1

BAB 1

PENDAHULUAN

1. 1 Latar Belakang

Human capital berbeda dengan human resources management,

namun juga dapat bersinergis. Human capital lebih memandang manusia

sebagai asset intangible dan human resources management memandang

manusia sebagai cost atau beban biaya yang merugikan perusahaan..

Konsep human capital muncul, karena adanya pergeseran peranan

sumber daya manusia. Human capital muncul dari pemikiran bahwa

manusia merupakan aset yang memiliki banyak kelebihan yaitu

kemampuan manusia apabila digunakan dan disebarkan tidak akan

berkurang melainkan bertambah baik bagi individu yang

bersangkutan maupun bagi organisasi, manusia mampu mengubah data

menjadi informasi yang bermakna, manusia mampu berbagi intelegensia

dengan pihak lain.

Konsep human capital merupakan masalah yang sangat menarik

dan penting sejak terjadinya pergeseran dari ekonomi yang berbasis

industri kearah ekonomi yang mengarah pada kecantikan sistem

komunikasi, informasi, dan pengetahuan. Konsep human capital

merupakan hal yang penting yang dibutuhkan pada masa sekarang,

berdasarkan pada :

a. Kuatnya tekanan persaingan keuntungan finansial dan non finansial.

b. Pengakuan Pimpinan bisnis dan politik tentang modal manusia vs

2

peningkatan kinerja

c. Terjadi perubahan yang cepat yang ditandai adanya proses

dan teknologi yang baru tidak akan bertahan lama apabila

pesaing mampu mengadopsi teknologi yang sama. Namun, untuk

mengimplementasikan perubahan, tenaga kerja yang dimiliki

industri harus memiliki skill dan kemempuan yang lebih baik.

d. Untuk tumbuh dan beradaptasi, kepemimpinan oraganisasi

harus mengenali nilai dan kontribusi manusia.

Oleh sebab itu, merupakan keharusan bagi perusahaan untuk

memahami human capital karena dengan konsep human capital dapat

mengukur kemampuan manusia untuk mengubah data menjadi hasil yang

bernilai bagi organisasi.

1. 2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian Human capital ?

2. Apakah yang menjadi komponen dari human capital ?

3. Bagaimana cara pengelolaan human capital ?

4. Seperti apa penerapan human capital badi bidang kesehatan ?

1. 3 Tujuan

1. Mengetahui apakah pengertian human capital.

2. Mengetahui apakah yang menjadi komponen dari human capital.

3. Mengetahui bagaimana cara pengelolaan human capital.

4. Mengetahui bagaimana aplikasi penerapan human capital dalam

bidang kesehatan.

3

BAB 2

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Human Capital

Drucker menyatakan bahwa tantangan organisasi masa kini adalah

merespon pergeseran dari yang terfokus pada masalah industri ekonomi ke

arah knowledge ekonomi. Peregeseran ini meliputi seluruh aspek manajemen

organisasi yaitu efisiensi operasi, marketing, struktur organisasi yang akan

menghasilkan keuntungan bisnis yang lebih tinggi. Secara kualitatif

kontribusu human capital dipusatkan pada nilai dan tindakan manusia.

Stockley (2003) mendefinisikan pengertian human capital adalah “The

term of human capital is recognition that people in organization and bisiness

are an important an essential asset who contribute to development and

growth, in a similar way as physical asset such as machines and money. The

collective attitude, skill and abilities of people contribute to organization

performance and productivity. Any expenditure in training, development,

health and support is an investement not just an expense”. Artinya bahwa

human capital merupakan konsep menjelaskan bahwa manusia dalam

organisasi dan bisnis merupakan aset yang penting dan beresensi, yang

memiliki sumbangan terhadap pengembangan dan pertumbuhan, sama seperti

halnya aset fisik misal mesin dan modal kerja. Sikap dan ketrampilan dan

kemampuan manusia memiliki kontribusi terhadap kinerja dan produktivitas

organisasi. Pengeluaran untuk pelatihan, pengembangan, kesehatan dan

dukungan merupakan investasi dan bukan hanya biaya tapi merupakan

investasi.

4

Menurut Edwinson dan malone (1997)“human capital is the individual

knowledge, experiance, capability, skills, creativity, inovativeness.”

Knowledge meliputi pengetahuan mengenai tes akademik yang diperoleh

melalui pendidikan, skill adalah kemampuan untuk bekerja / memenuhi

kemampuan praktikal.

2.2 Komponen Human Capital

Manusia adalah komponen yang sangat penting di dalam proses inovasi.

Manusia dengan segala kemampuannya bila dikerahkan keseluruhannya akan

menghasilkan kinerja yang luar biasa. Ada enam komponen dari modal

manusia menurut Ancok 2002 , yakni:

A. Modal intelektual

B. Modal emosional

C. Modal sosial

D. Modal ketabahan

E. Modal moral

F. Modal kesehatan

Keenam komponen modal manusia ini akan muncul dalam sebuah kinerja

yang optimum apabila disertai oleh modal kepemimpinan dan modal struktur

organisasi yang memberikan wahana kerja yang mendukung. (Ancok, 2002)

A. Modal intelektual

Modal intelektual adalah perangkat yang diperlukan untuk

menemukaan peluang dan mengelola ancaman dalam kehidupan. Banyak

pakar yang mengatakan bahwa modal intelektual sangat besar peranannya

5

di dalam menambah nilai suatu kegiatan. Berbagai perusahaan yang

unggul dan meraih banyak keuntungan adalah perusahaan yang terus

menerus mengembangkan sumber daya manusianya (Ross, dkk, 1997).

Manusia harus memiliki sifat proaktif dan inovatif untuk

mengelola perubahan lingkungan kehidupan (ekonomi, sosial, politik,

teknologi, hukum dll) yang sangat tinggi kecepatannya. Mereka yang tidak

dapat beradaptasi pada perubahan akan merasakan kesulitan. Dalam

kondisi yang ditandai oleh perubahan yang super cepat manusia harus

terus memperluas dan mempertajam pengetahuannya dan

mengembangkaan kreatifitasnya untuk berinovasi.

Don Tappscott dalam bukunya ‘Digital Ecomy: Promise and Peril

in the Age of Networked Intelligence (1998) mengemukakan 12 tema

ekonomi baru akibat dari meluasnya pengaruh internet. Salah satu tema

ekonomi baru itu adalah tema ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge

based economy). Hanya pekerja yang memiliki pengetahuan yang luas dan

terus menambah pengetahuan yang dapat beradaptasi dengan kondisi

perubahan lingkungan strategik yang luar biasa cepatnya.

Modal intelektual terletak pada kemauan untuk berfikir dan

kemampuan untuk memikirkan sesuatu yang baru, maka modal intelektual

tidak selalu ditentukan oleh tingkat pendidikan formal yang tinggi. Banyak

orang yang tidak memiliki pendidikan formal yang tinggi tetapi dia

seorang pemikir yang menghasilkan gagasan yang berkualitas.

6

B. Modal Emosional

Goldman menggunakan istilah Emotional Intelligence untuk

menggambarkan kemampuan manusia untuk mengenal dan mengelola

emosi diri sendiri, serta memahami emosi orang lain agar dia dapat

mengambil tindakan yang sesuai dalam berinteraksi dengan orang lain.

Ada empat dimensi dari kecerdasan emosional yakni (Bradberry &

Greaves, 2005)

a. Self-Awareness

b. Self Management

c. Social Awareness

d. Relationship Management

a. Self-Awareness adalah kemampuan untuk memahami emosi diri sendiri

secara tepat dan akurat dalam berbagai situasi secara konsisten. Bagaimana

reaksi emosi di saat menghadapi suatu peristiwa yang memancing emosi,

sehingga seseorang dapat memahami respon emosi dirinya sendiri dari

segi positif maupun segi negatif.

b. Self Management adalah kemampuan mengelola emosi secara baik,

setelah memahami emosi yang sedang dirasakannya, apakah emosi positif

atau negatif. Kemampuan mengelola emosi secara positif dalam

berhadapan dengan emosi diri sendiri akan membuat seseorang dapat

merasakan kebahagiaan yang maksimal.

c. Social Awareness adalah kemampuan untuk memahami emosi orang lain

dari tindakannya yang tampak. Ini adalah kemampuan berempati,

memahami dan merasakan perasaan orang lain secara akurat. Dengan

7

adanya pemahaman ini individu sudah memiliki kesiapan untuk

menanggapi situasi emosi orang lain secara positif.

d. Relationship Management adalah kemampuan orang untuk berinteraksi

secara positif dengan orang lain, walaupun orang lain tersebut memiliki

emosi yang negatif. Kemampuan mengelola hubungan dengan orang lain

secara positif ini adalah hasil dari ketiga dimensi lain dari kecerdasan

emosi (self awareness, self management and sosial awareness).

Orang yang memiliki modal emosional yang tinggi memiliki sikap

positif di dalam menjalani kehidupan. Dia memiliki pikiran positif

(positive thingking) di dalam menilai sebuah fenomena kehidupan

meskipun itu dipandang buruk oleh orang lain. Khususnya di dalam

menghadapi perbedaan pendapat, orang yang memiliki modal emosional

yang baik akan menyikapinya dengan positif, sehingga diperoleh manfaat

yang besar bagi pengembangan diri, atau pengembangan sebuah konsep.

Modal intelektual akan berkembang atau terhambat

perkembangannya sangat ditentukan oleh modal emosional. Orang yang

hatinya terbuka dan bersikap positif dan terbuka serta menghindari

penilaian negatif atas sebuah pemikiran orang lain akan memperoleh

manfaat dari perbedaan pendapat tersebut. Modal intelektualnya akan

bertambah dengan sikap positif.

Banyak hasil penelitian menunjukkan bahwa inteligensi emosional

ini lebih menentukan kesuksesan hidup seseorang dibanding dengan IQ

(Goleman, 1997). Beberapa tahun terakhir ini makin banyak pembicaraan

tentang pentingnya peranan inteligensi emosional (emotional intelligence)

8

di dalam menunjang kesuksesan hidup manusia (Goleman, 1996). Apa

yang ditulis oleh Daniel Goleman tersebut sangat sesuai dengan ajaran

agama yang mengajar agar orang bersifat sabar, dan lebih baik diam kalau

tidak bisa memilih kata-kata yang baik.

C. Modal Sosial

Istilah modal sosial (social capital) sudah lama muncul dalam

literatur. Istilah ini pertama kali muncul di tahun 1916 di saat ada diskusi

tentang upaya membangun pusat pembelajaran masyarakat (Cohen &

Prusak, 2001). Konsep modal sosial diangkat kepermukaan sebagai

wacana ilmiah oleh James S. Coleman (1990). Pembahasan tentang

konsep modal sosial oleh Putnam (1993) yang menggambarkan kualitas

kehidupan masyarakat Amerika yang makin menurun dalam hal kelekatan

antar sesama warga.

Konsep ini terdapat dalam dua buku yang ditulis oleh Francis

Fukuyama (1995, 2000). Yang pertama adalah Trust: The Social Virtues

and the Creation of Prosperity yang terbit tahun 1995. Kemudian diikuti

oleh buku yang kedua yaitu dengan judul The Great Depression: Human

Nature and the Reconstitution of Social Order yang diterbitkan di tahun

2000. Di samping tulisan Fukuyama, buku tulisan Robert Putnam yang

berjudul Bowling Alone: The Collapse and Revival of American

Community yang terbit tahun 2000 juga menjadi pedoman pembahasan

terhadap konsep modal sosial. Selain itu muncul berbagai artikel jurnal

yang membahas topik tersebut dengan mengajukan berbagai pendapat

tentang apa yang dimaksud dengan modal sosial. Adler & Kwon (2002)

9

menyajikan reviw yang baik berisikan berbagai pandangan pakar tentang

modal sosial.

Munculnya berbagai tulisan tentang modal sosial adalah suatu

respon terhadap semakin merenggangnya hubungan antar manusia., dan

semakin melemahnya ketidakpedulian terhadap sesama manusia.

Di mata Fukuyama (2000) transisi masyarakat dari masyarakat

industri menuju masyarakat informasi semakin memperenggang ikatan

sosial dan melahirkan banyaknya patologi sosial seperti meningkatnya

angka kejahatan, anak-anak lahir di luar nikah dan menurunnya

kepercayaan pada sesama komponen masyarakat.

Dalam upaya membangun sebuah bangsa yang kompetitif peranan

modal sosial semakin penting. Banyak kontribusi modal sosial untuk

kesuksesan suatu masyarakat. Dalam era informasi yang ditandai semakin

berkurangnya kontak berhadapan muka (face to face relationship), modal

sosial sebagai bagian dari modal maya (virtual capital) akan semakin

menonjol peranannya (Ancok, 1998)

Pandangan para pakar dalam mendefinisikan konsep modal sosial

dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok. Kelompok pertama

menekankan pada jaringan hubungan sosial (social net-work), sedangkan

kelompok kedua lebih menekankan pada karakteristik (traits) yang

melekat (embedded) pada diri individu manusia yang terlibat dalam

sebuah interaksi sosial.

Pendapat kelompok pertama ini diwakili antara lain oleh para

pakar berikut. Brehm & Rahn ( 1997, p. 999) berpendapat bahwa modal

10

sosial adalah” jaringan kerjasama di antara warga masyarakat yang

memfasilitasi pencarian solusi dari permasalahan yang dihadapi mereka”.

Definisi lain dikemukan oleh Pennar (1997, p.154) “the web of social

relationships that influences individual behavior and thereby affects

economic growth” ( “jaringan hubungan sosial yang mempengaruhi

perilaku individual yang mempengaruhi pertumbuhan ekonomi).

Woolcock (1998,p. 153) mendefinisikan modal sosial sebagai “the

information, trust, and norms of reciprocity inhering in one’s social

networks”. Cohen dan Prusak (2001, p.3) berpendapat bahwa” Social

capital consists of the stock of active connections among people: the trust,

mutual understanding and shared values and behaviours that bind the

members of human networks and communities and make cooperative

action possible. (Modal sosial adalah kumpulan dari hubungan yang aktif

di antara manusia: rasa percaya, saling pengertian dan kesamaan nilai dan

perilaku yang mengikat anggota dalam sebuah jaringan kerja dan

komunitas yang memungkinkan adanya kerjasama).

Pandangan kelompok pertama menekankan pada aspek jaringan

hubungan sosial yang diikat oleh kepemilikan informasi, rasa percaya,

saling memahami, dan kesamaan nilai, dan saling mendukung. Menurut

pandangan kelompok ini modal sosial akan semakin kuat apabila sebuah

komunitas atau organisasi memiliki jaringan hubungan kerjasama, baik

secara internal komunitas/organisasi, atau hubungan kerjasama yang

bersifat antar komunitas/organisasi. Jaringan kerjasama yang sinergistik

11

yang merupakan modal sosial akan memberikan banyak manfaat bagi

kehidupan bersama.

Pendapat pakar dari kelompok kedua diwakili antara lain oleh

Fukuyama. Fukuyama (1997) menjelaskan bahwa “Social capital can be

defined simply as the existence of a certain set of informal values or norms

shared among members of a group that permit cooperation among them.

(Modal sosial adalah serangkaian nilai-nilai atau norma-norma informal

yang dimiliki bersama di antara para anggota suatu kelompok masyarakat

yang memungkinkan terjalinnya kerjasama di antara mereka).

Sebuah organisasi adalah kumpulan sejumlah manusia yang saling

berinteraksi dan bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu

sebuah organisasi harus bekerja sama dengan organisasi lain untuk

mencapai kesuksesan yang lebih besar. Kerjasama dengan organisasi lain

ini diwujudkan dalam sebuah aliansi strategik (strategic alliances), atau

dalam sebuah pengabungan (merger) organisasi. Modal sosial adalah dasar

bagi terbentuknya sinergi di dalam melaksanakan tugas organisasi.

Dengan bersinergi dapatlah diperoleh hasil kerja yang lebih besar, jika

dibandingkan dengan bekerja sendiri. Dengan bahasa sederhana jika dua

orang bekerja sendiri-sendiri masing-masing orang hanya dapat

menyelesaikan satu pekerjaan saja, dengan bersinergi dengan orang lain

masing-masing orang bisa menyelesaikan lebih banyak pekerjaan lainnya.

Modal Intelektual baru akan berkembang bila masing-masing

orang berbagi wawasan. Untuk dapat berbagi wawasan orang harus

membangun jaringan hubungan sosial dengan orang lainnya. Kemampuan

12

membangun jaringan sosial inilah yang disebut dengan modal sosial.

Semakin luas pergaulan seseorang dan semakin luas jaringan hubungan

sosial (social networking) semakin tinggi nilai seseorang.

Modal sosial dimanifestasikan pula dalam kemampuan untuk bisa

hidup dalam perbedaan dan menghargai perbedaan (diversity). Pengakuan

dan penghargaan atas perbedaan adalah suatu syarat tumbuhnya kreativitas

dan sinergi. Kemampuan bergaul dengan orang yang berbeda, dan

menghargai dan memanfaatkan secara bersama perbedaan tersebut akan

memberikan kebaikan untuk semua karyawan.

D. Modal Ketabahan (Adversity Capital)

Konsep modal ketabahan berasal dari pandangan Paul G. Stoltz

yang ditulis dalam buku Adversity Quotient: Turning Obstacles into

Opportunities ( 1997). Ketabahan adalah modal untuk sukses dalam

kehidupan, apakah itu kehidupan pribadi ataukah kehidupan sebuah

organsanisasi . Khususnya di saat menghadapi kesulitan, atau problem

yang belum terpecahkan hanya mereka yang tabah yang akan berhasil

menyelesaikannya. Demikian pula bila seuah perusahaan sedang dilanda

kesulitan karena tantangan berat yang dihadapinya karena kehadiran

perubahan lingkungan yang membuat cara kerja lama tidak lagi memadai.

Berdasarkan perumpamaan pada para pendaki gunung, Stoltz

membedakan tiga tipe manusia, quitter, camper dan climber. Tipe pendaki

gunung yang mudah menyerah dinamainya dengan quitter yakni orang

yang bila berhadapan dengan masalah memilih untuk melarikan diri dari

13

masalah dan tidak mau menghadapi tantangan guna menaklukkan masalah.

Orang seperti ini akan sangat tidak efektif dalam menghadapi tugas

kehidupan yang berisi tantangan. Demikian pula dia tidak efektif sebagai

pekerja sebuah organisasi bila dia tidak kuat.

Tipe camper adalah tipe yang berusaha tapi tidak sepenuh hati.

Bila dia menghadapi sesuatu tantangan dia berusaha untuk mengatasinya,

tapi dia tidak berusaha mengatasi persoalan dengan segala kemapuan yang

dimilikinya. Dia bukan tipe orang yang akan mengerahkan segala potensi

yang dimilikinya untuk menjawab tantangan yang dihadapinya. Bila

tantangan persoalan cukup berat dan dia sudah berusaha mengatasinya tapi

tidak berhasil, maka dia akan melupakan keinginannya dan beralih ke

tempat lain yang tidak memiliki tantangan seberat itu.

Tipe ketiga adalah climber yang memiliki stamina yang luar biasa

di dalam menyelesaikan masalah . Dia tipe orang yang pantang menyerah

sesulit apapun situasi yang dihadapinya. Dia adalah pekerja yang produktif

bagi organisasi tempat dia bekerja. Orang tipe ini memiliki visi dan cita-

cita yang jelas dalam kehidupannya. Kehidupan dijalaninya dengan sebuah

tata nilai yang mulia, bahwa berjalan harus sampai ketujuan. Orang yang

tipe ini ingin selalu menyelesaikan pekerjaan dengan tuntas (sense of

closure) dengan berpegang teguh pada sebuah prinsip etika. Dia bukan tipe

manusia yang ingin berhasil tanpa usaha. Bagi dia hal yang utama

bukanlah tercapainya puncak gunung, tetapi adalah keberhasilan menjalani

proses pendakian yang sulit dan menegangkan hingga mencapai puncak.

14

E. Modal Moral

Banyak penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan sangat

tergantung pada sejauh mana perusahaan berpegang pada prinsip etika

bisnis di dalam kegiatan bisnis yang dilakukannya. Untuk berperilaku

sesuai dengan kaidah etik perusahaan memiliki berbagai perangkat

pendukung etik, yang salah satunya adalah manusia yang memiliki moral

yang tidak berperilaku yang melanggar etik. Kehancuran dan kemunduran

berbagai perusahaan besar di USA seperti Enron (perusahaan listrik

terbesar), dan Arthur Anderson (perusahaan konsultan keuangan yang

beroperasi di seluruh dunia) disebabkan oleh perilaku bisnis yang

melanggar etika bisnis. Demikian pula dengan kasus krisis keuangan di

Indonesia tahun 1997-1978 yang membuat perbankan Indonesia bangkrut

karena kasus BLBI (Bantuan Likuiditas Bank Indonesia) adalah

disebabkan oleh perilaku para pemain bisnis yang tidak berpegang pada

etika bisnis.

Banyak hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang

berpegang pada prinsip etika memiliki citra perusahaan yang baik. Citra

ini tidak hanya membuat orang suka membeli produk dan jasa perusahaan

tersebut, tetapi juga membuat harga saham di pasar bursa meningkat

secara signifikan. Selain itu perusahaan yang berperilaku etikal juga akan

menarik banyak calon pekerja yang berkualitas untuk melamar menjadi

pekerja di perusahaan tersebut (lihat Strategic Finance, vol 83, No. 7, p.20,

January 2002). Sebaliknya kalau sebuah perusahaan melakukan perilaku

yang melanggar etika bisnis maka kerugianlah yang akan dialaminya.

15

Sebagai contoh sepatu Nike kehilangan banyak pembeli setelah ada

publikasi yang luas mengenai anak-anak di bawah umur yang bekerja di

perusahaan nike di negara dunia ke tiga penbuat sepatu Nike. Menurut

Doug Lennick & Fred Kiel (2005) alat pengukur Moral Competency

Inventory ( Inventori untuk mengukur kompetensi moral). Ada empat

komponen modal moral yang membuat seseorang memiliki kecerdasan

moral yang tinggi yakni:

1. Integritas (integrity), yakni kemauan untuk mengintegrasikan nilai-

nilai universal di dalam perilaku. Individu memilih berperilaku yang

tidak bertentangan dengan kaidah perilaku etikal yang universal.

Orang berperilaku atas keyakinan bahwa perilaku dalam bekerja yang

etikal adalah sesuatu yang harus dilakukan dan akan membuat dirinya

bersalah jika hal itu dilakukan.

2. Bertanggung-jawab (responsibility) atas perbuatan yang dilakukannya.

Hanya orang-orang yang mau bertanggung-jawab atas tindakannya

dan memahami konsekuensi dari tindakannya yang bisa berbuat

sejalan dengan prinsip etik yang universal.

3. Penyayang (compassionate) adalah tipe orang yang tidak akan

merugikan orang lain, karena dia menyadari memberi kasih sayang

pada orang lain adalah juga sama dengan memberi kasih sayang pada

diri sendiri. Orang yang melanggar etika adalah orang yang tidak

memiliki kasih sayang pada orang lain yang dirugikan akibat

perbuatannya yang melanggar hak orang lain.

16

4. Pemaaf (forgiveness) adalah sifat yang diberikan pada sesama

manusia. Orang yang memiliki kecerdasan moral yang tinggi

bukanlah tipe orang pendendam yang membalas perilaku yang tidak

menyenangkan dengan cara yang tidak menyenangkan pula. Sama

halnya dengan modal intelektual yang berbasis pada kecerdasan

intelektual maka modal moral dasarnya adalah kecerdasan moral yang

berbasis pada empat kompetensi moral di atas.

Modal moral menjadi semakin penting peranannya karena upaya

membangun manusia yang cerdas dengan IQ tinggi dan manusia yang

pandai mengelola emosinya dalam berhubungan dengan orang lain

tidaklah menghantarkan manusia pada kebermaknaan hidup.

Kebermaknaan hidup adalah sebuah motivasi yang kuat yang mendorong

orang untuk melakukan sesuatu kegiatan yang berguna. Hidup yang

berguna adalah hidup yang memberi makna pada diri sendiri dan orang

lain. Selain itu modal moral ini juga memberikan perasaan hidup yang

komplit (wholeness). Inilah yang disebut oleh Abraham maslow dengan

‘Peak Experience’ , perasaan yang muncul karena kedekatan dengan sang

Pencipta. Konsep yang demikian ini banyak yang menyebutnya dengan

istilah modal spiritual (lihat Sinetar, 2000). Stephen Covey (1986)

memasukkan bagian dari hal yang bersifat spiritual ini dalam bagian

kegiatan manusia yang harus ditingkatkan agar manusia menjadi manusia

yang efektif. Bagi orang beragama modal intelektual, emosional, modal

sosial, modal ketabahan dan modal moral yang dibicarakan di atas adalah

bagian dari ekspresi Modal spiritual. Semakin tinggi iman dan takwa

17

seseorang semakin tinggi pula ke lima modal di atas. Namun demikian

banyak orang yang menyarankan agar modal spiritual dipisahkan dari

kelima modal di atas, dengan tujuan untuk semakin menekankan betapa

pentingnya upaya pengembangan spiritualitas dan keberagamaan manusia.

Di mata orang yang berpandangan demikian, agama akan menjadi

pembimbing kehidupan agar tidak menjadi egostik yang orientasinya

hanya memikirkan kepentingan dirinya sendiri. Oleh karena itu upaya

untuk mengembangkan keagamaan adalah bagian mutlak dan utama bagi

tumbuhnya masyarakat yang makmur dan sejahtera serta aman dan damai.

F. Modal Kesehatan

Badan atau raga adalah wadah untuk mendukung manifestasi

semua modal di atas. Badan yang tidak sehat akan membuat semua modal

di atas tidak muncul dengan maksimal. Oleh karena itu kesehatan adalah

bagian dari modal manusia agar dia bisa bekerja dan berfikir secara

produktif. Stephen Covey (1986) dalam buku yang berjudul “Seven Habits

of Highly Effective People”, mengatakan bahwa kesehatan adalah bagian

dari kehidupan yang harus selalu dijaga dan ditingkatkan kualitasnya

sebagai pendukung manusia yang efektif. Bila badan sedang sakit semua

sistim tubuh kita menjadi terganggu fungsinya, akibatnya kita jadi malas

berfikir dan berbuat (modal intelektual) , dan seringkali emosi (modal

emosional) kita mudah terganggu kestabilannya, dan seringkali kita mudah

menyerah menghadapi tantangan hidup (modal ketabahan). Selain itu

semangat untuk berinteraksi dengan orang lain (modal sosial) dengan

orang lainpun menjadi berkurang.

18

Jadi kesehatan merupakan sesuatu yang harus dijaga kestabilannya

karena apabila kesehatan tidak stabil maka akan mempengaruhi tingkat

kinerja dan produktivitas seseorang.

2.3 Pengelolaan Human Capital

Pengelolaan human capital dilakukan untuk mengetahui kualitas dari

pekerja dalam organisasi. Pengelolaan Human capital dilakukan melalui tiga

tahap yaitu :

a. Identifikasi kesiapan human capital

b. Pengembangan human capital

c. Pengukuran human capital

2.3.1 Identifikasi kesiapan human capital

Identifikasi human capital bertujuan untuk mengetahui kesiapan

kompetensi individu untuk dilakukan pengembangan manusia.

Proses identifikasi ini meliputi :

a) Strategic job families

b) Pengembangan profil competenc

c) penilaian kesiapan human capital

a) Strategic job families

Menentukan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki dampak yang tinggi

terhadap strategi peningkatan kualitas. Dalam hal ini, penilai harus

mengetahui pekerjaan yang strategis dan orang-orang yang memiliki

potensi untuk menempati pekerjaan tersebut.

19

b) Pengembangan profil competenc

Pada tahap ini dirinci kebutuhan pekerjaan yang detail dan tugas-

tugas yang mengacu pada profil kompetensi tertentu. Profit kompetensi

ini menggambarkan pengetahuan, skill dan value yang diperlukan untuk

keberhasilan karyawan dalam pekerjaanya. Pengetahuan meliputi latar

belakang umum pengetahuan yang harus dimiliki. Skill berperan untuk

melengkapi kemampuan pengetahuan dasar. Nilai merupakan karakteristik

/ perilaku yang menghasilkan performance pada pekerjaan tertentu.

c) penilaian kesiapan human capital

Pada langkah ini, menilai kapabilitas yang ada dengan kompetensi

karyawan untuk pelaksanaan strategi job families.

2.3.2 Pengembangan Human Capital

Untuk mencapai tingkat kinerja yang ingin dicapai dengan lebih cepat

dan murah, program pengembangan human capital hanya difokuskan

dalam jumlah sedikit dari karyawan-karyawan dalam pekerjaan yang

strategis. Hal ini akan lebih mengefisenkan pengeluaran untuk program-

program human resources. Program untuk mengembangkan kompetensi

individu dalam strategi job families harus dipisahkan dengan pengeluaran

operasional tahunan,kemajuan dalam penutupan kesenjangan kompetensi.

Terdapat dua kunci dalam pengembangan human capital yaitu :

a. Manusia adalah aset yang memiliki nilai yang dapat ditingkatkan

melalui infestasi. Dalam human capital ,hal ini bertujuan untuk

memaksimalkan nilai organisasi dengan mengatur resiko. Jika nilai

20

manusia meningkat , maka kinerja orang meningkat, kapasitas

meningkat, dan nilai untuk pelanggan dan stakeholder lain meningkat.

b. Kebijakan human capital harus sesuai dengan dukungan visi dan misi

organisasi, corevalue, dan tujuan organisasi yaitu misi dan visi, tujuan

dan strategi telah didefinisikan sebagai arahan yang telah dirancang

untuk dapat diimplementasikan dan dinilai oleh sebuah standar,

bagaimana konsep human capital ini dapat membantu organisasi

mencapai visinya.

Pengembangan human capital disebut dengan the strategic value

model. Yang dimaksud the strategic value model adalah setiap orang

diharuskan memiliki strategi dalam penyusunan nilai dan menentukan

skala prioritas yang sesuai dengan tujuan.

Pengembangan human capital ini antara lain dapat dilakukan melalui:

1. Internalisasi Corporate Culture

Pada tahap internalisasi, budaya perlu dikelola atau di manage.

Tahap ini dapat dicapai jika budaya perusahaan dapat diukur

(measurable). Internalisasi corporate culture perlu mendapatkan

perhatian serius dari berbagai pihak yang terlibat dan kompeten,

bagaimana membuat budaya perusahaan menjadi terlihat (tangible).

Dengan adanya internalisasi coorporate culture, maka akan terlihat

bahwa si A dari Bank X sedangkan B dari Bank Y, hanya melihat dari

sikap dan perilaku. Keadaan ini disebabkan secara tidak sadar baik A

dan B telah tumbuh dan memahami nilai-nilai yang berlaku di Bank

21

masing-masing, sehingga sikap dan perilakunya akan mengikuti pola

yang ada di perusahaan masing-masing.

2. Memastikan pelaksanaan Good Corporate Governance

Good corporate governance merupakan seperangkat peraturan

yang mengatur hubungan antara pemegang saham, pengurus atau

pengelola perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta

para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya yang

berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban atau dengan kata lain suatu

sistem yang mengatur dan mengendalikan peraturan.(FCGI, 2002)

Prinsip utama dalam GCG menurut Soenarto (2003) terdiri dari :

1) Keterbukaan

2) Integritas

3) Akuntabilitas

3. Mengembangkan SDM profesional sebagai human capital yang

produktif dan prudent

SDM yang profesional diharapkan bisa bekerja sangat efektif

dengan bisa menentukan prioritas secara bijaksana untuk

meningktakan produktivitas organisasi.

4. Menciptakan pemimpin/leader sebagai role model & people manager

Seorang pemimpin tidak hanya bisa menjadi orang yang menuntut

karyawannya untuk berperilaku atau bertindak sesuai dengan tuntutan

22

organisasi, melainkan seorang pemimpin juga sebagai role model

(model panutan). Yang dimaksud dengan model panutan adalah

seorang pemimpin yang meyakini kebenaran nilai baik yang

diajarkannya sehingga mampu menerapkannya dalam perilaku sehari-

hari. Tidak ada kekuatan yang besar dari pemimpin tanpa menjadikan

dirinya contoh atau panutan.

Pengembangan human capital tidak hanya menciptakan seorang

kader sebagai role model saja, melainkan dengan menciptakan seorang

pemimpin atau kader yang mampu mengatur orang-orang atau pekerja

yang disebut people manager. Karena leader sebagai people manager

yang sangat penting dalam perkembangan human capital juga agar

tetap pada tujuan organisasi yang efektif.

5. Menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum.

Dalam mengembangkan human capital bisa dilakukan dengan

menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum. Menegakkan dan

meningkatkan kepatuhan hukum diharapkan dapat menciptakan

lingkungan organisasi yang sesuai dengan visi organisasi tersebut

sehingga human capital dapat dikembangkan.

2.3.3 Pengukuran Human Capital

Rancangan ukuran human capital diharapkan dapat memberikan

data- data baru dan mampu menunjukkan hasil dengan akurat.

Selama ini, jarang sekali dilakukan penilaian dampak dari progran

human capital. Organisasi bisnis dapat menilai human capital dari

23

aspek satuan standar akuntasi dalam income statement dan balance

sheet, selain itu juga melalui ROI (return of investment). Dalam hal ini

pengukuran ROI ditujukan untuk mengukur kinerja personil, sistem

data dan informasi yang saling mendukung untuk menghasilkan

profitabilitas.

Terdapat tiga tingkatan yang harus diperhatikan dalam

menetapkan ukuran dan agar human capital dapat diukur yaitu :

a. Tahap pertama, menyesuaikan human capital dengan

tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Sehingga

human capital yang didapat sesuai dengan yang

dibutuhkan oleh perusahaan. Tujuan ini meliputi strategi

keuangan, pelanggan dan tujuan SDM.

b. Unit bisnis, dalam tahapan ini mengamati perubahan

dalam layanan tingkat menengah, kualitas dan hasil-hasil

produktif. Pengukuran merupakan hal yang fundamental

untuk mengetahui nilai dan perkembangan perusahaan.

Tujuan dari rangkaian seluruh kegiatan bisnis adalah

meningkatkan kualitas, produktivitas, seluruh perubahan

yang diukur dengan beberapa kombinasi dari biaya,

waktu, volume, kesalahan dan tindakan-tindakan manusia.

c. Manajemen human resources berdampak pada manajemen

human capital yang meliputi perencanaan, perekrutan,

kompensasi pengembangan dan mempertahankan human

capital perusahaan.

24

Pengukuran human capital lebih menyeluruh dibandingkan

pengukuran manajerial dengan pengukuran perspektif finansial

tradisional hal ini disebabkan

1) Tanggung jawab manajemen pada saat sekarang adalah

informasi yang berdasarkan aktivitas pekerjaan-pekerjaan

yang merupakan hal yang perlu disertakan dengan data

finansial.

2) Data finansial menceritakan apa yang telah terjadi. Data

human capital menginformasikan mengapa hal ini terjadi.

3) Apabila kita ingin memanage masa yang akan datang,

dari waktu yang lampau, maka kita perlu indikator antara.

Informasi merupakan kunci dari kinerja manajemen dan

peningkatan informasi yang dapat berguna apabila informasi

disebarkan. Tipe Data Yang Diukur dalam Human Capital Terdapat tiga

tipe data, yaitu organizational, relational dan human yang harus

terintegrasi dalam pengukuran organisasi :

a) Data organisasi menginformasikan kepemilikan perusahaan.

b) Data relational menginformasikan kondisi di luar

organisasi seperti pelanggan, pesaing, pasar dan kebutuhan/

keinginan stakeholder lain dari perusahaan.

c) Data human menginformasikan bagaimana aset-aset aktif

yaitu manusia menjalankan organisasi untuk mencapai tujuan.

Apabila kita dapat memahami bagaimana ketiga data ini

berhubungan satu sama lain dimana ketiganya saling mendukung dan

25

mengarahkan, maka konsep ini disebut intelektual capital. Terdapat

beberapa macam cara Pengukuran HC, antara lain :

1. Pengukuran Dampak Human capital Terhadap Proses

Organisasi merupakan kumpulan dari proses. Proses

berlangsung dalam unit bisnis. Ekonomi value added

merupakan ukuran terbaik untuk proses. Ukuran dampak

human capital terhadap proses ini memberikan 5 point nilai

tambah yaitu :

a. Setting requirement Setiap proses membutuhkan

pengaturan-pengaturan tertentu, dimana pengaturan tersebut

disesuaikan dengan visi, misi, serta tujuan perusahaan.

b. Interference from outside the process, melalui

partnerisasi dengan unit lain yang memberi dampak

pada proses, maka proses akan berjalan tepat waktu dan

memberikan hasil yang terbaik. (contoh: seorang tenaga

kesehatan perlu berhubungan dengan unit lain misalnya

administrasi pada kelurahan. Dimana dengan adanya

partnerisasi lintas sektor ini dapat membantu tenaga

kesehatan untuk memperoleh data tentang masyarakat)

c. Proses yang ditujukan pada perorangan, melalui

training(pelatihan), komunikasi, pengawasan, dan

insentif. Hal tersebut dibutuhkan untuk membantu

kinerja seseorang pada tingkat yang diharapkan.

d. Feedback, informasi yang akurat dapat menurunkan

26

kesalahan dan mempersingkat waktu untuk

membetulkan deviasi dari tingkatan tertentu.

e. Konsekuensi dengan memberikan penghargan atau

tindakan-tindakan koreksi pada kebiasaan dan waktu

yang benar

Peningkatkan proses dapat menghasilkan banyak nilai,

yang diukur secara finansial, karena jika kita menghemat waktu,

maka kita bisa menghemat uang.

2. Pengukuran Dampak Human capital Terhadap Hasil

Ukuran yang terfokus pada hasil, yang diukur dari

peningkatan kinerja yang dapat mengarah pada investasi

dalam aset bisnis misalnya ROI (return on investment) dan

program training yaitu:

a. Hasil unit bisnis, yang terdiri dari kinerja organisasi,

yaitu kinerja finansial tradisional seperti economis value

added (EVA), pertumbuhan penjualan, pangsa pasar dan

kinerja saham.

b. Faktor pendorong kinerja utama yang secara

langsung berkontribusi terhadap unit bisnis/hasil di

perusahaan seperti : produktivitas, kualitas, inovasi dan

kepuasan konsumen yang dicantumkan dalam

balanced scorecard.

c. Kapabilitas human capital yang diukur dari :

27

- kualitas manusia dalam mencapai hasil-hasil bisnis

kritis seperti workforce proficiency

- adaptasi keterikatan kerja dan tenaga kerja.

d. Proses pengembangan human capital yang hasilnya

berupa kemampuan human capital, sumber daya dan

operasi. Termasuk dalam evaluasi ini adalah proses

kinerja dan proses human capital yang lebih luas

seperti layanan pembelajaran dan manajemen

pengetahuan.

Ukuran diatas, merupakan teknik pengukuran untuk

mengidentifikasi kebutuhan khusus perusahaan dan solusi

pencapaian target yang sesuai dengan kebutuhan.

3. Pengukuran Aspek Financial Human capital Manajemen

Ukuran finansial human capital terdiri atas ukuran

Return On Investment (ROI). ROI dalam human capital

menurut Fitz-End (1999) dapat dilihat dari :

1. Revenue per Employee

Rasio antara SDM dan finansial diukur dengan

revenue per employee. Ukuran ini mengukur

bagaimana karyawan dapat memberikan kontribusi

finansial berupa jumlah penjualan terhadap atau

bagaimana tenaga edukatif dan tenaga

administratif memberi kontribusi terhadap tujuan

28

perusahaan.

2. Human capital Revenue Factor ( HCRF)

Hal ini merupakan ukuran dasar dari

produktivitas manusia dengan menganalisis berapa

banyak waktu yang diperlukan untuk menghasilkan

sejumlah penjualan. Penerapan di bidang kesehatan

dilihat dari berapa banyak waktu yg dibutuhkan untuk

melakukan survei penduduk dalam suatu periode

tertentu, dan menghasilkan penelitian ilmiah dibidang

kesehatan.

3. Human Economic Value Added (HEVA)

Tujuan dari ukuran ini adalah untuk

menentukan bahwa tindakan manajerial telah

menambah nilai ekonomis, bukan hanya laporan

keuangan yang diberikan secara umum. HEVA

merupakan turunan dari EVA

(Economic value added) yaitu:

Dalam perhitungan HEVA, melibatkan aspek SDM,

yakni berapa banyak jam kerja penuh (full time)

EVA(Economic Value Added)

= Net operating profit after tax – the cost of capital

29

yang telah dilakukan oleh karyawan yang dapat

menghasilkan laba bersih setelah cost of capital.

HEVA dihitung dengan cara :

HEVA = Net operating profit after tax - cost of capital

FTEs (Full Time Empleyees)

Semakin tinggi nilai HEVA maka semakin tinggi

keuntungan yang dihasilkan oleh karyawan. Hal ini

berati bahwa secara finansial, pelaksanaan program

human capital manajemen baik.

4. Human Capital cost of Factor (HCCF)

Dalam menghitung besaran HCCF ini maka perlu

diketahui konsep- konsep mengenai cost of capital.

Terdapat empat Prinsip Cost Of capital yaitu :

1. Pay and benefit cost for employees

2. Pay cost for contingent

3. The cost of absteeism

4. The cost of turnover

Dari prinsip diatas, pay diartikan sebagai pembayaran

kompensasi tunai yang sedang berjalan (current)

dan tidak termasuk pembayaran kompensasi jangka

panjang. Benefit cost adalah sejumlah uang yang

dibayarkan sebagai biaya oleh perusahaan untuk

mendapatkan jasa-jasa/manfaat dari karyawan.

30

Absteeism, merupakan biaya perusahaan untuk

karyawan tidak mengerjakan tugas yang diberikan.

turnover, merupakan biaya yang dikeluarkan oleh

perusahaan termasuk pemberhentian karyawan dan

biaya penempatan. Keuntungan dan kerugian yang

berada dalam kurva pembelajaran produktivitas

(learning curve productivity), adalah Kombinasi

dari biaya kompensasai tunai (pay), benefit cost,

opportunity cost (contingent), absense dan

perputaran karyawan merupakan total cost of

human capital dalam organisasi. maka HCCF dapat

dirumuskan menjadi :

Berdasarkan persamaan tersebut, apabila nilai

HCCF yang diperoleh tinggi, maka program human

capital yang dilakukan buruk, karena karyawan tidak

mampu memberikan hasil yang terbaik dan memberikan

pengeluaran yang tinggi.

5. Human capital value added (HCVA)

Human capital value added diperoleh dari rasio

pengurangan penjualan dengan total pengeluaran dan

kompensasi dan benefit cost per jumlah waktu kerja penuh

HCCF=Pay+ Benefit + Contingent labor + absense + Turnover

31

yang diberikan oleh karyawan. Ukuran ini dirumuskan

dengan :

Berdasarkan rasio diatas, maka apabila rasio ini

tinggi, maka pelaksanaan program human capital yang

dilakukan baik, hal ini berarti, setiap jam kerja penuh

karyawan dapat memberikan kontribusi terhadap penjualan

setelah dikurangi kompensasi dan benefit cost.

6. Human Capital Return on Investment (HCROI)(depe)

Ukuran ini diperoleh dengan membandingkan

penjualan yang telah dilakukan dikurangi total biaya,

kompensasi dan benefit cost terhadap pembayaran kompensasai

(pay) dan cost benefit. Ukuran ini dirumuskan menjadi ;

Berdasarkan rumusan diatas, nilai rasio ini berarti

kemampuan perusahaan/lembaga untuk menutupi pengeluaran,

biaya kompensasi dan benefit cost.

7. Human Capital Market Value (HCMV)

HCROI= REVENEU−(EXPENSE−PAY ∧BENEFIT )PAY ∧BENEFIT

HCVA=REVENEU−(Expense−Pay∧Benefit )

FTEs

32

Ukuran ini diperoleh dari membandingkan selisih nilai

pasar aktiva dengan nilai terhadap jam kerja penuh karyawan.

Ukuran ini dirumuskan menjadi :

Pengukuran keberhasilan program human capital

misalnya training dapat diamati dari dampaknya terhadap :

1. Kemampuan mengoperasikan mesin/layanan baik

individu maupun kelompok

2. Kemampuan karyawan menunjukkan kualitas kerjanya

3. Seberapa cepat produk baru di pasarkan

4. Produktivitas tenaga kerja

4. Ukuran Accenture Human capital Development Framework

Ukuran ini memungkinkan organisasi untuk mendiagnosa

kekuatan dan kelemahan dalam proses kunci human capital,

prioritas investasi, perkembangan kinerja dan evaluasi seluruh

dampak investasi dalam bisnis. Untuk mendapatkan kinerja

organisasi yang tinggi maka setiap institusi tergantung pada tiga

hal yaitu manusia, proses, dan teknologi. Hal yang paling

penting adalah manusia, karena manusia memiliki karakteristik

serta kapasitas. Prinsip pengukuran human capital menurut

Acecenture HC Development adalah :

a. Penekanan pada investasi untuk meningkatkan nilai

HCMV =MARKET VALUE−BOOK VALUEFTEs

33

individu dan tenaga kerja pada umumnya.

b. Meliti kembali apakah organisasi telah menetapkan visi

yang jelas dan disebarkan (seperti misi, visi, nilai inti,

tujuan dan strategi)

5. Ukuran Human capital Assesment and Accountability

Framework (HCAAF)

Menurut pendapat ini, human capital system

generally means the related set of policies and practices

that an agency uses to accomplish some aspect of human

capital management. Dalam pengertian ini, sistem human

capital berhubungan dengan rangkaian kebijakan dan

praktik yang digunakan oleh organisasi untuk

menyukseskan program human capital. Prinsip-prinsip

sistem layanan tersebut pada intinya meliputi perencanaan

penyusunan tujuan, penerapan dan evaluasi. Kelima sistem

tersebut adalah :

a. Strategic Alignment (Planning and Goal-Setting)

b. Leadership and Knowledge Management

(Implementation)

c. Results-Oriented Performance Culture (Implementation)

d. Talent Management (Implementation)

e. Accountability (Evaluating Results)

34

a. Strategic Alignment (Planning and Goal-Setting)

Sistem pertama yang mendukung program human

capital adalah strategic alignment. Menurut Lisa (2006)

strategic alignment ini adalah ,a system led by senior

management typically the Chief Human Capital Officer

(CHCO) that promotes alignment of human capital

management strategies with agency mission, goals, and

objectives by means of effective analysis, planning,

investment, measurement and management of human capital

PLANNING AND GOAL SETTING

IMPLEMENTATION EVALUATING RESULTS

Strategic Alignment

Leadership & Knowledge

Talent Management

Results- Oriented

Accountability

Provide Direction Implement Human Capital Strategies

Provide Outcome Information

35

management programs. Dalam pengertian ini strategic

management merupakan sistem yang dijalankan oleh

manajemen senior, biasanya adalah Chief Human Officer

yang berusaha untuk menyesuaikan strategi HCM dengan

misi organisasi, tujuan, yang diukur dari keefektifan

analisis, perencanan investasi, pengukuran dan manajemen

human capital. Tugas dari fungsi human capital

management adalah menyesuaikan strategi human capital

management dengan misi, dan tujuan organisasi dan

mengintegrasikan dengan rencana strategis dan anggaran.

b. Leadership and Knowledge Management (Implementation)

Kepemimpinan dan manajemen pengetahuan

merupakan sistem yang memfokuskan pada kelangsungan

kepemimpinan dengan mengidentifikasi dan merujuk pada

potensi kesenjangan dalam kepemimpinan efektif,

implementasi, dan perbaikan program dalam memperoleh

pengetahuan dan mendororng pembelajaran. Dalam

pengertian ini kepemimpinan dan manajemen pengetahuan

didefinisikan sebagai is the HCAAF implementation

system focused on identifying and addressing agency

leadership competencies so that continuity of leadership is

ensured, knowledge is shared across the organization,

and an environment of continuous learning is present.

Manajemen pengetahuan dan kepemimpinan merupakan

36

implementasi sistem HCAAF yang memfokuskan pada

identifikasi dan merujuk pada kompetensi kepemimpinan

sehingga kelangsungan kepemimpinan dapat dipertahankan,

pengetahuan disebarkan keseluruh organisasi dan lingkungan

pembelajaran yang berkelanjutan tetap ada. Standar

pelaksanaan dari sistem ini adalah pemimpin dan

manajer dapat mengatur manusia secara efektif, meyakinkan

kelangsungan kepemimpinan, mempertahankan lingkungan

pembelajaran yang mendorong peningkatan kinerja dan

menyediakan sarana untuk berbagi pengetahuan kritis ke

seluruh organisasi. Manajemen pengetahuan harus di

dukung oleh investasi yang sesuai dalam pelatihan dan

teknologi.

Dalam pelaksanaannya, sistem kepemimpinan dan

manajemen pengetahuan ini dicantumkan dalam sebuah

metrik. Terdapat tiga macam metrik yang berfungsi

untuk menjelaskan fungsi-fungsi pengukuran aspek-aspek

aset nirwujud yang disajikan pada tabel berikut:

37

Tabel 2.1 Metric Leadership and Knowledge Management

Required Metric Description PurposeOrganization Results

Metric: Competency Gaps

Closed for Management

and Leadership

Difference between

competencies needed and

competencies possessed

by managers and leaders

To determine how the

agency should target its

recruitment, retention and

development efforts to bring

the competencies of its

managers and leaders into

alignment with the agency’s

current and future needs

Employee Perspective

Metric: Leadership &

Knowledge Management

index

A score based on items from

the governmentwide Annual

Employee Survey

To determine the extent to

which employees hold their

leadership in high regard,

both overall and on specific

facets of leadership

performance Merit System Metric:

Merit-Based Execution of

the Leadership and

Knowledge Management

system.

An assessment, conducted by

OPM or by agencies with

OPM oversight, of

compliance with merit

system principles and related

laws, rules, and regulations

governing the Leadership

and Knowledge Management

system

To determine that decisions,

policies, processes, and

practices executed under the

Leadership and Knowledge

Management system comply

with the merit system

principles and related laws,

rules, and regulations

38

Dalam sistem kepemimpinan dan manajemen

pengetahuan memerlukan tiga metrik yang mencoba

menganalisis secara khusus masalah-masalah dalam

organisasi. Metrik-metrik ini adalah

1. Metrik hasil organisasi yang memuat tentang

kesenjangan kompetensi yang dapat diatasi oleh

manajemen dan kepemimpinan. Metrik ini menjelaskan

perbedaan antara kompetensi yang diperlukan dan

kompetensi yang dimiliki. Hasil dari metrik ini akan

mengarahkan manajemen untuk menentukan target

rekruitment, retensi karyawan dan jenis pengembangan

karyawan yang sesuai dengan kebutuhan kompetensi saat

ini dan masa yang akan datang.

2. Metrik perspektif karyawan, metriks ini memuat

tentang skor karyawan tentang item-item yang disediakan

sebagai survey karyawan. Hasil dari metrik ini adalah

menentukan sejauh mana penghargaan karyawan terhadap

kepemimpinan baik secara umum maupun secara

kepemimpinan dalam lingkup yang lebih sempit.

3. Metrik merit sistem, menentukan keputusan, kebijakan,

dan pelaksanaan dibawah sistem kepemimpinan dan

manajemen pengetahuan.

c. The Results-Oriented Performance Culture System

39

(Implementation)

Suatu sistem budaya kinerja yang berorientasi pada

hasil merupakan implementasi HCAAF yang

memfokuskan pada perbedaan, orientasi hasil, kinerja

tenaga kerja yang tinggi, sebagaimana sistem manajemen

kinerja dengan efektif merencanakan, mengawasi,

mengembangkan dan menghargai kinerja karyawan.

Definisi dari sistem ini adalah, a system that promotes a

diverse, high-performing workforce by implementing and

maintaining effective performance management system

and awards programs. Menurut pengertian ini adalah

sistem yang mengacu pada perbedaan, kinerja tinggi

karyawan yang ditempuh dengan implementasi dan

memperbaiki sistem kinerja manajemen dan program

penghargaan.

Sebuah organisasi mempunyai perbedaan, orientasi

pada hasil, tenaga kerja dengan kinerja yang tinggi dan

sistem manajemen kinerja yang secara efektif membedakan

antara kinerja tinggi dan rendah serta menghubungkan

individu/team/kinerja unit terhadap tujuan organisasi dengan

hasil yang diinginkan. Dalam pelaksanaannya, sistem

budaya kinerja yang berorientasikan pada hasil ini

dicantumkan dalam sebuah metrik. Sistem budaya

berorientasi hasil membutuhkan 4 metrik yang terdiri dari:

40

Tabel 2.2 Metric The Results-Oriented Performance Culture

System

Required Metric Description PurposeOrganization Metric: SES

Performance/Organization

all Performance

Relationship

Relationship between SES

performance ratings and

accomplishment of the

agency’s strategic goals

To determine the extent to

which SES appraisals and

awards are appropriately

based on achievement of

organizational results

Organization Metric:

Workforce Performance

Appraisals Aligned to

Mission, Goals and

Outcomes

Degree of linkage between

all employees’ performance

appraisal plans and agency

mission, goals, and outcomes

To determine whether all

employees have

performance appraisal

plans that effectively link

to the agency’s mission,

goals, and outcomes

Employee Perspective

Metric: Results-Oriented

Performance Culture Index

A score based on items from

the governmentwide Annual

Employee Survey

To determine the extent to

which employees believe

their organizational

culture promotes

improvement in

processes, products and

services, and

organizational outcomes

41

Merit System Metric:

Merit-Based Execution of

the Results-Oriented

Performance Culture

system

An assessment, conducted by

OPM or by agencies with

OPM oversight, of

compliance with merit

system principles and related

laws, rules, and regulations

governing the Results-

Oriented Performance

Culture system

To determine that

decisions, policies,

processes, and practices

executed under the

Results-Oriented

Performance Culture

system comply with the

merit system principles

and related laws, rules,

and regulations

1. Organizational metrik : memuat tentang tingkatan

performa SES dan pencapaian tujuan strategik perusahaan.

Dengan tujuan menentukan jangkauan penilaian dan

penghargaan SES yang secara benar berdasarkan pada hasil

organisasi yang di dapat.

2. Organizational metrik : yang memuat tentang

kinerja organisasi. Metrik ini mengarahkan untuk

menentukan penilaian dan penghargaan yang berdasarkan

pada prestasi hasil kinerja. Metrik organizational, berisi

tentang penilaian kinerja tenaga kerja yang disesuaikan

dengan misi, tujuan dan hasil. Metrik ini berguna untuk

menentukan apakah seluruh karyawan memiliki kinerja

yang secara efektif berhubungan dengan misi, tujuan dan

hasil organisasi.

42

3. Metrik perspektif karyawan : metriks ini memuat

tentang skor karyawan tentang budaya kinerja yang

berorientasi hasil. Metrik ini menentukan apakah karyawan

percaya bahwa bahwa budaya organisasi mengacu pada

peningkatan proses, produk dan jasa dan hasil organisasi.

4. Metrik merit sistem : metrik ini menentukan

bahwa keputusan, kebijakan, proses dan pelaksanaan

budaya yang berorientasi hasil sesuai dengan prinsip,

hukum yang berhubungan, aturan dan regulasi.

d. The Talent Management System

Sistem manajemen bakat merupakan implementasi sistem

HCAAF yang terfokus pada kepemilikan kualitas manusia

yang sesuai dengan kompetensi dalam aktivitas misi yang

kritis. Menurut pengertian ini, sistem manajemen bakat adalah,

as system that addresses competency gaps, particularly in

mission- critical occupations, by implementing and

maintaining programs to attract, acquire, promote, and retain

quality talent. Dalam definisi ini sistem manajemen bakat

merupakan sistem yang menunjukkan kesenjangan kompetensi,

khususnya untuk pekerjaan-pekerjaan dengan misi kritis

dengan cara penerapan dan perbaikan program dengan tujuan

menarik, memperoleh, memacu dan mempertahankankan

kualitas talenta. Dalam pelaksanaannya, sistem manajemen

bakat ini dicantumkan dalam sebuah metrik.

43

Tabel 2.2 Metric The Talent Management System

Required Metric Description PurposeOrganization Metric:

Competency Gaps Closed

for Mission Critical

Occupations

Difference between

competencies needed and

competencies possessed by

employees in mission critical

occupations

To determine how the

agency should target its

recruitment, retention, and

development efforts to bring

the competencies of its

workforce into alignment

with the agency’s current

and future needs Employee Perspective

Metric: Talent

Management Index

A score based on Items from

the government wide Annual

Employee Survey

To determine the extent to

which employees think

the organization has talent

necessary to achieve

organizational goals

Employee Perspective

Metric: Job Satisfaction

Index

A score based on items from

the governmentwide Annual

Employee Survey

To determine the extent to

which employees are

satisfied with their jobs

and various aspects

thereof

44

Merit System Metric:

Merit-Based Execution of

the Talent Management

system

An assessment, conducted by

OPM or by agencies with

OPM oversight, of

compliance with merit

system principles and related

laws, rules, and regulations

governing the Talent

Management system

To determine that

decisions, policies,

processes, and practices

executed under the Talent

Management system

comply with the merit

system principles and

related laws, rules, and

regulations

1. Metrik organisasi, yang memuat tentang

kesenjangan kompetensi yang berhubungan dengan

pekerjaan dengan misi kritis. Metrik ini menjelaskan

perbedaan antara kompetensi yang dibutuhkan dengan

kompetensi yang dimiliki dimana keduanya berhubungan

dengan pekerjaan dengan misi khusus. Metrik ini berguna

untuk menentukan target rekrutment, mempertahankan

karyawan yang ada dan usaha-usaha pengembangan

sesuai dengan kebutuhan pada saat ini dan akan datang.

2. Metrik perspektif karyawan, metrik ini menentukan

apakah menurut pendapat karyawan organisasi memiliki

orang-orang yang berbakat yang diperlukan untuk mencapai

tujuan organisasi.

3. Metrik perspektif karyawan, metrik ini menentukan

apakah karyawan merasa puas dengan pekerjaan dan

45

berbagai aspek yang ada.

4. Metrik Merit sistem. Metrik ini berfungsi untuk

menentukan bahwa keputusan, kebijakan, proses dan

pelaksanaan sistem manajemen bakat sesuai dengan

prinsip, aturan dan hukum yang berlaku.

e. The Accountability Sy s t e m

Akuntabilitas merupakan sistem HCAAF untuk

mengevaluasi hasil dan menyediakan alat untuk

mengawasi dan menganalisis kinerja organisasi dari

seluruh aspek dalam kebijakan human capital manajemen

(HCM), program dan aktivitas yang harus mendukung

misi perusahaan tersebut. Sistem ini harus dijalankan

dengan efektif dan sesuai dengan prinsip merit sistem.

Sistem ini didefinisikan sebagai, a system that contributes

to agency ssperformance by monitoring and evaluating the

results of its human capital management policies, programs

and activities, by analyzing compliance with merit system

principles and by identifying and monitoring. Sistem ini

berkontribusi terhadap kinerja organisasi dengan

pengawasan dan evaluasi hasil kebijakan, program dan

aktivitas human capital.

46

BAB 3

APLIKASI DAN ANALISIS KRITIS

3.1 Aplikasi

Bagian Diklat

RSUD AL IHSAN

Bagian Diklat

Awal berdiri tahun 1996 sebagai Insatalsi Diklat yang dipimpin oleh  Dra.

Hj. Maria Zaina Rachmansjah (1996-2004) dan sejak tahun 2004 sesuai

dengan kebutuhan manajemen dirubah menjadi Bagian Diklat yang

dipimpin oleh dr. H. Pandith A. Arismunandar, MM

Bagian Diklat mempunyai tugas pokok sebagai berikut :

1.        pengembangan SDM rumah sakit melalui  kegiatan

pendidikan dan latihan  Formal dan Non Formal yang kompeten  dengan

landasan Aqidah Islam

2.        Meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap SDM

rumah sakit yang Amanah dilandasi Iman dan Taqwa (IMTAQ), serta

memenuhi persyaratan Ilmu Pengetahuan dan Tekhnologi (IPTEK) terkini

3.        Menjalin kerjasama dengan pihak  terkait dalam negeri /

luar negeri , dalam penyelenggaraan pendidikan / pelatihan / training/

seminar / simposium yang berhasil guna dan berdaya guna

47

Visi  

Menjadi  tempat    Pendidikan , Pelatihan dan Penelitian yang unggul dan

mandiri yang bernuansa Islam

M i s i  

�         Menyelenggarakan pelayanan kegiatan pendidikan dan

pelatihan  yang berkualitas, efisien dan  efektif dengan  berpedoman

kepada   Rencana Strategis Rumah Sakit

�         Menyiapkan  SDM profesional yang bertumpu pada

peningkatan aspek Knowledge,  Skill dan Afektif   dengan  mengikuti 

perkembangan IPTEK  (Evidence Based)  yang memiliki jiwa Ahlakul

kharimah

�         Mengupayakan bagian Diklat menjadi Unit Profit Center

dengan menyelenggarakan kegiatan pendidikan dan pelatihan formal / non

formal yang mempunyai nilai jual

�         Diperolehnya kepuasan dan kenyamanan dan keamanan

dalam kegiatan diklat  yang diselenggarakan baik secara internal dan

external.

 

N i l a i - n i l a i :

�         Adanya komitmen bersama untuk keselarasan dalam

mencapai Visi Diklat dan Visi Rumah Sakit

�         Berkomitmen dengan mutu melalui pola TQM sebagi

kunci sukses keberhasilan

48

�         Berpedoman kepada Bio Ethico Medico Legal yang tidak

bertentangan dengan kaidah Islam

�         Senyum, sapa, santun dan sabar menjadi sikap amanah

para petugas diklat

Dalam bidang peningkatan sumber daya manusia menjadi

perhatian penting khsusunya bidang pendidikan formal sdm keperawatan

melalui penyetaraan jenjang DIII serta S1 Keperawatan, peningkatan SDM

non medis jenjang DIII dan S1 berbagai disiplin ilmu serta program dokter

spesialist.

Untuk melaksanakan tugas dan fungsi rumah sakit sejak tahun

2000 telah dibuat kebijakan bahwa tenaga keperawatan diharuskan

berpendidikan minimlal DIII keperawatan. Untuk tenaga perawat yang

berpendidikan SPK diusahakan untuk melanjutkan jenjang pendidikannya

ke AKPER / DIII keperawatan dan dilakukan secara bertahap karena

adanya keterbatasan dana.

Jumlah tenaga yang telah mengikuti pendidikan formal adalah :

1.        Pendidikan DIII

�        Keperawatan                   44  orang

�        Kebidanan                             1  orang

�        Kesehatan Gigi               1  orang

�        Anesthesi              1  orang

2.    S1 Sedangkan untuk tenaga Non Medis sebagai berikut        :

�        S2 Manajemen                 7 orang

�        S1 Manajemen                 10  orang

49

�        S1 Keperawatan         5  orang

�        DIII Rekam Medis    1 orang

Untuk tenaga medis dari dokter umum kejenjang spesilaist sebagai

berikut :

�        Spesialist Patologi Klinik  1 orang

�        Spesialist Kebidanan           1 orang

�        Spesilaist Syaraf              1 orang

Dalam hal pelatihan, memfokuskan diri pada berbagai upaya

peningkatan kinerja karyawan yang berkaitan dengan aspek manajemen

dan klinis baik yang diselenggaranan oleh internal maupun oleh external,

seperti manajemen kepala ruangan, manajemen pelayanan, PPGD, ACLS.

Berkaitan dengan peningkatan sumberdaya manusia RSI Al Ihsan

juga dijadikan sebagai tempat pendidikan dan penelitian baik oleh tenaga

medis maupun non medis mulai dari tingkat SLTA sampai program Pasca

Sarjana.

Sejak tahun 2004 RSI Al Ihsan telah mengadakan perjanjian

kerjasama sebagai lahan praktek program pendidikan profesi dokter

Universitas Islam Bandung.

 

Sumber : http://rsudalihsan.jabarprov.go.id/bag_diklat.html

3.2 Analisis kritis

Di RSI Al - Ihsan memiliki bagian instalasi diklat. Dimana

instalasi diklat ini memiliki tugas pokok, yaitu    pengembangan SDM

rumah sakit melalui  kegiatan pendidikan dan latihan  formal dan non

50

formal yang kompeten  dengan landasan Aqidah Islam, meningkatkan

pengetahuan, keterampilan dan sikap SDM rumah sakit yang amanah

dilandasi iman dan taqwa (IMTAQ), serta memenuhi persyaratan ilmu

pengetahuan dan teknologi (IPTEK) terkini, menjalin kerjasama dengan

pihak  terkait dalam negeri / luar negeri , dalam penyelenggaraan

pendidikan / pelatihan / training/ seminar / simposium yang berhasil guna

dan berdaya guna. Dari tugas pokok yang ada di instalasi ini kita

mendapatkan tiga aspek yang menjadi kefokusan instalasi ini dengan

harapan dapat memaksimalkan konsep human capital, yaitu aspek aqidah,

pengetahuan keterampilan, dan pengalaman. Tiga aspek ini mewakili

komponen human capital, menurut ancook 2002 ada 6 komponen yaitu

Modal intelektual, emosional, sosial, ketabahan, moral, kesehatan. Tiga

aspek ini yang menjadi kefokusan diklat merupakan upaya konkrit yang

dilakukan diklat dalam memaksimalkan konsep human capital.

Upaya pemaksimalan human capital juga terlihat dari visi yang

diusung diklat instalasi ini yaitu Menjadi  tempat    Pendidikan , Pelatihan

dan Penelitian yang unggul dan mandiri yang bernuansa Islam. Tanda

upaya memaksimalkan konsep human capital yang tercermin dalam visi

instalasi ini semakin jelas ketika kita mencoba memahami jabaran visi

berupa misi-misi yaitu diadakannya pendidikan dan pelatihan untuk

menyiapkan SDM profesional guna tercapainya kepuasan kerja.

Perhatikan sekali lagi, kita melihat alur pengelolaan yang di

siapkan pihak instalasi diklat dalam upaya memaksimalkan konsep human

capital. Yang pertama mengidentifikasi kesiapan sdm yang ada, itulah

51

kenapa pihak instalasi diklat ini memaparkan profil sdm yang tersedia, hal

ini diharapakan dapat mengetahui sudah memenuhi standar tidak sdm

yang tersedia, jika belum maka akan di berikan pendidikan dan pelatihan

guna upgrade sdm. Mereka juga memberikan standar tingkat pendidikan.

Pemberian pelatihan dan pendidikan merupakan salah satu tahap

pengelolaan human capital yaitu pengembangan human capital.

52

BAB 4

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Human capital merupakan teori dalam manajemen SDM yaitu

melihat bahwasanya sumber daya manusia merupakan suatu aset

intengible. Ini berbanding terbalik dengan teori human resources yang

menyatakan bahwa manusia sebagai suatu beban biaya. Namun dalam

penerapannya kedua teori ini dapat bersinergis yaitu dimana human

resources sebagai dasar penggunaan human capital.

Komponen human capital sendiri menurut Ancook 2002 terdapat 6

komponen yaitu intelektual, emosi, sosial, ketabahan, moral, kesehatan.

Dimana keenam komponen ini akan bekerja optimal jika disertai dengan

modal kepemimpinan dan modal struktur orgaanisasi yang efektif.

Adapun pengelolaan human capital melalui tiga tahapan yaitu

mengidentifikasi kesiapan human capital, pengembangan human capital

serta pengukuran human capital. Pengukuran human capital sangat

diperlukan untuk dapat menilai kontribusi dan produktifitas karyawan

pada suatu perusahaan.

4.2 Saran

Diharapkan semakin banyaknya organisasi yang menerapkan

human capital pada manajemennya. Organisasi harus melihat manusia

sebagai aset bukan sebagai beban, karena akan lebih memberikan

keuntungan lebih baik bagi organisasi dan juga pekerja. Agar setiap

53

organisasi bisa menerapkan human capital pada setiap organisasinya, maka

harus bisa memahi komponen, cara pengembangan, dan juga bagaimana

cara pengukuran human capital. Penerapan human capital bisa berupa

pemberian pendidikan dan pelatihan pada pekerja di organisasinya.

54

DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard – Measures that

Drive Performance, Harvard Business Review, January–February, 71–79.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible

Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Review, 71–9.

Cheese & Bob Thomes.(2003).Human Capital Measurement How To Do You

Measure Up?.Accenture human Performance Insight.

Paul Squires.(2005). Concept on Managing Human Capital Applied

Skill and knowledge. LLC. Morristown NJ.

www.slideshare.net/dianechristina/human-capital-measurement-presentation?

from=ss_embed 16:30 16/05/12