Innovations manag©riales et performance : les activit©s collectives

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  • Innovations managriales et performance : les activits

    collectives comme cadre analytique

    Guillaume Gronier

    1, Philippe Valoggia

    1

    {guillaume.gronier ; philippe.valoggia}@tudor.lu 1Centre de Recherche Public Henri Tudor, 29, rue J.F. Kennedy, L-1855 Luxembourg

    Rsum

    Lavnement de la thorie des ressources comme cadre danalyse de la performance des

    entreprises a t loccasion de mettre en exergue le rle jou par les mcanismes

    dexploitation et de combinaison des ressources productives. La performance des entreprises

    serait fonction de la qualit de leurs collectifs productifs raliser les objectifs qui leur sont

    assigns. Dans cette perspective, la mission principale du management est de soutenir leur

    efficacit en mettant leur disposition des solutions technologiques et des pratiques de

    gestion adquats. La difficult de cette mission tient lidentification de ladquation

    requise : quels sont les outils et pratiques, ou innovations managriales, dont la mise en uvre

    est susceptible damliorer le fonctionnement des collectifs productifs ? La rponse cette

    question suppose de pouvoir se reprsenter le fonctionnement des collectifs productifs. Cest

    lambition poursuivie dans cette communication. Aprs tre revenu sur les notions de

    performance et daction collective, il en est propos une grille danalyse tablie partir du

    concept dactivit. Cette grille danalyse permet de dgager une taxinomie des activits

    collectives compose de trois lments : les activits de type procdural, processuel et

    coopratif. A travers lexemple de lingnierie concourante, nous cherchons illustrer ces

    diffrents taxons.

    Mots cls : activit collective, efficacit collective, performance organisationnelle, modle

    danalyse, travail coopratif assist par ordinateur

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    1 INTRODUCTION

    Pendant longtemps, on a cru que la performance des entreprises dpendait de leur capacit

    mieux matriser que leurs concurrents les forces qui structurent leur environnement (Porter,

    1980). Cette vision de la performance a t remise en question par Wernerfelt (1984).

    Comparant des entreprises sur une longue priode, il na trouv dexplication au diffrentiel

    de performance ni dans le secteur, ni dans leur position sur le march, ni mme dans les

    produits quelles dveloppent. La performance ne pouvant sexpliquer par des phnomnes

    exognes, il a conclu quil fallait en rechercher les explications au sein des entreprises. Celles-

    ci sont, dune part, un rservoir de ressources productives tangibles et intangibles, et dautre

    part, un cadre administratif qui lie et coordonne les activits des individus (Penrose, 1959).

    Selon Lorino et Tarondeau (1998) cest cette capacit coordonner lactivit des individus

    qui est lorigine dun avantage concurrentiel : la performance ne rsulte pas de la

    consommation dun certain nombre de ressources prises indpendamment les unes des autres

    mais du dploiement organis et planifi de combinaisons de ressources, dajustements dans

    le temps, cest--dire de comptences dassemblage, de coordination, de synchronisation, de

    mise en uvre, dadaptation. Dit autrement, la performance ne rside pas dans les

    ressources mobiliser mais dans la mobilisation mme de ces ressources, comptence

    organisationnelle qui fonde lefficacit collective et assure la performance de lentreprise.

    La mission du Centre dInnovation par les Technologies de lInformation (CITI) du Centre de

    Recherche Public Henri Tudor est de soutenir le dveloppement des acteurs conomiques

    locaux par le transfert de connaissances et de comptences susceptibles de contribuer

    lamlioration de leur performance. Il sagit ds lors daccompagner entreprises et

    administrations dans la slection et dans la mise en uvre dinnovations managriales (David,

    1996), cest--dire de solutions organisationnelles et technologiques susceptibles de

    contribuer lefficacit de leur collectif productif. Nous avons dj eu loccasion dtudier le

    processus dintroduction de ces innovations (Mallet et al. 2005 et 2006). Cest cette

    occasion que nous avons parfois fait le constat de leur inadaptation tant au contexte quaux

    enjeux de lentreprise. Leur introduction navait que rarement des effets positifs sur

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    lamlioration de la performance de lentreprise. Ces incongruits dans le choix dinnovation

    managriale est lorigine de la rflexion restitue en partie ici.

    Linadquation de certaines innovations managriales aux besoins de lentreprise est parfois

    prsente comme lillustration de linfluence des managers lgard dun discours dominant.

    La popularit dun concept tel que le 2.0 , par exemple, suffirait influencer une dcision

    dinvestissement dans des solutions sy rclamant sans quelle nait t prcde dune

    analyse prcise de la capacit et du besoin de lentreprise den user et den profiter avec

    raison. Cette hypothse nest pas sans rappeler lide selon laquelle le choix dune innovation

    managriale induit une vision simplifie de lorganisation (David, 1996). Lhypothse

    retenue ici est diffrente : la complexit des phnomnes collectifs rend lanalyse des besoins

    de lentreprise particulirement difficile. La difficult apprhender correctement la manire

    dont les collectifs fonctionnent tmoigne de la transformation des formes collectives de la

    dcision et de la prescription dans les entreprises (Hatchuel et al. 2002). En effet, lincertitude

    des marchs a conduit les entreprises abandonner lexclusivit de ces prrogatives pour les

    partager avec des acteurs ou groupes dacteurs internes.

    Paradoxalement, alors qu'elles sont au cur de la performance, les modalits et les conditions

    de mobilisation et de combinaison de ressources productives chappent en partie aux

    entreprises. Il semble ds lors difficile de veiller la cohrence, lintgration et la

    complmentarit de ces investissements, gages de la maximisation de la performance

    collective (Roux, 2004). Chercher amliorer leur performance suppose llucidation des

    mcanismes daction collective. Cette ambition est poursuivie dans le cadre du Computer

    Supported Cooperative Work (CSCW) ou encore de lingnierie de la collaboration. Bien que

    ces deux courants prconisent darticuler la reprsentation des activits collectives, autour

    dune triple perspective organisationnelle, individuelle et technologique (Boughzala, 2007),

    ils font toujours preuve dune certaine forme dautisme en ne privilgiant que les aspects

    technologiques.

    Aprs tre revenu sur les notions de performance et daction collective, nous nous

    emploierons tablir une grille danalyse des activits collectives. Cette grille ne sera

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    labore qu partir des aspects individuels et collectifs. La mise lcart de la dimension

    technologique sexplique par le fait quelle est entendue ici comme un moyen dautomatiser et

    damplifier des aptitudes qui sont dabord individuelles et/ou collectives. Cette grille

    danalyse permet de dgager une taxinomie des activits collectives compose de trois

    lments : les activits de type procdural, processuel et coopratif. A titre dillustration, il

    sera propos une analyse des activits dingnierie concourante partir de cette taxinomie.

    2 LES LEVIERS DE LAMLIORATION DE LA PERFORMANCE

    La question de la performance des organisations couvre deux aspects. Le premier est relatif

    aux modalits et aux critres de sa mesure. Le second concerne les conditions de sa

    ralisation. Quest-ce quune organisation performante et comment le devient ou le reste-t-

    elle ? Bien que ces deux perspectives structurent les rflexions sur la performance des

    entreprises, elles nen demeurent pas moins intimement lies. Il semble difficile en effet

    dimaginer les conditions de ralisation dun niveau de performance si ce dernier nest pas

    spcifi. Il est propos dans ce premier chapitre de prciser ce que nous entendons par

    performance des entreprises. Cette prcision une fois effectue, il sera possible de

    spcifier le niveau danalyse et dintervention privilgi dans le reste de cette communication.

    2.1 PERFORMANCE DES ENTREPRISES

    Lapprciation de la performance des entreprises ne fait pas lobjet dun consensus et il nest

    pas dans notre intention de chercher ltablir. Nous nous rallions lapproche

    multidimensionnelle propose par Morin et al. (1994). Pour ces auteurs, lapprciation de la

    performance dune entreprise seffectue au travers de lanalyse de quatre dimensions :

    1. Une dimension efficience conomique compose des principaux agrgats tirs

    des comptes sociaux de lentreprise bilan et compte de rsultat et du contrle

    de gestion ;

    2. Une dimension valeur des ressources humaines mettant en exergue des critres

    relatif notamment la mobilisation et lvolution des collaborateurs ;

    3. Une dimension lgitimit de lorganisation auprs des groupes externes tels

    que les clients, les supports financiers ou moraux et qui sarticulent autour

    dindicateurs permettant dapprcier leur satisfaction ;

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    4. Une dimension prennit de lorganisation qui constitue le niveau lmentaire

    de lapprciation de la performance de lentreprise.

    Cette approche multidimensionnelle a le mrite de ne pas rduire la performance des

    entreprises aux seules considrations financires. Une entreprise apparat par consquent

    performante non seulement lorsquelle maximise ses bnfices et optimise sa profitabilit,

    mais aussi quand elle par