ISO ºi CEI au elaborat un standard pentru evaluarea ... · în care existã specii de plante ºi animale sãlbatice, elemente ºi formaþiuni biogeografice, peisagistice, geologice,

IINNFFOO//EEVVEENNIIMMEENNTT

CCAALL IITTAATTEEAAaacccceess llaa ssuucccceess 99//220011 00 11

Pre-press, print, expedition: S.C. SCHENKER ROMTRANS S.A.

©© SSRRAACC

Scientific JournalCNCSIS: B+ categorySCOPUS, EBSCO Publishing, Inc. databases

Publisher: Romanian Society for Quality Assurance PDG: Dan Grigore Stoichiþoiu

Editorial Board:EEddiittoorr--iinn--CChhiieeff:: Tudor-George MãrunþeluSSeenniioorr eeddiittoorr: Florin Gheorghe Filip (Romanian Academy)SSeenniioorr eeddiittoorr: Grigore Belostecinic (Academy of Science of Moldova)SSeenniioorr eeddiittoorr: Ioan C. Bacivarov („Politehnica“ University, Bucharest, Romania)EEddiittoorr: Anca Perºoiu PPrrooooff rreeaaddeerr: Viorica BurciuDDTTPP: Sanda Stroescu

Editorial Advisory Board:MMaarriinn AAnnddrreeiiccaa (Trade Academy Satu Mare, Romania),LLiiaannaa AAnniiccaa--PPooppaa (ASE Bucharest, Romania), GGaabbrriieellBBããbbuuþþ (University of Petroºani), SStteelliiaann BBrraadd (TechnicalUniversity Cluj Napoca, Romania), FFlloorriinnaa BBrraann (ASEBucharest, Romania), GGiiuusseeppppee CCaallaabbrroo (Universitadegli Studi di Messina, Italy), AAnnddrrzzeejj CChhoocchhóóll (CracowUniversity of Economics, Poland), GGrraazziiaa CCaallaabbrroo(Universita degli Studi di Messina, Italy) FFaabbrriizziiooDD’’AAsscceennzzoo (Degli Studi Di Roma „La Sapienza“University, Rome, Italy), CCoossmmiinn DDoobbrriinn (ASEBucharest, Romania), NNiiccoollaaee DDrråågguullåånneessccuu(„Politehnica“ University, Bucharest, Romania),DDaalliinnaa DDuummiittrreessccuu (ASEBUSS Bucharest, Romania),IIllddiikkoo IIooaann (ASE Bucharest, Romania), BBooggddaann IIoonneessccuu(ASE Bucharest, Romania), YYoonngg--HHaakk LLeeee (University ofSuwon, Korea), RRuuddyy KKaauuffmmaannnn (University of Nicosia,Cyprus), AAllaaiinn KKiiyyiinnddoouu (University of Strasbourg,France), JJaacceekk KKoozziiooll (University of Economics Poznan,Poland), VViioorreell LLeefftteerr (ASE Bucharest, Romania), LLiivviiuuMMååssåållaarr (Liege University, Belgie), MMiittssuuhhaarruu MMiittssuuii(School of Business Administration University of Hyogo,Kobe, Japan), LLiiddiiaa NNiiccuulliiþþãã (Construction UniversityBucharest, Romania), MMaarriieettaa OOllaarruu (ASE Bucharest,Romania), BBooggddaann OOnneettee (ASE Bucharest, Romania),RRooddiiccaa PPaammffiilliiee (ASE Bucharest, Romania), AAddrriiaannPPaannãã (ASE Bucharest, Romania), IIoonn PPooppaa (ASEBucharest, Romania), SSoorriinn PPooppeessccuu (TechnicalUniversity Cluj Napoca, Romania), CCaarrmmeenn VVaalleennttiinnaaRRaadduulleessccuu (ASE Bucharest, Romania), JJuuoozzaass RRuuzzeevviicciiuuss(Vilnius University, Lithuania), AAlleexxaannddrruu SSttaammaattiiuu(Construction University Bucharest, Romania), LLaarriissaaªªaavvggaa (UCCM University Chisinau, MoldaviaRepublic), IIoonn VVeerrbboonnccuu (ASE Bucharest, Romania),DDaanniieellaa VVaassiilliiuu („Politehnica“ University, Bucharest,Romania), EEwwaa WWaaggiinnggeerr (Wirtschaftsuniversität, Wien,Austria)

Subscriptions:Tudor-George Mãrunþelu,Anca Perºoiu, Viorica BurciuTel: 0731.300.120, 021.313.63.35Fax: 021.313.23.80; 021.310.14.95E-mail: ttuuddoorr..mmaarruunntteelluu@@ssrraacc..rrooWebsite: wwwwww..ccaalliittaatteeaa..ssrraacc..rroo, wwwwww..ssrraacc..rroo

Journal adress:Str. Theodor Burada, nr. 6, sector 1,Bucharest – 010215Tel: 021.313.63.35; Fax: 021.313.23.80

ISSN 1582-2559

The opinions presented in this publication do notnecessary represent the point of view of the journal,and represents only the opinions of the authors.

Any form of reproduction of any part of this journal,without the written permission of the author orpublisher is forbidden.

Un nou standard ISO/CEI stabileºte cerinþe armonizate lanivel internaþional pentru a proba competenþa organismelor carese ocupã de evaluarea performanþelor laboratoarelor.

Competenþa continuã a laboratoarelor trebuie sã fie temeinicstabilitã. Acest lucru este imperativ pentru laboratoare ºi clienþiilor. Aceastã garanþie de încredere este, de asemenea, esenþialãpentru celelalte pãrþi interesate, precum: organismele de regle-mentare, cele de acreditare a laboratoarelor ºi alte organizaþii.

Standardul ISO/CEI 17043, Evaluarea conformitãþii. Cerinþegenerale referitoare la încercarea competenþei, specificã cerinþegenerale pentru competenþa furnizorilor de programe de încer-care a competenþei ºi pentru elaborarea ºi funcþionarea acestora.

Încercarea competenþei implicã utilizarea comparaþiilor întrelaboratoare la determinarea performanþei unui laborator, în moddeosebit a performanþei continue. Competenþa unui laboratoreste atestatã de conformitatea sa cu standardul ISO/CEI17025:2005, Cerinþe generale pentru competenþa laboratoarelorde încercãri ºi etalonãri1. Garanþia cã un laborator este în mã-surã sã furnizeze date fiabile este obþinutã cu ajutorul compara-þiilor între laboratoare, desfãºurate de cãtre organizatorii progra-melor de încercare a performanþei în conformitate cu standardulISO/CEI 17043.

Noul standard se referã la managementul, planificarea, pro-iectarea ºi personalul angajat de organizatorii încercãrilor per-formanþei. În afarã de cerinþele referitoare la elaborarea ºi larealizarea programelor de încercare a performanþei, standardulconþine anexe informative cu privire la urmãtoarele aspecte:

� tipurile generale de programe de încercare a competenþei;� indicaþiile referitoare la metodele statistice corespunzãtoare;� selecþia ºi utilizarea programelor de încercare a compe-

tenþei de cãtre laboratoare, organismele de acreditare,cele de reglementare ºi celelalte pãrþi interesate.

Standardul ISO/CEI 17043 înlocuieºte cele douã pãrþi aleGhidului ISO/CEI 43:1997 ºi le aduce îmbunãtãþiri.

Dan Tholen, coordonator al grupului de experþi care a elabo-rat standardul, a declarat: „Interesul pe care îl suscitã ISO/CEI17043 pe plan internaþional este considerabil. Numeroºi membriai Organizaþiei de Cooperare Internaþionalã cu privire la AcordulLaboratoarelor de Încercãri (ILAC) prevede implementarea stan-dardului ºi asigurã deja instruire în acest sens. ILAC ºi organiza-þiile de cooperare regionale se pregãtesc sã îºi extindã acordurilede recunoaºtere reciprocã, pentru a include în acestea încer-carea competenþei“.

Standardul ISO/CEI 17043, Evaluarea conformitãþii. Cerinþegenerale referitoare la încercarea competenþei, a fost elaborat degrupul de lucru GT 28, al Comitetului ISO pentru Evaluarea Con-formitãþii (ISO/CASCO). (Sursa: ISO)

MMaarriiaa BBrraattuu, ASRO

IISSOO ººii CCEEII aauu eellaabboorraatt IISSOO ººii CCEEII aauu eellaabboorraatt uunn ssttaannddaarrdd ppeennttrruu eevvaalluuaarreeaa uunn ssttaannddaarrdd ppeennttrruu eevvaalluuaarreeaa ccoommppeetteennþþeeii llaabboorraattooaarreelloorrccoommppeetteennþþeeii llaabboorraattooaarreelloorrIISSOO aanndd IIEECC hhaavvee ddeevveellooppeedd aa SSttaannddaarrdd ffoorr AAsssseessssiinngg CCoommppeetteennccee ooff LLaabboorraattoorriieess

———————1 Asociaþia de Standardizare din România – organismul naþional de standardi-

zare – a adoptat standardul EN ISO/CEI 17025:2005 cu indicativul SR EN ISO/CEI17025:2005 ºi titlul: Cerinþe generale pentru competenþa laboratoarelor de încercãriºi etalonãri.

CCAA LL II TTAATTEEAAaacccceess llaa ssuucccceess 99//2200 110022

SUMARsseepptteemmbbeerr 22001100

((vvooll.. 1111 -- nnoo.. 111166))9CONTENTS sseepptteemmbbrriiee

22001100((aannuull 1111 -- nnrr.. 111166))

9

INFO/EVENIMENTINFO/EVENIMENT� ISO ºi CEI au elaborat un standard pentru

evaluarea competenþei laboratoarelor 1

MANAGEMENTUL CALITÃÞIIMANAGEMENTUL CALITÃÞII� Steliana Cojocaru, Promovarea ariilor protejate

din România prin proiectul „Destinaþii europene de excelenþã“ 3

� Dragoº Ilie, Mihail Cristian Negulescu, Indicatori de apreciere a calitãþii în relaþia dintre managementul riscului ºi marketingul bancar 7

� Vasile Deac, Impactul mentenanþei industriale în asigurarea calitãþii I. Evoluþia ºi obiectivele funcþiunii de mentenanþã în demersul asigurãrii calitãþii 11

� Nicolae Drãgulãnescu, Remus Chinã, Acþiuni corective ºi corecþii oportune în actuala abordare româneascã a asigurãrii calitãþii educaþiei (V) 17

� Ion Nãftãnãilã, Le_AN_A şi… Meşterul Manole – evoluþia producþiei Lean 4. Flexibilitatea – sau trecerea rapidã de la producþia (industrialã) a unui tip de produs la alt tip de produs. Partea a III-a. Conceptele SMED-OTED în mediul economic din România. Implementarea reducerii timpilor PI-AR 23

� Elena Bogan, Ciprian Mihai Cândea, Strategii de marketing în turismul rural 29

� Tudor Pendiuc, Mãsurarea performanþelor serviciilor oferite cetãþenilor de Primãria Municipiului Piteºti (I) 35

MANAGEMENTUL SÃNÃTÃÞII MANAGEMENTUL SÃNÃTÃÞII ªI SECURITÃÞII OCUPAÞIONALEªI SECURITÃÞII OCUPAÞIONALE� Roland Iosif Moraru, Gabriel Bujor Bãbuþ, Monica

Crinela Bãbuþ, Locul ºi rolul organizaþiilor sindicale în prevenirea riscurilor profesionale 40

EVALUAREA CONFORMITÃÞIIEVALUAREA CONFORMITÃÞII� Corina Ene, Aspecte actuale privind evaluarea

conformitãþii produselor ºi marcarea de conformitate pe plan naþional ºi european 46

SSOOCCIIEETTAATTEEAA CCUUNNOOAAŞŞTTEERRIIIISSOOCCIIEETTAATTEEAA CCUUNNOOAAŞŞTTEERRIIII� Delia Bãbeanu, Ilie Tamaş, Instrumente moderne

în mediul de afaceri on-line 52

ACADEMICAACADEMICA� Emil Petrescu, Studiul primei defectãri

în experimentele de fiabilitate 59

CARIERE QCARIERE Q� Emil Petrescu 62

BIBLIOTECA MANAGERULUIBIBLIOTECA MANAGERULUI� Editura AGIR, Alexandrina Sîrbu, Merceologie

alimentarã. Pâinea ºi alte produse de panificaþie 64� Noua broºurã a ISO cu privire la importanþa

economicã ºi socialã a materialelor de referinþã 64

INFO/EVENTINFO/EVENT� ISO and IEC have developed a Standard

for Assessing Competence of Laboratories 1

QUALITY MANAGEMENTQUALITY MANAGEMENT� Steliana Cojocaru, Promotion of Protected Areas

in Romania through the Project „European Destinations of Excellence“ 3

� Dragoº Ilie, Mihail Cristian Negulescu, Quality Assessment Indicators in the Relationship between Risk Management and Bank Marketing 7

� Vasile Deac, Impact of Industrial Maintenance in Quality Assurance I. Development and Maintenance Objectives in Quality Assurance Approach 11

� Nicolae Drãgulãnescu, Remus Chinã, Opportune Corrective Actions and Corrections of Today’s Romanian Approach of Quality Assurance in Education (V) 17

� Ion Nãftãnãilã, Le_AN_A and ... Master Manole – Lean Manufacturing Evolution 4. Flexibility and Quick Changeover. Part 3. SMED-OTED in Romanian Economic Environment. Implementation of Setup Reduction 23

� Elena Bogan, Ciprian Mihai Cândea, Marketing Strategies in Rural Tourism 29

� Tudor Pendiuc, Performance Measurement of Services to citizens of Pitesti City Hall (I) 35

OCCUPATIONAL HEALTH OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY MANAGEMENTAND SAFETY MANAGEMENT� Roland Iosif Moraru, Gabriel Bujor Bãbuþ, Monica

Crinela Bãbuþ, The Position and the Function of the Unions in Occupational Risk Prevention 40

CONFORMITY ASSESSMENTCONFORMITY ASSESSMENT� Corina Ene, Current Issues on Product’s

Conformity Assessment and Conformity Marking at National and European Level 46

SSOOCCIIEETTAATTEEAA CCUUNNOOAAŞŞTTEERRIIIISSOOCCIIEETTAATTEEAA CCUUNNOOAAŞŞTTEERRIIII� Delia Bãbeanu, Ilie Tamaş, Modern Instruments

in On-line Business Environment 52

ACADEMICAACADEMICA� Emil Petrescu, The Investigation of the First Failure

in the Reliability Experiments 59

Q CAREERSQ CAREERS� Emil Petrescu 62

MANAGER’S LIBRARYMANAGER’S LIBRARY� AGIR House of Publishing, Alexandrina Sîrbu, Food

Commodities. Bread and other bakery products 64� New ISO Brochure on Economic and Social

Importance of Reference Materials 64

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL CCAALLIITTÃÃÞÞIIII


AArriiiillee pprrootteejjaattee îînn RRoommâânniiaa

Turismul în ariile protejate – formã aturismului în naturã – se interfereazã cuecoturismul, deoarece presupune vizita-rea acestor zone pentru admirarea pei-sajului ºi a formelor naturii, observareavieþii sãlbatice, cunoaºterea tradiþiilor lo-cale sau practicarea unor sporturi, turiºtiiavând o atitudine responsabilã faþã denaturã, cãlãtorind în grupuri mici ºi exis-tând un control asupra intensitãþii fluxuluituristic.

Ariile protejate1 deþin atuuri impor-tante pentru dezvoltarea activitãþilor re-creative, activitãþi ce pot aduce venituriimportante, atât celor care le adminis-treazã, cât ºi comunitãþilor locale. Deºieste destul de greu de mãsurat, iar decele mai multe ori rezultatele sunt destulde greu de observat pe termen scurt, tu-rismul este unul dintre puþinele sectoare

economice prin care se poate realizadezvoltarea durabilã a acestor zone, iarecoturismul este forma cea mai accep-tatã de turism durabil pentru orice þarã ºiregiune de pe glob.

Þinta deschiderii ariilor protejatepentru public este dezvoltarea turismuluiîn naturã, permiþând astfel vizitatorilor sãdescopere fauna, flora ºi peisajul ºi sã fiepregãtiþi cu privire la moºtenirea natu-ralã, culturalã istoricã ºi arheologicã.Multe dintre aceste areale sunt în prezentaccesibile. Astfel, multe persoane, înspecial din þãrile dezvoltate, sunt dispusesã cheltuiascã sume considerabile debani ºi timp pentru a cãlãtori departe, îninteriorul ariilor protejate din întreaga lu-me. Alãturi de aceºtia, ºi vizitatorii local-nici cãlãtoresc în ariile protejate2.

Având în vedere importanþa acestuisector pentru protejarea ºi conservareapatrimoniului natural ºi cultural, pentru

PPrroommoovvaarreeaa aarriiiilloorr pprrootteejjaattee ddiinn RRoommâânniiaa pprriinn pprrooiieeccttuull „„DDeessttiinnaaþþiiii eeuurrooppeennee ddee eexxcceelleennþþãã““

SStteelliiaannaa CCOOJJOOCCAARRIIUU**

——————* Steliana Cojocariu este consilier

superior la Ministerul Turismului,doctor în economie. E-mail: sstteelliiaannaa__ccoojjooccaarriiuu@@yyaahhoooo..ccoomm.

LLuuccrraarreeaa ppuunnee îînn vvaallooaarree rreezzuullttaatteellee pprrooiieeccttuulluuii „„DDeessttiinnaaþþiiii eeuurrooppeenneeddee eexxcceelleennþþãã““,, ccuu tteemmaa „„TTuurriissmmuull ººii aarriiiillee pprrootteejjaattee““,, ccââººttiiggaatt ddee ccããttrreeMMiinniisstteerruull TTuurriissmmuulluuii,, ccooffiinnaannþþaatt ddee ccããttrree CCoommiissiiaa EEuurrooppeeaannãã,, pprriinnDDiirreeccttoorraattuull GGeenneerraall ppeennttrruu AAnnttrreepprreennoorriiaatt ººii IInndduussttrriiee ººii ddeerruullaatt îînnppeerriiooaaddaa ddeecceemmbbrriiee 22000088 –– iiuunniiee 22000099..

PPrroommoottiioonn ooff PPrrootteecctteedd AArreeaass iinn RRoommaanniiaa tthhrroouugghh tthhee PPrroojjeecctt „„EEuurrooppeeaann DDeessttiinnaattiioonnss ooff EExxcceelllleennccee““

AAbbssttrraacctt:: The paper present the results of the European Destinations of Excellence Projecthaving as theme „tourism and protected areas“, approved by the General Directorate forEnterprise and Industry of the European Commission, and implemented by the Tourism Ministryfrom Romania, during 2008/2009.

KKeeyywwoorrddss: promotion, protected areas, European Destinations of Excellence Project, EuropeanCommission, natural and national parks.

———————1 Conform O.U. 57/2007, aria naturalã protejatã este definitã ca „zona terestrã, acvaticã ºi/sau subteranã

în care existã specii de plante ºi animale sãlbatice, elemente ºi formaþiuni biogeografice, peisagistice, geologice,paleontologice, speologice sau de altã naturã, cu valoare ecologicã, ºtiinþificã ori culturalã deosebitã, care areun regim special de protecþie ºi conservare, stabilit conform prevederilor legale“.

2 JJ.. SS.. SSmmaarraannddaa, Managementul Turismului în Ariile Naturale Protejate, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2008.



dezvoltarea economicã ºi socialã acomunitãþilor locale din ariile protejate ºipentru creºterea experienþei turistice,Comisia Europeanã, prin DirectoratulGeneral pentru Antreprenoriat ºiIndustrie, a organizat în decembrie 2008– iunie 2009 al treilea proiect intitulat„Destinaþii Europene de Excelenþã“, cutema „Turismul ºi ariile protejate“.

Ministerul Turismului (în prezent Mi-nisterul Dezvoltãrii Regionale ºi Turis-mului), a participat pentru a doua oarã laacest proiect ºi a obþinut cofinanþare dela Comisia Europeanã în vederea orga-nizãrii ºi implementãrii acestuia în Ro-mânia.

La ediþia din 2007/2008, care a avutca temã „Turismul ºi moºtenirea localãintangibilã“, România, reprezentatã prinMinisterul pentru Întreprinderi Mici ºi Mij-locii, Comerþ, Turism ºi Profesii Liberale,a participat pentru prima datã, numã-rându-se printre cele 18 state membreale Uniunii Europene care au câºtigatproiectul.

În România existã 28 de arii naturaleprotejate majore de interes naþional, ºianume: Rezervaþia Biosferei Delta Du-nãrii, 13 parcuri naþionale ºi 14 parcurinaturale, prezentate în tabelul 1.

În afara acestor arii protejate majore,la nivel naþional existã 941 de rezervaþiiºtiinþifice, monumente ale naturii ºi rezer-vaþii naturale a cãror suprafaþã totalãeste de aproximativ 316 012,6 hectare.Þinând cont de faptul cã o mare parte aacestor arii protejate sunt incluse în ariileprotejate mari (în parcurile naþionale,parcurile naturale ºi în rezervaþiile bio-sferei), suprafaþa totalã a ariilor naturaleprotejate din România (cu excepþia situ-rilor Natura 2000) acoperã 1 702 112 ha,ceea ce reprezintã peste 7% din supra-faþa terestrã a þãrii.

PPrrooiieeccttuull „„DDeessttiinnaaþþiiii EEuurrooppeennee ddee EExxcceelleennþþãã““ ccuu tteemmaa „„TTuurriissmmuull ººii aarriiiillee pprrootteejjaattee““

Obiectivele proiectului „Turismul ºiariile protejate“, au constat în: creºtereavizibilitãþii destinaþiilor mai puþin cunos-cute, situate în ariile protejate; creºtereaconºtientizãrii asupra diversitãþii ºi cali-tãþii ofertei turistice europene; reducereasezonalitãþii; stimularea dezvoltãrii turis-mului durabil; crearea unei reþele întredestinaþiile câºtigãtoare.

Aplicanþii eligibili au fost: administra-þii/administratori, custozi ai ariilor prote-jate, incluse în reþeaua Natura 2000,autorizaþi conform legislaþiei specifice.

NNrr.. ccrrtt.. DDeennuummiirree SSuupprraaffaaþþãã ((hhaa)) LLooccaalliizzaarree (judeþ)

1. Rezervaþia biosferei„Delta Dunãrii“ 580 000 TL, CT

NNrr.. ccrrtt.. DDeennuummiirree SSuupprraaffaaþþãã ((hhaa)) LLooccaalliizzaarree

1. Retezat 38 047 HD, CS, GJ

2. Munþii Rodnei3 46 399 BN, MM

3. Semenic – Cheile Caraºului 36 665 CS4. Cãlimani 24 041 BN, MS, HR, SV5. Ceahlãu 8 396 NT6. Cheile Bicazului – Hãºmaº 6 575 HR, NT7. Cheile Nerei – Beuºniþa 37 100 CS8. Cozia 17 100 VL9. Domogled – Valea Cernei 60 100 CS, MH, GJ10. Munþii Mãcinului 11 321 TL11. Piatra Craiului 14 800 AG, BV12. Buila – Vânturariþa 4 186 VL13. Defileul Jiului 11 127 GJ, HD

TTOOTTAALL 331155 885577

NNrr.. ccrrtt.. DDeennuummiirree SSuupprraaffaaþþãã ((hhaa)) LLooccaalliizzaarree1. Balta Micã a Brãilei 17 529 BR2. Grãdiºtea Muncelului – Cioclovina 10 000 HD3. Porþile de Fier 115 656 CS, MH4. Apuseni 75 784 AB, BH, CJ5. Bucegi 32 663 BV, DB, PH6. Vânãtori – Neamþ 30 818 NT7. Munþii Maramureºului 148 850 MM8. Putna – Vrancea 38 204 VN9. Lunca Joasã a Prutului Inferior 8 247 GL10. Comana 24 963 GR11. Geoparcul Dinozaurilor þara Haþegului 102 392 HD12. Geoparcul Platoul Mehedinþi 106 000 MH13. Lunca Mureºului 17 166 AR, TM14. Defileul Mureºului Superior 9 156 MS

TTOOTTAALL 773377 442288

Sursa: Institutul Naþional de Cercetare Dezvoltare în Turism, Strategia Naþionalã dedezvoltare a ecoturismului în România, Bucureºti, 2009..

IIIIII.. PPaarrccuurrii nnaattuurraallee

TTaabbeelluull 11.. SSiittuuaaþþiiaa rreezzeerrvvaaþþiiiilloorr bbiioossffeerreeii,, aa ppaarrccuurriilloorr nnaaþþiioonnaallee ººii nnaattuurraallee

II.. RReezzeerrvvaaþþiiii aallee bbiioossffeerreeii

IIII.. PPaarrccuurrii nnaaþþiioonnaallee

———————3 Prin Ordinul nr. 7/1990 emis de Ministerul Apelor, Pãdurilor ºi Mediului Înconjurãtor

(MAPMI) au fost înfiinþate Parcurile Naþionale Munþii Rodnei (iniþial se numea Rodna), Cãli-mani, Cheile Bicazului-Hãºmaº, Piatra Craiului, Cozia, Retezat, Domogled-Valea Cernei,Semenic-Cheile Caraºului, Cheile Nerei-Beuºniþa ºi reconfirmate prin Legea 5/2000. Prinacelaºi ordin au fost înfiinþate ºi Parcurile Naturale Bucegi ºi Apuseni (declarate iniþial caparcuri naþionale, fiind reconfirmate ca parcuri naturale prin Legea nr. 5/2000). Tot în anul1990 a fost înfiinþatã ºi Rezervaþia Biosferei Delta Dunãrii. Parcul Natural Balta Micã a Brãileia fost înfiinþat în anul 1979 prin Decretul nr. 11/1979 ºi reconfirmat prin Legea nr. 5/2000.Parcurile naturale Grãdiºtea Muncelului-Cioclovina ºi Porþile de Fier ºi Parcul Naþional MunþiiMãcinului au fost înfiinþate prin Legea nr. 5/2000. Parcul Natural Vânãtori Neamþ a fostînfiinþat prin Ordinul nr. 287/1999 (MAPPM) ca parc forestier ºi legiferat ca parc natural prinHG nr.230/2003. Parcurile Naturale Munþii Maramureºului, Putna Vrancea, Lunca Mureºu-lui, Comana, Lunca Joasã a Prutului Inferior, Geoparcurile Platoul Mehedinþi ºi Dinozaurilorþara Haþegului ºi Parcul Naþional Buila – Vânturariþa au fost înfiinþate prin HG 2151/2004;Parcul Naþional Defileul Jiului a fost înfiinþat prin HG nr. 1581/2005; Parcul Natural DefileulMureºului Superior, ultimul parc înfiinþat, a fost declarat pe baza HG 1143/2007.



Criteriile de selecþie a destinaþiilor sta-bilite de cãtre Comisia Europeanã îm-preunã cu Ministerul Turismului au fosturmãtoarele:

� diversitatea ºi unicitatea resurselornaturale – 20 puncte;

� complexitatea ºi calitatea oferteituristice – 20 puncte;

� desfãºurarea de activitãþi de mar-keting, în special de tipul celorcare evidenþiazã identitatea locu-lui, tipãrirea de broºuri, panouriinformative, indicatoare, utilizareade noi tehnologii pentru prezen-tarea ofertei turistice – 20 puncte;

� existenþa centrelor de informareturisticã – 5 puncte;

� existenþa parteneriatelor ºi a co-operãrii în vederea dezvoltãriiecoturistice a ariei protejate – 15puncte;

� participarea la proiecte locale/re-gionale/naþionale/internaþionalepentru dezvoltarea ecoturisticã azonei, precum: campanii ecolo-gice, cursuri pentru practicareaecoturismului în zona ariilor prote-jate, organizarea de evenimente ºialte acþiuni atractive din punct devedere turistic care sã implice co-munitatea localã – 15 puncte;

� derularea de proiecte turistice cuimpact asupra categoriilor socialedefavorizate – 5 puncte.

În urma campaniei de informare apotenþialilor aplicanþi, pânã la termenullimitã de 28 februarie 2009 s-au primit12 proiecte (Parcul Naþional Domogled –Valea Cernei, Parcul Natural VânãtoriNeamþ, Geoparcul „Platoul Mehedinþi“,Parcul Natural Apuseni, Parcul Naþional

Buila-Vânturariþa, Rezervaþia BiosfereiDelta Dunãrii, Parcul Natural Lunca Mu-reºului, Parcul Naþional Retezat, ParculNaþional Munþii Rodnei, Parcul NaþionalCãlimani, Parcul Natural Munþii Mara-mureºului, Parcul Natural Balta Micã aBrãilei), dosarele depuse urmând a fievaluate conform procedurii de selecþiestabilitã de cãtre Comisia Europeanã.

Comitetul de Selecþie întrunit la sediulMinisterului Turismului în data de 15 mai2009, a analizat proiectele ºi a hotãrâtcã „Parcul Natural Apuseni“ se situeazãpe locul I, cu un punctaj de 90,25 depuncte.

Câºtigãtorul acestui concurs a fostproiectul Parcul Natural Apuseni, depusde cãtre Administraþia Parcului NaturalApuseni, care a beneficiat din partea Co-misiei Europene de realizarea unui filmde prezentare, promovat pe site-ul aces-teia ºi în media pan-europeanã. Desti-naþia clasificatã pe primul loc a parti-cipat, de asemenea, la Ceremonia dedecernare a premiilor EDEN, organi-zatãîn cadrul Forumului European de Turism,în luna octombrie 2009 ºi a fost inclusãîn reþeaua Destinaþiilor Europene deExcelenþã, la nivel european, primelor 5destinaþii acordându-li-se posibilitateade a fi prezentate pe site-ul specialdedicat proiectului EDEN, wwwwww..eeddeenniinneeuurrooppee..eeuu.

Punctajul obþinut de cãtre ceilalþi par-ticipanþi la proiect este prezentat în ta-belul 2, iar avantajele obþinute au constatîn: participarea acestora la evenimentulde premiere, organizat în luna iunie2009 (celor cu punctaj mai mare de 70de puncte, fiindu-le acordate diplome),ocazie cu care a fost lansatã reþeauanaþionalã „Destinaþii de Excelenþã în AriiProtejate“.

DDeennuummiirree pprrooiieecctt AApplliiccaanntt PPuunnccttaajj ttoottaall

Parcul Natural Apuseni Administraþia Parcului Natural Apuseni 90,25

Rezervaþia Biosferei Delta Dunãrii Administraþia Biosferei Delta Dunãrii 89,75

Parcul Natural Vânãtori-Neamþ Administraþia Parcului Natural Vânãtori-Neamþ 85,25

Parcul Naþional Buila-Vânturariþa Administraþia Parcului Naþional Buila-Vânturariþa 85,00

Parcul Natural Lunca Mureºului Administraþia Parcului Natural Lunca Mureºului 83,50

Parcul Naþionat Retezat Administraþia Parcului Naþional Retezat 82,25

Parcul Naþional Munþii Rodnei Administraþia Parcului Naþional Munþii Rodnei 82,00

Parcul Natural Munþii Maramureºului Administraþia Parcului Natural Munþii Maramureºului 80,50

Parcul Naþional Cãlimani Administraþia Parcului Naþional Cãlimani 80,25

Parcul Naþional Domogled-Valea Cernei Administraþia Parcului Naþional Domogled-Valea Cernei 75,00

Geoparcul Platoul Mehedinþi Consiliul Judeþean Mehedinþi, Administraþia Geoparcului PlatoulMehedinþi 74,00

Balta Micã a Brãilei o altfel de Deltã Administraþia Parcului Natural Balta Micã a Brãilei 70,00

TTaabbeelluull 22.. PPuunnccttaajjuull oobbþþiinnuutt ddee ccããttrree ppaarrttiicciippaannþþiiii llaa pprrooiieeccttuull „„DDeessttiinnaaþþiiii EEuurrooppeennee ddee EExxcceelleennþþãã““ ccuu tteemmaa „„TTuurriissmmuull ººii aarriiiillee pprrootteejjaattee““



CCoonncclluuzziiiiProiectul „Destinaþii Europene de Ex-

celenþã“ cu tema „Turismul ºi ariile pro-tejate“, cofinanþat de cãtre Comisia Eu-ropeanã ºi derulat în perioada decem-brie 2008 – iunie 2009, a avut ca scopprincipal atragerea atenþiei asupra valorii,diversitãþii, caracteristicilor comune aledestinaþiilor turistice europene ºi promo-varea acelor destinaþii în care obiectivelede creºtere economicã se întrepãtrund cusustenabilitatea socialã, culturalã ºi demediu a turismului în aceste zone.

Implementarea proiectului în Româ-nia s-a bucurat atât de sprijinul adminis-traþiilor ariilor protejate, precum ºi de celal autoritãþilor publice locale ºi centrale,care au sprijinit în egalã mãsurã înfiin-þarea reþelei EDEN – Destinaþii de Ex-celenþã în Arii Protejate, ale cãrei obiec-tive principale sunt urmãtoarele: dezvol-tarea unei reþele de ghizi în cadrul parcu-rilor; delimitarea de zone ecoturistice,similar zonelor de turism rural ºi certifica-rea ariilor protejate ca destinaþii ecotu-ristice; creºterea capacitãþii de absorbþiea fondurilor europene pentru dezvoltareaturismului durabil în cadrul ariilor pro-tejate; necesitatea stabilirii capacitãþii desuport pentru turism în ariile protejate;controlul utilizãrii ambarcaþiunilor cuviteze ridicate în Delta Dunãrii ºi alATV-urilor în zona montanã, care au unimpact negativ asupra mediului.

Reþeaua EDEN – Destinaþii de Exce-lenþã în Arii Protejate faciliteazã: promo-varea reciprocã a membrilor reþelei;participarea comunã la proiecte de dez-

voltare turisticã ºi facilitarea schimbuluide experienþã.

Având în vedere faptul cã proiectuleste unul de promovare a destinaþiilormai puþin cunoscute, situate în ariile pro-tejate, este o „uºã deschisã“ spre finan-þãri viitoare, iar principalul sãu obiectivconstã în evidenþierea destinaþiilor de ex-celenþã, care dispun de resurse naturalediverse ºi unice, considerãm implementa-rea acestui proiect în România ca fiindbeneficã pentru turismul românesc în ge-neral, ºi pentru ariile protejate, în special.

În ceea ce priveºte câºtigãtoarea dinacest an, Parcul Natural Apuseni, ampla-sat pe raza judeþelor: Bihor (OraºulNucet, Comunele Budureasa, Câmpani,Pietroasa, Bunteºti); Cluj (ComuneleSãcuieu, Mãrgãu, Beliº, Riºca, Mãriºel,Cãlãþele) ºi Alba (Comunele Horea,Albac, Scãriºoara, Gârda de Sus, Arie-ºeni), a demonstrat cã este o „DestinaþieEuropeanã de Excelenþã“, prin urmãtoa-rele elemente: relief carstic deosebit, încare se regãsesc practic toate formelecarstice din regiunea cu climã temperatã;numãr mare de peºteri deosebit de im-portante atât peisagistic, cât ºi paleonto-logic, precum peºterile: Urºilor, Miculasau Mãgura; 1552 specii de plante; po-sibilitatea practicãrii unor sporturi, pre-cum speoturism, escaladã, canioning, ci-clism, cãlãrie; un numãr de 23 trasee tu-ristice montane omologate, care însu-meazã aproximativ 350 km lungime ºiun numãr de 123 de structuri de primireturistice cu funcþiuni de cazare care în-sumeazã aproximativ 2115 locuri de ca-zare.

RReeffeerreenncceess[1] CCoojjooccaarriiuu SStteelliiaannaa,, VViioolleettaa DDiinnccãã,, IIooaannaa ŞŞaannddrruu (2009), The promotion of less known touristic destinations

from Romania within the research project European Destination of Excellence, Conferinþa Internaþionalã„Sustainable Tourism Within High Risk Areas of Environmental Crisis“, University of Studies of Messina, Italy– Faculty of Economy, 22-26 aprilie.

[2] CCoojjooccaarriiuu SStteelliiaannaa (2008), Romanian Tourist Destinations, part of the European Destinations of ExcellenceProject, „Forumul de cooperare al Asociaþiilor Agenþiilor de Turism din statele membre OCEMN“,Secretariatul Internaþional Permanent al OCEMN ºi Asociaþia Elenã a Agenþiilor de Turism, 23-24noiembrie, Atena, Grecia.

[3] CCoojjooccaarriiuu SStteelliiaannaa (2010), Îmbunãtãþirea competitivitãþii destinaþiilor turistice din România prinimplementarea modelului Qualitest, „Quality-access to success/Calitatea-acces la succes“, nr.1-2, pp 53-58, Bucureºti.

[4] SSmmaarraannddaa JJ.. SS.. (2008), Managementul Turismului în Ariile Naturale Protejate, Editura Risoprint, ClujNapoca.

[5] *** (2009), Institutul Naþional de Cercetare Dezvoltare în Turism, Strategia Naþionalã de Dezvoltare aEcoturismului în România, Bucureºti.

[6] wwwwww..eeddeenniinneeuurrooppee..eeuu.[7] wwwwww..ttuurriissmm..ggoovv..rroo.[8] wwwwww..mmmmeeddiiuu..rroo.



IInnttrroodduucceerreeÎn ultimii ani, întreaga activitate ban-

carã a fost desfãºuratã sub semnul sepa-rãrii activitãþii bancare în douã compar-timente distincte: front-office ºi back-office(Mihai, 2009). Acest fapt a permis ocreºtere rapidã a creditelor din econo-mie, creditarea având grave deficienþe înceea ce priveºte calitatea. Lipsa calitãþiiîn procesul de creditare bancarã a dusulterior la declanºarea uneia dintre celemai mari crize economice mondiale, lacare asistãm. Managementul riscurilor

s-a confruntat cu riscuri din ce în ce maimari ºi mai diversificate, marketingulbancar fiind principalul furnizor al aces-tora (Mehta ºi Fung, 2008). Contradic-þiile dintre managementul riscurilor ºimarketingul bancar au afectat vizibil ºibãncile tradiþionale în încercarea lor deuniversalizare a activitãþii bancare (Geyf-man ºi Yeager, 2009). În aceste condiþii,numai un miracol putea sã evite criza pepieþele emergente (Boz, 2009).

Contradicþiile dintre managementulriscurilor ºi marketingul bancar au fostgenerate pe de o parte de cãtre obiecti-

IInnddiiccaattoorrii ddee aapprreecciieerree aa ccaalliittããþþiiii îînn rreellaaþþiiaa ddiinnttrree mmaannaaggeemmeennttuull rriissccuulluuii ººii mmaarrkkeettiinngguull bbaannccaarr

DDrraaggooºº IILLIIEE**MMiihhaaiill CCrriissttiiaann NNEEGGUULLEESSCCUU****

——————* Dragoº Ilie este lector universitar

doctor la Universitatea SpiruHaret, Facultatea de Manage-ment Financiar Contabil Craio-va, Str. Brazda lui Novac, nr. 4,Craiova. E-mail: ddrraaggoossiilliiee22000022@@yyaahhoooo..ccoomm.

——————** Mihail Cristian Negulescu este

lector universitar doctor la Uni-versitatea Spiru Haret, Faculta-tea de Management FinanciarContabil Craiova, Str. Brazda luiNovac, nr. 4, Craiova. E-mail:mmiihhaaiillnneegguulleessccuu@@yyaahhoooo..ccoomm.

CCaa uurrmmaarree aa ccrriizzeeii eeccoonnoommiiccee mmoonnddiiaallee ssee iimmppuunnee oo rreeccoonnssiiddeerraarree aaccaappiittaalliissmmuulluuii ffiinnaanncciiaarr,, iiaarr îînn ccaaddrruull aacceessttuuiiaa,, îînn mmoodd ssppeecciiaall,, aa mmaa--nnaaggeemmeennttuulluuii ººii aa mmaarrkkeettiinngguulluuii bbaannccaarr.. CCoonnttrraaddiiccþþiiiillee aappããrruuttee îînnttrreemmaarrkkeettiinngguull bbaannccaarr ººii mmaannaaggeemmeennttuull rriissccuurriilloorr aauu ggeenneerraatt nnuummeerrooaasseeccoonnttrroovveerrssee,, ppoolliittiiccaa ddee pprroommoovvaarree aa pprroodduusseelloorr bbaannccaarree aavvâânndd ddeeffii--cciieennþþee mmaajjoorree îînn cceeeeaa ccee pprriivveeººttee ccaalliittaatteeaa.. ÎÎnn aacceessttee ccoonnddiiþþiiii,, aauuddiittuull iinn--tteerrnn aall ccaalliittããþþiiii ttrreebbuuiiee ssãã ccoonnssttiittuuiiee oo ppâârrgghhiiee iimmppoorrttaannttãã îînn rreeffoorrmmaarreeaappee ccrriitteerriiii ddee ccaalliittaattee aa ppoolliittiicciilloorr ddee mmaannaaggeemmeenntt aall rriissccuurriilloorr ººii mmaarr--kkeettiinngg bbaannccaarr.. ÎÎnn vveeddeerreeaa rreeaalliizzããrriiii aacceessttuuii oobbiieeccttiivv,, lluuccrraarreeaa pprreezziinnttããuunn ssiisstteemm ddee iinnddiiccaattoorrii ccuu ccaarree ssãã ssee aapprreecciieezzee ccââtt mmaaii ccoorreecctt rreellaaþþiiaaddiinnttrree mmaannaaggeemmeennttuull rriissccuurriilloorr ººii vvâânnzzaarreeaa pprroodduusseelloorr..

QQuuaalliittyy AAsssseessssmmeenntt IInnddiiccaattoorrss iinn tthhee RReellaattiioonnsshhiipp bbeettwweeeenn RRiisskkMMaannaaggeemmeenntt aanndd BBaannkk MMaarrkkeettiinngg

AAbbssttrraacctt:: Following the global economic crisis there should be areconsideration of financial capitalism and particularly its bank marketingand management. Apparent conflicts between bank marketing and riskmanagement have generated many controversies, the policy to promotebanking products having major deficiencies in terms of quality. Accordingly,the internal quality audit should be an important lever in reforming, underquality criteria, risk management policies and bank marketing. To achievethis objective the paper presents a system of indicators with which wewould assess as accurately as possible the relationship between risk mana-gement and product sale.

KKeeyywwoorrddss:: risk management, bank marketing, internal quality audit, indica-tor system, the structure of portfolio quality.



vele diferite pe care acestea le urmãresc,iar pe de altã parte de calitatea factoruluiuman. Ambele cauze duc în final la de-gradarea calitãþii în relaþia angajaþi-clienþi (Bowen, 2006). În legãturã cu fac-torul uman, unii autori au extins analizaºi asupra diferenþelor de vârstã (execu-tanþi mai în vârstã-ºefi mai tineri) ajun-gând la concluzia cã acestea contribuiela degradarea raporturilor umane într-oorganizaþie (Collins ºi alþii, 2009).

O mare parte din problemele gene-rate de „opozabilitatea“ dintre manage-mentul riscurilor ºi marketingul bancarpot fi depãºite prin promovarea unuimarketing inteligent (Ahnonen ºi alþii,2005), efectuarea de traininguri pentrucreºterea calitãþii personalului din vânzãri(Gan ºi alþii, 2009) ºi prin aplicarea unuisistem adecvat de indicatori cu care sãopereze auditul intern al calitãþii.

IInnddiiccaattoorrii ººii ppoossiibbiilliittããþþii ddee îîmmbbuunnããttããþþiirree

Tensiunile care au apãrut între celedouã instituþii operaþional-bancare aufost generate în principal de obiectiveleacestora, oarecum contrare. Pe de o par-te, marketingul bancar îºi propunea sãvândã cât mai multe produse bancare,fiind remunerat în funcþie de volumulacestora, iar pe de altã parte, manage-mentul riscurilor avea drept obiectiv re-ducerea la maximum a riscurilor din ac-tivitatea de creditare, respectiv filtrareaproduselor oferite de marketingul ban-car, fiind remunerat la rândul sãu cores-punzãtor cu calitatea actului de creditare.Este lesne de înþeles cã mãrul discordieil-au constituit produsele respinse de ma-nagamentul riscurilor. Acest fapt s-a re-percutat asupra relaþiei bãncii cu clientulsãu. Clientului i s-au prezentat de cãtremarketingul bancar produsele de aºamanierã încât acesta sã fie înrolat înbaza de date a bãncii cu orice preþ, iar înprocesul de analizã a lor clientul s-a lovitde alte condiþii de acordare ºi de preþ. Înaceste condiþii, numãrul reclamaþiilor acrescut.

În acest context poate fi menþionatfaptul cã procedura operaþionalã de tra-tare a reclamaþiilor utilizeazã doi indica-tori, ºi anume:

� (I1) nniivveelluull ddee rreezzoollvvaarree aa rreeccllaa--mmaaþþiiiilloorr,, calculat ca raport întrenumãrul de reclamaþii rezolvate ºinumãrul total de reclamaþii (%);

� (I2) eevvoolluuþþiiaa rreeccllaammaaþþiiiilloorr,, deter-minat ca raport între numãrul dereclamaþii din perioada de timp

analizatã ºi numãrul de reclamaþiidin perioada de timp de bazã (%).

Considerãm cã aceºti indicatori suntindicatori de volum ºi nu analizeazã cau-zele care au dus la reclamaþiile respec-tive. În opinia noastrã, pentru a creºtegradul de eficienþã în determinarea cau-zelor reclamaþiilor la indicatorii prezen-taþi trebuie adãugaþi ºi urmãtorii:

� (I3) nniivveelluull rreeccllaammaaþþiiiilloorr îînnttooccmmiitteeeerroonnaatt llaa aaddrreessaa mmaannaaggeemmeennttuulluuiirriissccuulluuii,, promovat ca raport întrenumãrul reclamaþiilor adresate ma-nagementului riscurilor dar care înrealitate au fost cauzate de proce-dura de vânzare a produselor ºi nu-mãrul reclamaþiilor totale (%);

� (I4) nniivveelluull rreeccllaammaaþþiiiilloorr îînnttooccmmiitteeeerroonnaatt llaa aaddrreessaa mmaarrkkeettiinngguulluuii,,determinat ca raport între numãrulreclamaþiilor adresate marketingu-lui bancar dar care în realitate aufost cauzate de disfuncþionalitãþi înmanagementul riscurilor ºi numãrulreclamaþiilor totale (%).

În felul acesta, managementul la celmai înalt nivel poate sã aibã o imaginefidelã asupra cauzelor care au degradatrelaþia client-bancã ºi poate sã acþionezeîn mod corespunzãtor pentru îmbunãtã-þirea ei.

În ultimii ani, managementul riscurilors-a aflat într-o posturã delicatã, în sensulcã s-au exercitat presiuni asupra sa decãtre personalul din vânzãri, începând cucel de execuþie ºi terminând cu manage-mentul la nivel înalt, ºi asta deoareceobiectivul numãrul unu în aceºti ani afost creºterea profitului ºi cucerirea unornoi segmente de piaþã. În aceste condiþii,considerãm cã utilizarea indicatoriloreste oportunã pentru normalizarea rela-þiilor dintre cele douã instituþii în procesulde creditare bancarã.

Utilizarea indicatorilor, însoþitã de oanalizã mai amãnunþitã asupra relaþieidintre managementul riscurilor ºi marke-tingului bancar, pe linia controlului internal calitãþii, poate înregistra un „câºtig“prin creºterea vizibilitãþii unor factori no-civi atât la nivelul marketingului bancar,cu nuanþã de incompetenþã, interespentru câºtigarea unor comisioane supli-mentare, informarea eronatã a clientuluiîn mod vãdit, cât ºi la nivelul manage-mentului riscurilor, evidenþiaþi sub formaincompetenþei, corupþiei, abuzurilor înserviciu etc.

Prin urmare, pentru calcularea indica-torilor prezentaþi anterior sunt necesarecâteva elemente de bazã, ºi anume:



a) DDaattee ddee iinnttrraarree îînn pprroocceess – recla-maþiile însuºite de client ºi nu cele ano-nime, regsitrul special de evidenþã a re-clamaþiilor, personal de specialitate, in-frastructurã;

b) DDaattee ddee iieeººiirree ddiinn pprroocceedduurraa ooppeerraa--þþiioonnaallãã – scrisorile de rãspuns pentru re-medierea reclamaþiei ºi rapoartele deanalizã, acestea din urmã constituinddate de intrare pentru analiza de mana-gement;

c) PPrroocceessee ssuuppoorrtt – asistenþa juridicã.Pornind de la impactul pe care l-au

avut creditele neperformante asupraeconomiei mondiale, de la caracteristi-cile relaþiei dintre managementul riscu-rilor ºi marketingul bancar, precum ºi dela cerinþele realizãrii unei creditãri de ca-litate, propunem în continuare un ssiisstteemmddee iinnddiiccaattoorrii care prin implementarepoate sã ofere managementului la celmai înalt nivel soluþii optime pentru rezol-varea multora dintre probleme.

Astfel, pentru aprecierea calitãþii acti-vitãþii celor din vânzãri se pot folosi doiindicatori, dupã cum urmeazã:

� ggrraadduull ddee rreessppiinnggeerree aa pprroodduusseelloorraannaalliizzaattee,, calculat ca raport întreprodusele respinse ºi produseleanalizate (%);

� nniivveelluull ddee ccaalliittaattee aall pprroodduusseelloorr,,calculat ca raport între produselecu rating „n“ ºi totalul produseloranalizate (%).

Se observã cã aceºti indicatori pot ficalculaþi numai dupã analiza produselorde cãtre managementul riscurilor. În felulacesta se realizeazã joncþiunea întremanagementul riscurilor ºi marketingulbancar. Utilizarea celui de al doilea indi-cator este cu atât mai importantã cu câtbãncile au obligaþia clasificãrii calitãþiiportofoliului de credite ºi constituirii deprovizioane specifice de risc ºi de dobân-dã pentru toate creditele cu exceptia ce-lor încadrate în clasa de calitate „stan-dard“.

Pentru aprecierea calitãþii activitãþiicelor din compartimentele de analizã aproduselor se pot folosi doi indicatori re-levanþi:

� ggrraadduull ddee ddeetteerriioorraarree aa pprroodduussee--lloorr,, calculat ca raport între produ-sele restante ºi produsele analizate(%);

� nniivveelluull pprroodduusseelloorr nneeppeerrffoorrmmaannttee,,calculat ca raport între produselepentru care s-a început executareasilitã ºi produsele restante (%).

Utilizarea acestui sistem de indicatoriar urma sã aibã o influenþã pozitivã asu-

pra evaluãrii anuale a salariaþilor ban-cari. În prezent, evaluarea salariaþilorbancari se realizeazã extrem de sumarnumai în baza unor teste care au între-bãri referitoare la nivelul dobânzilor, co-misioanelor, termenelor de acordareetc., ºi mai puþin în baza calitãþii acþiu-nilor desfãºurate în teren. Dupã evaluarese calculeazã un indicator ca raport întrenumãrul salariaþilor evaluaþi „foarte bun“ºi numãrul salariaþilor evaluaþi (%). Acestindicator nu are nicio relevanþã dacã înevaluare nu se þine cont de sistemul deindicatori propus mai sus.

Pentru o cuantificare cât mai exactã acalitãþii actului de vânzare ºi analizã re-comandãm folosirea unitarã a celor pa-tru indicatori.

Toþi cei patru indicatori propuºi se re-ferã la calitate ºi nu la volum, calitateaputând deveni în cazul folosirii lor nu nu-mai o cerinþã a desfãºurãrii întregii activi-tãþi, dar ºi o modalitate de rezolvare efi-cientã a deficienþelor din activitatea de pro-movare ºi analizã a produselor bancare.

În urma cercetãrilor pe care le-amefectuat asupra calitãþii portofoliului decredite din economia naþionalã, dar ºi laanumite unitãþi bancare luate individual,am încercat sã punem bazele unui sistemde abordare a calitãþii produselor ban-care care sã permitã analiza fiecãreiclase de calitate în structura sa în funcþiede calitatea pe care produsele au avut-ola acordare (tabelul 1.).

Trebuie menþionat cã expresiile cali-tative ale legãturilor dintre categoriile declasificare pot fi stabilite printr-un sistemde ecuaþii liniare care sã exprime struc-tura calitãþii astfel:

5Pi = Σ Xij, în care „i“ = 1, 2, 3, 4, 5

j=1

În modelul propus ºi prezentat întabelul 1, Xij reprezintã volumul produ-selor cu rating „i“ la data analizei, darcare la data acordãrii au avut rating „j“,iar Pi reprezintã produsele care la dataanalizei au rating „i“.

Dacã avem în vedere faptul cã la dataefectuãrii analizei de management pen-tru produsele acordate într-o perioadãanterioarã existã în curs de desfãºurare ºio analizã pentru produse noi, comasândcele douã portofolii (cel cu produse acor-date anterior ºi cel în curs de analizã), arrezulta un sistem de ecuaþii liniareconstruit dupã urmãtoarea formulã:

5Pi = Σ Xij + Yi,

j=1

în care Yi reprezintã produsele cu rating„i“, care sunt în curs de acordare.



Desfãºuratã, aceastã relaþie ar pre-zenta urmãtoarele elemente:

P1= X11 + X12 + X13 + X14 + X15 + Y1P2= X21 + X22 + X23 + X24 + X25 + Y2P3= X31 + X32 + X33 + X34 + X35 + Y3{P4= X41 + X42 + X43 + X44 + X45 + Y4P5= X51 + X52 + X53 + X54 + X55 + Y5

Prezentarea variabilelor ºi elemen-telor sub aceastã formã este asemã-nãtoare cu modelul balanþei legãturilordintre ramuri al lui Leontieff ºi poate con-stitui un punct important de plecare îndeterminarea unor modele matematiceîntr-o viziune dinamicã, capabile sã re-dea cât mai fidel schimbãrile în structuracalitãþii produselor bancare ºi cauzelecare le-au generat.

CCoonncclluuzziiii

Cuantificarea calitãþii desfãºurate decãtre cele douã instituþii analizate în lu-crare, precum ºi eliminarea tensiunilor din-tre acestea, poate fi uneori dificil de rea-lizat. Prin urmare, considerãm cã în cazulîn care s-ar crea o forþã atât de vânzarecât ºi de analizã, calitatea ar creºtefoarte mult odatã cu responsabilizareaactului de vânzare a produselor bancare.

În actualele condiþii, stimularea finan-ciarã a lucrãtorilor bancari este în con-

tradicþie ºi îºi pierde esenþa. Pe de oparte, cei din vânzãri sunt stimulaþi sãvândã cât mai mult ºi cu orice risc, iar pede altã parte, lucrãtorii din compartimen-tele de analizã sunt stimulaþi sã nu aibãrestanþe. De cele mai multe ori, aceastãcontradicþie afecteazã clientul, iar relaþiabancã-client se poate degrada.

Dacã bãncile nu vor sã renunþe laaceastã structurã, se impune mãcar exer-citarea unui audit de calitate în relaþiadintre managementul riscurilor ºi marke-tingul bancar bazat pe utilizarea unui sis-tem performant de indicatori ºi de ra-tinguri.

Pentru cuantificarea cât mai corectã acalitãþii portofoliului de produse bancaredevine oportunã utilizarea de modelematematice care ar permite o proiecþie întimp a calitãþii produselor bancare ºi for-mularea unor concluzii pertinente asupra:

a) evoluþiei structurii calitãþii produ-selor bancare de la o perioadã la alta ºicauzelor care au determinat-o;

b) segmentului de clientelã care a fostafectat negativ de evoluþia condiþiiloreconomico-sociale;

c) impactului reformelor economice ºimonetare asupra derulãrii afacerilorclienþilor;

d) posibilitãþilor de îmbunãtãþire a ra-tingurilor bancare pentru cuantificareacât mai exactã a riscului etc.

CC--aass

CCaalliittaatteeaa pprroodduusseelloorr llaa ddaattaa aannaalliizzeeii eeffeeccttuuaattãã ccuu ooccaazziiaa aaccoorrddããrriiiipprroodduusseelloorr

Standard(rating 1)

În observaþie(rating 2)

Substandard(rating 3)

Îndoielnic(rating 4)

Pierdere(rating 5)

Calitateaproduselor ladata analizeiefectuatã demanagement(datãulterioarãdateiacordãriiproduselor)

Standard(rating 1) P1

X11 X12 X13 X14 X15

În observaþie(rating 2) P2

X21 X22 X23 X24 X25

Substandard(rating 3) P3

X31 X32 X33 X34 X35

Îndoielnic(rating 4) P4

X41 X42 X43 X44 X45

Pierdere(rating 5) P5

X51 X52 X53 X54 X55

TTaabbeelluull 11.. AAnnaalliizzaa ccaalliittããþþiiii pprroodduusseelloorr bbaannccaarree

RReeffeerreenncceess[1] MMiihhaaii,, II.. (2009), Manage-

mentul activitãþilor bancare,Editura Fundaþiei România deMâine, Bucureºti.

[2] MMeehhttaa DD..,, FFuunngg HH.. (2008), In-ternational Bank Manage-ment, Blackwell Publishing,Oxford.

[3] GGeeyyffmmaann VV..,, YYeeaaggeerr TT..(2009), On the Riskiness ofUniversal Banking: Evidencefrom Banks in the InvestmentBanking Business Pre- andPost-GLBA, Journal of Money,Credit and Banking, Volume41, Issue 8, pages 1649-1669, The Ohio StateUniversity.

[4] BBoozz EE.. (2009), Can Miracles Lead to Crises? The Role of Optimism in Emerging Markets Crises, Journal ofMoney, Credit and Banking, Volume 41, Issue 6, pages 1189-1215, The Ohio State University.

[5] BBoowweenn DD.. (2006), Managing customers as human resources in service organization, Human ResourceManagement, Volume 25, Issue 3, pages 371-383, Wiley Periodicals, Inc.

[6] CCoolllliinnss MM..,, HHaaiirr JJ..,, RRooccccoo TT.. (2009), The older-worker-younger-supervisor dyad: A test of the ReversePygmalion effect, Human Resource Development Quarterly, Volume 20, Issue 1, pages 21-41, WileyPeriodicals, Inc.

[7] AAhhnnoonneenn TT..,, KKaassppeerr TT..,, MMeellkkkkoo SS.. (2005), 3 G Marketing, Wiley Publishing.[8] GGaann CC.. GG..,, LLeeee JJ..AA..,, SSoouuttaarr GG.. (2009), Preferences for training options: A conjoint analysis, Human

Resource Development Quarterly, Volume 20, Issue 3, pages 307-330, Wiley Periodicals, Inc.



Pe plan mondial, funcþiunea de men-tenanþã a evoluat în cadrul companiilorindustriale þinând cont de compromisulce trebuia realizat între nevoi ºi exigenþe,din punct de vedere tehnic, economic ºiuman.

Pânã în perioada anilor 1960, activi-tatea de mentenanþã rãmâne sinonimãcu cea de reparare, aducându-se îmbu-nãtãþiri echipamentelor ori de câte oriera posibil. Se putea vorbi de îmbunã-tãþiri ale echipamentelor cu incidenþãasupra securitãþii umane, efectuându-se

opriri ale acestora pentru simplul motivde a examina nivelul de uzurã, ea fiindcomplet abandonatã în cazurile în caresecuritatea persoanelor nu era pusã înjoc.

Perioada 1960-1970 a generat treimutaþii fundamentale în ceea ce priveºteabordarea mentenanþei industriale:

� îînnffiiiinnþþaarreeaa mmeenntteennaannþþeeii ddee ddiiaagg--nnoossttiicc, care a condus mai târziu lamentenanþa condiþionatã. Este vor-ba de punerea în aplicare a tehni-

IImmppaaccttuull mmeenntteennaannþþeeii iinndduussttrriiaallee îînn aassiigguurraarreeaa ccaalliittããþþiiiiII.. EEvvoolluuþþiiaa ººii oobbiieeccttiivveellee ffuunnccþþiiuunniiii ddee mmeenntteennaannþþãã

îînn ddeemmeerrssuull aassiigguurrããrriiii ccaalliittããþþiiiiVVaassiillee DDEEAACC**

——————* Vasile Deac este conferenþiar

universitar doctor, Catedra deManagement, Facultatea deManagement, Academia de Stu-dii Economice Bucureºti, P-þa Ro-manã, nr. 6, Bucureºti. E-mail:ddeeaacc__vvaassiillee@@yyaahhoooo..ccoomm.

AAvvâânndd îînn vveeddeerree mmuuttaaþþiiiillee ssuurrvveenniittee îînn ccoommpplleexxiittaatteeaa tteehhnniiccãã aa eecchhiippaa--mmeenntteelloorr iinndduussttrriiaallee ººii ccoonnsseecciinnþþeellee,, ddee mmuullttee oorrii,, ccaattaassttrrooffaallee ddiinn ppuunnccttddee vveeddeerree eeccoonnoommiicc ººii//ssaauu ssoocciiaall aallee ccããddeerriilloorr aacccciiddeennttaallee,, ffuunnccþþiiuunneeaaddee mmeenntteennaannþþãã vvaa ttrreebbuuii ssãã ccaappeettee oo nnoouuãã ddiimmeennssiiuunnee..PPee ppllaann mmoonnddiiaall,, ffuunnccþþiiuunneeaa ddee mmeenntteennaannþþãã aa eevvoolluuaatt îînn ccaaddrruull ccoomm--ppaanniiiilloorr iinndduussttrriiaallee þþiinnâânndd ccoonntt ddee ccoommpprroommiissuull ccee ttrreebbuuiiaa rreeaalliizzaatt îînnttrreenneevvooii ººii eexxiiggeennþþee,, ddiinn ppuunncctt ddee vveeddeerree tteehhnniicc,, eeccoonnoommiicc ººii uummaann.. PPeennttrruuaa ffii uunn ppaarrtteenneerr ccoommppeettiittiivv îînn ccaaddrruull ssiisstteemmuulluuii ddee aassiigguurraarree aa ccaalliittããþþiiii,,ssee iimmppuunn sscchhiimmbbããrrii eesseennþþiiaallee îînn aabboorrddaarreeaa ffuunnccþþiiuunniiii ddee mmeenntteennaannþþãã.. ÎÎnn eettaappaa aaccttuuaallãã,, eevvoolluuþþiiiillee ccaarree ssee iimmppuunn îînn aabboorrddaarreeaa aaccttiivviittããþþiiii ddeemmeenntteennaannþþãã îînn ccaaddrruull ccoommppaanniiiilloorr iinndduussttrriiaallee ssuunntt ddeetteerrmmiinnaattee ddee ttrreeiiggrruuppee ddee ffaaccttoorrii,, rreessppeeccttiivv:: ffaaccttoorrii tteehhnnoollooggiiccii,, ffaaccttoorrii eeccoonnoommiiccii ººii ffaacc--ttoorrii uummaannii..

IImmppaacctt ooff IInndduussttrriiaall MMaaiinntteennaannccee iinn QQuuaalliittyy AAssssuurraanncceeII.. DDeevveellooppmmeenntt aanndd MMaaiinntteennaannccee OObbjjeeccttiivveess iinn QQuuaalliittyy AAssssuurraannccee AApppprrooaacchh

AAbbssttrraacctt:: Considering mutations in the industrial equipment’s technical complexity and theaccidental failure’s catastrophic consequences from the economic and/or social point of view,it should be assigned a new dimension to the maintenance activity.Internationally, the activity of maintenance evolved inside industrial companies considering thecompromise that should be done between needs and exigencies, from a technical, economicand human perspective. In order to be a competitive partner inside this system of qualitywarranty an essential change is imposed inside the maintenance function.In the current stage, the evolutions that are necessary in approaching the activity of mainte-nance inside the industrial companies are determined by three groups of factors, which are:technological factors, economic factors and human factors.

KKeeyywwoorrddss: maintenance’s progress, Life Cycle Cost, Total Productive Maintenance, cooperationin maintenance, the maintenance’s costs minimization, zero breakdowns, zero failures.



cilor de control nedistructiv, con-trolul vibraþiilor, analiza fluideloretc.;

� lluuaarreeaa îînn ccoonnssiiddeerraarree aa aassppeecctteelloorreeccoonnoommiiccee în definirea demersu-rilor mentenanþei. Orice echipa-ment la care o cãdere accidentalãsau o diminuare a parametrilor defuncþionare determinã de manierãsemnificativã scãderea cantitãþiisau calitãþii producþiei fabricateeste considerat drept „critic“. No-þiunea de „costul cãderii“ apare,iar incidenþa financiarã indirectã aactivitãþii de mentenanþã este luatãîn considerare. Însã, luarea în con-siderare a aspectelor economice înmomentul determinãrii acþiunilorde mentenanþã (costul nonefica-citãþii echipamentelor, costul non-mentenanþei) nu este suficientã. Seimpune evaluarea riscului ºi a pro-babilitãþii defecþiunilor echipamen-telor;

� rreeccuurrggeerreeaa aacccceennttuuaattãã llaa tteeoorriiaaffiiaabbiilliittããþþiiii. Modelele de studiu alefiabilitãþii, iniþial dificil de aplicat încadrul unitãþilor industriale, aufost, ulterior, din ce în ce mai desfolosite.

Dupã anii 1970, s-au dezvoltat douãfilozofii legate de mentenanþa indus-trialã:

� în S.U.A., punerea în aplicare aconceptului de Life Cycle Cost(costul ciclului de viaþã) – LCC,care cuprinde totalitatea costurilorocazionate de procesele de cerce-tare, proiectare, construcþie, ex-ploatare ºi mentenanþã pe toatãduratã de viaþã a unui echipament.Obiectivul urmãrit este minimiza-rea acestuia;

� a doua filozofie este cea japonezã,respectiv „Total productive mainte-nance“ (TPM). Dacã LCC este oabordare economicã a mentenan-þei, TPM este o abordare umanã.Ea are drept obiectiv maximizarearandamentului global al echipa-mentului de producþie ºi presu-pune participarea tuturor „actori-lor“ implicaþi în buna funcþionare aacestuia: proiectanþi, utilizatori(personalul de producþie), perso-nal de mentenanþã, de la toatenivelurile ierarhice ale manage-mentului, de la muncitor pânã lamanagerul general. În concluzie,putem arãta cã funcþiunea de men-tenanþã a echipamentelor indus-triale este un partener în sistemul

de asigurare a calitãþii, iar dacã sedoreºte, la nivelul managemen-tului de vârf al companiei, asigu-rarea calitãþii în faza de producþie,produsul activitãþii de mentenanþãeste indispensabil pentru garanta-rea acestei calitãþi.

Pentru a fi un partener competitiv încadrul acestui sistem de asigurare a cali-tãþii se impune o schimbare importantãîn cadrul funcþiunii de mentenanþã, ca-racterizatã prin trei mutaþii majore:

aa.. TTrreecceerreeaa ddee llaa ccoommuunniiccaarreeaa oorraallãã llaa cceeaa ssccrriissããTrecerea de la comunicarea oralã la

cea scrisã, în condiþiile în care obiceiultransmiterii instrucþiunilor pe cale oralãeste foarte frecvent întâlnit în activitateade mentenanþã, constituie o mutaþie deo-sebit de delicatã. Existenþa unor proce-duri scrise referitoare la exploatarea ºimentenanþa echipamentelor industrialeconstituie o cerinþã de bazã în asigurareacalitãþii producþiei. Aceste proceduri refe-ritoare la mentenanþa echipamentelortrebuie sã permitã: cunoaºterea sferei decuprindere a funcþiunii de mentenanþã;sarcinile ºi responsabilitãþile fiecãrui sa-lariat cuprins în activitatea de mente-nanþã; detalierea tuturor lucrãrilor dementenanþã ce urmeazã a se efectua.

bb.. TTrreecceerreeaa ddee llaa iimmpprroovviizzaaþþiiee llaa rriiggooaarreeaa ººttiiiinnþþiiffiiccãã Oricare ar fi politica de mentenanþã

aleasã, respectiv:

� politica de creºtere a fiabilitãþiiechipamentelor (modificarea aces-tora pentru eliminarea „punctelorslabe“);

� politica preventivã (anticiparea de-fecþiunilor echipamentelor printr-osupraveghere riguroasã);

� politica antidefecþiuni, care vizeazãeliminarea tuturor defecþiunilorprin analiza amãnunþitã a fiecãreidefecþiuni sau anomalii, compe-tenþa ºi valoarea tehnicã a celorcare executã lucrãrile de mente-nanþã este determinantã, iar asi-gurarea calitãþii implicã efectuareatuturor intervenþiilor corective saupreventive cu cea mai mare rigoa-re ºtiinþificã.

cc.. TTrreecceerreeaa ddee llaa iinnttuuiiþþiiee llaa pprrooffeessiioonnaalliissmmCu un personal de mentenanþã bine

instruit, de o mare competenþã tehnicã,talentat, compartimentul de mentenanþãva putea efectua intervenþii de calitate.



În etapa actualã, evoluþiile care se im-pun în abordarea activitãþii de mente-nanþã în cadrul companiilor industrialesunt determinate de trei grupe de factori,ºi anume [2]:

aa.. FFaaccttoorrii tteehhnnoollooggiiccii. Pe plan mon-dial electronica ºi informatica au cuprinsatelierele ºi secþiile de producþie: maºi-nile sunt dotate cu comandã numericã,roboþii industriali s-au extins, ateliereleflexibile de fabricaþie se dezvoltã, auto-matizarea este prezentã peste tot.

Circuitele electronice sunt de o maibunã fiabilitate graþie progreselor înre-gistrate în tehnologia componentelor,organele de putere, piesele mecanice ºihidraulice, subansamblurile electrome-canice sunt ºi ele din ce în ce mai fiabileºi din ce în ce mai puþin „consumatoare“de mentenanþã. În schimb, acestea sepreteazã la noile tehnici de detectare adefectelor (analiza vibraþiilor, analiza so-nicã etc.), care se dovedesc foarte efi-ciente pentru evidenþierea punctelor sla-be ºi prevenirea cãderilor.

Se înregistreazã o intrare în moda su-pravegherii (ºi, în acelaºi timp, a telesu-pravegherii) echipamentelor, în cea amentenanþei condiþionate, în care,inspecþia echipamentelor (din ce în cemai complexe) trebuie sã fie riguroasã ºi,în consecinþã, organizatã într-o manierãformalã ºi detaliatã, iar diagnosticul per-manent a stãrii tehnice a echipamentuluitrebuie sã fie riguros ºi precis.

bb.. FFaaccttoorrii eeccoonnoommiiccii. Pentru a fi com-petitivã, compania va trebui sã-ºi reducãla minimum cheltuielile sale de producþieatât cele directe, cât ºi cele indirecte, im-plicit cele de mentenanþã. Pe plan mon-dial, tendinþa generalã din ultimii anieste aceea de diminuare relativã a cos-turilor de mentenanþã.

Un alt aspect întâlnit pe plan mondial,cu implicaþii asupra mentenanþei, esteacela cã în euforia strategiilor de dezvol-tare prin expansiune ºi diversificare, spe-cificã anilor `70, asistãm la o dezvoltareºi a societãþilor de mentenanþã, capabilesã execute numeroase activitãþi de men-tenanþã în locul compartimentelor tradi-þionale de mentenanþã din cadrul com-paniilor industriale.

Aceastã tendinþã se face simþitã ºi îneconomia þãrii noastre, când asistãm la ocreºtere a numãrului întreprinderilor miciºi mijlocii în domeniul activitãþii de men-tenanþã. Este adevãrat cã ele vizeazã,deocamdatã, doar unele lucrãri de strictãspecialitate (mentenanþã în informaticã,aer condiþionat, instalaþii de încãlzire,mentenanþa clãdirilor etc.), dar inevitabil,

ele se vor dezvolta ºi pentru activitãþi tra-diþionale de mentenanþã, îndeosebi caurmare a mãsurilor de restructurare amarilor companii industriale.

Efectuarea lucrãrilor de mentenanþãprin întreprinderi specializate reprezintãuna dintre mutaþiile fundamentale carese înregistreazã în activitatea de mente-nanþã industrialã. Mai suple, flexibile,capabile sã se adapteze noilor cerinþe,societãþile de mentenanþã au vocaþia de„specialist“ ºi vor asigura prestaþii spe-cializate periodic pentru care nu se jus-tificã, din punct de vedere economic,dezvoltarea (sau menþinerea) în cadrulcompartimentelor tradiþionale de mente-nanþã de noi capacitãþi de mentenanþã[17].

cc.. FFaaccttoorrii uummaannii.. Eficienþa activitãþiide mentenanþã este condiþionatã de per-sonalul implicat, nu numai cel de mente-nanþã, ci, în egalã mãsurã, ºi cel de ex-ploatare. Progresele sunt frânate de difi-cultãþile proprii persoanelor implicate ºide relaþiile dintre acestea. Este regretabilfaptul cã, deºi muncitorul lucreazã optore pe zi la o maºinã, nu conferã maimultã iniþiativã ºi responsabilitate în do-meniul mentenanþei acesteia, deºi aceas-tã activitate este, pe de o parte, strâns le-gatã de realizarea propriilor sale obiec-tive, iar pe de altã parte, îi asigurã bunafuncþionare a mijlocului sãu de muncã.

Considerãm cã toþi aceºti factori deinfluenþã se regãsesc sau se vor regãsi (încazul factorilor tehnologici) ºi în compa-niile industriale din þara noastrã ºi, înconsecinþã, funcþiunea de mentenanþã vatrebui sã capete o noua dimensiune, ca-racterizatã prin:

� uunn ttrraannssffeerr ddee ssaarrcciinnii ccããttrree pprroodduucc--þþiiee ººii ccããttrree ccoommppaanniiii ssppeecciiaalliizzaatteeddee mmeenntteennaannþþãã. Aceasta va ducela dispariþia progresivã a persona-lului de execuþie propriu comparti-mentelor de mentenanþã. Activita-tea de mentenanþã curentã (vizite,gresãri, depanaje, reglaje, curãþi-rea, mici reparaþii etc.) vor trebuitransferate treptat personalului deproducþie, prin îmbogãþirea sarci-nilor ºi motivarea corespunzã-toare, iar activitãþile complexe dementenanþã vor fi comandate unorcompanii specializate, selecþionatepentru competenþa ºi seriozitatealor;

� aattrriibbuuiirreeaa ddee nnooii ssaarrcciinnii ccoommppaarrttii--mmeennttuulluuii ddee mmeenntteennaannþþãã.. Trans-ferul de sarcini cãtre producþie ºirecurgerea la cooperare nu trebuieîn niciun caz sã conducã la desfiin-



þarea compartimentului de mente-nanþã din cadrul unitãþilor indus-triale.

Sarcinile mentenanþei se vor axa petrei direcþii principale:

� buna asigurare a activitãþii dementenanþã de cãtre personalul deproducþie (sau pentru începutechipe mixte producþie-mente-nanþã) conform programelor sta-bilite ºi cu ajutorul mijloacelor de-finite. Aceasta implicã nu numaiun rol de prevedere, ci ºi unul deconsultanþã ºi asistentã de înaltnivel în situaþiile mai dificile întâl-nite;

� contractarea intervenþiilor ºi activi-tãþilor conferite altor întreprinderi;

� exploatarea tuturor informaþiilorprivitoare la comportamentul echi-pamentelor în funcþionare pentruîmbunãtãþirea programelor dementenanþã, optimizarea consu-murilor ºi stocurilor de piese deschimb, îmbunãtãþirea fiabilitãþiiechipamentelor, optimizarea me-todelor de mentenanþã, reînnoireaechipamentelor la momentul optim.

Pentru îndeplinirea acestor sarcini,compartimentul de mentenanþã va trebuisã cuprindã un efectiv, nu numeros, darde mare competenþã profesionalã, com-pus din:

� „experþi“: ingineri ºi tehnicieni cu opregãtire tehnicã polivalentã, ca-pabili sã avizeze activitãþile rea-lizate de parteneri externi ºi sãacorde asistenþã tehnicã de spe-cialitate echipelor de producþie;

� „agenþi de metode“, însãrcinaþi custabilirea ºi urmãrirea programe-lor de mentenanþã, întocmireacaietelor de sarcini ale mentenan-þei, analiza informaþiilor din isto-ricul echipamentelor etc.

Având în vedere cele prezentate ante-rior, evoluþia funcþiunii de mentenanþãindustrialã se prezintã sistematizat înfigura 1.

Obiectivele urmãrite de mentenanþãrezultã din obiectivele generale ale com-paniei, care sunt axate, în general, perentabilitate, creºtere, securitate etc.Rentabilitatea apare, totuºi, ca prioritarãpentru marea majoritate a companiilorindustriale (în etapa actualã de recesiune

CCOOOOPPEERRAARREE

b) Buna contractarea intervenþiilor

LLeeggeennddãã::(1) Metode mentenanþã(2) Realizare(3) Planificare, programare

c) Buna exploatarea informaþiilor

a) Buna asigurarea mentenanþei

Transferactivitãþi

ºi personal

Transferactivitãþi

Evoluþie

PPRROODDUUCCÞÞIIEE

MMAANNAAGGEERR MMAANNAAGGEERR

CCOOMMPPAARRTTIIMMEENNTTMMEENNTTEENNAANNÞÞÃÃ

CCOOMMPPAARRTTIIMMEENNTTMMEENNTTEENNAANNÞÞÃÃ

PPEERRSSOONNAALL DDEE MMEENNTTEENNAANNÞÞÃÃ

FFiigguurraa 11.. EEvvoolluuþþiiaa ffuunnccþþiiuunniiii ddee mmeenntteennaannþþãã [[22]]



importantã este supravieþuirea compa-niei), ea fiind în acelaºi timp o condiþieimperativã, permiþând, pe termen lung,atingerea altor obiective. Funcþiunea dementenanþã trebuie, la fel ca celelaltefuncþiuni, sã contribuie la realizareaacestui obiectiv esenþial.

Managementul funcþiunii de mente-nanþã, care figureazã printre celelaltecentre de decizii din cadrul unei com-panii industriale, poate fi definit prin (fi-gura 2):

a. obiectivele generale urmãrite;b. restricþii de respectat ºi, în particu-

lar, reglementãri relative la securitate;c. variabile de acþiune disponibile

pentru atingerea obiectivelor: metode ºimijloace de mentenanþã;

d. variabile de evaluare ºi control.Ca obiective generale ale mentenan-

þei putem avea:

� obiective relative la securitate, carese pot exprima printr-un coeficientde fiabilitate ridicatã a echipamen-telor susceptibile la cãderi „critice“;

� obiective de disponibilitate pentruansamblul companiei sau pentruechipamentele sale cheie;

� obiective vizând un anumit bugetde mentenanþã, respectiv obiectivevizând reducerea la minimum acosturilor de mentenanþã sauobiective vizând optimizarea ges-tiunii pe termen lung a echipa-mentelor, înlocuind dacã e necesarechipamentul, în vederea optimi-zãrii costului global pe durata deviaþã a acestuia.

De asemenea, se poate vorbi ºi deobiective pe termen lung ale gestiunii ºimentenanþei echipamentelor. Existã, înrealitate, mai multe posibilitãþi pentru fie-care echipament industrial, ºi anume:menþinerea în funcþiune a echipamen-tului efectuând activitãþi de mentenanþã,dar cu costuri de mentenanþã ºi costuriale noneficacitãþii crescânde (în condiþiileîn care coeficientul cãderilor creºte întimp); modernizarea echipamentului;înlocuirea identicã; înlocuirea cu unechipament îmbunãtãþit; înlocuirea cu unechipament de tehnologie nouã.

O analizã mai profundã a locului ºirolului activitãþii de mentenanþã în cadrulcompaniilor industriale scoate în eviden-þã faptul cã aceastã activitate este direct

FFiigguurraa 22.. AAnnaalliizzaa ssiisstteemmiiccãã aa mmaannaaggeemmeennttuulluuii mmeenntteennaannþþeeii [[66]]

MMIIJJLLOOAACCEELLEEMMEENNTTEENNAANNÞÞEEII::

� Personal� Echipament� Materiale� Documentaþie

MMAANNAAGGEERR

FFEEEEDD--BBAACCKK

RREESSTTRRIICCÞÞIIII FFlluuxx ddee iinnttrrããrrii

OOBBIIEECCTTIIVVEELLEEMMEENNTTEENNAANNÞÞEEII

VVAARRIIAABBIILLEE DDEE AACCÞÞIIUUNNEE FFLLUUXX

DDEE IIEEªªIIRRII

CCaannttiittããþþii

CCoossttuurrii

IInnddiiccaattoorrii ddee ccaalliittaattee

SSIISSTTEEMMUULL DDEE EEVVAALLUUAARREEªªII CCOONNTTRROOLL� Costuri� Calitate� Fiabilitate� Indicatori de

mentenanþã

BBUUGGEETTEE ªªII IINNDDIICCAATTOORRII DDEE MMEENNTTEENNAANNÞÞÃÃOOBBIIEECCTTIIVVEE TTEEHHNNIICCEE� Fiabilitate� DisponibilitateOOBBIIEECCTTIIVVEEFFIINNAANNCCIIAARREEOOBBIIEECCTTIIVVEE UUMMAANNEE� Securitate� Condiþii de muncã

AACCÞÞIIUUNNII AASSUUPPRRAA MMIIJJLLOOAACCEELLOORR::� Gestiunea costurilor� Personal de mentenanþã

(organigrama, motivaþie etc.)� Materiale ºi piese de schimb

(optimizare stocuri)� Cooperare în mentenanþã� Documentare generalã asupra

echipamentelorAACCÞÞIIUUNNII AASSUUPPRRAA MMEETTOODDEELLOORR::� Mentenanþa corectivã� Mentenanþa sistematicã� Mentenanþa condiþionatãÎÎMMBBUUNNÃÃTTÃÃÞÞIIRREEAA EECCHHIIPPAAMMEENNTTEELLOORR::� Fiabilitate� Mentenabilitate� Disponibilitate



sau indirect implicatã în realizarea celorcinci obiective operaþionale de manage-ment, denumite cele „„cciinnccii zzeerroouurrii oolliimm--ppiiccee““, obiective prezentând un asemeneagrad de perfecþionare încât par, apriori,sã evoce un ideal inaccesibil, ºi anume:

� zzeerroo ddeeffeeccþþiiuunnii aacccciiddeennttaallee;;� zzeerroo ddeeffeeccttee;;� zzeerroo ssttoocc;;� zzeerroo îînnttâârrzziieerrii;;� zzeerroo hhâârrttiiee..

Obiectivul „„zzeerroo ddeeffeeccþþiiuunnii aacccciiddeenn--ttaallee““ cuprinde esenþial mentenanþa.Utopie sau ideal inaccesibil? Este vorba ,în fapt, de un imperativ ce trebuie rea-lizat în momentul în care este pusã în jocviaþa oamenilor [3].

Obiectivul „„zzeerroo ddeeffeeccttee““ intereseazãgestiunea calitãþii, dar mentenanþa seaflã riguros legatã de aceasta, deoarececalitatea produsului depinde puternic destarea utilajelor ºi echipamentelor indus-triale, îndeosebi în cazul celor automa-tizate ºi robotizate.

Obiectivul „„zzeerroo ssttoocc““ cuprinde, deasemenea, mentenanþa, în particular încazul organizãrii „just-in-time“ unde sto-curile intermediare sunt puternic reduse.Un asemenea rezultat nu poate fi obþinutdecât cu o fiabilitate corespunzãtoare aechipamentelor din amonte.

Obiectivul „„zzeerroo îînnttâârrzziieerrii““ interesea-zã activitatea de mentenanþã în ceea ceconstã durata intervenþiilor, în cazul unoropriri accidentale, pentru a reduce lamaximum durata de imobilizare.

Obiectivul „„zzeerroo hhâârrttiiee““ cuprinde maipuþin direct mentenanþa, dar aplicaþiileinformaticii în activitatea de mentenanþãcontribuie la realizarea sa.

Necesitatea mentenanþei industrialerezultã din tendinþa echipamentelor de ase defecta (cãdea) în timp. Acest risc de ase defecta depinde esenþial de fiabili-tatea echipamentului, însã, consecinþelecãderilor depind de durata lor, legatã deposibilitatea repunerii în funcþiune, decide mentenanþã. Condiþiile de utilizare aechipamentelor prezintã ºi ele o inci-denþã asupra acestor cãderi. În consecin-þã, realizarea obiectivelor generale alementenanþei depind de mai mulþi parte-neri care intervin în stadiul de concepþieºi proiectare a echipamentelor, utilizareºi mentenanþã.

S. Nakajima [9], [10] pune în eviden-þã cinci categorii de mãsuri pentru pre-venirea defecþiunilor accidentale aleechipamentelor, mãsuri în care sunt im-plicaþi factorii sus-menþionaþi ºi de caredepinde realizarea obiectivelor mente-nanþei, aºa cum rezultã din figura 3.

CC--aassRReeffeerreenncceess

[1] BBaarrbbiieerr,, CC.. (coord.) (1993),Le zero – panne par la Topo-maintenance, Maxima – Lau-rent du Mesnil Editeur, Paris.

[2] BBoouuccllyy,, FF.. (2007), Le mana-gement de la Maintenance.Evolution et mutation, EditionAfnor, Paris.

[3] BBoouulleennggeerr,, AA.. (1988), Vers lezero panne avec la mainte-nance conditionnelle, EditionAfnor, Paris.

[4] BBuuffffeerrnnee,, JJ.. (2007), Guide dela T.P.M., Les Editions d’Or-ganisation, Paris.

[5] CCuuiiggnneett,, RR.. (2008), Mana-gement de la maintenance,Dunod, Paris.

[6] DDeeaacc,, VV..,, BBaaddeeaa,, FF..,, DDoobbrriinn,,CC.. (2010), Organizarea,flexibilitatea ºi mentenanþasistemelor de producþie, Edi-tura ASE.

[7] DDeeaacc,, VV.. (2000), Manage-mentul mentenanþei indus-triale, Editura Eficient, Bucu-reºti.

[8] FFrraannccaasstteell,, JJ.. CC.. (2008), Ex-trenalisation de la mainte-nance: strategies, methodes,contrats, Dunod, Paris.

[9] NNaakkaajjiimmaa,, SS.. (1988), Lamaintenance productive to-tale (TPM), nouvelle vogue dela production industriale,Afnor, Paris.

[10] NNaakkaajjiimmaa,, SS.. (1989), Lamaintenance productive to-tale. Mise en oeuvre, AfnorGestion, Paris.

FFiigguurraa 33.. MMããssuurrii ddee pprreevveenniirree aa ddeeffeeccþþiiuunniilloorr aacccciiddeennttaallee

MMÃÃSSUURRII DDEE PPRREEVVEENNIIRREE AA DDEEFFEECCÞÞIIUUNNIILLOORR

AACCCCIIDDEENNTTAALLEE

Respectareacondiþiilor de bazã

de mentenanþã

Respectareacondiþiilor de utilizare

Repunerea în funcþiune

dupã defectare

Corectarea defectelorde concepþie,

proiectare

Prevenireaerorilor umane

Descoperireaºi prevenirea

defectelor

Standardiza-rea metodelor de reparare

Prevenireaerorilor deexploatare

Prevenireaerorilor de

mentenanþã

Tehnici de exploatare

Tehnici de mentenanþã

[11] LLaavviinnaa,, YY.. (2005), Amelioration continue en maintenance, Dunod, Paris.[12] LLaavviinnaa,, YY..,, PPeerrrruucchhee,, EE.. (1998), Maintenance et assurance de la qualite, Les Editions d’Organisation, Paris.[13] LLyyoonnnneett,, PP.. (2000), La maintenance. Mathematiques et methodes, Edition Tehnique et Documentation,

Paris.[14] MMoonncchhyy,, FF..,, PPiicchhoott,, CC.. (2003), Maintenance: Methodes et Organisation, Dunod, Paris.[15] PPeelllleeggrriinn,, CC.. (1997), Fondements de la Decision de Maintenance, Edition Economica, Paris.[16] PPiimmoorr,, YY.. (1991), T.P.M. La maintenance productive pour produire juste a temps, Edition Economica, Paris.[17] VVeerreett,, DD.. (2003), L’ Extrenalisation de la maintenance, Edition Afnor, Paris.



AAccþþiiuunnii ccoorreeccttiivvee ººii ccoorreeccþþiiii ooppoorrttuunnee îînn aaccttuuaallaa aabboorrddaarree rroommâânneeaassccãã aa aassiigguurrããrriiii ccaalliittããþþiiii eedduuccaaþþiieeii ((VV))

——————* Nicolae Drãgulãnescu este pro-

fesor universitar doctor la Uni-versitatea Politehnica din Bucu-reºti, Asesor EFQM, AuditorEOQ/ DGQ/ TÜV al calitãþii,Consultant EOQ/ ARC pentrusisteme de management, Eva-luator al Fundaþiei Premiul Ro-mân pentru Calitate „J.M.Juran“, Splaiul Independenþei313, Bucureºti, România.E-mail: nniiccuuddrraagg@@yyaahhoooo..ccoomm.

——————** Remus Chinã este profesor de

fizicã, inspector de specialitateîn Ministerul Educaþiei, Cerce-tãrii, Tineretului ºi Sportului,doctorand în ªtiinþele Educaþiei.A lucrat ca expert la Agenþia Ro-mânã pentru Asigurarea Cali-tãþii în Învãþãmântul Preuniver-sitar (ARACIP), Str. Gen. Berthe-lot 28-30, Bucureºti, România.E-mail: rreemmuuss__cchhiinnaa@@yyaahhoooo..ccoomm.

NNiiccoollaaee DDRRÃÃGGUULLÃÃNNEESSCCUU**

RReemmuuss CCHHIINNÃÃ****

SSiisstteemmuull eedduuccaaþþiioonnaall rroommâânneesscc,, ccaa oorriiccee aalltt ssiisstteemm ddeeeedduuccaaþþiiee,, nnuu ppooaattee eevvoolluuaa ccaa uunn ssiisstteemm îînncchhiiss,, iinnfflleexxiibbiillllaa cceerriinnþþeellee îînn ppeerrmmaanneennttãã sscchhiimmbbaarree aallee bbeenneeffiicciiaarriilloorraacceessttuuiiaa,, llaa pprroovvooccããrriillee aaccttuuaallee,, ddaarr ººii llaa eevvoolluuþþiiiillee ssppee--cciiffiiccee ssppaaþþiiuulluuii eeuurrooppeeaann,, îînn ddoommeenniiuull eedduuccaaþþiieeii.. ÎÎnn aacceessttccoonntteexxtt,, ssee iimmppuunnee,, ddee uurrggeennþþãã,, iimmpplleemmeennttaarreeaa uunnoorrpprroocceessee ddee îîmmbbuunnããttããþþiirree bbaazzaattee ppee mmooddeellee,, mmeeccaanniiss--mmee,, ccoonncceeppttee ººii rreegguullii ssttaabbiillee,, vvaalliiddaattee ººii ggeenneerraall aacccceepp--ttaattee ppee ppllaann eeuurrooppeeaann ººii mmoonnddiiaall,, þþiinnâânndduu--ssee ccoonntt,, îînnaacceellaaººii ttiimmpp,, ddee ccoonnddiiþþiiiillee rreeaallee ººii ssppeecciiffiiccee îînn ccaarree eevvoo--lluueeaazzãã îînnvvããþþããmmâânnttuull rroommâânneesscc,, ccuu ddeessttiinnaaþþiiee pprreecciissãã îînncceeeeaa ccee pprriivveeººttee aassiigguurraarreeaa rreeaallãã aa ccaalliittããþþiiii eedduuccaaþþiieeiiffuurrnniizzaattee.. OO aasseemmeenneeaa aabboorrddaarree vvaa ppeerrmmiittee ssiisstteemmuulluuii eedduuccaaþþiioo--nnaall rroommâânneesscc ssãã ssee ppooaattãã rraaccoorrddaa ddiinn „„mmeerrss““ llaa ssoolliiccii--ttããrriillee ººii pprroovvooccããrriillee ssoocciieettããþþiiii aaccttuuaallee,, ffããrrãã ssãã ppiiaarrddãã ddiinnvvaalloorriillee ssaallee rreeaallee,, ccââººttiiggaattee ddee--aa lluunngguull ttiimmppuulluuii.. EEvvii--ddeenntt,, nnuu ppuutteemm iiggnnoorraa ººii nniiccii îînnttâârrzziiaa iimmpplleemmeennttaarreeaa rree--ccoommaannddããrriilloorr iinnssttiittuuþþiiiilloorr eeuurrooppeennee îînn ddoommeenniiuull aassiigguu--rrããrriiii ccaalliittããþþiiii eedduuccaaþþiieeii.. DDrruummuull ppaarrccuurrss ddee ssiisstteemm îînn ddoommeenniiuull aassiigguurrããrriiii ccaalliittããþþiiiiaarr ttrreebbuuii ssãã ffiiee „„pprrooiieeccttaatt““ îînn ccoorreellaaþþiiee ccuu rreeffeerreennþþiiaalleessttaabbiillee ººii vvaalliiddaattee llaa nniivveell eeuurrooppeeaann ººii mmoonnddiiaall ccuumm ssuunnttmmaaii aalleess mmooddeelluull ddee eexxcceelleennþþãã EEFFQQMM ººii ssttaannddaarrddeellee SSRREENN IISSOO 99000000.. ÎÎnn ccaazz ccoonnttrraarr,, „„pprrooiieeccþþiiiillee““ rreeaalliizzaattee vvoorrpprreeffiigguurraa ttrraaiieeccttoorriiii nneessiigguurree,, iinnssttaabbiillee,, eeffeecctteellee iinndduusseeffiiiinndd ppee mmããssuurrãã,, aattââtt ppee ppllaann eedduuccaaþþiioonnaall,, ccââtt ººii ppee ppllaanneeccoonnoommiicc--ssoocciiaall..

OOppppoorrttuunnee CCoorrrreeccttiivvee AAccttiioonnss aanndd CCoorrrreeccttiioonnss ooff TTooddaayy’’ss RRoommaanniiaannAApppprrooaacchh ooff QQuuaalliittyy AAssssuurraannccee iinn EEdduuccaattiioonn ((VV))

AAbbssttrraacctt:: Romanian educational system, like any education system in theworld, cannot evolve as a closed system, inflexible towards the more andmore demanding requirements of its dynamic customers, of actual challenges,



PPrrooppuunneerrii ddee aaccþþiiuunnii ccoorreeccttiivvee ººii ccoorreeccþþiiii

11.. ÎÎnnllooccuuiirreeaa aaccttuuaalleelloorr ddeeffiinniiþþiiii eerroo--nnaattee//ccoonnffuuzzee//llaaccuunnaarree//pplleeoonnaassttiiccee aalleeccoonncceepptteelloorr eesseennþþiiaallee ddiinn aassiigguurraarreeaa ccaallii--ttããþþiiii eedduuccaaþþiieeii ccuu ddeeffiinniiþþiiii ccoonnffoorrmmee ccuucceellee aaddooppttaattee îînn ssttaannddaarrddeellee1 ººii pprraaccttiicciilleeeeuurrooppeennee ººii iinntteerrnnaaþþiioonnaallee ddee mmaannaaggee--mmeennttuull ccaalliittããþþiiii (mai ales în scopul ob-þinerii sinergiilor necesare, întrucât acestedefiniþii sunt binecunoscute nu numaiagenþilor economici ci ºi multor ºcoli ºiuniversitãþi europene, precum ºi profeso-rilor de managementul calitãþii ºi exper-þilor în acest domeniu).

În tabelul 1 figureazã câteva exemplefacilitând compararea formulãrilor defi-citare cu cele practicate de experþii înmanagementul calitãþii.

22.. AAddooppttaarreeaa ttrraannssppaarreennttãã ººii ccrreeddiibbiillããaa pprriinncciippiiiilloorr mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccaalliittããþþiiii((ccoonnffoorrmm ssttaannddaarrdduulluuii SSRR EENN IISSOO 99000000::22000066))..

OOrriieennttaarreeaa sspprree cclliieenntt: întrucât oriceorganizaþie depinde de clienþii sãi, ea artrebui sã se strãduiascã sã cunoascã ºi sãînþeleagã necesitãþile curente ºi viitoareale clientului, pentru a le satisface ºi a în-cerca chiar depãºirea aºteptãrilor clien-tului.

LLeeaaddeerrsshhiipp:: liderii (inclusiv managerii)unei organizaþii sunt cei care stabilescunitatea dintre scopul ºi orientarea orga-nizaþiei. Ei ar trebui sã doreascã, sãpoatã ºi sã ºtie sã creeze ºi sã menþinãun mediu intern adecvat implicãrii depli-ne a personalului în realizarea obiec-tivelor stabilite.

IImmpplliiccaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii:: personalul(angajaþii, salariaþii etc.) organizaþiei, latoate nivelurile, reprezintã esenþa aces-teia iar implicarea sa totalã permite caabilitãþile sale sã fie utilizate în beneficiulorganizaþiei.

AAbboorrddaarreeaa bbaazzaattãã ppee pprroocceess:: rezulta-tul dorit este obþinut în mod mai eficientatunci când activitãþile ºi resursele afe-rente sunt conduse ca un proces.

AAbboorrddaarreeaa mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccaa ssiiss--tteemm:: identificarea, înþelegerea ºi condu-cerea proceselor corelate în cadrul unuisistem contribuie la eficacitatea ºi eficien-þa unei organizaþii, în realizarea obiec-tivelor sale.

ÎÎmmbbuunnããttããþþiirreeaa ccoonnttiinnuuãã:: îmbunãtãþi-rea continuã a performanþei sale globalear trebui sã constituie un obiectiv perma-nent al oricãrei organizaþii.

AAbboorrddaarreeaa ppee bbaazzãã ddee ffaappttee îînn lluuaarreeaaddeecciizziiiilloorr:: deciziile eficace sunt cele ba-zate exclusiv pe analiza datelor ºi infor-maþiilor.

RReellaaþþiiii rreecciipprroocc aavvaannttaajjooaassee ccuu ffuurrnnii--zzoorruull:: o organizaþie ºi furnizorii sãi suntinterdependenþi; de aceea o relaþie reci-proc avantajoasã este de naturã sã dez-volte abilitãþile ambilor parteneri de acrea valoare.

33.. AAddooppttaarreeaa uunnuuii rreeffeerreennþþiiaall ddee eevvaa--lluuaarree ppee ttrreeii nniivveelluurrii ((FFiigguurraa 66)) îînn ssccooppuullaabboorrddããrriiii eeººaalloonnaattee aa ttrreepptteelloorr ccrreeddiibbiillii--ttããþþiiii ppee ppiiaaþþãã aallee uunneeii oorrggaanniizzaaþþiiii ((FFiigguurraa77))..

Cele trei niveluri – <<aaccrreeddiittaarreeaa>>(obligatorie, pe baza standardelor mi-nimale existente), <<aassiigguurraarreeaa ccaalliittããþþiiii>>(facultativã, pe baza standardelor inter-

and/or of specific developments of European space of education. Withinthis context, the Romanian educational system needs urgent implementa-tion of some improvement processes based on models, mechanisms, con-cepts and stable rules which are internationally validated and widelyaccepted. It should simultaneously take into account the actual conditionsand specific progress of Romanian educational system, targeted in terms ofa real quality assurance of education. Such an approach will allow the national education system to be able toconnect, the „walk“ the demands and challenges of current society and atthe same time without losing the real values earned over time. We cannotignore or delay the implementation of the recommendations of Europeaninstitutions in the provision of quality education. The Romanian quality assurance system in education must be designed andimplemented according to stable and European-wide validated referentials,such as the EFQM excellence model and the EN ISO 9000 standards. Ifsuch referentials will not be adopted, the evolution of the Romanian edu-cational system will become more and more ineffective and inefficient, ena-bling thus many counter-productive outcomes on educational, economicand social plans.

KKeeyywwoorrddss: quality assurance, education, standards, PDCA-cycle, qualityimprovement.

———————1 Este vorba de standardele

denumite generic (dar insuficient!)ISO în unele documente ARACIP ºiARACIS (a se vedea figura 3 dinnumãrul 6/2010 al revistei) – ceinclud ºi un standard termino-logic, SSRR EENN IISSOO 99000000::22000066 (carenu ar trebui confundat cu familiastandardelor ISO 9000!) prin caresunt stabilite definiþiile termenilorspecifici asigurãrii calitãþii precumºi principiile asigurãrii calitãþii. Ig-norarea acestora în documentelelegislativ-normative ºi în cele difu-zate de ARACIP ºi ARACIS a gene-rat ºi genereazã numeroase ºifundamentale confuzii ºi erori, aºacum rezultã ºi din comparaþia de-finiþiilor prezentate în tabelul 1.



naþionale/europene de asigurare a ca-litãþii ºi nu a <standardelor de „re-ferinþã“> stabilite din birou) ºi <<pprreemmiiuullppeennttrruu ccaalliittaattee//eexxcceelleennþþãã>> (facultativ, pebaza criteriilor deja existente) – pun clarîn evidenþã atât referenþialele de avut învedere, cât ºi scopurile acestor evaluãri,obþinând astfel ccoommppaarraabbiilliittaatteeaa,, ccrreeddii--bbiilliittaatteeaa ººii eeffiicciieennþþaa aabbssoolluutt nneecceessaarree……

CCoonncclluuzziiii

Având în vedere cele expuse mai susºi realizând o analizã SWOT privind sta-diul, eficacitatea ºi eficienþa asigurãrii ca-litãþii educaþiei în sistemul de învãþãmântromânesc, se pot pune în evidenþã urmã-toarele elemente S-W-O-T.

FFoorrmmuullaarree eexxiisstteennttãã îînn LLeeggeeaa nnrr.. 8877//22000066 ((DDeeffiicciittaarrãã)) FFoorrmmuullaarree pprrooppuussãã ((îînn ssppiirriittuull ssttaannddaarrddeelloorr ººii pprraaccttiicciilloorr iinntteerrnnaaþþiioonnaallee))

CCaalliittaatteeaa eedduuccaaþþiieeii este ansamblul de caracteristici aleunui program de studiu ºi ale furnizorului acestuia,prin care sunt satisfãcute aºteptãrile beneficiarilor,precum ºi standardele de calitate.

CCaalliittaatteeaa eedduuccaaþþiieeii este mãsura în care ansamblul de caracteristiciintrinseci ale unui program de studii ºi ale furnizorului acestuia îndeplineºtecerinþele prestabilite prin referenþialul aplicabil (incluzând reglementãri,standarde ºi alte documente privind necesitãþile ºi aºteptãrile beneficiarilorºi ale altor pãrþi interesate).

EEvvaalluuaarreeaa ccaalliittããþþiiii eedduuccaaþþiieeii constã în examinareamulticriterialã a mãsurii în care o organizaþiefurnizoare de educaþie ºi programul acesteiaîndeplinesc standardele ºi standardele de referinþã.Atunci când evaluarea calitãþii este efectuatã de însãºiorganizaþia furnizoare de educaþie, aceasta ia formaevaluãrii interne. Atunci când evaluarea calitãþii esteefectuatã de o agenþie naþionalã sau internaþionalãspecializatã, aceasta ia forma evaluãrii externe.

EEvvaalluuaarreeaa ccaalliittããþþiiii eedduuccaaþþiieeii este un proces sistematic, independent ºidocumentat prin care se determinã – pe baza unor dovezi obiective –mãsura în care furnizorul de educaþie ºi programele acestuia de studiiîndeplinesc cerinþele prestabilite prin referenþialul aplicabil (incluzândstandarde minimale – în vederea acreditãrii ºi standarde optimale,, stabilitesau alese de furnizorul de educaþie – în scopul asigurãrii calitãþii).Evaluarea poate fi internã (denumitã ºi „autoevaluare“ – dacã esteefectuatã de furnizorul de formare) sau externã (dacã este efectuatã de oorganizaþie specializatã din þarã sau din strãinãtate).

AAssiigguurraarreeaa ccaalliittããþþiiii exprimã capacitatea uneiorganizaþii furnizoare de a oferi programe deeducaþie în conformitate cu standardele anunþate. Eaeste astfel promovatã încât sã conducã laîmbunãtãþirea continuã a calitãþii educaþiei.

AAssiigguurraarreeaa ccaalliittããþþiiii reprezintã o componentã a managementului calitãþiiavând ca scop generarea ºi dezvoltarea încrederii pãrþilor interesate înîndeplinirea cât mai completã a cerinþelor prestabilite prin referenþialulaplicabil. Asigurarea calitãþii include controlul calitãþii ºi acþiuni preventive.

AAssiigguurraarreeaa ccaalliittããþþiiii este realizatã printr-un ansamblude acþiuni de dezvoltare a capacitãþii instituþionale deelaborare, planificare ºi implementare de programede studii prin care se formeazã. Încredereabeneficiarilor cã organizaþia furnizoare de educaþieîndeplineºte standardele de calitate.

AAssiigguurraarreeaa ccaalliittããþþiiii este realizatã printr-un ansamblu de acþiuni dedezvoltare a capacitãþii instituþionale de elaborare, planificare ºiimplementare de programe de studii, prin care se urmãreºte generarea ºidezvoltarea încrederii beneficiarilor ºi a altor pãrþi interesate în faptul cãfurnizorul de educaþie îndeplineºte cerinþele referenþialului aplicabil.

CCoonnttrroolluull ccaalliittããþþiiii educaþiei în instituþiile de învãþãmântpreºcolar, primar, gimnazial, profesional, liceal ºipostliceal presupune activitãþi ºi tehnici cu caracteroperaþional, aplicate sistematic de o autoritate deinspecþie desemnatã pentru a verifica respectareastandardelor prestabilite.

CCoonnttrroolluull ccaalliittããþþiiii reprezintã o componentã a managementului calitãþiiavând ca scop îndeplinirea cerinþelor prestabilite prin referenþialulaplicabil. Controlul calitãþii constã în inspecþii/ monitorizãri sistematice (efectuate deautoritãþi desemnate), urmate de acþiuni corective eficace (implementate defurnizorul de educaþie inspectat/ monitorizat).

ÎÎmmbbuunnããttããþþiirreeaa ccaalliittããþþiiii educaþiei presupune evaluare,analizã ºi acþiune corectivã continuã din parteaorganizaþiei furnizoare de educaþie, bazatã peselectarea ºi adoptarea celor mai potrivite proceduri,precum ºi pe alegerea ºi aplicarea celor mai relevantestandarde de referinþã.

ÎÎmmbbuunnããttããþþiirreeaa ccaalliittããþþiiii educaþiei reprezintã o componentã amanagementului calitãþii având ca scop creºterea capacitãþii unui furnizorde educaþie de a satisface cerinþele prestabilite prin referenþialul aplicabil.Îmbunãtãþirea calitãþii educaþiei implicã evaluare, analizã, acþiuni corectiveºi acþiuni preventive continue din partea furnizorului de educaþie, pe bazaunor proceduri ºi standarde proprii optimizate. Îmbunãtãþirea calitãþiieducaþiei se poate realiza în mod eficace ºi eficient, la latitudineafurnizorului de educaþie, prin implementarea unui sistem de managemental calitãþii, conform standardelor europene/ române de management alcalitãþii.

AAccrreeddiittaarreeaa organizaþiilor furnizoare de educaþie ºi aprogramelor lor de studiu este parte a asigurãriicalitãþii.

În contextul acestei legi, aaccrreeddiittaarreeaa este parte integrantã a asigurãriicalitãþii. Evaluarea pentru aaccrreeddiittaarree se efectueazã în raport cu unreferenþial prestabilit ºi cunoscut (bazat pe standardele minimale, deacreditare).

AAccrreeddiittaarreeaa este acea modalitate de asigurare acalitãþii prin care se certificã respectarea standardelorpredeterminate, pentru înfiinþarea ºi funcþionareaorganizaþiilor furnizoare de educaþie ºi a programelorlor de studii.

AAccrreeddiittaarreeaa furnizorului de educaþie este o procedurã obligatorie prin careo agenþie de asigurare a calitãþii educaþiei (recunoscutã ca atare la niveleuropean) atestã în scris faptul cã, în urma evaluãrii obiective ºimulticriteriale a modului de organizare ºi funcþionare a acestui furnizor deeducaþie ºi a programelor sale de studii sau calificare, acest furnizor estedeclarat conform cu referenþialul aplicabil.

NU EXISTÃ O DEFINIÞIE A CONCEPTULUI<STANDARD>, deºi se utilizeazã conceptele<standard> ºi <standard de referinþã>,

ALTE CONCEPTE INEXISTENTE : <acþiune corectivã>,<acþiune preventivã>, <corecþie>, <inspecþie>

SSttaannddaarrdduull este un document stabilit prin consens ºi aprobat de unorganism recunoscut, care stabileºte, pentru utilizãri comune ºi repetate,reguli, prescripþii sau caracteristici pentru activitãþi sau rezultatele lor, înscopul obþinerii unui grad optim de ordine, într-un context dat.În asigurarea calitãþii educaþiei se utilizeazã <standarde minimale> – de/pentru acreditare ºi <standarde optimale> – de/ pentru asigurareacalitãþii.

TTaabbeelluull 11.. DDeeffiinniiþþiiii ccoommppaarraattiivvee aallee uunnoorr ccoonncceeppttee ffuunnddaammeennttaallee îînn aassiigguurraarreeaa ccaalliittããþþiiii



AA.. SS –– SSttrreennggtthhss ((„„ppuunnccttee ttaarrii““ –– „„rreeaalliizzããrrii ddee ssuucccceess““)) –– aallee aabboorrddããrriiii rroommâânneeººttii

� S-a reuºit reglementarea dome-niului asigurãrii calitãþii educaþiei;

� S-au elaborat standardele deevaluare a organizaþiilor ºcolare ºiuniversitare – utilizate ca refe-renþiale pentru înfiinþarea, funcþio-narea minimalã (condiþii minimeobligatorii) ºi funcþionarea opti-malã (mãsurarea progresului rea-lizat de ºcoalã dupã acreditare) aleºcolilor ºi universitãþilor;

� S-au promovat unele concepte,mecanisme ºi metodologii de eva-luare a organizaþiilor ºcolare ºiuniversitare, pe baza standardelornaþionale;

� S-au evaluat peste 1300 de unitãþiºcolare (din cele peste 9000 exis-tente), fie direct (prin persoane dinafara unitãþilor ºcolare), fie indirect(prin analiza rapoartelor de auto-evaluare, elaborate de ºcoli).

BB.. WW –– WWeeaakknneesssseess ((„„ppuunnccttee ssllaabbee““ –– „„ddeeffiicciieennþþee““)) –– aallee aabboorrddããrriiii rroommâânneeººttii

Prin aplicarea prevederilor legii asigu-rãrii calitãþii educaþiei ºi, ca urmare aefectuãrii evaluãrilor menþionate pe stan-dardele naþionale, s-au constatat maimulte aspecte ce necesitã mmããssuurrii uurrggeenntteeddee ccoorreeccþþiiee ººii aaccþþiiuunnii ccoorreeccttiivvee. Cele maiimportante asemenea aspecte au fostmenþionate ºi analizate în acest studiu.

Din aceste analize reiese foarte clarnneecceessiittaatteeaa rreevviizzuuiirriiii,, ddee uurrggeennþþãã,, aa lleeggiiss--

FFiigguurraa 66.. CCeellee 33 nniivveelluurrii aallee rreeffeerreennþþiiaalleelloorr ddee eevvaalluuaarree

FFiigguurraa 66.. CCeellee 33 nniivveelluurrii aallee rreeffeerreennþþiiaalleelloorr ddee eevvaalluuaarree



llaaþþiieeii aassiigguurrããrriiii ccaalliittããþþiiii,, aa mmeettooddoollooggiiiilloorrddee eevvaalluuaarree ººii aa rreeffeerreennþþiiaalleelloorr uuttiilliizzaattee..

Aceste revizuiri ar trebui sã aibã în ve-dere mai multe aspecte:

� Specificul sistemului educaþionalromânesc ºi realitãþile locale ºi re-gionale;

� Configuraþia ºi structura sistemuluide educaþie naþional.

CC.. OO –– OOppppoorrttuunniittiieess ((„„ooppoorrttuunniittããþþii““)) –– aallee aabboorrddããrriiii rroommâânneeººttii

� Recomandãrile Comisiei Europeneîn domeniu, trecându-se la o pro-movare, efectivã, a normativeloreuropene ce conþin recomandãriferme privind evoluþia sistemeloreducaþionale din þãrile comunitarepe baza Cadrului European deReferinþã privind Asigurarea Cali-tãþii (EQARF) în sistemele de edu-caþie ºi formare profesionalã (EFP),pentru a se realiza mai uºor com-patibilizarea sistemelor de edu-caþie naþionale cu cele 8 niveluriale calificãrilor prevãzute în CadrulEuropean al Calificãrilor (EQF). Înfapt, deºi EQF este un cadru vo-luntar, începând din anul 2012,„toate noile certificate de califi-care, diplome ºi documente „Euro-pass“ emise de autoritãþile compe-tente trebuie sã conþinã o referireclarã – prin intermediul sistemelornaþionale de calificãri – la nivelulcorespunzãtor din Cadrul europeanal calificãrilor“.2 Anexa III a acestuidocument conþine referiri clare lamecanismele de asigurare a cali-tãþii educaþiei. TTooaattee pprrooppuunneerriilleeddee ccoorreeccþþiiee ººii îîmmbbuunnããttããþþiirrii ddiinn pprree--zzeennttuull ssttuuddiiuu aauu ffoosstt ffoorrmmuullaatteeiinncclluussiivv ppee bbaazzaa rreeccoommaannddããrriilloorrmmeennþþiioonnaattee aattââtt îînn EEQQAARRFF,, ccââtt ººii îînnEEQQFF..

� Actualele tendinþe europene în do-meniul educaþiei, corelate cu pro-vocãrile actuale privind mobilita-tea forþei de muncã ºi capacitateasistemelor educaþionale din þãrilecomunitare de a absorbi ºi rãs-punde la aceste tendinþe ºi provo-cãri, se concretizeazã în prezent pedouã direcþii majore: educaþie dela zero ani ºi învãþare pe tot par-cursul vieþii (programul „LLL3“).

DD.. TT –– TThhrreeaattss ((„„aammeenniinnþþããrrii““)) –– aallee aabboorrddããrriiii rroommâânneeººttii

Evitarea aplicãrii unor astfel de mã-suri – de fapt evitarea realizãrii acþiunilor

specifice etapei a 4-a a Ciclului PDCA –va conduce la:

� menþinerea unor situaþii confuze ºiincerte în ceea ce priveºte asigura-rea calitãþii în educaþie (vehicula-rea unor concepte specifice asigu-rãrii calitãþii, dar eronat formulatesau greºit înþelese, aplicarea de-fectuoasã a unor mecanisme ºi re-guli binecunoscute din domeniulasigurãrii calitãþii etc.);

� menþinerea caracteristicilor de în-vãþãmânt informativ, în detrimentulcelor de învãþãmânt formativ;

� menþinerea ºi chiar dezvoltareamanifestãrii fenomenului de anal-fabetism funcþional;

� reluarea unui ciclu PDCA incom-plet, cu toate problemele ºi aspec-tele nerezolvate din ciclul anterior –sunt de naturã sã conducã, maidevreme sau mai târziu, la evoluþiasistemului educaþional (sau a or-ganizaþiei ºcolare) cãtre o stare ca-racterizatã de o dezordine în creº-tere ºi la creºterea incapacitãþiiacestuia de a rezolva problemelecurente de funcþionare, fãrã sã maipoatã accesa zonele de perfor-manþã în domeniu.

Evitarea adoptãrii unor modele recu-noscute ºi bine cunoscute pe plan mon-dial (mai ales ISO 9000 ºi EFQM) pre-cum ºi a conceptelor, principiilor, tehni-cilor, metodelor ºi instrumentelor de asi-gurare a calitãþii promovate de acestea –prin înlocuirea lor cu standarde ºi me-canisme autohtone „originale“ (cu oricepreþ?), dar nerecunoscute ºi nevalidatepe mapamond – va conduce la „encla-vizarea“ sistemului educaþional din Ro-mânia, acesta devenind o „insulã invizi-bilã“ în spaþiul european…

Ar trebui sã avem în vedere faptul cãtot mai multe organizaþii ºcolare ºi uni-versitare din spaþiul european adoptã, îndezvoltarea lor, modele esenþiale, binecunoscute ºi promovate pe plan mondial,cum sunt standardele ISO 9000 (inclusivmodelul ISO 9001) ºi modelul de exce-lenþã EFQM, unele exemple în acest sensfiind menþionate mai sus.

Sistemele de asigurare a calitãþii edu-caþiei ar trebui sã conducã ºi la adop-tarea ºi compatibilizarea unui limbajcoerent între acestea (în fapt organizaþiileºcolare/universitare) ºi pãrþile interesate(„stakeholders“) cu care acestea inter-acþioneazã, prin furnizarea directã sauindirectã a serviciilor educaþionale. Dinpãcate, încã nu se poate vorbi de aºaceva la noi.

———————2 Vezi:“Recomandarea Parla-

mentului European ºi a Consiliuluidin 23 aprilie 2008 privind stabi-lirea Cadrului European al Califi-cãrilor pentru învãþarea de-a lun-gul vieþii“, p.3 (Sursa: hhttttpp::////--eeuurrooppaa..eeuu//eedduuccaattiioonn&&ttrraaiinniinngg).

3 <Long Life Learning> (LLL)– „învãþare pe tot parcursul vieþii“.



Aspectele menþionate în prezentul stu-diu sunt bazate pe informaþiile publicepuse la dispoziþie de instituþiile abilitate,iar propunerile formulate au la bazã atâtsursele menþionate în bibliografie (plusmulte alte surse documentare studiate ºicorelate), cât ºi realitãþile actuale din sis-temul educaþional românesc ºi din spa-þiul european.

Mesajul esenþial al acestui studiu estedublu ºi constã în :

1. Avertizarea experþilor români înmanagementul/asigurarea calitãþii cuprivire la eexxiisstteennþþaa aa nnuummeerrooaassee ccoonnffuuzziiii,,eerroorrii,, llaaccuunnee ººii aassppeeccttee ce necesitã aacc--þþiiuunnii ccoorreeccttiivvee ººii ccoorreeccþþiiii IIMMEEDDIIAATTEE,, înscopul creºterii substanþiale a credibili-

tãþii, eficacitãþii ºi eficienþei demersuluiromânesc al asigurãrii calitãþii educaþiei.

2. Accelerarea conectãrii asigurãriicalitãþii educaþiei din România la refe-renþialele aplicabile importante existenteîn spaþiul european – EQARF, ISO 9000,EFQM.

EExxiissttãã ooaarree vvrreeuunn mmoottiivv ppeennttrruu ccaarree ssããnnuu ttrreecceemm,, rraappiidd,, llaa aapplliiccaarreeaa aacceessttoorraattââtt ddee nneecceessaarree ººii uuttiillee ccoorreeccþþiiii ººii aaccþþiiuunniiccoorreeccttiivvee aallee aabboorrddããrriiii rroommâânneeººttii,, ººttiiiinnddccãã,, îînn ssttaatteellee aavvaannssaattee,, ccrriitteerriiiillee ººii aappllii--ccaabbiilliittaatteeaa mmooddeelleelloorr IISSOO 99000011 ººii EEFFQQMMccoonnssttiittuuiiee –– ddee ppeessttee uunn ddeecceenniiuu –– oobbiieecc--ttuull uunnoorr aammppllee ººii ddeettaalliiaattee ssttuuddiiii eeffeeccttuuaatteellaa mmaasstteerraattee ººii ddooccttoorraattee??

CC--aass

RReeffeerreenncceessAA.. RReegguullaattiioonnss

[1] Legea învãþãmântului, nr. 84/1995, republicatã cu modificãrile ºi completãrile ulterioare.[2] Legea asigurãrii calitãþii educaþiei, nr. 87/2006, republicatã cu modificãrile ºi completãrile ulterioare.[3] Legea nr. 128/1997, privind statutul personalului didactic, republicatã cu modificãrile ºi completãrile

ulterioare.[4] Legea nr. 53/2003, Codul Muncii, republicatã cu modificãrile ºi completãrile ulterioare.[5] Hotãrârea de Guvern nr. 1175/ 2006 – privind organizarea studiilor universitare de licenþã ºi aprobarea

listei domeniilor ºi specializãrilor din cadrul acestora.[6] Hotãrârea de Guvern nr. 404/ 2006 – privind organizarea ºi desfãºurarea studiilor universitare.[7] Hotãrârea de Guvern nr. 21/10.01.2007 – ce aprobã standardele de autorizare, respectiv standardele de

acreditare ºi evaluare periodicã a unitãþilor de învãþãmânt preuniversitar.[8] Hotãrârea de Guvern nr. 22/ 2007 – ce aprobã metodologia de evaluare instituþionalã în vederea

autorizãrii, acreditãrii ºi evaluãrii periodice a organizaþiilor furnizoare de educaþie.[9] Hotãrârea de Guvern nr. 1534 /25.11.2008 – privind aprobarea standardelor de referinþã ºi indicatorii de

performanþã pentru evaluarea ºi asigurarea calitãþii în învãþãmântul preuniversitar.[10] Ordinul MECI nr. 3928/ 2005 – privind asigurarea calitãþii serviciilor educaþionale în instituþiile de învãþã-

mânt superior.

BB.. SSttaannddaarrddss

[11] CQAF – Common Quality Assurance Framework, hhttttpp::////wwwwww..eevvttaa..nneett//CCQQAAFF.[12] EQF – The European Qualifications Framework, hhttttpp::////eecc..eeuurrooppaa..eeuu//eedduuccaattiioonn//lliiffeelloonngg--lleeaarrnniinngg.[13] CQARF – European Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Trening,

hhttttpp::////wwwwww..eeuurrooppaarrll..eeuurrooppaa..eeuu//.[14] ENQA – Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area,

wwwwww..eennqqaa..eeuu.[15] SR EN ISO 9000:2000 – Sisteme de management al calitãþii. Principii fundamentale ºi vocabular, ASRO.[16] SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calitãþii. Cerinþe, ASRO.[17] SR ISO IWA 2:2006 – Sisteme de management al calitãþii. Linii directoare pentru aplicarea ISO 9001:2000

în domeniul educaþiei, ASRO.[18] SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calitãþii. Linii directoare pentru îmbunãtãþirea

performanþelor, ASRO.

CC.. AArrttiicclleess aanndd ccoommmmuunniiccaattiioonnss

[19] NNiiccoollaaee DDrrããgguullããnneessccuu, Standarde pentru evaluarea calitãþii în învãþãmântul superior din România,hhttttpp::////wwwwww..nnddrraagguullaanneessccuu..rroo.

[20] NNiiccoollaaee DDrrããgguullããnneessccuu, Asigurarea calitãþii educaþiei în România – între necesitate, confuzii ºi obstacole,hhttttpp::////wwwwww..nnddrraagguullaanneessccuu..rroo.

[21] IIoonn HHoohhaann (2006), Cadrul European de asigurare a calitãþii în educaþie ºi formare profesionalã. Corelaþiecu managementul calitãþii ºi Modelul EFQM de excelenþã. Recomandãri pentru furnizori de educaþie ºiformare profesionalã, Braºov, hhttttpp::////wwwwww..ffiiaatteesstt..rroo.

[22] IIoonn HHoohhaann, Creºterea competitivitãþii economiei româneºti prin Calitate şi Excelenþã în corelaþie cuobiectivele Strategiei Lisabona, hhttttpp::////wwwwww..aaggiirr..rroo.

DD.. OOrrggaanniizzaattiioonnss

[23] ASRO – Asociaþia de Standardizare din România, wwwwww..aassrroo..rroo.[24] ARACIP – Agenþia Românã pentru Asigurarea Calitãþii în Învãþãmântul Preuniversitar, wwwwww..aarraacciipp..eedduu..rroo//.[25] ARACIS – Agenþia Românã pentru Asigurarea Calitãþii în Învãþãmântul Superior, wwwwww..aarraacciiss..rroo.[26] EFQM – European Foundation for Quality Management, hhttttpp::////wwww11..eeffqqmm..oorrgg//eenn//.[27] ISO – International Organization for Standardization, hhttttpp::////wwwwww..iissoo..oorrgg..//iissoo//hhoommee.[28] IªE – Institutul de ªtiinþe ale Educaþiei, hhttttpp::////wwwwww..iissee..rroo//.



LLee__AANN__AA ººii…… MMeeººtteerruull MMaannoollee –– eevvoolluuþþiiaa pprroodduuccþþiieeii LLeeaann 44.. FFlleexxiibbiilliittaatteeaa –– ssaauu ttrreecceerreeaa rraappiiddãã

ddee llaa pprroodduuccþþiiaa ((iinndduussttrriiaallãã)) aa uunnuuii ttiipp ddee pprroodduuss llaa aalltt ttiipp ddee pprroodduuss PPaarrtteeaa aa IIIIII--aa.. CCoonncceepptteellee SSMMEEDD--OOTTEEDD îînn mmeeddiiuull eeccoonnoommiicc ddiinn RRoommâânniiaa.. IImmpplleemmeennttaarreeaa rreedduucceerriiii ttiimmppiilloorr PPII--AARRIIoonn NNÃÃFFTTÃÃNNÃÃIILLÃÃ**

——————* Ion Nãftãnãilã este prof. univ. dr.

la Facultatea de Management,Academia de Studii EconomiceBucureºti ºi director executiv alCentrului de Excelenþã în Afaceri(ASE-CDIMM). Este consultantprofesionist în afaceri – Profes-sional Business Counselor ºiMaster Business Counselor –,certificat de Washington StateUniversity, Piaþa Romanã, nr. 6,Bucureºti, România.E-mail: ii__nnaafftt@@yyaahhoooo..ccoomm.

UUnnaa ddiinnttrree pprroovvooccããrriillee oorriiccããrreeii aaffaacceerrii ddiinn zziilleellee nnooaassttrree eessttee ssãã ffaaccããffaaþþãã pprreessiiuunniiii ccoommbbiinnaattee ddee rreedduucceerree aa pprreeþþuurriilloorr,, ppee ddee--oo ppaarrttee,, ººii ddeeooffeerriirree aa uunneeii mmaaii mmaarrii vvaarriieettããþþii ddee pprroodduussee îînn ccaannttiittããþþii lliimmiittaattee,, ppee ddeeaallttãã ppaarrttee.. CClliieennþþiiii aaººtteeaappttãã mmaaii mmuullttee ooppþþiiuunnii ººii rraarreeoorrii ssuunntt ddiissppuuººii ssããppllããtteeaassccãã mmaaii mmuulltt ppeennttrruu vvaarriieettaattee.. ÎÎnn aacceessttee ccoonnddiiþþiiii,, ddiilleemmaa ccããrreeiiaa aarrttrreebbuuii ssãã--ii ffaaccãã ffaaþþãã pprroodduuccããttoorriiii eessttee ddeessccrreeººtteerreeaa mmããrriimmiiii ccoommeennzziilloorr,,ppee ddee--oo ppaarrttee,, ººii rreedduucceerreeaa dduurraatteeii cciicclluulluuii ddee ffaabbrriiccaaþþiiee,, ppee ddee aallttããppaarrttee.. MMuullttee ccoommppaanniiii rreezzoollvvãã aacceeaassttãã ddiilleemmãã ffiiee pprriinn ccrreeººtteerreeaa ssttooccuu--rriilloorr ddee pprroodduussee ffiinniittee,, ccuu ssccooppuull ddee aa llee ppuutteeaa eexxppeeddiiaa llaa ttiimmpp,, ffiiee pprriinnrreedduucceerreeaa mmããrriimmiiii lloottuurriilloorr ddee pprroodduuccþþiiee ººii ccrreeººtteerreeaa ttiimmppuulluuii ttoottaall ddeepprreeggããttiirree//îînncchheeiieerree--aajjuussttaarree//rreeggllaarree –– TTppii--aarr.. CCoommppaanniiiillee ccoonnssuummãã ffiieepprriinn ccrreeººtteerreeaa cchheellttuuiieelliilloorr ccuu mmeennþþiinneerreeaa ssttooccuurriilloorr,, ffiiee pprriinn ppiieerrddeerreeaaddee ccaappaacciittaattee ddaattoorraattãã ccrreeººtteerriiii ttiimmppuulluuii ttoottaall ddee pprreeggããttiirree//îînncchheeiieerree--aajjuussttaarree//rreeggllaarree pprriinn sscchhiimmbbaarreeaa mmaaii ffrreeccvveennttãã aa ttiippuurriilloorr ddee ppiieesseerreeaalliizzaattee.. ÎÎnn aarrttiiccooll ssee pprrooppuunnee oo aabboorrddaarree ddiinnaammiiccãã aa mmooddeelluulluuii mmãã--rriimmiiii ooppttiimmee aa ccoommeennzziiii ((PPaarrtteeaa II)).. SSee pprreezziinnttãã aappooii mmooddeelleellee SSMMEEDD--OOTTEEDD ((PPaarrtteeaa aa IIII--aa şşii aa IIIIII--aa)),, eevviiddeennþþiiiinndd pprriinncciippaalleellee bbaarriieerree îînn ccaalleeaapprroocceessuulluuii ddee iimmpplleemmeennttaarree îînn mmeeddiiuull ddee aaffaacceerrii ddiinn RRoommâânniiaa,, pprreeccuummººii mmooddaalliittããþþiillee ddee ddeeppããººiirree aa aacceessttoorr bbaarriieerree..

LLee__AANN__AA aanndd ...... MMaasstteerr MMaannoollee –– LLeeaann MMaannuuffaaccttuurriinngg EEvvoolluuttiioonn44.. FFlleexxiibbiilliittyy aanndd QQuuiicckk CChhaannggeeoovveerr

PPaarrtt 33.. SSMMEEDD--OOTTEEDD iinn RRoommaanniiaann EEccoonnoommiicc EEnnvviirroonnmmeenntt.. IImmpplleemmeennttaattiioonn ooff SSeettuupp RReedduuccttiioonn

AAbbssttrraacctt:: One of the challenges faced by businesses today is the combinedpressure to reduce price and to provide an increased a variety of optionsat lower volumes. Customers expect more choices and rarely will pay morefor variety. The dilemma faced by many manufacturers is decreasing orderquantities and reduced lead-times. Most companies cope by either buildingfinished goods inventory in order to ship o non-time, or reduce lot sizes anddo more changeovers. Companies pay for this either in inventory carryingcosts or by losing capacity to changeovers.This paper focuses on presenting a dynamic approach of EOQ model (part1) and methodology for set-up time reduction using SMED-OTED model,the main barriers in implementation process in Romanian economical en-vironment and the ways to overcome this difficulties also (part 2 and 3).KKeeyywwoorrddss:: flexibility, set-up time, changeover, process improvement, inven-tory, lead time, dynamic EOQ.



PPaassuull ## 11 –– SSeelleeccttaarreeaa eecchhiippeeii ººii aa eecchhiippaammeenntteelloorr

Ca ºi în cazul celorlalte iniþiative Lean,un început reuºit reprezintã un semnalimportant pentru fabricã ºi pentru pro-cesul de trecere la timpi PI-AR mai mici.Succesul reducerii timpilor PI-AR ºi rapi-ditatea cu care apare aceasta depind depregãtirea conducãtorilor echipelor, dedevotamentul echipelor de proiect, careau susþinerea totalã ºi entuziastã a ma-nagementului superior.

Aºadar, recrutaþi un campion pentru alansa ºi pentru a conduce aceastã iniþia-tivã. Echipa dumneavoastrã va fi recep-tivã la reducerea timpilor PI-AR, astfelîncât recrutarea unui campion ar trebuisã fie uºoarã. Deoarece aceastã persoa-nã se va ocupa, de asemenea, de pre-gãtirea personalului, campionul ar trebuisã fie o persoanã care are cunoºtinþe debazã în ceea ce priveºte programareaproducþiei ºi a echipamentelor. Dacã fa-brica are pânã în 500 de angajaþi, gãsiþiun campion pentru lansarea acestei ini-þiative. Amintiþi-vã cã oamenii fac cel maibine ceea ce le place sã facã!

RReessppoonnssaabbiilliittããþþiillee ccaammppiioonnuulluuiiCampionul recrutat pentru lansare

este responsabil de:

� formularea clarã a viziunii de an-samblu a companiei în ceea cepriveºte viitorul ºi a rolului pe careiniþiativa reducerii timpilor PI-AR îlare în transformarea viziunii înrealitate;

� înþelegerea completã a acestui su-biect;

� vizitarea altor companii (concu-rente dacã este posibil) care repre-zintã standarde pentru acest do-meniu;

� participarea în faza de proiectare,dezvoltare ºi implementare a me-todelor de recompensare ºi recu-noaºtere a excelenþei în ceea cepriveºte schimbarea rapidã aSDV-urilor (un exemplu de recu-noaºtere este prezentarea în pos-tere sau afiºarea pe panouri a ce-lor în cauzã);

� realizarea unei scurte prezentãri aprocesului de reducere a timpilorPI-AR pentru toþi angajaþii fabricii(Pasul # 2 pânã la Pasul # 6), caparte a planului de ºedinþe lunare;

� lansarea primei echipe de proiect;� pregãtirea suplimentarã a instruc-

torilor ºi a membrilor echipeiînainte de lansare.

SSeelleeccttaarreeaa eecchhiippeeiiSe recomandã sã avem membri din

diverse compartimente în echipã (5-8oameni în total):

� un reprezentant al echipei, respon-sabil pentru reglajul maºinii;

� un operator al acestei maºini, pefiecare schimb;

� o persoanã de la întreþinere sau dela depozitul de unelte;

� câte un reprezentant al departa-mentelor tehnologic ºi de produc-þie ale procesului/producþiei;

� un reprezentant al departamen-tului de control/programare aproducþiei (în situaþia în care cam-pionul nu reprezintã niciuna dintreaceste zone).

Unii dintre membrii echipei ar trebuisã fie nou cooptaþi sau sã aibã „o per-cepþie proaspãtã“ asupra procesuluiPI-AR. Deoarece aceºti membri ai echipeinu posedã automatisme legate de ve-chiul proces PI-AR, ei pot primi rolul de averifica pãrþi ale procesului de producþiecare nu au un scop sau o utilitate pentrufabricã.

Dacã fabrica nu a mai încercatînainte reducerea timpilor PI-AR, acesteproiecte ar trebui sã înregistreze rapid oratã de succes de 60-80%. Acest nivel deîmbunãtãþire va entuziasma restul echi-pei în legãturã cu oportunitãþile pe care ledeschide.

Indiferent de mãrimea fabricii, înce-peþi douã proiecte cu douã echipe.

PPaassuull ## 22 –– SSttaabbiilliiþþii nniivveelluull ddee bbaazzãã

Scopul stabilirii unui nivel de bazãeste acela de a înþelege pe deplin atâtelementele timpului PI-AR extern, cât ºipe cele ale timpului PI-AR intern, precumºi timpul necesar pentru practicile PI-ARcurente din fabricã (figura 3). Putem rea-liza acest lucru prin înregistrarea pe ca-setã video a procesului PI-AR.

AAvvaannttaajjeellee îînnrreeggiissttrrããrriiii vviiddeeoo::

� Este imposibil de notat tot ceea cese întâmplã în procesul PI-AR peparcursul desfãºurãrii acestuia.

� Înregistrarea video asigurã obiecti-vitatea.

� Procesul poate fi revãzut de câte orieste necesar.



IInnssttrruuccþþiiuunnii ddee îînnrreeggiissttrraarree vviiddeeoo::

� Asiguraþi-vã cã întreaga fabricãeste informatã referitor la scopulînregistrãrii video.

� Folosiþi un trepied.� Verificaþi anticipat zona în care veþi

face înregistrarea, pentru a vãasigura cã nivelul de luminozitateeste cel dorit ºi cã locaþia în careeste amplasatã camera poate cu-prinde întreaga zonã de urmãrit.

� Stabiliþi durata aproximativã atimpului PI-AR, pentru a fi pregãtitebandã video ºi baterii suficiente.

� Reamintiþi tuturor celor implicaþi înPI-AR cã doriþi sã înregistraþi pro-cesul normal PI-AR.

� Înregistraþi de la ultima piesã detip „A“ pânã la prima piesã co-rectã de tip „B“.

PPaassuull ## 33 –– DDooccuummeennttaarreeaa ppeennttrruu îînnrreeggiissttrraarreeaa vviiddeeoo aa ttiimmppuulluuii PPII--AARR,, iizzoollaarreeaa eelleemmeenntteelloorr eexxtteerrnnee ddee cceellee iinntteerrnnee

Scopul acestei etape este acela de aidentifica elementele timpului PI-AR ºi dea separa, muta sau opri elemente exter-ne evidente care pot cauza întrerupereatimpului PI-AR.

Obiectivul de reducere a timpuluiPI-AR pentru Pasul # 3 este un minim de25%.

RReevviizzuuiirreeaa ddeeffiinniiþþiiiilloorr

TTiimmppuull PPII--AARR iinntteerrnn – acea parte dintimpul PI-AR care trebuie realizatã întimp ce maºina NU funcþioneazã.

TTiimmppuull PPII--AARR eexxtteerrnn – acea parte dintimpul PI-AR care poate fi realizatã întimp ce maºina funcþioneazã.

Folosiþi caseta video pentru a studia ºipentru a împãrþi timpul PI-AR în paºi saucomponente. Înregistraþi manual acestecomponente pe Foaia Reducerii TimpuluiPI-AR. Alocaþi un cod pentru fiecareelement, în funcþie de categoria timpuluiPI-AR – intern, extern sau pierderi – ºi du-rata de timp necesarã realizãrii fiecãruielement. Toate pierderile vor fi împãrþiteîn urmãtoarele categorii: interne, exter-ne, la înlocuire, la ajustare.

Toþi cei care reuºesc sã realizezetimpul PI-AR propriu-zis la fel de bine caºi restul membrilor echipei de proiect artrebui sã participe la acest pas. Cei im-plicaþi în procesul PI-AR ar trebui sã co-menteze înregistrarea video, cu partici-parea celorlalþi membri ai echipei careîmpãrtãºesc aceste raþionamente. Dinnou, scopul este de a preveni elementeleexterne evidente ce pot provoca întreru-perea funcþionãrii maºinii.

PPeennttrruu ccoommpplleettaarreeaa ffooiiii ddee lluuccrruu,, uurr--mmaaþþii aacceessttee iinnssttrruuccþþiiuunnii::

� Notaþi toate elementele, aºa cumapar ele pe caseta video; evitaþitentaþia de a afla cum ar putea fi(dacã aþi face îmbunãtãþiri) saucum ar fi trebuit sã fie.

� Fiþi cinstiþi ºi corecþi.� Sãriþi peste etape, dacã echipa

descoperã un pas lipsã. � Identificaþi ºi clasificaþi pierderile.� Alocaþi timpul total ºi timpul net.� Ascultaþi-i pe experþi (reglori/mun-

citori).

RReedduucceerreeaa ttiimmppiilloorr PPII--AARR –– RReedduucceerreeaa ttiimmppiilloorr PPII--AARR –– RReegguullaa ## 33RReegguullaa ## 33NNuu lluuccrraaþþii llaa îînnttââmmppllaarree –– îînnrreeggiissttrraaþþii ppeeccaasseettãã vviiddeeoo ttooaattee ooppeerraaþþiiiillee PPII--AARR ppeeccaarree ddoorriiþþii ssãã llee îîmmbbuunnããttããþþiiþþii.. FFoolloossiiþþiiffuunnccþþiiiillee ddaattãã ººii ttiimmpp aallee ccaammeerreeii ddeeffiillmmaatt..

Paºii #2 ºi #3 sunt finalizaþi în mo-mentul în care diagrama de flux a ope-raþiilor PI-AR realizatã de echipã va arãtaca în figura 4. Aceastã diagramã fluxdevine noul nivel de bazã pentru opera-þiile PI-AR în aceastã parte.

FFiigguurraa 33.. SSttaabbiilliirreeaa uunneeii rreeffeerriinnþþee

FFiigguurraa 44.. EElliimmiinnaarreeaa îînnttrreerruuppeerriilloorr ddaattoorriittãã eelleemmeenntteelloorr eexxtteerrnnee



PPaassuull ## 44 –– TTrreecceeþþii ttooaattee eelleemmeenntteellee PPII--AARR iinntteerrnn llaa eelleemmeenntteellee PPII--AARR eexxtteerrnnScopul acestui pas este acela de a

încerca sã transformãm toate elementeleinterne ale timpului PI-AR în elemente ex-terne. Acest lucru se poate realiza prin:

� transferul elementelor despre cares-a presupus întotdeauna cã ar fiinterne, prin evaluarea lor în com-paraþie cu definiþiile elementelorinterne ºi externe;

� analizarea funcþiilor reale sau a sco-pului elementelor interne rãmase.

RReedduucceerreeaa ttiimmppiilloorr PPII--AARR –– RReedduucceerreeaa ttiimmppiilloorr PPII--AARR –– RReegguullaa ## 44 RReegguullaa ## 44 CCeellee mmaaii mmaarrii rreedduucceerrii aallee ttiimmppuulluuii PPII--AARRpprroovviinn ddiinn eelleemmeenntteellee ccaarree nneecceessiittãã cceellmmaaii mmuulltt ttiimmpp.. CCoonncceennttrraaþþii--vvãã mmaaii îînnttââiiaassuupprraa eelleemmeenntteelloorr ccaarree nneecceessiittãã cceell mmaaiimmuulltt ttiimmpp..

Obiectivul referitor la reducerea tim-pului PI-AR pentru acest pas este un mini-mum de 25%.

Ca punct de pornire, cãutaþi acel tipde activitãþi interne care pot fi transfor-mate în elemente externe:

� separarea instalãrii sculelor;� scrierea programului sau încãrca-

rea programului în maºinã;� realizarea unor mãsurãri ale unel-

telor.

PPaassuull ## 55 –– EElliimmiinnaarreeaa ppiieerrddeerriilloorr

Scopul acestui pas este de a reduceprocesul PI-AR la doar trei elemente.Aceste trei elemente sunt: eliminareauneltei „A“, instalarea uneltei „B“, rula-rea componentei „B“.

Obiectivul de reducere a timpuluiPI-AR pentru acest pas este un minimumde 35%.

RReevviizzuuiirreeaa ddeeffiinniiþþiiiilloorr ppiieerrddeerriilloorr TTppii--aarr

PPiieerrddeerrii llaa TTppii--aarr iinntteerrnn –– activitãþi ne-cesare pentru eliminarea sau instalareaunor unelte, de exemplu, timpul alocatpentru utilizarea stivuitorului în vedereascoaterii vechii unelte ºi a introduceriinoii unelte.

PPiieerrddeerrii TTppii--aarr llaa îînnllooccuuiirree –– activitãþireferitoare la scoaterea din unealta „A“ aunor elemente ce urmeazã a fi instalateîn unealta „B“, de exemplu, ºuruburi, în-chizãtoare, cleme, ºabloane ºi fire. PPiieerr--ddeerrii TTppii--aarr llaa aajjuussttaarree –– orice activitatecare ar putea determina maºina sãfuncþioneze de probã, ceea ce ar con-duce la fabricarea unei piese ce va trebuiinspectatã ºi posibil refãcutã sau trecutãla pierderi, de exemplu, ajustãrile la în-treruperi sau oprire.

PPiieerrddeerrii llaa TTppii--aarr iinntteerrnnIatã o serie de aspecte de luat în con-

siderare cu privire la pierderi la Tpi-arintern:

� eliminarea miºcãrilor inutile (mer-sul) executate de persoana respon-sabilã cu Tpi-ar;

� reducerea efortului manual al per-soanei responsabile cu Tpi-ar;

� reducerea sau eliminarea trans-portului instrumentelor/matriþelor.

MMiiººccããrrii iinnuuttiillee aallee ppeerrssooaanneeii rreessppoonnssaabbiillee ccuu TTppii--aarrAcest aspect poate fi studiat folosind

înregistrarea video a Tpi-ar pentru a rea-liza o hartã (denumitã uneori o diagra-mã „spaghete“) a procesului miºcãrilorpersoanei responsabile cu Tpi-ar. Anali-zaþi harta procesului pentru a determinadacã, prin introducerea unei persoane înplus la Tpi-ar, se vor reduce sau se vorelimina miºcãrile inutile. Utilizarea a doioameni, lucrând împreunã în paralel,poate reduce semnificativ miºcarea ºitimpul necesar pentru aceastã parte aTpi-ar. Figura 5 prezintã un exemplu derealizare a hãrþii procesului ºi a metodeide operare paralelã. Observaþi cã nu-

FFiigguurraa 55.. RReedduucceerreeaa mmiiººccããrriiii ººii aa ttiimmppuulluuii ddee ddeeppllaassaarree ffoolloossiinndd ooppeerraaþþiiii ppaarraalleellee



mãrul miºcãrilor cuprins în harta proce-sului PI-AR trebuie sã fie acelaºi cu nu-mãrul paºilor de pe foaia de lucru cores-punzãtoare procesului PI-AR.

RReedduucceerreeaa eeffoorrttuulluuii mmaannuuaall Acesta se referã la uneltele cerute de

muncitorii responsabili cu Tpi-ar pentru arealiza înlocuirea uneltelor. Evitaþi unel-tele de mânã. Toþi muncitorii angajaþi înoperaþiuni PI-AR trebuie sã primeascãunelte electrice. Dacã sunt necesareunelte electrice speciale pentru anumiteoperaþiuni PI-AR, acestea ar trebui in-cluse într-o trusã specialã.

RReedduucceerreeaa ttiimmppiilloorr PPII--AARR –– RReedduucceerreeaa ttiimmppiilloorr PPII--AARR –– RReegguullaa ## 55RReegguullaa ## 55NNuu ccoonnffuunnddaaþþii mmiiººccaarreeaa ssaauu ddeeppllaassaarreeaaccuu mmuunnccaa..

PPiieerrddeerrii TTppii--aarr llaa îînnllooccuuiirreePierderile la înlocuire apar, în gene-

ral, în timpul îndepãrtãrii ºi înlocuirii în-chizãtoarelor, însã ele pot reprezenta ºiun alt tip de pierderi, cum ar fi încãrca-rea unor noi programe în echipamentulcontrolat de computer.

ªuruburile, fiind cele mai utilizate dis-pozitive de prindere, reprezintã un duº-man al schimbãrilor rapide. Reþineþi de-

spre ºuruburi: prima rãsucire desface, ul-tima rãsucire strânge ºi tot ceea ce esteîntre cele douã reprezintã pierdere! Luaþiîn considerare urmãtoarele aspecte laeliminarea pierderilor la înlocuire:

� Eliminaþi folosirea ºuruburilor, apiuliþelor ºi a ºurubelniþelor din în-tregul proces PI-AR.

� Utilizaþi metode de prindere dintr-osingurã miºcare, fãrã ºuruburi, peparcursul procesului PI-AR, aºacum apare prezentat în figura 6.

Dacã acest lucru nu este posibil:

� reproiectaþi instrumentele ºi Opi-ar, astfel ca niciun element sã nufie îndepãrtat (ºuruburi, piuliþe sauorice altceva) în timpul schimbãrii.Ar trebui sã fie necesarã doar slã-birea închizãtoarelor ºi nu scoate-rea lor;

� folosiþi dispozitivele de prindere cuo singurã rãsucire, aºa cum esteprezentat în figura 7;

� folosiþi întotdeauna unelte electrice.

PPrriinnddeerreeaa eelleeccttrriiccãã nu reprezintã nea-pãrat o soluþie mai bunã sau mai rapidãpentru reducerea timpilor PI-AR, însã în

FFiigguurraa 66.. MMeettooddee ddee pprriinnddeerree ddiinnttrr--oo ssiinngguurrãã mmiiººccaarreeffããrrãã ººuurruubbuurrii

AA.. Acþiunea de prindere cu o singurã miºcare a mâinii.BB.. Dispozitiv de prindere cu un zãvor acþionat manual, prin careeste prinsã cutia cu unelte. Clemele din acest desen au ocapacitate de susþinere de pânã la 3400 kg. CC.. Un ax cu ºanþ circular este þinut în loc de niºte biluþe acþionateprintr-un resort, care intrã în ºanþuri la trecerea axului prindispozitivul de blocare.DD..,, EE.. Cleme verticale sau orizontale (E) acþionate manual, careau o capacitate de susþinere de pânã la 2700 kg (D) ºi 7200 kg(E).

FFiigguurraa 77.. MMeettooddee ddee pprriinnddeerree pprriinnttrr--oo ssiinngguurrãã rrããssuucciirreeAA.. ªaibe în formã de C folosite ca distanþiere; ºaiba estedeºurubatã pânã în capãtul uneltei. BB.. Crestãturã în formã de parã realizatã în unealtã; ºurubul ºiºaiba rãmân în patul presei. CC.. Mâner T folosit ca distanþier, asemãnãtor ºaibei în formã deC, prezentatã în „A“. Acul de sub ºurub este în unealtã ºi împie-dicã rotaþia mânerului T. ªurubul ºi ºaiba rãmân în patul presei. DD.. ªanþul striat din unealtã este aliniat cu ºanþul în formã de T înpatul presei ºi se folosesc ºuruburi T standard pentru prese. EE.. Metodã de prindere cu ajutorul clemei; clema ºi ºurubulrãmân în patul presei. FF.. Deºurubarea piuliþei fluture care este ridicatã la nivelul patuluipresei. Unealta este crestatã pentru a putea cuprinde axul piuliþei.



mod cert este mult mai costisitoare. Ofe-riþi echipei de la Opi-ar posibilitatea de aformula propriile soluþii pentru pierderilecu înlocuire. Veþi fi uimiþi de creativitateaechipei! Utilizaþi soluþia prinderii electricedoar ca ultimã alternativã.

PPiieerrddeerrii TTppii--aarr llaa aajjuussttaarreeScopul acestei secþiuni este de a elimi-

na toate ajustãrile uneltelor ºi ale echipa-mentelor, astfel încât prima piesã reali-zatã cu unealta „B“ sã fie una corectã.Echipa de la operaþiuni pi-ar ºtie caredintre elementele reglajului afecteazãperformanþa uneltei. Alocaþi o valoarenumericã constantã pentru fiecare dintreaceste elemente ºi folosiþi acel numãrpentru fiecare reglare.

� Eliminaþi toate ajustãrile pentrumãsurãrile vizuale care necesitãfolosirea scalelor sau calibrelor.

� Folosiþi documentaþia pentru echi-pament sau pentru reglãrile maºinii.

� Folosiþi acele de poziþionare ºiopritoarele fixe.

� Folosiþi matriþele sau ºabloanelepentru selectarea poziþiilor.

� Folosiþi prereglãrile pentru unelte.� Dacã pentru reglare se folosesc

puncte de reper sau linii pentrucentrare, faceþi-le vizibile.

RReedduucceerreeaa ttiimmppiilloorr PPII--AARR –– RReedduucceerreeaa ttiimmppiilloorr PPII--AARR –– RReegguullaa ## 66RReegguullaa ## 66ÎÎnnttooccmmiiþþii uunn pprrooggrraamm ddee rreeccuunnooaaººtteerree ººiirreeccoommppeennssee ppeennttrruu eeffoorrttuull ddee rreedduucceerree aattiimmppuulluuii PPII--AARR.. AAffiiººaaþþii rreezzuullttaatteellee ffiieeccããrreeiieecchhiippee.. SSããrrbbããttoorriiþþii ddee ffiieeccaarree ddaattãã ccâânnddssee îînnddeepplliinneesscc oobbiieeccttiivveellee ººii ooffeerriiþþii pprreemmiiiillaa ººeeddiinnþþeellee lluunnaarree ddiinn ffaabbrriiccãã..

PPaassuull ##66 –– ÎÎmmbbuunnããttããþþiirreeaa ccoonnttiinnuuãã

Scopul acestei secþiuni este de a com-para progresele înregistrate de echipã cuobiectivele stabilite pentru reducereatimpului PI-AR.

Dacã obiectivele au fost îndeplinite –Felicitãri! La urmãtoarea ºedinþã echipaar trebui sã facã cunoscute tuturor celordin fabricã metodele prin care a reuºitrealizarea obiectivelor. De asemenea,efortul echipei trebuie recunoscut ºiaceasta trebuie sã primeascã premiulcuvenit. Acum treceþi la rezolvarea urmã-toarei provocãri legate la procesul PI-AR!

Dacã nu s-au realizat obiectivele, tre-ceþi la planul „B“.

Planul B presupune formularea unornoi idei ºi raþionamente „proaspete“ re-feritoare la reglare. Fiecare rãmâne cuidei preconcepute dupã ce a lucrat o pe-

rioadã la un proiect. Avem tendinþa de anu mai pune la îndoialã mersul lucrurilor.Începem sã credem cã unele lucruri suntimposibile. Înarmaþi cu aceste noi idei,echipa reia paºii de la 2 la 5 ai proce-sului de reducere a timpului PI-AR.

Începeþi planul B repetând Pasul #2 ºiprin stabilirea unui nou nivel de bazã. În-registraþi din nou pe casetã video pro-cesul PI-AR, dupã realizarea tuturor îmbu-nãtãþirilor. Vã sugerãm urmãtoarele me-tode pentru obþinerea mai multor idei:

� La una dintre ºedinþe, invitaþi o altãechipã sã revadã caseta cu regla-rea realizatã de echipa curentã.

� Reanalizaþi problema ºi cereþi ideide îmbunãtãþire la urmãtoarea ºe-dinþã din fabricã.

� Difuzaþi caseta video de mai multeori în cantina fabricii. Puneþi unafiº prin care solicitaþi ajutor.

� Cereþi producãtorilor echipamen-telor sã propunã idei.

� Gãsiþi producãtori locali care auconstruit iniþiative proprii de redu-cere a timpului PI-AR ºi examinaþipracticile acestora privind reglareasau rugaþi-i sã vinã în fabricã ºi sãanalizeze practicile pe care le folosiþi.

� Angajaþi un consultant.

RReedduucceerreeaa ttiimmppuulluuii PPII--AARR –– RReedduucceerreeaa ttiimmppuulluuii PPII--AARR –– RReegguullaa ## 77RReegguullaa ## 77DDuuppãã ccee eecchhiippeellee pprriimmuulluuii pprrooiieecctt aattiinngg„„aall ddooiilleeaa““ nniivveell ddee bbaazzãã ssaauu îînnddeepplliinneessccoobbiieeccttiivvuull iinniiþþiiaall ddee rreedduucceerree aa ttiimmppuulluuii PPII--AARR,, vviinnee mmoommeennttuull ssãã îînncceeppeeþþii ssãã iinnvviittaaþþiiffuurrnniizzoorriiii ssãã aassiissttee llaa uurrmmããttoorruull ccuurrss ddeepprreeggããttiirree.. ÞÞiinneeþþii mmiinnttee,, nnuu ppuutteeþþii ddeevveennii ooffaabbrriiccãã ddee mmaarree ppeerrffoorrmmaannþþãã,, ddaaccãã nnuulluuccrraaþþii ccuu ffuurrnniizzoorrii ddee mmaarree ppeerrffoorrmmaannþþãã..

CCoonncclluuzziieeCerinþele generale de flexibilitate, ca-

litate, productivitate ºi reacþie rapidã lacererile clienþilor nu pot fi îndeplinite desistemele clasice de producþie bazate peprincipiile de masã. Calea spre flexibili-tatea sistemelor de producþie Lean sedeschide, de regulã, prin „atacul“ asupratimpului de pregãtire-încheiere. Aceastãcale de atac este facilitatã de cunoaº-terea ºi folosirea metodologiei SMED-OTED, dezvoltatã de Shingo Shigeo ºiTaiichi Ohno la firma Toyota. Aplicareaacestor concepte în România este nece-sarã ºi posibilã, mai ales dupã adaptareasistemului de retribuire ºi stimulare. Artico-lul de faþã prezintã câteva dintre elemen-tele metodologice necesare iniþierii ºi con-tinuãrii acestei acþiuni, încorporate even-tual într-o strategie generalã de dezvolta-re a sistemelor de producþie Lean. CC--aass

RReeffeerreenncceess[1] SShhiiggeeoo SShhiinnggoo (1981), Study

of TOYOTA Production System,p 70.

[2] EElliiyyaahhuu GGoollddrraatttt (1990),Theory of Constraints, NorthRiver Press, Great Barrington,MA, p 40.

[3] SShhiiggeeoo SShhiinnggoo (1985), A re-volution in manufacturing: TheSMED system, ProductivityPress, NY, USA, p. 113.

[4] SShhiiggeeoo SShhiinnggoo (1989), A studyof the Toyota Production Sys-tem, Productivity Press, NY,USA, p. 47.

[5] SShhiiggeeoo SShhiinnggoo (1985), A revo-lution in manufacturing: TheSMED system, ProductivityPress, NY, USA, p. 27.

[6] WWiillssoonn LLoonnnniiee (2010), How toImplement Lean Manufactu-ring, McGraw-Hill, USA.

[7] SShhiiggeeoo SShhiinnggoo (2009), Funda-mental Principles of Lean Ma-nufacturing, PCS Press, Van-cover.



IInnttrroodduucceerreePe fundalul unor mari probleme le-

gate de politica agricolã europeanã ºi dedezvoltare a localitãþilor rurale, spaþiulrural în ansamblul sãu are nevoie de per-spective viabile pentru a asigura evoluþiaascendentã a comunitãþilor umane.România va trebui sã-ºi valorifice toateresursele naturale, umane, culturaleexistente în spaþiul rural, pentru a facefaþã unei concurenþe puternice. La nivelulteritoriului naþional existã posibilitãþireale de dezvoltare a turismului rural, iaraccelerarea dezvoltãrii acestuia este ne-cesarã în etapa imediat urmãtoare.

Derularea activitãþilor turistice în ru-ral, în pensiunile rurale, în condiþiile celemai bune, presupune aplicarea a douãcondiþii majore: managementul ºi mar-ketingul turistic.

MMaarrkkeettiinngguull ººii ssttrraatteeggiiaa ddee mmaarrkkeettiinngg îînn ttuurriissmmÎn literatura de specialitate, termenul

de marketing exprimã acþiunile de identi-

ficare ºi satisfacere a nevoilor consuma-torilor, respectiv realizarea unei strategiiadecvate acestui scop. Marketingul oferãposibilitatea unei corelãri raþionale aproducþiei cu consumul, dar ºi integrarearezultatelor cercetãrilor multilaterale des-fãºurate în toate fazele de dezvoltare avieþii unui produs, în circuitul care începecu consumatorul ºi se terminã tot cu el.

Deciziile din orice politicã de marke-ting au ca scop definitoriu fundamen-tarea creºterii economice. Orice strategietrebuie sã ducã la eliminarea arbitrariu-lui ºi a instabilitãþii activitãþilor econo-mice. Realizarea oricãrei strategii demarketing în turism trebuie sã þinã contde urmãtoarele aspecte:

� AAssppeeccttuull iinnffoorrmmaaþþiioonnaall – prin careacumuleazã, selecteazã, ierarhi-zeazã toate datele, informaþiile ob-þinute la un moment dat asupraproblemelor din industria turisticã;atenþia cea mai mare este acor-datã evaluãrii pieþelor turistice, asegmentelor de clienþi, la nivel in-ternaþional ºi intern; toate informa-

SSttrraatteeggiiii ddee mmaarrkkeettiinngg îînn ttuurriissmmuull rruurraall

EElleennaa BBOOGGAANN**

CCiipprriiaann MMiihhaaii CCÂÂNNDDEEAA****

——————* Elena Bogan este asistent uni-

versitar doctor la Universitateadin Bucureºti, Facultatea deGeografie, Catedra de Geogra-fie Umanã ºi Economicã. E-mail:eelleennaa..bbooggaann@@yyaahhoooo..ccoomm.

——————** Ciprian Mihai Cândea este doc-

torand la Universitatea de VestTimiºoara.

RRoommâânniiaa aarree mmaarrii ppoossiibbiilliittããþþii ddee ddeezzvvoollttaarree aa ttuurriissmmuulluuii rruurraall,, pprraaccttii--ccaarreeaa aacceessttuuiiaa ffiiiinndd nnuu nnuummaaii ppoossiibbiillãã,, ddaarr ººii ffooaarrttee nneecceessaarrãã îînn eettaappaaaaccttuuaallãã.. PPeennttrruu aacceeaassttaa eessttee nneecceessaarrãã eellaabboorraarreeaa uunneeii ppoolliittiiccii ccllaarree ººiiddee ppeerrssppeeccttiivvãã,, ccuu pprriivviirree llaa ddeezzvvoollttaarreeaa ttuurriissmmuulluuii rruurraall rroommâânneesscc,, îînnsseennssuull ssttaabbiilliirriiii uunnoorr oobbiieeccttiivvee pprreecciissee ººii jjuuddiicciiooss eeººaalloonnaattee îînn ttiimmpp,, sspprreeccaarree ssãã ffiiee ddiirriijjaattee rreessuurrsseellee ffiinnaanncciiaarree iinntteerrnnee ººii iinntteerrnnaaþþiioonnaallee..

MMaarrkkeettiinngg SSttrraatteeggiieess iinn RRuurraall TToouurriissmm

AAbbssttrraacctt:: Romania has great development possibilities for rural tourism; the practice is being notonly possible, but also necessary in the current phase. For this it is necessary to create a clearand perspective policy regarding the development of Romanian rural tourism, in order toestablish certain and precise objectives and judicious installments in time, for which to bedirected the intern and international financial resources.The achievement of a complex and coherent economic circuit supports the realization of anefficient strategy in tourism. Any strategy of regional development has a special place, theaspect of marketing. Thus, any products and tourist services circuit for reaching from producerto consumer. Any marketing strategy has to offer solutions and alternatives for tourismdevelopment for maintaining an active market and a visible participation externally.

KKeeyywwoorrddss: marketing strategies, rural tourism, mixed marketing.



þiile obþinute asigurã realizareaunui management operativ, efi-cient pentru succesul politicii demarketing;

� AAssppeeccttuull ddeecciizziioonnaall – prin care,pentru fiecare componentã apoliticii strategiei de marketing, seaplicã procedurile care favori-zeazã promovarea, vânzarea turis-ticã; deciziile se traduc printr-o ga-mã de acþiuni simple sau multiplecare pot susþine o anume compo-nentã a marketingului în turism(formarea produselor, distribuþia,promovarea etc.);

� AAssppeeccttuull mmeettooddeelloorr ººii aa iinnssttrruummeenn--tteelloorr ffoolloossiittee – prin care, pentrufiecare componentã a strategiei demarketing, sunt selectate supor-turile logistice, metodologice caresusþin marketingul din turism (co-merþ virtual, internet, publicitateetc.), care pot asigura o poziþie câtmai bunã pe piaþa turisticã ºi con-tribuie la maximizarea profitului.

Aceste aspecte sprijinã trecerea stra-tegiei de la caracterul sãu iniþial, teoretic,la cel aplicativ, de eficientizare aactivitãþilor din industria turisticã.

Din experienþa acumulatã în dome-niul marketingului în turism se pot con-tura, în funcþie de obiectivele propuse,mai multe tipuri de strategii:

� SSttrraatteeggiiaa aaddaappttiivvãã – încearcã sãpropunã instrumente ºi mijloacede promovare pe termen scurt,pentru a creºte fluxurile turistice ºia spori vânzãrile de produse ºiservicii turistice;

� SSttrraatteeggiiaa ccoonncceennttrraattãã – vizeazãaplicarea tehnicilor de marketingpentru anumitã formã de turism,dat fiind resursele turistice deose-bite. Aceasta se poate adresa ºiunor anumite segmente de piaþãpentru a asigura stabilitatea cereriiîn raport cu oferta propusã;

� SSttrraatteeggiiaa aannttiicciippaattiivvãã – abordeazãtendinþele pieþei, se sprijinã peprognozarea cererii turistice;aceasta este una dintre abordãrilecele mai dificile ale marketingului,deoarece presupune o bunã cu-noaºtere a detaliilor pieþei ºi a op-þiunilor potenþialilor clienþi;

� SSttrraatteeggiiaa ddee mmaarrkkeettiinngg--mmiixx – are oviziune mai amplã asupra activi-tãþii turistice, incluzând clienþii,produsele, preþurile, promovarea,distribuþia; aceasta este cea maicomplexã analizã strategicã ºi aregradul cel mai mare de aplicabi-litate în turism;

� SSttrraatteeggiiaa ddiiffeerreennþþiiaattãã – are ca scoprealizarea de noi obiective pecomponente separate ale activitãþiituristice; astfel se poate realiza ostrategie pentru un anume produsturistic sau pentru o anume unitatede turism, pentru un singur seg-ment de clienþi cãrora se adresea-zã produsele turistice realizate;

� SSttrraatteeggiiaa ddee îînnnnooiirree aa pprroodduusseelloorrttuurriissttiiccee – care, pe baza expe-rienþelor internaþionale, oferã alter-native de diversificare a produ-selor turistice deja existente pe oanume piaþã turisticã; aceastaoferã posibilitatea de a se adresamai multor segmente de clienþi ºimãreºte gradul de atractivitate;

� SSttrraatteeggiiaa pprreeþþuurriilloorr ssccããzzuuttee – care,în funcþie de concurenþa existentãpe piaþã la un moment dat, pro-pune nivelul pânã la care se potreduce preþurile; face o evaluare acosturilor ºi determinã compo-nentele care pot fi înlocuite cu al-tele, mai ieftine, fãrã a afecta peansamblu calitatea ºi atractivitateaproduselor turistice oferite. În acestcontext, un loc important îl deþininovarea ºi activitatea care poateoferi alternative, cu costuri maimici;

� SSttrraatteeggiiaa cciicclluulluuii ddee vviiaaþþãã aall pprroo--dduusseelloorr ttuurriissttiiccee – þine cont de mo-dul de evoluþie a unor oferte, dinmomentul apariþiei pânã în acelaal saturaþiei; ea trebuie sã antici-peze momentul de maturitate alproduselor turistice ºi sã ofere so-luþii practice pentru a nu pierdesegmente importante de potenþialiclienþi;

� SSttrraatteeggiiaa ppeennttrruu rreedduucceerreeaa sseezzoo--nnaalliittããþþiiii ttuurriissttiiccee – se poate orientacãtre douã anotimpuri dominante,cel de varã ºi cel de iarnã; aceastãstrategie încearcã sã maximizezeactivitãþile turistice mai ales pentruturismul pentru sporturile de iarnã,cel balnear ºi cel litoral; rolul eieste acela de a oferi activitãþi com-plementare prin care multe desti-naþii turistice, ori unitãþi de turism,pot deveni mai atractive ºi potatrage mai mulþi turiºti pe toatãdurata anului;

� SSttrraatteeggiiaa ddee ssuupprraavviieeþþuuiirree – are oimportanþã mai mare în contextulactualei crize economice; acestapropune selectarea activitãþilorturistice profitabile pe termen lung,renunþarea la altele cu costuri mairidicate; în funcþie de concurenþaexistentã pe piaþa de profil ea tre-



buie sã selecteze acele produsecare sunt capabile sã-ºi pãstrezeatractivitatea ºi sã genereze pro-fituri, eliminând cheltuielile inutileºi ineficiente pe termen scurt ºimediu.

Toate aceste strategii au rol bine defi-nit în cadrul pieþelor turistice ºi a sectoa-relor economice de turism; alegerea unuianume tip de strategie se face în funcþiede gama resurselor turistice, numãrul deproduse turistice existente, nivelul concu-renþei generale ºi locale, tipologia seg-mentelor la clienþi, accesul la instrumentemoderne de marketing.

MMaarrkkeettiinngg––mmiixx--uull îînn ttuurriissmmuull rruurraall ººii aaggrroottuurriissmm

În etapa actualã, trecerea la econo-mia de piaþã implicã foarte mult utili-zarea instrumentelor de marketing. Ca ºicelelalte forme de turism clasic, turismulrural se identificã prin propriile produseturistice, care sunt promovate pe piaþainternã ºi europeanã, ºi utilizeazã în modcurent marketingul-mix, care include oserie de obiective ce au drept scop reali-zarea unui profit ºi al succesului pe piaþaturisticã existentã la un moment dat.

Pânã în anii `90, marketingul-mix seaxa pe patru componentelor esenþiale:ppoolliittiiccaa ddee pprroodduuss,, ppoolliittiiccaa ddee pprreeþþuurrii,,pprroommoovvaarreeaa ººii ddiissttrriibbuuþþiiaa. Începutul se-colului al XXI-lea aduce în prim plan ex-tinderea mix-ului, acesta incluzând noiconcepte precum ppoolliittiiccaa ddee ppeerrssoonnaall,, ddeepprroocceess ºi ddee ffaacciilliittããþþii. O atenþie deosebitãse acordã „construirii” relaþiei cu clienþiipe termen mediu ºi lung, cunoaºterii pie-þii turistice ºi a potenþialilor clienþi. Fie-care componentã a marketing-mix-uluipoate contribui la menþinerea unei pen-siuni pe o anume piaþã, cu un segmentpropriu de clienþi.

aa)) PPoolliittiiccaa ddee pprroodduuss exprimã modulde formare ºi conþinutul ofertei turistice.Produsul turistic rural cuprinde o sumãde bunuri materiale ºi servicii menite sãsatisfacã cerinþele ºi motivaþiile turiºtilor.În general, produsele turistice se indivi-dualizeazã printr-un evantai de caracte-ristici: existenþa materialã sau nemate-rialã ºi imposibilitatea stocãrii, elastici-tatea ºi simultaneitatea consumului cucea a producþiei, imposibilitatea evitãriiunor diferenþe etc.

Structura produsului turistic rural ro-mânesc se axeazã pe câteva compo-nente esenþiale:

� teritoriu – reprezentat prin poziþiaºi aºezarea geograficã, unitãþile derelief, tipurile de climã, formele ºietajele de vegetaþie ºi faunã, ariileprotejate;

� populaþia – care, prin miºcareanaturalã, mobilitate, structurã (pegrupe de vârstã, sexe, ocupaþie,religie, etnie, mediu de viaþã) esteelementul de susþinere a serviciilorturistice oferite, iar prin limbã,atitudine, obiceiuri, mod de viaþãmãresc identitatea culturalã ºigradul de civilizaþie;

� activitãþile economice – au ca su-port principal ocupaþiile agricole,meºteºugãreºti, comerþul, trans-portul ºi infrastructura localã, cutendinþe de orientare tot mai evi-dente cãtre sectorul terþiar.

Aceste componente structurale oferãprodusului agroturistic, de turism rural, onotã de originalitate, autenticitate ºiatractivitate. Prin prisma lor se pune pro-blema susþinerii gospodãriilor þãrãneºticare sunt situate în localitãþi reprezen-tative pentru diferitele zone etnograficeale þarii, gospodãrii care sã aibã atributeproprii favorabile promovãrii unui turismrural de calitate, cu durabilitate în timp.

Spaþiul în care interacþioneazã gaz-dele cu turiºtii trebuie sã conþinã ele-mente concrete în domeniul gãzduirii detip agroturistic, în special, ºi turistic, îngeneral; clientul are drepturi de caretrebuie sã se þinã cont în toate structurilede primire. Turistul trebuie sã primeascãserviciile pentru care plãteºte la nivelulpresupus de categoria tarifarã, trebuie sãbeneficieze de echipament ºi dotãriaflate în perfectã stare de funcþionare ºi,nu în ultimul rând, trebuie sã fie protejatdin punctul de vedere al igienei, sãnã-tãþii, vieþii, precum ºi al bunurilor perso-nale. Personalul din cadrul structurilorfizice de primire trebuie sã aibã o atitu-dine corespunzãtoare, precum ºi o þinutãadecvatã (Comen T., 2004).

Componentele spaþiale ale unei pen-siuni turistice rurale pot avea urmãtoa-rele funcþiuni:

� spaþii destinate în exclusivitateclienþilor (camere de dormit ºi gru-puri sanitare);

� spaþii destinate atât clienþilor, cât ºiproprietarilor;

� spaþii destinate în exclusivitate pro-prietarilor (camere de dormit, gru-puri sanitare, bucãtãrie, cãmarã,anexe gospodãreºti).

Politica de produs este foarte impor-tantã, deoarece se orienteazã cãtre cali-



tate ºi satisfacerea exigenþelor clienþilor,uneori depãºind aºteptãrile acestora.

Produsului turistic trebuie sã i se im-prime o anume „personalitate”, diferen-þiindu-se de produsele oferite de concu-renþã. Cele mai importante obiective aleunei strategii de produs sunt: valorifi-carea completã a spaþiului turistic; atra-gerea unui numãr sporit de turiºti interniºi strãini, construirea unei capacitãþiagroturistice ce poate fi exploatatã tottimpul anului; întãrirea poziþiei câºtigatepe anumite pieþe turistice interne ºi ex-terne; lansarea pe piaþã a unor produseagroturistice noi.

Serviciile agroturistice au câteva ca-racteristici care fac diferenþa între ele ºialte produse sau bunuri:

� nu pot fi vãzute, gustate, simþite,auzite sau mirosite înainte saudupã ce se cumpãrã;

� în timp ce majoritatea bunurilorsunt produse mai întâi, ºi apoi vân-dute ºi consumate, serviciile suntproduse ºi consumate în acelaºitimp. Un tur de fermã este produsde ghidul circuitului în timp ce esteconsumat de cãtre turiºti;

� pentru cã serviciile sunt ca perfor-manþele, frecvent îndeplinite decãtre oameni, niciodatã douã ser-vicii nu vor fi la fel. Calitatea servi-ciilor depinde nu numai de abi-litãþile furnizorului, dar mai ales detipul clientului ºi al factorilor situa-þionali (de exemplu, comporta-mentul clientului);

� serviciile nu pot fi pãstrate, înma-gazinate sau returnate. Un produsagroturistic poate fi conceput dintimp, pãstrat în depozit ºi vândutca un bun de consum mai târziu(D. M. Kohl, 1996).

bb)) PPoolliittiiccaa ddee pprreeþþuurriiAnsamblul deciziilor strategice ºi

tactice adoptate de firmele turistice, îngeneral, ºi agroturistice, în special, pen-tru fixarea, menþinerea sau modificareapreþurilor produselor lor, reprezintãpolitica de preþ. Alãturi de produs, preþulse înscrie între elementele fundamentaleale politicii de marketing turistic.

Preþul apare ca o variabilã a mix-ului,o armã concurenþialã privilegiatã, iardeciziile ce-l vizeazã au aplicare cu efectimediat. Cu produsul turistic relaþiile suntcomplexe ºi multiple. Preþul intervine caelement de contact între produs ºi mediulcãruia i se adreseazã. Preþul oferã infor-maþii succinte despre calitatea serviciilor,calitatea ºi marca unui produs turistic ºiinclude strategiile de promovare ºi distri-buþie pe piaþa turisticã (Medrihan G. ºi

colab., 1997). Cel mai corect mod de aatribui un preþ serviciilor este folosireacostului de bazã. În aceastã manierã sevor determina costurile directe ºi costurilenecesare furnizãrii serviciilor, iar preþulva fi în mãsurã sã acopere cheltuielile ºisã asigure ºi profitul dorit.

În funcþie de conþinutul ºi dimensiuneaproduselor turistice rurale existã ºi anu-mite variabile de preþuri care evolueazãdiferenþiat în funcþie de raportul dintrecerere ºi ofertã, segmentele de clienþi,instrumentele de promovare ºi modalitã-þile de distribuþie.

Turismul rural utilizeazã mai mult di-ferenþierea preþului pe componente (ca-zare, mic dejun, pensiune completã,agrement etc.) care, deºi are multe deza-vantaje, este practicat de majoritateaproprietarilor de pensiuni rurale. Înfuncþie de evoluþia în timp ºi spaþiu acererii, preþurile pot avea oscilaþii destulde mari (creºterea sau reducerea veni-turilor turiºtilor, evoluþia vremii etc.). Ceicare reuºesc sã aibã un grad de ocuparemai bun sunt cei care practicã preþuridiferenþiate în funcþie de perioada din anºi serviciile oferite.

În ultimii ani se constatã o creºtereevidentã a preþurilor, datã de douã ele-mente: dorinþa de a amortiza mai rapidcosturile de investiþie ºi calitatea, maiales în zonele unde turismul rural a luatun avânt deosebit.

În domeniul preþurilor se contureazãdouã modalitãþi de abordare efectivã:

� preþurile forfetare, ce cuprind unanume pachet de servicii, de obi-cei de bazã, celelalte fiind plãtiteseparat;

� all inclusiv, unde preþurile practi-cate includ o serie de servicii ceasigurã un grad de confort ºi desatisfacere mai mare.

cc)) Mai nou, se aplicã, tot mai frecvent,ºi o ppoolliittiiccãã aa ffaacciilliittããþþiilloorr,, prin care seasigurã accesul turiºtilor la o serie deservicii suplimentare (spectacole, vizite lamuzee locale, mici excursii ºi reduceri latarife etc.). Astfel, de la primatul produc-þiei se trece la cel al atragerii unui numãrcât mai mare de clienþi. În aceastã formãde turism nu existã o bursã de preþuri.

dd)) PPoolliittiiccaa ddee ddiissttrriibbuuþþiieePosibilitãþile de a avea un mare nu-

mãr de turiºti sunt date de modul în careprestatorul de servicii turistice îºi poatevinde produsele. Comercializarea aces-tora în spaþiul rural se dovedeºte a fi undemers dificil, deoarece nu existã canalede distribuþie specifice, axate pe turismulrural.



Pânã în momentul de faþã existã po-sibilitatea de a vinde asemenea produseturistice prin intermediul asociaþiei deturism rural, din care fac parte prestatorii(ANTREC), cu sprijinul unor agenþii deturism. Distribuþia este legatã de gradulde dezvoltare al acestor canale ºi nivelulde concentrare într-o anumitã regiunegeograficã. Proprietarii de pensiuni ru-rale nu deþin mijloace ºi rezerve finan-ciare pentru a avea propriile canale dedistribuþie sau un lanþ de agenþii specia-lizate pentru o asemenea formã deturism.

Plata se efectueazã înainte de efec-tuarea prestaþiei, dacã pachetul de ser-vicii este achiziþionat din vreme, sau lasfârºitul duratei de sejur, dacã aceastaeste cumpãratã pe loc; plata se facecash, mai puþin prin cãrþi de credit, car-duri, decontare, deoarece în spaþiul ruralnu existã echipamentele necesare.

În ultimii ani, manifestarea unui spiritconcurenþial mai puternic a schimbatmodul de a se face distribuþia, mulþi pro-prietari apelând tot mai mult la agenþiispecializate, site-uri pe internet. Existã ºisituaþii când, pentru a avea clienþi, pro-prietarii folosesc, la început, canalele dedistribuþie specializate, iar ulterior, cândºi-au conturat o anumitã categorie declienþi, sã meargã pe cont propriu, prinpromovarea directã ºi fidelizarea clien-þilor. Astfel nu mai sunt obligaþi sã achiteun comision, care uneori este prea ridi-cat pentru aceastã formã de turism.

ee)) PPoolliittiiccaa ddee pprroommoovvaarreePrezentarea, pe piaþa turisticã, a pro-

duselor turistice, transformarea intenþiilorde cumpãrare în consum efectiv se faceprin instrumente de promovare. Deru-larea acestei politici trebuie sã aibã învedere caracteristicile produselor, cerin-þele clienþilor, nivelul concurenþei. Carac-terul divers al produselor din turismulrural face ca activitatea promoþionalã sãînregistreze un alt mod de a acþiona pepiaþa turisticã, prin mesaje ºi instrumentespecifice.

Promovarea este nucleul oricãrei stra-tegii de marketing. Promovarea presu-pune comunicare ºi transmiterea infor-maþiei de la vânzãtor la cumpãrãtor, in-formaþie ce se referã la produsul turistic,servicii ºi calitatea serviciilor sau organi-zaþia ce comercializeazã produsul turis-tic. Cãile de promovare a ofertei agrotu-ristice vor fi selectate în funcþie de bu-getul disponibil ºi pot fi alese din celemai variate cãi sau instrumente. Scopulpromovãrii ºi publicitãþii este simplu: sãse gãseascã un numãr cât mai mare deturiºti în cadrul pieþei vizate de afacereapromovatã, pentru suma investitã.

Principalele instrumente prin care sepoate realiza promovarea produsuluiagroturistic sunt:

� Publicitatea verbalã – este cea maiieftinã ºi, poate, cea mai eficientãcale de promovare. Un client mul-þumit va face reclamã serviciilorgazdei transmiþând la cel puþin 9-12 persoane date despre experi-enþele sale. Pe de altã parte, recla-ma verbalã poate lucra ºi împo-triva afacerii agroturistice, dacã nus-au furnizat servicii de calitate.

� Materialele promoþionale imprima-te – sunt un instrument mai scumpdecât publicitatea verbalã, pentrucã necesitã nu numai investireabanilor pentru imprimarea mate-rialelor, dar ºi a timpului pentrucrearea lor ºi aplicarea unor stra-tegii de distribuire. Printre mate-rialele imprimate se pot numãraproduse de papetãrie, cãrþi de vi-zitã, broºuri ºi cataloage specia-lizate, iar formele de rezervare artrebui sã fie afiºate cu un logo spe-cific.

� Mass-media reprezintã un instru-ment mai scump de promovare aprodusului turistic ºi se realizeazãprin intermediul agenþiilor de pu-blicitate ºi a principalelor publi-caþii, radio ºi televiziune.

� Publicitatea turisticã scrisã trebuiesã ofere un mesaj cât mai simpluposibil, sã fie frapantã, provoca-toare, fãrã a deforma însã reali-tatea.

� Internetul este folosit ca un instru-ment zilnic de comunicare, iarpagina de internet este una dincele mai importante surse de pu-blicitate în care se poate investi.Avantajele oferite de internet, cainstrument al marketingului, încomparaþie cu mijloacele tradiþio-nale de comunicare, sunt nume-roase:• costul redus al schimbului de

informaþii;• viteza crescutã de transfer a

informaþiei ºi de primire a rãs-punsului;

• gradul ridicat de implicare aconsumatorilor atât în tranzac-þii, cât ºi în controlul acestora;

• flexibilitatea mare în utilizareamix-ului de marketing.

Pensiunile rurale româneºti nu deþinun brand specific care sã fie utilizat cainstrument de promovare. În aceste con-diþii, se apeleazã, în general, la indi-catoare pe drumuri europene, naþionale,



judeþene; centre de informare turistice;sigle aºezate pe garduri ºi pereþiiexteriori ai pensiunilor; publicitate în zia-re locale, sau direct de la un client laaltul. Alte mijloace, precum TV ºi radio,sunt mai puþin folosite, deoarece costu-rile sunt ridicate. Multe asociaþii de turismrural editeazã pliante, broºuri, cata-loage, site-uri internet, acordã interviuriîn cotidiene de mare tiraj. În turismulrural sunt mai puþin folosite agenþiile depublicitate specializate în acþiuni promo-þionale, datoritã costurilor, chiar dacãprin intermediul unor asociaþii existãposibilitatea de a participa la expoziþii ºitârguri de turism.

ff)) PPoolliittiiccaa ddee cclliieenntt constã în atragereaclienþilor ºi fidelizarea relaþiei cu aceºtia.În acest sens, sunt deosebit de valoroaseinformaþiile referitoare la locul de reºe-dinþã a clienþilor, formarea educaþionalãºi profesionalã, veniturile, stilul de viaþã,obligaþiile familiale etc. Relaþia mai apro-piatã de clienþi, cunoaºterea acestora,sprijinã orientarea produselor turisticecãtre motivaþiile ºi nevoile turiºtilor, asi-gurã obþinerea satisfacþiei ºi succesului înorice pensiune ruralã sau agroturisticã.

Un serviciu excelent pentru cumpã-rãtor se poate asigura prin mai multemetode: servirea bunã a clientului, în-tâmpinarea cu atitudine pozitivã ºi cali-tatea serviciilor pe toatã durata sejurului.În asigurarea calitãþii unui serviciu sepleacã de la premisa cã cei care asigurãserviciile depind de client iar clientul estescopul activitãþii pe care întreprinzãtorulo desfãºoarã. Clientul este cea mai im-portantã persoanã, de aceea serviciiletrebuie adaptate pentru nevoile ºi perso-nalitatea sa.

Asigurarea satisfacþiei clientului seface prin servicii prompte ºi eficiente, ser-viciul fiind parte integrantã a ospitalitãþii,pe mãsura dorinþei acestuia. Comporta-mentul faþã de client contribuie în modhotãrâtor la formarea primei impresii,stare ce va dãinui ºi pe care o va trans-mite ºi altora (Stãnciulescu D.A., 2003).Unul dintre procedeele prin care se asi-gurã un serviciu excelent este comuni-carea cu clientul. Un rol esenþial îl au ati-tudinile de relaþionare umanã, abilitateade a rãspunde solicitãrilor folosind cuvin-te, expresii, gesturi, atitudini adaptate si-tuaþiei ºi personalitãþii interlocutorului.

Scopul final al acestei politici este po-larizarea unui numãr cât mai mare declienþi ºi pãstrarea legãturii în timp cuaceºtia. Astfel, se produce fenomenul decumpãrare repetatã a pachetelor de ser-vicii turistice la nivelul aceleiaºi pensiunituristice rurale. Loialitatea potenþialilor

clienþi, frecvenþa cumpãrãrii asigurã exis-tenþa unei politici de facilitãþi cãtre clienþiicei mai vechi ºi o imagine mai bunã apensiunii pe piaþa turisticã; se produceceea ce cere turistul, iar produsul se bu-curã de o distribuþie ºi vânzare rapidã.

gg)) PPoolliittiiccaa ddee pprroocceess se referã la ciclulde viaþã al relaþiei cu orice potenþialclient. Iniþial se porneºte de la informa-rea detaliatã, apropierea ºi atragereaacestuia cãtre un anume produs turistic;ulterior se manifestã decizia de cumpã-rare, derularea în sejur a pachetului deservicii achiziþionate. Dupã finalizareasejurului, relaþia cu clientul poate conti-nua prin schimb de informaþii asupraunor noi produse turistice. Astfel, pro-prietarul (administratorul) îºi poatepãstra unii clienþi pe termen lung, poateaprecia mai bine nivelul de satisfacþie ºipoate interveni pentru a creºte calitateaserviciilor prestate.

CCoonncclluuzziiii

Comparativ cu alte forme de turism,în turismul rural formele de promovare,instrumentele ºi tehnicile folosite sunt maisimple, cu adresabilitate mult mai direc-tã, cu punerea în evidenþã a imaginii ºiserviciilor oferite de fiecare gospodãrie înparte. Ceea ce lipseºte astãzi turismuluirural din România este cercetarea maiatentã a clienþilor, a segmentelor declienþi, a preferinþelor acestora. Diversifi-carea produselor turistice înglobate înturismul rural va determina o diferenþierea atracþiilor turistice, a posibilitãþilor deagrement, de acordare a unor facilitãþi.Prin aceste demersuri se poate face faþãmai bine concurenþei ºi se poate atrageun numãr mai mare de turiºti.

Cunoaºterea aspectelor de marke-ting, aplicarea cerinþelor acestuia fac caorice pensiune sã funcþioneze bine, ca oafacere, ºi permit realizarea unei eva-luãri a punctelor slabe, tari, a oportunitã-þilor viitoare ºi riscurilor aduse de noiconcurenþi. Marketingul în turismul ruralare rolul de a permite valorificarea resur-selor turistice locale, de a dinamiza ºialte activitãþi economice care deservescindustria ospitalitãþii. În timp, se poaterealiza ºi o specializare a pensiunilor tu-ristice pentru sporturi uºoare, vânãtoareºi pescuit sportiv, pentru agroturism saudiferite activitãþi agricole uºoare etc.Aceastã abordare modernã constituie unpunct de sprijin în apariþia ºi dezvoltarea,în plan economic, a turismului rural, îngeneral, ºi agroturismului, în special, cuºansa de a obþine rezultate bune ºi profi-tabile. CC--aass

RReeffeerreenncceess[1] AAlleexxaannddeerr RR.. (1960), Marke-

ting Definitions, AmericanMarketing Association, in theCommittee on Definitions,Chicago, p. 2.

[2] CCoommeenn TT. (2003), Turism Ru-ral – Ghid de bunã practicãpentru proprietarii de pen-siuni, Vermont, SUA; tradu-cere de Andrei Kelemen, Ga-briel Pãrãuan Clubul Ecologic„Transilvania”, Cluj-Napoca,România.

[3] DDrruucckkeerr PP..FF.. (1954), ThePractice of Management,Harper and Row Publishers,New York, p. 38-39.

[4] FFoouurrnniiss YY. (1968), Le marke-ting face au marxisme et a lacivilisation du gadget, articolîn „Revue Francaise du Mar-keting”, nr. 2, p. 5.

[5] HHeennrrii JJooaanniiss (1967), Le mar-keting au niveau de la direc-tion commerciale, EditureMetra, tom VI, no. 3, p. 455-457.

[6] KKoohhll DD..MM..,, RReeaavveess WW.. DDiixxiiee..,,WWhhiittee AA..,, RRuunnkkllee SSaarraahh(1996), Top 10 secrets forsmall business succes, FarmManagement, USA.

[7] MMcc..CCaarrtthhyy EE..JJ. (1964), BasicMarketing A. ManagerialApproach, Homewood Press,Illinois, USA, p. 3-4.

[8] MMeeddrriihhaann GG..,, BBuuccuurr,, SSaabboo,,MM..,, BBooiieerr,, RR. (1997), Marke-ting. Concepte, metode ºitehnici, strategii, Ed. Gama,Iaºi.

[9] NNiiþþãã II,, VVoorrzzaakk AA.. (1971),Semnificaþii ale conceptuluide marketing în economia so-cialistã, în Comerþul modern,nr. 7/1971, p. 11.

[10] NNiiþþãã II..,, NNiiþþãã CC.. (2008), Piaþaturisticã a României – reali-tãþi, mecanisme, tendinþe,Editura Economicã, Bucu-reºti, p. 189-190.

[11] SSiimmoonn TTaammaarraa,, CCâânnddeeaa MMee--lliinnddaa,, TTããttaarruu AAlleexxaannddrraa,,BBooggddaann EElleennaa (2008), Turismrural – Turism urban, EdituraTransversal, Bucureºti.

[12] SSttããnncciiuulleessccuu DD..AA.. (2003),Asistenþa acordatã turiºtilor,grija pentru clienþi ºi reguli decomportament în structurilede primire turistice din mediulrural, Ed. Gemma Print,Bucureºti.



IInnttrroodduucceerreeÎn managementul modern al adminis-

traþiei se pune accent pe abordarea ba-zatã pe proces, care constã în elabo-rarea unor seturi coerente de activitãþicare sã conducã la rezolvarea proble-melor prioritare, prin asumarea atingeriiunor obiective ºi producerea unor rezul-tate/efecte cu resurse materiale ºi finan-ciare bine definite. Acest model manage-rial este asemãnãtor oarecum cu mana-

gementul companiilor private, prin ac-centul pe care-l pun pe rezolvarea prag-maticã a problemelor ºi atingerea anu-mitor obiective în condiþiile utilizãrii unorresurse limitate.

Pentru a mãsura, în mod eficace, unprogram sau un serviciu al administraþieipublice locale trebuie fãcute trei lucruri,ºi anume:

� definirea rezultatelor pe care unprogram intenþioneazã sã le obþinã;

MMããssuurraarreeaa ppeerrffoorrmmaannþþeelloorr sseerrvviicciiiilloorr ooffeerriittee cceettããþþeenniilloorr ddee PPrriimmããrriiaa MMuunniicciippiiuulluuii PPiitteeººttii ((II))

TTuuddoorr PPEENNDDIIUUCC**

——————* Tudor Pendiuc este conferenþiar

universitar doctor la Universita-tea „Constantin Brâncoveanu”Piteºti, primarul MunicipiuluiPiteºti. E-mail: pprriimmaarriiaa@@pprriimmaarriiaappiitteessttii..rroo.

AAssttããzzii,, îînn mmaannaaggeemmeennttuull mmooddeerrnn aall aaddmmiinniissttrraaþþiieeii ppuubblliiccee,, ssee uuttiilliizzeeaa--zzãã uunn sseett ccoommpplleexx ddee iinnssttrruummeennttee,, mmeettooddee ººii tteehhnniiccii,, pprriinn ccaarree oorriieennttaa--rreeaa ccããttrree ppeerrffoorrmmaannþþãã ccoonnssttiittuuiiee ccaaddrruull pprriinncciippaall îînn ccaarree ssee ffuunnddaa--mmeenntteeaazzãã ddeecciizziiiillee,, ssuunntt iimmpplleemmeennttaattee ppoolliittiicciillee llooccaallee,, ssee mmããssooaarrããrreezzuullttaatteellee oobbþþiinnuuttee ººii ssee ccoommppaarrãã ccuu cceellee pprreeccoonniizzaattee..MMããssuurraarreeaa ppeerrffoorrmmaannþþeeii eessttee uunn pprroocceess oobbiieeccttiivv ººii ssiisstteemmaattiicc ppeennttrruuccoolleeccttaarreeaa,, aannaalliizzaa ººii ffoolloossiirreeaa iinnffoorrmmaaþþiieeii ppeennttrruu aa ddeetteerrmmiinnaa ccââtt ddeeeeffiicciieenntt ººii ddee eeffiiccaaccee ssuunntt pprreessttaattee sseerrvviicciiiillee aassiigguurraattee ººii ffuurrnniizzaattee ddeeccããttrree aaddmmiinniissttrraaþþiiaa ppuubblliiccãã llooccaallãã ººii ccuumm ssuunntt aattiinnssee oobbiieeccttiivveellee..UUnn ssiisstteemm ddee mmããssuurraarree aa ppeerrffoorrmmaannþþeeii eessttee uunn eettaalloonn aa cceeeeaa ccee iinnssttii--ttuuþþiiaa ccoonnssiiddeerrãã iimmppoorrttaanntt îînn aaccttiivviittaatteeaa ppee ccaarree oo ddeessffããººooaarrãã,, pprreeccuummººii aall ggrraadduulluuii ddee îînnddeepplliinniirree aa ppeerrffoorrmmaannþþeeii.. LLiippssaa mmããssuurrããrriiii ppeerrffoorr--mmaannþþeeii eessttee uunn oobbssttaaccooll iimmppoorrttaanntt îînn ccaalleeaa ppeerrffeeccþþiioonnããrriiii oorriiccããrreeii aaccttii--vviittããþþii..

PPeerrffoorrmmaannccee MMeeaassuurreemmeenntt ooff SSeerrvviicceess ttoo cciittiizzeennss ooff PPiitteessttii CCiittyy HHaallll ((II))

AAbbssttrraacctt:: Nowadays, in the modern management of public administration, one uses a complexset of tools, methods and techniques through which the orientation towards performance is themain framework in which decisions are substantiated, local policies are implemented, resultsare measured and compared to those envisaged. Performance measurement is an objective and systematic process for collecting, analyzing andusing information in order to determine how effectively and efficiently the services provided bythe local public administration are secured and how the objectives are met.A performance measurement system is a standard of what the institution considers ofimportance in the activity it runs, as well as of the degree of meeting performance. The lack ofperformance measurement is an important barrier to improving any activity.

KKeeyywwoorrddss:: performance measurement, improvement, public management.



� mãsurarea performanþelor progra-mului, în comparaþie cu realizarearezultatelor aºteptate;

� raportarea rezultatelor la factoriide decizie care pot acþiona pebaza acestor informaþii.

Un sistem de mãsurare a performan-þei îndeplineºte, deci, trei lucruri în modcontinuu ºi sistematic, aºa cum aratã dia-grama urmãtoare:

Un sistem eficace de mãsurare a per-formanþei asigurã un feedback pentrumanageri ºi factorii de decizie, care estede o importanþã capitalã pentru îmbunã-tãþirea continuã a serviciilor adminis-traþiei publice locale.

Un sistem de mãsurare a performan-þei, elaborat ºi administrat corespunzãtor,poate avea o serie de avantaje pentruadministraþia publicã localã:

� eellaabboorraarreeaa ººii uurrmmããrriirreeaa ppoolliittiicciilloorr– consolideazã procesul dezvoltãriipoliticilor, oferindu-le factorilor dedecizie o bazã solidã pentru apune întrebãri referitoare la nece-sitatea ºi performanþele serviciilorprestate ºi pentru a lua deciziilelegate de realocarea resurselor,atunci când este cazul;

� aannaalliizzaa ooppeerraattiivvãã – oferã manage-rilor o modalitate, mai sistematicã,de a identifica punctele „tari ºislabe” operaþionale ºi de a realiza,în mod permanent, analiza pro-gramelor, a planificãrii, a evaluãriiºi a controlului costurilor;

� rreessppoonnssaabbiilliittaatteeaa ººii îîmmbbuunnããttããþþiirreeaaccoommuunniiccããrriiii cu angajaþii ºi publicullarg – poate ajuta departamenteleºi întreaga organizaþie sã comu-nice mai bine intern, dar ºi sã câº-tige încrederea cetãþenilor, demon-strând o bunã transformare în ser-vicii de calitate, în creºterea veni-turilor încasate de la populaþie,deci o comunicare externã maibunã;

� ppllaanniiffiiccaarreeaa – faciliteazã planifi-carea strategicã ºi operaþionalã,prin furnizarea informaþiilor nece-sare pentru stabilirea scopurilor ºi

a obiectivelor, precum ºi planifi-carea programelor de realizare aacestora;

� mmaannaaggeemmeennttuull – asigurã o bazãpentru identificarea din timp a de-ficienþelor operaþionale ºi o moda-litate de a demonstra cât de efi-cient sunt utilizate resursele, pentruprestarea serviciilor ºi atingereascopurilor;

� bbuuggeettaarreeaa – îmbunãtãþeºte proce-sul bugetar permiþând luarea unordecizii obiective în ceea ce priveºtealocarea ºi redistribuirea resurse-lor, reducerea costurilor ºi investi-rea fondurilor suplimentare.

� ccoonnttrraaccttaarreeaa – contribuie la înche-ierea unor contracte competitive,prezentând date bine documentatedespre costuri ºi performanþã, mo-nitorizând performanþa prevãzutãîn contract privind calitatea servi-ciilor;

� ssuupprraavveegghheerreeaa mmuunncciiii – acest sis-tem este util pentru îmbunãtãþireaperformanþelor angajaþilor, prinasigurarea unei baze obiectivepentru stabilirea nivelurilor de per-formanþã ºi asigurarea feedbacku-lui ºi a stimulentelor.

MMeettooddoollooggiiaa ddee cceerrcceettaarree11

ÎÎnnttooccmmiirreeaa uunnuuii ssiisstteemm ddee mmããssuurraarree aa ppeerrffoorrmmaannþþeeii

Planificarea ºi proiectarea detaliatãsunt cruciale pentru un sistem eficace demãsurare a performanþei. O abordaresistematicã poate simplifica dezvoltareasistemului ºi asigurã acceptarea ºi utili-zarea sa.

Abordarea pe care o propunem con-stã în 10 etape (paºi), iar fiecare etapãeste descrisã, mai detaliat, în continuare:

1. evaluarea nivelului (stadiului) depregãtire al instituþiei;

2. definirea scopului;3. stabilirea unei declaraþii privind

politica de acþiune;4. elaborarea unui plan de lucru;5. iniþierea programelor de orientare

ºi perfecþionare profesionalã; 6. selectarea ariei de servicii ce va fi

mãsuratã;7. formularea declaraþiei privind mi-

siunea, scopurile ºi obiectivele instituþiei;8. identificarea unitãþilor de mãsurã a

performanþei;9. realizarea unui sistem de colectare,

analizã ºi raportare a datelor;10. monitorizarea ºi evaluarea.

MMããssuurraarreeaa ppeerrffoorrmmaannþþeeii aaddmmiinniissttrraaþþiieeii ppuubblliiccee

DDeeffiinneeººttee

RRaappoorrtteeaazzãã MMããssooaarrãã

———————1 Manual de mãsurare a

performanþelor – Programul deasistenþã tehnicã pentru autoritãþilocale din România, finanþat deUSAID.



EEttaappaa 11:: EEvvaalluuaarreeaa ssttaaddiiuulluuii ddee pprreeggããttiirree aall iinnssttiittuuþþiieeii

Succesul în aplicarea unui sistem demãsurare a performanþei depinde demãsura în care instituþia este pregãtitã. Afi pregãtitã înseamnã a avea în totalitatenecesarul de resurse umane, materiale ºiechipamente. Este nevoie de destul demult timp pentru a realiza acest proces,iar responsabilii cu ducerea lui la înde-plinire trebuie sã se angajeze sã urmã-reascã planurile de elaborare ºi de apli-care ale sistemului.

Completarea unui chestionar, privindEvaluarea gradului de pregãtire al institu-þiei (vezi Modelul A), poate ajuta la stabi-lirea gradului de pregãtire al instituþiei învederea mãsurãrii performanþei.

Un numãr substanþial de rãspunsuri„NU” ar sugera o precauþie în adoptareaunui sistem de mãsurare a performanþei,datoritã riscului unui eºec. Mai degrabã,ar trebui sã se determine care sunt ne-voile ºi ce ar trebui fãcut pentru a schim-ba rãspunsurile negative în rãspunsuriafirmative. Câteva strategii care ar puteafi urmate în acest sens, sunt:

� organizarea unui atelier de lucrupentru aleºii publici ºi manageriiexecutivi, pentru a explora împreu-nã posibilitatea elaborãrii ºi aaplicãrii mãsurãrii performanþei;

� organizarea unor cursuri, ateliere,seminarii pentru calificarea tehni-cã în domeniul mãsurãrii perfor-manþei;

� furnizarea unor informaþii din ex-perienþa autoritãþilor locale care

au aplicat cu succes mãsurareaperformanþei;

� constituirea unei comisii mixte,angajaþi-conducere, pentru a stu-dia fezabilitatea aplicãrii procesu-lui de mãsurare a performanþei;

� iniþierea unei planificãri strategice,care sã conducã la aplicarea unuiproiect pilot de mãsurare a perfor-manþei.

EEttaappaa aa 22--aa:: DDeeffiinniirreeaa ssccooppuulluuii

Trebuie definit foarte clar scopul pen-tru care se dezvoltã un program de mã-surare a performanþei. Dorim sã îmbu-nãtãþim procesul de luare a deciziilor,planificarea, managementul, bugetarea,responsabilizarea, sau vrem sã atingemalte scopuri? Care sunt problemele saucondiþiile instituþiei la care procesul inten-þioneazã sã se adreseze? Cine sunt po-tenþialii utilizatori ai datelor privind per-formanþele ºi ce tipuri de informaþii soli-citã ei?

Rãspunsurile la aceste întrebãri ajutãla elaborarea unui sistem capabil sã fiereceptiv unui anumit tip de informaþii ne-cesare, precum ºi la obþinerea, accepta-rea ºi susþinerea scopurilor ºi a procesu-lui de mãsurare a performanþei.

EEttaappaa aa 33--aa:: EEllaabboorraarreeaa uunneeii ddeeccllaarraaþþiiii pprriivviinndd ppoolliittiiccaa ddee aaccþþiiuunnee

În aplicarea mãsurãrii performanþeisunt implicate resurse de timp, umane ºifinanciare considerabile. De aceea, sunt

DDaa NNuu CCrriitteerriiii ddee eevvaalluuaarree

__ __ 1. Aleºii publici sunt hotãrâþi sã aplice mãsurarea performanþei, vor sprijini sistemul principial ºi financiar ºi vorfolosi informaþiile în elaborarea politicilor.

__ __ 2. Conducerea este hotãrâtã sã aplice mãsurarea performanþei, va sprijini activitatea cu resurse adecvate depersonal ºi financiare ºi va folosi informaþiile în luarea deciziilor ºi în conducere.

__ __ 3. Organizaþiile ºi angajaþii lor sunt receptivi la mãsurarea performanþei ºi vor susþine activitatea.

__ __ 4. Aleºii publici ºi conducerea executivã depun eforturi pentru a fi obiectivi ºi a lua decizii bazate pe fapte.

__ __ 5. Aleºii publici ºi conducerea executivã sunt pregãtiþi sã acþioneze corectiv pentru soluþionarea problemelor deperformanþã, identificate prin mãsurarea performanþei.

__ __ 6. Aleºii publici ºi conducerea executivã lucreazã bine împreunã ºi au o relaþie bazatã pe un înalt nivel al încrederii.

__ __ 7. Municipalitatea are un personal specializat în analizã ºi cu o capacitate de analizã corespunzãtoare.

__ __ 8. Sistemele de contabilitate, de elaborare a bugetelor ºi de informaþii pentru management sunt capabile sã susþinãmãsurarea performanþei.

__ __ 9. Municipalitatea se angajeazã în procesul strategic ºi de planificare a execuþiei.

__ __ 10. Sunt în derulare activitãþi de colectare a datelor ºi de mãsurare.

__ __ 11. Aleºii publici ºi conducerea executivã sprijinã raportarea publicã ºi feedbackul consumatorilor.

__ __ 12. Aleºii publici ºi conducerea executivã sunt dispuºi sã aplice noile sisteme ºi tehnici de management.

MMooddeelluull AA –– MMããssuurraarreeaa ppeerrffoorrmmaannþþeeiiEEvvaalluuaarreeaa ggrraadduulluuii ddee pprreeggããttiirree aall iinnssttiittuuþþiieeii



necesare politici bine definite, pentru alegifera ºi pentru a coordona procesul.

Iatã câteva dintre punctele care tre-buie menþionate într-o declaraþie de poli-ticã privind mãsurarea performanþei:

� angajamentul oficial, legislativ(deliberativul) ºi de management(executivul), pentru a sprijini pro-iectul cu resurse adecvate, umane,materiale ºi financiare, ºi pentru autiliza informaþia rezultatã;

� creºterea implicãrii angajaþilor ºi acetãþenilor;

� concentrarea asupra furnizãriiunor servicii publice de calitate;

� coordonarea cu sistemele finan-ciar ºi de personal.

EEttaappaa aa 44--aa:: EEllaabboorraarreeaa uunnuuii ppllaann ddee lluuccrruu

Al patrulea pas constã în realizareaunui plan de lucru scris, care sã cuprindãelementele legate de: planificare, mana-gement, personal, programarea în timp,buget, instruire, strategie ºi criteriile demonitorizare.

Un plan de lucru, bine întocmit, poatepreveni greºelile ºi întârzierile costisitoareºi ajutã la promovarea ideii de mãsurarea performanþei cãtre elaboratorii politiciiinstituþiei, manageri dar ºi angajaþi.

Planul de lucru trebuie sã desemnezepersoana responsabilã sau comparti-mentul responsabil cu realizarea proiec-tului. Atunci când se alege managerul deproiect, factorii importanþi care trebuieluaþi în seamã sunt: abilitãþi de lucru bineformate, cu personalul ºi în echipã, o au-toritate suficientã pentru a rezolva con-flicte ºi un sprijin puternic din parteaechipei de management a instituþiei. Înplus, managerului trebuie sã i se acordeun timp corespunzãtor pentru a se de-dica proiectului.

Pentru a veni în sprijinul manageruluide proiect, ar trebui sã se constituie uncomitet format din „consumatori sauutilizatori ai serviciului” (de exemplu,consumatorii pot fi angajaþi ai altor de-partamente ale administraþiei publice lo-cale, dar ºi utilizatori din afara instituþieiai serviciului respectiv), care sunt intere-saþi de serviciul respectiv ºi obiectiveleacestuia. Sprijinul unui personal adecvateste important pentru succesul unui pro-iect, conferind ajutor în selecþionareaunitãþilor de mãsurã, în procedurile decolectare a datelor, analizã ºi raportare.Personalul existent în domeniul buget, fi-nanciar, calculatoare ºi analizã manage-rialã poate primi sarcini în cadrul pro-

iectului. Mãrimea personalului depindede domeniul proiectului.

O altã opþiune o reprezintã consul-tanþii externi. Ei pot fi folosiþi atunci cândpersonalul nu are calificarea cerutã prinproiect sau personalul calificat nu estedisponibil sau proiectul are un domeniularg, la nivelul întregii administraþii pu-blice locale. Consultanþii pot oferi o asis-tenþã de specialitate în domenii tehnice,cum ar fi: colectarea datelor, sondajelede opinie, instruirea ºi elaborarea formu-larelor ºi a rapoartelor. Consultanþiiprofesioniºti deþin bãnci de date ce con-þin unitãþi de mãsurã ºi informaþii vasteprivind experienþa altor autoritãþi locale,care au aplicat mãsurarea performanþei.De asemenea, ei pot fi de ajutor în iden-tificarea problemelor ºi la stabilirea stan-dardelor. Factorii care trebuie luaþi înconsiderare, la selectarea unui consul-tant, includ experienþa relevantã în do-meniul administraþiei publice locale, re-ferinþele pozitive ale clienþilor ºi persona-lul calificat.

Un alt element al planului de lucrueste orarul activitãþilor. Planificarea rea-listã a termenelor pentru îndeplinireasarcinilor necesare reprezintã un instru-ment de management indispensabil. Estenecesarã stabilirea reperelor pentru fie-care fazã de realizare a proiectului: de-mararea, stabilirea obiectivelor, elabo-rarea unitãþilor de mãsurã, colectareadatelor ºi raportarea.

Aplicarea unui sistem de mãsurare aperformanþei poate necesita doi pânã lacinci ani, în funcþie de domeniul proiec-tului. Se recomandã afiºarea planului delucru, care poate servi ca un punct dereferinþã pentru echipa de proiect, atuncicând se discutã fazele proiectului ºi pro-gresul înregistrat în relaþie cu limitele detimp stabilite. De asemenea, planul delucru trebuie sã includã un buget al pro-iectului. Bugetul trebuie sã cuprindã o es-timare a costurilor pentru personal, ser-vicii de consultanþã, instruire, colectare adatelor, studii ºi alte materiale ºi servicii.

Planul de lucru trebuie sã urmezestrategia care va fi folositã în selectareaactivitãþilor ce vor fi mãsurate. De exem-plu, proiectul priveºte întregul oraº sauare un domeniu mai restrâns? O abor-dare mai cuprinzãtoare, la nivelul între-gului oraº, poate fi complexã, costisi-toare ºi consumatoare de mult timp. Pro-iectele pilot oferã avantajul de a fi maiuºor de administrat ºi de condus, maipuþin riscante ºi mai ieftine. Astfel de pro-iecte pilot conferã o posibilitate crescutãde succes. Introducând mãsurarea per-formanþei la o scarã mai micã, existã oºansã mai mare de succes a primei expe-



rienþe ºi posibilitatea de a perfecþionametodologia ºi de a o extinde la alteproiecte. Planul trebuie sã cuprindã odescriere a criteriilor care urmeazã sã fiefolosite pentru selectarea activitãþilor cevor fi mãsurate şi sã descrie modul încare proiectul va fi monitorizat. În aceastãetapã se stabilesc criteriile de performan-þã, pe baza cãrora se va mãsura succesulproiectului.

Astfel de criterii ar fi:

� informaþiile privind îmbunãtãþireacalitãþii;

� satisfacþia angajaþilor ºi a cetãþeni-lor;

� economiile de costuri ºi îmbunã-tãþirile aduse serviciilor documen-tate.

Pregãtirea ºi orientarea profesionalãreprezintã un alt element important alplanului de lucru. Stabiliþi tipul de pre-gãtire care urmeazã sã fie asiguratã ºibeneficiarii ei. Stabiliþi un orar pentruprogramul de instruire ºi solicitaþi infor-maþii privind calificarea instructorilor.Descrieþi programul de orientare profe-sionalã care va fi folosit ºi modul cumurmeazã sã fie comunicat conducerii in-stituþiei ºi angajaþilor, progresul realizat.

EEttaappaa aa 55--aa:: IInniiþþiiaaþþii pprrooggrraammuull ddee oorriieennttaarree ººii ddee ppeerrffeeccþþiioonnaarree pprrooffeessiioonnaallãã

Acceptarea mãsurãrii performanþeidepinde de implicarea utilizatorilor prin-

cipali ºi de activitatea eficace de orien-tare ºi perfecþionare profesionalã. Impli-carea aleºilor locali, a conducerii ºi a an-gajaþilor, în proiectarea ºi aplicarea siste-mului, oferã credibilitate, evitã neînþele-gerile ºi faciliteazã eventuala adoptare asistemului.

Orientarea profesionalã trebuie sãacopere domeniul ºi activitãþile proiectu-lui, modul de utilizare a datelor ºi etapeleimplicate.

Distribuirea unei broºuri informativeeste o formã excelentã de furnizare a in-formaþiilor, dar nu constituie un înlocuitorpentru eventualele întrebãri ºi rãspunsuri.Instruirea pentru mãsurarea performan-þei trebuie sã fie structuratã astfel încât sãsatisfacã nevoile diverºilor utilizatori.

Exemple de teme de instruire sunt:

� conceptele ºi terminologia mãsu-rãrii performanþei;

� etapele implicate;� stabilirea obiectivelor ºi a indica-

torilor;� selectarea unitãþilor de mãsurã;� colectarea datelor, analiza ºi ra-

portarea; � utilizarea datelor;� impedimente (bariere, obstacole);� standarde, exemple de succes.

Utilizarea materialelor, casetelor vi-deo ºi a exerciþiilor poate spori valoareaprocesului de instruire. În timpul apli-cãrii, ºedinþele scurte, buletinele informa-tive ºi alte metode pot ajuta la captareaºi susþinerea interesului angajatului.

RReeffeerreenncceess

[1] RRoobbeerrtt SScchhwwaarrttzz,, JJoohhnn MMaayynnee (2005), Assuring the quality of evaluative information: theory and practice,vol. 28, issue 1, pp. 1-14.

[2] HHaalllliiee SS.. PPrreesskkiillll,, RRoossaalliiee TT.. TToorrrreess (1999), Building Capacity for Organizational Learning Through EvaluativeInquiry, Evaluation, Vol. 5, No. 1, pp. 42-60.

[3] RRiiiittttaa SSeeppppäänneenn--JJäärrvveellää (2002), How to promote organizational development through internal process-evaluation?, Evaluation Supplement, issue 4, pp. 88-95.

[4] ****** Manual de mãsurare a performanþelor – realizat în cadrul Programului de asistenþã tehnicã pentruautoritãþi locale din România, finanþat de USAID.

CC--aass

Documents

ISO ºi CEI au elaborat un standard pentru evaluarea ... · în care existã specii de plante ºi animale sãlbatice, elemente ºi formaþiuni biogeografice, peisagistice, geologice,