INTEGRACIÓN CONCEPTUAL COMO APORTE AL CAPÍTULO DE TESIS DOCTORAL FORMULADA POR

AIDA FLORENCIA MEDINA LORZA

“ARQUITECTURA DE RECURSOS HUMANOS: DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL MODELO DE LEPAK Y SNELL”

MIGUEL ANTONIO LARA GÓMEZ

UNIVERSIDAD ICESI

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

SANTIAGO DE CALI, FEBRERO DE 2012

INTEGRACIÓN CONCEPTUAL COMO APORTE AL CAPÍTULO DE TESIS DOCTORAL FORMULADA POR

AIDA FLORENCIA MEDINA LORZA

“ARQUITECTURA DE RECURSOS HUMANOS: DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL MODELO DE LEPAK Y SNELL”

MIGUEL ANTONIO LARA GÓMEZ

Trabajo de Grado para optar por el título de

Magíster en Administración

Director (a): Aida Florencia Medina Lorza

UNIVERSIDAD ICESI

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

SANTIAGO DE CALI, FEBRERO DE 2012

3

Resumen

El objetivo del siguiente trabajo de grado es: contrastar y describir, desde la óptica

de diversas investigaciones basadas en el Modelo de la arquitectura de recursos

humanos de Lepak y Snell (1999, 2002), cómo se afecta el alto desempeño de las

organizaciones, aportando y sustentando la dinámica del modelo propuesto en la

tesis doctoral.

Por consiguiente, se presentará los resultados y aspectos relevantes de algunas

importantes investigaciones y estudios realizados por autores en universidades de

Estados Unidos y Europa, con un enfoque hacia la configuración de la arquitectura

de los recursos humanos, el modo de empleo y las relaciones laborales, y la

incidencia de la singularidad y el valor de las habilidades, destrezas y

conocimientos del capital humano.

Palabras Clave: arquitectura, configuración, singularidad, valor.

4

Abstract

The objective of this research is to compare and describe, from the perspective of

several research, based on the model of human resource architecture Lepak and

Snell (1999, 2002), how it affects the high performance of organizations, providing

and supporting the dynamics of the model proposed in the doctoral thesis.

Therefore, it will present the results and some relevant aspects of research and

studies by authors from universities in the United States and Europe, with a focus

on human resource configuration, employment mode and employment relationship,

and the impact of the uniqueness and value of the skills, abilities and knowledge of

human capital.

Keywords: architecture, configuration, uniqueness, value.

5

TABLA DE CONTENIDO

Página

1. Introducción 7 – 8

2. Objetivos 8 – 9

2.1. Objetivo General 8

2.2. Objetivo específico 8 – 9

3. Justificación 9 – 10

4. Metodología 10 – 11

5. Marco Teórico 12 – 14

5.1. Arquitectura de Recursos Humanos: Modelo de Lepak y Snell 12

5.1.1. Introducción 12 – 13

5.2. Investigaciones que se basan y soportan el modelo 15 – 25

6. Conclusiones 26 – 27

7. Bibliografía 28 – 33

6

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

Página

Tabla N° 1 Fundamentos teóricos de la arquitectura de RRHH 13

Figura N° 1 Sumario de la arquitectura de recursos humanos 14

Tabla N° 2 Compilado estudio analizado (Choudhury & Mishra, 2010) 34

Tabla N° 3 Compilado estudio analizado (Chambel & Sobral, 2011) 35

Tabla N° 4 Compilado estudio analizado (Melián & Verano, 2004) 36

Tabla N° 5 Compilado estudio analizado (Palthe & Kossek, 2002) 37

7

1. INTRODUCCIÓN

Uno de los objetivos estratégicos que generalmente buscan las organizaciones a

nivel local e internacional, es ser consideradas el mejor sitio para trabajar; para

lograrlo, deben gestionar estratégicamente uno de los activos intangibles más

importantes como el capital humano, elaborando propuestas de valor para ellos,

generando así una gran fuente de ventajas competitivas y convirtiéndose en

referente de la industria o sector al cual pertenecen. Sin embargo, inmerso en la

heterogeneidad del recurso humano que forma parte de una organización, existe

un reto interesante en su gestión y toma de decisiones para definir estrategias

enfocadas desde su “core business” o negocio principal, a mejorar el desempeño y

rendimiento de las empresas, desarrollando un diferenciador o ventaja

competitiva, debido a la complejidad que representa tener personas que desde

sus cargos aportan a la creación de valor en una proporción diferente, bien sea

por la generalidad o especialidad de sus conocimientos o las actividades que

desempeñan en la cadena de valor.

Para lograr superar este reto, la organización deberá focalizar los esfuerzos en la

gestión estratégica del recurso humano, en aspectos más específicos como la

motivación, la capacitación, el apoyo por parte del jefe, la coherencia y claridad

organizacional, y la retribución entre otros; de manera que genere una percepción

clara de un entorno donde las posibilidades de crecimiento personal y profesional

8

sea reales, donde el compañerismo, las relaciones con los jefes y la confianza

permitan crear un ambiente amigable para realizar el trabajo de la mejor manera,

donde haya un programa concreto en el desarrollo de habilidades y destrezas, de

conocimientos y competencias, con el propósito de tener al personal pertinente, en

el lugar de trabajo adecuado y alineado con los demás objetivos estratégicos de la

organización.

Por todo lo anterior, se consideró pertinente realizar una búsqueda exhaustiva de

los artículos escritos en los últimos 5 años en el mundo académico sobre nuestro

tema de interés, de tal forma que se puedan ampliar las visiones y soportar la

teoría básica formulada para el desarrollo de la investigación de tesis doctoral

mencionada con antelación.

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL:

Contrastar y describir, según algunas investigaciones y estudios realizados en

EEUU y Europa basados en el modelo de arquitectura de recursos humanos

planteado por Lepak y Snell (1999, 2002), cómo se afecta el alto desempeño de

las organizaciones, para aportar a la construcción de base conceptual en el

modelo utilizado en el marco teórico de tesis doctoral mencionada anteriormente.

9

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Analizar y contrastar los resultados de los estudios e investigaciones

realizadas, con referencia a la incidencia de la singularidad y el valor en

la configuración de los recursos humanos, de manera tal que contribuya

al enriquecimiento del documento final de la tesis doctoral.

Analizar y contrastar los resultados de los estudios e investigaciones

realizadas, con referencia a la incidencia de la singularidad y el valor en

el modo de empleo.

Analizar y contrastar los resultados de los estudios e investigaciones

realizadas, con referencia a la incidencia de la singularidad y el valor en

las relaciones laborales.

3. JUSTIFICACIÓN

La importancia de la gestión de los recursos humanos, ha tomado mayor

relevancia en el mundo global y competitivo; las inversiones en tecnología de

punta (sistemas, maquinaria y equipos), investigación y desarrollo, sin las

personas con las habilidades y conocimientos idóneos, no representan beneficios

ni ventajas comparativas o competitivas para cualquier organización, para lograrlo

deberán poseer las características de rareza, durabilidad, difícilmente imitable y

ser uno de los principales objetivos de la organización para dar la importancia

10

adecuada a cada una de las practicas de recursos humanos que se implanten

(Barney, 1991; Dierickx y Cool, 1989).

Debido a este cambio en los procesos de dirección en las organizaciones, es de

vital importancia presentar resultados de investigaciones y estudios realizados en

diferentes áreas, para lograr determinar lineamientos óptimos de acuerdo a las

necesidades que ellas requieran para desarrollar su arquitectura, tomando las

consideraciones y el modelo planteado por Lepak et al. (1999,2002).

4. METODOLOGÍA

El proceso de investigación del siguiente trabajo fue basado en la aplicación de los

conceptos y conocimientos de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (tales

como el alineamiento interno y externo de las estrategias, la arquitectura de la

organización enfocada en el conocimiento); y el Diseño y Capacidades

Organizacionales (como el desarrollo de las estrategias, creación de valor y

planeación estratégica).

Inicialmente fue determinado, el enfoque propuesto en la tesis doctoral y

específicamente el capítulo 4.3 “La arquitectura de Recursos Humanos: El Modelo

de Lepak y Snell”, pp. 53-85.; segundo, una vez realizado el análisis, comenzó la

recolección de la información veraz, pertinente y relevante, sobre diversas

investigaciones y estudios realizados por diferentes autores, entre ellos:

11

Jyotirmayee Choudhury y B.B. Mishra (El rol de la arquitectura de Recursos

Humanos sobre el capital intelectual, 2010) , Jennifer Palthe, Ellen Ernst Kossek

(Subculturas y modos de empleo: trasladando la estrategia de Recursos Humanos

a la práctica, 2002), Santiago Melián-González, Domingo Verano-Tacoronte (¿Hay

más de un camino para gestionar el recurso humano en las empresas?, 2006),

María José Chambel y Filipa Sobral (El Entrenamiento es una inversión con

retorno en los trabajadores temporales, 2011); investigaciones y estudios que ha

utilizado el enfoque del modelo de la Arquitectura de Recursos Humanos

propuesto por los autores Lepak et al. (1999, 2002); tercero, realizar la

interpretación los resultados obtenidos, para finalmente, determinar los aportes de

cada estudio que ayudan a soportar el planteamiento de la tesis doctoral, con

referencia al efecto e incidencia que tiene los factores internos y externos sobre la

configuración de la arquitectura de los recursos humanos de una organización.

Finalmente, al realizarse dicho análisis, se introducirá dentro del capitulo de tesis

doctoral que se ha resaltado para el fin de éste trabajo comparativo, donde se

podrá ir ampliando en el curso del documento o se hará verbalmente.

12

5. MARCO TEÓRICO

5.1 ARQUITECTURA DE RECURSOS HUMANOS: MODELO DE LEPAK Y

SNELL

5.1.1 Introducción

Las organizaciones entendieron que para obtener una mejor competitividad en un

mundo globalizado, deberían de enfocar sus estrategias y esfuerzos a lo que

mejor saben hacer: “core business”1; he aquí la importancia relevante que tiene en

toda compañía, definir qué actividades son importantes para el negocio y deben

ser desarrolladas bajo un esquema de internalización y cuáles no son tan

relevantes y pueden ser desarrolladas bajo un esquema de externalización según

las habilidades de sus empleados, sin colocar en riesgo aspectos organizacionales

y funcionales (Miles y Snow, 1984; Baron, Davis-Blake y Bielby, 1986; Davis-Blake

y Uzzi, 1993 y Stewart, 1997) y las diferentes relaciones de empleo que se derivan

de estos esquemas mencionados anteriormente (Matusik y Hill, 1998; Rousseau,

1995 y Tsui, A.S., Pearce, J. L., Porter, L.W., y Hite, J. P., 1995). Entre muchas de

las estrategias aplicadas para mejorar su relación de costo/beneficio, se encuentra

la subcontratación u “outsourcing”2, considerado como uno de las diez fuerzas o

aplanadores de la era actual (Friedman, 2005).

1 Traducimos el término inglés “core” como principal o esencial. 2 Friedman, Thomas I. (2005). The World is flat. VII Edición, pp 113 – 124.

13

El modelo presentado por Lepak et al. (1999, 2002), se basa en los fundamentos

de la teoría de costes de transacción (Coase, 1937; Klein, Crawford y Alchain,

1978; Williamson, 1975 y 1981), la teoría del capital humano (Becker, 1964;

Flamholtz y Lacey, 1981; Schultz, 1961) y la teoría de recursos y capacidades

(Amit y Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984).

En la tabla N° 1 presenta los principales aspectos teóricos que soportan el modelo

Tabla No. 1. Fundamentos teóricos de las Arquitectura de RRHH PERSPECTIVAS TEÓRICAS PARA LA ARQUITECTURA DE RECURSOS HUMANOS

Perspectiva Teórica Implicaciones para la Administración del Empleo Constructos Clave

Teoría de Costes de Transacción

Transacciones de mercado y producción interna pueden ser vista como alternativas; hay costes asociados con la administración de personal a través de acuerdos de mercado (por ejemplo, costes de transacción) versus acuerdos dentro de la jerarquía (por ejemplo, costes burocráticos); las empresas están enfocadas en utilizar la forma más eficiente de organizar el empleo; las inversiones específicas de las empresas conllevan costes de evaluación y supervisión para asegurar el cumplimiento; las empresas se esfuerzan en minimizar los costes ex ante y ex post asociados con la administración de personal (Coase, 1937; Klein, Crawford, & Alchian, 1978; Williamson, 1975).

Activo específico, incertidumbre, transacción versus costos burocráticos

Teoría del Capital Humano

Destaca los costes laborales relacionados con el retorno de la inversión (ejemplo, productividad futura), para el desarrollo de las habilidades y conocimiento del empleado (por ejemplo, educación y formación); los empleados son dueños de su propio capital humano; las empresas se protegen evitando transferir sus inversiones en capital humano a otras empresas; las inversiones en el desarrollo de habilidades genéricas corresponden a los trabajadores mientras que inversiones en formación específicas a las empresas corresponden a las mismas (Becker, 1964; Flamholtz &Lacey, 1981; Schultz, 1961).

Habilidades genéricas versus especializadas; transferibilidad de habilidades

Teoría basada en los recursos

Destaca la relevancia estratégica del Conocimiento Basado en Competencias en términos de relación directa para alcanzar y sostener una ventaja competitiva; las competencias básicas son aquellas que son valiosas, raras, inimitables y no transferibles (Barney, 1991; Prahalad y Hamel, 1990; Wernerfelt, 1984).

Valor, rareza, inimitabilidad, no transferibilidad

Fuente: Lepak y Snell (1999: 34)

14

Figura No. 1. Sumario de la arquitectura de recursos humanos

VALOR

Fuente: Lepak y Snell (1999: 37)

Modo de empleo: Alianza (Borys y Jemison, 1989; Parkhe, 1993)

Relación de empleo: Aliados (Parkhe, 1993; Ring y Van de Ven, 1992)

Configuración RR.HH: Colaboradora (Dyer, 1996; Nonaka y Takeuchi, 1995)

Modo de empleo: Desarrollo interno (Becker, 1964; Reed y DeFillipi, 1990; Riordan y Williamson, 1985; Stewart, 1997)

Relación de empleo: Centrada en la organización (Lawler et al, 1995; Rousseau, 1995; Tsui et al., 1995)

Configuración RR.HH.: Compromiso (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Lawler et al., 1995; Youndt et al., 1996)

Modo de empleo: Contratación (Bercker, 1964; Leonard-Barton, 1995; Pfeffer y Baron, 1988; Von Hippel et al., 1997; Williamson, 1975)

Relación de empleo: Transaccional (Rousseau, 1995; Tsui et al., 1995)

Configuración RR.HH.: Conformidad-cumplimiento (Becker, 1964; Eisenhardt, 1988; Gómez-Mejía y Balkin, 1992)

Modo de empleo: Adquisición (Becker, 1964; Jones y Hill, 1988, Quinn, 1992; Stewart, 1997; Williamson, 1975)

Relaciones de empleo: Simbiótico (Rousseau, 1995; Rousseau y Wade-Benzoni, 1994)

Configuración de RR.HH: Basada en el mercado (Koch y McGrath, 1996; Snell y Dean, 1994; Youndt et al., 1996)

4 1

2 3

E

S

C

A

S

E

Z

/

S

I

N

G

U

L

A

R

I

D

A

D

15

5.2 Investigaciones y estudios que se basan y soportan el modelo de

Lepak y Snell (1999)

Se ha realizado diversos estudios e investigaciones que basan su enfoque en el

modelo planteado por Lepak et al. (1999, 2002), y utilizan elementos concretos

relacionados con el capital humano y su modo de empleo, de acuerdo con la

singularidad y el valor que aportan, permitiendo determinar estrategias para hacer

un buen uso y lograr mejores desempeños en la dirección estratégica de recursos

humanos.

Para alcanzar un alto desempeño, las organizaciones no sólo deben enfocar en

mejorar el rendimiento de sus operaciones, con infraestructura, tecnología e

inversiones logísticas, variables que serán posiblemente fácilmente imitables por

la competencia en la medida que dispongan de los recursos financieros

suficientes; también es necesario como parte de su estrategia, mantener la ventaja

competitiva en su capital humano, al aplicar practicas que se complementen entre

sí (integralidad) y crear las conexiones necesarias para aumentar la posibilidad de

un mayor efecto en el rendimiento de la organización. Para ello, se debe adquirir el

capital humano con el perfil adecuado a los cargos que requiere la organización,

poder atraer, retener y mantener un alto nivel de los empleados será una práctica

que deberá ir en conjunto con un desarrollo interno del capital humano, que

permite afinar y mejorar las habilidades, destrezas y conocimientos propios de la

16

organización que aumentan su especificidad/singularidad (Choudhury y Mishra,

2010), que en algunos casos son únicos y difícil de imitar (Barney, 1991).

Choudhyry et al. (2010), realizaron un estudio donde soportan estadísticamente

que una configuración y prácticas de recursos humanos, mejora el capital

intelectual de una organización, basado en la adquisición y desarrollo interno de

las habilidades y consistente con la singularidad y el valor de las destrezas y

habilidades de los empleados, el modo y relaciones de empleo; el estudio se

realiza a un grupo de tecnología de la información en India, con la participación de

466 personas con un perfil demográfico, género y edad diverso y los resultados

obtenidos demuestran la gran relación existente entre una configuración de

adquisición (regresión lineal: R2 = 0,699), una configuración de desarrollo interno

(regresión lineal: R2 = 0,776) con un nivel de organización de capital humano y

caracterizando los dos primeros cuadrantes del modelo de arquitectura de

recursos humanos de Lepak y Snell (1999, 2002); el primer cuadrante, que

presenta una alta singularidad y alto valor y el segundo cuadrante que caracteriza

un alto valor, pero con baja singularidad.

Pero, es imperativo recalcar que el entrenamiento y desarrollo de habilidades y

destrezas dentro de la organización, debe no sólo enfocarse a aquellos que

aportan con su valor y grado de singularidad a la ventaja competitiva de la

organización; también, aquellos que por su aporte de singularidad y valor bajo

caracterizan el tercer cuadrante del modelo de arquitectura de recursos humanos

establecido por Lepak et al. (1999, 2002), perciben el entrenamiento y desarrollo

17

de habilidades y capacidades como un compromiso afectivo con la organización

(Chambel y Sobral, 2011), este aspecto es relevante al momento de generar la

dinámica de convertir aquellos empleados que ocupan este cuadrante en

creadores o aportadores de valor y singularidad. Estos autores llevaron a cabo un

estudio con 240 trabajadores de Call Centers para explorar la relación entre el

compromiso de los empleados temporales con la organización, cuando se

ejecutan estrategias de entrenamiento que incluye estos trabajadores,

concluyendo aunque limitado por su alcance, que la inversión en el entrenamiento

es una relación gana-gana (trabajadores temporales y organización), y contribuye

a una relación de empleo efectivo (Chambel et al., 2011) gracias al compromiso

afectivo generado por la integración y buen trato percibido por parte de los

trabajadores temporales con la organización.

No sólo el capital intelectual por sí sólo puede generar un alto desempeño de las

organizaciones, como lo mencionamos anteriormente, la integralidad de las

prácticas y estrategias son fundamentales para lograr alinearlas con la visión y

objetivos estratégicos de la organización; es aquí donde aparece la relevancia de

la cultura organizacional que representa un cimiento principal en el soporte de la

estrategia corporativa, y el fortalecimiento de esta estructura se puede llevar a

cabo con la ejecución de dos procesos: Alinear las prácticas de recursos humanos

con la estrategia organizacional en la medida que proporcione y promueva las

normas y comportamientos que desea la organización, a través de su planificación

18

y realizar la selección de aquellas personas que compartan los valores

corporativos (Cabrera y Bonache, 1999; Barney, 1986).

Pero ante la diversidad existente de capital humano en el entorno de las

organizaciones, consecuencia de un mundo globalizado y la disminución o

eliminación de barreras entre los países, no sólo en los mercados de bienes, sino

también en la prestación de los servicios, incluyendo la mano de obra (Johnston,

1991; Tung, 1995; Friedman, 2005), hoy por hoy podemos encontrar una marcada

diversidad cultural y subcultural en las organizaciones con personas que provienen

de otras regiones del país donde se encuentra establecida la organización y más

aún de diferentes países, de diferente género y edades (Rhodes, 1983; Jackson y

Álvarez, 1991), que amplían el grado de complejidad en la gestión estratégica de

recursos humanos y para dar una posible solución integramos el estudio realizado

por los autores Palthe y Kossek (2002). Estos autores, presentan un estudio

heurístico a partir de las principales teorías de la gestión estratégica de los

recursos humanos: universalista (Osterman, 1994; Pfeffer, 1994), contingente

(Delaney y Huselid, 1995), configuracional (Doty y Glick, 1994; MacDuffie, 1995;

Mintzberg, 1979) y arquitectura emergente (Lepak et al., 1999,2002); estos

autores argumentan la existencia de subculturas organizacionales dentro de una

organización y no de una única cultura organizacional, una posición simplista y

ortodoxa que comúnmente se asume en las diversas investigaciones realizadas y

cómo estas subculturas inciden en las estrategias al momento de llevarlas a la

práctica.

19

Utilizan planteamientos y lineamientos del modelo de Lepak et al. (1999,2002) y

toman aspectos como los modos de empleo que están asociados a la singularidad

y valor del capital humano: Desarrollo interno (Becker, 1964; Reed y DeFillipi,

1990; Riordan y Williamson, 1985; Stewart, 1997), Adquisición (Becker, 1964;

Jones y Hill, 1988, Quinn, 1992; Stewart, 1997; Williamson, 1975), contratación

(Bercker, 1964; Leonard-Barton, 1995; Pfeffer y Baron, 1988; Von Hippel, C.,

Mangum, S.L., Greenberger, D.B., Skoglind, J.D. and Heneman, R.L., 1997;

Williamson, 1975) y Construir alianzas (Borys y Jemison, 1989; Parkhe, 1993),

agregando la presencia de las subculturas organizacionales (Centrada en el

empleado, centrada en la profesión, centrada en la tarea, centrada en la

innovación) , definidas para cada modo de empleo y estableciendo una estrategia

de arquitectura: Hacer el capital humano, Comprar capital humano, contratar

capital humano y asociar/colaborar para el capital humano, que dentro del marco

presentado establece un tipo de práctica de recursos humanos: Entrenamiento y

Desarrollo, Evaluaciones del desempeño, Recompensas e incentivos y Personal

(Contratación temporal vs. permanente).

Las características principales de una subcultura centrada en el empleado son el

gran compromiso del empleado hacia la organización donde la lealtad y las

tradiciones son valoradas (Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D. and Sanders,

G., 1990), utilizan el modelo de Lepak et al. (1999, 2002), caracterizando el

desarrollo interno, el compromiso y una relación de empleo a largo tiempo que

sirva de vínculo para lograr que la estrategia de crear o “hacer” el capital humano

20

se lleve a la práctica satisfactoriamente (Palthe et al., 2002) y sintetizando y

complementando los aspectos característicos del cuadrante N°1 establecido en el

modelo (Lepak et al., 1999, 2002).

La subcultura centrada en la profesión se caracteriza por una gran adherencia a

los estándares profesionales, regulaciones y normas (Hofstede et al., 1990), al

relacionar estos aspectos con el cuadrante N°2 del modelo de Lepak et al. (1999,

2002), donde se establece el modo de empleo de adquisición del capital humano,

nos permite visualizar una relación de empleo simbiótica y limitada en la medida

que se obtiene beneficios de una u otra parte y los términos y condiciones de

empleo son fijados por el mercado laboral (Palthe et al., 2002).

La subcultura centrada en la tarea para la contratación de capital humano, se

caracteriza en el logro de metas y las normas organizacionales, tienden a los

empleados orientados a los resultados con controles de supervisión (Hofstede et

al., 1990), al complementar sus argumentos con los planteamientos del modelo de

Lepak et al., (1999), específicamente con el cuadrante N°3, establece que las

habilidades que poseen los empleados no hacen parte del negocio principal y su

singularidad es limitada, en esta categoría podemos encontrar aquellos empleados

que se contratan temporalmente, por subcontratación o por prestación de servicios

(Palthe et al., 2002).

Por último, las características de la subcultura centrada en la innovación para la

creación de alianzas de capital humano presentan muy poco control y una alta

21

creatividad (Hofstede et al., 1990), establecemos la conexión con el cuadrante N°4

del modelo de Lepak et al., (1999), al identificar que la creatividad y flexibilidad son

importantes al momento de su singularidad, pero pueden no aportar a la

generación de valor de la organización, se crea una estrategia colaborativa, con

aliados para el crecimiento, generación y desarrollo de nuevas ideas (Palthe et al.,

2002). Estas sinergia entre las subculturas organizacionales (Palthe et al., 2002) y

utilizando los planteamientos en los modos de empleos (Lepak et al., 1999), muy

posiblemente permitirán un ambiente óptimo para llevar a la práctica las

estrategias de recursos humanos, ofreciendo a la organización un camino hacia la

ejecución y alineamiento de su estrategia corporativa, táctica y operativa, que

difícilmente en las actuales organizaciones completan su ciclo y quedan como

planes de acción sin ejecutar y obviamente sin resultados de desempeño

medibles.

Uno de los estudios más afines y concluyentes del modelo planteado por Lepak et

al., (1999), fue el realizado por Melián González y Domingo Verano (2004): Is

there more than one way to manage human resources in companies?3, aunque

agregan un elemento distintivo basado en la sofisticación en las practicas de

recursos humanos, los resultados establecen que las practicas de recursos

humanos están asociadas a variaciones en el valor y la singularidad del capital

humano dependiendo de la importancia del trabajo dentro de las compañías

(Melián et al., 2004).

3 Traducimos: ¿Hay más de un camino para gestionar los recursos humanos en las empresas?

22

Este estudio fue realizado en 735 compañías localizadas en España, dirigida a

directores de RH (miembros de la asociación española de Dirección de personal),

de las cuales se obtuvo 91 encuestas perfectamente diligenciadas, que consistía

en treinta (30) prácticas de recursos humanos, clasificadas de acuerdo a los

principales aspectos de Selección de personal, Desarrollo y entrenamiento,

Compensación, Evaluación de desempeño y condiciones laborales.

El 72.5% identificó el grupo de su fuerza laboral dentro de las cuatro cuadrantes

del modelo de Lepak et al., (1999), mientras que el 27.5% restante, ubico su

fuerza laboral en los cuadrantes 1, 2 y 3.

Los resultados reflejan que las prácticas de RH son más sofisticadas para los

trabajos que aportan mayor valor y singularidad para la compañía (cuadrantes 2 y

4 del modelo de Lepak et al., 1999) y menos sofisticación para aquellos trabajos

que aportan menor valor y singularidad (cuadrante 3 del modelo de Lepak et al.,

1999;2002) y una gran similitud en las prácticas de RH aplicadas a los trabajos

que aportan valor y singularidad y aquellos que aportan valor y poca singularidad

(cuadrantes 1 y 2 del modelo de Lepak et al., 1999;2002).

El estudio arrojó un promedio de días para la selección de personal que

pertenece al cuadrante 1 (aporta valor y singularidad), de 45.2 días, para las

compañías que se identificaron con los cuatro cuadrantes del modelo y un

promedio de 17.1 días para el cuadrante 3 (no aporta valor y singularidad). Todas

las técnicas de selección de personal fueron aplicadas para este proceso en los

23

cuadrantes 1 y 2; mientras que para los cuadrantes 3 y 4 se concentró más en el

test psicológico. Para aquellas compañías que se identificaron con los tres

primeros cuadrantes del modelo, este proceso de selección de personal presentó

un promedio de 28.4 días para el cuadrante 1(valor y singularidad), 23.6 días para

el cuadrante 2 (valor y no singularidad) y 15.6 días para el cuadrante 3 (no valor y

no singularidad).

Con referencia al aspecto de entrenamiento y desarrollo, las compañías con

cuatro cuadrantes del modelo presentaron mayor entrenamiento en habilidades

gerenciales y de estrategia de negocios para los cuadrantes 1 y 2, con 100% y

86.4% respectivamente; mientras que los cuadrantes 3 y 4 reciben una formación

más general en tareas y técnicas de trabajo (100%). El plan de carrera es más

direccionado a los perfiles del cuadrante 1 que las demás cuadrantes.

Para las compañías que identificaron tres cuadrantes del modelo, basan su

entrenamiento para el perfil del cuadrante 1, también en habilidades gerenciales y

estrategia con un 64% y 72% respectivamente; mientras el perfil del cuadrante 2

tiene un 32% y 36% respectivamente y finalmente para el cuadrante 3 no se

realiza entrenamiento en estos aspectos.

En cuanto a la compensación en compañías que identificaron los cuatro

cuadrantes del modelo, la compensación mixta (fija y variable) representó el 100%

para los cuadrantes 1 y 2; seguido del cuadrante 4 con 86.4% y el cuadrante 3 con

tan sólo 38%. Una tendencia similar se observó en los bonos por objetivos.

24

Para las compañías que identificaron los tres primeros cuadrantes, los resultados

fueron muy similares, salvo la compensación por comisiones que fue utilizada en

su mayoría por los cuadrantes 1 y 2 con 32% y 68% respectivamente.

El aspecto de evaluación del desempeño para las compañías con cuatro

cuadrantes, todos los trabajos para los cuadrantes 1 y 2 fueron sujetos a un

sistema formal de evaluación de desempeño (100%) y a evaluación potencial

(100%), y en menor medida para los cuadrantes 3 y 4 (desempeño: 51.5% y

75.8%; evaluación potencial: 63.6% y 74.2%, respectivamente). Para las

compañías que identificaron tan solo tres cuadrantes, no se observa diferencias

significativas de la evaluación potencial.

El último aspecto a analizar, indica que las compañías que identificaron los cuatro

cuadrantes, presentaron gran autonomía para el perfil del cuadrante 1 con 90.9%

y participación en la toma de decisiones 87.9%; para el cuadrante 2 la autonomía

representó un 87.9% y la toma de decisiones un 74.2%; el cuadrante 3 presentó

una autonomía del 13.6% y 0% en toma de decisiones; finalmente, el cuadrante 4

tiene una mediana autonomía (50%) y baja participación en la toma de decisiones

(24.2%). El estudio revela que el contrato a tiempo parcial y temporal sólo se

observa en el cuadrante 3 y la subcontratación es mayor en este cuadrante

(75.8%) y en menor medida en el cuadrante 4 (39.4%).

Para las compañías que identificaron tan sólo tres cuadrantes, la tendencia es

similar, salvo por la autonomía en el trabajo y el horario flexible, los cuales difieren

25

significativamente entre el cuadrante 1 (100%, 64%) y el cuadrante 2 (68% y

32%).

El aporte de este estudio en particular, propende por identificar y caracterizar los

diferentes cuadrantes del modelo planteado por Lepak et al., (1999, 2002)

La complejidad de las actividades que se desarrollan en un puesto de trabajo, será

un aspecto relevante para tomar la decisión de externalizar o no estos puestos. El

entorno cambiante en cuanto a gustos, necesidades, obliga a tener cierta

flexibilidad a las organizaciones para responder a estos. En el contexto de un alto

grado de incertidumbre en el entorno y los cambios rápidos, es difícil para un

empresario saber de antemano qué tipo de problemas se encontrarán en el futuro.

Por lo tanto, al menos por la complejidad del trabajo y los motivos externos de

adaptación, para el empleador puede resultar ventajoso dejar algunas de las

obligaciones especificadas y tratar la relación de trabajo como una combinación de

intercambio económico y social y no como un intercambio puramente económico.

(Davis-Blake y Uzzi, 1993).

26

6. Conclusiones.

El aporte a la tesis doctoral que se obtuvo del análisis de los diversos estudios e

investigaciones realizadas, sobre la gestión estratégica de recursos humanos,

teniendo en cuenta su enfoque a evaluar sectores específicos, se fundamenta en

validar la estrecha relación entre la configuración de las prácticas de recursos

humanos, modo de empleo y relaciones laborales, con la singularidad y el valor,

permitiendo definir e implementar estrategias particulares e innovadoras con el

objetivo de alcanzar un alto desempeño (rentabilidad, crecimiento, participación,

valor de acciones en la bolsa, etc.), siempre y cuando, permita diseñar y

desarrollar las capacidades organizacionales inmersas en las ventajas

competitivas sostenibles, interiorizando la cultura organizacional y generando

sinergias e integralidad en el capital humano que finalmente aporten a la creación

de valor para la organización desde su singularidad o especificidad.

Para lograr lo anteriormente expuesto, es innegable la necesidad de dar la

dinámica apropiada a las diferentes propuestas o estrategias en la gestión

estratégica de recursos humanos, direccionando a todos los colaboradores en la

búsqueda de los objetivos organizacionales, que si bien son importantes para el

beneficio económico de toda organización, representa el sostenimiento o

perdurabilidad de la misma, a través del tiempo, y desarrollando nuevas fuentes

flexibles que permitan ajustarse a los cambios rápidos del entorno.

27

Realizamos una cobertura al propósito central del objetivo de la investigación,

donde se pretendía: “Analizar, reflexionar y describir, según algunas

investigaciones y estudios realizados, basados en el modelo de arquitectura de

recursos humanos planteado por Lepak et al. (1999), Cómo se afecta el alto

desempeño de las organizaciones, para aportar a la construcción de base

conceptual en el modelo utilizado en el marco teórico de tesis doctoral

mencionada anteriormente.”

De igual manera se dio respuesta a los objetivos específicos a través del análisis

conceptual teórico, corroborando qué tanto se podría contrastar los resultados de

dichas investigaciones en referencia a la incidencia de la singularidad y la

configuración de recursos humanos, y proveer un gran aporte para el trabajo final

a insertar en el documento final de tesis doctoral, donde hallamos artículos

científicos actualizados, investigando la temática y soportando el documento con

teoría especifica, que permite analizar la tendencia conceptual en particular y

contrastar de qué manera se puede intervenir en las organizaciones para generar

mayor rendimiento del área de recursos humanos a través de sus prácticas

organizacionales.

28

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Tabla N° 2: Compilado de estudios analizados y resumen.

Fuente: Elaboración propia.

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Tabla N° 3: Compilado de estudios analizados y resumen.

Fuente: Elaboración propia.

36

Tabla N° 4: Compilado de estudios analizados y resumen.

Fuente: Elaboración propia.

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Tabla N° 5: Compilado de estudios analizados y resumen.

Fuente: Elaboración propia.