Innholdsfortegnelse

1. Sammendrag s. 2

2. Kort om valgt bedrift s. 3

3. Medieutviklingen s. 3

4. Norrønas interessenter s. 5

5. Målgruppenes atferd på nett s. 8

6. Strategisk forankring, mål og engasjement s. 11

7. Analyse av Norrønas bruk av sosiale medier s. 12

7.1 Facebook s. 12

7.2 Twitter s. 16

7.3 Instagram s. 19

7.4 Øvrige kanaler s. 20

7.5 Oppsummering av analysen s. 21

8. Tiltak s. 22

8.1 Hva med Snapchat? s. 23

8.2 Produktanmeldelser og ratings s. 23

8.3 Lukket vs. åpen innovasjon s. 25

9. Etiske og juridiske utfordringer s. 27

10. Egenevaluering s. 29

11. Litteraturliste s. 30

1

1. Sammendrag

Norrøna er en bedrift som produserer teknisk turbekledning og tilbehør. De satser sterkt på sosiale

medier, og er til stede i mange kanaler. Min analyse viser imidlertid at den strategiske forankringen

av bruken av sosiale medier er svak, at kunnskapen om kanalenes egenart og målgruppenes atferd er

for dårlig og at de ikke har noen innholdsstrategi som hensyntar at kundene er forskjellige og at de

har ulike behov.

Sosiale medier handler først og fremst om relasjoner. Det er helt fundamentalt. Og det virker det

ikke som Norrøna helt har forstått. I oppgaven forsøker jeg å vise at Norrøna har mye å tjene på å

bli en mer åpen og sosial organisasjon, og tørre å gå i dialog med kundene sine.

2

2. Kort om valgt bedrift

Norrøna1 utvikler, produserer og selger teknisk turbekledning og tilbehør i «high end»-segmentet,

og har holdt på siden 1929. For noen år siden trakk de produktene sine ut av de store

kjedebutikkene, og selger dem i dag enten i egen nettbutikk eller i egne såkalte flagship og concept

stores. Det er aldri tilbud i disse butikkene. Det eneste stedet du i utgangspunktet kan få kjøpt

rabatterte Norrøna-produkter, er i bedriftens egne outlet-butikker. Gjennom vertikal integrasjon har

Norrøna full kontroll i hele verdikjeden. Litt forenklet kan man si at Norrøna befinner seg på toppen

av næringskjeden her til lands innenfor sitt segment. I den andre enden av skalaen befinner

Stormberg2 seg. De har noenlunde samme forretningskonsept, men henvender seg til

lavprissegmentet. Bergans3 har valgt en annen forretningsmodell, og selger mesteparten av klærne

sine via de store kjedene som XXL, og henvender seg til et middelsjikt sånn rent prismessig. Av

utenlandske konkurrenter på det norske markedet er det mest nærliggende å trekke fram Arc'teryx4.

3. Medieutviklingen

Da Norrøna feiret sitt 50-årsjubileum i 1979, fantes verken mobiltelefoner eller internett. Medier

var ensbetydende med massemedier som aviser, magasiner, radio og TV. Det var stort sett de

kanalene man hadde til å markedsføre produktene sine i. I dag er virkeligheten en ganske annen.

Ser vi på medieutviklingen fra 1979 og fram til i dag5, ser vi noen svært tydelige trender (som

henger nøye sammen med teknologiutviklingen) når det gjelder den daglige oppslutningen om ulike

medier: Trykte medier som papiraviser, magasiner og ukeblader har tapt terreng til digitale medier

siden slutten av 90-tallet. De tradisjonelle massemediene (TV og radio) har fortsatt en stabilt høy

oppslutning, selv om oppslutningen om lineær-TV viser en klart fallende tendens. Bruken av

digitale medier har økt kraftig. Når det gjelder internett, har den daglige oppslutningen økt jevnt og

trutt fra midten av 1990-tallet, og har nå passert TV i daglig oppslutning. Den sterkeste veksten er

det imidlertid mobil som står for. Etter at smart-telefoner ble allemannseie mot slutten av 00-tallet,

har bruken nærmest eksplodert i takt med 4G-utbyggingen, og det er ventet at utviklingen bare vil

fortsette6. Over halvparten av all nettrafikk i Norge kommer nå fra mobiler og brett, åtte ganger så

mye som i 20117. Sosiale medier er viktige drivere i denne utviklingen, og store deler av trafikken

her foregår i dag via mobile enheter (Heggernes 2015).

1 https://www.norrona.com/2 http://www.stormberg.com/no/3 http://bergans.no/4 http://arcteryx.com/home.aspx?language=NO5 http://tnslistene.no/?list_id=40&&week=25&act=med-tall6 http://www.digi.no/bedriftsteknologi/2015/02/04/spar-tidobling-i-mobil-datatrafikk7 http://www.tns-gallup.no/tns-innsikt/10-medietrender-som-vil-prege-hverdagen-din-i-2015

3

Hva betyr så denne utviklingen for bedrifter som Norrøna? For det første er det blitt langt flere

mediekanaler (og annonseflater) å forholde seg til. I tillegg til de tradisjonelle massemediene, består

det fragmenterte medielandskapet i dag også av en rekke sosiale mediekanaler, der Facebook er den

desidert største her til lands8. De sosiale mediekanalene betyr nye muligheter for blant annet å

markedsføre merkevarer og produkter (billigere enn i tradisjonelle massemedier), få kjappe

tilbakemeldinger fra kunder på eksisterende produkter og tips og innspill til nye produkter.

Kundedialog og CRM er også viktige stikkord. For å nevne noe. De byr også på noen nye

utfordringer. Begge deler kommer jeg nærmere tilbake til, men først må vi se på hva sosiale medier

er, og hva som kjennetegner dem.

De sosiale mediene innebærer en helt annen måte å kommunisere på enn de tradisjonelle

massemedienes «én til mange»-kommunikasjon. Journalistikk-professor Clay Shirky forklarer det

slik9: Tidligere sendte avsender ut et standardisert budskap til en gruppe mottakere. Med sosiale

medier kan mottakerne nå kommunisere direkte med avsender. Og ikke nok med det, de kan også

kommunisere med hverandre. Det siste er det mest revolusjonerende trekket ved de nye mediene,

ifølge Shirky, og utvilsomt det som byr på noen av de største utfordringene for bedrifter i dagens

medievirkelighet.

Sosiale medier er en sekkebetegnelse uten noen anerkjent definisjon, men jeg synes Aalen

(2015:16) oppsummerer det enkelt og greit: «Sosiale medier inkluderer alt av Intrenett-baserte

tjenester som lar mange snakke med mange uten at det er noe klart skille mellom produsenter og

konsumenter.» Sosiale medier er ikke én kanal, men mange. De har ulike særpreg, bruksområder og

treffer ulike målgrupper. Likevel har de noen fellestrekk, og de mest fremtredende er ifølge Staude

og Marthinsen (2013): Likeverdighet, delekultur, dugnadsånd, rask spredning og åpenhet.

Charlene Li og Josh Bernoff beskriver sosiale medier slik i boka «Groundswell» (2011:xii):

«Simply put, the groundswell is a social trend in which people use technologies to get the things

they need from each other instead of from companies. If you're in a company, this is a challenge.»

Li og Bernoff (2011) mener denne irreversible utviklingen innebærer en fullstendig ny måte for folk

å forholde seg til hverandre og til bedrifter på, og at den underminerer kontrollen bedrifter er tuftet

på. Det siste er et poeng flere forfattere er inne på, bl.a. Heggernes (2015:48): «En stor utfordring

for mange bedrifter i forbindelse med sosiale medier er at det fører til at man mister kontroll over

mange ting man før hadde kontroll med.»

8http://ipsos-mmi.no/some-tracker9 https://www.youtube.com/watch?v=ASZJE15E0SY

4

Én av de tingene bedrifter har mistet kontroll over, er merkevaren. Li og Bernoff (2011)

understreker at markedsavdelinger kan bruke så mange millioner de bare gidder på å fortelle

kundene hva de mener merkevaren er, men i en verden der kundene kommuniserer med hverandre,

er det kundene som som til syvende og sist bestemmer hva merkevaren er. Dessuten er merkevarer i

dag så mye mer enn et navn og en fancy logo. Bl.a. er samfunnsansvar blitt et viktig element i

totalpakka10. I sum fører dette blant annet til at viktigheten av å levere gode produkter og tjenester

er større i dag enn noen gang11. Med større åpenhet og transparens, folks evne og vilje til å dele og

den potensielt raske spredningen saker kan få i sosiale medier, er kundene blitt en viktig maktfaktor

bedriftene er nødt til å ta mer hensyn til enn de behøvde tidligere. Kundene har fått mer makt på

bekostning av bedriftene. Eller sagt på en annen måte: Partene er blitt mer likeverdige (Staude og

Marthinsen 2013).

En annen utfordring for bedrifter i dag, er de enorme datamengdene som genereres hver eneste dag.

Det utfordrer tradisjonelle forretningsmodeller. 90 % av verdens data er generert bare de siste fem

årene (sic!), og sosiale medier er den store driveren i denne utviklingen (Heggernes 2015).

Persongenererte data (i første rekke det vi deler i sosiale medier), som utgjør mesteparten av det

som kalles store data, er ustrukturerte, og består av vidt forskjellige ting som bilder, videoer, tweets,

statusoppdateringer, innsjekkinger (lokasjoner) osv. Utfordringen er å sette dette sammen med

strukturerte data generert i bedriftens egne forretningssystemer. For å klare å utnytte de store

dataene til bedriftens fordel, kreves det digital forretningsforståelse og -kompetanse. De som har

det, vil utvilsomt ha et stort konkurransefortrinn (Heggernes 2015). For med alle de dataene vi deler

villig vekk i sosiale medier kombinert med sporingskoder som UA12 og analyseverktøy som Google

Analytics, Facebook Insights etc., er det nesten ingen grenser for hvor mye informasjon bedrifter

kan samle inn om eksisterende og potensielle kunder – informasjon som kan brukes til å fatte bedre

beslutninger, lage bedre produkter, skreddersy og målrette reklame osv.

Etter min mening utnytter ikke Norrøna det store potensialet som ligger i sosiale medier godt nok. I

resten av oppgaven skal jeg forsøke å vise hvorfor jeg mener det, og hvorfor jeg mener Norrøna bør

lære av «lillebror» Stormberg og bli en mer åpen, inkluderende og sosial organisasjon. For sosiale

medier handler først og fremst om relasjoner (jf. f.eks. Aalen 2015).

4. Norrønas interessenter

Norrøna har mange interessenter (bedrifter, organisasjoner, myndigheter, interessegrupper og

10https://www.youtube.com/watch?v=bilOOPuAvTY11 http://masterbloggen.no/blog/2010/02/06/hvordan-lykkes-med-sosiale-medier/12 http://kampanje.com/branded-stories/making-waves/alt-kan-males-med-universal-analytics/

5

enkeltpersoner som virksomheten direkte eller indirekte er avhengig av, og som også direkte eller

indirekte er avhengig av virksomheten13). Kunder er én opplagt og viktig interessent, men for at en

bedrift skal lykkes i dag, er man avhengig av å ta hensyn til alle interessentgrupper14. F.eks. tyder

kampanjen Fremtiden i våre hender hadde tidligere i høst mot Norrønas bruk av sølvsalter i

undertøy (se pkt. 8) at de ikke har hatt denne interessentgruppa langt nok framme i bevisstheten.

Det er derfor viktig å kartlegge omgivelsene for å identifiserer de viktigste interessentene, slik at

man kan analysere og finne ut hva som er viktig for dem, hvilken rolle/betydning de har ift

bedriften og hvilke behov de har. Det er også nyttig å vite litt om hvilken atferd de ulike

interessentgruppene har på nett (se pkt. 5) for å finne ut hvordan man eventuelt kan bruke sosiale

medier for å dekke informasjonsbehovene deres15.

Et interessentkart (se fig. 1) er et godt verktøy for å strukturere en virksomhets omverden, og øke

bevisstheten rundt hvem en skal kommunisere med, om hva, og hvordan. Her settes virksomheten i

sentrum, og berørte parter og andre relevante aktører grupperes rundt etter deres forhold til

virksomheten. Kartet brukes deretter som utgangspunkt for å definere målgrupper, prioritere blant

dem og vurdere budskap, kanaler og tiltak (også relasjonsbyggende)16.

Fig. 1: Viktige interessenter for Norrøna. Den relative størrelsen antyder noe om viktigheten ift daglig drift av Norrøna.

Hvor nær relasjonen er, er forsøkt illustrert med avstand til sentrum (Norrøna).

Lovgivende myndigheter: Lovgivende myndigheter i Norge, EU, USA og andre land der Norrøna

13http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/strategisk-kommunikasjon/strategisk-bruk-av-interessentkart14https://www.youtube.com/watch?v=bIRUaLcvPe815 Høgskolelektor Cecilie Staude i en lukket FB-gruppe for BI-kurset ELE370716http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/strategisk-kommunikasjon/strategisk-bruk-av-interessentkart

6

eller samarbeidspartnere driver virksomhet. Disse myndighetene setter rammer for virksomheten.

Organisasjoner: NHO, LO, ILO, Virke etc. NHO påvirker myndighetene for best mulig vilkår for

sine medlemsbedrifter. LO ivaretar de ansattes rettigheter i Norge. ILO følger med på om ansatte

hos underleverandører i andre land har arbeidsforhold iht internasjonale lover og avtaler.

Kunder: Eksisterende og potensielle. Disse kan og bør segmenteres ytterligere. Norrøna har f.eks.

både vanlige kunder og proffkunder17. Det er også forskjell på de vanlige kundene. F.eks. har

snowboard-kjørere, klatrere og jegere både ulike behov og preferanser (se pkt. 5).

Ansatte: Også denne gruppa kan segmenteres. F.eks. vil ansatte på hovedkontoret ha andre behov

enn de som arbeider ute i butikkene, selv om noen av behovene også er felles.

Samarbeidspartnere: Denne gruppa omfatter både fabrikkene som syr klær, underleverandører

som Gore-Tex og glidelåsprodusenten YKK, eksterne mediebyråer, advokatfirmaer etc.

Eiere/aksjonærer og Oslo børs: Økonomiske interessenter som er lite involverte i den daglige

driften. Oppnevner styret, som igjen utnevner CEO, overvåker regnskap og fastsetter budsjetter og

sørger for at børsen får den informasjonen de skal ha.

Miljøorganisasjoner: Et vidt spekter. Følger med fra sidelinjen på hva bedrifter som Norrøna gjør.

Fremtiden i våre hender er nevnt (se pkt. 8). Dyrevernorganisasjoner som NOAH lager garantert

bråk hvis bedriften skulle finne på å bruke pels fra truede dyr i klesproduksjonen.

Medier: Både riksdekkende medier som Aftenposten, VG, DN og andre (hovedsakelig opptatte av

businessrelaterte nyheter). Dessuten nisjemedier som snowboardmagasiner, sykkelmagasiner, Fri

flyt, Harvest, Fjell & vidde, Villmarksliv etc. Nisjemediene er mest opptatte av produktnyheter.

«Ambassadører» og «kjendiser»: Norrønas «ambassadører» er profilerte kjendiser som får betalt

for å bruke Norrønas produkter (evt. får dem gratis eller til selvkost). «Kjendiser» er ment å dekke

kjente profiler Norrøna har et mer perifert forhold til. Det kan være kjente frikjørere,

terrengsyklister, jegere, klatrere, proffe og halvproffe eventyrere etc.

Konkurrenter: Se punkt 2 over.

I det følgende skal jeg kikke nærmere på gruppa kunder (de vanlige, ikke proffkundene), som jo er

de Norrøna til syvende og sist lever av.

17 https://www.norrona.com/nb-NO/Om-Norrona/Norrona-Pro-Purchase-Program/

7

5. Målgruppenes atferd på nett

Kundegruppa til Norrøna er sammensatt. Det alle har til felles, er at de er glade i å være ute. Alle

trenger også funksjonelle klær og utstyr, men tilpasset sin hovedaktivitet/sitt behov. Norrøna leverer

klær og tilbehør innenfor følgende segmenter: Friluftsliv, ski og snowboard, fjellsport, stisykling,

jakt og livsstil. Selv om dette er ulike utendørsaktiviteter, er det nok også en del overlappende

interesser her. F.eks. er de fleste jegere også opptatte av friluftsliv, men ikke nødvendigvis så

opptatte av snowboard, frikjøring på ski eller randonee. Derimot er det stor sannsynlighet for at de

som driver med stisykling, klatring og randonee deler jegeres interesse for friluftsliv. Norrøna sitter

sannsynligvis på mye tallmateriale om de ulike kundesegmentene, men slik detaljkunnskap har ikke

jeg. Jeg bygger i stor grad mine antagelser på 15 års erfaring som journalist med jakt, fiske og

frilufstliv som spesialfelt, i tillegg til relevant statistikk jeg har funnet, samtaler med bransjefolk og

andre kilder.

Når det gjelder jegere, er statistikken klinkende klar: Den norske gjennomsnittsjegeren er en

middelaldrende mann18. Dessverre finnes det ikke lignende statistikk over hvem som kjører

snowboard, driver med klatring, stisykling, frikjøring på ski eller andre mer actionpregde

utendørsaktiviteter, men det er grunn til å anta at snittalderen er betydelig lavere enn for jegere (og

at kjønnsbalansen ikke er fullt så skjev). Målgruppa her er nok unge voksne, noe som også

understøttes av den visuelle kommunikasjonen til Norrøna19 og av samtaler med bransjefolk (se

under). Når det gjelder generelt frilufstliv, er det noe folk i alle aldersgrupper driver med, så dette

utgjør nok den største og mest uensartede gruppa. Den norske turistforening (DNT)20 får stadig flere

medlemmer, og størst økning er det blant de yngre21. At interessen for frilufstliv er økende blant den

yngre garde, bekreftes også i en undersøkelse fra TNS Gallup22. Når det er sagt, har DNT også

mange godt voksne medlemmer23 og enda flere midt imellom.

Vi kan for enkelthets skyld (for at det skal være håndterbart) dele Norrønas kundegruppe i tre:

1. Jegere: Stort sett menn (94 %) i alderen 30-59 år (flest i aldersgruppa 40-49 år).

2. «Actionsport-utøvere» (klatring, stisykling, snowboard, frikjøring): Unge voksne i alderen

20-29 år, med en klar overvekt av menn.24

18 https://www.ssb.no/190702/antall-jegere-etter-jaktut%C3%B8velse-kj%C3%B8nn-og-alder19 https://www.norrona.com/nb-NO/aktiviteter/livsstil/20 https://www.dnt.no/21https://www.dnt.no/nyheter/1763-friluftsliv-er-i-vinden-som-aldri-fr/22http://www.nrk.no/norge/na-skal-unge-ga-i-fjellet-1.1245447523http://www.bt.no/sprek/Turglade-nordmenn-sorget-for-medlemsrekord-i-2013-3034501.html24 Pers. meddelelse fra Knut Jesting, som eier og driver Jesting Sport (www.jesting.no), som har spesialisert seg på å

selge highend-skiutstyr i vintersesongen. Ifølge Jesting er de som driver med randonee som regel en god del eldre enn de som f.eks. driver med frikjøring, og det er langt flere kvinnelige utøvere. De som driver med randonee har

8

3. «Friluftsfolk»: Menn og kvinner i alle aldersgrupper. Men Norrønas produkter koster en

god del mer enn konkurrentenes (jf. pkt. 3), så vi snakker i dette tilfellet om den kjøpesterke

delen (de med midlere og lavere inntekt, velger nok heller Stormberg eller Bergans).

Med en såpass sammensatt kundegruppe sier det seg selv at det er umulig å kommunisere ett

budskap som treffer alle: «To truly understand the groundswell, you need to disect and quantify the

dynamics that seperate the different participants. Why? Because a strategy that treats everyone alike

will spell failure – people aren't alike and won't respond in the same way.» (Li og Bernoff 2011:40)

Ifølge Ida Aalen25 er det stort sett de under 30 år som bruker andre sosiale medier enn FB. Nå er

dette selvsagt en grov forenkling, men tall fra IPSOS MMI26 viser at det ikke er så langt unna

sannheten (dog med visse modifikasjoner). Skal du lansere en ny jaktdress, har det f.eks. lite for seg

å legge ut bilder av den på Pinterest, for der er ikke middelaldrende, norske menn i særlig grad (jf.

pkt. 7.4). Med en såpass sammensatt kundegruppe blir det også veldig viktig å velge riktig kanal for

å treffe de ulike segmentene «hjemme» (jf. pkt. 7).

I tillegg til å se på brukertall for sosiale medier, som jeg kommer nærmere tilbake til i analysen (se

pkt. 7), kan det være nyttig å se litt på hvilken atferd de ulike målgruppene har på nett. Det store

bildet er, ikke overraskende, at de unge er mest aktive på nett og i sosiale medier, mens aktiviteten

avtar med alderen (Aalen 2015 og Li og Bernoff 2011). Det amerikanske konsulentselskapet

Forrester27 har utviklet et eget analyseverktøy28 basert på det de har kalt The Social Technographics

Profile (jf. Li og Bernoff 2011), som deler folk inn i sju ulike nivåer etter hvor delaktige/aktive de er

på nett og i sosiale medier: Creators («skapere») er de mest involverte/aktive, og omfatter alle som

skaper eget innhold som de deler med andre (minst én gang i måneden). Deretter følger

conversationalist, critics, collectors, joiners (den raskest voksende gruppa), spectators (den største

gruppa) og inactives (som blir stadig mindre).

Modellen sier altså noe om graden av involvering i det Li og Bernoff (2011) kaller «groundswell»,

men jeg er ikke enig i at conversationalist nødvendigvis er mer aktive og involverte enn critics eller

at collectors er mer involverte og aktive enn joiners. Men det er en modell, en forenkling av

virkeligheten. Staude og Marthinsen (2013) forenkler det hele en god del mer, og opererer kun med

tre kategorier: Skapere, delere og kikkere, og understreker at de fleste av oss hopper inn og ut av

derfor mer til felles med gruppa «friluftsfolk» enn «actionsport-utøvere».25 https://bi2.23video.com/secret/10325165/c0a39dc3a8a88338e9574ef632eb461426 http://ipsos-mmi.no/some-tracker27https://www.forrester.com/home/28http://empowered.forrester.com/tool_consumer.html

9

flere av disse rollene, ofte flere ganger i løpet av én og samme dag. Det er færrest skapere (altså de

som bidrar med noe egenprodusert i sosiale medier), en god del flere er delere (som konsumerer

innholdet til skaperne og deler det videre i sine nettverk) og klart flest kikkere (som nokså passivt

konsumerer innhold fra andre). Skaperne spiller altså en sentral rolle i informasjonsflyten i sosiale

medier (Staude og Marthinsen 2013). Det typiske bruksmønsteret for sosiale medier er at de unge

fører an, deretter følger de middelaldrende (foreldregenerasjonen) etter, og til slutt hopper

besteforeldregenerasjonen på bølgen. «De som er rundt 20 år har hele tiden ligget foran i bruken av

sosiale medier, men allerede i 2013 brukte flertallet av alle norske Internett-brukere opp til 67 år

sosiale medier daglig.» (Aalen 2015:24)

Forrester har ingen tall for Norge. Det nærmeste vi kommer er Sverige, men det er vel grunn til å

tro at tallene for Norge og Sverige ikke ville vært så ulike. Tallene er imidlertid fra 201029, og må

derfor tas med en stor klype salt. Her har det sannsynligvis skjedd en god del på fem år, blant annet

har nok involveringsgraden gått opp i alle aldersgrupper og antallet inaktive gått tilsvarende ned (jf.

avsnittet over). Men tallene kan gi en viss pekepinn, og mater vi inn opplysninger om alderen

(dessverre finnes det ikke kjønnsspesifikke tall fra den europeiske undersøkelsen) til de tre

kundemålgruppene i analyseverktøyet, finner vi følgende sosialteknografiske profil30 (snittscore for

Sverige som helthet i parentes):

1. Jegere (her er aldersgruppa 35-44 år valgt): Creators 14 % (14 %), critics 23 % (21 %),

collectors 7 % (8 %), joiners 40 % (37 %), spectators 68 % (59 %) og inactives 22 % (32

%).

2. «Actionsport-utøvere» (her er aldersgruppa 18-24 år valgt): Creators 33 %, critics 44 %,

collectors 18 %, joiners 74 %, spectators 87 % og inactives 4 %.

3. «Friluftsfolk»: Ut fra argumentasjonen over kan vi anta at denne gruppa ligger sånn

omtrent på snittet (jf. tallene i parentes over).

Som nevnt er tallene fra 2010, og en måling i dag ville sannsynligvis gitt litt andre tall (se over),

men det er kanskje grunn til å anta at vi ville sett en parallellforskyvning; at tallene hadde gått opp

prosentvis like mye for alle grupper, slik at den forholdsmessige graden av involvering på nett og i

sosiale medier ville blitt omtrent den samme. De tallene vi har forteller uansett tydelig at de unge

«actionsport-utøverne» er langt mer aktive på nett og i sosiale medier enn de to andre gruppene. Det

er også verdt å merke seg at det finnes langt flere spectators («tilskuere» eller kikkere) blant jegere

enn i gjennomsnittet av (den svenske) befolkningen. Kunnskap om målgruppas atferd på nett er

29 Tallene baserer seg på Forrester's European Technographics Benchmark Survey, Q2 2010.30 «Conversationalist»-kategorien er utelatt i analyseverktøyet.

10

viktig mtp strategisk forankring.

6. Strategisk forankring, mål og engasjement

«Altfor ofte starter man med et virkemiddel – sosiale medier – og stiller så spørsmålet: «Hva skal vi

bruke det til»? Faglitteraturen om strategi anbefaler at man begynner i den andre enden. Man må

først se på målene til virksomheten og deretter finne ut hvilke kanaler og virkemidler man kan ta i

bruk for å nå disse målene.» (Aalen 2015:195). Eller som Li og Bernoff (2011:70) skriver: «... if

you don't enter the groundswell with a specific goal, you will fail.»

For at ressursene du bruker på sosiale medier skal kunne forsvares, trenger du altså en nøye

gjennomtenkt plan og tydelige mål for det du driver med. Dette kalles strategisk forankring. I

artikkelen «Hvordan lykkes med sosiale medier»31 er en analyse av målgruppas atferd på nett en

viktig strategisk vurdering Magnus Finset Sørdal mener alle bedrifter bør gjøre før de gir seg i kast

med sosiale medier (jf. pkt. 5). Å sette seg tydelig definerte mål som er nøye implementert i

eksisterende strategier, og som du kan måle effekten av, er en annen. Disse bør for øvrig kunne

knyttes direkte eller indirekte til bedriftens hovedmål32. Hvilke sosiale mediekanaler du bør velge

for å oppnå de målene du har satt deg for målgruppa, er det siste du tar stilling til: «After you've

decided on overall goals, subgoals and KPI's, you need to decide which specific channels should be

used for which goals and which audiences. This will require user research. You need to know which

target groups you'll meet in which channels – and what they need from you. Otherwise, you might

be Instagramming away while your customers only use Pinterest», skriver Ida Aalen og Ida Jackson

i en artikkel om innholdsstrategi i sosiale medier.33

Li og Bernoff (2011) nevner følgende fem hovedbruksområder for sosiale medier som kan hjelpe

deg til å nå de målene du har satt deg: Lytte, snakke, engasjere («energize»), støtte og omfavne

(«embrace»). Fire av disse fem formålene blir viktige i det følgende analyse- og tiltaksarbeidet (det

som omhandler støtte er ikke så veldig relevant for klesprodusenter). Slik jeg oppfatter begrepet

«energize», legger forfatterne en ganske snever betydning til grunn som i liten grad favner det å

skape engasjement, som også er helt essensielt i sosiale medier.

Engasjement er et sentralt element i Heggernes' (2015) modell over sosiale medier. Bedrifter kan

bygge opp sosial valuta ved jevnlig å poste ting som er av interesse (som skaper engasjement) for

kundene. Det igjen bidrar til å bygge bedriftens digitale rykte, som i sin tur kan gi økt omsetning,

31 http://masterbloggen.no/blog/2010/02/06/hvordan-lykkes-med-sosiale-medier/32https://www.facebook.com/cecilie.staude.3/videos/10153416211039864/33http://alistapart.com/article/reclaiming-social-content-strategy-for-social-media

11

sparte kostnader eller bidra til å styrke merkevaren. Noen, som BI-professor Tor W. Andreassen,

hevder at det er dette kunde-engasjementet som bør måles ift hvor vellykket satsingen på sosiale

medier er34, mens andre, som Ståle Lindblad i Areca Social AS, mener engasjement (at kunden

responderer på budskapet ditt) ikke er egnet som hovedmål35. Han mener man minimum må ha

interaksjon (at kunden gjør en aktiv handling som åpner mulighet for transaksjon) som hovedmål.

Jeg mener det er viktig å tenke nøye igjennom hva man poster i sosiale medier, og hvorfor, og at det

må ligge en gjennomtenkt strategi i bunnen. Likevel er det ikke alt som kan måles, og når du

involverer deg i sosiale medier, er det ikke alle aktiviteter som kan eller bør knyttes direkte til

målbare KPI-er, men som likevel kan være verdifulle for å pleie kunderelasjoner og derfor være

viktige ift CRM (Heggernes 2015). Det å ha mange følgere i sosiale medier har imidlertid liten

verdi i seg selv. Du må på en eller annen måte klare å få dem til å engasjere seg i innholdet ditt. For

hvis ingen bryr seg om det du poster, er innsatsen bortkastet uansett hvor gode mål og målekriterier

du har. Og som vi skal se i analysen, er engasjement en viktig forutsetning for synlighet på bl.a.

Facebook.

7. Analyse av Norrønas bruk av sosiale medier

Norrøna er til stede i følgende sosiale medie-kanaler: Facebook (heretter kalt FB), Twitter, LinkedIn,

Pinterest, Vimeo, YouTube, Google+ og Instagram. Av disse vil jeg konsentrere meg om FB, Twitter

og Instagram, som jeg anser som de tre viktigste. Men jeg vil også si noe kort til slutt om de andre

kanalene, og begrunne hvorfor jeg ikke anser dem som så viktige.

I analysen vil jeg skjele en del til hvordan Stormberg bruker sosiale medier. Jeg synes det er

interessant og relevant å sammenligne med Stormberg av to grunner: For det første er Stormberg i

samme bransje (selv om de ikke kjemper om de samme kundene), og for det andre fordi måten

Stormberg bruker sosiale medier på generelt er anerkjent som et eksempel til etterfølgelse (jf. f.eks.

Staude og Marthinsen 2013 og Heggernes 2015).

7.1 Facebook

Facebook (FB) er en profilfokusert sosial nettverkstjeneste (Aalen 2015), og den desidert største og

viktigste i Norge. Snaue 3,3 millioner nordmenn over 18 år er registrert med en profil på FB36.

Legger man til alle under 18 år som også har en profil, er tallet rundt 3,7 millioner37. Det vil i

praksis si «alle nordmenn». Her er folk i alle aldre, men aldersgruppa 18 til 39 år er størst. Det er en

34https://www.bi.no/bizreview/artikler/slik-bruker-du-sosiale-medier-effektivt/35 https://www.facebook.com/cecilie.staude.3/videos/10153416211039864/36 http://ipsos-mmi.no/some-tracker37http://sosialkommunikasjon.no/brukertallene-i-sosiale-medier/

12

liten overvekt av kvinnelige brukere (52 %). 84 % av brukerne er innom nettverket daglig, og da

bruker de i snitt 30-45 minutter der (tall fra TNS Gallup fra 2010, se fotnote 37). Nettverkene på FB

har en privat karakter fordi de bygger på synkrone relasjoner (Aalen 2015), og mange av brukerne

bruker FB til å holde seg orientert om venner, bekjente og familiemedlemmers gjøren og laden

(Staude og Marthinsen 2015). Men det er også mange som følger bedrifter på FB. Drøye 112 000

personer følger Norrøna. Spørsmålet er hva de har igjen for det?

Den viktigste grunnen til at folk følger bedrifter i sosiale medier er på grunn av rabatter (Heggernes

2015). En gjennomgang av postene på Norrønas FB-profil viser at det tilsynelatende er lite å hente

rent økonomisk på å følge Norrøna. Norrønas forretningsfilosofi er kun å selge produkter til

rabatterte priser i sine egne outlet-butikker (jf. pkt. 2). Disse har egne FB-sider der rabatterte varer

kunngjøres. Men skjønner potensielle kunder at de må oppsøke separate sider for å få opplysninger

om tilbudsvarer? Jeg ville iallfall brukt hovedsida til å minne følgere om å følge med på sidene til

de ulike outlet-butikkene for gode tilbud, og kanskje postet en link i ny og ne på hovedsida også.

Stormberg er etter min mening gode på å tenke (økonomisk) verdi for sine følgere på FB (se bilde).

En god del poster på Norrønas FB-profil er enten ren salgsreklame (se bilde) eller indirekte

salgsreklame.

13

FB fungerer dårlig som en ren salgs- og markedsføringskanal (jf. Aalen 2015, Staude og Marthinsen

2013 og BI-professor Tor W. Andreassen38): «Social media should be social, not a one-way

megaphone for promotions.»39. Slike saker skaper da også lite engasjement blant følgerne, og det er

lite lurt på FB, som premierer innhold folk liker og engasjerer seg i ved å gi det bedre synlighet (jf.

pkt. 6).

Facebook EdgeRank, algoritmen som styrer hva som vises i nyhetsfeeden til hver enkelt bruker på

FB, endres hele tida (Aalen 2015). Det styrende prinsippet er imidlertid at innhold fra folk og

bedrifter vi interagerer mye med, framheves. For å få bedre synlighet blant følgere, er det derfor

avgjørende å klare å engasjere dem til å like, kommentere og dele innholdet ditt. Kampen om

plassen i folks nyhetsfeed blir bare større og større. I dag er det kun noen få prosent av dem som

liker siden din som faktisk ser det innholdet du legger ut40. Så det å lage godt innhold som

engasjerer blir stadig viktigere. Alternativet er å betale for bedre synlighet.

De postene som fungerer best på Norrønas FB-profil, er inspirasjonsvideoer, som skaper stort

engasjement målt i antall likes, kommentarer og delinger. Og video blir stadig viktigere. I dag satser

FB knallhardt på video41, og EdgeRank (se over) gir dem større synlighet enn tidligere42. Videoene

Norrøna deler er ofte actionpregede, og som oftest fra halsbrekkende aktiviteter som klatring,

terrengsykling og frikjøring på ski, der vi får følge med på ferden via utøvernes hjelmkamera. Dette

skaper sterke følelser (kommentarer av typen «jeg blir helt svett i hendene» er ikke uvanlige), noe

forskning viser er en viktig forutsetning for å skape engasjement (jf. Aalen 2015).

FB-sida til Norrøna er etter mitt syn litt for glossy og polert. Jeg savner spor etter mennesker av

kjøtt og blod. For når vi snakker med noen i sosiale medier, vil vi gjerne snakke med mennesker (Li

og Bernoff 2011 og Staude og Marthinsen 2013). Når Norrøna svarer på spørsmål fra kundene (de

forekommer for øvrig forbausende sjelden, noe som burde vekke en viss bekymring hos den som er

ansvarlig for siden), svarer de som «Norrøna». Det er så utrolig lite som skal til for å gi Norrøna et

mer menneskelig ansikt. Stormberg har løst dette ved å svare f.eks. «Jorunn – Stormberg», og jeg er

helt sikker på at det ikke er tilfeldig at Jorunn nevnes først. Dette er noe Norrøna kan implementere

raskt og enkelt, og som vil øke kundenes identifikasjon med bedriften. «Et råd som gis til

virksomheter som ønsker å engasjere flere i sosiale medier, er å gå i dialog med brukerne og være

38https://www.bi.no/bizreview/artikler/slik-bruker-du-sosiale-medier-effektivt/39http://www.socialmediaexaminer.com/how-to-use-snapchat-for-business/?utm_source=Facebook&utm_medium=FacebookPage&utm_campaign=Evergreen40http://sol.media/2015/10/hvordan-malrette-organiske-poster-pa-facebook/41https://nrkbeta.no/2015/10/30/den-store-sosiale-medier-krigen-2015/42http://mashable.com/2015/05/14/business-facebook-video/

14

mer uformelle og personlig. Forskning tyder på at dette bidrar til et mer positivt inntrykk.» (Aalen

2015:182)

Et siste, men ikke uvesentlig moment, er at Norrøna er lite flinke til å lytte og respondere på FB. Se

f.eks. vedlagte spørsmål fra en kunde (bilde under), som ble postet 1.11.15, og som fortsatt ikke er

besvart til dags dato (25.11.15). Én ting er at denne potensielle kunden ikke føler seg sett eller

respektert, men slike «ubesvarte anrop» er synlige for alle. Det bidrar ikke til et godt digitalt rykte

(jf. pkt. 6), og det kan svekke Norrønas kunderelasjoner (Heggernes 2015). Her har Norrøna mye å

lære av Stormberg, som åpenbart har gode rutiner for å fange opp og svare raskt på henvendelser fra

kunder.

Konklusjon: Norrøna bør bli flinkere til å lytte og respondere på FB, og gi bedriften et menneskelig

ansikt utad. De bør satses mer på actionfylte inspirasjonsvideoer som får folk (les målgruppa

«actionsport-utøvere», jf. pkt. 6 ) til å gispe, og brukes mindre plass på støyende salgsframstøt (til

det er målrettede, betalte kampanjer der du finsikter deg inn på én av de tre kundemålgruppene et

bedre alternativ, eventuelt målrettede organiske poster43). De bør også øke verdien for følgerne ved

å fronte rabatterte varer bedre. På FB poster Norrøna de samme videoene og mange av de samme

bildene som de poster i andre sosiale mediekanaler, og hovedinntrykket er at brorparten er mest

relevant for målgruppa «actionsport-utøvere». Men ettersom Norrøna også har (potensielle) kunder

på 40+ (jf. pkt. 5), bør de også poste innhold direkte rettet mot disse på FB, for her er de «hjemme».

Som vi så i pkt. 5 er det mange «kikkere» i gruppa jegere. Disse er det nok ikke like lett å få til å

engasjere seg (jf. pkt. 6) som «actionsport-utøverne», men det finnes f.eks. mange jaktvideoer som

vil kunne fungere godt. Men jegerne er ikke i «modus» hele året (høsten er jaktsesong), så en

årsplan som tar høyde for det, sikrer at jegerne blir eksponert for relevant innhold når de er som

43http://sol.media/2015/10/hvordan-malrette-organiske-poster-pa-facebook/

15

mest mottakelige. Det er også på denne tida av året Norrøna bør fronte jaktrelaterte produkter. På

samme måte bør det tenkes rundt målgruppa «friluftsfolk». Når er det folk går mest i fjellet? Jo, om

sommeren. Og hva er det de kan trenge, foruten klær og tilbehør? Tips om fine fjellturer, kanskje?

De som går på tur i fjellet om vinteren på ski, kan kanskje ha nytte av å vite hvordan de kan lese

terrenget for å unngå å utløse snøskred i tillegg til informasjon om Norrønas splitter nye vindvotter?

Gruppa «actionsport-utøvere» trenger ikke bare inspirasjon til å komme seg ut. Noen av dem vil

kanskje ha nytte av å lære hvordan man kan lage egne actionvideoer? Stisyklerne hadde kanskje satt

pris på en video om sykkelvedlikehold, i tillegg til produktinfo om ny sykkelshort – og da

fortrinnsvis i barmarkssesongen. Å ha en klar innholdsstrategi for hver av de tre kundemålgruppene

med en årsplan44 vil øke verdien av sida for følgerne (jf. Staude og Marthinsen 2013), og sørge for

at de ulike målgruppene blir eksponert for relevant innhold og relevante produkter når det er mest

sannsynlig at de er i «kjøpemodus». Å snakke til alle på en gang, som Norrøna gjør nå, ofte off-

season, ender fort opp med at du snakker for døve ører.

7.2 Twitter

Mikroblogg-tjenesten Twitter er ikke blant de største sosiale mediene i Norge. Drøye 1,1 millioner

nordmenn over 18 år har en Twitter-profil45. Hovedtyngden av brukerne er i aldersgruppen 18 til 39

år, og det er en klar overvekt av menn (57 %). Bruken viser en fallende tendens, bare om lag en av

fem bruker tjenesten daglig46. Kanalen er likevel viktig. Brukerne er en godt utdannet og kjøpesterk

gruppe, og du finner mange opinionsledere der (Aalen 2015). Å holde seg oppdatert på nyheter er

den viktigste aktiviteten til norske brukere. Delekulturen er godt utviklet, og i kombinasjon med de

løse (overskridende) og ofte store nettverkene som de mest aktive og kjente brukerne har, kan det

skape spredningseffekter som er enorme (Staude og Marthinsen 2013). Relasjonene på Twitter er

asynkrone (Aalen 2015), noe som gjør at profilene har en mer offentlig karakter enn f.eks. FB.

Kortformen (du har kun 140 tegn til rådighet) gjør at budskapene ofte er spissede. De meldingene

som får mye oppmerksomhet er ofte humoristiske og preget av en kritisk tone47.

En amerikansk undersøkelse referert i boka «Groundswell» viser at Twitter-brukere er langt mer

tilbøyelige til å fortelle venner om produkter som interesserer dem enn det

gjennomsnittsamerikaneren er. Så det å bruke Twitter som en kanal til å spre informasjon om nye

produkter gir mening. Men ettersom de over 40 år (jegerne, jf. pkt. 5) i liten grad er «hjemme» her,

har du sannsynligvis lite igjen for å bruke Twitter til å spre nyheter om nye jaktdresser. Da er FB

44http://alistapart.com/article/reclaiming-social-content-strategy-for-social-media45 http://ipsos-mmi.no/some-tracker46 http://sosialkommunikasjon.no/brukertallene-i-sosiale-medier/47 http://forskning.no/media-samfunn/2015/03/twitrer-seg-inn-i-eliten

16

bedre egnet, eventuelt i kombinasjon med en annonse i bladet Jakt e.l. (folk i denne aldersgruppa

leser også magasiner48).

Å spre informasjon om nye produkter til relevante magasiner som skriver om ting målgruppa er

opptatt av, som for eksempel det norske magasinet Fri flyt eller amerikanske Trek & Mountain, gir

også mening når vi vet at journalister bruker Twitter aktivt til kildesøk og for å skaffe seg

informasjon49. De aller fleste magasiner innenfor de relevante segmentene har egne sider med

produktomtaler (gratis reklame som har større verdi enn betalte annonser fordi den er et resultat av

en redaksjonell vurdering), og de fleste har også sammenlignende tester. Å komme godt ut i en

uavhengig test vil som regel hjelpe godt på salget. En annen Twitter-målgruppe i samme kategori er

de store profilene innenfor snowboard, klatring, frikjøring osv., som kan spre info i sine nettverk av

følgere. Et annet opplagt bruksområde for Norrøna er å holde seg orientert om hva konkurrentene

driver med, og hva som skjer på teknologifronten hos nåværende og potensielle samarbeidspartnere.

Ser en på hvem Norrøna følger på Twitter, er sistnevnte bruksområde åpenbart prioritert.

«Bedrifter bruker i økende grad Twitter for å engasjere kundene sine, og det har vist seg å være et

svært nyttig verktøy i kundeservice.» (Heggernes 2015:40). En gjennomgang av Norrønas Twitter-

profil viser at de i svært liten grad engasjerer kundene. Det er heller ikke mange spor av

kundeservice å finne. Det er i det hele få spor av dialog, selv om «...perhaps the best way to

embrace with Twitter is simply to engage in dialogue» (Li og Bernoff 2011:208). Kontrasten er stor

til Stormbergs Twitter-profil, som er full av stort sett fornøyde kunder som både blir sett, anerkjent

og får svar.

Ifølge Li og Bernoff (2011) handler det å engasjere («energizing») om å finne fram til de mest

entusiastiske kundene dine, og gjøre dem om til «word of mouth»-maskiner. «Word of mouth»

(WOM), som ifølge Li og Bernoff (2011:92) er «a leading indicator for sales», vil si

kommunikasjon om produkter, tjenester, virksomheter og merkevarer som foregår mellom

privatpersoner som ikke har noen underliggende kommersielle interesser (Aalen 2015). Og

forskning (jf. Aalen 2015) viser at vi stoler mer på informasjon fra venner, bekjente og til og med

helt ukjente (såkalte peer reviews) enn vi gjør på informasjon fra bedriftene selv. Derfor er WOM

viktig. En enkel og uhyre effektiv måte å engasjere kunder på Twitter, som Norrøna benytter i

sjokkerende liten grad, er å retvitre meldinger fra fornøyde kunder. De går dermed glipp av

fantastisk god reklame, og viser heller ikke kundene at de følger med og setter pris på

48 Ifølge pers. meddelelse fra ansvarlig redaktør Knut Brevik er hovedtyngden av abonnentene fra 45 til 50 år.49 Dette framgår bl.a. av rapporten «Valgkampen 2013 på Twitter» (Institutt for samfunnsforskning, rapport 2014:003).

17

engasjementet deres. Isteden har de valgt å satse på «ambassadører»50, som brukes som en slags

profesjonelle «commited customers». Men disse vil altså ha mindre troverdighet som garantister for

produktenes kvalitet og fortreffelighet enn «folk flest». Det er først når du klarer å gjøre nettopp

«folk flest» til ambassadører som snakker positivt om merkevaren og produktene dine at du virkelig

kan begynne å høste gevinster av investeringen i sosiale medier51.

Grunnen er at de åpenbart ikke lytter godt nok, og det er utrolig viktig også på Twitter (Li og

Bernoff 2011). Gjør du det, finner du fram til kunder som liker produktene dine, og som du kan

forsterke stemmen til: «Energizing on Twitter means responding to fans and retweeting them, as

well as giving them content to retweet to their own followers.» (Li og Bernoff 2011:204). Et kjapt

søk på «#norrøna» viser at det er utrolig mange som framsnakker merkevaren, uten at Norrøna

engasjerer dem (se bildeeksempel under). Det betyr at de enten ikke skjønner verdien av dette eller

(mer sannsynlig) at de ikke driver hashtag-overvåking og fanger opp poster som ikke inkluderer

@norrona. Dette finnes det egne verktøy for som er enkle å bruke.

I tillegg til WOM er det en annen ting som er minst like viktig eller viktigere når det gjelder å få

folk til å kjøpe et produkt, og det er såkalte peer observations52. Det er nemlig større sannsynlighet

for at vi kjøper produkter vi ser at folk bruker enn produkter de sier at de bruker. I denne konteksten

blir det derfor utrolig viktig å vise fram at produktene blir brukt, av helt vanlige folk som ikke får

betalt for å gå med dem. Den muligheten bruker ikke Norrøna. Stormberg gjør det.

Konklusjon: Heller ikke på Twitter er Norrøna særlig sosiale. De er i liten grad i dialog med

følgerne, og utnytter heller ikke muligheten for å retvitre meldinger fra kunder som bruker

#norrøna. Synd for Norrøna, som dermed går glipp av mye gratis og potensielt kjøpsutløsende

50 https://www.norrona.com/nb-NO/Ambassadorer/51http://www.bi.edu/bizreview/articles/how-to-engage-social-media-audiences/52 https://hbr.org/2015/11/what-really-makes-customers-buy-a-product?

utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_campaign=harvardbiz

18

reklame (og bra for konkurrentene). Det er heller ikke mye «fres» over meldingene. De fleste er

kjedelige og innbyr ikke til deling. Ellers er det viktig å være klar over at du i stor grad bare treffer

«actionsport-utøverne» og den yngre delen av «friluftsfolk»-segmentet (og da i første rekke menn)

på Twitter. Norrøna har en vei å gå når det gjelder timing av innholdet de poster også på Twitter. En

innholdsstrategi med en årsplan som tar høyde for når målgruppene er mest i «kjøpsmodus» og

hvilke kanaler som bør brukes for å nå dem (jf. pkt. 6), bør også ligge til grunn for Twitter-bruken.

Planen bør også ta høyde for når på året de ulike nisjemediene tester ulike typer utstyr.

7.3 Instagram

Instagram er blant de sosiale mediekanalene som vokser raskest. Tjenesten har i dag rundet 1,5

millioner norske brukere over 18 år53, og et betydelig antall brukere under 18 år54. Om lag 60 % av

brukerne er innom daglig. De kvinnelige brukerne er i flertall (59 %), og aldersgruppa 18-29 år er

mest representert. Aldersgruppa 40+ er vesentlig mindre representert her enn på f.eks. FB.

Instagram er i all hovedsak en bildedelingstjeneste (men du kan også dele korte videosnutter), og

det visuelle er derfor svært viktig. Instagram brukes gjerne til å dele person-/profilbilder. Men de

kan også fronte en livsstil eller inngå i selvrepresentasjon og imagebygging gjennom at bildene vi

legger ut blir symboler for hvem vi er og hva vi er interessert i55. Kanalen burde derfor passe bra for

Norrøna, som fronter en aktiv livsstil og som legger stor vekt på det visuelle i sin

markedskommunikasjon. Det er imidlertid viktig å være klar over at Instagram ikke er egnet som

ren salgskanal56. Instagram er først og fremst en inspirasjonskanal, og bedrifter som er pushy, får

gjerne høre det57. Det er også viktig å være klar over at Instagram ikke har noen silingsalgoritme à

la Facebook EdgeRank, så alt du poster dukker opp i feeden til de som følger deg. Det er derfor

viktig ikke å poste for mange bilder, noe som lett kan oppfattes som støy/spam58.

Norrøna har 45 000 følgere på Instagram, og av disse vil et stort flertall være i gruppa «actionsport-

utøvere». Her vil du også treffe mange av de yngre, kvinnelige kundene i gruppa «friluftsfolk».

Norrøna er gode på det visuelle, og på Instagram er inntrykket at de kommuniserer godt visuelt, og

at kommunikasjonen ikke er preget av direkte salgsframstøt, slik tilfellet er på FB. Her er fokuset

mer på inspirasjon med flotte bilder og actionpregede videosnutter (i tråd med kanalens egenart)

53 http://ipsos-mmi.no/some-tracker54 http://sosialkommunikasjon.no/brukertallene-i-sosiale-medier/55 Fra notat med oppsummering av kanalenes egenart, som Cecilie Staude har delt på Itslearning i BI-kurset ELE3707.56https://www.bi.no/bizreview/artikler/7-tips-for-a-lykkes-pa-instagram/57http://www.medier24.com/magasin/instagram-annonser-er-for-inspirasjon-de-som-prover-a-vaere-pushy-far-ganske-klar-respons/58http://crln.acrl.org/content/74/8/408.full

19

som blir godt likt av målgruppa, og av kommentarene er det tydelig at de lykkes.

Norrøna har to emneknagg-kampanjer, #welcometonature og #norronavintage. Begge deler er godt

egnet for å skape engasjement på Instagram. Sistnevnte kampanje, som fokuserer på de historiske

røttene til merkevaren, er noe f.eks. danske Maersk har lykkes svært godt med i sosiale medier

(Heggernes 2015). Norrøna lykkes derimot ikke helt, og noe av problemet er at de f.eks. i liten grad

regrammer bilder som bruker hashtagene. De regrammer stort sett bare vinnerbildene. De engasjerer

seg også i liten grad i bildene følgere og andre deler som inneholder referanser til merkevaren (se

bildeeksempel).

I eksempelet er det en veldig glad og fornøyd kunde, som bruker flere hashtag-referanser til

Norrøna, i tillegg til @norrona. Her burde Norrøna i det minste trykket liker på bildet, og kanskje

bedt om lov til å dele det på sin egen profil. For dette er svært god reklame som ikke kan kjøpes for

penger (jf. pkt. 7.1).

Her, som i andre sosiale medier, er det viktig å svare når noen spør om noe, men det er flere

eksempler på at Norrøna ikke gjør det. Det er imidlertid noen som får svar. Så det kan virke som

Norrøna ikke har gode nok rutiner til at de klarer å fange opp alle. Skal sosiale medier fungere

relasjonsbyggende, er første bud at folk i det minste får svar hvis de spør om noe.

Konklusjon: På Instagram kommuniserer Norrøna godt visuelt og i tråd med kanalens egenart. Men

heller ikke her virker det som de er særlig interesserte i å gå i dialog med følgerne sine. De utnytter

heller ikke gratisreklame-potensialet ved å regramme bilder i særlig grad. Heller ikke aktiviteten på

Instagram tyder på at Norrøna har en klar innholdsstrategi og en årsplan som styrer aktiviteten (jf.

pkt. 7.1).

7.4 Øvrige kanaler

20

Norrøna er til stede på LinkedIn, og her deler de i hovedsak business-relaterte nyheter. Inntrykket

er at Norrøna, som har drøye 6500 følgere, kommuniserer i tråd med kanalens egenart. Men heller

ikke her interagerer de i særlig grad med andre.

Pinterest er foreløpig ikke noen stor kanal i Norge, og har snaue 500 000 registrerte norske

brukere59. Kanalen har en synkende bruksfrekvens, og bare om lag 10 % bruker den daglig. Men det

er et par ting som taler for at det kan være greit for Norrøna å ha denne kanalen under oppsikt. For

det første er det mange kvinner i aldersgruppa 18-39 år blant brukerne, og de tar seg god tid når de

først logger seg på (Staude og Marthinsen 2013). Klær og mote er dessuten et viktig motiv/tema på

Pinterest. Her samler man bilder fra nettet og henger («pinner») dem opp på digitale oppslagstavler.

Bildene kan så likes, deles og kommenteres. Pinterest egner seg spesielt godt for bilder fra

nettbutikker, noe som burde kunne skape målbart referansesalg60. Men pr. i dag har Norrøna kun

461 følgere, og kanalen er derfor marginal.

Norrøna er også til stede på Google+, en sosial nettverkstjeneste som har gigantsøkemotoren

Google i ryggen. Men selv om snaue 1,3 millioner nordmenn har registrert en profil her61, blir den

brukt i svært liten grad62. Så her er det p.t. ikke verdt å bruke tid og ressurser etter min mening.

Norrøna er også til stede på videodelingstjenestene Vimeo (753 følgere) og YouTube, der særlig

sistnevnte er av interesse. Snaue 2200 abonnerer på Norrønas YouTube-kanal, og mye tyder på at

kanalen kan bli viktigere framover63. YouTube er fortsatt bedre enn FB-videoer på «how to»-

videoer, og de har også den fordelen at de er søkbare64. Norrøna bruker kanalen i stor grad til å dele

de samme inspirasjonsvideoene som de deler i andre kanaler, så her er det et potensial for å utnytte

kanalen bedre. Videoer av typen «Slik reparerer du ei Gore-Tex-bukse» burde fungere, og vil også

få synlighet i et Google-søk.

7.5 Oppsummering av analysen

Norrøna har en stor tilstedeværelse i sosiale medier, men har etter min mening ikke skjønt noe som

er helt grunnleggende, nemlig at sosiale medier handler om relasjoner (jf. f.eks. Aalen 2015). Mens

Stormberg snakker med kundene sine i sosiale medier, snakker Norrøna i stor grad til. Det fungerer

dårlig i sosiale medier, der det er dialog og ikke énveiskommunikasjon som gjelder (Staude og

59 http://ipsos-mmi.no/some-tracker60http://www.ninafuru.no/2012/02/24/hva-er-pinterest-og-hvorfor-bor-du-bry-deg/61 http://ipsos-mmi.no/some-tracker62 http://hanspetter.info/2015/01/ingen-bruker-google/63https://www.tns-gallup.no/tns-innsikt/10-medietrender-som-vil-prege-hverdagen-din-i-201564https://videomarkedsskolen.wordpress.com/2015/04/29/vil-facebook-video-ta-over-youtube-video/

21

Marthinsen 2013).

Norrøna har en sterk merkevare som mange bryr seg om, men disse velger Norrøna i stor grad å

overse istedenfor å omfavne og engasjere. Jeg spør meg derfor om ledelsen i Norrøna har tenkt

nøye nok igjennom hva de vil oppnå med å være tilstede i sosiale medier, om den strategiske

forankringen er god nok (jf. pkt. 6 og 7.1), om de har nok kunnskap om kanalenes egenart og om de

er klar over konsekvensen av å være så lite sosiale i sosiale medier: «Etter inntoget av sosiale

medier har forbrukere mulighet til å venn med, like, følge og interagere med merkevarer og

virksomheter. Denne interaksjonen kan godt underbygge CRMs mål om å skaffe og vedlikeholde en

langsiktig kunderelasjon, og på samme måte kan også mangel på interaksjon medføre negative

konsekvenser for kundeforholdet.» (Heggernes 2015:65).

Jeg synes også analysen avdekker at Norrøna har for lite kunnskap om de ulike kundemålgruppenes

atferd på nett (jf. pkt. 5), og at de mangler en tydelig og gjennomtenkt innholdsstrategi (jf. pkt. 7.1)

med en klar plan for hvem (hvilke av de tre kundemålgruppene) som bør eksponeres for hvilket

innhold og til hvilken tid. En slik strategi vil klart øke sannsynligheten for at Norrøna vil oppnå sitt

overordnede mål om å doble omsetningen innen 202065. Norrøna har kort og godt en jobb å gjøre

for å bedre sitt digitale rykte (jf. pkt. 6).

8. Tiltak

I tillegg til de tiltakene som er nevnt i analysen over, bør henvisningsknappene på Norrønas

hjemmeside reflektere viktigheten av de ulike kanalene. LinkedIn-knappen bør derfor byttes ut med

en knapp for Instagram (som ikke finnes pr. i dag).

Norrøna bør også starte systematisk overvåkning (lytte til, jf. Li og Bernoff 2011) av vareprat i ulike

diskusjonsfora for å avdekke hvilken holdning kunder har til bedriften og produktene (jf. pkt. 3).

Den varepraten som foregår rundt Norrøna er nemlig ikke bare positiv. Det er mange som mener at

kvaliteten på produktene til Norrøna er blitt dårligere de siste årene66 (noe som stemmer godt med

mine egne erfaringer), så det er en potensiell tillitskrise under oppseiling som Norrøna gjør veldig

lurt i å være i forkant av. Å lytte kan også gi økonomisk avkastning på sikt, ved at man f.eks. får

innspill til produktforbedringer og tips til poenger til reklamebudskap rettet mot prospektive

kunder67. Det å lytte kan også fungere som et «tidlig varsling»-system om potensielle kriser som er

under oppseiling. F.eks. startet Fremtiden i våre hender tidligere i høst en kampanje i sosiale medier

65 http://www.greatplacetowork.no/om-oss/blogg/764-ledelse-og-prosess-suksessformel-for-innovasjon-i-norrona66 http://www.friflyt.no/Forum/Snikksnakk/Daarlig-kvalitet-paa-norroena67https://www.bi.no/bizreview/artikler/slik-bruker-du-sosiale-medier-effektivt/

22

mot Norrønas bruk av bakteriedrepende salter i undertøy. Hadde Norrøna hatt «ørene på stilk» i

sosiale medier, kunne de ha fanget opp dette og gått i dialog med miljøbevegelsen på et tidlig

tidspunkt. I stedet ble de presset til å fjerne saltene fra undertøyet sitt, selv om de selv mener at

disse ikke utgjør noen stor fare verken for folk eller miljø68.

Jeg vil også kort drøfte om Snapchat kanskje kan være en kanal å vurdere for å nå de yngste i

kundemålgruppene «actionsport-utøvere» og «friluftsfolk» (se pkt. 8.1). I tillegg vil jeg se nøyere

på ett helt konkret tiltak som nesten garantert vil bidra til Norrønas overordnede mål om å doble

omsetningen innen 202069, nemlig å implementere produktanmeldelser og ratings i nettbutikken (se

pkt. 8.2). Til slutt vil jeg si noe om lukket versus åpen innovasjon (se pkt. 8.3).

8.1 Hva med Snapchat?

Norrøna bruker ikke Snapchat i dag, og kanskje er det en riktig vurdering. Det er sikkert et ressurs-

spørsmål, men ved å tone ned aktiviteten i de kanalene som ikke er så viktige (jf. pkt. 7.4), kan noe

av tida som frigjøres kanskje heller brukes på Snapchat? Mange av de yngste i kundemålgruppene

«friluftsfolk» og «actionsport-utøvere» er på Snapchat. Kanalen er i sterk vekst, og bruksfrekvensen

er stabilt høy.70 Selv om folk i aldersgruppa 18-29 år ikke er like kjøpesterke som de du eksempelvis

finner på Twitter, er det disse unge folka Norrøna blant annet skal leve av framover. Ettersom det er

bare er rundt 2 % av bedriftene som bruker kanalen71, er konkurransen om oppmerksomhet derfor

liten. Snapchat-meldinger blir heller ikke borte i en nyhetsstrøm, som du f.eks. risikerer på FB (jf.

pkt. 7.1). De åpnes når følgeren har tid, og du har da vedkommendes fulle oppmerksomhet de

sekundene meldingen din vises. Artikkelen «How to use Snapchat for business» (se fotnote 71) har

følgende innholdstips: Lag korte «tutorials», ta med brukerne «behind the scene», vis produktet ditt

i bruk (jf. pkt. 7.2), be følgerne om videoer der de bruker produktene, og send dem ut som snaper.

«Snapchat marketing is still largely uncharted territory. But you have a great opportunity to be an

early adopter and grab the spotlight for your business», som det heter i artikkelen. Det er iallfall noe

å vurdere, og da i første rekke som et lojalitetsskapende tiltak ift yngre kunder som du gjerne vil

knytte nærmere til deg og beholde til den dagen de begynner å tjene penger.

8.2 Produktanmeldelser og ratings

Norrøna har ikke produktanmeldelser eller ratings fra kunder i sin nettbutikk (se bilde). Det mener

jeg de snarest bør implementere, og det er flere grunner til det.

68 https://www.norrona.com/nb-NO/Om-Norrona/samfunnsansvar/69 http://www.greatplacetowork.no/om-oss/blogg/764-ledelse-og-prosess-suksessformel-for-innovasjon-i-norrona70 http://ipsos-mmi.no/some-tracker71http://www.socialmediaexaminer.com/how-to-use-snapchat-for-business/?utm_source=Facebook&utm_medium=FacebookPage&utm_campaign=Evergreen

23

For det første: Norrøna selger dyre produkter, og før du kjøper ei jakke til mange tusen kroner, vil

du gjerne være trygg på at du ikke kjøper katta i sekken. Ifølge daglig leder i Stormberg, Steinar J.

Olsen, er produktvurderingene fra andre kunder utrolig viktige ettersom kundene ikke kan ta og føle

på produktene i nettbutikken72. Å kjøpe ei dyr skalljakke er ikke som å kjøpe ei bok på Amazon. Det

er kanskje mer naturlig å sammenligne med det å kjøpe en dyr koffert på nett: «Bying luggage is a

touchy-feely kind of purchase. This isn't like bying books on amazon.com; you don't have to see a

book to buy it. [...] So it would seem that an online seller of luggage would be at a disadvantage to a

luggage store, where you can see the bag and talk to a salesperson. The people behind eBags knew

this, so they implemented ratings and reviews on their site to make up for the insecurity that comes

from not being able to touch the bag before you buy it.» (Li og Bernoff 2011:136).

Å implementere produktanmeldelser og ratings, slik Stormberg har gjort i sin nettbutikk (se bilde),

vil gjøre kjøpsprosessen for kunden tryggere, og det vil nesten garantert føre til at omsetningen øker

(det er iallfall et tiltak som er svært lett å måle effekten av): «At eBags, the return on ratings and

reviews is highly measurable. Reviews increase the buy rate.» (Li og Bernoff 2011:138)

72 https://www.youtube.com/watch?v=unQm-Rfa2zE

24

Dessuten vil potensielle kunder garantert sjekke rundt på nettet for å se om noen har testet produktet

han eller hun vurderer å kjøpe (ifølge boka «Groundswell» bruker 96 % av kundene såkalte online

reviews som støtte i kjøpsprosessen), og kanskje forhøre seg med andre i ulike diskusjonsfora om

deres erfaringer med produktet, og de har man i liten grad kontroll over (jf. pkt. 8). I sin søken etter

mer uhildet informasjon om produktene dine andre steder på nettet, er det også større mulighet for

at kunden tilfeldigvis dumper over et godt tilbud som gjør at han eller hun ikke kommer tilbake

igjen eller glemmer deg helt.

«Web executives sometimes see this potential but worry about negative reviews. However, our

research shows that about 80 percent of reviews tend to be positive. And in fact, the negative

reviews are essential to the credibility of the site – without them, the positive reviews just don't

seem beliveable.» (Li og Bernoff 2011:138). Det stemmer også godt med erfaringene Stormberg har

gjort (jf. fotnote 72). Noen er negative (og det er en viss negativitetseffekt, dva at folk har en

tendens til å legge mer vekt på negativ informasjon enn positiv73), men det store flertallet kommer

til å gi produktene gode skussmål. Tross alt skryter jo Norrøna av å lage de beste produktene i

verden.

Det er gode muligheter for at kundene dine faktisk vil bidra til å gjøre nettbutikken din bedre og

presumtivt mer profitabel. For det første ligger lysten til å dele kunnskap og erfaringer med andre

dypt nedfelt i oss (Staude og Marthinsen 2013). Det er også mange critcs blant de tre

kundemålgruppene (jf. pkt. 5). Selv jegere scorer bedre her enn snittet av befolkningen (jf. pkt. 6).

Dessuten: Ifølge en undersøkelse utført av IBM om grunner til at folk interagerer med bedrifter i

sosiale medier (gjengitt i Heggernes 2015), kommer anmeldelser og rangering av produkter på

tredjeplass (53 %). «Si sin mening om eksisterende produkter» følger ikke langt bak. 49 % oppgir

det som grunn til å interagere med bedrifter i sosiale medier.

Uten produktanmeldelser og ratings går du dessuten glipp av viktige tilbakemeldinger: «For

bedrifter kan dette [forbrukeranmeldelser, min anm.] gi verdifull tilbakemelding på produkter, som i

senere tid kan føre til produktforbedringer.» (Heggernes 2015:41). Og da er vi over på neste punkt:

Innovasjon.

8.3 Lukket vs åpen innovasjon

Designerne til Stormberg bruker vurderingene og tilbakemeldingene fra kundene i nettbutikken til å

forbedre produktene. Det er lurt, og ganske sikkert økonomisk lønnsomt. De omfavner også sine

73 https://bi2.23video.com/secret/10325218/3c4ff910b506f879507fccf841587df1

25

kunder (jf. Li og Bernoff 2011), og gjør dem delaktige i innovasjonsprosesssen74. Ved hjelp av

bloggen ber de kundene om innspill til nye produkter, lar dem være med å stemme fram

fargekombinasjoner osv. Når de lanserer nye produkter, som kundene selv har vært med på å

utvikle, vet de derfor at det de selger er noe kundene virkelig vil ha. Eller som Stormberg-sjef

Steinar J. Olsen sier: «Før gjorde vi det vi trodde var best, nå følger vi i mange tilfeller det kundene

mener er best» (jf. fotnote 74). 9 av 10 norske innovasjoner flopper i markedet75. Ved å involvere og

integrere kundene i produktutviklingen, øker sjansene dramatisk for at det produktet du etter hvert

ender opp med å skulle selge faktisk er det kunden vil ha.

«Bruken av sosiale medier har gitt bedriftene muligheter til å få en tettere og meningsfull dialog

med kundene sine, og en bruk av sosiale medier kan være å samarbeide om produktutvikling.»

(Heggernes 2015:85). Norrøna benytter seg ikke av denne muligheten. De driver fortsatt innovasjon

ved å «tappe» hodene til de ansatte: «Vårt prosjektstyringsverktøy Innovation process, sikrer at vi

fanger opp de gode idéene vi vet finnes i hodene på våre ansatte, at vi husker på, tør og tar oss tid til

å tenke stort, og ikke minst at vi ikke mister fokus på hva vi prøver å oppnå underveis i

prosessen.»76 Det er suksessformelen for innovasjon, ifølge Nina Olufsen, viseadministrerende- og

finansdirektør. Mon det. Dette er en gammeldags måte å tenke innovasjon på som

markedsføringsguru Philip Kotler hevdet var avleggs allerede i 200877. Jeg tror Norrøna gjør lurt i å

legge til rette for idétilfang fra kundene på en eller annen måte. For som en spillutvikler så klokt

sier i dokumentarfilmen «Capital C»78: «You can never compete with the crowd. No matter how

smart my 10 or 20 guys are, we are never as smart as the 10 000 as they looking into stuff.» Målet

med den strukturerte innovasjonsprosessen Olufsen snakker om (se fotnote 76) skal sørge for at det

går kort tid fra idé til ferdig utviklet produkt. Min påstand er at det vil gå enda fortere om hun

spiller på lag med kundene. Hurtigere innovasjonstakt er nemlig en av fordelene med sosiale medier

(Li og Bernoff 2011).

Blogg er én måte å invitere kundene inn i bedriften på (en blogg kan for øvrig også brukes til å

kommuniserer bedre rundt dette med samfunnsansvar enn det jeg synes Norrøna klarer på den

statiske nettsida si) som Stormberg har hatt stor suksess med (Staude og Marthinsen 2013), men da

må Norrøna være villig til å gå i dialog. «Ser man på brukere og kunder, ikke bare som brukere og

kunder, men også som potensielle utviklere og samarbeidspartnere, så kan de gode ideene like

74https://youtu.be/unQm-Rfa2zE75 http://www.magma.no/trend-spotting76http://www.greatplacetowork.no/om-oss/blogg/764-ledelse-og-prosess-suksessformel-for-innovasjon-i-norrona77https://www.youtube.com/watch?v=bilOOPuAvTY78 http://www.capitalc-movie.com/#trailer

26

gjerne komme utenfra. På åpne nettsider har nå kunder og brukere mulighet til å følge «sine»

virksomheter, gi tilbakemeldinger og spille inn ideer 24 timer i døgnet. [...] Gjennom å tørre å gi

mer makt til kundene, har flere selskaper erfart at det bidrar til mer utvikling, noe som i sin tur er

positivt også for lønnsomheten.» (Staude og Marthinsen 2013:127)

Hvis man er så heldig å få en rekke gode ideer, kan man be kundene om hjelp til å rangere dem. Da

vil man få en klar indikasjon på hvilke ideer man bør gå videre med, og som kundene sannsynligvis

vil etterspørre. Når man har bestemt seg for å sette en idé i produksjon, kan man nok en gang

invitere kundene til å være med på å bestemme for eksempel fargekombinasjoner. Alt for at det

endelige produktet skal være noe folk virkelig vil ha – digital skreddersøm!

Ifølge en undersøkelse utført av IBM (gjengitt i Heggernes 2015) oppgir 30 % «Delta med ideer om

nye/forbedre produkter» som grunn til at de interagerer med bedrifter i sosiale medier. Potensialet er

altså der. Men de som bidrar må få noe igjen for det, og det handler ikke nødvendigvis om penger.

Det kan handle om noe så enkelt som det Li og Bernoff (2011) kaller «psychic income». For mange

er det å bli sett og anerkjent for bidraget motivasjon og «betaling» nok (Aalen 2015). Men en

kommersiell aktør som Norrøna bør også kompensere kundene økonomisk om de kommer med

gode ideer som bedriften kan tjene penger på (se pkt. 9).

9. Etiske og juridiske utfordringer

Filosof og etikk-ekspert Øyvind Kvalnes anbefaler alle som planlegger tiltak i sosiale medier til å ta

et skritt tilbake å stille seg noen spørsmål rundt blant annet etikk og juss79. Og såkalt

publikumsarbeid (jf. pkt. 8.3) reiser noen etiske og juridiske problemstillinger det er verdt å

reflektere over: «Slik bruk av sosiale medier bringer frem en rekke problemstillinger knyttet til

etikk og opphavsrett. Man må spørre seg, særlig om formålet er kommersielt, hvor langt man kan gå

i å la andre gjøre en innsats for seg uten å kompensere for innsatsen. Avhengig av hva slags bidrag

folk kommer med, og hvordan det skal brukes, dukker det også opp spørsmål om hva slags

rettigheter både virksomheten og brukerne har på ideene eller innholdet som har blitt skapt.» (Aalen

2015:189).

Så vidt meg bekjent har åpen innovasjon aldri skapt noe trøbbel for Stormberg, og jeg tviler på om

det vil gjøre det for Norrøna. Men det er viktig å ha tenkt nøye igjennom dette på forhånd, før man

setter i gang. En måte å gjøre det på, er å utlyse en konkurranse, og premiere den beste ideen med

en viss sum penger eller fritt valgt utstyr for tilsvarende beløp, og gjøre oppmerksom på at man til

gjengjeld forbeholder seg retten til å kommersialisere ideen. Sannsynligvis vil det da være lurt å

79 https://bi2.23video.com/secret/10522531/d1d9d841d814d5caed4e0eec8698279d

27

sette opp en slags kontrakt med den som kom med ideen, og kanskje tilby royaltyinntekter hvis det

skulle vise seg at produktet blir en salgssuksess. Poenget er å opptre ryddig og skikkelig, og det er

flere måter å gjøre det på.

Andre potensielle etiske og juridiske fallgruber for Norrøna ifm de tiltakene jeg har foreslått, går på

dette med bruk av andres bilder (jf. f.eks. pkt. 7.2 og 7.3). Her sier loven helt klart at det som

utgangspunkt bør innhentes samtykke, fordi vedkommende som har tatt bildet har

opphavsrettighetene.80 Når det gjelder bilder som er «sendt inn» ifm emneknagg-kampanjer (jf. pkt.

7.3), anses det imidlertid som en aksept fra brukeren til at de som driver kampanjen også kan vise

bildet på egne flater81. Ellers har Norrøna utfordringer ift omdømmet (jf. pkt. 8), som de gjør lurt i å

tenke igjennom og adressere.

80 http://bi2.23video.com/secret/12316240/eb539a729bc1642500c60b7b2d48e73581http://www.medier24.com/magasin/hva-kan-du-egentlig-bruke-av-ytringer-tekst-bilder-og-film-fra-sosiale-medier-her-er-noen-rad-fra-juristen/

28

10. Egenevaluering

Først av alt vil jeg benytte anledningen til å takke for et utrolig spennende og lærerikt kurs med

mange engasjerte og flinke forelesere. Jeg synes selv jeg har lært utrolig mye, og jeg både håper og

tror at besvarelsen viser at jeg jeg har tilegnet meg både lærings- og ferdighetsmålene (jf.

http://web.bi.no/info/kurs2015.nsf/vWebKurslookup/ele+3707) i kurset. Utfordringen har vært å

holde tritt med utviklingen på feltet (her har jeg brukt både FB og Twitter flittig), og håndtere den

store mengden «nice to know»-informasjon som har dukket opp i den lukkede FB-gruppa og på

Itslearning. Men det har beriket kurset, og gjort at jeg føler at jeg har fått en dypere forståelse av det

obligatoriske pensumet.

Hvis karakteren skal stå i forhold til innsatsen (noe den jo ikke alltid gjør), synes jeg at jeg fortjener

en A. En viktig grunn, utover at jeg synes jeg demonstrerer i oppgaven at jeg har tilegnet meg den

kunnskapen jeg skal (og har jobbet knallhardt), er at jeg har forsøkt å benytte andre kilder enn kun

de som står på pensumlista. Jeg synes også jeg har gode, selvstendige refleksjoner, og en

argumentasjon som henger på greip (synes jeg iallfall selv).

Når det gjelder lengden, så er oppgaven på drøye 25 sider (eks. innholdsfortegnelse, sammendrag,

egenevaluering og litteraturliste). Det er i meste laget, men jeg har brukt en del illustrasjoner og

ikke minst mange fotnoter som «spiser» av plassen, så jeg føler at det er «innafor» ift signaler gitt

på siste og avsluttende samling i kurset. For det som står på sidene er forhåpentligvis fornuftig og

bra.

29

11. Litteraturliste

I tillegg til de kildene det er lenket til i den løpende teksten som fotnoter, har jeg brukt og referert til

følgende bøker:

• Li, Charlene og Bernoff, Josh. 2011 . Groundswell: Winning in a world transformed by

social technologies. Massachusetts: Harvard Business Review Press.

• Aalen, Ida. 2015. Sosiale medier. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.

• Heggernes, Tarjei Alvær. 2015 (2. opplag). Digital forretningsforståelse: Fra store data til

små biter. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.

• Staude, Cecilie og Marthinsen, Svein Tore. 2013. Sosial kommunikasjon: Personlig –

samtale – verdi. Oslo: Kommuneforlaget AS.

30