IMPLEMENTARE SI MONITORIZARE MODUL V. Partne… · obiective SMART încă de la începutul implementării sistemului/proiectului. Utilizarea de indicatori și date măsurabile trebuie

IMPLEMENTARE SI MONITORIZARE

MODUL V.

Pag

ina 2

Ghidul pentru Implementare si Monitorizare

CERTIFICĂRI

Ghidul pentru Implementare si monitorizare este un produs al proiectului Management Europa urbană-25. Proiectul a fost

parţial finanţat de Comisia Europeană, DG Mediu. Proiectul a fost coordonat de Uniunea Oraşelor Baltice (UBC) şi

Secretariatul pentru Mediu şi Dezvoltare Durabilă şi face parte din Agenda 21 UBC, Program de Acţiune 2004-2009 - Foaia

de parcurs pentru dezvoltarea durabilă a oraşelor baltice. Grupul de coordonare al proiectului a constat din administraţiile

locale pentru durabilitate (ICLEI), UNEP / Grid-Arendal, Stiftung Bodensee şi Universitatea de Vest din Anglia.

Publicaţia reflectă opiniile autorului şi nu poate fi considerată ca reflectând poziţia Comisiei Europene.

Grupul editorial: AnnikaClaesson, LindaTalve,Kasia Bogucka,ChristinaGarzillo,Marion Hammerl,Claudia

Heberlein,Daniela Paas,AndreaPhilipp şiHolgerRobrecht.

© Comisia pentru Mediu aUniunii OraşelorBaltice (EnvCom). Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei publicaţii nu

poate fi reprodusă sau copiată în scop comercial, sub nicio formă sau în nicio situaţie, fără permisiunea în scris a UBC

EnvCom, acţionând şi în interesul partenerilor proiectului MUE-25.

Illustraţii©Comisia pentru Mediu aUniunii OraşelorBaltice (EnvCom)

Copiile tipărite pot fi comandate la www.localmanagement.eu

Editorial board: Annika Claesson and Linda Talve with the support of Cristina

Garzillo, Marion Hammerl, Claudia Heberlein, Daniela Paas, Andrea Philipp and

Holger Robrecht

Illustrations: © Pauliina Borgelin, layout: Sari Bowie

Fundatia de perfectionare profesionala in administratia publica Sibiu -Romania Lucrarea a fost realizata in cadrul parteneriatului European - CHAMP cu Hub Sibiu, Romania, traducerea, adaptarea si completarea in limba romana a fost realizata de autorii cercetator stiintific gr I dr. Mihai Baltador, masterand Ciobanu Oana Iulia, dr. Tatu Angela si drd. Radu Baltador

Web site: https://sites.google.com/site/perfectproff/ e-mail: [email protected] Sibiu B-dul Victoriei nr.2-4 Romania tel: 004(0)746665891 tel: 004(0)722958131

Illustraţii © Comisia pentru Mediu aUniunii OraşelorBaltice (EnvCom)

http://www.localmanagement.eu/

https://sites.google.com/site/perfectproff/

mailto:[email protected]

Pag

ina 3


CUPRINS

1. INTRODUCERE_____________________________________4

2. EFICIENȚA PLANULUI DE ACȚIUNE_________________5

3. MONITORIZARE___________________________________6

4. COLECTAREA DATELOR___________________________8

5. „CONSTRANGERI – SITUAȚIE EXISTENTĂ –

IMPACT – RĂSPUNS”_________________________________9

6. COLECTAREA SISTEMATICĂ A DATELOR__________10

7. MĂSURI CORECTIVE______________________________ 11

8. COMUNICARE ȘI PARTICIPARE____________________12

9. LISTA DE VERIFICARE_____________________________13

10. SURSE/BIBLIOGRAFIE____________________________18

11. ANEXE __________________________________________19

Pag

ina 4


1. INTRODUCERE

Odată cu monitorizarea implementarii realizarea obiectivelor „strategiei de dezvoltare

sustenabila” si monitorizarea implementarii planului anual de actiune, ciclul de management

ajunge la esenta sa: toate precedentele evaluari si planificări au ca obiectiv general

îmbunătățirea modului în care comunitatea functionează in cadrul conceptului de dezvoltare

sustenabilă. Monitorizarea implementarii este o sarcină solicitantă în ceea ce privește

organizarea și coordonarea tuturor acțiunilor paralele care vor avea loc. O condiție esențială

este o comunicare solidă și o abordare prealabila a implicării și configurarii organizationale.

Cooperarea cu/și între diverși actori economico-sociali implicați, asigură ca diferiții

participanți sa înțeleaga procesul de implementare-monitorizare. Prin urmare, monitorizarea

implementarii se bazează pe „fundația”, care constituie o combinație intre planul de acțiune,

si configurarea organizaționala. Dar mai presus de toate presupun comunicare și implicare.

Abordarea planului anual de acțiune de către Consiliul Local poate fi un factor de succes, de

stabilire,prioritizare si legitimare a acțiunilor.

În paralel, și în scopul de a fi capabil să măsoare și să raporteze rezultatele,

monitorizarea implementarii strategiei de dezvoltare și a planului anual de acțiune trebuie să

fie urmarita în mod corespunzător si raportata periodic decidentilor. Astfel se poate vedea

dacă acțiunile sunt implementate cu rezultate bune. Altfel, aceasta nu ar putea permite luarea

măsurilor de corectie la timp si in momentul in care implementarea este în desfășurare.

Pentru a putea să se implice în monitorizre, acțiunile trebuie să fie evaluate si sa se bazeze pe

obiective cuantificabile, prin indicatorii care sunt definiți în strategia de dezvoltare si preluati

in planul anual de actiune.

Pag

ina 5


2. EFICIENȚA PLANULUI ANUAL DE ACȚIUNE

Un pas important în vederea îmbunătățirii performanței de sustenabilitate reprezintă

aprobarea „strategiei de dezvoltare sustenabila” și a planului anual de acțiune,de către

Consiliul Local. Planul anual de acțiune constituie baza pentru monitorizarea implementarii

strategiei de dezvoltare, dar trebuie analizat in permanenta. Pe baza obiectivelor generale,

obiectivelor,strategiilor si tacticilor desprinse din strategia de dezvoltare se vor concretiza

măsurile si proiectele care urmează să fie realizate de către serviciile competente și

subiecți/părți interesate/implicate in anul respectiv. În scopul de a servi ca bază sigură pentru

munca de zi cu zi, asigurați-vă că planul anual de acțiune răspunde la următoarele cerințe:

- Ce este de făcut? (titlu, descriere scurtă a măsurii)

- Cine este responsabil? (persoană, departament sau subiecții/părțile interesate, detalii

de contact)

- Cine ar trebui să sprijine implementarea și cum? (persoană, departament, detalii de

contact)

- In cat timp măsurile ar trebui să fie realizate? (calendar, data de realizare)

- Care personal și ce resurse financiare sunt alocate? (personal, buget)

- Informarea publicului este necesară? (Care informații? Pentru cine? Prin ce

instrumente? Când? Cât de des?)

- Sunt proceduri de achiziție publice ecologice în vigoare, în cazul unui apel de oferte

sau achiziționarea de către administrația publică locală? (da / nu / în curs de

dezvoltare)

Pentru majoritatea măsurilor, implicarea părților/subiecților interesați va fi necesară

pentru realizarea acestora. Acest lucru necesită acorduri substanțiale și formale cu părțile

interesate. Descrieți măsurile luate de către părțile/subiecții interesați, în același mod ca și

acțiunile elaborate de departamentele municipale.

Măsurile concrete ar putea include, de asemenea, formarea continua a personalului în

domenii specifice si/sau reglementari noi. Mai multe informații cu privire la formarea

personalului – de exemplu, responsabilitățile pentru instruire și o analiză a nevoilor de

formare – este mentionata în secțiunea „Structura organizațională”.

Sefii departamentului/structurii organizatorice și părțile/subiecții interesati implicati

sunt responsabili pentru implementare-monitorizarea măsurilor cuprinse in planul anual de

actiune. Coordonatorul este responsabil pentru documentarea cu informatii privind

sustenabilitatea măsurilor ce urmeaza a se realiza și sustinerea lor pentru cuprinderea acestora

in planul anual de acțiune propus.

Departamentul de resort pe baza documentatiilor, completează planul anual de acțiune

propus și îl pune la dispoziție tuturor actoriilor implicați. Pe acesta bază se planifica si

Pag

ina 6


activitatea de monitorizare care se realizeaza in paralel cu procesul de implementare.

Monitorizarea activitățiilor se realizeaza prin intermediul coordonatorului fiecariu proiect in

parte și a persoanelor responsabile.

3. MONITORIZAREA

Bunele practici de management includ monitorizarea permanenta atât a obiectivelor pe

termen lung cât și a obiectivelor pe termen scurt. Un proces eficient de monitorizare, în curs

de desfășurare,furnizează informații sistematice pentru consolidarea implementării

proiectului.

Procesul de monitorizare oferă oportunitatea de a:

a) compara eforturile de implementare a obictivelor inițiale cu obiectivele planificate.

b) stabilește dacă progresele sunt suficiente pentru atingerea rezultatelor preconizate.

c) determina dacă intervalul de timp este respectat.

Monitorizarea nu este un „eveniment” care apare la sfârșitul unui ciclu de

management, ci mai degrabă este un proces continuu care ajută factorii de decizie să înțeleagă

mai bine eficiența acțiuniilor sau a sistemului. O monitorizare eficientă și o evaluare a

programului necesită colectarea și analizarea datelor importante în mod permanent pe tot

parcursul ciclului de management al implementarii proiectului. Acest proces implică adesea

colectarea datelor de referință privind condițiile existente, raportarea privind progresele

înregistrate în îmbunătățirea mediului / sustenabilității, stabilind conexiuni între acțiunile și

rezultatele preconizate, precum și efectuarea modificărilor pe tot parcursul implementarii

proiectului.

O monitorizare eficientă și un sistem de management al datelor, înregistrează

performanța tuturor instituțiilor in procesul de implementare, oferind posibilitatea

responsabililor de a decide corectiile necesare. Aceasta prevede un sistem de atentionare

pentru toate părțile responsabile indicand cât de bine sunt realizate obiectivele și țintele

prestabilite în S.I.M. Responsabilitatea în aplicarea corespunzătoare a sistemului de

management constă, ca persoanele responsabile / organizații / autoritățile implicate pentru

această activitate să respecte obligațiile de raportare așa cum au fost menționate în modulul

„Structura organizatorica”.

Monitorizarea implementarii arată cât de important este să lucrezi cu indicatori și

obiective SMART încă de la începutul implementării sistemului/proiectului. Utilizarea de

indicatori și date măsurabile trebuie să înceapă din momentul efectuarii analizei de bază.

Datele cheie bazate pe indicatori trebuie indexate, de asemenea, pentru a analiza și a

recunoaște indicatorii lipsă, cu ocazia procesului de revizuire a analizei situatiei existente.

Pag

ina 7


În următoarea etapă a sistemului, aceste date și indicatori sunt folosite pentru a

formula obiectivele SMART în cadrul strategiei de dezvoltare sustenabila și ca urmare va

forma baza pentru planul anual de acțiune și, prin urmare, constituie baza procesele de

punere în aplicare a masurilor stabilite. În cele din urmă, implementarea poate fi controlată și

monitorizată în continuare, referindu-se la indicatorii clar definiți, și de asemenea, la

obiectivele SMART. O monitorizare eficientă depinde de asemenea de o recunoaștere a

sistemului de referință și de indicatorii selectați.

Este important de a arunca o privire asupra situației actuale de monitorizare pentru a

adapta sistemul de monitorizare cât de mult posibil pentru structurile locale și pentru a evita

suprapunerea eforturilor. Mai mult, legislaţia de bază europeana necesită o monitorizare (de

exemplu, Evaluarea Strategică a Mediului, Directiva Aerului Curat, etc.). Foarte des,

activitățile de monitorizare sunt foarte dispersate și nu sunt corelate între ele. Ar fi, totuși,

foarte util dacă organizatiile ar putea utiliza datele colectate dintr-o altă entitate. Ca un

exemplu, rezultatele de monitorizare ale departamentului de control al traficului ar putea oferi

perspective utile în ceea ce privește departamentul de sănătate. S.I.M .oferă o platformă

pentru a conecta diverse surse de date.

O monitorizare eficientă și un sistem de raportare ideal includ următoarele elemente:

1. Obiective clar articulate și un set de indicatori de măsurare a performanței;

2. Un program și un set de orientări pentru toate părțile responsabile, pentru a se

informa și raporta reciproc;

3. O oportunitate pentru părțile responsabile și părțile interesate de a se întâlni periodic

pentru a coordona acțiunile și pentru a-și revizui reciproc performanțele

4. O legătură între rapoartele de evaluare și reglementările relevante a ciclurilor de

planificare ale instituției, cum ar fi planificarea bugetului anual și a fonduri disponibile,

astfel ca instituția să poată ajusta planurile sale bazate pe acțiunile întreprinse de către

alte sectoare.

Pag

ina 8


4. COLECTAREA DATELOR

În pregătirea de configurare a monitorizării, este bine să verificați următoarele

întrebări:

- Pentru ce indicatori sunt în prezent colectate datele?

- Care sunt principalele surse de informare? Sunt reprezentanți de la aceste surse de

informații deja implicați în procesul S.I.M.?

- Cât de valide și de corecte sunt datele?

- Sunt datele ușor accesibile și disponibile?

- Sunt afișate costurile asociate cu achiziționarea de date?

- Pentru acei indicatori unde nu există în prezent date, ce măsuri ar trebui luate

pentru a colecta date noi? Cât de scump ar fi un nou efort de colectare a datelor?

În mod ideal, cele mai multe procese de monitorizare includ colectarea datelor atât

cantitativ, cât și calitativ.

Datele cantitative sunt informații care pot fi luate în considerare și măsurate. Datele

cantitative de mediu se concentrează pe îmbunătățirea mediului, cum ar fi cantitatea

deșeurilor redusă sau energia salvată. Mecanismele de colectare a datelor cantitative de

mediu sunt, de obicei, programe specifice, cum ar fi utilizarea metrilor de apă pentru

măsurarea consumului real de apă.

Datele calitative sunt măsuri mai dificile ale programului de succes. Acestea includ

evaluări ale problemelor întâmpinate, satisfacția părților interesate, și beneficii

neprevăzute. Datele calitative pot oferi o înțelegere reală a impactului actual al acțiunilor

făcute asupra vieții oamenilor. Acestea, sunt de obicei, colectate prin intermediul unor

instrumente, cum ar fi anchete și interviuri cu caracter personal. În vederea unei bune

înțelegeri a succesului și provocărilor, este recomandat să se colecteze ambele tipuri de

date. De exemplu, pentru abordarea deficitului persistent de apă, un oraș poate decide

implementarea unui program pilot de conservare a apei pentru instalarea unui flux redus al

dușurilor din reședințe. Efortul de colectare al datelor cantitative se va concentra pe cât de

multă apă a fost de fapt salvată, în timp ce datele calitative vor dezvălui cât de mulți consumatori au fost cu performanța de a folosi dușul. Ambele tipuri de informații sunt

imperative pentru a determina dacă programul a fost de succes.

Pag

ina 9


5. CONSTRANGERI–SITUAȚIE EXISTENTĂ–IMPACT–RĂSPUNS

Când se aplică cadrul logic analitic de monitorizare, „constrângeri – situație existentă

– impact – răspuns”, devine evident faptul că toate cele patru domenii trebuie să fie

monitorizate. În mod ideal, acest lucru a fost deja luat în considerare când au fost

aleși/stabiliti indicatorii. Altfel, indicatorii pot fi si sortați in acest punct, potrivit schemei

pentru a facilita analiza situatie existente:

Luând un exemplu concret, dacă doriți să monitorizați eficiența unei acțiuni, de

exemplu zidul de protecție al zgomotului, aveți nevoie să măsurați:

- Dacă peretele a fost ridicat (răspuns),

- Dacă nivelul de zgomot a fost redus, ca rezultat al peretelui (stare),

- Sau în cazul în care sursa de zgomot a scăzut (independent al acestei acțiuni, poate

ca urmare a măsurilor legate de planul de acțiune) (presiune),

- Și, în final, dacă locuitorii de acolo sunt în prezent, mai puțin deranjați (impact).

În colectarea datelor, este de asemenea important să se facă distincție între

monitorizarea conformității și monitorizarea eficienței – ambele tipuri de monitorizare sunt

importante. Măsurile de monitorizare ale conformității, dacă instituția de implementare a

făcut ceea ce a spus că va face (de exemplu, instalarea a 5000 de dușuri cu debit scăzut, sau

folosind exemplul de mai sus, zidurile de protecție ale zgomotului au fost instalate), în timp

ce măsurile de monitorizare ale eficienței, dacă acțiunile au fost realizate, au ca rezultat ceea

ce și-au propus (de exemplu, reducerea consumului de apă cu 20 % pentru fiecare gospodărie,

sau dacă decibelii din spatele peretelui au un rating mai mic). Desigur, măsura reală a

succesului este eficientă, de exemplu, cum au fost îmbunătățite condițiile. Cu toate acestea,

monitorizarea conformității este o piesă esențială a procesului de evaluare pentru a determina

dacă instituțiile de implementare și-au îndeplinit obiectivele lor, și ii ajută să analizeze

motivul pentru care unele obiective nu au fost atinse, acolo unde este cazul.

Pag

ina 1

0


6. COLECTAREA SISTEMATICĂ A DATELOR

Acest sistem poate fi la fel de simplu ca utilizarea formularelor standard de raportare

pentru a facilita colectarea și compilarea datelor până la sistemul computerizat al schimbului

de date. Cu toate acestea, ceea ce contează, nu este nivelul de înaltă tehnologie

aplicat,software-ul care este instalat pentru a gestiona datele. Dacă indicatorii aleși și

elementele de monitorizare reflecta cu acuratete progresele înregistrate privind implementarea

proiectului si permit o analiză a abaterilor de la obiectivele si scopurilor propuse atunci

monitorizarea va fi un proces de succes.

Managementul de date

ObservăCrearea unui sistem și instrumente

care permit urmărirea modificărilor

(pe baza indicatorilor și obiectivelor,

având în vedere PSIR).

Setarea intervalelor de timp pentru

monitorizare.

Raportează Organizarea modului de a stoca datele în

mod logic.

Asigurați-vă să colectați date cu privire la indicatori înainte de implementarea

strategiei de dezvoltare. În mod ideal, ați folosit deja același set de indicatori pentru

colectarea datelor pentru revizuirea de bază, la care efectele implementării acțiunilor selectate

vor fi măsurate.

În termeni practici, colectarea datelor este mai puțin problematică în cazul în care

preluarea acestora este organizată sistematic și într-un mod repetabil, de exemplu,

- Stabilirea unor prezentări generale ale surselor de date existente sub formă de

inventare și baze de date/metadate;

- Pregătiți fornulare standard si orientări privind prelucrarea datelor, documentatia

tehnică, a datelor și metodele de analiză utilizate;

- Pentru fiecare set de date și indicatori (diagrame, tabele și hărți), menținerea unui

suport de hârtie sau electronic privind fișa cu descrierea sursei de date, calitatea

datelor, metodele de prelucrarea a datelor, precum și alte informații relevante

- proiectul grafic – de regula graficul GRANT

Pag

ina 1

1


De regula fiecare instituție transmite informații coordonatorului responsabil, care este

obligat sa asigurare functionarea sistemului și sa prelucreze aceste informații intocmind un

raport. Mai precis, coordonatorul formulează ceea ce el / ea așteaptă de la diferite

departamente de monitorizare, astfel va fi mai ușor pentru a stoca sistematic informatiile și

mai târziu de a prelua aceste informații, pentru a le face accesibile pentru un public mai larg,

de regula prin elaborarea unui raport menit de a evalua rezultatele obtinute.

Exemplu: O formă de monitorizare pentru o acțiune specifică (Anexa 1)

O bună monitorizare și un proces de evaluare implică toate părțile interesate și este

util pentru cei care în cele din urmă sunt responsabili pentru îmbunătățirea proiectului.

Evaluarea este, de asemenea, o conștientizare publică importantă și un instrument

educațional.

Obiectivul este de a folosi sinergii, pentru a evita munca dublă și pentru a efectua un

raport cât mai eficient. Vă rugăm consultați secțiunea „structura organizațională”, care are

informații suplimentare privind raportarea rutinelor.

Este mai ușor de a monitoriza realizarea acțiunilor în conformitate cu planul de

acțiune decât monitorizarea efectelor acestora. Coordonatorul are nevoie de a primi feedback

de la persoanele responsabile în ceea ce privește

- Realizarea activității – da / nu?

- Calendarul convenit

- Resursele alocate

- Modificări

Cu aceste informaţii, coordonatorul este capabil de a controla conformitatea procesului

de implementare al planului de acţiune şi de a elabora o parte din raportul intermediar sau al

raportului auditului intern.

7. MĂSURI CORECTIVE

Un sistem bine organizat de monitorizare este capabil să detecteze prompt abaterile de

la setul de indicatori de referință. Neconformitatea poate fi analizată imediat, măsurile

corective luate cât mai repede posibil, și daunele sau pierderile reduse la minimum.

Pag

ina 1

2


8. COMUNICARE SI PARTICIPARE

Eficiența implementării depinde foarte mult de parteneriatele dezvoltate și de

implicarea și cooperarea diverselor părți/subiecți interesați. Acesta este actualul pas al

acțiunii, care creează o mulțime de provocări, în principal din cauza faptului că este necesară

cooperarea diverselor grupuri cu interese și obiective diferite. Planificarea este de obicei mai

puțin complicată decât implementarea efectivă a planului de acțiune.

În această etapă apar întrebările legate de cooperarea trans-sectorială, precum și cele

despre multi-implicarea părților/subiectilor interesati.

Configurarea organizațională este destul de trans-sectorială?

Cei care lucrează împreună sunt pentru implementarea valorilor comune Obiectivele

comune sunt clar sustenabile?

Departamentele cooperează între ele și pentru stabilirea părților/subiecților relevanți

implicați?

Calendarul este realist?

În scopul de a face aceste lucruri realizabile, adresați aceste probleme în conformitate

cu dezvoltarea sistemului integrat de management al comunitații.

Cetățenii trebuie să știe ce este în curs de desfășurare. Informarea publicului cu privire

la implementarea planului de acțiune poate juca un rol decisiv cu privire la implementare,

dacă va fi de succes sau nu. Adesea eficiența implementării depinde de implicarea și

participarea cetățenilor. În acest caz, combinați informațiile cu privire la procesele

implementării în curs de desfășurare, cu cerințele cooperării și implicării. Exemplele sunt

variate: separarea deșeurilor, utilizarea rațională a energiei (scăderea consumului de energie

în gospodării) sau măsuri pentru econimisirea apei.

Pentru a afla mai multe, vă rugăm să citiți secțiunea/modulul de comunicare și

implicare.

Pag

ina 1

3


9. LISTA DE VERIFICARE

Obiective

Procedurile pentru verificarea și corectarea activităților sunt esențiale în orice sistem

de management – de asemenea, și în cadrul Sistemului Integrat de Management.

O cerință minimă, este auditul anual intern, efectuat de coordonator sau de echipa de

coordonare și de auditorul intern. Acest auditor intern trebuie să fie independent față de

echipa de coordonare și ar trebui să fie o persoană dintr-un alt departament strategic, o

municipalitate (vecină) sau un consultant extern sau verificator. De o importanță generală este

ca auditorul sau echipa de audit să aibă o pregătire profesională solidă în „cunoștințe de

specialitate”, necesare pentru efectuarea auditului managementului integrat și sustenabilitatea

aspectelor.

Auditul intern:

- Determină dacă problemele directe sau indirecte legate de mediu / sustenabilitate /

schimbările climatice sunt evaluate la zi

- Stabilește dacă strategia de dezvoltare este actualizată

- Compară situația actuală și realizarea / implementarea obiectivelor din planul de

acțiune

- Compară situația actuală și progresul înregistrat cu privire la realizarea

obiectivelor de mediu / sustenabilitate / atenuare și adaptare

- Verifică dacă legile și reglementările relevante pentru mediu / sustenabilitate și

schimbările climatice au fost actualizate și respectate

- Verifică funcțiile sistemului de management (organizare, documentare,

implementare , comunicare internă și externă, monitorizare și raportare)

- Verifică actualizarea, respectarea și implementarea planului de formare

profesională continuă a angajaților.

Următoarea listă de verificare pune accentul pe primul audit intern și include, de

asemenea, întrebări legate de implementarea sistemului integrat de management, care nu sunt

relevante după realizarea primului ciclu.

Rețineți faptul că lista de verificare pentru Implementare și Monitorizare este aceeași

cu lista pentru Evaluare și Raportare, ocupându-se cu monitorizarea și evaluarea sistemului.

Pag

ina 1

4


Aspecte privind procesul de stabilire al sistemului de monitorizare

1.

Cerințe privind datele identificate

da nu în așteptare Observații:

2.

Sursele de date pentru toți indicatorii

identificați


3.

Meta-date (informații despre date)

disponibile


4.

Persoane de contact pentru toate sursele

de date contactate și informații cu

privire la sarcinile lor.

Structura de monitorizare și rolurile

descrise în configurarea organizatorică

(a se vedea punctele 14 și 15 din Lista

de verificare a structurii organizatorice)


5.

Informații detaliate ale autorităților care

dețin diferite date, funcții publice și servicii disponibile


6.

Structuri existente de monitorizare și evaluare (la nivel local și între nivelul

local și regional) analizate și lacunele

identificate


7.

Intervalul de timp și periodicitatea

pentru toate obiectivele și indicatorii


Pag

ina 1

5


definiți

8.

Datele cheie și indicatorii sunt

disponibili pe termen lung


9.

Valorile de referință existente (anul de

bază)


10.

Planul viitor pentru includerea de noi

date – disponibile, date cheie /

indicatori existenți


11.

Procesul de manipulare al datelor

documentate (șablon sau orientări): de

depozitare și format de documentație,

de rezervă, actualizare, acces.


12.

Administrarea datelor / evaluarea noilor

nevoi identificate


13.

Verificarea datelor și validarea lor


14.

Legături electronice și online la alte

site-uri, baze de date, sisteme de

monitorizare incluse?


15.

Resursele alocate sunt adecvate sub

aspectul numarului de salariați și a

fondurilor.


Pag

ina 1

6


16.

Raport/format standard pentru transferul

de date disponibile și distribuite (foaie

de calcul, șablon de raportare cu meta-

informații)


17.

Urmărirea utilizatorilor pentru feedback

și posibile statistici

da nu în așteptare

Caracteristicile sistemului de monitorizare și evaluare

18.

Tendințele sunt urmărite și evaluate?

(direcția de dezvoltare)


19.

Conformitatea cu cerințele legale poate

fi urmărită mereu, unde este cazul.


20.

Există vreun mecanism de declanșare

rapidă a sistemului de monitorizare


Comunicarea și implicarea în procesul de monitorizare și evaluare

21.

Toate părțile implicate sunt informate

cu privire la procesul în curs de

desfășurare


Observații:

22.

Datele adecvate de monitorizare sunt

disponibile pentru public:

Permanente în timp real

Actualizate periodic



Observații:

Pag

ina 1

7


RAPORTUL DE AUDIT INTERN: IMPLEMENTARE ȘI MONITORIZARE

Evaluare de ansamblu:

Puncte tari:

Puncte slabe:

Recomandări pentru îmbunătățire:

Pag

ina 1

8


SURSE/BIBLIOGRAFIE

-Centrul Regional de Mediu (REC): „Ghidul implementării programelor locale

cu privire la acțiunea asupra mediului în Europa Centrală și de Est” (Autor:

Paul Markowitz, 2000)

Declaraţia de la Rio http://www.un.org/documents/ga/conf151/aconf15126-1annex1.htm

Agenda 21 http://www.un.org/esa/sustdev/documents/agenda21/english/agenda21toc.htm

Vești bune și rele Mass-media, Responsabilitatesocială şi dezvoltare sustenabilă

Spațiul de

oportunitate

Este un ghid global pentru agenţiile de comunicaţii cu privire la modul de a

promova o de dezvoltare. Subtitrat modul în care agenţii de comunicaţii pot

transforma responsabilitatea socială corporativă, este cea mai nouă provocare a

industriei, în afaceri se recomandă utilizarea a10 reguli pentru a realiza acest

lucru. Ghidul este publicat de EACA (Asociaţia Europeană a Agenţiilor de

Comunicare), Sustenabilitate şi

UNEP (Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu).

"Regulamentul

jocului"

http://www.partnerships.org.uk/guide/howto.htm

Metoda participativă a

instrumentelor

Un practicant manual, o publicaţie comună a Fundaţiei King Baudouin şi

Institutul Flamand pentru Ştiinţă şiTehnologie de evaluare (viWTA), disponibil

pe http://www.kbs-frb.be

planificarea

comunității

http://www.communityplanning.netsiteutil, cu principiile,metodele,

scenariişistudii de caz, template-uri, resurse, filme, etc

Perspectivele grupului www.theperspectivesgroup.com

Asociația

Internațională pentru

participarea publică

http://iap2.org

Convenția de la

Aarhus: Ghidul

Implementării

Convenţia de la Aarhus: Un ghid de implementare, a Organizaţiei Naţiunilor

Unite, New York şi Geneva, 2000

Institutul de guvernare http://www.iog.ca/boardgovernance/html/gov_wha.html

Noţiuni de bază a

etapei

Angajarea şi implicarea părţilor interesate înWatersheddvs., TetraTech,

Inc/EPA.,

http://www.epa.gov/owow/watershed/outreach/documents/stakeholderguide.pdf

Canada Instrument de

Sănătate pentru

Politica de implicare a

publicului în luarea

deciziilor

Consultare a Secretariatului Corporate, politica de sănătate şi Sucursala de

comunicare, Disponibil de la 2000http://www.hc-sc.gc.ca/ahc-

asc/pubs/publicconsult/2000decision/index-e.html

Instrumente pentru

Sustineti și efectuarea

Deciziei Participativă

Urbană

ONU/Habitat, disponibilde la2001http://www.unhabitat.org

Tehnici de implicare

ale părţilor interesate

OECD 2004, NEA Nr. 5418

http://www.partnerships.org.uk/guide/howto.htm

http://www.kbs-frb.be/

http://www.theperspectivesgroup.com/

http://iap2.org/

http://www.iog.ca/boardgovernance/html/gov_wha.html

http://www.epa.gov/owow/watershed/outreach/documents/stakeholderguide.pdf

http://www.hc-sc.gc.ca/ahc-asc/pubs/publicconsult/2000decision/index-e.html

http://www.hc-sc.gc.ca/ahc-asc/pubs/publicconsult/2000decision/index-e.html

http://www.unhabitat.org/

Pag

ina 1

9


1. Studiu privind determinarea necesităţilor de formare continuă pentru administraţie publică locală în judeţele

2. Alba, Braşov, Covasna, Harghita, Hunedoara, Mureş, Sibiu, Vâlcea pentru perioada 2000-2003 şi prognoza până în 2010,

3. Studiu privind reorganizarea instituţională a aparatului propriu al Consiliului Local al municipiului Sibiu,

4. Managementul calităţii în administraţia publică, 5. Paralelă între administraţiile publice din Germania şi România, 6. Administraţia publică locală în faţa exigenţelor integrării europene, 7. Managementul documentelor în administraţia publică locală, (evidenţa, circulaţia păstrarea

actelor şi crearea unităţilor arhivistice), Ediţia I, 8. Culegere de hotărâri ale Consiliului Local a municipiului Sibiu. 9. Administraţia publică, consilierul şi cetăţeanul, 10. Managementul formării profesionale în administraţia publică locală din România şi Germania, 11. Legea nr. 215 privind administraţia publică locală, Ediţie bilingvă (româno-germană) 12. Teze privind Codul de Procedură Administrativă a României - forma iniţială (trimisă spre

consultare), 13. Teze privind Codul de Procedură Administrativă a României - forma finală, 14. Codul de Procedura Administrativa a Romaniei 15. Codul Administrativ al României - proiect, 16. Managementul documentelor în administraţia publică, 17. Ghidul sibianului pentru obţinerea izaţiei de construire/desfiinţare, 18. Ghidul sibianului pentru obţinerea izaţiei de construire/desfiinţare - zona centrului istoric 19. Managementul dezvoltării durabile în administraţia publică locală, 20. Fundamentarea sociologică a dezvoltării durabile, 21. Strategia de dezvoltare durabilă a municipiului Tg. Jiu, 22. Strategia de dezvoltare durabilă a judeţului Gorj 23. Proiectul de lege privind codul de procedură administrativă (aflat în faza de avizare) 24. Ghidul de dezvoltare a municipiului Sibiu în limba română 25. Managementul colectivităţilor locale Vol. 1 şi 2 26. Un trecut pentru viitor – Sibiu Capitala Culturala 2007 - CD, 27. Managementul capitalului uman în administraţia publică din România şi Germania 28. Dezvoltarea resurselor financiare locale, suport de curs CD 29. Viziune managerială a dezvoltării durabile în organizaţiile administraţiei publice, suport de curs

CD 30. Managementul dezvoltării capacităţii administrative în administraţia publică locală, suport de

curs CD 31. Managementul capacităţii administrative în administraţia publică locală Volumul I şi II - 2005 32. Managementul proiectului – 2006 33. Cultura administrativă în România/Administrative Culture in Romania - 2007

34. Managementul riscului – 2009,

35. Poster pentru Congresul Mondial al Primarilor : „Resilient Cities 2011”-Bonn

36. 2007 – a III-a Conferinţă Internaţională „Dezvoltarea durabilă a comunităţilor locale”, 37. 2008 – a IV-a Conferinţă Internaţională „Creşterea capacităţii administrative a autoriităţilor

publice locale” 38. 2009 – a V-a Conferinţă Internaţională „Managementul proiectelor cu finanţare internaţională

în administraţia publică” 39. Strategia de dezvoltare durabilă a municipiului Tg. Jiu, *

Pag

ina 2

0


40. Strategia de dezvoltare durabilă a judeţului Gorj, * 41. Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Mândra, (lb. română/engleză) – 2008,* 42. Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Şinca Nouă (lb. română/engleză) – 2008,* 43. Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Şinca (lb. română/engleză) – 2008, * 44. Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Şercaia (lb. română/engleză) – 2008, * 45. Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Comăna (lb. română/engleză) – 2008, * 46. Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Părău (lb. română/engleză) – 2008, * 47. Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Recea (lb. română/engleză) – 2009, * 48. Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Lisa (lb. română/engleză) – 2009, * 49. Strategia de dezvoltare integrată a comunelor Recea, Lisa, Hărseni şi Voila (lb.

română/engleză) – 2009,* 50. Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Hârseni (lb. română/engleză) – 2009,* 51. Strategia de dezvoltare a municipiului Câmpulung în context european (lb. română/engleză) –

2009/2010, * 52. Proiect privind viaţa social culturală din municipiul Sibiu, Contract nr. 91/2002 (2002-2004)

53. Proiect „Ghid de dezvoltare durabilă a municipiului Sibiu”, Contract nr. 280/2003

54. Proiectul „Susţinerea administraţiei orăşeneşti şi a CRFCAPL Sibiu - Hermannstadt”, susţinut de Ministerul pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare şi Societatea pentru Cooperare Tehnică GTZ din Germania încheiat sub nr. P.N. 95.48.08.2/1999 finanţat de partea germană. Proiectul este în derulare şi a fost prelungit în anul 2004 până în anul 2007

55. Contract de cooperare între Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţie Publică Locală Sibiu şi Centrul European de Informare Berlin Jean-Monnet-Haus (Casa Jean - Monnet) încheiat la Sibiu în prezenţa ministrului federal de interne al Germaniei şi ministrul administraţiei şi internelor România (2004-2007)

56. Proiectul de cooperare între C.R.F.C.A.P.L. Sibiu şi Fundaţia Hanns Seidel

57. Proiect „Fundamentele culturii administrative în Europa” Strasbourg, France (octombrie 2006)

58. Proiectul din programul Leonardo Da Vinci „Knowledge Bridge” (2006-2009)

59. Proiectul WACOM – Water Competences Model Transfer – proiect nr.: DE/09/LLP-LdV/TOI/147230

60. Proiectul “COMPetency Assessment and Training for the uptake of eGOVernment services by public authorities (COMPAT. eGOV.de) 2011- 2012

61. Proiectul Q-Cert-VET : Transfer and Acceleration of Quality Certification for Vocational Education Training – Leonardo da Vinci project 2011- 2012

62. Dezvoltare sustenabila in Romania, ICLEI – Europa ,Napoli 2011

63. Sistem integrat de management – o posibila solutie pentru aplatizarea crizei economice, ICLEI – Europa , Londra 2012

64. Brosura – “Sase argument pentru implementarea sistemului integrat al sustenabilitatii romana/engleza/poloneza” Bodensee, Germania- 2012

*aceste lucrari au fost realizate in colaborare cu Institutul de Cercetari Economice din cadrul Academiei Romane (INCE) si Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu

- Managementul proiectelor – dr. Mihai Baltador

- Managementul riscului – dr. Mihai Baltador

Pag

ina 2

1


ANEXA 1 : MODEL DE FORMULAR DE MONITORIZARE PENTRU O ACȚIUNE

SPECIFICĂ

Model de formular de monitorizare pentru o acțiune specifică

Titlul acțiunii, numărul în planul de acțiune

Rezumatul și rezultatele acțiunii

Descrierea obiectivului

Rezumatul extras dintr-o parte relevantă a

strategiei de dezvoltare

Descrierea acțiunii

Rezumatul extras dintr-o parte relevantă a

planului de acțiune

Colectarea informațiilor de date

Indicatori, cerințe de raportare, metode de

colectare a datelor

Rezultate

Impact calitate și cantitate

Dificultăți întâmpinate

Descrierea problemelor întâlnite atât interne,

cât și externe și modul în care aceste

probleme au fost tratate/rezolvate

Lecții învățate

Ce cunoștințe ați câștigat?

Recomandări pentru adaptarea obiectivelor și

/ sau acțiunilor

Ce recomandare este dată în continuarea

efortului de implementare?

Pag

ina 2

2


ANEXA 2 : STRUCTURA MODELULUI DE MONITORIZARE A IMPLEMENTARII

PROIECTULUI

1. Ciclul proiectului si utilizarea indicatorilor de evaluare/monitorizare

1.1 Planificarea procesului

1.2 Ciclul proiectului

1.3 Scopul monitorizarii si evaluarii

2. Managementul proiectului pe parcursul fazei de implementare

2.1 Documentatia proiectului

2.2 Planificarea anuala a activitatii si a cheltuielilor bugetare

2.3 Responsabilitatile managerului de proiect

2.4 Aprobarea structurii logice a activitatiilor proiectului (programare neuro-lingvistica)

2.5 Delegarea de competenta la nivelul managerului de proiect

3. Proceduri de monitorizare

3.1 Reanalizarea contractului cu finantatorul

3.2 Elaborarea planului operational al implementarii proiectului

3.3 Elaborarea planului anual al implementarii proiectului

3.4 Extragerea datelor din bugetul proiectului

3.5 Elaborarea planului de monitorizare a implementarii proiectului

3.5.1 Stabilirea si definirea indicatorilor de performanta

3.5.2 Baza de date

3.5.3 Obiectivele indicatorilor de performanta

3.5.4 Importanta verificarii si sursele de data

3.5.5 Metode de colectare a datelor

3.5.6 Frecventa si calendarul de colectare a datelor

3.5.7 Responsabilitatea privind veridicitatea datelor furnizate

3.5.8 Planul de analizare a datelor

3.5.9 Identificarea necesitatilor pentru furnizarea datelor utilizate la evaluare

3.6.0 Planul de comunicare si utilizare a informatilor obtinute ca urmare a monitorizarii

4. Analizare rezultatelor monitorizarii

5. Propuneri pentru adoptarea decizlor de corectie

6. Raportul anual/rapoarte pentru inregistratea progreselor realizate in implementare

7. Concluzii si remarci privind etapa de monitorizarea implementarii

7.1. Aprobarea preliminara

7.2 Utilizarea rezultatelor la nivelul managerial

8. Propuneri generale rezultate din desfasurarea periodica a planului de monitorizare si

furnizarea elementelor de baza pentru agregarea indicatorii de evaluare si raportare

Pag

ina 2

3


FUNDAŢIA DE PERFECŢIONARE PROFESIONALA

ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICA

Sibiu, Bulevardul Victoriei nr. 2-4, cod 550024

tel. 0040 – 726 - 19 61 51, fax 0040 - 269 - 23 22 78

Cod fiscal 13375347, Cont CEC RO42CECESB0143RON0696547

site: https://sites.google.com/site/perfectproff/

e-mail: perfectproff@ gmail.com

Editura Universitatii „Lucian Blaga” Sibiu

ISBN – 978-606-12-0306-2

Dr. Mihai Baltador

SIBIU - ROMANIA - 2012

https://sites.google.com/site/perfectproff/

Documents

IMPLEMENTARE SI MONITORIZARE MODUL V. Partne… · obiective SMART încă de la începutul implementării sistemului/proiectului. Utilizarea de indicatori și date măsurabile trebuie