-Ansatz
- Während sich beim Shareholder-Ansatz immer monistische Interessen durchsetzen, werden beim Stakeholder-Ansatz auch andere Perspektiven beachtet.
- Interessensdurchsetzung Stakeholder-Ansatz: Durch Macht oder Ethik2) Unternehmensethik als Regulativ
- Definition Wirtschaftsethik: Bemüht sich um die Begründung einer bestimmten Wirtschaftsordnung, z.b. der freien Marktwirtschaft
- Definition Unternehmensethik: Lehre vom friedensstiftenden Handelnd der Unternehmensführung bei Konflikten mit den jeweiligen Anspruchsgruppen
- Vorgehen der Auswahl von Stakeholderno Auswahl der Stakeholder, an deren Ansprüche das Ug’ bereit ist,
sein Handeln auszurichten
Stakeholder, die aus einer strategisch-instrumentalistischen Sichtweise als relevant eingestuft werden
Stakeholder, die durch das Handeln des Ug’ besonders negative betroffen sind moralische Rechte
Stakeholder gegenüber deren Anliegen sich das Ug’ aus moralischen Präferenzen besonders verpflichtet fühlt
o Klärung dieser Ansprüche durch die Auseinandersetzung mit den Argumenten der Betroffenen, unabhängig von deren Machtposition
- Gestaltung einer Stakeholder-Beziehung:o Laufende Sammeln von Infos zu den Stakeholderno Bewertung der jeweiligen Beziehungo Keine der Anspruchsgruppen darf innerhalb der Ug’ eine höhere
Gewichtung eingeräumt werden Entscheidung aufgrund der Verständigungsorientierung; Argumentative Begründung der eigenen Argumente und Anhörung anderer Perspektiven
- Fünf Typen von Ug’ in Bezug auf Ethik:o Unmoralische Ug’: Gewinnmaximierung ohne Rücksicht auf
Gesetzeo Legalistische Ug’o Empfängliche Ug’: Offen für ethische Fragestellungeno Ethisch engagierte Ug’: Nehmen sich aktiv ethische Argumentation
an ohne ein umfassendes Konzept oder Programm. Es fehlt zudem an einer tiefgreifenden Verankerung in der Ug’-Kultur
o Ethische Ug’: Ethisches Verhalten ist Programm
3.4 Strategien von Geschäftseinheiten- Eine GE hat sich an anderen Anspruchsgruppen auszurichten als eine
Unternehmenszentrale- Primär ist die Strategie an zwei Anspruchsgruppen auszurichten
o Wettbewerbsstrategie: Konkurrenten stehen im Vordergrundo Marktstrategie: Neben dem Wettbewerber werden zusätzlich die
Kunden berücksichtigt. grösstmögliche Nutzenstiftung- Weitere Anspruchsgruppen sind: Lieferanten, Kooperationspartner,
Unternehmenszentrale
3.4.1 Marktstrategien- Festlegung der Stellung gegenüber einzelnen Marktsegmenten bzw.
Zielgruppen für ein Geschäftsfeld- Es stehen 4 Möglichkeiten zur Option:
o Variation: Veränderung der bisherigen Positionierungo Substanz: Versprochener Kundennutzeno Feld: Festlegung der Marktsegmente und Zielgruppeno Stil: Verhalten gegenüber den Kunden
1) Variation- Es ist zu prüfen, ob eine bisherige Marktposition weiterhin von Vorteil ist
- Die Marktposition ist das Resultat einer subjektiven Wahrnehmung in den Bereichen Qualität, Preis, Image, Innovation, Zeit und Flexibilität
- Eine Marktpositionierung kann auf zwei Arten gesteuert werden:o Reaktive Positionierung: die angebotenen Leistungen werden
direkt an die explizit geäusserten Kundenwünsche angepassto Aktive Positionierung: man geht erst von latent vorhandenen
Kundenerwartungen aus.- Je nachdem, wie die Überprüfung der eigenen Marktposition ausfällt,
bieten sich der Ug’ drei verschiedene Möglichkeiteno Marktposition beibehalten: Modifikationen sind nur so weit
vorzunehmen, wie die bestehende Position dadurch gesichert und weiter ausgebaut werden kann
o Umpositionierung: die traditionellen Marktsegmente sollen an ihren Rändern erweitert werden
o Neupositionierung: Falls Segment unattraktiv wurde. Führt zu einer grundlegend neuen Marktstrategie
2) Substanz- Kernfrage: Was verkaufen wir? (Kundennutzen), In welchem Geschäft
wollen wir sein?- Kundennutzen kann anhand von zwei zentralen Einflussgrössen
verändert werden:o Leistungsmerkmale: Qualität, Erblebnis, Convenience,..)o Preis
- Zwei Strategien:o Präferenzstrategieo Preis-Mengen-Strategie
- Achtung: Nutzenerwartungen können sich über die Zeit verändern Produktlebenszyklus-Modell
3) Feld- Bestimmung der Marktsegmente und Zielgruppen innerhalb eines
Geschäftsfeldes- Hinsichtlich der Marktabdeckung kann eine GE eine:
o Single-Segmento Multi-Segmento Oder eine auf den Gesamtmarkt gerichtete Strategie einschlagen
- Zusätzlich muss die Frage beantwortet werden, ob eine GE nur die bereits bestehenden Marktsegmente bearbeiten will: Produkt- / Marktstrategien Matrix S. 255
o Marktdurchdringung: Ausschöpfen des Volumens bestehender Marktsegmente
o Marktentwicklung: Ausdehnung in noch nicht bediente Marktsegmente Geografische Erschliessung neuer Märkte Ausrichtung bestehender Produkte auf andere
Kundenbedürfnisseo Produktentwicklung:
Verbesserung bestehender Produkteigenschaften Entwicklung von Varianten
Entwicklung vollständig neuer Produkteo Diversifikation: Eintritt in neue Geschäftsfelder (Entscheidung auf
der Ebene Gesamtug’.- Weiterer Aspekt ist die Bestimmung des geografischen Feldes der
Marktstrategieo Globale Strategie: Erschliessung von Märkten mittels weitgehend
standardisierten Leistungen, die innerhalb eines weltweit verteilten Wertschöpfungssystem produziert werden.
o Multilokale Strategie: Zuschneidung der Leistungen auf die jeweiligen lokalen Bedürfnisse
4) Stil- Es geht um das Verhalten einer GE gegenüber ihren Kunden- Es stellt sich die Frage, wie die Kunden konkret anzusprechen und zu
bearbeiten sind Marketing-Mix- Andererseits muss das eigene Angebot auch immer in Bezug zu einem
anderen Anbieter betrachtet werden komparativer Vorteil
3.4.2 Wettbewerbsstrategien- Entwicklung von Wettbewerbsstrategien, bei denen die Positionierung
gegenüber den Konkurrenten im Vordergrund steht- Man unterscheidet vier zentrale Dimensionen:
1) Schwerpunkt- Bezeichnet die Thematik, wie eine Geschäftseinheit sich grundsätzlich
dem Wettbewerb mit ihren Konkurrenten zu stellen gedenkt- Man unterscheidet zwei grundlegende Stossrichtungen (generische
Wettbewerbsstrategien)o Strategie der Kostenführerschaft:
Basiert auf der Konzeption der Erfahrungskurve Ursache:
Lernkurve Economies of Scale
Strategische Implikation: Es lässt sich das Streben nach einem hohen Marktanteil ableiten, da dieser die entscheidende Voraussetzung für eine Strategie der Kostenführerschaft ist.
o Differenzierungsstrategie: Stiftung eines einzigartigen Nutzens (Unique Selling Proposition)
- Zusammenfassung: Wichtigkeit einer klaren Entscheidung. Vermeidung von „Stuck in the middle“
- Komplett anderer Ansatz: Hybride Wettbewerbsstrategieo Basiert auf der Einsicht, dass Ug’, die zum richtigen Zeitpunkt
zwichen Kostenführerschaft und Differenzierung wechseln, Konkurrenten überlegen sind, die strikt nur eine Strategieoption verfolgen.
o Überholstrategie: Bezeichnet die Fähigkeit, je nach Konkurrenzlage das Hauptgewicht zwischen der Schaffung eines anerkannten Produktwertes und der Verringerung der gesamten Herstellungskosten zu verlagern und damit an den Wettbewerbern vorbeizuziehen
2) Ort- In welchem Segment eine GE ihre Wettbewerbsvorteile zu erzielen
gedenkt- Ein Segment kann dabei eine bestimmte Kundengruppe, eine
Produktgruppe oder eine abgegrenzte Region sein.- Fokusstrategien stellen, neben der Differenzierung und der
Kostenführerschaft, einen dritten generischen Strategietyp dar- Branchenweite Strategien:
o Merkmale: Angebotsbreite als Anreiz für die Kunden Abdeckung einer breiten Bedürfnispalette
o Vorteile: Economies of Scale durch die Bearbeitung mehrerer
Segmente Economies of Scope druch die gemeinsame Nutzung von
Ressourcen Schutz bei Zersplitterung des Marktes und heterogenen
Kundenbedürfnissen- Segmentspezifische Strategie
o Merkmale: Spezialisierung auf ein Segment als Anreiz Abdeckung einzelner Kundenbedürfnisse
o Vorteile: Höhere Flexibilität bei Markt- und Kundenveränderungen Konzentration der Kräfte auf nur ein Segment Geringere Koordinationskosten
- Man unterscheidet zwei Arten von Fokusstrategien:o Differenzierungsfokus: Bedienung eines spezifischen Bedürfnisseso Kostenfokus
3) Taktiken- Kombination von Massnahmen und Festlegung der zeitlichen Reihenfolge
im Wettbewerb- Es lassen sich folgende offensive Strategievarianten unterscheiden:
o Frontalangriff: Geschieht, wenn die Geschäftsaktivitäten der Wettbewerber an vielen Punkten gleichzeitig unter Druck gesetzt werden
o Flankenangriff: Konzentration auf Marktsegmente, die vom Wettbewerber nicht vehement verteidigt werden
o Umgehungsstrategie: Vermeidung einer direkten Konfrontationo Guerilla-Attacken: bei kleinen, schwach verteidigten
Marktsegmenten- Folgende defensive Strategievarianten lassen sich unterscheiden:
o Festungsstrategie: Versuch, die bestehende Position zu sicherno Flankenabsicherung: Das Eindringen von Konkurrenten in wenig
geschützte Segmente. Bsp. Massnahme: Das Aufkaufen eines Wettbewerbers
o Konfrontationsstrategie: Versuch, die Stärken eines Wettbewerbers systematisch auszuhebeln oder sie zumindest zu kompensieren
o Rückzug4) Regeln
- Frage, ob man sich den bestehenden Regeln eines GF anzupassen gedenkt oder diese innovativ neu gestalten möchte
- Drei Typen von Unternehmeno Regelmachero Regelnehmero Regelbrecher: New-Game-Strategie
- Im Zuge der Regelveränderung kann es zu sogenannten Lock-In Effekten kommen
3.5 Strategien des Gesamtunternehmens (Corporate Strategy)- Unternehmerischer Spielplan für ein diversifiziertes Unternehmen
3.5.1 Aktivitäten zur Wertschaffung auf der Unternehmensebene- Alle Ziele sind auf die Erreichung eines Corporate Surplus gerichtet- Das Gruppenmanagement mit der Corporate Strategy zeigt den Weg auf,
wie es:o Durch die Entwicklung eines strategischen Konzepts für das
Gesamtunternehmeno Durch eine entsprechende Konfiguration des Portfolios seiner
Geschäfte undo Durch die Koordination dieser Geschäfte zur Realisierung von
Synergien einen Mehrwert für eine Unternehmensgruppe bzw. dessen Anspruchsgruppen erzielen will
3.5.2 Strategien gegenüber den Geschäftseinheiten- Beantwortung einer der Kernfragen; wie kann eine Corporate Strategy
einen Wert für die Geschäfte, als eine ihrer zentralen Anspruchsgruppen schaffen
1) Das strategische Konzept- Das Konzept steht entweder für eine Art Geschäftsverständnis, in engem
Bezug zur Vision, oder für einen Typ von Geschäftsmodell für das Gesamtunternehmen (strategische Grundlogik)
- Bei der strategischen Grundlogik unterscheidet man drei unterschiedliche Ansätze
1. Portfoliooptimierung:a. Unterhaltung eines Beteiligungsportfolios, Betreibung eines
unternehmensinternen Kaptialmarktsb. Aktivitäten:
i. Identifikation und Kauf geeigneter Unternehmenii. Reduktion der Kapitalkosten
iii. Herstellung der Situation einer internen Konkurrenz um knappte finanzielle Ressourcen
c. Bsp. Warren Buffet2. Vertikale Optimierung
a. Neben einem aktiven Portfoliomanagement wird auch eine aktive Rolle in der Weiterentwicklung der Geschäfte gespielt
b. Mittels verschiedener Initiativen zur Verbesserung ihrer Effizienz zur Steigerung der Profitabilität
3. Horizontale Optimierung:a. Ziel ist das Ausschöpfen operativer, horizontaler
Synergienpotenziale. Durch das geschäftsübergreifende Verknüpfen funktionaler Wertschöpfungsaktivitäten soll ein Mehrwert für die Töchter erzielt werden.
b. Bsp. Credit Suisse’s One Bank Ansatz2) Konfiguration und aktives Portfoliomanagement
- Aktivitäten der Konfiguration sind auf den Umfang eines Ug’ gerichtet – seine produktbezogenen, geografischen oder vertikalen Grenzen
- Fokussierung vs. Diversifikation- Gründe, nicht zu diversifizieren:
o Klare Ausrichtung und Missiono Konzentration der Ressourceno Vertiefte Kenntnis des Geschäftso Gezielte Marktbearbeitungo Nachhaltigkeit
- Gründe, zu diversifiziereno Partizipation an neuen Wachstumsfelderno Verringerung zyklischer Entwicklungeno Unterstützung beim Aufbau neuer Geschäfteo Nutzung von Synergieno Bessere Auslastung der Kapazitäten
3) Koordination und Synergiemanagement- Koordination auf der Gruppenebene ist damit das Management von
Verknüpfungen von Aktivitäten verschiedener Geschäftseinheiten (z.B. Produkt-, Kunden pder Regionaleinheiten
o Untereinander sowieo Mit der Gruppenebene
- Zur Erzielung von Synergien, soll die Frage beantwortet werden, ob die Koordination eher verringert oder erhöht werden soll
o Horizontale Koordination zwischen den Geschäften selbsto Vertikale Koordination: Zwischen der Gruppenebene und den
Geschäften- Typologie von Synergiepotenzialen
o Potenziale der Zentralisierung: Zusammenlegung der Aktivitäten der Wertkette
o Potenziale des Transfers: Übertragung von Fähigkeiten und Know-How zwischen zwei Geschäftseinheiten oder zwischen der Zentrale und der GE
o Potenziale der Integration /Restrukturierung: Veränderung der Wertkette
o Potenziale durch Ergänzung und Zugang: Zugang zu den Vertriebskanälen der anderen
o Potenziale durch Ausgleich bei Beschäftigungs- oder Umsatzschwankungen
Bei der Überprüfung einer Gesamtunternehmensstrategie sind zur kritischen Beurteilung drei Fragen zu stellen:
- Schafft der Besitz einzelner Geschäftseinheiten irgendwo im Ug’ einen Mehrwert?
- Sind die positiven Auswirkungen grösser als die Kosten, die eine Unternehmenszentrale verursacht?
- Ist das Gesamtunternehmen der optimale Besitzer einer Geschäftsaktivität oder könnte mit ihrer Hilfe bei einem anderen Unternehmen mehr Wert generiert werden
3.5.3 Konfiguration 1: Portfoliomanagement- Portfolioanalyse als Grundlage für ein aktives Portfoliomanagement- Ziel ist der Vergleich unterschiedlicher Geschäfte miteinander und die
Ableitung strategischer Empfehlungen für die Weiterentwicklung des Portfolios und der Allokation der zur Verfügung stehenden Finanzmittel daraus
1) Vergleich der Geschäfte: Portfolioansatz- Mit dem Portfolioansatz werden primär zwei Ziele verfolgt:
o Dient der integrierten Steuerung eines Ug’ indem eine ausgewogene Struktur aller Geschäfseinheiten eines Ug’ angestrebt wird.
o Ableitung der sog. Normstrategien für die einzelnen Geschäftseinheiten. Ziel ist eine ausgewogene Geschäftsstruktur. Beisp. Sollen Cashflow-verzehrende Geschäfte, Cashflow-erzeugenden Geschäften gegenüberstehen
- Portfoliomatrix Marktanteil-Marktwachstum Matrix (BCG) (S.286)o Positionierung der Geschäfte über eine Operationalisierung der
beiden Achsten: Marktwachstum (Umwelt, extern) Relativer Marktanteil (Unternehmen, intern)
o Vergleichsmassstab Wachstum des BIP Orientierung an branchenspezifischen Durchschnittswerten
o Ziel ist die Ableitung von Normstrategien für die GE. Normstrategien zielen auf eine Ressourcenzuteilung ab
o Normstrategien: Fragezeichen: Selektiv vorgehen Stars: fördern, investieren Arme Hunde: desinvestieren, liquidieren Melkkühe: Position halten, ernten
o Theoretische Grundlagen: Relative Wettbewerbsposition: Economies of Scale Marktattraktivität: Geschäftslebenszyklus
- Portfoliomatrix Wettbewerbsposition-Marktattraktivität (McKinsey) (S. 287)
o Achsen stellen das Aggregat einer durch den Anwender selbst zu bestimmenden Menge quantitativer, aber auch qualitativer Variablen dar
o Achse Marktattraktivität (Umwelt, extern) Marktwachstum Marktgrösse Marktrisiko Markteintrittskosten Konkurrenzsituation Investitionsattraktivität
o Achse Relative Wettbewerbsposition Relativer Marktanteil (=verglichen mit dem grössten
Wettbewerber) Produktqualität Preisvorteil
o Aus dieser Faktorenliste werden relevante Faktoren ausgesucht und in einer Nutzwertanalyse gewichtet Gesamturteil
o Die verschiedenen Normstrategien und die Matrix sind unbedingt auswendig zu lernen!!!
- Vorteile:o Analyse und Vergleich unterschiedlichster Geschäfte nach einem
einheitlichen Massstabo Empfehlungen in Form der Normstrategieno Möglichkeit zur differenzierten Allokation der Ressourcen, ohne
dabei den Gesamtzusammenhang aus den Augen zu verliereno Zusammenführung der externen und internen Sicht der Potenziale
eines Ug’s- Nachteile:
o Zu starker Reduktionismus, vor allem der BCG-Matrixo Gefahr, die Normenstrategien als Patentrezept zu missbraucheno Abhängigkeit der einzelnen Geschäfte wird nicht berücksichtigto Theoretische Annahmen:
Produktlebenszyklus-Modell ist kein quasi naturgesetzlich ablaufender Prozess
Erfahrungskurve: positiv-lineare Korrelation zwischen Rentabilität und Marktanteil trifft nicht immer zu.
2) Weiterentwicklung des Portfolios- Systematische und kontinuierliche Überprüfung der Geschäfte auf ihren
Mehrwert mittels einer langfristig ausgerichteten Steuerungslogik- Corporate Strategy Framework/Hexagon Konzept wertorientierter
Ansatz zur Schaffung von Shareholder-Value (S.291)- Problematisch:
o Ungenaue Cash-Flow Projektioneno Unberücksichtigte synergetische Verbindungeno Rein rechnerisch ermittelte Wertsteigerung ist nicht immer zu
erreichen
3.5.4 Konfiguration 2: Diversifikations- und Rückzugsstrategien- Konfigurationsstrategien legen fest, in welche Richtung sich das „Bündel“
der Geschäfte verändern sollo Diversifikation und Wachstumo Fokussierung des Portfolios / Rückzug
1) Diversifikationsstrategien und –mechanismen- Eintritt eines Ug’ in ein neues Geschäft- Wichtig ist Abgrenzung zur Markterweiterung: Verändern sich
mindestens zwei der folgenden Kriterien signifikant, kann man von einem neuen Geschäftsfeld sprechen:
o Produkteo Marktsegmenteo Nutzeno Technologieno Geografie
- Ziel:o Zusätzlichen Umsatzo Ausnutzung von Synergiepotenzialen
- Man unterscheidet 4 verschiedene Diversifikationsrichtungen: Verwandte oder horizontale, vertikale, konzentrisch, laterale oder konglomerate Diversifikation
- Verwandte oder horizontale Diversifikation:o Eintritt in ein GF, das Gemeinsamkeiten mit dem bestehenden GF
aufweisto Dominierende Fokussierung des Ug’s wird nicht verlasseno Vorteile: Synergiemöglichkeiten, geringes Geschäftsrisikoo Nachteile: einfach Imitation, hohe Abhängigkeit von der
Entwicklung der Branche- Vertikale Diversifikation
o Orientiert sich an der Wertschöpfungsleistung einer ganzen Branche
o Optionen: Vorwärtintegration: Besseren Zugang zu Endkunden Rückwärtsintegration: Unabhängigkeit gegenüber
Angebotsschwankungen und bessere Kontrolle der Qualitäto Zu berücksichtigende Punkte bei der Entscheidung
Spezifikation und strategische Bedeutung einer Leistung Unsicherheit über Quantität und Qualität Häufigkeit der Leistung
- Konzentrisch:o Übertragung einer best. Fähigkeit in der bestehenden
Wertschöpfungskette auf eine Wertschöpfungskette eines anderen Geschäfts
o Bsp. P&G- Laterale oder konglomerate Diversifikation
o Eintritt in ein Geschäft, das mit dem ursprünglichen kaum Gemeinsamkeiten hat
Rechtfertigung der Diversifikationsstrategie: Erschaffung von Mehrwert Synergiepotenziale. Frage: Welche Ähnlichkeiten wirken sich positiv aus?
- Hat sich eine Ug’ zur Diversifikation entschieden, kann es sich drei verschiedener Vorgehensweisen bedienen:
- Organisches Wachstums: Erschliessung eines neuen Geschäftsfeldes aus eigener Kraft
o Vorteile: Einsatz von Wissen stehen die geringsten Barrieren
entgegen Nicht mit Schwierigkeiten im Umgang mit fremden
Strukturen und Kulturen konfrontiert Ist besonders erfolgreich, je stärker die Kernfähigkeiten
einer Ug’ in den neuen GF von Bedeutung sind Positives Signal in Richtung Unternehmergeist Möglichkeit auf Umweltveränderungen flexibel zu
reagiereno Nachteile:
Langer Zeitraum Hohe Eintrittsbarrieren
- Akquisition (M&A): Handel (Kauf/Verkauf) von Unternehmen, Vermögenswerten oder Anteilen von Unternehmen
o Sog. Schnellste Möglichkeit der Diversifikationo Zugriff auf Ressourcen direkt nach Erwerb des Zielunternehmenso Vorteile:
Hohe Geschwindigkeit Erforderliches Markt- und Produktwissen steht sofort zur
Verfügung Möglichkeit zur Realisation von Synergien
o Nachteile: Hoher finanzieller Einsatz Gefahr eines zu hohen Kaufpreises ist eher die Regel als die
Ausnahme Häufig ist zudem das Objekt nicht so zugeschnitten, wie es
der Käufer genau brauchen könnte- Kooperationen
o Bi- und multilaterale Kooperationeno Vorteile:
Hohe Geschwindigkeit bei Eintritt in ein neues GF Kurze Entwicklungszeiten Geringeres unternehmerisches Risiko Möglichkeit, komplementäre Fähigkeiten zu einer
leistungsstarken Einheit zu verbinden Erzielung einer grösseren Marktmacht Überwindung von Eintrittsbarrieren in Auslandmärkten Direkter Zugang zu neuen Technologien, Produkten und
Märkteno Nachteile:
Instabile Organisationsform
Zielvorstellungen ändern sich oft Strukturelle, politische und kulturelle Unterschiede führen
zu Spannungen hoher Stuerungs- und Koordinationsaufwand, geeignetes Governance Modell.
o Motive: Ressourcen Zeit Kosten Markt: Markteintritt in ausländische Märkte Spekulative Motive: Abwehren einer Übernahme
o Formen der Kooperation: Strategische Allianzen: Stellen eine institutionalisierte,
freiwillige und längerfristige Kooperation zwischen zwei oder mehr Unternehmen dar, die dem gemeinsamen Ziel dient, sich zusammen Wettbewerbsvorteile zu sichern bzw. sie zu verbessern
Partnerug’ sind rechtlich und wirtschaftlich selbstständig
Zwischenform zwischen einer Konzern- und einer Marktkoordination der betrieblichen Aktivität
Zur Erreichung eines bestimmten Zieles und nicht auf Dauer angelegt
Nur Teile der beteiligten Ug’ an der Umsetzung des gemeinsamen Vorhabens einbezogen
Entscheidungsautonomie wird an die Kooperationsinstanz abgegeben
Strategisches Netzwerk Polyzentrische Organisationsform ökonomischer
Aktivitäten Dient der Schaffung und Realisierung von
Wettbewerbsvorteilen Beziehungen lassen sich als komplex-reziproke und
eher kooperativ kennzeichnen Ug’ sind rechtlich selbstständig und bleiben
wirtschaftlich weitgehend voneinander unabhängig
Wahl der Diversifikationsform hängt insbesondere von zwei Faktoren ab:- Vertrautheit des Ug’ mit den verschiedenen Dimensionen eines Geschäfts
Matrix S. 308- Rahmenbedingungen einer Branche
- Diversifikationsprozess:o Entwurf einer Diversifikationsstrategie: Suchraum in dessen die
Erweiterung stattfinden soll, ist zu bestimmen: Rahmen: Mission und Vision Diversifikationsmassnahmen: Bestimmung durch
Portfolioanalysen Herausarbeitung der Gründe Für und Gegen Diversifikation
Diversifikationsform bestimmen: verwandte, nichtverwandte Geschäfte
Diversifikationsprofil: Eigenschaften des neuen Geschäftso Identifikation und Auswahl von geeigneten GF:
Strategische Suchfeldanalyse: Palette an potenziellen GF Bewertung- und Auswahlprozeduren: Abgleich zwischen
Anforderungen und Merkmaleno Wahl einer Eintrittsstrategie:
Ermittlung einer strategischen Plattform, von der aus der Neueintritt gestartet wird.
Neue Technologie Attacke auf die schwachen Seiten der Wettbewerber Transfer von Kernkompetenzen (P&G)
Planung des strategischen Eintrittspfad: die durch die Eintrittsstrategie ausgelösten Prozesse sollen in möglichst robuste Phasen zerlegt werden
Wahl der Eintrittsform Interne Entwicklung Akquisition Kooperation
o Integration und Führungsorganisation: Schaffung von geeigneten organisationskulturellen und-strukturellen Rahmenbedingungen, die die Diversifikationsanstrengungen unterstützen und ermöglichen sollen
2) Rückzugsstrategien und –mechanismen- Gründe auf der Ug’ – Ebene:
o Schlechte Ug’- oder GE-Performanceo Mangelnde Verbundenheit der GE mit dem Kerngeschäfto Fehlende kritische Grösse der GEo Fortgeschrittenes Alter
- Gründe auf der Branchenebene:o Unsicherheito Technologischer Wandelo Branchenstagnationo Veränderung im institutionellen Umfeld
- Folgende Rückzugsmechanismen werden unterschieden:o Direkter Verkauf: Übertragung der Eigentumsrechte an den Käufer
gegen Cash, Aktien oder andere tangile Vermögenswerteo Spin-off: Geschäft wird in eine neue Tochtergesellschaft
ausgegliedert. Die Aktion hiervon werden an die eigenen Aktionäre abgegeben
o Equity-Carveout: Im Gegensatz zum Spin-off werden hier die Aktien an neue Aktionäre vergeben IPO
o Schliessung/Liquidation: Vermögenswerte werden einzeln oder im Kollektiv verkauft
o Dual Track: Verschiedene Ausstiegsvarianten werden gleichzeitig verfolgt
- Nachteile von Desinvestitionen:
o Negative Konnotation führen zu einem schlechteren Imageo Kulturelle Verstimmung: andere Geschäftsbereiche könnten auch
Ausgliederungsängste habeno Kunden wenden sich ab, die an einem One-Stop interessiert waren
3.5.5 Strategien gegenüber weiteren Anspruchsgruppen- Es wäre zu kurz gegriffen, die Aktivitäten eines Ug’ auf die Konfiguration
der GF und die Koordination der GE zu begrenzen- Kapitalmarkt:
o Informationsforderungeno Aktiver Einfluss auf die Unternehmensstrategie: wertorientierte
Ug’-Politik- Mitarbeiter: Engpässe am Arbeitsmarkt führen zu einer steigenden
Bedeutung des Employer Branding- Staatliche Stellen: Anforderungen in Form von Steuerzahlungen und
Festlegung wichtiger Rahmenbedingungen- Gewerkschaften
3.6 Evaluation- Bewertung von Gestaltungsoptionen führen schlussendlich zu einem
konsistenten strategischen Programm
3.6.1 Auswahlprinzipien1) Allgemeine Prinzipien
- Verschiedene Kriterienkataloge sind zur Auswahl von Strategien konzipiert worden.
- Es fällt auf, dass viele Kataloge dem Kriterium „Zerstreuung der Kräfte“ eine hohe Bedeutung beimessen
o Zerstreuung in einer Vielzahl von Kräften (extern)o Zerstreuung zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen (intern)
- Zudem fällt auf, dass erfolgreiche Strategien, Schwächen eines Ug’ elegant umschiffen und Stärken klar in den Vordergrund gestellt werden Synergiepotenziale
2) Das PIMS-Projekt- PIMS: Profit Impact of Markte Strategy- Ziel des Projekts ist es, durch eine grosszahlig angelegte Sammlung und
Auswertung branchenübergreifender Daten so genannte laws oft he market place zu finden.
- Resultat der bisherigen Forschungsarbeit ist u.a. die Identifikation von acht zentralen Einflussfaktoren, die ca. 70-80% der Variation des Erfolgs einer GE erklären. Als Erfolgsmassstab wird dabei der ROI sowie der ROS verwendet
- Faktoren:o Investitionsintensität negativer Zusammenhang aufgrund
geringer Effizienzo Produktivität: Wertschöpfung von Mitarbeitern positiv, aber
nicht so positiv da hohe Investitionsintensität
o Relativer Marktanteil: positiv, da Economies of Scale, Risikoaversion der Kunden, Qualität des Managements, Marktmacht gegenüber Stakeholdern
o Marktwachstumsrate: positiv für Gewinn, neutral relativer Gewinn, negativ Cashflow (aufgrund hoher Investitionen)
o Relative Qualität: Umsatzanteil aus Produkten mit überlegener Qualität minus Umsatzanteil aus Produkten mit unterlegener Qualität stark positiv
o Innovationsrate: Umsatzanteil von Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind. nur bis zu einem gewissen Grad positiv. Positiv für hohe Marktanteile, negativ für geringe Marktanteile
o Vertikale Integration: positiv in reifen, stabilen Märkten, negativ in wachsenden und schrumpfenden Märkten
o Kundenprofil: Anzahl der direkten Kunden, die 50% des Umsatzes ausmachen: kleine Kundenzahl wirkt sich positiv aus
3.62. Bewertungskriterien und –verfahren- Zur Bewertung der Gestaltungsoptionen lassen sich 4 Kriterien zu Grunde legen
1) Angemessenheit- Beantwortung der Frage, ob es sich um eine zur Situation passende
Strategie handelt, die einer überzeugenden Logik folgt- Dies kann durch die folgenden Hilfsmittel überprüft werden:
o Strategieprofile: Mittels eine Kriterienkataloges werden die einzelnen Strategien auf einer Ordinalskala eingestuft (z.B. sehr schlecht/schlecht/neutral/gut/sehr gut) und danach das Gesamtbild betrachtet.
o Nutzwertanalysen: Messung der Angemessenheit durch quantitative Kriterien
o Entscheidungsbäume: Alternativen werden in einem nächsten Schritt nach weiteren Entscheidungsmöglichkeiten aufgeschlüsselt. Führt eine Entscheidungsalternative zu einer negativen Konsequenz, so wird sie eliminiert.
2) Zielerreichung- Prüfung, ob die finanziellen Ziele erreicht werden- Eine der etabliertesten Verfahren stellen Wertanalysen dar:
o DCF Sensitivitätsanalyseno Monte-Carlo-Simulationo Realoptionenansatz
3) Durchführbarkeit- Sachliche Komponente: Untersuchung, ob eine Ug’ über die erforderlichen
Ressourcen und Fähigkeiten verfügt- Soziale Komponente: Bereitschaft eines Ug’, eine bestimmte Strategie zu
verfolgen- Verfahren:
o Mittelflussrechnung: Ermittlung der für die Durchführung einer Strategie notwendigen Ressourcen
o Zu prüfen ist, ob sie ausreichend und zeitpunktbezogen zur Verfügung stehen oder erst noch aufzubauen oder zu erwerben sind.
o Zur Überprüfung der sozialen Komponente stehen versch. Denkmodelle zur Verfügung, die wir in Kapitel 5 noch vertieft besprechen werden
5) Konsistenz- Prüfung eines Fits in den drei Bereichen:
o Intra-Strategie: Passen die einzelnen Elemente zusammen?o Strategie-System: Passen die Elemente einer Strategie zu dem
relevanten System einer unternehmerischen Einheit?o Intra-System: Passen die Elemente des gesamten Systems sowohl
nach innen als auch nach aussen zusammen?- Prüfung mittels einer Plausibilitätsüberlegung
