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INCORPORADA A LA UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE PEDAGOGÍA
“PROGRAMA DE DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO EN LOS
SOCIOS Y DIRECTORES DE CONSULTORÍA DE DELOITTE”
INFORME ACADÉMICO DE ACTIVIDAD PROFESIONAL
Q U E P R E S E N T A
MARÍA GABRIELA PAREDES RUIZ DE VELASCO
P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D A E N P E D A G O G Í A
DIRECTORA DE LA TESIS:
DRA. MÓNICA DEL CARMEN MEZA MEJÍA.
MÉXICO, D.F. 2009
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INCORPORADA A LA UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE PEDAGOGÍA
“PROGRAMA DE DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO EN LOS
SOCIOS Y DIRECTORES DE CONSULTORÍA DE DELOITTE”
INFORME ACADÉMICO DE ACTIVIDAD PROFESIONAL
Q U E P R E S E N T A
MARÍA GABRIELA PAREDES RUIZ DE VELASCO
P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D A E N P E D A G O G Í A
DIRECTORA DE LA TESIS:
DRA. MÓNICA DEL CARMEN MEZA MEJÍA.
MÉXICO, D.F. 2009
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Con todo mi cariño y agradecimiento dedico este trabajo:
A Francisco Bringas, por su amoroso coaching
A mis mejores coaches: Eduardo Paredes y María Gabriela Ruiz de Velasco
A mi otros coaches: Jesús Ramos, Conchis Hernández y José O. García Mata
A mis hermanos: Minú y Santiago
v
ESTRUCTURA DEL INFORME ACADÉMICO
EXORDIO 7
- Exposición de motivos
- Justificación de la relación del informe académico con la carrera de Pedagogía
I. CUERPO DEL TRABAJO 12
I.1 Descripción General 12
I.1.1 Tipo de institución 12
I.1.2 Metas y/u objetivos institucionales 12
I.1.3 Estructura general 15
I.1.3.1. Estructura de Deloitte 15
I.1.3.2. Otros reportes de la Dirección General 16
I.1.3.3. Estructura de las Funciones 17
I.2.3.4. Otros reportes del Director Nacional de Consultoría 17
I.2 Fundamentación de la crítica 18
I.2.1 Funciones y Acciones desarrolladas 18
I.2.2 Selección y exposición de un proyecto 20
II. VALORACIÓN CRÍTICA 22
II.1 Fundamentación de la práctica 22
II.1.1. Cómo aprenden los adultos en las organizaciones 22
II.1.2. Los atributos que distinguen a los líderes 26
II.1.3. Las mejores prácticas en el desarrollo de habilidades de
liderazgo 29
II.1.4. El coaching como una herramienta de aprendizaje y
desarrollo 33
II.2 Presentación de la propuesta: Liderazgo 38
II.2.1 Programa de desarrollo de habilidades de liderazgo 38
vi
Evaluar la reacción al programa 48
Evaluar el aprendizaje 54
Evaluar comportamientos 55
Evaluación de resultados 56
II.2.2 Reflexiones sobre la disciplina en que se inscribe la práctica 59
II.2.3 Logros, posibilidades de mejora y limitaciones del proyecto 63
III. CONSIDERACIONES FINALES 67
IV. FUENTES DOCUMENTALES 70
7
Informe académico de actividad profesional
“Programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo en los Socios y
Directores de Consultoría de Deloitte”
EXORDIO
- Exposición de motivos
Ante los retos de la economía y la competencia por penetrar el mercado con
sus productos y servicios, las organizaciones se interesan cada vez más por
iniciativas de desarrollo de liderazgo porque necesitan acelerar el desarrollo de
líderes potentes, incrementar la cantera de líderes en sus grupos de empleados
de alto potencial y crear una fuente de talento gerencial para colocar a sus
líderes donde y cuando sea necesario para lograr sus objetivos. El desarrollo
de líderes es visto como una inversión que produce resultados aún y cuando
sea difícil de medir.
Este trabajo trata sobre liderazgo entendido como la capacidad de influir en
otros para lograr objetivos específicos y el desarrollo de las habilidades
necesarias para lograr esta influencia como definir una visión, comunicación
efectiva, construir relaciones efectivas, entre otras a través de un programa
estructurado.
Como menciona Cenek (2006) algunas razones por las que las organizaciones
invierten en desarrollo de habilidades de liderazgo son:
- Los líderes hacen la diferencia. El liderazgo es uno de los elementos más
importantes en la ejecución de la estrategia de negocios.
- Comprar el liderazgo puede ser muy caro. No siempre se encuentra la
gente que se requiere fuera de las organizaciones y si lo hay, con
frecuencia es muy caro y no hay garantía sobre la inversión.
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- Los “descarrilamientos” de la carrera de un ejecutivo pueden ser muy
onerosos para la organización. Mientras más alto el nivel del ejecutivo, el
costo se eleva en proporción a la compensación anual. De ahí la
importancia de la inversión en el desarrollo de líderes para apoyar su
exitosa gestión
- Los líderes no evolucionan naturalmente, al modo darwinista. No es un
tema de sobrevivencia sino de habilidades y competencia.
- El gasto de desarrollo ya está ejercido. La mayor parte del desarrollo de un
líder ocurre en el trabajo a través de asignaciones retadoras.
- El desarrollo de liderazgo es sencillamente una buena práctica. La gente
prefiere trabajar con líderes competentes y poderosos y respetan a las
organizaciones que los tienen. Crear un ambiente de aprendizaje donde el
desarrollo es pieza clave es consistente con las estrategias que involucran
a los empleados a tener más responsabilidades, asumir riesgos y resolver
problemas.
El entorno de negocios requiere de los líderes que posean capacidades muy
específicas como diseño de estrategias, administración del cambio, desarrollo
de talento y relacionamiento efectivo. Hacia adelante, los ejecutivos que no
demuestren capacidad de tomar riesgos, se muestren excesivamente
controladores y arrogantes no podrán ocupar posiciones de liderazgo dentro de
sus organizaciones. Aún cuando hay quien nace con atributos de personalidad
y capacidades específicas que pueden apoyar su gestión de liderazgo, el juicio
y la experiencia se adquieren con el tiempo y se hace necesario acompañar a
los empleados a lo largo de sus carreras con programas que les permitan
desarrollar las competencias que necesitan para cumplir su rol dentro de la
organización y ser capaces de dirigir sus organizaciones.
La experiencia relacionada con la entrega de retroalimentación y el
acompañamiento profesional estructurado y la comprensión de la importancia
de desarrollar las competencias requeridas en los líderes dentro de las
organizaciones permiten presentar a la Universidad Panamericana un Informe
Académico de Actividad Profesional basado en la experiencia en la
implementación de un Programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo
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basado en Coaching para los socios y directores de la función de Consultoría
de Deloitte.
La experiencia profesional incluye roles en el área de Capacitación y Desarrollo
de diversas organizaciones donde se ha descubierto que el aprendizaje de la
gente en las organizaciones no se limita a la participación en un programa
presencial de aprendizaje. Todo lo que sucede en el trabajo significa una
experiencia de aprendizaje: el trabajo mismo, las conversaciones con los jefes,
con los colegas, la investigación y análisis que se requiere para resolver un
problema, el diseño de un programa o iniciativa, el lanzamiento de un producto
al mercado, las conversaciones sobre el desempeño, etc.
Por formación profesional y por convicción se considera que las personas
pueden cambiar para mejorar, que el perfeccionamiento es un atributo de la
persona. Como lo explica Aguayo (1995) sobre el concepto de Beuchot “el ser
humano nada le falta para ser persona, es perfecto. Mas en cuanto a sus
facultades carece de contenido, es imperfecto. El dinamismo de la persona
consistirá entonces en perfeccionarse”.
- Justificación de la relación del informe académico con la
carrera de Pedagogía.
Específicamente en una firma de servicios profesionales, la labor del pedagogo
consiste en apoyar a la institución a identificar, diseñar y evaluar las
intervenciones más adecuadas para provocar el aprendizaje entre sus
colaboradores. Los eventos de aprendizaje van desde las sesiones
presenciales de capacitación técnica, una sesión de evaluación de desempeño
donde la persona conoce sus progresos y sus áreas de mejora hasta la
asesoría de un coach. En todos los ámbitos de aprendizaje de la organización,
el pedagogo debe procurar que un enfoque de confianza en la capacidad de
perfeccionamiento esté presente y que el aprendizaje, además del impacto que
tiene en el desarrollo de las capacidades de la persona, construya confianza en
sí mismo. Esta seguridad redundará en una actitud asertiva del profesional que
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construye una imagen hacia sus clientes además de brindarle satisfacción
personal. “El aprendizaje no solo significa transmitir conocimientos sino que
debe resultar en un cambio de actitud hacia el entorno. Se debe procurar el
crecimiento y maduración tanto personal como profesional”. (Universidad de
Navarra, 2009).
Los pedagogos dentro de las organizaciones están involucrados en la comprensión, implantación y administración del cambio en todos los ámbitos que afectan el desempeño y desarrollo profesional y personal de quienes las integran. Apoyan a la organización a identificar, atraer, desarrollar, conectarse y retener al talento que les permitirá superar los retos que un entorno complejo como el actual presenta. Se abre pues ante el pedagogo un amplio panorama desde la formación técnica y de competencias hasta procesos inducción, los planes de carrera profesional, la evaluación del desempeño, la implementación de multihabilidades, los procesos de promoción, entre otros. (Universidad de Navarra, 2009)
De acuerdo con enfoque de las organizaciones que aprenden, que facilitan el
aprendizaje de sus miembros y continuamente se transforman, la labor del
pedagogo es la de apoyar a la organización a comprender y adaptarse al
cambio a través del aprendizaje de nuevas habilidades utilizando una
diversidad de métodos y herramientas.
Si nos referimos al concepto de organización que aprende de Senge citado por
Wilson (1999:5) donde se describe como:
Una organización donde la gente continuamente expande sus capacidades para crear los resultados que realmente desean, donde nuevos y amplios patrones de pensamiento son promovidos, donde la aspiración colectiva se libera y donde la gente está continuamente aprendiendo a aprender en equipo. Y sus cinco disciplinas de aprendizaje:
Maestría personal, para apoyar la motivación individual por aprender
Modelos mentales, para abrir la mente a aceptar y entender los errores y aprender de ellos
Visión compartida, para construir el compromiso a largo plazo de los miembros de la organización
Aprendizaje en equipo, para desarrollar habilidades de cooperación y comunicación
Pensamiento sistémico. Es la disciplina que integra todas las demás, fusionándolas en una estructura coherente de teoría y práctica. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para ver todas las disciplinas como un todo relacionado. Al fortalecer cada una de las disciplinas antes mencionadas nos damos cuenta de que el todo puede exceder la
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suma de sus partes.
Nos damos cuenta de cómo el pedagogo puede aportar al aprendizaje de la
organización apoyando a sus miembros a desarrollar las habilidades
necesarias para integrarse y ser exitosos ante el cambio y la ambigüedad de
acuerdo a lo que cada persona requiere.
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I. CUERPO DEL INFORME ACADÉMICO
I.1. Descripción general
I.1.1. Tipo de institución
Deloitte Touche Tohmatsu es una de las organizaciones líderes del mundo en
servicios profesionales con enfoque multidisciplinario. Sus firmas miembro
atienden a más de la mitad de las mayores compañías del mundo, así como a
grandes empresas nacionales, instituciones públicas y empresas exitosas de
rápido crecimiento. Está integrada por 120,000 profesionales en 150 países
con 698 oficinas. A nivel global, la firma lleva diez años consecutivos de
crecimiento.
En México, Deloitte es una organización integrada por más de 5,500 personas
que laboran en 21 oficinas, ubicadas en 15 estados de la República. En la
actualidad, atiende a más del 57 por ciento de las empresas más importantes
del país. Es una organización que ofrece a sus clientes servicios profesionales
en Auditoría, Impuestos y Legal, Consultoría y Asesoría Financiera. En México,
la marca Deloitte está representada por Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.,
firma miembro de la organizacional internacional Deloitte Touche Tohmatsu.
I.1.2. Metas y/u objetivos institucionales
Los profesionales de Deloitte están unidos por una cultura de cooperación
basada en la integridad, el valor excepcional a clientes y mercados, el
compromiso mutuo y la fortaleza de la diversidad. La firma promueve un
ambiente de aprendizaje continuo, experiencias desafiantes y oportunidades de
lograr una carrera. Sus profesionales están dedicados al fortalecimiento de la
responsabilidad empresarial, a la construcción de la confianza y al logro de un
impacto positivo en sus comunidades.
Deloitte establece como Valores Compartidos y base de su cultura
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organizacional, de la expresión de su enfoque común acerca de la forma de
hacer negocios los siguientes:
- Integridad
- Respeto a la diversidad cultural
- Compromiso mutuo
- Valor agregado a los clientes
Deloitte está comprometido a mantener los niveles más altos de ética,
integridad, y calidad, lo que se evidencia en sus prácticas de negocios y
normas de servicio a clientes, su comportamiento de liderazgo y sus valores
compartidos, y por la calidad de la gente que emplea. En realidad, la ética, la
integridad y la calidad, constituyen una parte fundamental de los servicios que
ofrece Deloitte.
Los Principios Éticos definen las normas o estándares de comportamiento ético
que unen a toda la gente de Deloitte. En particular, ofrecen orientación acerca
de la conducta profesional apropiada, cubriendo temas tales como
confidencialidad, competencia, independencia y liderazgo. Los
comportamientos que estos principios producen fomentarán y mantendrán la
integridad y reputación de Deloitte como la primera firma global de servicios
profesionales.
Los principios globales de ética se aplican a todo el personal de Deloitte (2008),
es decir los socios, profesionales y personal administrativo, sin que importe en
que país puedan residir o qué función puedan desempeñar.
1. Honestidad e integridad Actuamos con honestidad e integridad: Somos sinceros y honestos en todas nuestras relaciones profesionales y de negocio Somos veraces y dignos de confianza respecto a los servicios que llevamos a cabo, al conocimiento que poseemos y a la experiencia que hemos adquirido. 2. Comportamiento profesional Operamos dentro de la letra y espíritu de las leyes aplicables: Cumplimos con los estándares profesionales y con las leyes, normas y regulaciones aplicables a cada caso. Evitamos cualquier situación que pueda comprometer el prestigio de la Firma o de nuestras profesiones. Nos esforzamos por cumplir no sólo lo que es legal, sino también lo que es correcto.
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3. Competencias Llevamos las habilidades y capacidades apropiadas a cada asignación con el cliente: Entendemos que tanto el público como nuestros clientes esperan que nuestro trabajo esté a la altura de los más altos estándares profesionales. Nos aseguramos de cubrir las expectativas de nuestros clientes con la gente de la Firma más adecuada para cada caso. 4. Objetividad Somos objetivos en la formación de nuestras opiniones profesionales y el consejo quedamos: No permitimos que nuestro juicio profesional se vea influido por prejuicios, conflictos de interés o injerencias indebidas. Admitimos las diferencias de opinión y de criterio, y las valoramos constructiva y profesionalmente. 5. Confidencialidad Respetamos la confidencialidad de la información: Tenemos prohibido divulgar información a quien no tenga derecho legal o profesional a conocerla, pertenezca o no a la Firma. No manejamos inapropiadamente la información de nuestros clientes, nuestra Firma o nuestra gente, con fines de beneficio personal o de terceros. 6. Prácticas de negocios justas y honradas Estamos comprometidos con las prácticas de negocios justas y honradas: Recibimos honorarios que reflejan el valor de los servicios que prestamos y las responsabilidades que asumimos, y que deben ser considerados justos y razonables por nuestros clientes. Respetamos a nuestros competidores, con quienes no competimos en el mercado de forma desleal. 7. Responsabilidad con la sociedad Reconocemos y respetamos el impacto que tenemos en el mundo a nuestro alrededor: Tomamos con seriedad nuestro rol en la sociedad y no causamos daños deliberadamente. A través de nuestro esfuerzo y nuestra capacidad económica, contribuimos al desarrollo de la profesión y del entorno en el que desempeñamos nuestra actividad. 8. Respeto y trato justo Tratamos a todos nuestros colegas con respeto, cortesía y equidad: Entendemos que nuestro comportamiento individual tiene influencia en la Firma, nuestros compañeros y la sociedad, y nos esforzamos por actuar siempre de modo responsable. Promovemos y valoramos la diversidad de puntos de vista, talento y experiencia de las personas que trabajan en la Firma. Mantenemos un comportamiento recto y promovemos políticas que generan igualdad de oportunidades para todos. 9. Responsabilidad y toma de decisiones Lideramos mediante el ejemplo, usando nuestros valores compartidos como nuestras bases: Somos conscientes de nuestra posición de liderazgo y de la responsabilidad que conlleva como modelo a seguir, así como de nuestra influencia en el establecimiento de patrones de comportamiento entre nosotros y en nuestras actividades. Tomamos decisiones basadas en nuestros Valores Compartidos, y esperamos lo mismo de nuestros compañeros Nuestro enfoque en la Responsabilidad Social. El enfoque de Responsabilidad Social de las firmas miembro de Deloitte está
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basado en reconocer que al ser organizaciones de servicios profesionales, nuestro impacto en la sociedad, se da en gran parte en la forma en que servimos a nuestros clientes.
A continuación se expone la estructura organizacional de Deloitte con la
intención de ilustrar como está organizada la firma. Por la naturaleza de la
organización, la relación con una diversidad de partes relacionadas se hace
necesaria y demostrar habilidades de liderazgo para convocar y motivar a jefes,
pares y colaboradores a sumarse al logro de la visión de negocio y los objetivos
de propuestos para la firma y sus diversas áreas de negocio.
I.1.3. Estructura general
I.1.3.1. Estructura de Deloitte
La Asamblea Especial de Socios es el órgano de gobierno de la firma. Es
responsable del seguimiento a iniciativas estratégicas propuestas por el Comité
Directivo que dirige el Director General. Los miembros son elegidos por todos
los socios. A la Asamblea Especial reporta el Director General que supervisa al
Comité Directivo quien es responsable de proponer y asegurar la ejecución de
las iniciativas estratégicas que soportan el plan de negocios.
La Dirección Nacional de Reputación y Riesgo es la responsable de promover
la adopción, mantenimiento y fortalecimiento de una adecuada cultura
soportada por una administración de riesgos y control de calidad con el fin de
asegurar nuestra permanencia como firma de servicios profesionales.
Deloitte está organizada por funciones cuyos Directores Nacionales pertenecen
al Comité Directivo de la Firma y reportan directamente al Director General. Las
funciones son:
- Asesoría Financiera: provee servicios de asesoría estratégica y financiera
en cada una de las fases del ciclo económico.
- Auditoría: provee servicios de auditoría orientados a validar información
financiera para uso de la alta dirección, consejos de administración,
16
inversionistas, instituciones de crédito y otros terceros interesados en la
empresa.
- Consultoría: está organizada en tres grandes áreas: Administración de
Riesgos o ERS1, BPO2 y Consultoría en Estrategia y Operaciones y
Consultoría en Tecnología, cada una con actividades específicas.
- Impuestos y Legal: proveen servicios de asesoría identificando, diseñando
e implantando estrategias integrales tributarias que de manera eficiente
permiten el cumplimiento de las regulaciones locales e internacionales.
I.1.3.2. Otros reportes de la Dirección General
A la Dirección General también le reportan directamente Recursos Humanos,
Administración y Tecnología.
1 Por sus siglas en inglés Entrerprise Risk Services
2 Por sus siglas en inglés Business Process Outsourcing
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I.1.3.3. Estructura de las Funciones A cada Director Nacional de Función reportan Socios Encargados de Unidad de
Negocios y Socios de Línea.
I.1.3.4. Otros reportes del Director Nacional de Consultoría
La Gerencia de Recursos Humanos de Consultoría reporta al Director Nacional
de Consultoría. Le reportan a esta Gerencia directamente un Encargado de
Aprendizaje, un Encargado de Desarrollo y la Gerencia de Staffing.
Funcionalmente le reporta la Gerencia de Reclutamiento y Selección de
Consultoría y Atracción de Talento que reporta directamente a la Direc.
Nacional de Recursos Humanos.
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Una vez explicada la estructura de Deloitte y de Consultoría se expone como
se inserta el puesto de Gerente de Recursos Humanos y su rol como facilitador
de los procesos atracción, retención y desarrollo de administración de la gente
que conforma el área de Consultoría.
I.2. Fundamentación de la crítica
I.2.1. Funciones y acciones desarrolladas
El contexto del presente informe se suscribe a la Gerencia de Recursos
Humanos de Consultoría (GRHC) cuyas principales responsabilidades son:
- Implementar las políticas, programas y procedimientos de Recursos
Humanos.
- Supervisar la ejecución del plan de compensaciones.
- Asegurar la implementación del sistema de administración de desempeño
integrado por evaluaciones de desempeño, coaching interno para apoyar el
desarrollo profesional y la administración del sistema de identificación y
seguimiento de altos potenciales.
- Asegurar que todos los profesionales cuenten con un plan de capacitación y
la ejecución del mismo.
- Preparar reportes y recomendar procedimientos para mejorar el desempeño
organizacional.
- Aconsejar a Socios respecto a cuestiones de administración de personal.
- Trabajar activamente con los líderes de la función para asegurar que las
necesidades relacionadas con la gente están atendidas para garantizar el
servicio al cliente.
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- Atender relaciones con el personal, investigar y analizar los casos
complejos y emitir recomendaciones.
- Contribuir a las iniciativas de compensación.
- Proveer coaching, consejo y resolver conflictos a todos los niveles.
- Apoyar a los Socios con la documentación y comunicación de la
retroalimentación sobre el desempeño.
- Conducir algunos programas de aprendizaje presencial.
- Asegurar la selección y reclutamiento de profesionales requeridos para
atender las necesidades de servicio al cliente.
- Staffing - Asegurar la asignación de profesionales a cada proyecto de
acuerdo a la experiencia requerida.
Específicamente en lo que se refiere a formación y desarrollo profesional es
evidente la implicación pedagógica del rol: el diseño de planes de aprendizaje
específicos para cada línea de negocio, congruentes con el nivel profesional de
quienes lo reciben y asegurando las condiciones de aprendizaje más
adecuadas ya sea en cursos presenciales o a través del sistema de
aprendizaje por computadora (e-learning).
Así mismo, la GRHC es responsable de supervisar la administración del
desempeño de todos los profesionales de Consultoría hasta el nivel de
directores participando en todas las reuniones de evaluación de las líneas de
servicio, entrenando a los asesores3, supervisando la asignación de asesores a
cada profesional.
En lo que se refiere a la administración de los altos potenciales, la GRHC es
responsable de implementar en Consultoría la estrategia de la firma
describiendo los perfiles de alto potencial de la función, evaluando a los
profesionales identificados como alto potencial, entrevistando a cada uno,
previendo retroalimentación a los asesores y entrenándolos en las habilidades
necesarias para asesorar a las personas hacia la mejora de su desempeño.
3 Fungen como asesores dentro del sistema de administración de desempeño socios,
directores, gerentes senior y gerentes.
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Por la naturaleza del puesto la GRHC es reconocida como un asesor de
negocios y es consultada por los Socios para analizar e identificar alternativas
de solución de diversos problemas tales como integración de talento,
tratamiento a situaciones específicas de desempeño de los profesionales,
diseño de planes de crecimiento del negocio, entre otras. También la GRHC
desempeña el papel de coach de todos los niveles de la organización quienes
se acercan en busca de orientación para resolver temas que tienen que ver con
relaciones interpersonales, expectativas de desarrollo, administración del
cambio, manejo de la gestión de recursos humanos en cuestiones que son
propias de las áreas pero que requieren el asesoramiento de RH para
resolverlas adecuadamente.
El hecho de que un profesional de la educación ocupe el puesto de GRHC
permite que todas sus acciones partan del convencimiento de que la persona
por ser perfectible es sensible a todas aquellas intervenciones que le ayuden a
ser mejor en cualquier ámbito de su vida pero que para ser significativas deben
ser congruentes con el momento de su historia. El pedagogo en la empresa
está obligado a comprender el todo, la organización, y sus partes, las personas
y las situaciones que la conforman, para que sus intervenciones sean efectivas
y congruentes con las necesidades que se presentan.
I.2.2. Selección y exposición de un proyecto
La responsabilidad de conducir los destinos de un área de negocio dentro de
una organización, no digamos la organización entera, requiere de experiencia y
competencias que no necesariamente se poseen al adquirir esa
responsabilidad. Los ejecutivos en posiciones de liderazgo hacen su mejor
esfuerzo para lograr los resultados esperados pero no siempre son todo lo
efectivos que deben y pueden ser.
Una intervención de desarrollo efectiva y considerada una mejor práctica4 es
aquella que ofrece información sobre las competencias que describen la
4 Métodos y técnicas que han demostrado consistentemente resultados superiores a aquellos
obtenidos por otros medios y que son usadas como estándar. Sin embargo, no existe una
21
misión y valores de la organización, la posibilidad de evaluar el alcance de la
gestión a través de sus partes relacionadas y orientación para definir y ejecutar
un plan de acción que potencie sus capacidades acompañada de una
metodología adecuada.
Se seleccionó como propuesta de este informe académico el programa de
desarrollo de habilidades de liderazgo de Deloitte porque cumple con los
estándares de una mejor práctica de desarrollo y porque al tener la
oportunidad de colaborar en el diseño de la solución para Deloitte y su
implementación; así como participar activamente en el mismo, fue como se
pudieron identificar las fortalezas de iniciativas de este tipo así como las áreas
de mejora y proponer acciones para solventarlas; además, este programa
significa una de las experiencias profesionales más enriquecedoras de quien
presenta este informe.
práctica que sea la mejor para todos o en todas las situaciones y ningún mejor práctica
prevalece por mucho tiempo dado que se siguen encontrando mejores formas de hacer las
cosas.(www.businessdictionary.com)
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II.VALORACIÓN CRÍTICA
II.1. Fundamentación de la práctica
El diseño del programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo para Socios
y Directores de Consultoría en Deloitte pretendió atender los siguientes
aspectos considerados clave para el éxito en su ejecución:
a) Cómo aprenden los adultos en las organizaciones
b) Los atributos que distinguen a los líderes
c) Aplicar las mejores prácticas de desarrollo de habilidades de liderazgo
d) El coaching5 como una herramienta de aprendizaje y desarrollo
II.1.1 Cómo aprenden los adultos en las organizaciones
Existen tres características de los aprendices adultos que debemos tomar en
cuenta al diseñar y presentar un programa de aprendizaje:
Traen a la mesa su propio bagaje
Están acostumbrados a la autodirección
Desean que el aprendizaje en el trabajo sea práctico, relevante y de
aplicación inmediata.
Los adultos en un proceso de aprendizaje dentro de una organización poseen
habilidades y son especialistas en su campo. Traen consigo el aprendizaje
acumulado, experiencia y habilidades así como valores, creencias y actitudes.
Van a probar la información y las ideas que se les presenten contra lo que
saben y creen. Se van a mostrar escépticos si el contenido que se les entrega
no es congruente con sus valores y creencias. Se debe presentar la
información de manera persuasiva. Responden mejor a la formación centrada 5 Para efectos de este trabajo se entiende el coaching como la ayuda que se provee a los
líderes a comprenderse mejor para que puedan aprovechar sus fortalezas y usarlas más efectivamente y con una intención determinada. (Ting y Scisco, 2006: Cap. 1)
23
en el aprendiz que a la centrada en el instructor, usando un estilo facilitador y
métodos participativos.
Los adultos en las organizaciones están acostumbrados a asumir la
responsabilidad, tomar sus propias decisiones y planear sus eventos de
aprendizaje. Esperan ser auto-dirigidos también en lo que se refiere al
aprendizaje. Funciona muy bien preguntarles qué es lo más aplicable a su
trabajo, que establezcan sus propias metas. Que propongan y se comprometan
con su contrato de aprendizaje.
El aprendizaje es un proceso activo donde los aprendices adquieren o mejoran
conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos al asimilar
información, reflexionar sobre ella y agregando sus propios significados a la
información integrándola a su vida y comportamientos. Es un proceso que
sucede toda la vida y que es controlado por el que aprende. La capacitación
entrega el contenido pero es la persona que aprende la que decide si lo acepta
o no.
Los adultos están listos para aprender cuando perciben una necesidad de conocer o hacer algo para desempeñarse de manera más efectiva en algún aspecto de su vida. Los días de teorías y conceptos abstractos están terminados en los adultos. Quieren que la experiencia de aprendizaje sea práctica y realista, centrada en la solución de problemas más que en la subjetividad. El entrenamiento efectivo ayuda a los participantes a entender como un aprendizaje de una habilidad o tarea en particular los ayudará a ser más exitosos, es decir, como un empleado puede hacer su trabajo más rápido, más fácil, más eficientemente. (Lawson, 2009: Cap.26)
La gente está motivada a aprender cuando percibe la relevancia de ello con su
situación en la vida real y es capaz de aplicar lo que ha aprendido lo más
rápido posible.
En resumen, al diseñar un programa de aprendizaje para adultos se deben
tomar en cuenta los siguientes principios:
6 Por la naturaleza de las fuentes consultadas en books24x7 (http://common.books24x7.com)
se citan los capítulos consultados porque al ser libros electrónicos no están paginados.
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Los adultos deben reconocer la necesidad de aprender
Los adultos quieren aplicar el aprendizaje de vuelta al trabajo
Los adultos necesitan integrar las experiencias pasadas a los nuevos contenido
Los adultos necesiten una variedad de métodos de aprendizaje
Los adultos aprenden mejor en un ambiente confortable e informal
Los adultos quieren resolver problemas reales
Los adultos prefieren métodos de aprendizaje que los involucren (hands-on). (Lawson, 2009: Cap. 2 )
Larry Israelite (2006) en su libro menciona la teoría de Collins acerca de que el
liderazgo está compuesto de humildad personal y gran capacidad de lograr
resultados.
Para lograrlo, se requiere un enfoque diferente de enseñanza al que
típicamente se observa en las organizaciones. Para enseñar liderazgo hay que
liderar. Para aprender sobre liderazgo se debe liderar.
Aprender a ser líder de esta manera se basa en cuatro criterios básicos de
diseño del programa de aprendizaje y las acciones por parte del facilitador del
aprendizaje. El ambiente de aprendizaje debe contener lo siguiente, según
Israelite (2006):
- Ser inclusivo: Los participantes deben sentir no solo que son parte de la
clase, sino también responsables de esa clase. La inclusión en ese caso
significa que cada individuo se hace responsable del éxito o fracaso del
aprendizaje del grupo y de su propio aprendizaje.
- Ser relevante: Todo debe apuntar directamente al trabajo. ¿Por qué esto es
importante para mí? ¿Cómo voy a usar estas ideas, habilidades y
enfoques? Crear un ambiente en que el aprendizaje suceda de una manera
personalmente relevante. El participante debe revelar lo suficiente para
reconocer la importancia de la experiencia.
- Involucrar: Los participantes deben estar en la pista de baile y en el balcón.
No hay más manera de aprender a liderar que liderando. El facilitador debe
entregar el trabajo a los participantes, así como él o ella quiere que el líder
entregue el trabajo en la organización a la gente que dirige.
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- Desarrollar confianza: Los participantes deben emerger de la experiencia de
aprendizaje sabiendo que han tratado de aplicar nuevas habilidades en
condiciones realistas y que las pueden aplicar en el campo de trabajo.
Aprender de sus errores y celebrar sus progresos con humildad y
resolviéndolas cosas mejor la próxima vez. Al finalizar la experiencia de
aprendizaje, deben sentirse cómodos regresando a la gente seguros,
discretos y confiados en que sin importar que tan bien lo hicieron siempre
hay espacio de mejora.
¿Cómo saber que se ha tenido éxito en desarrollar a un líder? La prueba última
de éxito en liderazgo es aprender que los líderes aprenden a desarrollar otros
líderes.
En lo que se refiere a lograr las condiciones adecuadas que promuevan el
aprendizaje de los adultos dentro de las organizaciones, el programa en
cuestión cumple con las características antes mencionadas. Atiende una
necesidad real que se manifiesta en la evaluación 360°7 al conocer las áreas de
oportunidad que limitan las capacidades de liderazgo. Es relevante y
significativo al proponer soluciones al respecto que impactarán los resultados
de su gestión y de la organización. Las conversaciones con el coach
proporcionan hallazgos sobre su conducta y los cambios requeridos que se
pueden aplicar inmediatamente.
7 La retroalimentación 360° se define como “La recolección sistemática de datos y
retroalimentación acerca de un individuo o grupo obtenida de un numero de partes relacionadas sobre su desempeño.” Esta herramienta mide en detalles comportamientos y competencias mostradas por el individuo o grupo al lograr un objetivo. Los participantes pueden ser evaluados confidencialmente por sus jefes, sus pares, sus subordinados y otras partes relacionadas además de su propia evaluación. Los evaluadores juzgan lo que perciben como un comportamiento, no las intenciones de este. Los datos obtenidos tienen varios usos: de desarrollo, evaluación, integración de equipos de trabajo, desarrollo organización, remuneraciones, validación de capacitación recibida. La herramienta presenta los resultados de una manera poderosa y pueden impactar en la calidad y la cantidad del desempeño, la comunicación, motivación de los colaboradores y los roles de aquello involucrados. En todos los casos, los resultados serán una mezcla d fortalezas y áreas de mejora, algunas esperadas y otras inesperadas. La evaluación de 360° no es un proceso rápido. Existen etapas importantes después de recibir la retroalimentación que son esenciales para lograr el cambio en el individuo. Se ha convertido en una herramienta popular por lo que las organizaciones esperan ahora de sus empleados, el creciente énfasis en la evaluación del desempeño, administración del cambio y actitudes más receptivas (Ward, Peter. 1997).
26
La evaluación 360°, el taller presencial y el acompañamiento del coach
proporcionan diversidad al aprendizaje, una de las demandas para hacer de los
programas de aprendizaje atractivos para los adultos. El taller proporciona la
teoría que se aplica a través del plan de acción que se diseña y ejecuta
supervisado por el coach.
Durante el transcurso de las sesiones de coaching los participantes adquieren
conocimiento de sus recursos y desarrollar confianza para resolver las
situaciones y retos que significa dirigir su negocio.
II.1.2 Los atributos que distinguen a los líderes
Acudiendo a publicaciones y trabajos de investigación recientes se describen
los atributos que distinguen a un líder y su impacto en el logro de metas
altamente retadoras tanto por la aspiración como por el entorno de negocios en
que se deben lograr. A continuación se mencionan algunos atributos:
Las tendencias recientes para aquellos que quieren ser o quieren desarrollar líderes efectivos es identificar y actualizar atributos de liderazgo, es decir, las cualidades personales que constituyen a los líderes efectivos…Estos atributos caen en tres categorías: lo que los líderes SON (valores, motivos, características personales), lo que SABEN (habilidades) y lo que HACEN (conductas, hábitos, carácter). El enfoque SER-SABER-HACER ha recibido enorme atención e inversión en el esfuerzo por desarrollar líderes. Se puede clasificar en cuatro categorías lo que los líderes deben ser, saber y hacer: dar dirección, lograr el compromiso individual, desarrollar las capacidades de la organización y demostrar carácter personal. (Ulrich, Zenger y Smallwood, 1999: Cap. 1).
Subir Chowdhury (2004, Capítulo 1), nos dice que no sólo es necesario poseer
los atributos que distinguen a un líder sino que también se debe reconocer la
importancia de la gente dentro de las organizaciones y la promoción de un
ambiente que igualmente rete y empodere a sus colaboradores para que sean
exitosos.
Según Chowdhury la efectividad de un líder se manifiesta a través de los
siguientes atributos:
27
Honestidad
Compromiso y pasión
Pensar diferente
Actuar oportunamente
La gente, fuera y dentro de las organizaciones observa el comportamiento de sus líderes todos los días. Frecuentemente, los líderes de negocios pierden consciencia de la importancia de la honestidad y el valor y se enfocan más en el resultado final, el “bottom line”. Pareciera que cuanto más rápido avanzamos hacia la tecnología y el éxito rápido, más líderes equivocadamente asumen comportamientos subjetivos que no son críticos. Compromiso con emoción es clave para el éxito. A lo largo de la historia, verán los mayores éxitos venir de aquellos que exhibieron un sólido compromiso. Deben ser - deben tener su propia misión y compromiso. Los líderes efectivos se enfocan en sus creencias. Es su compromiso emocional lo que los ha ayudado a ser exitosos. (Michael Dell, Rick Wagoner y Bill Gates) Si no tuvieran ese compromiso, si no amaran su trabajo ¿podrían haber logrado su éxito? Existe una tremenda competencia por todo, y la única manera de competir es hacer algo diferente o hacer algo común diferente….una manera de obtener otra perspectiva es acercarse a sus empleados y escuchar que tienen que decir…abiertos a sus sugerencias, sean coincidentes o no con las suyas sus colaboradores han desarrollado su propia competencia y que traen a la mesa conocimientos variados y valiosos…escuche a sus empleados y entienda porque piensan de esa manera para ver su producto u organización desde una nueva perspectiva. Los líderes pueden ser exitosos si actúan sobre su idea única en el momento preciso. El secreto del éxito no es necesariamente la idea en sí misma, sino la implementación de la idea. La actitud “Just do it” (Solo hazlo) – el slogan del fundador de Nike Phil Knight – es necesario para el éxito, sin importar la industria. El valor de una gran idea sin la implementación es cero. Si tiene una idea poderosa y está hablando de ella pero no toma acciones para implementarla, alguien más lo hará y logrará el éxito. (Chowdhury, Subir, 2004: Cap. 1)
Según la opinión de Warren Bennis (1989:Cap. 2) los líderes vienen de todos
los sabores. Los hay bajos altos, limpios, fodongos, jóvenes, viejos, masculinos
y femeninos; sin embargo, todos parecen compartir algunos, si no todos, los
siguientes ingredientes:
- El primer ingrediente básico es una visión que guía. El líder posee una idea
clara de lo que quiere hacer – profesional y personalmente, y la fuerza para
persistir a pesar de los impedimentos, incluso fracaso. Hasta que no se
sabe a dónde se va, y porque, no se puede llegar.
28
- El segundo ingrediente del liderazgo es la pasión. Pasión por lo que la vida
tiene que ofrecer, por su vocación, por un camino a seguir. El líder que
transmite pasión ofrece esperanza e inspiración a otras personas.
- Otro componente del perfil de liderazgo es la integridad, que tiene que ver
con el candor, el conocimiento de sí mismo y la madurez. Un líder conoce
sus fortalezas y debilidades, su ser es su materia prima. El candor se
manifiesta en la honestidad de pensamiento y acción; la devoción a los
principios y valores. La madurez nos revela experiencia, el haber
desarrollado la capacidad de dirigir a otros siguiendo, aprendiendo a ser
dedicado, observador, capaz de trabajar y aprender de los demás. La
integridad es la base de la confianza.
André Martin (CCL Center for Creative Leadership, 2007) menciona las
competencias clave del líder en los próximos cinco años a la luz de los retos
de la economía y el mercado. La lista incluye:
Saber dirigir
Construir y mantener relaciones
Administrar el cambio
Ejercer un estilo de administración participativo
Con ingenio
Decidido
Hacer todo lo que se tenga que hacer (para lograr resultados)
Honesto, sincero y ecuánime
Las investigaciones y teorías expuestas nos permiten afirmar que el modelo de
competencias utilizado en el Programa de Desarrollo de Habilidades de
Consultoría en Deloitte intenta formar los atributos más destacados en los
líderes.
29
Las competencias contenidas en el modelo son:
- Capacidades y atributos personales: Creación de eminencia. Pericia
técnica y profesional. Solución de problemas y toma de decisiones.
Practica el Autodesarrollo
- Desarrollo de estrategia-: Desarrollo de perspectiva estratégica. Enfoque
al cliente. Innovación.
- Liderando el cambio: Encabezar el cambio, ser champion del cambio.
- Enfoque en resultados y persistencia. Establecer metas exigentes.
- Desarrollo de relaciones: Construye relaciones. Conecta al grupo con el
mundo exterior. Comunicación poderosa y prolífica.
- Creación de equipos: Colaboración y trabajo en equipo. Negociación e
influencia.
- Desarrollar de talento: Administración del desempeño. Inspira y motiva a
otros a lograr altos niveles de desempeño.
- Ética: Integridad y Ética.
- Talento Comercial. Desarrollo de negocios.
Una vez mencionados algunos de los principales atributos que distinguen al
liderazgo, se pretende exponer algunas de las mejores prácticas de clase
mundial respecto a las iniciativas y componentes más adecuados para proveer
de contexto y condiciones para el desarrollo de habilidades de liderazgo en una
organización como Deloitte.
II.1.3. Las mejores prácticas en desarrollo de habilidades de
liderazgo
Diversos estudios demuestran que las organizaciones que incluyen en su
estrategia el desarrollo de liderazgo mejoran sus resultados financieros, son
más efectivas en la atracción y retención de talento, desarrollan una cultura de
desempeño e incrementan su agilidad organizacional. La inversión en
desarrollo de habilidades de liderazgo es cuantiosa por eso es necesario que
los programas incorporen prácticas que han probado ser exitosas.
30
Al investigar sobre esfuerzos recientes en desarrollo de habilidades de
liderazgo, se conoció que en una encuesta conducida por Ninth House (firma
americana que se dedica a impartir programas de aprendizaje) entre empresas
listadas en Fortune 500 desarrollaban a sus líderes aplicando los siguientes
principios:
- Alineados a la estrategia del negocio. 70% de las organizaciones
encuestadas ligan sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo a su estrategia.
- Orientados a la acción. Las mejores herramientas de desarrollo de liderazgo
tienden a ser accionables y ligadas a experiencias de trabajo reales.
- Integradas a los sistemas organizacionales. Los esfuerzos de desarrollo de
liderazgo no deben ser percibidos como iniciativas aisladas, deben estar
vinculadas a reclutamiento, selección y sucesión para asegurar el acervo de
líderes que las organizaciones necesitan.
- Diseño multi-dimensional. Los programas de desarrollo de liderazgo deben
incorporar una amplia gama de técnicas de aprendizaje: programas
presenciales, e-learning, coaching, actividades experimentales.
- Líderes de la organización involucrados. 85% de los participantes a la
encuesta señalan como un factor crítico de éxito, si no el que más, el
patrocinio de los líderes de la organización a ese programa.
- Un modelo de competencias de liderazgo. La estrategia indica el propósito
del desarrollo de liderazgo y las competencias son los conocimientos,
comportamientos y motivaciones que las organizaciones pretenden inculcar
en sus líderes. El 100% de las compañías encuestadas dijeron haber
desarrollado un modelo de competencias para este propósito.
Los modelos son diferentes para cada organización sin embargo, la mayoría
mencionaron estas áreas incluidas en sus modelos: definir la estrategia,
31
administrar eficientemente el negocio, generación de ingresos y atracción
de talento.
- Individualización de los procesos de desarrollo de liderazgo. 95% de los
participantes en la encuesta respondió que cada vez más usa coches
ejecutivos como parte de su programa y 85% utiliza evaluaciones 360°8. Las
organizaciones están dispuestas a invertir tiempo y recursos necesarios
para crear iniciativas a la medida, sobre todo para sus altos potenciales. La
evaluación 360° tiene fines de desarrollo no de evaluación.
En este mismo sentido, Fulmer y Jared (2008, Cap.1), mencionan cinco
principios para el desarrollo de habilidades de liderazgo:
Las organizaciones muestran que siguiendo estos principios pueden mejorar efectivamente sus resultados en desarrollo de habilidades de liderazgo y enfocar sus organizaciones al desarrollo de líderes.
1. Comenzar desde arriba. Involucrar al CEO (Chief Executive Officer) en el apoyo del desarrollo de liderazgo es con frecuencia lo que separa a las organizaciones de alto desempeño del resto. En un estudio sobre las 20 principales compañías para los líderes, Hewitt encontró que 100% de estas involucraban a al CEO.
2. Ligar el desarrollo de liderazgo directamente al negocio y sus resultados. Al
mantener el desarrollo personal en mente, las organizaciones debe enfatizar en los objetivos del negocio al diseñar planes de desarrollo de liderazgo. Hewitt encontró que las 20 compañías más importantes de Estados Unidos lo hacen.
8 La retroalimentación 360° se define como “La recolección sistemática de datos y
retroalimentación acerca de un individuo o grupo obtenida de un numero de partes relacionadas sobre su desempeño.” Esta herramienta mide en detalles comportamientos y competencias mostradas por el individuo o grupo al lograr un objetivo. Los participantes pueden ser evaluados confidencialmente por sus jefes, sus pares, sus subordinados y otras partes relacionadas además de su propia evaluación. Los evaluadores juzgan lo que perciben como un comportamiento, no las intenciones de este. Los datos obtenidos tienen varios usos: de desarrollo, evaluación, integración de equipos de trabajo, desarrollo organización, remuneraciones, validación de capacitación recibida. La herramienta presenta los resultados de una manera poderosa y pueden impactar en la calidad y la cantidad del desempeño, la comunicación, motivación de los colaboradores y los roles de aquello involucrados. En todos los casos, los resultados serán una mezcla de fortalezas y áreas de mejora, algunas esperadas y otras inesperadas. La evaluación de 360° no es un proceso rápido. Existen etapas importantes después de recibir la retroalimentación que son esenciales para lograr el cambio en el individuo. Se ha convertido en una herramienta popular por lo que las organizaciones esperan ahora de sus empleados, el creciente énfasis en la evaluación del desempeño, administración del cambio y actitudes más receptivas (Ward, Peter. 1997).
32
3. Construir una estrategia integrada de liderazgo. Varias organizaciones miran
las actividades de desarrollo de liderazgo como un rompecabezas representado por iniciativas y programas que de alguna manera embonan pero no van en la misma dirección. Estas piezas incluyen modelos de competencias, evaluaciones 360°, rotación de puestos, aprendizaje experimental, programas de reconocimiento y recompensa, administración de talento, sucesión, coaching. Una arquitectura adecuada del programa de desarrollo de liderazgo puede unir estos componentes. Esta arquitectura debe estar ligada a la estrategia y debe ser comunicada a la organización para obtener su apoyo.
4. Mantener la consistencia en la ejecución de los programas y prácticas de liderazgo. Las mejores compañías crean prácticas, estándares y métricas institucionales para el liderazgo; cascadean procesos para mejorar el impacto y dirigir el cambio de cultura; demuestran flexibilidad en los programas de desarrollo atendiendo necesidades específicas; adaptan soluciones de desarrollo a cada unidad de negocio para asegurar el apoyo y el compromiso de la gerencia senior.
5. Mantener a los líderes responsables de los resultados, tanto de desarrollo
como de negocio. Las organizaciones con las mejores prácticas fundamenten sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo en modelos de competencia ligados a desempeño y recompensa. Recientemente, según un estudio de Hewitt, muchas compañías han incorporado sus modelos de competencia a los planes de sucesión e identificación de talento (Fulmer y Jared, 2008, Cap.1).
Este estudio muestra que cada uno de estos principios rendirán resultados
positivo, desde luego, practicados juntos, pueden proyectar a una organización
a nuevas alturas en el desarrollo de liderazgo.
Josh Bersin (2008) menciona las siguientes mejores prácticas a observar al
implementar un programa de desarrollo de liderazgo:
Un fuerte compromiso de la alta gerencia
Competencias de liderazgo diseñadas a la medida
Alineación con la estrategia de negocios
Apuntar a todos los niveles de liderazgo dentro de la organización.
Aplicar un proceso amplio y continuo
Integrar la estrategia de desarrollo de liderazgo con la administración de
talento.
Todos los atributos de los líderes antes mencionados deben necesariamente
estar vinculados a resultados, al logro de objetivos de negocio, de atracción de
33
talento, de plantear estrategias. Tal como lo mencionan Ulrich, Zenger y
Smallwood (1999: Cap.1):
Para progresar en el diálogo acerca de lo que hace efectivo a un líder, los atributos necesitan ser conectados con resultados; esto significa explícitamente enfocarse en los resultados deseados y vincular atributos específicos a esos resultados. La atención en los resultados del liderazgo redundará en el aumento de la calidad y efectividad de los líderes de la organización. Esa atención también refinará y reenfocará los atributos de los líderes de manera que se asegure que agregan valor.
Las mejores prácticas en desarrollo de liderazgo probadas en organizaciones
de alto desempeño fueron adoptadas al ejecutar el programa. Está vinculado a
la estrategia del negocio y esto se manifiesta en el modelo de competencias
que contiene lo que se necesita saber, ser y hacer para lograr resultados
manifestados en objetivos estratégicos y tácticos.
El coaching como herramienta de desarrollo de habilidades de liderazgo probó
ser efectiva en el programa citado porque permite tomar acciones precisas
relacionadas con información relevante para reforzar las capacidades de
liderazgo. El director nacional de Consultoría ha sido el principal promotor y
patrocinador de este programa participando con entusiasmo y compromiso en
todas las actividades, principalmente el coaching demostrando la relevancia de
la iniciativa para Consultoría. Los componentes del programa están claramente
vinculados: la evaluación 360° provee retroalimentación, el taller explica la
metodología para interpretarla y desarrollar un plan de acción y con el coach se
reflexiona sobre el progreso y los obstáculos.
II.1.4 El coaching como una herramienta de aprendizaje y
desarrollo
El coaching tiene como objetivo ayudar a los ejecutivos a comprenderse a sí
mismos de una manera más completa para que puedan capitalizar sus
fortalezas, mejorar en sus áreas de oportunidad y descubrir potencial
desconocido. Mucho del trabajo del coach involucra ayudar a ganar claridad
sobre sus motivadores, aspiraciones y compromiso para cambiar.
34
Ting y Scisco (2006) mencionan seis principios que deben guiar el coaching.
Estos principios provienen de la experiencia aplicada en una diversidad de
estilos de coaching:
- Principio 1: Crear un ambiente seguro y retador. Es responsabilidad del coach crear un ambiente seguro en donde el coachee pueda tomar riesgos y aprender. Debe cuidar que el proceso de coaching no mine el sentimiento de seguridad y valía del coachee9. Lo mínimo, es una actitud abierta y sin juicios.
- Principio 2: Trabajar con la agenda del coachee. La experiencia de
aprendizaje es en primera instancia y sobre todo para el que recibe el coaching. Son ellos los que condicen el proceso y su propio aprendizaje. Deciden sobre que metas trabajar y como hacerlo. El rol del coach es influenciar la agenda, no establecerla asegurándose de que se atienden las prioridades específica a atender en el negocio.
- Principio 3: Facilitar y colaborar. Los coaches deben ser muy cuidadosos
de no utilizar recursos directivos como hacer recomendaciones o dar respuestas y hacerlo solo en el caso de que sea totalmente relevante y otros métodos no sean efectivos. Puede sugerir opciones, la decisión última sobre la acción a tomar es del coachee.
- Principio 4: Abogar por el autoconocimiento. Al aprender a reconocer sus
comportamientos y comprender el impacto que pueden tener los coachees estarán mejor preparados para analizar o predecir el resultado de sus interacciones y tomar acciones para obtener los resultados deseados.
- Principio 5: Promover el aprendizaje de la experiencia. Reflejar sobre las
experiencias del coachee es un poderoso método para identificar fortalezas y áreas de oportunidad. El coach debe ayudar a sus coachees a pensar en eventos desde la perspectiva de los que funcionó bien o mal y ofrecer retroalimentación.
- Principio 6: Modele lo que dice. Es responsabilidad del coach exhibir
liderazgo y competencias emocionales (tales como autoconciencia, autocontrol, conciencia social y habilidades sociales). Puede ser retador para el coach aplicar este principio porque tiene sus propias fortalezas y debilidades y debe ser capaz de ser necesario de pedir que alguien más tome a ese coachee para que el proceso sea más efectivo.
Una actividad de desarrollo tal como el coaching puede ayudar a construir
compromiso y promover el comportamiento discrecional10 a través de
9 El que recibe el coaching.
10 El comportamiento discrecional es hacer elecciones que con frecuencia definen un trabajo,
tales como la manera en que se hará, la velocidad, cuidado, innovación y estilo de entrega. El comportamiento está en el corazón de la relación de trabajo porque es difícil para el empleador definir, monitorear y controlar la cantidad de esfuerzo, innovación y conductas productivas requeridas. (Jarvis, Lane y Fillery-Travis,2006: Cap. 2).
35
desarrollar en los empleados habilidades de acuerdo a los objetivos de las
organización; comprometer a los empleados con su trabajo, sintiéndose
valorados y comprometidos con la organización; promoviendo la
responsabilidad y la iniciativa; facilitando la adaptación al cambio.
Hoy, la tendencia de las intervenciones de desarrollo en las organizaciones es
hacia las prácticas centradas en el que aprende y esto ha contribuido a que
herramientas como el coaching sean muy atractivas ya que ofrece apoyo
personalizado que puede ser alineado con la estrategia y metas del negocio.
Es un mecanismo efectivo que permite a la organización atender las presiones
de la competencia, administrar el talento y manejar el cambio. Aún cuando los
cursos de capacitación tienen un papel importante en el aprendizaje y
desarrollo, no son considerados como el único mecanismo, ni el más efectivo
para desarrollar.
Otros enfoques más novedosos tales como el coaching, la mentoría y e-
learning reciben ahora más atención. Los cursos de capacitación aportan
conocimiento sobre habilidades pero el cambio de conducta requiere la práctica
continua. Esto es precisamente lo que el coaching ofrece. Se aprende mejor
cuando se aplican conceptos e ideas aprendidos de inmediato en situaciones
que son importantes para la persona.
Otras características que distinguen al coaching son:
Provee a la gente con retroalimentación sobre sus fortalezas y debilidades
Apoya el cambio en actitudes y comportamientos que se traducen en desempeño más efectivo en el trabajo
Permite a la gente re-enfocarse y mirar de forma crítica sus acercamientos y estilos en el trabajo
Permite a la gente identificar barreras que lo alejan de ser más efectivo en el trabajo
Ayuda a la gente a comprometerse con nuevas metas de desempeño
Le ofrece a la persona alguien con quien hablar y que lo escucha sin juicios
Ofrece un acercamiento flexible y a la medida para lograr el desarrollo
Demanda responsabilidad individual por el desempeño y el desarrollo
Es una experiencia retadora y demandante, pero puede ayudar a acelerar el aprendizaje
36
Sobre todo, el coaching ofrece ventajas sobre otras intervenciones de desarrollo que fracasan en proveer medio para hacer cambios duraderos. Parecer ser que “saber lo que se necesita para cambiar” es solo una pieza del rompecabezas – no suficiente para lograr cambios en el estilo de trabajo o hábitos de la persona. La oferta única del coaching es el cambio de orientación, la flexibilidad y el apoyo para el desarrollo continuo. (Jarvis, Lane y Fillery-Travis, 2006: Cap. 2)
Es una combinación de factores en el entorno de los negocios lo que ha
promovido el crecimiento del coaching en las organizaciones. Entre estos
factores se incluyen:
La rápida evolución del ambiente de los negocios. La velocidad de los negocios así como las presiones de tiempo significan que enfrentar el cambio se esta convirtiendo en un reto cotidiano. La naturaleza social del lugar de trabajo. El éxito organizacional resulta del funcionamiento productivo de la gente trabajando como un todo. Que tan bien la gente pueda trabajar en colaboración depende de sus habilidades interpersonales incluyendo comunicación, inteligencia emocional y conciencia. Cambios organizacionales. Las investigaciones muestran que muchos esfuerzos de cambio fracasan por la falta de habilidad de los individuos para aprender y adaptarse. Las características de la organización moderna. Estructuras organizacionales más delgadas, roles gerenciales más amplios, trayectorias de carrera más complejas y menos seguridad laboral. Atracción y retención. Las organizaciones de hoy compiten fieramente por el talento y por los clientes. Aprendizaje para toda la vida. La importancia del aprendizaje a lo largo de la vida de una persona está altamente reconocida y aceptada. Esto a la par de los requerimientos de las organizaciones e individuos para desarrollar habilidades para mantenerse ante un mercado veloz y turbulento. La necesidad de desarrollo individualizado y dirigido. Las soluciones generalistas (”one size fits all”) que se ejecutan cada determinado periodo son inapropiadas para atender las necesidades específicas. Los costos financieros del desempeño pobre en los ejecutivos y gerentes senior. El coaching provee a las organizaciones con la oportunidad de emprender acciones preventivas y proactivas para mejorar el desempeño. La creciente demanda de gerentes y líderes con habilidades suaves (“soft skills”). El coaching por su énfasis en la conciencia, la retroalimentación y la práctica es considerado muy efectivo en desarrollar “habilidades de gente” tales como comunicación, influencia, generación de confianza y uso de la retroalimentación.
37
Mejora de la capacidad de toma de decisiones de los altos ejecutivos. Los ejecutivos de más rango suelen sentirse solos en las alturas porque tienen pocas personas en quien confiar y desarrollar ideas y discutir decisiones y preocupaciones. No más “carreras de por vida”. Con el declive de los empleos de por vida, los empleados ya no pueden atenerse a que sus empleadores los proveerán de todo el desarrollo que necesitan. Si los empleados han de tomar la responsabilidad sobre su desarrollo necesitan apoyo y consejo para hacerlo. Cambio en los valores culturales. Muchas organizaciones están moviéndose del enfoque “mando y control” a uno donde la contribución y el desarrollo de los empleados en todos los niveles de la organización es facilitado y apoyado. Las exigencias del empleado. La gente disfruta participando en sesiones de coaching porque se enfoca en temas inmediatos de trabajo y altamente relevante y aplicable. Reciben asistencia directa uno a uno de un experto. Esto puede ajustarse a sus tiempos y se ven resultados rápidos si el individuo es dedicado. Apoyo por otras actividades de aprendizaje y desarrollo. Mucho del dinero invertido en actividades de capacitación es desperdiciado si el momentum del desarrollo personal se disipa después del evento. El coaching es un mecanismo clave para transferir el aprendizaje en de un curso de capacitación en el trabajo. (Jarvis, Lane y Fillery-Travis (2006: Cap. 2).
El programa incluye coaching como la herramienta adecuada para apoyar el
desarrollo de las competencias porque atiende necesidades identificadas y
relevantes. El participante es quien decide en qué se enfocara y cómo,
mientras que el coach lo ayuda a analizar los posibles obstáculos y retos y a
proponer soluciones.
El coaching promueve la reflexión y el autoconocimiento, permite analizar el
impacto de de sus conductas para volverse más efectivos. La técnica del
coaching se centra en quien lo recibe, en sus necesidades y motivaciones y lo
hace responsable de sus decisiones y comportamientos. El coaching ofrece un
ambiente seguro para explorar el propio comportamiento.
38
II.2 PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA: LIDERAZGO
II.2.1 Programa de desarrollo de habilidades de liderazgo
En el año 2007, ante un entorno económico que exigía estar preparado para
afrontar retos tales como “el entorno económico, la globalización, los cambios
tecnológicos, la competencia, la velocidad del cambio, las expectativas de la
gente dentro de las organización sobre sus líderes, entre otras” (The
Conference Board, 2002), el director nacional de Consultoría de Deloitte,
solicitó la implementación de un programa de desarrollo de habilidades de
liderazgo para los Socios y Directores de Consultoría.
Los objetivos del programa son:
- Asegurar la cantera de líderes que conduzcan a Consultoría hacia los retos
del 2010 en adelante.
- Definir el rol del Consultor como contribuyente y generado de valor hacia la
firma y su comunidad a través de la construcción de eminencia, calidad en
el servicio y desarrollo de talento impactando en la sociedad a través del
trabajo de consultoría
- Unificar la cultura heterogénea producto de fusiones e incorporación de
talento de fuentes externas a la firma
- Asegurar la continuidad en el desarrollo de capacidades de liderazgo
replicando el modelo definido.
Esta inquietud surge de los planes de negocio de la firma enfocados en un
crecimiento importante principalmente en el área de Consultoría. En los últimos
cuatro años, la función ha crecido casi 100% tanto en ingresos como en
número de profesionales. Por ese crecimiento, se han contratado personas de
diversos orígenes profesionales tales como industria y otras firmas de servicios
profesionales. Además, los líderes de las líneas de servicio son jóvenes
talentosos y preparados pero no con suficientes habilidades para dirigir sus
39
negocios hacia los objetivos de la firma en lo que se refiere a manifestar
atributos de liderazgo hacia dentro y fuera de la misma. Esto no quiere decir
que no han sido exitosos en su gestión, sino que los retos hacia adelante son
grandes y el Director Nacional de Consultoría quiere tener un equipo robusto
que lo acompañe.
La primera tarea fue identificar los atributos requeridos por los líderes para
enfrentar los retos antes comentados. En Deloitte no existía un modelo de
competencias de liderazgo. Había una definición de los criterios que definen al
liderazgo dentro de la firma pero no las competencias específicas para
evaluarlos. La GRHC así como la GDO de Deloitte se dieron a la tarea de
investigar y proponer un modelo de competencias congruente con la visión y
los valores de la firma y que apoyara el desarrollo de las habilidades y actitudes
necesarias para enfrentar los retos del negocio.
Fig. 1 Modelo de Competencias de Liderazgo de Deloitte México
Los componentes del modelo de competencias se pueden explicar de la
siguiente manera (Deloitte, 2005):
Visión: es la habilidad de formular una visión que sea la genuina expresión de las aspiraciones del líder combinada con la habilidad de alinear a otros
40
al colaborar.
Resultados: La labor del líder es producir resultados valiosos para nuestros clientes y nuestra gente. Sin embargo, el logro es la combinación del esfuerzo de cada individuo y el verdadero líder reconoce y recompensa las contribuciones que exceden las expectativas.
Eminencia y Experiencia: El liderazgo basado en una profunda eminencia es la médula de una firma de servicios profesionales – la razón por la que los clientes quieren trabajar con esa firma en particular. La meta de todo líder es ser conocedor, “la persona a quien preguntar” en su área de competencia y capaz de representar con su experiencia el valor de la diversa gama de profunda eminencia en Deloitte.
Creador de relaciones: El líder es responsable de administrar el proceso de colaboración y la complejidad de todas las partes relacionadas a su gestión, vinculando intereses, preocupaciones y experiencia y ofreciendo evidencia de su afiliación a los valores de Deloitte.
Comunicador: Como un comunicador efectivo, el líder debe ser capaz de llegar al corazón de su gente con inteligencia emocional, dar a la organización alma y compartir las historias que nos hacen lo que somos.
Innovador: Un líder debe ser un maestro en reconocer las oportunidades en el horizonte y estar dispuesto a encabezar el cambio y la transformación para alcanzar nuevas fronteras a través de la ambigüedad y la incertidumbre.
Ciudadano global: Las tareas del líder incluyen apreciar, integrar y elevar las capacidades y fortalezas de las diversas profesiones, funciones, nacionalidades, comunidades e individuos sin que sea evidente; con respeto y autenticidad.
Mentor y Coach: Un líder invierte tiempo personal en el crecimiento y desarrollo de la siguiente generación de líderes. Sabe que la sustentabilidad de Deloitte a lo largo del tiempo es testimonio de un liderazgo verdaderamente grandioso.
Tomador de decisiones: Un líder debe estar dispuesto a tomar riesgos calculados, sin saber si la dirección es totalmente correcta mientras es capaz de contener la tensión entre la realidad visible a corto plazo y la visión a futuro.
Una vez definido el modelo de competencias, se requería identificar la
metodología apropiada para el desarrollo y evaluación de los participantes en el
programa.
La propuesta de implementación del programa presentado a la Dirección
Nacional de Consultoría incluyó el modelo de competencias y un modelo de
41
intervención que incluye el diagnóstico de las competencias de liderazgo
actuales comparadas contra el modelo de competencias en los participantes
del programa y opciones de desarrollo para desarrollarlas y fortalecerlas.
(Figura 2).
Asimismo, se propusieron a la Dirección Nacional de Consultoría los factores
críticos de éxito para el proyecto:
Patrocinar del Director de la Función
Identificar proveedor best in class (el mejor en su especialidad)
Validar programa con líderes de Consultoría
Medir del impacto del programa en indicadores clave definidos
Incorporar una estrategia de cambio
Fig. 2 Modelo de intervención para el desarrollo de capacidades de
liderazgo.
La propuesta del programa de desarrollo de habilidades de liderazgo para
42
Consultoría fue presentada a los Socios Líderes de Línea de Servicio de
Consultoría. Se presentó un borrador de la metodología que debería ser
revisada con el proveedor identificado.
Fig. 3. Propuesta del programa de desarrollo de habilidades de liderazgo
para Consultoría
Después de convocar a un grupo de proveedores a través de un RFP (Request
for Proposal Requerimiento de propuesta)11 la GRHC, la GDO y un Socio al
cual el Director Nacional de Consultoría solicitó apoyara en la identificación del
proveedor seleccionaron un finalista que cumplía con las características de
metodología, experiencia e inversión requerida que Deloitte buscaba.
El proveedor elegido fue CENDE (CONSULTORES EN DESARROLLO
ESTRATÉGICO, S.C.) que representa en México a Zenger|Folkman, despacho
líder a nivel mundial en el desarrollo de competencias de liderazgo.
La metodología de Z|F se describe de la siguiente manera:
Zenger y Folkman desarrollaron un modelo de desarrollo de competencias de
11
Una RPF es el documento donde los proveedores de Deloitte documentan las características de su empresa, su metodología y su experiencia previa en la implementación de programas similares, plan de trabajo para atender la problemática de Deloitte e inversión requerida para ejecutar el proyecto en cuestión
43
liderazgo basado en investigación.
El éxito para entender cualquier problema complejo requiere investigadores para aplicar rigor científico y compartir sus hallazgos. (…) con solo algunas excepciones, ese rigor ha estado ausente en los estudios sobre liderazgo. Son más comunes las pontificaciones de figuras preeminentes, profesionales exitosos y gurús académicos. Sus historias de guerra, aunque son entretenidas nos dejan con opiniones en conflicto en aspectos clave y aportan muy poco en universo de acciones concretas. (Zenger, Sandholtz y Folkman, 2004)
Realizaron análisis estadístico de datos de más de 200,000 cuestionarios de
360° que evaluaron a más de 20,000 líderes de diferentes partes del mundo
utilizando una variedad de instrumentos 360° construidos sobre diferentes
supuestos. En el total se incluyeron en el análisis más de 2000 puntos
específicos. Compararon el 10% de los líderes con desempeño más alto con el
10% de los desempeño más bajo.
Sus principales hallazgos se resumen así:
- Hallazgo 1.Los grandes líderes logran resultados en desempeños
sustancialmente mejores que los buenos líderes. Las organizaciones se
benefician con una mejoría en sus resultados financieros. Se mejora el
compromiso de su gente. .Se mejora el Clima Organizacional. Se logra una
mayor retención y satisfacción en los clientes.
- Hallazgo 2. Los métodos de desarrollo actuales se centran primordialmente
en “arreglar” debilidades. Desarrollar fortalezas tiene un gran impacto, a
menos que se tengan fallas fatales12 .
- Hallazgo 3. Existen 16 comportamientos que distinguen al 10% de los
mejores líderes:
- Hallazgo 4. Es suficiente tener 3 grandes fortalezas para producir resultados
extraordinarios. Por ello, compararse con el promedio no ayuda a producir
12
Cuando por su naturaleza una debilidad perjudica al poste central de la carpa de liderazgo: incapacidad para aprender de los errores, falta de habilidades interpersonales, falta de apertura a ideas nuevas y diferentes, falta de responsabilidad, falta de iniciativa,
44
resultados extraordinarios. Es necesario compararse contra los mejores
- Hallazgo 5. Un enfoque no lineal de desarrollo es más efectivo. Las
competencias son interdependientes, y existe una correlación estadística
entre diferentes competencias, las cuales los autores llaman “competencias
compañeras”: para desarrollar una competencia específica, es mejor
trabajar en otras que están relacionada con ella.
Zenger y Folkman han desarrollado evaluaciones 360° para modelos de
competencias de diferentes clientes. Al contar con una inmensa base de datos,
también han desarrollado las competencias compañeras (aquellas que ofrecen
alternativas para desarrollar habilidades de liderazgo). Ello también fue posible
realizarlo con el Modelo de Competencias de Liderazgo de Deloitte.
El modelo de competencias de ZF incluye el concepto de Carpa de Liderazgo
(Zenger y Folkman, 2003 p. 68).
La descripción más completa de Liderazgo está representada por una gran
carpa (Fig. 4) con el espacio bajo la lona representando a la efectividad del
liderazgo del individuo.
- Los mejores líderes tienen el mayor número de metros cúbicos bajo su
carpa.
- Las características distintivas de este modelo son:
- Los comportamientos de liderazgo se aplican en cinco áreas.
- La fortaleza en un grupo se convierte en un “poste de la carpa” que eleva el
liderazgo de esa persona a un mayor nivel.
- Los líderes efectivos poseen habilidades en todas las áreas; por tanto se
requieren varios postes para detener la carpa.
- Existen correlaciones estadísticamente significativas entre la mayor parte de
las competencias importantes (la lona es una sola pieza).
- La clave para elevar la carpa a más altura (convertirse en un líder más
efectivo) consiste en que los múltiples postes sean más largos. Si solo tiene
un poste jalará la lona al centro del poste.
45
- Los postes de la metáfora representan las fortalezas clave del líder
individual, en especial aquellas que han demostrado constituir una
diferencia en separar a los buenos de los malos.
Este concepto permitió agrupar las competencias del modelo de liderazgo de
Deloitte de acuerdo a los postes de liderazgo de ZF para asegurar que las
competencias podían ser evaluadas utilizando la herramienta de evaluación
360° de ZF y que sería posible diseñar un esquema de competencias
compañeras para el programa de desarrollo de habilidades de liderazgo de
Deloitte.
Fig. 4. Carpa de Zenger y Folkman
Otro componente del programa es el proceso de entrega de retroalimentación y
el acompañamiento profesional de un coach ejecutivo que entregaría el reporte
de la evaluación 360° y elaboración de un plan de acción que involucre la
capitalización de sus fortalezas y el uso de competencias compañeras para
reforzar las áreas más débiles, tal como lo establece la metodología de ZF.
Todos los participantes acuden a un taller dictado por Joseph Folkman, uno de
46
los socios del despacho ZF donde comprenderán más ampliamente los
conceptos de fortaleza, falla fatal, competencias compañeras y plan de acción
de desarrollo.
Para mejor comprensión de cómo se ejecutó el programa se puede acudir a la
figura 5:
Fig. 5. Programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo en
Consultoría
El programa fue ejecutado en dos etapas. En la primera participarían los Socios
Líderes de Línea de Servicio, Socios responsables de Industria y Socios
responsables de Producto. Se decidió así para que estos socios pudieran dar
retroalimentación al programa y modelar las conductas adecuadas a sus
reportes directos, socios y directores, en lo referente a participación en la
evaluación y seguimiento a un plan de desarrollo acompañado por un coach.
47
Todos los participantes a la fecha han participado en la primera evaluación de
360°, han recibido retroalimentación sobre sus resultados, han participado en el
Taller del líder extraordinario, definido un plan de acción y participado en
sesiones de coaching. Próximamente se aplicará la segunda evaluación de
360° para evaluar las competencias de liderazgo desarrolladas a lo largo del
último año.
Un área de oportunidad importante para el programa de desarrollo de
habilidades de liderazgo de los socios y directores de Consultoría en Deloitte
es la falta de una metodología que permita evaluar la recepción de los
participantes del programa y sus componentes, sus percepciones acerca de la
utilidad de los conceptos ofrecidos y los resultados para la organización. La
propuesta de este trabajo consiste en un enfoque de evaluación de dicho
programa.
El propósito de los programas de aprendizaje es cambiar a los empleados: sus comportamientos, opiniones, conocimientos o nivel de habilidad. El propósito de la evaluación es determinar si los objetivos fueron cumplidos y si los cambios esperados se han llevado a cabo. Una manera de considerar la importancia de la evaluación es reconocer la retroalimentación que se provee. Esta retroalimentación puede ser obtenida de los propios participantes y observando a los aprendices.
Varias clases de evaluaciones proveen retroalimentación de diferentes fuentes:
Los empleado acerca de su propio éxito al dominar nuevos conocimientos, actitudes y habilidades
Los empleados respecto a sus fortalezas y debilidades al desempeñar su trabajo. Los resultados de la evaluación pueden ser una fuente de refuerzo positivo y un incentivo para motivarlos.
Los facilitadores para futuras intervenciones y programas o crear modificaciones en los esfuerzos de aprendizaje en curso.
Los supervisores para saber si han observado un cambio en la efectividad de sus empleados como resultado de su participación en el programa.
La organización respecto a al retorno de la inversión en el aprendizaje. (Biech, Elaine, 2005: Cap.13.)
48
La información anecdótica cerca de un programa de liderazgo, aún cuando sea
sincera y profunda, no reemplaza la necesidad de una evaluación de calidad.
Dada la inversión en tiempo y esfuerzo de los participantes y de dinero de la
organización interesa saber si el programa atiende o no las necesidades
planteadas al inicio del mismo.
No es fácil identificar los factores a evaluar en un programa de desarrollo de
liderazgo. Aislar los efectos del programa de desarrollo de habilidades de
liderazgo de otras fuerzas actuando en la organización es muy complejo. Sin
embargo, para obtener información relevante acerca del aprendizaje para la
organización y mejorar la implementación del programa en el futuro, es
necesario que todos los participantes sean convocados, que la evaluación
incorpore los conceptos que se pretenden implantar o reforzar y que el
resultado de la evaluación sea realmente un aprendizaje organizacional.
Para diseñar la evaluación de este programa se utilizará el enfoque propuesto
por Kirkpatrick y Kirkpatrick (2006)13 integrado por 4 niveles de evaluación:
- Nivel 1 – Reacción
- Nivel 2 – Aprendizaje
- Nivel 3 – Comportamiento
- Nivel 4 – Resultados
A continuación se abunda en las fases de evaluación mencionadas y sobre las
herramientas que se utilizarán para ejecutar cada una de ellas.
Evaluar la reacción al programa
Medir la reacción es importante por varias razones. Primero, proporciona retroalimentación valiosa que permite evaluar el programa así como comentarios y sugerencias para mejorar en el futuro. Segundo, comunica a los participantes que están ahí para ayudar a quienes organizan y conducen el programa hacer mejor su trabajo y que su retroalimentación es necesaria para saber que tan efectivos son. Si no se indaga sobre las reacciones, le decimos a los participantes que sabemos que quieren y necesitan y que podemos juzgar la efectividad del programa sin su retroalimentación. Tercero, los cuestionarios
13
En varias publicaciones consultadas se mencionó el enfoque de los autores como una mejor práctica en evaluación de programa de formación.
49
de reacción proveen información cuantitativa que se puede dar a los gerentes y a otros interesados en el programa. Finalmente, los cuestionarios de reacción pueden proveer a los entrenadores con información cuantitativa que puede ser utilizada para establecer estándares para futuros programas…Es importante obtener datos tangibles de que las reacciones son favorables. Es importante también porque el interés, la atención y la motivación del participante tienen mucho que ver con el aprendizaje que ocurre. Otra reacción importante es que los participantes son clientes y la satisfacción del cliente tiene mucho que ver con la recurrencia del negocio. (Kirkpatrick, Donald L. y James D. Kirkpatrick, 2006: Capítulo 4)
Durante el programa se aplicó un cuestionario de reacción al finalizar el Taller
del líder extraordinario pero dado que ha habido otro tipo de intervenciones
como el coaching se hace necesario preguntar a los participantes acerca de
cómo perciben la iniciativa en general y el desempeño de sus coaches en
particular.
Para estos efectos se propone el siguiente cuestionario que debe ser aplicado
a todos los participantes. Esta herramienta nos puede dar información útil para
las siguientes etapas de la evaluación también aunque su objetivo principal es
medir la reacción.
50
Programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo
Evaluación
Esta retroalimentación es importante para mejorar en la implementación de este programa en el futuro. Completarla te tomará de 10 a 15 minutos. Gracias de antemano por tu colaboración. Nombre______________________________________________________________________________________________________ Nombre del Coach _____________________________________________________________________________________________
Participaste en el programa (evaluación 360°, Taller ELE y Coaching) ❑ completo ❑ no lo completé ❑ Si no participaste de manera
completa, por favor menciona que partes del taller no cumpliste:
Evaluación 360° ❑
Coaching ❑
Taller El Líder Extraordinario ❑
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
No aplica
1 2 3 4 5
Recomiendo el programa a otras personas ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
El dinero invertido en el programa valió la pena
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
El tiempo que invertí en el programa fue provechoso
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
El programa es relevante para mi trabajo ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
El programa me ofreció información novedosa
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
51
Totalmente en Desacuerdo
Totalmente de acuerdo
No aplica
1 2 3 4 5
He aprendido nuevas habilidades y adquirido conocimientos participando en este programa.
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
Confío en mi habilidad para aplicar las habilidades y conocimientos adquiridos a través de este programa.
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
Califica tu nivel de mejora en habilidades y/o conocimientos derivados de los diversos componentes del programa Coaching
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
Taller El Líder Extraordinario
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
Ninguno
Mucho No aplica
1 2 3 4 5
¿Qué tanto has aplicado los conocimientos y habilidades adquiridos durante el programa?
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
Nunca
Frecuentemente Ni aplica
1 2 3 4 5
52
Nunca
Frecuentemente Ni aplica
1 2 3 4 5
¿Con que frecuencia aplicas los conocimientos y habilidades aprendidos en el programa?
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
Bajo
Alto No aplica
1 2 3 4 5
¿Cuál es tu nivel de efectividad alcanzado a través de las habilidades y conocimientos adquiridos durante el programa?
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
Califica la efectividad de tu coach ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
No es crítico
Muy crítico
No aplica
1 2 3 4 5
¿Qué tan crítico es el contenido de este programa para el éxito en tu trabajo?
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
Mal
Muy bien
No aplica
1 2 3 4 5
¿Qué tanto pudiste ejecutar las acciones del programa de acuerdo a tu agenda?
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
¿Qué porcentaje de tu tiempo la dedicas a tareas que requieren las habilidades y conocimientos presentados durante el programa? Selecciona solo una.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
53
❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑
De la siguiente lista ¿qué obstaculizó el aplicar las habilidades y conocimientos adquiridos durante el programa? Señala todas las que apliquen
No tuve oportunidad de usar las habilidades ❑
Falta de apoyo del nivel superior ❑
Falta de apoyo de colegas y pares ❑
Conocimientos insuficientes o no comprendidos ❑
Falta de confianza para aplicar las habilidades y conocimientos
❑
Los sistemas y procesos de la organización no apoyan la aplicación de las habilidades y conocimientos
❑
Otro ❑
Si seleccionaste otro por favor descríbelo a continuación ___________________________________ De la siguiente lista ¿cuales apoyaron la aplicación de los conocimientos, habilidades adquiridas durante el programa? Señala todas las que apliquen.
Oportunidad de usar las habilidades ❑
Apoyo de mi supervisor ❑
Apoyo de mis colegas y pares ❑
Conocimientos suficientes y comprendidos ❑
Confianza para aplicar los conocimientos y habilidades ❑
Los sistemas y procesos de la organización apoyan la aplicación de las habilidades y conocimientos
❑
Otro ❑
Si seleccionaste otro por favor descríbelo a continuación ___________________________________ Comentarios. ¿Cómo podemos mejorar el programa para hacerlo más relevante para tu trabajo? _______________________________________________________________________________________ Gracias por responder este cuestionario.
54
Evaluar el Aprendizaje
Existen tres cosas que los instructores de un programa de entrenamiento pueden enseñar: conocimientos, habilidades y actitudes. Es importante medir el aprendizaje porque no se puede esperar un cambio en el comportamiento si no se logran objetivos de aprendizaje. Más aún, si se pretende medir el cambio en el comportamiento sin medir el aprendizaje y no se encuentra cambio en el aprendizaje, la conclusión probable será que no hubo aprendizaje. Esta conclusión puede ser muy equivocada. La razón para que no se observe cambio en el aprendizaje puede ser que el clima lo previene o desanima. Puede ser que el aprendizaje haya sucedido y que el participante este ansioso por cambiar sus conductas. Pero si su jefe previene o desanima al participante a aplicar su aprendizaje en el trabajo, no se efectúa el cambio (Kirkpatrick, Donald L. y James D. Kirkpatrick, 2006: Capítulo 5).
Dado que en este programa lo que se pretende es desarrollar las competencias
definidas en un modelo, el objetivo de evaluar es conocer la aplicación de esas
competencias antes y después de participar en el programa.
La segunda evaluación 360° que se aplicará a los participantes después de 18
meses de haber iniciado el programa puede ayudar a medir el aprendizaje de
las competencias a través de la retroalimentación obtenida del propio
participante, sus jefes, pares y colaboradores. La calificación obtenida en la
evaluación de desempeño nos permitirá saber si lo aprendido: el modelo de
competencias de liderazgo, la metodología de ZF para desarrollar un plan de
acción utilizando el concepto de las combinaciones poderosas se manifiesta en
un progreso en la calificación de la segunda evaluación 360°. Esta evaluación
del aprendizaje es útil al propio participante porque conocerá su progreso,
específicamente en aquellas competencias que se propuso mejorar. La
organización contará con resultados objetivos que puede comparar contra la
norma de Deloitte y la norma de ZF para conocer el progreso en general del
desarrollo de las habilidades de liderazgo en los socios y directores de
Consultoría.
Con la aplicación de la segunda evaluación 360° se puede afirmar que se
cuenta con la posibilidad de medir el aprendizaje en este programa.
55
Evaluar comportamientos
¿Qué sucede cuando los participantes terminan las sesiones y regresan al trabajo? ¿Qué tanta transferencia de conocimientos, habilidades y actitudes ocurre? Eso es lo que el nivel 3 (evaluación de comportamientos) pretende evaluar. En otras palabras, ¿qué cambio en las conductas de trabajo ocurre porque la gente acude a un programa de aprendizaje? (Kirkpatrick, Donald L. y James D. Kirkpatrick, 2006: Cap. 6)
Kirkpatrick y Kirkpatrick (2006) también mencionan que es conveniente dar
oportunidad a los participantes de aplicar lo aprendido a través de nuevos
comportamientos y que es indispensable determinar la clase de
comportamiento que se quiere observar y que lo ideal que haya una evaluación
anterior y posterior al programa.
De nuevo, la evaluación 360° puede ser aprovechada para medir los cambios
de comportamiento. Los cambios a observar están definidos a modo de
competencias a desempeñar medidas antes y después de participar en el
programa. La hemos aprovechado para medir el aprendizaje y este aprendizaje
se manifiesta en cambios de conducta que son percibidos y evaluados por
personas que son relevantes en las interacciones de liderazgo de los
participantes.
Siendo la evaluación 360° una herramienta poderosa por los elementos que la
integran: el modelo de competencias y la calificación de diversas fuentes
acerca del desempeño y la comparación contra un universo de evaluaciones
que conforman la norma de ZF se recomienda que sea aprovechada para
medir los niveles 2 y 3 que sugieren Kirkpatrick y Kirkpatrick (2006).
Para incrementar la calidad de la evaluación de los cambios de conducta
percibidos se recomienda la aplicación de un cuestionario que nos permita
conocer las percepciones de los participantes respecto al cambio que ellos
mismos aprecian en su gestión. Aún con el componente de subjetividad que
este cuestionario puede presentar, se pude obtener información valiosa para
quien patrocina y coordina este programa respecto a que aspectos favorecen o
56
inhiben los cambios de conducta en los participantes.
A continuación se sugieren las preguntas al cuestionario:
- ¿Estás haciendo algo diferente en tu gestión como líder por haber
participado en el Programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo?
- Si la respuesta es sí, ¿puedes describir qué es y cómo te está
funcionando?
- ¿Hay algo que identifiques, producto de tu participación en el programa,
que consideres particularmente efectivo para incrementar tus
competencias de liderazgo?
- ¿Si no estás haciendo algo diferente, puedes decir por qué? ¿Es porque
no aprendiste nada diferente que puedas usar en tu gestión como líder?
- ¿Tu jefe te anima a usar nuevas ideas o enfoques o desalienta cualquier
cambio en tu gestión o cambio de comportamiento respecto a tus
competencias de liderazgo?
Este cuestionario será contestado de forma anónima y las respuestas serán
compartidas con todos los participantes. Producto de la encuesta, la
organización podrá conocer acerca de lo que los participantes consideran
aprendizaje más relevantes y la organización podrá sensibilizar a los
supervisores acerca de su influencia en el desarrollo de habilidades de
liderazgo.
Evaluación de resultados
Ésta es la parte más importante y quizás la más difícil del proceso – determinar qué resultados finales ocurren por la participación en un programa de entrenamiento. (Kirkpatrick, Donald L., y James D. Kirkpatrick, 2006: Capítulo 7).
Como lo explican Phillips y Drew (2002) un programa de aprendizaje a menudo
es iniciado porque algún indicador del negocio está bajo o se requieren
habilidades específicas para afrontar los retos y lograr los objetivos. Evaluar los
resultados o el impacto del programa en los resultados del negocio provee
datos objetivos acerca de incremento de calidad, productividad o disminución
57
de costos y también datos subjetivos como incrementos en satisfacción del
cliente y gestión de los ejecutivos. Para generar datos sobre el impacto en el
negocio, se debe recolectar información acerca del estado de las cosas antes y
después del programa de aprendizaje y relacionar esos datos con los
indicadores de negocio adecuados para analizar las mejoras (o falta de ellas)
en el desempeño del negocio.
Si nos remitimos a los objetivos planteados para el programa es posible
proponer algunos criterios y herramientas de evaluación del mismo:
Objetivo Criterio Herramienta -Asegurar la cantera de líderes que conduzcan a Consultoría hacia los retos del 2010 en adelante.
- Promociones a Socio
- Calificación de las competencias de liderazgo de esos nuevos socios
- Estadísticas de la Firma sobre promociones
- Evaluaciones 360° al finalizar el programa de coaching
-Definir el rol del Consultor como contribuyente y generado de valor hacia la firma y su comunidad a través de la construcción de eminencia, calidad en el servicio y desarrollo de talento impactando en la sociedad a través del trabajo de consultoría
- Crecimiento del negocio en ventas e ingresos netos
- Reconocimiento de la marca Deloitte en el mercado antes y después del programa
- Calificación de calidad de los servicios entregados al cliente antes y después del programa
- Estados financieros
- Estudios de Mercadotecnia respecto a penetración de la marca
- Encuestas de calidad aplicadas a clientes
-Unificar la cultura heterogénea producto de fusiones e incorporación de talento de fuentes externas a la firma
- Desempeño de los participantes que ingresaron 18 meses antes del programa
- Evaluación 360° al finalizar el programa de coaching
-Asegurar la continuidad en el desarrollo de capacidades de liderazgo replicando el modelo definido.
- Participantes futuros
- Número de futuros participantes en el programa
- Calificaciones de la Evaluación 360° de los participantes al finalizar el programa
Asimismo, podemos remitirnos a otra clase de estadísticas para comparar el
antes y el después de haber implementado el Programa de Desarrollo de
Habilidades de Consultoría:
58
- Rotación
- Nivel de Compromiso medido a través de la Encuesta de Compromiso
aplicada anualmente
- Percepción del Liderazgo medido a través de la Encuesta de
Compromiso aplicada anualmente
Existen también beneficios intangibles en los programas de aprendizaje que no
deben ser ignorados. Datos sobre estos beneficios no pueden o no deben ser
convertidos a valores monetarios. Pueden ser usados como evidencia adicional
que apoye datos cuantitativos. Es información valiosa que es se puede integrar
en la evaluación global y que muchos ejecutivos estarán interesados en
conocer.
A continuación se proponen algunos criterios intangibles a ser considerados
como parte de la evaluación del programa (Phillips y Drew, 2002: Capítulo 11:
Incremento en la satisfacción
Incremento en el compromiso
con la organización
Mejora en el clima de trabajo
Menos quejas de los
empleados
Reducción del stress
Reducción de la rotación
Aumento de la innovación
Aumento de la satisfacción de
los clientes
Mejorar imagen ante el
mercado
Incremento en la lealtad de los
clientes
Mejora en el trabajo en equipo
Aumento de la cooperación
Reducción del conflicto
Aumento en la calidad de las
decisiones
Mejora de la comunicación
Todos los criterios antes mencionados, tangibles e intangibles, nos permitirán
evaluar el impacto del programa de desarrollo de habilidades de liderazgo en
aspectos donde la gestión del líder se hace más relevante.
59
II.2.2 Reflexiones sobre la disciplina en la que se inscribe la
práctica
Dado que el Programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo para Socios
y Directores de Deloitte es un programa dirigido a adultos, se deben aplicar los
principios de Andragogía para asegurar que la experiencia de aprendizaje es la
adecuada para este segmento de aprendices.
Andragogía es el arte de enseñar a los adultos a aprender mientras que la
Pedagogía se refiere al aprendizaje de los niños, en su sentido etimológico.
Según Knowles citado por Medsker y Holdsworth (2001: Cap. 16) el
componente principal de la Andragogía es que los adultos son participantes
activos en su proceso de aprendizaje y que el rol del instructor es de facilitador,
un recurso que ayuda a destacar las ideas del aprendiz. Sostiene que la
instrucción más efectiva depende del individuo y la situación. En su libro The
Modern Practice of Adult Education: Andragogy Versus Pedagogy (1970) citado
por los mismos autores presenta el modelo donde explica los cuatro aspectos
que distinguen la Andragogía de la Pedagogía:
1. Auto concepto – los niños son naturalmente dependientes; los adultos tienen la profunda necesidad de ser auto directivos.
2. Experiencia – la experiencia de los niños es limitada; la amplia experiencia de los adultos es un recurso de aprendizaje muy valioso
3. Preparados para aprender (Readiness14) – la preparación de los niños está más centrada en el sujeto; la preparación de los adultos está más relacionada con las habilidades y conocimientos necesarios para asumir roles en la sociedad.
4. Orientación al aprendizaje – la orientación de los niños está centrada en el sujeto (se aprenden el contenido para pasar un curso); los adultos están centrados en los problemas (buscan habilidades o conocimientos para aplicar en situaciones de la vida real). Medsker y Holdsworth, 2001:Cap. 16.
Medsker y Holdsworth (2001: Cap. 16) nos explican que el enfoque
andragógico es particularmente efectivo cuando los participantes están
altamente motivados por el desarrollo personal dado que el enfoque es
centrado en la solución de problemas para lograr el aprendizaje y en el caso
del programa que se presenta, la relevancia de desarrollar las competencias de
liderazgo requeridas para desempeñar el rol encomendado es un problema
suficientemente relevante para motivar el deseo de aprender nuevos
14
Readiness – en este caso, el término se refiere a estar listo para algo.
60
comportamientos. Las metas establecidas en el plan de acción incluyen el
aumento del autoconocimiento y el proceso de desarrollo es tan importante
como el resultado final. Particularmente en programas de desarrollo de
habilidades gerenciales el enfoque andragógico es muy efectivo debido a la
variedad de necesidades de aprendizaje que se presentan y que se puede
aplicar inmediatamente en el trabajo cotidiano.
Asimismo, Feuer y Geber citados por Medsker y Holdsworth (2001:Cap. 16)
dicen que el enfoque pedagógico o andragógico depende de la situación. Si
hay varias formas de desempeñar una tarea u opciones para resolver un
problema, como sucede en el rol de liderazgo, la Andragogía es el enfoque
adecuado. En el caso de este programa, por la diversidad de estilos de gestión
de los participantes y sus diversas necesidades un enfoque que favorezca la
autodirección y en análisis de posibilidades es el adecuado.
En el caso del Programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo para
Socios y Directores de Consultoria de Deloitte se aplicaron los principios de
Andragogía propuestos por Knowles (Medsker y Holdsworth, 2001:Cap. 16) en
cada uno de los componentes del programa lo que provoca condiciones
adecuadas a las características del aprendizaje de los adultos.
La siguiente tabla pretende ilustrar la aplicación de estos principios:
Principio Actividades Componentes del
programa de desarrollo de
habilidades
Preparar a los aprendices Proveer información al
participante sobre lo que
involucra la situación de
aprendizaje
Trabajar con los aprendices
para formular expectativas
realistas
Preparar a los participantes
en la situación de aprendizaje
Todos los participantes fueron
informados oportunamente
acerca del programa, la
metodología a utilizar y lo que
requería de ellos para que
fuera exitoso.
Se les proporcionó a lo largo
del programa con información
sobre cada fase antes de
ejecutarla
61
Principio Actividades Componentes del
programa de desarrollo de
habilidades
Establecer el ambiente
adecuado
Proveer un ambiente
confortable
Arreglo de las aulas o
espacios para facilitar el
aprendizaje y promover un
ambiente animado. Evitar el
tradicional arreglo tipo
auditorio
Proveer un ambiente de
mutuo respeto y confianza.
Knowles declara que la gente
está más abierta al
aprendizaje si se sienten
respetados.
Promover una atmósfera de
apoyo y colaboración.
Que la experiencia de
aprendizaje sea placentera. El
aprendizaje debe ser
divertido, no algo “a cumplir”.
El ambiente adecuado se
manifestó tanto en las
sesiones plenarias asegurando
que las condiciones del salón
favorecieran la participación y
comunicación entre
participantes y facilitador.
Las sesiones de coaching se
llevaron a cabo en las oficinas
de los participantes para
favorecer un clima de
confianza y confidencialidad
Involucrar a los participantes
en la planeación
La gente se compromete más
con lo que ellos ayudaron a
decidir.
El plan de acción fue diseñado
por cada participante
analizando los resultados de la
evaluación 360° con su coach
y utilizando la metodología
propuesta por el consultor
Involucrar a los participantes
en el diagnóstico de sus
necesidades de aprendizaje
Uno de los retos más
importantes de la educación
en las organizaciones es
asegurar que los objetivos de
aprendizaje estén
relacionados con los objetivos
de la organización.
Incluir herramientas de
evaluación
Modelos de competencias que
permitan analizar las
Utilizando la metodología de
Zenger Folkman los
participantes identificaron sus
fortalezas y sus áreas de
oportunidad e identificaron las
combinaciones poderosas que
les permitieron solventarlas
62
Principio Actividades Componentes del
programa de desarrollo de
habilidades
diferencias entre el
desempeño actual y lo que se
espera.
Involucrar a los participantes
en la formulación de sus
objetivos de aprendizaje
Knowles introduce su
“contrato de aprendizaje” que
traduce las necesidades en
objetivos de aprendizaje. Este
contrato es apropiado en
eventos de corto y largo
plazo. El contrato ayuda a
identificar los recursos
necesarios, la métrica y como
se evaluarán los objetivos.
Los participantes eligieron en
cuales competencias incluirían
en su plan de acción de
desarrollo incluyendo las
acciones específicas a
emprender
Involucrar a los participantes
en el diseño de planes de
aprendizaje
El plan incluye identificar
recursos, definir estrategias.
Algunos recursos pueden ser
el propio coach, experiencias
de aprendizaje, estudios
independientes, etc.
El plan de acción de desarrollo
propuesto por cada
participante incluye estrategias
y tácticas para lograr los
cambios de comportamiento
deseado
Ayudar a los participantes a
ejecutar su plan de
aprendizaje
El facilitador trabaja con el
participante para lograr sus
obligaciones estipuladas en el
contrato de aprendizaje. Esto
implica estar disponible como
un recurso disponible.
El coach asesora al
participante en el diseño del
plan de desarrollo y en la
selección de las competencias
compañeras más adecuadas y
está disponible para consultas
si el participante lo requiere
entre sesiones. Se muestra
dispuesto y generoso para
proveer retroalimentación y
promover el aprendizaje a
través de provocar la reflexión
del participante
Involucrar a los participantes
en la evaluación del
aprendizaje
Knowles sugiere que los
participantes presenten un
“portafolio de evidencia”.
Los participantes se
involucran en la evaluación de
Los participantes recibirán una
segunda evaluación 360° para
conocer sus progresos contra
la norma de liderazgo de
Zenger Folkman y contra los
63
Principio Actividades Componentes del
programa de desarrollo de
habilidades
los objetivos de aprendizaje y
en el evento de aprendizaje
mismo.
participantes de Deloitte. Así
mismo, se proponen una serie
de acciones para evaluar el
programa.
El programa de desarrollo de habilidades que se presenta en este informe logró
adoptar principios pedagógicos de la educación de adultos para favorecer las
condiciones en que se logra el aprendizaje.
II.2.3. Logros, posibilidades de mejora y limitaciones del
proyecto
En este momento el programa tiene como uno de sus principales logros la
posibilidad de los participantes de conocer las percepciones acerca del alcance
de su gestión como líderes, sus fortalezas y áreas de mejora. Esto es
importante porque permitió enfocar los esfuerzos de desarrollo de cada uno
hacia lo que provoca un impacto más positivo en sus clientes, pares y
colaboradores aumentando las posibilidades de asumir retos de negocio más
ambiciosos y complejos resolviéndolos exitosamente.
A través de la evaluación 360° los participantes conocieron las percepciones de
sus partes relacionadas entregadas de manera cándida y honesta por las
características de confidencialidad de la herramienta.
Otro logro significativo es la oportunidad de conocer y hacer uso de una
metodología que aprovecha las fortalezas para corregir o superar las áreas de
oportunidad a través de las combinaciones poderosas.
No son las fortalezas sobre utilizadas las que lastiman la efectividad de una persona sino fortalezas sin contrapeso. Eso es lo que crea la percepción de que una fortaleza llevada al extremo puede convertirse en una debilidad. Las combinaciones poderosas no requieren que la gente se retraiga en una competencia para desempeñar bien otra. El secreto para ser exitoso como líder es ser excelente en la combinación de habilidades. Hemos encontrado que hay muchas combinaciones poderosas. Mientras más diferenciada la combinación,
64
más potente. El efecto de las combinaciones es levantar y alargar los pilares de la carpa de liderazgo para llevarla a nuevas alturas. (Zenger, John H., y Joseph Folkman., 2002: Capítulo 6)
Para este programa en particular, Zenger Folkman desarrolló las
combinaciones poderosas de acuerdo al modelo de competencias de liderazgo
definido para Deloitte. Las combinaciones están integradas por competencias
compañeras.
Esta metodología construye sobre la confianza, desataca los recursos con los
que cuentan los participantes para resolver sus áreas de mejora apartándose
del enfoque tradicional de resolver los problemas que con frecuencia resulta en
frustración y fracaso en el incremento de la potencia de los líderes.
La incorporación de los “coaches” como facilitadores del programa logró un
impacto muy positivo en los esfuerzos de la firma por consolidar su programa
de asesoría interna. La experiencia del trabajo con el “coach” provoca que los
encargados de las diversas áreas pongan más atención y apoyen el desarrollo
de asesores y la implementación del programa en sus áreas.
Por la retroalimentación recibida a lo largo del programa por parte de los
participantes (a través de conversaciones periódicas de seguimiento) se puede
afirmar que ha logrado incrementar la conciencia acerca del impacto de sus
comportamientos, el incremento del pensamiento reflexivo acerca de los
eventos y decisiones tomadas y que se puede aprender de esto, la capacidad
de diseñar planes de acción enfocados y sistemáticos, la calidad de las
relaciones interpersonales. El programa ha permitido cambiar la perspectiva del
líder como alguien solitario y responsable de saber todo a alguien que recibe
orientación de otro, involucra y comparte la responsabilidad.
El programa de desarrollo de habilidades de liderazgo ha sido implementado
solo en Consultoría. Una vez comprobada su efectividad en el desarrollo de
estas habilidades se propondrá su implementación en toda la firma. Hoy el
modelo de competencias diseñado para estos efectos ha sido utilizado en el
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diseño de otras iniciativas de desarrollo y evaluación de desempeño para los
socios de toda la organización en México.
El acompañamiento profesional a través del coaching que el programa
presenta significará una nueva manera de explorar y proponer planes de acción
para resolver las áreas de oportunidad de quienes dirigen los esfuerzos de
grupos de profesionales con objetivos de negocio específicos.
El coaching provee un espacio libre de riesgo para explorar las posibilidades de
cada persona que muy probablemente será replicado por los propios
participantes en conversaciones de desempeño y desarrollo contribuyendo a la
implantación de una cultura de comunicación honesta, constructiva y de
reconocimiento.
Otro posible impacto del programa es que al ser implementado en toda la firma
sea tomado en cuenta como un criterio más para apoyar las decisiones de
sucesión de los futuros líderes de la firma.
Un objetivo primordial del programa es transformar a los líderes a través del
logro de los objetivos planteados al momento de su concepción. Vichy y
Devana en Dieres (2001) nos ayudan a comprender como se manifiesta es
liderazgo transformador:
Se ven claramente como agentes de cambio. Se manifiestan para hacer la diferencia y transformar la organización de las que son responsables.
Demuestran coraje. Pueden manejar la Resistencia, toman una postura, toman riesgos y confrontan la realidad
Creen en la gente. Tienen creencias bien desarrolladas acerca de la motivación, la confianza el empoderamiento.
Inspiran a través de sólidos valores
Persiguen el aprendizaje para toda la vida. Miran las equivocaciones, propias y de otros, como oportunidades de aprendizaje
Pueden con la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad
Se muestran visionarios
Ligan el concepto de líder transformador al proceso de aprendizaje organizacional en el contexto de cambio y adaptación a un ambiente cambiante. (Dierkes (ed), Meinolf, 2001: Capítulo 18)
A través de una evaluación formal se podrá obtener información sobre el
impacto del programa medido contra la gestión de los participantes así como
66
los recursos utilizados para evaluarlos, comunicar la metodología y el
acompañamiento ofrecido. Aún cuando los comentarios de los participantes
han sido positivos se hace necesario obtener datos que permitan conformar
una evaluación que aunque basada en percepciones, permita conocer el
alcance en general del programa y lo que se puede mejorar o ejecutar de otra
manera para lograr mejores resultados.
Nada ofrecerá información más valiosa que lo que quienes han participado en
esta experiencia puedan compartir acerca del significado de la experiencia.
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CONSIDERACIONES FINALES
Los retos del entorno económico actual demandan a las organizaciones de ejecutivos
con la capacidad de proponer una visión e inspirar a sus colaboradores a seguirla
actuando de tal manera que se contagie la pasión por el objetivo a seguir. Una
organización como Deloitte, sometida a cambios continuos y diversidad de retos
requiere que las intervenciones de desarrollo de sus colaboradores atiendan esas
variables con versatilidad respetando la cultura y los valores de la organización.
Frecuentemente se escucha hablar de liderazgo, de la importancia de ser “un buen
líder”, de la necesidad de contar con ellos en las organizaciones pero cuesta mucho
trabajo concretar en esfuerzos sistemáticos que conduzcan al desarrollo de
habilidades de liderazgo en las organizaciones.
El programa que en este trabajo se expone representa un esfuerzo serio y
comprometido por desarrollar habilidades de liderazgo en un grupo de ejecutivos
partiendo desde lo que son, desde sus propios recursos aprovechándolos a favor de la
visión de un negocio como Deloitte con sus complejidades y retos. La identificación de
una metodología que integrara mejores prácticas de educación de adultos, la
incorporación de los atributos que se consideran indispensables para manifestar
liderazgo que no son solamente una aspiración sino que se vinculan a una necesidad
real manifiesta en los retos del negocio en que está inscrita y una metodología
probada en el desarrollo de habilidades de liderazgo, han dado como resultado una
iniciativa que ha convencido a todos los participantes.
No suficiente con los retos que es necesario afrontar cara al mercado, Deloitte es una
organización compleja y sofisticada en su estructura y funcionamiento. Exige a
quienes la dirigen con diversos niveles de responsabilidad relacionarse efectivamente
dentro de la organización, proponer y compartir una visión, obtener el patrocinio y el
respaldo para echar a andar iniciativas de negocio. La necesidad de atraer, retener y
desarrollar a la gente y la exposición continua a las miradas de los colaboradores que
traducen los comportamientos en inspiración o desánimo hacen indispensable apoyar
a los ejecutivos a potencializar sus recursos de liderazgo. Ante todo esto, el desarrollo
de habilidades de liderazgo debe ser visto, como es en Deloitte, un tema de
sustentabilidad del negocio.
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Para ser una iniciativa exitosa, el programa tuvo que tomar en consideración los
mejores métodos de educación de adultos y definir ante los retos internos y externos
qué comportamientos eran los adecuados para superarlos. Al analizar la oferta de
enfoques para desarrollo de liderazgo, Deloitte eligió una metodología basada en la
investigación científica y en prácticas que han probado ser exitosas en organizaciones
como esta incluyendo el acompañamiento ejecutivo estructurado (coaching) que
proporcionó apoyo para el análisis de la propia situación y de los problemas y
recursos para resolverlos libre de juicios y enfocado a lo que es relevante a cada
persona y sus responsabilidades. Este componente dio al programa una versatilidad
que permitió abarcar una variedad de problemáticas que con otro tipo de método
hubiera sido muy difícil lograr.
La robustez de la investigación de Zenger y Folkman, lejos de ser una narrativa de
anécdotas y buenas ideas provee información contundente sobre las buenas prácticas
de un líder y su impacto en los resultados del negocio. Se tuvo la oportunidad de
trabajar de cerca con Joseph Folkman para la definición del modelo de competencias
de Deloitte y descubriendo a un consultor sencillo, cálido, con gran capacidad de
comprender la problemática de cada uno de sus clientes y de combinar su convicción
con la flexibilidad de encontrar las soluciones a problemas específicos de cada cliente.
Este trabajo refuerza la creencia personal de que todas las personas son capaces de
mejorar, de hacer las cosas de manera diferente para lograr mejores resultados tanto
personal como profesionalmente aprovechando sus propios recursos, los que ya
poseen y a veces no se dan las condiciones para descubrir y analizar. La metodología
que proponen Zenger y Folkman permite, basada en la investigación científica y en lo
que otros han probado y ha sido exitoso ayudar a los participantes de este tipo de
programas a echar mano de lo que han construido a lo largo de sus carreras
profesionales. No es partir de cero, es partir de la experiencia de lo que ha funcionado
para hacerlo más potente. Es construir sobre los éxitos, es elaborar sobre lo mejor de
un mismo.
La convicción sobre el efecto poderoso de la retroalimentación y el coaching proviene
de la experiencia personal con estos procesos que siempre ha resultado en reflexión,
análisis, a veces confirmación de lo que se conoce de una misma y a veces
sorprendentes revelaciones sobre capacidades de las que no se tiene consciencia.
Ofrecer retroalimentación libre de juicios, descriptiva de comportamientos es uno de
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los recursos más poderosos con los que cuenta una organización para desarrollar a
sus colaboradores. Con la retroalimentación se tiene que hacer algo, debe significar el
punto de partida para ponerse en acción y ese es el componente que a veces se
omite. Este programa asegura que así como los participantes recibirán
retroalimentación deberán comprometerse a hacer algo con ella, a traducirla en planes
de acción que signifiquen la mejora en su desempeño y el impacto en los resultados
de una organización. El acompañamiento del coach crea el efecto de caja de
resonancia donde la persona reflexiona en voz alta y el coach actúa como el eco que
le devuelve sus pensamientos, sus ideas, sus preguntas para explorar dentro de sí
mismo para encontrar la respuesta. El coaching no da respuestas, hace preguntas; no
enseña, promueve el aprendizaje desde nosotros mismos; no da instrucciones, ofrece
descubrimiento.
Se eligió este programa como tema de este informe por formación y por convicción. El
programa y la investigación para soportar este informe constituyen una de las
experiencias más enriquecedoras de la vida profesional de quien lo elaboró. Más que
una responsabilidad más, el programa se convirtió en una fuente de conocimientos y
experiencia sobre lo que es adecuado para adquirir competencias de liderazgo. La
variedad de personas y sus motivaciones que participaron en el programa, la
diversidad de las respuestas, los obstáculos que se debieron superar en el camino se
tradujeron en sensibilidad y competencia para servir de mejor manera a la
organización y encontrar una fuente de satisfacción profesional y personal.
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