Embed Size (px)
Citation preview
White Paper – Positionierung & Rahmenbedingungen
Weltklasseunternehmen legen die Ziele und Aufgaben Ihrer Personal Entwicklung
eindeutig fest und sorgen für die entsprechenden Rahmenbedingungen für eine
messbare Umsetzung
Inhaltsüberblick
1 Zusammenfassung
2 Der Cycle of Performance Improvement
3 Positionierung und Rahmenbedingungen geben die Richtung vor
4 Positionierung und Rahmenbedingungen im Spiegel der Benchmark-Initiative
5 Fazit
6 Checkliste Positionierung
7 Checkliste Rahmenbedingungen
Über den Autor
Literatur
1 Zusammenfassung
Weltklasseunternehmen legen die Bedeutung von Personalentwicklung (und damit auch
Training) eindeutig fest. Darauf aufbauend werden die notwendigen Rahmenbedingungen, zur
Erfüllung der zuvor definierten Ziele und Aufgaben, festgelegt. Exemplarisch hierfür stehen
folgende Unternehmen:
� Toyota vermittelt über mehrstufige Trainingskonzepte alle wichtigen Grundprinzipien
der Toyota Denk –und Arbeitsprinzipien (z.B. Toyota Way).
� McDonald‘s betreibt weltweit 5 Firmenuniversitäten in denen Mitarbeiter und
Führungskräfte systematisch mit dem McDonald‘s Geschäftsmodell und den
zugehörigen Inhalten vertraut gemacht werden.
� Harley-Davidson richtet seine Firmenuniversität vollständig auf eine neue globale
Vertriebssystematik für seine Händlerbetriebe aus, und stellt entsprechende
Rahmenbedingungen (Systeme, Prozesse, Ressourcen etc.) zur Verfügung.
� Procter & Gamble forcieren Ihre Innovationsstärke ebenfalls durch eine
entsprechende Firmenuniversität. Zielsetzung ist es die Entwicklung neuer Produkte
zu verbessern und eine schnellere Markteinführung zu gewährleisten.
� Singapur Airlines investieren über 30 Tage Training pro Mitarbeiter, um die
Servicekompetenz seines Kabinenpersonals entsprechend des Unternehmensleitbildes
(Service Nr. 1.) zu schulen.
Die aufgeführten Beispiele lassen sich fortsetzten, die Grunderkenntnis ist immer dieselbe.
Unternehmen, die sich strategisch klar positionieren, haben auch das Thema
Personalentwicklung/Training klar ausgerichtet. In einem zweiten Schritt werden dann die
notwendigen Rahmenbedingungen realisiert. Beide Bereiche, Positionierung einerseits und
benötigte Rahmenbedingungen andererseits, sind in Harmonie bzw. im Gleichgewicht – die
Voraussetzung für eine auf Messbarkeit angelegte Personalentwicklung sind erfüllt. Training
und Trainingsergebnis (Output) haben ferner die Aufgabe einen sichtbaren Beitrag zur
Geschäftsentwicklung zu leisten.
.
2 Der Cycle of Performance Improvement
Positionierung und Rahmenbedingungen bilden, als die ersten beiden Dimensionen, den
Ausgangspunkt des sogenannten Cycle of Performance Improvement. Dieser soll nun
zunächst definiert werden und diesem und weiteren White Papern genauer erläutert werden.
Performance Improvement löst eine unternehmerische Aufgabenstellung. Im Zuge eines
integrativen Projektansatzes werden personalwirtschaftliche Maßnahmen (z.B. Training,
Workshop, Coaching, etc.) mit strukturell-prozessualen Aktivitäten (z.B. Einführung neuer
Strukturen, Prozesse, Arbeitsweisen, Systeme etc.) ergebniswirksam verbunden und durch
Scorecards gemessen und optimiert. Die Verknüpfung erfolgt durch die Umsetzung von
Aktivitäten die in einen Kreislauf von 7 Leistungsdimensionen – dem Cycle of Performance
Improvement (CoPI) - zeitlich aufeinander abgestimmt erfolgen (Abb. 1). Im vorliegenden
White Paper stehen die ersten beiden Dimensionen (1. Positionierung und 2.
Rahmenbedingungen) im Vordergrund – sie bilden die Basis für alle weiteren Aktivitäten.
Abbildung 01: Cycle of Performance Improvement (CoPI)
3 Positionierung und Rahmenbedingungen geben
die Richtung vor
Um einen erfolgreichen Cycle of Performance Improvement in Unternehmen umzusetzen,
bedarf es einer stringenten Systematik. Ausgangspunkt hierfür bilden die Positionierung des
Human Ressource Bereichs und die, für Personal und Training maßgegebenen
Rahmenbedingungen.
Selbstverständnis, Auftrag und Positionierung der Trainings- und Entwicklungsfunktion
im Unternehmen
Die Dimension Positionierung fragt nach der strategischen Ausrichtung des Bereichs Training
und nach dem Auftrag des Bereichs Personal (aus Sicht der Geschäftsleitung). Durch die
Festlegung der Aufgaben und Rollen sowie Verantwortlichkeiten und Formen der
Zusammenarbeit der beteiligten Ressorts wird erkennbar, welche Voraussetzungen bestehen,
um wirtschaftlich messbare Effekte von Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen erreichen
zu können (siehe auch Kapitel 1)
Folgt man dem 3-Ebenen-Modell von E. Schein (2003), so bilden vor allem die
Grundannahmen des Managementteams die entscheidende Voraussetzung für die Entwicklung
der unternehmerischen Lern- und Leistungskultur und damit für eine erfolgreiche Trainings-
und Entwicklungsarbeit. Zu den wichtigsten Grundannahmen zählen:
1. Ein positives Menschenbild, verknüpft mit dem Anspruch Geschäfts- und
Personalentwicklung miteinander zu verbinden (klarer Strategiebezug).
2. Respekt vor der Persönlichkeit des Einzelnen sowie vor der Vielfalt der Auffassungen.
3. Vorbildliche Servicekompetenz im Innen- und Außenverhältnis.
4. Talententwicklung und Beiträge der Führungskräfte und Mitarbeiter zum
Unternehmenserfolg durch ein kooperatives Gestalten der gemeinsamen
Anstrengungen.
5. Geschäftsführung und Human Ressources Leitung arbeiten Hand in Hand und auf
gleicher Augenhöhe.
Die zehn Best-Practice-Kriterien, deren Erfüllung zur bestmöglichen Positionierung des
Trainings- und Entwicklungsbereichs nötig ist, können in Form eines Selbsttest für das eigene
Unternehmen im Anschluss an dieses White Paper überprüft werden (siehe Kapitel 6 & 7).
Rahmenbedingung der Human Ressources Abteilungen im
Unternehmen
Ausgerichtet auf die Positionierung müssen in Unternehmen
geeignete Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Performance Improvement Arbeit
etabliert werden.
Als Rahmenbedingungen sind alle Faktoren zu verstehen, die die Infrastruktur der
Arbeitsbedingungen für den Bereich Personal und Training bestimmen. Neben der
Einrichtung von geeigneten Kostenarten und Kostenstellen handelt es sich um Budgetfragen,
Strukturen und Kommunikationsprozesse, wie z.B. Jobprofile, Kompetenzprofile,
Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen, Lernzeitkonten, Coaching usw. Zur Organisation
der Lerninfrastruktur ist ferner ein Learning Management System (LMS) unabdingbar.
Die Rahmenbedingungen sind entsprechend der Positionierung bzw. ausgehend von der
unternehmensindividuellen Lern- und Leistungskultur zu entwickeln. Aspekte der Lernkultur
können nach Sonntag, Stegmaier, Schaper & Friebe (2004) wie folgt zusammengefasst
werden:
1. Lernen als Teil der Unternehmensphilosophie:
• lernorientierte Leitlinien im Leitbild des Unternehmens (z.B. Balanced Scorecard für
den Bereich Wachstum, Training und Entwicklung)
• kommunizierte Erwartungen an das Lernverhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter
(z.B. Anzahl der Trainingstage pro Jahr)
2. Rahmenbedingungen für das Lernen im Unternehmen:
• lernförderliche Organisationsstruktur (z.B. Teamstrukturen)
• lernförderliche Gestaltung von Entgelt- und Anreizsystemen (z.B. Kompetenz- und
Projektziele in der Zielvereinbarung)
• lernförderliche Arbeitszeitregelungen (z.B. Lernzeitkonten) Berücksichtigung des
individuellen Lernens in organisationalen Veränderungsprozessen (Projektarbeit)
3. Aspekte der Personalentwicklung
• Reichweite und Nutzung von PE-Maßnahmen
• Unterstützung der Mitarbeiter durch PE-Abteilungen
4. Formalisierung:
• Stellenbeschreibung mit Kompetenzmodellen
• Zertifizierung von Lernerfolgen
• Bonifizierung bei Projektergebnisses
5. Lernatmosphäre und Unterstützung durch Kollegen:
• gegenseitige Ermutigung und Hilfe(z.B. Fachcoaching)
• Teilhabe an den Lernerfahrungen der Kollegen (TTT-Umsetzung)
• konstruktiver Umgang mit Kritik
6. Lernorientierte Führungsaufgaben:
• die Führungskraft als Vorbild bezüglich Lernen und Kompetenzentwicklung
(Moderator; Trainerrolle)
• Übertragung herausfordernder Aufgaben an Mitarbeiter
• Vereinbarung von Lern- und Entwicklungszielen mit Mitarbeitern
• regelmäßiges Durchführen von Feedbackgesprächen
• Weiterbildungsberatung für Mitarbeiter
7. Information und Partizipation:
• Informationswege und Möglichkeiten bezüglich Weiterbildung
• Einflussmöglichkeiten der MA bei Gestaltung von Lernen und PE
• lernen durch Rückgriff auf Wissensdatenbanken
• interne Netzwerke für Lernen und Wissensaustausch
8. Wissensaustausch mit der Umwelt:
• Nutzung von Kontakten zu Partnern, Kunden, Lieferanten, Universitäten bzw.
Forschungsinstituten sowie Beratungsfirmen
• Nutzung von Netzwerken
9. Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen:
• Unterschiedliche Lernformen im Unternehmen: u.a. mediengestütztes und
selbstgesteuertes Lernen, lernförderliche Arbeitsgestaltung- Maßnahmen zur
Transfersicherung.
4 Positionierung und Rahmenbedingungen im
Spiegel der Benchmark-Initiative
Die Ergebnisse einer, eigens zur Evaluierung der Performance Improvement Disziplin in
Unternehmen angelegten Online-Befragung zeigen, dass in den Bereichen Positionierung
und Rahmenbedingungen viele der Best-Practice-Techniken von größeren Unternehmen
bereits umgesetzt werden. Durchschnittlich wurden hier 54 bzw. 74 % der möglichen
Punkte erreicht. Befragt wurden 10 Unternehmen, die international ausgerichtet sind und
aufgrund Ihrer Größe über Trainingsabteilungen verfügen. Die Fragen zu den Themen
Positionierung und Rahmenbedingungen sind in Form einer Checkliste am Ende dieses White
Papers einzusehen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit die Fragen in einem Selbsttest zu
beantworten und Ideen für die eigene Praxis zu entwickeln (siehe Kapitel 7: Checklisten).
Die Fragen zur Dimension Positionierung beziehen sich auf die jeweiligen Bemühungen der
Unternehmen, die in Hinblick auf eine erfolgreiche Trainings- und Entwicklungsarbeit
getätigt bzw. nicht getätigt werden. Ferner nehmen sie Bezug auf die strategische Ausrichtung
der Human Resources Abteilung der befragten Unternehmen. Gibt es klare und überprüfbare
Personalentwicklungsziele? Es wird weiterhin nach den Verantwortungsbereichen für die
Trainings sowie nach der Aufgabenstellung und der eigenen Kompetenzentwicklung des HR
Bereichs gefragt.
Da die Best-Practices durch die Befragten durchschnittlich nur zur Hälfte (54 %) erfüllt
wurden, ergibt sich hier ein gewisser Handlungsbedarf bzw. Raum für Verbesserungen. In den
meisten Fällen lässt sich dieser schon mit geringem Aufwand füllen. Weitere
positionierungsbezogene Ergebnisse der Befragung:
• Die strategische Ausrichtung ist bei etwa der Hälfte der befragten Unternehmen mit
einem schriftlichen Auftrag festgelegt und wird nach Bedarf angepasst, während dies
bei der anderen Hälfte der Unternehmen nicht der Fall ist und sich je nach Aufgabe
ändert.
• Für die Verantwortlichkeit ergibt sich eine ähnliche Aufteilung. Eine kooperative
Zusammenarbeit zwischen der Human Ressources Abteilung, den Teilnehmern und
den Linienmanagern erfolgt bei weniger, als der Hälfte der Unternehmen.
• Die Mehrzahl der Teilnehmer sieht seine HR Aufgabenstellung primär in der
Zusammenarbeit mit dem Management und darin, Trainingsprogramme
durchzuführen, um die Entstehung von Problemen und
Krisensituationen zu verhindern.
• Als Geschäftspartner des Top-Managements (bei allen
Themen der Unternehmensentwicklung) sieht sich keiner der Teilnehmer. Hier ist das
Veränderungspotential am größten.
• Der Bereich der eigenen internen Kompetenzentwicklung wird ebenfalls von der
Hälfte der Teilnehmer geplant und strategisch umgesetzt und zur anderen Hälfte nur
unsystematisch nach Bedarf eingesetzt.
Insgesamt ließen sich in der Dimension Positionierung zwei Unternehmen als Benchmark-
Unternehmen identifizieren, deren Performance Improvement Arbeit sich vor allem durch
folgende Best-Practices auszeichnet:
1. Die Geschäftsführung beider Unternehmen erwartet von der Abteilung Training
wertvolle Impulse zur Leistungsentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter.
Wichtige Performance Improvement Initiativen werden gemeinsam entwickelt,
regelmäßig besprochen und Korrekturen wenn erforderlich durchgeführt.
2. Das Top-Management ist bei Eröffnung und Trainingsende anwesend und bespricht
mit den Teilnehmern die Transferstrategien und bleibt sichtbar involviert.
3. In wirtschaftlich schlechten Phasen werden trotzdem weiter Trainingsmaßnahmen
durchgeführt. Der Interne Trainingsbereich entwickelt sich durch den Besuch von
Veranstaltungen und den Austausch mit Unternehmen konsequent weiter.
Die Dimension der Rahmenbedingungen erfasst Kriterien, die sich auf die Infrastruktur der
Arbeitsbedingungen für den Bereich Personal und Training beziehen. Fragen nach
Kostenzuordnung, Kostenermittlung, Kommunikation und Überprüfung auf Effizienz und
Funktionalität werden hier behandelt.
Im Vergleich zu den andern Dimensionen des Cycle of Performance Improvement wird in
dieser Dimension der höchste Erfüllungsgrad erreicht. Mit einem Wert von 72 % der
möglichen Punkte werden in den meisten der befragten Unternehmen, viele der abgefragten
Best-Practices umgesetzt. Ferner ließen sich vier Benchmark-Unternehmen identifizieren,
deren Rahmenbedingungen sich durch folgende Aktivitäten auszeichnen:
1. Die Unternehmen haben ein stringentes LMS eingerichtet und verfolgen über die
Implementierung von Lernpfaden und einer vollständigen Abbildung der individuellen
Trainingshistorien der Mitarbeiter und Führungskräfte einen konsequenten Kurs.
2. Das Management ist sichtbar involviert, gemeinsam werden
Geschäftsziele und die notwendige Trainingsunterstützung
innerhalb der Organisation und zwischen den beteiligten
Abteilungen abgestimmt und umgesetzt. Die Ergebnisse werden regelmäßig
besprochen, bewertet und auch Korrekturmaßnahmen eingeleitet.
3. In einzelnen Abteilungen werden Projektscorcards eingesetzt, die für einen Überblick
sorgen und den beteiligten Zielgruppen Hinweise über die erreichten Ziele vermitteln
und eventuellen Handlungsbedarf anzeigen.
4. Die Budgetverwendung wird regelmäßig überwacht, leider sind die notwendigen
Kostenarten und Kostenstellen über die 7 Dimensionen nicht vollständig in den
internen Systemen abgebildet. Daher sind keine exakten Analysen zur Ermittlung des
ROIs einzelner Schwerpunktprogramme möglich. Hier zeigt sich also bei nahezu allen
Unternehmen ein interessanter/direkter Bereich für Verbesserungen.
5 Fazit
Alle sieben Dimensionen des Cycle of Performance Improvement stehen in wechselseitiger
Beziehung zueinander. Die quantitative Ausprägung einer Dimension hat daher Einfluss auf
eine oder mehrere der folgenden Dimensionen. Ferner bilden die Positionierung des Human
Ressource Bereichs zusammen mit den unternehmerischen Rahmenbedingungen das
Fundament für eine erfolgreiche Performance Improvement Arbeit und damit für eine
ergebnisorientierte Trainings- und Entwicklungsarbeit.
Durch die Benchmark-Initiative ließen sich im Bereich der Positionierung die Entwicklung
eines Strategiepapiers und ein spürbares Management Kommittent, und im Bereich der
Rahmenbedingungen die Einrichtung eines aussagekräftigen Controllings und eines LMS´ als
Best-Practices von Benchmark-Unternehmen identifizieren.
Mit der Teilnahme an der Benchmark-Initiative bzw. der Befragung bekommt jeder
Teilnehmer ferner die Möglichkeit einfach und pragmatisch einen Überblick über den
aktuellen Stand der eigenen Kompetenz in den einzelnen Performance Improvement
Dimensionen zu bekommen, und daraus schnell Ansatzpunkte für Interventionen zu
gewinnen. Darüber hinaus können die individuellen Unternehmenswerte mit denen einer
Benchmark oder einem Durchschnitt vieler anderer Unternehmen in Beziehung gesetzt
werden.
6 Checkliste Positionierung
Die nachfolgende Checkliste führt die zehn wichtigsten Kriterien auf, mit denen die
Positionierung Ihres Unternehmens bewertet werden kann. Sie bietet darüber hinaus die
Möglichkeit Maßnahmen zur Optimierung in diesem Bereich abzuleiten. Führen Sie sich Ihr
Unternehmen vor Augen und kreuzen Sie die jeweilige Erfüllung der einzelnen Kriterien an.
Eine Auswertung und Interpretation ihres Ergebnisses erfolgt mittels eines
Auswertungsschlüssels im Anschluss an die Checkliste.
1. Die strategische Ausrichtung des Human Ressources Bereichs in Ihrem Unternehmen:
a) Ist nicht erkennbar.
b) Kann sich je nach Problem- oder Aufgabenstellung ändern.
c) Wird im Wesentlichen von der HR Abteilung bestimmt und nach Bedarf angepasst.
d) Basiert auf einem konkreten schriftlichen Auftrag der Geschäftsleitung, der je nach
Geschäftssituation angepasst wird.
2. Die Verantwortung für den Erfolg der Trainingsergebnisse:
a) Ist nicht eindeutig festgelegt.
b) Liegt bei der Abteilung Human Ressources.
c) Liegt bei der Abteilung Human Ressources und dem Linienmanagement.
d) Liegt zu gleichen Teilen bei der Abteilung Human Ressources, den Teilnehmern
und den Linienmanagern, die kooperativ zusammenarbeiten.
3. Die Rolle der Funktion Personal, Training und Entwicklung bei wichtigen
Veränderungsinitiativen:
a) Ist nicht festgelegt.
b) Besteht im Wesentlichen darin die Trainingsprogramme zu organisieren.
c) Besteht darin das Projekt, so wie es benötigt wird, aktiv zu unterstützen und das
Training zu organisieren.
d) Das Programm zu initiieren, die Ressourcen zu koordinieren, das Management
einzubinden, den Fortschritt zu messen und Verbesserungen einzuleiten.
4. Die Ziele der Funktion Training und Entwicklung:
a) Sind nicht festgelegt.
b) Werden durch die Trainingsverantwortlichen festgelegt.
c) Werden zusätzlich mit den Zielsetzungen der Human Ressource
Abteilung/Personalabteilungen abgestimmt und entwickelt.
d) Darüber hinaus auch mit den strategischen Unternehmenszielen synchronisiert.
5. Die Aufgabenstellung für die Funktion Training und Entwicklung besteht primär darin:
a) Ist nicht formal festgelegt.
b) Besteht darin Trainingsprogramme und Dienstleistungen für Mitarbeiter und
Führungskräfte anzubieten.
c) Besteht darin in Zusammenarbeit mit dem Management Trainingsprogramme
durchzuführen, um die Entstehung von Problemen und Krisensituationen zu
verhindern.
d) Besteht darin als Geschäftspartner des Top-Managements bei allen Themen der
Unternehmensentwicklung (z.B. Übernahmen, Fusionen, Aufbau neuer Geschäfts-
felder, Erschließung neuer Absatzmärkte) aktiv und beratend zur Seite zu stehen.
6 Die Zusammenarbeit zwischen Trainingsmanagement und Linienmanagement findet:
a) Nicht statt.
b) Nur selten als Austausch statt.
c) Gelegentlich statt. Zum Beispiel zur Terminkoordinierung oder
Zielgruppenanalyse.
d) Geregelt statt, um einen Austausch zu ermöglichen, Ideen und Vorschläge zu
analysieren und Entscheidungen zu treffen.
7. Die Beteiligung des Managements an Trainingsprogrammen für Führungskräfte und
Mitarbeiter findet:
a) Kaum statt.
b) Nur bei wichtigen Programmen statt.
c) Regelmäßig statt.
d) Regelmäßig statt, zusätzlich wird eine Umsetzungsvereinbarung
(Transferstrategie) zwischen allen Beteiligten festgelegt.
8. Die meisten Manager betrachten die Abteilung für Training
und Entwicklung als:
a) Eher überflüssig.
b) Skeptisch und als einen Bereich der (zu) viel Ressourcen der Mitarbeiter in
Anspruch nimmt.
c) Als einen notwendigen Aufgabenbereich und akzeptieren, dass er nicht ohne
weiteres eingeschränkt werden kann.
d) Als einen wichtigen Bereich, der Aufgaben wahrnimmt, die die Leistungsfähigkeit
des Unternehmens systematisch verbessern.
9. Für den Bereich Personal, Training und Entwicklung besteht hinsichtlich der eigenen,
internen Kompetenzentwicklung:
a) Keine Planung
b) Ein eher spontanes, an den geäußerten Bedarf einzelner Mitarbeiter orientiertes
Vorgehen.
c) Eine systematische Entwicklungsplanung basierend auf einer Bedarfsanalyse.
d) Eine von dem Entwicklungsbedarf des Unternehmens abgeleitete Planung,
Umsetzung, Messung und Optimierung (do-what-you-preach-Einstellung).
1.10. Der Bereich Personal, Training und Entwicklung führt eine regelmäßige, methodisch
durchdachte Evaluation der eigenen Leistungsfähigkeit:
a) Nicht durch.
b) Durch unregelmäßige Aktivitäten basierend auf Einzelinitiativen durch.
c) In Form einer Zufriedenheitsabfrage bei den wichtigsten internen und externen
Kunden durch.
d) Mit einer Vielzahl von Methoden und Instrumenten inkl. eines kontinuierlichen
Entwicklungsplans für den eigenen Zuständigkeitsbereich durch.
Auswertung
In die folgenden Tabelle können Sie Ihre Antworten samt der
zugehörigen Werte eintragen (a) = 1 Punkt, b) =2 Punkte,
c) = 3 Punkte, d) = 5 Punkte) und anschließend summieren.
Frage 1 Frage 2
Antwort Punkte Antwort Punkte
1.1. __ __ 2.1. __ __
1.2. __ __ 2.2. __ __
1.3. __ __ 2.3. __ __
1.4. __ __ 2.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 3 Frage 4
Antwort Punkte Antwort Punkte
3.1. __ __ 4.1. __ __
3.2. __ __ 4.2. __ __
3.3. __ __ 4.3. __ __
3.4. __ __ 4.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 5 Frage 6
Antwort Punkte Antwort Punkte
5.1. __ __ 6.1. __ __
5.2. __ __ 6.2. __ __
5.3. __ __ 6.3. __ __
5.4. __ __ 6.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 7 Frage 8
Antwort Punkte Antwort Punkte
7.1. __ __ 8.1. __ __
7.2. __ __ 8.2. __ __
7.3. __ __ 8.3. __ __
7.4. __ __ 8.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 9 Frage 10
Antwort Punkte Antwort Punkte
9.1. __ __ 10.1. __ __
9.2. __ __ 10.2. __ __
9.3. __ __ 10.3. __ __
9.4. __ __ 10.4. __ __
Summe: Summe:
Ergebnisse
Der Gesamtpunktestand kann zwischen 10 und 50 Punkten liegen.
Erfüllung des Kriteriums mit der Option d entspricht der maximal
erreichbaren Punktzahl und damit der Benchmark-Ausprägung.
• 41 bis 50 Punkte: Hoher Leistungsstand in dieser Dimension. Viele bis alle Best-
Practices werden erfüllt.
• 21 bis 40 Punkte: Mittlerer Leistungsstand in dieser Dimension. Genaue Analyse
empfohlen. Wo besteht Verbesserungsbedarf?
• Bis 20 Punkte: Niedriger Leistungsstand in dieser Dimension. Deutlichen Probleme in
der Dimension und damit erhöhter Handlungsbedarf. Dringend Transferstrategie
entwickeln/ verbessern.
Aktionsbereich – Analyse der Ergebnisse
Ihr persönlicher Aktionsplan: Im Folgenden können Sie die Kriterien mit der geringsten
Punktzahl und damit dem größten Handlungsbedarf auflisten, um anhand dessen zielgenaue
Handlungsoptionen zur Verbesserung der Positionierung Ihres Unternehmen abzuleiten.
Nr. des Kriteriums Handlungsoptionen
A
B
C
Beispiel
•
7 Checkliste Rahmenbedingungen
Die nachfolgende Checkliste führt die zehn wichtigsten Kriterien auf, mit denen der Stand der
Rahmenbedingungen in Ihrem Unternehmen ermittelt kann. Darüber hinaus bietet sie die
Möglichkeit Maßnahmen zur Optimierung in diesem Bereich abzuleiten. Führen Sie sich Ihr
Unternehmen vor Augen und kreuzen Sie die jeweilige Erfüllung der einzelnen Kriterien an.
Eine Auswertung und Interpretation ihres Ergebnisses erfolgt mittels eines
Auswertungsschlüssels im Anschluss an die Checkliste.
1. Kosten der Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen werden begründet und vertreten
durch:
a) Die Abteilung Training und Entwicklung.
b) Die Personalabteilung bzw. die kaufmännische Verwaltung.
c) Das Top- bzw. Linienmanagement.
d) Für alle Beteiligten sind aufwandsbezogene Trainings-KPIs vereinbart.
2. Während einer rückläufigen Geschäftssituation im Unternehmen wird die Abteilung
Training und Entwicklung:
a) Ein Bereich sein, in dem Budgetkürzungen vorgenommen werden.
b) Auf dem gleichen Budgetstand bestehen bleiben.
c) Von Budgetkürzungen verschont bleiben und möglicherweise mit weiteren internen
Ressourcen aufgestockt werden.
d) Zusätzlich werden externe Ressourcen mobilisiert, um eine Verbesserung der
Geschäftssituation mit verstärkten Anstrengungen zu erreichen
3. Die Kosten für Training, Personal- und Organisationsentwicklung werden:
a) Nicht ermittelt.
b) Als Gesamtkosten ermittelt.
c) Zusätzlich auf Basis einzelner Programme ermittelt.
d) Vollständig erfasst (Kostenarten, Kostenstellen für Teilleistungen z.B. Entwicklung,
Durchführung, Evaluierung etc.). Ein entsprechendes Controlling System ist
aufgebaut und wird durchgängig angewendet.
4. Das Budget der Abteilung Human Ressources basiert auf:
a) Der aktuellen Geschäftsentwicklung und variiert stark.
b) Dem Budget und den Kennzahlen des Vorjahres.
c) Dem Budget, das die Abteilung durchsetzen kann.
d) Einem konstanten %-Satz abgeleitet von unternehmensinternen KPIs.
5. Über die letzten fünf Jahre hinweg ist das Budget für Training und Entwicklung als
Bestandteil betrieblicher Aufwendungen:
a) Deutlich gesunken.
b) Leicht gesunken.
c) Konstant geblieben.
d) Gestiegen.
6. Ein Austausch über die Ergebnisse der Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen findet:
a) Kaum statt.
b) Auf Anfrage gegenüber denjenigen, die das Wissen benötigen statt.
c) Gelegentlich gegenüber den Mitgliedern des Managements statt.
d) Nach jeder Maßnahme gegenüber ausgewählten Zielgruppen (z.B. Manager,
Mitarbeiter, Kunden) und durch eine Vielzahl von Medien: u.a. Projektscorecards,
LMS, statt.
7. Die Ziele der Trainings- bzw. Entwicklungsinitiativen werden:
a) Nicht festgelegt.
b) Individuell pro Mitarbeiter festgelegt.
c) Zusätzlich über Medien wie Trainingskataloge oder Learning Management
Systeme (LMS) festgelegt.
d) Aus den geschäftlichen Herausforderungen abgeleitet, in klare Verbindung zu den
gewünschten Geschäftsergebnissen gebracht und vom Top-Management
kommuniziert.
8. Erreichte Ergebnisse der Trainings- und Entwicklungs-
programme und Abweichungen von den erwarteten Resultaten:
a) Werden nicht kommuniziert.
b) Werden informell kommuniziert.
c) Werden punktuell je nach Bedeutung des Programms kommuniziert.
d) Werden regelmäßig untersucht, Ursachen ermittelt und Maßnahmen eingeleitet, im
Managementteam kommuniziert und im LMS hinterlegt.
9. Für eine unternehmensweite Trainings-Initiative wird eine Kommunikationsstrategie
erarbeitet und in Kooperation mit den Führungskräften umgesetzt:
a) Wird nicht angewendet.
b) Mitarbeiter werden informell in Kenntnis gesetzt.
c) Unterschiedliches von Abteilung zu Abteilung variierendes Vorgehen.
d) Unternehmensweit mit einem klareren Top-Down-Konzept und der sichtbaren
Beteiligung und Verantwortung des Top-Managements.
10. Wir achten darauf, dass die Rahmenbedingungen (Budget, Strukturen, Systeme,
Kommunikation) regelmäßig hinsichtlich ihrer Effizienz angepasst werden:
a) Wird nicht ausgeführt.
b) Einzelne Themen bei Bedarf.
c) Regelmäßig auf Initiative einzelner Führungskräfte.
d) Als Unternehmensroutine kontinuierlich z.B. im jährlichen Planungsprozess für eine
breite Anwendergruppe im Unternehmen.
Auswertung
In die folgenden Tabelle können Sie Ihre Antworten samt der
zugehörigen Werte eintragen (a) = 1 Punkt, b) =2 Punkte,
c) = 3 Punkte, d) = 5 Punkte) und anschließend summieren.
Frage 1 Frage 2
Antwort Punkte Antwort Punkte
1.1. __ __ 2.1. __ __
1.2. __ __ 2.2. __ __
1.3. __ __ 2.3. __ __
1.4. __ __ 2.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 3 Frage 4
Antwort Punkte Antwort Punkte
3.1. __ __ 4.1. __ __
3.2. __ __ 4.2. __ __
3.3. __ __ 4.3. __ __
3.4. __ __ 4.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 5 Frage 6
Antwort Punkte Antwort Punkte
5.1. __ __ 6.1. __ __
5.2. __ __ 6.2. __ __
5.3. __ __ 6.3. __ __
5.4. __ __ 6.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 7 Frage 8
Antwort Punkte Antwort Punkte
7.1. __ __ 8.1. __ __
7.2. __ __ 8.2. __ __
7.3. __ __ 8.3. __ __
7.4. __ __ 8.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 9 Frage 10
Antwort Punkte Antwort Punkte
9.1. __ __ 10.1. __ __
9.2. __ __ 10.2. __ __
9.3. __ __ 10.3. __ __
9.4. __ __ 10.4. __ __
Summe: Summe:
Ergebnisse
Der Gesamtpunktestand kann zwischen 10 und 50 Punkten liegen.
Erfüllung des Kriteriums mit der Option d entspricht der maximal
erreichbaren Punktzahl und damit der Benchmark-Ausprägung.
• 41 bis 50 Punkte: Hoher Leistungsstand in dieser Dimension. Viele bis alle Best-
Practices werden erfüllt.
• 21 bis 40 Punkte: Mittlerer Leistungsstand in dieser Dimension. Genaue Analyse
empfohlen. Wo besteht Verbesserungsbedarf?
• Bis 20 Punkte: Niedriger Leistungsstand in dieser Dimension. Deutlichen Probleme in
der Dimension und damit erhöhter Handlungsbedarf. Dringend Transferstrategie
entwickeln/ verbessern.
Aktionsbereich – Analyse der Ergebnisse
Ihr persönlicher Aktionsplan: Im Folgenden können Sie die Kriterien mit der geringsten
Punktzahl und damit dem größten Handlungsbedarf auflisten, um anhand dessen zielgenaue
Handlungsoptionen zur Verbesserung der Rahmenbedingungen in Ihrem Unternehmen
abzuleiten.
Nr. des Kriteriums Handlungsoptionen
A
B
C
Beispiel
•
Über den Autor
Hans-Joachim Lindau gründete Mitte 2010 das Beratungsunternehmen Lindau Performance
Improvement (zunächst als Lindau Management Services). Zuvor sammelte er lange
Erfahrung als geschäftsführender Gesellschafter bei Achieve Global Deutschland und
Geschäftsführer bei INTEA. Außerdem war er als Verkaufs- und Marketingleiter bei
internationalen Beratungsunternehmen wie Xerox Learning Systems und Times Mirror
Consulting tätig, hier absolvierte er auch seine Ausbildung zum Berater, Trainer und Coach,
nachdem er Pädagogik, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften studiert hat.
Sollten Sie weitere Fragen haben oder nähere Informationen zum Thema Messung oder Cycle
of Performance Improvement wünschen, so nehmen Sie Kontakt zu uns auf.
Wir freuen uns auf ein Gespräch mit Ihnen:
Lindau Performance Improvement Hans-Joachim Lindau Johannisberg 18
42799 Leichlingen
Tel.: 02175-880060
Mobil: 0170-2702820
Email: [email protected]
www.lindau-performance-improvement.de
Literatur
Sonntag, K., Stegmaier, R., Schaper, N. & Friebe, J. (2004). Dem Lernen auf der Spur:
Operationalisierung von Lernkultur. Unterrichtswissenschaft, 32, 104-128.
Schein, E.H. (2004): Organizational Culture and Leadership, Third Edition. New York: Wiley
Publishers.-Dt. Organisationskultur. “The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide.”
Bergisch Gladbach:EHP
Lindau, H.-J. (2012). Cycle of Performance Improvement – Renditesteigerung durch
Personalentwicklung. München: mi-Wirtschaftsbuch.
