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Berlin • Boston • BudapestDüsseldorf • München • MünsterPrag • Stuttgart • Wien • Zürich
[email protected]://www.horvath-partners.com
Stuttgart: +49/711/6 69 19-0
Dr. Reinhold MayerMitglied des Vorstands der Horváth AG
Implementierung der BSC
System Integration
Frankfurter Str. 27, 65670 Eschborn
[email protected]://www.t-systems.com Phone: +49 6196 961 802
Irmgard PolifkaProjektgruppenleiterin / Business Intelligence
12.11.2002, g/intern/vorträge/ma/BSC_PRAG_VORTRAG_51102.ppt
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Denken in Perspektiven führt zumausgewogenen (“balanced”) Zielsystem („ScoreCard“)
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Welche finanziellen bzw. wirtschaftlichen Ziele müssen wir uns setzen, um die Kapitalgeber zufrieden-zustellen?
FinanzenStrat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Wie können wir die Entwicklungs- und Wandlungsfähigkeit unserer Mitarbeiter und unserer Organisation verbessern, um unsere Ziele zu erreichen?
Potenziale
Was müssen wir bei Leistungen und Pro-zessen hervorragend gestalten, um Maß-stäbe in unseren Märkten zu setzen und unsere Kundenziele zu erreichen?
Prozesse
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Welche strategischenZiele sind hinsichtlichder Befriedigung der Wünsche unserer Kunden zu setzen, um die finanziellen Ziele zu erreichen?
Kunden
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
GE Vision und
Ziele
12.11.2002, g/intern/vorträge/ma/BSC_PRAG_VORTRAG_51102.ppt
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Die Unterstützung einer erfolgreichen Strategieumsetzung ist der zentrale Einführungsgrund der Balanced Scorecard
Quelle: Studie “100 x BSC”, Horváth & Partners
Unterstützung einer erfolgreichen Strategieumsetzung
Schaffung eines gemeinsam getragenen Strategieverständnisses
Bessere Strategiekommunikation
Verbesserung des „strategischen Lernens“
Wie wichtig waren folgende Beweggründe bei der Entscheidung für die Balanced Scorecard?- Führung -
Stärkung eines funktionsübergreifenden Denkens in Zusammenhängen
Erhöhte Verbindlichkeit von Zielen
20%
43%
61%
43%
59%
69%
42%
35%
24%
43%
33%
24%
28%
18%
13%
10%
6%
6%
10%
4%
2%
4%
2%
1%
% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
stimmt absolutstimmt größtenteilsstimmt wenigstimmt gar nicht
12.11.2002, g/intern/vorträge/ma/BSC_PRAG_VORTRAG_51102.ppt
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Nutzen der Balanced ScorecardDer BSC-Prozess verlangt vom Management die Strategie zu konkretisieren, indem in einem gemeinsamen Diskussionsprozess die allgemeine Strategie in möglichst eindeutig formulierte strategische Ziele übersetzt wird.
Mittels der Balanced Scorecard läßt sich die Strategie im Unternehmen kommunizieren. Für die einzelnen Bereiche sind klare Teilziele ableitbar.
Die Balanced Scorecard trägt zu einer realistischen Planung bei. Sie erzwingt durch ihre Ursache-Wirkungsketten ein ganzheitliches Durchdenken des Geschäftsmodells und verhindert durch die Zuordnung von Finanz- und Ressourcenbedarf blauäugige Strategien.
Sie führt durch die strategiegetriebene Massnahmen- und Aktivitätenplanung Strategie- und Budgetplanung zusammen.
Sie stellt ein Frühwarnsystem/strategisches Reportingsystem dar. Die Nichterreichung einzelner strategischer Ziele zeigt die Gefährdung der Unternehmensstrategie und signalisiert frühzeitigen Handlungsbedarf.
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Qualitätsmerkmale einer Strategie
“Alleinstellungs-merkmale”
Aussagen zum Produktportfolio
Ziele zur Qualifikation
Aussagen zur Unternehmenskultur
Aussagen zu Kundengruppen/ Regionen
Aussagen zu treibenden Faktoren für nachhaltigen Erfolg
Wachstumsstrategie Produktivitätsstrategie
Oberstes Ziel der Organisation
Wesentliche Kosten-senkungsmöglichkeiten
Fina
nzen
Kun
den
Proz
esse
“Alleinstellungs-merkmale”“Alleinstellungs-
merkmale”
Prozessziele zur Ermöglichung
der Ziele der Kundenperspektive
Pote
nzia
le
Prozessziele zur Ermöglichung
der Ziele der Kundenperspektive Prozessziele
zur Ermöglichung der Ziele der Kundenperspektive
Wesentliche Kosten-senkungsmöglichkeitenWesentliche Kosten-
senkungsmöglichkeiten
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Proj. 1 Proj. 2 Proj. 3
F1F2F3F4K1K2K3K4K5K6P1P2P3P4W1W2W3W4W5W6
ROE=15%Kapital zur Kundenbindung einsetzen...
Kundenbindung stärkenMehrwert für KundenVersicherung zur Lebenshilfe ausbauen...
Servicequalität stärken und vermittelnKundennahe Prozesse schlank, flexibelProdukte vereinfachen...Ausrichtung aller Ress. an strat. ZielenUnternehmertum in allen BereichenQualifikation verbessern...
Ziel Proj. 4 ... ...
x
x
x
x
xx
xx
xx
x x
x
x
Zuordnung von laufenden Projekten
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Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug zu den strategischen Zielen gehören auf eine Balanced Scorecard
Balanced Scorecard(Strategiebezug)
Konventionelle Berichte(Auftragserfüllung)
Vorhandenes Daten- und
Kennzahlenmaterial
Noch nicht vorhandenes Daten- und
Kennzahlenmaterial
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Wieviele BSCs braucht ein Unternehmen? Strategie geschieht auf allen Unternehmensebenen!
Konzentration aufKerngeschäfte ? Allianzen ? Aufbau neuer
Geschäfte ?
Unternehmensstrategie
Marketing/Vertrieb
Funktionsstrategien
Information/Controlling
Personal/OrganisationProduktion Logistik F + E Beschaffung
KonsequenteAusrichtungauf die Wett-bewerbsstra-tegie in allenTeilbereichen
Kostenführerschaft ? Differenzierung ?Konzentration aufSchwerpunkte ?
Wettbewerbsstrategie pro SGEDefinition derstrategischenStoßrichtunggegenüberdem Wett-
bewerb
Definition dererfolgreichenBetätigungs-
felder
Unternehmensebene:
Geschäftsebene:
Funktionsebene:
Strategieentwicklung auf einer nachfolgenden Ebenen ist
Strategieimplementierung aus Sicht der übergeordneten Ebene!
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Der Nutzen zur Verbesserung des Planungs- und Reportingsystems hat sich bislang nur teilweise eingestellt
Quelle: Studie “100 x BSC”, Horváth & Partners
Verbesserung des Zielvereinbarungsprozesses
Verbesserung desReportingsystems
StrategischereProjektpriorisierung
Bessere Anbindungvon Tocherunternehmen
Wie wichtig waren folgende Beweggründe bei der Entscheidung für die Balanced Scorecard?- Managementinstrumente -
Qualitätsverbesserung desinternen Kennzahlensystems
Vereinfachung desPlanungsprozesses
9%
5%
16%
21%
27%
31%
21%
29%
41%
41%
40%
39%
25%
43%
29%
26%
24%
24%
45%
23%
14%
12%
9%
6%
% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
stimmt absolutstimmt größtenteilsstimmt wenigstimmt gar nicht
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Roll-outmanagenRoll-out
managenEine BSC
entwickelnEine BSC
entwickelnOrganisato-
rischen Rahmen schaffen
Organisato-rischen Rahmen
schaffen
StrategischeGrundlagen
klären
StrategischeGrundlagen
klären
StrategischeZiele ableiten
Ursache-/Wirkungs-
beziehungenaufbauen
Messgrößenauswählen
Zielwertefestlegen
StrategischeAktionen
bestimmen
BSC-Architektur bestimmen
Projektorgani-sation festlegen
Projektablauf gestalten
Information, Kommunikation
und Partizipation sicherstellen
Methoden und Inhalte stand-
ardisieren und kommunizieren
Kritische Erfolgsfaktoren berücksichtigen
Voraussetzungenüberprüfen
Strategische Stoß-richtung festlegenBSC in Strategie-
entwicklungintegrieren
BSC unternehmens-weit einführen
BSC auf nachgelagerte
Einheitenherunter-brechen
BSCs zwischenden Einheiten
abstimmenQualität sichernund Ergebnissedokumentieren
BSC in Management-und Steuerungs-
systeme integrierenBSC in das
Planungssystemintegriern
Mitarbeiter mit Hilfe der BSC
führenBSC in das
Berichtssystemintegrieren
BSC mit Share-holder Value
verknüpfenBSC durch EDV
unterstützen
Kontinuierlichen BSC-Einsatzsicherstellen
Das Horváth & Partners Balanced Scorecard Verständnis
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Integration der BSC in das Führungs- und Steuerungssystem
Zielvereinbarungs-system
Zielvereinbarungs-system
StrategieStrategieStrategie
Umsetzungmit BSC
UmsetzungUmsetzungmit BSCmit BSC
Entlohnungs-system
Entlohnungs-system
Ressourcen-allokation
Ressourcen-allokation
Strategische und operative PlanungStrategische und operative Planung
Strategieentwicklung/Früherkennung
Strategieentwicklung/Früherkennung
Externes undinternes Berichts-
wesen
Externes undinternes Berichts-
wesen
ZielorientierungZielorientierung UnternehmenssteuerungUnternehmenssteuerung
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Zeitverlauf und Projektorganisation
BSC-Prozess / Business Berater
Aufbau eines Datawarehouse
Entscheidung für eine BSC durch Top-Management
Zeit/Monate1 6 12 21 24
1 Jahr
Grafische Darstellung
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Aufwand in den einzelnen Aufgaben
Definition der BSCDefinition der BSC
DatenaufbereituDatenaufbereitungng
BSC BSC FrontenFronten
dd
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Datenextraktion und Transformation
Finanzen Kunde
Prozesse Mitarbeiter
SAPSAPSAP
OracleOracle
Excel
SAPSAPSAP
OracleOracle
Excel
SAPSAPSAP
OracleOracle
Excel
SAPSAPSAP
OracleOracle
Excel
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Toolauswahl für das Frontend
Vorteil unserer Lösung:
Produktneutrale InternetlösungKeine zusätzlichen Lizenzen für das Frontend BSCUmfassendes Knowhow im Bereich Datawarehouse, Systemintegration und Datenaufbereitung
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Referenzprojekt: BSC-Frontend bei der Deutschen Bank
03 10 09
Start der Entwicklung
Rollout Version 1.0
Servlet-Version
Integration ins Oracle Portal
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2000 2002
Version 1.0 Version 2.0
12.11.2002, g/intern/vorträge/ma/BSC_PRAG_VORTRAG_51102.ppt
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Referenzprojekt: BSC-Frontend bei der Deutschen Bank
Demo