UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO–POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA ZA MANAGEMENT ZNANJA V UČEČI SE

ORGANIZACIJI

Kandidatka: Janja Zakšek Študentka rednega študija Številka indeksa: 81584112 Program: univerzitetni Študijska smer: Splošna ekonomija Mentor: dr. Samo Bobek

Maribor, februar 2008

ZAHVALA

Iskrena zahvala vsem, ki ste verjeli vame.

2

PREDGOVOR Izzivi današnjega globalnega okolja in vse hitrejši pretok informacij narekujejo spreminjanje podjetij in organizacij v učeče se organizacije. Novi načini delovanja organizacij zato zahtevajo spremembe na področjih vodenja, sodelovalne komunikacije, organizacijske kulture in še drugje. Globalno informacijsko omrežje pa organizacijam omogoča uporabo računalniško podprtih tehnologij, sistemov in orodij, s katerimi lahko vzpostavijo sistem managementa znanja. Pri managementu znanja so pomembni trije dejavniki, to so: ljudje, procesi in tehnologija. Ljudje nastopajo kot nosilci znanja, predvsem tistega, ki ga je elektronsko mogoče zapisati in ki bo organizacije pripeljalo do novih dobrih praks. Informacijska tehnologija pa omogoča zbiranje e-zapisljivega znanja, njegovo organiziranje, hitro dostopnost in preprosto uporabo. Brez ustrezne informacijske tehnologije bi bili prenos, uporaba in ustvarjanje znanja precej oteženi. Ročna obdelava informacij je danes tako rekoč nemogoča, saj so podjetja pogosto izpostavljena časovnim pritiskom in za kakovostno odločitev ročno ni mogoče dovolj hitro obdelati podatkov. Učečim se organizacijam ne zadostuje samo odlična tehnologija, pač pa potrebujejo tudi prilagodljiv, samozavesten management, ki bo sposoben soustvarjati skupno organizacijsko kulturo in vrednote. Sposoben mora biti sodelovati z drugimi člani tima, da bi skupaj dosegli rezultate in pri tem poudarja horizontalna organizacijska razmerja.

3

KAZALO 1 UVOD.......................................................................................................................................4

1.1 Opredelitev področja in opis problema .............................................................................4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve .........................................................................................6

1.2.1 Namen.........................................................................................................................6 1.2.2 Cilji .............................................................................................................................6 1.2.3 Trditve ........................................................................................................................6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ..................................................................................7 1.3.1 Predpostavke...............................................................................................................7 1.3.2 Omejitve .....................................................................................................................7

1.4 Predvidene metode raziskovanja .......................................................................................7 2 UČEČA SE ORGANIZACIJA.................................................................................................8

2.1 Opredelitev koncepta učeče se organizacije......................................................................8 2.2 Razlika med »staro« in učečo se organizacijo.................................................................11 2.3 Vloga managerja v učeči se organizaciji .........................................................................15 2.4 Opredelitev in vrste znanj................................................................................................17

2.4.1 Opredelitev znanja....................................................................................................17 2.4.2 Značilnosti znanja.....................................................................................................19 2.4.3 Delitev in vrste znanj................................................................................................20

3 INTELEKTUALNI KAPITAL ..............................................................................................23 3.1 Opredelitev intelektualnega kapitala ...............................................................................23 3.2 Struktura intelektualnega kapitala ...................................................................................24

3.2.1 Človeški kapital ........................................................................................................25 3.2.2 Strukturni kapital ......................................................................................................26 3.2.3 Procesni kapital ........................................................................................................26 3.2.4 Inovacijski kapital ....................................................................................................27 3.2.5 Relacijski kapital ......................................................................................................27

3.3 Kako meriti intelektualni kapital .....................................................................................28 4 MANAGEMENT ZNANJA...................................................................................................30

4.1 Opredelitev managementa znanja....................................................................................30 4.2 Procesi pridobivanja, uporabe, prenosa in hranjenja znanja v podjetju ..........................34 4.3 Organizacijska kultura.....................................................................................................39 4.4 Uporaba informacijsko komunikacijskih tehnologij za management znanja..................40 4.5 Intranet in portali podjetij ................................................................................................45 4.6 Uporaba informacijskih tehnologij v Novi Kreditni banki Maribor, d.d.........................52

5 SKLEP....................................................................................................................................55 6 POVZETEK ...........................................................................................................................57 7 LITERATURA .......................................................................................................................58 8 SEZNAM VIROV ..................................................................................................................59

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Razvoj računalniških in informacijskih tehnologij je spremenil način poslovanja sodobnih družb, organizacij, podjetij. Ne samo zaradi potreb trga, ampak tudi zaradi potreb po vse hitrejšem pretoku informacij se podjetja vse bolj preoblikujejo v učeče se organizacije. Globalno informacijsko omrežje omogoča uporabo računalniško podprtih tehnologij, sistemov in orodij, s katerimi lahko sodobne napredne organizacije vzpostavijo sistem upravljanja (v nadaljevanju managementa) znanja. V družbi znanja, ki jo definiramo kot na znanju temelječo družbo, ima znanje vlogo najpomembnejšega kapitala. In v družbi znanja vse bolj v ospredje stopa znanje, ki ga je potrebno upravljati tako, da lahko postane učinkovito. Z vidika menagementa znanja je v teoriji in praksi najpogosteje omenjena delitev znanja na: eksplicitno izraženo, ki ga prosto prenašamo z različnimi mediji in na znanje, ki je skrito v posamezniku in mu pravimo tiho znanje. Znanje, ki je v glavah zaposlenih oziroma kot smo že omenili t.i. tiho znanje, za podjetje nič ne koristi, če se posameznik odloči, da podjetje zapusti ali pa ga zaradi različnih razlogov ne prenaša na sodelavce in ga uporablja v omejenem obsegu. V tem primeru, bo ključno za razvoj učeče se organizacije to, da preoblikuje tiho znanje v t.i. eksplicitno znanje in s tem omogoči dostop do znanja tistim, ki ga potrebujejo. V nasprotnem primeru je to tveganje za organizacijo, tveganje, ki ima velik odločujoč vpliv. Prizadevanje za sistematično zbiranje znanja, zagotavljanje njegove široke dostopnosti in ustvarjanje kulture učenja imenujemo management znanja. Podpirajo ga informacijske tehnologije, vodenje, ki spodbuja učenje, organizacijska struktura, ki omogoča komuniciranje, in procesi za upravljanje sprememb. Upravljanje z znanjem zajema ohranjanje obstoječega, ustvarjanje novega in učinkovito izkoriščanje že pridobljenega znanja s pomočjo informacijsko komunikacijskih tehnologij (IKT). Z ohranjanjem ne mislimo samo na ohranjanje podatkov in informacij, pač pa predvsem na ohranjanje vsebin, ki nas bodo pripeljale do novih dobrih praks. Ohranjanje vsebin je pomembno predvsem zaradi tega, ker smo vsi ljudje nagnjeni k pozabljanju, se biološko staramo. Tako je podpora upravljanju znanja, njegovo ohranjanje, osveževanje da ga zapišemo, na primer na zunanje medije. S tem ustvarimo tako imenovano e-zapisljivo znanje z določeno strukturo in navigacijo po njem. Na splošno izraz e-znanje lahko označuje tehnologije in strategije, ki pomagajo izvajati aktivnosti ustvarjanje znanja, povezave in tokove med njimi. Je tudi osnova za e-poslovanje, ki poteka med organizacijami, ki temeljijo na znanju. Pri upravljanju znanja so pomembni trije dejavniki, to so: ljudje, procesi in tehnologija. Ljudje nastopajo kot nosilci znanja, predvsem tistega, ki ga je elektronsko mogoče zapisati. Informacijska tehnologija pa omogoča zbiranje e-zapisljivega znanja, njegovo organiziranje, hitro dostopnost in preprosto uporabo.

5

Ker živimo v več »dimenzualnem« svetu, med njimi kot pomembna dimenzija nastopa čas, naj izpostavimo tudi to, da imajo na globalnem trgu vsa podjetja na razpolago enako enoto časa. Od vsakega podjetja posebej pa je odvisno, na kakšen način bo v tej enoti časa ustvaril čim več inovacij in povečal vrednost svojih produktov in storitev in s tem hkrati tudi vrednost podjetja na trgu. Do inovativnih produktov v čim krajšem času, lahko podjetja pridejo s pomočjo: novejše tehnologije, s pomočjo znanja zaposlenih, s pomočjo sistematičnega načina dela, s pomočjo drugačnega načina razmišljanja in organiziranosti dela, vsekakor pa pri tem igra pomemben dejavnik tudi kultura. IKT je pomemben gradnik učeče se organizacije, saj bi brez ustrezne informacijsko-komunikacijske podpore prenos, uporaba znanja in ustvarjanje bili precej oteženi. Ročna obdelava informacij je danes tako rekoč nemogoča, saj so podjetja pogosto izpostavljena časovnim pritiskom in za kakovostno odločitev ročno ni mogoče dovolj hitro obdelati podatkov. Prav tako je alternativnih rešitev, ki jih je potrebno obravnavati zaradi tehnoloških inovacij, izboljšanih komunikacij, razvoja globalnih trgov in elektronskega poslovanja vse več. Učečim se organizacijam ne zadostuje samo odlična tehnologija, pač pa potrebujejo tudi prilagodljiv, samozavesten management. Novodobni managerji se morajo nenehno izobraževati in biti sposobni vzpostaviti inovativno organizacijsko kulturo. Organizacijsko kulturo lahko opredelimo kot nabor vrednot, verovanj, razumevanj in norm, ki jih delijo člani neke organizacije. Vsaka organizacija ima lastno notranje okolje in poslovno kulturo, zato koraki udejanjanja učeče se organizacije nimajo v vseh podjetjih enakega učinka. Učeče se podjetje se zaveda, da potrebuje zamisli vsakega posameznika. Zato morajo managerji poskrbeti za odprto komunikacijo, ki bo omogočala prost pretok idej, informacij in znanja po vsej organizaciji. Gre za pretvarjanje iniciativ v vsakodnevne prakse. Organizacija mora biti oblikovana tako, da omogoča vertikalni in horizontalni pretok informacij, ki sta potrebna za doseganje ciljev organizacije. Če organizacijska struktura ne ustreza informacijskim zahtevam poslovanja, bodo imeli njeni člani premalo informacij ali pa bodo preveč časa porabili za obdelavo informacij, ki za njihove naloge morda niso srednjega pomena, in posledično bo učinkovitost nižja, celo kvaliteta podatkov ter samo odločanje. Sodobni manager je tisti, ki omogoča inovacijske procese. Ključna gonilna sila ekonomske dejavnosti in poslovnega uspeha so namreč inovacije. Pravilo uspešnega managementa znanja je tudi proaktivnost, zato morajo managerji upoštevati princip zaznavanja, opazovanja, torej morajo biti sposobni zaznati »kaj se bo zgodilo, še preden se zgodi«. Managerji se v podjetju ne bi smeli toliko ukvarjati le z vidnimi vidiki podjetja, pač pa morajo biti sposobni ustvarjati strategijo, s katero bodo upravljali vso »nevidno« vrednost podjetja. Eden izmed neotipljivih sredstev, virov podjetja je vsekakor intelektualni kapital, ki v najširšem gledanju zajema človeški in strukturni kapital ter se pogosto ne pojavlja v bilanci stanja. Sodobne učeče se organizacije bodo gradile trajne konkurenčne prednosti na znanju in intelektualnem kapitalu, kar je tudi edini pomembni ekonomski vir sodobne organizacije. Vrednost na trgu in z njo posledično tudi konkurenčno prednost bodo namreč ohranile samo, če bodo imele edinstvene vire, ki jih tekmeci ne bodo morali hitro posnemati.

6

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 1.2.1 Namen Namen diplomskega dela je predstaviti teoretične in praktične ugotovitve glede učeče se organizacije ter prikazati prednosti, ki jih implementacija koncepta »učečega se podjetja« prinaša organizaciji. Predstaviti želimo teoretične ugotovitve o pomenu znanja in intelektualnega kapitala in s tem prikazati, da je znanje najpomembnejši dejavnik za doseganje konkurenčne prednosti. Hkrati želimo prikazati, kakšen pomen ima organizacijska klima in kultura pri skupinskem učenju. Predstaviti želimo pomen managementa znanja, kot procesa upravljanja z znanjem. Predstaviti želimo pomen IKT, kot orodja s pomočjo katerega je mogoč zajem, prenos in uporaba znanja. Predstaviti želimo sodobni model vodenja, ki temelji na »mrežni« povezanosti članov organizacije. Prikazati želimo, da se je vloga sodobnega managerja učeče se organizacije v primerjavi s staro vlogo managerja spremenila. Od nadzornika in kontrolorja je prešel na pospeševalca, podpornika učenja in tistega, ki ga omogoča, ki sodeluje z drugimi člani tima in na zaposlene gleda kot na dejavne soustvarjalce skupne prihodnosti. Vse to pa z namenom doseganja učinkovitosti, kvalitete storitev in z njo konkurenčne prednosti. 1.2.2 Cilji

• Spoznati in proučiti pojem učeče se organizacije. • Spoznati kakšna je glavna naloga managerja v učeči se organizaciji. • Spoznati pomen in uveljaviti intelektualni kapital. • Spoznati kaj vse zajema proces managementa znanja. • Ugotoviti vpliv uporabe naprednih informacijsko-komunikacijskih tehnologij v

organizacijah. 1.2.3 Trditve

• Organizacije se danes osredotočajo na to, kako najbolje izkoristiti znanje, ki je na voljo v organizaciji. Predvsem se vse bolj zavedajo pomena implicitnega znanja in ga želijo preoblikovati v eksplicitno znanje, saj je le takšno lahko dostopno vsem v zaposlenim v organizaciji. Prav tako pa eksplicitno znanje ostane na voljo zaposlenim v organizaciji tudi v primeru, če se zaposleni odloči organizacijo zapustiti.

• Managerji v organizaciji se morajo zavedati, da so ključ do dolgoročnega uspešnega poslovanja zaposleni s svojim znanjem, spretnostmi, izkušnjami in sposobnostmi. Zato bo le tem v prihodnosti potrebno posvečati še več pozornosti in jih motivirati.

7

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 1.3.1 Predpostavke

• Predpostavljamo, da je v učeči se organizaciji, znanje vir dodane vrednosti in konkurenčnih prednosti.

• Predpostavljamo, da so organizacije (podjetja), v katerih se uporablja napredna IKT in so uveljavljeni informacijski procesi, bolj produktivne.

1.3.2 Omejitve

• Organizacijsko kulturo smo opredelili kot nabor vrednot, verovanj, razumevanj in norm, ki jih delijo člani neke organizacije. Uporaba znanja je tako odvisna od vrednot vsakega posameznika v organizaciji. Vsaka organizacija si oblikuje lastno notranje okolje in poslovno kulturo, zato koraki udejanjanja učeče se organizacije nimajo v vseh podjetjih enakega učinka.

• Zavedamo se, da organizacije ne izkoriščajo IKT enako, odvisnost od finančnih sredstev je še vedno velika, kakor je tudi očitno, da vsega znanja ni mogoče elektronsko zapisati in shraniti, navsezadnje imamo ljudje čustva, katera zaenkrat še ni mogoče nadomestiti.

• Pri oblikovanju diplomskega dela zaradi specifičnosti in obsega področja ne bomo mogli poglobljeno obravnavati vseh vidikov managementa znanja.

1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomski nalogi bomo uporabili deskriptivni pristop, v okviru tega pa metodo kompilacije oz. povzemanje spoznanj, stališč in sklepov drugih avtorjev o managementu znanja in uporabi IKT. In na osnovi teh bomo poskušali priti do novih samostojnih sklepov. Pri tem se bomo skušali opirati na najnovejšo literaturo in strokovne članke, domačih in pa tujih avtorjev ter obravnavati primer iz prakse.

8

2 UČEČA SE ORGANIZACIJA 2.1 Opredelitev koncepta učeče se organizacije Izzivi učečih se družb v 21. stoletju so spremenili svojo podobo v primerjavi s tistimi, za katerimi so organizacije stremele v 70. in 80. letih 20. stoletja. Hitre spremembe in procesi učenja predstavljajo managerjem največji izzivalni problem sodobnega časa. Globalna konkurenčnost, napredek v informacijski in komunikacijski tehnologiji, vse bolj razširjena uporaba elektronskega poslovanja, znanje in informacije kot najpomembnejši organizacijski kapital, naraščajoče zahteve zaposlenih po ustvarjalnem delu – vse to zahteva od organizacij popolnoma drugačne odzive, kot so jih bile vajene doslej. Organizacije danes delujejo v ekonomiji, ki jo usmerja znanje. Da bodo organizacije dosegle določeno vrednost na trgu in z njo posledično tudi konkurenčno prednost morajo biti sposobne ustvarjati dodano vrednost z znanjem (Dimovski in drugi 2005, 27-28). V današnjem nenehno spreminjajočem poslovnem svetu morajo organizacije sprejemati sekundarne odločitve (kot na primer ne samo opravljati obstoječe stvari bolje, pač pa opravljati različne stvari) skozi proces, ki je omogočen s sodelovalnim delom. Največji izziv učečih se organizacij je kako motivirati posameznike, da se vključijo v proces učenja (Evans 2003, 52). Ključne dimenzije učečih se organizacij so sistematično in permanentno učenje vseh zaposlenih, nagrajevanje za pridobivanje znanja, aktivna participacija in dvostranska komunikacija, timsko učenje, zagotavljanje ustrezne usposobljenosti zaposlenih, vzpodbujanje zaposlenih za učenje ter visoka stopnja zadovoljstva zaposlenih in prav tako tudi strank organizacije. V učeči se organizaciji je vsako učenje izvedeno načrtno in sistematično in je v skladu s politiko in strateškimi, taktičnimi in operativnimi cilji. Pri pridobivanju znanj se uporabljajo sodobna orodja in pristopi ter vsi zaposleni imajo enake možnosti (samo)razvoja. Značilna je inovativna in vzpodbudna organizacijska klima, predvsem pa se v učeči organizaciji, kot smo že omenili, znanje visoko ceni in je ena izmed najpomembnejših vrednot v organizaciji. Vsaka organizacija se v splošnem lahko razvije v učečo se organizacijo, vendar pa mora razpolagati z določenimi predispozicijami za uvajanje pristopov učečega se sistema. Pogoji, ki jih mora organizacija zagotoviti za uspešno implementacijo koncepta učečega se sistema so naslednji (Mihalič 2006, 98): organizacija mora sprejeti različne vloge politike, strategije in operacij, ki podpirajo prosti pretok informacij in učenja, vodje morajo izpostaviti vlogo zaposlenih kot ključnih vrednosti ter organizacija mora znati transformirati informacije na strateški nivo. Organizacijsko učenje v učeči se organizaciji v osnovi vključuje dva elementa, to sta zavedanje o potrebah po različnih nivojih učenja in pa hranjenje tako pridobljenega znanja znotraj organizacije. Vsa znanja, ki jih posameznik pridobi preko učenja se nato shranijo v t.i.

9

spomin organizacije. Spomin organizacije, v katerem se akumulira celotno organizacijsko učenje, pa regulira organizacijsko vedenje in vedenje zaposlenih (Mihalič 2006, 99). Na organizacijsko učenje je mogoče gledati tudi s štirih vidikov (Dimovski in drugi 2005, 95):

a) informacijski vidik se ukvarja s procesi pridobivanja informacij, b) interpretacijski vidik obravnava razvoj novih razumevanj in vpogledov, ki temeljijo na

informacijah, c) vedenjski vidik izhaja iz poglobljenega pojasnjevanja akcije temelječe na informacijah

in novih razumevanjih, d) vidik strateškega managementa pa se osredinja na vzroke in strateške posledice

organizacijskega učenja. Vsak od vidikov vključuje različne vrste in procese, ki sestavljajo organizacijsko učenje. Cikel organizacijskega učenja vsebuje štiri faze, ki so prikazane na Sliki 1 (Dimovski in drugi 2005, 98):

a) akcija na ravni posameznika b) akcija na ravni organizacije c) odziv okolja d) prepričanje oz. mišljenje posameznikov oz. njihovo prepoznavanje

Koncept torej izvira iz predpostavke, da se organizacija lahko uči samo tako, da se učijo posamezniki. Če ima organizacija slabše znanje kot njeni posamezni člani, to nakazuje na težave v komunikaciji. Okolja se pogosto spreminjajo in managerji lahko okolje organizacije uporabijo za obrambne namene ter ga prilagodijo obstoječi celotni strategiji. Slika 1: Cikel organizacijskega učenja

Vir: Dimovski in drugi (2005, 98). Če se cikel pretrga med prepričanji posameznikov in organizacijskimi akcijami, potem individualno učenje nima učinka na vedenje posameznikov. Kadar je cikel pretrgan med organizacijskimi akcijami in odzivom okolja, potem posamezniki znotraj organizacije sicer

Individualne akcije na ravni posameznika

Organizacijske akcije

Posameznikova spoznanja

Akcije okolja

10

izvajajo akcije, vendar pa organizacijske akcije ne ustrezajo okolju. V tej situaciji imamo tudi opravka s praznovernim učenjem. Pretrgan cikel med posameznikovimi in organizacijskimi akcijami, povzroči, da vedenje posameznikov ne vpliva več na organizacijske akcije oziroma vedenje. Takšnemu učenju pravimo izkustveno učenje na podlagi poslušanja. V zadnjem primeru pa je cikel lahko pretrgan v točki med odzivom okolja in prepričanji posameznikov. Organizacije se učijo v negotovih razmerah, posledica pa je, da odzivi okolja ne vplivajo na prepričanja posameznikov v njih. Izpostavimo še organizacijsko eksperimentiranje, ki pomeni učenje na podlagi analize povratnih informacij o organizacijskih akcijah in rezultatov, ki so na voljo. Povečati je namreč mogoče učinkovitost učenja, če so povratne informacije natančne. Organizacijsko eksperimentiranje torej zajema analiziranje povratnih informacij in povečevanje njihove natančnosti. Organizacijsko kulturo podjetja lahko opredelimo kot celovit sistem norm, vrednot, predstav, prepričanj in simbolov ki določajo način obnašanja in odzivanja zaposlenih na probleme, s katerimi se pri svojem vsakodnevnem delu srečujejo (Možina in drugi 2006, 124). V učeči se organizaciji je potrebno vzpostaviti model prilagodljive organizacijske kulture, ki bo upoštevala tako kupce in zaposlene kot interne procese. Močna in zdrava kultura, značilna za učeče se organizacije močno pomaga pri prilagajanju na zunanje okolje. Vsaka organizacija ima lastno notranje okolje in poslovno kulturo. Poslovna kultura organizacije se izoblikuje v daljšem obdobju z implementacijo različnih načel ter vodstvenih slogov. Zavezanost zaposlenih je zelo pomembna sestavina organizacijskega uspeha. Učeče se organizacije spodbujajo navdušenost in energijo zaposlenih z ustvarjanjem klime zaupanja. Managerji v takšnih organizacijah iščejo nove poti k odprti komunikaciji, z namenom da bi se zamisli lahko pretakale v vseh smereh. Uspešne družbe pričakujejo od zaposlenih, da imajo celovite informacije, saj le tako lahko hitro ukrepajo. Pogoj za doseganje večje produktivnosti je namreč sodelovanje vseh članov organizacije. Kultura ima v vseh uspešnih organizacijah ključno vlogo, saj vpliva na to ali bodo zaposleni iskali nove in boljše poti ali pa se bodo držali starih in ustaljenih (Dimovski in drugi 2005, 64-65). Nadgradnjo učeče se organizacije predstavlja organizacija znanja. V tovrstnih organizacijah znanja je integrirana zelo visoka masa znanja in drugih kompetenc. Velika večina zaposlenih je visoko nadpovprečno izobraženih, izpopolnjenih in tudi usposobljenih. Najboljše organizacije znanja je mogoče zaslediti na področjih visokih informacijskih tehnologij. Za organizacije znanja je značilno, da temeljijo na delavcih znanja, timih znanja in managerjih znanja. Vsa znanja se v takšnih organizacijah analizirajo in načrtujejo glede na sedanje in pa prihodnje potrebe organizacije. Z znanjem se skrbno gospodari, sistematično se izvajajo mehanizmi dotoka znanja v organizacije in difuzije znanj znotraj organizacije, razvijajo in širijo se zakladnice znanj, vzpostavljajo se zemljevidi znanja, preprečuje se odtok znanj iz organizacije ter odkrivajo se tiha znanja in se transformirajo v eksplicitna znanja (Mihalič 2006, 105-106). Eksplicitno in tiho znanje bomo podrobneje opredelili še v poglavju »Opredelitev in vrste znanj«.

11

2.2 Razlika med »staro« in učečo se organizacijo Kompleksnost globalne ekonomije ne sprejema več tradicionalnih, razdrobljenih organizacij, kjer se vsak organizacijski oddelek usmerja le na svoje naloge in ne upošteva potreb preostalih oddelkov. Organizacijske strukture v ekonomiji znanja so zasnovane na mrežni obliki (Slika 2). Prednost takšne organizacijske strukture je, da je moč asimetrično razporejena v prid osrednji organizaciji, ki kontrolira omrežje. Takšna struktura hkrati omogoča transakcijo od mnogih k mnogim, kar pomeni, da se lahko vzpostavi komunikacija med vsemi strankami omrežja. Slika 2: Tradicionalna in mrežna oblika organizacijske strukture

Tradicionalna vertikalna struktura Mrežna struktura organizacije Vir: Dimovski in drugi 2005, 80. Učeča se organizacija je dosegla najvišjo stopnjo horizontalne koordinacije, ki zahteva specifične spremembe na področju vodenja, strukture, komunikacij, strategij, prilagodljive kulture ter dajanja večjih pooblastil zaposlenim. S tem so odstranjene tudi vse sledi organizacijske hierarhije. Učeča se organizacija pospešuje sodelovanje in komunikacijo med svojimi člani na tak način, da vsakega posameznika vključi v prepoznavanje in reševanje problemov. Organizacija je tako lahko sposobna hitreje zaznavati priložnosti in se spoprijeti s krizami. Učeča se organizacija na prvo mesto postavlja reševanje problemov, medtem ko si tradicionalne organizacije prizadevajo predvsem za učinkovito poslovanje (Dimovski in drugi 2005, 81). Sistematično reševanje problemov, sistematično iskanje, pridobivanje in preizkušanje novih znanj v praksi, učenje iz lastnih uspehov in napak, učenje iz tujih izkušenj (angl. benchmarking) ter hiter in učinkovit prenos znanja v organizaciji vse to učečo se organizacijo razlikuje od klasične (Uršič in Nikl 2004, 65). Za učeče se organizacije je najbolj ugodna fleksibilna organizacijska struktura, ki je zelo sploščena z izjemno malo organizacijskimi nivoji, decentralizirana in ki temelji na timskem učenju in delu. Taka struktura bo omogočila hiter pretok informacij in znanja, enostaven dostop do le-teh in pa hitro odzivnost na spremembe (Mihalič 2006, 104). Učeča se organizacija je razvila horizontalno organizacijsko integracijo. Struktura organizacije temelji na horizontalnih tokovih dela ali na procesih in manj na oddelčnih funkcijah. Temeljna

12

delovna enota so samousmerjalni timi. Meja med funkcijami skorajda ni, saj so v timih vključeni ljudje z različnih funkcijskih področij. Poudarimo pa še to, da vsaka organizacija potrebuje kombinacijo vertikalnih in pa horizontalnih povezav. Pravšnje ravnotežje, ki ustreza njenim specifičnim potrebam, pa morajo najti managerji. Mehanizmi s katerimi se lahko izboljšuje horizontalni pretok informacij znotraj organizacije pa so naslednji (Dimovski in drugi 2005, 85-88):

• Informacijski sistemi, ki omogočajo horizontalno povezovanje med posameznimi funkcijami. Prek računalniških informacijskih sistemov si lahko managerji in pa tudi navadni delavci redno izmenjujejo informacije o problemih, priložnostih, dejavnostih in o odločitvah. Vsem udeležencem je na tak način omogočeno delo z istimi podatki. S tem je delovni proces v nenehnem razvoju, hkrati pa se prihrani čas in denar.

• Neposredni stiki med zaposlenimi in managerji, ki jih zadeva določen problem. • Delovne skupine, ki so začasne skupine predstavnikov več oddelkov, ki se ukvarjajo z

nekim problemom. Člani zastopajo interese svojega oddelka in prenašajo informacije s sestanka na oddelek. Ko se problem reši, se tudi delovna skupina razpusti.

• Delovno mesto koordinatorja, ki je namenjen povezovanju in usklajevanju znotraj organizacije. Ponavadi ima naziv projektni manager, programski manager ali tudi manager blagovne znamke. Poleg koordiniranja oddelkov je lahko odgovoren tudi za razvoj oblikovanja, za financiranje ali trženje novega proizvoda, imeti pa mora tudi odlične sposobnosti za delo z ljudmi.

• Timi, veljajo za najmočnejši mehanizem za horizontalno povezovanje. So stalne delovne skupine in so pogosto uvedene hkrati z delovnim mestom koordinatorja.

Prehod iz kompleksne organizacijske strukture v sodobno in pregledno, ki bo zgrajena na enostavnih organizacijskih razmerjih zahteva poglobitev v organizacijske koncepte. Spremeniti je potrebno organizacijsko miselnost, prepričanja in pa način poslovanja. Uvajanje določenih sprememb v vsakdanje delo, prakso, sprva vedno povzroči negativen odnos ljudi pri njenem uvajanju. Zato je potrebno ljudi dobro seznaniti s prednostmi, ki jih prinaša uvedba spremembe. Ker učeča se organizacija potrebuje aktivno udeležbo zaposlenih, je še toliko bolj pomembno, da se znotraj organizacije ustvarijo vrednote, ki so razširjene skozi vso organizacijo in so podlaga skupnim stališčem. Če znotraj podjetja obstaja organizacijska kultura, to pomeni, da zaposleni v organizaciji zelo trdno zastopajo nekatere skupne vrednote. Pri vsem tem zelo pomemben zgled daje management organizacije. Le-ta se mora obnašati skladno z načeli organizacijske kulture in delovati skladno s predstavami o organizaciji. Na osnovi tega bo management motiviral ostale zaposlene, da se hitreje in lažje prilagodijo spremembam (Bernik, Florjančič in Rajkovič 2002). Organizacijska kultura v učeči se organizaciji spodbuja enakost, odprtost, neprestane spremembe in izboljšave. Stare in zastarele vrednote, tradicije in mišljenja je zato potrebno nadomestiti z vrednotami, kot so prilagajanje, učenje, prevzemanje tveganj in izmenjavanje znanja. Vse to je potrebno, da bi organizacija ostala zdrava, kajti veliko nevarnost za mnoge organizacije predstavlja kultura, ki postane trda. Le-ta lahko, škodujejo uspešnosti, ko se okolje začne dramatično spreminjati.

13

Prepoznavni znak učeče se organizacije (Možina 2004) je, da nikoli ne neha bogatiti zaklada svojega znanja. Ideje iz zunanjega okolja vsrkava vase, in hkrati skrbi, da te ideje potem krožijo znotraj organizacije. Tu je pomembna vloga vodje, ki se mora naučiti, kako naj ravna z znanjem, predvsem pa z zaposlenimi, ki to znanje imajo. Bistvena pri vsem tem je sposobnost narediti iz znanja konkurenčen izdelek oz. storitev na osnovi vzajemnega sodelovanja. Nova strukturna paradigma poudarja pomen učenja, hitrosti, prilagodljivosti, inovacij in povezav. Predpostavlja, da bi morale biti organizacije oblikovane po načelu, da preživi najhitrejši. Organizacijske strukture se bodo morale sploščiti in razširiti kontrolni razpon kar bo omogočilo vzpostavitev novih načinov dela. Tabela 1 nam pojasnjuje, da je poglavitna značilnost novih organizacijskih dimenzij premik od vertikalne k horizontalni organizacijski strukturi, ki temelji na horizontalnih tokovih dela ali procesih in manj na oddelčnih funkcijah. Osrednje sposobnosti organizacije nove dobe so sposobnost skupinskega razmišljanja, sposobnost pritegniti zaposlene, sposobnost oblikovati se za hitre in nenehne spremembe, sposobnost postati brezmejna organizacija ter sposobnost obvladovati hitro učenje (Dimovski in drugi 2005, 89-90).

14

Tabela 1: Ključne dimenzije stare in nove paradigme organizacijskih razmerij Stari pogledi na organizacijska razmerja

Nova paradigma organizacijskih razmerij

• vertikalna organizacijska struktura • ozek kontrolni razpon • visoka, strma organizacijska hierarhija

(piramida) • birokratska, zapletena organizacijska

razmerja, veliko ravni v organizacijski piramidi

• centralizirana organizacijska struktura in razmerja, centralizirana odločanja zgolj na najvišji managerski ravni

• rutinske naloge • formalni sistemi nadzora in

usklajevanja • konkurenčna medorganizacijska

strategija • toga organizacijska razmerja; stabilna

in neprilagodljiva organizacijska kultura

• centralizacija izvajanja dejavnosti znotraj organizacije; strogo določene organizacijske meje

• jasno določene medorganizacijske meje • tradicionalne organizacijske strukture:

vertikalna funkcijska struktura, divizijska struktura

• horizontalna organizacijska struktura • širok kontrolni razpon • nizka, sploščena organizacijska

hierarhija (piramida) • nova, prožna, brezmejna, virtualna,

organizacijska razmerja; organizacijska piramida ima vse manj ravni

• decentralizirana organizacijska razmerja; decentralizacija odločanja in prenos moči odločanja z višjih na nižje managerske ravni

• opolnomočenje zaposlenih • delitev informacij vzdolž celotne

organizacijske piramide; horizontalna integracija informacij-management deli informacije z zaposlenimi

• strategija sodelovanja in virtualnega povezovanja organizacij prek elektronskega omrežja

• prilagodljiva organizacijska razmerja in nove dimenzije različnih kulturnih odnosov

• zunanje izvajanje dejavnosti; mreženje in povezovanje organizacij v virtualni sistem, kjer organizacijskih meja ni mogoče določiti

• sodobna brezmejna ekonomija organizacije povezuje v virtualni sistem, ki se osredotoča predvsem na dodajanje vrednosti v očeh kupcev

• novejše organizacijske strukture: dinamična mrežna struktura, hibridna struktura, horizontalna matrična struktura, virtualna mrežna struktura, timska struktura

Vir: Dimovski in drugi (2005, 89).

15

2.3 Vloga managerja v učeči se organizaciji Sodobna, učeča se organizacija zahteva novo vlogo vodje, managerja in managementa. Proces managementa se v dobi ekonomije znanja korenito spreminja. Vse bolj je usmerjen k obvladovanju informacij, znanja in razvijanju intelektualnega kapitala. Proces managementa sestavljajo funkcije planiranja, vodenja, organiziranja in kontroliranja virov, ki so organizaciji na razpolago. V fazi planiranja management določi cilje, ki jih želi doseči v prihodnosti in se hkrati odloči, katere naloge in viri bodo to omogočili. V funkciji organiziranja se posameznim organizacijskim enotam dodeli naloge in vire. Ustvarijo se medsebojna organizacijska razmerja med zaposlenimi, ki bodo omogočila uresničevanje načrtov in zastavljenih ciljev. Funkcija vodenja pomeni sposobnost vplivanja na vedenje in delovanje zaposlenih in s tem usmerjanje njihovega delovanja k uresničevanju zastavljenih ciljev. Obsega ustvarjanje skupne organizacijske kulture in vrednot, komuniciranja, proces motiviranja ter kadrovanja. Zadnja funkcija je funkcija kontroliranja, kar pomeni nadziranje aktivnosti zaposlenih, preverjanje ali je organizacija na pravi poti k svojim ciljem in izvajanje popravkov, če so seveda potrebni. Učeče se organizacije se vse manj ukvarjajo s kontrolo zaposlenih z vrha navzdol in vse bolj dajejo poudarek njihovem izobraževanju in usposabljanju, to omogoča, da se zaposleni sami kontrolirajo in odpravljajo svoje napake. Uspešni managerji naslednjega stoletja ne bodo zaznamovani po tem, kaj znajo, pač pa po tem, kako hitro so se sposobni učiti in imeti nadzor nad tehnologijo, ljudmi ter se spopadati z izzivi nenehno spreminjajočega se okolja (Nevins in Stumpf 1999). Vodja oziroma manager učečega se podjetja mora biti prepričan, da je organizacija na pravi poti k doseganju zastavljenih ciljev. Sposoben mora biti soustvarjati skupno organizacijsko kulturo in vrednote ter sposoben mora biti sodelovati z drugimi člani tima, da bi skupaj dosegli rezultate in pri tem poudarja horizontalna organizacijska razmerja. Oblikovati mora vizijo prihodnjega poslovanja in jo tudi posredovati zaposlenim. Pomembno je namreč, da jo poznajo in razumejo vsi člani organizacije, tako da jo bodo upoštevali pri vsakodnevnih odločitvah. Sodoben stil managementa je sodelovalen in ne ukazovalen ter omogoča in spodbuja nastajanje invencij in njihovo predelavo v inovacije. Takšnih podjetij, da bi bila sposobna razvijati in uvajati nove izdelke, storitve in procese in hkrati obdržati konkurenčni položaj in osvajati nove trge je relativno malo. Dejavniki, ki vplivajo na invencijsko-inovacijski potencial in ki jih zmorejo podjetja sama obvladovati so upravljanje podjetja, vodenje podjetja, kadri in njihovo znanje, izkušnje, sposobnosti, veščine, kultura v podjetju, raziskave in razvoj, tehnika in tehnologija, povezovanje in sodelovanje s poslovnim okoljem, razpoložljivost drugih virov in sposobnost jih pridobivati (Mulej 2004, 3-9). V učeči se organizaciji ima ključno vlogo funkcija ravnanja z ljudmi pri delu. Sodobni pogled nanjo v nasprotju s tradicionalnim predpostavlja, da so zaposleni proaktivni, usmerjeni k nalogam in dejanjem ter da so osredotočeni na strateške aktivnosti. Pri tem iščejo kvalitativne in kvantitativne rešitve, se prilagajajo spremembam, delujejo večfunkcijsko in rešujejo strateška vprašanja. Zaposleni za podjetje več ne predstavljajo strošek pač pa premoženje.

16

Oblika organizacije odseva način implementacije ciljev in strategij. Izbira organizacijske strukture je odvisna od odločitve ali bo organizacija oblikovana za učenje ali za doseganje učinkovitosti. Temu so prilagojeni informacijski in nadzorni sistemi, vrsta proizvodne tehnologije, politika ravnanja z ljudmi pri delu, organizacijska kultura in povezanost z drugimi organizacijami. Strategije se razvijajo v okviru trenutne strukture organizacije. Novi cilji in strategije pa se določijo glede na potrebe okolja. Naloga managementa pri tem je, da preoblikuje organizacijo tako, da bi le-ta lahko dosegla zastavljene cilje. Managerjevo delo v ekonomiji znanja postaja vse bolj kompleksno ter zahteva širok razpon znanj in sposobnosti. Managerji se učijo, kako usmerjati ekonomsko koevolucijo (Dimovski in drugi 2005, 57), saj kooperativni odnosi z drugimi členi okolja prinašajo velike poslovne priložnosti. Prednost dajejo horizontalnim procesom in odpravljajo meje med organizacijskimi enotami. Horizontalni organizacijski odnosi pa se vzpostavljajo tudi z dobavitelji in kupci, ki postajajo del organizacijskega tima. Namesto, da bi dobaviteljem vsiljevali pogoje poslovanja, skušajo razumeti zakonitosti sodobnega poslovnega ekosistema, ki temelji na medsebojnem povezovanju členov verige vrednosti. Vodje učečih se podjetij se zavedajo, de je uspeh podjetja odvisen od vseh zaposlenih in zlasti od njihovega sodelovanja. Sodelovanje med oddelki zahteva določeno zaupanje. Managerji in delavci si morajo zato zaupati, če želijo uspešno sodelovati in reševati probleme. Managerji iščejo rešitev v odprti komunikaciji, ki bo omogočila pretok informacij v vseh smereh. Takšna komunikacija je pomembna tudi zaradi preprostega razloga, da se vodje lahko prepričajo, ali so zaposleni informacijo pravilno razumeli. Zaželene so tudi konfliktne zamisli. Sposobnost sklepanja soglasij namreč ohranja zaupanje, povečuje motivacijo, omogoča inovativnost ter doseganje učinkovitosti (Dimovski in drugi 2005, 65-71). Sodobni managerji dajejo velik pomen znanju, saj se zavedajo njegovega pomena za strateški uspeh. Moč učeče se organizacije je v njeni sposobnosti, da prepozna in uporablja znanje, ki je na voljo in ga nadalje razvija. Neformalno pridobivanje znanja, spretnosti in sposobnosti pri delu je najprej odvisno od posameznika, njegove sposobnosti za učenje, pogojev za učenje, delovne skupine, kateri pripada in strukture dela. Na vse to pa ima velik vpliv tudi sama organizacija in pa način vodenja, ki ga organizacija uporablja (Dimovski in drugi 2005, 370). Organizacijsko okolje predstavlja poglaviten faktor implementacije učenja. Svoje člane namreč lahko spodbuja k učenju, ne more pa jih k učenju prisiliti ali jih kako drugače spremeniti. Stimulativne pogoje učenja lahko v prvi vrsti ustvarjajo managerji. Kot prvo mora manager pridobiti zaupanje zaposlenih. Dobiti morajo občutek varnosti, kar pomeni, da uvedbo kakršnih koli sprememb razumejo kot izziv in priložnost za kvalitetnejše življenje. S kvaliteto življenja ne mislimo samo na višje plače, pač pa tudi na boljše medsebojne odnose pri delu ter na večje zadovoljstvo pri delu in doseganju ciljev. Skupna organizacijska kultura in vrednote bodo zaposlene vzpodbujale k inovativnemu razmišljanju in ustvarjalnosti. Manager se mora znati poistovetiti z zaposlenimi v organizaciji in jih na ta način tudi motivirati k delu. Prikazati jim mora vizijo boljše prihodnosti, katere bodo deležni tudi sami.

17

Za vsakega managerja v podjetju je pomembno, da opazi in razume spremembe v potrebah zaposlenih. Pri tem ne sme delovati proti njihovim ciljem, interesom, potrebam in željam (razen, če so v nasprotju s cilji podjetja), temveč si mora prizadevati, da te čim bolj izrabi. Od uspešnega managerja se poleg tega zahteva, da je sposoben usmerjati motivacijsko energijo, ki izhaja iz potreb zaposlenih, za doseganje čim boljših učinkov za podjetje kot celoto (Treven 1998, 76). 2.4 Opredelitev in vrste znanj Globalizacija spodbuja organizacije, da vse bolj razmišljajo, kako spodbuditi prenos znanja in dobrih praks med in znotraj podjetij. Potencial organizacij se skriva v znanju, ki pa je skrit v glavah zaposlenih. Zato se praksa organizacij vse bolj usmerja v spodbujanje prostega pretoka znanja med zaposlenimi. Znanje, ki kroži med zaposlenimi in povzroča nastajanje asociacij, spodbuja ljudi k razmišljanju in ustvarjanju novega znanja. Smotrno ravnanje z znanjem, merjenje in izkoriščanje lastnih potencialov, vlaganje v zaposlene, prepoznavanje vidnih in nevidnih virov znanja in udejanjanje le-teh v proizvodih in storitvah, so aktivnosti s pomočjo katerih si bodo organizacije zagotovile dolgoročnejši obstoj in konkurenčnost na trgu. Temeljna značilnost današnjega časa je vedno hitrejši razvoj. Tisti, ki le sledijo oz. poskušajo s posnemanjem slediti razvoju, so dolgoročno obsojeni na neuspeh. Le tisti, ki razvoj tudi soustvarja ima možnost preživetja. Znanje pridobiva na pomenu (Možina 2004). Znanje postaja v današnjem okolju primarna dobrina posameznikov in organizacij. Tradicionalni produkcijski viri – zemlja, delo, kapital seveda niso izginili, le njih pomen ni več tak kot v preteklosti (Gorenšček 2001). 2.4.1 Opredelitev znanja Preden opredelimo management znanja je smiselno opredeliti samo znanje. Oxfordov slovar opredeljuje znanje kot »poznavanje, ki si ga pridobimo z izkušnjami«. Da se česa naučimo je včasih potrebna izkušnja. Lahko pa izkušnjo tudi kdo deli z nami. Ali bomo ukrepali na podlagi tuje izkušnje pa je odvisno od tega kako dobro tega človeka poznamo in koliko mu zaupamo (Collison in Parcell 2002, 31). Znanje pomeni popolno uporabo informacij in podatkov skupaj s posameznikovimi spretnostmi, sposobnostmi, idejami, intuicijo, prevzetimi obvezami in motivacijo. V današnjem ekonomskem svetu so znanje ljudje, denar, vpliv, usposabljanje, prilagodljivost, moč in konkurenčna prednost (Gorenšček 2001). Pogosto se zamenjujeta izraza »vedeti kako« in »znanje« in v tem se skriva nevarnost, da spregledamo kakšne značilnosti tistega, kar bi lahko pojmovali kot znanje. Znanje je več kot zgolj vedeti kako, je vedeti zakaj, vedeti kaj, vedeti kdo, vedeti kje in vedeti kdaj. Vedeti kako ali strokovno znanje (know how) pomeni procese, postopke, tehnike in orodja, ki jih uporabljamo, da kaj naredimo. Vedeti zakaj (know why) se nanaša na razumevanje konteksta

18

naše vloge in vrednosti naših dejanj. Vedeti kaj (know what) so dejavnosti, ki so potrebne, če želimo opraviti nalogo; gre za informacije, ki jih potrebujemo za odločitev in stvari, ki jih moramo zbrati, preden kaj izdelamo. Vedeti kdo (know who) vključuje znanje o odnosih, stikih, mrežah in o tem koga poklicati, kadar potrebujemo pomoč. Vedeti kje (know where) je sposobnost najti prave informacije v obilici znanja. Vedeti kdaj (know when) pomeni občutek za pravi trenutek, kar pomeni vedeti kdaj kaj storiti, se odločiti ali opustiti (Collison in Parcell 2002, 32). Najpogosteje navedeni definiciji znanja avtorjev s področja managementa znanja sta:

1. Znanje kot neprestano spreminjajoča se mešanica naših izkušenj, vrednot, strokovnega razumevanja, informacij, ki predstavlja ogrodje s pomočjo katerega ovrednotimo nove izkušnje in informacije in vanj dodajamo nove. Znanje je predvsem intuitivno, saj izvira iz misli posameznikov in se tam tudi razvija. Težko ga izrazimo z besedami, obstaja v nas samih in je del naše celovitosti ter nepredvidljivosti. Vezano je na posameznika, na njegovo sposobnost delovanja, lahko pa obstaja tudi ločeno od ljudi. V organizacijah se namreč pogosto udejanji v postopkih, praksah, procesih in vrednotah ali pa se zapiše v dokumentih in pomnilnikih.

2. Oblikovanje znanja vedno znova teži k odkrivanju resnice, vezano je na delovanje ljudi, na določen kontekst in se med seboj povezuje.

V ožjem smislu lahko znanje razumemo kot znanje posameznikov, ki je shranjeno izključno v nas samih, naših mislih. V širšem smislu pa je lahko znanje tudi znanje organizacije, kar pomeni, da je shranjeno v procesih, dokumentih, proizvodih in je v lasti organizacije. Znanje organizacije ima oprijemljive oblike, kot so patenti, licence, dizajn proizvodov, blagovne znamke, inovacije, tehnologije, marketinške predstavitve. Hkrati pa ne smemo pozabiti, da del tega znanja predstavlja tudi znanje posameznikov, kot so poznavanje kupcev, poznavanje poslovnih procesov in ustvarjalnost posameznikov. Znanju organizacije pogosto pravimo intelektualni kapital. Razumevanje znanja ni nikoli povsem enako. Odvisno je od vrednot in predpostavk, ki veljajo v organizaciji in so del njene kulture. Za znanje je značilno, da je redka dobrina, kar pomeni, da je vedno v omejenih količinah in bi ga vedno potrebovali več. V primeru, da organizacija izgubi določenega zaposlenega, izgubi tudi določeno znanje. Le-to izgubljeno znanje je težko ali celo nemogoče hitro nadomestiti. Z uporabo in prenosom znanja se znanje bogati, s čimer pa se povečuje tudi baza znanja organizacije in s tem tudi ostane pri nosilcu znanja in obogati prejemnika. Obstoječe znanje v organizaciji predstavlja temelj, na katerega se nalaga novo znanje, ki je posledica ustvarjalnosti in predstavlja osnovno inovativne dejavnosti podjetja. Vsako znanje je vedno znova podvrženo preverjanju, izpopolnjevanju, oporekanju, dokazovanju in določeno znanje v organizaciji sčasoma tudi zastari (Možina in drugi 2006, 57-61).

19

2.4.2 Značilnosti znanja Znanje je tesno povezano s pojmi, kot so podatek, informacija, sposobnost, veščine itd. Pogosto pa se pomen le-teh zliva v neko zabrisano sliko. Zato je smiselno da, opozorimo na nekatere razlike. Kadar govorimo o podatkih, mislimo na določeno zaporedje znakov, stvari, dogodkov, ki obstajajo v organizaciji in pa zunaj nje. To so lahko številke, besede, podobe, ki jih zaznamo z opazovanjem. Ko postanejo podatki za nas pomembni in imajo nek namen v povezavi z našim delom, ti podatki postanejo informacije. Ko dejansko uporabljenim informacijam pri delu dodamo še določen pomen in namen za izboljšanje delovne uspešnosti za posameznika in končno tudi uspešnost podjetja se razvije znanje. Znanje pomeni posameznikovo sposobnost presojanja pomena stvari in dogodkov, kar izhaja iz teorij in izkušenj posameznika. Znanje je torej bogatejše od podatkov in informacij. Vendar pa tudi znanje še ne predstavlja najvišje ravni. Znanje lahko povežemo z lastno intuicijo, ki izhaja iz naših predhodnih izkušenj, in s tem pridemo do modrosti (Slika 3). Slika 3: Podatek, informacija, znanje in modrost

Vir: Možina in drugi (2006, 61). Inovativnost vsake organizacije je odvisna od njene sposobnosti, da ustvarja in pridobiva znanje. Znanje predstavlja osnovo inovativne dejavnosti vsake organizacije. Pripomore k razvoju inovacij, novih tehnologij in proizvodov. Inovacijo lahko opredelimo kot sposobnost nadgraditi prejšnje znanje in ustvariti novo. Taka sposobnost je temeljnega pomena za obnavljanje podjetja, in ključna za ustvarjanje trajnega uspeha (Roos in drugi 2000, 29).

Podatki

Informacije

Znanje

Modrost

Pomen + namen

Uporaba pri delu

Intuicija

20

2.4.3 Delitev in vrste znanj Z vidika managementa znanja je v teoriji in praksi najpogosteje omenjena delitev znanja na eksplicitno izraženo, ki ga prosto prenašamo z različnimi mediji in na znanje, ki je skrito v posamezniku in mu pravimo implicitno ali tiho znanje. Takšno znanje se prenaša le neposredno med zaposlenimi. Eksplicitno znanje je mogoče izražati s simboli in ga z njihovo pomočjo sporočati ljudem v druge enote organizacije in v druge organizacije. Najdemo ga v učbenikih, patentih, dokumentih, računalniških programih, načrtih, priročnikih ipd. Kljub temu, da je takšno znanje zaščiteno kot industrijska lastnina in da patenti omogočajo pridobivanje dobička, pa takšno znanje postaja najmanj zanimiva vrsta znanja, saj le redko pomeni vir trajne konkurenčne prednosti (Možina 2004) Znanje, ki ga ne moremo izraziti, imenujemo implicitno ali kot smo že omenili tiho znanje. Vsak posameznik zna več, kot pa je sposoben izraziti, kar pomeni, da ko poskuša znanje izraziti, razstaviti na posamezne elemente, ga pogosto preveč poenostavi in izpusti bistvo. Tiho znanje sestavljajo naše izkušnje, intuicija, individualno razumevanje stvari okoli nas, vse kar je globoko zakoreninjeno v nas, naših čustvih, dejanjih itd. In prav ta zakoreninjenost v nas samih povzroči, da je tiho znanje težko deliti z drugimi. Težko ga je dokumentirati in ga narediti preglednejšega (Možina in drugi 2006, 64). Tiho znanje se hrani v človeških glavah in pogosto je nemogoče v celoti zajeti vse to bogastvo, ki se skriva v njih. Zaradi tega ga je težko kodirati oziroma v celoti spraviti v zapisljivo obliko. Ko znanje prehaja iz implicitnega v eksplicitno in nazaj, se ga ustvarja še več. Vzajemno delovanje med implicitnimi znanji ustvarja več znanja prek pogovora in razmišljanja. Premik od implicitnega znanja k eksplicitnemu pomeni, da takšno vedenje spravimo v kodificirano obliko in ga naredimo dostopno tudi drugim (Ross in drugi 2000, 12). Menedžment znanja je prvotno postavljal v ospredje predvsem eksplicitno znanje in pomoč informacijsko komunikacijskih tehnologij za njegov prenos in shranjevanje, danes pa ima za organizacije največjo vrednost prav implicitno znanje. Del tega znanja se izmuzne v postopkih kodiranja, zato tudi ni zapisano v podatkovnih bazah, ni shranjeno v knjižnici podjetja in ni na razpolago tistim, ki znanje potrebujejo. Veliko znanja tako ostane neodkritega in nedostopnega (Možina in drugi 2006, 64). V nadaljevanju je prikazan dinamični model, skozi katerega poteka ustvarjanje znanja. Na podlagi razločevanja dveh vrst znanja, to je eksplicitnega in tihega, ločimo štiri oblike prehajanja iz enega znanja v drugega, ki so prikazane na Sliki 4 (Nonaka in Takeuchi 1995, 71-73). Socializacija pomeni pretvorbo implicitnega znanja v drugo obliko implicitnega znanja. Gre za proces izmenjave izkušenj. Posameznik pridobiva znanje neposredno od drugih brez uporabe jezika. Npr. vajenec opazuje nekoga pri delu, da bi se naučil opravljati to delo.

21

Eksternalizacija pomeni prehod iz implicitnega znanja v eksplicitno znanje. Nekdo uporabi obstoječe znanje in mu doda svoje implicitno znanje. Preko dialogov, skupinskega razmišljanja in zapisa se znanje oblikuje v bolj oprijemljivo obliko. Pri tem torej pride do novega znanja, ki ga organizacija lahko ovrednoti. Z dokumentiranjem postane znanje dostopno vsem. Slika 4: Štirje vzorci pretvarjanja znanja Implicitno znanje Do Eksplicitno znanje Implicitno znanje Od Eksplicitno znanje Vir: Nonaka in Takeuchi (1995, 72). Kombinacija je proces pretvarjanja eksplicitnega znanja v eksplicitno, torej proces povezovanja novega eksplicitnega znanja s starim. Obstoječe informacije lahko s pomočjo razvrščanja, dodajanja, kombiniranja in kategoriziranja vodijo do novega znanja. Celotno znanje organizacije se s tem ne poveča, ker preoblikujemo že znana znanja, proces pa je koristen, ker lahko poveže razpršeno znanje v celoto. Internalizacija ali ponotranjanje pomeni prehajanje eksplicitnega znanja v implicitno, kar pomeni sprejem, dopolnjevanje in novo urejanje znanja sodelavcev. Zaposleni tako ustvarjajo rutine, pridobivajo spretnosti in veščine. Posameznik preko pisnih dokumentov in učenja med delom osvoji znanje, ki ga potisne v podzavest in postane del njegove osebnosti. Z internalizacijo se torej bogati implicitno znanje posameznika, posredno pa tudi podjetja. Iz navedenega smo spoznali, da prenos obstoječega znanja in njegova uporaba pri iskanju novih rešitev organizaciji omogočata neprestano inoviranje ter utelešenje novega znanja v proizvodih in storitvah. Organizacije pa se morajo zavedati, da je dobre ideje mogoče dobiti tudi od konkurentov, odjemalcev in drugih virov. Nenazadnje so odjemalci tisti, ki odločajo o proizvodih in storitvah na trgu. Organizacijam torej zelo koristi pridobivanje znanja tudi od zunaj. Znanje v organizaciji se mora neprestano prenašati in izmenjavati. To pomeni, da se znanje prenaša od tam, kjer znanje nastaja in ga posamezniki že imajo, k tistim, ki ga potrebujejo in je za njih prav tako tudi koristno. Seveda se ob vsem tem pojavlja vprašanje ali bodo zaposleni pripravljeni deliti svoje znanje z drugimi. Na to bo imela vpliv organizacijska kultura, stil vodenja, vrednote organizacije, struktura organizacije in drugo. Največjo vrednost za organizacijo ima znanje takrat, ko ga uporablja večje število njenih članov. Zato je potrebno znanje kar najhitreje in najbolj učinkovito prenesti na čim večje število zaposlenih. Pomembno vlogo pri tem igra timsko delo in pa tudi informacijska tehnologija, kot je intranet.

SOCIALIZACIJA

EKSTERNALIZACIJA

INTERNALIZACIJA

KOMBINACIJA

22

Prenos tihega znanja od posameznika k timom in naprej po organizacijskem strukturnem kapitalu je ključen za razvoj učeče se družbe. Ključna procesa v učeči se organizaciji sta torej interakcija osebnega znanja in izkušenj zaposlenih in managerjev s čimer nastaja strukturno organizacijsko znanje ter prenos tacitnega v eksplicitno znanje (Morey in drugi 2000, 142-145). Tiho znanje razkriva dobre prakse organizacije, saj veliko bolj kot izraženo znanje izraža, kako stvari v organizaciji dejansko potekajo. Tiho znanje je sicer težko izrazljivo, hkrati pa je to tudi njegova glavna prednost, saj ga je bistveno težko posnemati in je s tem tudi bolj varno pred krajo konkurence. Tiho znanje predstavlja bodoče ključne kompetence organizacije, po katerih se razlikuje od konkurence. Tiho znanje je z vidika posameznika zelo pomembno, saj ga razlikuje od sodelavcev, vendar pa je za izvajanje aktivnosti vedno potrebno tudi izraženo znanje.

23

3 INTELEKTUALNI KAPITAL Konkurenčne prednosti današnjih učečih se organizacij ne temeljijo več na materialnih in finančnih sredstvih, temveč na neopredmetenih in ne-finančnih sredstvih, tj. intelektualnem kapitalu. Avtorji si v definiciji intelektualnega kapitala še vedno niso povsem enotni, strinjali pa bi se, da zajema tako znanje in izkušnje zaposlenih, kot tudi vire znanja, shranjene v bazah podatkov, sisteme, procese in kulturo. S poudarkom na znanju pri proizvodih in storitvah kvaliteta vse bolj izpodrinja kvantiteto, kar pa ima vpliv tudi na pomen dela, ki vse bolj prehaja iz rutinskega, v delo povezano z znanjem in osrednja naloga zaposlenih postaja uporaba tega znanja za ustvarjanje dodane vrednosti. 3.1 Opredelitev intelektualnega kapitala Izraz intelektualni kapital je v sodobnih poslovnih okoljih zelo pogosto uporabljen. Organizacije se vse bolj zavedajo, da je potrebno intelektualnemu kapitalu posvetiti prav toliko pozornosti kot finančnemu. Številni avtorji ga danes najpogosteje definirajo kot neopredmeteno vrednost organizacije, ki ustvarja dodano vrednost. Kljub neopredmetenosti pa ga je mogoče tudi izmeriti in z njim upravljati. Dodana vrednost, ki jo ustvari intelektualni kapital je lahko neopredmetena vrednost, kar pomeni, da intelektualni kapital ustvari nov intelektualni kapital v drugi obliki ali pa ustvari finančni kapital v obliki fizičnega kapitala, kar pomeni opredmeteno vrednost. Intelektualni kapital izvira predvsem iz sposobnosti zaposlenih, da ustvarjajo vrednost, ki jih valorizira trg. Glede na osnovno strukturo je intelektualni kapital definiran kot premoženje v ljudeh, premoženje v povezavah in premoženje v organiziranosti, ki ustvarja novo vrednost. Na tej osnovi je torej kompleksen sistem človeškega, procesnega in relacijskega kapitala (Mihalič 2006, 31). Znanje podjetja oziroma njegov intelektualni kapital lahko razvrstimo po več kriterijih, pri čemer sta z vidika doseganja konkurenčne prednosti pomembni predvsem razvrstitvi znanja na človeški kapital (znanje, vezano za posameznike) in strukturni kapital (znanje, vezano na podjetje kot celoto) oziroma na eksplicitno in tiho znanje. Glede ustvarjanja konkurenčnih prednosti sta za podjetje pomembna predvsem strukturni kapital (človeški kapital je namreč bolj tvegan) in tiho znanje (eksplicitno znanje namreč konkurenti lažje kopirajo) (Čater 2007). Tako kot intelektualni kapital pa ima pomembno vlogo tudi finančni kapital, torej sta v podjetju potrebna oba in najboljše učinke dosegata le v interakciji. Seveda pa je odvisno tudi od tega v kateri panogi kapital prevladuje. (Mihalič 2006, 30).

24

Znanje je pomemben strateški vir, ki daje možnost razvijati, deliti in uporabljati. Intelektualni kapital temelji na znanju ter zagotavlja možnosti za doseganje trajne konkurenčne prednosti. Raziskovalci na področju iskanja konkurenčnih prednosti so prišli do zaključkov, da organizacijam zagotavlja konkurenčne prednosti (Rudež 2006):

• what is knows – vedeti kaj znamo, • how it uses what is knows – kako uporabiti to kar vemo, • how fast it can know something new – kako hitro priti do novih znanj.

Konkurenčne prednosti temeljijo na tem, kako hitro je intelektualni kapital mogoče vzpostaviti, zajeti, uporabiti in posredovati. Zaposleni v organizaciji sodelujejo po svoji svobodni volji, kar pomeni, da del vrednosti podjetja ni pod neposrednim nadzorom. Človeški kapital je zato bolj spremenljiv kot strukturni kapital, ker ne more biti v lasti podjetja pač pa je lahko le sposojen. Strukturni kapital, v nasprotju s človeškim, pa je v lasti podjetja. Zato ga podjetje uporablja in z njim tudi trguje (Rudež 2006). 3.2 Struktura intelektualnega kapitala Intelektualni kapital lahko v takšni ali drugačni obliki najdemo v vsaki organizaciji. Vendar pa je za učinkovito merjenje in management potrebno zarisati njegovo strukturo (slika 5). Celotno vrednost podjetja tvorita finančni in intelektualni kapital. Finančni kapital je sestavljen iz materialnega in denarnega kapitala. Intelektualni kapital pa je v praksi najpogosteje razdeljen na človeški, procesni, relacijski in inovacijski. Torej je vsota nevidnih procesov in sredstev podjetja. V nadaljevanju se bomo osredotočili na intelektualni kapital. Intelektualni kapital razdelimo na strukturni in človeški kapital. Ta parametra predstavljata nekaj, kar imenujemo nevidna sredstva (in proces) ter znanje, utelešeno v zaposlenih.

25

Slika 5: Celostna taksonomija intelektualnega kapitala organizacije

Vir: Mihalič (2006, 32). 3.2.1 Človeški kapital Človeški kapital lahko definiramo kot tiste vrste človeške vire podjetja, katerih organiziranost, strukturiranost, lastnosti, znanja, sposobnosti, inovativnost, izkušnje, znanost, motiviranost, ustvarjalnost, prilagodljivost, potencial in druge tovrstne dejavnike sistematično in načrtno analiziramo, organiziramo, načrtujemo, vodimo in pa nadzorujemo z namenom, da se le-ti dejavniki v praksi čim bolj uspešno in učinkovito aplicirajo tako, da je posledično s tem ustvarjena dodana oziroma nova vrednost. Človeški kapital torej izhaja iz znanj, izkušenj, izobrazbene strukture, strokovne usposobljenosti, spoznanj, tihega znanja, inovativnosti, osebnih lastnosti in sposobnosti in podobno (Mihalič 2006, str. 44). Človeški kapital je kombinacija treh temeljnih dejavnikov: inteligence posameznika, sposobnosti posameznika, da se uči in motiviranosti posameznika, da deli informacije in pridobljena znanja. V vsaki organizaciji človeški kapital predstavlja ključen del intelektualnega kapitala in je edini generator nove vrednosti, saj procesni, inovacijski in relacijski kapital brez njega ne ustvarjajo vrednosti. Ustvarjanje nove vrednosti je vzporedno mogoče le z aplikacijo človeškega kapitala v procese, modele, sisteme, relacije in koncepte podjetja. Posledično gre torej za sklenjen krog v katerem ima človeški kapital organizacije najpomembnejšo mesto, ni pa zadosten pogoj za uspeh. Znanje in spretnosti same po sebi nimajo vrednosti za podjetje, če niso aplicirane v poslovno situacijo, preko katere lahko ustvarijo novo vrednost. Pri tem gre za proces transformacije podatkov v znanja in znanj v

Tržna vrednost

Človeški kapital Strukturni kapital

Inovacijski kapital

Procesni kapital Relacijski kapital

Denarni kapital

Fizični kapital

Knjižna vrednost

Intelektualni kapiatl

26

vrednosti, v središču katerega se nahaja človeški kapital. V prvi fazi transformacije gre za načrtovanje, pridobivanje, razvoj, organiziranje in zadrževanje človeškega kapitala, ki se v drugi fazi aplicira v procese, sistem in naloge ter v tretji fazi rezultira v večji konkurenčnosti in dobičkonosnosti podjetja. Osnovna vira človeškega kapitala v organizaciji, ki sploh omogočata, da ta proces steče, pa sta izobrazba in učenje vseh zaposlenih ob upravljanju del nalog na delovnem mestu (Mihalič 2006, str. 46-48). 3.2.2 Strukturni kapital Strukturni kapital vključuje korporativno kulturo, procese, sisteme informacijsko komunikacijske tehnologije, omrežje, finančne povezave in podobno. Vključuje tisto, kar v podjetju ostane, ko zaposleni odidejo domov. Strukturni kapital izhaja iz odnosov in organizacijske vrednosti ter zrcali zunanje in notranje vidike podjetja, poleg tega pa še obnovitveno in razvojno vrednost, se pravi prihodnji potencial. Na splošno strukturni kapital vsebuje vse baze podatkov, organizacijske diagrame, priročnike, intelektualno lastnino ter vse, kar je za podjetje večje vrednosti kot njegova materialna vrednost (Roos in drugi 2000, 30-32). Starejše taksonomije intelektualnega kapitala povzete po številnih sodobnih teoretikih in praktikih, zagovarjajo enoten koncept strukturnega kapitala in šele znotraj tega ločijo procesni, inovacijski in relacijski kapital. Po tovrstnih taksonomijah intelektualnega kapitala so predmet strukturnega kapitala predvsem procesi, inovacijska dejavnost, postopki, tehnologije, baze podatkov, organizacijske strukture in podobno. Temeljni elementi strukturnega kapitala so ob tovrstnem združevanju relacijskega, procesnega in inovacijskega kapitala naslednji (Mihalič 2006, 70):

• splošna infrastruktura, • podpora kupcem, • administrativni procesi, • izboljšanje kakovosti in • na znanju temelječa infrastruktura.

Nekateri avtorji v okviru strukturnega kapitala govorijo tudi o organizacijskem kapitalu, ki pa ga dejansko vključuje inovacijski in procesni kapital organizacije. 3.2.3 Procesni kapital Procesni kapital vključuje tiste procesne vire organizacije, ki generirajo vrednost in ki kot taki predstavljajo procesni kapital, to so: strateški management, procesi, standardi kakovosti, informacijski sistemi, postopki in načini dela, operacije, organizacijski modeli, sistemi, organizacijska kultura in klima, tehnologija, ter druge oblike. Management procesnega kapitala se ukvarja z analiziranjem, načrtovanjem, vodenjem, organiziranjem, in nadzorovanjem tistih procesnih virov v organizaciji, ki ustvarjajo novo oziroma dodano vrednost. V tem primeru ne gre več za management procesnih virov ampak za management procesnega kapitala kot njegovo najsodobnejšo nadgradnjo. Razvoj področja upravljanja procesnega kapitala ne izvira zgolj iz managementa procesnih virov, temveč iz

27

managementa kakovosti, splošnega managementa in organizacije. Procesni kapital namreč močno povzema logiko področij managementa kakovosti, tehnološkega managementa, splošne organizacije proizvodnje, strateškega, taktičnega in operativnega managementa ter drugih tovrstnih področij. Temeljna razlika je v tem, da procesni kapital navedena področja umešča v kapitalsko logiko in logiko ustvarjanja vrednosti ter nadgrajuje obstoječa orodja z učinkovitejšimi in bolj izpopolnjenimi orodji ustvarjanja dodane vrednosti iz naslova procesnega kapitala organizacije. Glede na to, da je procesni kapital neposredno odvisen od delovanja in sploh samega obstoja človeškega kapitala, se področje managementa procesnega kapitala lahko razvija v odvisnosti od razvoja managementa človeškega kapitala. Kvaliteta vloženega znanja, veščin, spretnosti ter stopnja kompetentnosti izvajalcev procesov in uporabniki tehnologije so dejavniki, ki vplivajo na kvaliteto procesov, učinkovitost tehnologije, ustreznost kakovosti izdelkov in storitev, učinkovitost načinov dela, na kvaliteto postopkov in podobno (Mihalič 2006, 70-72). 3.2.4 Inovacijski kapital Inovacijski kapital je tisto, kar ustvarja prihodnji uspeh, torej je vir obnavljanja, celotnega podjetja in vključuje intelektualna sredstva in intelektualno lastnino. Intelektualni kapital vključuje celotno inovacijsko dejavnost posamezne organizacije, ki generira novo oz. povečuje obstoječo vrednost. Predstavlja torej tiste neopredmetene vire na področjih invencioniranja, inoviranja, ustvarjalnosti in intelektualne lastnine v organizaciji, ki ustvarjajo vrednost. Nanaša se na eksplicitne rezultate inoviranja in sicer v obliki intelektualne lastnine, zaščitenih pravic ter drugih neporedmetenih vrednosti. Predmet inovacijskega kapitala so blagovne znamke, patenti, razvoj novih izdelkov, inovacijska kultura, raziskave in razvoj, sistemi inovativnosti in ustvarjalnega razmišljanja ter drugi tovrstni viri, ki niso več inovacijski viri, pač pa predstavljajo inovacijski kapital organizacije. In na temeljih inovacijskega kapitala se v organizacijah razvija inovacijska, raziskovalna in razvojna dejavnost, vzpodbuja način ustvarjalnega razmišljanja, generiranja idej in zamisli za izboljšave ter se razvija celostni inovacijski management (Mihalič 2006, str. 76,77). 3.2.5 Relacijski kapital Relacijski kapital predstavlja tiste neopredmetene vire na področju odnosov z internimi in eksternimi javnostmi organizacije, to je predvsem kupcev, dobaviteljev, prodaje in nabave, ki ustvarjajo vrednost. Vključuje torej relacije med internimi in eksternimi deležniki podjetja, ki prispevajo k generiranju nove oz. dodane vrednosti organizacije oz., ki povečuje obstoječo dodano vrednost. Predmet relacijskega kapitala so torej medsebojna sodelovanja med zaposlenimi in na primer kupci, kvaliteta distribucijskih kanalov, zadovoljstvo in zaupanje potrošnikov in podobno (Mihalič 2006, str.82).

28

3.3 Kako meriti intelektualni kapital Nekatere organizacije zagovarjajo finančni točkovnik in trdijo, da so edino finančna merila dovolj zanesljiva. Verjamejo, da lahko spremljanje mnogih finančnih meril managementu zagotovi koristne informacije, na podlagi katerih lahko le-ta ukrepa. Na drugi strani pa imamo organizacije in strokovnjake, ki trdijo, da finančna merila niso dovolj, da prikazujejo le pretekle rezultate in za prihodnost nimajo velike vrednosti. Te organizacije poleg finančnih meril upoštevajo tudi nefinančna, se pravi taka, ki spremljajo druga gonila uspešnosti podjetja. Trajanje ciklov, stopnja pravočasne dobave, ponovni posli, fluktuacija zaposlenih in podobna merila lahko podjetju pomagajo pripraviti popolnejšo strategijo kot samo gole številke (Roos, 14,15). Problem, ki nastane pri merjenju znanja je, da je znanje dinamičnega značaja in se spreminja. Zaradi tega razloga je tudi zajemanje znanja stalen proces, ki se odvija v podjetju in v katerega so vključeni vsi zaposleni v organizaciji (Bernik, Florjančič in Rajkovič, 2002). V zadnjih desetih letih se je oblikovalo veliko število pristopov, ki naj bi pomagali managementu pri obvladovanju poslovne performance podjetja z upoštevanjem vloge intelektualnega kapitala in s posebnim poudarkom na nefinančnih merah. Ti pristopi se med seboj razlikujejo glede na sistematičnost, glede na mere, ki jih uporabljajo, glede na matematično veljavnost, mersko natančnost, empirično veljavnost, relevantnost, zanesljivost itd. Pristopi se ponekod nanašajo na celoten intelektualni kapital, ponekod pa samo na njegove posamezne dele. Prav tako so eni pristopi naravnani kakovostno spet drugi količinsko (Možina in drugi 2007, 97-114). V nadaljevanju sledijo nekateri pristopi: Pristopi, izhajajoči iz tržne vrednosti izhajajo iz ocenitve intelektualnega kapitala organizacije in uporabljajo predvsem denarne vrednosti. Zaradi tega so zanimivi za analitike in vlagatelje. Za sam izračun intelektualnega kapitala pa upoštevajo formulo: IK= f (tržna vrednost, knjigovodska vrednost) Pristop z uporabo kazalnikov je uporaben na vseh ravneh podjetja. Primerni pa so tudi za uporabo pri nedobičkonosnih organizacijah. Slabost teh pristopov, je da ne omogočajo primerjav med podjetji zaradi odvisnosti kazalnikov od konteksta. Lahko pa služijo pri ozaveščanju ljudi o pomembnosti in nujnosti ukvarjanja z intelektualnim kapitalom. Ti pristopi uporabljajo formulo: IK = ∑ kazalnikov Pristopi, izhajajoči iz dodane vrednost temeljijo na informacijah, ki jih pripravi računovodstvo podjetja. Njihova uporaba je zato neproblematična. Pristopi k intelektualnemu kapitalu, izhajajoči iz dodane vrednosti razlagajo razliko med izložkom (output), merjenim s celotnimi prihodki iz prodaje blaga in storitev, in vložkom (input), merjenim s celotnimi stroški, ki so bili potrebni za proizvodnjo tega blaga in storitev, kot dodano vrednost ter jo razumejo kot vrednost intelektualnega kapitala. Osnovna formula je naslednja: IK = dodana vrednost = output – input

29

Pristopi naravnani na donosnost temeljijo na ugotavljanju donosnosti za časovno obdobje, ki je obrestovana na čisto sedanjo vrednost. Rezultat postopkov je kazalnik IK v denarni vrednosti. Osnovna formula: IK = velikost donosa / strošek kapitala Bilanca znanja obravnava znanje organizacije s strateškega vidika v smislu njenega pomena za celotno ustvarjanje vrednosti in za prihodnost organizacije. Osredotoča se predvsem na merjenje sprememb v stanju znanja, do katerih pride v procesu ravnanja z znanjem. Njen namen je prikazati povezavo med stanjem znanja, njegovimi spremembami in poslovnim uspehom.

30

4 MANAGEMENT ZNANJA 4.1 Opredelitev managementa znanja Spoznali smo, da sodobni izzivi zahtevajo nove procese v managementu in da vodstvo podjetij usmerjajo v stalno iskanje odgovorov na vprašanja, kako oblikovati ustrezno organizacijsko kulturo, ki bo omogočila vzpostaviti proces poslovanja informacij in znanja ter učinkovito razvijala intelektualni kapital organizacije. Podjetja se vse bolj zavedajo vrednosti intelektualnega kapitala, torej znanja zaposlenih, zato tudi iščejo načine ravnanja z znanjem, ki pa ni nič manj pomembno, kot pametno ravnanje z denarjem, človeškimi viri ter surovinami in materialom. Ljudje imajo danes v podjetju vlogo poglavitnega dejavnika. V ospredju so vse bolj posamezniki z znanjem, sposobnostmi, domišljijo, močjo, podjetniškim duhom ter vodstvenimi sposobnostmi. S svojo ustvarjalno domišljijo se povezujejo v najrazličnejše skupine, ki omogočajo skupno učenje in razvoj ter se inovativno odzivajo na spremembe okolja, v katerem delujejo. Zaradi nenehnega razvoja računalniške in informacijske tehnologije so organizacije prisiljene vlagati velike napore v uspešno sledenje spremembam. Informacijska tehnologija podpira management znanja in omogoča široko izmenjavo informacij po vsej organizaciji. S tem pa se povečuje participacija zaposlenih pri procesih odločanja. Naloga sodobnega managerja pri vsem tem je, da sodeluje z vsemi člani organizacije, da poudarja horizontalna organizacijska razmerja in da na znanje gleda kot na najpomembnejši vir v organizaciji. Cilj učečih se organizacij je preoblikovati celotno znanje v podjetju v takšno obliko, da bo dosegljivo vsem, ki ga pri svojem delu potrebujejo (Apostolou in Mentzas 1998). Za izboljšanje procesa managementa znanja morajo organizacije narediti naslednje (Anderson 2004):

• Zajeti izkušnje in znanje baby-boom generacije, ki se bo začela upokojevati okrog leta 2020. Baby-boom generacijo bo nasledila precej manjša generacija, ki pa ne bo sposobna izkazati enake količine znanja kot upokojeni delavci. Ogromno znanja se trenutno nahaja le v glavah zaposlenih, zato morajo organizacije poskrbeti, da se to znanje in izkušnje razširi med mlajše zaposlene, ki tega znanja še nimajo.

• Zagotoviti učinkovitost. V današnjem okolju hitrih sprememb trg postaja vse bolj občutljiv. Zato je tudi pomembno, da organizacija zagotavlja učinkovitost svojih storitev.

• Izboljšati organizacijsko agilnost. Učinkovito izkoriščanje znanja v nenehno spreminjajočem okolju in zagotavljanje prave infrastrukture bo organizaciji prineslo konkurenčno prednost, saj bo organizacija lahko sledila razvoju v ekonomiji.

Proces sistematičnega in aktivnega poslovodenja in razvijanja znanja v organizaciji imenujemo management znanja. Upravljanje z znanjem pomeni, da je pravo znanje na voljo pravim procesorjem, ljudem ali računalnikom, ob pravem času, na pravi način in za pravo ceno. Management znanja se ukvarja s pristopi, kako ljudje s pomočjo računalnikov

31

poslovodijo znanje. Ne prenašajo se samo informacije pač pa tudi druge vrste znanj, ki jih imajo člani organizacije. Pri tem pa so na voljo številne tehnologije. Aktivnosti, ki jih člani organizacije pri managementu znanja izvajajo so eksperimentiranje in odločanje na najvišji ravni, na najosnovnejši pa pridobivanje, izbiranje, prenašanje in uporabo znanja. (Dimovski 2005, 62-64). Strategija managementa znanja se osredinja na pridobivanje in (eksplicitno) pojasnjevanje ter širjenje, prenašanje in izmenjavanje različnih strokovnih znanj, ki so v veliki meri implicitne narave, med soudeležence in kontekste v organizaciji, in to usmerjeno pravočasno in na pravi način. Osnovna predpostavka managementa znanja je, da lahko implicitno znanje deloma postane eksplicitno. Za izvedbo takšne strategije se uporabljajo različni procesi in (tehnološki) sistemi, saj se neposredno osredinjajo bodisi na preoblikovanje implicitnega strokovnega znanja v eksplicitno obliko bodisi na izvedbo sistemov, ki bodo takšne procese preoblikovanja znanja olajšali in pospešili. Nekateri sestavni deli sistemov managementa znanja podpirajo procese preoblikovanja znanja z zagotavljanjem podatkovnih baz, ki vsebujejo odgovore na pogosto postavljena vprašanja ali opise najboljših izkušenj in praks. Drugi sistemi, ki pa procese preoblikovanja znanja podpirajo in pospešujejo, pa so direktoriji natančno kategoriziranih področij strokovnih znanj. Ti direktoriji so povezani s posamezniki, ki jim lahko postavimo različna vprašanja v zvezi z vsebino in problemi v kategorijah, navedenih v teh direktorijih (Uršič 2004, 199). Management znanja lahko funkcionalno pokriva področja učenja in organizacijskega razvoja, človeških virov in informacijske tehnologije (Slika 6). To pokrivanje je pogosto prikazano s tremi krogi in management znanja se nahaja v njihovem presečišču (Collison in Parcell 2002, 29-30). Slika 6: Ljudje, procesi in tehnologija

Vir: Collison in Parcell 2002, 29.

32

Sporočilo tega modela je zelo pomembno. Elementi uspešnega managementa znanja vključujejo:

• skupno, zanesljivo tehnološko strukturo, ki omogoča izmenjavo, • povezovanje ljudi, ki vedo, znajo vprašati in prisluhniti ter izmenjevati izkušnje, • procese, ki olajšujejo izmenjavo, potrjevanje in prečiščevanje.

V vse tri elemente je potrebno usmeriti enako pozornost, saj če se osredotočimo samo na ljudi in tehnologijo, a zanemarimo procese, tvegamo, da bomo bolj avtomatizirali preteklost. Tehnologija in procesi skupaj so sicer močni družabniki vendar pa se brez človeškega vidika utegne zgoditi, da bodo sleherna prizadevanja za spremembe naletela na odpor. In končno, če upoštevamo samo ljudi in procese in ob tem zanemarimo tehnologijo, potem ne bomo mogli izkoristiti prednosti informacijske tehnologije, ki omogoča globalen dostop do eksplicitnega znanja in večjo uporabnost implicitnega znanja prek multimedijskih in video konferenc. Znanje se lahko hrani v človeških glavah (implicitno znanje) ali pa je zapisano (eksplicitno znanje). Eden večjih izzivov pri vzpostavitvi modela managementa znanja v učeči se organizaciji je preoblikovanje individualnega in tacitnega v organizacijsko znanje. Samo tacitno znanje za organizacijo nima nobenega pomena, če ga posameznik drži zase in ga zaradi različnih razlogov ne želi prenašati na sodelavce in ga z njimi deliti. Collison in Parcell (2004, 27-28) pravita, da je nemogoče v celoti zajeti vse bogastvo, ki se skriva v glavah. Kot primer omenjata, da naj poskusimo zapisati svoja spoznanja o tem, kako voziti kolo. Na drugi strani, pa pravita, da lahko eksplicitno znanje hranimo in ga poiščemo, zato je tudi dober katalizator za povezovanje ljudi. Z vprašanji lahko izvabimo implicitno znanje, ki nam pomaga, da pretehtamo med tistim kar vedo drugi in informacijami, ki jih imamo sami. Za iskanje znanja sta torej dve poti:

• da iščemo tisto kar vedo drugi, torej poiščemo ustrezne ljudi in se z njimi pogovorimo, • lahko pa poiščemo tisto, kar je znano, torej kar je že bilo zajeto ali zapisano in bi lahko

sedaj uporabili. Slabost drugega pristopa je lahko v tem, da znanje, ko je enkrat zajeto, lahko kmalu zastara, če se ga ne osvežuje. Koncept kolegialne pomoči nam lahko omogoči izmenjavo uspešnih praktičnih napotkov, hkrati pa si lahko pridobimo izkušnje in znanje v določeni situaciji in kontekstu. S pomočjo tega kar vemo sami in tega kar ve naš sogovornik lahko ugotovimo, kaj je izvedljivo, bodisi tako, da prilagodimo preizkušeno prakso delu v novem kontekstu, bodisi, da ustvarimo nekaj novega iz tistega kar vemo skupaj s sogovornikom (Collison in Parcell 2002, 67-69). Z managementom znanja si lahko prihranimo čas. Delo, ki se ga želimo lotiti je mogoče opravil pred nami že kdo drug. V veliko korist pri tem nam bo torej to, da ugotovimo kdo se je s tem že ukvarjal in kakšne so njegove izkušnje. Ohranjanje vsebin ima velik pomen tudi zaradi tega, ker smo vsi ljudje nagnjeni k pozabljanju in se biološko staramo. Tako je podpora

33

upravljanju znanja, njegovo ohranjanje, s čimer se ustvarja tako imenovano e-zapisljivo znanje z določeno strukturo in navigacijo po njem. Ko objavimo vir znanja, je pomembno, da poskrbimo tudi za viden mehanizem povratnih informacij, da bodo uporabniki lahko potrjevali spoznanja. Pri uporabnikih je pomembno, da vzpodbujamo izmenjavo povratnih informacij, da bodo tudi sami izločali vsa neuporabna priporočila in predlagali nova gradiva. Koristno je, da ljudem poskusimo vcepiti občutek odgovornosti v smislu »če vir uporabljate, ga tudi nadgradite«. Za vzdrževanje je odgovoren moderator – vodja mreže ali človek podobni funkciji, lahko pa to funkcijo prenesemo iz ene poslovne enote v drugo, ko se dejavnost pomika med zaposlenimi (Collison in Parcell 2002, 149). Upravljanje znanja lahko obravnavamo kot proces, v katerem sodelujejo ljudje, procesi in tehnologije. Lahko pa upravljanje znanja obravnavamo tudi kot skupek politik, organizacijskih struktur, procedur, aplikacij in tehnologij, katerih namen je izboljšanje odločitev organizacije (Krajnc 2007). Na strateški ravni naj bi se s pomočjo upravljanja znanja ustvarila k znanju usmerjena miselnost. Na tehnični ravni mora upravljanje znanja zagotoviti, da je obstoječe znanje prepoznano. Na operativni ravni mora upravljanje znanja zagotoviti, da je znanje uporabljeno v vsakdanjih aktivnostih in da ga uporabljajo pravi ljudje ob pravem času na pravem mestu. Za upravljanje okolja, v katerem je mogoče izvesti management znanja, so potrebne (Krajnc 2007):

• prave okoliščine (zanesljiva skupna infrastruktura in organizacija, ki je pripravljena biti podjetna),

• prava sredstva (skupen model, orodja in procesi), • prava dejanja (ljudje na svojo pobudo iščejo, si izmenjujejo in uporabljajo znanje).

Za uspešno izvajanje funkcij in procesov pri upravljanju znanja je potrebna pozitivna organizacijska kultura, ki podpira procese upravljanja znanja. Zavedati se moramo, da je kljub pomembnosti tehnologije pri upravljanju znanja v tem procesu v ospredju še vedno človek z vsemi svojimi lastnostmi.

Pogosto se v organizaciji ustvarja nekakšen strah, da bosta vzpostavitev managementa znanja ter ustrezne tehnologije zamenjala zaposlene. V taki situaciji je pomembno, da si od zaposlenih pridobimo zaupanje in, da jim pojasnimo, da odpuščanje delavcev niso naši nameni. Potrebno jih je motivirati, navsezadnje je potrebno narediti premik v tem, da bodo zaposleni pripravljeni deliti svoje ekspertize z ostalimi (Tobin 2003). Strategijo managementa znanja je mogoče doseči postopoma. Vsaka organizacija mora najprej ugotoviti kaj management znanja pomeni zanjo. Lahko se nanaša na ohranjanje najboljših praks, lahko pomeni e-učenje (angl. e-learning), ali pa se nanaša na ustvarjanje inovacij. Vsaka organizacija mora vedeti kakšne so njene zahteve poslovanja in znati mora

34

poiskati priložnosti, ki ji bodo prinesle koristi. Šele ko ima razjasnjene te pojme, se lahko odloči za investicije v specifično tehnologijo (Yockelson 2002).

V managementu znanja se uporablja veliko izkušenj in procesov, ki so razdeljeni v tri skupine (Uršič in Nikl 2004, 200):

1. ustvarjanje in odkrivanje (tehnike kreativnosti, rudarjenje podatkov (angl. data mining), rudarjenje besedil (angl. text mining), motrenje okolja organizacije, izvabljanje znanja, simulacije poslovanja, analiziranje vsebine);

2. izmenjavanje in učenje (skupnosti različnih praks in izkušenj, učeča se omrežja, izmenjavanje najboljših praks, skupni pregledi po končanih aktivnostih, strukturirani dialog, sejmi, medfunkcijski timi, dnevniki odločanja);

3. organiziranje in upravljanje (razvrščanje in kategoriziranje znanja za navigiranje ali upravljanje, shranjevanje znanja in ponovni dostop do njega, vzdrževanje znanja; to je mogoče doseči s strukturiranjem, katalogiziranjem in analiziranjem znanja, s povzetki znanja, centri znanja, profiliranjem ekspertiz in izkušenj, mapiranje (preslikovanjem) znanja (t.i. zemljevid znanja), z informacijskimi inventarji in revizijami, z informacijskim managementom, merjenjem intelektualnega kapitala).

4.2 Procesi pridobivanja, uporabe, prenosa in hranjenja znanja v podjetju Organizacijsko učenje je potrebna osnova, na kateri se lahko razvije management znanja. Samo organizacijsko učenje ustvarja znanje, ki bo na voljo oziroma se bo izmenjavalo in delilo z vsemi zaposlenimi. Management znanja pa poleg učenja in ustvarjanja vsebuje še pridobivanje, shranjevanje (kodiranje), prenašanje (transfer) in uporabo tega znanja (Uršič in Nikl 2004, 200). Znanje v organizaciji ima zelo veliko vrednost, vendar pa ni vse znanje enakovredno. Potrebo po znanju oblikujejo cilji, ki jih morajo v organizaciji dosegati poslovni procesi. Najprej je v organizaciji potrebno prepoznati ključno znanje, ga umestiti, določiti nosilce znanja ter obseg znanja, ki ga imajo. Dokumentiranje znanja je proces, ki sledi prepoznavanju znanja. Njegov namen je zapisati znanje v tako obliko, da bo razumljiva in bo omogočala hiter in učinkovit dostop vsem, ki ga v organizaciji potrebujejo. Organizacijam so na voljo tehnologije, ki podpirajo zbiranje in obdelavo znanja. Izbrani podatki se vnašajo v elektronske dokumente v bazo znanja. Te dokumente je potrebno smiselno povezati v uporabniku prijazno informacijsko obliko. Glede na naravo znanja lahko za proces njegovega dokumentiranja uporabimo različne postopke. V primeru eksplicitnega znanja, je ustrezna kodifikacija, kar pomeni shranjevanje znanja na različne nosilce, kot so podatkovne baza, knjige dokumenti in patenti. Tak način dokumentiranja nam omogoča sorazmerno hitro prepoznavanje in shranjevanje znanja. V primeru implicitnega znanja, ki ne more biti prepoznano in ne shranjeno brez nosilca znanja, pa uporabimo osebni pristop, kot je na primer dialog.

35

Cilji znanja Vrednotenje znanja

Identificiranje / Iskanje znanja

Pridobivanje znanja

Razvoj/ Ustvarjanje

znanja

Uporaba znanja

Prenos (transfer)

znanja

Hranjenje znanja

Slika 7: Gradniki managementa znanja Povratna zveza oz. povratne informacije Vir: Uršič in Nikl 2004, 204. Zahtevnejše od identificiranja obstoječega znanja pa je iskanje znanja, ki ga v organizaciji primanjkuje in ga bo tudi potrebovala v prihodnosti. Strukturiranje znanja Primerna aktivnost za strukturiranje znanja je mapiranje ali preslikavanje znanja. Le-to poveže znanje organizacije z njenimi viri. Predstavlja povezovanje delčkov znanja na način, ki ustvarja dodano vrednost oz. novo znanje. To je znanje o intelektualnem kapitalu. S pomočjo mapiranja lahko v organizaciji odkrijemo znanje, ki je bilo do sedaj pretežno neizkoriščeno, prav tako pa lahko odkrijemo tudi še manjkajoča znanja. Mape ali zemljevidi znanja ne vsebujejo znanja, pač pa le kažejo katero znanje organizacija ima in podajajo informacijo o tem, kdo so v organizaciji strokovnjaki na posameznih področjih. Zemljevid znanja je nekakšen kažipot do obsežnejših in podrobnejših baz znanja. Ključna vprašanja pri izbiranju informacij za izdelavo zemljevida znanja so ponavadi naslednja:

• kaj je vaše delo, kakšno dodano vrednost ustvarjate, • kakšno znanje je potrebno • kdo je vaš mentor in kje dobiti ustrezno znanje • kako lahko izboljšamo pretok znanja, da bi bilo še bolj učinkovito.

36

Zemljevid znanja kaže na vrzel med obstoječim in potrebnim znanjem. Je podlaga za opredelitev trenutnega znanja in hkrati tudi potrebnega znanja zaposlenih, ki ga bodo potrebovali pri nadaljnjem razvoju sebe in organizacije. Podjetje lahko s pomočjo zemljevida znanja bolj učinkovito organizira izobraževanje, sestavlja time in tudi ugotavlja kje je zbrana največja moč znanja v podjetju. Vsebino zemljevida znanja je potrebno ves čas posodabljati, s tem tudi preprečimo, ponovno odkrivanje že odkritega znanja. Za večjo preglednost so zemljevidi znanja podprti tudi z ustrezno tehnologijo. Grafični prikaz zemljevida znanja je vmesnik, ki povezuje uporabnike zemljevida znanja z vrsto, stopnjo in vsebino znanja ter njegovimi nosilci oz. strokovnjaki. Opisano orodje organizaciji pomaga, da delo postane bolj smotrno, saj ne prihaja do podvajanj opravil v različnih delih organizacije. Dodana vrednost zemljevida znanja je torej »znanje o organizacijskem znanju oz. intelektualnem kapitalu« (Možina in drugi 2006, 75-79). Ustvarjanje in pridobivanje znanja Proces ustvarjanja znanja (omenili smo ga že v poglavju 2.4.3) temelji na obstoječem znanju in se nanaša na ustvarjanje novega znanja v organizaciji oz. na razvijanje novih sposobnosti, novih izdelkov, idej in nasploh učinkovitejših procesov. Notranje ustvarjanje znanja je posledica učenja vseh zaposlenih, ki svoje delo opravljajo na nove, inovativne načine. Seveda organizacija, ki želi biti inovativna, mora imeti aktiven odnos do ustvarjanja in razvijanja novega znanja. Da bi se znanje uspešno ustvarjalo, morajo biti zaposleni sposobni obvladati tehnike sistematičnega reševanja problemov. V procesu ustvarjanja znanja je zelo pomembno spodbujanje in motiviranje ustvarjalnosti zaposlenih. Zaposleni morajo občutiti svobodo delovanja, saj le-ta odpira ustvarjalne možnosti za nove ideje. Najpogostejše tehnike ustvarjalnega razmišljanja so naslednje (Možina in drugi 2006, 80-82):

• možganska nevihta (angl. Brainstorming) je metoda, ki z »burjenjem duha« išče ideje; temelji na skupinskem reševanju problemov in je zelo široko uporabna;

• Gordonova tehnika, kjer vsi člani srečanja dajejo predloge glede na problem, ki jim ga zastavi voditelj, pravi namen pa jim razkrije šele na koncu;

• zapisovanje idej (angl. Brainwriting), ki je primerno za nekoliko širše zastavljene probleme;

• usmerjene (prisilne) povezave so tehnika, katere namen je obiti ustaljen način razmišljanja in dati poudarek naključnim kombinacijam;

• miselni vzorci so bolj kot vrsta tehnike sredstvo za jasno grafično predstavo, ureditev in izpolnitev idej.

Organizaciji so na voljo različni načini pridobivanja znanja, kar pa je povezano tudi z interesi, potrebami, stroški in zmožnosti. Ko je ustvarjanje ter razvoj novega znanja in spretnosti za organizacijo predrago se le-ta lahko odloči, da ga bo pridobivala od drugod. Med pomembnejše metode pridobivanja znanja iz zunanjih virov spada posnemanje uspešnih praks delovanja v drugih podjetjih. Dobre ideje je torej mogoče dobiti tudi od konkurentov, odjemalcev, ter iz drugih virov. Kljub temu pa notranji viri znanja predstavljajo za organizacijo večji potencial za zagotavljanje njene konkurenčne prednosti, kot tuji viri znanja, kajti le-ti so pod enakimi pogoji dostopni tudi konkurenci (Uršič in Nikl 2004, 220-221).

37

Med lastne vire prištevamo: razvojno-raziskovalno dejavnost, trženje, proizvodnjo, spremljanje tehnološkega razvoja, osebje s posebnimi sposobnostmi, spodbude znotraj organizacije. Medtem ko med tuje vire sodijo: sejmi, razstave, srečanja, pridobivanje materialne in nematerialne tehnologije, zunanje usposabljanje, sodelovanje s kupci, svetovalci in ostalimi partnerji, standardi, patenti, poslovne informacije konkurentov, znanstvena in tehnična literatura… Prenos in izmenjava znanja Da bi organizacija kar najbolje izkoristila učinek znanja, ni dovolj le kodificiranje, identificiranje in ustvarjanje znanja, pač pa potrebuje tudi hiter prenos znanja. S procesom prenosa razumemo prenos znanja od tistih, ki znanje imajo, in od tam, kjer znanje nastaja, do tistih, ki znanje potrebujejo. Poslanstvo procesa prenosa znanja znotraj organizacije je zagotavljanje znanja zaposlenim takrat, ko ga le-ti potrebujejo. Za dobro izmenjavo znanja v organizaciji, pri kateri sta pomembni tako hitrost kot kakovost, je koristno ustvariti vrsto sodelovalnih procesov. Na strokovni in specialistični ravni se lahko uporabi medsebojna pomoč, kar zagotavlja, da pravo strokovno znanje pride na pravi kraj ob pravem času. Način prenašanja znanja je predvsem odvisen od vrste znanja, saj se implicitno znanje prenaša z osebno komunikacijo, eksplicitno pa najpogosteje s pomočjo tehnologije. V procesu prenosa znanja je informacijska tehnologija nepogrešljiva. Omogoča komuniciranje znotraj organizacije ter zunaj nje, obdelavo podatkov, informacij in znanja, shranjevanje znanja ter vpliva na velik porast prenosa znanja med zaposlenimi. Pogosto uporabljena informacijska tehnologija med zaposlenimi je intranet, ki predstavlja omrežje vseh zaposlenih. Pogosto se v organizacijah pojavlja strah posameznikov pred tem, da bi se kdo drug okoristil z njegovim znanjem. Cilj organizacije mora zato biti ustvarjanje kulture izmenjave znanja. Zaposlene je potrebno spodbuditi, da se vključujejo v manjše mreže v organizaciji, kjer se združujejo ljudje z istimi interesi. Zaupanje je temeljna vrednota ustvarjalne organizacije, saj brez zaupanja ne steče odprta komunikacija, ki pa je ključna za ustvarjalno sodelovanje. Pomanjkanje zaupanja prinaša organizaciji same negativne posledice kot so slaba medsebojna razmerja, negativno vzdušje in nezadovoljstvo zaposlenih. Vse to omenjeno pa slabo vpliva tudi na prenos znanja in hkrati povzroča njegovo skrivanje ter nezanimanje za učenje. Managerje mora zanimati način preoblikovanja znanj, saj znanje ne sme ostati v glavah zaposlenih, pač pa se mora kazati v izdelku in storitvah. Zaposleni v organizaciji nimajo le formalnega znanja, pač pa tudi izkušnje in poznanstva. Če so le-ta omejena zgolj na posameznike, potem lahko to za organizacijo pomeni velik problem v primeru, če se posameznik odloči, da organizacijo zapusti. Pri prenosu znanja v prakso ima ključno vlogo vodstvo podjetja, ki mora preko elementov strateškega managementa oblikovati primerno organizacijsko kulturo, strukturo in procese. Vsaka organizacija mora trajno skrbeti za čim hitrejši prenos znanja vanjo, med posamezniki in med oddelki v njej zato mora imeti vzpostavljene tudi mehanizme za prenos znanja. V ta namen so se izoblikovali različni načini, sistemi in pa tehnike, ki poskušajo doseči, da se z znanjem posameznika lahko okoriščajo tudi drugi člani organizacije in da znanje ostane v organizaciji. Prenos znanja torej postaja načelo organizacije dela (Možina in drugi 2006, 84-86).

38

Na izbiro uporabljene tehnike in pa tehnologije za prenos eksplicitnega znanja vplivajo predvsem vrsta in oblika znanja v organizaciji, število zaposlenih, organizacijska kultura in pa panoga. Ločita se dva modela prenosa znanja in sicer: ekspertni model in distribuirani model. V ekspertnem modelu se znanje prenaša samo v smeri od strokovnega tima do več sprejemnih timov. V distribuiranem modelu pa se prenaša od različnih timov k drugim timom oz. zaposlenim, ki znanje koristno uporabljajo. Sistemi v tem modelu z razliko od sistemov v ekspertnem modelu torej dajejo možnost izmenjave znanja med vsemi zaposlenimi (Uršič in Nikl 2004, 229-230). Cilj organizacije je zagotoviti predvsem prenos najboljše prakse med skupinami z namenom, da bi se ustvarilo novo znanje. Znanje je potrebno preoblikovati v obliko, ki bo primerna za ponovno uporabo in prilagojena nalogam ostalih skupin. Uspešen način prenosa se mora prilagoditi organizacijski kulturi. Uporaba znanja Omogočen dostop do znanja še nikakor ne pomeni tudi zagotavljanje njegove uporabe. Uporaba znanja pomeni neposredno ustvarjanje uporabne vrednosti v organizaciji. Gre za preoblikovanje znanj z namenom ustvarjanja novih znanj, ki naj bi povzročila spremembo vedenja posameznikov in celotne organizacije. Zahteve po inovativni uporabi informacij so vedno večje. Če ima organizacija pomanjkljive oblike prenašanja in širjenja znanja, je lahko veliko zbranega znanja neučinkovito uporabljenega. Zelo je pomembno, da organizacija ustvari okolje, ki spodbuja ustvarjalnost, podpira nove ideje in eksperimentiranje. Za učinkovito uporabo znanja je prav, da so viri znanja različni in da so stiki med ljudmi pogosti, saj nam to omogoča reševanje problema z različnih zornih kotov in na različne načine. Organizacijska struktura bo omogočila dobro komunikacijo in pa pretok znanja z odjemalci, dobavitelji in tudi konkurenti. Informacijska tehnologija sama ne bo prisilila zaposlenih, ki imajo implicitno znanje, da bi ga delili z drugimi. Prav tako tudi ne bo pomagala tistim, ki jih iskanje znanja ne zanima, da bi ga začeli iskati. Kljub temu pa ima v podjetju pomembno vlogo, saj širi dostop do znanja, pospešuje enostavnejše pridobivanje ustreznega znanja, ki ga zaposleni potrebujejo in to ob pravem času. Informacijska tehnologija je torej nekakšen podporni sistem managementa znanja. Nove tehnologije kot so internet, intranet in Document Management System podpirajo predvsem zbiranje, obdelavo in izmenjavo znanja, medtem ko je proces učinkovite porabe znanja tehnološko in vsebinsko slabše podprt. Standardizirane in procesno oblikovane podatkovne baze zagotavljajo takojšen in neposreden dostop do znanja zaposlenim na vseh ravneh organizacije. Dostop do dokumentiranega znanja njegovo obdelovanje se bistveno poenostavita in skrajšata z uporabo intraneta in interneta (Možina in drugi 2006, 89). Shranjevanje in zaščita znanja Pri shranjevanju eksplicitnega znanja gre za tehnične procese (podatkovne baze, strukturirani modeli, zapisi, poročila, patenti) in človeške procese (spomin na individualni in kolektivni ravni ter soglasje) (Uršič in Nikl 2004, 223). Brez ustreznega shranjevanja znanja je otežena

39

kasnejša ponovna pridobitev znanja. Znanje mora biti primerno strukturirano, razdeljeno v ustrezne kategorije, organizirano tako, da je pravočasno dosegljivo vsem, ki ga potrebujejo, v čisti in zgoščeni obliki. Učeča se organizacija shranjuje svoje kodirano znanje, patente in pomembne zapise v računalniških zapisih. To predstavlja omreženje celotnega eksplicitnega znanja. Na elektronske medije je mogoče shranjevati, posredovati in procesirati samo dokumentirano znanje. Znanje v podatkovni bazi mora biti takšno, kot ga zaposleni pri svojem delu potrebujejo. Ključne lastnosti posameznih vrst znanja so naslednje: pomembnost znanja, uporabnost znanja, želena stopnja obvladovanja, ocena pričakovanega povpraševanja po znanju, hitrost sprememb vsebine in strukture znanja. Podatkovna baza mora biti uporabno orodje in na voljo vsem zaposlenim. S procesom kodifikacije znanja pa se olajšuje tudi prenos znanja v organizaciji (Možina in drugi 2006, 90-92). V fazi skladiščenja znanja organizacija določi obliko ohranitve znanja: individualna (v glavah članov organizacije), kolektivna (v organizacijskih in poslovnih dokumentih: pravilniki, statuti, računovodska poročila, načrti…) in elektronska oblika. Interes organizacije pa je tudi varovati svoje znanje. Zaščita je pomembna naloga managementa znanja. Izbirati je mogoče med različnimi kombinacijami mehanizmov zaščite za posamezne vrste znanja. Večina držav razvija sisteme zakonov za zaščito intelektualne lastnine. 4.3 Organizacijska kultura Organizacijsko kulturo definiramo kot sistem vrednot, ki jih uvrščamo med temeljne dejavnike uspešnosti organizacije. Kulturo organizacije lahko opredelimo kot psihološko imetje organizacije in predstavlja kolektivno programiranje mišljenj, ki člane ene organizacije razlikuje od članov drugih organizacij. Natančnejša definicija organizacijske kulture pravi, da je le-ta vzorec temeljnih predpostavk, ki jih je določena organizacija odkrila in razvila pri učenju soočanja s problemi eksterne adaptacije in interne integracije. Vzorec teh predpostavk pa se je pokazal kot dovolj dober, da ga lahko ocenjujemo za validnega in zato vse nove pripadnike organizacije učijo razmišljanja, dojemanja in občutenja problemov po tem vzorcu (Mihalič 2006, 254-255). Vsak zaposleni si ustvari neko subjektivno predstavo o organizaciji, na katero vplivajo organizacijski procesi, struktura, kultura in tudi same posameznikove izkušnje, sposobnosti, znanja in drugi indikatorji. In tovrstno predstavo oziroma način kako zaposleni razumejo organizacijo kot celoto imenujemo organizacijska klima (Mihalič 2006, 256). Učenje, izmenjevanje in deljenje znanja, imeti prave ljudi na pravem mestu in ob pravem času, učinkovito sprejemati odločitve, kreativnost, olajšanje izpolnjevanja nalog, ustvarjati dodano vrednost v podjetju vse te dejavnosti so potrebne za management znanja. Da pa se vse te dejavnosti v organizaciji izpolnijo, je potrebno oblikovati organizacijsko kulturo, v kateri bo vsak posameznik dovolj motiviran, da svoje znanje deli tudi z drugimi v organizaciji. S tem bo

40

nadgrajeval predvsem svoje znanje in hkrati znanje organizacije, le-to pa bo omogočilo boljše poslovanje (Evans 2003, 18). Takšno kulturo je v učeči se organizaciji najtežje uresničevati, saj ponavadi velja, da ljudje, predvsem vrhunski strokovnjaki, neradi posredujejo znanje svojim sodelavcem. Razlogi za to pa so predvsem v tem, da med zaposlenimi v podjetju pogosto pride do notranje konkurence, saj se vsak vpraša, kakšne koristi bo imel od posredovanja znanja in informacij drugim (Uršič 2004, 200). Ovire, ki se pojavljajo pri izmenjavanju in deljenju znanja izhajajo iz treh področij (Evans 2003, 41):

• področje strukture (nefleksibilna struktura organizacije, razdrobljena organizacija, investicije v napačne tehnologije),

• področje ljudi (vztrajnost do sprememb, pomanjkanje časa, pomanjkanje motivacije za deljenje znanja, prihodki zaposlenih, premajhna pozornost do pripravnikov in novo zaposlenih),

• področje managementa (strah pred izgubo moči, težave pri predaji nalog, nepripravljenost sprejemati nove izzive).

Ključne vrednote, ki jih mora znati ustvariti vsaka organizacija so torej odprtost, zaupanje, tolerantnost do napak, spoštovanje do prispevkov posameznikov, vzajemnost in sodelovanje. Delovna mesta postajajo vse bolj konkurenčna in pogosto se zaposleni počutijo ogrožene, ko delijo svoje znanje z ostalimi. Znanje je pogosto povezano z močjo in zelo malo zaposlenih je pripravljenih predati svoje tacitno znanje. Naloga organizacije je, da nagradi tiste, ki so pripravljeni deliti svoje informacije. S tem bo odstranila predsodke in jih hkrati motivirala (Anderson 2004). 4.4 Uporaba informacijsko komunikacijskih tehnologij za management znanja Spremembe, ki smo jim priča, ustvarjajo preskok v smeri razmišljanja o poslovni strategiji, informacijski tehnologiji, vlogi upravljanja, procesu znanja organizacije, dobičkih in zasnovi organizacije (Gorenšček 2001). Razumevanje managementa znanja nam omogoča postavitev nove informacijske strategije v svetu e-poslovanja. Za realizacijo poslovne živahnosti, ki jo zahteva nastajajoče poslovno okolje, potrebujemo sinergijo med možnostmi naprednih informacijskih tehnologij ter kreativnostjo in inovativnostjo posameznikov. Potrebujemo boljše in natančnejše razumevanje strateškega pomena znanja in upravljanja znanja za doprinos k učinkovitejši e-poslovni strategiji, ki vodi v trajno kvaliteto (Gorenšček 2001).

41

Slika 8: Prehod v svet e-poslovanja Industrijsko

poslovanje e-poslovanje

Strategija Predvidevanje ‘Predvidevanje presenečenja‘ Tehnologija Konvergenca Divergenca Upravljanje Upoštevanje Samokontrola Znanje Uporaba Ustvarjanje in prenova Dobički Merljivi Nemerljivi Organizacija Struktura Na robu kaosa Vir: Gorenšček 2001. V zadnjih desetih letih smo bili priča hitrih sprememb v informacijsko komunikacijskih tehnologijah. Na eni strani je prišlo do sprememb telekomunikacijskih tehnologij, ki zagotavljajo mnogo večji prenos podatkov preko računalniškega omrežja. Na drugi strani pa vse večje število omrežnih računalnikov omogočajo bolj odprto komunikacijo in tudi nov način dela v organizacijah. Te tehnološke spremembe povzročajo, da se organizacije preoblikujejo v omrežne organizacije (angl. network organisations), virtualne organizacije in oblikujejo e-poslovanja. Zaradi tega pa je prišlo tudi do prestrukturiranja in drugačne organiziranosti dela. Informacije, ki so bile v preteklosti dostopne samo posameznikom, so danes dosegljive vsem posameznikom, ki so med seboj povezani vertikalno in horizontalno. Nove tehnologije omogočajo, da z minimalnimi stroški lahko prenašamo delo na katerokoli drugo lokacijo zunaj organizacije, prav tako pa omogočajo dostop do dela in podatkov tudi od doma oziroma kjerkoli se že nahajamo. Zaposleni si z dostopom do centralnega informacijskega sistema od doma prihranijo čas, ki je danes vse bolj dragocen, in zmanjšajo stroške. Po drugi strani pa ima delo od doma tudi negativne posledice, saj zaposleni postanejo čez čas vse bolj izolirani in tudi izgubljajo občutek pripadnosti (Evans 2003, 6-10). Zaposleni v organizaciji so sposobni zagotoviti določena znanja, ki pa jih informacijske tehnologije še vedno ne morejo. Predvsem postane človek najpriporočljivejše »orodje« takrat, kadar želimo interpretirati določeno znanje v širšem kontekstu in ga primerjati z drugimi znanji in informacijami. Informacijske tehnologije pa postanejo primernejše, ko govorimo o zajemanju, preoblikovanju in prenosu visoko strukturiranega in hitro spreminjajočega se znanja. Zato je v organizaciji pomembno, da se vzpostavi takšen management znanja, ki bo vključeval vzajemno delovanje tako zaposlenih, kot informacijskih tehnologij (Davenport 2006). Pristop mnogih organizacij do managementa znanja je takšen, da si prizadevajo ustvariti direktno komunikacijo med vsemi zaposlenimi, s pomočjo orodij za skupinsko delo (ang. groupware), orodij za shranjevanje podatkov (ang. data warehousing tools), omrežno naravnanimi centri znanja (ang. web-based knowledge centres), elektronsko pošto, itd. Uporaba teh tehnologij omogoča učinkovito razvrščanje, shranjevanje in širjenje eksplicitnega znanja. Še vedno pa se pojavljajo težave pri zajemanju in širitvi tacitnega znanja.

42

Informacijsko komunikacijske tehnologije (IKT) so primarno elektronsko zasnovane tehnologije, ki jih organizacije uporabljajo za zbiranje, shranjevanje, obdelavo ter komunikacijo informacij, in z njihovo pomočjo zagotavljajo dostop do znanja. Poudarek je na tehnologijah, ki so informacijsko združljive, torej lahko skupaj z računalniško zmogljivostjo zagotavljajo potrebno informacijo in obdelavo znanja. Med vsemi tehnologijami našega časa ima napredek informacijskih tehnologij največji vpliv na globalno gospodarstvo. Omogočajo zbiranje, obdelavo in prenos informacij ob izjemni hitrosti in vse nižjih stroških, to pa povečuje produktivnost ter izboljšuje kakovost in učinkovitost v celem nizu industrij in storitev (Bučar 2001, 132-133). OECD (Bučar 2005, 30-31) v svoji analizi prispevka IKT h gospodarski rasti ugotavlja, da je še bolj kot obseg investicij v IKT pomembna stopnja difuzije tehnologij v posameznem gospodarstvu. Izvedene so bile številne raziskave, ki so jih znotraj OECD projekta izvajali raziskovalci v posameznih državah, tako na makro kot na mikro ravni. Vendar pa se raziskovalna vprašanja bolj nanašajo na raven podjetij. Z analizo mikro ravni so poskušali ugotoviti dejavnike, ki vplivajo na IKT naložbe na ravni podjetij. Ugotovili so, da uvajanje novih oblik organizacije dela podpira uvajanje IKT, vendar pa je uvajanje IKT privedlo tudi do spreminjanja organizacije dela. To pa pomeni, da sta organizacijska sprememba in difuzija IKT komplementarna procesa. Nove tehnologije ne delujejo v izolaciji in zgolj naložbe v IKT same po sebi ne bodo prinesle pozitivnega rezultata. Kot ključni komplementarni dejavniki so posebej izpostavljeni naslednji(Bučar 2005, 33-36):

1. strokovna znanja: uvajanje novih tehnologij zahteva ustrezno usposobljene zaposlene. Naložba v IKT je tesno povezana na eni strani s povečanimi izdatki za usposabljanje in izobraževanje zaposlenih in na drugi strani z zmanjšanjem povpraševanja po nekvalificirani delovni sili.

2. organizacijske spremembe: IKT bodo imele največji pozitiven vpliv na poslovanje tam, kjer so vzporedno z njihovim uvajanjem izvedli ustrezne organizacijske spremembe. Med organizacijske spremembe pa sodijo novi poslovni procesi in prakse, nove organizacijske strukture in strategije, skupinsko delo ter nove oblike povezovanja znotraj podjetja in navzven. Čim večja je usposobljenost in izobrazba zaposlenih, tem temeljitejše in lažje so lahko organizacijske spremembe, ki jih podjetje lahko omogoči z uvedbo novih tehnoloških rešitev. Ob odločanju za naložbo v IKT je potrebno v finančni in izvedbeni načrt zajeti stroške za usposabljanje zaposlenih in reorganiziranje poslovnih procesov.

3. velikost in starost podjetja: Širitev IKT je hitrejša v velikih podjetjih kot v malih. Velikost je vsekakor pomembna pri uvajanju kompleksnejših IKT rešitev, ki je strokovno in finančno silno zahtevno. Po drugi strani pa so nekatere študije na mikro ravni tudi pokazale, da novo nastajajoča podjetja, med njimi tudi mala, veliko hitreje vgrajujejo v svoje poslovanje nove tehnološke rešitve.

4. Lastništvo, konkurenca in vodstvo: prevzemi ali tuje naložbe pogosto prinesejo tudi spremembe v tehnologiji, ko želi novi lastnik poenotiti tehnološke podlage v vseh podjetjih. Podjetja, ki so bolj izpostavljena mednarodni konkurenci ali pa delujejo na

43

notranjem trgu, ki ga označuje visoka konkurenca, so prisiljena hitreje uvajati nove tehnološke rešitve.

5. Inovativnost: tako na mikro kot na makro ravni se je pokazala povezava med inovativnostjo in uspešnostjo uporabe IKT. Na mikroravni se potrjujeta oba odnosa: uvajanje IKT pospeši inovacijsko dejavnost, hkrati pa inovativnejša podjetja hitreje in uspešneje uvajajo IKT.

6. Čas: obsežne spremembe je mogoče uresničiti le znotraj ustreznega dolgega časovnega obdobja. Čim dlje v določenem okolju uporabljajo IKT, tem več je možnih razlitij in medsebojnih vplivov.

7. Nacionalne posebnosti: na podlagi primerjalnih analiz med evropskimi in ameriškimi državami, je aktivnejša vloga ameriške vlade, ki je pozitivno vplivala na širitev IKT in s tem tudi na ustvarjanje prednosti, ki jih ima ameriško gospodarstvo na področju informatizacije. Ameriško okolje je bolj naklonjeno tveganim naložbam, ki imajo tudi višji donos.

Odnos med investicijami v IKT in rastjo, konkurenčnostjo in produktivnostjo je ključen za načrtovalce ekonomske politike in managerje v podjetjih. Le z dobrim poznavanjem medsebojnih vplivov je mogoče oblikovati ustrezno gospodarsko politiko, ki bo stimuliral naložbe v tiste segmente, ki lahko dolgoročno prispevajo h konkurenčnosti nacionalnega gospodarstva in s tem na rast BDP. Prav tako mora tudi manager v podjetju vedeti, kakšen je možen izkoristek naložb v informacijske tehnologije in kakšen naj bi bil optimalen obseg investicij. Čeprav organizacijska kultura in poslovna strategija oblikujeta namen in uporabnost informacijske tehnologije v poslovnih organizacijah, je vpliv najpogosteje ravno obraten, kar pomeni močnejši vpliv informacijske tehnologije na organizacijsko kulturo in poslovno strategijo. Informacijska tehnologija (Uršič 2004, 113) podpira nestrukturirane managerske procese ter visoko rutinirane poslovne procese. V vizijo o vplivu informacijske tehnologije na organizacijo in pomenu te tehnologije zanjo mora biti vtkano razumevanje vseh zaposlenih o informacijski tehnologiji, biti mora priznana in sprejeta pri vseh zaposlenih. Ti morajo bolje razumeti: delo (kakšno je delo in kako se spreminja), ljudi, (kaj pričakujejo, kako se vedejo, kako se odzivajo na spremembe), delovno okolje (ali so v njem doseženi najboljši rezultati), time in skupine (kako lahko postanejo uspešnejši in učinkovitejši), organizacijske strukture (hierarhije in omrežja – formalna in neformalna), organizacijske kulture (vrednote in prepričanja, ki vodijo vedenje). Informacijska tehnologija lahko vpliva na razvoj različnih področij:

• oddaljeno delo: v različnih pisarnah na različnih lokacijah, • delo na daljavo: od doma in z različnih lokacij, • fleksibilne pisarne: optimiziranje prostora in pripomočkov glede na prihodnje potrebe, • podpore pri odločanju ter zagotovitev kontrolnih in organizacijskih podatkov in

informacij o učinkih poslovnih procesov soudeležencem v organizaciji.

44

Pri managementu znanja se najpogosteje uporabljene naslednje informacijske tehnologije (Bernik, Florjančič in Rajkovič 2002):

• pisarniški programi, • sistemi za skupinsko delo, • sistemi za upravljanje z dokumenti, • iskalni servisi in programi, ki delujejo v ozadju (agenti), • druge tehnologije: mednje sodijo predvsem tehnologije za naravno procesiranje jezika

s področja umetne inteligence, kot so nevronske mreže, mehke množice, genetski algoritmi itd.,

• tehnologije za predstavitev znanja, v okvir katerih spada pretvorba tihega znanja v izraženo.

Zelo uporaben vidik vloge IKT pri managementu znanja je vloga tehnološke infrastrukture znanja. Če so v procesu upravljanju znanja potrebne tehnologije (intranet, program za skupinsko delo (angl. groupware) itd.), ki omogočajo sodelovanje pri delu, se postavlja vprašanje, kakšni so gradniki tehnološke infrastrukture, da bo le-ta zares učinkovita in uspešna (Uršič in Nikl 2004, 265). Slika 9 prikazuje takšne gradnike, ki sestavljajo sodelovalno infrastrukturo, in sicer na ravni organizacije in na medorganizacijski ravni. Slika 9: Nivojski elementi sodelovalne tehnološke infrastrukture znanja

Vir: Uršič in Nikl 2004, 265.

Gradniki na sliki predstavljajo kompleksne ravni funkcionalnosti tehnološke infrastructure (Uršič in Nikl 2004, 265):

• Povezovanje: zmožnost povezave katerega koli zaposlenega v omrežje, kjer koli in kadarkoli; prenosni računalniki in mobilni telefoni so lahko dober primer povezovanja.

4. Orodja za skupinsko delo 3. Namen, vsebina, misel 2. Vzorci, predloge 1. Omrežja Povezovanje

Komunikacije

Konverzacije

Sodelovanje

45

• Komuniciranje: vzpostavitev komunikacijskih zvez in pripomočkov, kot so elektronski seznami povezav in elektronska zbirališča v obliki forumov in diskusijskih imenikov (angl. electronic meeting places).

• Konverzacija: razvijanje tehnik in spretnosti v elektronski konverzaciji; izločevanje pomena in nepretrganih dvosmernih konverzacij; zelo pomembna je vloga t. i. "urednika znanja", tudi bibliotekarja.

• Sodelovanje: razvijanje orodij za elektronsko sodelovanje ali prototipov in modelov strukturiranega sodelovalnega dela na osnovi znanja; dopolnjevanje teh orodij in modelov z vlogo moderatorjev, ki ustvarjajo novo znanje s sodelovanjem in velikim številom obsežnih prispevkov.

Ko se premikamo navzgor po arhitekturnih ravneh, postajajo ljudje in organizacija pomembnejši dejavnik od tehnologije. Arhitektura, prikazana na zgornji sliki, ima potencial za ustvarjanje, izmenjevanje in prenos znanja. Ta potencial je v glavnem odvisen od netehničnih dejavnikov, ki so večinoma organizacijske narave (ljudje, procesi in kultura organizacije, večdisciplinarne spretnosti menedžerjev in timov pa tudi že obstoječa skladišča znanja od prejšnjega učenja) in zagotavljajo dobro strukturirano in dosegljivo infrastrukturo, ki omogoča dostop do pomembnih odločilnih ekspertiz (Krajnc 2007). 4.5 Intranet in portali podjetij Med komunikacijske tehnologije spadajo tudi intraneti in portali. Intranet predstavlja nekakšno hrbtenico notranjega komuniciranja v organizaciji ter je eno osnovnih orodij dela delovnega mesta. Vzpostavitev intraneta je pogosto prva aktivnost managementa znanja, saj uporabnikom omogoča enostaven dostop do katerekoli informacije, kjerkoli in kadarkoli. Intranetni sistemi so pogosto povezani tudi z različnimi drugimi notranjimi in zunanjimi mrežami, kar pomeni, da s pomočjo spletnih tehnologij omogočajo povezavo sicer ločenih sistemov, ki se morda nahajajo tudi na oddaljenih lokacijah. Portal si lahko predstavljamo kot spletno stran, ki predstavlja za uporabnika vstopno točko do drugih spletnih strani, aplikacij in storitev. Zgradbe portalov podjetij so različne (Krajnc 2006, 33):

• Poslovni portali, ki predstavljajo najenostavnejšo obliko, • Korporacijski portali – sodelovalni portali, ki povezujejo izkušnje in potrebne

informacije, • Informacijski portali podjetij – portali za procesiranje odločitev, sodelovalni portali in

portali za upravljanje znanja. Informacijski portali organizacij so aplikacije, ki omogočajo organizacijam dostop do interno in eksterno shranjenih informacij. Uporabniki si jih predstavljajo kot nekakšno izhodišče do informacij, ki jih potrebujejo pri svojem delu. Te informacije lahko prilagodijo glede na svoje potrebe in jih uporabljajo za poslovne odločitve. Portal za management znanja je najvišja stopnja informacijskega portala in predstavlja izhodiščno točko do podatkov organizacije,

46

skladišč vsebin in aplikacij, ki podpirajo produkcijo znanja, integracijo znanja in upravljanje znanja (Krajnc 2007). Management znanja je integriran, sistematičen pristop k identificiranju, upravljanju in deljenju celotnega informacijskega premoženja organizacije in mora biti del strateškega planiranja. Sistem za management znanja temelji na informacijski tehnologiji in je razvit tako, da uporabniku omogoča najti pravo znanje ob pravem času. In v iskanju pravega znanja se skriva potencial portalov za upravljanje znanja. Osnovni procesi (slika 10) znanja, ki imajo še svoje podprocese so: ustvarjanje, shranjevanje, širjenje in uporaba znanja. Preko portala za management znanja mora biti omogočeno izvajanje vseh procesov znanja, da dosežemo namen. Proces znanja je krožni tok, ki se v podjetju neprestano odvija. Rezultat managementa znanja postane novo znanje, ki ga je možno dodati v bazo znanja. Slika 10: Krožni tok znanja in podprocesi znanja

Vir: Krajnc 2007. Portali združujejo programske aplikacije, ki povzemajo, upravljajo, analizirajo in distribuirajo informacije v podjetju ter zunaj podjetja. Kot smo že omenili je vloga informacijskih portalov uporabniku ponuditi dostop do poslovnih storitev in raznih drugih vsebin, ki jih potrebuje pri svojem delu. Te storitve in vsebine so upravljane in ponujene v osnovnih aplikacijah, ki so značilne za informacijske portale: aplikacije za sodelovanje, aplikacije za skupinsko delo, aplikacije za poslovne transakcije, aplikacije za poslovno inteligenco in aplikacije za upravljanje z vsebino.

47

Organizacije uvajajo portalne tehnologije za podporo sodelovanju in skupinskemu delu vendar ne samo v organizacijah, ampak tudi zunaj njih. Kar pomeni integracijo z dobavitelji, kupci in tudi konkurenti. Preden se znanje v organizaciji lahko začne izkoriščati, mora biti distribuirano po organizaciji. Kako obsežna je distribucija, je predvsem odvisno od organizacijske kulture in količine tihega znanja. Pri portalih za upravljanje znanja imajo pomembno vlogo podatkovne baze znanja. Le-te vsebujejo specifično znanje z nekega problemskega področja. Uporabniki, ki želijo sami rešiti problem, preko iskalnika lahko sami iščejo v bazah znanja različne informacije, namesto da bi iskali pomoč pri osebju za tehnično podporo. Aplikacije za upravljanje znanja je mogoče obravnavati z dveh vidikov. Prvi vidik je integrativni, drugi pa interaktivni. Sočasno mora biti zadoščeno obema vidikoma funkcionalnosti, saj se na ta način zagotovi potreben obseg procesov, ki se nanašajo na upravljanje znanja. Integrativne zmožnosti, kot je prikazano na sliki 11, podpirajo pregledovanje distribuiranih skladišč znanja. Ta skladišča vsebujejo eksplicitno zajeto vsebino, ki je kodirana ali formalizirana za hranjenje v konvencionalnih skladiščih, kot so npr. baze podatkov. Takšna vsebina lahko vključuje posnetke govora menedžerja ali oblikovalčevo vizijo izdelka. Integrativna komponenta uporabnikom pomaga pri natančnem ocenjevanju, interpretiranju in prilagajanju znanja novemu kontekstu, področjem in aplikacijam. Integrativne aplikacije, kot prikazuje slika 11, podpirajo sekvenčni tok eksplicitnega znanja v skladišče (repozitorij) ali iz njega. Integrativna komponenta aplikacije zagotavlja deljen (angl. shared) medij za menjavo znanja, ko člani neke skupine uporabnikov (npr. zaposleni v organizaciji in partnerji) delijo, pregledujejo in prispevajo svoje znanje, izkušnje in poglede. Avtorji in uporabniki so zato raje v direktni interakciji s to aplikacijo kot v medsebojni interakciji. Slika 11 kaže, da se ta komponenta osredotoča na eksplicitno znanje, ki se lahko shrani v skladišču, in ne na tiho znanje, ki ga posedujejo avtorji ali uporabniki. Tudi avtorji so večkrat uporabniki znanja in njihova pozicija se menjuje glede na njihove sprotne aktivnosti in glede na smer toka znanja. Integrativne funkcije v sistemu za upravljanje znanja zagotavljajo ključno centripetalno silo. Le-ta združuje vse eksplicitno znanje, ki ga organizacija poseduje.

48

Slika 11: Integrativne in interaktivne zmožnosti

Vir: Krajnc 2006, 69. Centrifugalni model pretoka znanja predstavlja elektronsko objavljanje, ki vključuje elektronske verzije časopisov, revij in podobno. Centripetalni model pa predstavlja upravljanje znanja. Razlika med njima je prikazana na spodnji sliki 12. Pri elektronskem objavljanju se vsebina ne spreminja. Možnost raznih dopolnitev ima samo avtor zato jo uporabnik sprejme takšno, kot je. V nekaterih primerih ima uporabnik možnost posredovati povratne informacije enemu avtorju ali več avtorjem. V tem smislu je intranet bližje elektronskemu objavljanju kot upravljanju znanja, saj organizacije na intranetu objavljajo poročila, dokumente in drugo na način, ki je podoben elektronskemu objavljanju.

49

Slika 12: Centripetalni in centrifugalni model

Vir: Kranjc 2006, 70. Integrativne komponente sistema za upravljanje znanja primarno podpirajo kodirano in eksplicitno zajeto znanje. Vendar mora biti tudi komponenta tihega znanja primerno podprta za učinkovit pretok znanja in njegovo deljenje. In interaktivna komponenta je tista, ki se osredotoča na omogočanje interakcije med ljudmi in zagotavljanje osnovnih kanalov za deljenje tihega znanja. Pri teh komponentah ni v ospredju gradnja ali povečevanje skladišča. Takšne aplikacije lahko variirajo od relativno strukturiranih do popolnoma nestrukturiranih, kar je odvisno od stopnje znanja in podobnosti med avtorji in uporabniki. Med najrazvitejše oblike sodijo spletni forumi in specializirane diskusijske skupine. Takšne forume sestavljajo skupine udeležencev, ki so avtorji in uporabniki. Popolnoma nestrukturirane aplikacije pa predstavljajo na primer orodja za video konference. Forumi, ki vključujejo živo sliko ali besedilo, so najbolj kompleksne vrste aplikacij zaradi visoke stopnje interaktivnosti. Z naraščanjem kompleksnosti interaktivnosti je potrebno narediti interaktivne komponente sistema za upravljanje znanja bolj socialne, kognitivne in vedenjsko usmerjene in manj tehnične. Ustvariti je potrebno fleksibilni načrt sistema za management znanja, v katerem je prostor za spremembe v prihodnosti (Kranjc 2006, 68- 71).

50

Arhitektura portala, kot jo kaže slika 13, izhaja iz procesa znanja, ki smo ga prikazali na sliki 10. Sestavlja jo štirinivojska arhitektura (Kranjc 2007):

1. podatkovni nivo, 2. aplikacijski nivo, 3. komunikacijski nivo, 4. uporabniški nivo.

Vsak posamezni nivo predstavlja proces znanja. Prvi, to je podatkovni nivo, predstavlja nivo ustvarjanja znanja in njegove podprocese. Na tem nivoju se zbirajo podatki in informacije iz različnih notranjih in zunanjih virov ter poteka zajemanje eksplicitnega in tihega znanja. Drugi nivo je aplikacijski nivo, ki predstavlja shranjevanje znanja. Na tem nivoju se podatki preoblikujejo v informacije z nekim pomenom. Poteka prečiščevanje, katerega namen je shraniti v podatkovno bazo znanja samo relevantno znanje in informacije. Med pomembnejše funkcije na tem nivoju spada še indeksiranje in kategoriziranje. Na tem nivoju so pomembni inteligentni agenti, ki so namenjeni iskanju in obdelovanju informacij iz množice porazdeljenih virov na svetovnem spletu in drugih podatkovnih virov. Informacije se opremijo z metapodatki. Tretji nivo predstavlja komunikacijski nivo, ki v procesu znanja predstavlja razširjanje znanja. V aplikacijskem nivoju so informacije in znanje lahko shranjene v različnih formatih. Komunikacijski nivo omogoča njihovo preoblikovanje v običajne formate, npr. XML ali HTML, ki jih je nato možno prikazati uporabniku. Prikaz in uporabo znanja pa predstavlja četrti nivo (Krajnc 2007).

51

Slika 13: Arhitektura portala za upravljanje znanja

Vir: Krajnc 2007.

52

4.6 Uporaba informacijskih tehnologij v Novi Kreditni banki Maribor, d.d. Nova Kreditna banka Maribor, d.d. daje veliko pozornost svojim zvestim delavcem. Prav zaposleni so ključnega pomena za uspešno realizacijo poslovno-komercialnih ciljev, zato banka zaposlenim omogoča dobre delovne pogoje, dostop do novih znanj, napredovanje in vzpodbudno nagrajevanje. Iz spodnje slike 14, je razvidno, da je za učinkovito poslovanje banke zelo pomemben kvaliteten informacijski sistem in z njim povezana tehnologija in znanja, zato glavnino investicijskih sredstev banka namenja posodabljanju računalniške in programske opreme. Slika 14: Struktura investicij NKBM d.d. v letu 2006

Struktura investicij NKBM d.d. v letu 2006

28,56%

13,04%34,05%

24,35%

Vlaganje v objekte

Mehanografska inostala oprema

Računalniška oprema

Nobis

Vir: Mesečno poročilo januar - december 2006. Delovanje banke je usmerjeno k doseganju sinergij tudi na področju komunikacij. Banka si prizadeva dvosmerno komunicirati s strankami, zaposlenimi, poslovnimi partnerji, finančnimi institucijami in lastniki in pri tem uporablja vse razpoložljive komunikacijske kanale. Banka ima dobro urejena orodja internega komuniciranja. Eden izmed programov za skupinsko delo (angl. groupware), ki ga zaposleni uporabljajo je Lotus Notes, ki ima približno enake značilnost kot intranet. Lotus Notes zaposlenim pomaga pri zmanjšanju izgube časa pri prenosu papirnih dokumentov med ljudmi. Nadalje obravnava skupinsko delo oziroma komunikacije, ki potekajo preko podatkovnega omrežja. V takem skupinskem delu lahko sodeluje tudi več ljudi ali celo več organizacij. Banka je v letu 2007 izvedla tudi tako imenovano e-učenje v zvezi z informacijsko varnostjo v banki. Za samo izvedbo elektronskega izobraževanja preko spleta se je banka odločila zaradi več razlogov: • Organizacija tovrstnega izobraževanja na tradicionalen način »v učilnici« zahteva znatno

odsotnost delavcev z delovnega mesta, kar zagotovo vpliva na potek delovnega procesa. Z uporabo koncepta izobraževanja na delovnem mestu, za izvedbo samo tega izobraževanja

53

na temo informacijske varnosti je banka po okvirni oceni privarčevala okrog 5.000 delovnih ur.

• Tovrstni način izobraževanja omogoča hitrejše odzivanje na potrebe delavcev in posla, hitrejšo, cenejšo in tudi kvalitetnejšo izdelavo gradiv. Vsebine so lahko po potrebi opremljene z večpredstavnimi elementi, krajšimi posnetki, interaktivnim načinom podajanja vsebin, ki tečajnika dodatno motivira in poglablja njegovo znanje.

• Organizacijsko in logistično je izvedba spletnega izobraževanja za večje skupine udeležencev bistveno manj zahtevna od klasičnega.

• Gradiva v elektronski obliki so dostopna na centralnem mestu tudi kasneje, po izvedbi izobraževanja in jih lahko zaposleni po potrebi uporabljajo tudi kasneje.

• Pomemben dejavnik pri odločitvi za spletno učenje pa je bil tudi spoznavanje in uvajanje sodobnih izobraževalnih poti, ki jih namerava banka sodeč po odzivu sodelujočih v bodoče še uporabljati.

V sodelovanju z vodstvom Sektorja informatike ter Službo upravljanja s človeškimi viri, sedaj Oddelkom za kadre, so konkretno pristopili k organizaciji e-izobraževanja na temo informacijske varnosti v mesecu aprilu. Kmalu po prvih internih sestankih so s pozivom vodilnim slovenskim izvajalcem pridobili osem zelo dobrih ponudb. Na koncu so se po dveh krogih predstavitev, tehtanja in težkega izbiranja odločili za podjetje B2, ki je ponudilo kakovostno osnovno izobraževalno vsebino, preskušeno spletno okolje in odlične reference. V naslednji fazi so skupaj s sodelavci podjetja B2 to vsebino v nekaj iteracijah še dopolnili in prilagodili tako, da bi postala čimbolj prijazna za vse bodoče bančne tečajnike. Prav tako so dodali nekatere specifične informacije, ki veljajo posebej za Novo Kreditno banko Maribor (predvsem je šlo za povezave na interne dokumente navodil in informacijsko varnostno politiko). Ko so ta del zaključili do stopnje, ko je vsebina postala primerna za uporabo, so organizacijo in spremljanje same izvedbe izobraževanja samostojno prevzeli koordinatorji izobraževanja v Oddelku za kadre. »Udeležba« na izobraževanju je bila obvezna za vse zaposlene v banki, kar narekuje tudi implementacija informacijske varnostne politike skladno s standardom BS ISO/IEC 17799, ki v svoji vsebini predvideva usposobljenost delavcev za ravnanje z sredstvi informacijske tehnologije in informacijskimi viri. Te aktivnosti v banki potekajo skladno s poslovnimi potrebami, kot tudi zahtevami in priporočili Banke Slovenije. Predviden rok za zaključek izobraževanja je bil 3 tedne od pričetka izobraževanja posamezne skupine. Pogoj za uspešno zaključeno izobraževanje predstavlja uspešno opravljen zaključni test (doseženih vsaj 60 odstotkov točk), ki je zasnovan tako, da se tečajniki že sproti seznanjajo z načinom in vsebino podobnih vprašanj, kot jih čakajo v zaključnem testu. Odgovori na vprašanja se v celoti nahajajo v vsebini spletnega tečaja in dodatna gradiva niso bila potrebna. Z izobraževanjem je uspešno zaključilo več kot 85 odstotkov delavcev banke. Preostalo je še blizu 180 delavcev, ki izobraževanja iz raznih, predvsem objektivnih razlogov še niso zaključili.

54

Banka je bila zelo zadovoljna zaradi tega, ker je bil odziv zaposlenih glede organizacije in izvedbe izobraževanja izjemno pozitiven. Zaposleni so v veliki večini pohvalili vsebino, izobraževanje pa označili kot potrebno in zanimivo. Kot manj primerno so izobraževanje ocenili večinoma delavci iz poslovalnic, saj so se le-ti težje izobraževali v okviru rednega delovnega časa.

55

5 SKLEP Napredek v informacijski tehnologiji in razširjena uporaba elektronskega poslovanja so privedli do sprememb v poslovanju sodobnih družb. V ospredje vse bolj stopa pomen znanja, kot najpomembnejšega dejavnika konkurenčnih prednosti organizacije in vse bolj se poudarja pomen ljudi in njihovega učenja v organizaciji. Zaradi tega razloga se tudi vložek v izobraževanje zaposlenih ne razume več kot strošek, pač pa kot investicijo. Z organizacijskim učenjem se v organizaciji ustvarja nekakšen spomin organizacije. Bistvo celotnega procesa učenja je, da novo ustvarjeno znanje ni shranjeno le v posameznikovi glavi, temveč je skupno celotni organizaciji. Zelo pomembno vlogo pri ustvarjanju organizacijskega znanja pa ima implicitno znanje, ki ga zaposleni, kadar zapuščajo poslovne organizacije, odnašajo s seboj. Implicitno znanje je v organizaciji ključnega pomena, saj namreč omogoča reševanje problemov, ko pravilniki in ostalo eksplicitno znanje niso dovolj. Ključno za razvoj učeče se organizacije je torej to, da preoblikuje implicitno znanje v eksplicitno znanje in s tem omogoči dostop do znanja tistim, ki ga potrebujejo. Seveda pa je v praksi še vedno (pre)velik del znanja prav v implicitni obliki. Učenje ter izmenjavanje in deljenje znanja se bodo v organizaciji realizirali pod pogojem, če bodo posamezniki dovolj motivirani, da svoje znanje delijo tudi z drugimi v organizaciji. Zato je v organizaciji potrebno oblikovati ustrezno organizacijsko kulturo. Ključne vrednote, ki jih mora znati ustvariti sodobna učeča se družba so odprtost, zaupanje, tolerantnost do napak, spoštovanje do prispevkov posameznikov, vzajemnost in sodelovanje. Pri vsem tem je zelo pomembna vloga managerja v organizaciji. Le-ta mora biti sposoben soustvarjati skupno organizacijsko kulturo in vrednote ter sposoben mora biti sodelovati z vsemi zaposlenimi v organizaciji, da bi skupaj dosegli zastavljene cilje in pri tem poudarja horizontalna organizacijska razmerja in odprto komunikacijo, ki bo omogočila pretok informacij v vseh smereh. Konkurenčne prednosti današnjih organizacij ne temeljijo več na finančnih sredstvih, temveč na neopredmetenih sredstvih, tj. intelektualnem kapitalu. Intelektualni kapital predstavlja znanje, ki ga je podjetje pridobilo v času svojega delovanja. In ker pomembno vpliva na vrednost podjetja, ga je potrebno upravljati. Prav management znanja je proces sistematičnega in aktivnega poslovodenja in razvijanja znanja v organizaciji. Management znanja omogoča prihranek časa. Pogosto se namreč zgodi, da se lotevamo opravil, ki jih je pred nami opravil že kdo drug. Zato nam je takrat v veliko korist to, da vemo kdo se je s tem že ukvarjal in kakšne so njegove izkušnje. Velikokrat pa se znajdemo tudi v situaciji, ko ne vemo več kako smo prišli do določenih rezultatov, kar je posledica tudi biološkega staranja. Ohranjanje vsebin ima v tem primeru velik pomen. Poleg učenja in ustvarjanja pa management znanja vključuje še pridobivanje, shranjevanje, prenašanje in uporabo znanja. Velik pomen pri tem imajo nove informacijsko komunikacijske tehnologije ter tudi sama kreativnost in inovativnost posameznikov, kar omogoča spretno in hitro prilagodljivost zahtevam nastajajočega poslovnega okolja. Zelo pomembno je torej, da

56

znamo izkoristiti prednosti, ki jih prinašajo nove tehnologije in da optimiramo procese, ki jih podpirajo. Eno izmed orodij za management znanja predstavljajo portali za upravljanje znanja, ki so najvišja oblika informacijskih portalov. Portalna tehnologija v organizaciji omogoča timsko delo, sodelovanje, upravljanje z vsebino, podatki ter znanjem. Nove tehnologije torej prinašajo nove načine dela, pri čemer pa je v ospredju še vedno človek s svojimi lastnostmi. Zato je še kako pomembno, da vzpostavimo organizacijsko kulturo, ki bo podpirala procese znanja. Vse organizacije so si med seboj različne, zato mora vsaka od njih razviti svojo edinstveno rešitev za izvedbo koncepta učeče se organizacije. Nova Kreditna banka Maribor si prizadeva postati učeča se organizacija. Velik pomen daje svojim delavcem, saj so le ti ključni za doseganje zastavljenih ciljev. Hkrati pa veliko pozornost namenja tudi informacijskim tehnologijam, za katere pa lahko rečemo, da v banki še vedno niso popolnoma izkoriščene.

57

6 POVZETEK Znanje postaja ključna komponenta uspešnega doseganja poslovnih ciljev. Vse bolj pa se poudarja tudi pomen ljudi in njihovega učenja v organizaciji. Zaradi tega razloga ne smemo razumeti vložka v izobraževanje zaposlenih zgolj kot strošek, ampak kot investicijo. Zelo pomembno vlogo pri ustvarjanju organizacijskega znanja ima implicitno znanje, ki ga zaposleni kadar zapuščajo poslovne organizacije, odnašajo s seboj. Zato managerjem pomeni velik uspeh, če jim uspe čimveč tihega znanja, ki tiči v glavah njihovih zaposlenih, preoblikovati v eksplicitno obliko. Saj s tem omogočijo dostop do znanja vsem tistim, ki ga pri svojem delu potrebujejo. Sam koncept managementa znanja temelji na sinergiji med zmožnostmi, ki jih dajejo informacijske tehnologije ter kreativnostjo posameznikov. Pomembno je, da znamo izkoristiti prednosti novih tehnologij in optimiramo procese, ki jih podpirajo. Hkrati pa moramo v organizaciji znati vzpostaviti takšno organizacijsko kulturo, ki bo podpirala procese znanja. Ključne besede: učeča se organizacija, management znanja, intelektualni kapital, organizacijska kultura, informacijska tehnologija, implicitno znanje, eksplicitno znanje SUMMARY Knowledge is becoming the main component in reaching successful business goals. The importance of employees and their learning in organization is becoming even more essential. These reasons are leading to a conclusion that input in education is not considered as a cost but as an investment. The implicit knowledge is playing an important part in creation of organizational knowledge which can often be taken away when an employee decides to leave the organization. Biggest success of the management is transformation of implicit knowledge into explicit knowledge. With such transformation the management would make knowledge accessible to every individual which would need such knowledge at his work. Knowledge management works on synergy of information technology capability and creativity of individuals. It is important that we know how to take advantage of the new technology and that we know how to optimize the processes which are supported by it. However, corporate culture is necessary in organization to support the knowledge processes. Key words: learning organisation, knowledge management, intellectual capital, organisational culture, information technology, implicit knowledge, explicit knowledge

58

7 LITERATURA

1. Bučar, Maja. 2001. Razvojno dohitevanje z informacijsko tehnologijo? Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

2. Collison, Chris, in Geoff Parcell. 2002. Učimo se leteti. Priročnik za upravljanje znanja. Ljubljana: GV Založba.

3. Dimovski, V., S. Penger, M. Škerlavaj, J. Žnidaršič. 2005. Učeča se organizacija. Ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba.

4. Evans, Christina. 2003. Managing for knowledge. HR's strategic role. Burlington: Elsevier.

5. Foray, Dominique. 2004. The economics of knowledge. Massachusetts: Institute of Technology.

6. Mihalič, Renata. 2006. Management človeškega kapitala. Priročnik za celostno upravljanje človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij znanja. Škofja Loka: Mihalič in Partner d.n.o.

7. Morey, Daryl, Mark Maybury, and Bhavani Thuraisingham. 2000. Knowledge management. Classic and contemporary Works. Massachusetts: Institute of Technology.

8. Možina, Stane, Jure Kovač in skupina avtorjev. 2006. Menedžment znanja. Na poti k učečemu se podjetju. Maribor: Založba Pivec.

9. Mulej, Matjaž. 2004. Invencijsko-inovacijski management. Maribor: Univerza v Mariboru. Ekonomsko-poslovna fakulteta.

10. Nonaka, Ikujiro, in Hirotaka Takeuchi. 1995. The knowledge-creating company. New York: Oxford university press.

11. Ross, J., G. Ross, L. Edvinsson, N. C. Dragonetti. 2000. Intelektualni kapital. Krmarjenje po novem poslovnem svetu. Ljubljana: Inštitut za intelektualni kapital.

12. Sočan, L., M. Bučar, M Krisper, P. Medica, P. Gmeiner, B. Sočan. 2004. Inovacijsko okolje za prehod v gospodarstvo in družbo znanja. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

13. Stare, Metka, in Maja Bučar. 2005. Učinki informacijsko komunikacijskih tehnologij. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

14. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 15. Uršič, Duško, in Aljoša Nikl. 2004. Učeča se organizacija. Sistemsko-organizacijski

vidik. Maribor: Management Forum.

59

8 SEZNAM VIROV

1. Anderson, A. Andrew, (2004). Building a knowledge culture [online]. Robbins-Gioia: http://www.robbinsgioia.com/library/whitepapers/KnowledgeMgmt.pdf [30.9.2007].

2. Apostolou, Dimitris and Gregory Mentzas. (1998). Managing Corporate Knowledge: A Comparative Analysis of Experiences in Consulting Firms [online]. National Technical University of Athens: http://imu.iccs.ntua.gr/Papers/J27-KPM.pdf [29.9.2007].

3. Bernik, Mojca, Jože Florjančič, Vladislav Rakovič. (2002). Upravljanje z znanjem in uporaba informacijskih tehnologij [online]. Univerza v Mariboru. Fakulteta za organizacijske vede: http://lopes1.fov.uni-mb.si/is2002/bernik.pdf [18.08.2007].

4. Čater, Tomaž. (2007). Dejavniki konkurenčne prednosti in uspešnosti podjetja [online]. Univerza v Ljubljani. Ekonomska fakulteta: http://www.dlib.si/documents/znanstveni_clanki/nase_gospodarstvo/pdf/16957670.pdf [29.10.2007].

5. Davenport, Thomas H. (2006). Some principles of knowledge management [online]. itmWEB Media Corporation: http://www.itmweb.com/essay538.htm [30.9.2007].

6. Gorenšček, Nevenka. (2001). Upravljanje znanja v okolju omrežnega gospodarstva [online]. www.drustvoinformatika.si/dogodki/arhiv/dsi2001/sekcija_b/gorenscek.doc [18.08.2007].

7. Harris-Yohn, Mary, Sherri Ritter. ( 2007). e-Based Professional Development (e-PD) for Effective Teaching and Leadership [online]. National Council of Professors of Educational Administration: http://cnx.org/content/m15069/latest/ [29.9.2007].

8. Krajnc, Boštjan. (2007). Pomen in vloga informacijskih portalov za upravljanje znanja [online]. Maribor. Institut informacijskih znanosti: http://home.izum.si/COBISS/OZ/2007_1/html/clanek_01.html [29.10.2007].

9. Možina, Stane. (2004). Vloga zaposlenih v učeči se organizaciji [online]. Združenje svetov delavcev slovenskih podjetij: www.delavska-participacija.com/clanki/ID041107.doc [29.9.2007].

10. Nevins, Mark David, and Stephen A. Stumpf. (1999). 21st Century Leadership: Redefining Management Education [online]. Harvard Business School: http://www.strategy-business.com/press/16635507/19405 [29.9.2007].

11. Nikl, Aljoša. (2003). Ustvarjanje organizacijskega znanja in ljudje [online]. Inštitut informacijskih znanosti: http://home.izum.si/COBISS/OZ/2003_4/html/clanek_02.html [18.08.2007].

12. Rudež, Valter. (2006). The MICO Model of Intellectual Capital [online]. http://www.dlib.si/documents/znanstveni_clanki/organizacija/pdf/16789990.pdf [29.9.2007].

13. Tobin, Tom. (2003). Ten Principles for Knowledge Management Success [online]. Knova Software: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/APCITY/UNPAN020327.pdf [29.9.2007].

14. Trautman, Steve. (2006). Top 10 ways IT managers can support knowledge transfer [online]. Tech Republic: http://articles.techrepublic.com.com/5100-10878-6126819.html [30.9.2007].

60

15. Yockelson, David . (2002). The Seven Steps to Knowledge Management [online]. Meta Group: http://writers.global-report.com/sigtrs/a/149.pdf [29.9.2007].