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Berlin Boston Budapest Düsseldorf München Münster Prag Stuttgart Wien Zürich [email protected] http://www.horvath-partners.com Stuttgart: +49/711/6 69 19-0 Dr. Reinhold Mayer Mitglied des Vorstands der Horváth AG Implementierung der BSC System Integration Frankfurter Str. 27, 65670 Eschborn [email protected] http://www.t-systems.com Phone: +49 6196 961 802 Irmgard Polifka Projektgruppenleiterin / Business Intelligence

Implementierung der BSC - bwi.uni- · PDF fileSAP SAP Oracle Oracle Excel SAP SAP SAP Oracle Oracle Excel SAP SAP SAP Oracle Oracle Excel SAP SAP SAP Oracle Oracle ... 2000 2002 Version

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Berlin • Boston • BudapestDüsseldorf • München • MünsterPrag • Stuttgart • Wien • Zürich

[email protected]://www.horvath-partners.com

Stuttgart: +49/711/6 69 19-0

Dr. Reinhold MayerMitglied des Vorstands der Horváth AG

Implementierung der BSC

System Integration

Frankfurter Str. 27, 65670 Eschborn

[email protected]://www.t-systems.com Phone: +49 6196 961 802

Irmgard PolifkaProjektgruppenleiterin / Business Intelligence

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2

Denken in Perspektiven führt zumausgewogenen (“balanced”) Zielsystem („ScoreCard“)

Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen

Welche finanziellen bzw. wirtschaftlichen Ziele müssen wir uns setzen, um die Kapitalgeber zufrieden-zustellen?

FinanzenStrat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen

Wie können wir die Entwicklungs- und Wandlungsfähigkeit unserer Mitarbeiter und unserer Organisation verbessern, um unsere Ziele zu erreichen?

Potenziale

Was müssen wir bei Leistungen und Pro-zessen hervorragend gestalten, um Maß-stäbe in unseren Märkten zu setzen und unsere Kundenziele zu erreichen?

Prozesse

Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen

Welche strategischenZiele sind hinsichtlichder Befriedigung der Wünsche unserer Kunden zu setzen, um die finanziellen Ziele zu erreichen?

Kunden

Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen

GE Vision und

Ziele

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3

Die Unterstützung einer erfolgreichen Strategieumsetzung ist der zentrale Einführungsgrund der Balanced Scorecard

Quelle: Studie “100 x BSC”, Horváth & Partners

Unterstützung einer erfolgreichen Strategieumsetzung

Schaffung eines gemeinsam getragenen Strategieverständnisses

Bessere Strategiekommunikation

Verbesserung des „strategischen Lernens“

Wie wichtig waren folgende Beweggründe bei der Entscheidung für die Balanced Scorecard?- Führung -

Stärkung eines funktionsübergreifenden Denkens in Zusammenhängen

Erhöhte Verbindlichkeit von Zielen

20%

43%

61%

43%

59%

69%

42%

35%

24%

43%

33%

24%

28%

18%

13%

10%

6%

6%

10%

4%

2%

4%

2%

1%

% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

stimmt absolutstimmt größtenteilsstimmt wenigstimmt gar nicht

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Nutzen der Balanced ScorecardDer BSC-Prozess verlangt vom Management die Strategie zu konkretisieren, indem in einem gemeinsamen Diskussionsprozess die allgemeine Strategie in möglichst eindeutig formulierte strategische Ziele übersetzt wird.

Mittels der Balanced Scorecard läßt sich die Strategie im Unternehmen kommunizieren. Für die einzelnen Bereiche sind klare Teilziele ableitbar.

Die Balanced Scorecard trägt zu einer realistischen Planung bei. Sie erzwingt durch ihre Ursache-Wirkungsketten ein ganzheitliches Durchdenken des Geschäftsmodells und verhindert durch die Zuordnung von Finanz- und Ressourcenbedarf blauäugige Strategien.

Sie führt durch die strategiegetriebene Massnahmen- und Aktivitätenplanung Strategie- und Budgetplanung zusammen.

Sie stellt ein Frühwarnsystem/strategisches Reportingsystem dar. Die Nichterreichung einzelner strategischer Ziele zeigt die Gefährdung der Unternehmensstrategie und signalisiert frühzeitigen Handlungsbedarf.

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Qualitätsmerkmale einer Strategie

“Alleinstellungs-merkmale”

Aussagen zum Produktportfolio

Ziele zur Qualifikation

Aussagen zur Unternehmenskultur

Aussagen zu Kundengruppen/ Regionen

Aussagen zu treibenden Faktoren für nachhaltigen Erfolg

Wachstumsstrategie Produktivitätsstrategie

Oberstes Ziel der Organisation

Wesentliche Kosten-senkungsmöglichkeiten

Fina

nzen

Kun

den

Proz

esse

“Alleinstellungs-merkmale”“Alleinstellungs-

merkmale”

Prozessziele zur Ermöglichung

der Ziele der Kundenperspektive

Pote

nzia

le

Prozessziele zur Ermöglichung

der Ziele der Kundenperspektive Prozessziele

zur Ermöglichung der Ziele der Kundenperspektive

Wesentliche Kosten-senkungsmöglichkeitenWesentliche Kosten-

senkungsmöglichkeiten

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6

Proj. 1 Proj. 2 Proj. 3

F1F2F3F4K1K2K3K4K5K6P1P2P3P4W1W2W3W4W5W6

ROE=15%Kapital zur Kundenbindung einsetzen...

Kundenbindung stärkenMehrwert für KundenVersicherung zur Lebenshilfe ausbauen...

Servicequalität stärken und vermittelnKundennahe Prozesse schlank, flexibelProdukte vereinfachen...Ausrichtung aller Ress. an strat. ZielenUnternehmertum in allen BereichenQualifikation verbessern...

Ziel Proj. 4 ... ...

x

x

x

x

xx

xx

xx

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x

x

Zuordnung von laufenden Projekten

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Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug zu den strategischen Zielen gehören auf eine Balanced Scorecard

Balanced Scorecard(Strategiebezug)

Konventionelle Berichte(Auftragserfüllung)

Vorhandenes Daten- und

Kennzahlenmaterial

Noch nicht vorhandenes Daten- und

Kennzahlenmaterial

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Wieviele BSCs braucht ein Unternehmen? Strategie geschieht auf allen Unternehmensebenen!

Konzentration aufKerngeschäfte ? Allianzen ? Aufbau neuer

Geschäfte ?

Unternehmensstrategie

Marketing/Vertrieb

Funktionsstrategien

Information/Controlling

Personal/OrganisationProduktion Logistik F + E Beschaffung

KonsequenteAusrichtungauf die Wett-bewerbsstra-tegie in allenTeilbereichen

Kostenführerschaft ? Differenzierung ?Konzentration aufSchwerpunkte ?

Wettbewerbsstrategie pro SGEDefinition derstrategischenStoßrichtunggegenüberdem Wett-

bewerb

Definition dererfolgreichenBetätigungs-

felder

Unternehmensebene:

Geschäftsebene:

Funktionsebene:

Strategieentwicklung auf einer nachfolgenden Ebenen ist

Strategieimplementierung aus Sicht der übergeordneten Ebene!

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9

Der Nutzen zur Verbesserung des Planungs- und Reportingsystems hat sich bislang nur teilweise eingestellt

Quelle: Studie “100 x BSC”, Horváth & Partners

Verbesserung des Zielvereinbarungsprozesses

Verbesserung desReportingsystems

StrategischereProjektpriorisierung

Bessere Anbindungvon Tocherunternehmen

Wie wichtig waren folgende Beweggründe bei der Entscheidung für die Balanced Scorecard?- Managementinstrumente -

Qualitätsverbesserung desinternen Kennzahlensystems

Vereinfachung desPlanungsprozesses

9%

5%

16%

21%

27%

31%

21%

29%

41%

41%

40%

39%

25%

43%

29%

26%

24%

24%

45%

23%

14%

12%

9%

6%

% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

stimmt absolutstimmt größtenteilsstimmt wenigstimmt gar nicht

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Roll-outmanagenRoll-out

managenEine BSC

entwickelnEine BSC

entwickelnOrganisato-

rischen Rahmen schaffen

Organisato-rischen Rahmen

schaffen

StrategischeGrundlagen

klären

StrategischeGrundlagen

klären

StrategischeZiele ableiten

Ursache-/Wirkungs-

beziehungenaufbauen

Messgrößenauswählen

Zielwertefestlegen

StrategischeAktionen

bestimmen

BSC-Architektur bestimmen

Projektorgani-sation festlegen

Projektablauf gestalten

Information, Kommunikation

und Partizipation sicherstellen

Methoden und Inhalte stand-

ardisieren und kommunizieren

Kritische Erfolgsfaktoren berücksichtigen

Voraussetzungenüberprüfen

Strategische Stoß-richtung festlegenBSC in Strategie-

entwicklungintegrieren

BSC unternehmens-weit einführen

BSC auf nachgelagerte

Einheitenherunter-brechen

BSCs zwischenden Einheiten

abstimmenQualität sichernund Ergebnissedokumentieren

BSC in Management-und Steuerungs-

systeme integrierenBSC in das

Planungssystemintegriern

Mitarbeiter mit Hilfe der BSC

führenBSC in das

Berichtssystemintegrieren

BSC mit Share-holder Value

verknüpfenBSC durch EDV

unterstützen

Kontinuierlichen BSC-Einsatzsicherstellen

Das Horváth & Partners Balanced Scorecard Verständnis

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Integration der BSC in das Führungs- und Steuerungssystem

Zielvereinbarungs-system

Zielvereinbarungs-system

StrategieStrategieStrategie

Umsetzungmit BSC

UmsetzungUmsetzungmit BSCmit BSC

Entlohnungs-system

Entlohnungs-system

Ressourcen-allokation

Ressourcen-allokation

Strategische und operative PlanungStrategische und operative Planung

Strategieentwicklung/Früherkennung

Strategieentwicklung/Früherkennung

Externes undinternes Berichts-

wesen

Externes undinternes Berichts-

wesen

ZielorientierungZielorientierung UnternehmenssteuerungUnternehmenssteuerung

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Zeitverlauf und Projektorganisation

BSC-Prozess / Business Berater

Aufbau eines Datawarehouse

Entscheidung für eine BSC durch Top-Management

Zeit/Monate1 6 12 21 24

1 Jahr

Grafische Darstellung

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Aufwand in den einzelnen Aufgaben

Definition der BSCDefinition der BSC

DatenaufbereituDatenaufbereitungng

BSC BSC FrontenFronten

dd

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Datenextraktion und Transformation

Finanzen Kunde

Prozesse Mitarbeiter

SAPSAPSAP

OracleOracle

Excel

SAPSAPSAP

OracleOracle

Excel

SAPSAPSAP

OracleOracle

Excel

SAPSAPSAP

OracleOracle

Excel

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Toolauswahl für das Frontend

Vorteil unserer Lösung:

Produktneutrale InternetlösungKeine zusätzlichen Lizenzen für das Frontend BSCUmfassendes Knowhow im Bereich Datawarehouse, Systemintegration und Datenaufbereitung

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Referenzprojekt: BSC-Frontend bei der Deutschen Bank

03 10 09

Start der Entwicklung

Rollout Version 1.0

Servlet-Version

Integration ins Oracle Portal

11

2000 2002

Version 1.0 Version 2.0

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Referenzprojekt: BSC-Frontend bei der Deutschen Bank

Demo