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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
FERNANDA TORRES RODRIGUEZ
“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD COMO FACTORCLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES EN MEXICO”
SEMINARIO: LA IMPORTANCIA DE LAS MICRO,PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (MIPYMES)EN EL DESARROLLO ECONÓMICO DE MÉXICO
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
PRESENTA:
TRABAJO FINAL
CONTADOR PÚBLICO
UNIDAD SANTO TOMÁS
CONDUCTOR: M. EN A.P. JOSÉ L. SOSA MONSALVO
MEXICO, D.F. ABRIL 2013
PRESENTA:
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
CESAR ALBERTO HERNANDEZ PEREZ
PABLO FERNANDO MEJIA ESQUIVEL
RODOLFO ALEJANDRO RODRIGUEZ MUNGUIA
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la ciudad de México, D. F., el día 27 del mes de Abril del año 2013 los que
suscriben:
César Alberto Hernández Pérez Pablo Fernando Mejía Esquivel Rodolfo Alejandro Rodríguez Munguía Fernanda Torres Rodríguez
Pasantes de las licenciaturas:
1. Contador Público
2. Relaciones Comerciales
Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la dirección
del M. en A.P. José Loreto Sosa Monsalvo y ceden los derechos totales del
trabajo final: La importancia de una cultura de calidad como factor clave para la
competitividad de las MIPYMES en México, al Instituto Politécnico Nacional para
su difusión con fines académicos y de investigación para ser consultado en texto
completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el Catalogo Colectivo del
Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de Información del IPN.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, graficas o
datos del trabajo sin permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica:
[email protected], [email protected],
[email protected], [email protected]. Si el permiso se otorga el
usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
DECÁLOGO DEL IPN
SOY POLITÉCNICO
Porque aspiro a ser todo un hombre
Porque exijo mis deberes antes que mis derechos
Por convicción y no por circunstancia
Para alcanzar las conquistas universales y ofrecerlas a mí pueblo
Porque me duele la patria en mis entrañas y aspiro a calmar sus dolencias
Porque ardo en deseos de despertar al hermano dormido
Para prender una antorcha en el altar de la Patria
Porque me dignifico y siento el deber de dignificar a mi institución
Porque mi respetada libertad de joven y estudiante me impone la razón de respetar este recinto
Porque traduzco la triconomía de mi bandera como trabajo, deber y honor.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
AGRADECIMIENTOS
A mis padres
Como una muestra de mi cariño y agradecimiento por el amor y el apoyo brindado
y porque hoy veo llegar una de mis metas de mi vida, le agradezco la orientación,
el amor y la confianza que han tenido en mi, gracias por ayudarme a ser la
persona que soy, gracias por demostrarme una y otra vez su cariño. Los quiero y
son lo más importante en mi vida.
A mí
Es cierto, no es común que uno mismo se agradezca, pero al final del camino la
persona que decide superarse o no es uno mismo, me agradezco por no darme
por vencido a pesar de los obstáculos y a todas esas personas importantes en mi
vida, porque sin ellas y sin mí, esto no sería posible.
César Alberto Hernández Pérez
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
AGRADECIMIENTOS
El siguiente trabajo lo dedico a mi familia que cerca o lejos siempre están, a mis
tíos, que siempre han sido mis segundos padres, a sus hijos, que mas que
primos, mis hermanos, les agradezco por el apoyo que me han brindado durante
estos 23años de estudio y no solo escolar si no el apoyo en mi vida diaria. Me han
visto caerme y levantarme, pero jamás rendirme y es por eso que les dedico mi
trabajo final con todo mi corazón. A mi segunda familia mis amigos que también
estuvieron diario en las aulas acompañando y apoyándome siempre con una
sonrisa.
A mi alma Máter El Instituto Politécnico Nacional, que me abrió las puertas de sus
instalaciones para poder cursar la carrera que amo ahora. A mis profesores por su
gran apoyo, dedicación y compartir sus conocimientos, experiencias, por sus
buenos consejos y correcciones
Sin embargo quiero agradecerle a una persona que me dio la vida y que sin ella
no hubiera llegado hasta donde estoy ahora, mi mamá que no solo hizo el roll de
madre si no de padre también y que con su trabajo y apoyo aprendo y crezco
cada día.
¡Gracias!
Fernanda Torres Rodríguez
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
AGRADECIMIENTOS
Esto va a empezar como empezó todo… “Terminas tu tarea ó no sales a jugar”
Y yo que nunca sabía que había de tarea, pero entonces para que quiero amigos ¿no?, que como
siempre estaban ayudándome.
Luego entonces, empezaba el juego, sin embargo, fue pasando el tiempo y había menos diferencia
entre mis deberes en la escuela y la idea de jugar.
Gracias Amigos ustedes lo hicieron más divertido…
Pero, ¿Qué mente retorcida se atreve a decirle tal cosa a un niño? -“Terminas tu tarea ó no sales a
jugar”-
Y aquí supongo que debo de agradecerles a mis padres por haber maltratado mi espíritu de ese
modo durante tantos años ¿verdad?...
Pues, aunque después de esto parezca una locura…
“Les agradezco todo”, porque soy lo que soy gracias a ustedes. Y aspiro algún día a ser y valer
como persona la mitad de lo que ustedes valen. Espero seguir aprendiendo con su ejemplo, y que
me guíen en el camino que aún me queda.
Y entonces, ¿A dónde estaba mi hermana cuando la necesitaba?...
Pues donde siempre ha estado… delante mío, enseñándome el camino a seguir, siempre con su
particular manera de marcarme el paso. Y ahora no puedo explicar el sentimiento hacia mi
hermana; antes era algo más fácil, ya que durante toda mi infancia lo explicaba la frase “la odio
con tanto amor”, pero ahora no tiene explicación.
Gracias Carnala, se que nunca dejaras de ser mi ejemplo a seguir.
No tengo manera de agradecer al resto de mi familia, siempre me alentaron a seguir, a cada uno lo
llevo en mis acciones y en mi forma de pensar, han formado mi manera de ser.
Entonces, llego mi sobrina Vale, que a diario me recuerda cómo es que se puede ser feliz aún con
las cosas más simples, me recuerda como ser niño y que lo más importante de todos nuestros
esfuerzos es que al final del camino vas a terminar jugando.
Y Jugando fue como conocí a la que hoy por hoy se ha vuelto la mujer de mi vida, sinceramente no
entiendo cómo puedes aguantarme, sin embargo, es lo que más te agradezco. Nunca olvides,
“Llévatela leve”.
Nunca me ha gustado decir a dios, por eso cuando uno de mis hermanos se fue le dije como
siempre he de decir: ”Al rato nos vemos”.
Esta también va por ti hermano.
Rodolfo Alejandro Rodríguez Munguía
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
AGRADECIMIENTOS
A mis padres
Dedico el esfuerzo reflejado en esta tesina principalmente a mis padres, que me
dieron la vida y se merecen todo de mí, también a todas las personas que me han
apoyado a lo largo de mi vida, mis tíos, hermanos y amigos que me han ayudado
a salir adelante, a todos ellos muchas gracias.
Pablo Fernando Mejía Esquivel
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
PROLOGO MARCO TEORICO MARCO CONCEPTUAL OBJETIVO JUSTIFICACION INTRODUCCION CAPITULO I.
LA ADMINISTRACIÓN COMO BASE DE LA CALIDAD PARA LAS MIPYMES
Introducción………………………………………………………………………….. 1
1.1. Antecedentes de la Administración…………………………………………... 2
1.1.1 Antecedentes Históricos de la Administración en México……………….. 2
1.2. Cronología de la Administración……………………………………………… 3
1.3. Los Principales Clásicos de la Administración y sus aportaciones………. 5
1.3.1. Frederick W. Taylor y su escuela de la Administración Científica……… 5
1.3.2. Henry Fayol y la Escuela Neoclásica de la administración o de Proceso Administrativo……………………………………………………………... 9
1.3.3. George Elton Mayo y la Escuela del Comportamiento Humano……….. 11
1.3.4. Charles Babbage (1791-1871) …………………………………………….. 15
1.3.5. Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919)……………………………………... 18
1.3.6. Diferentes Escuelas de la Administración………………………………… 19
1.4. Conceptos y Definiciones de Administración……………………………….. 26
1.4.1 Proceso administrativo……………………………………………………….. 26
1.5. La Empresa……………………………………………………………………... 37
1.5.1. Conceptos y Definiciones de Empresa……………………………………. 37
1.5.1.1 Misión………………………………………………………………………... 38
1.5.1.2 Visión………………………………………………………………………… 38
1.5.1.3 Objetivos…………………………………………………………………….. 38
1.5.1.4 Filosofía……………………………………………………………………… 39
1.5.1.5 Valores………………………………………………………………………. 40
1.5.2 ¿Qué es una MIPYME?............................................................................ 40
1.5.3 Estratificación de las MIPYMES…………………………………………….. 40
1.5.4 Perfil Emprendedor…………………………………………………………… 41
1.5.5 Perfil Empresario……………………………………………………………… 42
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
1.5.6 Tipos de Empresa…………………………………………………………….. 42
1.5.6.1 Pública……………………………………………………………………….. 43
1.5.6.2 Privada………………………………………………………………………. 43
1.5.6.3 Mixta…………………………………………………………………………. 44
1.5.6.4 No lucrativa…………………………………………………………………. 45
Conclusión…………………………………………………………………………… 47
CAPITULO II.
LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD EN LAS MIPYMES
Introducción………………………………………………………………………...... 48
2.1. Antecedentes Históricos de la Calidad………………………………………. 49
2.2. Evolución de la Calidad……………………………………………………….. 49
2.3. Cronología Histórica de la Calidad…………………………………………… 50
2.4. Filosofía de la Calidad…………………………………………………………. 53
2.5. Los Cambios de Paradigmas…………………………………………………. 53
2.6. Concepto y definiciones de la Calidad………………………………………. 54
2.7. ¿Qué es la Teoría General de los Sistemas?............................................ 55
2.7.1. ¿Qué es un sistema?.............................................................................. 55
2.7.2. ¿Qué es un proceso?.............................................................................. 55
2.7.3. ¿Qué es un procedimiento?.................................................................... 56
2.8 Concepto de Calidad Total…………………………………………………….. 56
2.8.1. Aspectos Clave de la Calidad Total………………………………………... 57
2.8.2. Estrategia para la implantación de Calidad Total………………………… 57
2.8.3. La Calidad Total como estrategia de competitividad…………………….. 58
2.8.4. Aseguramiento de la Calidad……………………………………………….. 58
Conclusión…………………………………………………………………………… 60
CAPITULO III.
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD DENTRO DE LAS MIPYMES
Introducción………………………………………………………………………….. 61
3.1. Conceptos de Cultura………………………………………………………….. 62
3.2. Definiciones de Cultura………………………………………………………... 62
3.3. Análisis de Culturas: Teoría y Estudios Comparativos…………………….. 64
3.4. Cultura Organizacional………………………………………………………… 67
3.4.1. Definiciones de Cultura Organizacional…………………………………… 67
3.4.2. Factores que afectan la cultura de una organización……………………. 69
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
3.5. Desarrollo de una Cultura de Calidad……………………………………….. 70
3.5.1. Razones del cambio hacia una cultura de calidad……………………….. 71
3.5.2. Cultura de Calidad en la Organización……………………………………. 71
3.5.3. Cultura de Calidad Personal………………………………………………... 72
3.5.4. El Decálogo del Desarrollo………………………………………………….. 72
3.5.5. 5’s……………………………………………………………………………… 73
3.5.6. Método proactive……………………………………………………………. 74
Conclusión…………………………………………………………………………… 75
CAPITULO IV.
PROCESO DE CAMBIO EN LAS MIPYMES
Introducción………………………………………………………………………….. 76
4.1. Las Fuerzas del Cambio………………………………………………………. 77
4.2. Estrategias, Cambio y Transformación……………………………………… 77
4.2.1. Cambio Organizacional……………………………………………………… 78
4.2.2. Las tres leyes del cambio…………………………………………………… 78
4.2.3. Proceso de cambio por etapas……………………………………………... 79
4.3. Resistencia al cambio…………………………………………………………. 79
4.4. Fracaso del cambio……………………………………………………………. 80
4.5. Las herramientas del cambio…………………………………………………. 80
4.5.1. Six Sigma……………………………………………………………………... 80
4.5.2. Benchmarking………………………………………………………………… 83
4.5.3. Reingeniería………………………………………………………………….. 85
4.5.4. Poka Yoke…………………………………………………………………….. 85
4.5.5. Kan Ban……………………………………………………………………….. 85
4.5.6. Just In Time.………………………………………………………………….. 86
4.5.7. Kaizen…………………………………………………………………………. 87
4.5.8 Mejoramiento Radical de Calidad…………………………………………... 87
4.5.9 Reingeniería de Procesos…………………………………………………… 88
4.5.10 Método de Lewin……………………………………………………………. 90
4.5.11 Método Edgar Schein………………………………………………………. 91
Conclusión…………………………………………………………………………… 92
CAPITULO V.
LOS MAESTROS DE LA CALIDAD
Introducción………………………………………………………………………….. 93
5.1. William Edwards Deming (1900-1993)………………………………………. 94
5.2. Philip B. Crosby (1926-2001)…………………………………………………. 100
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
5.3. Joseph Moses Juran (1904-199)……………………………………………... 101
5.4. Kaouru Ishikawa (1915-)………………………………………………………. 104
5.5. Genichi Taguchi (1924-)………………………………………………………. 106
5.6. Shigeo Shingo (1909-1990)…………………………………………………… 110
5.7. William Ouchi…………………………………………………………………… 113
5.8. Shigeru Mizuno…………………………………………………………………. 114
5.9. Armad V. Feigenbaum ………………………………………………………... 116
5.10. Jan Carlzon……………………………………………………………………. 120
Conclusión…………………………………………………………………………… 123
CAPITULO VI.
TRABAJO EN EQUIPO
Introducción………………………………………………………………………….. 124
6.1. Concepto y definición de Equipo……………………………………………... 125
6.2. Toma de Decisiones…………………………………………………………… 125
6.2.1. Clases de decisiones………………………………………………………... 125
6.2.2. Proceso de toma de decisiones……………………………………………. 126
6.3. De la Organización por Funciones a la Organización por Procesos…….. 128
6.4. Sinergia………………………………………………………………………….. 128
6.4.1. Conceptos de participación, involucramiento y comportamiento cooperativo…………………………………………………………………………… 129
6.4.2 Beneficios de Trabajo en Equipo…………………………………………… 130
6.5. Beneficios de toma de decisiones en equipo para las MIPYMES………... 131
6.6. Situaciones y tareas propicias para el trabajo en equipo…………………. 131
6.7. Círculos de Calidad……………………………………………………………. 132
6.7.1 Características de los Circulos de Calidad………………………………… 133
6.7.2 Metodología de inicio de los circulos de calidad………………………….. 134
6.7.3 El papel de los Círculos de Calidad………………………………………… 134
6.7.4 Propósitos de los Círculos de Calidad……………………………………… 135
6.7.5. Principios de los Círculos de Calidad……………………………………… 135
6.7.6. Actividades de un Círculo de Calidad……………………………………… 136
6.7.7 Beneficios que aportan los Círculos de Calidad…………………………... 137
6.8 El Valor del cliente……………………………………………………………… 138
6.9 Cadena de Valor………………………………………………………………… 139
6.9.1 La Naturaleza del Servicio y la Calidad……………………………………. 141
Conclusión…………………………………………………………………………… 142
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
CAPITULO VII.
TECNICAS Y PROGRAMAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Introducción………………………………………………………………………….. 143
7.1 Mejoramiento Continuo………………………………………………………… 144
7.1.2 Diagnostico……………………………………………………………………. 144
7.1.3 FODA…………………………………………………………………………... 149
7.1.4 Lluvia de ideas………………………………………………………………… 150
7.2 Las 7 herramientas Básicas…………………………………………………… 150
7.2.1. Hoja de verificación………………………………………………………….. 152
7.2.2 Diagrama de Pareto………………………………………………………….. 153
7.2.3 Histograma…………………………………………………………………….. 155
7.2.4 Diagrama de Causa y Efecto………………………………………………... 156
7.2.5. Estratificación………………………………………………………………… 157
7.2.6 Diagrama de Dispersión……………………………………………………... 158
7.2.7 Gráficos de control……………………………………………………………. 159
7.3 Metodología de Servicios para el Mejoramiento Continuo PHVA…………. 160
7.4 Circulo Deming………………………………………………………………….. 162
Conclusión…………………………………………………………………………… 165
CAPITULO VIII.
CÓMO PUEDE UNA MIPYME IMPLEMENTAR, AUDITAR Y CERTIFICAR SU SISTEMA DE CALIDAD? Introducción………………………………………………………………………... 166
8.1. Diagnóstico y problemática de la organización…………………………... 167
8.2. Ocho Principios de la Gestión de la Calidad……………………………… 168
8.3. Desarrollo de la Gestión de Calidad………………………………………. 176
8.3.1. Niveles de madurez……………………………………………………….. 176
8.3.2. Modelo de un sistema de Gestión de Calidad basado en procesos…………………………………………………………………………… 180
8.3.3. Definición de documentos………………………………………………… 181
8.4. Implementación………………………………………………………………. 182
8.4.1. Gestión e implementación de los procesos…………………………….. 183
8.4.2. Selección de procesos necesarios………………………………………. 183
8.4.3. Ciclo de mejora y el enfoque basado en procesos……………………. 183
8.4.4. Relación de la mejora y el enfoque basado en procesos…………….. 184
8.4.5. Comprensión del enfoque basado en procesos……………………….. 184
8.5. Auditoria………………………………………………………………………. 185
8.5.1. ¿Qué es Auditoria?.............................................................................. 185
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
8.5.2. Concepto de Auditoria de Calidad………………………………………. 186
8.5.3. Aspectos Básicos, Alcances, Repercusiones………………………….. 186
8.5.4. Tipos de Auditoria…………………………………………………………. 189
8.5.5. Objetivos y alcances de la Auditoria…………………………………….. 194
8.5.6. Plan de Auditoria…………………………………………………………... 195
8.5.7. Realización de una Auditoria…………………………………………….. 195
8.6. Certificación…………………………………………………………………... 196
8.6.1. ¿Qué es la certificación?..................................................................... 196
8.6.2. ¿Qué es un organismo de certificación?.............................................. 197
8.6.3. ¿Por qué certificarse?.......................................................................... 197
8.6.4 Normas ISO 9000………………………………………………………….. 198
8.6.4.1. Los ocho principios de acuerdo a ISO9000:2000…………………… 200
8.6.4.2. Requisitos Generales…………………………………………………… 201
8.6.4.3. Los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC)…………………………. 204
8.6.4.4. Control de documentos…………………………………………………. 205
8.6.4.5. Medición, análisis y mejora…………………………………………….. 206
Conclusión…………………………………………………………………………. 211
Conclusión General y Recomendaciones..……..……………………………... 212
Bibliografías…...…………………………………………………………………... 213
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
PRÓLOGO
Tenemos el enorme agrado de presentar ante ustedes esta obra maestra;
proyecto que con éxito sea ha sumergido en el tema de la “Calidad”, siendo hoy en
día para las empresas que persiguen altos niveles de competitividad y que sufren
enfrentándose al cambiante entorno económico nacional e internacional en que se
desenvuelven y las inagotables necesidades de los clientes por productos
innovadores y de mejor calidad, una necesidad inevitable. Esto aunado a la
necesidad de prevalecer en un mercado en el que sólo las empresas que han
apostado por una cultura de calidad lo pueden lograr.
Es imperante la gestión de sistemas de calidad total para lograr el éxito de las
organizaciones, cuyo principal objetivo será la plena satisfacción de las
necesidades del cliente y alcanzar altos niveles de competitividad con un
entendimiento pleno de la existencia de la No calidad como un riesgo inminente en
las organizaciones.
La calidad debe ser medida de lo contrario no hablamos de calidad; para hacerlo
se han desarrollado normas que son los parámetros de exigencias requeridas que
los procesos deben cumplir para que estos a su vez den como resultado calidad
en la totalidad de las operaciones, no sólo se busca la calidad en productos y
servicios, la calidad estará en todas las áreas y operaciones que están detrás de
ellos.
Si bien es cierto, en la actualidad más empresas están acertadamente en busca
de la certificación, se observa que muchas de ellas están apresurando su
implementación dejando de aprovechar los beneficios de contar con sistema de
calidad eficaz y eficiente así que nos encontramos con una gran cantidad de
empresas certificadas pero sin lograr la calidad y todo esto a complacencia de los
organismos de certificación.
Esta obra exitosamente ha logrado a lo largo de ocho capítulos plasmar la
importancia de la implementación de la calidad en las empresas, lo beneficios
costo-oportunidad y los efectos negativos de no tenerla, siendo una realidad la
frase “La calidad no cuesta, pero no es gratis”.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
MARCO TEORICO
En la actualidad las MIPYMES representan la base de la economía nacional,
generando alrededor del 70% de los empleos en México y corresponden a cerca
del 95% del total de las empresas del país; esto nos lleva a entender la
importancia que tienen ante la economía nacional, sin embargo, dichas empresas
son las más vulnerables ante la exigencias del mercado lo que ocasiona que
desaparezcan luego de muy poco tiempo de su creación.
Pero, ¿Cuál es el verdadero problema de estas empresas?; se puede decir que la
principal problemática radica en la falta de una cultura organizacional y de calidad
en las empresas, esto aunado a la falta de políticas gubernamentales, carencia
tecnológica, siendo este último un problema NO exclusivo de las MIPYMES, que
en su conjunto detonan la poca capacidad de estas empresas para prevalecer a
través del tiempo.
En el presente trabajo evidenciaremos las posibilidades que las MIPYMES tiene
para implementar la Calidad como parte de su columna vertebral, conociendo de
antemano que la calidad mas allá de un gasto deberá ser una inversión en busca
de la reducción de los costos operativos y el mejoramiento continúo de procesos,
productos y servicios.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
MARCO CONCEPTUAL Dentro del siguiente trabajo podemos encontrar los siguientes conceptos: Términos Generales Entidad: Algo que se pude describir y considerar en forma individual. Proceso: Un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Procedimiento: Una manera especificada de realizar una actividad. Producto: El resultado de actividades o procesos. Servicio: Los resultados generados en la interrelación entre el proveedor y el cliente y por las actividades internas del proveedor para atender las necesidades del cliente. Organización: Una compañía o empresa constituida como sociedad o no, que tiene sus propias funciones y su propia organización. Cliente: El receptor de un producto suministrado por el proveedor. Proveedor: La organización que suministra un producto al cliente. Contratista: El proveedor en una situación contractual. Subcontratista: La organización que suministra un producto al proveedor. Términos Relacionados con la Calidad Calidad: La totalidad de las características de una entidad que le otorgan su aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas. Requisito de Calidad: El conjunto de requisitos expresados en forma cuantitativa y cualitativa respecto a las características de una entidad para hacer posible su realización y examen. Conformidad: El cumplimiento de requisitos especificados. No-Conformidad: El no cumplimiento de un requisito especificado. Defecto: El no cumplimiento de un requisito ligado a su uso previsto incluyendo lo relacionado con la seguridad.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
Inspección: Un actividad tal como medir, examinar, ensayar o comparar con un patrón, una o más características de una entidad y confrontar los resultados con los requisitos especificados para así establecer si se logra la conformidad para cada característica. Auto inspección: Inspección del trabajo que es efectuada por la misma persona que lo ha ejecutado y la cual se hace de acuerdo a las reglas especificadas. Verificación: Confirmación mediante examen y aporte de evidencia objetiva de que se ha cumplido con los requisitos establecidos. Evidencia Objetiva: Información cuya veracidad se puede demostrar con base en hechos obtenidos a través de la observación, la medición, el ensayo u otros medios. Términos Relacionados con el Sistema De Calidad. Política de Calidad: Las directrices y los objetivos de una organización con respecto a la calidad expresados de manera formal por la alta gerencia. Planificación de la Calidad: Las actividades que establecen los objetivos y los requisitos de calidad así como los requisitos para la aplicación del sistema de calidad. Control de Calidad: Las técnicas y las actividades operacionales que se usan para cumplir los requisitos de calidad. Aseguramiento de Calidad: Todas las actividades planificadas y sistemáticas implementadas dentro del sistema de calidad y evidenciadas necesarias para dar adecuada confianza de que una entidad puede cumplir con los requisitos de calidad. Sistema de Calidad: La estructura organizacional, los procesos, los procedimientos y los recursos necesarios para implementar el aseguramiento de calidad. Revisión por la Dirección: Una evaluación formal por parte de la alta gerencia acerca de la situación actual y la adecuación del sistema de calidad en relación con la política de calidad y sus objetivos. Revisión del Contrato Las actividades sistemáticas efectuadas por el proveedor antes de firmar el contrato, para asegurarse de que los requisitos de calidad se definan en forma adecuada, que están libres de ambigüedad, que están documentados y que sean realizables por el proveedor.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
Manual de Calidad: Documento que enuncia la política de calidad y que describe el sistema de calidad de una organización. Plan de Calidad: Un documento que enuncia las prácticas, los recursos y las secuencias de las actividades relacionadas con la calidad que son especificas de un producto, un proyecto o un contrato en particular. Especificación: Un documento que establece requisitos. Registro de Calidad: Un documento que registra una evidencia objetiva de las actividades efectuadas o de los resultados alcanzados. Trazabilidad: La aptitud para rastrear la historia, la aplicación o la localización de una entidad por medio de identificaciones registradas. Evaluación de Calidad: Un examen de la medida en que una entidad es capaz de satisfacer requisitos especificados. Supervisión de Calidad: Seguimiento y verificación en forma continua de la condición de una entidad y análisis de los registros, para asegurar que se cumplen los requisitos especificados. Auditoria de Calidad: Un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad cumplen disposiciones preestablecidas y si estas disposiciones se aplican en forma efectiva y son aptas para alcanzar los objetivos. Observación de Auditoria de Calidad: Una declaración hecha durante la auditoria de calidad y sustentada mediante una evidencia objetiva. Auditor de Calidad: Una persona calificada para efectuar auditorias de calidad. Auditado: Una organización sometida a una auditoria de calidad. Acción Correctiva: Una acción emprendida para eliminar las causas de una no-conformidad, defecto u otra situación no deseable existente con el propósito de evitar que vuelva a ocurrir. Acción Preventiva: Una acción emprendida para eliminar las causas de una no-conformidad, un defecto u otra situación no deseable potencial para evitar que ocurra. Derogación: Autorización escrita para desviarse de los requisitos especificados originalmente para un producto.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
OBJETIVO El objetivo primordial de esta tesis es invitar a las MIPYMES a contar con una
cultura de calidad enseñándoles desde los principios fundamentales de cómo
administrar, no solo una empresa, sino administración en general, en lo personal,
en procesos, procedimientos, en todo lo posible a aplicar, por supuesto nos
enfocamos más en una administración de calidad, también se cuentan con
conceptos y definiciones importantes como lo son cultura, calidad, organización,
control, dirección, planeación y demás definiciones que puedan ayudar al
entendimiento de lo que se quiere decir al hablar de cultura de calidad, se habla
también de maestros de calidad que para el entendimiento de la misma es
importante conocer a los principales precursores de la materia, mostramos
también lo que es un cambio y la importancia de un cambio en una MIPYME, de
pasar a trabajar con calidad a obtener la calidad total, porque es tan importante
tener este concepto muy presente, como trabajando en equipo se puede lograr y
claro, a través de programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad, pero,
como implementar calidad total en la empresa a través de una certificación
requiere de asesoría y conocimiento de los diversos organismos certificadores,
conocimiento de normas y demás, también hablamos de cómo puede una
MIPYME implementar y certificar su sistema de calidad, brindándoles la
información necesaria para saber a quién recurrir y por supuesto, definiciones
importantes que le ayudaran de nuevo a comprender mejor lo que estamos
buscando, que es: Una cultura de calidad.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
JUSTIFICACION
Cuando hablamos de Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES),
tendremos que entender su desarrollo en un mercado nacional y las posibilidades
de acceso a un mercado internacional, siendo importante en ambos casos atender
a una cuestión, ¿Cómo ve el mundo a México?, pregunta que será la piedra
angular para este trabajo.
Hemos decidido realizar este trabajo como resultado de investigaciones
encaminadas a implementar los mecanismos necesarios para fortalecer la
competitividad de las MIPYMES, dentro de una economía globalizada.
México se desarrolla en un entorno globalizado, ubicándose para el año 2012 en
el puesto 53 de 144 economías alrededor del mundo, esto según los niveles de
competitividad del Foro económico internacional; siendo importante mencionar que
este lugar es precedido por la posición número 58 en el 2011 y la número 60 en
2010.
Con lo anterior podemos observar un ligero avance en los últimos años que se
traducen en un México con una economía emergente con capacidades limitadas
sólo por los propios mexicanos, en cuanto aspecto políticos y sociales, siendo
válido mencionar la frase que a la letra nos dice : “Estamos como estamos, porque
somos como somos”.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
INTRODUCCION
Derivado de la falta de competitividad se ha desarrollado este trabajo con la
finalidad de aportar al lector empresario, maestro, estudiante, etc., el elemento
para desarrollar una cultura de calidad en nuestra empresa.
Para abordar esta temática, este trabajo de investigación se estructuro en ocho (8)
Capítulos, los cuales son:
Capítulo I: La Administración como base de la calidad para las MIPYMES, donde
se introduce al tema analizado definiendo un objetivo general y varios específicos
que serán atendidos por este primer tema, observando los antecedentes de la
administración, contemplándola como el paso número uno para la implementación
de un sistema de calidad.
Capitulo II: La administración de la calidad en las MIPYMES, creando el Marco
Teórico de referencia para los posteriores capítulos, complementando los
antecedentes de estudio que nos ayudaran a entender el resto de los capítulos,
siendo la calidad el tema principal de este trabajo.
Capitulo III: Desarrollo de una cultura de calidad dentro de las MIPYMES, donde
comenzaremos a desarrollar el concepto de calidad dentro de la filosofía y cultura
de la organización, que representan las bases para el éxito en la implementación
del sistema de calidad.
Capitulo IV: Proceso de cambio en las MIPYMES, se pauta en aplicar la
metodología para la implementación del sistema de calidad, concientizando al
lector sobre las posibilidades bastas para afrontar el cambio en una organización.
Capítulo V: Los maestros de la calidad, donde expondremos los métodos e
ideologías de algunos de los más importantes exponentes del tema de la calidad.
Capítulo VI: Trabajo en Equipo, aquí se profundizara en la importancia que tienen
los equipos para la implementación de un sistema de gestión de calidad, siendo
las personas las responsables de transferir el valor agregado a los productos y/o
servicios en cada eslabón de la cadena.
Capitulo VII: Técnicas y programas para el mejoramiento de la calidad, los que
consisten en aquellas herramientas de que nos podremos valer para buscar día a
día la mejora continúa dentro de la empresa.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
Capitulo VIII: ¿Cómo puede una MIPYME implementar, auditar y certificar su
sistema de calidad?, cuestión resultante del éxito obtenido en los capítulos que
anteceden y que se resumirán en la obtención del reconocimiento de las
organizaciones como empresas de calidad.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
1
CAPITULO I LA ADMINISTRACIÓN COMO BASE DE LA CALIDAD PARA LAS MIPYMES INTRODUCCION Para entender a la administración, se deben conocer sus antecedentes, exponentes y maestros, así como sus principios. La administración aparece des de que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El ser humano es social por naturaleza por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraremos que, los pueblos antiguos trabajan unidos en organizaciones formales. La administración es una parte fundamental para entender una organización, ya que sin ella no existirían las organizaciones y más aún el tema que más nos interesa “la calidad”. Dentro de este capítulo comenzaremos con los antecedentes de la administración a lo largo de la historia de la humanidad así como en nuestro país (México), los principales exponentes de la administración a lo largo de la historia, dentro de los que esta Taylor, Fayol y Mayo, el proceso administrativo, hasta el concepto de empresa y más importante aún que es una MIPYME.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
2
1.1 Antecedentes de la Administración
1.1.1 Antecedentes Históricos de la Administración en México
a) Época precolombina:
En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los
cambios administrativos; la cultura Maya, la Olmeca y la azteca, cuya estructura
administrativa, en contra de lo que se piensa, gozaba de una gran riqueza
organizacional. En ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos
encontramos que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja
como las modernas, al igual que sistemas económicos y políticos perfectamente
bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio,
etc.
b) Época Colonial:
En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que provenían del viejo
continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo
al aspecto administrativo Muchos historiadores afirman que al contrario de como
se pensó, estos nuevos sistemas administrativos supusieron un retraso más que
un avance. Ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas
muy avanzados para su época y sobre todo diferente a los que implantaron los
españoles.
c) México independiente:
Esta época se caracterizó por la inestabilidad, debido a que existían diferentes
corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar, por lo que la
administración se vio terriblemente afectada.
Malo o bueno, cualquier sistema administrativo es mejor que nada, y así se
demuestra porque se caracterizó por tener demasiados sistemas y no imponerse
ninguno con lo que su administración se vio desfavorecida.
d) Reforma:
En esta época, se dieron cambios importantes como la separación de la iglesia del
estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de cultos.
Tras la reforma se vieron cambios que perjudicaron los intereses de la Iglesia
católica.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
3
e) Porfiriato:
Durante el Porfirito como consecuencia de los cambios industriales, eléctricos,
ferroviarios y de liberalismo económico, sucedieron cambios importantes que
permitieron por contra un gran avance en tema administrativo.
f) Revolución mexicana:
Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico, político,
social y por un gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos.
Trajo consigo nuevo caos y desorden en todos los aspectos organizativos hasta la
formación de la constitución mexicana
g) Regímenes pos-revolucionarios
En esta época surge la constitución mexicana, la cual en su artículo 123 hace
referencia a las relaciones laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se
ven grandes cambios en los procesos administrativos.
h) Época moderna:
Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas que para ser
bien competitivas requieren de una adecuada administración y que no pueden
conseguirse sin la utilización de las mismas relaciones laborales y en la creación,
otra vez, pero siglos después, de sindicato.
1.2 Cronología de la Administración
Época primitiva
Los miembros de la tribu realizaban actividades de caza, pesca y recolección. Los
jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia. Se conoció en
forma primitiva la división del trabajo, esa fue originada por la diferencia de
capacidad entre los miembros de la sociedad. Cuando el hombre empezó a
trabajar en grupo surgió la administración como una asociación de esfuerzos para
lograr un fin determinado que requiere la participación de varias personas.
Periodo Agrícola
Aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Toma mayor importancia la
división del trabajo por edad y sexo. La organización social del tipo patriarcal se
acentuó. La economía agrícola de subsistencia deja en un lugar secundario a la
caza, pesca y recolección. El crecimiento demográfico obliga a coordinar mejor los
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
4
esfuerzos en el grupo social y a mejorar la aplicación de la administración. La
aparición del estado trae como consecuencia a una civilización en la que surge la
ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo.
En Mesopotamia y Egipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales. El
control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigían mayor
complejidad. En la Administración se consideran por precursores de la
administración moderna a los funcionarios encargándose aplicar las políticas
tributarias del estado y de manejar a un gran número de personas cuando se
realizaban grandes construcciones.
Antigüedad Grecolatina
Con la aparición de esclavismo la administración se caracteriza por la orientación
por una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como medida
disciplinaria. Bajo el rendimiento productivo debido al descontento por el trato
inhumano qué sufrían los esclavos: esta forma de organización fueron en gran
parte la caída del imperio romano.
Época Feudal
Las relaciones sociales se caracterizan por un régimen de servidumbre. La
administración del feudo estaba al criterio del señor feudal. Los siervos se vuelven
trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres artesanales y un
sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administración.
Surgen nuevas formas de administración. Estructuras de trabajo extensas y
niveles de supervisión escasos. Surgen los gremios (antecedentes de sindicatos),
que regulaban los honorarios, salarios y demás condiciones de trabajo.
Revolución Industrial
Aparición de diversos inventos que proporcionaron el desarrollo industrial.
Desaparecen los talleres artesanales. Centraliza la producción, lo que da origen a
un sistema de fabricación donde el empresario es dueño de los medios de
producción y el trabajador vende su fuerza de trabajo.
Surge la especialización y la producción en serie. Explotación inhumana del
trabajador; horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas.
La complejidad del trabajo hace necesaria la aparición de especialistas en
administración.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
5
Siglo XX
Gran desarrollo tecnológico e industrial. Surge la administración científica con
Frederick W. Taylor. Surgen numerosos investigadores de la administración,
teniendo esta un desarrollo y proyección definitivo. La administración se torna
indispensable en el manejo de cualquier empresa.
1.3. Los Principales Clásicos de la Administración y sus aportaciones
1.3.1. Frederick W. Taylor y su escuela de la Administración Científica
Frederick Taylor
A él se debe que la administración se haya empezado a estudiar como materia
separada y así poder aplicar la ciencia sobre ella para mejoraría de resultados, es
también conocido como el "Padre de la Administración Científica".
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el
año de 1856 y muere en 1915. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes
de acero en la época de depreciación en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero
y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. Esto le permitió
darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas.
Sus obras:
"Principios de la administración pública"
"Fundamentos de administración científica"
"Las correas" y muchos tratados más.
Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios
administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la
selección de personal y las características de los trabajos humanos.
Principios Administrativos1:
1. Estudio de Tiempos y Movimientos
2. Selección de obreros
3. Responsabilidad compartida
4. Aplicación a la administración
1 Münch, "Administración: Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo emprendedor" Editorial Pearson,
Primera edición, 2007, pp. 75-76
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
6
Mecanismos Administrativos:
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisión funcional
3. Sistemas o departamentos de producción
4. Principio de la excepción
5. Tarjetas de inscripción
6. Uso de la regla de cálculo
7. Estandarización de las tarjetas de instrucción
8. Bonificación de las tarjetas de instrucción
9. Estudio de las rutas de producción
10. Sistema de clasificación de la producción
11. Costo de la producción.
Su principal contribución fue en demostrar que la Administración científica no es
un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la
cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores
métodos de trabajo a través del entretenimiento y de los tiempos o movimientos.
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las
tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.
La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo
por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador
de la moderna TGA.
A esta corriente se le llama Administración Científica Por la Racionalización
Que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido
a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento
del obrero.
Características
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
7
seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean
cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y
los trabajadores.
6. La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación
de sus principios.
Racionalización del trabajo
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás,
estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante
un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de
dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos
empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el
nombre de organización racional del trabajo ORT.
Principios de la Administración Científica
Principios de la administración científica de Taylor2.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
2 Principios de dirección científica, Management (1891)
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
8
Otros principios implícitos de Administración Científica según Taylor
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
útiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
Perspectiva:
Los principios de Taylor.
1. Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
9
2. Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo. 3. Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo
caótico. 4. Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción
restringida. 5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía. Principio de excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba
no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de
los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no
deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las
decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los
superiores; este principio es un sistema de información que presenta
sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la
práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en
algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que
muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos
comparativos y de fácil utilización y visualización.
1.3.2. Henry Fayol y la Escuela Neoclásica de la administración o de Proceso
Administrativo
Fayol, prominente industria francés, fue uno de los primeros en exponer la teoría
general de la administración. Se le conoce como el padre de la teoría
administrativa. Sus observaciones, basados en sus experiencias en puestos de
alto nivel, se publicaron por primera vez en 1916 bajo el título de Administration
Industrielle et Genérale.
Este teórico definió la administración en función de cinco elementos básicos:
Planeación, organización, ejecución, coordinación y control.
Cuál es la relevancia para el proyecto de la sociedad.
Que Planeación, organización, ejecución, coordinación y control, se han
convertido en elementos importantes para la consideración de los procesos y las
funciones básicas. Fayol y sus seguidores sostenían que la administración era una
función universal que se podía definir en términos de varios procesos que los
administradores desarrollaban. Destacó que el proceso y los principios
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
10
administrativos que él había desarrollado eran aplicables no sólo a las empresas,
sino también a las organizaciones gubernamentales, militares, religiosas y otras.
Desarrolló una amplia lista de principios que establecían los lineamientos para el
administrador.
El éxito y el buen orden del trabajo de la corporación dependen de cierto número
de condiciones llamadas indiscriminadamente principios, leyes, reglas. Por
preferencia, adoptaré el término de principios para desligarlos de cualquier idea de
rigidez, porque no existe nada rígido o absoluto en el trabajo administrativo; todo
es una cuestión de proporción. En pocas ocasiones se pueden aplicar el mismo
principio dos veces en condiciones idénticas; se deben prever las circunstancias
cambiantes.
Cuál será su proyecto social:
Los catorce principios de Fayol3:
1. División del trabajo. El principio de especialización del trabajo con el fin de
concentrar las actividades para lograr mayor eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad. Es el derecho de dar órdenes y el poder de
exigir la exacta obediencia.
3. Disciplina. Es la condición absolutamente indispensable para la operación
armónica de la empresa, y sin disciplina ninguna empresa puede prosperar.
4. Unidad de mando. Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección. Sólo debe haber una sola cabeza y un solo plan
conjunto para las actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación del interés individual al general. El interés de un empleado o
grupo no debe prevalecer sobre los de la organización.
7. Remuneración al personal. La compensación debe ser justa y en lo posible
debe satisfacer tanto al personal como a la empresa.
8. Centralización. Este principio es esencial para la organización y es una
consecuencia natural de la misma.
9. Línea de autoridad. Es la cadena jerárquica que va desde los superiores o
autoridad máxima hasta el nivel más bajo.
10. Orden. La organización debe proporcionar un lugar ordenado para cada
individuo. Un lugar para cada quien y cada quien en su lugar.
3 Fayol, Henri (1999) (en francés), Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M. H.
Fayol, Paris, OCLC 457845504
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
11
11. Equidad. La igualdad y el sentido de justicia deben prevalecer en la
organización.
12. Estabilidad del personal. Se requiere tiempo para que un empleado se
adapte a su trabajo y se desarrolle con eficiencia.
13. Iniciativa. En todos los niveles de la estructura de organización, el empeño
y el esfuerzo se complementan con la iniciativa.
14. Espíritu de grupo. Este principio destaca la importancia del trabajo en
equipo y el mantenimiento de las relaciones personales.
Aunque ha habido modificaciones introducidas por los teóricos más recientes del
proceso administrativo, los catorce principios de Fayol establecen los fundamentos
básicos de esta escuela. Sin embargo, se debe destacar que él admitía que no
eran absolutos ni rígidos. “Los principios son flexibles y capaces de adaptarse a
las diferentes necesidades; es cuestión de saber usarlos, lo cual es un arte difícil
que requiere inteligencia, experiencia, decisión y equidad.” Sugirió, además, que
no había límites en el número de principios administrativos y que los nuevos
principios, cuyo valor era determinado por la experiencia, tenderían a evolucionar.
¿Quiénes se benefician con los resultados?
La función administrativa sólo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto
número de condiciones, es decir los principios.
De lo expuesto, surge la importancia vital que tienen para Fayol, los Recursos
Humanos de cada empresa.
Para las empresas es importante ya que los ayudan a tener una buena
Administración y esto los beneficia a ellos. Ya sea para alcanzar el éxito y muchas
ganancias.
1.3.3. George Elton Mayo y la Escuela del Comportamiento Humano
Psicólogo, profesor de filosofía, lógica y ética.
Principios
1. La empresa es una entidad social, formada por múltiples grupos informales
o espontáneos.
2. El interés de las personas en su trabajo no se limita a un vínculo
económico, sino a relaciones sociales, donde están presentes las
necesidades de reconocimiento y motivación.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
12
3. Mientras que la administración científica establecía que la productividad
estaba en función de las condiciones de remuneración y de los métodos de
trabajo, Elton Mayo demostró que son el factor social y psicológico los más
importantes para la producción en el trabajo.
4. La alta o baja productividad está en función de la presión y cohesión del
grupo de trabajo. El grupo informal de trabajo es una unidad de vital
importancia porque influye en las actitudes hacia el trabajo, y por tanto, en
la productividad.
5. El ser humano es un ser social, la productividad no es un problema de
métodos, sino de un espíritu de colaboración, un clima de confianza y una
interacción humana constructiva.
6. Señaló que el administrador debe reconocer y comprender al trabajador,
como una persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales
que necesitan ser satisfechos.
7. Encontró que la actuación del trabajador está relacionada con factores
físicos, psicológicos y sociológicos.
8. Señaló la importancia de las relaciones humanas, integrando al hombre en
grupos trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
9. Realizó una investigación de Hawthorne Illinois, para evaluar las actitudes
y reacciones psicológicas de los empleados en situaciones de trabajo.
Investigación que realizó Elton Mayo4
La empresa General Electric Company de Estados Unidos, localizada en
Hawthore, Chicago, decidió realizar estudios por un periodo de un año, con el
propósito de conocer la incidencia de la productividad de los empleados y las
condiciones ambientales de trabajo, de manera particular, la relación entre
productividad e iluminación.
Los estudios fueron encargados a Elton Mayo, quien los comenzó tratando de
averiguar la relación entre las dos variables “Tiene que ver la iluminación con la
productividad de los trabajadores”. De acuerdo con el plan original, el experimento
fue un fracaso, pero un verdadero acierto por los descubrimientos en relación con
la psicología individual y de grupo en el trabajo.
4 Kyle Bruce, "Henry S. Dennison, Elton Mayo, and Human Relations historiography" in: Management & Organizational
History , 2006, 1: 177-199
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
13
El plan original presuponía encontrar la relación entre variables tales como
iluminación, temperatura, humedad, horas de sueño, periodos de descanso,
etcétera con el nivel de productividad. Los descubrimientos fueron sorprendentes,
porque mostraron la importancia de la organización social y su influencia sobre la
producción.
El experimento de la iluminación fue dispuesto de la manera siguiente: en una
primera área de trabajo se planearon niveles de intensidad de luz de acuerdo con
tres, seis, 12, 24 y 44 lámparas. Los cambios de iluminación en estos dos grupos
habrían de medirse con el resto de los trabajadores de la empresa que laboraban
bajo condiciones de iluminación normales.
En los grupos experimentales hubo incremento en la producción, pero sin relación
alguna en el aumento de iluminación. Elton Mayo decidió rediseñar el
experimento, formando dos grupos, uno experimental y uno de control, en este
último de iluminación se mantuvo constante. En ambos grupos aumento la
producción. Los resultados desconcertaban a Elton Mayo y a sus colaboradores
de la Universidad de Harvard.
Se modificó de nuevo el experimento, seleccionando a dos grupos que iniciarían
sus tareas bajo condiciones exactamente iguales. Cada grupo inicio sus tareas
con 101 lámparas encendidas. A uno de los grupos le fue disminuida de una
manera progresiva la iluminación, hasta llegar a trabajar con una luminosidad
mínima de tres lámparas; sin embargo, para sorpresa de los investigadores,
mantenían su eficiencia laboral, junto con el que trabajaba en forma constante con
la misma iluminación inicial.
¿Por qué los resultados eran desconcertantes? Los trabajadores de ambos grupos
aumentaron su productividad porque sentían ser tomados en cuenta. Sus
actitudes hacia el trabajo se modificaron; en su trabajo no estaban bajo las
órdenes de ningún supervisor, sino de un observador. Se sentían en confianza,
expresaban sus ideas con libertad; sus relaciones sociales eran más amistosas,
las actividades de convivencia se extendieron fuera de ámbito de trabajo; el
ausentismo se redujo notablemente, contra los índices del resto de la planta. Las
aéreas diseñadas para el experimento se transformaron en un núcleo social, con
su propia forma de interactuar, constituyéndose en una organización informal.
La investigación de Elton Mayo no duro un año, como inicialmente se planteo, sino
26 años. Sus descubrimientos modificaron la forma de entender la empresa y el
trabajo de las personas, el movimiento que origino con el nombre de relaciones
humanas.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
14
Los estudios de Hawthorne tuvieron un gran impacto en la dirección del
pensamiento administrativo. Las condiciones de Mayo fueron que la conducta y los
sentimientos están estrechamente relacionados; el grupo tenía una influencia
significativa sobre el individuo; los estándares de grupo contribuían mucho a
establecer la productividad individual del trabajador y el dinero era un factor menos
importante en la determinación del rendimiento, en comparación con los
estándares, sentimiento y seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a
poner énfasis sobre el factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y
la consecución de sus metas
Conclusión
La acción administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres
humanos. Todo lo que se logra y la forma en que forma se logra esta visto al
impacto o influencia que cause sobre la gente. Parten de la idea de que el gerente
debe emplear las mejores prácticas en relaciones humanas.
Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la
participación y las formas de manejar los conflictos organizacionales. También da
un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que
afectan al comportamiento.
Su razonamiento era, que el estudio de la administración debía concentrarse en
los trabajadores; se concentran en las motivaciones, la dinámica de grupos, los
motivos individuales, las relaciones de grupos etc.
Este corriente, incorpora a ciencias sociales como la psicología, sociología y
antropología. Su rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre el
comportamiento individual hasta un análisis detallado de las relaciones socio-
psicológicas. Centrándose en el elemento humano, se interesa por una parte, en
la comprensión de fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales,
en cuanto a la situación del trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos
de trabajo como subestructuras antropológicas
La escuela del comportamiento
Establece que el punto focal de la administración es la conducta humana.
1. Todo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas.
2. Los gerentes deben emplear las mejores prácticas de las relaciones
humanas, capacitación, comunicación y las relaciones humanas.
3. Tópicos de la escuela la motivación, jefatura.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
15
4. Reconoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento.
5. Enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos organizaciones.
6. Se interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en el
uso de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro del
ambiente de trabajo.
7. Basada en las ciencias de la conducta; Psicología, Sociología, Psicología
Industrial, Antropología, fisiología.
8. Se realizaron test para la selección de personal.
9. Relacionaron aspectos físicos con el rendimiento, como la temperatura,
luminosidad, humedad, ruido, etc.
10. Investigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo.
11. Los directores modifican sus valores y modelos de supervisión,
concediendo importancia a los factores humanos.
12. Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicológicos y
sociales los que contribuyen más en el crecimiento de la productividad del
trabajo
1.3.4. Charles Babbage (1791-1871)
Diseñó y parcialmente implementó una máquina para calcular, de diferencias
mecánicas para calcular tablas de números. También diseñó, pero nunca
construyó, la máquina analítica para ejecutar programas
de tabulación o computación; por estos inventos se le considera como una de las
primeras personas en concebir la idea de lo que hoy llamaríamos
una computadora, por lo que se le considera como "El Padre de la Computación".
En el Museo de Ciencias de Londres se exhiben partes de sus mecanismos
inconclusos. Parte de su cerebro conservado en formol se exhibe en "The Royal
College of Surgeons of England5", sito en Londres.
Diseño de computadoras
Babbage intentó encontrar un método por el cual se pudieran hacer cálculos
automáticamente por una máquina, eliminando errores debidos a la fatiga o
aburrimiento que sufrían las personas encargadas de compilar las tablas
matemáticas de la época. Esta idea la tuvo en 1812. Tres diversos factores
parecían haberlo motivado: una aberración al desorden, su conocimiento de tablas
logarítmicas, y los trabajos de máquinas calculadoras realizadas por Blaise
Pascal y Gottfried Leibniz. En 1822, en una carta dirigida a Sir Humphry Davy en
la aplicación de maquinaria al cálculo e impresión de tablas matemáticas, discutió
5 Swade, Doron D. (Julio-septiembre, 2005)
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
16
los principios de una máquina calculadora. Además diseñó un plano de
computadoras.
Máquina Diferencial
Presentó un modelo que llamó máquina diferencial en la Royal Astronomical
Society en 1822. Su propósito era tabular polinomios usando un método numérico
llamado el método de las diferencias. La sociedad aprobó su idea, y apoyó su
petición de una concesión de 1.500 £ otorgadas para este fin por el gobierno
británico en 1823. Babbage comenzó la construcción de su máquina, pero ésta
nunca fue terminada. Dos cosas fueron mal. Una era que la fricción y engranajes
internos disponibles no eran lo bastante buenos para que los modelos fueran
terminados, siendo también las vibraciones un problema constante. La otra fue
que Babbage cambiaba incesantemente el diseño de la máquina. En 1833 se
habían gastado 17.000 £ sin resultado satisfactorio.
En 1991 el Museo de Ciencias de Londres, construyó una máquina diferencial
basándose en los dibujos de Babbage y utilizando sólo técnicas disponibles en
aquella época. La máquina funcionó sin problemas.
Máquina Analítica
Entre 1833 y 1842, Babbage lo intentó de nuevo; esta vez, intentó construir una
máquina que fuese programable para hacer cualquier tipo de cálculo, no sólo los
referentes al cálculo de tablas logarítmicas o funciones polinómicas. Ésta fue la
máquina analítica. El diseño se basaba en el telar de Joseph Marie Jacquard, el
cual usaba tarjetas perforadas para determinar como una costura debía ser
realizada. Babbage adaptó su diseño para conseguir calcular funciones analíticas.
La máquina analítica tenía dispositivos de entrada basados en las tarjetas
perforadas de Jacquard, un procesador aritmético, que calculaba números, una
unidad de control que determinaba qué tarea debía ser realizada, un mecanismo
de salida y una memoria donde los números podían ser almacenados hasta ser
procesados. Se considera que la máquina analítica de Babbage fue la primera
computadora del mundo. Un diseño inicial plenamente funcional de ella fue
terminado en 1835. Sin embargo, debido a problemas similares a los de la
máquina diferencial, la máquina analítica nunca fue terminada por Charles.
En 1842, para obtener la financiación necesaria para realizar su proyecto,
Babbage contactó con Sir Robert Peel. Peel lo rechazó, y ofreció a Babbage un
título de caballero que fue rechazado por Babbage. Lady Ada Lovelace,
matemática e hija de Lord Byron, se enteró de los esfuerzos de Babbage y se
interesó en su máquina. Promovió activamente la máquina analítica, y escribió
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
17
varios programas para la máquina analítica. Los diferentes historiadores
concuerdan que esas instrucciones hacen de Ada Lovelace la primera
programadora de computadoras en el mundo.
Planos de la Impresora Moderna
Charles Babbage ha sido considerado por algunos como el padre de
las computadoras modernas, pero sin dudas también puede ser considerado el
padre de las impresoras modernas. Más de 150 años después de sus planos y un
trabajo minucioso del Museo de Ciencias de Londres, dieron como resultado la
construcción de la Máquina Analítica. Los planos del matemático y científico
incluían un componente de impresión, el cual ha sido reconstruido por el Museo y
es funcional. Esta impresora consta de 8.000 piezas mecánicas y pesa
aproximadamente 2,5 toneladas.
Fue tan innovadora para su época y podemos apreciarlo hoy, que es capaz de
imprimir automáticamente los resultados de un cálculo y un usuario puede cambiar
parámetros como espacio entre líneas, elegir entre dos tipografías, número de
columnas y otros. Su sofisticación llega a tal punto que puede generar (fabricar)
los moldes de las impresiones que podrían ser usados por las imprentas aún hoy
en día. Esta impresora lamentablemente no lleva un nombre ya que Babbage la
incluyó en sus planos de la Máquina Analítica, pero basta con aludir a ella como
la impresora de Babbage para reconocer en este hombre un visionario.
Promoción del Cálculo
Babbage es recordado también por otras realizaciones. La promoción del cálculo
infinitesimal es quizás la primera entre ellas. En 1812, Babbage funda la Sociedad
Analítica. La tarea primordial de esta sociedad, conducida por el estudiante Robert
Woodhouse, era promover el cálculo Leibniziano, o cálculo analítico, sobre el
estilo de cálculo Newtoniano. El cálculo de Newton era torpe y aproximado, y era
usado más por razones políticas que prácticas. La Sociedad Analítica incluía a
Sir John Herschel y George Peacock entre sus miembros. En los años 1815-
1817 contribuyó en el "cálculo de funciones" de las Philosophical Transactions -
transacciones filosóficas-, y en 1816 fue hecho miembro de la Royal Society.
Criptografía
Charles Babbage también logró resultados notables en criptografía. Rompió la
cifra auto llave de Vigenère, así como la cifra mucho más débil que se
llama cifrado de Vigenère hoy en día. La cifra del auto llave fue llamada "la cifra
indescifrable", aunque debido a la confusión popular muchos pensaron que la cifra
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
18
apolialfabética más débil era indescifrable. El descubrimiento de Babbage fue
usado en campañas militares inglesas, y era considerado un secreto militar. Como
resultado, el mérito por haber descifrado esta clave le fue otorgado a Friedrich
Kasiski, quien descifró también este sistema criptográfico algunos años después
1.3.5. Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919)
Nace en Maryland, Estados Unidos en 1861. Es un ingeniero estadounidense que
destaca por sus aportaciones en la organización científica del trabajo, en concreto
con el diagrama que lleva su apellido. Trabaja para Frederick W. Taylor, con quien
colabora en la aplicación de un sistema para mejorar la productividad y
rendimiento en el trabajo. Su diagrama se ha utilizado durante los comienzos del
siglo XX como herramienta para operaciones que necesitan una
estricta planificación temporal. Más su objetivo se preocupa más por
los métodos empleados en el trabajo que en el rendimiento de quien lo ejecuta. La
cual, depende de su juicio para la disposición para emplear métodos y habilidades
correctas. Presenta ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el
Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración donde
expone la necesidad de aplicar un cambio en la táctica patronal.
El jefe debía inculcar hábitos que hicieran más eficiente su trabajo en lugar de tan
solo vigilar su cumplimiento. Inventó un sistema de bonos que se añadían al
salario si se cumplía el trabajo en una norma de tiempo estipulada previamente
por el patrón y el operario. Con estas medidas aumentó la calidad del trabajo con
sus teorías de la "prosperidad común" donde el obrero descubre la satisfacción
personal que le proporciona el trabajo bien hecho. Una equiparable relación entre
cantidad y calidad del producto. En 1913 publica "Trabajo, salarios y beneficios",
donde recoge mediante un postulado en formato libro todas sus teorías y
diagramas previamente demostrados que sirvieron de ejemplo para
un buen número de empleados y patrones.
Su famoso diagrama es una gráfica que consiste en un diagrama en el cual el eje
horizontal representa las unidades de tiempo y en la vertical se registran las
distintas funciones, representadas por barras horizontales indicando los diversos
tiempos que cada una de ellas representa. Además Gantt es uno de los
seguidores de Taylor con quien trabajó durante catorce años. Las teorías
de Taylos no fueron demasiado seguidas pero Gantt supo sacarles provecho y
aportando aspectos humanos enfatizando en la importancia de la capacitación y el
entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores. Sus investigaciones
más notables se centran en el control y planificación de las operaciones
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
19
productivas mediante las gráficas. Murió en Estados Unidos el 23 de noviembre de
1919.
Figura 1 http://tadministrativa-milena.blogspot.mx/2011/08/henry-lawrence-gantt.html
1.3.6. Diferentes Escuelas de la Administración
Relaciones Humanas: Generalidades
La teoría de las relaciones humanas, llamada también la corriente humanística de
la administración, tuvo como objeto principal de estudio al individuo. La
administración científica fue considerada como un estilo autocrático de trabajo,
presentándose la necesidad de humanizar más el proceso productivo y, por ende,
a la organización.
Hubo eventos importantes que marcaron el origen de la llamada corriente
humanística de la administración; por ejemplo, el desarrollo de las ciencias
humanas, específicamente de la psicología y la sociología. Éstas tuvieron como
objetivo demostrar lo absurdo e inadecuado del sistema de trabajo de la práctica
científica de la administración. Destacados psicólogos de la época realizaron
muchos estudios en el campo empresarial.
Algunos de estos estudiosos fueron Kurt Lewin, John Dewey, George Elton Mayo,
Fritz J. Roethlisberger, Robert Tannenbaum, etc. Todos ellos crearon polémica
con sus teorías, pero sin duda Elton Mayo ha sido el autor más estudiado
académicamente por los tópicos administrativos. En 1927 llevó a cabo un estudio
en la fábrica Western Electric Company, situada en el barrio Hawthorne, en los
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
20
suburbios de Chicago. El estudio consistió en determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros, con base en la
producción. Dicho estudio creó un ambiente de desconcierto, ya que los
resultados eran afectados por variables de tipo psicológico; con el fin de
neutralizarlos, se determinó prolongar la investigación hasta 1932. En esta última
fase se lograron importantes conclusiones: se observó la necesidad del trabajador
por ser reconocido, tanto por la empresa como por sus compañeros, esto
generaba mayor empatía y ayuda mutua; se desarrollaron grupos de trabajo,
tanto formales como informales; por último, se desarrolló un concepto de liderazgo
y se trabajó con objetivos comunes. Por primera vez, el individuo ocupa un lugar
preponderante en la organización y sirve de base para vislumbrar un estilo
gerencial más democrático y participativo en las empresas. Sin duda, el contenido
del cargo y los aspectos emocionales, al igual que las recompensas y sanciones
sociales, forman parte del mundo del trabajador y son éstos los que le permiten
adecuarse a las normas formales de trabajo, creando así un binomio importante
que se proyecta en algo llamado productividad.
Mary Parker Follet es considerada dentro del pensamiento administrativo como
una de las precursoras más importantes de la escuela de las relaciones humanas.
Entre sus escritos más importantes resaltan El nuevo Estado (1918), la
organización en grupos como solución para el gobierno popular, y Experiencia
creativa (1924). En 1925 dictó las conferencias “Los principios psicológicos en la
administración de los negocios” y “El poder con la gente”. Fue partidaria de la
práctica democrática y participativa de la administración; humanizó conceptos
como autoridad y liderazgo; exhortó al Estado y a la dirección de las empresas a
bajar al nivel de las necesidades de la sociedad y el trabajador.
La Escuela Estructuralista: Generalidades
El estructuralismo parte de una serie de estudios llevados a cabo por destacados
sociólogos respecto al análisis de las relaciones sociales, el sistema social global y
la interdependencia entre las diferentes organizaciones, que llegan a concretar y
caracterizar una serie de elementos afines a todas las organizaciones. Esta serie
de estudios se centra en los siguientes puntos fundamentales:
1. Los objetivos de la organización. Es importante la participación de los
miembros para definir los objetivos. Analizar los objetivos opuestos y la
minoría que definen los objetivos. Incluir en su estudio los objetivos
abstractos y concretos.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
21
2. Tipología de las organizaciones. Define diferente test tipos de organización
basada en los fines y objetivos, en la estructura de la organización, en el
encaje de las organizaciones dentro del sistema global, social y
económico, etcétera.
3. Las relaciones sociales dentro de la organización. Estudios de las múltiples
interrelaciones que se dan dentro de la organización, las relaciones entre
los individuos, entre éstos y los grupos, entre éstos y los demás grupos, y
estos últimos con las organizaciones. Estas relaciones determinan la
estructura de la unidad económica y dentro de esta estructura se reflejan
los intereses, las actitudes y necesidades de cada uno de los miembros y
grupos dentro de una organización.
4. Analiza los elementos formales e informales de la organización, así como la
relación que existe entre ellos.
5. La extensión de los grupos informales y su relación dentro y fuera de la
organización, es decir, toda la dinámica social que se produce dentro de
una unidad productiva analizando a ésta como una organización.
6. La organización y su relación con el medio ambiente social. Es la primera
corriente del pensamiento administrativo que sitúa a la organización dentro
de un contexto social y económico determinado. Auxilia al administrador a
entender los fenómenos y relaciones que se producen dentro de la
organización y sus alrededores. Deja atrás el concepto de empresa como
un ente aislado, lleva a cabo un estudio de las organizaciones de todo tipo,
que no sólo es crítico sino también comparativo, y las relaciones que
guardan entre sí.
7. Los estructuralistas dirigen su análisis a todos los niveles de la
organización. Con esto rebasan a Taylor y a Mayo, que son más
específicos.
8. Estudian todo tipo de estímulos: materiales, sociales y ambientales; la
interdependencia de los mismos y su influencia mutua. Aquí se produce una
síntesis en cuanto a la teoría de incentivos económicos e incentivos
sociales y ambientales de Taylor y Mayo, respectivamente.
9. Los conflictos en la organización. Entre las aportaciones prácticas y
concretas de esta corriente se encuentran su teoría sobre el conflicto, el
desarrollo de una serie de técnicas, procedimientos y mecanismos para
suavizar los conflictos de la organización. Autores más representativos del
estructuralismo: Renate Mayntz, Amitai Etzioni, Ralph Dahrendorf, Max
Weber.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
22
La Teoría General De Sistemas: Generalidades
La teoría general de sistemas (T. G. S.) surgió con los trabajos del biólogo alemán
Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968, en los cuales asegura que
no hay elemento físico o químico independiente, ya que todos están integrados en
unidades relativamente interdependientes. El trabajo del administrador, desde un
punto de vista sistémico, es no perder de vista el aspecto integral de la
organización, es decir, que para desarrollar la capacidad de abstracción en la
solución de los problemas es necesario concebir a la empresa como una cadena
de clientes internos: cada uno de los departamentos depende absolutamente del
desempeño de los demás y no podrá encontrarse solución final a un problema
institucional sin ponderar los efectos en todo el organismo.
Un sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes con el
fin de lograr un objetivo en común. Este logro, o el resultado que se obtenga, debe
ser más evidente que el que lograría cada uno de los elementos en forma
independiente; producto de esta práctica encontramos conceptos como sinergia,
empowerment, equipos autorregulados, etcétera.
La T. G. S. se fundamenta en tres premisas fundamentales:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas
2. Los sistemas son abiertos
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Los límites o fronteras entre un sistema y su ambiente generan ciertas
arbitrariedades. En este sentido, hay dos características básicas de un sistema:
1. Propósito u objetivo,
2. Globalismo o totalidad.
Los sistemas, independientemente de que están conformados por los elementos,
partes u objetos que los representan, también están caracterizados por las
relaciones y por ciertos parámetros. Estos últimos se consideran como constantes
arbitrarias que determinan el valor dimensional de un sistema en específico. Los
parámetros de los sistemas son entrada o insumo, procesamiento o
transformación, salida, resultado o producto, retroalimentación y ambiente.
Los sistemas pueden clasificarse de acuerdo con ciertos criterios:
1. Por su constitución, pueden ser físicos o abstractos.
2. Por su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
23
3. Por su respuesta, pueden ser pasivos, activos y reactivos.
4. Por su movilidad interna, pueden ser estáticos, dinámicos y homeostáticos.
5. Por la predeterminación de su funcionamiento, pueden ser probabilísticos y
determinísticos.
6. Por su grado de dependencia, pueden ser dependientes, independientes e
interdependientes.
La teoría general de sistemas ha generado una serie de modelos administrativos
con el fin de implementar los principios básicos del sistema en la organización. A
continuación mencionaremos dichos modelos.
a) Modelo de Kast y Rosenzweig. Estos autores describen a la organización
como un modelo de sistema abierto. La organización está compuesta por
cinco subsistemas: técnico, de metas y valores, estructural, psicosocial y
administrativo.
b) Modelo socio técnico de Tavistock. El Instituto Tavistock, a través de sus
investigadores, realizó estudios respecto a las repercusiones de cambios
tecnológicos sobre la productividad en los sistemas productivos. En dichos
estudios se observó una gran interdependencia de los sistemas
tecnológicos con los sociales; además, generó sorpresa la influencia de los
grupos sociales y la defensa de sus propios intereses. Con base en estos
estudios, se elaboró el concepto de sistema socio técnico.
c) El modelo de Katz y Kahn. Estos autores reafirman el concepto de que la
organización se considera como un sistema abierto, analizan en su modelo
conceptos de funcionamiento cíclico, entropía negativa, procesos de
codificación, homeostasis dinámica, equifinalidad, entre otros.
Escuela Cuantitativa: Generalidades
Ya sea que se trate del sector privado o del público, una de las funciones
principales de un administrador es resolver problemas; es decir, los
administradores son quienes deben resolver los problemas. Se dé cuenta de ello o
no, el administrador tiene la tarea de resolver problemas a través de la
construcción o planteamiento de modelos. La construcción de modelos es un
medio que permite a los administradores analizar y estudiar problemas, así como
también examinar diferentes alternativas.
La administración como ciencia exige rigurosos métodos de evaluación y
comprobación respecto a sus teorías, y un instrumento de gran valía son los
modelos matemáticos que de ellas emanan. Los modelos matemáticos generan
escenarios o situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
24
regularidades y que, en un momento dado, ayudan al gerente en la toma de
decisiones.
Esta escuela tiene cuantiosos antecedentes universales y múltiples aplicaciones
en la vida actual. En 1654, Pascal sentó las bases de la teoría de la probabilidad;
en 1801, Gauss publicó la teoría del número, donde perfeccionó los estudios de
Pascal, los de distribución de frecuencias, así como en las actuales aplicaciones
de la administración de la calidad e investigación de operaciones en problemas de
líneas de espera en instituciones bancarias, entre otras. La teoría matemática
surgió en la administración a partir de ciertos sucesos importantes:
1. Los trabajos sobre la teoría de los juegos de von Neumann y Morgenstern
(1947).
2. El estudio del proceso de decisión, de Herbert Simon.
3. La existencia de decisiones cuantitativas o también llamadas decisiones
programables.
4. El nacimiento y desarrollo de la era de la información o llamada también era
de las computadoras. La teoría matemática aplicada a las organizaciones
fue el resultado final de la aplicación de la investigación de operaciones en
proyectos y técnicas militares. La toma de decisiones es realmente el punto
central del enfoque cuantitativo, es decir, de la teoría matemática. La toma
de decisiones se puede abordar desde dos perspectivas: del proceso y del
problema.
Neo-Humano-Relacionismo: Generalidades
El neo-humano-relacionismo, también llamado teoría del comportamiento (teoría
behaviorista), se define como el análisis o estudio del enfoque del comportamiento
organizacional. Las ciencias del comportamiento han ejercido una gran influencia
sobre la teoría administrativa y trabajan bajo los supuestos de que el individuo es
un animal dotado de necesidades, con un sistema psíquico y capaz de
comunicarse. El hombre se caracteriza por un patrón dual de conducta: puede
cooperar, pero también puede competir con los otros hombres cuando sus
intereses individuales se ven afectados o distanciados por otros.
Para explicar el comportamiento organizacional, esta teoría se fundamenta en el
estudio de la conducta individual de las personas, y para poder explicar ésta, se
hace necesario realizar un estudio sobre la motivación humana. Esta última es uno
de los temas fundamentales de la teoría del neo-humano-relacionismo. Así, es
fundamental elaborar un estudio respecto a las necesidades del ser humano, el
cual está inmerso en un sinfín de necesidades complejas y diferenciadas, que
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
25
orientan y dinamizan el comportamiento humano en dirección a ciertos objetivos
personales.
Los principales exponentes de la teoría del comportamiento son:
a) Abraham H. Maslow.
Abraham H. Maslow (1908-1970), psicólogo y consultor norteamericano, fue uno
de los mayores especialistas en el estudio de la motivación humana. En su obra
Motivation and personality, destaca su teoría de la jerarquía de las necesidades.
Maslow nos plantea una jerarquía de necesidades, según la cual las necesidades
humanas están organizadas por niveles en un orden de importancia y de
influencia. Esta teoría se puede visualizar como una pirámide: en la base se
encuentran las necesidades fisiológicas o necesidades inferiores, y en la cima las
necesidades de autorrealización o necesidades elevadas. En el orden
correspondiente tenemos que existen necesidades fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización. Según Maslow, las personas pueden
quedarse en un nivel durante mucho tiempo, es más, pueden regresar de un nivel
superior a un nivel inferior.
b) Frederick Herzberg.
Frederick Herzberg, otro investigador importante de esta corriente administrativa,
es autor de la teoría de los dos factores, también conocida como teoría dual de la
motivación. El objetivo principal de esta teoría es explicar mejor el comportamiento
de las personas en situaciones de trabajo. De esta manera, Herzberg concluyó
que el descontento y la satisfacción del trabajo surgen de dos grupos
independientes de factores: los higiénicos o extrínsecos y los motivacionales o
intrínsecos.
Los factores higiénicos son aquellos que están fuera del control de las personas
porque son administrados y decididos por la empresa. Los principales factores
higiénicos son el salario, beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión,
reglamentos internos, etcétera. Cuando estos factores son óptimos sólo evitan la
insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la
satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Y cuando
son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados. Además,
son esencialmente profilácticos y preventivos; evitan la insatisfacción, pero no
provocan la satisfacción. Se les llama también factores de insatisfacción por estar
más relacionados con ésta. Los factores motivacionales son aquéllos que están
bajo el control del trabajador, puesto que tienen que ver con lo que hace o
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
26
desempeña. Además, involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento
individual, responsabilidad, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, provocan la satisfacción de las
personas; cuando son precarios, la evitan. Por estar ligados a la satisfacción del
individuo, se les denomina factores de satisfacción.
Para que el individuo se sienta motivado por su trabajo y, en consecuencia, sea
más creativo, Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también llamado
“enriquecimiento del cargo”. Éste consiste en la sustitución de las tareas más
simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan
condiciones de desafío y de satisfacción personal, para que de esta manera el
empleado pueda continuar con su crecimiento individual.
c) Douglas M. McGregor.
Por último, Douglas M. McGregor, uno de los más famosos investigadores en el
MIT (Massachusetts Institute of Technology) de la conducta humana de la
administración, escribió El lado humano de la empresa, y en esta obra se dio a la
tarea de comparar dos estilos antagónicos de administrar. Por un lado, un estilo
basado en la teoría tradicional excesivamente mecanicista y pragmática (le dio el
nombre de teoría X); por otro, un estilo de dirección basado en las concepciones
modernas frente al comportamiento humano, donde considera al individuo como
un ser consciente y sagaz frente a sus responsabilidades (teoría Y). Las dos
diferentes tendencias que prevalecen en la administración, provienen de dos
distintas suposiciones acerca de la conducta de las personas.
1.4. Conceptos y Definiciones de Administración
1.4.1 Proceso administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran
la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado
por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas
funciones fundamentales de la administración es:
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
27
1. La planeación para determinar los objetivos en los cursos de acción que
van a seguirse.
2. La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y
para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. El control de las actividades para que se conformen con los planes.
Planeación
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. ¿Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse?
¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo,
las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
Actividades Importantes de Planeación
1. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
2. Pronosticar.
3. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el
trabajo.
4. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
5. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
6. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
7. Anticipar los posibles problemas futuros.
8. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Organización.
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o
señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo
esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas
disponibles.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
28
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un
mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que
se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada
uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su
propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades Importantes de Organización.
1. Subdividir el trabajo en unidades operativas.
2. Agrupar las obligaciones operativas en puestos
3. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
4. Aclarar los requisitos del puesto.
5. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
6. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administración.
7. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
8. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
Ejecución.
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo
en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensación a esto se le llama ejecución.
Actividades Importantes de la Ejecución.
1. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la
decisión.
2. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
3. Motivar a los miembros.
4. Comunicar con efectividad.
5. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
6. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
7. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
8. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
29
Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé
está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir
las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de
cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
Actividades Importantes de Control
1. Comparar los resultados con los planes generales.
2. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
3. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
4. Comunicar cuales son los medios de medición.
5. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
6. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
7. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
8. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Interrelación entre las funciones
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de
modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por
completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta
en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se
indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y
luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se
haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En
tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza.
A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en
otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones
necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
30
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de
igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que
controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la admón..
Afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso
administrativo.
Planeación
Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que
establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes
para alcanzarlas.
La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un
propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa.
Siglos atrás el filósofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a qué
puerto se dirige ningún viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que está tratando de
alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden
a perderse en el tráfico de la actividad administrativa. Sus identidades se
obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre qué hacer
obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe
estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?
Definición e importancia de los objetivos
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta
definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
Meta,- es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros
y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades
deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.
Ámbito.- de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites
o restricciones presitos que deberán observarse.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
31
Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en
términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo
porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusión y disturbio.
La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes
estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la
administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad
se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda
a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administración. y
sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos
tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y usándolos
con eficiencia en su trabajo administrativo.
Tipos y clasificación de objetivos
En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a
todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar varios productos y servicios.
2. Estar delante de la competencia.
3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional.
Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves específicas para las
cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su
realización. Por ejemplo los gerentes de la compañía General Electric identifican 8
áreas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y
habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:
1. Rentabilidad (grado de utilidad)
2. Posición en el mercado
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3. Productividad
4. Liderazgo del producto
5. Desarrollo del personal
6. Actividades de los empleados
7. Responsabilidad publica
8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la
compañía.
Clasificación de objetivos según el tiempo
1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos.
2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años.
3. Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Esta división de
las metas es una de las más antiguas clasificaciones y la más ampliamente
aceptada.
Clasificación de los objetivos
Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una compañía no con
un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para
el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece
a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros
participantes de la compañía.
Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las
miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el
desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.
Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales
de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal,
mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo
subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o
haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los
objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer
trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una
organización y las contribuciones individuales son interdependientes.
Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la sociedad,
se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
33
establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se
refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación
de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos
orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.
Objetivos efectivos por escrito.
La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo escribir unas
cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considérese el siguiente
objetivo de una universidad.
"El objetivo básico de la universidad es proporcionar oportunidades en la
educación superior en los campos de las artes liberales y aplicadas enseñanza,
comercio y estudio profesional "y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los métodos de
la producción en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en
áreas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de
que la compañía realice un rendimiento razonable sobre la inversión"
A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos razonablemente buenos.
Pero un estudio más de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y
conveniencia para los propósitos administrativos proporcionar oportunidades,
estudio profesional
Producir, métodos de la producción, áreas selectas, rendimiento razonable.
Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Está sujeta a
cierta interpretación la prueba de la claridad y comprensión es lo que entienda el
receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser
redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de
manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en
la realización del objetivo.
Medición de objetivos
Una expresión tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda"
tiene un valor administrativo. Mínimo porque su significado difiere para distintas
personas es preferible usar una expresión que se pueda medir como "haga 200
unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento
mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organización. La determinación
de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
34
las áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los
empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales
áreas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente
satisfactorios. Hablando en términos generales los gerentes comerciales están
mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no
comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades.
Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de información que
miden logros en varios factores en toda la organización. Típicas son las medidas
de los medios físicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes
como las razones de tazas de rendimientos, de rotación o las relaciones
pasivo capital.
Las medidas de la producción que incluye la utilización de máquinas y
la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de
mercadotecnia que se refieren a la penetración de las ventas y la efectividad de
la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que
proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los
factores que contribuyen a la atención hospitalaria son medibles como el costo de
la habitación por día, número de visitas de servicio y días paciente por tipo de
enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede
utilizarse para dar medidas útiles para los objetivos de la atención hospitalaria.
Jerarquía de los objetivos
Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los
objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan
con los deseos de los clientes al igual que con él público y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarquía contiene más comúnmente solo los objetivos dentro de la
empresa. En el nivel superior de la organización y proporcionando el objetivo para
todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos
principales – subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos
principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos
departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades
organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen
objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de
la unidad y por último en objetivos individuales.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
35
La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realización de su
respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando así un patrón de objetivos
totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para
una máxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el
individuo.
Guías para los objetivos
Los objetivos administrativos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor
oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes
orientaciones:
Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su
realización. Los que están cerca de la situación probablemente conocen mejor lo
que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un
fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y
de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se
enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón para esto y el subordinado
debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.
Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la
empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes
en una organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no habrá de tener
una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de
producción posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los
objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.
Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes
más satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La
gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos
adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.
Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para
la persona responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de
las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene
tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por
lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que
una descripción larga y detallada pronto se olvida.
Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El gerente de
éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y hace revisiones
cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
36
continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios
rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación al establecer los objetivos
quizás sea una posible señal de peligro para la administración.
Él número de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe ser
limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos permiten
desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la
admón.. es el máximo. Si existen más objetivos, habrán de consolidarse en alguna
forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad
importantes y enfatizan indebidamente los de menos condición.
Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa.
Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo
miembro de la admón.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a
distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo
administrativo. Está en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos
más difíciles y de sentir satisfacción realizando los menores pero fijando
prioridades en los objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta
tendencia.
Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos
no habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición.
Principales tipos de planeación administrativa.
Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos
se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo
un depto. O a toda la compañía. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes
encontrados por los gerentes con regularidad.
1. Política
2. Procedimientos
3. Método
4. Estándar
5. Presupuesto
6. Programa
Política. Las políticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros
y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guías
generales en su uso. La política define el área en los cuales se van a tomar
decisiones, pero no indica la decisión. Las políticas señalan la dirección general
sancionada que se debe seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos límites
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
37
predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas estipuladas, el
trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeación general de la
empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una política es una guía general
verbal o escrita que establecen los límites que proporcionan la dirección y los
limites generales dentro de los cuales tendrá lugar la acción administrativa."
1.5 La Empresa
1.5.1 Conceptos y definiciones de empresa
Una empresa es una organización, institución, o industria, dedicada a actividades
o persecución de fines económicos o comerciales, para satisfacer las necesidades
de bienes y/o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de
la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.
Así, se puede considerar que una definición de uso común en círculos comerciales es la siguiente: “Una empresa es un sistema que con su entorno materializa una idea, de forma planificada, dando satisfacción a demandas y deseos de clientes, a través de una actividad comercial". Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, objetivos, tácticas y políticas de actuación. Se necesita de una visión previa, y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa. Se debe partir de una buena definición de la misión. La planificación posterior está condicionada por dicha definición.
La Comisión de la Unión Europea sugiere la siguiente definición: «Se considerará empresa toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerza una actividad económica. En particular, se considerarán empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a título individual o familiar, las sociedades de personas, y las asociaciones que ejerzan una actividad económica de forma regular».
De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital, administración y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.
Un diccionario legal de EE. UU. las define como: “an economic organization or activity; especially: a business organization” (una organización o actividad económica; especialmente una organización de negocios).
Otra definición -con un sentido más académico y de uso general entre sociólogos- es: “Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios”.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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1.5.1.1 Misión
Es la razón de ser de la empresa, más allá de solo ganar dinero (Estrella permanente que brilla en el horizonte), responde por tanto a la interrogante:
Por qué es importante que exista la empresa?
Características:
Sencilla
Inspira el cambio
A largo plazo
Fácilmente comprendida, compartida y comunicada.
1.5.1.2 Visión
Es la imagen de la situación futura que desea alcanzar la empresa, debe ser compartida, motivadora e inspiradora. Es la que determina en forma dinámica el sentido de dirección a seguir.
Dónde queremos llegar?
Características:
Sencilla y concisa
Atrae el interés de todas las partes interesadas: empleados, accionistas, clientes y comunidades
Coherente con la misión y los valores
Verificable: hay que describirla, de modo que sepamos cuándo la hemos alcanzado
Posible e inspiradora.
1.5.1.3 Objetivos
Cuatro diferentes perspectivas integradas a los objetivos
Perspectiva Financiera:
Qué debo lograr financieramente para crecer, ser rentable, generar valor a los accionistas, alcanzar la visión y cumplir la misión de la empresa? (ACCIONISTAS)
Perspectiva Procesos Internos:
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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En cuáles procesos debe destacar la empresa y qué debe lograr para satisfacer a los clientes y terceros, lograr los objetivos financieros, la visión y la misión de la empresa? (NEGOCIO)
Perspectivas de Clientes y Terceros:
Cuáles deben ser los atributos diferenciadores y básicos de la empresa con respecto a los competidores para que los clientes y terceros nos escojan como la mejor opción y lograr los objetivos financieros, la visión y la misión de la empresa? (CLIENTES)
Perspectiva Aprendizaje Organizacional:
Qué debo lograr con la gente, la tecnología y el clima para destacar en los procesos, satisfacer a los clientes y terceros, lograr los objetivos financieros, la visión y la misión de la empresa? (EMPLEADO)
1.5.1.4 Filosofía
La Filosofía de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formación y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta práctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del hecho empresarial, por ejemplo: ¿Debemos entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es más bien una institución social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofía de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseñadores y directivos empresariales, pero también para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización, comunicación, ética y política económica organizacional.
La empresa es una realidad económica que constituye uno de los pilares fundamentales del sistema económico en la actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como unidad económica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un país está compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas en él. De esta manera, la satisfacción de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que de estos hacen las empresas.
La empresa, tiene además una importante dimensión social, pues crea empleo y genera riqueza. Esta relación de dependencia, tiene unos costos sociales, pues en épocas de crisis económica, se reduce la actividad económica y disminuyen los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo con las secuelas sociales y personales correspondientes.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
40
1.5.1.5 Valores
Son los principios fundamentales definidos y adoptados por la empresa, que orientan el proceso de toma de decisiones y el comportamiento, la actitud y la acción de todos los individuos, equipos y unidades de trabajo que la integran.
Qué no negociaría aunque se convirtiera en una desventaja competitiva para la empresa?
1.5.2 Qué es una MIPYME?
Las MIPYME son Pequeñas y Medianas Empresas, con un número no muy grande de trabajadores, y con una facturación moderada.
En diversos países, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la economía. Y es que en muchos casos, las MIPYME, son las empresas, que más empleo generan dentro de una nación. Y es muy sencillo, tomar nota del por qué. En toda nación, la mayoría de las empresas no pueden ser grandes corporaciones o holdings.
De hecho, lo antes mencionado, ocurre en todos los países del globo; en México, por ejemplo las MIPYME constituyen más del 99% de las compañías. Es así, como un importante espacio del mercado, es cubierto por medio de estas empresas. Y no sólo nos referimos en cuanto la oferta que puedan llegar a proporcionar dichas MIPYMES. Sino que principalmente, las fuentes de trabajo que ofrecen a la comunidad.
Para que las MIPYMES sean consideradas como tales, tienen que tener como número uno, menos de 250 empleados contratados. Y nos referimos a los de planta, como también a los empleados externos que se puedan llegar a subcontratar.
1.5.3 Estratificación de las MIPYMES
El artículo tercero, fracción tercera de la Ley Para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa nos dice que se entiende por:
MIPYMES: Micro, pequeñas y medianas empresas, legalmente constituidas, con base en la estratificación establecida por la Secretaría, de común acuerdo con la SHCP y publicada en el Diario Oficial de la Federación, partiendo de la siguiente:
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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Estratificación por Número de Trabajadores
Sector/Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Figura 2 Ley Para El Desarrollo De La Competitividad
De La Micro Pequeña Y Mediana Empresas
Se incluyen productores agrícolas, ganaderos, forestales, pescadores, acuicultores, mineros, artesanos y de bienes culturales, así como prestadores de servicios turísticos y culturales.
1.5.4 Perfil Emprendedor
Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolución, acciones difíciles. Específicamente en el campo de la economía, negocios o finanzas, es aquel individuo que está dispuesto a asumir un riesgo económico o de otra índole. Desde este punto de vista, el término se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.
Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el “ser emprendedor” es una de las cualidades esenciales de un empresario, junto con la innovación y la capacidad de organización y gestión.
Debemos dejar en claro que ser emprendedor y ser empresario no es lo mismo. Ser emprendedor se refiere a ser una persona que siempre busca nuevos retos, que siempre busca nuevos objetivos y trabaja en cumplirlos. Y el ser empresario es aquella persona que ve oportunidades de negocio, la lleva a cabo y busca generar sustentabilidad. Por lo tanto es claro que para ser empresario, se requiere ser emprendedor ya que este es el primer paso para iniciar un proyecto, pero si eres emprendedor no necesariamente debes convertirte en empresario, ya que los objetivos de un emprendedor pueden ser distintos al objetivo de crear una empresa. La mentalidad emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado. Además requiere de un conjunto de habilidades diferentes.
Para ser emprendedor una persona debe saber cuáles son sus habilidades y dones innatos, tanto en el área física, como también en el área mental, emocional
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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y espiritual. Así podrá emplear sus fortalezas provechosamente y buscar maneras de compensar sus debilidades. Las personas que se conocen bien saben tomar decisiones sabias, porque tienen claro que algunas situaciones les "calzan" mejor que otras. De ésta forma logran entregar su máximo potencial.
1.5.5 Perfil Empresario
El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos y toma las decisiones estratégicas acerca de las metas, los medios, la administración y el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto comercial como legal frente a terceros. El empresario es la persona física, o jurídica, que con capacidad legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el objetivo de producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener beneficios.
El término generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -los llamados directores ejecutivos, como a los miembros del consejo de administración o junta de directores, o a algunos accionistas (generalmente "accionistas mayoritarios" o aquellos que poseen múltiples inversiones y, generalmente, a los propietarios de empresas de cualquier tamaño.
Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: la de propietario, capitalista o financiero; la de gerente o administrador y la de emprendedor o innovador que asume riesgos.
1.5.6 Tipos de Empresa
Según la actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
Empresas del sector primario: Está formado por las actividades económicas relacionadas con la transformación de los recursos naturales en productos primarios no elaborados. Usualmente, los productos primarios son utilizados como materia prima en las producciones industriales. Y todo será una realidad concreta de un mundo significativo.
Las principales actividades del sector primario son la agricultura, la ganadería, la silvicultura, la apicultura, la acuicultura, la caza y la pesca.
Empresas del sector secundario: Es el sector de la economía que transforma la materia prima, extraída o producida por el sector primario, en productos de consumo, o en bienes de equipo. El sector secundario comprende la artesanía, la industria, la construcción así como la obtención de energía.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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Empresas del sector terciario: Es el sector económico que engloba todas aquellas actividades económicas que abarca las actividades relacionadas con los servicios materiales no productivos de bienes. Empezó a principios del siglo XIV. No compran bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la población.
Incluye subsectores como comercio, transportes, comunicaciones, finanzas, turismo, hostelería, ocio, cultura, espectáculos, la administración pública y los denominados servicios públicos, los preste el Estado o la iniciativa privada (sanidad, educación, atención a la dependencia), etc.
Una clasificación alternativa es:
Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al por menor. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones) Servicios privados
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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Educación Finanzas Salud
Según la forma jurídica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:
Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por acciones simplificada SAS.
La sociedad anónima (abreviatura: S. A.) es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una participación en el capital social a través de títulos o acciones. Las acciones pueden diferenciarse entre sí por su distinto valor nominal o por los diferentes privilegios vinculados a éstas, como por ejemplo la percepción a un dividendo mínimo. Los accionistas no responden con su patrimonio personal de las deudas de la sociedad, sino únicamente hasta la cantidad máxima del capital aportado. Existen sociedades anónimas tanto de capital abierto como de capital cerrado.
Una sociedad colectiva, es uno de los posibles tipos de sociedad mercantil. Se trata de una sociedad externa (que actúa y responde frente a terceros como una persona distinta a la de sus socios), que realiza actividades mercantiles o civiles bajo una razón social unificada, respondiendo los socios de las deudas que no pudieran cubrirse con el capital social. Es un tipo de sociedad en la que algún socio no aporta capital, solo trabajo y se denomina socio industrial.
La sociedad comanditaria es una sociedad de tipo personalista que se caracteriza por la coexistencia de socios colectivos, que responden ilimitadamente de las deudas sociales y participan en la gestión de la sociedad, y socios comanditarios que no participan en la gestión y cuya responsabilidad se limita al capital aportado o comprometido con la comandita.
Una sociedad de responsabilidad limitada (SRL) o sociedad limitada (SL) es un tipo de sociedad mercantil en la cual la responsabilidad está limitada al capital
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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aportado, y por lo tanto, en el caso de que se contraigan deudas, no se responde con el patrimonio personal de los socios
Según su tamaño
Sector/Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Figura 3 Ley Para El Desarrollo De La Competitividad De La Micro Pequeña Y Mediana Empresas
Según su ámbito de actuación
En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir:
1. Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de una localidad determinada.
2. Empresas nacionales: son aquellas empresas que actúan dentro de un solo país.
3. Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que actúan en varios países.
4. Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo están establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen en otros países, para realizar sus actividades mercantiles no sólo de venta y compra, sino de producción en los países donde se han establecido.
Según la cuota de mercado que poseen las empresas
1. Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.
2. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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3. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.
Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande
como para inquietar a la empresa líder.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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CONCLUSION Como nos pudimos dar cuenta la administración nos viene acompañando desde la aparición de la humanidad y las primeras organizaciones, México a través de la historia también ha tenido sus momentos relevantes en la administración. Conocimos a los principales exponentes de la administración a través de la historia y sus principios, así como las diferentes escuelas de administración, sus conceptos y el proceso administrativo. También conocimos que es una empresa, tipos, que es una MIPYME y el tamaño de acuerdo al número de trabajadores que tiene y según 3 Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro Pequeña Y Mediana Empresas. Como nos pudimos dar cuenta, la administración es el principio y una parte fundamental para que se lleve a cabo las funciones de una organización y la implementación correcta o incorrecta de ella puede llevar a el éxito o el fracaso de una organización.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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CAPITULO II LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD EN LA MIPYMES INTRODUCCIÓN Hoy en día la calidad no es una palabra desconocida para la mayoría de las
personas, incluso es muy común su uso en la vida cotidiana para referirnos a
cualquier aspecto, organizacional, laboral, interpersonal, etc.; sin embargo, la
calidad no es un tema nuevo.
En este trabajo evidenciaremos la existencia de la calidad desde tiempos remotos
y cómo, con el paso de tiempo se han desarrollado técnicas en busca de la calidad
y la satisfacción de las necesidades inagotables de los seres humanos. Dichos
avances que con el paso de tiempo se han alcanzado son el resultado del cambio
de los modelos de pensamiento mejor conocidos como “Paradigmas”.
Asimismo, explicaremos como hoy en día no es suficiente la calidad en los
resultantes de un proceso que detonan bienes y servicios, sino que, se emplea el
concepto de la calidad total, en proceso internos y externos, la calidad nace con
las primeras funciones de las empresas y va acompañando a los productos por
cada eslabón de la cadena hasta su presentación final en el mercado.
Las MIPYMES no pueden ser excluidas de estos conceptos, por lo tanto,
demostraremos en cada uno de los temas a desarrollar, que la calidad no es
exclusiva de las grandes empresas ni son necesarias grandes inversiones, bastara
con la buena administración y el entendimiento pleno de los conceptos de calidad
y calidad total para poderlos llevar a nuestras organizaciones.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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2.1. Antecedentes Históricos de la Calidad. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario: La principal función de las inspecciones era simplemente para señalar los productos que no se ajustaban a los estándares deseados. 2.2. Evolución de la Calidad. La revolución industrial, represento la transformación del trabajo manual, facilitándolo con el trabajo mecanizado. Hay que tomar en cuenta que antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal (manual) y una de las características principales eta que los trabajadores a cargo tenía la responsabilidad sobre la producción completa del producto. A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo se alinea a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.
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2.3 Cronología Histórica de la Calidad.
Primeras
civilizaciones AÑO 2150 A.C.
La calidad estaba basada en la forma de construcción. Si algo estaba mal, se castigaba de forma dolorosa. El castigo dependería de la forma de regir.
Edad Media Surgen mercados, basados en el prestigio de la calidad de los productos. (Marcas)
Siglo XIX El objetivo es producción.
Siglo XX
Era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos para las clases privilegiadas. Surgen fábricas y desaparecen los talleres artesanales, el mercado se vuelve más exigente y todo se alinea a producir
1924
Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa.
1935
En la Gran Bretaña,Pearson desarrollo el “British Estándar 600” Esto para la aceptación de muestras de material de entrada para la industria militar.
1939
Se da la Segunda Guerra Mundial, se realizan estudios de cómo evaluar la calidad bajo el modelo moderno consistente en el control estadístico del proceso, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 que este era americano.
1945
Japón queda devastado a consecuencia de la guerra y manda ingenieros al occidente para aprender características sobre los sistemas de fabricación y además invitaron a expertos de EE.UU. para que les enseñaran técnicas de fabricación “Lograr Bajos Costos y a Gran Nivel de Calidad”
1946
George Edwards dijo: “La Calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante, y que aquella empresa que no manejara bien la calidad y no se basara bien en el costo real y precio de venta se enfrentaría a una clase de
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competencia de la que no podría triunfar”
1946
Se formó: La JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. La principal actividad fue el nacimiento de: El Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.
1950
1950
El despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevención. Edwards Deming, los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía. Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>
1954
Joseph Juran fue invitado al Japón, una nueva era de la calidad. “Romper los procesos existentes para llegar aniveles nuevos de rendimiento y mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles.”
Década de los 60´s
Inicia la revolución de la calidad por Philip Crosby y Armad Feingebaum como impulsor del control de la calidad.
1961
Casi todas las empresas japonesas están trabajando ya con los nuevos sistemas de manufactura y comenzaban a competir seriamente con los productos que tradicionalmente eran de manufactura europea o norteamericana
1962 Philip Crosby lanza su concepto de “Cero Defectos”
1966 Crosby desarrolla la calidad de las operaciones : “Hacerlo bien a la primera y siempre”
Década de los 70´s
La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para las compañías estadounidenses. Surge el éxito de La calidad como estrategia competitiva a las organizaciones y empresas” Aparece el uso de los Círculos de Calidad, Métodos y Herramientas estadísticas.
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1975
La crisis del petroleó actúa como un enorme impulsó para elevar la calidad y la competitividad de las organizaciones.
1976 Se lanza con éxito el primer programa de cero defectos; denominado como ZD a cargo de Borel y Perigard.
Década de los 80´s
Fue marcada por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración, fabricación y servicio
1980
La reducción en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramientos en la calidad como medio de supervivencia organizacional
1981 La Calidad estaba a Cargo del Control Total de Calidad.
1987 Creación de las Normas ISO 9000 como modelos de aseguramiento de la calidad.
Década de los 90´s Década de los 90´s
La característica principal fue: Pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que ahora existe y es más importante es el valor total para el cliente.
1991 Los países que realmente tuvieran estricto control de La Calidad tendrían un lugar en el mundo del siglo XXI.
1993
La Calidad es apreciada por el cliente desde 2 puntos de vista: Calidad Perceptible: La clave para que la gente compre. Calidad Factual: Responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización.
1990 La Calidad está a cargo de la Admón. De Calidad Total. (Es un enfoque organizacional global, que hace que la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, que es lo más importante para el funcionamiento de la empresa.
Siglo 2000 Gestión ecológica y gestión de la calidad.
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2.4. Filosofía de la Calidad. Esta filosofía proporciona un concepto global que fomenta la MEJORA CONTINUA dentro de una organización y la involucración de todos sus miembros, enfocándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. La filosofía de la Calidad enfatiza: Estar dentro del Mercado (MKT) Podemos definir esta filosofía de la siguiente manera:
Todo miembro de la organización estará involucrado, incluyendo al mismo cliente y proveedor, cuando esto sea posible. Con esto nos referimos a que el concepto sea adoptado por todos los miembros de la compañía dentro y fuera en todos los niveles.
Tener en cuenta la retroalimentación del mercado. Estar siempre buscando mejoras.
El trabajo no está bien hecho hasta que el cliente esté satisfecho. El cuerpo directivo estará totalmente comprometido con su trabajo.
Tener muy presente que el cliente es la Prioridad. Los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente.
2.5. Los Cambios de Paradigmas. Para poder comprender los cambios hay que definir la palabra clave: Paradigma ¿Qué es? Pues bien esta palabra es conocida como un Modelo. Es el resultado de usos y costumbres de algunas creencias establecidas de verdades a medias, es una ley, que hasta no ser desmentido por otro nuevo lo seguirá siendo. Los paradigmas proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica o social. El Paradigma no solo nos envuelve sino nos controla, nos define, nos delimita todo lo que percibimos, y creemos que esa es la verdad. Define lo que es realidad y descalifica las demás opciones. La capacidad de percepción está basada en la apertura de conciencia que tenemos, y esta está fundada en la capacidad de uso de nuestros cerebros, tantos los físicos como los dimensionales. Muchas veces la falta de adecuación de los paradigmas a las nuevas realidades van quitando capacidad de supervivencia a los individuos, volviéndolos más frágiles y carentes de competitividad. Para poder lograr un cambio de Paradigma implica un profundo cambio de mentalidad de la época, de los valores que forman una visión particular de la realidad en turno. En esta época de cambios de paradigmas la variante es la velocidad y la profundidad del cambio. Esto se está dando en todos los niveles tanto social, como espiritual, conceptual, político, económico etc.
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2.6. Concepto y definiciones de la Calidad. En general, la definición de calidad que se obtiene de los filósofos que estudian
esta temática se resume en dos categorías:
El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar
servicios cuyas características medibles satisfacen un determinado
conjunto de especificaciones que están numéricamente
definidas. Independientemente de cualquiera de sus características
medibles.
Nivel dos en calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que
satisfacen las necesidades de los clientes para su uso o consumo.
En resumen, el nivel uno de calidad significa trabajar en las especificaciones,
mientras que el nivel dos significa satisfacer al cliente por lo que basándonos en
esto podríamos formar nuestra propia definición de calidad como aquel modelo de
producción que reúne ambas cualidades. La Calidad Total es el nivel más
evolucionado dentro de las muchas transformaciones que ha sufrido el término
“Calidad” a lo largo del tiempo. Posteriormente nace el Aseguramiento de la
Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto
o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como
Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente.
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades llevadas a
cabo en la empresa.
Compromiso total de la Dirección con un modelo de liderazgo activo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo. Involucrar al proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la calidad en la empresa.
Identificación y gestión de los procesos clave de la organización. La filosofía de la
Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua
en la organización y logra involucrar a todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente. Cabe aclarar que la Calidad Total es aplicable a
cualquier tipo de organización y que no debe tomarse como objetivo de la
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empresa o como una moda efímera sino como una herramienta de la
administración inteligente.
2.7. ¿Qué es la Teoría General de los Sistemas?
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica, con el fin de constituir un modelo práctico para conceptualizar los fenómenos que la reducción mecanicista de la ciencia clásica no podía explicar. En particular, la teoría general de sistemas parece proporcionar un marco teórico unificador tanto para las ciencias naturales como para las sociales, que necesitaban emplear conceptos tales como "organización", "totalidad", globalidad e "interacción dinámica; lo lineal es sustituido por lo circular, ninguno de los cuales era fácilmente estudiarle por los métodos analíticos de las ciencias puras. Lo individual perdía importancia ante el enfoque interdisciplinario. La teoría general de sistemas (TGS), tiene como finalidad definir el marco de trabajo conceptual y universal que evitará posibles problemas de semántica en un área especializada, buscando fenómenos comunes que ocurren en sistemas de diversas disciplinas y estructuras y propiedades similares. Por lo anterior se puede decir que persigue generalizar los procesos en que los sistemas operan y proponer un único lenguaje en su interpretación. 2.7.1. ¿Qué es un sistema? Es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados, que al relacionarse forman un todo unitario y complejo que tiene como finalidad alcanzar un objetivo operando con entradas, procesos y salidas. 2.7.2. ¿Qué es un proceso? Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE), este concepto describe la acción de avanzar o ir para adelante, al paso del tiempo y al conjunto de etapas sucesivas advertidas en un fenómeno natural o necesario para concretar una operación artificial. Lo anterior se puede resumir en que un proceso es un conjunto de procedimientos o funciones que tienen uno o más objetivos.
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2.7.3. ¿Qué es un procedimiento? Un procedimiento es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias. 2.8 Concepto de Calidad Total La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total6. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes: Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas
las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
Un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores
En conclusión podemos decir que la Calidad Total se basa en la implementación del conjunto de sistemas y procedimientos con la finalidad de ofrecer una permanente satisfacción a las expectativas del cliente.
6 Guru: W. Edwards Deming» The Economist. Consultado el 20 de septiembre de 2012
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Comprensión Del Significado De La Calidad Total La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables. 2.8.1. Aspectos Clave de la Calidad Total Si hemos dicho que Calidad Total es satisfacer las necesidades de los clientes esto quiere decir: Satisfacer: complacer o realizar completamente un deseo. Es más que cumplir algo contractual, algo estándar. Las necesidades: que pueden ser explícitas o implícitas, fijas o cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa. Del cliente: en general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. y será necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir manteniendo como cliente, el cliente demandará calidad de producto, precio, plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto "satisfacción". Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita: Liderazgo: la dirección tiene que concluir el proceso.
Participación de las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar ideas que den valor al cliente.
Organización para que el sistema apoye las iniciativas y no las frene.
Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicación inmediata y eficaz.
Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la política global de la compañía a través del despliegue de objetivos.
Integración de clientes y proveedores en el proceso para añadir valor al cliente final.
2.8.2. Estrategia para la implantación de Calidad Total La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
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competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la supervivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. 2.8.3. La Calidad Total como estrategia de competitividad La calidad es la clave para lograr competitividad. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él. La verdadera ventaja competitiva está en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede: - Bajar precios a los clientes. - Mejorar utilidades de la empresa. - Mejorar el acabado del producto. - O todas las anteriores a la vez. 2.8.4. Aseguramiento de la Calidad El concepto engloba el "conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos" El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:
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Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. Se puede observar al aseguramiento de la calidad como el paso previo a la Calidad Total como se grafica a continuación:
FIGURA 4 http://www.monografias.com/trabajos79/ aseguramiento-calidad/aseguramiento-calidad.shtml
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CONCLUSIÓN Como resultado de este trabajo, hemos logrado demostrar–siendo nuestro
principal objetivo- como la calidad se encuentra al alcance de las MIPYMES y de
cualquier empresa y persona que tenga a bien decidir apostar por ella.
Hemos observado que con el paso del tiempo este proceso a evolucionado y es
de ese modo que se debe de tener presente; como una cambiante evolución del
mercado y de las necesidades de los clientes.
Se comprueba la necesidad de la Calidad Total misma que no podrá ser
alcanzada sin el entendimiento de que las empresas son sistemas a los que
deberemos de inyectar de calidad en cada uno de sus procedimientos y procesos.
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CAPITULO III DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD DENTRO DE LAS MIPYMES INTRODUCCION
Entraremos en la importancia de llevar un buen Desarrollo en una cultura de
calidad recordaremos que debe analizarse desde el punto de vista global de la
organización, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.
El modelo de comparación en base a una cultura basado en usos y cultura se
enfoca en cinco filosofías japonesas fundamentales que a continuación se
describen en términos de las prácticas asociadas a ellas.
Veremos como Hofstede analiza las culturas con base en cinco parámetros:
distancia de poder, individualismo/colectivismo, evasión ante la incertidumbre,
masculinidad/feminidad y orientación a largo plazo.
Tendremos en cuenta que algunos procesos de planeación tienen como obstáculo
la evasión causada por la incertidumbre que provoca el futuro.
De igual manera les presentamos algunas definiciones correspondientes a
autores de épocas y orientaciones diferentes sobre lo que es la calidad y su
importancia.
Recordando que La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo
plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización
optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la
satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.
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3.1 Conceptos de cultura
Cultura es todo lo que existe en el mundo, y que ha sido producido por la mente y la mano humana. Por ejemplo, las fiestas, los alimentos, los sistemas políticos, la manera de pensar, la ropa y las modas, los medios de convivencia, el daño al medio ambiente, la manera de jugar al fútbol, la guerra y las armas, los actos humanitarios… Todos éstos son productos culturales porque han surgido de la creación humana y de su manera de entender, sentir y vivir el mundo, lo mismo que el Internet, que en los últimos años ha revolucionado la conducta humana cambiando la manera de pensar y coadyuvando al desarrollo global intercultural a velocidad impensable. Por eso también se dice que la cultura es la forma, para bien o para mal, como el ser humano ha modificado la naturaleza.
En síntesis, cultura es todo aquello, material o inmaterial (creencias, valores, comportamientos y objetos concretos), que identifica a un determinado grupo de personas, y surgen de sus vivencias en una determinada realidad. Dicho de otro modo, cultura es la manera como los seres humanos desarrollamos nuestra vida y construimos el mundo o la parte donde habitamos; por tanto, cultura es el desarrollo, intelectual o artístico. Es la civilización misma.
Al darse la yuxtaposición entre los idiomas y las culturas, los individuos progresan hasta adquirir una interculturalidad globalizada, así también los pueblos mejoran sus niveles organizacionales de aldeas a ciudades, de éstas a metrópolis y posteriormente a megápolis, que es la cuna de la interculturalidad y la etnicidad.
3.2 Definiciones de Cultura
El concepto de cultura es una categoría fundamental de los estudios sociales. Sin embargo, no ha existido ni existe una única definición, sino un gran número de definiciones diferentes, más amplias o más restringidas, según la orientación teórica de cada uno de los autores. A continuación les presentamos algunas definiciones correspondientes a autores de épocas y orientaciones diferentes.
“La cultura o civilización, en sentido etnográfico amplio, es aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre en cuanto miembro de la sociedad. “Edward Tylor (1871)
“la cultura incluye todas las manifestaciones de los hábitos sociales de una comunidad, las reacciones del individuo en la medida en que se ven afectadas por las costumbres del grupo en que vive, y los productos de las actividades humanas en la medida en que se ven determinadas por dichas costumbres. “Franz Boas (1930)
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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“Esta herencia social es el concepto clave de la antropología cultural, la otra rama del estudio comparativo del hombre. Normalmente se la denomina cultura en la moderna antropología y en las ciencias sociales. (…) La cultura incluye los artefactos, bienes, procedimientos técnicos, ideas, hábitos y valores heredades. La organización social no puede comprenderse verdaderamente excepto como una parte de la cultura.” B. Malinowski (1931)
“La cultura de una sociedad consiste en todo aquello que conoce o cree con el fin de operar de una manera aceptable sobre sus miembros. La cultura no es un fenómeno material: no consiste en cosas, gente, conductas o emociones. Es más bien una organización de todo eso. Es la forma de las cosas que la gente tiene en su mente, sus modelos de percibirlas, de relacionarlas o de interpretarlas.”W.H. Goodenough (1957)
“La cultura se comprende mejor no como complejos de esquemas concretos de conducta—costumbres, usanzas, tradiciones, conjuntos de hábitos--, como ha ocurrido en general hasta ahora, sino como una serie de mecanismos de control—planes, recetas, fórmulas, reglas, instrucciones (lo que los ingenieros de computación llaman “programas”)—que gobiernan la conducta.”Clifford Geertz (1966)
“La cultura alude al cuerpo de tradiciones socialmente adquiridas que aparecen de forma rudimentaria entre los mamíferos, especialmente entre los primates. Cuando los antropólogos hablan de una cultura humana normalmente se refieren al estilo de vida total, socialmente adquirido, de un grupo de personas, que incluye los modos pautados y recurrentes de pensar, sentir y actuar.” M. Harris (1981)
“Cultura se refiere a los valores que comparten los miembros de un grupo dado, a las normas que pactan y a los bienes materiales que producen. Los valores son ideales abstractos, mientras que las normas son principios definidos o reglas que las personas deben cumplir. ”Anthony Guides (1989)
Cuáles son los principales conceptos que remarca cada uno de los autores?
Cuál es la relación que establece cada autor entre los diferentes elementos que integran la cultura?
Cuáles son las ideas que se repiten en todas ellas? Cuáles son las diferencias más importantes?
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3.3. Análisis de Culturas: Teoría y Estudios Comparativos entre México y
Japón
Comparación cultural entre México y Japón
A continuación se presenta una comparación entre las culturas de Japón y México. Se busca analizar las posibilidades de éxito que tendría la aplicación de las técnicas de manufactura japonesas en empresas mexicanas. Puesto que, con frecuencia surgen dudas sobre la aplicabilidad en Latinoamérica de los conceptos y herramientas de calidad total que han tenido éxito en Japón, se exponen aquí los resultados de dicho estudio. El modelo de comparación se enfoca en cinco filosofías japonesas fundamentales que a continuación se describen en términos de las prácticas asociadas a ellas. Administración a través de valores compartidos. Se caracteriza por el uso de controles implícitos e informales, socialización intensiva, hincapié en la no-especialización profesional, comunicación abierta y franca, información compartida con los trabajadores y establecimiento de relaciones a largo plazo con los proveedores. Toma de decisiones y responsabilidad compartida. Las prácticas asociadas con esta filosofía son los sistemas de sugerencias de mejora por parte de los empleados, considerar a los proveedores como socios, dar autoridad a los empleados sobre el proceso, la formación de círculos de calidad, otorgar poder de inspección a los empleados sobre la calidad de su trabajo y conceder suma importancia al trabajo en equipo. Enfoque en el desarrollo de recursos humanos. Se proporciona entrenamiento continuo a los trabajadores, las empresas ofrecen empleo de por vida y muestran una preocupación por el empleado en su totalidad, existe interés de la administración por las relaciones humanas, los trabajadores están entrenados para realizar diversas tareas y no existen diferencias visibles entre rangos organizacionales. Uso eficiente de los recursos y optimización de todas las operaciones. Las empresas que aplican ésta filosofía cuentan con un lugar de trabajo limpio, mantienen niveles mínimos de inventarios, programan lotes de producción pequeños, utilizan ayudas visuales de producción (kanban), cuentan con un programa de producción uniforme, tienen procedimientos para la preparación del proceso en tiempos mínimos, cuentan con sistemas para la colocación y el ordenamiento preciso de partes, tienen capacidad para entregar a sus clientes lotes pequeños con mayor frecuencia, no inspeccionan las entregas de proveedores, buscan establecerse cerca de los clientes, diseñan su planta para tener la capacidad de manejar un flujo ininterrumpido, cuentan con equipos a prueba de error, utilizan técnicas para la optimización y el control de sus procesos
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con fundamentos estadísticos, y sus equipos operan con un sistema de mantenimiento preventivo total. Mejora continua a largo plazo. Las características de este principio son las actividades de mejora en grupos pequeños, la planeación a largo plazo y el despliegue de políticas de calidad en toda la compañía. Casi todas las prácticas relacionadas con las filosofías japonesas son opuestas a ciertos rasgos de la cultura mexicana, por lo que, en principio, dichas técnicas de administración de calidad serán difíciles de implantar en México, a menos que previamente se implanten estrategias de cambio cultural. De acuerdo con este estudio, la naturaleza jerárquica propia de la cultura mexicana sería la causa principal que obstaculizará la implantación de procedimientos de toma de decisiones compartida y de mejoramiento continuo a largo plazo; la tendencia al colectivismo impedirá una administración mediante valores compartidos, toma de decisiones compartidas, así como el enfoque en el desarrollo de recursos humanos. En México, la actitud poco favorable hacia el trabajo dificultará la administración mediante valores compartidos, el enfoque en el desarrollo de recursos humanos y el uso eficiente de recursos; éste último aspecto también se verá afectado por la falta de orientación del tiempo, la cual, de manera similar, pondrá freno a la mejora continua a largo plazo. La forma en que se solucionan los problemas en la cultura mexicana (mediante liderazgo autocrático y sin participación) no permitirá la toma de decisiones participativas, ni el uso eficiente de recursos; el fatalismo del mexicano será un importante obstáculo para el mejoramiento a largo plazo. Por último, la concepción de la naturaleza humana con grandes distancias entre los que ostentan el poder y los que no lo tienen, impedirá que opere en las empresas una administración mediante valores compartidos, así como la toma de decisiones compartida. De acuerdo con los resultados de este estudio se desprende lo siguiente respecto a la puesta en marcha de filosofías japonesas en empresas mexicanas: La estructura jerárquica presente en México, prevista por Hofstede* al dictaminar una alta distancia de poder, impide la cooperación de los trabajadores sea similar a la de Japón. Esto implica que al implantar procedimientos como los círculos de calidad se deberán realizar esfuerzos de cambio cultural muy fuertes orientados a introducir el valor de la confianza en los trabajadores de la compañía. La actitud hacia el trabajo en México, donde la misma Ley Federal del Trabajo tiene un diseño que presupone la existencia de abuso hace el trabajador por parte de la empresa, no favorece la operación de las filosofías japonesas. Los esfuerzos necesarios en este sentido deberán promover la conciencia de colaboración mutua y el significado humano del trabajo que puede enriquecer la vida del trabajador. La eliminación de sentimientos sociales desfavorables no es un proceso fácil ni rápido
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que se logre simplemente por cambios en la ley laboral; se requiere que el respeto y la colaboración mutuos existan realmente. La orientación del tiempo, justificada por la alta evasión a la incertidumbre encontrada por Hofstede, y que en el mexicano es predominantemente hacia el presente y el pasado, afecta de manera vital todo esfuerzo de largo plazo en una empresa. Esta actitud, aunada al fatalismo presente en la cultura, imposibilita que los esfuerzos de planeación a futuro se tomen con seriedad. Por ello, cuestiones como la administración del tiempo, la prevención de errores y la planeación estratégica no suelen aplicarse más que en unas cuantas empresas. El esfuerzo debe enfocarse a introducir elementos en los trabajos diarios que impliquen planear las actividades propias, para luego ejecutar y evaluar las actividades planeadas. La visión de la naturaleza humana del mexicano es una mezcla del bien y del mal, por lo que la confianza suele ser difícil de construir en las empresas nacionales. La administración por valores parte del supuesto de que la principal unión entre los miembros de una empresa son los valores compartidos por ésta, pero un requisito para el éxito de ésta filosofía es que los miembros de la organización asuman con libertad los valores pregonados. Con el alto grado de colectivismo presente en el mexicano, aunado a una visión ambivalente de la naturaleza humana, la desconfianza es un factor de peso en las empresas mexicanas, de manera que no es fácil construir el nexo social requerido para operar una administración por valores. Igualmente, la toma compartida de decisiones –método mediante el cual los equipos de trabajo toman decisiones de importancia- se ve afectada por estos rasgos, por lo que cualquier esfuerzo por introducir información y opiniones de los miembros de un equipo a una sesión, chocará con el deseo de que la autoridad decida y con la desconfianza de los miembros. Un ejemplo de la adecuación de la administración japonesa a la cultura mexicana y viceversa, lo encontramos en la empresa Yakult, que produce y comercializa en México un yogur de origen japonés. La revista expansión en un artículo de Juliana Fregoso titulado: “Management de ojos rasgados” (2004) reporta que la empresa aplicó en México con éxito la filosofía de administración japonesa basada en el trabajo en equipo, la comunicación y el respeto e involucramiento del personal desde la planeación y desde luego en la operación. Mediante estos principios ha logrado que 5% de la población consuma su producto con ventas diarias que se han cuadriplicado en los últimos 10 años, pasando de 700000 a más de dos millones de unidades. El director de esta empresa, Carlos Kasuga, recomienda seguir los cuatro principios para ser un empresario de excelencia: el bien ser(honestidad, puntualidad y disciplina), el bien hacer (cuando se hace algo debe hacerse bien o mejor no realizarse), el bien estar (sentirse satisfecho con uno mismo y, a la vez, entender que debemos prestar servicio a los demás) y el bien tener (etapa en la que se verán logrados los objetivos planteados estando seguros de no haber dañado a nadie en el proceso). En conclusión, los rasgos
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culturales del mexicano se oponen ostensiblemente a las filosofías de administración de calidad japonesas, por lo que la implantación de éstas en empresas mexicanas necesita un profundo cambio cultural previo. Ello no significa que no puedan existir empresas mexicanas competitivas, a no ser que transformen su cultura en una similar a la japonesa, lo cual es imposible; lo que podría ayudar es crear en la empresa sistemas de evaluación de desempeño humano que otorguen reconocimiento y recompensas a quienes observen una cultura de trabajo orientada hacia la productividad y la calidad. Hofstede analiza las culturas con base en cinco parámetros: distancia de poder, individualismo/colectivismo, evasión ante la incertidumbre, masculinidad/feminidad y orientación a largo plazo. El que la distancia de poder sea alta causa tensión y alejamiento social entre los niveles jerárquicos de las empresas, lo cual tiene dos con secuencias de importancia que sea difícil para los trabajadores ejercer la facultad de tomar decisiones, y una mala comunicación entre los niveles superior y operativo. La tendencia hacia el colectivismo provoca dificultad en el manejo de los conflictos laborales. La toma de decisiones llega a estar influida por factores como la necesidad de consensos para no herir sentimientos, en lugar de buscar la mejor decisión. Por otro lado, la evaluación del desempeño individual es complicada ya que el reconocimiento público a algún miembro de la organización se opone a la cultura prevaleciente que no permite el reconocimiento público de un particular, sino que busca el colectivo. Tendencia a la masculinidad. Este rasgo motiva que en las organizaciones de los países latinoamericanos se tienda principalmente a desarrollar una alta rivalidad entre las personas; la figura de líder suele ser fuerte, autoritaria y directa, con signos de manipulación del poder. Los rasgos de masculinidad y colectivismo presentes en Latinoamérica provocan el involucramiento del personal no sea colaborativo desde el inicio de un programa de calidad total. La alta evasión ante la incertidumbre tiene un efecto muy importante sobre la operación de las organizaciones. Una consecuencia de este rasgo es la disposición predominante hacia el análisis del pasado, en lugar de predecir o trabajar hacia el futuro. Los procesos de planeación tienen como obstáculo la evasión causada por la incertidumbre que provoca el futuro. 3.4 Cultura Organizacional 3.4.1 Definición de Cultura Organizacional La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en
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práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa. Idea de cultura organizativa. La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de las relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa. Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa". Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes: Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización. Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente. Características diferenciadoras Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
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Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta. Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad 3.4.2. Factores que afectan la cultura de una organización.
La cultura organizacional abraca todo aquello que sea expresión del sentir de la
colectividad de una organización, como por ejemplo los estilos de trabajo, las
estructuras organizacionales, las relaciones sociales internas, las decisiones
administrativas fundamentales, su manera de reaccionar ante cualquier imprevisto
o problema, los supuestos sobre los que se opera en cuanto a la forma correcta
de un comportamiento correcto si lo llamamos así o incorrecto respecto a los
estilos de dirigir; de organizarse, etc.
La historia y propiedad. Al entender la propiedad como responsabilidad, el
control de los resultados y de los medios para lograrlos, se puede decir que una
propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambientes de poder altos
donde los recursos son controlados. Una propiedad difusa genera la creación de
fuentes alternativas de poder. De igual forma, las organizaciones nuevas tienden a
contar con un control menos rígido de sus miembros, es decir, a tener una mayor
flexibilidad.
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El tamaño. Las organizaciones grandes siempre suelen tener una estructura bien
definida, con roles muy específicos, donde sus miembros tienen una clara
definición de sus responsabilidades. En cambió una organización pequeña puede
proponer una mayor flexibilidad, así como a esfuerzos multidisciplinarios por parte
de sus miembros.
La tecnología. La producción en línea de una empresa tiene a crear funciones de
los trabajadores que son claras y bien definidas. En el caso de organizaciones con
un medio de cambios constantes , como pueden ser por proyectos, se requiere de
fuentes de poder muy claras al igual que un cierto grado de individualismo para
poder enfrentar estos.
Metas y Objetivos. Los objetivos de las empresas varían conforme a las
estrategias. Una estrategia de calidad requiere de un cierto grado de preocupación
y de atención, lo cual va de acuerdo con la clara definición de roles. Esto implica
una mejor definición del trabajo a la vez que una menor incertidumbre.
El personal. El empleado estará satisfecho. Además la posibilidad de cambiar la
cultura de una organización dependerá de la existencia o no de miembros que
posean las características de la cultura que se desea adoptar. Ello significa que
cada persona, en cierto grado acepta pero también modificara su cultura.
3.5. Desarrollo de una Cultura de Calidad
Es una actitud y una manera de vivir. Muchas empresas aseguran producir u
ofrecer productos y servicios de calidad única y superior. La expresión "calidad" es
una "etiqueta corporativa," que todo el mundo quiere y aprecia, Pero, del "dicho al
hecho hay mucho trecho"; es más fácil hablar que lograr productos y servicios de
calidad. La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y
naciones.
La cultura de calidad es una actitud y una manera de vivir ya que se adquiere
desde el seno de nuestro hogar ya que una vez adquirida desde la familia cada
persona lo pone en práctica en cada una de sus facetas entre las que se
encuentra el ámbito laboral ya que en el momento en el que se realiza su labor en
la empresa comparte la responsabilidad de producir u ofrecer productos y
servicios de calidad y superior.
Para poder obtener un cambio de “Empresa a una corporación de calidad única y
superior”, la cultura de nuestra empresa debe reconocer y promover estándares
de calidad en todos y cada uno de sus procesos y acciones cotidianas, y no
solamente en la publicidad, catálogos u otra literatura.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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3.5.1. Razones del cambio hacia una cultura de calidad
La cultura es un fenómeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y
espacio no asegura que en otras circunstancias sea la misma. Un estilo de trabajo
en una organización en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y
métodos de trabajo. Pero, si se aplica un proceso de cambio de forma planeado y
dirigido, puede que en otro momento tanto los métodos de trabajo como los
valores de la organización no sean los mismos.
El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista
global de la organización, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.
Para asegurar la calidad hay que enfocarse y desarrollar medios que aseguren
que no sólo porque cumpla una función “X” se compre el producto o servicio, sino
que se vaya más allá considerando los principios antes mencionados y
asegurando que él un producto o servicio no solo cumple una función sino que
además la va a cumplir bien y durante un lapso de tiempo mayor con una mínima
atención requerida.
La innovación es una herramienta que nos va a permitir mantenernos adelante de
la competencia en esta era del conocimiento, satisfaciendo las necesidades en el
consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia. Al llevar a cabo la práctica
de la innovación en todas las operaciones, tal como, en los procesos productivos,
en el producto, en el trato e involucramiento de los trabajadores, en la publicidad y
propaganda y en todos los servicios que tengan que ver con el cliente, se
desarrollaría una Cultura de innovación, enfrentando mejor los cambios dinámicos
en estos tiempos, lo cual contribuye eficientemente en un programa de Calidad.
3.5.2. Cultura de Calidad en la Organización
La cultura de calidad es responsable del éxito o fracaso de cada persona en su
vida así también en el ambiente empresarial por lo que para implementarla se
debe tomar en cuenta “Las leyes naturales de las organizaciones2, y con esto
queremos decir que:
Se debe conocer por parte de todos los integrantes, los valores de la
organización y su misión.
El líder como un impulsor de la cultura de trabajo.
La cultura se construye de arriba hacia abajo y en cada nivel de la
organización.
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No se puede pedir responsabilidad si no se otorga la autoridad y la
confianza.
En este nivel, la dirección de un grupo de personas y el cambio que se realiza
deben efectuarse de acuerdo con la dinámica del grupo, así como con su
situación, la naturaleza del cambio. Las intervenciones que se hagan en pro de un
cambio cultural deben asegurar este de forma consciente y duradera por parte de
los miembros de la organización.
3.5.3. Cultura de Calidad Personal
Tenemos que la cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos que posee
una persona, que complementados con el uso de prácticas y herramientas de
calidad en el actuar diario, le permite colaborar con su organización para afrontar
los retos que se le presentan en el cumplimiento de su misión.
Estamos dirigiéndonos a la persona, aquí el individuo posee una cultura y en un
determinado momento puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida más
acorde con sus necesidades. El efecto de esta decisión se refleja, en primer lugar,
en el grupo social al que pertenece responsable de todo su comportamiento.
Los valores son impresiones profundas que se tienen sobre la forma en que se
vive, lo que se considera éticamente correcto o incorrecto. Los valores que posee
una persona con cultura de calidad son, el interés continúo por el desarrollo
intelectual; saber colaborar con el grupo, el espíritu del servicio a la comunidad, el
respeto y un buen uso tanto del tiempo propio como del ajeno y un
comportamiento acorde con el “Decálogo del desarrollo”
3.5.4. El Decálogo del Desarrollo
Escrito por Octavio Mavila Medina7, es un escrito que explica de manera sencilla y
directa los razonamientos básicos en los que es posible optar por una actitud de
desarrollo, sobre todo para países como el nuestro y el resto de los
latinoamericanos, con sus debidas excepciones.
7 El Decálogo del Desarrollo edition - first published in 1990
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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Las personas que tienen ciertos hábitos son clave para el desarrollo económico.
Mavila identifico 10 principios que aplicados a la vida personal permiten un mejor
desarrollo. Son valores fundamentales para el desarrollo de una calidad.
1) Orden. Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo.
2) Limpieza. Evitar de manera consecutiva la mala imagen a la empresa y
sobre todo a nuestro lugar o área de trabajo.
3) Puntualidad. Saber organizarnos en nuestros tiempos, la optimización
personal y de los demás.
4) Responsabilidad. Compete a quien ejecuta un acto. Deseo de
superación.
5) Honradez. Comportamiento ético que permite vivir de manera ordenada
y pacífica.
6) Respeto al derecho de los demás. Requisito para una convivencia
ordenada, pacífica y benéfica para todos.
7) Respeto por la Ley y los reglamentos. Son los acuerdos para actuar y
proceder en diversos ámbitos.
8) Gusto por el trabajo. Mientras mayor sea el aprecio por lo que se hace,
mucho mejor será el desempeño.
9) Afán por el ahorro. El control y la mesura siempre tienen mayores
recompensas.
10) Deseo de superación. El aprendizaje está en función de quien lo
desee.
Finalmente, una organización así como una persona de calidad, deben reconocer
la necesidad de cambiar y adaptar su cultura constantemente, además se debe
ser firme en sus decisiones y congruente con sus principios éticos y morales.
3.5.5 5 “S” Es una metodología que tiene por objetivo desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, el cual permitirá el correcto desempeño de las operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad del producto o servicio, precio y condiciones de entrega requeridas por el clientes. A continuación se en lista cada uno de los objetivos particulares de cada una de las “S” El cambio en esta metodología más que operativo corresponde a la cultura de las organizaciones y de los individuos. Por lo anterior una persona debe reconocer la necesidad de cambiar y adaptar su cultura constantemente a los cambios que se presentan día con día en la sociedad y en las empresas.
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Denominación
Concepto Objetivo particular Español Japonés
Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalización 清潔, Seiketsu Señalizar anomalías
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Mantener la disciplina 躾, Shitsuke
Seguir mejorando
Fomentar los esfuerzos en este sentido
Figura 5http://es.wikipedia.org/wiki/5S
3.5.6 Método Proactive Método Proactivo
Son los diferentes procedimientos que permiten identificar las necesidades y el
grado de satisfacción del cliente con la atención brindada a través de instrumentos
como:
Entrevista
Sistema de comunicación que permite conocer la opinión de otros sobre un tema o
área específica. LA entrevista puede ser formal o informal y contiene los siguientes
elementos: entrevistado, entrevistador, la fuente, el objeto y el canal
Buzón de sugerencias
Instrumento que permite al usuario depositar por escrito sus necesidades
reconocimientos, quejas o reclamos frente al servicio que recibe. Aunque cada
institución determina sus propios tiempos para el manejo del buzón, se
recomienda abrirlo cada 6 horas de manera que pueda darse respuesta y solución
oportuna a las necesidades de los clientes o usuarios
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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CONCLUSION En el capítulo vimos la manera de instaurar una cultura de calidad que es uno de
los eslabones más débiles en una MIPYME, conocimos desde que era cultura
hasta factores que afectan a una organización.
En términos generales nos damos cuenta que sin la organización y sin una cultura no podemos llegar a realizar trabajos con calidad que es un grave problema para las MIPYMES ya que gran parte del fracaso de estas mismas parte por no poder instaurar o mantener una cultura organizacional
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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CAPITULO IV PROCESO DE CAMBIO EN LAS MIPYMES INTRODUCCION En el presente capitulo hablaremos sobre la importancia del mejoramiento
continuo, que radica que si se aplica bien podrá contribuir a las mejoras de la
organización.
Hablaremos sobre las diferentes herramientas o diagramas para poder detectar
los problemas de las empresas y llegar a la disolución de estos. Uno ejemplo es el
FODA, que sabemos es una herramienta donde se muestra la situación actual de
la empresa, veremos cómo poder aplicarla y saber identificar cada punto de esta
en nuestra empresa. Así mismo sobre el diagrama de Pareto, la lluvia de ideas
entre otros.
Hay que tener en cuenta que través del mejoramiento continuo se logra ser más
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por
otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal
que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro
del mercado y hasta llegar a ser líderes.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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4.1 Las fuerzas del cambio
Ante todo es necesario exponer que lo primero, es estar consciente de la
existencia de una situación que requiere de un cambio, que existe una solución y
que debemos encontrarla, este estado de ánimo y convicción es necesario no sólo
trasladarla a los demás trabajadores, sino garantizar que tome carácter interno en
los mismos.
Ser capaces de generar el cambio y dirigirlo hacia donde deseamos, puede
constituir uno de nuestros bienes más valiosos.
4.2 Estrategias, cambio y transformación
1.- Mantener los objetivos y los elementos vulnerables a la vista: Muchas
empresas exitosas plantean objetivos corporativos dirigidos a vencer a su principal
competidor del mercado. Las ideas relacionadas con este objetivo pueden
inclusive llegar a ser hasta cierto punto agresivas, en el sentido de convertir al
competidor en el enemigo a vencer. Al mismo tiempo es importante no perder de
vista las propias vulnerabilidades conocidas. Estas estrategias unidas,
generalmente logran disminuir el sentido de “complacencia” de los empleados de
la organización, motivándolos para dedicar mayor esfuerzo en vencer al
“enemigo”.
2.- Comparar y buscar las mejores prácticas: El comparar continuamente las
cadenas productivas y de valor propias con aquellas de la competencia, es
siempre una práctica muy útil para las empresas que buscan ser líderes en el
mercado. El detectar eficiencias y la habilidad de mejorarlas es un elemento en
común entre las organizaciones de alto desempeño.
3.- Obtener información de todas las fuentes posibles: Es de gran importancia
definir reglas que permitan a los empleados y ejecutivos de las organizaciones
expresar abiertamente su opinión, cualquiera que ésta sea. El cuerpo directivo de
muchas empresas exitosas, valora enormemente la retroalimentación de los
empleados de todos los niveles. También resulta sumamente útil la
retroalimentación de los socios del negocio, de los proveedores y especialmente
los clientes. En este sentido, tienen mecanismos para escuchar a sus clientes
continuamente. La idea es proporcionarles los mecanismos que le permitan
fácilmente emitir su opinión, especialmente cuando esta es negativa.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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4.2.1 Cambio Organizacional
Se define como: La capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
También se le puede definir como el conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
4.2.2 las tres leyes del cambio
Se consideran 3 elementos clave para lograr cambios con resultados, tanto a nivel
personal como organizacional. Las tres leyes8 del cambio son el deseo, el valor y
la acción, ya que sin estos elementos simplemente no hay cambio.
Deseo: Para cambiar hay que querer hacerlo, tener el firme deseo de lograrlo. El
cambio verdadero y profundo es imposible lograr por la vía de la imposición. Esa
es la razón por la cual cuando el cambio se impone, la gente se opone.
Evidentemente, es imposible imponer cambios, pero apenas desaparezca el factor
de poder que doblegó a quienes los aceptaron, inmediatamente se regresará al
estado anterior de las cosas.
Valor: Es necesario tener el valor de creer en nosotros mismos para poder
cambiar y en que podemos pensar y actuar de otra manera. Obviamente,
escudarse en la seguridad de lo conocido es mucho más fácil que afrontar los
retos que impone cambiar. Muchas personas, por temor, prefieren una estabilidad
mediocre a un cambio que genere progreso. De esta manera evitan enfrentarse a
sus propios miedos y limitaciones, perdiendo la oportunidad de superarlos e ir más
allá.
Acción: Nada cambia si no se actúa. Actuar es lo único que asegura que los
cambios sucedan. Es muy fácil hablar sobre cambio, pero es muy distinto llevarlo
a cabo. Para lograr los cambios se requiere que estén impulsados por personas
8Facultad de Ciencias Exactas y Naturales Universidad de Antioquia
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de acción que dan marcha atrás frente a las dificultades, ni se encogen frente a los
retos. Cambiar implica entrar en acción porque de otra manera se convierte en
una simple ilusión. Cultivar el deseo por el cambio, respaldar a los que tienen valor
de afrontar retos y facilitarles entrar en acción son una excelente manera de lograr
este cometido.
4.2.3 Proceso de cambio por etapas
PROCESO DE CAMBIO CAMBIO PLANEADO
Descongelamiento → Diagnóstico
→ Planificación
Movimiento → Acción
Re congelamiento → Evaluación
4.3 Resistencia al cambio
Es un obstáculo al desarrollo de nuevas metas. Cuando el sistema Se encuentra
en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen
consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción
esperada por parte del sistema y se puede definir como aquella fuerza restrictiva
que obstaculizan un cambio.
Es un fenómeno psicosocial que nos muestra tres aspectos:
- Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
- Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
- Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente.
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas: Las normas sirven para regular y controlar
la conducta del individuo, por lo que, en el momento en que es necesario
efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas, lo más probable
es que exista resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.
b) Cultura en la organización: La cultura de un grupo y organización es lo que
da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta
modificar algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande
sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores,
mayor será la resistencia.
Algunos métodos para vencer la resistencia al cambio son:
1. Educación y comunicación.
2. Participación y compromiso.
3. Facilitación y soporte.
4. Negociación y acuerdo.
5. Manipulación.
6. Coacción.
4.4 Fracaso del cambio
Después de imponer ciertas normas en las que los trabajadores pudieran salir
perjudicados de cierta manera, se presta a una oposición al cambio y por ende el
fracaso, gran parte del fracaso del cambio se encuentra en la alta gerencia, ya que
toman decisiones que aunque, nos llevan a un cambio, a veces son herradas y
nos dirigen hacia el fracaso, por eso, a continuación se enlistan algunos tips que
se tienen que tomar en cuenta para evitar el fracaso.
- Los directivos deben ser capaces de reducir riesgos y mejorar
constantemente el funcionamiento del sistema empresarial como un todo.
- El directivo debe ser un líder, un ganador, debe aceptar desafíos y aceptar
que no todo está bajo control.
- Compromiso total en el proceso de cambio.
- Los líderes del cambio deben contar con una visión clara y concreta de lo
que espera obtener la organización, más allá de los números.
4.5. Las herramientas del cambio.
4.5.1. Six Sigma Es una metodología de mejora de los procesos, que está centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. En otras palabras, es un método basado en datos para llevar a la calidad en busca de la perfección al corregir los “defectos” antes de que se presenten.
Por lo que respecta al cambio, el proceso seis “Six Sigma” comienza con la sensibilización de los ejecutivos para que puedan entender y transmitir de arriba hacia abajo, la importancia, el compromiso y objetivos de implementar esta metodología, entendiéndose como dos de los más importantes el mejoramiento de
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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la rentabilidad y la productividad como resultado de satisfacer las necesidades del cliente. Para establecer el nivel de eficiencia en esta metodología, se presenta la siguiente clasificación en base al nivel sigma según el número de defectos (entendiéndose como defecto, cualquier evento en que un producto o servicio no logra a cumplir los requerimientos del cliente), según se muestra a continuación: 1 sigma= 690.000 efectos por millón =31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 efectos por millón =69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 efectos por millón =93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 efectos por millón =99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 efectos por millón =99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 efectos por millón =99,99966% de eficiencia Con lo anterior podemos observar que el menor nivel de eficiencia es el 1 sigma con un porcentaje de 31%, mientras que el resultado óptimo se encuentra en el nivel 6 sigma con un porcentaje de eficiencia de 99.99%. Etapas de Six sigma: Este método se encuentra integrado por 5 fases que se describen a continuación:
1. Definición En esta fase se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, los cuales serán evaluados mediante el entendimiento de del problema (defecto) a solucionar y al definir las expectativas del cliente. El proyecto se selecciona respecto a aquél que represente un impacto más significativo para el mejoramiento del producto o servicio. En esta etapa se definirá también el objetivo, alcance y el equipo más adecuado para ejecutar el análisis, siendo importante mencionar que el equipo deberá conformarse por personas experimentadas en el diseño, la producción y las relaciones con los clientes. Algunas preguntas que serán contestadas en esta etapa son: ¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo importante y qué es crítico para la calidad? ¿Cuál es el alcance? ¿Qué defectos estoy tratando de reducir? ¿En cuánto? ¿Cuál es la meta? ¿Cuál es el costo actual de los defectos?
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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2. Medición En esta fase se establecen las características clave de los clientes, productos y procesos del funcionamiento del sistema interno. A partir de ello, se establecerán técnicas para recolectar datos y para la medición del cumplimiento de las expectativas del cliente. La medición del proceso consiste en determinar la cantidad de errores que se comenten. Es importante mencionar que el punto principal de esta técnica es allegarse de la información suficiente y confiable que asegure una correcta toma de decisiones, siendo esto, uno de los principales diferenciales con otras técnicas. Algunas preguntas que serán contestadas en esta etapa son: ¿Cuál es el proceso? ¿Qué indicador afecta más la calidad? ¿Cuál variable del proceso parece afectar más a esos indicadores? ¿Es aceptable la habilidad para medir y detectar? ¿Cómo funciona el proceso actualmente? ¿Qué tan bueno sería mi proceso si todo corriera adecuadamente? ¿Cuál es el nivel máximo para lo que fue diseñado el proceso?
3. Análisis En esta etapa el equipo analizará la información previamente recolectada, mediante la aplicación de técnicas que le permitan determinar por qué, cuándo y cómo ocurren los defectos. Como resultado de esta etapa se establecen un conjunto de posibles mejoras para aplicarse en la siguiente etapa “Mejora”. Lo anterior acompañado de un análisis detallado del o los problemas identificados. Algunas preguntas que serán contestadas en esta etapa son: ¿Cuantas observaciones necesito para sacar conclusiones? ¿Qué variables del proceso afectan más la calidad y hasta qué punto? ¿Si cambio una variable del proceso realmente cambio los indicadores resultantes? ¿Qué nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones?
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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4. Mejorar Es en esta fase donde se pondrán en práctica las posibles soluciones resultantes de las etapas anteriores; consiste en predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por lo anterior, se desarrolla un nuevo flujo del proceso y se prueban las soluciones propuestas usando corridas piloto y validando sus resultados. Como resultado en esta etapa se obtiene un nuevo proceso con resultados verificados que demuestran la validez de las mejoras. Algunas preguntas que serán contestadas en esta etapa son:
Una vez que sé con seguridad que variables del proceso afectan mis indicadores, ¿cómo implemento los cambios?
¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras del procedimiento o ajuste para estas variables clave del proceso?
5. Control La etapa de Control institucionaliza las mejoras del proceso y el producto y, monitorea el desempeño actual a fin de obtener las ganancias logradas en la etapa de “Mejora”.
Como resultado de esta etapa se obtendrá un plan de control basado en las cuatro etapas previas que incorpora los cambios en el proceso cronológicamente y un enunciado de calidad de desempeño actualizado y un plan de entrenamiento para documentar los cambios y mejoras.
Algunas preguntas que serán contestadas en esta etapa son:
Una vez reducidos los defectos, ¿cómo pueden los equipos de trabajo y yo mantener los defectos controlados?
¿Qué se debe preparar para mantener el desempeño satisfactorio aun cuando las cosas cambien (gente, tecnología y clientes)?
4.5.2. Benchmarking
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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Es una técnica para evaluar comparativamente, servicios y procesos de trabajo que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para que con esto, se adapte el conocimiento adquirido en las otras empresas. El benchmarking, también llamado comparación referencial , es una de las prácticas de negocios más populares y efectivas, y no se limita a ningún área en especial ni a un cierto tamaño de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparación entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), así como con comercios líderes en otras industrias u otros mercados con la intención de descubrir y analizar cuáles son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa. Según un artículo publicado en www.soyentrepreneur.com del 28 de septiembre de 2012, se sugiere que para llevar a la práctica dicha técnica es necesario seguir los siguientes pasos: 1. Conócete a ti mismo: Antes de decidirte a desarrollar esta investigación debes hacer un Análisis FODA de tu propia empresa, así como un análisis de su rendimiento actual. Es decir, define cuáles son sus puntos fuertes y cuáles los débiles, así como las oportunidades y amenazas que existen en el mercado. 2. Conoce a tu competencia: En un Plan de negocio bien realizado se debe establecer tanto la competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tu empresa o proyecto. Identifica cómo está la participación del mercado y quién es el líder de esa industria en particular. Es muy importante que elabores bien este reporte, puesto que a partir de éste podrás elegir a las empresas que investigarás. 3. Encuentra sus fortalezas: Una vez que hayas elegido a las empresas visita sus instalaciones y su página de Internet, pide referencias, observa sus campañas publicitarias o de marketing y contáctalos en las redes sociales. Otra buena fuente de información son los empleados y proveedores. 4. Aplícalo en tu empresa: Aprovecha la información que recabaste para mejorar la situación de tu compañía. Puedes copiar ciertas prácticas (claramente, mientras sea legal), mejorarlas o adaptarlas a tu mercado. 5. Evaluación: Siempre que apliques nuevas estrategias o prácticas en tu empresa necesitas evaluar su desempeño. Acércate a los indicadores que corresponden en cada área; es decir, si el cambio fue en recursos humanos observa el nivel de rotación de personal y compáralo; o si fue en servicio al cliente, revisa los números en las ventas o tu CRM. Por lo anterior podemos concluir que la aplicación de esta técnica nos permitirá obtener información suficiente para la toma de decisiones sobre el curso de las
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compañías hacia una mejora continua. Siendo una fuerte herramienta que permite realizar un cambio previamente validado por nuestros competidores en nuestro mismo mercado u otros. 4.5.3. Reingeniería
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
Como se puede observar en la anterior definición de reingeniería, el punto principal se basa en las necesidades de los clientes, siendo estas, las que definirán que compañías deberán realizar un cambio estructural de sus procesos.
La reingeniería no representa mejorar los procesos existentes, más bien, se basa en el rediseño completo de los procesos y la depuración del modelo anterior que pasará a ser obsoleto.
Esta metodología del cambio no debe ser medida por los costos inherentes a la reestructuración del proceso, sino, a los beneficios realmente importantes que resultaran.
4.5.4. Poka Yoke
Poka Yoke es una técnica de calidad implementada oficialmente por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s cuyo término proviene de las palabras japonesas “Poka” (error inadvertido) y “Yoke” ( prevenir), que en su conjunto significan “ a prueba de errores”.
La finalidad de esta técnica es eliminar los defectos mediante dos premisas de control:
1. Imposibilitar de algún modo el error humano; 2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido. Esta técnica consistirá en realizar un análisis al 100% de todas las partes producidas en los diferentes niveles de producción y su éxito dependerá del tipo de inspección se esté realizando. 4.5.5. Kaban
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Es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de instrucción. Tiene como finalidad el control adecuado de la producción mediante el seguimiento de los siguientes principios: 1. Eliminación de desperdicios 2. Mejora continua 3. Participación plena del personal 4. Flexibilidad de la mano de obra 5. Organización y visibilidad. La técnica Kanban opera mediante tarjetas que acompañaran a las mercancías y productos en las diferentes fases de producción y las cuales dan instrucciones específicas de trabajo a las distintas zonas de producción, controlando principalmente la cantidad de producción y consumos en cada proceso, mismas que estarán directamente relacionadas con la necesidad de productos de los clientes finales. Esta técnica se divide en cuatro fases que a continuación se enlistan: Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios del Kanban y los beneficios de su uso. Fase 2. Implementar el Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento del personal continua en la línea de producción. Fase 3. Implementar el Kanban en el resto de los componentes, esto no deberá ser un problema, ya que para este momento el operador conocerá y entenderá el funcionamiento y ventajas del sistema. Fase 4. En esta fase se revisara el funcionamiento del sistema Kanban. Es importante mencionar que esta técnica es una parte importante del sistema de producción conocido como “Just in time” mismo que se explicará en el punto siguiente. 4.5.6. Just in time Es un sistema de producción que permite aumentar la productividad y disminuir el costo de gestión y perdidas de almacén innecesarias. Su objetivo definido por Monden y Schonberger consiste en “producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan”, de este modo, el mencionado objetivo se traduce en la eliminación del despilfarro mediante la supresión de actividades innecesarias y sus
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consecuencias como son: la sobreproducción, inventarios, averías, tiempos de espera, etc. Se pueden definir entre otros los siguientes objetivos específicos:
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales. 2. Eliminar despilfarros. 3. Buscar la simplicidad. 4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
Es importante mencionar que este sistema no representa una herramienta que ayuda en el proceso de cambio, más bien, es en sí misma le necesidad del cambio hacia un proceso que guía a las compañías hacia la calidad total. 4.5.7. Kaizen Kaizen, cuya traducción al castellano es “mejora continua” y cuyo objetivo fundamental es crear un sistema de mejoramiento continuo en todos los elementos que conforman a las empresas, siendo el principal objetivo el recurso humano. El Kaisen se basa en 7 sistemas mismos que se enlistan a continuación:
1. Sistema de producción Just in Time 2. Gestión de calidad total 3. Mantenimiento productivo total / Cambio de herramienta en pocos
minutos 4. Actividades de Grupos Pequeños como los círculos de control de calidad 5. Sistema de sugerencias 6. Despliegue de políticas 7. Sistema de costos Japonés
4.5.8 Mejoramiento radical de la calidad
Mejoramiento de la Calidad: La calidad es una estrategia para el mejoramiento que abarca todos los niveles y áreas de responsabilidad. Combina técnicas fundamentales de administración. Esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. Es un proceso de mejora continua que está dirigido a satisfacer conceptos amplios, tales como: Metas de costos, Calidad, Entrega, El incremento de la satisfacción del cliente, esto último como objetivo primordial.
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Modalidades de mejoramiento: Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el mejoramiento Continuo y la innovación o Mejora Radical.
Mejoramiento continuo: Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se les puede clasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la empresa: Estructura, Procesos y Tecnología. Clasificación según el impacto causado. Acciones de Mantenimiento, Acciones de Innovación, Acciones de Mejoramiento y Acciones para el Mejoramiento de la Calidad
Mejora radical: La mejora radical, compete a la Alta Dirección y se consigue con cambios importantes e innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental, Kaizen, es un proceso de renovación continua realizado a través de pequeños pasos que sirven para perfeccionar los estándares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa.
4.5.9 Reingeniería de procesos
Rediseño radical y re concepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.
Por lo tanto se trata de una re concepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? Y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos.
Como extremo ideal es hacer, y se puede establecer una metodología de “papel en blanco”, en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
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Sensibilización al cambio. Planeación estratégica. Automatización. Gestión de Calidad Total. Reestructuración Organizacional. Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final:
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagación a resolución.
Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores
externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continua.
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Figura 6 http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
4.5.10 Método de Lewin
Este método se basa en una metodología muy simple que involucra los siguientes pasos:
1. Descongelamiento. En este paso se prepara al grupo de enfoque o a la organización en su conjunto para entrar al cambio mediante la explicación del problema o la situación que se enfrenta. Esto se puede hacer por medio de un análisis en equipo, lo cual facilita la aceptación del proceso de cambio por los integrantes del mismo, o mediante un equipo representante
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de los miembros de la organización, siempre y cuando la representatividad sea legítima. En esta etapa, el aspecto clave es que los miembros del equipo sientan que el problema es parte de ellos, y no que les es asignado. En casos extremos, la aparición de una situación de crisis o emergencia facilita el proceso de descongelamiento.
2. Movimiento. En esta parte del proceso, los individuos efectúan el cambio necesario guiados por la dirección. Este cambio se debe hacer en dos niveles culturales: el de aceptación y el de valoración del cambio, lo que incluye los supuestos base de la organización, así como la adopción de nuevos hábitos de trabajo.
3. Re congelamiento. Los hábitos introducidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internalizan y se vuelven parte de la cultura. La responsabilidad de la dirección es reforzar este cambio mediante la adopción de políticas y procedimientos de evaluación y reconocimiento del desempeño humano que aseguren los nuevos hábitos de trabajo. Esto es esencial, pues en caso de que se pierda, el cambio puede ser ineficaz o poco duradero.
El método de Lewin propone un esquema de cambio muy general, pero es orientado en cuanto al camino que sigue todo proceso de transformación cultural. Cada paso particular necesita de la interpretación específica del significado de descongelamiento, movimiento y re congelamiento.
4.5.11 Método Edgar Schein
Propone el uso de mecanismos para cambiar la cultura de trabajo en equipo,
según su método existen dos tipos de mecanismos:
Primarios: Son los que actúan cuando se crea una organización, que son, los que
resultan del trabajo del líder, de esta, tales como los que atraen la atención de los
lideres, dependiendo de la reacción que tienen ante situaciones de crisis, los
criterios que según colocan los recursos y como se aconseja y se crea un modelo
a seguir.
Secundarios: Llamados así porque en organizaciones jóvenes no son creadores
de cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo. Los mecanismos son el
diseño organizacional y estructural, los sistemas y procedimientos
organizacionales y los estatutos formales.
Al analizar los dos métodos podemos ver que los primarios tienen más relación con los comportamientos de los individuos de forma libre y los secundarios están asociados con los métodos de trabajo y las costumbres.
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CONCLUSION En general hemos visto la importancia de implementar un cambio en las
MIPYMES, él porque es necesario para poder cumplir con nuestros objetivos,
hemos visto también que existen diversas herramientas que nos pueden ayudar a
lograrlo, se demuestra que si escogemos la herramienta que más se adapte a
nuestro sistema de trabajo y la llevamos a cabo al cien por ciento podemos lograr
un cambio favorable para la organización y que en el caso de nuestro tema, todo
cambio que busquemos tendrá que ser encaminado hacia un objetivo en
particular, la calidad dentro dela organización, pero también hemos visto los
factores que implican una resistencia al cambio y que si no se atienden a tiempo
podría llevarnos hacia el fracaso, por eso, como consejo, podemos decir lo
siguiente, el cambio es bueno, siempre y cuando sea para bien de la empresa y
sus consumidores, y por supuesto que este cambio implique la calidad como factor
dentro de su sistema y el producto o servicio a ofrecer.
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CAPITULO V LOS MAESTROS DE LA CALIDAD
INTRODUCCION
El presente documento tiene la finalidad de presentar a los diferentes maestros de la calidad y cada una de sus contribuciones dentro del ramo de la calidad en cuanto a la producción de bienes y servicios con el único propósito de proporcionar al cliente un insumo que sea capaz de satisfacer sus deseos y necesidades.
La exposición de las diversas contribuciones se realiza con la única y firme convicción de que estas puedan ser utilizarlas dentro de las organizaciones, esta investigación nos ha permitido a conocer, analizar e interpretar las diversas herramientas otorgadas por estos grandes maestros con la única finalidad de que se pueden manejar dentro de una empresa para que la calidad pueda ser total.
El adentrarnos en el estudio de los maestros de la calidad nos permitirá conocer que es lo que una organización necesita para poder ofrecer al cliente final un producto o servicio de calidad que cumpla con las expectativas del mismo.
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5.1. William Edwards Deming (1900-1993)
W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale.
Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.
Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población, y dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En los años cincuenta, viajó nuevamente a Japón a instancias de la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japón en esa época estaba económicamente empobrecido), la JUSE utilizó esos fondos para instituir el Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can, Why Can´t We (Si Japón puede, ¿por qué no nosotros?), fue proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.
Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de la información/informática y la computación).
Los Principios Básicos
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Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo costo y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.
La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es necesario reducir la variación.
Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.
La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con múltiples proveedores como medida de protección es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming sostiene que la política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios.
A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).
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Los 14 Puntos de Deming
1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la economía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.
4. Minimice el costo total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el costo total. Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis de los costos totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costos. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
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8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y auto superación para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. El auto
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superación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea de todos.
Las Siete Enfermedades Mortales
1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea la única finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto de la transformación.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de performance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente desmotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años y de rendir al máximo.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costos por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costos por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.
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Los Obstáculos De Deming
1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo. 2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización,
dispositivos y otros “elementos”. 3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la
calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso. 4. La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios
básicos. 5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las
escuelas para graduados, tiene que ser superada9. 6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos
nuestros problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema así como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.
8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de acción por parte de la dirección.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación permite producir prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo “complejo” se puede construir después de experimentar con diferentes prototipos simples.
12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso.
9 Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group. pp. 94
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Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.
5.2. Philip B. Crosby (1926-2001)
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno
y un 30 por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría
Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos
educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park,
Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby
publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro
sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de
los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban
perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de
estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También
incluyó sus cuatro principios básicos:
1. La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
2. El sistema de calidad es prevención
3. Un manejo estándar equivale a cero errores
4. La medida de la calidad es el precio de la inconformidad
De los cuales se deprenden sus catorce principios:
1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con
una política de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y
problemas de la organización.
4. El costo de calidad, es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien
a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el costo de la no
calidad para de esta manera evitarlo.
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6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la
prevención de errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre cómo
elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.
9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio
de la organización.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el
cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a
cumplir las metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicación.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se
deja de tener un cambio continuo.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14
pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión
de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho
programa ("quality is free").
5.3. Joseph Moses Juran (1904-199)
Joseph Moses Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) fue un
consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un
evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros
influyentes sobre esos temas. Él era el hermano del ganador del Oscar Nathan H.
Juran.
Primeros años
Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió
en Gura Humorului. En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia,
estableciéndose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió en la escuela,
especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad
temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
102
En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de
Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer
trabajo fue en los problemas del Departamento.
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works
trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas
de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del
Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la
aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta
posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su
carrera más tarde.
En 1926, se casó con Sadie Shapiro, y que posteriormente tuvo cuatro hijos:
Robert, Sylvia, Carlos y Donald. Ellos habían estado casados por más de 81 años
cuando murió en 2008.
Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se
convirtió en un jefe de división. Él publicó su primer artículo relacionado en calidad
de Ingeniería electrolítica de fagor en 1935. En 1937, se trasladó a Western
Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York. ////
Principio de Pareto
Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la
aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de
un problema es causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como
"los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los
pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas
no deben ser totalmente ignoradas.
Teoría de la gestión de calidad
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión
de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos
utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes
de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow
Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la
gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para
Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al
cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
103
cuestiones de calidad.5 Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964,
destacando la cuestión.
La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la
fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación,
especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por
ejemplo, en una entrevista publicada en 1997, observó:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son
diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas.
Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo:
"nos lleva demasiado tiempo... tenemos que reducir la tasa de error", mientras
paralelamente quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas
cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de
mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora es
idéntica. ... No debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de
calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta
Trilogía de Juran
también desarrolló la "trilogía de juran," un enfoque de la gestión que se compone
de tres procesos de gestión: la planificación, control de calidad y la mejora de la
calidad la planificación de calidad es la actividad para desarrollar los productos y
procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Control de calidad es el proceso donde se sigue durante la elaboración de los
productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de
calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad10:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
2. Establezca metas para la mejora
3. Crear planes para alcanzar los objetivos
4. Proporcionar capacitación
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6. Informe sobre el progreso
7. Dar un reconocimiento para el éxito
8. Comunicar los resultados
9. Llevar la cuenta
10
Architect of Quality: The Autobiography of Dr. Joseph M. Juran (1 edición
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
104
10. Mantener el impulso
Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente
1966 Durante su visita a Japón, se enteró del concepto japonés de Círculo de
Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran también actuó como
un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las
introducciones a cada uno en el otro.
5.4. Kaouru Ishikawa (1915-) Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un título de química aplicada. Obtuvo el doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960. Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo que respecta al 0063ontrol de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier trabajador podía utilizar. Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno. Los Principios Básicos
Las siete herramientas de Ishikawa son11:
1. Los diagramas de Pareto. 2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o
Ishikawa) 3. Los histogramas 4. Las hojas de control 5. Los diagramas de dispersión
11
Kondo, Yoshio (July 1994). "Kaoru Ishikawa: What He thought and Achieved, A Basis for Further Research
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
105
6. Los fluxogramas 7. Los cuadros de control
Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las organizó específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación. Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando la idea se exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una tradición budista-confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más de 250.000 círculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japón, y más de 3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestión de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las últimas décadas. Ishikawa considera que los CCC son más importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto más directo con el consumidor. La Filosofía de la Calidad de Ishikawa
A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación. 2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del
consumidor. 3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección
ya no es necesaria. 4. Elimine la causa de origen y no los síntomas. 5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de
todas las divisiones. 6. No confunda los medios con los objetivos 7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo. 8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad 9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son
presentados por los subordinados.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
106
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el desvío estándar.
5.5. Genichi Taguchi (1924-)
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación. Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gakuin. Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard Association. Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación a la calidad con su famosa Función de Pérdida. El Dr. Taguchi trabajó para la compañía Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas son controvertidas, muchas compañías las han utilizado para sacar ventaja en la planificación de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto. Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter técnico y científico. Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier Institute de Dearborn, Michigan. Los principios básicos La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
107
magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas. La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses. Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prácticas de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón. A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por Taguchi. La filosofía de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costos son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el costo final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
108
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line) Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes: Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema. (* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación). Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente. Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
109
tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto. Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación. Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas “on-line” y “off-line”. El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadísticos de performance. Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente complejidad técnica, la metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente planificados son:
1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de perturbación sobre las características de performance se reduce al mínimo.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
110
2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el costo sin afectar la calidad.
3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación.
4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.
5.6. Shigeo Shingo (1909-1990)
Shigeo Shingo nación en Japón el 8 de enero de 1909. Fue un ingeniero industrial
de la Toyota, a quien se le acredita el haber creado y formalizado Cero Control
de Calidad (ZQC Zero Quality Control) un enfoque del Control de Calidad que
resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke, un sistema de inspección. Estudio
Ingeniería Mecánica. El comienza a trabajar en Taipei Railway Factory (Factoría
del ferrocarril de Taipei).Mientras es un técnico en el taller de fundición de dicha
fábrica, observa las operaciones de los trabajadores y siente la necesidad de
mejorarlas. Y nace el SMED.
Aportaciones.
Perfecciona e implementa un método para determinar el «layout» del equipo
basado en un coeficiente de facilidad del transporte, aplicado en la refinería de
cobre de Nikko de Furukawa Electric. Analiza los trabajos de prensa en Toyo
Kogyo y percibe que las operaciones de preparación de maquina eran realmente
de dos tipos fundamentalmente diferentes: de «Preparación interna» (IED) y
«preparación externa» (OED).
En el año de 1969 Mejora el cambio de útiles en una prensa de 1.000 toneladas
en la fábrica principal de Toyota Motors, desde cuatro horas a la mitad. Pronto se
le pide por la dirección de Toyota que reduzca el tiempo de cambio de útiles a tres
minutos, y en una rápida intuición piensa en la transformación de la:
lEO (Solo pueden realizarse con la maquina parada)
OED (Pueden realizarse cuando la maquina está en operación) en 1950.
Este concepto será el primer paso de SMED.
Con esto, se crea una técnica sistemática para conseguir el SMED. Observa la
diferencia entre mecanización y automatización cuando un director de fábrica de
Saga lronworks le pregunta por qué las máquinas automáticas necesitaban ser
supervisadas. Esta observación evolucionó hacia el concepto de «pre
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
111
automatización» el cual, como estimó Shingo más tarde, es idéntico a la
«autonomación» de Toyota.
El SMED (Single Minute Exchange of Die)
Hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las
condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación.
Construir un sistema de producción que pueda responder sin despilfarros a los
cambios del mercado y que, adicionalmente, por su propia naturaleza reduce los
costos.
El SMED contiene tres elementos esenciales:
- Es un método de pensamiento básico sobre la producción
- Es un sistema realista
- Es un método práctico
En síntesis la relación del SMED con el Sistema de Producción Toyota es:
La eliminación de los despilfarros de la sobre-producción (sistema Ford) no
pueden alcanzarse sin el SMED. La reducción de los plazos de ejecución requiere
pequeños lotes de producción. Debe llegarse a dominar el SMED si deseamos
tener capacidad para responder a los cambios en la demanda de los
consumidores.
Control de calidad, ZQC: El Zero Quality Control
Es la eliminación de los defectos que ocurren por errores en el proceso. La calidad
se asegura cuando se fabrica en el proceso y cuando la inspección provee
feedback inmediato y preciso a la fuente de los defectos. Es decir la prevención
debe ser el objetivo. Para reducir la tasa de defectos, las personas deben ser
informadas cuando un defecto se descubra, de forma que puedan adoptarse
medidas que corrijan el método de proceso o sus condiciones y prevenir la
recurrencia. Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo propone combinar
dos mecanismos: inspecciones en la fuente y poka-yokes.
La auto inspección provee feedback mas rápido, debe utilizar mecanismos que
automáticamente detecten defectos o fallos inadvertidos. Estos mecanismos son
los "poka-yokes", alarmas que indican la existencia de un problema, o controles
que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema. Las alarmas
indican que se ha producido un error. Los controles obligan al operario a corregir
el error antes de continuar con la producción.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
112
Poka-Yokes
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”.
Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este
se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se
utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se
verifica que no tenga ningún defecto.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en
práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuándo
han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les
informa cuando su trabajo está mal, casi no recibe información, y solo se
establecen estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su
trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea
que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos
para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así
como una lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con
sus propias herramientas y materiales, se les explica cuál es la mejor
manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el
tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de
control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean
suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de
anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se
busca la manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al
100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
Las inspecciones en la fuente son métodos de inspección que, más que estimular
la información y la acción en respuesta a defectos, están basados en la idea de
descubrir errores que puedan dar origen a defectos, previenen defectos
controlando las condiciones que influencian la calidad en la fuente de las mismas.
El objetivo: informar y actuar en la etapa del error de forma tal que los errores no
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
113
se conviertan en defectos. Con este sistema, se obtiene una mayor calidad de
productos en menor cantidad de tiempo.
5.7. William Ouchi
Nació en 1943, se crió en Honolulú Hawái. En 1965, adquirió su título de
Administrador de Empresas en el William College. En 1967, la Universidad de
Standford, se le otorgó el título de Máster en Administración de Empresas; y la
Universidad de Chicago, el Doctorado en 1971. Ouchi, Su objetivo básico era
encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que
fuesen independientes de los principios propios de la cultura y que ayudasen a
determinar qué podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas.
Aportaciones.
Su mayor aportación fue la teoría “Z”. La "teoría Z" también llamada "método
japonés"
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos
a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta
la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral
de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la
confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales
estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de
obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor
productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial
humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. La
confianza es la piedra angular de la cultura Z
Principios Fundamentales de la Teoría Z Los principios básicos de la teoría de Ouchi:
Confianza
Atención a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas Cómo desarrollar la cultura de la empresa z
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
114
1. Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.
2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.
4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización. 6. Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7. Participar al sindicato en el proceso. 8. Estabilizar el número y categorías de empleados. 9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los
trabajadores. 10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11. Implementación final hasta este punto. 12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la
organización. 13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Esta cultura se ha criticado muchas veces al igual que la cultura japonesa, ya que de igual manera s se ah vito cómo puede afectar la vida de un apersona, la fuerza que lleva la implementación de la cultura Z, en Japón, esta cultura afecta a tal grado de las depresiones ya que si alguna de ellas pierde su trabajo y culturalmente son rechazadas. 5.8. Shigeru Mizuno
De nacionalidad japonesa. Hha estado involucrado en administración de calidad por su participación en la Unión Japonesa Científicos e Ingenieros (JUSE).la forma de pensar de Mizuno en calidad total son muy similares a los de Ishikawa, Mizuno propone el despliegue de políticas de calidad como el enlace de la alta administración y las decisiones estratégicas dela organización con la operación de la misma. Su aportación utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia de extender la calidad a toda la organización. El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad. Su trabajo más reconoció es: Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Aportaciones. Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
115
Esta técnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden a proceder al diseño de un producto que satisfaga las necesidades del cliente. El concepto de QFD fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy Industries Ltd en 1972. Su primera aplicación en empresas occidentales no se produce hasta mediados de los ochenta, siendo Rank Xerox y Ford en 1986 las primeras empresas occidentales en aplicar dicha técnica a su proceso de desarrollo de nuevos productos (Zairi y Youssef, 1995). Sin embargo, Shigeru Mizuno define el despliegue de funciones de calidad (Quality Function Deployment) como el despliegue, paso a paso, con procedimientos objetivos, más que subjetivos. Se trata de convertir las demandas de los consumidores en características concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseño mediante el despliegue sistemático de relaciones entre demandas y características, comenzando por la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue a cada parte y proceso. La principal herramienta para conseguir estos fines es el denominado gráfico de calidad o “casa” de calidad Las herramientas y técnicas típicas usadas dentro del QFD incluyen:
Diagramas de afinidad. Para emerger la “estructura profunda” de los requisitos expresados por el cliente. Diagramas de relaciones. Para descubrir prioridades y causas raíz de problemas de proceso y de requisitos no expresados por el cliente.
Árboles de jerarquía. Para comprobar si hay datos faltantes u otros propósitos.
Varias matrices. Para documentar relaciones, priorizaciones y responsabilidades.
Diagramas de proceso de programas de decisión. Para analizar fallas potenciales de los nuevos procesos y servicios.
Proceso analítico de jerarquía. Para dar la prioridad a un grupo de requisitos, y seleccionar de entre las alternativas posibles para satisfacer estos requisitos.
Blueprinting. Para representar y analizar todos los procesos que están
implicados en el aprovisionamiento de un producto o servicio. Casa de la calidad.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
116
Se utiliza para definir en términos operacionales la “Voz del Consumidor” , el cual tiene necesidades y expectativas, que frecuentemente difieren de las del fabricante y por lo tanto no son atendidas correctamente. Es un mecanismo formal para asegurar que la voz del consumidor sea escuchada durante el desarrollo del producto. También identifica medios específicos para asegurar que los requerimientos del consumidor sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la compañía. La casa de la calidad es una popular colección de varias jerarquías de despliegue y tablas. Así mismo “La casa de la calidad” contiene seis importantes componentes:
1. Requisitos del cliente (Cómos). Una lista estructurada de los requisitos obtenidos de las declaraciones del cliente.
2. Requisitos técnicos (Qué). Un grupo estructurado de características relevantes y mesurables del producto.
3. Matriz de planeamiento. Ilustra las opiniones del cliente observadas en las encuestas de mercado. Incluye la importancia relativa de los requisitos del cliente, de la compañía y del desempeño del competidor en resolver estos requisitos.
4. Matriz de correlación. Ilustra las opiniones del equipo QFD respecto a las correlaciones entre los requisitos técnicos y del cliente. Se aplica una escala apropiada, que es ilustrada usando símbolos o cifras. Llenar esta porción de la matriz implica discusiones y construir un consenso dentro del equipo, que puede demandar mucho tiempo. El concentrarse en las relaciones dominantes y disminuir los números de requisitos son técnicas útiles para reducir las demandas en recursos.
5. Matriz técnica de la correlación (techo). Usada para identificar donde los requisitos técnicos apoyan o impiden con el diseño del producto. Puede destacar las oportunidades de innovación.
6. Prioridades, pruebas patrones y metas técnicas. Usadas para registrar:
Las prioridades asignadas a los requisitos técnicos por la matriz. Medidas de desempeño técnico alcanzados por los productos competitivos. El grado de dificultad que implica desarrollar cada requisito.
La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total. 5.9. Armad V. Feigenbaum
Nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en
Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
117
importante, Total Quality Control (Control de la calidad total). Feigenbaum
promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la
calidad total considera la calidad como una herramienta de administración
estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informada, de
la misma forma en que son herramientas estratégicas los costos y el plan en la
mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control
de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.
Según Feigenbaum, la alta gerencia es la responsable de la efectividad de todo el
sistema de calidad. Todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo
con el grado de participación que tengan en el proceso.
Aportaciones.
La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: “La calidad
total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.”
Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por “Los tres pasos
hacia la calidad y los cuatro pecados capitales”. Estas y otras ideas se analizan
mejor y más detalladamente en “Las 19 pautas para el mejoramiento de la
calidad”, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.
Tres pasos hacia la calidad
1. Liderazgo en Calidad. Se da énfasis en la administración y el liderazgo en
calidad. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el
tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad
significa mantener enfoque constante en la conservación de la calidad. Este
estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La
implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de
acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de
calidad no puede resolver el 80 a 90 % de los problemas de calidad. En
una empresa moderna tradicional, todos los miembros de la organización
deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto
significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los
ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una
performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser
evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser
para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que
necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
118
tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un
elemento estratégico de planificación empresarial.
Los cuatro pecados capitales
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles
directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos
programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u
otra novedad despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y
desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una
actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener
si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es
lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio
y los productos electrónicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a
todos en cada sector de la compañía.
19 Pautas para el mejoramiento de la calidad
1. Definición del control de la calidad total. Este es un Sistema eficaz para
integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los
esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una
organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería,
producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la
satisfacción total del consumidor.
2. Calidad vs calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad
suntuaria (De Lujo) mientras que calidad con minúscula hace referencia a la
alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una
organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa
una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:
Establecer estándares de calidad.
Evaluar la conformidad con dichos estándares.
Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
Planificar para el mejoramiento en los estándares.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
119
4. Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a
menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería
asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos
los sectores de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son
sumamente eficientes en cuanto a los costos, ya que mejoran la utilización
de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las
pérdidas operativas y los costos del servicio. Sin calidad, los consumidores
no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un
proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de
responder a superar este nuevo estándar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la
calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que
agregan máquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni
departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al
consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad
incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la
especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del
producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que
está satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías:
control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del
producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: La estructura de trabajo
operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada
en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar
las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la
compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona
un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que
alcanza verdaderamente a toda la organización.
12. Beneficios. A menudo resultan de la implementación de los programas de
calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la
reducción de los costos operativos y de las pérdidas, el incremento en la
moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea
de producción.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
120
13. El costo de la calidad. Son un medio para evaluar y optimizar las
actividades del control de la calidad total. Los costos operativos de la
calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costos de prevención,
costos de evaluación, costos por fallas internas y costos por fallas externas.
14. Organización para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la
calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una
responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de
marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de
ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la
supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure
que esta responsabilidad ser explícita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del
control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos
resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede
como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes
que a una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo
de su programa de control de la calidad total que este no es un programa
temporal de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de
los costos de la misma.
17. Use de herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el
programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles,
pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de
la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de
pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en
esta tarea.
18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su
implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan
implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los
recursos humanos antes de considerar que la automatización es la
respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador
del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o
servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.
5.10. Jan Carlzon
Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área
de servicios. Se ha construido una reputación de innovador orientado al mercado y
especialista en recuperación y salvación de empresas, habiendo reflotado tres
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
121
empresas en un periodo de ocho años. Es el creador del concepto “Momentos de
la verdad” a partir del cual desarrolló un programa de administración de la calidad
para empresas deservicio.
Aportaciones.
Momentos de la verdad.
A partir de este desarrollo un programa de administración de la calidad, para
empresas especialmente de servicios. Este sistema se trata de momentos o
intervalos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes que
duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio.
Durante estos momentos la compañía se pone a prueba. Esta confía en que el
empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se
pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado ya que su
imagen depende de la capacidad del empleado para satisfacer las necesidades de
cliente y causar buena impresión.
Los Momentos de la verdad son las experiencias que los clientes perciben en
todos los tramos de los puntos de contacto.
Para generar un “Mapeo de los puntos de Contacto” es recomendable seguir los
siguientes pasos:
Identificar los puntos del contacto.
Realizar una descripción de los puntos de contacto.
Revisión de los procesos vigentes.
Re-estructuración de Procesos correlacionados con los puntos de contacto.
Establecimiento de políticas contingentes (¿Qué hacer? cuando algo n
previsto sucede)
Preparar y capacitar al Recurso Humano.
En su estrategia de calidad se documentan todos los pasos que el cliente sigue
para recibir el servicio, desde el punto de vista del cliente, a éste se le llama:
“El ciclo de servicio”
En él se identifican los momentos de verdad que pueden presentarse, quien está a
cargo en esos momentos y que necesita saber o decidir para asumir
responsabilidades.
Al proceso de transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las políticas y
reglamentos de la organización le llamó “empowerment”.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
122
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una
persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir
responsabilidades. No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo
dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente
actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.
Apoderamiento de la organización: La pirámide invertida.
Según Carlzon, es necesario que: Todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
123
CONCLUSION Como nos dimos cuenta hay diferentes maestros de la calidad que tiene un enfoque diferente de la ella, así como podemos percibir que se enfocan en el producto, otros lo toman a nivel individual y finalmente se toma como un estilo de vida De la misma manera la calidad se mide y esta se mide a través de las 7 herramientas de la calidad, se menciona que con ella es posible prevenir el 95% de las deficiencias de una empresa para poder actuar con calidad. La calidad a fin de cuentas no se encuentra en los productos, sino, en las personas ya que una persona que actúa con calidad siempre va a producir productos, servicios, etc. Con calidad.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
124
CAPITULO VI TRABAJO EN EQUIPO INTRODUCCION Este capítulo tiene por objeto profundizar en la importancia que tienen los equipos
para la implementación de un sistema de gestión de calidad; lo anterior, como
resultado de que los equipos constituyen las unidades de organización del trabajo
dentro de las empresas, integrados por personas que no son otra cosas que la
parte más importante de las organizaciones, siendo estas las responsables de
implementar la calidad.
Serán las decisiones el resultado del trabo en equipo y por esa razón es muy
importante que los equipos definan claramente las reglas para la toma de
decisiones, los responsables de tomarlas y la importancia y consecuencias de
seguirlas ó no al pie de la letra.
De igual manera hablaremos de la necesidad de facilitar y promover la existencia
de los círculos de calidad dentro de la empresa con la finalidad de crear grupos de
personas que conocen mejor que nadie las funciones dentro de la organización y
las áreas de oportunidad para mejorar procesos, todo esto encaminado hacia la
calidad.
Será importante mencionar que dentro de las MIPYMES el conocimiento de lo
anteriormente comentado será la base para eliminar las actuales fallas que
pudieran existir en la organización del trabajo, asimismo, para futuras
posibilidades de crecimiento en la estructura jerárquica.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
125
6.1. Concepto y definición de equipo Un equipo es un grupo de seres humanos que se reúnen y trabajan en conjunto para alcanzar una meta en común. Para esto, el equipo mantiene una cierta organización que le permita conseguir sus objetivos. En términos generales los autores definen a los equipos como grupos pequeños de dos o más personas que interactúan durante un tiempo determinado y que son influidas por los mismos integrantes del grupo, asimismo, cada integrante aporta habilidades individuales que le permiten al equipo alcanzar las metas comunes. Trabajar en equipos no significa solamente “trabajar juntos”, en este supuesto estaríamos refiriéndonos a un grupo de personas que trabajan con objetivos individuales difícilmente relacionados; se observa que la diferencia entre un grupo y un equipo reside en la sinergia de los objetivos. Por lo anterior, a continuación se enlistan algunos aspectos básicos del trabajo en equipo:
Grupo de personas altamente comunicativas
Diferentes habilidades y aptitudes
Propósitos en común
Objetivos claramente definidos 6.2. Toma de decisiones La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados.
El proceso que conduce a la toma de decisión es el siguiente:
Elaboración de premisas
Identificación de alternativas
Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar
Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión 6.2.1. Clases de decisiones Las decisiones se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir. De aquí que exista dos grandes ramas en que podemos clasificar la toma de decisiones mismas que a continuación se describen.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
126
Decisiones programadas o estructuradas: Las decisiones programadas se caracterizan por llevarse a cabo de manera habitual; son de carácter repetitivo y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de situaciones. Se encuentran dentro de aquellos secesos que tienen lugar regularmente, y por consiguiente, se cuenta preventivamente con reglas o procedimientos (escritos o no escritos), claramente definidos , a través de los cuales se llega a la solución de forma sencilla. Las decisiones estructuradas surgen a partir de normas de carácter formal o informal, las cuales permiten al sujeto tomar decisiones fácilmente debido, principalmente, a que eliminan las otras alternativas posibles. Decisiones no programadas: Esta clase de decisiones son tomadas cuando surge un problema u obstáculo poco habitual. También suelen llevarse a cabo cuando es necesaria la utilización de un modelo o proyecto concreto y determinado derivado de la importancia sobre un evento ocurrido. Estas decisiones cubren aquellas situaciones que no se han presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. 6.2.2. Proceso de toma de decisiones A continuación se desarrollaran a detalle cada uno de los pasos a seguir en el proceso de la toma de decisiones: 1. Identificación de la necesidad de tomar una decisión En este punto se identificará la necesidad de tomar una decisión que generalmente surge cuando un problema o una oportunidad se presenta, sin embargo, esta necesidad puede preverse al estimar que en un futuro próximo existirá alguna situación que amerite una toma de decisiones para su resolución. 2. Identificación de criterios de decisión Identificar los criterios de decisión nos refiere, el establecer factores que nos permitirán escoger la alternativa adecuada según las necesidades previamente definidas.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
127
Con lo anterior se entiende que se deberán establecer los aspectos más importantes al momento de la toma de decisiones y que resaltan por estar directamente relacionados con las necesidades de la toma de decisiones. 3. Asignación de peso a los criterios En esta fase se ponderaran los criterios de decisión con la finalidad de establecer prioridades en el momento de toma de decisiones. Con ello podremos distinguir entre los distintos criterios de decisión, cuáles serán los más importantes y que deben ser tomados en cuenta principalmente. 4. Generar las opciones de solución En esta fase se enlistan las alternativas de solución basados en los conocimientos resultantes de las primeras etapas, es importante definir las alternativas suficientes para tomar una decisión adecuada, lo anterior derivado a que es tan malo no tener suficientes alternativas que no cubran todos los posibles cursos de acción, como lo es, tener demasiadas que imposibilite la toma de decisiones. 5. Análisis de alternativas En este punto se evaluaran las alternativas generadas en la fase anterior, de acuerdo a los criterios y ponderaciones de las fases 3 y 4. Como resultado se obtendrá un análisis de cada una de las alternativas con sus ventajas y desventajas respecto a las demás opciones, asimismo, un panorama completo de todos los escenarios y sus beneficios. 6. Selección de alternativas En este punto se seleccionan la o las opciones cuyos resultados se apegan a lo que se busca. Cabe mencionar que no necesariamente estas opciones cumplirán al 100% lo que ñuscamos por lo que se pueden establecer los siguientes conceptos de aceptabilidad:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. 7. Implementación de la alternativa Una vez definida la alternativa se procede con su implementación considerando lo que esto con lleva, que generalmente viene acompañado de otras tomas de
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
128
decisiones de menor importancia y de la comunicación directa a todos los afectados en esta decisión. 8. Evaluación de la eficacia de la decisión En la fase final se evaluara sí la decisión tomada cubre las necesidades y cumple con lo que se esperaba o simplemente no está funcionando; resultando en este último supuesto, la necesidad de esperar a que la alternativa de los resultados esperados o reiniciar el proceso de toma de decisión considerando los hallazgos de esta primer implementación fallida. Asimismo, es importante considerar que los pasos aquí descrito deben ser ajustados de acuerdo a las necesidades de cada organización o individuo que se encuentre en un proceso de toma de decisiones, por lo que estos pasos se establecerán como un “traje a la medida” en cada proceso de decisión. 6.3. De la Organización por Funciones a la Organización por Procesos La Gestión por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de forma vertical, seccionando a la empresa en departamentos y dificultando con ello su interrelación, perdiéndose de vista a los clientes tanto internos como externos. Este enfoque ha demostrado su poca efectividad al ser incapaz de orientar la empresa en lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. La Gestión por Procesos es uno de los enfoques que facilitan mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión empresarial, marcada en la actualidad por el gran dinamismo del mercado y por las nuevas tecnologías. Esta nueva filosofía ha cambiado totalmente la visión de la gestión empresarial, de tal modo que está incluida en todos los modelos de calidad como son EFQM, ISO 9001-2000, etc. (la primera norma ISO 9001, de 1994, empleaba la Gestión por Funciones). 6.4. Sinergia Empezaremos definiendo la sinergia según su etimología como la unión de energías (syn-ergy = unión + energía). Por lo anterior se entiende por sinergia al trabajo en equipo que permite alcanzar mejores resultados en comparación al resultado del trabajo individual de una serie de individuos. La sinergia permite a las personas más haya de trabajar juntos, llevar a cabo un mayor número de actividades o funciones de lo que podrían lograr de forma individual.
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Asimismo, cunado no existe sinergia en el equipo de trabajo, los resultado no se obtienen de forma eficiente y el trabajo no está direccionado de forma objetiva hacía las metas comunes.
6.4.1. Conceptos de participación, involucramiento y comportamiento cooperativo
Participación
En su uso más general, la palabra participación, refiere a la acción y efecto de participar, es decir, podrá implicar la toma o recepción de parte de algo, compartir algo, dar noticia a alguien de algo. Otro de los usos también muy difundidos del término permite denominar a la capacidad que tiene la ciudadanía de involucrarse en las decisiones políticas de su país o región. A la mencionada se la conoce popularmente como participación ciudadana y se la podrá manifestar, ejecutar de diferentes formas, como ser: a través de las elecciones generales o de los referendos y plebiscitos que se convoquen en el país o región en el que habita. De todas maneras, la manera más ordinaria y habitual de participación ciudadana que tenemos las personas es a través del sufragio o voto. Cada una determinada cantidad de tiempo y de acuerdo a lo establecido en la duración de cada cargo, los ciudadanos escogemos a los representantes del poder ejecutivo y legislativo para que nos representen en las decisiones y acciones de nuestro país. Por ejemplo, en la República Argentina, cada cuatro años, los ciudadanos eligen por votación directa al presidente del país que será durante el lapso de cuatro años el representante del Poder Ejecutivo. A la mencionada forma se la conoce como democracia participativa. Sin embargo, esta no es la única manera que los ciudadanos tenemos de participar en la vida activa y política del país que habitamos, ya que también existen organizaciones no gubernamentales o manifestaciones públicas en las cuales podemos hacer valer nuestros derechos y expresar nuestros disgustos y gustos respecto de cualquier tema que atañe al espacio público. Por otra parte, participación también se llamará a la parte que un individuo o un grupo poseen en el capital de un negocio. La participación de Juan en la empresa es minoritaria no creo que su iniciativa finalmente prospere. Y finalmente participación también puede ser el aviso o el parte que se le da a alguien para que el mismo asista a un evento o tome conocimiento de una situación o noticia. Ya nos llegó la participación de su casamiento, ahora sí o sí tendremos que asistir al mismo.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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6.4.2 Beneficios de trabajo en equipo Ventajas Las decisiones en grupo proporcionan información más completa. Hay algo de verdad en el axioma de que dos cabezas piensan más que una. Un grupo proporcionara gran variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisiones, lo que no sucede con un individuo que actúa solo. Los grupos también generan más alternativas. Debido a que los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de información, pueden identificar más alternativas que un individuo por separado. Esto resulta más evidente cuando los miembros del grupo representan diferentes especialidades. Además, la decisión en grupo incrementa la aceptación de solución. Muchas decisiones fracasan después de que se toma la decisión final porque la gente no acepta la solución. Sin embargo, si los que se verán afectados por cierta solución y los que contribuyen a implantarla participan en la toma de decisiones, es muy posible que acepten la decisión y que estimulen a otros para aceptarla. Por último, este proceso incrementa la legitimidad. El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos, de ahí que las decisiones tomadas en grupos puedan percibirse y ser más legítimas que las decisiones tomadas por una persona. El hecho de que el que toma la decisión por separado tenga el poder necesario y de que no haya consultado a otros, puede ocasionar que se piense que la decisión se tomó autocrática y arbitrariamente. Desventajas Si los grupos son tan buenos, entonces ¿por qué se ha hecho tan popular la frase? un camello es un caballo de carreras puesto junto por la decisión de un comité?. La repuesta es que las decisiones en grupo tienen sus desventajas. Existen varias desventajas en la toma de decisiones en grupo. Primero, se lleva mucho tiempo. Toma tiempo reunir un grupo. Además la interacción que sucede una vez que el grupo está en su lugar es frecuentemente ineficaz. El resultado es que casi siempre los grupos tardan más en llegar a una solución de lo que llevaría a una persona a hacerlo por separado. También puede presentarse una situación en la que exista el dominio sobre la minoría.
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Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en nivel dentro de la organización, experiencia, conocimientos en cuanto al problema, estar influidos por otros miembros como en habilidades verbales, asertividad, etc.? Esto crea la oportunidad para que uno o más miembros usen sus ventajas para dominar a otros en el grupo. Una minoría que domina un grupo con frecuencia tiene una desmedida influencia en la decisión final. Otro problema se enfoca en las presiones de conformidad. Existen presiones de tipo social con las que el grupo debe conformarse. Esto puede conducir a lo que se llama conformidad grupal. Se trata de una forma de conformidad en la que los miembros del grupo reprimen ideas desviadas, minoritarias o no populares con el fin de dar apariencia de conformidad. La conformidad grupal afecta al pensamiento crítico del grupo y por ultimo daña la calidad de la decisión final. Por último, existe una responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten responsabilidad pero ¿quién es el responsable del resultado final? En una decisión individual es claro quién es el responsable. En una decisión en grupo, la responsabilidad de cada miembro se suaviza. 6.5 Beneficio de toma de decisiones en equipo para las MIPYMES Cuando se trabaja en equipo en las MIPYMES, se celebra con otros el éxito obtenido, igualmente se comparten los fracasos, lo cual los hace menos dolorosos. Los miembros de un equipo en las MIPYME, se esfuerzan al máximo por mostrar sus habilidades debido al compromiso adquirido con los compañeros, por otro lado, la tendencia a organizar la empresa por procesos hace el trabajo en equipo un requisito indispensable para el logro de las metas u objetivos. Los equipos facilitan la comunicación, necesidad natural del ser humano ignorada por la especialización e individualización del trabajo. El intercambio de información mejora el autocontrol de las personas, ya que tiene más datos para saber cómo actuar y corregir su forma de ser en caso necesario. Mediante el trabajo en equipo se crea un sentimiento de poder del grupo, ya que el individuo se incorpora a grupos sociales que estimula el sentido de pertenencia y son un medio para ser reconocido por los compañeros, los cual conlleva el correspondiente efecto sobre la autoestima de los individuos. 6.6 Situaciones y tareas propicias para el trabajo en equipo No cabe duda que muchas actividades humanas forzosamente deben ser realizadas en forma individual; sin embargo, entre estas nunca estarán incluidas las actividades organizacionales. Una organización es, por definición, un quehacer interactivo entre personas y equipo, mediante métodos y procedimientos de
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trabajo, para alcanzar una meta en común. Muchas organizaciones trasnacionales han comprobado que cuando las personas interactúan en equipo logran mejores resultados que cuando aplican el esfuerzo individual. La razón es muy simple: el equipo es una unidad de trabajo natural ya que ningún proceso organizacional puede ser planeado, controlado y mejorado por un solo individuo con la calidad y productividad que los tiempos actuales demandan. Los equipos deben tener una intención clara de mejorar algún aspecto básico del proceso que impide que la empresa alcance algún objetivo o meta. Dyer (1987) sugiere que las organizaciones deben formar equipos de trabajo cuando se presenten algunos de los siguientes síntomas: problemas de productividad y calidad; incremento de las discusiones y deterioro de las relaciones interpersonales en la empresa; confusión sobre las responsabilidades y los roles de los individuos; decisiones mal tomadas con el estilo inapropiado; apatía por el involucramiento entre los empleados; juntas de trabajo ineficientes; alta dependencia de los empleados con respecto a la administración, incluso para tomar las decisiones más insignificantes; quejas de los clientes, etc. La formación de equipos es recomendable cuando:
Se desea mejorar la comunicación entre los miembros de un grupo de trabajo
Se presenta un proyecto que por sus características reclama la interacción de un grupo de personas
Se desea modificar el estilo de toma de decisiones de la administración
En caso de que el trabajo en equipo sea congruente con el estilo del líder. 6.7. Círculos de Calidad Se denominan círculos de calidad al grupo de individuos que pertenecen a una organización que se reúnen voluntariamente y que son previamente designados por esta misma para efectuar una evaluación constante de los procesos a fin de identificar, seleccionar, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección; lo anterior con la finalidad de establecer el concepto de mejora continua en la organización. Los círculos de calidad nacen en Japón luego de la Segunda Guerra Mundial, con la necesidad de cambiar el concepto que el mundo adopto sobre sus productos de bajos precios pero también de baja calidad. Con el paso del tiempo cada vez más empresas fueron adoptando este modelo de investigación y trabajo mismo que se hace extensivo a otros países, sin embargo, se observa que dicha técnica no es adoptable por todas las empresas
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133
por lo cual es necesaria aplicar una evaluación sobre la viabilidad del programa de los círculos de calidad en las empresas. Por lo anterior, se ha establecido un sistema para evaluar a las organizaciones susceptibles de este esquema, mismo que se basa en los siguientes tres niveles: Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad. Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio. 6.7.1 Características de los Círculos de Calidad A continuación se enlistaran algunas de las características principales de los círculos de calidad:
La participación en los círculos es voluntaria
De acuerdo al tamaño de la organización los grupos que se integran van de 4 a 12 personas.
Los miembros suelen formar parte de un mismo proceso dentro de la organización, por lo que cual trabajan normalmente con objetivos comunes.
Se reúnen periódicamente
Cada círculo de calidad tiene su propio superviso quien se encarga de recopilar la información relativa a las actividades del grupo.
La junta directiva de las organizaciones definen los objetivos de los círculos y se encargan de sustentarlos dotándolos de recursos y seguimiento a los mismos.
Se realiza la capacitación de los miembros del grupo misma que estará relacionada con a las funciones que cada uno desempeñara.
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134
Deberán participar diversas categorías laborales (niveles jerárquicos).
No existen jerarquías de autoridad y dependencia ya que todos los miembros son igualitarios y el líder del grupo es designado por los propios miembros.
6.7.2 Metodología de inicio de los círculos de calidad Para el establecimiento de los Círculos de Calidad en una empresa, es necesario implementar las siguientes etapas:
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso. 2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos
de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
3. En su caso, comprometer al sindicato. 4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de
Calidad, a efecto de que estos formen parte de la operación del negocio. 5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad. 6. Desarrollar los sistemas de apoyo para los Círculos de Calidad. 7. Aplicar programas de capacitación a todo personal y niveles de la empresa,
para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos. 8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los
Círculos de Calidad. En la implementación de esta técnica se deberá iniciar un proceso de concientización de arriba hacia abajo, lo anterior quiere decir que se debe iniciar con los altos ejecutivos y el sindicato, después a los generantes de nivel medio y por ultimo pero no menos importante a los empleados. Luego de este proceso se inicia el proceso de capacitación siendo altamente recomendado iniciar con el nivel medio (gerencia), para capacitarlos sobre objetivos, funciones y beneficios de la técnica. Posteriormente, a los supervisores quienes preferentemente serán los jefes de los Círculos y por último los empleados, dando principal atención en enseñarles las técnicas de solución de problemas en equipo y de toma de decisiones. Es recomendable iniciar con un programa piloto, el mismo que cubrirá departamento por departamento para que eventualmente se incluya toda la empresa. 6.7.3 El papel de los Círculos de Calidad Es importante resaltar que uno de los principales objetivos dentro de los Círculos de Calidad es la búsqueda de la mejora continua y es en referencia de este concepto en que se desarrolla el principal papel de los mismo.
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135
Aquí se observa que de la implementación de los Círculos de Calidad suele derivar la generación de nuevos procesos o la revisión y mejoramiento de procesos existentes. Los Círculos de Calidad son un instrumento de formación para los miembros de la empresa y se constituyen como un instrumento esencial para la puesta en marcha de un proyecto de mejora continua. Los círculos promueven la gestión participativa en una empresa, por ello cada trabajador (cualquiera que sea el nivel al que pertenezcan), se comprometerá cabalmente con los objetivos individuales y colectivos de la empresa. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos y no algo instituido simplemente por mantener satisfecha a la organización. 6.7.4 Propósitos de los Círculos de Calidad A continuación se enlistan los principales propósitos que tiene la implementación de los Círculos de Calidad en las organizaciones:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar las ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicios al cliente.
Lograr un lugar de trabajo confortable. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad de trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
6.7.5. Principios de los Círculos de Calidad Los Círculos de Calidad se desenvuelven a razón de tres principios generales mismos que a continuación se describen: El primero es que el trabajo en un grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona existe en gran medida, determinada por el grupo o grupos al que pertenece. Un principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser individual.
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136
El segundo principio es que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente. Por último, el tercer principio que es de carácter operativo indica que la mejor idea de uno es siempre inferior a la idea del grupo. Derivado de lo anterior se han establecido dentro de la filosofía de los Círculos de Calidad, algunos principios específicos, según se enlistan como sigue:
La participación de las personas en todos los niveles
Voluntariedad en la participación
Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas.
Formación para resolver los problemas mediante remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos.
Respeto al individuo a su inteligencia y a su libertad.
Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en equipo. Como se puede observar, existen principios generales y especifico que están íntimamente ligados con el trabajador dentro de una organización, confirmando la aseveración que el trabajador es la parte más importante en la empresa y específicamente en el desarrollo de esta técnica. 6.7.6. Actividades de un Círculo de Calidad Las principales actividades de un Círculo de Calidad se basa en un proceso de 6 pasos basado en el ciclo de la calidad: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. A continuación se describen las actividades de los Círculos de Calidad:
1. Identificación y selección del problema. a. Listado de problemas y clasificación. b. Descripción del problema con base en tiempo, ubicación, identidad y
magnitud. c. Identificación del diagrama del proceso, en el que se identifica el
lugar donde se desarrolla el problema.
2. El análisis. a. Identificación de la o las causas del problema. b. Determinar las acciones necesarias para eliminar o disminuir dichas
causales.
3. Generación de soluciones.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
137
Se debe considerar el proceso de toma de decisiones descrito en el subtema 6.2.2 del presente capitulo.
4. Selección y planificación de la solución.
a. Diseño de un plan de desarrollo que conteste a las preguntas: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Quién? y ¿Dónde?.
b. Elaboración de un presupuesto estimado de la inversión que se necesita.
c. Obtención de la aprobación y colaboración necesaria.
5. Implementación. Sí la dirección aprueba el plan presentado, se comunica a las personas lo que se va a hacer. Se entrena a las personas en Qué hacer y Cómo hacerlos bien. Se implantan las acciones de acuerdo al plan elaborado. Se realizan los registros de los recursos utilizados.
6. Evaluación y normalización
Se verifica y se compara la efectividad de las acciones que se han desarrollado confirmando si la propuesta fue alcanzada. Se efectuará el análisis del costo beneficio. 6.7.7 Beneficios que aportan los Círculos de Calidad Uno de los principales beneficios de los círculos de calidad reside en que las mejoras obtenidas en los procesos se ven reflejadas en los productos y servicios, asimismo, en la satisfacción al cliente. Es importante mencionar que los Círculos de Calidad generan en los trabajadores un sentimiento de satisfacción y reconocimiento de sus logros. Lo anterior se debe a tres razones:
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
Aumento en la participación de los individuos.
Mejoras en la manera de realizar tareas, por lo tanto, el aumento de la calidad.
Los Círculos fomentaran en los trabajadores su formación continua a través del intercambio de conocimientos que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación extrínseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente participe del proceso de gestión al observar que sus propuestas son reconocidas e implementadas por la empresa
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
138
6.8 El valor del cliente.
Hasta esta época se sabe que el cliente es lo más importante para que nuestra
empresa salga adelanté, y que siempre tendrá la razón. Tenemos que tomar en
cuenta que estas persona que llamamos “Clientes” han ido evolucionando, ya que
ahora no solo buscan el producto o servicio más bajo, o con una buena calidad.
Ellos ahora buscan también a quien le dé “Valor” por su compra o adquisición.
Esto ubica a las empresas en una confrontación que va mucho más allá que la
definición de un producto o servicio en la oferta. Hoy el mix de marketing exige
una estrategia dirigida hacia la “creación de valor” y, como se deduce de lo dicho,
esto está lejos de un esquema de bajo precio. El cliente no se fija en cuanto es el
dinero que va a tener que erogar para la adquisición de un bien determinado, sino
en cuál es el valor que está adquiriendo a cambio
El cliente fiel permite el aumento del volumen de ventas de la empresa, reducir los costos de comunicación para atraer a nuevos clientes y generar posicionamiento. Pero un mercado de alta competencia implica, entre otros aspectos, muchos oferentes y pocos demandantes. En otras palabras, una persona tiene múltiples alternativas de satisfacción para sus necesidades, lo que nos lleva a tener que saber cómo el cliente decide qué comprar. Mal aunque le pese a muchos, la variable precio lejos está de dar respuesta a este interrogante. De hecho, esto es simplificar el análisis hasta caer en el error conceptual. En realidad, el cliente decide en función de su particular capacidad de percepción respecto del valor que representan las distintas alternativas. Entonces, cabe decir que las empresas no proporcionan productos sino “valor” al cliente que busca a este. Kotler establece que valor “Es la diferencia entre los beneficios que espera recibir del satisfactor y el costo total que debe soportar”, por consiguiente el “valor” está determinado en función de dos variables. La primera es la sumatoria de beneficios que obtiene al adquirir o utilizar el producto/servicio ofrecido. La segunda es el costo que debe pagar por la adquisición o uso de dicho producto/servicio.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
139
En las MIPYMES este concepto no es muy considerado pero desde la llegada de
Internet, donde la gente no solo obtiene amplia información sobre el mercado sino
que opina y deja constancia de sus experiencias, el no considerar el “valor
percibido” puede significar quedar fuera de la oferta.
Así que “manos en el asunto” y sepa que para lograrlo debe tener:
Conocimiento acabado de sus clientes, competidores –actuales y futuros- y
de sus respectivas oferta.
Conocimiento del contexto y situación reinante.
Disponer de un sistema de monitoreo de la percepción de valor por parte de
su cartera.
Generar una cultura organizacional de máxima satisfacción al cliente.
Recuerde, que para que su empresa logre permanecer en el mercado y lograr el
éxito que usted busca, debe seguir una estrategia que logre una satisfacción plena
(“complacencia”) por parte del cliente y para ello es imprescindible que el
producto/servicio entregue un valor por encima del de su competencia y superior a
la expectativa del usuario o consumidor.
6.9 Cadena de Valor
La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que
permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación
en sus principales actividades generadoras de valor.
Figura 7 http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y
distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida
que éste pasa por cada una de éstas.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
140
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en
dos:
Las actividades primarias o de línea
Las actividades de apoyo o de soporte.
Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y
comercialización del producto:
Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,
almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el
producto final. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios
al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que
más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad. Gestión de recursos
humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento
y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con
la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás
actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis
interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y
potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
141
los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas,
y hallar formas de minimizar dichos costos.
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar
generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al
mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de
ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.
6.9.1 La Naturaleza del Servicio y la Calidad
La naturaleza del servicio radica justo en conocer a tu cliente. Y como lo hemos
mencionado la calidad va tomada de la mano con esto. Tomemos en cuenta que
un cliente percibirá un servicio como de alta calidad cuando su experiencia con la
prestación de ese servicio iguale o exceda sus expectativas iniciales. Por el
contrario, el servicio será catalogado de mala calidad cuando las expectativas no
se vean satisfechas por la experiencia de la prestación del servicio.
La calidad de servicio percibida y la satisfacción del cliente son dos conceptos en
la práctica utilizados como sinónimos. Sin embrago, son muchos los autores que
los consideran conceptos diferentes pero estrechamente relacionados, aunque no
coinciden en sus definiciones ni tampoco respecto a la relación de causalidad.
Para algunos, la calidad de servicio es un concepto más amplio y precede a la
satisfacción, y para otros, la relación es a la inversa, siendo la satisfacción un
elemento que influye sobre la calidad de servicio percibida.
La identificación de las dimensiones de la calidad resulta muy útil a la organización
porque le permite centrar sus esfuerzos en aspectos del servicio que son
importantes para los clientes y por tanto vayan a ser valorados.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
142
CONCLUSION
En nuestra opinión, y como se ha observado a lo largo de este capítulo, existe la
posibilidad de que las MIPYES implementen estos nuevos conocimientos sobre
los equipos de trabajo y círculos de calidad que hemos comentado.
Ahora podemos decir que dependerá de la toma de decisiones de la dirección
tanto en pequeñas como en grandes empresas, por apostar en la calidad en la
empresa, tomando como piedra angular las personas dentro de una organización.
La aplicación de todo lo anterior constituye uno de los pasos más importantes a
seguir en la implementación de un sistema de gestión de calidad, ya que según lo
hemos concluido, la calidad en las empresas esta en las personas que trabajan en
ellas, siendo quienes transfieren el valor agregado a los productos y servicio en
cada eslabón de la cadena.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
143
CAPITULO VII TECNICAS Y PROGRAMAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD INTRODUCCION
En el presente capitulo hablaremos del mejoramiento continuo diagnósticos y
FODAS, que no darán a conocer las debilidades y oportunidad con que cuentan
las organizaciones, de la misma manera conoceremos las 7 herramientas
básicas de la calidad; su utilización e implementación.
Se conoce por diversos autores que la utilización de estas herramientas ayudan
a corregir el 95% de las desviaciones en los procesos y ayudan a su corrección.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
144
7.1 Mejoramiento Continuo
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
7.1.2 Diagnostico
Conceptos:
James Harrington (1993), para él, mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en
el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de
ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi
Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo
para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a
clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser líderes.
Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
146
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
¿Por que mejorar?
El cliente es el rey
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es
el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el
negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es
la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la
atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud
de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan:
ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente,
para ellos el cliente siempre tiene la razón.
El proceso de mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los
niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
147
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través
de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que
permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Actividades básicas de mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica
en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen
diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa,
sea grande o pequeña:
Obtener el compromiso de la alta dirección.
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participación total de la administración.
Asegurar la participación en equipos de los empleados.
Conseguir la participación individual.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control
de los procesos).
Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos.
Compromiso de la alta dirección:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en
el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el
proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de
la compañía.
Consejo Directivo del Mejoramiento:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación
del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
148
un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la
compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.
Participación Total de la Administración:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se
darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él
aprendió.
Participación de los Empleados:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones
personales en beneficio del mejoramiento.
Participación Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso.
Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los
procesos):
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las
contribuciones de los proveedores.
Actividades con Participación de los Proveedores:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución
de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el
control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se
presenten problemas
Aseguramiento de la Calidad:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
149
detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.
Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer
bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando
alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de
mejoramiento.
7.1.3. FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT:
Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
150
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
7.1.4 Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta
de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en
un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores
ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado
asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que
individualmente se generan más ideas que en grupo, por lo que la utilidad de
esta técnica está en entredicho. Las conclusiones fueron obtenidas de 22
estudios de los cuales 18 corroboraron sus hipótesis.
La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda
idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión
para la resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter
disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más
ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un
brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se
valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea
de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado.
7.2 Las 7 herramientas Básicas La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final.
Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
151
o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización.
El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. Histograma 3. Diagrama de Pareto 4. Diagrama de causa efecto 5. Estratificación (Análisis por Estratificación) 6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) 7. Gráfica de control
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
152
Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:
La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Selección de Problemas, etc…
Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:
Detectar problemas
Delimitar el área problemática
Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases
7.2.1. Hoja de verificación
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
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De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)
De clasificación de artículos defectuosos De localización de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:
La información es cualitativa o cuantitativa Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará Cómo se utiliza la información recopilada Cómo de analizará Quién se encargará de la recogida de datos Con qué frecuencia se va a analizar Dónde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:
Investigar procesos de distribución Artículos defectuosos Localización de defectos Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
Identificar el elemento de seguimiento Definir el alcance de los datos a recoger Fijar la periodicidad de los datos a recolectar Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la
cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…
7.2.2 Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.
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El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Esta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el número de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar. 2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren
los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems,
los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de
cada ítem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados
en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.
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7.2.3 Histograma
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
Rango = valor máximo – valor mínimo EJEMPLO: Rango = 3.67 –3.39 milímetros Rango= 0.28 N=número de medidas que conforman la serie N=25 Es necesario determinar el número de clases para poder así tener el intervalo de cada clase. Ejemplo: 28=4.6 número de clase 6 intervalo de cada clase4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase. La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así: X=marca de clase=límite máximo + límite mínimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los límites de especificación
Procedimientos de elaboración:
Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del
mínimo valor del dato de máximo valor
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156
Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia)
Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar
Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera
Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
Elabore el histograma respectivo.
Figura 8 http://www.google.com.mx/
7.2.4 Diagrama de Causa y Efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Cómo debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado cuando un problema de máquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:
Máquina
Hombre
Método
Material
y distribución de un lado de la columna.
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Figura 9 http://www.google.com.mx/
7.2.5. Estratificación. Es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de diagnóstico; para identificar que clases o tipos de elementos contribuyen al problema que hay que resolver. La estratificación es la base de otras herramientas, como el análisis de Pareto y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los diagramas de dispersión. Algunos de los criterios para efectuar la estratificación pueden ser los siguientes:
Tipo de defecto, causa y efecto
Localización del defecto
Fecha de producción
Grupo de trabajo
Operador individual
Proveedor
Lote
Otros según las necesidades de las organizaciones Interpretación de la estratificación Los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las categorías de una variable para ver si alguna o algunas de las categorías destacan sobre el resto. Después de la estratificación, sí los resultados dan una indicación clara de la fuente probable del fenómeno que estudia, el equipo tendrá que validar sus resultados iniciales o necesitará un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtiene
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158
resultados útiles, se optará por proceder a una estratificación de segundo orden o por estratificar según otras variables. Elaboración de una estratificación Los pasos para la elaboración de una estratificación son los siguientes:
1. Seleccionar las variables de estratificación. 2. Establecer las categorías que se utilizaran en cada variable de
estratificación. 3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de
estratificación. 4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría. 5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más eficaces. 6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificación. 7. Planificar una confirmación adicional.
7.2.6 Diagrama de Dispersión. Un diagrama de dispersión es una representación gráfica que nos permitirá visualizar la relación existente entre dos variables y que permitirá identificar soluciones sobre un posible problema identificado. El problema se podrá identificar al descubrir al analizar la relación causa-efecto derivada de un problema que acontece en algún producto o servicio (efecto) y se compara con los sucesos que intervinieron para desarrollar el mismo producto y servicio y que se estima son las probables causales del problema (causa). En la eje horizontal de la gráfica (x) normalmente se presenta la variable causa y en el eje vertical (y) la variable efecto. Interpretación de un diagrama de dispersión: El análisis de un diagrama de dispersión consta de un proceso de cuatro pasos:
1. Se elabora una teoría razonable. 2. Se obtiene los pares de valores y se dibuja el diagrama. 3. Se identifica la pauta de correlación. 4. Se estudian las posibles explicaciones.
La relación entre las dos variables como resultado de la gráfica podrá ser positivo o negativo, lo anterior se observa a continuación:
Positiva: significa que un aumento en la variable causa (x) provocará un aumento en la variable efecto (y).
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Negativa: significa que un aumento en la variable causa (x) provocará una disminución en la variable efecto (y).
7.2.7 Gráficos de control. Los gráficos de control permiten identificar variaciones extraordinarias dentro de
un proceso continuo. A estas variaciones se les denomina “variaciones no
aleatorias” y se representan en un gráfico fuera de los límites de control. No
obstante de lo anterior pueden evidenciarse otras situaciones dentro de los límites
de control que pudieran ser alarmantes.
Esta herramienta permitirá establecer y controlar el grado de error permisible y
derivado de ellos detonar variaciones extraordinarias sujetas a estudio.
Elaboración de un gráfico de control.
1. Selección del objeto de control.
2. Establecer medidas.
3. Medir el proceso en intervalos regulares.
4. Contar el número total de casos (n) y el número total de defectos para cada
punto en el tiempo.
5. Calcular el porcentaje defectuoso.
6. Dibujar el porcentaje defectuoso (p).
7. Calcular el porcentaje (p) a lo largo del periodo de tiempo completo. Este
porcentaje se llamará barra – p y está indicado por el símbolo “p”,
8. Calcular la desviación estándar de “p”.
9. Calcular los límites de control superior e inferior:
Límite de control superior = p + 3 x s
Límite de control superior = p - 3 x s
10. Dibujar una línea horizontal central indicando la barra – p para cada límite
de control
11. Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los límites de
control
12. Medir con regularidad y dibujar el porcentaje defectuoso
13. Adoptar la acción prevista sobre las variaciones no aleatorias.
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Figura 10 http://es.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico_de_control_modificado
Como se observa en la gráfica anterior, el evento marcado con “1” está por arriba del límite de control superior, con ello se puede identificar que existe una variación que deberá sujetarse a un análisis a detalle. 7.3 Metodología de Servicios para el Mejoramiento Continuo PHVA. El PHVA también conocido como ciclo de Deming o PDCA por sus siglas en ingles Plan, Do, Check y Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), es una estrategia de mejora continua de la calidad. Esta herramienta permite mantener los productos y servicios de la empresa en altos estándares de competitividad, mejorando la calidad y reduciendo costos, mejorando la productividad, disminuyendo los precios y aumentando la participación en el marcado. A continuación se describirán cada una de las fases de esta técnica:
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Figura 11 http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar-actuar/ Planificar Planear es el hecho de establecer lo que se va hacer. Se establecerán los objetivos y procesos basándose en el resultado esperado, de este modo, las especificaciones a lograr se convierten en un elemento a mejorar. En este proceso es necesario contestar las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que voy a hacer? ¿Por qué lo voy a hacer? el porqué es una pregunta esencial ya que si ésta no está clara tenemos acciones que no agregan valor. ¿Cómo lo voy a hacer? ¿Cuándo lo voy a hacer, cuándo lo empiezo, cuándo lo termino? ¿Dónde lo voy a hacer? ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuánto me va a costar? Hacer No es otra cosa que llevar a cabo lo planeado. Uno de los procesos más representativos en esta etapa será la supervisión.
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162
En esta etapa se observaran los resultados de una adecuada planeación reflejados en productos y servicios con calidad o no, sin embargo, en esta etapa se recolectaran los datos que podrán ser analizados hasta la siguiente etapa. Verificar En esta etapa se analizaran los datos resultante de la etapa de ejecución y serán comparados con las estimaciones planteadas en la etapa de planeación. Se monitorea la implementación y se documentaran las conclusiones. Actuar Para llevarlo a cabo se pueden apreciar tres sub-etapas:
Ciclo de mantenimiento:
Si lo que hacemos corresponde a lo planeado, es el momento de estabilizar el proceso, es importante definir claramente que hacer, capacitar a la gente, definir los métodos, los mecanismos de operación y control y que sean claramente entendidos por la gente.
Ciclos de corrección:
Lo que se hace cuando lo que estaba previsto, no corresponde a lo planeado. Comprende dos tipos de acciones: la corrección, es decir, corregir el problema en ese instante; y la acción correctiva que implica el que hacer para que el problema no vuelva a ocurrir.
Ciclo de mejoramiento:
Pasado un cierto tiempo, en los procesos se debe pensar en qué puede hacerse para mejorar lo planeado. Aquí se pueden generar ideas, tratar de buscar datos, el ver un análisis de la competencia, el ver las potenciales tendencias, y determinar oportunidades de mejora. Esto corresponderá a las acciones preventivas, llevara un análisis de riesgos, y al mejoramiento continuo.
7.4 El ciclo de Deming
También conocido como círculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de
mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy
utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
Las siglas, PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar).
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
163
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando
la rentabilidad de la empresa u organización.
Plan (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado
esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y
cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un
elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequeña
escala para probar los resultados.
1. Identificar proceso que se quiere mejorar.
2. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
3. Detallar las especificaciones de los resultados esperados
4. Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando
las especificaciones
Do (Hacer)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para
utilizar en las siguientes etapas. teniendo el plan bien definido, hay que poner una
fecha a la cual se va a desarrollar lo planeado.
Check (Verificar) Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
Monitorizar la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las
conclusiones.
ACT (Actuar) Documentar el ciclo.
En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
164
1. Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo
ciclo PDCA con nuevas mejoras.
2. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las
modificaciones de los procesos
3. Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de
los procesos
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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CONCLUSIÓN
En este capítulo vimos cómo hacer un análisis de FODAS, así de esa manera
realizar una mejora continua para una empresa.
Las MIPYMES en su mayoría no tienen una visión de la mejora continua de tal
modo que al no tener esta visión sus productos no logran la calidad que exige el
cliente.
La solución a este problema se obtiene utilizando las 7 herramientas de la
calidad ya que con ellas solucionamos casi en su totalidad las desviaciones
encontradas en un producto o servicio.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
166
CAPITULO VIII
COMO PUEDE UNA MIPYME IMPLEMENTAR, AUDITAR Y CERTIFICAR SU
SIETMA DE CALIDAD
INTRODUCCION
En esta unidad veremos cómo puede una MIPYME implementar, auditar y
certificar su sistema de calidad, todo esto desde un diagnóstico de con ciertas
problemáticas de la organización, el cómo muchas veces una empresa no
consume nuestros productos o no requiere de nuestros servicios por el simple
hecho de no contar con una certificación, observaremos la importancia de una
certificación, el cómo una certificación nos da credibilidad y confianza en el
mercado, en el caso de la norma ISO 9001-2008 estar certificados bajo esta
norma demuestra que nuestro producto es de calidad y que esto se logró a
través de personal calificado y con materia prima de calidad por supuesto,
hablaremos de todas las definiciones y conceptos que nuestro lector necesite
para su mayor comprensión, y claro por último hablaremos de la importancia de
la auditoría dentro de un sistema de calidad, ya que la auditoría es la evaluación
de nuestro sistema, cabe resaltar que la calidad debe contar con la característica
fundamental de ser medible, ya que, simplemente si la calidad no se puede
medir la calidad no existe.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
167
8.1. Diagnóstico y problemática de la organización
El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad
a los fines de conocer la situación actual de una organización y las
problemáticas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Gracias a
este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los
problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar
las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.
Definamos primero lo que es un diagnóstico.
Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico
proviene del griego Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de
las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas
actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los
obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.
Pues bien entonces es un proceso analítico que permite conocer la situación real
de una organización, en un momento dado y para descubrir problemas y áreas
de oportunidad con el fin de corregir los problemas. Y aprovechamiento de
oportunidades.
Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos:
Los Integrales: Se caracterizan por la visualización de una amplia gama
de variables o aspectos empresarios. Como un buen exponente de esta
categoría, puede mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad"
desarrollado e implementado por el Consejo Federal de Inversiones en la
mayoría de las provincias del país, a través del Programa Federal de
Competitividad. La metodología utilizada se basa en un estudio de
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), trabajando
con una amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un
puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo.
Los Específicos: hacen énfasis en los procesos productivos, financieros,
de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.
Pautas para un diagnóstico eficaz
Cualquiera sea el enfoque elegido para el diagnóstico (integral o específico), son
cuatro los pasos básicos que conducen a un trabajo conciso, completo y con
resultados innovadores:
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
168
El primero consiste en establecer el parámetro de evaluación. Para ello
se debe prestar atención a los mercados o clientes que resultan de interés
para los responsables de la empresa.
El segundo paso es obtener una visión clara y detallada sobre el estado
actual del sistema de producción de la empresa. Para lograr esto, se
utilizan recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones),
fotografías, filmaciones, observación directa, etc.
El tercero es determinar el grado de alcance del parámetro establecido,
y, si es posible, establecer un porcentaje de alcance.
Finalmente, en el cuarto paso debe realizarse una pregunta clave:
¿Por qué no se pueden alcanzar los parámetros de referencia
establecidos en la empresa? En muchos casos las causas (respuestas) a
esta pregunta se encuentran alejadas en el espacio o en el tiempo.
Para encontrar las respuestas, se considera apropiado utilizar el enfoque
propuesto por Norton y Kaplan, donde se visualiza a la empresa desde
cuatro perspectivas integradas:
Perspectiva financiera: Es la visión de los números y la situación
financiera de la empresa, estudiando los niveles de inversión, las políticas
de financiación, los resultados económicos, el uso y aplicación de los
fondos del negocio, etc.
Perspectiva de los clientes: Desde esta visión se enfocan los aspectos
relacionados con los clientes a los cuales está dirigida la organización.
Perspectiva de los procesos internos: Es el momento de analizar los
procesos productivos de la organización, estudiando su eficiencia y
correspondencia con el resto de la organización.
Perspectiva de las capacidades del personal y la organización:
Finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que
puede existir entre las capacidades requeridas para un funcionamiento
eficiente de los procesos productivos y la capacidad actual del personal.
Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos más
importantes del fenómeno empresarial.
8.2. Ocho Principios de la Gestión de la Calidad
Los SGC (Sistemas de Gestión de Calidad) integran una serie de actividades
interrelacionadas cuyo objetivo final es mejorar la efectividad de una
organización en la producción de productos o servicios. Todos los SGC están
soportados por un sistema documentado que especifica responsabilidades,
procesos, insumos y resultados, y que permite a las organizaciones identificar,
monitorear y medir sus procesos.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
169
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad como un marco de
referencia hacia la mejora del desempeño de una organización. Su objetivo es
servir de ayuda para que las Organizaciones logren un éxito sostenido.
Estos principios los puede utilizar la dirección de la Organización como un marco
de referencia para guiar a sus organizaciones en la consecución de la mejora del
desempeño. Estos principios se derivan de la experiencia colectiva y el
conocimiento de los expertos internacionales.
Principio 1: Enfoque al Cliente Toda organización depende de sus clientes; por lo tanto deben entender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con los requisitos y esforzarse para exceder las expectativas del cliente. Aplicar este principio nos lleva a :
Entender en toda su amplitud las necesidades y expectativas de los clientes para la entrega del producto/servicio, precio y confiabilidad.
Asegurar un enfoque balanceado entre las necesidades y expectativas del cliente y otras partes interesadas tales como: propietarios, gente particular, proveedores, comunidad local y la sociedad en conjunto.
Comunicar estas necesidades y expectativas a través de la organización.
Medir la satisfacción del cliente con los clientes. Los beneficios aplicados en este principio son:
Para el Desarrollo de Políticas y Estrategias, es hacer entendibles a través de la organización, las necesidades de los clientes, así como las necesidades de las otras partes interesadas.
Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado.
Para Fijar Objetivos y Metas, asegurar que los objetivos y metas relevantes estén directamente ligados a las necesidades y expectativas de los clientes.
Para obtener beneficios, hay que vender. Y para vender, hay que contentar al consumidor.
Para la Gestión Operativa, mejorar el desempeño de la organización para cumplir las necesidades de los clientes.
Mejora la fidelidad del cliente, lo cual condice a la continuidad en los negocios.
Para la Gestión de los Recursos Humanos, asegurar que el personal tiene los conocimientos y habilidades requeridos para satisfacer a los clientes de la organización
Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organización para aumentar la satisfacción del cliente.
Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organización, y aumentar la satisfacción de los consumidores.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
170
Principio 2: Liderazgo Los líderes establecen y unifican el propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente, en el cual el personal se involucre completamente para lograr los objetivos organizacionales. Saber aplicar este principio nos llevara a las siguientes acciones.
Ser práctico y liderar con el ejemplo.
Entender a los cambios del medio ambiente externo.
Tomar en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, gentes, proveedores, la comunidad local y la sociedad en conjunto.
Establecer una visión clara del futuro de la organización.
Establecer valores compartidos y modelos de conducta ética en todos los niveles de la organización.
Crear confianza y eliminar el miedo.
Proporcionar los recursos requeridos al personal y la libertad para actuar con responsabilidad y confianza.
Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de la gente.
Promover comunicación abierta y honesta.
Educar, entrenar y apoyar a la gente.
Establecer objetivos y metas retadoras.
Implementar la estrategia para alcanzar estos objetivos y metas. Las aplicaciones benéficas de este principio son:
Para el desarrollo de políticas y estrategias, establecer una visión clara del futuro de la organización.
Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma unificada para toda la empresa u organización.
Para fijar objetivos y metas, traducir la visión de la organización en objetivos y metas medibles.
El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización.
Para la gestión operativa, involucrar a la gente para alcanzar los objetivos de la organización.
Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada.
La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá
Para la gestión de los recursos humanos, tener una fuerza de trabajo con responsabilidades de crecimiento, motivada, bien informada y estable.
Principio 3: Participación del personal El personal de todos los niveles es la esencia de una organización y su total
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
171
involucramiento, permite que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Aplicar el principio Participación del Personal conduce a las siguientes acciones:
Aceptar pertenencia y responsabilidad para solucionar problemas.
Buscar activamente oportunidades para hacer mejoras.
Buscar activamente oportunidades para aumentar su competencia, conocimiento y experiencia.
Compartir libremente su experiencia y conocimiento en grupos y equipos.
Enfocarse en crear valor para los clientes.
Ser innovador y creativo, llevar adelante los objetivos de la organización.
Representar mejor a la organización ante los clientes, la comunidad local y la sociedad en su conjunto.
Derivar satisfacción de su trabajo.
Mostrarse entusiasta y orgulloso por ser parte de la organización Las aplicaciones benéficas de este principio son:
Para el desarrollo de políticas y estrategias, el personal contribuye efectivamente a la mejora de la política y estrategias de la organización.
Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.
Para fijar objetivos y metas, el personal comparte la pertenencia de las metas de la organización.
Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización.
Para la gestión operativa, las personas se involucran en las decisiones apropiadas y mejoras del proceso.
Un personal valorado por su trabajo.
Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continúa. Si hay motivación en los miembros de la organización, se esforzarán por mejorar sus resultados e integrarse en la organización. La motivación y la integración, son fundamentales para obtener los mejores resultados. Se obtiene la sinergia del grupo. El conjunto de capacidades de cada individuo, potencia la capacidad para resolver problemas, y obtener resultados.
Para la gestión de los recursos humanos, las personas están más satisfechas con sus trabajos y están activamente involucradas en su crecimiento y desarrollo personal, para beneficio de la organización.
La motivación, aplicada e involucra a todo el personal dentro de la organización
La gente, ha de ser responsable de sus propios resultados. Los miembros de la organización, actúan por sí mismos. Tienen la obligación de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso. Tiene que ejercer el liderazgo en su tarea, y poner todo lo que se pueda de su parte, para que la tarea se realice con éxito, y se consigan los resultados deseados
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
172
Principio 4: Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se logra más eficientemente, cuando los recursos y actividades relacionados se administran como un proceso. Aplicar el principio Enfoque hacia procesos, conduce a las siguientes acciones:
Definir el proceso para alcanzar el resultado deseado.
Identificar y medir los insumos y resultados de los procesos.
Identificar las interfaces de los procesos con las funciones de la organización.
Evaluar los riesgos posibles, consecuencias e impactos de los procesos, en clientes, proveedores y otras partes interesadas.
Identificar los clientes internos y externos, proveedores y otras partes interesadas de los proveedores.
Establecer claramente la responsabilidad, la autoridad y las líneas de mando para la gestión del proceso.
Diseñar el proceso tomando en cuenta los pasos del proceso, mediciones de control, entrenamiento, actividades, información, flujos, equipo, métodos y materiales y otros recursos para obtener el resultado deseado.
Al aplicar este principio los beneficios obtendremos lo siguiente:
Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
Para la gestión operativa, adoptar el enfoque de procesos para todas las operaciones resultará en costos menores, prevención de errores, control de variaciones, ciclos más cortos.
Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
Establecer procesos eficientes en costos para la gestión de recursos humanos como contratación, educación, entrenamiento, permite el alineamiento de estos procesos con las necesidades de la organización y produce una fuerza de trabajo más capaz.
Al tener una organización optimizada, pueden aprovecharse y obtener mejor uso de los recursos de la empresa, trabajo, materias primas, cadena de suministro, financiación, Todo esto, además, permite aprovechar las oportunidades cuando se presenten sin involucrar costos adicionales.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión Identificar, comprender y administrar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la efectividad y eficiencia de la organización. Aplicar el principio Gestión enfocada a sistemas conduce a las siguientes acciones:
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
173
Definir el sistema mediante la identificación o desarrollo de los procesos que afectan a un objetivo dado.
Estructurar el sistema para lograr el objetivo de la manera más eficiente.
Entender la interdependencia entre los procesos del sistema.
Mejorar continuamente el sistema a través de su medición y evaluación.
Establecer los recursos, antes de actuar. Al aplicar este principio los beneficios obtendremos lo siguiente:
Para la gestión operativa una visión amplia de la efectividad de los procesos que conduzca al entendimiento de las causas principales de problemas y acciones cíclicas de mejora.
Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organización.
Para la gestión de los recursos humanos, proporciona un mejor entendimiento de los papeles y responsabilidades para el logro de los objetivos comunes; con ello, la reducción de barreras internacionales, mejorando el trabajo en equipo.
Habilidad para centrar los esfuerzos en los procesos claves. Existen procesos con más importancia en la calidad final del producto que otros. Hay que centrar la atención en los procesos críticos sin desatender el resto de procesos.
Principio 6: Mejora continua La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organización. Aplicar el principio Mejora continua conduce a las siguientes acciones:
Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas, un objetivo década individuo en la organización.
Aplicar los objetivos básicos tanto en mejora gradual como de mejora integral.
Mediante la evaluación periódica frente a criterios establecidos para lograr la excelencia, identificar áreas de mejoras potenciales.
Mejorar continuamente la eficiencia y efectividad de los procesos.
Promover actividades basadas en la prevención.
Promover a cada miembro del organismo con capacitación y entrenamiento adecuados en los métodos y herramientas de mejora continua, tales como:
El ciclo: planear, hacer, verificar, actuar.
Resolución de problemas.
Reingeniería de procesos.
Innovación de procesos.
Establecer mediciones y metas para guiar y rastrear las mejoras.
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174
Reconocer las mejoras. Al aplicar este principio los beneficios obtendremos lo siguiente:
Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.
Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.
Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
Para la gestión operativa, involucrar al personal de la organización en la mejora continua de los procesos.
La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización.
Para la gestión de los recursos humanos, proporcionar a todo el personal de la organización las herramientas, oportunidades y aliento para mejorar productos, procesos y sistemas.
Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un costo aceptable. Es más barato intentar mejorar el producto final por otros métodos más económicas, e igualmente eficaces. La organización, tiene un carácter social, puesta está formada por miembros con un mismo objetivo común. Mejorando la marcha de las relaciones de la organización, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Decisiones efectivas se basan en el análisis de datos e información. Aplicar el principio Toma de Decisiones basadas en hechos conduce a las siguientes acciones:
Tomar mediciones y recolectar datos e información relevantes para el objetivo.
Asegurar que los datos y la información sean suficientemente exactos, confiables y accesibles.
Analizar los datos y la información mediante métodos válidos.
Entender el valor de técnicas estadísticas apropiadas.
Tomar decisiones y acciones basadas en los resultados del análisis lógico, equilibrado con la experiencia e intuición.
Las aplicaciones benéficas de este principio son:
Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia a registros objetivos.
Para la gestión operativa, los datos e información son la base para el entendimiento del desempeño tanto del proceso como del sistema, para dirigir mejoras y prevenir problemas futuros.
Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
175
y decisiones.
Para la gestión de recursos humanos, analizar datos e información de fuentes tales como encuestas al personal, sugerencias y grupos de análisis para guiar el establecimiento de políticas sobre recursos humanos. · La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización.
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una organización y sus proveedores son interdependientes, una relación de beneficio mutuo refuerza la habilidad de ambos para crear valor. Aplicar este principio conduce a las siguientes acciones:
Identificación y selección de proveedores clave.
Establecer relaciones con proveedores que equilibren las ganancias del corto plazo, con consideraciones de largo plazo, para la organización y la sociedad en su conjunto.
Crear comunicaciones claras y abiertas.
Iniciar de manera conjunta el desarrollo y mejora de productos y procesos.
Establecer en conjunto un entendimiento claro de las necesidades del cliente.
Compartir información y planes futuros.
Reconocer las mejoras y logros del proveedor. Aplicaciones benéficas de este principio incluyen:
Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente.
Para la gestión operativa, crear y administrar relaciones con los proveedores para asegurar el suministro de bienes de manera confiable, a tiempo y sin defectos.
Optimización de costos y recursos.
Para la gestión de los recursos humanos, desarrollar e incrementar las capacidades de los proveedores, a través del entrenamiento y esfuerzos conjuntos de mejora.
Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes.
Al estar integrados con la organización, los proveedores, han de adaptarse rápidamente a las necesidades de la empresa si quiere mantener su nivel de negocio o aumentarlo. Si el proveedor, no es capaz de satisfacer las necesidades de la empresa, no se podrán satisfacer las necesidades de los consumidores.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
176
8.3. Desarrollo de la Gestión de Calidad
La gestión de calidad asimismo, y como principio básico, promueve la gestión de
actividades y recursos dentro de la organización como procesos. Las normas
ISO enfatizan la importancia de implementar, gestionar y mejorar continuamente
la eficacia de los procesos que son necesarios para el SGC y de gestionar las
interacciones de estos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la
organización.
En ese sentido, los SGC combinan la relación de la estructura de la
organización, la estructura de responsabilidades dentro de la misma, sus
procedimientos, procesos y recursos involucrados. Al interrelacionar distintos
elementos de una empresa u organización mediante los cuales se administra en
forma planeada la calidad, se tiene un SGC cuyo propósito es buscar la
satisfacción de sus respectivos clientes.
La gestión de calidad implica una mentalidad a nivel organizacional abierta al
cambio, la cual permita y facilite la llegada de procedimientos internos más
eficientes que repercutan en el servicio que se brinda al cliente.
8.3.1. Niveles de madurez
Cuando se habla de un nivel de madurez se debe entender como un conjunto de
prácticas, preestablecidas por el modelo, que se deben garantizar por la
Organización en su conjunto. Es decir, o se cumplen todas o no se tiene el nivel
de madurez. En términos del modelo son las áreas de proceso que se
consideran en cada nivel de madurez y que van evolucionando del nivel inicial
(1) al nivel en optimización (5).
El Modelo de Madurez de Capacidades o CMM (Capability Maturity Model), es
un modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado
inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e implementación de
software.
Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en
Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada área de proceso
define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:
Definidas en un procedimiento documentado
Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios.
Ejecutados de un modo sistemático, universal y uniforme
(institucionalizadas)
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
177
Medidas
Verificadas
A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de
modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas
incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de
madurez.
Los niveles son:
1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable
para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas
correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación.
El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo
personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y
sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible.
2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas
institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un
razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes
está gestionada sistemáticamente.
3 - Definido. Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las
organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre
grupos, formación del personal, técnicas de ingeniería más detallada y un nivel
más avanzado de métricas en los procesos. Se implementan técnicas de
revisión por pares (peer reviews).
4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un
conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de
modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software
resultante es de alta calidad.
5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora continua de
los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de
innovación.
Así es como el modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al
avance en niveles de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un número de
áreas de proceso que deben lograrse. El alcanzar estas áreas o estadios se
detecta mediante la satisfacción o insatisfacción de varias metas claras y
cuantificables. Con la excepción del primer nivel, cada uno de los restantes
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
178
Niveles de Madurez está compuesto por un cierto número de Áreas Claves de
Proceso, conocidas a través de la documentación del CMM por su sigla inglesa:
KPA.
Cada KPA identifica un conjunto de actividades y prácticas interrelacionadas, las
cuales cuando son realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas
fundamentales del proceso. Las KPAs pueden clasificarse en 3 tipos de proceso:
Gestión, Organizacional e Ingeniería.
Las prácticas que deben ser realizadas por cada Área Clave de Proceso están
organizadas en 5 Características Comunes, las cuales constituyen propiedades
que indican si la implementación y la institucionalización de un proceso clave es
efectivo, repetible y duradero.
Estas 5 características son:
Compromiso de la realización
La capacidad de realización
Las actividades realizadas
Las mediciones y el análisis
La verificación de la implementación.
Las organizaciones que utilizan CMM para mejorar sus procesos disponen de
una guía útil para orientar sus esfuerzos.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
179
8.3.2. Modelo de un sistema de Gestión de Calidad basado en procesos
Figura 12 http://administraciondecalidad.wordpress.com/2010/12/13/modelo-de-sistema-de-gestion-de-calidad-
basado-en-procesos/
Tomado de la norma ISO 9000:2000
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
en un proceso.
Este modelo busca explicar, en un lenguaje sencillo, que se entiende por un
proceso, como los procesos pueden interaccionar dentro de un sistema, y como
el ciclo: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) puede usarse para gestionar
esos procesos.
La Norma ISO 9000-2000 apartado 3.4.1 define un “Proceso” como:
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.”
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
180
Tenemos en cuenta que los elementos de entrada para un proceso son
generalmente resultados de otros procesos.
Y además los procesos de una organización son generalmente planificados y
puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.
Los elementos de entrada (entrada) y los resultados (Salida) pueden ser
tangibles e intangibles. Algunos ejemplos de entradas y de salidas pueden
incluir equipos, materiales, componentes, energía, información y recursos
financieros, entre otros.
Para realizar las actividades dentro del proceso tienen que asignarse los
recursos apropiados. Puede emplearse un sistema de medición para reunir
información y datos con el fin de analizar el desempeño del proceso y las
características de entrada y de salida.
Figura 13 http://administraciondecalidad.wordpress.com/2010/12/13/ modelo-de-sistema-de-gestion-de-calidad-basado-en-procesos/
Representación esquemática de un proceso
La norma ISO 9001-2000 enfatiza la importancia para una organización de
identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia del
proceso que son necesarios para el sistema de gestión de la calidad, y para
gestionar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
181
de la organización. La Norma ISO 9004-2000 guía a la organización más allá de
los requisitos de la Norma ISO 9001-2000 al centrarse sobre las mejoras del
desempeño. La Norma ISO 9004 recomienda una evaluación de la eficiencia, así
como de la eficacia de los procesos.
8.3.3. Definición de documentos
Un documento es la propia información y su medio de soporte, y el conjunto de
documentos de una organización se denomina documentación,
independientemente de que tenga o no implementado de manera formal un
sistema de gestión.
Documentos del sistema de gestión
Un documento cumple con determinados objetivos, algunos ejemplos de éstos
son:
Comunicación de la información: como una herramienta para la
comunicación y la transmisión de la información. El tipo y la extensión de
la documentación dependerán de la naturaleza de los productos y
procesos de la organización, del grado de formalidad de los sistemas de
comunicación y de la capacidad de las personas para comunicarse dentro
de la organización, así como de su cultura.
Evidencia de la conformidad: aporte de evidencia de que lo planificado se
ha llevado a cabo realmente.
Compartir conocimientos: con el fin de difundir y preservar las
experiencias de la organización.
Entre los documentos más relevantes para los diversos sistemas de gestión, ya
sea de calidad (ISO 9000), de medio ambiente (ISO 14000), de inocuidad y
seguridad de los alimentos (ISO 22000), o salud y seguridad ocupacional
(OHSAS 18000), se pueden mencionar a los siguientes:
Política de la calidad Manual de Gestión Ambiental Plan HACCP Procedimientos operativos para control de peligros ocupacionales Registros de control de procesos Informes de auditorías internas Registros de revisión por la dirección
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La Norma ISO 9001:2000 redujo significativamente los requisitos de documentación y establece menos preceptos que la versión 1994 de la misma norma. Esta situación se mantiene en la actual versión de la norma ISO 9001:2008 y significa una mayor flexibilidad para la organización en cuanto a la forma de documentar su Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Se debe hacer énfasis en el hecho de que la Norma ISO 9001 requiere (y siempre ha requerido) un “sistema de gestión de la calidad documentado”, y no un “sistema de documentos”. Este texto forma parte del informe artículo “DOCUMENTOS ISO 9000“ 8.4. Implementación La implementación dependerá del compromiso de la Dirección ante la búsqueda de la certificación del sistema de calidad. Los principales pasos en la implementación de las ISO se enlistan a continuación:
Adopción inicial
Comunicación al personal adopción sistema calidad
Distribución procedimientos
Distribución formularios / registros
Distribución manual de calidad
Distribución plan implantación por departamento
Distribución plan auditorías internas por departamento. Seguimiento
Actuar sobre resultados auditorías y no conformidades iniciales Acciones Correctivas / Ordenes Modificación
Revisión periódica manual de calidad
Auditorías internas periódicas La organización debe documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejora continua para lo cual debe seguir los siguientes procedimientos:
1. Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.
2. Determinar la frecuencia e interacción de los procesos. 3. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. 4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos. 5. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e 6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
183
planificados y la mejora continua de estos procesos. 8.4.1. Gestión e implementación de los procesos
Es una forma de organización en donde la visión del cliente es prioritaria sobre las actividades de la organización. De ella se obtienen herramientas con las que se puede mejorar el flujo de trabajo para volverlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes.
Una gestión de procesos bien estructurada, disminuye el número de errores y aprovecha de una forma óptima los recursos materiales y humanos, lo anterior involucra herramientas como el ciclo de Deming.
8.4.2. Selección de procesos necesarios Los procesos para la realización de un producto o la prestación de un servicio, deben ser desarrollados y definidos con el enfoque hacia el cliente, es decir, los procesos deben dirigirce al cliente sin importar las funciones que existen dentro de la organización pudiendo atravesar los departamentos o áreas de la organización y analizando cuales actividades se encuentran desalineadas con relación con el cliente o no agregan valor. Es necesario también, determinar las actividades de seguimiento para asegurar los resultados, señalando cuales son los criterios de aceptación que deberían cumplirse en cada etapa. La planificación del producto puede derivar en planes específicos por tipo de producto o proyecto. Es decir, si en nuestra organización se realizan diferentes tipos de productos, es posible desarrollar un plan específico para cada uno de ellos, con el propósito de mejorar su control. A cada proceso dentro de la organización se le asocia uno o varios objetivos con el propósito de medir su desempeño. 8.4.3. Ciclo de mejora y el enfoque basado en procesos Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entradas en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones aprendan de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”. A continuación se presenta una imagen que ilustra el sistema de gestión basado
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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en procesos; asimismo, se puede observar que el seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas.
Figura 14 http://calidadgestion.wordpress.com/2013/03/11/ enfoque-basado-en-procesos-como-principio-de-gestion/
8.4.4. Relación de la mejora y el enfoque basado en procesos El enfoque basado en procesos es la mejora continua del sistema integrado de gestión teniendo en cuenta las relaciones e interrelaciones entre responsabilidad de la dirección, gestión de recursos, realización de producto, y medición y análisis de mejora, todo esto entorno a la satisfacción del cliente. La norma ISO busca un enfoque basado en procesos, para tener un panorama más claro de los esfuerzos que realiza la organización en la fabricación de sus productos, que recursos invierte y que tan eficaz lo hace. 8.4.5. Comprensión del enfoque basado en procesos Esta norma mexicana promueve la adopción de un enfoque basado en proceso cuando se desarrolla implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz tiene que determinar y
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185
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacción de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como “enfoque basado en procesos” 8.5. Auditoria.
8.5.1. ¿Qué es Auditoria? La Auditoría es una función de dirección cuya finalidad es analizar y apreciar,
con vistas a las eventuales las acciones correctivas, el control interno de las
organizaciones para garantizar la integridad de su patrimonio, la veracidad de su
información y el mantenimiento de la eficacia de sus sistemas de gestión.
Se puede clasificar según sea el enfoque de su aplicación, de la misma manera
podemos decir que ésta se divide según sus objetivos en: Financiera u
Operacional; o según algunos autores en: externa, interna o gubernamental.
En lo estrictamente contable, la auditoría contable es una actividad que se
encarga de llevar un cierto nivel de control sobre la contabilidad desarrollada en
una empresa y que generalmente es desarrollada por un auditor que puede ser
interno y externo, en ambos casos, la aplicación es la misma.
Cuando se presenta una situación de auditoría contable externa en una
empresa, se debe saber que el procedimiento consta en que el auditor solicitara
todos los libros contables correspondientes, los documentos que registren los
movimientos contables y el acceso a todos los sistemas de información contable
que utiliza la empresa. Debido a la cantidad de información que un auditor debe
manejar en estos casos, la auditoría contable puede llegar a durar hasta
meses, ya que el auditor debe elaborar un informe acerca de todas las
características, los movimientos, los registros y la información contable que se
maneje en la empresa, para determinar si la misma cumple con las normas
establecidas o no.
El fin de la auditoría contable es constatar que los documentos contables de una
empresa se encuentren en orden y al día, y que documentos todos los
movimientos correspondientes, ya que generalmente cuando esto no es así, se
puede sospechar de la empresa como una posible generadora de estafas
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
186
contables. La auditoría contable, como toda auditoría, suele resultar algo
molesta para toda empresa, ya que, aunque todo se encuentre debidamente en
orden, siempre existe un factor de riesgo de error que puede traernos
consecuencias muy graves, especialmente cuando el sistema contable utilizado
es informático.
8.5.2. Concepto de Auditoria de Calidad
Introducción:
El Apartado 5.4 de la Norma ISO 9004 hace referencia a las Auditorías del Sistema de Calidad que corresponden a uno de los principios básicos de todo sistema de calidad, aunque en la Norma ISO 9003, no se contemple la realización de auditorías.
Las preguntas a formular sobre este tema, son :
- ¿Existe algún documento que establezca la realización de auditorías internas de calidad? - ¿ Se utilizan las auditorías para comprobar la eficacia del sistema de calidad ?. - ¿ Se elabora un plan específico para la realización de cada auditoría ?. - ¿ Está previsto que la dirección conozca los resultados y conclusiones de la auditoría ?. - ¿ Se establece algún documento después de cada auditoría en el que se definan las líneas de actuación para la eliminación de discrepancias y quien es el responsable?
Está claro que se hace referencia a auditorías internas, es decir, auditorías realizadas en el seno de la propia empresa como autodiagnóstico del sistema de calidad, y comprobación de la efectividad de dicho sistema para conseguir que el producto o servicio cumpla los requisitos exigibles, y no a las auditorías externas necesarias para la homologación o certificación del producto, servicio o sistema, realizadas por organismos competentes ( Ministerio de Industria o AENOR ), como puede ser la certificación de cumplimentación de la propia norma ISO 9000 que corresponda ( 9001, 9002 o 9003 ), ni tampoco a las auditorías que nuestros clientes puedan realizar para nuestra homologación como proveedores, o inspecciones periódicas a las que puedan someternos. La Norma ISO 10011, equivalente a la Norma UNE 30011, se refiere específicamente a las reglas generales para las auditorías, auditores y gestión de programas de auditorías. 8.5.3. Aspectos Básicos, Alcances, Repercusiones Toda empresa que en el presente está operando y decide no solo permanecer en los mercados conquistados, sino en ganar otros, debe prestarle atención a
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187
como se está dando la calidad en ella, en sus procesos, además de que la gerencia sabe que es necesario implantar un modelo de calidad, puesto es señal de que la empresa tiene el propósito de mantenerse en el mercado, ser competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal. Por tanto, no nos extrañe que se señale, que implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las empresas desarrollen sistemáticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los clientes. Tampoco no nos debe sorprender que se nos señale, que alcanzar el éxito en cuanto a la calidad se refiere, es un compromiso que se desarrolla todos los días, la excelencia sólo se logra mediante el compromiso, valga la redundancia, que implica darle cada vez más de lo mejor al cliente. De aquí, que no cabe la menor duda de que cuando hay una identificación plena con la auditoría de la calidad, la gerencia sabe que con ello se a establecer y mejorar sus políticas, objetivos, estándares y otros requerimientos de calidad. Además es sabido, que auditoría de la calidad es un proceso sistemático, documentado y de verificación objetiva para obtener y evaluar la evidencia de la auditoria y determinar cuáles actividades específicas, eventos, condiciones, sistemas gerenciales, de calidad o información referente a estos aspectos, cumplen con los criterios de auditoría, y la comunicación de los resultados de este proceso al cliente. La auditoría de la calidad interna nos permite hacer una evaluación de qué manera la gerencia está utilizando sus recursos, sus procesos de fabricación, cómo se ha interpretado los requerimientos que los clientes hacen con respectos a las satisfacciones de sus necesidades, cómo la gerencia de mercadeo lo interpreta y presenta estas inquietudes a producción. Recuerde, que el auditor después de adentrase en donde están las debilidades de la organización con respecto a calidad y productividad, de tener un previo diagnóstico, procede a establecer un plan de acción que favorezca el logro de una calidad altamente competitiva. La realización de dicho plan comprende: -Recogida de evidencias: Obtención de información: A través de la realización de entrevistas, el examen de documentación, la observación de las actividades e instalaciones de las áreas a auditar, por poner algunos ejemplos. Se trata de la búsqueda del hecho contrastado, la evidencia objetiva que ponga
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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al descubierto las posibles debilidades del sistema. - Contraste de la información: Mediante fuentes objetivas como la observación física, las mediciones y los registros. - Registro de los indicios de no conformidades. Es necesario “Documentar” y hacerlo de manera clara y precisa. - Revisar las observaciones para determinar las que pueden considerarse como no conformidades. - Basar las no conformidades detectadas en evidencias objetivas. Desde luego puesto en acción el plan, el auditor debe reunirse con todas aquellas personas involucradas, a fin de oír opiniones y como los expertos indican, formular recomendaciones para la mejora, proponer acciones correctivas o preventivas. Esto no significa que el auditor sea el responsable de implantar tales recomendaciones, responsabilidad que ha de asumir el auditado. No debe descuidarse tampoco, que entre los objetivos de la auditoría interna están los de eficacia, eficiencia y los de mejora. La experiencia nos demuestra. que cuando se van hacer cambio ante las recomendaciones que se pueden sugerir, deben las personas afectadas a tenerlos presente y evitársele resistencia, aclararles, el alcance, las repercusiones y ventajas, así como también tener bien clara la visión que somos un equipo integrado y no individualidades aisladas, recordar que las funciones de trabajo bien integradas dan resultados altamente positivos. Por último, el auditor debe elaborar un informe final que debe presentárselo a los gerentes involucrados en los procesos de transformación en pro de optimizar la calidad y productividad , además se deben formular recomendaciones para la mejora, proponer acciones correctivas o preventivas. Esto no significa que el auditor sea el responsable de implantar tales recomendaciones, responsabilidad que ha de asumir el auditado. Considere además, que entre los objetivos de la auditoría interna están los de eficacia, eficiencia y los de mejora. El reporte debe reflejar todos los aspectos de la auditoría, tanto del contenido como la forma en que se ha llevado a cabo.
- El contenido del informe se ajustará, en general, a lo siguiente: -
1. Objetivo y alcance de la auditoría. 2. Identificación del equipo auditor. 3. Personas responsables del área auditada. 4. Detalles del plan de auditoría. 5. Identificación de los documentos de referencia en base a los cuales se ha
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
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llevado a cabo la auditoría. 6. Desarrollo de la auditoría y juicio del equipo auditor del grado de
cumplimiento. 7. Las observaciones de no conformidades. 8. Lista de distribución del informe.
A todo lo anterior se puede agregar que es correcto cuando se señala, que el auditado, junto al responsable de calidad, serán los encargados de iniciar las acciones correctivas necesarias para paliar las no conformidades detectadas durante la auditoría. Ambos también llevarán a cabo el seguimiento y posterior cierre de dichas acciones correctivas, una vez hayan comprobado su eficacia. No lo descuide.
8.5.4. Tipos de Auditoria Tipos de auditorías:
Dentro de las auditorías internas, podemos distinguir dos tipos básicos : Auditorías del Sistema que corresponden a comprobaciones sobre el propio Sistema de Calidad, incidiéndose sobre el establecimiento e implantación del mismo. Auditorías del Producto que corresponden a la comprobación de que los productos o servicios se ajustan a los requerimientos exigidos, incidiéndose en la efectividad del sistema para conseguirlo. En ambos casos llevan siempre aparejado la corrección de deficiencias mediante el establecimiento de acciones correctoras. A través de ellas se trata de obtener información objetiva sobre el funcionamiento del sistema y su efectividad para conseguir un producto de calidad. El auditor no es un enemigo al que se trata de hurtar la información sino un colaborador, y el auditado no es un inepto con el que haya que discutir, razones por las cuales, el personal auditor ha de ser diplomático y no, agresivo. No se debe auditar por auditar sino que hay que fijar objetivos, y éstos, deben ser conocidos tanto por el auditor como por el auditado.
Auditorías del sistema:
Las Auditorías del Sistema tratan no solo de poner de manifiesto la existencia de un correcto sistema de calidad documentado, sino también de que dicho sistema es conocido por toda la organización y no solo por la organización de calidad, y que además, se cumple. Hay pues dos aspectos fundamentales a auditar:
1. La existencia documental del sistema (Manual de Calidad y Manual de Procedimientos).
2. La implementación real de dicho sistema documental a todos los niveles desde el más alto (gerentes, directores ), al más bajo (empleados y operarios).
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
190
Estos dos aspectos pueden dar lugar a diversas auditorías independientes en las
que se contemplen distintas cuestiones o a una única auditoría que englobe a
todas ellas. Hemos considerado la posibilidad de realización de diversas
auditorías del sistema, indicando para cada una de ellas sus características
básicas.
Auditoría sobre la política de calidad:
La política de calidad ha de estar documentalmente precisada en el Manual de Calidad. Esta política de calidad ha de abarcar tanto la política de estrategia de la compañía, como la política de calidad funcional o política de cada estamento. Han de establecerse los objetivos a conseguir, el sistema de medida de su grado de cumplimentación, así como la modificación periódica de los mismos.
Auditoría sobre la organización:
Las funciones y responsabilidades de todos los estamentos y personas, han de estar definidas claramente en el Manual de Calidad así como la autoridad en la toma de decisiones, especialmente en la que pueda estar directamente ligado a la calidad, con un apartado específico dedicado a la organización de calidad. Quien puede modificar una decisión tomada, y en base a que puede hacerlo. Como se recogen documentalmente las posibles revocaciones en función de la jerarquía establecida. Cuantas personas pueden decidir sobre un mismo asunto. Todas estas cuestiones tienen que estar claramente definidas y documentadas.
Auditoría del sistema documental:
Esta auditoría consiste en la comprobación de que los documentos recogidos en el Manual de Calidad, están debidamente cumplimentados y archivados por las personas o estamentos responsables. La constancia documental es necesaria para la comprobación de la bondad del sistema. En la mayoría de las ocasiones, el sistema de calidad falla porque los documentos que figuran como soporte del mismo no están bien diseñados, son engorrosos, o difícilmente comprensibles para quien los tiene que cumplimentar o la información que pretenden recoger es escasa o superflua. Mi experiencia personal me ha demostrado que si pretendemos implantar un sistema de calidad es bueno tomar como base del mismo, los documentos que existan con algunas ligeras modificaciones puesto que es más fácil asumir por parte de quien tiene que utilizarlo, una modificación dentro de un impreso existente, que un nuevo impreso totalmente desconocido. Auditando la cadena de montaje de una empresa observé que los defectos que se detectaban se describían literalmente, y cada inspector utilizaba una descripción distinta para el mismo defecto : "desconchado", "saltada pintura", "rozado", etc., por lo que propuse la codificación de los defectos a través de un número y la indicación, sobre un croquis, de la ubicación del defecto. Con estas
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
191
simples modificaciones se descubrió al cabo de menos de 15 días que el 80 % de los defectos correspondían a la falta de cuidado en la manipulación de la carcasa antes de iniciar su montaje, cuando se depositaba sobre el camino de rodillos.
Un buen auditor debe reconocer no solo la falta de algún documento con información necesaria, sino también detectar en los existentes los defectos que pueden restarle utilidad. Esta auditoría, una vez implementado el sistema de calidad, se realizará periódicamente de forma rutinaria, debiéndose comprobar lo siguiente:
1. Todos los documentos están debidamente archivados en el lugar que les corresponde.
2. Todos los documentos archivados están debidamente cumplimentados y firmados por los responsables que en cada caso correspondan.
La valoración puede hacerse por puntos de demérito. Cada estamento dispondrá de tantos puntos como documentos tenga que archivar más las cumplimentaciones que en los mismos tenga que realizar. A este total se le restarán tantos puntos como documentos tenga sin archivar, indebidamente archivados, o no cumplimentados adecuadamente. La valoración alcanzada, así como la fijación de los mínimos objetivos a conseguir, será responsabilidad de la Gerencia quien además comunicará a cada estamento la puntuación alcanzada en cada auditoría.
Auditoría del Proceso:
Tiene por objeto la valoración de la eficacia del sistema de calidad mediante la comprobación de que los procesos y desarrollo del trabajo en las distintas secciones o servicios, se ajusta a los procedimientos especificados, y en especial los conocimientos y mentalización, especialmente de los mandos responsables, son los correctos para la consecución de una calidad óptima. En general, la documentación necesaria para la puesta en práctica de esta auditoría aparte del Manual de Procedimientos, son las instrucciones de mantenimiento y conservación, valorándose tanto de la aptitud como la actitud del personal. Dentro de ella, los puntos y cuestiones a auditar, pueden ser los siguientes:
Limpieza de cada área o sección. Orden e identificación del material en proceso o almacenado. Utilización adecuada de las instalaciones a su cargo. Utilización y cumplimentación adecuada de los documentos bajo su
responsabilidad. Limpieza maquinaria, útiles y herramientas a su cargo. Uso adecuado de maquinaria, instalaciones y documentación. Seguimiento estricto de las fases programadas.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
192
Uso adecuado de calibres, y demás elementos de medida a su cargo. Eficacia de la motivación, dirección e instrucción de su personal. Valoración del rendimiento. Otros.
Auditorías del Producto:
Figura 13 http://www.mgar.net/soc/isoaud.htm
Las auditorías del producto tienen como fin comprobar que los productos están en conformidad con la documentación técnica (planos, especificaciones, normas, disposiciones legales, etc.), por lo que aparte de la propia documentación técnica requerida, se necesitan los medios de medida y ensayo necesarios para comprobar los productos. En realidad se trata de asignar al producto una Nota de Calidad en concordancia con el grado de conformidad con las especificaciones. En la mayoría de los casos, a cada producto, en función de cada característica o propiedad especificada, se le asigna un número de puntos de control (Pc), atribuyendo a cada característica que no cumpla lo especificado, unos puntos de demérito (Pd), que se estiman en función de la importancia del defecto, de tal forma que efectuando el cociente entre ambos valores (a = Pd/Pc), nos da un número inferior a la unidad pero de valor tanto mayor cuantos más puntos de demérito obtengamos. Si este número se lo restamos a la unidad ( 1 - a ), podemos utilizarlo multiplicándolo por diez ( 10(1-a) = 10(1-Pd/Pc) ), o como potencia de diez ( 10(1-a) ), etc., para obtener la nota de calidad. Los puntos de demérito que represente el incumplimiento de cada característica se valorarán fundamentalmente a través de su importancia (crítica, importante, menor. e irrelevante), así como de su diferencia con el valor exigido ( más del 100 % del campo de tolerancia, entre el 50 y el 100 % del campo de tolerancia, etc.). Aunque puede parecer complicado, el sistema es muy simple, y realmente, utilizando un coeficiente (k) que multiplique a, cuyo valor inicial sería 1, pueden establecerse los objetivos anuales de mejora de la nota de calidad variando simplemente este valor.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
193
La extracción de muestras ha de ser totalmente aleatoria.
Las Auditorías del Producto pueden comprender dos aspectos:
1. La medida de la evolución de la Calidad del Producto. 2. La valoración de la Calidad del Producto.
Auditoría de la Evolución de la Calidad del Producto:
Figura 14 http://www.mgar.net/soc/isoaud.htm
Con esta auditoría se recoge la Nota de Calidad del producto para cada sección o fase del proceso de producción, por ejemplo, Mecanización, Montaje, Pintura, Embalaje, etc. Esta Nota de Calidad se establece en función de los defectos detectados en cada sección o servicio inspeccionada, entendiendo que dicha inspección se realiza sobre el producto, y con la documentación técnica que a dicho producto afecte en la fase que esté. Normalmente la periodicidad de su realización suele ser mensual por lo que aparte de la Nota de Calidad mensual, se puede efectuar el cálculo de la nota acumulada para comprobación de la cumplimentación de los objetivos anuales, o fijación de señales de alerta si la nota de calidad se sitúa por debajo de valores preestablecidos. Esto es muy conveniente, pues si la nota de calidad de una determinada fase o sección se encuentra siempre con señal de alerta, suele necesitarse la realización de inversiones para su remodelación.
Auditoría de la Valoración de la Calidad del Producto:
Esta auditoría consiste en retirar después del control final o una vez ingresados en almacén, un número de productos de los dispuestos para su envío a cliente. El número de productos a retirar de una misma referencia, será función del número de equipos fabricados, y dado que en general, la realización de todos los
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
194
controles y ensayos, suele ser destructivo, ha de corresponder a un número muy limitado de unidades. La elección de las referencias de los productos a ensayar se realizará totalmente al azar. Si se trata de productos complejos que realicen una función por sí mismos, y no solo de elementos simples se efectuará con ellos una prueba de fiabilidad según norma previamente establecida. Superados los ensayos, se realizará por parte de los auditores, un estudio de los elementos que compongan el conjunto ensayado para poder determinar el deterioro sufrido por cada elemento. La valoración de los productos se realizará a través de una Nota de Calidad aunque en este caso, se trasladarán a un Informe del producto. Si los resultados obtenidos son correctos, se archivará el informe, enviando copia del mismo a la Gerencia. Si los resultados no son correctos, en el informe se indicará la decisión que crea conveniente adoptar el auditor con el resto del material almacenado correspondiente a la misma referencia y el mismo lote de fabricación, enviando una copia del informe a la Gerencia. Las decisiones a adoptar podrán ser :
Comunicar a los clientes la existencia de equipos defectuosos procediendo a su sustitución.
Retirar los productos almacenados y proceder a su recuperación. Recuperar los equipos, aprovechando de ellos únicamente los elementos
que se ajusten a especificación, enviando los defectuosos a chatarra.
8.5.5. Objetivos y alcances de la Auditoria
Alcance de la Auditoría:
Asesorar a la gerencia con el propósito de
1. Delegar efectivamente las funciones. 2. Mantener adecuado control sobre la organización. 3. Reducir a niveles mínimos el riesgo inherente. 4. Revisar y evaluar cualquier fase de la actividad de la organización,
contable, financiero, administrativo, operativo.
Objetivos:
Generales:
1. Velar por el cumplimientos de los controles internos establecidos 2. Revisión de las cuentas desde el punto de vista contable, financiero,
administrativo y operativo. 3. Ser un asesor de la organización.
Específicos:
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
195
1. Revisar y evaluar la efectividad, propiedad y aplicación de los controles internos.
2. Cerciorarse del grado de cumplimiento de las normas, políticas y procedimientos vigentes.
3. Comprobar el grado de confiabilidad de la información que produzca la organización.
4. Evaluar la calidad del desempeño en el cumplimiento de las responsabilidades asignadas.
5. Promover la eficiencia operacional
8.5.6. Plan de Auditoria
Planificación, entendiendo por tal la elección del tipo de auditorías a realizar, la plasmación documental de los procedimientos de realización de las mismas, entendiendo que en el caso de la realización de una auditoría del producto, es necesaria la programación de mediciones y ensayos a partir de los planos y normas de ensayo, la elección del personal auditor que puede ser único, o distinto en función del tipo de auditoría a realizar, y la fijación de su periodicidad (mensual, anual,...). En ocasiones es conveniente asignar una única persona para planificar y dirigir la realización de todas las auditorías, es decir, nombrar un líder que reúna unas características idóneas en cuanto a formación y carácter, para la realización de esta tarea.
8.5.7. Realización de una Auditoria
Realización de auditorías según procedimiento y plan definidos. Es conveniente que el personal que va a ser auditado conozca con antelación tal hecho, y lo mejor desde el punto de vista práctico es que la realización de auditorías sea sistemática, y el propio director o responsable del área a auditar transmita a sus subordinados afectados las fechas concretas en las que estas auditorías sistemáticas van a realizarse para que presten su mayor colaboración. Posiblemente si se sigue este sistema, al recibir los responsables esta comunicación, tratarán de inculcar en sus subordinados la necesidad de que todo esté "en perfecto estado de revista" como se decía antiguamente, lo que inicialmente podría alterar los resultados, pero si las auditorías son periódicas, esto dejará de producirse, y sin embargo el que el responsable comunique a sus subordinados las fechas de realización, así como la recomendación de que presten su máxima colaboración, confiere a las auditorías un papel destacado e importante dentro del sistema. Los documentos que recojan los resultados de las auditorías, es decir, respuestas, comprobaciones, resultados de medidas y ensayos, etc., han de estar consensuados entre auditor y auditado, de tal forma que recojan la conformidad de ambos, evitándose discusiones inútiles. Se trata de auditar la efectividad del sistema, tanto a través del propio sistema y su grado de cumplimentación, como a través de la calidad del producto obtenido, por lo que es necesario, para poder establecer las acciones correctoras, determinar el grado de
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
196
cumplimentación del sistema, y su relación con la calidad del producto final. Si el fin del establecimiento de un sistema de calidad es obtener un producto de calidad es totalmente necesario comprobar su efectividad, sino se consigue este objetivo es necesario cambiar el sistema, y discutir o perseguir a las personas que lo aplican.
8.6. Certificación.
8.6.1. ¿Qué es la certificación?
La certificación es el procedimiento mediante el cual un organismo da una garantía
por escrito, de que un producto, un proceso o un servicio está conforme a los
requisitos especificados.
La certificación es en consecuencia el medio que está dando la garantía de la
conformidad del producto a normas y otros documentos normativos. La
certificación se materializa en un certificado: El certificado es un documento
emitido conforme a las reglas de un sistema de certificación, que indica con un
nivel suficiente de confianza, que un producto, proceso o servicio debidamente
identificado, está conforme a una norma o a otro documento normativo
especificado.
Permite verificar la conformidad de un producto a un pliego de condiciones. La
certificación permite corresponder a las expectativas de los consumidores al darles
garantías respecto de los compromisos contraídos. Las crisis alimenticias
recientes provocaron un trastorno en la confianza de los consumidores frente a su
alimentación. Vaca loca, dioxina, OGM, constituyen algunas de sus
preocupaciones principales. El impacto de estas crisis alimenticias se ha medido
concretamente: por ejemplo, se ha producido una disminución de entre 3 y 10% en
el consumo de carne bovina después de las crisis de la vaca loca. Sin embargo,
por otro lado, en Europa, las crisis alimenticias recientes han suscitado un
incremento del consumo de los productos alimenticios certificados.
Los consumidores se fijan primero en la composición de un producto, luego en la
presencia de una certificación o de una señal oficial de calidad, después en una
marca conocida en la que tienen confianza. Esto demuestra la importancia dada a
la certificación y a una eventual política oficial de identificación de la calidad. La
predilección hacia productos de la agricultura ecológica se debe a las
preocupaciones relacionadas a la inocuidad de los alimentos, pero responde
principalmente a exigencias medioambientales. Si la seguridad sanitaria de los
alimentos es un derecho, independiente del producto comprado, sea estándar o
certificado, estos últimos se perciben de cierta manera como más "seguros".
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
197
8.6.2. ¿Qué es un organismo de certificación?
Un Organismo Certificador (OC), es la persona moral, organización o institución
pública o privada, unidad administrativa de algunas Dependencias, Entidad o su
similar en los niveles de Gobierno Federal, estatal o municipal acreditada por el
CONOCER, para certificar las competencias de las personas ,con base en
Estándares de Competencia inscritos en el Registro Nacional de Estándares de
Competencia, así como para acreditar, previa autorización del CONOCER,
Centros de Evaluación y/o Evaluadores Independientes en uno o varios
Estándares de Competencia, inscritos en el Registro Nacional de Estándares de
Competencia, durante el periodo determinado.
8.6.3. ¿Por qué certificarse?
La certificación fortalece la credibilidad del producto:
Al proporcionar a los consumidores garantías respecto del origen, método de
procesamiento, identificación, rastreabilidad y credibilidad mediante controles por
tercera parte, los productos certificados se encuentran en armonía perfecta con las
aspiraciones más actuales de los consumidores.
Los productos certificados permiten una segmentación de mercado favorable a
una mejora de la calidad y de la diversidad de los productos. Los productos
certificados presentan en promedio un aumento de precio del 10 al 30% en
relación a los productos estándar. La competitividad por vía de la calidad, debe
permitir el desarrollo de una actividad económicamente viable, asegurando una
distribución equilibrada del valor agregado
Los productos certificados contribuyen también al mantenimiento de actividades
agrícolas o agroalimentarias en particular en áreas desfavorecidas, porque la
segmentación del mercado, la diferenciación y el valor agregado de los productos
certificados, permite mantener explotaciones agrarias en estas áreas.
En resumen, las ventajas de la certificación son:
Identificar y diferenciar el producto;
Dar credibilidad al trámite mediante la garantía de un organismo de
certificación independiente de los intereses económicos en juego;
Crear valor agregado a todos los niveles de una cadena de producción
determinada;
Ser mejor conocido y reconocido;
Ganar y/o conservar la confianza de los consumidores;
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
198
Eventualmente, beneficiarse de una promoción colectiva.
8.6.4 Normas ISO 9000
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad,
establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden
aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de
bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías
y herramientas específicas de implantación como los métodos de auditoría. El ISO
9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en
los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas
operan.
Beneficios
Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para
las empresas, entre las que se cuentan con:
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la
organización por medio de la documentación;
Incrementar la satisfacción del cliente;
Medir y monitorizar el desempeño de los procesos;
Disminuir reprocesar;
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos;
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc., entre
otros;
Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.
Historia
Esta familia de normas apareció en 1987, tomando como base la norma británica
BS 5750 de 1987, experimentando su mayor crecimiento a partir de la versión de
1994. La versión actual data de 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008.1
La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008: Sistemas de Gestión de la
Calidad -Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009 - Sistemas de Gestión de
la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
199
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones
que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantación en las empresas
de servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que son
normas excesivamente burocráticas.
Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos complicada, adecuada
para organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de
servicios e incluso en la Administración Pública, con el fin de implantarla y
posteriormente, si lo deciden, ser certificadas conforme a la norma ISO 9001.
Certificación
Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades
de certificación que auditan la implantación y aplicación, emitiendo un certificado
de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que
regulan su actividad.
Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que apoye a la
organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme
compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es
necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de
gestión de la calidad.
A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cuál es la
necesidad del proyecto. Es en función de esta necesidad que la empresa debe
elegir entre las variadas ofertas del mercado.
Proceso de Certificación
Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (única norma
certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a
certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar
un registro, someterse a la auditoría y, después de terminar con éxito, someterse a
una inspección anual para mantener la certificación.
Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben
ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como:
tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto,
en los requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de
implementación involucra que la empresa desarrolle criterios específicos y que los
aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
200
estos criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de
Gestión de la Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización
tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la
certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que
ya hubiera o no obtenido la certificación).
Un proyecto de implementación, involucrará, como mínimo:
Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos
alcanzan a la actividad de la empresa.
Analizar la situación de la organización, dónde está y a dónde debe llegar.
Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la Calidad.
Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como
aquellas que la actividad propia de la empresa requiera.
La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestión
y control escrito, registros de la calidad, auditorías internas, producto no
conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.
Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa.
Durante la ejecución del proyecto será necesario capacitar al personal en lo
referido a la política de calidad, aspectos relativos a la gestión de la calidad
que los asista a comprender el aporte o incidencia de su actividad al
producto o servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y
conciencia), proporcionando herramientas de auditoría interna para
aquellas personas que se desempeñen en esa posición.
Realizar Auditorías Internas.
Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante
varios meses.
Solicitar la Auditoría de Certificación.
Las normas ISO se clasifican en ISO 9001, 9002, 9003, 9004 ISO 9001
8.6.4.1. Los ocho principios de acuerdo a ISO9000:2000
1. Organización enfocada a los clientes.
Partimos de la base de que es el cliente quien determina la calidad de un producto
o servicio. Por lo tanto, es imprescindible adoptar una cultura de la organización
que potencie y priorice la orientación al cliente convirtiendo la satisfacción del
cliente en un objetivo estratégico de la organización.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
201
Entre los objetivos que una organización deberá intentar lograr respecto a sus
clientes, se encuentran: satisfacer sus requisitos explícitos e implícitos,
comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y
esforzarse en exceder sus necesidades y expectativas las cuales deben integrarse
con los objetivos empresariales.
2. Liderazgo.
El liderazgo es la manera en que se utilizan el poder y la autoridad para aglutinar
personas y equipos alrededor de un proyecto y orientar sus esfuerzos hacia la
consecución de objetivos
Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos
deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. Ellos implican
y estimulan la participación del personal al cual le debemos dar la máxima
información.
La base del liderazgo lo encontramos en las relaciones humanas y las dos
palabras que nos resumirían a un líder serían: facilitador y capacitador eficiente.
3. Compromiso de todo el personal.
El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se
encuentre, es la esencia de la organización y su activo más importante. Hay que
potenciar sus posibilidades al máximo proporcionando aprendizaje y conocimiento.
Con ello, conseguiremos impulsar la innovación, el compromiso, la motivación
entre otros factores positivos.
4. Enfoque a procesos.
Según ISO 9000:2000, un proceso es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.
Una organización alcanza más eficientemente los resultados deseados
gestionando los recursos y actividades como un proceso. Se alcanza mejor los
resultados planificados siendo más fácil percibir la necesidad de acciones
inmediatas. Se debe elaborar, diseñar, identificar, seleccionar, medir, controlar y
mejorar los procesos de la organización.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
202
5. Enfoque del sistema hacia la gestión.
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un
objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización.
6. Mejora continua.
Según la norma ISO 9001:2000, la mejora continua es una actividad recurrente
para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
La mejora continua surge de la necesidad de conseguir el mayor valor del índice
calidad/precio de los productos, procesos y servicios, y que es a la vez
consecuencia de la evidencia de que, para ser los mejores, debe superarse la
competencia y conseguir aumentar y fidelizar a los clientes.
Debe ser un objetivo permanente de la organización ya que aporta una mayor
eficacia de la misma.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.
En todas las organizaciones, hay que tomar decisiones eficaces. Para ello, se
debe disponer de información y de datos adecuados que permitan un continuo y
detallado análisis. Permite tomar decisiones a partir del análisis de datos con
experiencia e intuición.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
Una organización y sus proveedores son independientes y una relación
mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.
Promueve e intensifica la capacidad de la organización y sus proveedores para
crear valor. Exige de una estrecha colaboración entre la organización y sus
suministradores, con lo cual conseguimos reducción de tiempos, costos, recursos
y aumento de los resultados.
8.6.4.2. Requisitos Generales.
La organización DEBE establecer, documentar, implementar y mantener un
sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con
los requisitos de esta norma mexicana.
La organización DEBE:
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
203
-Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad
y su aplicación a través de la organización.
-Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
-Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar de que tanto
la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
-Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
-Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de
estos procesos
-Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
La organización DEBE gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de
esta norma mexicana.
En los casos en que la organización opte por controlar externamente cualquier
proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la
organización DEBE asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de
control a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente DEBE estar
definido dentro del sistema de gestión de calidad.
Los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad a los que se ha
hecho referencia anteriormente incluyen los procesos para las actividades de la
dirección, la provisión de recursos, la realización del producto, la medición, el
análisis y la mejora.
Un “proceso contratado externamente” es un proceso que la organización necesita
para su sistema de gestión de calidad y que la organización decide que sea
desempeñado por una parte externa.
Asegurar el control sobre procesos contratados externamente no exime a la
organización de la responsabilidad de cumplir con todos los requisitos del cliente,
legales y reglamentarios. El tipo y el grado de control a aplicar al proceso
contratado externamente puede estar influenciado a factores tales como:
-El impacto potencial del proceso contratado externamente sobre la capacidad de
la organización para proporcionar productos conforme con los requisitos,
-El grado en el que se comparte el control sobre el proceso,
-La capacidad para conseguir el control necesario a través de la aplicación de
compras.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
204
8.6.4.3. Los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC)
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien
documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar
las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de
la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del
cliente y bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de
actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
(Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias)
para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es
decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que
influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la
organización.
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la Calidad nace en la industria de
manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de
Servicios y Gubernamentales.
Implementación
Una organización debe de tomar en cuenta la siguiente estructura:
Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la
calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organización desee obtener.
Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos,
actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y
control para la operación eficaz de los procesos.
Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias
necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de
trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la
calidad.
Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la
organización.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
205
Documentos: Establecer los procedimientos, documentos, formularios,
registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente
de los procesos y por ende de la organización.
También existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para
la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por
organismos normalizadores como la ISO, DIS, entre otros. Ejemplos de estas
normativas están:
ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (Aplicable
a cualquier organización, sin importar tamaño o sector).
ISO 10015 - Directrices para la Formación
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en
Laboratorios Clínicos.
ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en
Laboratorios de Ensayos y Calibración.
ISO 18001 - Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
ISO 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestión de (la Calidad de) los
Servicios.
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos
nuevas tecnologías que nos sorprenden día a día, los clientes son cada vez más
exigentes, requieren productos o servicios con características que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en
pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso de mejora
continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad máxima de
los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboración de todo
el personal de la organización o empresa, para que sea efectivo el servicio
realizado, y que de esta manera se obtengan excelentes resultados para la
empresa.
8.6.4.4. Control de documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de calidad DEBEN
controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y DEBEN controlarse
de acuerdo a lo siguiente:
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad
DEBEN controlarse.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
206
La organización DEBE establecer un procedimiento documentado para definir los
controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
recuperación, la retención y la disposición de los registros.
Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.
Se entiende por recuperación como localización y acceso.
DEBE establecerse un procedimiento documentado y que defina los controles
necesarios para:
Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,
Revisa y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente,
Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión
vigente de los documentos,
Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables
se encuentran disponibles en los puntos de uso,
Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,
Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo, que la
organización determina que son necesarios para la planificación y la
operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y que se
controla su distribución, y prevenir el uso no intencionado de documentos
obsoletos, y aplicables una identificación adecuada en el caso de que se
mantengan por cualquier razón.
8.6.4.5. Medición, análisis y mejora
La organización DEBE planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para:
Demostrar la conformidad con los requerimientos del producto,
Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad y
mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto DEBE comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo
las técnicas estadísticas, y alcance de su utilización.
Satisfacción del cliente:
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
207
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la
calidad, la organización DEBE realizar el seguimiento de la información
relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus
requisitos por parte de la organización. DEBE determinarse los métodos
para obtener y utilizar dicha información.
El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir obtención de
elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del
cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las
encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las
felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de los agentes
comerciales.
Auditorías internas:
La organización DEBE llevar a cabo auditorías internas e intervalos planificados
para determinar si el sistema de gestión de la calidad:
Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta
norma mexicana y con los requisitos del SGC establecidos por la
organización,
Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se DEBE planificar un programa de auditorías tomando en consideración el
estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los
resultados de auditorías previas.
Se DEBEN definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su
frecuencia y metodología.
La selección de los auditores y la realización de auditorías DEBEN asegurar
la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no
DEBEN auditar su propio trabajo.
Se DEBE establecer un procedimiento documentado, para definir las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías,
establecer los registros e informar de los resultados.
Deben mantenerse registros de las auditorías y de los resultados.
La dirección responsable del área que esté siendo auditada DEBE
asegurarse de que se realizan las correcciones y se toman las acciones
correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no
conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento
DEBEN incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los
resultados de la verificación.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
208
Seguimiento y medición de los procesos:
La organización DEBE aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y
cuando sea aplicable, la medición de los procesos del SGC. Estos métodos
DEBEN mostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados
planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, DEBEN
llevar a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
Seguimiento y medición del producto:
La organización DEBE hacer el seguimiento y medir las características del
producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto DEBE
realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto
de acuerdo con las disposiciones planificadas. Se DEBE mantener
evidencia de la conformidad de los criterios de aceptación.
Los registros DEBEN indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación
del producto al cliente.
La liberación del producto y la presentación del servicios al cliente no
DEBEN llevarse a cabo hasta que se haya completado satisfactoriamente
las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra
manera por una autoridad pertinente y cuando corresponda por el cliente.
La organización DEBE asegurarse de que el producto que no sea conforme
con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso
o entrega no intencionados. Se DEBE establecer un procedimiento
documentado para definir los controles y las responsabilidades y
autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.
Cuando sea aplicable, la organización DEBE tratar el producto no conforme
mediante una o más de las siguientes maneras:
-Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
-Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una
autoridad pertinente cuando sea aplicable por el cliente;
-Tomar acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;
-Tomando acciones apropiadas a los efectos, o efectos potenciales, de la
no conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su
entrega o cuando ya ha comenzado sus uso.
Cuando se corrige un producto no conforme, DEBE someterse a una nueva
verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
209
Se DEBEN mantener los registros de la naturaleza de las no conformidades
y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones
que se hayan obtenido.
La organización DEBE determinar, recopilar y analizar los datos apropiados
para demostrar la idoneidad y la eficacia del SGC y para evaluar donde
puede realizarse la mejora continua de la eficacia del SGC. Esto DEBE
incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de
cuales quiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos DEBE proporcionar información sobre:
-La satisfacción del cliente
-La conformidad con los requisitos del producto
-Las características y tendencias de los procesos de los productos
incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas
-Los proveedores.
Mejora continua:
La organización DEBE mejorar continuamente la eficacia del SGC mediante
el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados
de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas
y la revisión por la dirección.
Acción correctiva:
La organización DEBE tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones
correctivas DEBEN ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
DEBE establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos
para:
-Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)
-Determinar las causas de las no conformidades
-Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir
-Determinar e implementar las acciones necesarias
-Registrar los resultados de las acciones tomadas
-Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
210
Acción preventiva:
La organización DEBE determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones
preventivas DEBEN ser apropiadas a los efectos de los problemas
potenciales.
DEBE establecerse un procedimiento documentado para definir los
requisitos para:
-Determinar las no conformidades potenciales y sus causas
-Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades
-Determinar e implementar las acciones necesarias
-Registrar los resultados de las acciones tomadas
-Revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
211
CONCLUSION
En general con todo lo que hemos visto es recomendable que las MIPYMES se
certifiquen, porque, como lo mencionamos, les da mayor credibilidad y confianza
en el mercado y así la oportunidad de extenderse, abrirse nuevas fronteras,
porque no pensar en vender al extranjero, no quedarse estancado con solo un
mercado nacional, es increíble que en México se estimen alrededor de solo 15000
empresas certificadas por ISO 9000 y dentro de estas la mayoría son grandes
empresas, tal vez la razón principal por la que una MIPYME no se atreva a
certificarse es por el gran error de ver la certificación como un gasto y no como
una inversión, por eso acompañadas de las demás unidades una vez obtenida una
cultura de calidad, esperamos que las MIPYMES tomen muy en cuenta la
importancia de una certificación.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
212
CONCLUSION GENERAL Y RECOMENDACIONES
A lo largo de esta tesis nos hemos empapado de diversos temas relacionados con
calidad, sin desviarnos de nuestro objetivo primordial volvemos a realizar la
invitación a todas las MIPYMES de adquirir una cultura de calidad y porque no,
hacerlo mediante una certificación, ya que más allá de ser un gasto es una
inversión y los beneficios que se otorgan son numerosos, es por eso que hay que
asumir riesgos y tener la inquietud de la certificación, otra cosa importante que
vimos es sin duda la importancia de un cambio dentro de una empresa, el cómo
en muchas ocasiones, más allá de solo un cambio se necesita un cambio radical,
si nuestras ventas no están alcanzando la utilidad deseada, si nuestro personal no
está capacitado para usar maquinaria especializada, si nuestras máquinas están
fallando por no darle el mantenimiento preventivo y/o correctivo adecuado, en fin,
diagnosticar de fondo los problemas que competen a la empresa para así
mediante diversas herramientas de cambio, acercarnos a ese cambio que de ser
posible, debe ser encaminado hacia la calidad, como recomendación final y con
pocas palabras, podemos decir a todas las MIPYMES lo siguiente:
Se debe adquirir una cultura de calidad y que mejor que a través de una
certificación de calidad ya que nos ayudará a trabajar de una mejor manera y
podremos ofrecer al cliente productos y servicios con calidad brindando así la
satisfacción total al cliente.
LA CALIDAD COMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES
213
BIBLIOGRAFIAS
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Formación de Indicadores del Sistema de Gestión – IMPLEMENTADO BASES
SÓLIDAS
Interpretación de la norma ISO 9001-2008 – IMPLEMENTADO BASES SÓLIDAS
Formación de auditores internos ISO 19011:2002 – IMPLEMENTADO BASES
SÓLIDAS
www.wikipedia.com
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www.buenastareas.com
www.monografias.com
