Jovica Ilić - Projektni Putevi

VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA LESKOVAC

OSNOVNE STRUKOVNE STUDIJE

SEMINARSKI RAD

Predmet: UPRAVLJANJE RIZIKOM

TEMA: PROJEKTNI PUTEVI

Mentor: Student:

mr Dragan Stojanović Jovica Ilić

Broj indeksa: 12171

Smer: Menadžment u biznisu

Leskovac, 2014.

Sadržaj

Uvod .................................................................................................................................. 3

Projektni putevi .................................................................................................................. 41. Definicija i osnovne karakteristike projekta .......................................................42. Životni vek projekta ............................................................................................53. Upravljanje ljudskim resursima projekta ............................................................7

3.1. Osnovni zadaci projektnog tima ..........................................................74. Upravljanje rizikom projekta ..............................................................................85. Metode i tehnike upravljanja rizikom .................................................................9

5.1. Analiza stabla odlučivanja ...................................................................96. Studija slučaja ...................................................................................................11

Zaključak .......................................................................................................................... 12

Literatura .......................................................................................................................... 13

2

Uvod

Savremeni projekti podrazumevaju manji ili veći obim, različite, ponekad i veoma duge rokove trajanja, finansijske podloge koje mogu biti neverovatno velike, određeni broj učesnika u realizaciji samog projekta i mnogo drugih faktora. Velikoj složenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj učesnika u realizaciji projekta, i to kako preduzeća, tako i pojedinačnih kadrova. U realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored investitora učestvuje i veliki broj firmi - projektantske, inženjering i konsalting kompanije, glavni izvođač sa velikim brojem kooperanata u oblasti građevinskih radova i montaže opreme, uređaja i instalacija, razni isporučioci opreme, uređaja, materijala i delova, i dr.

Pored svih navedenih elemenata, velikoj složenosti realizacije projekata doprinosi i činjenica da se u realizaciji projekata, naročito velikih, troše ogromne količine resursa i velika finansijska sredstva. Pošto su raspoloživa sredstva za realizaciju projekata najčešće ograničena ili pozajmljena iz skupih izvora, neophodno je da se ona racionalno troše kako bi se postigla zadovoljavajuća efikasnost ukupne realizacije posmatranog projekta. Na osnovu svega prethodnog se može reći da su karakteristike savremenih projekata: veliki obim i široka struktura, kompleksnost, veliki broj podprojekata, faza, podfaza i aktivnosti, dugo vreme trajanja, veliki budžet, veliki broj učesnika

Sve navedeno, naročito složenost, dinamičnost i neizvesnost zahtevaju neophodnost organizovanog vođenja i upravljanja, pri čemu je najbolji metod: koncept upravljanja projektom – Project Management.

3

Projektni putevi

1. Definicija i osnovne karakteristike projekta

Projekat je složen, privremen i jedinstven poduhvat, koji ima za cilj da određenu aktivnost, bilo da je proizvod ili usluga uspešno realizuje.1 Njegova složenost se bazira na korišćenju velikog broja učestvujućih materijalnih i nematerijalnih elemenata, često velikom broju angažovanih ljudi i slično. Privremenost znači da svaki projekat ima svoj početak i kraj a jedinstvenost da je svaki projekat specifičan sam za sebe i da ga nije moguće ponoviti iz razloga postojanja: različitosti ciljeva, rokova, obima, troškova ili drugih elemenata. Projekat je neponovljiv poduhvat i predstavlja korak u nepoznato. Praktično ne mogu postojati dva ista projekta, jer i onaj koji bi bio ponovljen razlikovao bi se sa komercijalnog, administrativnog, vremenskog ili nekog drugog gledišta. Projektom se mogu smatrati poduhvati:2

projektovanje i konstruisanje kuće, projektovanje i dizajniranje novog prototipa (broda, kola, aviona), lansiranje novog proizvoda, implementacija novog sistema, koji može biti informacioni i kontrolni sistem, ili uspostavljanje nove organizacione strukture, poboljšanje produktivnosti u predviđenom periodu, provera menadžmenta i sl.

Najčešći primeri za projekte su:3

građevinski poduhvati (zgrade, putevi, energetska postrojenja), istraživački i razvojni projekti (novi proizvodi, tehnički i naučni eksperimenti), planski zadaci (planovi finansiranja prodaje, proizvodnje, održavanja) organizacioni zadaci (reorganizacija, koordinacija), proizvodni zadaci (izrada mašina, postrojenja, plan montažnih radova), nalozi za nabavku, popuna mesta (problem zamene, programi obuke)

Pojam- definicija projekta prema pojedinim autorima:4

Matasović Lj. - Projekat je logička i fizička kategorija. Logička je jer označava logičnu celinu (project) a fizička, jer označava tehničku i oblikovanu celinu (design).

Krajewski J. L., Ritzman P. L., Projekat je plan, odnosno skica strukture procesa i čini skup aktivnosti u njihovom međusobnom odnosu, sa označenim početkom i

1 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 20.2 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 20.3 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 20.4 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 21.

4

završetkom i jedinstvenim izlazom po kojem su na specifičan način locirani resursi.

Lock D. – Projekat je poduhvat koji se ne može ponoviti. Obično podrazumeva ostvarenje planiranih rezultata u okviru određenog vremena i predviđenih finansijskih sredstava. Prema njegovoj definiciji projekat je poduhvat koji sa sobom nosi rizik. Svaki projekat je nepredvidiv pa je s toga prisutna doza rizika a ishod projekta se ne može predvideti sa sigurnošću.

Guberinić S. – Projekat je bilo koji poduhvat koji je potrebno da se završi u određenom vremenu, sa određenim ciljem, u okviru predviđenih resursa i sa određenim kriterijumima ocene valjanosti i realizacije.

Hanc A. – Projekat predstavlja ciljno usmeren i konačan proces odvijanja nekih delatnosti, koje su usmerene prema postizanju konačnog cilja.

Da bi se neka aktivnost smatrala za projekat potrebno je da ima određene karakteristike. Četiri su osnovne:5

1. obuhvatnost zadatka,2. neponovljivost poduhvata,3. složenost zadatka i4. podrška.

U okviru ovih kategorija moguće je definisati mnoge karakteristike projekata, koje su specifične za svaki posebno. Ipak, i pored posebnosti svakog projekta, samim tim i njegovih karakteristika, postoje osobine koje su zajedničke i prepoznatljive za sve tipove projekata. To su: cilj, rokovi, komplesnost, obim i priroda zadataka.6

2. Životni vek projekta

Projekаt se odvijа kroz određeni vremenski period tokom kogа se menjаju nivoe nаporа potrebne u pojedinoj fаzi projektа. Životni vek projektа se može podeliti nа dvа osnovnа periodа: pre i posle prihvаtаnjа finаnsijskog plаnа.

Različiti autori različito definišu faze kroz koje se sprovode projekti. U zavisnosti od vrste projekta, ali i samog autora javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacionim detaljima definisanja projektnih faza. Ipak, sve se te faze mogu svesti na četiri osnovne faze:7

1. projektna ideja,2. planiranje projekta, (razvoj)3. realizacija projekta, (izvođenje)4. proveravanje/primena projekta. (završetak)

5 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 21.6 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 21.7 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 22.

5

Projektna ideja je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem nekog projekta. U ovoj se fazi kroz prethodna istraživanja ili studije, analizom situacije i definisanjem problema i kritičkim razmišljanjima o problemu otkriva i definiše problem. Dakle, projektna ideja kao prva projektna faza ima ulogu otkrivanja i definisanja problema koji bi se kroz ostale faze projekta trebao rešiti.8

Planiranje projekta kao druga projektna faza ima zadatak da definiše strategiju i načine rešavanja problema definisanog u prethodnoj fazi, ali i da detaljno razradi i opiše projekat. Različiti autori različito dele ovu fazu na podfaze, no u opštem smislu možemo je podeliti na dve podfaze: (1) osnovna studija i (2) studija detalja.9 Osnovna studija ima zadatak da razmotri problem na opštem nivou, razradi i podeli problem na podprobleme, definiše strategiju za rešavanje problema, odredi vreme potrebno za realizaciju projekta, okvirno utvrdi troškove projekta, itd. Nakon svih razmatranja u podfazi osnovne studije potrebno je doneti zaključak o isplativosti projekta. Ako je projekat isplativ prelazi se na drugu podfazu planiranja projekta, tj. studiju detalja. Studija detalja ima zadatak da detaljno razradi i definiše celokupni projekat, njegovo vreme trajanja i njegove troškove. Realizacija projekta je treća projektna faza, a može se podeliti u dve podfaze: (1) izvođenje ili realizacija projekta i (2) uvođenje projekta. U podfazi izvođenja ili realizacije projekta projekt se realizuje i sprovodi prema u prethodnoj fazi utvrđenim pravilima, poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi. Prilikom realizacije projekta može doći i do određenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze. Do tih odstupanja obično dolazi zbog promene uslova u kojima se projekat realizuje, ali i često i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze. Druga podfaza realizacije projekta je uvođenje rezultata dobijenih projektom u postojeći sistem.10

Proveravanje i primena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati dobijeni projektom, ali i njegovim uvođenjem u sistem kako bi se uklonili eventualni nedostaci nastali ili nepažnjom kroz prethodne tri faze ili zastarevanjem projekta. U ovoj fazi projekat “živi” pa se neprestano prate njegovi učinci i po potrebi ispravljaju greške ili se pokreće novi projekt ako se zaključi da je stari zastareo.11

3. Upravljanje ljudskim resursima projekta

8 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 22.9 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 22.10 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 23.11 Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008, str. 23.

6

Opšte pravilo kod menadžmenta (upravljanja) ljudskim resursima je da svaki posao (biznis) uspešnim čine ljudi, imidž firme čine ljudi. Samo upravljanje ljudskim resursima je permanentan proces pronalaženja kvalifikovanih i kompetentnih ljudi koji obuhvata:12

definisanje potreba za obavljanjem određenog posla, detaljan opis posla, razgovor (intervju) sa kandidatima.

Nakon donete odluke o upošljavanju (u kompaniji ili angažovanju na projektu) sledi:13

upoznavanje sa poslom, obezbeđenje obuke – treninga, pri čemu je savremeno shvatanje da je menadžer =

trener, obuka uz rad: priprema, demonstracija, aplikacija i inspekcija, obuka bazirana na rotaciji i specijalizovana obuka, kontinualno ocenjivanje performansi, adekvatna motivacija (da se dobije puno a plati malo je strategija kratkog daha), stalno praćenje napredovanja.

3.1. Osnovni zadaci projektnog tima

Zadaci projektnog tima su kompleksni i mnogostruki. Projektni tim je angažovan u svim fazama realizacije projekta. Sistematizovano i sintetizovano, zadaci se mogu grupisati kao: 14

prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta, planiranje realizacije projekta – izrada planova projekta, planiranje i raspoređivanje resursa za realizaciju projekta, planiranje troškova, planiranje potrebne radne snage , planiranje vremena, praćenje i kontrola realizacije projekta, prikupljanje informacija o stanju (napredovanju) projekta, obaveštavanje rukovodstva o zastojima i njihovim razlozima, predlaganje aktivnosti za elininisanje sastoja, koordinacija rada svih subjekata koji rade na realizaciji projekta, izveštavanje, stanju radova, utrošku resursa (novčanih, ljudskih, materijalnih), aktuelizacija vremenskih planova (usaglašavanje sa stvarnim stanjem na

projektu).

4. Upravljanje rizikom projekta

12 Jovanović, P., Upravljanje projektom, FON, Beograd, 1995, str. 40.13 Jovanović, P., Upravljanje projektom, FON, Beograd, 1995, str. 40.14 Jovanović, P., Upravljanje projektom, FON, Beograd, 1995, str. 42.

7

Menadžment rizikom projekta obuhvata:15

1. Stalnu i sistematsku identifikaciju rizika2. Predviđanje i procenu rizika3. Primena i planiranje odabranih mera koje doprinose smanjenju rizika (Ignorisanje

rizika, Smanjenje rizika, Prebacivanje rizika ili Kontigencija rizika)4. Pronalaženje preventivnih mera – radi smanjenja rizika koji mogu nastati u

projektu.

Analiza troškova preventivnih mera služi za procenu da li ih je opravdano učiniti radi smanjenja, ali ne i sprečavanja rizika koji nastaju u projektu. Menadžment projekta je aplikacija znanja, veština, alata i tehnika na aktivnosti projekta tako da se postignu zahtevi i očekivanja relevantnih učesnika projekta. Menadžment rizikom projekta treba da obuhvati, pored ostalog, i kontrolu rizika odnosno rizičnih događaja.Tri ključna faktora rizika: 1. Rizični događaj, 2. Verovatnoća rizika i 3. Veličina uloga. Menadžment rizikom projekta može se podeliti u tri faze, a obuhvata četiri podprocesa. Rizik je, ustvari, mera količine postojeće neizvesnosti, a količina rizika je direktno vezana za informacije. To nije baš ono što većina od nas misli o riziku u svakodnevnim situacijama, ali u svetu upravljanja projektima rizik se primarno odnosi na našu mogućnost da predvidimo određene rezultate sa određenom sigurnošću. Svaki pojedinačni rizik ima tri vrste rizika:16

1. Rizik projekta u „izolaciji“ (stand-alone risk), koji je karakterističan za PS sa nediversifikovanim vlasništvom i ne uključuje efekte portfolija.

2. Korporativni (unutrašnji) rizik (within-firm risk) uvažava uticaj koji projekat vrši na rizik poslovnog sistema (dalje: PS), ne uzimajući pri tome u obzir diversifikacije samih deoničara, i

3. Tržišni ili beta rizik (market risk) je rizik projekta ocenjen sa stanovišta investitora, koji poseduje veoma diversifikovan portfolio hartija od vrednosti.

Investiciona teorija rizike deli na sistematske i nesistematske. Sistematski ili za tržište vezani rizik prouzrokuju opšta kretanja na tržištu, socio-ekonomski i politički događaji koji utiču na povraćaje svih hartija od vrednosti. Ovaj rizik nije moguće diversifikovati i zajednički je za sve vrste projekata. Nesistematski rizik je specifičan za svakog investitora i prouzrokuju ga promene koje su specifične za poslovni sistem koji emituje hartije od vrednosti. Po široj klasifikaciji rizici se, prema osnovnim uzrocima, dele na:17

1. Pojedinačne rizike – rizici koji su vezani za pojedinačne PS-e; 2. Poslovne rizike – rizici koji su posledica uticaja faktora okruženja PS-a i 3. Opšte rizike – rizici vezani za šire shvaćeno prirodno i društveno okruženje.


8

Posebnu pažnju zaslužuju kreditni rizik, rizik nelikvidnosti, rizik kamatne stope, rizik deviznih kurseva i rizik zemlje. Sve ove vrste rizika vezuju se kako za investiranje u hartije od vrednosti, tako i u kapitalne investicije (odnosno njihove izvore finansiranja-kreditna ili sopstvena sredstva). Determinante svih navedenih rizika se najčešće posmatraju sa stanovišta finansijskih institucija kao hipotetičkih investitora, tj. organizacija koje se bave pružanjem finansijskih usluga i plasmanom sredstava.

5. Metode i tehnike upravljanja rizikom

Metode procene rizika su postupci kojima se vrši merenje veličine rizika koji može izazvati određeni gubitak, takođe i uticaj pojave rizika na posmatranom projektu. Ocena veličine rizika zavisi od:18

Fleksibilnosti projekta (fleksibilna investicija – veći rizik, nefleksibilna – manji rizik),

Zastupljene tehnike (nova tehnika – veći rizik, stara tehnika – manji rizik) i Veličine projekta (veliki projekat – veći rizik, mali projekat – manji rizik).

Svaki pojedinačni projekat je specifičan pa zato i ne postoje jedinstveni kriterijumi za procenu njegovog rizika, ali se svi slažu da on sadrži dve komponente: tržišni rizik projekta i rizik projekta za poslovni sistem-PS. Faktori koji onemogućavaju da se ocena rizika projekta uopšti su: stil upravljanja, delatnost firme, kadrovi, vreme, različito vreme portfelja, različit tip projekata i proces komuniciranja i saopštavanja poruke. Valjanost i značaj poruke zavisi kako je saopštilac prenosi. U praksi najčešće se primenjuju sledeće metode merenja individualnog rizika:19

1. analiza osetljivosti - senzitivna analiza,2. analiza scenarija 3. Monte Carlo simulacija i4. analiza stabla odlučivanja

5.1. Analiza stabla odlučivanja

Jedna od metoda koja nam pomaže da projekat stavimo u kontekst rešavanja određenog problema je stablo problema kombinovano sa stablom ciljeva. Stablo problema predstavlja grafički prikaz glavnog problema sa svim njegovim podproblemima, uzrocima i posledicama.20 Ono omogućuje racionalniji pristup promenjivim uslovima poslovanja i u velikoj meri olakšava donošenje investicionih odluka zato što se vrši račvanje posledica odluke slično račvanju grana na stablu, tako da se mogu jasno sagledati posledice odluke i lako izračunati zajednička verovatnoća i izvršiti analiza očekivane vrednosti odluke. Osnovna odluka se donosi u stablu, a zatim prvo račvanje predstavlja alternative odluke, odnosno potencijalna rešenja ovom problemu odlučivanja. Donosilac odluke mora izabrati jednu ili drugu granu. U svakom sledećem periodu nakon


9

donošenja odluke mogu se pojaviti nekoliko „stanja prirode“, koji če uticati ba profite koji su zarađeni na osnovu izabrane alternative pri odlučivanju u svakom periodu. Jednom urađeno, stablo problema predstavlja zbirnu sliku postojeće negativne situacije. Analiza problema je najkritičnija faza projektnog planiranja, jer ona vodi sve sledeće analize i odlučivanja o prioritetima.

Na osnovu stabla problema izrađuje se stablo ciljeva, koje predstavlja zbirnu sliku željene buduće situacije, uključujući indikativne načine kojima se mogu postići željena stanja. Naime rešenja problema i podproblema stabla problema preformulisani su u opšte i specifične ciljeve stabla ciljeva, kao prikaza ciljeva koji daje sliku budućnosti, tj. stanja kada problemi budu otklonjeni.21 Takođe, omogućava sagledavanje hijerarhije i međusobne veze ciljeva. Stablo ciljeva i utvrđeni prioriteti određujuju projektne ciljeve i rezultate koji se realizuju projektom. Princip je da jedna grana stabla predstavlja jedan projekat, dok opšti cilj može predstavljati cilj programa. Ostvarenjem svih specifičnih, projektnih ciljeva ostvaruje se opšti-programski cilj.

Stablo ciljeva i stablo problema su veoma korisni alati za uspostavljanje hijerarhije ciljeva, ali i za utvrđivanje njihove usklađenosti sa višim ciljevima. Odluke se donose saglasno utvrđenim verovatnoćama po granam stabla. Verovatnoće koje se odnose na dve glavne grane prikazane u periodu 1 nazivaju se inicijalnom verovatnoćom. S druge strane, u drugom i trećem periodu ishodi direktno zavise od početnih dešavanja. Verovatnoće nastupanja događaja u ovim periodima nazivaju se uslovnim verovatnoćama.

Kombinovana verovatnoća predstavlja verovatnoću da će se realizovati određeni tok neto novčanih sredstava.22 Prvo se hronološki navode odluke i neizvesnosti. Zatim se vrši konstruisanje stabla sa granama koje prikazuju moguće ishode alternativnih odluka i strategija. Treću etapu predstavlja određivanje potrebnih finansijskih sredstava korišćenjem odgovarajućih verovatnoća za svaku od grana stabla odlučivanja. Poslednja grana je adekvatna analiza stabla ili stabla odlučivanja od strane menadžera PS-a.

6. Studija slučaja

21 Jovanović, P., Upravljanje projektom, FON, Beograd, 1995, str. 52.22 Jovanović, P., Upravljanje projektom, FON, Beograd, 1995, str. 52.

10

Studija slučaja je analiza poslovne situacije zasnovane na poslovanju stvarne, ili izmišljene organizacije.23

Cilj analize studije slučaja je da se student/kinja koja analizira slučaj stavi u položaj poslovnog savetnika, ili menadžera koji treba da reši neki poslovni problem. Analiza studije slučaja je studentska analiza situacije u organizaciji i davanje preporuka za prevazilaženje problema.24

Prednosti analize studije slučaja:25

Pruža prikaz problema u organizacijama sa kojima se studenti još nisu sreli u stvarnom životu, ali će im ovo iskustvo možda biti od koristi kada počnu da rade;

Pruža prikaz situacije u kojima studenti mogu identifikovati i rešavati probleme primenjujući stečena znanja tokom školovanja (teorije i metode)

Predstavlja dobru osnova za diskutovanja različitih ideja. Studenti svoje ideje iznose na predavanjima, vežbama i ispitu, analiziraju ih, kritikuju... Debata o problemima i predlozima za njihovo rešenje je važna sposobnost.

Rasprava i razgovori o stvarnim problemima predstavlja simulaciju stvarnih poslovnih događaja, zbog čega je vrlo važna za buduće menadžere.

Grupne analize studija omogućavaju studentima da razvijaju organizacione sposobnosti i sposobnosti upravljanja sobom i drugima.

Zaključak


11

Svaki projekt je jedinstven. Ovakva tvrdnja je direktna posledica definicije projekta. Nasuprot tome, i svaki je pojedinac, pa tako i onaj u projektnoj ekipi, jedinstven, kao i svaka organizacija sa svojim pravilima i svojim okruženjem, svojom kulturom. Metodologije upravljanja projektom nastale su na podlozi te različitosti, kada je postalo očigledno da jedinstven pristup problemu upravljanja projektom ne zadovoljava jedinstvene zahteve projekta. U takvom je okruženju nastalo više metodologija koje svaka na svoj način pokušavaju da stvore okruženje koje je primenljivo na sve projekte unutar područja ili čak na projekte iz svih područja. Međutim, postaje sve očiglednije da jedinstveni projekt zahteva i jedinstveni pristup upravljanju projektom. Jedno od mogućih rešenja je stvaranje generičke metodologije, zasnovane na postojećim metodologijama, koju je moguće oblikovati prema projektu, čak i prilagoditi u toku projekta. Vrlo važan korak u tom oblikovanju predstavlja učenje na osnovu iskustva završenih projekata. Na taj način je moguće proširiti sistem sa novim znanjem, bilo da je reč o znanju iz završenog projekta, bilo da je reč o novim metodologijama. Celi skup znanja bi bilo moguće predstaviti u informacijskom sistemu. Takav pristup bi se idealno uklopio u završni korak zrelosti procesa, optimizaciju, kao neprekidno usavršavanje postojećeg procesa.

Naravno, u toku nastanka generičke metodologije bi trebalo sprovesti kvalitativnu analizu primenjivosti metodologije na različite vrste projekta, kao i rešiti upravljanje resursima jer je moguće da bi nekoliko projekata, svaki upravljan svojom metodologijom, sa svojim pravilima, u isto vreme delili resurse i to različitim intenzitetom. Optimizacija deljenih resursa nameće se kao vrlo važan deo u procesu upravljanja projektima, odnosno u upravljanju portfeljem. Na kraju, ne treba zanemariti interna pravila organizacije koja takođe utiču na odabir metodologije. Područje upravljanja projektom doživelo je velike promene, međutim, još se i dalje intenzivno razvija. U tom razvoju treba voditi računa i o potrebama budućih projekata i postaviti proces na najviši stepen zrelosti kako bi se osigurala što veća fleksibilnost.

Literatura

12

Đuričić, R., Bojković, R., Projektni menadžment, CIM plus, Kruševac, 2008.Jovanović, A., Upravljanje projektima, Tehnički fakultet, Bor, 2008.Jovanović, P., Upravljanje projektom, FON, Beograd, 1995.Majstorović, V., Upravljanje proizvodnjom i projektima, Sveučilište, Mostar, 2001.Sedlak, O., Ćirić, Z., Uloga projektnog menadžmenta u upravljanju rizicima, Ekonomski fakultet, Subotica, 2008.

13

Documents

Jovica Ilić - Projektni Putevi