أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

اسات العلياكلية الدر

قسم العلوم اإلدارية

برنامج الماجستير في العلوم اإلدارية

مجاالت استخدام تقويم األداء الوظيفي في

األجهزة األمنية دراسة مسحية على العاملين باألجهزة األمنية في

.مطار الملك خالد الدولي بالرياض

دراسة مقدمة استكماال لمتطلبات الحصول على

لماجستير في العلوم اإلدارية درجة ا

إعداد

سامي بن عبد الرحمن السويلم

إشراف

ناصر محمد الفوزان/ الدكتور

جامعة الملك سعود –كلية العلوم اإلدارية

م٢٠٠٣ –هـ ١٤٢٤

א:מ א מ )٢٦(מאא: א מ א

دراسة مسحية على العـاملني : جماالت استخدام تقومي األداء الوظيفي يف األجهزة األمنية : عنوان الرسالة .باألجهزة األمنية يف مطار امللك خالد الدويل بالرياض

مي بن عبد الرمحن السويلم سا: إعداد الطالب . جامعة امللك سعود –ناصر بن حممد الفوزان كلية العلوم اإلدارية . د: إشراف

: جلنة مناقشة الرسالة ) .مشرف ومقررا ( ناصر بن حممد الفوزان . د-١ ) عضوا ( عبد اهللا حممد احلميدان . د -٢ ) عضوا ( عامر خضري الكبيسي . د-٣

. م ٢٠٠٣ /٢٨/٦ املوافق هـ٢٨/٤/١٤٢٤: املناقشة تاريخترتبط مشكلة الدراسة مبجاالت استخدام تقومي األداء الوظيفي ومعوقـات اسـتخدامه : مشكلة البحث

: والعوامل املساعدة على زيادة فعاليته ، ومتت صياغة مشكلة الدراسة يف التساؤالت التالية ملختلفة لتقومي األداء الوظيفي يف األجهزة األمنية ؟ ـ ما مدى فعالية االستخدامات ا١ ـ ما أبرز املعوقات اليت حتد من فعالية استخدامات تقومي األداء الوظيفي يف األجهزة األمنية ؟٢ ما أهم العوامل اليت تساعد على تفعيل استخدامات تقومي األداء الوظيفي يف األجهزة األمنية ؟-٣ؤية العاملني يف األجهزة األمنية حنو أمهية اسـتخدامات تقـومي األداء الـوظيفي إىل أي مدى ختتلف ر -٤

ومعوقاا وسبل تفعيلها باختالف خصائصهم الشخصية ؟ استخدم الباحث مدخل الدراسات الوثائقية ، ومدخل املسح االجتماعي بالعينة من مداخل : منهج البحث

عبارة موزعة على أبعاد الدراسة املختلفة وطبقت بعد التأكد من ) ٨٠(املنهج الوصفي ، وقام بإعداد استبانة من مفردة من األجهزة األمنية مبطار ) ٢٧٨(صدقها الظاهري والبنائي ومعامل ثباا على عينة عشوائية طبقية قوامها

مـن ) ٢٠٢(من املستوى اإلشرايف ، و ) ١٠٧(من املستوى القيادي ، ) ٦٩(امللك خالد الدويل بالرياض منهم املستوى التنفيذي ، واستخدم التحليل العاملي واملتوسطات واالحنراف املعياري وحتليل التباين يف حتليل بيانـات

.الدراسة

إن أكثر استخدامات تقومي األداء الوظيفي يف األجهزة األمنية تتمثل يف حل املشكالت ، -١: أهم النتائج . وتنميتهم وإرشاد العاملني ونصحهم ، وتطوير العاملني

حتفيز العاملني واختـاذ بعـض : إن أقل استخدامات تقومي األداء الوظيفي أمهية يف األجهزة األمنية هي -٢ . القرارات اإلدارية وبناء قاعدة معلومات خاصة بأداء العاملني

هزة األمنيـة إن أهم املعوقات اليت حتول دون االستفادة من استخدامات تقومي األداء الوظيفي يف األج -٣تتمثل يف عدم موضوعية التقومي ، واملعوقات اخلاصة بإدارة عملية التقومي ، وأن أقلـها أمهيـة هـي

. املعوقات اخلاصة باملقومني إن أهم العوامل اليت ميكن أن تساعد يف زيادة فعالية استخدامات تقومي األداء الـوظيفي يف األجهـزة -٤

. ، وأقلها هي ما يتصل بعدالة التقومي األمنية تتمثل يف علنية التقومي

توجد فروق ذات داللة إحصائية بني رؤية العاملني يف األجهزة األمنية إزاء تقومي األداء الوظيفي تعزى -٥ . إىل متغريات املستوى الوظيفي ، واملؤهل العلمي ، واخلربة يف العمل

ج

א

..إلى والدي الذي علمني قيمة العلم ..إلى والدتي التي أعطتني الحنان والدعم

..إلى أخوتي ..إلى أسرتي

..إلى كل من يهمه أمري أقدم بين يديكم خالصة وثمرة مجهودي تعبيرا عن

.. وفائي لكم ..أهدي هذا المجهود المتواضع إلى وطني تعبيرا عن حبي له

الباحث

سامي عبد الرحمن السويلم

د

…الحمد هللا وحده ، والصالة والسالم على من ال نبي بعده وآله وصحبه ومن وااله

وبعد

يطيب لي أن أتقدم بوافر الشكر واألمتنان إلى صاحب السمو الملكي األمير نايف بن

ي أحمد بن عبـد العزيـز نائـب وزيـر عبدالعزيز وزير الداخلية وصاحب السمو الملك

الداخلية وصاحب السمو الملكي األمير محمد بن نايف بن عبد العزيـز مـساعد وزيـر

علـى البـاحثين ) بعـد اهللا ( الداخلية للشؤون األمنية والذين كان لهم الفضل الكبيـر

. والدارسين في أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

ريق أول صالح طه خصيفان الذي سـاعدني علـى مواصـلة والشكر إلى معالي الف

التعليم العالي ، وكذلك الشكر موصول إلى الفريق أول محمود محمد بخش المدير العـام

للمباحث العامة وإلى نائبه سعادة اللواء محمد بن منصور الضلعان ، وكما أشكر مـدير

سعادة العميد عبد اهللا محمـد المباحث منطقة الرياض العميد ثنيان الثنيان ، وكما أشكر

وكما يطيـب . السحيباني على تذليله للصعوبات وتحفيزه لي لمواصلة التحصيل العلمي

لي وقد أنهيت كافة متطلبات هذه الدراسة أن أتقدم بخالص شكري إلى سعادة الـدكتور

ناصر محمد الفوزان لتفضله باإلشراف على هذه الرسالة ولما بذله من توجيـه سـديد

ت ثمين ، وكان خير مشرف ومعين لي بعد اهللا ، كما أتقدم بالشكر الجزيل إلى قسم ووق

العلوم اإلدارية بأكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية الذي أتـاح لـي فرصـة البحـث

.والدراسة في هذا المجال ، كما أشكر جميع أعضاء هيئة التدريس فيه

كريين العاملين في األجهـزة األمنيـة وأخيرا أوجه عظيم شكري إلى الزمالء العس

. بمطار الملك خالد الدولي لما بذلوه من جهود مشكورة في تعبئة وتدقيق االستبانة

وجزا اهللا الجميع عني خير الجزاء ،،

الباحث

ط

א رقم الصفحة الموضوع

جـ إهداء

د شكر وتقدير

هـ ملخص الدراسة

ط قائمة المحتويات

ل ائمة الجداول ق

ع قائمة األشكال

ف قائمة المالحق

א א:א ١١- ١א

٢ . المقدمة : أوال

٤ .مشكلة الدراسة : ثانيا

٥ . أهداف الدراسة : ثالثا

٦ . أهمية الدراسة : رابعا

٧ حدود الدراسة : خامسا

٧ المجال البشري ٥/١

٧ المجال الزماني ٥/٢

٧ المجال المكاني ٥/٣

٨ المجال الموضوعي ٥/٤

٨ مجال الخصائص الشخصية ٥/٥

٨ تحديد مصطلحات الدراسة : سادسا

٨ التقويم ٦/١

٩ تقويم األداء الوظيفي ٦/٢

١٠ ئج تقويم األداء نتا٦/٣

١٠١١ القرارات الوظيفية ٦/٤

ي

رقم الصفحة الموضوع

١١ مجاالت استخدام تقويم األداء الوظيفي ٦/٥ ١١ العوامل المساعدة على االستخدام الفعال لتقويم األداء الوظيفي ٦/٦

١١ ء الوظيفي عوائق استخدام تقويم األدا٦/٧

١١ األجهزة األمنية ٦/٨ א א:א א א א :א

א−١ א

١٣ تقويم األداء الوظيفي : أوال

١٤ مفهوم تقويم األداء الوظيفي ١/١

١٥ أهداف تقويم األداء الوظيفي ١/٢

١٧ مصادر تقويم األداء الوظيفي ١/٣

١٨ طرق تقويم األداء الوظيفي ١/٤

٢٧ مقومات التقويم الجيد ١/٥

٣٠ مجاالت االستفادة من تقويم األداء الوظيفي : ثانيا

٣٠ النظرة التقليدية لمجاالت االستفادة من تقويم األداء الوظيفي ٢/١

٣١ النظرة الحديثة لمجاالت االستفادة من تقويم األداء الوظيفي ٢/٢

٣٥ العوامل المؤثرة على االستفادة من تقويم األداء الوظيفي : ثالثا

٣٥ العوامل اإليجابية ٣/١

٣٧ العوامل السلبية ٣/٢

٤٢ ة السعودية تطور تقويم األداء الوظيفي في المملكة العربي: رابعا

٤٤ أهداف تقويم األداء الوظيفي في المملكة ٤/١

٤٤ األسس التي ينبغي مراعاتها في تقويم األداء الوظيفي ٤/٢

٤٥ نماذج تقويم األداء الوظيفي في المملكة ٤/٣

٤٦ عناصر تقويم األداء الوظيفي في المملكة ٤/٤ אא−٢ ٤٨א

٤٨ الدراسات التي تناولت مجاالت استخدام تقويم األداء الوظيفي : أوال

٥٣ الدراسات التي تناولت معوقات تقويم األداء الوظيفي : ثانيا

ك

رقم الصفحة الموضوع

٥٨ الدراسات التي تناولت تقارير األداء الوظيفي : ثالثا

٦٤ تناولت الفعالية واالتجاهات نحو تقويم األداء الوظيفيالدراسات التي : رابعا ٧٢ الدراسات التي تناولت تقويم األداء الوظيفي وعالقته بالعوامل المختلفة : خامسا

٨٢ التعقيب على الدراسات السابقة : سادسا

א א:א ١٠٠-٨٥:א

٨٦ منهج الدراسة : أوال

٨٧ مجتمع الدراسة : ثانيا

٨٧ عينة الدراسة : ثالثا

٨٧ اختيار عينة الدراسة ٣/١

٨٨ خصائص عينة الدراسة ٣/٢

٩٢ أداة الدراسة : رابعا

٩٣ بناء أداة الدراسة ٤/١

٩٣ صدق أداة الدراسة ٤/٢

٩٦ ثبات أداة الدراسة ٤/٣

٩٧ لدراسة المسحية تطبيق ا: خامسا

٩٨ أساليب المعالجة اإلحصائية : سادسا

א א א:א ١٣٧- ١٠١א

أوجه االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي في األجهـزة : أوال

.األمنية ١٠٢

التحليل العاملي ألوجه االستخدامات المترتبة على تقـويم األداء ١/١

.ظيفي الو١٠٣

التحليل الوصفي ألوجه االستخدامات المترتبة على تقـويم األداء ١/٢

.الوظيفي ١١٠

ل

رقم الصفحة الموضوع

المعوقات التي تحول دون االستفادة من استخدامات تقويم األداء : ثانيا

. الوظيفي في األجهزة األمنية ١١٣

لتي تحد من فعالية استخدامات تقـويم التحليل العاملي للمعوقات ا ٢/١

.األداء الوظيفي ١١٣

التحليل الوصفي للمعوقات التي تحد من فعالية استخدامات تقويم ٢/٢

.األداء الوظيفي ١١٧

العوامل التي تساعد على زيادة فعالية استخدامات تقـويم األداء : ثالثا

الوظيفي في األجهزة األمنية ١١٩

لتحليل العاملي للعوامل التي تساعد على تفعيل استخدامات تقويم ا ٣/١

.األداء الوظيفي ١١٩

التحليل الوصفي للعوامل التي تساعد على تفعيـل اسـتخدامات ٣/٢

.تقويم األداء الوظيفي ١٢٥

اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة : رابعا

ف خصائصهم الشخصية األمنية باختال١٢٧

اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة ٤/١

.األمنية باختالف المستوى الوظيفي ١٢٧

اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة ٤/٢

.األمنية باختالف العمر ١٢٩

ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة اختالف رؤية العاملين ٤/٣

.األمنية باختالف المؤهل العلمي ١٣١

اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة ٤/٤

.األمنية باختالف سنوات الخبرة في العمل ١٣٣

ـ ٤/٥ زة اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجه

.األمنية باختالف مصدر الخبرة في تقويم األداء الوظيفي ١٣٥

م

رقم الصفحة الموضوع

اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة ٤/٦

األمنية باختالف المشاركة في الدورات التدريبية فـي مجـال

.التقويم

١٣٦

א א:א ١٤٤- ١٣٨א

١٣٩ أهم نتائج الدراسة

١٤٢ توصيات الدراسة

א ١٥٤- ١٤٥:א

١٤٦ المراجع العربية : أوال

١٥٤ المراجع األجنبية : ثانيا

١٥٥א

ن

א א الصفحة الموضوع رقم الجدول

٨٨ عينة الدراسة ١

٨٩ ستوى الوظيفي توزيع عينة الدراسة وفقا للم ٢

٨٩ توزيع عينة الدراسة وفقا للعمر ٣

٩٠ توزيع عينة الدراسة وفقا للمستوى التعليمي ٤

٩١ توزيع عينة الدراسة وفقا للخبرة في العمل ٥

٩١ توزيع عينة الدراسة وفقا لمصدر الخبرة في تقويم األداء الوظيفي ٦

٩٢ . في مجال التقويم توزيع عينة الدراسة وفقا للتدريب ٧

معامالت الصدق البنائي بين درجة كل عبارة والدرجة الكليـة ٨

.للمحور الذي تنتمي إليه

٩٥

٩٦ .مصفوفة االرتباط بين محاور أداة الدراسة ٩

٩٧ .مستوى ثبات االستبانة ١٠

نتائج التحليل العاملي لمجاالت االستخدامات المختلفـة لتقـويم ١١

. الوظيفي باألجهزة األمنية األداء

١٠٣

المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمجاالت االستخدامات ١٢

.المختلفة لتقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية

١١١

نتائج التحليل العاملي للمعوقات التي تحول دون االستفادة مـن ١٣

.ية استخدامات تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمن

١١٣

المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للمعوقات التي تحد من ١٤

.االستفادة من استخدامات تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية

١١٧

نتائج التحليل العاملي للعوامل التي تساعد على زيـادة فعاليـة ١٥

.استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية

١١٩

المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعوامل التـي تـساعد ١٦

على زيادة فعالية استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة

.األمنية

١٢٥

س

الصفحة الموضوع رقم الجدول

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العـاملين ألهميـة ١٧لك خالد باختالف المستوى أبعاد تقويم األداء الوظيفي بمطار الم

.الوظيفي

١٢٧

نتائج اختبار شيفيه لتحديد اتجاه صالح الفروق الدالة إحـصائيا ١٨ .لمتغير المستوى الوظيفي

١٢٨

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العـاملين ألهميـة ١٩أبعاد تقويم األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي بـاختالف

.مر الع

١٢٩

نتائج اختبار شيفيه لتحديد اتجاه صالح الفروق الدالة إحـصائيا ٢٠ .لمتغير العمر

١٣٠

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العـاملين ألهميـة ٢١أبعاد تقويم األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي بـاختالف

.المؤهل العلمي

١٣١

لتحديد اتجاه صالح الفروق الدالة إحـصائيا نتائج اختبار شيفيه ٢٢ .لمتغير المؤهل العلمي

١٣٢

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العـاملين ألهميـة ٢٣أبعاد تقويم األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي بـاختالف

.الخبرة في العمل

١٣٣

فروق الدالة إحـصائيا نتائج اختبار شيفيه لتحديد اتجاه صالح ال ٢٤ .لمتغير الخبرة في العمل

١٣٤

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العـاملين ألهميـة ٢٥أبعاد تقويم األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي بـاختالف

.مصدر الخبرة في تقويم األداء الوظيفي

١٣٥

رؤية العـاملين ألهميـة نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين ٢٦أبعاد تقويم األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي بـاختالف

.المشاركة في الدورات التدريبية في مجال التقويم

١٣٦

ع

א الصفحة الموضوع رقم الشكل

٢٠ .طريقة سلم التقدير البياني ١

٣٤ .التغيرات التي صاحبت تطوير تقويم األداء الوظيفي ٢

א الصفحة الموضوع رقم المالحق

١٥٦ قائمة بأسماء المحكمين ووظائفهم ١

١٥٨ أداة الدراسة في صورتها النهائية ٢

١٦٥ نماذج تقويم األداء الوظيفي ٣

ف

ص

א אא א

:א:

لحديث دورا مهما في تحقيق رفاهية المجتمع وتقدمـه، تؤدي اإلدارة الحكومية في العصر ا

لذا تحرص الدول على االستثمار في تنميـة . باعتبارها الغاية التي تسعى إليها كافة المجتمعات

مواردها البشرية ، انطالقا من كون العنصر البشري هو الركيزة الرئيسة في عمليـة التنميـة

، وانطالقا من ] ٨٩، ص ١٩٨٤فهمي ، [ ية والحضارية الشاملة بجوانبها االقتصادية واالجتماع

المحدد الحقيقي للكفاءة اإلنتاجيـة ، فقـد أصـبحت – سيبقى دائما –كون األداء البشري للعمل

دراسة األداء والعمل على توفير كافة الظروف التي تؤدي إلى انطالقة دون معوقات من أهـم

] . ٦٥ ، ص ١٩٨٤خميس ، [ عوامل زيادة الكفاءة االنتاجية

لذا حظي تقويم االداء الوظيفي باهتمام المسؤولين على كافة مستوياتهم الوظيفية سواء فـي

القطاع العام أم الخاص ، وباهتمام رواد االدارة على المستويين النظري والتطبيقـي باعتبـاره

أهدافها ، وقـد يشكل عنصرا أساسيا في إدارة األفراد ، وبالتالي نجاح المؤسسات على تحقيق

- أو التقويم غير المناسب ألداء األفراد –ذهب بعض الباحثين إلى أن عدم تقويم االداء الوظيفي

إعاقة األداء ، وبالتالي تدني مستوى االنتاجية العامة للمؤسسة ، حتى وإن كانـت " سيؤدي إلى

] . ٢٧، ص١٩٩٠السلطان ، " [ الموارد غير البشرية تدار بكفاءة

ية تقويم األداء تعد وظيفة إدارية تمثل الحلقة األخيرة من حلقـات العمـل اإلداري إن عمل

المستمر المشتملة على مجموعة اإلجراءات التي تتخذها إدارات شئون الموظفين بقصد معرفـة

وال ] . ٢٨٣ ، ص ١٩٩٢الزنقرانـي ، [ الوضع الراهن للعاملين مقارنة بما خطط له مـسبقا

ها توفر أساسا موضوعيا عادال للقرارات المتعلقة بالموظفين مثـل قـرارات ينظر إليها على أن

الترقية أو النقل فحسب ، بل يمكن أيضا إستخدامها لتحفيزهم على بذل الجهود والتفـاني فـي

باإلضافة إلى أنها تكشف نقاط القوة أو الضعف لدى الموظفين ، ومن ثم تمكـن هـذه . العمل

الل األمثل للطاقات البشرية المتاحة ، وتقدير االحتياجات التدريبية تقـديرا المنظمات من االستغ

] . ٧ ، ص ١٩٩٢الصواف ، [ واقعيا

ق

فإن القوانين واللوائح المختلفة لشؤون الموظفين تـنظم . ونظرا ألهمية عملية تقويم األداء

لى معظم هـذه القـوانين هذه العملية وتحدد مجاالت استخدامها في الدول المختلفة ، ويترتب ع

حيث أن نظام تقويم األداء الوظيفي الموضـوعي . آثارا بالغة األهمية بالنسبة لمستقبل العاملين

يعد مصدرا حيويا للمعلومات الالزمة التخاذ قرارات هامة تتعلق بالترقية أو النقـل أو مـنح

ويرية وإرشادية من خـالل مـا المكافآت أو القرارات التأديبية ، باإلضافة إلى كونه وسيلة تط

يوفره من تغذية عكسية للموظف عن نواحي ضعفه وقوته في عمله الحالي ، وكيفيـة تحـسين

ومن المعروف أن التغذية العكسية تلعب دورا هاما في زيادة دافعية الموظـف . أدائه المستقبلي

أي مدى تحقق له عضويته للعمل إذ يستطيع من خاللها أن يتبين موقعه بالنسبة للمنظمة ، وإلى

كما تلعب مثل هذه التغذية دورا مهما في توضيح ما هو متوقع منه ، وتمكـن . فيها احتياجاته

من ربط المكافآت والترقيات بمدى تحقيقه لهذه التوقعات ، األمر الذي يشكل عنصر تحفيز ودفع

األداء الـوظيفي علـى وال يقتصر استخدام المعلومات التي يوفرها نظـام تقـويم . للموظف

األغراض اإلدارية والتطويرية ، وإنما يعمل ايضا ليكون أداة تقويمية يمكن من خاللها الحكـم

على مدى صحة إجراءات االختيار للموظفين العموميين ، وتقويم مدى فعالية البرامج التدريبية،

] . ٤، ص ١٩٨٧الندي وفار ، [ وبرامج الحوافز واإلثراء الوظيفي

قوم األجهزة األمنية في المملكة العربية السعودية بتنفيذ مجموعة من السياسات واألهداف وت

األمنية بواسطة ما يتوفر لها من موارد مادية وبشرية ، ولكي تضمن تحقيق أهدافها البـد مـن

إجراء تقويم ألداء الموارد البشرية لمعرفة قدراتها وبالتالي وضع البرامج التـي تمكنهـا مـن

بة ما يحدث من تغيرات في مختلف الجوانب حولها ، وتؤدي إلى زيادة فاعليتها التنظيميـة مواك

] . ٤٧ ، ص ١٩٩٣عالقي ، [

ولما كان تطوير إمكانات وقدرات العناصر البشرية من أهم األهداف التـي تـسعى إليهـا

ـ صر البـشري األجهزة األمنية ، ولتحقيق ذلك البد أوال من معرفة االمكانـات الحقيقيـة للعن

باألجهزة األمنية من خالل ايجاد أنظمة فعالة لتقويم األداء الوظيفي تستند إلى أسس موضـوعية

توفر العدالة في القرارات التي تترتب على هذا التقويم ، وفي االسـتخدامات المتعـددة لتقـويم

ايجابية أو سـلبية لذا فقد تم اختيار هذا الموضوع للدراسة لما له من تأثيرات . األداء الوظيفي

على العنصر البشري في المنظمات اإلدارية بعامة ، وفي األجهزة األمنية العاملة فـي مطـار

. الملك خالد الدولي بالرياض بخاصة

ر

א: :א

تتميز عملية تقويم األداء الوظيفي بأنها عملية ذات أبعاد متداخلة معقدة ، وكثيرا ما تغيـب

وغياب الـوعي المـدرك لتلـك . العديد من الممارسين واألكاديميين على حد سواء عن أذهان

األبعاد المتداخلة للعملية التقويمية يزيد من تعقيدها ، كما يؤثر سلبيا في قدرتها علـى تحقيـق

وقد أغفلت أغلب الدراسات السابقة والممارسات اإلدارية النظرة . األهداف المرجوة من تطبيقها

ية لإلشكاليات المتزامنة مع عمليات تقويم األداء الوظيفي ، وتم إبرازهـا بأنهـا عمليـة الواقع

وأدى عدم إبراز ذلك اإلطار من إشكالية عملية تقـويم . موضوعية قابلة للتطبيق بيسر وسهولة

[ األداء إلى زيادة تعقيدها من ناحية ، وزيادة المشكالت المصاحبة الستخدامتها من ناحية أخرى

] . ٣٠٨، ص١٩٩٤لحمود ، ا

وعلى الرغم من االيمان بأهمية التقويم الجيد لألداء الوظيفي ، إال أن كثيرا مـن األجهـزة

اإلدارية تعاني من عدم توفر أساليب إدارية حديثة مناسبة لتقويم األداء الوظيفي ، ورؤية واعية

أن االساليب اإلدارية الحاليـة حيث أشار بعض الباحثين إلى . الستخدامات نتائج عملية التقويم

المستخدمة في تقويم األداء الوظيفي يستعان بها في تحديد مرتبات الموظفين وترقياتهم وليس في

، وأن كثيرا مـن تقـارير [Brumback & Mcfee , 1982 , p. 363 ]تطوير العمل وتحسين األداء

دون أن تكون وسيلة لتحـسين األداء األداء الوظيفي تستخدم في قياس مدى االمتثال للمرؤوسين

. [ steis , 1982 , p.131 ]وتطوير العمل ذاته

ويعتقد بعض الباحثين أن تقويم األداء الوظيفي يجب أن تكون له استخدامات متعددة ومفيدة،

، لما يترتـب علـى ] ٣١١، ص١٩٩٦ماهر ، [ تخدم مصلحة العمل والموظف على حد سواء

طوير والتدريب واإلصالح ووضع القرار وزيادة االنتاجية، باإلضافة إلـى نتائجه من نواحي الت

وتـشير بعـض الدراسـات ] . ١٧٨ ، ص ١٩٨٨جاب اهللا ، [ الرقابة وتحديد مستحقي الترقية

الخاصة بتقويم اإلداء الوظيفي إلى عدم وجود إستخدام واضح لتقويم األداء الوظيفي في إرشـاد

إلى وجود تأثير واضح للعالقات الشخصية على نتائج التقـويم ، وتوجيه الموظفين ، باإلضافة

]ونقص في اطالع الموظف على نتيجة تقويم أدائه الوظيفي وكذلك في مناقشته في هذه النتيجة

Abdul Kader , 1990 , p . 166] . وغالبا ما ينظر إلى تقويم األداء على أنه مجرد عمل روتينـي

الحمـود ، [ ب عليه قرارات مرتبطة ارتباطا مباشرا بنتائج التقـويم يقوم به الرؤساء وال يترت

] . ٣٠٨ ، ص١٩٩٤

ش

في دراسته التي أجراها حول األداء الـوظيفي فـي األجهـزة ) م١٩٩٥(ويرى الضلعان

أن التقويم يؤخذ على أساس أنه واجب البد من أدائـه ، . الحكومية بالمملكة العربية السعودية

وفـي ] . ١٦٥ ، ص ١٩٩٥الضلعان ، [ يحقق األهداف التي وجد من أجلها وبالتالي فإنه ال

أن تقويم اإلداء الوظيفي يستفاد منه في أوجه مختلفة منها ) م٢٠٠٠(نفس االتجاه أوضح العتيبي

التدريب ، والترقية ، وتحسين مستوى اإلداء ، والتغلب على أوجه القصور في كفاءة المنظمات

ولهذا فهناك مجاالت مختلفة السـتخدام ] . ٧٨ – ٧٧، ص ص ٢٠٠٠بي ، العتي. [ اإلدارية

: تقويم األداء الوظيفي في المنظمات ، وبالتالي يمكن تحديد مشكلة الدراسة في األسئلة التالية

ما مجاالت االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي كمـا يراهـا الموظفـون فـي ] ١

األجهزة األمنية ؟

هي رؤية الموظفين تجاه أهم المعوقات التي تحد من فعالية استخدامات تقـويم األداء ما ] ٢

الوظيفي في األجهزة األمنية ؟

ما أهم العوامل التي يرى الموظفون أنها تساعد على تفعيل اسـتخدامات لتقـويم األداء ] ٣

الوظيفي في األجهزة األمنية ؟

هزة األمنية نحو أهمية استخدامات تقويم األداء إلى أي مدى تختلف رؤية العاملين باألج ] ٤

الوظيفي ومعوقاتها والعوامل التي تؤدي إلى تفعيلها باختالف خصائصهم الشخصية ؟

א: א :א

: سعت الدراسة إلى تحقيق األهداف التالية

هـزة األمنيـة التعرف على أهمية االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي في األج ] ١

. بمطار الملك خالد

تحديد أهم المعوقات التي تحد من فعالية استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة ] ٢

. األمنية بمطار الملك خالد الدولي

كشف أهم العوامل التي تساعد على تفعيل استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة ] ٣

. الدولي األمنية بمطار الملك خالد

ت

معرفة الفروق بين رؤية العاملين باألجهزة األمنية نحو أهمية استخدامات تقـويم األداء ] ٥

. الوظيفي ومعوقاتها والعوامل التي تؤدي إلى تفعيلها باختالف خصائصهم الشخصية

א:א :א

ـ ات اإلداريـة واألجهـزة تنبثق أهمية الدراسة من أهمية تقويم األداء الوظيفي في المنظم

حيث أشار الكثير من الباحثين أن عمليـة تقـويم األداء الـوظيفي تعـد . األمنية على السواء

عناصرا مؤثرا وحاسما في الكثير من المنظمات اإلدارية ، وذلك ألهميته فـي إدارة وتخطـيط

يتم بناؤها على أسـاس الموارد البشرية، باإلضافة إلى أهميته في صنع القرارات اإلدارية التي

] . ١٩٩١بحيري وآخرون ، . [نتائج تقارير اإلداء الوظيفي في تلك المنظمات

كما تظهر تلك األهمية من االستخدامات المتعددة لنتائج التقويم اإلدارية منهـا والتطويريـة

انـت إذا ك" مثل االختيار والتدريب والتحفيز ، وفي هذا الصدد يشير لولر وزمالؤه إلـى أنـه

المنظمة ترغب في أن يكون لديها نظام متكامل إلدارة الموارد البشرية يساعد في إنجاز خططها

االستراتيجية ، فإن تقويم األداء الوظيفي بالنسبة لها يعد ضرورة وليس خيارا ، كما أنه يجـب

ل ، وذلـك أن ال ينفذ بشكل سيء ، وإال فإن نظام إدارة الموارد البشرية بأكمله سيكون غير فعا

,.Lawer et.al]" ألن مخرجاته هامة جدا لنجاح عمليات األنظمة األخرى إلدارة الموارد البشرية

1982 , p.21] .

كما تبرز أهمية الدراسة من أهمية التقويم الوظيفي للمنظمات اإلدارية واألجهـزة األمنيـة

ام ، أو طريقة ، أو إجـراء قد ال يكون هناك نظ " على السواء ، حيث يرى بعض الباحثين أنه

متاح للمنظمات أكثر فعالية من تقويم األداء الوظيفي في الربط بين الموارد البـشرية المتاحـة

، وأن تقويم األداء الوظيفي مـن أكثـر [Hunderson , 1980 , p.24]" وانجاز األهداف التنظيمية

فرد على حده ويحدد مـساهمته فـي الوظائف اإلدارية ارتباطا باالنتاجية ألنه يقيس انتاجية كل

تحقيق االنتاجية الكلية للمؤسسة ، ويتم مكافأته وتدريبه وتوجيهه من أجل الحفاظ على مـستوى

. [ Lathm, 1981 , p.5]عال من االنتاجية

وتنبع أهمية هذه الدراسة من محدودية الدراسات التي تناولت مجاالت االستفادة من تقـويم

المملكة العربية السعودية ، حيث أن أغلب الدراسات ركزت على أثر نتـائج األداء الوظيفي في

تقويم األداء الوظيفي على بعض القرارات المختلفة الصادرة من إدارة شؤون المـوظفين ، وال

ث

، حسب علم الباحث ، تناولت مجاالت االسـتفادة ] ٢٠٠٠العتيبي ، [ توجد سوى دراسة واحدة

وهذا ما يبرز اإلضافة العلمية التي يمكـن أن . يفي في دراسة مستقلة من مجاالت التقويم الوظ

. تهم بها الدراسة الحالية في إثراء المعرفة في هذا المجال

كما يؤمل أن تسهم النتائج التي يمكن أن تتوصل إليها هذه الدراسة في مساعدة المـديرين

منية على االستفادة من نتائج تقويم األداء والرؤساء التنفيذيين والقيادات اإلدارية في األجهزة األ

الوظيفي ، األمر الذي يجسد األهمية العملية لهذه الدراسة ويعود بمردود ايجابي علـى فعاليـة

. األداء لألفراد والمنظمات اإلدارية واألجهزة األمنية

א: :א

: تحددت الدراسة بالمجاالت التالية

: ري المجال البش٥/١

.اقتصرت هذه الدراسة على العاملين العسكريين على اختالف رتبهم في األجهزة األمنية

: المجال الزمني ٥/٢

. هـ ٢١/١٤٢٢تم إجراء الدراسة المسحية في العام الدراسي

: المجال المكاني ٥/٣

. اقتصر تطبيق الدراسة المسحية على مطار الملك خالد الدولي بالرياض

: مجال الموضوعي ال٥/٤

: اقتصرت الدراسة على تناول األبعاد التالية

المجاالت المختلفة لالستفادة من تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية بمطار الملـك ) أ(

. خالد الدولي

المعوقات التي تحول دون استخدام تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية بمطـار ) ب(

. لدولي الملك خالد ا

خ

العوامل التي تساعد على االستخدام الفعال لتقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنيـة ) ج(

. في مطار الملك خالد الدولي

: مجال الخصائص الشخصية ٥/٥

العمر ، المستوى الوظيفي ، الخبـرة : اقتصرت الدراسة على الخصائص الشخصية التالية

.تقويم األداء ، المؤهل العلمي ، التدريب في مجال التقويمفي العمل ، مصدر الخبرة في

א: :א

تستخدم هذه الدراسة عددا من المصطلحات والمفاهيم ، ولتحقيق فهم مشترك بين الباحـث

. والقارئ ، يضع الباحث التحديد التالي لهذه المصطلحات والمفاهيم

التقويم ٦/١

] . ٦٨٤ ، ص ١٩٦٠رضا ، [ ويم لغة بأنه التعديل واالصالح وإزالة االعوجاج يعرف التق

ويعرف اصطالحا بأنه الحكم الموضوعي على عمل ما مثل معرفة مدى نجاح التنظيم أو فشله

كما يعرف التقـويم ] . ١٧٠ ، ص ١٩٨٩بدوي ، [ في تحقيق األغراض التي أنشئ من أجلها

الجهد المنظم "أو أنه ] ١٥ ، ص ١٩٩٦المطيري والعلي ، " [ رها الحكم على القيمة وتقدي "بأنه

].٨٣ ، ص ١٩٩٣الشقاوي ، " [ الذي يمكن من خالله تحديد قدر ، أو قيمة ، أو معنى الشيء

ويشير رشيد إلى أن التقويم في مجال االصالح اإلداري يقيس نتـائج الخطـط والبـرامج

بمعنى االلتزام بما تم تحديده مسبقا من هـذه الخطـط أولهما الكفاءة : االصالحية من منطلقين

والبرامج من حيث التوقيت والتكلفة المحددة ، وثانيهما الفاعلية بمعنى تحقيـق الرضـا العـام

-٦٥ ، ص ص ١٩٩٤رشيد ، [ للغالبية العظمى من المواطنين المتعاملين مع الجهاز اإلداري

٦٦ . [

العاملين في األجهزة األمنية بمطـار الملـك خالـد ويقصد بالتقويم في هذه الدراسة تقدير

. الدولي بالرياض ألهمية االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي

: تقويم األداء الوظيفي ٦/٢

ذ

الفعل المبذول أو النـشاط " يشير مصطلح األداء في اللغة إلى عمل أو انجاز ، فاألداء هو

نتاج جهـد "واصطالحا يعبر عن ] . ١٣٥ ، ص ١٩٦٠، أنيس ، وآخرون [ الذي تم انجازه

].٨٧، ص١٩٨٤بدوي ومصطفى ، " [ معين قام ببذله فرد أو مجموعة النجاز عمل معين

عملية إصرار أحكام حول إنجـاز العمـل ، فـي ضـوء " ويعرف ميلر تقويم األداء بأنه

ليد فإنه يشير إلى أن التقدير لـيس أما هارولد مايفي . [Miller , 1979 , p.182 ]متطلبات الوظيفة

محاولة للتفكيـر بعمـق " فقط لألداء الحالي ، وإنما أيضا للتنبؤ باألداء المستقبلي ، فيعرفه بأنه

حول أداء كل فرد ، وإمكانيات نجاحة في المستقبل ، في ضوء مجمل ظروف العمل المحيطـة

. [Morrisey , 1983 , p.305]" به

له صفة إجرائية أكثر من التعـاريف الـسابقة إذ يعـرف تقـويم األداء ويقدم ليفين تعريفا

العملية الشاملة لمشاهدة ، ومراجعة أداء العمل ، وتحديد االحتياجات للتطـوير ، " الوظيفي بأنه

,Levine , 1982]" والعمل مع الموظفين لتحسين فعاليتهم ، وتحقيق االستخدام الكامل إلمكاناتهم

p.77] .

א א א دراسة وتحليل أداء العـاملين لعملهـم ومالحظـة " بأنه מ

سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل، وذلك للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم فـي القيـام

بأعمالهم الحالية ، وأيضا للحكم على إمكانات النمو والتقـدم للفـرد فـي المـستقبل وتحملـه

] . ١٠٢، ص١٩٨٥لمي ، الس" [لمسؤوليات أكبر

عملية إدارية يقوم بها المدير لتحليل نتائج الماضي وذلـك " كما يعرفه بعض الباحثين بأنه

البرعي وحبيـب ، " [لتالفي األخطاء لالرتقاء والوصول إلى مستويات أداء أفضل في المستقبل

] . ٥٩ ، ص ١٩٨٧

مرة لتحديد ومقيـاس مـستوى أداء عملية مست " ويعرف تقويم األداء الوظيفي أيضا ، بأنه

العاملين خالل فترة زمنية محددة ، ومحاولة تطوير هذا المستوى فـي المـستقبل مـن خـالل

مساعدة العاملين على اكتشاف الطاقات واإلمكانات الكامنة لديهم في تحقيق أهـدافهم وأهـداف

] . ١١٥، ص ١٩٨٧سالمة ، " [ المنظمة

في هذه الدراسة تلك الوثيقة الرسمية التي يستند إليهـا مـن ويقصد بتقويم األداء الوظيفي

الناحية القانونية في اثبات العدالة في القرارات اإلدارية التي تتخـذها القيـادات األمنيـة ازاء

ض

العاملين العسكريين في األجهزة األمنية بمطار خالد الدولي والتي تستخدم كوسـيلة تخطيطيـة

إدارة القوى العاملة ، وتحديد االحتياجات التدريبيـة ، وتقـدير ورقابية يتم من خاللها تخطيط

. سياسة التطوير الوظيفي في تلك األجهزة األمنية

: نتائج تقويم األداء ٦/٣

الفكرة النهائية التـي تكونهـا اإلدارة بحـق " يرى العتيبي أن نتائج تقويم األداء تشير إلى

، ٢٠٠٠العتيبـي ، " [ ص بتقويم أدائـه الـوظيفي موظف ما ، بسبب ما يتضمنه التقرير الخا

].٧ص

ويقصد بها في هذه الدراسة الفكرة التي يكونها القادة في األجهزة األمنية بمطار الملك خالد

.الدولي بالرياض عن العاملين العسكريين من ضباط وأفراد في ضوء تقارير أدائهم الوظيفي

: القرارات الوظيفية ٦/٤

القرارات الوظيفية هي القرارات التي تصدرها إدارة شؤون الموظفين ولها يرى الصباح أن

عالقة مباشرة بمستقبل الموظف مثل قرارات الترقية إلى مستوى وظيفي أعلى ، ومنح المكافآت

التشجيعية والعالوات الدورية أو االلتحاق بالدورات التدريبية ، أو النقل أو الندب أو اإلعارة أو

] .٢٨٦ ، ص ١٩٩٥باح ، الص. [الفصل

ويقصد بها في هذه الدراسة القرارات التي تتخذها إدارة شؤون الضباط أو األفـراد حيـال

العاملين العسكريين في األجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بناء علـى التقـديرات التـي

.حصلوا عليها في تقارير أدائهم الوظيفي

:اء الوظيفي مجاالت استخدام تقويم األد٦/٥

يقصد بها في هذه الدراسة جميع االستخدامات المترتبة على عملية تقـويم األداء الـوظيفي

سواء في مجال اتخاذ القرارات ، أو أي استخدام آخر ألي معلومة يتضمنها التقريـر الخـاص

. بتقويم األداء الوظيفي

: وظيفي العوامل المساعدة على تفعيل استخدامات تقويم األداء ال٦/٦

يقصد بها في هذه الدراسة العوامل االيجابية التي تدفع الرؤساء باألجهزة األمنية إلى زيادة

. فعالية استخدامات تقويم األداء الوظيفي للعاملين بدقة وكفاءة واتقان

غ

: معوقات استخدامات تقويم األداء الوظيفي ٦/٧

حد من االستفادة الممكنة من اسـتخدامات يقصد بها في هذه الدراسة العوامل السلبية التي ت

. تقويم األداء الوظيفي

: األجهزة األمنية ٦/٨

هي األجهزة المختصة بالشؤون األمنية في المملكة العربية السعودية ، وتخـتص برعايـة

األمن الداخلي وتوفير سبل الطمأنينة واالستقرار في المجتمع السعودي ، ويقصد بها فـي هـذه

دارات األمنية العاملة في مطار الملك خالد الدولي ، وتشمل هذه األدارة المـستويات الدراسة اإل

. القيادية واإلشرافية والتنفيذية

ظ

א אא א א א א

א−١ א:א

وإدارة األعمـال وعلمـاء حظى موضوع األداء الوظيفي باهتمام إدارة الموارد البـشرية

االدارة العامة والسلوك التنظيمي التصاله الوثيق بمستقبل العنصر البـشري فـي المؤسـسات

لذا زخرت أدبيات الفكر االداري بالدراسات والمؤلفات . اإلدارية واألجهزة األمنية على السواء

. فة واالبحاث التي تناولت األداء الوظيفي من زوايا متعددة وأبعاد مختل

واهتم الباحث في اإلطار النظري لدراسته بمناقشة مجال واحد من مجاالت األداء الوظيفي

هو تقويم األداء الوظيفي من خالل استقراء العديد مـن التـراث اإلداري الـذي تنـاول هـذا

تقويم األداء الوظيفي ، ومجـاالت اسـتخدام : ويناقش هذا الفصل أربعة أبعاد هي . الموضوع

الوظيفي ، والعوامل المؤثرة سلبيا أو ايجابيا على االستفادة من تقويم األداء الـوظيفي ، األداء

.وتطور تقويم األداء الوظيفي في المملكة العربية السعودية

א: א א :מلذا يعكس هذا . األداء نتاج جهد معين قام ببذله فرد أو جماعة من أجل تحقيق هدف معين

لنشاط كال من األهداف والوسائل الالزمة لتحقيقها ، ويرتبط بالمخرجات التي تسعى المؤسسات ا

. اإلدارية أو األجهزة األمنية إلى انجازها

ويرون أن السلوك هو . ويتجه كثير من الباحثين إلى التمييز بين السلوك ، واالنجاز االداء

ي يعملون بها ، أما االنجاز فهو ما يبقى من أثـر ما يقوم به األفراد من أعمال في المنظمات الت

أو من نتائج بعد أن يتوقف األفراد عن العمل ، في حين أن األداء هو التفاعـل بـين الـسلوك

] .٤٠٣، ص١٩٩٨درة ، [واالنجاز ، أي أنه يعبر عن مجموع األعمال والنتائج معا

ي على واجبات ومـسؤوليات تنطو – بغض النظر عن أنواعها –ولما كانت جميع األعمال

تتطلب االنجاز ، فإن تقويم االداء يركز على تقرير مدى نجاح الفـرد أو فـشله فـي تحقيـق

ونظرا ألهمية تقويم األداء يتطرق الباحث في هذا البعد من االطـار . األهداف الخاصة بعمله

أأ

، وأسس التقـويم مفهوم األداء الوظيفي ، وأهدافه ، وطرقه : النظري إلى مناقشة عناصر هي

. الجيد ، وتطور تقويم األداء الوظيفي في المملكة العربية السعودية

: مفهوم تقويم األداء الوظيفي ١/١

تراوحت كتابات الباحثين الذين تناولوا تحديد هذا المفهوم بين استخدام تقويم أو تقييم األداء

عملية تعنى باعطاء قيمة رقمية أو "م األداء فتقيي. الوظيفي ، فهناك من يميز بين التقييم والتقويم

وصفية ألداء موظف ما ، وذلك عن طريق مقارنة أدائه الفعلي في فترة معينة بتلك التوقعـات

" ، أما تقـويم األداء فهـو ] ٣١٤، ص ١٩٩٤الحمود، " [المعلنة من قبل الجهاز ألداء الموظف

المستويات األدائية المتوقعة ، وانتهـاء عملية شاملة تتضمن االصالح االداري ، بدءا من تحديد

بمرحلة تطوير األداء ، متضمنة عملية تقييم األداء الوظيفي باعتبارها عملية جزئية من عمليات

، لكن اللغويون يـرون أن التقـويم هـي ] ٥٠، ص ١٩٨٧البرعي وحبيب ، " [تقويم هذا األداء

.ل الشائع اليوم هو عدم التمييز بينهمااللفظة اإلصح التي تشمل المعنيين معا ولكن االستعما

واختلف تحديد علماء اإلدارة لمفهوم األداء الوظيفي بين النظرية الجزئية والنظرة الـشاملة

فمنهم من يرى أن تقويم األداء الوظيفي عملية تعبر عـن حكـم شخـصي . إلى معنى التقويم

دروية ، وتستند إلى معايير تحـدد المكانات الموظف النجاز عمل ما ، وتتم هذه العملية بصفة

معدالت األداء ، ويتم على أساسها مقارنة أداء الموظف لتحديد مستوى كفاءته في العمل الـذي

تقدير رسمي منـتظم لجـودة أداء " ومنهم من يراه ] . ٥٤، ص ١٩٩٩عبد المحسن، [يقوم به

ا التقدير إلـى المـوظفين الموظفين ألعمالهم مقارنة بمعايير وتوقعات محددة وتوصيل نتائج هذ

نظام يتم من خالله تحديـد " ، ومنهم من ينظر إليه على أنه [French , 1986, p363 ]" المعنيين

ومنهم من يعتقـد أن تقـويم ] . ٢٨٤، ص ١٩٩٦ماهر ، " [مدى كفاءة أداء العاملين ألعمالهم

غذيـة المرتـدة لفعاليـة العملية التي تحصل المنظمة بموجبها علـى الت " األداء الوظيفي يعني

] . ٤٤٢، ص١٩٩١سيزالجي وواالس ، " [موظفيها

في حين يحدد بعض الباحثين مفهوم تقويم األداء الوظيفي بأنه عملية مستمرة لتحديد وقياس

مستوى أداء العاملين خالل فترة زمنية محددة ، ومحاولة تطوير هذا المستوى في المستقبل من

اكتشاف الطاقات واالمكانات الكامنة لديهم فـي تحقيـق أهـدافهم خالل مساعدة العاملين على

ويرى بعضهم اآلخر أن تقويم األداء الوظيفي ] . ١١٥، ص ١٩٨٧سالمة ، " [وأهداف المنظمة

وسيلة تخطيطية ورقابية تستخدم من قبل المنظمة في تخطيط إدارة القوى البشرية بهدف تحديد "

بب

ويتجه حمزاوي [King , 1984 , p.4]" ي التطور الوظيفي لديها االحتياجات التدريبية التي تسهم ف

الغاية األساسية من التقويم " في تحديد مفهوم تقويم األداء الوظيفي إلى الحفز والتقدم ويذكر أن

" يجب أن تكون حفز الموظف على األداء الجيد ومساعدته على تحسين نفسه وعلى النمو والتقدم

ويتفق معه عبد القادر الذي يرى أن تقـويم األداء الـوظيفي . ] ٢٥٨، ص ١٩٨٧حمزاوي ، [

للمساعدة في تحديد انتاجية الفرد والحكم على قدراته على أداء مهام مستقبلية ولتحفيزه " يستخدم

, Abdul Kader]" على تحسين أدائه والتخاذ قرارات متعلقة بشؤون األفراد تتسم بالموضـوعية

1990 , p. 30 ] . ل التعاريف السابقة يمكن استخالص النقاط التالية التي توضح مفهـوم ومن خال

:ومعنى تقويم األداء الوظيفي

إن تقويم األداء عملية مستمرة منتظمة تتطلب وجود شخص يالحـظ ويراقـب األداء -١

. بشكل مستمر ليكون التقويم موضوعيا

ددة لألداء تتم بموجبها مقارنة إن تقويم األداء عملية تتطلب وجود معايير ومعدالت مح -٢

. أداء الموظف للحكم على مستوى كفاءته وسلوكه في العمل

إن تقويم األداء يعد وثيقة رسمية سنوية يستند إليها من ناحية قانونية عند إثبات العدالة -٣

في قرارات التوظيف أو الترقية أو النقل أو التدريب وغيرها من حقـوق المـوظفين

. ئة العمل التي يعملون فيها وظروفهم وبي

إن تقويم األداء ال يقتصر على التقدير فقط بل يتعدى ذلك إلى تشخيص نواحي الضعف -٤

. والعمل على عالجها وتحفيز الموظف على تحسين ادائه وتطوير امكاناته

: أهداف تقويم األداء الوظيفي ١/٢

لوظيفي داخل أطر محددة ، ومنهم الندي حاول بعض الباحثين تصنيف أهداف تقويم األداء ا

األهداف اإلداريـة ، : اللذان صنفا هذه األهداف في ثالثة أقسام هي Landy & Farrوزميله فار

وتتضمن األهداف اإلداريـة تـوفير معلومـات . وأهداف التوجيه والتطوير ، وأهداف البحث

والتعيـين والنقـل والفـصل أساسية وضرورية التخاذ بعض القرارات المتـصلة بالترقيـات

والمكافأت ، أما أهداف التوجيه والتطوير فتشمل تحسين وتطوير وسـائل االتـصال وتوطيـد

جج

العالقة والثقة بين الرؤساء والمرؤوسين ، وتحسين مستوى األداء ، وتحسين الدافعيـة للعمـل،

لومات تقويم في حين أن أهداف البحث تتضمن استخدام مع . وتخطيط التطور الوظيفي للموظف

األداء للتأكد من صحة اجراءات االختيار ، وتقييم عملية البرامج التعليمية ، واجراءات الحوافز،

] . ١٤، ص١٩٨٧الندي وفار ، [ومستوى الرضا الوظيفي

أما لولير وزمالؤه فقد قسموا أهداف تقويم األداء الوظيفي إلى أهداف خاصة بالمنظمـة ،

يرون أن المنظمات تهدف من وراء تبني نظام لتقويم األداء الوظيفي و. وأخرى خاصة باألفراد

إلى توفير معلومات عن ما يجري فعليا لتسهيل التخطيط ، والتأثير المباشرة على سلوك األفراد،

وفي أغراض التطوير للتغلب على نواحي الضعف في أداء الموظفين ، وتحديـد االحتياجـات

، كما يستطيع الموظف من خالل عمليـة تقـويم األداء الـوظيفي التدريبية ، وتحفيز العاملين

الحصول على تغذية مرتدة عن أرائه ، وكيف تنظر المنظمة إلى مساهماته ، وبالتالي يتمكن من

[ Lawler et .al, 1989 , p.5]. معرفة نفسه بصورة واضحة

، ١٩٨٦الـصباغ ، درة و [ويحدد بعض الباحثين أهداف تقويم األداء الوظيفي فيمـا يلـي

] : ٢٧٣ص

. تزويد متخذي القرارات في المنظمة بمعلومات عن مستوى أداء العاملين -١

اقتراح اجراءات لتحسين أداء العاملين سواء عن طريق التدريب داخـل المنظمـة أو -٢

. خارجها

. الحكم على مدى اسهام العاملين في تحقيق أهداف المنظمة وعلى انجازهم الشخصي -٣

اقتراح المكافأة المالية المناسبة للعاملين في ضوء المعلومات المتوفرة من تقـويم األداء -٤

. الوظيفي

. الكشف عن قدرات العاملين واقتراح امكانية ترقيتهم وتوليهم مناصب قيادية أعلى -٥

تزويد مسؤولي إدارات القوى البشرية بمعلومات واقعية عن أداء وأوضـاع العـاملين -٦

. ستفاد منها في التخطيط للقوى البشرية بالمنظمة ي

أما سيزالجي ووالس فيحددان أهداف عملية تقويم األداء الوظيفي في االغـراض التاليـة

] : ٣٨١، ص ١٩٩١سيزالجي ووالس ، [

دد

. قرارات الترقية والفصل من الخدمة والنقل -١

. معلومات مرتدة للموظفين حول رأي المنظمة في آدائهم -٢

تقدير مدى االسهامات النسبية التي يقدمها األفراد والوحدات اإلداريـة المختلفـة فـي -٣

. تحقيق األهداف العليا للمنظمة

. قرارات المكافأة والترقيات -٤

. معايير لتقويم فعالية قرارات االختيار والتعيين والتدريب والتطوير -٥

. ة للعاملين ولكل االقسام في المنظمة تحديد االحتياجات التدريبية والتطويري-٦

. توفير معلومات ضرورية لجدولة األعمال والموازنة وتخطيط القوى البشرية -٧

: مصادر تقويم األداء الوظيفي ١/٣

يستقي القائمون بتقويم األداء الوظيفي المعلومات التي تساعدهم على تقدير كفاءة مرؤوسيهم

لمنوطة بهم ومدى نجاحهم أو فشلهم في تحقيق أهداف المنظمة التي في انجاز المهام والواجبات ا

]:٢١١ ، ص ١٩٩٣عقيلي ، [ يعملون بها من خالل عدد من المصادر يمكن اجمالها فيما يلي

يعد ملف الموظف مرجعا رئيسا يتضمن كل ما يخص الموظـف مـن : ملف الموظف -أ

. النهائي للموظف قرارات لذا يجب الرجوع إليه قبل اجراء التقويم

وتعني كل ما يالحظه الرئيس من تصرفات أو نـشاطات : المراقبة المباشرة للرئيس -ب

. يقوم بها الموظف وتقدير مدى فعاليتها

وهو سجل خاص يدون فيه الرئيس المباشـر : سجل تدوين ملحوظات الرئيس المباشر -ج

انت جوانب قوة أو قـصور وبشكل مستمر كافة المالحظات عن أداء مرؤوسيه سواء ك

خالل العمل، وال يعني ذلك تسجيل كل حركة يقوم بها الموظف ، وإنما يـسجل فيـه

. األحداث المهمة التي تؤثر على أداء الموظف

. تقارير االنجاز الشهرية للموظفين -د

. دفتر الدوام الرسمي -هـ

طرق تقويم األداء الوظيفي ١/٤

هه

األداء الوظيفي ، منها ها هو بسيط ومنها ما هو معقد ، ومنها ما توجد طرق متعددة لتقويم

ونظرا لكثرة هذه الطرق فقد قـام . يمكن استخدامه لغرض واحد ومنها ما هو متعدد األغراض

بعض الباحثين بتصنيفها إما وفقا لحداثتها أو قدمها ، وإما وفقا للبساطة والتعقيد فـي أسـلوب

ال توجد طريقة واحدة يمكن استخدامها في كافة المنظمـات " إلى أنه ويشير الضلعان . التطبيق

فالطريقة الناجحة فـي إحـدى المنظمـات أو . ولكافة األغراض وفي جميع األوقات واألماكن

إحدى الدول ال يعني نجاحها في منظمة أخرى ، وال يعني ذلك نجاحها فـي جميـع األوقـات

] .١٦ ص،١٩٩٥الضلعان ، " [ ولمختلف األغراض

وفيما يلي نبذة مختصرة عن أهم الطرق التي يمكن استخدامها في تقـويم األداء الـوظيفي

. باألجهزة الحكومية

طريقة سلم التقدير البياني ١/٤/١

من أقدم الطرق المستخدمة في تقويم األداء الوظيفي بالمنظمات الصناعية بعد النجاح الذي

وتستند إلى تقدير أداء الموظف أو صفاته على خط متـصل .حققه هذا األسلوب في علم النفس

يبدأ بتقدير منخفض وينتهي بتقدير مرتفع حسب درجة توفر كل من هذه الخصائص أو الصفات

. في الموظف

أو دائـرة أمـام ) √ ( بتسجيل حكمه بوضع عالمـة – ) Raterالمقوم ( –ويقوم المشرف

االختيارات الممكنة لقياس عنصر جـودة ) ١(كل رقم ويوضح الش . الدرجة التي تالئم الموظف

أكثر الخيارات وضوحا وتتميز طريقة ) ح.د.ج( ويالحظ أن الخيارات . األداء في هذه الطريقة

التقدير البياني بسهولة استخدامها ، وقلة تكاليفها ، كما تساعد علـى إجـراء المقارنـات بـين

ن اتخاذ قرارات خاصة بالترقية والمكافـأت ، الموظفين في كل صفة من الصفات مما يسهل م

ويؤخذ على هـذه الطريقـة إعطـاء . كما انها تلقي الضوء على جوانب القوة ونقاط الضعف

درجات متساوية لكل صفة بغض النظر عن أهميتها بالنسبة للوظيفة ، عـالوة علـى التقـدير

، ] ٣٠، ص١٩٨٦هوانـه ، [ الشخصي للمقوم مما يجعل التقديرات عرضة للتحيز أو لالخطاء

كما تنتقد هذه الطريقة لتركيزها على الصفات الشخصية للموظف بدال من التركيز علـى األداء

وو

الموضوعي الممكن قياسه والمتمثل في السلوك الوظيفي المرتبط بالعمل والنتائج التـي يحققهـا

] . ٣٤ ، ص ١٩٨٣عبد البر ، [الموظف في عمله

زز

)١(شكل رقم

سلم التقدير البيانيطريقة

جودة األداء - أ

جودة األداء - ب

جودة األداء –ج

جودة األداء –د

جودة األداء -هـ

درجة األداء عوامل األداء

ضعيف بإستمرار متوسط بإستمرار متفوق أحيانا متفوق باستمرار

:الجودة

. الدقة -

االقتصاد-

تيب التر-

جودة -ز

األداء

جودة األداء -ح

احكم على كمية اإلنتاج التالف؛ انتبه لدرجة الحرص والدقة ؛ في العمل؛ كذلك خـذ فـي : جودة األداء -ط

٢٠-١٩: ، جيد ١٨-٧: ، متوسط ٦-١:ضعيف. االعتبار سجل التفتيش

منخفض مرتفع √

منخفض مرتفع √

١ ٣ ٢ ٤ ٥

مرتفع بشكل

ائع تثنائ ا

أداء مرتفع في

العادة

مستوى أداء

ط ت

يحتوي العمل على

ة كثي أخطاء

ون نادرا ما يك

ضيا

أخطاء متعددة أخطاء متوسطة أخطاء قليلة أخطاء نادرة

١ ٣ ٢ ٤ ٥

-و

٢٥ ٢٤ ٢٣ ٢٢ ٢١ ٢٠ ١٩ ١٨ ١٧ ١٦ ١٥ ١٤ ١٣ ١٢ ١١ ١٠ ٩ ٨ ٧ ٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١

ممتاز أعلى من المتوسط متوسط اقل من المتوسط ضعيف

١٣ ١٥ ١٣ ١٥ ١٣ ١٥ ١٣ ١٥ ــاء األخطــ

ة ناد التالف

أداء جيد عادة

لة قل أخطا

أداء مقبــول

إل ا ت

أخطاء وتالف

ل ة كث

.٨٩ ، ص١٩٨٧الندي وفار ،: المصدر

حح

طريقة المقالة ١/٤/٢

يطلق عليها طريقة التقويم بحرية التعبير ، أو طريقة التقـدير Essay Repartوهذه الطريقة

أو أي ( وال تتطلب استخدام جداول أو قوائم محددة ، وإنما يسجل الـرئيس المباشـر . البسيط

. مالحظاته المختلفة عن الموظف في صفحة بيضاء ) مقوم

حقيقة األداء الفعلـي وهذه الطريقة تعتمد على مهارة ومجهود كاتب التقرير أكثر منها على

ولكي تؤدي هذه الطريقة أغراضها يجب على الرئيس أن يخـصص وقتـا وفكـرا . للموظف

فهي من ناحية تجعل . وهذه ميزة وعيب في ممارسة هذه الطريقة في الوقت نفسه . كافيين لها

تغرقه ومن ناحية أخرى تتطلب منه وقتا أطول من الوقت الذي يس . من الرئيس مالحظا ومحلال

. أي أسلوب آخر

وتتميز هذه الطريقة بافساح المجال للرئيس لكتابة ما يراه ويعتقده مناسبا عن أداء الموظف،

لكنه يعاب عليها وجود قلة من الرؤساء القادرين على كتابة تقارير تعكس واقـع االداء الفعلـي

] . ١٣٧، ص ١٩٨٧سالمه ، [

)ة الشائع( طريقة األحداث الحرجة ١/٤/٣

في هذه الطريقة يشترك مختصون في إدارة شئون األفراد والمشرفون المباشرون في تحديد

المتطلبات للوظيفة التي يشغلها الموظف الخاضع للتقويم ، وبناء على ذلك تحدد أمثلة للسلوكيات

الجيدة جدا والسلوكيات السيئة جدا ، ومن ثم يعطي المـشرف نموذجـا خاصـا يـسجل فيـه

، وفي نهاية فترة التقويم المحـددة ينـاقش ) سواء الجيدة جدا أو السيئة جدا (وكيات الهامة السل

. [Glueck , 1988, p.306 ]المشرف مع الموظف األحداث التي سجلها

ومن مزايا هذه الطريقة أنها ترتكز على حقائق محددة ، األمـر الـذي يجعـل المناقـشة

، ١٩٨٩رفـاعي، [و تعميمات محددة في ذهن المـشرف موضوعية وال تستند إلى تصورات أ

إال أنه ، من جهة أخرى ، يعاب على هذه الطريقة أنها تأخذ كثيرا من وقت المشرف ، ] ٥٥ص

وتضطره لمالزمة مرؤوسيه باستمرار ليراقبهم عن قرب ، األمر الذي يتسبب في مـضايقتهم ،

عالقـي ، [ف الثقة بينهم وبين المـشرف وتجريدهم من الشعور بالرقابة الذاتية ، ومن ثم يضع

كما يعاب عليها أن المشرف يقتصر على تسجيل تلك السلوكيات الممتازة أو ] ٣٣ ، ص ١٩٩٤

السيئة جدا ، بينما ال يسجل التصرفات العادية واألعمال اليومية ، وبالتالي فإنها ال تـدخل فـي

طط

صـورة شـاملة لكـل أعمالـه ومن هنا فإن السجل الخاص بكل فرد يعطي . تقويم الموظف

] . ٩٨، ص١٩٩٠شاويش ، [وتصرفاته

طريقة قوائم المراجعة ١/٤/٤

تستند هذه القوائم إلى عدد من الجمل الوصفية ، وتتطلب من المقوم تحديد مـدى انطباقهـا

على الموظف ، وكل جملة تعطي قيمة رقمية تتناسب مع أهميتها للوظيفة لكنها غير معروفـة

ي تنحصر مهمته في اختيار الجملة التي تنطبق على سلوك الموظف ، ومن ثم تقـوم للمقوم الذ

وبـذلك . إدارة شؤون الموظفين بتقويم الموظف بحساب متوسط الدرجات التي حصل عليهـا

.Evaluater [Abdul Kader , 1990, p.38] أكثر منه مقوما Reporterيكون الرئيس المباشر مقررا

ن أن محدوديه دور الرئيس في تقويم أداء مرؤوسيه يضفي الموضوعية ويرى بعض الباحثي

على هذه الطريقة ، حيث تقل فيها أخطاء الهالة والتساهل ، ومع ذلك يعاب على هذه الطريقـة

الوقت الطويل والقائمة الخاصة بكل وظيفة وعدم إعطاء الرئيس للموظف تغذية مرتـدة عـن

] . ٩٤ ، ص ١٩٩٠شاويش ، [نتيجة تقديره

طريقة الترتيب العام ١/٤/٥

ترتكز هذه الطريقة على إجراء مقارنة بين الموظفين ، حيـث يقـوم المـشرف بترتيـب

مرؤوسيه ترتيبا تنازليا يتدرج من األحسن إلى األسوء ، طبقا للمستوى العام ألدائهم وقيمة هذا

بدأ المشرف أوال باختيار أحسن وقد ي . المستوى أو مساهمته في بلوغ أهداف القسم أو المنظمة

مرؤوسيه جميعا وأسوءهم في القسم كله ، ثم يختار األحسن واألسوأ من الباقين ، وهكذا حتـى

ويتم هذا الترتيب في العادة بنـاء ] ٤٧ ، ص ١٩٩٣سلطان ، [ يرتب أعضاء المجموعة كلها

. على النظرة الشمولية ألداء كل موظف وسلوكه

. قة بالبساطة وسهولة االستعمال ، كما أنها تتفق مع طبيعة عمل المشرف وتتميز هذه الطري

إال أنه يعاب عليها أنها تفتقر إلى الموضوعية ، وال تعطي صورة دقيقة أو محددة عن مـستوى

أداء الموظف ، وال تظهر نواحي القوة والضعف في أدائه ، فهي ال تعني بخصائص أو عوامل

كما أن األخطاء األنـسانية مـن تحيـز . بأداء الموظف بشكل كلي محددة أو أداء الفرد وإنما

وباإلضافة إلى ذلك ، . وتفضيل شخصي وتأثر بمركز الوظيفة كثيرا ما تحدث في هذه الطريقة

] .٢٩٨، ص١٩٩٦ماهر ، [فإن هذه الطريقة ال تسمح بمقارنة الموظفين في األقسام المختلفة

يي

طريقة المقارنات الزوجية ١/٤/٦

هذه الطريقة شبيهة بطريقة الترتيب العام ، إال أنها تتميز عليها بأنها تمكن من المقارنة بين

. كل أثنين من الموظفين ، في حين أن طريقة الترتيب العام تقارن بين الموظفين بصورة كليـة

أقرب إلى الموضـوعية والعدالـة مـن – إلى حد ما –لذا فإن طريقة المقارنة الزوجية تكون

] . ٤٩، ص١٩٨٥المفتي ، [ ابقتها س

ويقوم الرئيس في هذه الطريقة بإجراء مقارنة أداء كل موظف بأداء كافة الموظفين بالوحدة

التي يشرف عليها ، وعند إجراء كل مقارنة ثنائية يحدد الرئيس أيا منهما يتميز بإرتفاع مستوى

الزوجية بين جميع الموظفين ، يتم حساب وفي النهاية ، وبعد إتمام المقارنات . أدائه عن األخر

ويكون الموظـف ذو . عدد المرات التي تميز فيها كل موظف بارتفاع مستوى أدائه عن غيره

. المستوى األعلى لألداء هو الذي تميز بارتفاع مستوى أدائه عن غيره أكبر عدد من المـرات

مرات تميزهم بارتفـاع مـستوى ويكون ترتيب باقي الموظفين حسب مستوى أدائهم طبقا لعدد

] . ١٩٨ ، ص١٩٨٩هاشم ، [أدائهم عن غيرهم

ومن مزايا هذا األسلوب استيعاب المشرف لموظفين اثنين فقط في ذاكرته في وقت واحـد

باإلضافة إلى ذلك ، فإن هذا األسلوب يقلل إلى حد معقـول مـن . عند إجراء المقارنة بينهما

إال أن هناك مشكالت رئيسية تواجـه . نحو الوسط عند التقويم أخطاء التساهل والتشدد والميل

هذا األسلوب ، أهمها أنه يتطلب وقتا وجهدا كبيرين ، خاصة إذا كانت هناك أعداد كبيرة مـن

الموظفين ، كما يعاب عليها أن المقارنة بين الموظفين تتم على أسـاس مـستوى األداء الكلـي

، كما أنها ال تظهر نقاط الضعف وجوانب القـوة فـي وليس على أساس عناصر محددة للعمل

] . ٩٣، ص ١٩٩٦شاويش ، [األداء كما هو الحال في طريقة الترتيب العام

طريقة التوزيع اإلجباري ١/٤/٧

تستند هذه الطريقة على فكرة منحنى التوزيع الطبيعي للظواهر ، حيث تتركـز تقـديرات

وانخفاضا في االتجاهين طبقا لتوزيع المـساحات تحـت األداء حول الوسط ، وتندرج ارتفاعا

نسبة كبيرة من الموظفين ذوي كفاءت متوسطة ، ونسبة قليلة مـنهم ( منحنى التوزيع الطبيعي

كك

وتستخدم هـذه الطريقـة فـي ) مستوى كفاءتهم مرتفع ، ونسبة مثلها مستوى كفاءتهم منخفض

ال تفيد في حالة وجود عدد قليـل مـن الغالب للحد من تساهل أو تشدد بعض الرؤساء ، وهي

] . ٣٥، ص ١٩٨٦هوانه ، [ الموظفين المراد تقويم أدائهم ويتمتعون بمقدرة عالية من االداء

طريقة االدارة باألهداف ١/٤/٨

االدارة باألهداف ليست مجرد أسلوب لتقويم األداء الوظيفي وأنمـا هـي فلـسفة إداريـة

]:١٠٠، ص١٩٩٦شاويش ، [ الموظفين وتحقق المزايا التالية استخدمت حديثا في تقويم أداء

تحول التركيز من األداء الماضي إلى األداء المستقبلي للموظف من خالل تحقيق أهداف –أ

.مستقبلية بينه وبين الرئيس المباشر ويتم تقويمه في ضوء تحقيقه لهذه األهداف

فلم يعد حكما علـى أداء الموظـف ، تحول دور الرئيس المباشر في عملية التقويم ، -ب

. وإنما مرشد وموجه له يساعده على تحقيق األهداف المطلوبة منه

. تمكن من إيجاد أسس ومعايير لألداء يتم االتفاق عليها بين الـرئيس والمرؤوسـين –ج

فعندما يقوم المرؤوس بوضع األهداف يضع لها معايير كمية ونوعية وزمنية ، األمـر

. د في عملية التقويم الذي يساع

تمكن من اشتراك الرئيس والمرؤوس في عملية التقويم ، األمر الذي يقلل من األخطاء –د

. التي يقع فيها المقومون عادة

توفر قناعة من جانب المرؤوس بنتيجة التقويم الشتراكه فيه ، األمر الذي يقلل مـن -هـ

لرئيس والمرؤوس في حالة التقارير غير المشكالت والحساسيات التي تحدث غالبا بين ا

.المرضية

تحقق الرقابة الذاتية من قبل المرؤوس ، األمر الذي يعفـي الـرئيس مـن المالحقـة -و

المستمرة لمرؤوسيه ، وفي ذلك توفير لوقت المشرف يمكن أن يستغله في مهام أخرى،

. كالتخطيط والتنظيم مثال

لعاملين ليقدموا أحكاما وآراء جديدة تساعد على تطوير تتيح الفرصة للمشاركة من قبل ا -ز

العمل ، وفيها إشعار للموظف بأهمية دوره واحترام اإلدارة له ، األمر الـذي يجعلـه

. أكثر انتماء للمنظمة

لل

تدعم اإلدارة باألهداف العالقة بين الرؤساء والمرؤوسـين ، وتـسعى إلـى تحـسين –ح

. اللقاءات والمناقشة المتعلقة بالعمل االتصال بينهم ، وذلك من خالل

] :٦٩، ص ١٩٨٩رفاعي ، [ولكن يؤخذ على هذه الطريقة في تقييم األداء ما يلي

أن تطبيقها في مناخ تقوم فلسفة اإلدارة فيه على تفضيل الرقابة الخارجية على الرقابـة –أ

في مناخ ال تعطي فيـه الذاتية يقلل من فاعلية إستخدامها كما ال يتوقع لها النجاح أيضا

.اإلدارة إعتبارا كبيرا لقيمة الجوانب اإلنسانية

أن التركيز عند صياغة األهداف يكون في الغالب على األهداف التنظيميـة ، وقـد ال -ب

تتوافق تلك األهداف أحيانا مع األهداف الفردية مما يضعف حماس األفـراد لتعـضيد

. الطريقة

في نوعيات معينة من الوظائف كالوظائف اليدوية والحرفية التـي أنها يصعب تطبيقها -ج

تكون إجراءات ونظم العمل فيها مقيدة ويصعب أن توضع فيها أهداف فردية منفـصلة

.عن أهداف خط اإلنتاج كله

من الصعب معها مقارنة مستوى أداء فرد معين بمستوى أداء فرد آخر كأن كل فرد له –د

هداف وحتى في داخل القسم الواحد نجد أن معايير األداء ذاتية مجموعة مختلفة من األ

.وليست لها صفة العمومية

أن نظام اإلدارة باألهداف في التقييم يركز على مدى تحقيق األهداف قصيرة األمـد -هـ

ومن ثم فهو ال يساعد على إبراز الخصائص والمميزات الشخصية التي قـد ال تكـون

لحالية ولكنها يمكن أن تؤهل صاحبها لشغل مناصب أخرى في مطلوبة لشغل الوظيفة ا

. المستقبل خالل حياته الوظيفية

طريقة التقدير الجماعي١/٤/٩

تقوم في هذه الطريقة لجنة من الجهاز الذي يعمل فيه الموظف المراد تقويم أدائه الوظيفي ،

حيث يتم تعيين رئيس لهـذه على أن يكون رئيسه المباشر ومدير إدارة األفراد ضمن أعضائها

اللجنة يتولى إدارة النقاش الذي يبدأ بشرح طبيعة عمل الموظف المقوم والمعايير التـي يـستند

إليها في تقويم األداء لهذا الموظف ، ثم تقوم اللجنة بمناقشة هذه المعايير واقرارها ، ومـن ثـم

مم

ة في تقديراتهم لهذا الموظـف ، إال وعادة ما يختلف أعضاء اللجن. تقويم أداء الموظف وفقا لها

] .٢٥ ، ص٢٠٠٠العتيبي ، [أنهم في النهاية يتفقون على تقدير جماعي يرضي كل األطراف

مقابلة التقويم ١/٤/١٠

تطالب منظمات إدارية كثيرة بإجراء مقابلة تقويم األداء مع المرؤوسين ، حيث تناقش فـي

ئيس المباشر في تقويمه ، واستعراض نقاط الضعف في هذه المقابلة كل النواحي التي أوردها الر

أداء الموظف خالل الفترة التي شملها تقويم االداء الوظيفي ، ثم يتم البحث بين الموظف ورئيسه

كما يتم أيضا في هذه . في أسباب قصور أداء الموظف ، والبحث عن أفضل السبل لتجنب ذلك

وينبغي أن تدار هـذه . أداء الموظف ومحاولة دعمها المقابلة استعراض النواحي االيجابية في

العتيبـي ، [المقابلة بعناية حتى تحقق المنظمة أهدافها المرغوبة من هذه المقابالت ومن أهمهـا

] : ٢٦ ، ص٢٠٠٠

. استعراض االداء الماضي للموظف واطالعه على نتائج عمله في فترة التقويم –أ

. األداء بهدف تطوير وتحسين األداء اكتشاف نواحي القوة والضعف في-ب

مناقشة الموظف حول المشكالت والصعوبات التي تواجهه وتؤثر في مـستوى أدائـه –ج

سلبيا وكذلك معرفة رأيه عن الوسائل العالجية التي يمكن أن تساعد في التغلب علـى

. تلك الصعوبات

لبيئة التنظيمية التي يعملون التعرف على وجهة نظر العاملين وشعورهم إزاء عملهم وا –د

. فيها من حيث العالقات والتعاون مع الرؤساء والزمالء

توفير حوار ودي بين الرؤساء والمرؤوسين وغرس االحساس لدى الموظف باهتمام -هـ

. اإلدارة بالمشكالت التي تواجهه

مقومات التقويم الجيد ١/٥

احبه عملية تقـويم ، وأي منظمـة إن كل نشاط بشري يهدف إلى تحقيق غرض معين يص

إدارية أو جهاز أمني أنشئ من أجل تحقيق أهداف معينة يحتاج إلى عملية تقويم ، للتعرف على

مدى تحقيق األهداف المرجوة من ذلك النشاط أو من تلك المنظمة اإلدارية أو من ذلك الجهـاز

نن

من الخصائص أو المقوم التي ولكي يكون التقويم فعاال يجب أن يشتمل على مجموعة . األمني

.وفيما يلي موجز ألهم تلك المقومات . تحقق له الفعالية والدقة والثقة في النتائج المترتبة عليه

وضوح الهدف ١/٥/١

ووضوح . التقويم الجيد يستند إلى أهداف واضحة محددة ، تتسم بالواقعية وقابليتها للتطبيق

فـإذا كـان . لبيانات ، واختيار األساليب المناسبة للتقويم األهداف يسهم في تحديد المعلومات وا

هدف التقويم تشخيص مواطن الضعف والقوة في األداء ، وجب على المقوم أن يختار األساليب

أما إذا كـان هـدف التقـويم . التي تمكنه من قياس مواطن الضعف وأوجه القصور في األداء

م يتجه إلى قياس أداء العاملين الذين يحتاجون إلى مزيد تحديد االحتياجات التدريبية ، فإن المقو

] . ٦٠-٥٩، ص ص ١٩٩١حسن ، [ من التدريب لتحسين انتاجيتهم

شمولية التقويم ١/٥/٢

التقويم الجيد يراعي مبدأ شموله للمعالم األساسية المهمة التـي يـتم تقويمهـا ، بحيـث ال

وإنما يشمل جميع الجوانب والمتغيرات ذات ينحصر أهتمام المقوم على جانب واحد دون سواه

فالتقويم التربوي الشامل يتطرق إلى كل أنواع . الصلة المباشرة أو غير المباشرة بمجال التقويم

هنـدي [ومستويات األهداف التعليمية ، ولكل عناصر العملية التعليمية والعوامل المؤثرة فيهـا

] . ٢٣٧، ص١٩٨٩وآخرون ،

التقويم استمرارية ١/٥/٣

التقويم الجيد عملية متابعة مستمرة غير مقيدة بفترة معينة تتوقف بعد أو تنتهـي عنـدها ،

واستمرارية التقويم تعني ضرورة مصاحبة التقويم للنشاط منذ بداية التخطيط له مرورا بمراحل

داء ومـسهما ليكون التقويم صالحا في الحكم على كفاءة األ . تنفيذه المختلفة وصوال إلى نتائجه

وبذلك يصبح التقويم . في اكتشاف أي قصور أو انحراف بعيدا عن األهداف المرغوب تحقيقها

] . ٢٠١، ص١٩٨٧الوكيل والمفتي ، [ عملية متابعة فعاله من أجل تحقيق تلك األهداف

ايجابية التقويم ١/٥/٤

لب على أسبابها ، وساهم يكون التقويم جيدا إذا تعدى تلمس جوانب القصور وانتقل إلى التغ

بذلك ايجابيا في تطوير األداء ومبدأ ايجابية التقويم يقتضي االستفادة من المعلومات الناتجة عن

سس

وهذا يتطلب أن يتوفر في التقويم عنـصري . التقويم في إجراء التحسينات الالزمة على األداء

] . ٤٦ ، ص ١٩٨١ ، العبيدي والحيوري[ اكتشاف الصعوبات ، وكيفية التغلب عليها

المشاركة في التقويم ١/٥/٥

أصبح التقويم الحديث عملية تعاونية يشترك فيها كل المهتمين بشؤون التقويم ، وكـل مـن

يحتمل أن يتأثر بنتائجها ، من أجل توفير أكبر قدر ممكن من المعلومات التي تعبر عن وجهات

حـسن ، [الشيء أو الظاهرة موضع التقويم نظر مختلفة يتم في ضوئها إصدار الحكم على قيمة

] . ٦٢، ص١٩٩١

اقتصادية التقويم ١/٥/٦

يجب أن ال يكون التقويم عالي التكلفة والنفقات أو بذل مزيد من الجهد ، وهذا يتطلـب أن

يكون التقويم سهل التنفيذ ، حيث أن التعقيد في إجراءات التقويم تجعله عبئا غير مرغوب فيه ،

] .١٨ ، ص ١٩٩٦المطيري والعلي ، [ لى ذلك التهاون فيه أو العدول عنه وقد يترتب ع

علمية التقويم ١/٥/٧

التقويم الفعال هو الذي يستند إلى األسلوب العلمي ، ويعني ذلك أن تكون وسائل التقويم قد

والوسـائل . بنيت على أساس علمي يحقق الصدق والثبات والموضوعية والتنـوع والتمييـز

صادقة تكون لديها القدرة على قياس الشيء المراد قياسه دون أن تتـأثر بالعوامـل األخـرى ال

أما الثبات فيعني أنه لو أعيد استخدام الوسيلة ] . ٦٨-٦٧ ، ص ص ١٩٨٨أيتسون وآخرون ، [

عدة مرات سواء في صورتها االولى أو في صورة مماثلة فانها تعطي نفـس النتـائج تقريبـا

والموضوعية تعني عدم تأثر التقويم بالعوامل الذاتيـة ] . ١٤٨-١٤٦ ص ص ،١٩٨٢تايلور، [

] .١٨، ص ١٩٩٦المطيري والعلي ، [ أو الخارجية عن موضوع التقويم

عع

א: א א מ אمن تقويم اختلفت نظرة المديرين والباحثين والرؤساء المباشرين لمجاالت االستفادة الممكنة

األداء الوظيفي منذ ظهور التقويم بمفهومه البسيط ، الذي ال يعدو أن يكون الغرض منه متابعة

ومراقبة الموظفين ، حتى بروز المفهوم الحديث لتقويم األداء الوظيفي الذي يهدف إلى تطـوير

الـوظيفي ويحدد أحد الباحثين تطور استخدامات تقويم األداء . العمل والموظف على حد سواء

إن مجاالت االستخدام لتقويم األداء الوظيفي تختلف من زمن آلخر ، إذ إننا نجدها قبـل " بقوله

م تركز على متابعة ومراقبة الموظفين ، وفي الوقـت الحاضـر نجـد أن الهـدف ١٩٦٠عام

ان ، الضلع" [األساسي للتقويم هو زيادة فعالية المنظمة من خالل تطوير إدارة الموارد البشرية

] . ٢٨، ص ١٩٩٥

ويتجه الباحث في مناقشة مجاالت االستفادة من تقويم األداء الوظيفي إلـى التمييـز بـين

االستفادة في ضوء النظرة التقليدية لتقويم األداء الـوظيفي ، والنظـرة الحديثـة لتقـويم األداء

. الوظيفي واستعراض كل منهما على حدة

ستفادة من تقويم األداء الوظيفي النظرة التقليدية لمجاالت اال٢/١

انحصر االهتمام بتقويم األداء الوظيفي في بدايات ظهوره في استخدامات محدودة جدا ، لم

تتجاوز األغراض الرقابية فقط ، فالتقويم في بداياته اتجه للتأكد من تنفيـذ العـاملين لألعمـال

. المنوطة بهم

دمة الدول التي ظهر بها نظام تقارير األداء ، حيث وتعد الواليات المتحدة األمريكية في مق

م ، غير أنه لم ينتشر استخدامه حتى ١٨٨٧استخدم بالنسبة للموظفين االتحاديين ألول مرة سنة

لذا أوصت لجنة الخدمة المدنية باألخذ بنظام تقويم األداء الوظيفي ، . نهاية القرن التاسع عشر

]. ٣٧، ص ١٩٩١رسالن ، [م بوضع نظام للتقارير ١٩١٢وعهد إلى الكونجرس األمريكي سنة

ثم استخدم تقويم األداء بصورة جلية ألول مرة في الجيش األمريكي خـالل الحـرب العالميـة

األولى ، ولم تأخذ به المنظمات اإلدارية إال في أواخر العشرينيات ، وكان الغرض منه في ذلك

] .٦، ص١٩٨٥المفتي ، [ين بأعمالهم اليومية الوقت هو تأكد المنظمات من مدى قيام العامل

وفي بداية االهتمام بإيجاد أنظمة لتقويم األداء كانت المعرفة الشخصية التي تربط الـرئيس

بالمرؤوس واالنطباعات التي تتكون لدى الرؤساء عن مرؤوسيهم هي األساس في منح العاملين

فف

تنظر لتقويم األداء كأداة رقابية من شـأنها المكافأت أو الترقية ، كما كانت اإلدارة في الماضي

وكان . أن تصنف الموظفين إلى مجموعات بغرض زيادة األجور أو الترقية أو النقل أو الفصل

تقويم األداء عبارة عن تقارير تكتب على ورقة بيضاء يدون فيها الـرئيس مالحظاتـه علـى

] .١١٩، ص١٩٩٦العقدة ، [مرؤوسيه دون وجود معايير يبني عليها حكمه

النظرة الحديثة لمجاالت االستفادة من تقويم األداء الوظيفي ٢/٢

مع تطور األعمال وزيادة درجة صعوبتها ، وتعقد العالقات بين الرؤساء والمرؤوسين ، لم

وهنـا ظهـرت . تعد المعرفة الشخصية قادرة على إعطاء الرئيس انطباعا عن أداء مرؤوسيه

ة تقويم األداء ، وظهرت تقارير األداء لتتم تعبئتها من قبل الرؤساء عن الحاجة إلى تطوير أنظم

كما أصبح ينظر لتقويم األداء علـى . كل موظف حتى يتسنى للرؤساء اتخاذ القرارات الالزمة

أنه وسيلة اتصال وتحفيز وأداة تقيس مدى التطور الـذي حـدث لـدى المـوظفين ولتحديـد

] . ٥٤، ص١٩٨٧حبيب ، البرعي و[االحتياجات التدريبية

هذا ، وقد تغيرت مفاهيم تقويم األداء كثيرا عن الماضي ، حيث حاولت النظـرة الحديثـة

للتقويم تغيير مفاهيم تقويم األداء من المراقبة وتصيد األخطاء وتوجيه االنتقادات إلى جعلـه أداة

وبالتـالي ] . ١٣، ص ١٩٩٤مـاير وآخـرون ، [تخطيط تهدف إلى تطوير أداء المنظمة ككل

: ظهرت مجاالت متعددة الستخدام تقويم األداء الوظيفي يمكن تصنيفها كالتالي

االستخدامات اإلدارية لبيانات األداء ٢/٢/١

تستخدم نتائج تقويم األداء الوظيفي في العديد من المجاالت اإلدارية المختلفـة ، حيـث إن

ت عن أداء الفرد في فترات سابقة لهذه القرارات، كثيرا من القرارات اإلدارية تستند إلى معلوما

وبـذلك تـصبح . إذ يتم على ضوء نتائج تقويم األداء الوظيفي لكل موظف اتخاذ قرار إداري

االستفادة من نتائج تقويم األداء الوظيفي استفادة إدارية ، ويالحظ أن أكثر االستخدامات اإلدارية

جات التدريبية ، وإمكانية الحصول على تدريب للموظف ، الترقية ، وتحديد االحتيا : شيوعا هي

، ١٩٨٧الندي وفار ، [والقرارات المتعلقة بالرواتب ، وقرارات إنهاء الخدمة ، وقرارات النقل

] . ٢٩٠ -٢٧٧ص

استخدامات بيانات األداء ألغراض البحث ٢/٢/٢

صص

ائية أكثر من الجوانب تركز استخدامات بيانات األداء ألغراض البحث على الجوانب اإلحص

الشخصية ، وتتضمن في الغالب كميات كبيرة من البيانات يمكن اسـتخدامها بغـرض إجـراء

المزيد من الدراسات والبحوث التطويرية للمنظمة والتي تهدف إلى رسـم الخطـط المـستقبلية

تـائج ومن أهم استخدامات ن ] . ٢٩١، ص ١٩٨٧الندي وفار ، [ للموارد البشرية لهذه المنظمة

تقويم األداء الوظيفي لألغراض البحثية هو استخدامها ألغـراض التنبـؤ ، وتقـويم البـرامج

. التدريبية ، والدراسات الخاصة بالتكلفة والعائد

استخدام بيانات األداء لغرض التوجيه واإلرشاد ٢/٢/٣

دائه ، حيـث يعد تقويم األداء الوظيفي من الوسائل الهامة التي تجعل الموظف يطور من أ

فمن خالل المقابلة التي تجري . يقوم باالطالع على مستوى أدائه كما تنظر إليه إدارة المنظمة

مع الموظف يتم إطالعه على أدائه ، وإيضاح المستوى الذي ترغب إدارة المنظمة أن يصل إليه

اب االستخدام الموظف ، وإبالغه بنقاط القوة والضعف في أدائه ، وهذا ما يطلق عليه بعض الكت

عبـد [اإلعالمي ، وذلك مأخوذ من إعالم الموظف بمستوى أدائه من وجهة نظر إدارة المنظمة

] . ١٥ ، ص ١٩٨٣البر ،

استخدام بيانات األداء لألغراض التحفيزية ٢/٢/٤

تستخدم بيانات تقويم األداء الوظيفي ويستفاد منها في بث روح المنافـسة بـين المـوظفين

نتاجية وتحسين السلوكيات والعالقات اإلنسانية ، وبث روح اإلبداع والتطوير ، وذلـك لزيادة اإل

فعندما تقوم المنظمة بربط نتائج . من خالل انتهاج سياسة فعالة لنظم الحوافز اإليجابية والسلبية

ـ ة تقويم األداء الوظيفي ببعض المكافأت المادية والمعنوية تجعل من تقويم األداء الوظيفي عملي

حيث إنه باتباع هذا األسلوب تكـون . ذات أهمية بالغة لدى الرئيس والمرؤوس على حد سواء

نتائج تقويم األداء الوظيفي مرتبطة بإحدى أهم وظائف إدارة الموارد البشرية فـي المنظمـات

الحديثة وهي السعي باستمرار لتحفيز الموظفين وخلق روح التنافس فيما بيـنهم ، ممـا يـدفع

فين لتقديم أفضل ما لديهم ، وهذا يؤدي بدوره إلى النهوض بمستوى الخدمة العامـة فـي الموظ

] . ٢٩٢ ، ص ١٩٩٣ ؛ زويلف ، ٣٣٢، ص ١٩٩٦مصطفى ، [ هذه المنظمات

االستخدام المعلوماتي لبيانات تقويم األداء ٢/٢/٥

قق

نات عن كل موظـف تستخدم بيانات تقويم األداء الوظيفي ويستفاد منها في تكوين قاعدة بيا

كما أن تكوين قاعدة بيانات عن الموظفين بصفة عامة يساعد . يمكن الرجوع إليها عند الحاجة

اإلدارة العليا بالمنظمة في عملية التخطيط بعيد المدى للمنظمة ورسم السياسات المستقبلية فيمـا

لعليا أو الوسطى فإنه يـتم وأيضا في حالة الرغبة في إيجاد القيادات ا . يتعلق بالموارد البشرية

الرجوع إلى البيانات التي وفرتها نتائج تقويم األداء الوظيفي الختيار الموظفين ذوي الكفـاءات

] . ٨٧، ص ١٩٩٦شاويش ، [ األعلى لشغل المناصب القيادية في المنظمات اإلدارية

بـين النظـرة ويمكن تلخيص أهم المتغيرات التي طرأت على عملية تقويم األداء الوظيفي

: التقليدية والنظرة الحديثة في الشكل التالي

رر

)٢(شكل

التغيرات التي صاحبت تطور تقويم األداء الوظيفي

النظرة الحديثة النظرة التقليدية البند

االصطالح .تقويم الموظفين .تقويم الكفاءة

. تقويم األداء

الهدف زيادة األجـور، : لتحديد التأهيل بغرض

، الترقية أو الفصل من الخدمة النقل

تنمية وتطوير الموظف ، تحـسين

. أداء الموظف

.الفنيون ، المهنيون ، اإلداريون .فئة العمال العاملين باألجر اليومي موضوع التقويم

العوامــل التــي

تقوم في األداء

التركيز على النتـائج واإلنجـازات .التركيز على الصفات الشخصية

.واألداء

ــويم ــرق تق ط

األداء

المقاييس التدريجية مع التركيـز علـى

الدرجات والمقاييس المقارنة أو الترتيبية

.وذلك باستعمال المعلومات اإلحصائية

اإلدارة باألهداف ، المشاركة فـي

وضع األهداف ، التقويم الجماعي،

.المعايير أو المعدالت الموضوعة

ــابالت المقــ

الشخصية التـي

يمتتم بعد التقو

يبلغ المشرف الفرد نتيجة التقـويم دون

أخذ وجهة نظره أو االستماع إلى تعليقة،

والهدف هنا هو إقناع الموظـف بعدالـة

التقويم وصحته وكسب موافقتـه علـى

.التقويم

يثير المـشرف الموظـف لوضـع

تحليل متكامـل لنفـسه ، ويـضع

أهدافا تتناسب مع متطلبات الوظيفة

لمـشرف هنـا التي يشغلها، ويقوم ا

.بدور المساعد والمشير

تقويم أداء الموظفين في بعض المنشأت السعودية بـين " برعي محمد وفيصل حبيب ، : المصدر

، العـدد )١١(، المجلة العربية لإلدارة ، جامعة الكويت ، الـسنة " النظرية والتطبيق

. ٥٥، ص )١(

شش

א: א א אא א א מتنقسم العوامل المؤثرة على التقويم إلى عوامل إيجابية وهي العوامل التي تدفع الرؤساء إلى

االستفادة من عملية تقويم األداء الوظيفي ، وعوامل سلبية وهي التي تحد من االستفادة الممكنـة

. من عملية تقويم األداء الوظيفي

العوامل اإليجابية ٣/١

لعوامل اإليجابية الدافعة إلى االستفادة من عملية تقويم األداء الوظيفي بتـوفر عـدة تتعلق ا

عناصر في كل من عملية تقويم األداء نفسها ممثلة في نماذج تقويم األداء الـوظيفي ، وتـوفر

بعض الصفات في القائمين بعملية التقويم ، وتوفر الدعم الالزم لعملية تقـويم األداء مـن قبـل

ويمكن تقسيم العوامل اإليجابية إلى عوامل خاصة بالمقوم ، وعوامـل . رة العليا بالمنظمة اإلدا

. خاصة بعملية التقويم نفسها

: العوامل الخاصة بالمقوم ٣/١/١

: تدريب القائمين على التقويم ) أ(

ة منـه يعد التدريب على نظام التقويم مسألة هامة ، فلن يحقق أي نظام تقويم أهدافه المرجو

ويتدربون كذلك . ما لم يقم بتطبيقه ، رؤساء يفهمونه بصورة جيدة ويلمون بأحكامه وإجراءاته

على كيفية تقويم المرؤوسين والمقدرة على التفريق بين الموظفين المنجزين وغيـر المنجـزين

] . ٥٢، ص ١٩٩١رسالن ، [

إشراك الموظفين في عملية التقويم ) ب(

عليا للمنظمة لسياسة إشراك المرؤوسين في مختلف مراحل عملية تقويم إن انتهاج اإلدارة ال

كمـا أن اشـتراك . األداء الوظيفي يساعد الموظفين على فهم مختلف مراحل عملية التقـويم

المرؤوسين في عملية التقويم البد أن يصاحبه شرح للهدف من عملية التقويم ، مما يقلـل مـن

] . ٤٩، ص ١٩٨٧البرعي وحبيب ، [ الوظيفي مقاومة الموظفين لتقويم األداء

مساندة ودعم اإلدارة العليا ) ج(

تت

تعد مساندة ودعم اإلدارة العليا من أهم العوامل المساعدة على نجاح عمليـة تقـويم األداء

حيث إنه ال يتصور نجاح أو استمرار عملية تقويم األداء الـوظيفي بـدون وجـود . الوظيفي

لف مراحل التقويم ، والبد أن يصاحب هذا التخطـيط قيـام اإلدارة العليـا التخطيط السليم لمخت

] . ١٩، ص ٢٠٠٠العتيبي ، [بتوفير كافة اإلمكانات المساعدة على نجاح عملية التقويم

: العوامل الخاصة بالتقويم ٣/١/٢

االهتمام بشكل وبطريقة إخراج نماذج التقويم ) أ(

شكل جيد يعد من العوامل المساعدة على قبول عملية تقـويم إن وجود نماذج لتقويم األداء ب

األداء الوظيفي ، باإلضافة إلى أن وضوح العبارات المستخدمة في هذه النماذج ، وعدم إمكانية

تأويلها يؤدي إلى االبتعاد عن اللبس وسوء فهم هذه العبارات مما يساعد علـى إنجـاح عمليـة

] . ٣١٢، ص١٩٩٦ماهر ، [التقويم

دقة المعايير المستخدمة في التقويم ) ب(

من المهم لكفالة موضوعية تقويم األداء الوظيفي تحديد معيار التقويم وفقا ألسـس عامـة

محددة ومعلنة مسبقا ، والحرص على أن تكون هذه المعايير قادرة على قياس العمـل المـراد

يم أدائهـم ، وأن تكـون ذات قياسه ، ويفترض أن تكون ذات معنى لألشخاص الذين يجري تقو

] . ١٩، ص ٢٠٠٠العتيبي ، [ صلة بأهداف األفراد والمنظمة

عالنية نتائج التقويم ) ج(

يعد من قبيل تحفيز الموظفين إطالعهم على نتائج تقويم األداء الوظيفي الخاص بهم سـواء

أدائه المتميز فإنه يصبح فعندما يطلع الموظف على نتائج تقويم . كانت هذه النتائج جيدة أم سيئة

أما من لم يكن أداؤه مرضيا فإن إطالعه على نتائج تقويم . دافعا له لتقديم األفضل في المستقبل

األداء الوظيفي الخاصة به قد تدفعه لتغيير الفكرة عنه وبالتالي تقديم أداء أفضل إلقناع رئيـسه

] . ٤٧ ، ص ١٩٨٧الباز ، [ بتحسن أدائه

السلبية العوامل٣/٢

ثث

تعاني بعض المنظمات من مشاكل عديدة قد تؤدي في النهاية إلى التأثير سلبيا على عمليـة

وتتمثل العوامل السلبية في العديد من المشكالت التي تنقسم إلى نوعين أساسـيين . التقويم لديها

. مشكالت خاصة بأنظمة تقويم األداء ، ومشكالت خاصة بالقائمين على التقويم : هما

مشكالت أنظمة التقويم ٣/٢/١

قد ترجع عدم فعالية تقويم األداء الوظيفي للعاملين وعدم تحقيق األهداف المرجوه منه إلـى

طبيعة النظام ذاته والعناصر التي يحتويها ، وعدم قدرتها في الحكم على أداء العاملين ، ومـن

: أهم الصعوبات الكامنة نظم التقويم غير الفعالة ما يلي

: عدم وجود معدالت معايير لألداء ) أ(

إن أحد أهم أسباب عدم كفاءة نظام تقويم األداء الوظيفي في أي مكان هـو عـدم وجـود

هذه المعدالت والمعايير ضـرورية لتمكـين معـدي . معدالت ومعايير واضحة ودقيقة لألداء

من صعوبة وضـع معـدالت وعلى الرغم . التقارير من مقارنة األداء الفعلي باألداء المطلوب

ومعايير لألداء لجميع الوظائف وبخاصة الوظائف اإلستشارية واإلشرافية القياديـة فإنـه مـع

وهـذه . الوظـائف – تقريبـا أغلـب –الخبرة يمكن الوصول إلى معايير ومعدالت لجميع أو

رك المعدالت يجب أن تكون واضحة ودقيقة ومفهومة لكل من الرئيس والمـرؤوس وأن يـشا

هاشـم ، [ المرؤوس في إعدادها وأن تساهم هذه المعدالت في تحفيز وتحسين إنتاجية الموظف

] . ٣٤٢، ص١٩٨٩

: إستخدام طريقة التقويم ال تتناسب مع جميع الوظائف ) ب(

غالبا ما تستخدم بعض المنظمات أو الدول طريقة واحدة للتقويم يتم تعميمها علـى جميـع

ض النظر عن طبيعة ومستوى الوظائف ، فقد يتم إستخدام طريقة الميزان اإلدارات واألجهزة بغ

والدرجات لجميع الوظائف ، مع أنه من األنسب مثال إستخدام طريقة اإلدارة باألهداف لـبعض

الوظائف وبخاصة وظائف اإلدارة العليا ، فتعميم طريقة واحدة على جميع الوظـائف وجميـع

] .٢٥، ص ١٩٩٥الضلعان ، [ لمطلوبة من العملية األجهزة قد ال يحقق الكفاءة ا

: عدم كفاءة نماذج التقييم ) ج(

تلعب نماذج تقويم األداء دورا فعاال في نجاح العملية ، فوجود نمـاذج شـاملة وواضـحة

وسهلة قد تشجع معد التقرير على تعبئته في وقته وبإتقان ، أما النماذج المعقدة والغامضة فإنها

خخ

لى تهرب معد التقرير من إعداده ، أو عدم االهتمام عند التعبئة ، وغالبا ما تكون عدم قد تؤدي إ

] : ٤٩، ص ١٩٩٥الضلعان ، [ كفاءة النماذج ناتجة من أحد األسباب التالية

. عدم تضمن النماذج إلرشادات توضيحية لمعد التقرير *

.عدم تضمن النماذج لتعاريف محددة لعناصر التقويم *

اشتمال النماذج على عدد كبير من عناصر التقويم أو اشتمالها على عدد قليل ال يعكـس *

. الواقع الفعلي ألداء الموظف

. استخدام عبارات وألفاظ غير واضحة محددة المعنى *

. التركيز على عناصر تتعلق بالصفات الشخصية للمقيم وليس أدائه *

اصر التقويم توزيعا سليما ، فغالبا مـا تكـون موزعـة عدم توزيع األهمية النسبية لعن *

. بالتساوي مع أن هذه العناصر تختلف من حيث أهميتها اختالفا كبيرا

: اتجاه بعض المنظمات إلى السرية في التقارير ) د(

رغم قلة المنظمات التي تأخذ بنظام السرية المطلقة في التقارير والتي تـنص علـى عـدم

ف بنتيجة تقويمه إال أن هناك بعض المنظمات تأخذ بنظام السرية النسبية وهي إخطار أي موظ

إخطار نتائج التقرير لفئة من الموظفين عادة ما تكون ألصحاب األداء غير المرضـي بهـدف

تحسين أدائهم ، وهذه السرية قد ال تحقق الهدف األساسي من نظام التقويم وهو تحسين وتطوير

لسرية المطلقة لن تشعر الموظف صـاحب األداء الـضعيف بنـواحي أداء الموظف حيث إن ا

ضعفه مما قد يجعله يستمر على أدائه السيئ وقد تؤدي السرية المطلقة أو النسبية إلـى إحبـاط

الموظف صاحب األداء المتميز لشعوره بأن أدائه غير محسوس به ، كما أن بعض المنظمـات

تم تبليغ الموظف بنتيجة التقرير إال في حالة طلبه ولكـن تأخذ بنظام العالنية المطلقة ولكن ال ي

يؤخذ على هذا النظام أن كثيرا من الموظفين ال يطلبون النتيجة ألسباب كثيرة ولضمان إطالعهم

على نتائجهم يمكن تزويدهم بصورة من التقرير أو توقيع صاحب التقرير على النموذج بما يفيد

] . ٣٧٢ ، ص ١٩٧١عبيد ، [ بإطالعه وموافقته

: عدم توافر توصيف دقيق للوظائف ) هـ(

ذذ

إن عدم توافر توصيف وظيفي دقيق وواضح لجميع الوظائف في المنظمة أو الدولة يعتبـر

ومع أن إعداد أوصاف وظيفية لجميـع . أحد األسباب المؤدية إلى عدم كفاءة نظام تقويم األداء

في جميع اإلدارات ولدى الرؤسـاء المباشـرين الوظائف مهم إال أن األهم هو توفير األوصاف

لمعرفة أجزاء العمل والمسؤوليات والتصرفات التي تتطلبها طبيعة وظائف مرؤوسيهم ، كما أن

] .٢٧ ، ص ١٩٩٥الضلعان ، [ المرؤوسين بحاجة إلى هذه األوصاف وبخاصة الجدد منهم

مشكالت خاصة بالقائمين على التقويم ٣/٢/٢

انية أو شخصية تصاحب عملية التقويم مما يترتب عليها عدم عدالة التقويم هناك أخطاء إنس

: وعدم عكسه لمستوى األداء الحقيقي لألفراد ، ومن أهم تلك األخطاء ما يلي

: تأثير الهالة ) أ(

يعني تأثير الهالة إن تقويم القائم بهذه العملية ألحد عناصر األداء سينسحب بالتالي على بقية

، وتظهر هذه الصورة حينما تكون عالقات المشرف أو الرئيس مع المرؤوس ، جيدة، العناصر

أو سيئة ، فالعالقات الجيدة ستنعكس على جميع عناصر التقويم في شكل تقويم مرتفع للموظف،

والعكس قد يكون أيضا صحيحا إن إدراك الرؤساء هـذه الحالـة تمكـن اإلدارة مـن الحـذر

التقويم ، ومن خالل التدريب الجيد للمـشرفين والرؤسـاء يمكـن واالحتراس من بعض طرق

التخفيف من حدة هذه المشكلة ، كما يقترح علماء اإلدارة أن يقوم الرئيس المباشر بتقـويم كـل

مرؤوسين في كل عنصر من عناصر التقويم مرة واحدة ، أو أن يتضمن نمـوذج تقـويم األداء

] . ٣٧٥، ص ١٩٩٤سعيد ، [ الصفات الجيدة والسيئة لألداء معا

الميل للوسطية ) ب(

يميل بعض الرؤساء والمديرين على تركيز نتائج تقويمهم ألداء مرؤوسـيهم فـي وسـط

الطريق متجنبين بذلك أقصى درجات التقويم وأدناها ، فمثال إذا كانت درجات التقويم تتـراوح

غيـر (إذا كانت مقاييس التقويم بـين و) . ٣(فإن التركيز عندئذ سيكون على ) ٥(إلى ) ١(بين

وهـذا . ، فإن التركيز سيكون على اختيار درجة مرضي وهكـذا ) متميز) (مرضي) (مرضي

وهـذا ) مرضـى (أو ) وسـط (الميل للوسطية يعني أن جميع الموظفين المقيمين هم في درجة

ضض

في موقف صـعب بطبيعة الحال ينافي قاعدة التوزيع الطبيعي للظواهر ، وتجعل اإلدارة أيضا

]. ٣١٨، ص١٩٩٤عالقي ، [عند النظر في أمور الترقيات أو منح العالوات التشجيعية

ومن أجل التغلب على هذه الوسطية في بعض طرق التقويم فإن طريقة الترتيب أو التـدرج

يمكن أن تزيل من أثر الميل للوسطية ألن كل موظف يجب أن يوضع في نقطة قياس معينة من

. سوأ سواء كان عددهم أثنين أو أكثر األحسن لأل

التحيز الشخصي ) ج(

قد تظهر صفة التمييز الشخصي عند بعض القائمين بالتقويم بغض النظر عن نتـائج األداء

وقد تكون بواعث هذا التحيز نفسية ، أو اجتماعية ، أو دينية ، أو عرقيـة ، . الفعلية للموظفين

وقد دلت بعض الدراسات والبحوث على اتجـاه . و العمر أو سياسية ، وقد تكون تجاه الجنس أ

وكذلك على . لتخفيض درجة تقويم األداء لكبار السن من الممرضات قياسا باألصغر سنا منهن

وتؤثر عالقات الصداقة والزمالة والعالقـات . تقويم أدنى للرجل األسود قياسا بالرجل األبيض

، ١٩٨٣عبـد البـر ، [ قويم وبالتالي عـدم موضـوعيته العائلية والميول على انحياز معد الت

] . ١٥٤ص

التساهل والتشدد ) د(

فبعض الرؤساء يميلون إلـى . تؤثر شخصية معد التقرير وطريقة تفكيره في عملية التقويم

إعطاء درجات عالية إلى جميع مرؤوسيهم بغض النظر عن الفروق الفردية بينهم ، وغالبا مـا

خشية الرؤساء من مقابلة موظفيهم وتجنبا لمعاداتهم وكسبا لرضاهم وتعاطفا يكون ذلك ناتج عن

وعلى العكس من ذلك أيضا هناك بعـض . معهم ، أو إلهام اآلخرين أن إدارتهم جيدة وناجحة

الرؤساء لديهم ميل العطاء درجات منخفضة دون النظر إلى األداء الفعلي العتقادهم بأن ذلـك

وهذا التساهل أو التشديد في التقويم يجعل عملية . دافعا إلى اتباع أوامرهم مثيرا للخوف منهم و

] . ٢٤ ، ص ١٩٩٥الضلعان ، [ تقويم األداء الوظيفي غير موضوعية

التأثير اإلداري ) هـ(

يتأثر كثير من الرؤساء والمشرفين في تقويمهم لألداء الـوظيفي للمرؤوسـين بـالغرض

فيميل بعضهم إلى إعطاء تقديرات عالية للموظفين إذا كان الهـدف . اإلداري من عملية التقويم

من عملية التقويم هو منح العالوة أو الترقية حرصا على توحيد العالقات معهم وتجنبا للحـرج

غغ

الذي قد يشعرون به إذا كانت تقديرات األقسام األخرى عالية ، مما يعود موظفيها بمردود مالي

ميل الرؤساء المباشرين إلى إعطاء تقديرات متواضـعة أو متوسـطة إذا وأيضا قد ي . ومعنوي

] .٣٤٤، ص ١٩٩٦مصطفى ، [كان الهدف من عملية التقويم هو تطوير وتدريب الموظفين

التأثر باألداء األقرب لموعد التقويم ) و(

تقـويم إن اعتماد الرئيس المباشر على الذاكرة في تقويم أداء موظفيه قد يجعله متأثرا فـي

فـإذا . األداء الوظيفي بمستوى أداء الموظف في الفترة األخيرة دون تذكر مستوى أدائه السابق

كان سلوك الموظف وأدائه في العمل في الفترة األخيرة جيدا حصل على تقديرات عالية بغـض

ويمكن التغلب على هذا الخطا من خالل توفير سـجالت . النظر عن سلوكه وإنجازه قبل ذلك

لدى الرئيس المباشر يدون فيها مستوى أداء الموظف على فترات متقاربة يتحقق مـن خاللهـا

مبدأ القياس المستمر لألداء ويتجنب تأثير ظروف العمل أو الظروف الشخصية علـى تقريـر

] . ٤٩ ، ص ١٩٩١رسالن ، [ مستوى األداء الوظيفي

ظظ

א:א א א א מتم األخذ بنظام تقارير الكفاية في المملكة العربية السعودية منذ صدور نظام الموظفين العام

يضع ديـوان المـوظفين العـام " من هذا النظام أن ) ٣٣(هـ حيث قررت المادة ١٣٧٧سنة

" القواعد واإلجراءات الخاصة بترتيب وتنظيم كشوف الموظفين والتقارير الخاصـة بأعمـالهم

] . ١٨٩، ص ١٩٨٣القباني ، [

منه إعداد تقـارير ) ٨١(هـ فقد أوجبت المادة ١٣٩١أما نظام الموظفين العام الصادر سنة

هــ ١٨/٢/١٣٩١وفـي . دورية عن كل موظف وذلك وفقا لالئحة يصدرها مجلس الوزراء

متضمنا الخطوط األساسية التي يجب ورودهـا فـي ) ١٦٨(أصدر مجلس الوزراء قراره رقم

أن تكون التقارير سنوية ، وغايتهـا بيـان مـدى إنجـاز : لمذكورة والتي من أهمها الالئحة ا

الموظف لعمله وكيفية سلوكه ؛ حتى يستعان بها عند النظر في ترقيته ، وأن تكون التقـديرات

. بدرجة جيد أو مرض أو غير مرض

هـ ١٣٧٧عام هـ وسابقه الصادر ١٣٩١هذا ، وقد نص نظام الموظفين العام الصادر عام

فيما يتعلق بتقويم األداء الوظيفي على سرية نتائج التقويم ، كما أنه تعامل مـع نمـوذج واحـد

كما اقتصرت االسـتفادة مـن نتـائج . لتقويم األداء الوظيفي للموظفين على مختلف مستوياتهم

. التقويم على ترقية الموظف

تعـد " منه أن ) ٣٦(نا في المادة هـ متضم ١٣٩٧صدر النظام الحالي للخدمة المدنية سنة

ثم صدرت في " تقارير دروية عن كل موظف وفق الئحة يصدرها رئيس مجلس الخدمة المدنية

الئحة تقارير الكفاية باألجهزة الحكومية من قبل مجلس ) ١٩٨٠ديسمبر (هـ ١٤٠١صفر عام

عداد تقارير دورية سنوية هذا ، وقد اشتملت هذه الالئحة في المادة األولى منها على إ . الخدمة

كما أن التقديرات عدلت من ثالثـة . عن جميع الموظفين من المرتبة الخامسة عشرة فما فوق

– جيـد جـدا –ممتاز ( تقديرات في الالئحة السابقة إلى خمسة تقديرات في هذه الالئحة وهي

رير األداء وعدم وفي المادة الخامسة تنص الالئحة على سرية تقا ) غير مرض – مرض -جيد

جواز االطالع عليها إال من قبل المختصين ، إال في حالة الحاصلين على تقدير بدرجـة غيـر

كما تضمنت الالئحة أربعـة . مرض ؛ وذلك لتوضيح نواحي قصوره ومطالبته بتحسين مستواه

،) ٥-١(، ) ١٠-٦(، ) ١٥-١١(نماذج لتقويم األداء الوظيفي موزعة على شاغلي المراتـب

أأأ

كما تضمنت هذه الالئحة إيضاح مجاالت االستفادة من تقويم األداء . والمعينيين على بند األجور

] : ٣٠، ص٢٠٠٠العتيبي ،[ الوظيفي وكانت كما يلي

تعتبر تقارير األداء وسيلة من وسائل اإلصالح الوظيفي إذ تمكـن المـسؤولين مـن -١

.لتدريب أو اإلصالح التعرف على الموظفين الذين يحتاجون لمزيد من ا

. اختيار الكفاءات البشرية المناسبة والمقتدرة لملء الوظائف األعلى -٢

تحقيق العدالة بين الموظفين على أساس انتهاج األسلوب العلمي للتقـويم بعيـدا عـن -٣

. العمومية والعفوية

. ن تشجيع ودفع الموظفين لمزيد من البذل والعطاء عن طريق مكافأة المجدي-٤

" الئحة تقويم األداء الـوظيفي "هـ عدلت هذه الالئحة واصبح مسماها ١/٧/١٤٠٤وبتاريخ

مجلس الخدمة المدنيـة ، [ هـ حتى تاريخه ١/١/١٤٠٥وأصبحت سارية المفعول اعتبارا من

١٤٠٥ . [

هذا ، وقد نصت الالئحة المعدلة على أن يتم إعداد تقارير األداء الوظيفي بـصفة دوريـة

لجميع الموظفين في المرتبة الثالثة عشرة فما دون ، أما بالنسبة لشاغلي المرتبتين الرابعة سنوية

. عشرة والخامسة عشرة فتعد التقارير عنهم متى ما طلب المسؤول عنهم ذلك

وزارة [وجسدت الئحة تقويم األداء الوظيفي التي أصدرها الديوان العامة للخدمـة المدنيـة

. اهتمام المملكة العربية السعودية بتقويم أداء الموظفين باألجهزة الحكومية ) يا الخدمة المالية حال

]:٧-٥، ص ص ١٩٨٤الديوان العام للخدمة المدنية ، [ وأكدت هذه الالئحة التطورات التالية

أن الموظف عضو في التنظيم اإلداري له دور أساسي في تحقيق كفاءة المؤسسة التـي -١

. ينتمي إليها

ضرورة اطالع الموظف على التقرير الذي كتب عنه ، وحقه في التظلم إذا كان تقريره -٢

. غير مرض خالل خمسة عشر يوما من اخطاره بذلك التقرير

أن تقرير األداء الوظيفي وثيقة مهمة في حياة الموظفين لذا يحظى بعناية خاصة مـن -٣

. الرؤساء المباشرين ومن معتمدي التقارير

ببب

رق الباحث في هذا البعد الرابع من اإلطار النظري إلى أربعة عناصـر تبـرز أهـم ويتط

التطورات في تقويم األداء الوظيفي بالمملكة العربية السعودية من حيث األهداف ، واألسس التي

. يستند إليها التقويم ، والنماذج الخاصة به ، والعناصر التي تتضمنها

في في المملكة أهداف تقويم األداء الوظي٤/١

، ١٩٨٤الديوان العام للخدمة المدنية ، [ يهدف تقويم األداء الوظيفي في المملكة إلى ما يلي

] : ١٠ص

وسيلة لالصالح الوظيفي خاصة حينما يتمكن المسؤولون من التعرف على المـوظفين –أ

. المحتاجين إلى مزيد من التدريب والتوجيه

.مناسبة والقادرة على شغل الوظائف األعلى وسيلة الختيار الكفاءات ال-ب

أساس لتحقيق العدالة بين الموظفين خاصة إذا استخدم األسلوب العلمي في التقويم بعيدا -ج

. عن العمومية والعفوية

وسيلة لتشجيع الموظفين ودفعهم لمزيد من البذل والعطاء خاصة إذا مـا تـم مكافـأة –د

.المجدين

ي مراعاتها في تقويم األداء الوظيفي بالمملكة األسس التي ينبغ٤/٢

أكدت الئحة تقويم األداء الوظيفي في المملكة على عدد من الشروط واالعتبـارات يمكـن

] : ١٤-١١ ، ص ص ١٩٨٤الديوان العام للخدمة المدنية ، [ تلخيصها فيما يلي

.ات خدمتهم إعداد التقارير بشكل دوري عن جميع الموظفين عن كل سنة من سنو–أ

إعداد التقارير وفقا للنماذج التي يعدها الديوان العام للخدمـة المدنيـة ، ويقـدر أداء -ب

) . غير مرض– مرض – جيد – جيد جدا –ممتاز ( الموظف بأحد التقديرات

للموظـف ، ويعتمـد مـن - أو من ينوب عنه – يعد التقرير من قبل الرئيس المباشر –ج

ويجوز لمعتمد التقرير أن يعدل فيه بما يراه . الصالحيات المحددة الرئيس األعلى حسب

.مالئما

. ال يجوز للموظف أن يعد تقريرا عن نفسه ، سواء بمبادرة منه أو بتكليف من رئيسة -د

ججج

. للموظف المعد عنه التقرير حق االطالع عليه دون غيره -هـ

لتظلم إلى لجنة يـشكلها رئـيس يجوز للموظف المعد عنه تقرير بدرجة غير مرض ا –و

الجهاز المختص من ثالثة موظفين يكون مدير شؤون الموظفين مـن بيـنهم ويرأسـها

.أكبرهم مرتبة

يعد التقرير المعد من الموظف كافيا لجميع الحاالت التي خالل سنة من تاريخ إعـداد -ز

. التقرير ، مالم يطرأ على أداء الموظف ما يوجب تعديل تقييمه

تطبق هذه الالئحة على جميع الموظفين والمستخدمين المعينيين علـى بنـد األجـور –ح

والوظائف المؤقتة من سعوديين وغيرهم في جميع الـوزارات والمـصالح الحكوميـة

.والمؤسسات العامة

نماذج تقويم األداء الوظيفي في المملكة ٤/٣

الـديوان [الحكومية في المملكة وهي تم تطوير ستة نماذج لتقويم األداء الوظيفي باألجهزة

] : ٣٠-٢٨، ص ص ١٩٨٤العام للخدمة المدنية ،

. نموذج تقويم األداء لشاغلي الوظائف اإلشرافية –أ

. نموذج تقويم األداء لشاغلي الوظائف التنفيذية –ب

. نموذج تقويم األداء لشاغلي الوظائف التخصصية -ج

.الوظائف التعليمية نموذج تقويم األداء لشاغلي –د

. نموذج تقويم األداء للمستخدمين والمعينيين على بند األجور والوظائف المؤقتة -هـ

. نموذج تقويم األداء لشاغلي الوظائف الفنية والفنية المساعدة والحرفية -و

ويتكون نموذج تقويم األداء في المملكة من أربع صفحات ، ويتضمن النموذج المعلومـات

ة عن الموظف والوظيفة ، والمعلومات عـن األداء الـوظيفي والـصفات الشخـصية األساسي

والعالقات الفردية ، والمعلومات اإلضافية للتقويم النهائي للموظف ، ثم إرشادات عامـة عـن

. كيفية إعداد التقرير

عناصر تقويم األداء الوظيفي في المملكة ٤/٤

ددد

ناصر التي ينبغي مراعاتها عند الحكم على هـ الع ١/٧/١٤٠٤حددت الالئحة الصادرة في

، ص ص ١٩٨٤الديوان العام للخدمة المدنية ، [ أداء الموظف في األجهزة الحكومية فيما يلي

٢٣-٢١ : [

. مستوى االداء -١

. امكانية تحمل المسؤولية -٢

. الحرص على أمور السالمة والوقاية في العمل -٣

. المحافظة على أوقات الدوام-٤

. المعرفة التقنية ومستوى الخبرة -٥

. المهارة في التخطيط واإلشراف واتخاذ القرار والتنفيذ -٦

. تقبل التوجيه -٧

. أسلوب عرض اآلراء واتخاذ المواقف -٨

. درجة االعتماد على الموظف -٩

. المعرفة بنظم العمل وإجراءاته -١٠

. القدرة على تطوير أساليب العمل -١١

. سلوك العام ال-١٢

وهكذا ينظر إلى تقويم األداء الوظيفي باألجهزة الحكومية في المملكة العربية السعودية على

أنه تحليل وتقويم مستوى الموظف من حيث أداء العمل والخصائص الشخـصية ، والعالقـات

درة الذاتية اإلنسانية في العمل ، ويعد من أهم الوسائل المحفزة لتحسين مستوى األداء وتنمية الق

والمهارات الفنية لدى العاملين ، كما أنه وسيلة مهمة البراز أوجه النقص في إمكانات الموظف

.وأساليب اإلدارة

ويتميز تقويم األداء الوظيفي بالمملكة بالنظرة الشمولية ، ويأخذ بتعدد نماذج تقـويم األداء

فة في مستوياتها اإلشرافية أو الفنية مراعاة الختالف طبيعة الوظائف والمهام المنوطة بكل وظي

.أو التنفيذية أو الحرفية

ههه

א−٢ א אتعددت الدراسات التي تناولت تقويم األداء الوظيفي بصفة عامة نظرا لالهتمام الذي حظـي

وفيما يلي يعرف الباحث عددا مـن الدراسـات . به هذا الموضوع من جانب الباحثين العرب

. مصنفة في ثالث فئات ووفق ترتيب زمني من األقدم فاألحدث السابقة

א: א א מ אמ א א א :א

دراستهما حول األساليب الحديثة في تقويم األداء Bender وزميله بندر Eichelإيكل أجرى

الستقصاء استخدمات تقـويم األداء الوظيفي وطبقت الدراسة على عدد من الشركات األمريكية

.الوظيفي

: [Eichel & Bender , 1984 ] وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية

تقريبا من عينة الدراسة التي شملها المسح االجتمـاعي تـستخدم التقـويم %) ٨٦( إن -١

في منها تستخدم تقويم األداء الوظيفي %) ٦٥(الوظيفي ألغراض الرواتب واألجور ، و

. أغراض التوجيه واإلرشاد لموظفيها

من هذه الشركات تستخدم تقويم األداء الوظيفي من أجل أغـراض %) ٦٤( إن حوالي -٢

من هذه الشركات تستخدم تقويم األداء الـوظيفي %) ٤٥(التدريب والتطوير ، وحوالي

تخطيط منها تستخدم تقويم األداء الوظيفي في %) ٤٣(بغرض الترقية في حين يستخدم

. القوى العاملة

من الشركات تستخدم تقويم األداء الوظيفي بغرض ابقاء الموظفين أو % ٣٠ إن حوالي -٣

.تسريحهم

ووو

دراستهما حول تقويم أداء الموظفين في بعض المنـشأت الـسعودية البرعي وحبيب وأعد

ميتـه لـإلدارة بهدف تقديم إطار شامل عن طبيعة وطرق تقويم أداء الموظفين والهدف منه وأه

ولألفراد ، باإلضافة إلى تحديد عالقة تقويم أداء الموظفين بالوظائف الرئيسة في شؤون األفراد،

وانقسمت الدراسة إلى جزأين أولهما . والوقوف على األسباب التي تؤدي إلى فشل تقويم األداء

در األولية والثانويـة يقدم إطار نظريا شامل عن تقويم األداء الوظيفي من خالل استقرار المصا

وثانيهما يستطلع آراء عينة عشوائية من . ألدبيات الفكر اإلداري في مجال إدارة شؤون األفراد

وتوصلت الدراسة إلـى النتـائج . المنشآت العربية السعودية إزاء طرق تقويم األداء الوظيفي

] : ١٩٨٧البرعي وحبيب ، [ التالية

ية يتم من خاللها تحديد كفاءة العاملين ومدى مساهمتهم فـي أن تقويم االداء عملية إدار -١

. انجاز األعمال المناطة بهم

من أفراد عينة الدراسة أن عملية تقويم أداء الموظفين تستخدم ألغـراض % ٦٣ يرى -٢

التعويض المادي ، الترقية ، التدريب والتطوير ، التوجيـه ، التخطـيط : مختلفة مثل

. تخاذ القرار بابقاء الموظف ، أو نقله ، أو فصله للقوى العاملة ، وال

يؤيد المشاركون في الدراسة أن يقوم كل من الرئيس المباشر وشؤون الموظفين بتقويم -٣

. أداء الموظف

تستعمل المنشآت السعودية المشاركة في الدراسة أربـع طـرق رئيـسة لتقـويم أداء -٤

ع الحرجـة ، ووصـف األداء ، واإلدارة الموظف هي المراجعة الميدانية ، والوقـائ

.باألهداف

. إن عملية تقويم األداء تتم سنويا في معظم المنشأت -٥

أعطت الدراسة داللة ومؤشرا على مدى التباين بين النظرية والتطبيق في تقويم األداء -٦

.الوظيفي في بعض المنشآت السعودية

في تقويم أداء العاملين بالجهاز الحكومي دراستها حول تجربة سلطنة عمان شيبانوأجرت

بهدف تحديد أوجه القوة والقصور في النظام المطبق ، ومعرفة نتائج تطبيق هذا النظـام بعـد

تجربة دامت أربع سنوات ، والوقوف على مؤشرات علمية حول مدى تحقيـق نظـام التقـويم

ززز

صعوبات التي تعترض المـسؤولين لألهداف المتفق عليها نظريا وعمليا ، وتحديد المشكالت وال

. اإلداريين عند تقييم األداء

واستخدمت الدراسة مدخل المسح االجتماعي من المنهج الوصفي بتطبيق استمارة استقصاء

لمعرفة وجهات نظر الوحدات الحكومية بسلطنة عمان في الجوانب المختلفة لنظام تقيـيم األداء

دارات الفنية واإلدارية ومديري الدوائر الفنية واإلدارية على عينة عشوائية طبقية من مديري اإل

وأعضاء لجان شؤون الموظفين الممثلين ألربع عشرة جهة حكومية بالسلطنة بلغ عـدد أفـراد

]:١٩٨٩شيبان ، [ وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية. مفردة ٢٠٢عينة الدراسة

التي تخضع للمراجعة المستمرة مـن أجـل يمثل تقويم االداء إحدى السياسات اإلدارية -١

. التغلب على المشكالت والمعوقات التي قد تحد من فعاليتها

إن اختالف نوعية الوظائف بالخدمة المدنية من حيث طبيعة العمل ومستويات الوظائف -٢

تجعل من عملية التقييم بواسطة النموذج الموحد عملية شكلية لعدم مناسـبة المعـايير

. بالنموذج الموحد المعتمدة

- جيد–ممتاز ( عدم رضا المسؤولين من التقييم عن التقديرات المعتمدة لتقارير الكفاءة -٣

- جيد – جيد جدا –ممتاز ( ويفضلون زيادة هذه التقديرات إلى ست ) ضعيف –مقبول

). ضعيف – دون المتوسط –متوسط

% .٧٧عينة الدراسة بنسبة حظى نظام التقويم السنوي بتأييد معظم أفراد -٤

على مناسبة اشراك المـستويات اإلداريـة %) ٨٣,٣( أكدت غالبية أفراد عينة الدراسة -٥

. المختلفة في عملية تقويم األداء

من أفراد العينة على تأييد نظام العلنية المطلقة في التقويم في حـين أن %) ٥٤( وافق -٦

. منهم نظام التقويم السري %) ٣٠(

تحديدهم خطة لتحسين األداء لـدى المـوظفين %) ٧٥(كد معظم أفراد عينة الدراسة أ -٧

.لتكون أساسا لتقويم األداء

توجد مؤشرات على أثر التقويم على سياسات األفراد بالوحدات الحكومية وبخاصة في -٨

.مجال الترقية المالية والوظيفية وفي مجال التدريب

ححح

دراستهم حول اتجاهات الرؤساء التنفيذيين نحو نظام تقـويم فقد أجروا بحيري وزمالؤه أما

أداء العاملين بالجهاز الحكومي بالمملكة العربية السعودية بهدف القاء الـضوء علـى تجربـة

المملكة العربية السعودية في تقويم االداء الوظيفي من خالل تقرير مدى تحقيـق نظـام تقـويم

لتي انشئ من أجلها ، ومدى كفاية عناصر تقـويم النظـام األداء الحالي في المملكة لألهداف ا

الحالي في تقويم أداء العاملين بالمملكة ، ومعرفة المصادر التي يعتمد عليها الرؤساء في تقـويم

األداء الوظيفي ، ومدى حصول الرؤساء المسؤولين عن تقـويم األداء علـى دورات تدريبيـة

واستخدم . في نظام تقويم األداء الحالي في المملكة كافية، والوقوف على جوانب القوة والضعف

الباحثون أسلوب الدراسة الميدانية المرتكزة على جمع البيانات من المسؤولين عـن تقـويم أداء

العاملين بالجهاز الحكومي بمنطقة االحساء ، كما اعتمدت الدراسة على األسس والمبادئ العلمية

وطبقت الدراسة استبانة على جميـع . في مجال تقويم األداء الواردة بالكتب والدوريات العلمية

وتوصلت الدراسـة . رئيسا ) ٣٢(رؤساء الهيئات والدوائر الحكومية بمنطقة االحساء وعددهم

] : ١٩٩١بحيري وآخرون ، [ إلى النتائج التالية

لعاملين في إن الرؤساء المسؤولين عن تقويم األداء الوظيفي يرون أن نظام تقويم أداء ا -١

الوظائف التنفيذية في الجهاز الحكومي بمنطقة االحساء قـد حقـق أهدافـه بـدرجات

.متفاوتة

إن نظام التقويم الحالي يساعد على تحديد االحتياجات التدريبية بفاعلية كبيـرة ، لكـن -٢

مساهمات متوسطة في مجاالت تشجيع ودفع العاملين على العمل واختيـار الكفـاءات

وبناء المعدالت القياسية لألداء ، في حين أن مساهماته محدودة فـي مجـال المناسبة

. اشباع الحاجات النفسية والذاتية لألفراد وربط األجر باالداء

إن رؤساء العمل المسؤولين عن تقويم أداء العاملين في الجهـاز الحكـومي بالمملكـة -٣

. كبيرة يرون أن عناصر التقويم الحالية كافية للتقويم بدرجة

على الرغم من كفاية عناصر تقويم االداء بدرجة كبيرة ، إال أن الرؤساء ال يهتمـون -٤

عند التقويم بالعناصر التي تظهر االنجاز الحقيقي للعاملين ، وأن االستمرار فـي هـذا

. االتجاه من شأنه أن يقلل من مستويات الكفاية في األداء بالجهاز الحكومي

ططط

تبرون أن دفتر الحضور واالنصراف هو مصدر المعلومات الرئيس في إن الرؤساء يع -٥

تقويم األداء الوظيفي ويرى الباحثون أن أهم مصدر لمعلومات التقويم هو سجل األداء

. الفعلي للموظف

إن الرؤساء المسؤولين عن تقويم أداء العاملين في المملكة لم يحـصلوا علـى دروات -٦

ويم األداء رغم أهمية التدريب المستمر فـي هـذا المجـال تدريبية كافية في مجال تق

للوقوف على األساليب الحديثة في التقويم والتعرف علـى الطـرق المناسـبة لحـل

. المشكالت التي تواجههم أثناء عملية تقويم األداء

دراسة حول مجاالت االستفادة من تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة ٢٠٠٠العتيبي أعد

مية بهدف معرفة مجاالت االستفادة من تقويم األداء الوظيفي فـي األجهـزة الحكوميـة الحكو

بالمملكة العربية السعودية وكذلك العوامل التي تؤثر على مجاالت االستفادة مـن تقـويم األداء

واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي من خالل تطبيق دراسة مسحية علـى . الوظيفي

مفردة تم اختيارهم من العاملين في وظائف اشـرافية بـاألجهزة ) ٤٠٩(قوامها عينة عشوائية

]:٢٠٠٠العتيبي ، [ وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية. الحكومية المتمثلة في الوزارات

أن هناك خمسة مجاالت لالستفادة من تقويم األداء الوظيفي وافق أفراد عينة الدراسـة -١

حفز الموظفين ، وتنمية وتطوير المـوظفين ، وتوجيـه : ي على وجود ثالثة منها ه

: وإرشاد الموظفين ، بينما انقسم أفراد عينة الدراسة في تأييد مجالين لالسـتفادة همـا

. توفير المعلومات لصنع القرارات ، ومعالجة مشكالت العمل

رة عمليـة اتفق جميع أفراد عينة الدراسة على وجود تأثير لعامل واحد فقـط هـو إدا -٢

. التقويم على مجاالت االستفادة من تقويم األداء الوظيفي

انقسم أفراد عينة الدراسة في تأييد وجود دور مؤثر لعاملين آخرين هما وضوح معايير -٣

.عملية التقويم ، وعلنية التقويم على مجاالت االستفادة من تقويم األداء الوظيفي

انعدام الموضوعية في التقويم يؤثر علـى مجـاالت اتفق أفراد عينة الدراسة على أن -٤

. االستفادة من تقويم األداء الوظيفي

أن الموظفين الذين كان مصدر خبرتهم في تقويم األداء الوظيفي من الدورات التدريبية -٥

. قد ساعدهم ذلك على استخدام تقويم األداء الوظيفي في معالجة مشكالت العمل

ييي

ظف ساعدت على استخدام تقويم األداء الوظيفي لتوفير المعلومات إن طول خدمة المو -٦

. لصنع القرارات

يرى الموظفون من المراتب الوظيفية الدنيا أن تقويم األداء الوظيفي يساعدهم في حـل -٧

.مشكالت العمل

א: א א מ א א :א

األفراد في المنظمات بهدف التعرف على مـشاكل سـلوك دراسة حول أداء عسكرأجرى

األفراد وتحديد أهم المعوقات التي تعترض المدير في التعامل مع مشكلة األداء ، باإلضافة إلى

والدراسـة وثائقيـة . عرض بعض االستراتيجيات التي تهدف إلى التغلب على هذه المعوقات

داء وأسبابها المحتملة ، واستجابة المـدير تشخيص مشكلة األ : شملت خمسة أجزاء رئيسة هي

إزاء مشكلة األداء ، وأهداف تقويم األداء وأوجه القصور في طرق تقويم األداء، واسـتراتيجية

عـسكر ، [ وتوصلت الدراسة إلى النتائج التاليـة . العقاب ، واستراتيجية المواجهة المقترحة

١٩٩٠ : [

األداء يرتبط بعضها أحيانا بمعـايير االنتاجيـة توجد نماذج وأنواع متعددة من مشاكل -١

بطريقة مباشرة أو غير مباشرة ، وأحيانا أخرى ترتبط مشاكل سلوك أداء الفرد ترتبط

. بخصائص الفرد أو بظروف بيئة العمل

إن أسباب الكثير من مشاكل األداء معقدة للغاية وتختلف األراء حولها ، كما أن تجاهل -٢

كلة أو مجرد القاء اللوم على المرؤوسين لن يؤدي إلى حلها ، بـل قـد المديرين للمش

تتفاقم المشكلة وينتج عنها آثار سلبية على المنظمة ويترتب عليها توتر العالقـة بـين

. المدير والمرؤوس حيث يحمل كل منهما لآلخر مشاعر الضغينة والتذمر والشك

هم وتـشخيص أسـباب مـشكلة األداء ، إن نظرية الغزو يمكن أن تساعد المدير في ف -٣

وتساعد أيضا في اتخاذ القرارات المناسبة لعالجها أو التعرف على اخطاء التحيز فـي

. تفسير سبب السلوك

يعد القصور في طرق تقويم األداء من أهم المعوقات التي تعترض التعامل مع مشاكل -٤

.األداء في المنظمات

ككك

داء إلى صعوبة تحديد معايير األداء الفعال وغير الفعـال ترجع صعوبة عملية تقويم األ -٥

وعدم وضوح مسؤولية كل فرد ، واالعتماد في التقويم على اإلدراك والحكم الشخصي

. للرئيس المباشر للفرد

إن الهدف األساسي من نظام تقويم األداء الوظيفي هو الحصول على معلومات دقيقـة -٦

في المنظمات تمكن من تقويم دوافع الفرد ، وتنميـة وصادقة عن سلوك وأداء األفراد

. الفرد وتطويره ، وتخطيط الموارد البشرية في المنظمة

إن استراتيجية العقاب تستند إلى أضعاف السلوك غير المرغوب من خالل تطبيق حافز -٧

ف ايقا(أو ايقاف حافز ايجابي ) الخصم من الراتب –التوبيخ ، والزجر ، اللوم ( سلبي

وهنـاك ) . أو المكافأت أو الترقية –المزايا التي كان يحصل عليها الفرد مثل العالوة

.خالف سائد حول فعالية العقاب لذا يتجه كثير من المديرين ألى تجنب استخدام العقاب

توصلت الدراسة إلى استراتيجية جديدة لمواجهة مشكالت األداء والتعامل معها بفعاليـة -

: يلي وتستند إلى ما

تطوير معايير سلوكية لتقويم اداء الفرد مثل طريقة مقياس السلوك المتوقع ، وطريقـة –أ

. مقياس السلوك المالحظ

. تحديد أنواع السلوك المتوقع من الفرد بدقة بناء على تحليل الوظيفة –ب

. اكتشاف السلوك المرغوب وغير المرغوب في أداء الموظف –ج

. االداء بالحوافز ايجابية كانت أم سلبية ربط نتائج-د

. تجنب المدير الخطاء التحيز أو التقليل منها لتحقيق فعالية تقويم األداء -هـ

فقد أعد دراسة عن طرق تقويم األداء الوظيفي ومعوقاته وبدائله بهدف اخضاع الحمودأما

رئيسة في عملية التقـويم وهـي عملية تقييم األداء الوظيفي لتحليل عميق يتناول ثالثة محاور

الطرق والمعوقات والبدائل ، باإلضافة إلى زيادة الوعي اإلداري بأهمية هـذه المحـاور ممـا

واستخدمت الدراسة المدخل الوثائقي من المـنهج . يساعد على تبني سياسة تقويمية أكثر واقعية

يم األداء ، إلـى جانـب الوصفي من خالل المراجعة المستفيضة لألدب اإلداري في مجال تقو

المالحظة الشخصية لبعض الممارسات اإلدارية في عملية تقويم األداء الوظيفي وتحليـل تلـك

للل

وانقسمت الدراسة إلى أربعة أجزاء أولهـا تنـاول األسـس . الممارسات لتقرير مدى تكاملها

ء الـوظيفي ، الفلسفية لتقويم األداء الوظيفي ، والثاني عرض نظرة شاملة لطـرق تقـويم األدا

والجزء الثالث تطرق إلى المشكالت المرتبطة بعملية تقويم األداء ، أما الجزء الرابع فقد تناول

]: ١٩٩٤الحمود ، [وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية. قضية مسؤولية إجراء عملية التقويم

. إن عملية تقييم األداء الوظيفي عملية أزلية صعبة التحقيق -١

معظم الدراسات العربية التي تناولت تقويم األداء الوظيفي اقتصرت على وصـف إن -٢

. طرق التقويم أو عرض الدراسات التي تبحث عن الموضوعية في عمليات التقويم

إن الربط المنطقي للعملية التحليلية في هذه الدراسة يشير إلى استحالة الوصول إلـى -٣

. موضوعية تقييمية متكاملة

ن الطرق المستخدمة في عمليات تقويم األداء لها سلبياتها البنيوية والوظيفية التي تعـد إ -٤

. من فعالية تقويم األداء الوظيفي

على الرغم من أنه يمكن التغلب على بعض السلبيات البنوية في طرق تقـويم األداء ، -٥

. إال أنه يصعب التعامل مع السلبيات الوظيفية في هذه الطرق

إن االطار االشكالي في عملية تقويم األداء الوظيفي يتطلب تركيز البحث على الواقعية -٦

. التقويمية بدال من الموضوعية التقويمية

: إن الواقعية في تقويم األداء الوظيفي مشروطة بعدة اقتناعات منها -٧

. أن هدف التقويم هو تطوير الموظفين وليس عقابهم أو مكافأتهم –أ

. أن نتائج تقويم األداء الوظيفي مؤشرات قابلة للخطأ والصواب –ب

. تبسيط نماذج تقويم األداء –ج

. تنويع نماذج مصادر جمع المعلومات الالزمة الجراء عملية التقويم –د

تنفيذ برامج تدريبية للمشرفين تركز على اجراء عملية التقويم وليس على تعبئة نماذج -هـ

. التقويم

ممم

بإجراء دراسة حول دور القيادات التنفيذية العليا في التقويم والتغلـب علـى المطيريوقام

معوقات األداء لدى التابعين بهدف فحص تأثير القيادات التنفيذية العليا بالقطاع الحكومي في أداء

التابعين ، وطبقت هذه الدراسة أسلوب المنهج النوعي لفحص كيفية تـأثير مقـدرات القيـادات

وتفترض أن المقدرة التحليلية واالدراكية الحسية للقيادات . العامة العليا مباشرة في أداء التابعين

وتتـسم . العليا تؤثر في الطريقة التي يتصرف بها أعضاء المنظمة ويؤدون بها مهام أعمـالهم

] : ١٩٩٣المطيري، [توصلت إليها الدراسة إلى الخصائص التاليةالنظرية التي

أنها تنظر إلى القائد األعلى بغض النظر عن أسلوب القيادة على أنـه شـخص يقـوم –أ

باستمرار بمراقبة وتحليل حاالت الضعف في األداء ، ويتخـذ اإلجـراءات الالزمـة

. لتخفيف هذه الحاالت

. أنها ترى أن عملية القيادة تحدث داخل سياق تنظيمي يؤثر في متغيرات أداء التابعين–ب

المقدرة والدوافع وإدراك الـدور : ا ترى أن أداء التابعين يتأثر بأربعة عوامل هي أنه –ج

والتعاون الرسمي واستخدمت الدراسة مدخل تحليل االستشهادات الممتدة المعتمد على

المنطق االستقرائي الستنتاج مبادئ وأصول تجريبيـة يمكـن القيـاس عليهـا مـن

المـشاركون فـي المقـابالت الشخـصية المعلومات النوعية الخاصة التي قـدمها

:وتوصلت الدراسة أيضا . واالتصاالت الهاتفية

ميل أفراد عينة الدراسة إلى اعتبار االشراف المباشر على العاملين ليس من مسؤوليتهم -١

.نتيجة لالنشطتهم األخرى األكثر أهمية وبخاصة التبصر باألمور والسياسة العامة

رتها واالرتقاء بها إلى الحد األمثل عن طريـق االنتقـاء وبدرجـة أن المقدرة يتم إدا -٢

. متوسطة عن طريق التدريب وبدرجة أقل عن طريق النقل

وجود توافق كبير بين أفراد عينة الدراسة إزاء مفهومي إدارة وإدراك الدور والتعاون -٣

. الرسمي من مفاهيم النظرية التي قدمتها الدراسة

ن أفراد عينة الدراسة ازاء مفهومي المقدرة والدوافع من مفاهيم النظرية وجود تباين بي -٤

.التي قدمتها الدراسة

إن النظرية التي اقترحتها الدراسة قد تكون صحيحة ظاهريا ، ولكنها غير مؤثرة فـي -٥

الوقت الحالي ، إذ ينظر الرؤساء التنفيذيون إلى أنفسهم على أنهم قادرون علـى أدارة

ننن

والدوافع واألداء والتعاون الرسمي حتى ولو لم يقوموا بالفعل بتخطـيط تلـك المقدرة

.األمور من ناحية المفهوم أو الممارسة

فقد أعدت دراسـة إدارة التنظيم واألساليب بوزارة الصحة بالمملكة العربية السعودية أما

ألداء الوظيفي بـصفة بهدف معرفة فوائد تقويم ا . حول تقويم األداء الوظيفي في وزارة الصحة

عامة ، وتشخيص الوضع الراهن لتقويم األداء الوظيفي لشاغلي الوظـائف المختلفـة بـوزارة

والدراسة تطبيق . الصحة ، وكشف المشكالت التي تواجه تقويم األداء الوظيفي في هذه الوزارة

. لـصحة لمدخل دراسة الحالة من المنهج الوصفي وتستند في انجازها علـى وثـائق وزارة ا

]:١٩٩٥إدارة التنظيم واألساليب بوزارة الصحة ، [ وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية

رفـع : إن تقويم األداء الوظيفي يحقق العديد من الفوائد لإلدارة والموظفين من أهمها -١

الروح المعنوية وتحسين عالقات العمل ، وزيادة فعالية الرقابة واالشـراف ، وتقـويم

. االختيار والتدريب سياسة

استخدام وزارة الصحة عدة نماذج لتقويم األداء الوظيفي تناسـب شـاغلي الوظـائف -٢

. االشرافية والتنفيذية والتخصصية والتعليمية والفنية والحرفية

: مواجه تقويم األداء الوظيفي بوزارة الصحة العديد من المشكالت من أبرزها ما يلي -٣

ت تتضمن مالحظات الرئيس المباشر عن أداء المرؤوسين سواء كانت عدم وجود سجال –أ

. ايجابية أم سلبية

. تأثر بعض الرؤساء بالعوامل الشخصية عند تقويم أداء المرؤوسين –ب

. عدم المام بعض الرؤساء المباشرين بكيفية تعبئة نماذج تقويم األداء الوظيفي –ج

ائه حتى يتبين له نواحي القصور ويطالب بتحـسين عدم اطالع الموظف على تقويم أد –د

. مستوى األداء

. عدم وجود معدالت لالداء يتم في ضوئها تقويم أداء العاملين -هـ

عدم وجود قنوات اتصال فعالة يتم من خاللها الحصول علـى المعلومـات والتغذيـة –ز

. العكسية عن أداء العاملين

. الموضوعية عند تقويم أداء الموظفين عدم التزام العدالة والدقة و-و

سسس

א: א א א א :א

دراسة مقارنة حول تقويم أداء العاملين باألجهزة الحكومية فـي الـدول أبو شيخه أجرى

العربية انطالقا من أن صعوبة تقويم األداء في الوظيفة العامة من خالل مقاييس موضـوعية ،

دفعت الرؤساء المباشرين إلى اللجوء في التقويم إلى عناصر شبه موضوعية تـرتبط بـصورة

مباشرة أو غير مباشرة باألداء مثل كمية العمل ، وجودته ، ومدى تقبل النقد وحسن التـصرف

لذا هدفت الدراسة إلى استقصاء تقويم أداء العاملين من الناحيـة التطبيقيـة . والصدق واألمانة

رنة في الدول العربية من خالل وسائله وأساليبه وعناصره ومستوياته والسلطة التي تتواله المقا

واستخدمت الدارسة المنهج المقارن لتوضـيح . وآثاره ونتائجه على المستقبل الوظيفي للعاملين

أوجه التشابه واالختالف بين نظم تقويم األداء الوظيفي للعاملين في األجهزة الحكومية بالـدول

العربية واستندت في ذلك إلى أدبيات الفكر اإلداري في مجال تقويم األداء ، واستقراء القرارات

. والقوانين والنظم الخاصة بالخدمة المدنية في غالبية الدول العربية التي تم اختيارها في الدراسة

] : ١٩٨٩أبو شيخه ، [ وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية

بية تستخدم النماذج المتعددة في تقويم األداء الوظيفي بالجهـاز االداري إن الدول العر -١

. الحكومي ، وأن هذا ينسجم مع تفاوت طبيعة الوظائف ومتطلبات وأساليب قياس أدائها

إن معظم اإلجهزة اإلدارية الحكومية بالدول العربية تعتقد أن أسلوب تقـارير الكفايـة -٢

الوظيفي مقارنة بغيرها من األسـاليب األخـرى وفـي طريقة عملية في تقويم االداء

. مقدمتها االختبارات

عدم التركيز في تقويم أداء العاملين على أبعاد الشخصية المتصلة بالنشاط الـوظيفي ، -٣

. وإغفال أهمية بقية األبعاد الشخصية األخرى المؤثرة في األداء الوظيفي

إلى خمسة مستويات يظهرها بشكل أدق مما لو إن تصنيف مستويات الكفاءة في األداء -٤

. كان التصنيف رباعيا أو ثالثيا

إن وجود معدالت ومعايير واضحة ودقيقة لألداء يجعل من تقويم األداء الوظيفي عملية -٥

. موضوعية

ععع

إن أنسب شخص لوضع تقرير األداء الوظيفي عن الموظف الرئيس المباشر ، إال أنـه -٦

يقوم مستوى إداري أعلى من الرئيس المباشر بمراجعة نتائج التقويم من الضروري أن

. منعا للتحيز والمحسوبية وتوخيا للعدالة والموضوعية في التقويم

. إعطاء حق التظلم للموظف الحاصل على تقدير دون المتوسط أو ضعيف -٧

.حسين مستوى األداء ربط نتائج تقويم األداء الوظيفي بمبدأ الثواب والعقاب من أجل ت-٨

دراسة مقارنة للنماذج والتقارير المستخدمة فـي تقـويم األداء الـوظيفي الصواف وأعد

واستهدفت الدراسة التعرف على السمات . بالمملكة العربية السعودية وجمهورية مصر العربية

ويريـة التـي األساسية لنظام تقويم أداء الموظفين في كل من الدولتين ، وعلى اإلجراءات التط

مرت بها كل منهما في هذا المجال ، إلى جانب تحديد نقاط القـوة والـضعف فـي النمـاذج

. المستخدمة في كل من الدولتين ، واالستفادة من التجارب الناجحة في معالجة جوانب الضعف

قـويم والدراسة من النوع الوثائقي التي استندت إلى استقراء أدبيات االدارة المقارنة في مجال ت

أولها يشمل وصفا ألهم األساليب األكثر شـيوعا : األداء الوظيفي ، وانقسمت إلى ثالثة أجزاء

أمـا . ما يستند منها إلى تقارير األداء الوظيفي . في تقويم أداء الموظفين بالمنظمات الحكومية

ألداء في كل من الجزء الثاني فقد تناول بالعرض والتحليل األسس الرئيسة لنماذج تقارير تقويم ا

والجزء الثالث ينـاقش األشـخاص . الدولتين والتعرف على محتوياتها من األقسام والعناصر

وتوصلت الدراسة إلـى النتـائج التاليـة . القائمين بتعبئة نماذج تقارير التقويم لألداء الوظيفي

] : ١٩٩٢الصواف ، [

.أداء العاملين باألجهزة الحكومية إن نظام نماذج التقارير هو األكثر شيوعا في تقويم -١

إن تطوير أساليب وطرق تقويم أداء العاملين يـستهدف رفـع مـستوى الموضـوعية -٢

. للوصول إلى نتائج أكثر دقة وفاعلية

إن هناك نقاط التقاء وتشابه كبيرة في األسس التي يقوم عليهـا نظـام تقـويم األداء -٣

: ن من أهمها الوظيفي باألجهزة الحكومية بالدولتي

تعدد النماذج المستخدمة في تقويم األداء لكي تتالءم مع طبيعة األنـشطة والوظـائف ، –أ

. وتتحقق الموضوعية لعملية التقويم

ففف

إن النماذج المستخدمة تتضمن أقساما متشابهة إلى حد التماثل في كثير مـن عناصـر -ب

. التقويم

ن عن تبعئة نماذج تقارير تقويم األداء الـوظيفي إن الرؤساء المباشرين هم المسؤولو –ج

. ومع ذلك كثيرا ما يتدخل الرئيس األعلى في هذه العملية

إن ترك الحرية للوحدات اإلدارية لوضع النظام الذي يكفل قياس كفاية األداء الواجـب – ٤

لقادرين تحقيقه وفقا لطبيعة نشاط الوحدة اإلدارية وأهدافها يستلزم توفير المتخصصين ا

.على تصميم نظم ونماذج التقارير الفعالة لكل وحدة

إن أهم المشكالت التي تحول دون فعالية نماذج تقارير التقويم فـي تحقيـق األهـداف -٥

المنشودة تتمثل في عدم الموضوعية ، واستخدام القياس الرقمي غير المناسب في قياس

. قدرات الموظف وكفاءته

راسة تحليلية لنظام تقويم األداء في الجهاز الحكومي بـسلطنة عمـان فقد أعد د العقدةأما

بهدف معرفة أهمية تقويم األداء والتطور الذي شهده مفهوم تقويم األداء وأكثر وسـائل تقـويم

األداء شيوعا ، وتحليل واقع تقويم األداء في سلطنة عمان ، واستعراض نمـاذج تقـويم األداء

والدراسة من النوع الوثائقي التي اسـتند فيهـا . مي بسلطنة عمان المستخدمة في الجهاز الحكو

وتوصلت الدراسة إلى النتائج الباحث إلى استقراء األدب اإلداري حول موضوع تقويم األداء ،

] : ١٩٩٦العقدة ، [ التالية

. إن عملية تقويم األداء مهمة جدا لإلدارة واألفراد العاملين على حد سواء -١

إلدارة تنظر إلى تقويم اإلداء على أنه أداة رقابية من شأنها تصنيف الموظفين إلى أن ا -٢

مجموعات بغرض الترقية أو النقل أو الفصل من الخدمة ، أما في الوقـت الحاضـر

فينظر إلى تقويم األداء على أنه وسيلة لالتصال والتحفيز وتطوير القوى العاملة إلـى

. بة على العنصر البشري جانب كونه أداة من أدوات الرقا

تعدد الطرق والوسائل التي تستخدم في تقويم أداء الموظفين ومن أهم األسـاليب التـي -٣

االختبارات والمقارنة الزوجية ، واإلدارة باألهـداف ، : تستخدم في سلطنة عمان هي

. وتقارير األداء

صصص

لعاملين بها خالل الفترة من استخدمت سلطنة عمان ثالثة نماذج لتقويم األداء الوظيفي ل -٤

حيث أعتمد النموذج األول على طريقة الـدرجات الموزعـة . ١٩٩١ حتى -١٩٧٥

بالتساوي على عشرة عناصر منها ستة عناصر تمثل الـصالحية اإلداريـة وأربعـة

أما النموذج الثاني فقد اعتمد على طريقة الميـزان أو . عناصر تمثل الصالحية العامة

وية والموزعة أيضا على عشرة عناصـر شـبيها بالنظـام األول وإن الدرجات المتسا

اختلف عنه في االهتمام بعنصر اتقان العمل، وتنفيذ أوامر الرؤساء ، والمشاركة فـي

والنموذج . الدورات التدريبية وبيان األعمال المميزة التي قام بها الموظف خالل العام

لعمل واالنتـاج ، والقـدرات الذاتيـة ، الثالث اشتمل على أربعة مجموعات خاصة با

والسلوك الشخصي ، وااللتزام بواجبات الوظيفة ، واختلف توزيع الدرجات بينها وفقـا

. لألهمية النسبية لعناصر التقويم

يتولى الرئيس المباشر مهمة وضع تقارير الكفاية عن موظفيه ، علـى أن تعـد هـذه -٥

. فاية األداء التي تصنعه وزارة الخدمة المدنية التقارير سنويا وفقا لنظام قياس ك

ظهرت بعض المشكالت في النماذج المستخدمة في تقويم األداء بسبب طولها واحتوائها -٦

. على الكثير من العناصر ، وعدم انطباق كافة العناصر على جميع الموظفين

كفايـة الوقـت ظهرت بعض المشكالت المرتبطة بعملية التقويم ذاتها ومنهـا عـدم -٧

المخصص ألعداد التقارير ، وعدم توفر عنصر الحياد الكامل من بعـض الرؤسـاء ،

ومنها االفتقار إلى وجود معدالت لألداء يمكن في ضوئها مقارنة األداء الفعلي للموظف

. مع معدالت األداء المستهدفة

داء الوظيفي للمعلمات بإجراء دراستها حول مدى فاعلية نموذج تقويم األ نورة الدخيل قامت

بمدارس البنات الثانوية بمدينة الرياض بهدف التعرف على األسلوب المتبـع فـي تقـويم أداء

المعلمات الوظيفي بتلك المدارس ، ومعرفة مدى فاعلية نموذج تقويم األداء الوظيفي للمعلمـات

عملية التعليميـة مـن في تحقيق األهداف العامة لتقويم األداء الوظيفي من ناحية وفي تحسين ال

ناحية أخرى ، والتعرف على المشكالت التي تواجه نموذج تقـويم األداء الـوظيفي للمعلمـات

واستخدمت الدراسة مدخل المسح االجتماعي بالعينة مـن المـدخل . بالمدارس الثانوية للبنات

يـات الوصفي ، من خالل تطبيق استبانة على عينة عشوائية طبقية مـن الموجــهات التربو

] :١٩٩٧الدخيل ، [ وأسفرت الدراسة عن النتائج التاليةومديرات المدارس الثانوية للبنات

ققق

إن أسلوب تقدير الدرجات هو األسلوب المستخدم في تقويم أداء المعلمـات الـوظيفي -١

. بالمدارس الثانوية للبنات بمدينة الرياض

ج األداء الوظيفي للمعلمات يـسهم هناك اتفاق بين المديرات والموجهات على أن نموذ -٢

في اختيار الكفاءات المناسبة لشغل الوظـائف القياديـة ، وفـي اسـتمرار المتابعـة

.واالشراف والتوجيه للمعلمات

هناك اختالف بين رؤية المديرات عن رؤية الموجهات التربويات في ترتيـب أهميـة -٣

اردة فـي اللـوائح والتعليمـات ، وتحقيق الهدفين األول والثاني من أهداف التقويم الو

. وحول أهمية وترتيب الهدفين الثاني والثالث من األهداف العامة لتقويم األداء الوظيفي

ترى الموجهات التربويات أن أهم المشكالت التي تواجه نموذج تقويم األداء الوظيفي فـي

: تطبيقه تتمثل فيما يلي

. الوظيفي عدم اطالع المعلمة على تقويم أدائها –أ

. عدم إضافة مواطن القوة ألداء المعلمات الوظيفي ضمن مجموع الدرجات الكلي -ب

. عدم االهتمام بأخذ رأي الموجهات التربويات عند تعديل الئحة تقويم األداء الوظيفي– ج

كما أن من أهم المشكالت التي تواجه تطبيق نموذج تقويم األداء الوظيفي تتمثل فيمـا -٥

:يلي

. عدم االهتمام بأخذ رأي المديرات عند تعديل الئحة تقويم األداء الوظيفي -أ

. قلة المتابعة للنتائج التي تسفر عنها عملية تقويم األداء الوظيفي للمعلمات -ب

قلة المساهمة في عقد اللقاءات الدورية لمناقـشة موضـوع تقـويم األداء الـوظيفي –ج

.للمعلمات

داللة احصائية بين رؤية المديرات والموجهات التربويات أزاء طرق وجود فروق ذات -٦

تقويم األداء الوظيفي للمعلمات والمشكالت التي تواجه نموذج تقـويم األداء الـوظيفي

. للمعلمات عند تطبيقه وذلك لصالح المديرات

لكة العربيـة بإعداد دراسة تحليلة لمحتوى نموذج تقييم أداء المعلم في المم الغامديوقد قام

السعودية وتطبيقاته الميدانية بهدف تحليل ونقد محتوى نموذج تقييم أداء المعلـم ، واسـتخدمت

ررر

الدراسة المنهج الوصفي ببعديه التحليلي والنقدي من خالل مدخل تحليل المحتوى لعينـة مـن

ية بطاقات تم جمعها عـن طريـق العينـة العـشوائ ) ٩٠٨(بطاقات تقويم المعلمين بلغ عددها

] : ١٩٩٩الغامدي ، [ وقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية. العنقودية

: إن ابرز ايجابيات بطاقة تقويم أداء المعلم الحالية ولوائحها التنظيمية تتمثل في -١

. اشتمالها على جوانب كمية رقمية وأخرى وصفية –أ

. إنضمام عناصر مهمة ألداء المعلم –ب

على ضرورة مراجعتها واستخالص ما تبرزه من ملحوظات وتوصيات لالفادة تأكيدها –ج

. منها في تطوير العمل الميداني

-: أبرز سلبيات بطاقة تقويم أداء المعلم الحالية ولوائحها التنظيمية تتمثل في -٢

. الخلط بين تقويم األداء وتقييم األداء -أ

. عدم االهتمام بالدورات التدريبية -ب

. احتواء النموذج على عناصر مركبة – ج

. الصياغة الفقيرة لبعض العناصر –د

. عدم تناسب الدرجة المعطاة للعنصر مع أهميته -هـ

. احتواء النموذج على نتيجة أخر تقريرين لالداء الوظيفي –و

. عدم حصول المعلم على نسخة من النموذج المستخدم لتقييم أدائه –ز

. د فرصة للتقييم الذاتي أو لتقويم الزمالء ال توج–ح

. عدم اهتمام المقوم بملء عنصري مواطن القوة ومواطن الضعف لدى المعلم –ط

. وضعت الدراسة تصورا مطور لنموذج لتقويم أداء المعلم باستخدام اسلوب دلفاي -٣

ششش

א:א א א מ א א א :א

دراسة عن فعالية تقويم األداء الوظيفي وتطبيقاته باألجهزة الحكومية في المملكة سالمةأعد

العربية السعودية ، واستهدفت الدراسة الوقوف على الطرق التقليدية والحديثة في تقويم األداء ،

يم األداء الوظيفي وتحديد مقومات فعالية نظام تقويم األداء الوظيفي ، وتحليل الوضع الحالي لتقو

باألجهزة الحكومية في المملكة العربية السعودية ، والدراسة وصفية تحليلة استندت إلى استقراء

وتوصلت الدراسة إلى أهم النتائج التاليـة . الوثائق واألدب اإلداري في مجال األداء الوظيفي

] : ١٩٨٧سالمة ، [

الجوانب السلوكية والفنية للعنصر البشري تركيز عملية تقويم األداء الوظيفي على كافة -١

. بصفته أحد الموارد المؤثرة على فعالية وكفاءة المنظمة

إن الهدف الرئيسي لعملية تقويم األداء الوظيفي يتمثل في االصالح والتطوير والتوجيه -٢

. السليم للعنصر البشري

الموضـوعية والعالقـات من أهم المشاكل التي تعيق تحقيق التقـويم ألهدافـه قلـة -٣

. الشخصـية

: إن تحقيق نظام فعال لتقويم األداء الوظيفي يرتكز إلى قاعدتين أساسيتين هما -٤

العمل على توفير أساسيات النظام الفعال لتقـويم األداء ، ومنهـا وضـوح األهـداف -أ

. والمعايير ، المتابعة المستمرة للنظام ، تطوير الطرق واألساليب

ة المقيم في تطبيق نظام التقويم ، وهذا يتطلب تدريبه ليكون أكثر دقة وموضوعية عدال -ب

. وواقعية في تقدير الوضع الفعلي لمستوى أداء العاملين

فقد أجرى دراسة حول االتجاهات الحديثة لتقـويم أداء العـاملين فـي اإلدارة عسافأما

العاملين ، ومداخل التقـويم ، ومحـاور الحكومية بهدف التركيز على تحليل مفهوم تقويم أداء

واستندت منهجية الدراسـة . عملية التقويم ، ومقاييس التقويم وطرقه ، ومحددات عملية التقويم

إلى المنهج الوصفي التحليلي من خالل استعراض أهم األفكار المتصلة بها ، وتوضـيح عـدم

عساف ، [سة إلى النتائج التالية وتوصلت الدرا . تكاملها ، وإعادة نمذجتها ضمن نموذج أفضل

١٩٨٨ : [

تتت

أهمية النظر إلى المفهوم من حيث الجانب الوظيفي بغض النظر عن اختالف المركـب -١

وبهذا تظهر عملية التقويم محاولة لتحليل الموظفين بكل ما يتعلـق . اللغوي للمصطلح

أو سلوكية بهدف بهم من متغيرات أو صفات نفسية أو بدنية أو مهارات فنية أو فكرية

وتتميز عمليـة التقـويم . تحديد نقاط الضعف والقوة لمواجهة األولى وتعزيز الثانية

: هي بثالث خصائص

. أنها عملية مخططة تستند إلى قواعد وأساليب محددة بشكل موضوعي وواقعي –أ

. أنها عملية ديناميكية مستمرة -ب

لعيوب ومجابهة ذلك بالعقاب وإنما تسعى إلى أنها عملية ايجابية ال تقتصر على كشف ا –ج

. تطوير الموظفين وخلق مناخ من الثقة يدفعهم إلى تطوير أنفسهم

هادفية عملية التقـويم التـي تـرتبط : أن عملية التقويم تستند إلى مبدأين مهمين هما -٢

هـتم بالمدخل الكلي الذي يهتم بالمدخل الشامل للتقويم ، او بالمدخل الجزئـي الـذي ي

. باجراء تقويمات جزئية لغرض خاص مثل الترقية أو تحديد االحتياجـات التدريبيـة

والمبدأ األخر هو فلسفة عملية التقويم التي ترتبط بالقياس المباشر للوصول إلى نتـائج

تفصيلية ، أو ترتبط بالنظام وتقديم نظرة اجمالية والتوصل إلى حكم عام حول عمليـة

. التقويم

ك عدة محاور أو متغيرات رئيسة يتم اجراء عملية التقويم على أساسـها وفـي أن هنا -٣

محور معدالت االداء ، ومحور الصفات الشخصية ، ومحور الهادفية ، : ضوئها وهي

. ومحور الفعالية العامة

أن مقاييس التقويم لها اتجاهان أحدهما وصفي يستند إلى التقديرات واألخر كمي يقـدم -٤

قيمية أو نسب مئوية ، أما طرق التقويم فتختلف حسب المحـور الـذي يـتم تعبيرات

التقويم على أساسه ويمكن التمييز بين طرق دراسة الصفات أو الخصائص وبين طرق

. التقويم بالمقارنة أو المفاضلة الداخلية

ودرجـة إن هناك أربعة محددات لعملية التقويم تستند إليها فعالية عملية التقويم نفـسها -٥

: دقتها وسالمة نتائجها وآثارها وهي

ثثث

وثـائق – اختبارات تقارير دورية –مالحظة مباشرة ( كيفية الحصول على المعلومات -أ

) . المنظمة وسجالتها

واقترح الباحث ) المرؤوسون - الزمالء في نفس الموقع –الرؤساء ( من يقوم بالتقويم –ب

عملية التقويم مـن خـالل الرؤسـاء والـزمالء شكل تنظيمي يمكن من خالله ترشيد

. والمرؤوسين

. علنية عملية التقويم وحق التظلم من نتائجها –ج

. استمرارية عملية التقويم –د

من خالل التحليالت التي أوردتها الدراسة خلصت إلى أن عملية التقويم ليست سهلة أو -٦

ت كثيرة ، وتستلزم العنايـة والدقـة بسيطة وإنما هي عملية معقدة ومحكومة بمتغيرا

.الكاملتين

دراسة حول اتجاهات الرؤساء والمرؤوسين نحو الحاجة الفعلية لنظام عبد القادر وأجرى

واستهدفت الدراسة معرفة مدى فعالية العناصر األساسـية فـي النظـام . تقويم األداء الوظيفي

جوة الموجودة بين ما يحدده نظام تقويم األداء واألهداف التي يسعى إلى تحقيقها ، وبيان مدى الف

وما يحدث فعال ، ومعرفة مدى موضوعية تقديرات تقويم األداء الوظيفي ، ومدى استخدام نتائج

واسـتخدمت . التقويم في اتخاذ قرارات شئون األفراد وتحفيز الموظفين إلى تحـسين أدائهـم

ل المنهج الوصفي من خالل تطبيق اسـتبانة الدراسة مدخل المسح االجتماعي بالعينة أحد مداخ

رئيـسا ) ١٣٧(موظفا في مدينتي جدة والرياض منهم ) ٣٩٠(على عينة عشوائية طبقية قوامها

: [ Abdul Kader , 1990 ] وأسفرت الدراسة عن النتائج التاليةمرؤوسا ، ) ٢٥٣(و

ظـام لتقـويم األداء يوجد اتفاق بين الرؤساء والمرؤوسين إزاء الحاجة إلى وجـود ن -١

. ألهميته في تحسين أداء األفراد ، وكفاءة الخدمة المدنية بشكل عام

توجد اختالفات ذات داللة احصائية بين الرؤساء والمرؤوسين إزاء األهداف التي يجب -٢

أن يحققها نظام التقويم ، واالستخدامات اإلدارية لنتائج التقويم ، ودور تقويم األداء في

. وى أداء الموظفين رفع مست

إن نظام تقويم األداء ال يتم تنفيذه وفق ما أريد له ، ويظهر القصور في تطبيق نظـام -٣

: تقويم األداء الوظيفي في الجوانب التالية

خخخ

. عدم اطالع الموظفين على نتائج التقويم –أ

. عدم استخدام التقويم كأداة الرشاد الموظف -ب

. شخصية على نتائج التقويم تأثير العالقات ال–ج

. عدم مالءمة عناصر التقويم للوظيفة التي يشغلها الفرد الخاضع للتقييم –د

. عدم تضمين العناصر المهمة في الوظيفة في نماذج التقويم -هـ

باجراء دراستهم حول اتجاه بحوث عملية تقويم األداء الـوظيفي فـي إليجن وزمالءه وقام

بهدف مراجعة البحوث التطبيقية التي تناولت . قته من مساهمات لفائدة التقويم الثمانينات وما حق

وتـم . عملية تقويم األداء الوظيفي وبخاصة تلك البحوث التي ركزت على دقة أسلوب الرتـب

جمع المعلومات وتخزينها . تصميم المراجعة وفق نموذج عمليات مكون من ثالث مراحل هي

وتوصلت الدراسة إلى النتـائج . تماعية حول أهداف تقدير األداء واسترجاعها عن مثيرات اج

:[ Ilgen et . al . , 1993 ] التالية

قد حولت بطريقـة ١٩٨٠ إن المراجعة المتشابهة التي قام بها كل من الندى ونار عام -١

مفاجئة اتجاه البحوث في تقويم األداء الوظيفي من التركيز على الخطأ فـي التقـدير ،

. ريب المقدرين وتطوير مقاييس التقدير إلى فهم عملية التقدير ذاتها وتد

في السنوات التالية أجريت بحوث ميدانية كافية لتقويم مساهمة بحوث عمليـة تقـويم -٢

التقدير في تصميم نظام تقويم األداء الوظيفي ، وكشفت هذه البحوث عن وجود عـدد

. من المساهمات المحدودة في هذا المجال

انطالقا من استمرار الثقة في نتائج البحوث فإنه يمكن التنبؤ بأن هذه المساهمات سوف -٣

وهذا أمر منطقي يمكن تفسيره في ضوء أن مهمة التقـويم . تزداد محدوديا ووضوحا

كحالة متخصصة من اإلدراك االجتماعي الذي يتم خاللها مالحظة سـلوك اآلخـرين

تدعائها تم تقويمها ، وهذا العرض يكون مفيـدا لتوجيـه وتخزينها في الذاكرة ، ثم اس

بعض أفكارنا عن تصميم مهمة التقدير ، وعن الخصائص الشخصية للمقدر التي يمكن

. أن تسهل الحصول على تقدير دقيق لألداء

ذذذ

إن تلك البحوث وصلت إلى النقطة التي تؤدي إلى تناقص الفائدة من هذه البحـوث إذا -٤

أو بمعنى آخر إن إضافة أي توضيحات أخرى لآلثار اإلدراكية . لحد كثرت عن هذا ا

. غير مطلوبة

إن االسهامات في تصميم وتنفيذ نظام تقويم األداء أمر محتمل الحدوث ، ويتم ذلك من -٥

:خالل

. استقصاء المحتوى للمتغيرات المعرفية -أ

. تلك المتغيرات تحديد جماعات العمل والعوامل التنظيمية التي تؤثر في-ب

. تصميم نظام التقويم الذي يحتصن هذه المبادئ المعرفية –ج

إن العوامل المؤثرة في عملية التقويم متعددة ومتداخلة ويمكن تصنيفها في أربع فئـات -٦

وأن تقـويم . عملية التقويم ، المقومون ، المقدرين ، وطبيعة مقـاييس التقـويم : هي

.هامات في تحسين نوعية تقويم األداء في المنظمات االدارية األبحاث تم في ضوء اس

دراسة حول تقويم األداء إدارة البحوث والتخطيط بالديوان العام للخدمة المدنية كما أعدت

الوظيفي في الخدمة المدنية بهدف إلقاء الضوء على تقويم أداء الموظف علـى رأس العمـل ،

لتجربة ، والدراسة وثائقية ، واستندت في تحليلهـا إلـى وعلى تقويم أداء الموظف خالل فترة ا

اختيار عينة عشوائية لتقارير األداء الوظيفي للمؤهلين للمرتبة السادسة مـن وزارات الـصحة

والعدل والمعارف واإلعالم والزراعة والتعليم العالي ، والصناعة والكهرباء وديوان المراقبـة

وتوصلت الدراسة إلـى النتـائج . تقريرا ) ١٥٩٥(لتقارير العامة واألمن العام وبلغ عدد هذه ا

] . ١٩٩٥إدارة البحوث والتخطيط بالديوان العام للخدمة المدنية ، [ التالية

: إن إدارات شؤون الموظفين لها دور بارز في مجـال األداء الـوظيفي يتمثـل فـي -١

. تظلم مراجعة التقارير وتحليلها ، ودورها في المتابعة وفي لجنة ال

إن تحليل تقويم أداء العاملين في األجهزة الحكومية أمر له أهميته وفاعليته في العمليـة -٢

. اإلدارية بهذه األجهزة

ضضض

إن مسؤولية تطبيق الئحة تقويم األداء الوظيفي ال تقع فقط على إدارة شؤون الموظفين -٣

وسيلتهم لمعرفة كفـاءة وإنما هي مسؤولية جميع المسؤولين في الجهاز الحكومي ألنها

.العاملين

إن التعاون بين األجهزة الحكومية والديوان العام للخدمة المدنية بشأن إعطاء المعلومات -٤

. حول تقويم األداء الوظيفي يمر بمرحلة فتور

تأييد الديوان العام للخدمة المدنية تعدد نماذج التقويم للفئات الوظيفيـة للوصـول إلـى -٥

.كثر واقعية لقياس األداء الفعلي للموظف العناصر األ

بإعداد دراسة حول اتجاهات الرؤساء والمرؤوسين نحو نظـام تقـويم األداء الضلعانوقام

الوظيفي في المملكة العربية السعودية بهدف التعرف على نظام تقويم األداء الـوظيفي بـشكله

روق الجوهرية في اتجاهات الرؤساء الحالي واتجاهات الرؤساء والمرؤوسين نحوه ، ومعرفة الف

والمرؤوسين نحو نظام التقويم ومدى كفاءته ، وتحديد المشكالت التي تواجـه تطبيـق نظـام

التقويم، باإلضافة إلى معرفة مدى كفاءة ووضوح النماذج المستخدمة في التقويم ، ومدى تحقيق

لمسح االجتماعي بالعينة من واستخدمت الدراسة مدخل ا . النظام لألهداف التي وضع من أجلها

احداهما وزعت على الرؤسـاء المباشـرين مـن : المنهج الوصفي من خالل تطبيق استبانتين

شاغلي الوظائف االشرافية ، والثانية وزعت على المرؤوسين وبلغ مجموع أفراد عينة الدراسة

إلى النتـائج وتوصلت الدراسة . مرؤوسا ) ٥٢٣(رئيسا مباشرا و ) ٤٢٠(مفردة منهم ) ٩٤٣(

] : ١٩٩٥الضلعان ، [ التالية

وجود اختالفات في درجة اعتماد الرؤساء المباشرين على المصادر التي يستقون منها -١

. المعلومات عند تقويم أداء مرؤوسيهم

إن شاغلي الوظائف االشرافية لديهم معرفة كبيـرة بمهـام وواجبـات ومـسؤوليات -٢

. مرؤوسيهم

اقضا تاما بين أراء الرؤساء والمرؤوسين حول اشعار المرؤوسين بنـواحي إن هناك تن -٣

. القوة والضعف في أدائهم

غغغ

إن طول مدة الخدمة في الوظائف االشرافية ، وااللتحاق بالدورات التدريبية ليس لهمـا -٤

تأثير على الرؤساء المباشرين في عملية تقويم األداء ، في حين يظهر تـأثير الزمالـة

. اقة والقرابة واضحا في تقويم األداء الوظيفي والصد

إن نظام تقويم األداء الوظيفي يعاني من نقـص الـدوريات والكتيبـات التوضـيحية -٥

. المتخصصة في المجال

. إن نظام تقويم األداء الوظيفي يحقق إلى حد كبير جميع األهداف التي وضع من أجلها-٦

تأثيرا كبيرا على فرص الترقي والمكافأت والزيادة فـي إن نتيجة تقويم األداء كان لها -٧

. المسؤوليات وتقدير الرؤساء وثقتهم

. عدم وجود معايير لألداء يتم تقويم المرؤوسين في ضوئها -٨

إن غالبية الرؤساء يرون أن نموذج تقويم األداء تتضمن العناصر والصفات الضرورية -٩

. للتقويم

ين الرؤساء والمرؤوسين حول توضيح الرؤساء ما يجب على هناك اختالف طفيف ب -١٠

. المرؤوسين أدائه من مسؤوليات وواجبات

دراستها حول دور الرؤساء اإلداريين في فعالية تنفيذ نظام تقـويم هيفاء المطيري وأعدت

األداء الوظيفي في الخدمة المدنية السعودية بهدف معرفة مدى فعالية الرؤساء اإلداريـين فـي

تنفيذ نظام تقويم األداء الوظيفي المعمول به في الخدمة المدنية السعودية ، ومعرفة العوامل التي

تؤثر على فعالية الرؤساء اإلداريين في تنفيذ نظام تقويم األداء الوظيفي ، وتحديد مـدى تـأثير

وطبقـت . م ككل فعالية الرؤساء اإلداريين في تنفيذ نظام تقويم األداء الوظيفي على فعالية النظا

رئيـسا مـن الرؤسـاء اإلداريـين ، ) ٢٦٤(الدراسة استبانتين لجمع المعلومات احداهما على

وتوصـلت . مرؤوسا من المرؤوسين الذين ال يشغلون وظائف اشرافية ) ٤٧٤(واألخرى على

] : ١٩٩٦المطيري ، [ الدراسة إلى النتائج التالية

ء المهام الالزمة لنجاح عملية تقـويم األداء الـوظيفي إن التزام الرؤساء اإلداريين بأدا -١

. التزام متوسط

ظظظ

إن عملية تنفيذ نظام تقويم األداء الوظيفي تواجه مشكلة تـدني موضـوعية الرؤسـاء -٢

.اإلداريين عند التقويم ، ويدعم ذلك التساهل في إعطاء التقديرات المرتفعة للموظفين

لرؤساء اإلداريين لنماذج تقويم األداء الوظيفي ، مما من ا – هناك قبول بدرجة متوسطة -٣

. ترك تأثيرا ايجابيا على فعاليتهم في تنفيذ تقويم األداء الوظيفي

عدم دعم اإلدارات العليا في الجهات الحكومية المختلفة نظام تقـويم األداء الـوظيفي -٤

.داريين في تنفيذ هذا النظامبدرجة كافية ، مما ترك تأثيرا سلبيا على فعالية الرؤساء اإل

أفتقار الرؤساء اإلداريين إلى الوعي المعرفي الكافي بموضوع األداء الوظيفي ، غيـر -٥

. أن تأثير ذلك على فعاليتهم في تنفيذ تقويم األداء الوظيفي كان ضعيفا

إن إدارات شؤون الموظفين ال تقدم الدعم الالزم لنجاح تطبيـق نظـام تقـويم األداء -٦

. الوظيفي ، غير أن تأثير ذلك على فعالية الرؤساء اإلداريين كان ضعيفا

وجود تأثير دال احصائيا لمدى فعالية الرؤساء اإلداريين في تنفيذ االداء الوظيفي على -٧

. مدى قدرة نظام تقويم األداء الوظيفي على تحقيق األهداف المنشودة منه

أأأأ

א: א אא א א א א :מ

دراستهما حول مدى تأثير مراقبة األداء Callahan وزميلته كاالهان Larsonالرسون أعد

. حيث قصد بمراقبة األداء جمع المعلومات عن كفاءة عمل اآلخرين . في تحسين انتاجية العمل

مراقبة تؤثر في سلوك األفراد فـي العمـل وانطلقت الدراسة من الفرضية التقليدية القائلة بأن ال

وأنه . وبخاصة عندما تصاحب بعمل إداري إضافي يؤدي إلى نتائج سلبية أو ايجابية في األداء

من المحتمل أيضا أن تكون مراقبة األداء لها تأثير مستقل على سلوك العمل من خـالل تـأثير

. أهمية مراقبة العمل ذاته

اتين الفرضتين من خالل اجراء تجربة مختبرية على عينـة إلى فحص ه وهدفت الدراسة

طالبا من طالب البكالوريوس بجامعة النيوي بمدينة شيكاغو في الواليات ) ٩٠(عشوائية قوامها

حيث خضع كل فرد ٢×٣وتم التصميم التجريبي لهذه الدراسة وفق النموذج . المتحدة األمريكية

مراقبة فقط، : (واع مختلفة من أنماط السلوك االشرافي هي من أفراد عينة الدراسة إلى ثالثة أن

أثنـاء أداء ) مراقبة باإلضافة مناقشة نتائج ، وشروط ضابطة فقط ال تتضمن رقابة ، أو نتائج

، وترتيـب األسـماء Proofreadingمهمتين على مدى ساعتين هما تصحيح بروفات الطباعـة

وتم لقاء أفراد عينة الدراسة المشاركين فـي . واحد أبجديا، وخضع أربعة أفراد للتجربة في أن

التجربة في غرفة عامة حيث تم اختبار سرعة قراءتهم ، وقدرتهم على التهجي ، وقدرتهم على

وتوصلت ترتيب األسماء أبجديا ، واستخدمت هذه البيانات فيما بعد كاختبار قبلي في التجربة ،

: [Larson & Callahan , 1990 ] الدراسة إلى النتائج التالية

إن أفراد عينة الدراسة أدوا مزيدا من العمل في المهمة الخاضـعة للمراقبـة مقارنـة -١

بأدائهم في المهمة غير الخاضعة للمراقبة ، ويتوقف معنوية هذا التـأثير علـى نمـط

ووصل هذا التأثير إلى . السلوك االشرافي الذي تلقاه أفراد عينة الدراسة من المجرب

. على مدى لدى األفراد الذين نالوا اشراف أ

إن حجم التأثير وصل إلى أعلى مدى عند الطالب الذين خـضعوا لمراقبـة ممتزجـة -٢

قبة فقـط ، بشرح النتائج ، ووصل التأثير إلى درجة منخفضة لدى الذين خضعوا للمرا

. وانعدم ذلك التأثير لدى الطالب الذين خضعوا لسلوك اشرافي قائم على الضبط فقط

بببب

على الرغم من التأثير الفعال الذي تحدثه الرقابة فـي األداء حتـى وإن كانـت غيـر -٣

مصاحبة بتحديد النتائج ، إال أن العالقة بين الرقابة واالنتاجية ليست معادلـة خطيـة

. بسيطة

دي الرقابة أحيانا إلى آثار ايجابية على األداء لكنها في أحيان أخرى قد تؤدي إلـى تؤ -٤

. آثار سلبية على نوعية االداء وكميته

إن ما يستفيد المديرون والمشرفون من هذه النتائج هو حرصهم على أال تكون الرقابـة -٥

ادة االنتاجيـة فـي وخاصة المصحوبة بالتغذية الراجعة عن نتيجة األداء تؤدي إلى زي

. جانب من العمل على حساب جوانب أخرى

فقد أجرى دراسته حول تقييم أداء الشركات العامة الصناعية في األردن بهدف العواملةأما

تحديد تصور واضح لمفهوم تقييم األداء في المؤسسات العامة وتحليل جوانبه المختلفة وتفاعالته

ذج لتقييم األداء المؤسسي ترتكـز علـى التحليـل النظـري الداخلية والخارجية ، وتطوير نمو

والتحليل الميداني ، وبيان أهم المشكالت التي تواجه تقيـيم األداء المؤسـسي باالسـتناد إلـى

التجارب والخبرات السابقة في هذا المجال ، وتحديد أهم المقترحات لتطـوير أداء المؤسـسات

وارتكز مـنهج الدراسـة علـى المـنهج . دن بخاصة العامة في الدول النامية بعامة وفي األر

الوصفي التحليلي ، وتم جمع المعلومات بواسطة االستبانة والمقابالت ومن اسـتقراء الوثـائق

وطبقت الدراسة الميدانية علـى الـشركات الـصناعية . والتقارير الرسمية والدراسات السابقة

نة عـشوائية مـن رؤسـاء األقـسام الكبرى في األردن وعددها خمس شركات وتم اختيار عي

ومديري اإلدارات الرئيسة ومساعدي المدير العام في تلك الشركات بواقع عشرين مفردة في كل

وتوصلت الدراسـة إلـى النتـائج . من االستمارات الموزعة % ٦٨شركة ، واستعاد الباحث

] : ١٩٩٠العواملة ، [ التالية

. ألداء المؤسسي عدم وجود مفهوم واضح ومحدد لتقييم ا-١

اختالف اساليب ووسائل التقييم باختالف طبيعة األعمال المراد تقييمها سـواء كانـت -٢

. إدارية أم فنية أم مالية

. التقارير بمختلف أنواعها تعد أكثر الوسائل شيوعا -٣

جججج

إن لمقاييس االنتاجية والربحية أهمية متميـزة بـين مقـاييس األداء المؤسـسي فـي -٤

. سات المفحوصة المؤس

كانت حوافز العاملين وفاعلية اإلدارة في مقدمة العوامل المؤثرة في أداء المؤسـسات -٥

. حيث يتوقف عليها دفع األداء نحو األفضل أو اعاقته

إن العوامل أو العناصر الدافعة لألداء األفضل أكبر بكثير من العوامل المعيقة لـألداء -٦

. يات جيدة ألداء هذه المؤسسات عموما اجماال ، وهذا يعكس مستو

: أوضحت الدراسة صحة االفتراضات التالية -٧

عدم امكانية تطبيق نموذج شمولي على جميع أنواع المؤسسات العامـة حيـث أن مـا -أ

يتطبق على شركة انتاجية صناعية محورها الربحية ال يتطبق على مؤسسات أخـرى

. كالخدمية مثال

.هداف ومؤشرات الفعالية وظهور تفاوت وتنوع بين تقييم هذه المؤسسات تعددية األ-ب

ارتباط عناصر األداء ببعضها ومع بيئتها الخارجية وتسير كافـة العناصـر الماليـة –ج

. واإلدارية والبيئية في االتجاه نفسه

مـن دراسة حول تقويم األداء في قطاع األعمال العام بهدف تحليل كل الزنقرانيوأجرى

الرقابة وتقويم األداء من منظور االدارة ، وتحليـل طـرق وأسـاليب تقـويم األداء وعالقتـه

بالتخطيط، وتحليل لطبيعة االطار العام لنظام تقويم األداء ، وتقويم إطار محاسبي مقترح لتقويم

األداء في شركات قطاع األعمال يتضمن مؤشرات لتقويم األداء لمختلف أوجه النشاط التجاري

وتوصلت الدراسـة إلـى . الحالي والمستقبلي ، ومؤشرات لتقويم االداء في مجال االستثمارات

] : ١٩٩٢الزنقراني ، [ النتائج التالية

هناك خلط كبير بين كل من الرقابة وتقويم األداء ، ولكن الواقع العملي يشير أن لكـل -١

مع تخطيط األهداف وتسير مـع منهما صفاته الخاصة ومميزاته ودوره ، فالرقابة تبدأ

التنفيذ ، في حين يأتي دور تقويم األداء عندما تظهر نتائج التنفيذ ، وينشط عمله بتحليل

. تلك النتائج لمعرفة االنحرافات

دددد

تتطلب أجراء مسح ميداني شامل للوقوف على العالقات التـي . إن عملية تقويم األداء -٢

. لمؤسسة االقتصادية تربط بين مختلف مراحل االنتاج في ا

إن التخطيط للمشروع يعد خطوة سابقة للتقويم أذ يتم من خالل التخطيط تحديد األنماط -٣

. والمعايير التي تتم من خاللها المقارنة وتقويم األداء

عدم االعتماد على معيار الربح وحدة كمؤشر لتقويم األداء ، وإنما البد أن يشمل تقويم - ٤

. أوجه النشاط في المؤسسة االقتصادية األداء مختلف

إن نظام تقويم االداء المطبق في قطاع األعمال الخاص ال تختلف عن ذلـك الواجـب -٥

تطبيقه في قطاع األعمال العام سوى ضرورة تطبيق نظام مالي معنوي بجمع الشراكة

. بين المصالح العامة للدولة والمصالح الخاصة لألفراد

دراسته حول تحليل العالقة بين أساليب مراقبة األداء الوظيفي واحـساس بإجراء زايـد قام

العاملين بالعدالة التنظيمية بهدف تقييم أهم األساليب المستخدمة في مراقبـة األداء الـوظيفي ،

وتحديد األنواع المختلفة للعدالة التنظيمية التي يشعر بها العاملون ، وتحليل تأثير أساليب مراقبة

لوظيفي على إحساس العاملين بالعدالة التنظيمية ، واستكـشاف العالقـة بـين بعـض األداء ا

وصاغ الباحـث . المتغيرات الديموجرافية والتنظيمية وبين إحساس العاملين بالعدالة التنظيمية

:ثالثة فروض الختبار مدى صحتها وهي

ساس العاملين بعدالـة وجود عالقة ايجابية بين أساليب مراقبة األداء الوظيفي وبين اح -١

. التوزيع

وجود عالقة ايجابية بين أساليب مراقبة األداء الوظيفي وبين احساس العاملين بعدالـة -٢

.اإلجراءات الرسمية

وجود عالقة ايجابية بين أساليب مراقبة األداء الوظيفي وبين احساس العاملين بعدالـة -٣

. التعامالت

قية عشوائية من بين العـاملين فـي القطـاع المـصرفي وتم جمع المعلومات من عينة طب

والعاملين في دائرة الماء والكهرباء في مدينة أبو ظبي من خالل تطبيـق قـائمتي استقـصاء

خصصت األولى منهما لقياس إحساس العاملين بالعدالة التنظيمية ، في حين خصصت الثانيـة

]:١٩٩٤زايد ،[ ة إلى النتائج التاليةوتوصلت الدراس. لقياس أساليب مراقبة األداء الوظيفي

هههه

. إن أساليب مراقبة األداء الوظيفي تؤثر على إحساس العاملين بالعدالة التنظيمية -١

. إن عملية مراقبة األداء الوظيفي تعد وظيفة إدارية هامة ويصعب االستغناء عنها -٢

الـوظيفي هـي أسـلوب إن أكثر االساليب التي يعتمد عليها المدير في مراقبة األداء -٣

المالحظة ، ثم أسلوب المناقشات غير الرسمية ، وأن أقلها اسـتخداما هـو أسـلوب

.االجتماعات الرسمية

. وجود ارتباط قوي بين األساليب المختلفة لمراقبة األداء الوظيفي -٤

إن إحساس مفردات عينة الدراسة بعدالة التعامالت كان أعلى من أحساسهم بكل مـن -٥

.لة االجراءات أو عدالة التوزيع عدا

إن أهم أسباب انخفاض احساس العاملين بعدالة االجراءات تتمثل فـي عـدم الـسماح -٦

. للعاملين بقدر كاف من المعارضة البداء الرأي فيما يتعلق بالقرارات المنظمة للعمل

العاملين بعدم إن أهم أسباب أنخفاض احساس العاملين بعدالة التوزيع تتمثل في احساس -٧

.تناسب مستويات االجور والحوافز المالية مع الجهود الوظيفية المبذولة في العمل

وجود تأثير مباشر ألساليب مراقبة األداء الوظيفي علـى احـساس العـاملين بعدالـة -٨

.اإلجراءات الرسمية

ن احساس وجود عالقة احصائية بين نوع المنظمة وبعض المتغيرات الديموجرافية وبي -٩

. العاملين بالعدالة التنظيمية

فقد أعدت دراسة حول واقع تقويم األداء الوظيفي لمـوظفي وموظفـات حياة الحربي أما

: اإلدارات المختلفة بجامعة أم القرى بمكة المكرمة من حيث

. مدى وضوح أهداف تقويم األداء لدى الرؤساء المباشرين –أ

. يها الرؤساء في عملية تقويم األداء معرفة األسس التي يستند عل-ب

. معرفة الوسائل والمصادر التي يستعين بها الرؤساء في عملية التقويم –ج

. معرفة العوامل المؤثرة في علمية تقويم األداء الوظيفي –د

وووو

مـدة – العمـر – المؤهل العلمـي –الجنس ( معرفة تأثير المتغيرات الديموجرافية -هـ

لها أثر في استجابات الرؤساء المباشرين في تحديـد العوامـل ) التخصص -الخبرة

.المؤثرة في عملية تقويم االداء الوظيفي

واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي المسحي ، من خالل تطبيق استبانة من إعداد الباحثـة

تاليـة وتوصلت الدراسة إلى النتائج ال . مفردة من الرؤساء والرئيسات ) ٩٣(على عينة قوامها

] : ١٩٩٤الحربي ، [

. وضوح األهداف التي يحققها تقويم االداء الوظيفي للموظفين والرؤساء بنسب عالية-١

عمق معرفة الرؤساء والرئيسات المباشرات في إدارات جامعة أم القرى بمكة المكرمة -٢

.باألسس السليمة والصحيحة للتقويم

واالنصراف في مقدمة الوسـائل والمـصادر تعد المالحظة المباشرة ودفتر الحضور -٣

.المستخدمة للحصول على المعلومات والبيانات المطلوبة للتقويم

إن أهم العوامل المؤثرة في تقويم األداء الوظيفي بالجامعة من وجهة نظر المقيمين هي -٤

هم أو قلة الخبرة اإلدارية لدى الرئيس المباشر ، وإعداد تقارير االداء الوظيفي دون ف :

دراسة لعناصرها ومدلوالتها ، وعدم وجود إعداد وتدريب إداري على عملية التقـويم

.للقائمين بها

عدم وجود فروق ذات داللة احصائية في استجابات المقيمين لتحديد العوامل المـؤثرة -٥

في عملية تقويم األداء الوظيفي بالجامعة تعزى إلى متغيرات الجنس والسن والمؤهـل

ي ، في حين توجد فروق دالة احصائيا في استجاباتهم تعزى إلى متغيري الخبـرة العلم

.اإلدارية والتخصص الدراسي

بإعداد دراسة تحليلة لتقييم نظام أداء العاملين باألجهزة األمنية بهدف الكشف البابطينوقام

ن األخـذ باألسـس عن مدى االرتباط بين نظام تقييم أداء العاملين في إمارة منطقة الرياض وبي

الموضوعية للتقويم ، ومعرفة العالقة بين نظام تقويم أداء العاملين في إمارة منطقـة الريـاض

، وتحديد العالقة بـين نظـام تقـويم أداء ) االستقرار الوظيفي ( وبين معدالت دوران العمل

بين نظام تقويم العاملين في إمارة منطقة الرياض ونظام اختيار العاملين ، والكشف عن العالقة

أداء العاملين في إمارة الرياض وتحديد االحتياجات التدريبية ، ومعرفة العالقة بين نظام تقيـيم

زززز

واستخدمت الدراسة المنهج المقارن من . أداء العاملين في إمارة منطقة الرياض وترقية العاملين

لك على المراجع النظرية مـن خالل مقارنة استخدام تقويم األداء في الدول العربية مستندا في ذ

كتب ودراسات وبحوث باللغتين العربية واالنجليزية ، وعلى قوانين وقرارات الخدمة المدنية في

] : ١٩٩٤البابطين ، [ وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية. غالبية الدول العربية

ية ينسجم مـع تفـاوت إن استخدام نماذج متعددة لتقويم األداء الوظيفي في الدول العرب -١

.طبيعة الوظائف وأساليب قياسها

إن أسلوب التقارير يعد أسلوبا عمليا لتقييم األداء الوظيفي مقارنة بغيره من األسـاليب -٢

. األخرى كاالختبارات

. ضرورة التركيز على كافة أبعاد الشخصية عند تقييم األداء الوظيفي للعاملين -٣

. رير األداء عن الموظف هو الرئيس المباشر إن أنسب شخص لوضع تق-٤

إن تصنيف مستويات الكفاءة في تقييم أداء العاملين إلى خمس مستويات يظهرها بشكل -٥

.أدق مما لو كان التصنيف رباعيا

إن اعطاء حق التظلم لجميع الموظفين من نتائج تقدير كفاءتهم أمر غير عملي آلثارته -٦

.ارة ، مما يؤثر سلبيا على العالقة بين الرؤساء والمرؤوسين مشكالت كثيرة أمام اإلد

فقد أجرى دراسة عن تقويم أداء أعضاء هيئة التدريس من منظور طالب كلية الغامديأما

المعلمين بالرياض بهدف التعرف على مدى االختالف في مستوى تقييم الطالب باختالف نوعية

، ) أدبـي –علمـي ( ، والتخـصص ) متدرب –رس دا –طالب ( الملتحقين للدراسة بالكلية

جيـد –ممتـاز ( ، والمعدل التراكمي ) الرابع – الثالث – الثاني –األول (والمستوى الدراسي

كما هدفت الدراسة إلى معرفة أثر التفاعل بين كل من المستوى الدراسي ) . مقبول – جيد -جدا

واسـتخدمت . داء عضو هيئـة التـدريس والتخصص والمعدل التراكمي على تقييم الطالب أل

عبارة غطت الجوانب التي يـتم ) ٣٧(الدراسة استبانة لقياس أداء عضو هيئة التدريس تضمنت

وتم تطبيق أداة الدراسة على عينة ممثلة لطلبـة كليـة . تقويم عضو هيئة التدريس في ضوئها

]:١٩٩٥الغامدي ، [لتالية وتوصلت الدراسة إلى النتائج ا. طالبا ) ٢٦١(المعلمين قوامها

إن أداء عضو هيئة التدريس في كلية المعلمين أقل من المستوى المقبول في المرحلـة -١

.الجامعية

حححح

إن مستوى تقويم الطالب ألداء أعضاء هيئة التدريس يختلـف بـاختالف كـل مـن -٢

التخصص لصالح ذوي التخصصات األدبية ، وباختالف نوعيـة الملتحقـين بالكليـة

الح فئة المتدربين ، وباختالف المستوى الدراسـي لـصالح المـستوى الرابـع ، لص

. وباختالف المعدل التراكمي لصالح الطالب الحاصلين على تقدير جيد جدا

إن مستوى تقويم الطالب ألداء أعضاء هيئة التدريس بكلية المعلمين بالرياض يختلـف -٣

.ص نتيجة التفاعل بين المستوى الدراسي والتخص

عدم اختالف مستوى تقويم الطالب ألداء أعضاء هيئة التدريس بكلية المعلمين باختالف -٤

.التفاعل بين المستوى الدراسي وكال من المعدل التراكمي ، والتخصص

دراسة حول تقييم األداء الوظيفي لضباط حرس الحدود بالمنطقة الشرقية آل يعن اهللا وأعد

واستهدفت الدراسة التعرف على المالمح األساسـية . عربية السعودية ومنطقة نجران بالمملكة ال

لنظام تقويم األداء الوظيفي الحالي لضباط حرس الحدود ، ومعرفة مدى تحقيق النظام الحـالي

لتقييم األداء الوظيفي لضباط حرس الحدود لألهداف المرجوة منه ، والتعرف علـى األسـباب

النظام الحالي لتقييم األداء الوظيفي لـضباط حـرس الحـدود المؤثرة على فعالية عدم تحقيق

ألهدافه، ومعرفة دور المسؤولين بالمستويات اإلدارية العليا بحرس الحدود في متابعـة نتـائج

التقييم واستخدام المعلومات التي توفرها عملية التقويم ، باإلضافة إلى المقترحات المناسبة لزيادة

واسـتخدم الباحـث المـنهج . ييم األداء الوظيفي لضباط حرس الحدود فعالية النظام الحالي لتق

وتوصلت الدراسة إلى . الوصفي من خالل المسح االجتماعي الشامل لمفردات مجتمع الدراسة

] : ١٩٩٨آل يعن اهللا ، [ النتائج التالية

مختلف يعتمد تقويم األداء الوظيفي لضباط حرس الحدود على نموذج واحد لتقويم أداء -١

. الوظائف والرتب

. قلة تدريب ضباط حرس الحدود في مجال تقويم األداء الوظيفي -٢

إن نظام تقويم األداء الوظيفي بحرس الحدود قد حقق أهدافه بدرجة متوسـطة بـصفة -٣

.عامة

إن نظام تقويم األداء الوظيفي في حرس الحدود قد حقق هدفه كمعيار للترقية بدرجـة -٤

.عالية

طططط

. إن نظام تقويم االداء الوظيفي لضباط حرس الحدود يعتمد على السرية في إعداده -٥

عدم مالءمة عناصر النموذج المستخدم لتقويم االداء الوظيفي بحرس الحـدود لتقـويم -٦

. مختلف الوظائف والرتب

. عدم األخذ بنتائج التقويم لتحديد االحتياجات التدريبية في حرس الحدود -٧

. األخذ بنتائج التقويم بحرس الحدود لمكافأة أصحاب األداء المتميز عدم-٨

اختلفت رؤية الضباط والرؤساء عن رؤية الضباط المرؤوسين تجاه األسباب المـؤثرة – ٩

.على فعالية نظام تقييم األداء الوظيفي في حرس الحدود

األداء الـوظيفي لـضباط إن المقترحات الالزمة لزيادة فعالية النظام الحالي لتقـويم -١٠

:حرس الحدود تتمثل فيما يلي

. تدريب الضباط الرؤساء على كيفية القيام بعملية التقويم –أ

. استخدام نماذج متعددة لتقويم األداء تتناسب مع طبيعة الوظائف والرتب -ب

. توفير مزيد من الحوافز ألصحاب األداء المتميز –ج

.وظيفي على فترات متعددة من العام القيام بتقويم األداء ال–د

اهتمام المسؤولين بالمستويات اإلدارية العليا بمتابعة تقويم االداء الوظيفي من الرؤساء -هـ

.المباشرين

فقد أعد دراسته حول العالقة بين االحساس بفعالية وموضـوعية نظـام تقـويم يوسفأما

واسـتهدفت الدراسـة معرفـة . داء الوظيفي االداء وكل من الوالء التنظيمي ، والرضا ، واال

مستوى احساس العاملين بفعالية نظام تقويم االداء الوظيفي وموضوعيته في المؤسسات بدولـة

االمارات العربية المتحدة ، وتحليل أثر االحساس بفعالية نظام تقويم األداء الـوظيفي فـي والء

المباشرين ومع زمالئهم في العمـل ، العاملين للمؤسسة ، ورضاهم عن عالقاتهم مع رؤسائهم

وفي أدائهم الوظيفي ، وتحليل أثر االحساس بموضوعية نظام تقويم األداء الـوظيفي فـي والء

.العاملين ورضاهم وفي أدائهم الوظيفي

واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي من خالل قياس الوالء التنظيمي وثقة العاملين بفعاليـة

، وقياس الرضا الوظيفي ، واستخدام األسلوب الذاتي في تحديد مـستوى تقويم االداء الوظيفي

يييي

مفـردة واسـتعاد ) ٥٢٠(األداء الوظيفي ، وقد طبقت هذه المقاييس على عينة عشوائية قوامها

وتوصلت الدراسة إلى أهم النتائج التالية . استمارة صالحة للتحليل االحصائي ) ٤٥١(الباحث

] : ١٩٩٩يوسف ، [

حساس العاملين في القطاع الخاص بفعالية نظام تقويم االداء الوظيفي وموضوعيته إن إ -١

.أقل من إحساس نظراتهم بالقطاع الحكومي أو القطاع المشترك

إن أكثر عناصر الفعالية أهمية بالنسبة للعاملين في القطاع الخاص هو مساهمة نظـام -٢

باشر ، في حـين أن أكثـر عناصـر التقويم في تحسين العالقة بين الفرد ورئيسه الم

الفعالية أهمية بالنسبة للعاملين في القطاع الحكومي هو مساهمة نظام التقويم في تحسين

عالقة الفرد مع زمالئه في العمل أما بالنسبة إلى العاملين في القطاع المـشترك فـإن

القـوة أكثر عناصر الفعالية أهمية هو مساهمة نظام التقويم في التعرف علـى أوجـه

.والضعف لدى الفرد

وجود عالقة ارتباط موجبة ذات داللة احصائية بين احساس العاملين بفعالية نظام تقويم -٣

األداء الوظيفي بالمؤسسة وبين الوالء التنظيمي والرضا عن العالقـة مـع الرؤسـاء

.المباشرين ومع الزمالء واألداء الوظيفي

لة احصائية بين احساس العاملين بموضوعية تقويم وجود عالقة ارتباط موجبة ذات دال -٤

االداء الوظيفي بالمؤسسة وبين كل من الوالء التنظيمي ، والرضا عـن العالقـة مـع

.الرؤساء المباشرين فقط واالداء الوظيفي

كككك

א: א א :א

م إلى ١٩٨٤ل الفترة من استعرض الباحث في هذا الفصل ثالثين دراسة سابقة أجريت خال

. دراسات أجريت في بيئات أجنبيـة ) ٣(دراسة أجريت في بيئات عربية و ) ٢٧(م منها ٢٠٠٠

الدراسات التـي تناولـت مجـاالت : وقد صنف الباحث هذه الدراسات في خمسة مجاالت هي

داء ، والدراسات التي تناولـت معوقـات تقـويم األ ) دراسات ٥(استخدام تقويم األداء الوظيفي

، ) دراسـات ٥( ، والدراسات التي تناولت تقارير األداء الـوظيفي ) دراسات ٤( الوظيفي

، ثـم ) دراسـات ٧( والدراسات التي تناولت فعالية تقويم األداء الوظيفي واالتجاهات نحـوه

الدراسات التي تناولت عالقة تقويم األداء الوظيفي ببعض العوامل األخرى الذي تـؤثر فيـه أو

) . دراسات ٩( تتأثر به

وقد تطرقت الدراسات التي استعرضها الباحث إلى تقويم األداء الـوظيفي فـي منظمـات

حيث تناولت بعض هذه الدراسات تقـويم األداء الـوظيفي فـي . القطاعين الحكومي والخاص

، بحيـري وزمـالؤه ١٩٨٨، عـساف ١٩٨٧سالمة ( األجهزة واإلدارات الحكومية المدنية

، وتناولت بعض الدراسات تقويم األداء الوظيفي فـي ) ٢٠٠٠ ، العتيبي ١٩٩٩، عسكر ١٩٩١

١٩٩٤ ، زايد ١٩٩٢ ، الزنقراني ١٩٩٠ ، العوامله ١٩٨٧البرعي وحبيب (المنشأت الخاصة

( كما تطرق بعضها اآلخر إلى تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة األمنيـة ) ١٩٩٩، يوسف

) . ١٩٩٨ن وعلي ، آل يع١٩٩٤البابطين

البالد : كما غطت الدراسات السابقة دوال عربية إلى جانب المملكة العربية السعودية ومنها

، وجمهوريـة ) ١٩٩٦، والعقـدة ١٩٨٩شيبان ( ، وسلطنة عمان ) ١٩٨٦أبو شيخة ( العربية

ودولـة ، ) ١٩٩٠العواملة ( ، والمملكة األردنية الهاشمية ) ١٩٩٢الصواف ( مصر العربية

) . ١٩٩٤زايد ( اإلمارات العربية المتحدة

واستخدمت الدراسات السابقة التي استعرضها الباحث مداخل بحثية مختلفـة منبثقـة عـن

ومنهـا مـدخل المـسح ) ١٩٩٠عـسكر ( المنهج الوصفي التحليلي ومنها المدخل الوثائقي

، ١٩٩٧، الـدخيل ١٩٨٩ ، شـيبان ١٩٨٧البرعي وحبيـب ( اإلجتماعي الشامل أو بالعينة

وبعض هذه الدراسات استخدم المنهج المقارن بين المملكة العربيـة الـسعودية ) ٢٠٠٠العتيبي

) . ١٩٩٢الصواف ( وجمهورية مصر العربية

لللل

معلمين (كما طبقت الدراسات السابقة على عينات مختلفة بعضها يمثل قطاع التربية والتعليم

أو ) ١٩٩٩ ، الغامـدي ١٩٩٧الـدخيل ( مثـل ) بويـات مشرفات تر / مديرات / معلمات /

ومنهـا مـا طبـق علـى ) . ١٩٩٥ ، الغامدي ١٩٩٤الحربي ( بالجامعات وكليات المعلمين

، أو ) ١٩٩٦المطيـري ( ، أو الرؤساء اإلداريين ) ١٩٩٣المطيري ( القيادات التنفيذية العليا

أو العـاملين بالـشركات ) . ١٩٩٥ الـضلعان ( الرؤساء المباشرين في الوظائف اإلشـرافية

) . ١٩٩٤زايد ( أو في البنوك والقطاع المصرفي ) ١٩٩٠العواملة (الصناعية

ايكـل وبنـدر ( ويتشابه قليل مع الدراسات السابقة مع الدراسة الحالية فـي موضـوعها

قويم الذي تناولته الدراسة وهو استخدامات ت ) ٢٠٠٠ ، والعتيبي ١٩٨٧، البرعي وحبيب ١٩٨٤

األداء الوظيفي ، وإن كانت تختلف عنها في مجال تطبيقها حيث اختـارت الدراسـة الحاليـة

وهو مجال جديد لم تتطرق إليه الدراسـات األجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض

أما بقية الدراسات األخـرى التـي عرضـها . استخدامات تقويم األداء الوظيفي التي تناولت

ث فتتباعد كثيرا عن موضوع ومجال الدراسة الحالية ، وهذا ما يضفي عليها لونا من الجدة الباح

. واألصالة

وقد استفاد الباحث من الدراسات السابقة التي أطلع عليها في إثراء اإلطار النظري لدراسة

ات الالزمـة للدراسة واستفاد منها أيضا في إعداد أداة الدراسة التي استخدمها في جمع المعلوم

.للدراسة ، كما استفاد منها أيضا في تحليل النتائج التي توصلت إليها الدراسة الحالية

.

مممم

א אא א

يناقش هذا الفصل منهج الدراسة الذي استخدمه الباحث ، ويحدد فروض الدراسة التي يـتم

اختيار عينتها وأهـم خصائـصها فـي ضـوء اختبار صحتها ، ويعين مجتمع الدراسة وكيفية

ثم يستعرض أداة الدراسة التي اسـتخدمت فـي . المتغيرات الديموجرافية ألفراد عينة الدراسة

وأخيـرا . جمع المعلومات والبيانات الالزمة للدراسة من حيث بنائها والتأكد من صدقها وثباتها

ب اإلحصائية المستخدمة في تحليل بيانات يوضح الباحث كيفية تطبيق الدراسة المسحية واألسالي

. الدراسة

א: :אفي ضوء أهداف الدراسة والتساؤالت التي تحاول اإلجابة عنها ، استخدم الباحث المـنهج

الوصفي التحليلي الذي يعبر عن الظاهرة االجتماعية المراد دراستها كما توجد في الواقع تعبيرا

والمنهج الوصفي التحليلي ال يقف عند حد الوصـف ] . ٩٩، ص ١٩٩٤صينى ، [ كميا وكيفيا

وجمع المعلومات من أجل استقصاء جوانب الظاهرة ، وإنما يتعدى ذلك إلى تحليل الظـاهرة ،

وكشف العالقات بين أبعادها المختلفة ، من أجل تفسيرها والوصول إلى استنتاجات تسهم فـي

] . ١٨٦، ص ١٩٩٥ساف ، الع[ تحسين الواقع وتطويره

أحدهما هو مدخل الدراسات الوثائقيـة : وطبق الباحث مدخلين من مداخل المنهج الوصفي

Documentary Approach الذي استخدم في إعداد اإلطار النظري للدراسة من خـالل أجـراء ،

مسح مكتبي بهدف حصر ما كتب عن موضوع الدراسة في الفكر اإلداري وتـضمنته الكتـب

لمقاالت العلمية والمراجع العربية واألجنبية ، والنشرات والدوريات واإلحصاءات المتاحة عن وا

.موضوع تقويم األداء الوظيفي واستخداماته المختلفة ومعوقاته وأساليب تفعيل االستفادة منه

بالعينة في الدراسة الميدانية لكونه من Survey Approachكما طبق الباحث المدخل المسحي

عمـر، [أنسب مداخل المنهج الوصفي مالءمة الستقصاء أراء نسبة كبيرة من مجتمع الدراسـة

، من الضباط واألفراد العاملين في اإلدارة األمنية بمطـار الملـك خالـد ] ١١٩ ، ص ١٩٨٣

الدولي بالرياض إزاء االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الـوظيفي فـي األجهـزة األمنيـة ،

نننن

تي تحد من استخدام تقويم األداء الوظيفي ، والعوامل التي تساعد فـي االسـتخدام والمعوقات ال

. الفعال لتقويم األداء الوظيفي

א: :אشمل مجتمع الدراسة جميع العاملين العسكريين باإلدارة األمنية بمطار الملك خالد الـدولي

ة الذين يقومون بتنفيذ عملية تقـويم األداء الـوظيفي من المستويات القيادية واإلشرافية والتنفيذي

إدارة أمـن [ مفـردة ) ٩٢٤(وبلغ عدد أفراد مجتمع الدراسة حوالي . للعاملين تحت أشرافهم

] .٢٠٠١المطار ،

א: :א : اختيار عينة الدراسة ٣/١

وأسلوب العينة العشوائية ، وقد استخدم الباحث الطريقة االحتمالية في اختيار عينة الدراسة

] : ٤٩ ، ص ١٩٨٦توفيق ، [ وتم تحديد حجم عينة الدراسة باستخدام المعادلة التالية

٢خ) / ق-١( ق ٢)م . د = ( ن

.حجم عينة الدراسة = حيث ن

ألنه ) ٠,٥(نسبة الوحدات التي ال تحمل الصفة وهذه غير معروفة وبافتراض انها = ق

.بت من الهدف زاد حجم العينة كلما اقتر

كما جرى العرف في البحـوث %) ٩٥(هي الدرجة المعيارية المقابلة لمعامل الثقة = م .د

.١,٩٦االجتماعية وتساوي

) .٠,٠٥(الخطأ في تقدير النسبة ويفترض الباحث أنه = خ

: وبناء على البيانات السابقة

= ن

. فردا ٣٨٤= ن

اسـتبانة ، ٤٦٢ موظفا عشوائيا ليمثلوا عينة الدراسة ، وقد تم توزيع ٤٦٢ختيار وقد تم ا

استبانه لعدم اكتمالها ، وأصبح عدد االسـتبيانات ) ١٤( استبانة ، وتم استبعاد ٣٩٢وكان العائد

)٠,٥ × ٠,٥ ( ٢)١,٩٦(

)٢)٠,٠٥

سسسس

وهي نـسبة %) ٨١,٨(استبانه وبذلك يكون معدل االستجابة بلغ ) ٣٧٨(الصالحة للتحليل هو

يوضح ) ١(والجدول رقم . [Babbie, 1995]د جيدة ومناسبة جدا للتحليل اإلحصائي مرتفعة وتع

. عينة الدراسة

)١(جدول

عينة الدراسة

عينة الدراسة

االستمارة المعادة العينة المسحوبة مجتمع الدراسة المستوى الوظيفي

عددمن مجتمع %

الدراسة عدد

من االستمارات %

الموزعة

% ٨٠,٢ ٦٩ %٥٠,٣ ٨٦ ١٧١ قيادي

%٧٩,٩ ١٠٧ %٥٠ ١٣٤ ٢٦٨ اشرافي

%٨٣,٥ ٢٠٢ %٤٩,٩ ٢٤٢ ٤٨٥ تنفيذي

%٨١,٨ ٣٧٨ %٥٠ ٤٦٢ ٩٢٤ المجموع

أن معدل االستجابات المتمثل في نـسبة االسـتبيانات المعـادة ) ١(يتضح من الجدول رقم

، وارتفـع فـي %) ٧٩,٩(المكتملة البيانات قد انخفض في المستوى الوظيفي اإلشرافي إلـى

ووصل فـي المـستوى الـوظيفي القيـادي إلـى %) ٨٣,٥(المستوى الوظيفي التنفيذي إلى

وأن متوسط معدل االستجابات لجميع أفراد عينـة الدراسـة المـسحوبة قـد بلـغ %). ٨٠,٢(

وأن عدد أفراد عينة الدراسة الذين خضعت استجاباتهم للتحليل اإلحصائي بلغـوا %) . ٨١,٨(

. فردة م) ٣٧٨(

: خصائص عينة الدراسة ٣/٢

اتصفت عينة الدراسة بعدد من السمات التي حددتها الخصائص الديموجرافيـة ألفرادهـا ،

: ويمكن توضيح خصائص عينة الدراسة فيما يلي

: توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للمستوى الوظيفي ) أ(

.قا لمستواهم الوظيفي توزيع أفراد عينة الدراسة وف) ٢(يوضح الجدول رقم

عععع

)٢(جدول

توزيع عينة الدراسة وفقا للمستوى الوظيفي

النسبة المئوية العدد المستوى الوظيفي

١٨,٣ ٦٩ قيادي

٢٨,٣ ١٠٧ اشرافي

٥٣,٤ ٢٠٢ تنفيذي

١٠٠,٠ ٣٧٨ مجموع

من أفراد عينـة الدراسـة مـن %) ٥٣,٤(أن حوالي نصف ) ٢(ويتضح من الجدول رقم

%) ٢٨,٣(ويات الوظيفية التنفيذية ، في حين تصل نسبة العاملين في الوظائف اإلشـرافية المست

مـن %) ١٨,٣(من أفراد عينة الدراسة أما العاملون في الوظائف القيادية فتصل نسبتهم إلـى

. أفراد عينة الدراسة

: توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للعمر ) ب(

. نة الدراسة وفقا لفئات أعمارهم توزيع عي) ٣(يوضح الجدول رقم

)٣(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة وفقا للعمر

النسبة المئوية العدد فئات العمر

٤,٨ ١٨ عاما٢٥أقل من

٢١,٧ ٨٢ عاما٣٠ إلى أقل من ٢٥من

٢٢,٢ ٨٤ عاما٣٥ إلى أقل من ٣٠من

٢٩,٦ ١١٢ عاما٤٠ إلى أقل من ٣٥من

٩,٨ ٣٧ عاما٤٥ من إلى أقل٤٠من

١١,٩ ٤٥ عاما فأكثر٤٥من

١٠٠,٠ ٣٧٨ المجموع

من أفراد عينة الدراسة تتراوح أعمارهم بـين %) ٢٩,٦(أن ) ٣(ويتضح من الجدول رقم

، %) ٤,٨( عامـا إلـى ٢٥عاما ، في حين تنخفض نسبة من تقل أعمارهم عن ) ٤٠ و ٣٥(

فففف

. من مجموع أفراد عينة الدراسة %) ١١,٩(ا إلى عام ٤٥وتصل نسبة من ترتفع أعمارهم عن

عامـا ، وأن ٣٥من أفراد عينة الدراسة تقل أعمارهم عن %) ٤٨,٧(وبصفة عامة يالحظ أن

. عاما ٣٥من أفراد عينة الدراسة تزيد أعمارهم عن %) ٥١,٣(

: توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للمستوى التعليمي ) ج(

.توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لمستوى تعليمهم ) ٤(يوضح الجدول رقم

)٤(جدول

توزيع عينة الدراسة وفقا للمستوى التعليمي

النسبة المئوية العدد المستوى التعليمي

١٠,٩ ٤١ كفاءة متوسطة فأقل

٣٠,٧ ١١٦ تعليم ثانوي

٥٠,٥ ١٩١ مؤهل جامعي

٧,٩ ٣٠ )ماجستير ودكتوراه(دراسات عليا

١٠٠,٠ ٣٧٨ وعالمجم

أفراد عينة الدراسة من الحاصلين علـى %) ٥٠,٥(أن نصف ) ٤(يتضح من الجدول رقم

البكالوريوس الجامعي ، في حين تصل نسبة أفراد عينة الدراسة من الحاصلين علـى الثانويـة

وهـذا %) . ٧,٩(، وتصل نسبة الحاصلين على دراسات عليا إلى %) ٤١-٦(العامة فأقل إلى

من أفراد عينة الدراسة لديهم درجة جامعية سـواء بكـالوريوس أم %) ٥٨-٤( أن يشير إلى

.الماجستير أم الدكتوراه

.توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للخبرة في العمل ) د(

.توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لسنوات خبرتهم في العمل ) ٥(يوضح الجدول رقم

صصصص

)٥(جدول

قا للخبرة في العملتوزيع عينة الدراسة وف

النسبة المئوية العدد فئات الخبرة

١٣,٥ ٥١ سنوات ٥أقل من

٣٣,١ ١٢٥ سنوات ١٠ إلى أقل من ٥من

٢٧,٠ ١٠٢ سنة ١٥ إلى أقل من ١٠من

٢٦,٤ ١٠٠ سنة فأكثر ١٥من

١٠٠,٠ ٣٧٨ المجموع

هم خبـرة متوسـطة أفراد عينة الدراسة لـدي %) ٣٣,١(يتضح من الجدول أن حوالي ثلث

منهم لديهم خبرة طويلة %) ٢٦,٤(، وأن حوالي الربع ) سنوات ١٠ وأقل من ٥( تتراوح بين

تـصل نـسبتهم إلـى ) سـنوات ٥أقل من ( عاما ، وأن من لديه خبرة حديثة ١٥ترتفع عن

وبصفة عامة تزيد خبرة نصف أفراد عينة الدراسة . من مجموع أفراد عينة الدراسة %) ١٣,٥(

. عن عشر سنوات %) ٥٣,٤(

:توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لمصدر الخبرة في تقويم االداء الوظيفي ) هـ(

توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لمـصدر معـرفتهم بتقـويم األداء ) ٦(يوضح الجدول رقم

.الوظيفي

)٦(جدول

توزيع عينة الدراسة وفقا لمصدر الخبرة في تقويم

فياألداء الوظي

النسبة المئوية العدد مصادر الخبرة في تقويم األداء الوظيفي

٢١,٧ ٨٢ ليس لي خبرة في تقويم األداء الوظيفي

٢٥,٩ ٩٨ لي خبرة في التقويم من الدراسة األكاديمية

٣٠,٤ ١١٥ لي خبرة في التقويم من الدورات التدريبية

٢٢,٠ ٨٣ لي خبرة في تقويم األداء من القراءات الذاتية

١٠٠,٠ ٣٧٨ المجموع

قققق

أن هناك تقاربا بين نسبة أفراد عينة الدراسة من الذين لـديهم ) ٦(يتضح من الجدول رقم

وبين أولئـك الـذين %) ٢٢,٠(خبرة في تقويم األداء الوظيفي من خالل قراءاتهم الذاتية بنسبة

وترتفع نسبة الذين حققـوا %) .٢١,٧(ليس لديهم خبرة اطالقا في تقويم األداء الوظيفي بنسبة

من مجموع أفراد عينة الدراسة ، والـذين %) ٣٠,٤(خبرتهم من خالل الدورات التدريبية إلى

%) . ٢٥,٩(حققوا ذلك من خالل الدراسة األكاديمية بلغت نسبتهم

.توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للتدريب في مجال التقويم ) و(

راد عينة الدراسة وفقا لتدريبهم في مجـال تقـويم األداء توزيع أف ) ٧(يوضح الجدول رقم

.الوظيفي

)٧(جدول

توزيع عينة الدراسة وفقا للتدريب في مجال التقويم

النسبة المئوية العدد عدد الدروات التدريبية

٣٤,٤ ١٣٠ ال شيء

٢٣,٣ ٨٨ دورة واحدة

١٧,٢ ٦٥ دورتان

٢٥,١ ٩٥ ثالث دورات فأكثر

١٠٠,٠ ٣٧٨ المجموع

من أفراد عينة الدراسة قد شـاركوا %) ٢٥,١(أن حوالي ربع ) ٧(يتضح من الجدول رقم

في ثالث دورات تدريبية في مجال تقويم األداء الوظيفي ، في حين انخفض عدد المشاركين في

منهم ، وارتفع عدد الذين لم يشاركوا في أي دورة تدريبية فـي مجـال %) ١٧,٢(دروتين إلى

. مجموع أفراد عينة الدراسة %) ٣٤,٤( األداء الوظيفي إلى ثلث تقويم

א:א א :אاستخدم الباحث االستبانة أداة لجمع المعلومات والبيانات الالزمة للدراسة باعتبارهـا مـن

، ١٩٩٨سـيكاران ، [ أنسب أدوات البحث العلمي المالئمة لتطبيق مدخل المسح االجتمـاعي

ذلك الستقصاء رؤية المستويات الوظيفية المختلفة باألجهزة األمنية فـي مطـار ، و ] ١٣٢ص

رررر

الملك خالد الدولي بالرياض باتجاه مجاالت استخدام تقويم األداء الوظيفي ومعوقاته والعوامـل

. التي تساعد على تفعيل استخدامه

: بناء أداة الدراسة ٤/١

ه على الدراسات السابقة ومراجعة أدبيات الفكـر قام الباحث بإعداد أداة الدراسة بعد اطالع

اإلداري في مجال تقويم األداء الوظيفي والنتائج المترتبة عليه ، وفق نموذج االستبيان المغلـق

Clased Question naire الذي يتطلب من المفحوصين إبداء استجاباتهم إزاء العبـارات المختلفـة

ال – غير متأكـد – أوافق –أوافق تماما ( الخماسي التي تتضمنها االستبانه وفق تدرج ليكرت

) . ال أوافق إطالقا–أوافق

: عبارة موزعة على ثالثة محـاور هـي ) ٧٨(وقد غطت االستبانه في صورتها األولية

عبارة ، ومحور العوائق التي ) ٤٠(محور االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي وتضمن

عبارة ، ومحور العوامل ) ١٥(م األداء الوظيفي في األجهزة األمنية وشمل تحد من استخدام تقوي

) ٣٢(التي تساعد على االستخدام الفعال لتقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية واحتوى علـى

وصاغ الباحث هذه العبارات بصورة منطقية دون أن يكون لها تأثير إيحائي مباشر أو . عبارة

يوضح أداة الدراسة فـي صـورتها ) ١(جابات المفحوصين والملحق رقم غير مباشر على است

. األولية

: صدق أداة الدراسة ٤/٢

:الصدق الظاهري ) أ(

تم التأكد من الصدق الظاهري ألداة الدراسة من خالل عرضها في صورتها األولية علـى

نية ، والبحث العلمـي عدد من المحكمين المتخصصين في مجاالت إدارة األفراد ، واإلدارة األم

والعلوم السلوكية ، والقياس واإلحصاء تم اختيارهم من أعضاء الهيئة العلمية بأكاديميـة نـايف

العربية للعلوم األمنية ، ومن أعضاء هيئة التدريس بمعهد اإلدارة العامة ، وجامعة الملك سعود،

. أسماء المحكمين ووظائفهم يوضح) ٢(والملحق رقم . ومن القيادات األمنية بوزارة الداخلية

وطلب الباحث من المحكمين إبداء الرأي نحو وضوح صياغة كل عبـارة مـن عبـارات

االستبانة ، ومدى مناسبة العبارة لقياس ما وضعت ألجله ، ومدى مالءمة العبارة للمحور الذي

العبـارات تنتمي إليه ، كما طلب من المحكمين إسداء النصح بإدخال أي تعديالت على صياغة

شششش

لتزداد وضوحا ، أو إضافة أي عبارات جديدة لتزداد االستبانة شموال ، أو حذف أي عبـارات

. مكررة أو غير ضرورية

وفي ضوء التوجيهات التي أبداها المحكمون قام الباحث بإجراء التعديالت التي اتفق عليهـا

ر األول منهم ، وتركزت هذه التعـديالت فـي حـذف خمـس عبـارات مـن المحـو % ٧٥

العوامـل (، وحذف عبارتين من المحور الثالث ) االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي (

، مع إجراء تعديالت ) التي تساعد في االستخدام الفعال لتقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية

ت التي تضمنتها وأصبح عدد العبارا . في صياغة عدد من العبارات التي تضمنتها أداة الدراسة

. عبارة ) ٨٠(أداة الدراسة بعد الصدق الظاهري

: الصدق البنائي ) ب(

) ٥٤(بعد التأكد من الصدق الظاهري تم تطبيق أداة الدراسة على عينة استطالعية قوامهـا

مفـردات مـن المـستوى ) ٧(مفردة تم اختيارهم عشوائيا لتمثيل فئات مجتمع الدراسة بواقع

مفردة من المستوى ) ٣٠(مفردة من المستوى الوظيفي اإلشرافي ، و ) ١٧(ادي ، و الوظيفي القي

الوظيفي التنفيذي من اإلدارة األمنية بمطار الملك خالد الدولي وذلك لتحديـد مـدى التجـانس

الداخلي إلدارة الدراسة بحساب معامل االرتباط بين درجة كل عبارة من عبارات أداة الدراسـة

) ٨(جميع العبارات التي يتضمنها المحور الذي تنتمي إليه ، والجـدول رقـم والدرجة الكلية ل

. يوضح معامالت الصدق البنائي ألداة الدراسة

أن جميع العبارات التي تضمنتها محاور أداة الدراسة تـرتبط ) ٨(ويتضح من الجدول رقم

. ور الذي تنتمي إليـه مع الدرجة الكلية للمح ) ٠,٠١(ارتباطا ذات داللة إحصائية عند مستوى

) ٠,٦٤٠٣(و) ١٩(في حدها األعلى للعبارة رقـم ) ٠,٨١٢٤(وأن هذه العبارات تراوحت بين

االسـتخدامات المختلفـة لتقـويم األداء ( في المحور األول ) ٤(في حدها األدنى للعبارة رقم

) ١٤(رة رقم في حدها األعلى للعبا ) ٠,٨١٤٧(وتراوحت بين ) . الوظيفي في األجهزة األمنية

المعوقات التي تحـد مـن ( في المحور الثاني ) ١٠(في حدها األدنى للعبارة رقم ) ٠,٦٩٧٩(و

فـي حـدها ) ٠,٨٠٤٠(وتراوحت بـين ) . استخدام تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية

عوامل ال( في المحور الثالث ) ٢٥(في حدها األدنى للعبارة ) ٠,٧٠٣٠(، و ) ٢٣(األعلى للعبارة

) . التي تساعد على االستخدام الفعال لتقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية

تتتت

يمكن القـول ) ٠,٠١(وفي ضوء معامالت االرتباط المرتفعة والدالة إحصائيا عند مستوى

بأن أداة الدراسة قد تحقق لها االتساق الداخلي بين كل عبارة وجميع العبارات التـي يتـضمنها

. ي تنتمي إليه المحور الذ

)٨(جدول

معامالت الصدق البنائي بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليهرقم رقم معامل االرتباط العبارة

رقم معامل االرتباط العبارةرقم معامل االرتباط العبارة

معامل االرتباط العبارة

االستخدامات المختلفة لتقويم **٠,٧٦٨٧ ١١ **٠,٧٧٤٨ ٦ **٠,٨٠٤٠ ٢١ األداء الوظيفي

٠,٧٧٣١ ١٢ **٠,٧٣١٥ ٧ **٠,٧٠٧٤ ٢٢ **٠,٧٧٨٥ ١** ٠,٧٨٢٩ ١٣ **٠,٧٥٥٩ ٨ **٠,٧٣٥٨ ٢٣ **٠,٨١٠٣ ٢** ٠,٧٢١٨ ١٤ **٠,٧٧٦٧ ٩ **٠,٧٨٩٠ ٢٤ **٠,٧٣٧٩ ٣**

٠,٧٥٦٩ ١٥ **٠,٦٩٧٩ ١٠ **٠,٧٩٩٦ ٢٥ **٠,٦٤٠٣ ٤** ٠,٨٠٢٦ ١٦ **٠,٧٧٤٢ ١١ **٠,٧١٧٧ ٢٦ **٠,٧٤١٨ ٥**

٠,٧٠٤٠ ١٧ **٠,٧٩٧٨ ١٢ **٠,٧٦١٥ ٢٧ **٠,٦٨٤٦ ٦**

٠,٧٥٢٧ ١٨ **٠,٨٠٠١ ١٣ **٠,٧٥٣٠ ٢٨ **٠,٧٩٦٤ ٧** ٠,٧٥٧٧ ١٩ **٠,٨١٤٧ ١٤ **٠,٦٩٢٦ ٢٩ **٠,٧٤٠٩ ٨**

٠,٧٤٨٥ ٢٠ **٠,٧٦٠٦ ١٥ **٠,٧٣٤٢ ٣٠ **٠,٧٨٧٦ ٩**

الستخدام العوامل الني تساعد على ا **٠,٧٢٨٦ ٣١ **٠,٧١٩٨ ١٠ **٠,٧٩٩١ ٢١ الفعال لتقويم األداء الوظيفي

٠,٧٤٧١ ٢٢ **٠,٧١٥٢ ١ **٠,٧٧١٢ ٣٢ **٠,٦٨٢٧ ١١** ٠,٨٠٤٠ ٢٣ **٠,٧٨٣٢ ٢ **٠,٦٩٧٩ ٣٣ **٠,٧٠١٢ ١٢** ٠,٧٦١٥ ٢٤ **٠,٧٧٣٦ ٣ **٠,٧٠٤٧ ٣٤ **٠,٧٣٩٦ ١٣**

٠,٧٠٣٠ ٢٥ **٠,٧٦٦١ ٤ **٠,٧٧٧٤ ٣٥ **٠,٧٤٦٣ ١٤**

المعوقات التي تحد من **٠,٧٥٤٩ ١٥ **٠,٧٤٣٢ ٢٦ **٠,٧٣٠٨ ٥ استخدام تقويم األداء الوظيفي

٠,٧٧٥٤ ٢٧ **٠,٧٥٣٧ ٦ **٠,٧٥٠١ ١ **٠,٧٣٣٣ ١٦** ٠,٧٥٩٩ ٢٨ **٠,٧٦٤٦ ٧ **٠,٧٥٢٨ ٢ **٠,٧٦٦٩ ١٧** ٠,٧٥٧٢ ٢٩ **٠,٧٨٥٨ ٨ **٠,٨١٣١ ٣ **٠,٧٣٠٧ ١٨**

٠,٧٤٤٨ ٣٠ **٠,٧٥٤٠ ٩ **٠,٧٤٣٧ ٤ **٠,٨١٢٤ ١٩**

٠,٧٢٢٨ ١٠ **٠,٧٥٦٤ ٥ **٠,٧١٨٦ ٢٠**

) .٠,٠١( دال احصائيا عند مستوى **

ثثثث

.يوضح مصفوفة االرتباط بين المحاور الثالثة التي تضمنها أداة الدراسة) ٩(والجدول رقم

)٩(جدول

مصفوفة االرتباط بين محاور أداة الدراسة

لثالمحور الثا المحور الثاني المحور األول المحاور

**٠,٨٤٩٧ **٠,٨٥٨٥ ١,٠٠٠٠ االستخدامات-١

**٠,٨٦٩١ ١,٠٠٠٠ - المعوقات -٢

١,٠٠٠٠ - - العوامل المساعدة-٣

) . ٠,٠١( دال احصائيا عن مستوى **

جاء بين محور المعوقـات ) ٠,٨٦٩١(أن أعلى معامل ارتباط ) ٩(يتضح من الجدول رقم

ويم الوظيفي باألجهزة األمنية ، يليه معامـل االرتبـاط ومحور العوامل المساعدة في تفعيل التق

بين محور االستخدامات لتقويم األداء الوظيفي والمعوقات التي تحد مـن اسـتخدام ) ٠,٨٥٨٥(

بين محور ) ٠,٨٤٩٧(تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية ، وأخيرا يأتي معامل االرتباط

. االستخدامات ومحور العوامل المساعدة

كما يالحظ أن جميع معامالت االرتباط التي تضمنتها مصفوفة االرتباط بـين محـاور أداة

مما يشير إلى توفر االتساق الـداخلي بـين ) ٠,٠١(الدراسة عالية ودالة احصائيا عند مستوى

. محاور أداة الدراسة

احـصائية من داللة ) ٩(و) ٨(وفي ضوء ما كشفت عنه معامالت االرتباط بالجدولين رقم

يمكن القول بأن أداة الدراسة التي تقيس مجاالت اسـتخدام تقـويم األداء ) ٠,٠١(عند مستوى

. الوظيفي ومعوقاته والعوامل المساعدة على تفعيل استخدامه قد توفر لها الصدق البنائي

: ثبات أداة الدراسة ٤/٣

نباخ لكل محور من محـاور للتأكد من ثبات أداة الدراسة تم حساب معامل ارتباط ألفا كرو

. يوضح معامالت ثبات أداة الدراسة ) ١٠(والجدول رقم . أداة الدراسة

خخخخ

)١٠(جدول

مستوى ثبات االستبانة

معامل ألفا كرونباخ محاور أداة الدراسة

**٠,٩٧٥٩ أوجه االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي

**٠,٩٤٩٠ األداء الوظيفي المعوقات التي تحد من استخدام تقويم

العوامل التي تساعد في االستخدام الفعال لتقويم األداء الوظيفي فـي

األجهزة األمنية ٠,٩٧٤١**

) ٠,٠١( دال احصائيا عند مستوى **

كان من نـصيب المحـور ) ٠,٩٧٥٩(أن أعلى معامل للثبات ) ١٠(ويكشف الجدول رقم

) ٠,٩٧٤١(ويليها المحور الثالـث ) لتقويم األداء الوظيفي أوجه االستخدامات المختلفة ( األول

للعوامل التي تساعد في االستخدام الفعال لتقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية ، ويليها المحور

الخاص بالمعوقات التي تحد من استخدام تقـويم األداء الـوظيفي بـاألجهزة ) ٠,٩٤٩٠(الثاني

. األمنية

أن مستوى ثبات أداة الدراسة مرتفع ، وأن جميع معـامالت ) ١٠(ل رقم ويتضح من الجدو

، وهذا يشير إلى أمكانية ثبات النتـائج ) ٠,٠١(ارتباط ألفا كرونباخ دالة احصائيا عند مستوى

. التي تسفر عنها أداة الدراسة عند تطبيقها

.يوضح أداة الدراسة في صورتها النهائية ) ٣(والملحق رقم

א: א :אبعد التأكد من الصدق الظاهري والبنائي ومن ثبات أداة الدراسـة قـام الباحـث باتخـاذ

اإلجراءات الالزمة لتطبيق الدراسة المسحية الستقصاء أراء العاملين العسكريين باإلدارة األمنية

: تالية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض ، ومن ذلك التطبيق بالخطوات ال

ذذذذ

الحصول على خطاب تعريف من أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية يفيـد ارتبـاط -١

.الطالب بدراسة الماجستير في برنامج العلوم اإلدارية بكلية الدراسات العليا

الحصول على موافقة الجهاز األمني المسؤول عن مطار الملك خالد الـدولي لتطبيـق -٢

شوائية طبقية تمثل المستويات الوظيفيـة القياديـة واإلشـرافية االستبانة على عينة ع

. والتنفيذية باإلدارة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض

من المجتمـع % ٥٠مفردة تمثل ) ٤٦٢( طبقت أداة الدراسة على عينة مسحوبة قوامها -٣

) ١٣٤(اديـة ، و مفردة من المـستويات الوظيفيـة القي ) ٨٦(بواقع . األصلي للدراسة

مفردة من المـستويات الوظيفيـة ) ٢٤٢(مفردة من المستويات الوظيفية االشرافية ، و

. التنفيذية

من مجموع االستبانات الموزعة بفاقـد %) ٨٤,٨(استبانة تمثل ) ٣٩٢( استعاد الباحث -٤

.استبانة غير مكتملة البيانات ) ١٤(وتم حذف %) ١٥,٢(قدره

.استبانة) ٣٧٨(لدراسة التي خضعت استجاباتها للتحليل االحصائي وبذلك بلغت عينة ا-٥

أدخلت بيانات االستمارات التي استعادها الباحث في مركز الحاسب اآللي بمعهد اإلدارة -٦

.العامة بالرياض

א: :אـ اليب االحـصاء استخدم الباحث في دراسته بعض أساليب االحصاء الوصفي وبعـض أس

الحزمـة االحـصائية للعلـوم (SPSS )االستداللي لتحليل بيانات الدراسة من خـالل برنـامج

: االجتماعية وأهم أساليب المعالجة االحصائية التي استخدمت في هذه الدراسة هي

التكرارات والنسب المئوية لوصف خصائص عينة الدراسة وتحديد استجابات أفرادهـا -١

.الدراسة المختلفة إزاء محاور

. معامل ارتباط بيرسون للتأكد من الصدق البنائي ألداة الدراسة -٢

. معامل ارتباط ألفا كرونباخ للتأكد من مستوى ثبات أداة الدراسة -٣

ضضضض

حساب المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري الستجابات أفراد عينة الدراسة إزاء كل -٤

حليل نتائج المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري تم محور من محاور الدراسة ، ولت

: استخدام المعادلة التالية لمعرفة درجة الموافقة

قيمة الفئة األعلى ـ قيمة الفئة األدنى = المدى

= ٤ = ١ - ٥

= الفرق بين الفئات

= =٠,٨٠

١,٨٠ = ٠,٨٠ + ١= الفئة األولى

أطالقا وتشير إلى غير موافق

٢,٦٠ = ٠,٨٠ + ١,٨١= الفئة الثانية

وتشير إلى غير موافق

٣,٤٠ = ٠,٨٠ + ٢,٦١= الفئة الثالثة

وتشير إلى غير متأكد

٤,٢٠ = ٠,٨٠ + ٣,٤١= الفئة الرابعة

وتشير إلى موافق

٥,٠٠ = ٠,٨٠ + ٤,٢١= الفئة الخامسة

وتشير إلى موافق تماما

توسط الذي يقع في الفئة األولى ، والثانية يكون فيـه أفـراد عينـة وهذا يشير إلى أن الم

الدراسة غير موافقين ، والذي يقع في الفئة الثالثة يكون فيه أفراد عينة الدراسة منقسمين بـين

الموافقة وعدم الموافقة ، بينما المتوسط الذي يقع في الفئتين الرابعة والخامسة يوضح أن أفـراد

. فقين عينة الدراسة موا

الختبار صحة الفروض إزاء الفروق االحـصائية بـين Anova تحليل التباين األحادي -٥

.رؤية أفراد عينة الدراسة ألهمية محاور الدراسة باختالف خصائصهم الديموجرافية

المدى قيمة الفئة األعلى

٤ ٥

غغغغ

. لتحديد اتجاه صالح الفروق ذات الداللة االحصائية Scheffe اختبار شيفية -٦

للتعرف على مجاالت االستفادة المختلفة مـن تقـويم Factor Analysis التحليل العاملي -٧

. األداء الوظيفي والعوامل المؤثرة عليها

ظظظظ

א א אא א

تحقيقا ألهداف الدراسة من خالل اإلجابة عن تساؤالتها الفرعية يناقش هذا الفصل أربعـة

االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية كمـا أوجه: أبعاد رئيسة هي

يراها العاملون بمطار الملك خالد الدولي ، وأهم العوائـق التـي تحـول دون االسـتفادة مـن

استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية ، وأهم العوامل التي تساعد على االستخدام

اء الوظيفي في األجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض ، وكـشف الفعال لتقويم األد

داللة الفروق بين استجابات العاملين بمطار الملك خالد الدولي من ضباط وأفـراد إزاء أبعـاد

. الدراسة المختلفة باختالف خصائصهم الشخصية التي تناولتها الدراسة

Factorنتائج التحليل العـاملي : ثالثة عناصر هي ويتناول الباحث في كل من هذه األبعاد

Analysis بقصد تقليل وتصنيف بنود أداة جمع المعلومات إلى مجموعة قليلـة مـن العوامـل

Varimax ، وطريقة تدور الفاريماكس Principle Componentباستخدام أسلوب التدوير المتعامد

Rotation العـامري والفـوزان ، [ في التحليل العـاملي التي تعد من أكثر األساليب استخداما

وبعدها يتم التحليل الوصفي لكل بعد من تلك األبعاد باسـتخدام المتوسـط الحـسابي ] . ١٩٩٧

واالنحراف المعياري لتحديد أهمية العبارات التي تضمنها كل بعد منها ، وبعدها يتم التوصـل

. التحليل الوصفي لكل بعد وتفسيرها إلى أبرز النتائج التي أسفر عنها التحليل العاملي و

א: א א א א מ א א .אما أوجه االستخدامات المختلفة لتقـويم : لإلجابة عن السؤال األول من أسئلة الدراسة وهو

العاملي والوصـفي السـتجابات األداء الوظيفي باألجهزة األمنية ، قام الباحث باجراء التحليل

أفراد عينة الدراسة من ضباط وأفراد يمثلون المستويات القيادية واالشرافية والتنفيذية باألجهزة

األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض ، ثم التوصل إلى أهم النتائج الخاصة بالسؤال األول

. وتحليلها وتفسيرها

أأأأأ

א١/١ אא א א מ א א :א

التحليل العاملي لمجاالت االستخدامات المختلفـة لتقـويم األداء ) ١١(يوضح الجدول رقم

. الوظيفي من منظور العاملين باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض

)١١(جدول رقم

ستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنيةنتائج التحليل العاملي لمجاالت اال التشبعات على العوامل

البنود٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١

قيم الشيوع

٠,٧١١٣٧ ٠,٧٥٦٢٤ ٣٤ ٠,٧٧٠١٢ ٠,٧٥١٨٢ ٤ ٠,٧٣٦٣٧ ٠,٦٤٧٨٢ ٣٣ ٠,٨٠٠٦٣ ٠,٦٣٦٧٨ ٢٧ ٠,٦٨١١٩ ٠,٦٢٧٦٦ ٢٥ ٠,٦٤٩٨٤ ٠,٥٩٧٦٨ ١٨ ٠,٧٢٦٧٤ ٠,٥٣٩٧٩ ١٩ ٠,٦٩٣٤٥ ٠,٥١٦٢٣ ٢٩

٠,٧٨٧١٨ ٠,٧٧٣٧٠ ٢٢ ٠,٧٨٢٥٣ ٠,٧٥٤٥٦ ٨ ٠,٧٠٩٢١ ٠,٦٩٠٣٥ ١ ٠,٦٥٨٥٠ ٠,٦٢٥٨٣ ١٦ ٠,٧٤١٦٤ ٠,٦١٠٦١ ٢٣ ٠,٧٠٢٤٢ ٠,٥٦٣٦٤ ١٥ ٠,٦١٤٢٣ ٠,٥٤٢٢٢ ٣٠

٠,٨٠٧٤١ ٠,٧٣٩٨٢ ١٤ ٠,٧١٥٠٢ ٠,٦٦١١٨ ٢٨ ٠,٧١٣٧٧ ٠,٦٢٤٠١ ٥ ٠,٦١٢٨٥ ٠,٥٩٤٥٤ ١٠ ٠,٧٤٦٢٣ ٠,٥٩١٨٠ ٢٤ ٠,٦٤٩١٦ ٠,٥٧٩٠٧ ٣ ٠,٦١٠٥٥ ٠,٥٦٦٨٢ ٣٢ ٠,٧٢٢٨٦ ٠,٥٢١٦٦ ١٢

ببببب

)١١( تابع جدول رقم التشبعات على العوامل

البنود٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١

قيم الشيوع

٠,٨١٦٢١ ٠,٧٣٤٤٩ ١٣ ٠,٧٢٧٧٠ ٠,٧١٧١٥ ٢٦ ٠,٧٠٣٩٤ ٠,٦٥٠٢٦ ٦ ٠,٧٢٥٠٥ ٠,٥٦١٧١ ٣٥ ٠,٦٧٧٥٨ ٠,٤٦٠٢٧ ٢٠

٠,٦٨٨٧٤ ٠,٧١٢١٩ ٢١ ٠,٧٤٥٨٦ ٠,٧٠٩٣٢ ٧ ٠,٦٨٩٩٥ ٠,٦٢٦٦٧ ٢ ٠,٧٩٣١١ ٠,٦٠٧٤٥ ٩ ٠,٦٧٣٦٧ ٠,٥٤٣٩٠ ١٧

٠,٧٧٠٠٠ ٠,٧٢٢٤٧ ١١ ٠,٧٧٨٢٩ ٠,٦٦٥١٧ ٣١

١,٠٣٥٤٩ ١,٢٨٦٦٢ ١,٤٨٣٩١ ١,٥٨٨٣٢ ٢,٠٧٥٤٨ ١٧,٦٦٣٥٥ اجلذر الكامن

٧١,٨ ٣,٠ ٣,٧ ٤,٢ ٤,٥ ٥,٩ ٥٠,٥ نسبة التباين

أن هناك ستة عوامل رئيسة تمثـل مجـاالت االسـتخدامات ) ١١(يتضح من الجدول رقم

بمطار الملك خالد الدولي بالريـاض ، ويـدخل المختلفة لتقويم األداء الوظيفي لألجهزة األمنية

. تحت كل عامل من هذه العوامل مجموعة من العناصر

عوامـل ، ) ٧(عناصر ، أما العامل الثاني فقد ضـم ) ٨(ويالحظ أن العامل األول قد ضم

) ٥(عوامل ، والعامل الخامس ضم ) ٥(عناصر ، والعامل الرابع ضم ) ٨(والعامل الثالث ضم

وأن هذه العناصر تمثل المحور األول . عنصران فقط ) ٢(أما العامل السادس فقد ضم عناصر ،

من أداة الدراسة وتعبر عن استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية بمطار الملـك

. خالد الدولي

أن مجموع نسبة التباين المفسر بين العناصـر قـد بلغـت ) ١١(ويتضح من الجدول رقم

%) ٥٠(، وهذه النسبة تعد جيدة وصالحة للتحليل حيث تجاوزت النسبة المعياريـة %) ٧١,٨(

(Kinner & Gray , 1999) .

ججججج

وفيما يلي توضيح لنتائج التحليل العاملي ، وعناصر كل عامل ودرجـة ارتباطهـا بـه ،

. ودرجة الشيوع التي تفسر التباين بين هذه العوامل وتحديد مسمايتها

::אא)(

مـن %) ٥٠,٥(، كما يفسر هـذا العامـل ) ١٧,٦٦(بلغت قيمة الجذر الكامن لهذا العامل

وهذه النسبة تعد األعلى مقارنة بالعوامل األخرى ، غير أنهـا . التباين في عناصر أداة الدراسة

لتباين للعناصر التي تتضمنها تبقى طبيعية في إطار أن العامل األول عادة يفسر أكبر نسبة من ا

وقد غطى هذا العامل ثمانية عناصر بلغت درجات ارتباطها بالعامل األول علـى . أداة الدراسة

: النحو التالي

تزويد القيادات األمنية بمستويات األداء الوظيفي في مختلف وحدات الجهاز األمنـي ، -١

) .٠,٧٦(بدرجة ارتباط

لومات عن أداء العاملين في األجهزة األمنية يمكن الرجـوع توفير مصدر موثوق للمع -٢

) . ٠,٧٥(إليها عند الحاجة ، بدرجة ارتباط

المساهمة في تكوين قاعدة بيانات ومعلومات عن العاملين في الجهاز األمني ، بدرجـة -٣

) . ٠,٦٥(ارتباط

) . ٠,٦٤(باط بناء معدالت قياسية لألداء الوظيفي باألجهزة األمنية بدرجة ارت-٤

توفير معلومات دقيقة تساعد األجهزة األمنية في تخطيط سياساتها المستقبلية للمـوارد -٥

). ٠,٦٣(البشرية بدرجة ارتباط

كشف مواقع القوة والضعف في أداء وحدات األجهزة األمنية بمطار الملك خالد بدرجة -٦

) . ٠,٦٠(ارتباط

) . ٠,٥٤(اط واألفراد بدرجة ارتباط توضيح مستوى األداء الفعلي للضب– ٧

معرفة مدى تطور أداء الضباط واألفراد بعد الـدورات التدريبيـة بدرجـة ارتبـاط – ٨

)٠,٥٢ .(

في حدها األعلى للعبـارة رقـم ) ٠,٨٠( وتراوحت درجة الشيوع بعناصر هذا العامل بين

فـي ) ٠,٦٥(منية ، وبـين الخاصة ببناء معدالت قياسية لألداء الوظيفي في األجهزة األ ) ٢٧(

ددددد

الخاصة بكشف مواقع الضعف والقوة فـي وحـدات األجهـزة ) ١٨(حدها األدنى للعبارة رقم

وهذا يشير إلى أن العوامل الستة التي أفرزها التحليل العاملي تفسر نسبة كبيـرة مـن . األمنية

. التباين لكل عنصر من العناصر الثمانية التي تضمنها هذا العامل

قراء هذه العناصر يتضح أنها تدور حول مجال المعلومات التي يوفرها تقـويم األداء وباست

الوظيفي وأهميتها بالنسبة للضباط واألفراد العاملين باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الـدولي

وهـذا يعنـي أن أهـم االسـتخدامات . بالرياض ولذلك سمي هذا العامل بناء قاعدة معلومات

لى عملية تقويم األداء الوظيفي هو بناء قاعدة معلوماتية عن أداء العـاملين تـساعدة المترتبة ع

. القادة على اتخاذ القرارات المناسبة حيالهم

א)( :א:א

، كمـا ) ٢,٠٧(أن قيمة الجذر الكامن للعامل الثاني قد بلغت ) ١١(يتضح من الجدول رقم

من التباين لعناصر أداة الدراسة ، ويعد هذا العامل ثاني أكبر نسبة بعد %) ٥,٩(أنه فسر حوالي

: وقد ارتبط به سبعة عناصر هي . العامل األول

توفير األسس الموضوعية لترقية الضباط واألفراد ، ووصلت درجـة ارتبـاط هـذا -١

) . ٠,٧٧(العنصر بعناصر العامل الثاني إلى

). ٠,٧٥(ستحقون الترقية بدرجة ارتباط ترقية الضباط الذين ي-٢

). ٠,٦٩( بث روح المنافسة بين العاملين في األجهزة األمنية بدرجة ارتباط -٣

) .٠,٦٣( تحفيز العاملين باألجهزة األمنية على مواصلة العمل الجيد بدرجة ارتباط -٤

). ٠,٦١(باط تشجيع المنافسة بين األدارات المختلفة لزيادة االنتاجية بدرجة ارت-٥

تمكين االدارة العليا من تفادي المحسوبية عند ترقية الضباط واألفراد بدرجـة ارتبـاط -٦

)٠,٥٦ .(

المساعدة في اختيار ذوي القدرات القيادية لشغل الوظائف األعلـى بدرجـة ارتبـاط -٧

)٠,٥٤ .(

الخاصـة ) ٢٢(للعبارة رقـم ) ٠,٧٩(وقد تراوحت درجة الشيوع لعناصر هذا العامل بين

في حـدها ) ٠,٦١(بتوفير األسس الموضوعية لترقية الضباط واألفراد باألجهزة األمنية ، وبين

ههههه

الخاصة بالمساعدة في اختيار ذوي القدرات القيادية لشغل الوظـائف ) ٣٠(األدنى للعبارة رقم

ة كبيرة مـن وهذا يشير إلى أن العوامل الستة التي أفرزها التحليل العاملي تفسير نسب . األعلى

. التباين لكل عنصر من العناصر السبعة التي يتضمنها العامل الثاني

وباستقراء هذه العناصر يتضح أنها تدور حول مجال حث العاملين على العمل واإلنتاجيـة

وإثارة التنافس بين العاملين واإلدارات من أجل اإلنجاز المتميز الذي يـستحقون فـي ضـوئه

. ق على هذا العامل تحفيز العاملين الترقية ، ولذلك أطل

א)( מ:א .א

، بينمـا ) ١,٥٩(أن قيمة الجذر الكامن للعامل الثالث قد بلغت ) ١١(يتضح من الجدول رقم

وقد تضمن %) ٤,٥(بلغت نسبة تفسيره للتباين من مجموع العناصر التي تضمنتها أداة الدراسة

: ل ثمانية عناصر جاء ارتباطها بالعامل على النحو التالي هذا العام

) . ٠,٧٤( تحديد االحتياجات التدريبية للضباط واألفراد بدرجة ارتباط -١

). ٠,٦٦( تحسين سمعة الموظف لدى اإلدارة بدرجة ارتباط -٢

) . ٠,٦٢( المساهمة في تطوير أساليب العمل لدى الضباط واألفراد بدرجة ارتباط -٣

) . ٠,٥٩٤( تنمية قدرة القيادات األمنية على التحليل بدرجة ارتباط -٤

) . ٠,٥٩١( المساهمة في أداء العمل بمستويات محددة من اإلتقان بدرجة ارتباط -٥

) . ٠,٥٨( تحديد مجاالت التطوير الالزمة للضباط واألفراد بدرجة ارتباط -٦

لرؤساء والمرؤوسين فـي األجهـزة األمنيـة المساهمة في تنمية عالقات إيجابية بين ا -٧

). ٠,٥٧(بدرجة ارتباط

تغيير األفكار السابقة الخاطئة عن أداء العاملين في األجهزة األمنية بدرجـة ارتبـاط -٨

)٠,٥٢ . (

أن درجة الشيوع لعناصر العامل الثالث قد تراوحـت بـين ) ١١(ويتضح من الجدول رقم

الخاصة بتحديد االحتياجـات التدريبيـة للـضباط ) ١٤(قم في حدها األعلى للعبارة ر ) ٠,٨١(

الخاصة بالمـساعدة فـي تنميـة ) ٣٢(في حدها األدنى للعبارة رقم ) ٠,٦١١(واألفراد ، وبين

عالقات إيجابية بين الرؤساء والمرؤوسين في األجهزة األمنية ، وهذا يشير إلـى أن العوامـل

ووووو

جانبا كبيرا من التباين لكل عنـصر مـن العناصـر الستة التي أفرزها التحليل العاملي تفسير

. الثمانية التي تضمنها العامل الثالث

وباستقراء هذه العناصر الثمانية يالحظ أن الرابط بينها هو التطوير المهني للضباط واألفراد

باألجهزة األمنية مما يؤدي إلى تحسين مستوى أدائهم الوظيفي للمهام والمـسؤوليات المنوطـة

. م، لذا سمي هذا العامل تطوير العاملين وتنميتهم به

א)( א מ:א :א

، بينمـا ) ١,٤٨(أن قيمة الجذر الكامن للعامل الرابع قد بلغت ) ١١(يتضح من الجدول رقم

وقـد %) . ٤,٣(بلغت نسبة تفسيره للتباين بين مجموع العناصر التي تـضمنتها أداة الدراسـة

: غطى هذا العامل خمسة عناصر فقط هي

توجيه النصح واإلرشاد للضباط واألفراد لزيادة إنتاجيتهم ، وبلغت درجة ارتباط هـذا -١

) . ٠,٧٣(العنصر بالعامل الرابع حوالي

).٠,٧٢( توزيع الضباط واألفراد على اإلدارات المختلفة وفقا لقدراتهم بدرجة ارتباط -٢

). ٠,٦٥( التي يتخذها القادة تجاه الضباط واألفراد بدرجة ارتباط تبرير القرارات-٣

إمكانية نقل العاملين إلى وظائف أخرى تتناسب مع قدراتهم وإمكاناتهم ، بدرجة ارتباط -٤

)٠,٥٦ . (

إعادة توزيع العاملين على األجهزة األمنية في مطار الملك خالـد الـدولي بالريـاض -٥

) . ٠,٤٦(بدرجة ارتباط

في حدها ) ٠,٨٢(أن درجة الشيوع لعناصر هذا قد تراوحت بين ) ١١(ويكشف الجدول رقم

الخاصة بتوجيه النصح واإلرشاد للضباط واألفراد لزيادة إنتـاجيتهم ، ) ١٣(األعلى للعبارة رقم

الخاصة بإعادة توزيع العاملين على األجهـزة ) ٢٠(في حدها األدنى للعبارة رقم ) ٠,٦٨(وبين

حسب مؤهالتهم العلمية وهذا يشير إلى أن العوامل الستة التي أفرزها التحليل العـاملي األمنية

.تفسر جزءا كبيرا من التباين لكل عنصر من العناصر الخمسة التي تنتمي إلى العامل الرابع

ززززز

وبالنظر إلى هذه العناصر ، يتضح أن الرابطة بينها هو توجيه النصح واإلرشاد للعـاملين

يات أدائهم الوظيفي بطريقة مباشرة أو من خالل نقلهـم إلـى وظـائف مالءمـة لتحسين مستو

. لقدراتهم وإمكاناتهم ، ولذلك أطلق على هذا العامل إرشاد العاملين ونصحهم

א)( א:א

، ) ١,٢٨(أن قيمة الجذر الكامن للعامل الخامس قـد بلغـت ) ١١(يتضح من الجدول رقم

وقد %) . ٣,٧(نما بلغت نسبة تفسيره للتباين بين مجموع العناصر التي تضمنتها أداة الدراسة بي

غطى هذا العامل خمسة عناصر وجاءت درجة ارتباط هذه العناصر بالعامل الخامس على النحو

: التالي

طـار تحديد مدى االستفادة من التدريب في تنمية مهارات العاملين باألجهزة األمنية بم -١

) . ٠,٧١(الملك خالد الدولي ، بدرجة ارتباط

تحديد الفجوة بين قدرات العاملين ومتطلبات العمل في األجهزة األمنية ، بدرجة ارتباط -٢

)٠,٧١ . (

).٠,٦٣( التقليل من معدالت التسرب لدى العاملين في األجهزة األمنية ، بدرجة ارتباط -٣

).٠,٦١(ية انجاز األجهزة األمنية ، بدرجة ارتباط كشف المشكالت التي تحد من فعال-٤

) .٠,٥٤( المساهمة في االلتزام بمواعيد العمل الرسمي ، بدرجة ارتباط -٥

أن درجة الشيوع لعناصر العامل الخامس قـد تراوحـت بـين ) ١١(ويكشف الجدول رقم

مـن فعاليـة الخاصة بكشف المشكالت التي تحـد ) ٩(في حدها األعلى للعبارة رقم ) ٠,٧٩(

الخاصـة ) ١٧(في حدها األدنـى للعبـارة رقـم ) ٠,٦٧(اإلنجاز في األجهزة األمنية ، وبين

بالمساهمة في االلتزام بمواعيد العمل الرسمي ، وهذا يشير إلى أن العوامل الستة التي أفرزهـا

التي تنتمـي التحليل العاملي تفسر جانبا كبيرا من التباين لكل عنصر من هذه العناصر الخمسة

. إلى العامل الخامس

وبالنظر إلى هذه العوامل يتضح أنها تدور حول كشف مشكالت العمل والتغلب عليها مـن

خالل تقليل معدالت التسرب ، وااللتزام بالمواعيد الرسمية ، وسد الفجوة بين قدرات العـاملين

. ولذلك سمي هذا العامل حل مشكالت العمل . ومتطلبات العمل

ححححح

א)( א:א א א א א א

، ) ١,٠٣(أن قيمة الجذر الكامن للعامل السادس قد بلغت حوالي ) ١١(يكشف الجدول رقم

من التباين في كافة العناصـر التـي تـضمنتها أداة %) ٣,٠(وقد تمكن هذا العامل من تفسير

ارتباطهما بالعامل الـسادس علـى وقد غطى هذا العامل عنصران فقد بلغت درجة . الدراسة

: النحو التالي

مساعدة اإلدارة األمنية في الحكم على سالمة سياسة التوظيف في األجهـزة األمنيـة -١

). ٠,٧٢(بدرجة ارتباط

المساهمة في االستغناء عن من ال يصلح للعمل باألجهزة األمنيـة ، بدرجـة ارتبـاط -٢

)٠,٦٧ . (

درجة الشيوع لعناصر العامل السادس قـد تراوحـت بـين أن) ١١(ويكشف الجدول رقم

الخاصة باالستغناء عن من ال يصلح للعمل باألجهزة ) ٣١(في حدها األعلى للعبارة رقم ) ٠,٧٨(

الخاصة بمساعدة اإلدارة األمنية في ) ١١(في حدها األدنى للعبارة رقم ) ٠,٧٧(األمنية ، وبين

وهذا يشير إلى أن العوامل الستة التي . جهزة األمنية الحكم على سالمة سياسة التوظيف في األ

.أفرزها التحليل العاملي تفسر نسبة كبيرة من التباين للعنصرين اللذين تضمنهما العامل السادس

وبالنظر إلى هذين العنصرين يتضح أنهما يختصان باتخاذ القرارات في جانب من الجوانب

. ى العامل السادس اتخاذ بعض القرارات اإلدارية اإلدارية الخاصة بالعمل ، لذا أطلق عل

א١/٢ א א מ א א א א :א

المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمجـاالت اسـتخدامات ) ١٢(يوضح الجدول رقم

. ولي بمدينة الرياض تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية بمطار الملك خالد الد

ططططط

)١٢(جدول رقم

المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمجاالت

استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية

الترتيب االحنراف املعياري املتوسط احلسايب جماالت االستخدام رقم مسلسل

الرابع ١,٢٤ ٣,٧٧٥ بناء قاعدة معلومات ١ السادس ١,٢٦ ٣,٣٨٧ عاملني حتفيز ال ٢ الثالث ١,٢١ ٣,٧٨٣ تطوير العاملني وتنميتهم ٣ الثاين ١,٢٤ ٣,٨١٨ إرشاد العاملني ونصحهم ٤ األول ١,١٩ ٣,٨٦٤ حل مشكالت العمل ٥ اخلامس ١,٢٥ ٣,٦٧٥ اختاذ قرارات إدارية ٦

جاالت استخدام تقـويم إلى أن أكثر م ) ١٢(وتشير نتائج المتوسط الحسابي في الجدول رقم

األداء الوظيفي باألجهزة األمنية في مطار الملك خالد الدولي بالرياض هو مـا يتعلـق بحـل

وهذا يشير إلى أن ) . ٣,٨٦(مشكالت العمل حيث جاء في الترتيب األول من األهمية بمتوسط

عمل ، وتـشير الضباط واألفراد يوافقون على أن تقويم األداء الوظيفي يستخدم لحل مشكالت ال

إلى أن نسبة ليست بالقليلة مـن أفـراد عينـة ) ١,١٩(قيمة االنحراف المعياري البالغة حوالي

وهذا يعني أن هناك بعض من الموظفين يقول بوجود اهتمام بتوظيف . الدراسة ال يؤيدون ذلك

عاليـة نتائج تقويم األداء الوظيفي في تحسين بيئة العمل مثل كشف المشكالت التي تحد مـن ف

اإلنجاز في األجهزة األمنية ، وتخفيض معدالت التسرب بين العاملين ، وزيادة االلتزام بمواعيد

. الدوام ، وتقويم االستفادة من التدريب ولكن هناك فئة أخرى ال تقل أهمية ترى عكس ذلك

اء أن المجال الثاني في األهمية من مجاالت استخدام تقـويم األد ) ١٢(ويكشف الجدول رقم

، وهذا ٣,٨٢الوظيفي هو إرشاد العاملين ونصحهم ، حيث بلغت قيمة المتوسط الحسابي حوالي

يؤكد أن أفراد عينة الدراسة يوافقون على أن تقويم األداء الوظيفي يستخدم في إرشاد العـاملين

ونصحهم لتحسين مستويات إنجازهم ألعمالهم وزيادة إنتاجيتهم مـن خـالل توزيـع الـضباط

راد على اإلدارات المختلفة وفقا لقدراتهم ومؤهالتهم ، وإمكانية نقلهم إلى وظائف أخـرى واألف

إلى أن هناك فئة أخرى ) ١,٢٤(تتناسب مع استعداداتهم وتشير قيمة االنحراف المعياري البالغة

. من الموظفين ال تقل أهمية ال ترى أهمية ذلك العامل

ييييي

العاملين وتنميتهم جاء في الترتيب الثالـث مـن أن تطوير ) ١٢(كما يوضح الجدول رقم

األهمية النسبية لمجاالت استخدام تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية بمطار الملك خالـد

وهذا يشير إلى أن أفراد عينة الدراسة يوافقون علـى ) . ٣,٧٨(الدولي بالرياض بمتوسط قدره

وتطوير العاملين من خالل تحديد مجاالت التطـوير أن تقويم األداء الوظيفي يستخدم في تنمية

الضرورية لهم ، وتحديد احتياجاتهم التدريبية وتغيير أفكـارهم الـسابقة الخاطئـة عـن األداء

الوظيفي ، وتنمية قدراتهم على التحليل وتطوير أساليب العمل ، وتنمية عالقات إنسانية جيـدة

حسين سمعة العاملين فـي اإلدارة وتـشير قيمـة بين العاملين مما يساعد على إتقان العمل وت

. بأن هناك تباين في آراء الموظفين تجاه ذلك ) ١,٢١(االنحراف المعياري البالغة

أن رابع مجال من مجاالت االستفادة من تقويم األداء الوظيفي في ) ١٢(ويشير الجدول رقم

ختص ببناء قاعدة المعلومات ، حيث األجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بمدينة الرياض ي

وهذا يشير إلى موافقة أفراد عينة الدراسة على استخدام ) . ٣,٧٧(بلغت قيمة المتوسط الحسابي

تقويم األداء الوظيفي في بناء قاعدة للمعلومات تساعد القادة على كشف مواطن القوة والـضعف

ي تساعد في تخطيط السياسة المـستقبلية في أداء العاملين ، وبناء معدالت قياسية لألداء الوظيف

للموارد البشرية ، وتحديد المستوى الفعلي لألداء الوظيفي في مختلف وحدات الجهاز األمنـي ،

إال أن قيمة االنحراف . باإلضافة إلى سهولة الرجوع إلى هذه المعلومات الموثوقة عند الحاجة

. رى من الموظفين ترى عكس ذلك تشير إلى وجود مجموعة أخ) ١,٢٤(المعياري البالغة

أن أفراد عينة الدراسة قد انقسموا بين مؤيـد ومعـارض إزاء ) ١٢(ويكشف الجدول رقم

االستفادة من تقويم األداء الوظيفي في تحفيز العاملين ، حيث جاء في الترتيب السادس بمتوسط

ف معيـاري بـين وهو أكبر انحرا ) ١,٢٦(، وبانحراف معياري قدرة ) ٣,٣٨(حسابي حوالي

العوامل الستة ، مما يشير إلى أن بعض أفراد عينة الدراسة يرون أهمية استخدام تقـويم األداء

وبعـضهم . الوظيفي في تحفيز العاملين باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالريـاض

بذلك يمكن القول اآلخر ال يرون أهمية لالستفادة من تقويم األداء الوظيفي في تحفيزهم للعمل و

. بأن العينة منقسمة إزاء هذا العامل

ككككك

א: א מ א א א א אא א .א

ما أهم المعوقات التي تحد من فعاليـة : لإلجابة عن السؤال الثاني من أسئلة الدراسة وهو

داء الوظيفي في األجهزة األمنية ؟ قام الباحث بـإجراء التحليـل العـاملي استخدامات تقويم األ

الستجابات أفراد عينة الدراسة من ضباط وأفراد يمثلون المستويات القيادية واإلشرافية والتنفيذية

وقد تم استخدام التحليل العاملي من أجل . باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض

صنيف بنود جمع البيانات إلى مجموعة قليلة من العوامل وفيما يلي تحليـل وتفـسير تقليص وت

للنتائج الخاصة بالسؤال الثاني من أسئلة الدراسة ويركز على المعوقات التي تحد مـن فعاليـة

. استخدامات تقويم األداء الوظيفي

מ٢/١ א א א א אא א .א

نتائج التحليل العاملي للمعوقات التي تحول دون االسـتفادة مـن ) ١٤(يوضح الجدول رقم

. استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية

)١٣(جدول رقم

نتائج التحليل العاملي للمعوقات التي تحول دون االستفادة

باألجهزة األمنية من استخدامات تقويم األداء الوظيفي

التشبعات على العوامل البنود

٣ ٢ ١ قيم الشيوع

٠,٧٥٩٢٢ ٠,٨٠٢١٨ ٤ ٠,٧٦٨٦٤ ٠,٧٩٤٠٠ ١٣ ٠,٧٢٥٦٥ ٠,٦٧٤٩٠ ٥ ٠,٧٣٩٣٠ ٠,٦٧٢٤٦ ١١ ٠,٧٠٤٨٧ ٠,٦٤٩٤٤ ٣

٠,٧٥٢٣٤ ٠,٨٠٨٨٤ ١٢ ٠,٦٩١٣٣ ٠,٧٢٦١٧ ١٤ ٠,٧٢٤٧٠ ٠,٦٩٧٦٠ ٨ ٠,٦٢٨٧٢ ٠,٦٦٧٦٧ ١ ٠,٦٦٥٦٧ ٠,٦٤٨٩٧ ٢

للللل

)١٣(تابع جدول رقم

التشبعات على العوامل البنود

٣ ٢ ١ قيم الشيوع

٠,٧١٦٥٣ ٠,٧٥٨٥١ ٧ ٠,٦٩٠٠٦ ٠,٧٤٦٥٠ ١٥ ٠,٧٦٣٧٢ ٠,٧١٣٦٥ ٦ ٠,٧٢١٤١ ٠,٦٧٦٤٠ ٩ ٠,٦٢٥٩٨ ٠,٦٣٠٦٠ ١٠

١,٢٨٥٨٥ ١,٣١٤٠٢ ٨,٠٧٨٢٥ اجلذر الكامن ٧١,٢ ٨,٦ ٨,٨ ٥٣,٩ نسبة التباين

أنه قد نتج عن استخدام التحليل العاملي للمعوقات التي تحول دون ) ١٣(يكشف الجدول رقم

االستفادة من استخدامات تقويم األداء الوظيفي لألجهزة األمنية ثالثة عوامـل فـسرت حـوالي

عبارة ) ١٥(ها من التباين في استجابات أفراد عينة الدراسة عن العبارات البالغ عدد %) ٧١,٢(

التي شملها محور المعوقات التي تحول دون فعالية اسـتخدامات تقـويم األداء الـوظيفي فـي

وفيما يلي يتم تناول هذه العوامل ، والمعوقات التي تتضمنها ، ونسبة التبـاين . األجهزة األمنية

ر ، ومـسمى المفسرة لكل عامل ، ودرجة الشيوع لكل عبارة من العبارات التي تضمنها المحو

. كل عامل

א)( מ:א א :א

، كما فـسر ) ٨,٠٧(أن قيمة الجذر الكامن لهذا العامل بلغت ) ١٣(يتضح من الجدول رقم

وهذه النسبة هي األعلى مقارنـة . من التباين في عبارات أداء الدراسة %) ٥٣,٩(هذا العامل

وقـد . ا طبيعيا ألن العامل األول عادة يفسر أكثر نسبة من التباين ببقية العوامل ، ويعد هذا أمر

: تضمن هذا العامل خمسة عناصر هي

عدم إلمام القيادات األمنية بأساليب التقويم الحديثة لألداء الـوظيفي ووصـلت درجـة -١

) . ٠,٨٠(ارتباط هذا العنصر بالعامل األول

ل فترة التقويم ، وبلغت درجة ارتباطهـا بالعامـل تأثر بعض القادة بسلوك العاملين قب -٢

)٠,٧٩ .(

ممممم

).٠,٦٧( تمسك القادة بالمجاملة في عملية التقويم ، بدرجة ارتباط قيمته -٣

ميل القيادة األمنية إلى الوسطية في تقويم األداء الوظيفي وبلغـت درجـة ارتباطهـا -٤

) .٠,٧٥(بالعامل

يم أداء الضباط واألفراد باألجهزة األمنية ، وبلغـت عدم تدريب القيادات على كيفية تقو -٥

) . ٠,٦٥(درجة ارتباطه بالعامل حوالي

أما درجة الشيوع التي تعني مقدار ما تفسره العوامل الثالثة من التباين لكـل عبـارة مـن

الخاصـة بعـدم تـدريب ) ٣(في حدها األدنى للعبارة رقم ) ٠,٧٠(العبارات فقد تراوحت بين

فـي حـدها ) ٠,٧٧(على كيفية تقويم أداء الضباط واألفراد باألجهزة األمنية ، وبـين القيادات

الخاصة بتأثر بعض القادة بسلوك العاملين قبل فتـرة تقـويم أدائهـم ) ١٣(األعلى للعبارة رقم

مما يعني أن العوامل الثالثة التي أفردها التحليل العاملي تفسر أكبر نسبة من التباين . الوظيفي

. العناصر الخمسة التي يتضمنها هذا العامل في

وبالنظر إلى العناصر المكونة لهذا العامل يالحظ أن العالقة التي تربط بينها هي المعوقات

. المتصلة بالتدريب والتعليم ، ولذلك يطلق على هذا العامل معوقات التدريب والتعليم

א)( מ:א א א מ

، وفـسر ) ١,٣١(أن قيمة الجذر الكامن لهذا العامل بلغـت ) ١٣(تضح من الجدول رقم ي

وقد تضمن هذا العامل خمسة عناصـر . من التباين في عبارات أداة الدراسة %) ٨,٨(حوالي

: هي

االعتماد في تقويم األداء الوظيفي للضباط واألفراد على سلوك فردي تمت مالحظتـه -١

) . ٠,٨١(رتباط قيمته عشوائيا ، بدرج ا

تأثر تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية باالنطباعات األولى عن الضباط واألفراد -٢

). ٠,٧٣(المراد تقويمهم بدرجة ارتباط

عدم توفر المعلومات المنتظمة عن األداء الوظيفي للعاملين باألجهزة األمنية ، وبلغـت -٣

. )٠,٧٠(درجة ارتباطها بالعامل

ننننن

غياب المعايير المحددة لمستويات األداء الوظيفي التي يجب على العاملين في األجهزة -٤

) . ٠,٦٧(األمنية تحقيقها ، وبلغت درجة ارتباطها بالعامل

صعوبة توفير معايير موضوعية لتقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية ، وبلغت درجة -٥

) . ٠,٦٥(ارتباطها بالعامل

الخاصـة ) ١(في حدها األدنى للعبـارة رقـم ) ٠,٦٣(رجة الشيوع فقد تراوحت بين أما د

بغياب المعايير المحددة لمستويات األداء الوظيفي التي يجب على العاملين في األجهزة األمنيـة

التي تشير إلى االعتماد في تقـويم ) ١٢(في حدها األعلى للعبارة رقم ) ٠,٧٥(تحقيقها ، وبين

ممـا يعنـي أن . يفي للضباط واألفراد على سلوك فردي تحت مالحظته عـشوائيا األداء الوظ

العوامل الثالثة التي أفرزها التحليل العاملي تفسر أكبر نسبة من التباين في العناصـر الخمـسة

. التي يتضمنها هذا العامل

هي المعوقات وبالنظر إلى العناصر المكونة لهذا العامل يالحظ أن العالقة التي تربط بينها

التي تحول دون تحقيق موضوعية تقويم األداء الوظيفي ، ولذلك يطلق على هذا العامل معوقات

. تتعلق بموضوعية التقويم

א)( מ:א א א

، وفـسر ) ١,٢٨(أن قيمة الجذر الكامن لهذا العامل قد بلغت ) ١٣(يتضح من الجدول رقم

وقد تضمن هذا العامل خمسة عناصـر . من التباين في عبارات أداة الدراسة %) ٨,٦(حوالي

: هي

وجود نماذج موحدة لتقويم أداء العاملين في وظائف متنوعة باألجهزة األمنية ، وبلغت -١

) . ٠,٧٦(درجة ارتباطه بالعامل الثالث حوالي

ية ، وبلغت درجـة ارتباطـه عدم وضوح عناصر تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمن -٢

) . ٠,٧٥(بالعامل الثالث حوالي

وبلغـت . ضعف التنسيق بين الرؤساء المباشرين المسؤولين عن تقويم أداء العـاملين -٣

). ٠,٧١(درجة ارتباط هذا العنصر بعناصر العامل الثالث حوالي

ائهم الوظيفي ، بدرجة عدم توعية الضباط واألفراد باآلثار المترتبة على نتائج تقويم أد -٤

). ٠,٦٨(ارتباط قيمته

سسسسس

ضعف التغذية العكسية عن األداء الوظيفي باألجهزة األمنية ، وبلغت درجة ارتباطـه -٥

) . ٠,٦٣(بالعامل الثالث حوالي

التي تـشير ) ١٠(في حدها األدنى للعبارة رقم ) ٠,٦٣(أما درجة الشيوع فقد تراوحت بين

فـي حـدها ) ٠,٧٦( عن األداء الوظيفي باألجهزة األمنية ، وبـين إلى ضعف التغذية العكسية

التي تشير إلى ضعف التنسيق بين الرؤساء المباشرين المسؤولين عـن ) ٦(األعلى للعبارة رقم

تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية ، مما يعني أن العوامل الثالثة التي أسفر عنها التحليـل

. ن التباين في العناصر الخمسة التي يتضمها العامل الثالث العاملي تفسر أكبر جزء م

وبالنظر إلى العناصر المكونة لهذا العامل يالحظ أن العالقة التي تربط بينها هي المعوقات

الخاصة باإلجراءات اإلدارية المصاحبة لعملية التقويم ، ولذلك يطلق على هذا العامل معوقـات

. إدارة عملية التقويم

אא٢/٢ א א מ א א א א א

المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للمعوقات التـي تحـول ) ١٤(يوضح الجدول رقم

. دون االستفادة من استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية

)١٤(جدول رقم

االنحراف المعياري للمعوقات التي تحد من االستفادةالمتوسط الحسابي و

من استخدامات تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية

الترتيب االحنراف املعياري املتوسط العامل مسلسل

األول ١,٢٤ ٣,٧٩ عدم موضوعية التقومي ٢ الثاين ١,٢٩ ٣,٧٢ سوء إدارة عملية التقومي ٣ الثالث ١,٣٠ ٣,٧١ تعليم قلة التدريب وال ١

أن المعوقات التي تحد من االسـتفادة ) ١٤(تشير نتائج المتوسط الحسابي في الجدول رقم

من استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية تتمثل في عدم موضوعية عملية تقويم

إلـى أن معظـم ) ٣,٧٩(حيث تشير قيمة المتوسط الحسابي البالغة حـوالي . األداء الوظيفي

العاملين باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي يوافقون على أن عدم موضـوعية التقـويم

) ١,٢٤(وتشير قيمة االنحراف المعياري . تحول دون فعالية استخدامات تقويم األداء الوظيفي

حليل العاملي ، إال أن وهي أقل قيمة لالنحراف المعياري في العوامل الثالثة التي أسفر عنها الت

ععععع

أن ضمن المعوقات التي ) ١٤(هناك فئة قليلة من الموظفين ال تؤيد ذلك كما يشير الجدول رقم

تحول دون فعالية استخدامات تقويم األداء الوظيفي هو سوء إدارة عملية التقويم ، حيث بلغـت

سة يوافقـون علـى أن ، وهذا يشير أن معظم أفراد عينة الدرا ) ٣,٧٢(قيمة المتوسط الحسابي

اإلجراءات اإلدارية المستخدمة في عملية التقويم تحول دون فعاليـة اسـتخدامات تقـويم األداء

الوظيفي باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض ، وخاصة ما يتصل منها بوجـود

عدم وضوح عناصر نماذج موحدة لتقويم أداء العاملين في وظائف متنوعة باألجهزة األمنية ، و

تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية ، وضعف التنسيق بين الرؤساء المباشرين المسؤولين عن

إلى وجود تباين في آراء ) ١,٢٩(وتشير قيمة االنحراف المعياري البالغة . تقويم أداء العاملين

. الموظفين ، حيث أن هناك فئة قليلة ترى عكس ذلك

أن العامل الخاص بقلة التدريب والتعليم جاء في الترتيب الثالث ) ١٤(قم ويكشف الجدول ر من بين العوامل التي أسفر عنها التحليل العاملي للمعوقات التي تحول دون فعالية اسـتخدامات

وبفارق طفيف جدا عـن ) ٣,٧١(تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية بمتوسط حسابي قيمته ويمكن تفسير ذلك بأن غالبية أفـراد . خاص بمعوقات إدارة عملية التقويم المتوسط الحسابي ال

عينة الدراسة يوافقون على أن عدم اإللمام بأساليب التقويم الحديثة والتمسك بالمجاملة في عملية التقويم ، وقلة التدريب على كيفية تقويم األداء ، تعد عوامل مهمة تحد من اإلستفادة من تقـويم

ولكن تبقى هناك فئة قليلة من الموظفين ال تؤيد ذلك كما تشير قيمة اإلنحراف . وظيفي األداء ال ) . ١,٣٠(المعياري البالغة

ففففف

א: א מ א א א א אא א

ما أهم العوامل التـي تـساعد علـى : لإلجابة عن السؤال الثالث من أسئلة الدراسة وهو

قام الباحـث بـإجراء التحليـل االستخدام الفعال لتقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية ؟

العاملي والوصفي الستجابات أفراد عينة الدراسة من ضباط وأفراد يمثلون المستويات القياديـة

خالد الدولي في مدينة الرياض ، تم التوصل واإلشرافية والتنفيذية باألجهزة األمنية بمطار الملك

. إلى أهم النتائج الخاصة بالسؤال الثالث وتحليلها وتفسيرها

א٣/١ א מ א א א א א אא א .א

التي تساعد في زيادة فعاليـة اسـتخدام التحليل العاملي للعوامل ) ١٥(يوضح الجدول رقم

.تقويم األداء الوظيفي للعاملين باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض

)١٥(جدول رقم

نتائج التحليل العاملي للعوامل المساعدة على زيادة فعالية استخدامات تقويم

األداء الوظيفي باألجهزة األمنية العواملالتشبعات على

البنود٤ ٣ ٢ ١

قيم الشيوع

٠,٨٠٩٤٤ ٠,٨٣٥٧٥ ٥ ٠,٧٨٤٠٠ ٠,٧٣٢٢٩ ٦ ٠,٦٨٨١٥ ٠,٧١١٤٢ ٤ ٠,٦٩٣٦٠ ٠,٦٦٥٣٧ ٢١ ٠,٧١٣٨٩ ٠,٦٤٠٤٩ ٧ ٠,٦٨٣٠٧ ٠,٦١٥٧٥ ٢٠ ٠,٦٤٥٠٦ ٠,٥٢٤٩٨ ٣ ٠,٧٠٢١٨ ٠,٥٢١٠٩ ١٩ ٠,٦٥٧١٦ ٠,٥٢٠٣٤ ٢ ٠,٦٢٨٧٤ ٠,٥٠٧٠٨ ١٦

صصصصص

٠,٨٣١٧٨ ٠,٨٠١٦٦ ١٠

)١٥(تابع جدول رقم التشبعات على العوامل

البنود٤ ٣ ٢ ١

قيم الشيوع

٠,٧١٢٤٣ ٠,٧٧٣٠٠ ٢٥ ٠,٨١٥٧٠ ٠,٧٥١٢٧ ١١ ٠,٧٢٧١١ ٠,٧١٥٥١ ٢٢ ٠,٦٨٠٤٦ ٠,٧١٢٩٧ ١٧ ٠,٧٣٠١٨ ٠,٦٥٤٨٦ ٢٨ ٠,٦٦٣٠٥ ٠,٦٠٩٧٤ ٢٤ ٠,٧٠٢٦٤ ٠,٥٩٩٢٩ ١٥ ٠,٦٣٠١٨ ٠,٥٧٢٦٠ ١٨

٠,٧٣١٧٨ ٠,٧١٤٠٤ ٨ ٠,٧٩٧٣٩ ٠,٦٢٧٩٣ ١٢ ٠,٧٨٩٧٤ ٠,٦٢٣٩٤ ٩ ٠,٧٣٧٧٠ ٠,٥٧٨٢٢ ٢٣ ٠,٧١٨٤١ ٠,٥٧٨٢٠ ٢٩ ٠,٥٩٤٧٦ ٠,٥٥٠٧٧ ١

٠,٧٦٥٣٢ ٠,٧٣٨٤٩ ١٣ ٠,٧٠٣٧٣ ٠,٦٩٧١٣ ٢٧ ٠,٦٩٨٥٧ ٠,٦٦٩٧٢ ٣٠ ٠,٦٤٥٦٢ ٠,٥٩٦٥٧ ٢٦ ٠,٦٦٦٢١ ٠,٥٩٠١٣ ١٤

١,٣٧٣٤٢ ١,٦٠٤٥١ ٢,٠٤٦٦٨ ١٦,٣٩٣٤٢ اجلذر الكامن ٧١,٤ ٤,٦ ٥,٣ ٦,٨ ٥٤,٦ نسبة التباين

أن هناك أربعة عوامل رئيسة تمثل العوامل التي تساعد على ) ١٥(يتضح من الجدول رقم

لي بالرياض، االستخدام الفعال لتقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية بمطاء الملك خالد الدو

ويالحظ أن العامل األول قـد . ويدخل تحت كل عامل من هذه العوامل مجموعة من العناصر

عوامل أما ) ٦(عوامل ، والعامل الثالث ضم ) ٩(عوامل ، أما العامل الثاني فقد ضم ) ١٠(ضم

. عوامل ) ٥(العامل الرابع فقد تضمن

ققققق

ين المفسر بين العناصـر قـد بلغـت أن مجموع نسبة التبا ) ١٥(ويتضح من الجدول رقم

، وهذه النسبة تعد جيدة وصالحة للتحليل حيث أنها تجـاوزت النـسبية المعياريـة %) ٧١,٤(

)٥٠ . (%

وفيما يلي توضيح لنتائج التحليل العاملي وعناصر كل عامل ودرجة ارتباطها به ، ودرجة

. الشيوع التي تفسر التباين بين هذه العوامل وتحديد مسمياتها

א)( מ:א .א

من التباين %) ٥٤,٦(كما أنه يفسر حوالي ) ١٦,٣٩(بلغت قيمة الجذر الكامن لهذا العامل

وهذه النسبة تعد األعلى مقارنة بالعوامل األخرى ، غير أنها تبقـى . في عناصر أداة الدراسة

ة من التباين للعناصر التي تتـضمنها أداة طبيعية في إطار أن العامل األول عادة يفسر أكبر نسب

وقد غطى هذا العامل عشرة عناصر بلغت درجات ارتباطهـا بالعامـل األول علـى . الدراسة

: النحو التالي

وجود تعليمات واضحة في نماذج التقويم ، وكانت درجة ارتباط هذا العنصر بالعامـل -١

)٠,٨٤ . (

) . ٠,٧٣(م ، بدرجة ارتباط تدريب الرؤساء على أساليب التقوي-٢

) . ٠,٧١( وجود معايير دقيقة لعملية التقويم ، بدرجة ارتباط -٣

تجنب الحرج لدى القيادة األمنية عند تقويم أداء الضباط واألفـراد ، بدرجـة ارتبـاط -٤

)٠,٦٧ . (

).٠,٦٤( توفير المعلومات الالزمة للتقويم الموضوعي لألداء الوظيفي ، بدرجة ارتباط -٥

) . ٠,٦٢( عدم التأثر بسلوك الموظفين قبل موعد التقويم ، بدرجة ارتباط -٦

) . ٠,٥٢٤( تجنب التحيز الشخصي في عملية التقويم ، بدرجة ارتباط -٧

) . ٠,٥٢١( االلتزام بالموضوعية في عملية التقويم ، بدرجة ارتباط -٨

) .٠,٥٢٠(اط وضوح المعايير المستخدمة في التقويم ، بدرجة ارتب-٩

) . ٠,٥١( عدم تدخل أشخاص آخرين في عملية التقويم ، بدرجة ارتباط -١٠

ررررر

في حدها األعلى للعبارة رقـم ) ٠,٨١(وقد تراوحت درجة الشيوع لعناصر هذا العامل بين

في حدها األدنى للعبارة ) ٠,٦٣(الخاصة بوجود تعليمات واضحة في نماذج التقويم ، وبين ) ٥(

اصة بعدم تدخل أشخاص آخرين في عملية في األجهزة األمنية ، وهذا يشير إلى الخ) ١٦(رقم

أن العوامل األربعة التي أفرزها التحليل العاملي تفسر نسبة كبيرة من التباين لكل عنصر مـن

. العناصر العشرة التي تضمنها العامل األول

ـ ة فـي عمليـة التقـويم وباستقراء هذه العناصر يتضح أنها تدور حول وجود معايير دقيق

ووضوحها وتدريب الرؤساء المباشرين على أساليب التقويم وتجنب التحيز الشخصي ، وجميعها

. عناصر تحقق موضوعية التقويم ولذلك سمي هذا العامل بموضوعية التقويم

א)( מ:א א א א .א

، كمـا ) ٢,٠٤(جذر الكامن للعامل الثاني قد بلغت أن قيمة ال ) ١٥(يتضح من الجدول رقم

ويعد هذا العامل ثاني أكبر نسبة بعد . من التباين لعناصر أداة الدراسة %) ٦,٨(أنه فسر حوالي

: العامل األول ، وقد ارتبط به تسعة عناصر هي

) . ٠,٨٠( توفير نماذج جيدة الصياغة والطباعة ، بدرجة ارتباط قدرها -١

) .٠,٧٧(ل بعض القيادات األمنية في الحكم على مرؤوسيهم ، بدرجة ارتباط تساه-٢

تبني سياسات تنظيمية تهتم بتقويم األداء الـوظيفي واسـتخداماته ، بدرجـة ارتبـاط -٣

)٠,٧٥.(

النظر إلى التقويم كوظيفة مهمة من وظائف اإلدارة األمنية ، ودرجة ارتبـاط قيمتهـا -٤

)٠,٧١٥. (

) . ٠,٧١٣( بآراء المرؤوسين في عملية التقويم ، بدرجة ارتباط االستفادة-٥

) . ٠,٦٥( تشدد بعض القيادات األمنية في الحكم على مرؤوسيهم ، بدرجة ارتباط -٦

االستفادة بآراء الضباط واألفراد عند إخراج نماذج تقـويم األداء الـوظيفي ، بدرجـة -٧

) . ٠,٦١(ارتباط

) . ٠,٦٠(فية تقويم مرؤوسيهم ، بدرجة ارتباط تدريب الرؤساء على كي-٨

) . ٠,٥٧( تشجيع القيادات األمنية العليا لعملية التقويم ، بدرجة ارتباط – ٩

ششششش

في حدها األعلى للعبارة رقـم ) ٠,٨٣(وقد تراوحت درجة الشيوع لعناصر هذا العامل بين

فـي حـدها ) ٠,٦٣(، وبـين التي تشير إلى توفير نماذج تقويم جيدة الصياغة والطباعة ) ١٠(

التي تشير إلى تشجيع القيادات األمنية العليا لعملية التقويم ، وهذا يشير ) ١٨(األدنى للعبارة رقم

إلى أن العوامل األربعة التي أفرزها التحليل العاملي تفسر نسبة كبيرة من التباين لكل عنـصر

. من العناصر العشرة التي تضمنها العامل الثاني

قراء هذه العناصر يتضح أنها تدور حول اجراءات إدارية عند القيام بعمليـة التقـويم وباست

مثل دعم التيارات العليا للتقويم واالستفادة بآراء المرؤوسين في التقـويم ، وتـشدد أو تـساهل

المقومين في تقدير التقويم ، وكلها تبرز أن التقويم وظيفة مهمة من وظـائف األدارة ، ولـذلك

.لى هذا العامل اإلدارة الجيدة للعملية التقويمية أطلق ع

א)( מ:א א

، كمـا ) ١,٦٠(أن قيمة الجذر الكامن للعامل الثالث قد بلغت ) ١٥(يتضح من الجدول رقم

وقد ارتبط بهـذا العامـل سـتة . من التباين لعناصر أداة الدراسة %) ٠٥,٣(أنه فسر حوالي

:عناصر هي

) . ٠,٧١( معرفة المرؤوسين بنظام التقويم ، بدرجة ارتباط -١

) . ٠,٦٣( علنية نتائج تقويم األداء الوظيفي ، بدرجة ارتباط -٢

توضيح أهمية التقويم ومجاالت استخداماته المختلفة للضباط واألفراد ، بدرجة ارتبـاط -٣

)٠,٦٢ . (

).٠,٥٨(ائهم الوظيفي ، بدرجة ارتباط تزويد الضباط واألفراد بتغذية عكسية عن أد-٤

) .٠,٥٨( شرح نتائج التقويم للضباط واألفراد باألجهزة األمنية ، بدرجة ارتباط -٥

) . ٠,٥٥( اشراك المرؤوسين في عملية التقويم ، بدرجة ارتباط -٦

في حـدها األعلـى للعبـارة ) ٠,٨٠(وقد تراوحت درجة الشيوع لعناصر هذا العامل بين

في حـدها األدنـى ) ٠,٥٩(التي تشير إلى علنية نتائج تقويم األداء الوظيفي ، وبين ) ١٢(رقم

وهذا يشير إلـى أن العوامـل . الخاصة باشراك المرؤوسين في عملية التقويم ) ١(للعبارة رقم

تتتتت

األربعة التي أفرزها التحليل العاملي تفسر نسبة كبيرة من التباين لكل عنصر من العناصر الستة

. تضمنها هذا العامل التي

وباستقراء هذه العناصر يتضح أنها تدور حول اشراك المرؤوسين فـي عمليـة التقـويم ،

وتزويدهم بتغذية عكسية حول أدائهم الوظيفي ، ومناقشتهم في نتائج عمليـة التقـويم ، وكلهـا

.لتقويم عناصر تركز على علنية تقويم األداء الوظيفي ولذلك أطلق على هذا العامل علنية ا

א)( א מ:א א א

، كمـا ) ١,٣٧(أن قيمة الجذر الكامن للعامل الرابع قد بلغت ) ١٥(يتضح من الجدول رقم

وقد ارتبط بهـذا العامـل . من التباين في عناصر أداة الدراسة %) ٤,٦(أن هذا العامل يفسر

: خمسة عناصر هي

) . ٠,٧٤(في بتعدد أنواع الوظائف بدرجة ارتباط تعدد نماذج تقويم األداء الوظي-١

تحديد أهداف سلوكية محددة لألداء تتم في ضوئها عملية التقـويم ، بدرجـة أرتبـاط -٢

)٠,٧٠. (

) . ٠,٦٧( استخدام قياسات دقيقة في تقويم األداء الوظيفي ، بدرجة ارتباط -٣

) . ٠,٦٠(باط إحساس الضباط واألفراد بعدالة التقويم ، بدرجة ارت-٤

). ٠,٥٩( مكافأة الرؤساء الذين يتميزون عن أقرانهم إلى كيفية التقويم ، بدرجة ارتباط -٥

في حدها األعلى للعبارة رقـم ) ٠,٧٧(وقد تراوحت درجة الشيوع لعناصر هذا العامل بين

في ) ٠,٦٥(التي تشير إلى تعدد نماذج تقويم األداء الوظيفي بتعدد أنواع الوظائف ، وبين ) ١٣(

التي تشير إلى مكافأة الرؤساء المتميزين عن اقرانهم في كيفيـة ) ١٤(حدها األدنى للعبارة رقم

وهذا يشير إلى أن العوامل األربعة التي أفرزها التحليل العاملي تفسر نسبة كبيرة مـن . التقويم

. التباين لكل عنصر من العناصر الخمسة التي تضمنها هذا العامل

اء هذه العناصر يتضح أنها تدور حول استخدام قياسات دقيقة ، وتحديـد أهـداف وباستقر

سلوكية واضحة يتم في ضوئها التقويم ، وتعدد نماذج التقويم وكلها عناصر تصب في إحـساس

.ولذلك أطلق على هذا العامل عدالة التقويم. العاملين بعدالة ونزاهة عملية تقويم األداء الوظيفي

ثثثثث

אא٣/٢ א מ א א א א אא

المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للعوامل التي تساعد على ) ١٦(يوضح الجدول رقم

. زيادة فعالية استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية

)١٦(جدول رقم

ف المعياري للعوامل التي تساعد على زيادة المتوسط الحسابي واالنحرا

فاعلية استخدامات تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية

رقم مسلسلالعوامل اليت تساعد على زيادة فعالية استخدامات تقومي األداء الوظيفي

الترتيب االحنراف املعياري املتوسط احلسايب

الثالث ١,٢٧ ٣,٨٢ موضوعية التقومي ١ الثاين ١,٢٣ ٣,٨٤ اإلدارة اجليدة لعملية التقومي ٢ األول ١,٢١ ٣,٨٧ علنية التقومي ٣ الرابع ١,٢٩ ٣,٨٠ عدالة التقومي ٤

أن أهم العوامل التي تساعد في تفعيـل ) ١٦(تشير نتائج المتوسط الحسابي في الجدول رقم

في علنية التقويم ، حيث تـشير قيمـة استخدام تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية تتمثل

إلى أن موافقة معظم العاملين باألجهزة األمنية بمطار الملـك ) ٣,٨٧(المتوسط الحسابي البالغة

خالد الدولي على أن علنية التقويم تساعد في تفعيل استخدامات تقويم األداء الوظيفي بـاألجهزة

وتوضيح أهمية التقويم ومجاالت استخداماته حيث إن معرفة المرؤوسين بنظام التقويم ، . األمنية

المختلفة للضباط واألفراد باألجهزة األمنية ، وكذلك علنية النتائج التي تسفر عنها عملية تقـويم

ومما يالحظ أن قيمـة نـسبة . األداء الوظيفي تساعد في فاعلية استخدام تقويم األداء الوظيفي

تباين بين الموظفين حيث توجد مجموعـة قليلـة تشير إلى وجود ) ١,٢١(االنحراف المعياري

. منهم ال تؤيد ذلك

أيضا أن اإلدارة الجيدة لعمليـة التقـويم تـساعد فـي تفعيـل ) ١٦(ويكشف الجدول رقم

استخدامات تقويم األداء الوظيفي ، وقد بلغت قيمة المتوسط الحـسابي لهـذا المتغيـر حـوالي

ينة الدراسة يوافقون على أن الطريقة التـي تنتهجهـا ، وهذا يوضح أن معظم أفراد ع ) ٣,٨٤(

األجهزة األمنية في إدارة عملية تقويم األداء الوظيفي لها دور مؤثر في تفعيـل االسـتخدامات

خخخخخ

فتوفير نماذج تقويم جيدة الـصياغة والطباعـة ، . المختلفة لنتائج عملية تقويم األداء الوظيفي

يم األداء ، وتبنى سياسات تنظيمية تهـتم بتقـويم األداء وتساهل أو تشدد بعض القيادات في تقو

الوظيفي واستخداماته ، وتدريب الرؤساء على كيفية تقويم مرؤوسيهم كلها عوامل مهمة فـي

. إدارة التقويم وتساهم في فعالية التقويم

أن موضوعية التقويم تعد من العوامل المهمة لتحقيق فعالية ) ١٦( ويتضح من الجدول رقم

، وهذا يشير إلى أن معظم أفـراد ) ٣,٨٢(حيث بلغت قيمة المتوسط الحسابي حوالي . االتقويم

عينة الدراسة يرون أن تجنب الذاتية ، والبعد عن التحيز الشخصي ، واستخدام معايير واضحة

في التقويم ، وتوفير المعلومات الالزمة للتقويم الموضوعي ووجود معايير دقيقة كلها عوامـل

أما العامل الرابع . عد في تفعيل استخدامات تقويم األداء الوظيفي للعاملين باألجهزة األمنية تسا

) ٣,٨٠(واألخير فهو عدالة تقويم األداء الوظيفي فقد انخفضت قيمة متوسـطه الحـسابي إلـى

وبذلك نحقق لهذا العامل أقـل متوسـط حـسابي ) ١,٢٩(وارتفعت قيمة انحرافه المعياري إلى

ويمكن تفسير ذلك بأن الكثير من أفراد عينة الدراسة يوافقـون علـى . انحراف معياري وأكبر

ويظهر من قيم االنحراف المعياري للمتغيرات بأن هناك . أهمية عدالة التقويم في زيادة فاعليته

. تباين لفئة قليلة من أفراد العينة حول العوامل التي تساهم في فعالية التقويم

ذذذذذ

א:א א א א א מ א אא מ

إلـى أي مـدى تختلـف رؤيـة " : لإلجابة عن السؤال الرابع من تساؤالت الدراسة وهو

العوامل العاملين باألجهزة األمنية نحو أهمية استخدامات تقويم األداء الوظيفي ، ومعوقاته ، و

قام الباحث بحساب تحليل ؟" التي تؤدي إلى تفعيل استخداماته باختالف خصائصهم الشخصية

. وفيما يلي عرض للنتائج التي توصلت إليها الدراسة وتحليلها . التباين

א٤/١ א א א א מ א אא .א

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق إزاء رؤية العاملين بـاألجهزة ) ١٧(يوضح الجدول رقم

– إشـرافي –قيـادي (األمنية ألهمية أبعاد تقويم األداء الوظيفي باختالف المستوى الـوظيفي

) . تنفيذي

.نية اختالف رؤية أفراد عينة الدراسة ألبعاد تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األم) أ(

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العـاملين بـاألجهزة ) ١٧(يوضح الجدول رقم

. األمنية ألهمية أبعاد تقويم األداء الوظيفي باختالف متغير المستوى الوظيفي

)١٧(جدول رقم

عاد تقويم نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العاملين باألجهزة األمنية ألهمية أب

األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي باختالف المستوى الوظيفي أبعاد تقومي األداء

الوظيفي مصدر التباين

درجة احلرية

قيمة ف متوسط املربعات جمموع املربعاتالداللة اإلحصائية

االستخدامات املختلفة ٩٨٨٧,٦٢٦ ١٩٧٧٥,٢٥٤٨ ٢ بني اموعات ٨٨٠,٠٦٦ ٣٣٠٠٢٤,٦٥٢٠ ٣٧٥ داخل اموعات لتقومي األداء الوظيفي

٠,٠٠٠ ١١,٢٣٥**

املعوقات اليت حتد من ١٦٥٠,٤٤٤ ٣٣٠٠,٨٨٧٢ ٢ بني اموعات استخدامات تقومي األداء

٢٣٦٦,٥٧٤ ٧٠٨٦٥,٦٦٥٧ ٣٧٥ داخل اموعات الوظيفي٠,٠٠٠٢ ٨,٧٣٤**

العوامل اليت تساعد على ٢٣٦٦,٥٧٤ ٤٧٣٣,١٤٧٢ ٢ بني اموعات ٧٠٠,٩٠٩ ٢٦٢٨٤١,١٣٨٥ ٣٧٥ داخل اموعات تقومي األداء الوظيفي

٠,٠٤ ٣,٣٧٦*

) ٠,٠١(دال احصائيا عند مستوى ** ) (دال احصائيا عند مستوى *

ضضضضض

إزاء أهميـة ) ٠,٠١(دالة احصائيا عند مستوى ) ف(أن قيمة ) ١٧(يتضح من الجدول رقم

تقويم األداء الوظيفي ، والمعوقات التي تحد من استخدامات تقويم األداء االستخدامات المختلفة ل

الوظيفي ، مما يشير إلى وجود فروق جوهرية ذات داللة إحصائية بـين رؤيـة أفـراد عينـة

الدراسة من الضباط واألفراد إزاء أهمية االسـتخدامات المختلفـة لتقـويم األداء الـوظيفي ،

. امات تقويم األداء الوظيفي والمعوقات التي تحد من استخد

أما قيمة مربع كاي أمام العوامل التي تساعد على تفعيل استخدامات تقويم األداء الـوظيفي

مما يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بـين ) . ٠,٠٥(فهي دالة إحصائيا عند مستوى

. رؤية أفراد عينة الدراسة ألهمية أبعاد تقويم األداء الوظيفي

نتائج اختبار شيفيه لتحديد اتجاه صالح الفروق الدالة إحصائيا وتعزى ) ١٨(يوضح جدول و

. إلى متغير المستوى الوظيفي

)١٨(جدول رقم

نتائج اختبار شيفيه التجاه صالح الفروق الدالة إحصائيا لمتغير

المستوى الوظيفي

يفيفئات املستوى الوظ املتوسط فئات املستوى الوظيفي احملور

٢ ١ ٣

١٢٦,٨٢٠٠ ٣ ١٣٨,٨١٤٣ ١ *

االستخدامات املختلفة لتقومي األداء الوظيفي

١٤٢,٥٦٤٨ ٢ *

٥٣,٤٦٠٠ ٣ ٥٧,٤١٤٣ ١

العوائق اليت حتول دون استخدام تقومي األداء

* ٦٠,١٦٦٧ ٢ الوظيفي

١١٢,١٣٠٠ ٣ ١١٤,٠٠٠٠ ١ *

العوامل اليت تساعد على االستخدام الفعال لتقومي

* ١٢٠,٢٩٦٣ ٢ األداء الوظيفي

.اتجاه صالح الفروق *

غغغغغ

أن الفروق الدالة إحصائيا بين رؤية أفراد عينـة الدراسـة ) ١٨(ويتضح من الجدول رقم

ألهمية أبعاد تقويم األداء الوظيفي وتعزى إلى المستوى الوظيفي تتركز بين المستوى التنفيـذي

ن ناحية وبين المستويين القيادي واإلشرافي من ناحية أخرى ولصالح كل من المستوى القيادي م

وهذا يعني أن أفراد عينة الدراسة من المستويين القيادي واإلشرافي في األجهـزة . واإلشرافي

األمنية يرون أهمية أبعاد تقويم األداء الوظيفي بصورة تفضل رؤية نظـرائهم مـن المـستوى

. يذي التنف

א٤/٢ א א א א מ א אא

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق إزاء رؤية العاملين بـاألجهزة ) ١٩(يوضح الجدول رقم

. األمنية ألهمية أبعاد تقويم األداء الوظيفي باختالف أعمارهم

)١٩(جدول رقم

تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العاملين باألجهزة األمنية ألهمية أبعاد تقويم نتائج

األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي باختالف العمرأبعاد تقومي األداء

الوظيفي مصدر التباين

درجة احلرية

قيمة ف متوسط املربعات جمموع املربعاتالداللة اإلحصائية

املختلفة االستخدامات ٢٥٤٧,٣٨٢ ١٢٧٣٦,٩٠٩١ ٥ بني اموعات ٨٤٩,٢٧٧ ٣١٥٩٣٠,٨٥٨ ٣٧٢ داخل اموعات لتقومي األداء الوظيفي

٠,٠١ ٢,٩٩٩**

العوائق اليت حتد من ٢٦٨,٤٤٢ ١٣٤٢,٢٠٩٧ ٥ بني اموعات ١٨٥,٩٦٦ ٦٩١٧٩,٣١٤٨ ٣٧٢ داخل اموعات استخدام األداء الوظيفي

٠,٢٠٨ ١,٤٤٤

العوامل اليت تساعد على ١٠٠٢,٣٧٢ ٥٠١١,٨٥٩٥ ٥ بني اموعاتاالستخدام الفعال لتقومي

٦٦٠,٨٣٨ ٢٤٥٨٣١,٧٣٦ ٣٧٢ داخل اموعات األداء الوظيفي٠,١٨٤ ١,٥١٧

) ٠,٠١(دال احصائيا عند مستوى *

فأقـل ) ٠,٠٥(غير دالة إحصائيا عند مستوى ) ف(أن قيمة ) ١٩( يتضح من الجدول رقم

إزاء أهمية المعوقات التي تحد بين فعالية استخدامات األداء الوظيفي أو إزاء العوامل التي تؤدي

وهذا يشير إلى عدم وجود اختالف ذات داللة . إلى تفعيل تلك االستخدامات في األجهزة األمنية

ظظظظظ

اسة تعـزى إلـى إحصائية بين رؤية أفراد عينة الدراسة إزاء هذين المحورين من محاور الدر

مما يعني تشابه رؤية الضباط واألفراد العاملين باألجهزة األمنية في مطار الملك . متغير العمر

خالد الدولي بالرياض مهما اختلفت أعمارهم نحو أهمية المعوقات التـي تحـول دون فعاليـة

.استخدامات تقويم األداء الوظيفي والعوامل الكفيلة بتفعيل تلك االستخدامات

إزاء محـور ) ٠,٠١(دالة إحصائيا عند مستوى ) ف(أن قيمة ) ١٩(ويكشف الجدول رقم

االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية ، هذا يعني أن الموظفين كبـار

السن وصغارهم يختلفون إزاء االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي تعزى إلـى متغيـر

. العمر

يوضح نتائج اختبار شيفيه لتحديد اتجاه صالح الفروق الدالة إحـصائيا ) ٢٠(والجدول رقم

.وتعزى إلى متغير العمر

)٢٠(جدول رقم

نتائج اختبار شيفيه التجاه صالح الفروق الدالة إحصائيا لمتغير العمر

فئات العمر املتوسط فئات العمر احملور

٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١

٤٨,٢٢٧٥ عاما٢٥أقل من ١ ٤٩,٦٦٢١ عاما٣٠-٢٥ ٢ ٥٠,٦٨٤٢ عاما٣٥-٣٠ ٣ ٥٣,٢٠٨٤ عاما٤٠-٣٥ ٤ * * ٥٣,٣٥٤٩ عاما٤٥ -٤٠ ٥

املختلفة االستخداماتاملترتبة على تقومي األداء

الوظيفي

* * ٥٥,٤٧٣٧ عاما فأكثر٤٥من ٦

.ق اتجاه صالح الفرو*

أن الفروق الدالة إحصائيا بين رؤية أفراد عينـة الدراسـة ) ٢٠(ويتضح من الجدول رقم

أقل من (ألهمية استخدامات تقويم األداء الوظيفي وتعزى إلى العمر تتركز بين الفئتين العمريتين

إلى إلى ٤٠من (من ناحية وبين الفئتين العمريتين ) عاما ٣٠ إلى أقل من ٢٥ عاما ، ومن ٢٥

وهـذا . من ناحية أخرى لصالح الفئة العمرية األكبـر ) عاما فأكثر ٤٥ عاما ومن ٤٥أقل من

أأأأأأ

يرون أهمية اسـتخدامات ) عاما فأكثر ٤٠من ( يعني أن أفراد عينة الدراسة من الفئة العمرية

م تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية بمطار الملك خالد بصورة أفضل من رؤية نظـرائه

) . عاما فأقل٣٠من ( من الفئة العمرية

א٤/٣ א א א א מ א אא .א

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق إزاء رؤية العاملين بـاألجهزة ) ٢١(يوضح الجدول رقم

. الوظيفي باختالف مستوى مؤهالتهم العلمية األمنية ألهمية أبعاد تقويم األداء

)٢١(جدول رقم

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العاملين باألجهزة األمنية ألهمية أبعاد تقويم

األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي باختالف المؤهل العلمي

مصدر التباين احملوردرجة احلرية

قيمة ف وسط املربعاتمت جمموع املربعاتالداللة اإلحصائية

٤٧٦١,٨٧٨ ١٤٢٨٥,٦٣٣٨ ٣ بني اموعات االستخدامات

٩٠٥,٦٧٢ ٣٣٨٧٢١,٢١٥٨ ٣٧٤ داخل اموعات٠,٠٠٢ ٥,٢٥٨**

١٢٨٦,٥٦٥ ٣٨٥٩,٦٩٣٩ ٣ بني اموعات العوائق

١٨٨,٩٢٥ ٧٠٦٥٧,٧٦٣ ٣٧٤ داخل اموعات ٠,٠٠٠٢ ٦,٨١٠**

١٢٩٩,٨٤٨ ٣٨٩٩,٥٤٥٣ ٣ بني اموعات املساعدة العوامل

٧٠٨,٥٩٠ ٢٦٥٠١٢,٦٩٧٤ ٣٧٤ داخل اموعات ٠,١٤١ ١,٨٣٤

) ٠,٠١(دال إحصائيا عند مستوى *

فيمـا ) ٠,٠٥(غير دالة إحصائيا عند مـستوى ) ف(أن قيمة ) ٢١(يتضح من الجدول رقم . ات تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة األمنيـة يتعلق بالعوامل المساعدة على تفعيل استخدام

وهذا يشير إلى عدم وجود اختالفات ذات داللة إحصائية بين رؤية أفراد عينـة الدراسـة إزاء محور العوامل التي تساعد على تفعيل استخدامات تقويم األداء الوظيفي في مطار الملك خالـد

مما يعني تشابه رؤية الـضباط واألفـراد . الدولي بالرياض تعزى إلى متغير المؤهل العلمي العاملين باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي مهما اختلفت مؤهالتهم العلمية نحو أهميـة

. العوامل الكفيلة بتفعيل استخدامات تقويم األداء الوظيفي

بببببب

اء فأقـل إز ) ٠,٠١(دالة إحصائيا عند مـستوى ) ف(أن قيمة ) ٢١(ويكشف الجدول رقم

محوري المجاالت المختلفة الستخدامات تقويم األداء الوظيفي ، والمعوقات التي تحد من فعالية

وهذا يشير إلى وجود اختالفات جوهرية ذات داللة إحصائية بين رؤية أفراد . هذه االستخدامات

ولي إزاء عينة الدراسة من الضباط واألفراد العاملين في األجهزة األمنية بمطار الملك خالد الـد

محور االستخدامات المختلفة المترتبة على تقويم األداء الوظيفي ، ومحور المعوقات التي تحول

. دون فعالية تلك االستخدامات وتعزى إلى متغير المؤهل العلمي

يوضح نتائج اختبار شيفيه لتحديد اتجاه صالح الفروق الدالة إحـصائيا ) ٢٢(والجدول رقم

. مؤهل العلمي وتعزى إلى متغير ال

أن الفروق الدالة إحصائيا بين رؤية أفراد عينة الدراسة إزاء ) ٢٢(ويتضح من الجدول رقم

أهمية االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي وتعزى إلى متغير المؤهل العلمي تتركز بين

بين الحاصـلين علـى رؤية أفراد عينة الدراسة الحاصلين على التعليم الثانوي فأقل من ناحية و

.من ناحية أخرى لصالح المؤهل األعلى ) الماجستير والدكتوراه ( دراسات عليا

)٢٢(جدول رقم

نتائج اختبار شيفيه التجاه صالح الفروق الدالة إحصائيا لمتغير المؤهل العلمي

فئات املؤهل العلمي املتوسط فئات املؤهل العلمي احملور

٤ ٣ ٢ ١

١٢٤,٣١٧١ كفاءة متوسطة فأقل ١ ١٢٨,٩٣٩٧ تعليم ثانوي ٢ ١٣٥,٦٣٠٤ مؤهل جامعي ٣

املختلفة االستخدامات لتقومي األداء الوظيفي

* * ١٤٩,٤٠٠ دراسات عليا ٤

٥٢,١٥٥٢ كفاءة متوسطة فأقل ١ ٥٢,٦٠٩٨ انويتعليم ث ٢ * ٥٨,٤٥٦٥ مؤهل جامعي ٣

العوائق اليت حتد من االستخدام الفعال لتقومي

األداء الوظيفي * ٦٠,٣٣٣٣ دراسات عليا ٤

.اتجاه صالح الفروق *

جججججج

أيضا أن الفروق الدالة إحصائيا بين رؤية أفراد عينة الدراسة ) ٢٢(كما يكشف الجدول رقم

األمنية وتعزى إزاء أهمية المعوقات التي تحد من استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة

إلى المتغير العلمي نتركز بين رؤية أفراد عينة الدراسة الحاصلين على الكفاءة المتوسطة فأقل ،

. والحاصلين على دراسات عليا لصالح المؤهل األعلى

وهذا يشير إلى أن أفراد عينة الدراسة من العاملين باألجهزة األمنية بمطار الملـك خالـد

لديهم تقدير أفـضل ألهميـة : ين على درجة الماجستير أو الدكتوراه الدولي بالرياض الحاصل

االستخدامات المختلفة لتقويم الوظيفي ، وألهمية المعوقات التي تحد من فعالية تلك االستخدامات

. من نظرائهم الحاصلين على شهادة الكفاءة المتوسطة أو شهادة إتمام الدراسة الثانوية العامة

אא٤/٤ א א א א מ אא .א

نتائج تحليل التباين األحادي لداللة الفروق الدالة إحـصائيا إزاء ) ٢٣(يوضح الجدول رقم

هم في رمزية العاملين باألجهزة األمنية ألهمية أبعاد تقويم األداء الوظيفي باختالف سنوات خبرات

. العمل

)٢٣(جدول رقم

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العاملين باألجهزة األمنية ألهمية أبعاد تقويم

األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي باختالف الخبرة في العمل

مصدر التباين احملوردرجة احلرية

قيمة ف متوسط املربعات جمموع املربعاتة الدالل

اإلحصائية ١١٧٦,٣٥٢ ٣٢٥٩,٠٥٦٧ ٣ بني اموعات

االستخدامات ٩٣٢,٥٩٥ ٣٤٨٧٩٠,٥٦٧٤ ٣٧٤ داخل اموعات

٠,٢٨٧ ١,٢٦١

٥٨٧,٧٤٧ ١٧٦٣,٢٤٢١ ٣ بني اموعات العوائق

١٩٤,٣٦٨ ٧٢٦٩٣,٥٥٧٢ ٣٧٤ داخل اموعات ٠,٠٣ ٣,٠٢٤*

١٨٣٥,٩٦٩ ٥٥٠٧,٩٠٧٩ ٣ بني اموعات العوامل املساعدة

٧٠٦,٢٥٢ ٢٦٤١٣٨,٠٦١ ٣٧٤ داخل اموعات ٠,٠٥ ٢,٥٩٩*

) ٠,٠٥(دال إحصائيا عند مستوى *

دددددد

فأقـل ) ٠,٠٥(غير دالة إحصائيا عند مستوى ) ف(أن قيمة ) ٢٣(يتضح من الجدول رقم

يشير إلـى عـدم وهذا . إزاء االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية

وجود اختالفات ذات داللة إحصائية بين رؤية أفراد عينة الدراسة إزاء محـور االسـتخدامات

المختلفة المترتبة على تقويم األداء الوظيفي في مطار الملك خالد الدولي بالرياض تعزى إلـى

وات خبـرتهم مما يعني تشابه رؤية أفراد عينة الدراسة مهما اختلفت سن . متغير الخبرة بالعمل

.في العمل إزاء أهمية االستخدامات المختلفة لتقويم األداء الوظيفي

إزاء ) ٠,٠٥(دالة إحصائيا عنـد مـستوى ) ف(أن قيمة ) ٢٣(كما يتضح من الجدول رقم

محوري المعوقات التي تحد من استخدامات تقويم األداء الوظيفي ، والعوامل التي تساعد علـى

وهذا يشير إلى وجود اختالف جوهرية ذات داللة إحصائية بين رؤية . ت تفعيل تلك االستخداما

أفراد عينة الدراسة من ضباط وأفراد األجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالريـاض إزاء

. هذين المحورين تعزى إلى اختالف سنوات الخبرة في العمل

لح االتجاه لداللة الفـروق الدالـة يوضح نتائج اختبار شيفية لتحديد صا ) ٢٤(والجدول رقم

. إحصائيا وتعزى إلى متغير سنوات الخبرة

)٢٤(جدول رقم

نتائج اختبار شيفيه التجاه صالح الفروق الدالة إحصائيا لمتغير الخبرة في العمل

فئات اخلربة يف العمل املتوسط فئات اخلربة يف العمل احملور

٤ ٣ ٢ ١

٥٠,٥٨٧٠ سنوات ٥أقل من ١ ٥٥,٩٦٨٠ سنوات١٠ إىل أقل من ٥من ٢ ٥٦,٥٩٠٠ سنة١٥ سنوات إىل أقل من ١٠من ٤

العوائق اليت حتد من تخدام تقومي اس

األداء الوظيفي * ٥٧,٩٣١٤ سنة فأكثر١٥من ٣

.اتجاه صالح الفروق *

أفراد عينة الدراسة ألهميـة أن الفروق الدالة إحصائيا بين رؤية ) ٢٤(ويكشف جدول رقم

المعوقات التي تحد من استخدامات تقويم األداء الوظيفي نتركز بين أفراد عينة الدراسة الـذين

عاما وذلـك ١٥ سنوات في العمل ونظرائهم الذين لديهم خبرة تزيد عن ٥لديهم خبرة تقل عن

هههههه

لديهم خبرة في العمـل تزيـد وهذه يعني أن أفراد عينة الدراسة الذين . لصالح الخبرة األطول

خمسة عشر عاما يعطون تقدير أفضل ألهمية المعوقات التي تحد من فعالية استخدامات تقـويم

.األداء الوظيفي عن نظرائهم حديثي العهد بالعمل ممن تقل خبرتهم عن خمس سنوات

جه لصالحها ومن الجدير بالذكر أن اختبار شيفيه لم يستطع تحديد أي فئة من فئات الخبرة تت

الفروق الدالة إحصائيا إزاء محور العوامل الكفيلة بتفعيل اسـتخدامات األداء الـوظيفي وذلـك

. يسبب تقارب متوسطات استجابات أفراد عينة الدراسة إزاء هذا المحور

א٤/٥ א א א א מ א אאא א א .מ

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العـاملين بـاألجهزة ) ٢٥(يوضح الجدول رقم

األمنية ألهمية أبعاد تقويم األداء الوظيفي باختالف مصدر خبـرتهم فـي مجـال تقـويم األداء

. الوظيفي

)٢٥(جدول رقم

ن رؤية العاملين باألجهزة األمنية ألهمية أبعاد تقويم نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بي

األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي باختالف مصدر الخبرة في مجال تقويم األداء

الوظيفي

مصدر التباين احملوردرجة احلرية

قيمة ف متوسط املربعات جمموع املربعاتالداللة اإلحصائية

٨٥,٩٧٧ ٢٥٧,٩٣٠٢ ٣ بني اموعات االستخدامات

٩٤٧,٥١٤ ٣٥٤٣٧٠,١٦١٢ ٣٧٤ داخل اموعات٠,٩٦٥ ٠,٠٩١

٤٢,٩٦٢ ١٢٨,٨٨٦٠ ٣ بني اموعات العوائق

٢٠٠,٠٢٠ ٧٤٨٠٧,٥٥٤٨ ٣٧٤ داخل اموعات ٠,٨٨٦ ٠,٢١٥

٦٧٥,١٥٢ ٢٠٢٥,٤٥٤٨ ٣ بني اموعات العوامل املساعدة

٧١٨,١٣٧ ٢٦٨٥٨٣,٣٨٧٦ ٣٧٤ داخل اموعات ٠,٤٢١ ٠,٩٤٠

وووووو

فأقل إزاء ) ٠,٠٥(غير دالة إحصائيا عند مستوى ) ف(أن قيمة ) ٢٥(ويكشف الجدول رقم

جميع أبعاد تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية باختالف متغير مصدر الخبرة في تقويم األداء

ئية بين رؤية أؤلئك الذين وهذا يشير إلى عدم وجود فروق جوهرية ذات داللة إحصا . الوظيفي

لديهم خبرة في تقويم األداء الوظيفي وبين نظرائهم من أفراد عينة الدراسة الذين لـيس لـديهم

.خبرة تقويم األداء الوظيفي

وهذا يعني تشابه رؤية أفراد عينة الدراسة من األجهزة األمنية بمطار الملك خالد الـدولي

. سة تقويم األداء الوظيفي بالرياض مهما اختلفت خبرتهم في ممار

א٤/٦ א א א א מ א אמ א א .א

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية أفراد عينة الدراسـة ) ٢٦(يوضح الجدول رقم

ظيفي في مطار الملك خالد الدولي بـاختالف المـشاركة فـي نحو أهمية أبعاد تقويم األداء الو

.التدريب على التقويم

)٢٦(جدول رقم

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق بين رؤية العاملين باألجهزة األمنية ألهمية أبعاد تقويم

األداء الوظيفي بمطار الملك خالد الدولي باختالف المشاركة في التدريب على التقويم

مصدر التباين حملورادرجة احلرية

قيمة ف متوسط املربعات جمموع املربعاتالداللة اإلحصائية

١١٨٥,٢٥٢ ٣٥٥٥,٧٥٦٦ ٣ بني اموعات االستخدامات

٩٢٨,٥٧٨ ٣٤٧٢٨٨,٣٢١٦ ٣٧٤ داخل اموعات٠,٢٨٢ ١,٢٧٦

٧٢,٦٥٣ ٢١٧,٩٥٨٥ ٣ بني اموعات العوائق

١٩٨,٤٧١ ٧٤٢٢٨,١١٦٦ ٣٧٤ موعات داخل ا ٠,٧٧٨ ٠,٣٦٦

٢٨٦,١٩٤ ٨٥٨,٥٨٣١ ٣ بني اموعات العوامل املساعدة

٧١٥,٦٥٠ ٢٦٧٦٥٢,٩٥٠٤ ٣٧٤ داخل اموعات ٠,٧٥٣ ٠,٤٠٠

زززززز

فأقل أمام ) ٠,٠٥(غير دالة إحصائيا عند مستوى ) ف(أن قيمة ) ٢٦(ويكشف الجدول رقم

ألجهزة األمنية باختالف متغيـر المـشاركة فـي الـدورات جميع أبعاد تقويم األداء الوظيفي با

وهذا يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية الـضباط . التدريبية في التقويم

واألفراد باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي إزاء أهمية االستخدامات المختلفـة لتقـويم

حد من تلك االستخدامات والعوامل التي تساعد من تفعيل تلك األداء الوظيفي ، والمعوقات التي ت

االستخدامات في األجهزة األمنية تعزى إلى متغير المشاركة في الدورات التدريبية في مجـال

. التقويم

وهذا يعني تشابه رؤية أفراد عينة الدراسة باألجهزة األمنية مهما اختلفت مـشاركاتهم فـي

. بالتقويم إزاء أهمية أبعاد تقويم األداء الوظيفي الدورات التدريبية الخاصة

حححححح

א אא א

يتناول هذا الفصل أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة، وأبرز التوصيات التي اقترحتهـا

. خالد الدوليمن أجل تفعيل استخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية بمطار الملك

א א :מ فيما يتعلق بالمجاالت المختلفة الستخدام تقويم األداء فقد بينت الدراسـة أن مجـاالت – ١

بنـاء قاعـدة ( استخدام تقويم اإلداء الوظيفي في األجهزة األمنية تشمل على ستة عناصر وهي

إرشاد العاملين ونـصحهم ـ حـل معلومات ـ تحفيز العاملين ـ تطوير العاملين وتنميتهم ـ

وبتحليل نتائج هذه االسـتخدامات أتـضح أن أكثـر ) مشكالت العمل ـ اتخاذ قرارات إدارية

مجاالت استخدام تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنية في مطار فـي الملـك خالـد الـدولي

همية بمتوسـط بالرياض هو ما يتعلق بحل مشكالت العمل حيث جاء في الترتيب األول من األ

، وهذا يشير إلى أن الضباط واألفراد يوافقون على أن تقويم األداء الوظيفي يـستخدم ) ٣,٨٦(

وتتفق هذه النتائج مع ما توصلت إليه كل مـن دراسـة ايكـل وبنـدر . لحل مشكالت العمل

، والعقدة ) ١٩٩٥(والضلعان ) ١٩٨٩(، وشيبان ) ١٩٨٧(، ودراسة البرعي وحبيب ) ١٩٨٤(

من أن استخدامات تقويم األداء الوظيفي تتجه إلى توجيه وإرشاد المـوظفين ، وإلـى ) ١٩٩٦(

تحقيق أغراض التطوير والتدريب ، وإلى تحقيق أغراض الترقية أو نقل الموظفين أو فـصلهم

وإمكانية نقل الموظفين . من الخدمة ، وتخطيط القوى العاملة ، والرقابة على العنصر البشري

. ى وظيفة أخرى من وظيفة إل

من عدم استخدام ) ١٩٩٠(وتختلف هذه النتائج جزئيا مع ما توصلت إليه دراسة عبد القادر

نتائج تقويم األداء الوظيفي في مجال توجيه وإرشاد الموظفين ، وربما يعزى ذلك االختالف إلى

ر على الئحة طول الفترة الزمنية التي تفصل بين الدراستين وما جرى خاللها من تعديل وتطوي

.تقويم األداء الوظيفي أو ممارسات المقومين ، أو السلوك التنظيمي للرؤساء المباشرين

وتتفق نتائج هذه الدراسة في مجال المساهمة في تكوين قاعدة بيانات ومعلومات عـن أداء

أن مـن ٢٠٠٠الضباط واألفراد في الجهاز األمني مع النتائج التي توصلت إليه دراسة العتيبي

ويمكن تفسير ذلك فـي . تقويم األداء الوظيفي ال يستخدم في توفير المعلومات لصنع القرارات

طططططط

ضوء وجود تصور في هذه األجهزة من حيث االستخدام المناسب ألنظمة المعلومات ومعوقات

) . ١٩٩٤(خاصة بنظم المعلومات في هذه األجهزة التي أشارت إليها دراسة الحربي

بالمعوقات التي تحول دون االستفادة من استخدامات تقويم األداء الـوظيفي فيما يتعلق -٢

عدم موضـوعية (في األجهزة األمنية فقد بينت الدراسة أن مجاالت االستخدام لهذا العامل هي

وبتحليل نتـائج هـذا العامـل ) التقويم ـ سوء إدارة عملية التقويم ـ ضعف التعليم والتدريب

ات التي تحد من االستفادة من استخدامات تقـويم األداء الـوظيفي فـي أتضح أن أكثر المعوق

حيث جاء في الترتيـب . األجهزة األمنية تتمثل في عدم موضوعية عملية تقويم األداء الوظيفي

، )٣,٧٢(، وجاء في الترتيب الثاني سوء إدارة عملية التقويم بمتوسـط )٣,٧٩(األول بمتوسط

وتتفق هذه النتائج مـع مـا ) . ٣,٧١( التعليم والتدريب بمتوسط وجاء في الترتيب الثالث قلة

من أن أهم الصعاب التي تواجه االستفادة من نتائج التقويم ) ١٩٨٧(توصلت إليه دراسة سالمة

تتمثل في البعد عن الموضوعية والتأثر بالعالقات الشخصية، وما توصلت إليه دراسة الحمـود

ضوعية تقويمية متكاملة، ومع ما توصلت إليه دراسـة من صعوبة الحصول على مو ) ١٩٩٤(

من ضرورة رفع مستوى الموضوعية للوصول إلى نتائج أكثـر دقـة عنـد ) ١٩٩٢(الصوان

من اعتماد التقـويم علـى ) ١٩٩٠(وما توصلت إليه دراسة عسكر . استخدامات نتائج التقويم

) ١٩٩٣(راسة وزارة الـصحة وما توصلت إليه د . اإلدراك والحكم الشخصي للرئيس المباشر

. من تأثر التقويم بالعوامل الشخصية

وتتفق النتائج التي توصلت إليها الدراسة الحالية مع ما توصلت إليه دراسة كل من عـسكر

من عدم وجـود ) . ١٩٩٦(، والعقدة ) ١٩٩٥(والضلعان ) ١٩٩٣(، ووزارة الصحة ) ١٩٩٠(

. أو صعوبة تحديد معايير األداء الفعال . الوظيفي معدالت لألداء يتم في ضوئها تقويم األداء

وتتفق أيضا النتائج التي توصلت إليها الدراسة الحالية مع ما توصلت إليه دراسة المطيري

من االفتقار إلى الوعي الكاف بموضوع تقويم األداء الوظيفي ، ودراسة آل يعـن اهللا ) ١٩٩٦(

تي توصلت إلى ضرورة تنفيذ برامج تدريبيـة ال) ١٩٩٤(من ضرورة تدريب الحمود ) ١٩٩٨(

. للمشرفين تركز على عملية التقويم وليس على تعبئة نماذج التقويم فقط

من ضـرورة ربـط ) ١٩٩٠(وتتفق نتائج هذه الدراسة مع ما توصلت إليه دراسة عسكر

م األداء من ضرورة ربط نتائج تقوي ) ١٩٨٦(نتائج األداء بالحوافز ، وما توصل إليه أبو شيخه

يييييي

من توفير مزيد من ) ١٩٩٨(بالحوافز اإليجابية أو السلبية ، وما كشفت عنه دراسة آل يعن اهللا

. الحوافز

فيما يتعلق بالعوامل التي تساعد على زيادة فعالية استخدامات تقـويم األداء الـوظيفي -٣

موضوعية التقويم ( هي باألجهزة األمنية فقد بينت الدراسة أن مجاالت االستخدامات لهذا العامل

وبتحليل نتائج هـذا العامـل ) ـ اإلدارة الجيدة لعملية التقويم ـ علنية التقويم ـ عدالة التقويم

أتضح أن أهم العوامل التي تساعد في تفعيل استخدام تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنيـة

، وجـاء فـي ) ٣,٨٧( حسابي تتمثل في علنية التقويم ، حيث جاء في الترتيب األول بمتوسط

، وجـاء فـي الترتيـب الثالـث ) ٣,٨٤(الترتيب الثاني اإلدارة الجيدة لعملية التقويم بمتوسط

). ٣,٨٠(، وجاء في الترتيب الرابع عدالة التقويم بمتوسط ) ٣,٨٢(موضوعية التقويم بمتوسط

بعـة محـددات من أن هناك أر ) ١٩٨٨(وهذا يتفق مع ما توصلت إليه كل من دراسة عساف

لفاعلية عملية التقويم تتمثل في علنية التقويم ، واستمرارية التقويم ، وتعدد المشاركين في التقويم

وما توصـلت إليـه . ، وتعدد المصادر التي يستقي منها المقوم معلوماته إلجراء عملية التقويم

لألداء تجعل من من ضرورة توفير معايير ومعدالت واضحة ودقيقة ) ١٩٨٦(دراسة أبو شيخة

وما كشفت عنـه . تقويم األداء عملية موضوعية، وإعطاء الموظف حق التظلم من نتائج التقويم

وما توصلت إليه دراسة . من استخدام نماذج متعددة في عملية التقويم ) ١٩٩٨(دراسة يعن اهللا

ء الوظيفي تتمثـل من أن أهم العوامل المؤثرة في تفعيل استخدامات تقويم األدا ) ٢٠٠٠(العتيبي

.في إدارة عملية التقويم وعلنية التقويم ، وموضوعية التقويم

فيما يتعلق باختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة األمنيـة -٤

:فقد توصلت الدراسة إلى . باختالف خصائصهم الشخصية

يفي فـي األجهـزة األمنيـة بـاختالف اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظ -أ

.المستوى الوظيفي

اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة األمنيـة بـاختالف –ب

.العمر

اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة األمنيـة بـاختالف –ج

.المؤهل العلمي

كككككك

ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية باختالف الخبرة اختالف رؤية العاملين –د

.في مجال العمل

اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي في األجهـزة األمنيـة بـاختالف -هـ

.مصدر الخبرة في مجال تقويم األداء الوظيفي

ي األجهـزة األمنيـة بـاختالف اختالف رؤية العاملين ألبعاد تقويم األداء الوظيفي ف –و

.المشاركة في التدريب على التقويم

) ١٩٩٤(وتتفق النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة مع ما توصلت إليه دراسة الحربـي

من عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المقيمين تعزى إلـى العمـر ، بينمـا

وتتفق أيـضا مـع مـا . م تعزى إلى سنوات الخبرة ظهرت فروق دالة إحصائيا بين استجاباته

من تأثير المؤهل العلمي على اسـتخدامات تقـويم األداء ) ٢٠٠٠(توصلت إليه دراسة العتيبي

الوظيفي ، وتتفق مع ما توصلت إليه دراسة الضلعان من أن االلتحاق بالدورات التدريبية لـيس

ختلف هذه النتائج مع ما توصلت إليـه دراسـة وت. لها تأثير على عملية تقويم األداء الوظيفي

من أن طول الخبرة ليس له تأثير على قيام الرؤسـاء بعمليـة تقـويم األداء ) ١٩٩٥(الضلعان

. الوظيفي

א :אفي ضوء النتائج التي أسفرت عنها الدراسة يقترح الباحث التوصيات التالية التي يؤمـل أن

.تخدامات تقويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية تسهم في زيادة فعالية اس

دعوة األجهزة األمنية إلى استخدام نتائج تقويم األداء الوظيفي في بناء قاعدة معلومات -١

عن أداء العاملين الوظيفي يمكن الرجوع إليها عند اتخاذ القرارات المتعلقـة بالـضباط

.واألفراد واإلدارات األمنية

ؤون الضباط على بناء معدالت قياسية لألداء الوظيفي للضباط في األجهزة حث إدارة ش -٢

األمنية تتم في ضوء توصيف الوظائف وتحديد المهام ، وفي ضوء مقابالت التقويم بين

الرؤساء والمرؤوسين ، وفي ضوء تعدد عناصر نماذج التقـويم بـاختالف الوظـائف

.المختلفة

لللللل

مة في الرياض وفروعه في جده والـدمام ، وأكاديميـة دعوة كل من معهد اإلدارة العا -٣

نايف العربية للعلوم األمنية إلى عقد دورات تدريبية وحلقات ونـدوات علميـة لرفـع

مستوى وعي اإلدارات العليا باألجهزة األمنية بأهميـة نظـام تقـويم األداء الـوظيفي

. واالستخدامات المترتبة على نتائجه

األمنية إلى تكثيف الـدورات التدريبيـة للمـستويات اإلشـرافية دعوة معاهد التدريب -٤

والتنفيذية المسؤولة عن تقويم األداء الوظيفي باألجهزة األمنيـة لتزويـدهم باألسـاليب

المستحدثة في التقويم ، وبتوظيف نتائج تقويم األداء الوظيفي فـي مجـاالت التطـوير

.المناسبة للعاملين

إلى االستفادة من استخدامات نتائج تقويم األداء الوظيفي في تقليل دعوة األجهزة األمنية -٥

معدالت التسرب الوظيفي ، وتذليل الصعوبات اإلدارية ، وتبسيط اإلجراءات ، وتحديد

االحتياجات التدريبية الفعلية الالزمة للنمو المهني للعاملين ، وتوزيع العـاملين علـى

.ومهاراتهم القيادية واإلشرافية الوظائف المختلفة في ضوء مؤهالتهم ،

حث اإلدارات العليا باألجهزة األمنية على دعم عملية تقويم األداء الوظيفي ، وتـوفير -٦

.كل ما يلزم لها لتتسم بالموضوعية والعدالة

ـ توجيه عناية القيادة العليا إلى تفعيل التنسيق بين الرؤساء المباشرين المسؤولين عـن ٧

.لوظيفي وقياداتهم اإلدارية تقويم األداء ا

ـ دعوة إدارة شؤون الضباط باألجهزة األمنية بالتعاون مع إدارة العالقات العامة وإدارة ٨

التدريب إلى إصدار كتيبات توعية توضح نمـاذج تقـويم األداء الـوظيفي للعـاملين

.باألجهزة األمنية وعناصرها ومبادئ التقويم العادل والموضوعي

جهزة األمنية إلى تكثيف العناية بعلنية تقويم األداء الوظيفي وذلك من خـالل ـ دعوة األ ٩

االهتمام بالتغذية العكسية عن األداء الوظيفي للعاملين ، وإطالع الضباط واألفراد على

نتائج تقويم أدائهم ليعرفوا نقاط القوة وجوانب القصور في أدائهـم ، ومناقـشتهم فيهـا

.لتحسين األداء الوظيفي للوصول إلى أفضل السبل

مممممم

ـ حث األجهزة األمنية على إشراك المرؤوسين في عملية تقويم أدائهم الوظيفي ، وذلك ١٠

من خالل تشجيع التقويم الذاتي ، وتوفير نماذجه ، واالسـتفادة مـن العناصـر التـي

. تتضمنها تلك العناصر في تقرير األداء الوظيفي لألداء

إلى إعادة النظر في نماذج تقـويم األداء الـوظيفي إلدخـال ـ دعوة األجهزة األمنية ١١

التعديالت الالزمة لتواكب التغيرات التنظيمية الالزمة لتحسين إدارة عملية تقويم األداء

.الوظيفي ، وتجسيد فكرة أن التقويم وظيفة حيوية من وظائف القيادة األمنية

لي بالريـاض علـى تحديـد واجبـات ـ حث القيادة األمنية في مطار الملك خالد الدو ١٢

ومسؤوليات كل موظف بوضوح حتى يتمكن الرئيس المباشر من تقويم األداء الوظيفي

. في ضوء تلك المهام

ـ تحفيز الرؤساء المباشرين على القيام باألداء الوظيفي للعـاملين بكـل أمانـة ، وأن ١٣

سطية والمجامالت الشخصية يطبقوا مبادئ العدالة والموضوعية ، ويتجنبوا التمسك بالو

.ومكافأة الملتزمين منهم بضوابط ومعايير التقويم

ـ دعوة الباحثين إلى إجراء المزيد من الدراسات العلمية في مجال تقويم األداء الوظيفي ١٤

تتناول أبعادا جديدة من أبعاده ، وتستخدم أدوات مختلفة في جمع المادة العلمية من أفراد

أمنية متعددة ، ويمكن أن تتجه بعض الدراسـات إلـى المجـاالت وضباط في أجهزة

:التالية

دراسة العوامل المؤدية إلى تفعيل الدور التطويري لتقويم األداء الوظيفي في األجهـزة –أ

.األمنية والمنظمات اإلدارية

.ة دراسة العوامل المؤثرة على فعالية الرؤساء المباشرين في تقويم العملية اإلداري–ب

دراسة تقويمية ألثر تطبيق التقويم الذاتي على تحسين األداء الوظيفي فـي األجهـزة –ج

.األمنية بالمطارات

نننننن

א: א :א . مطوية : ، الرياض احصائية عدد العاملين) . ٢٠٠١( إدارة أمن المطار -١

تقويم األداء الوظيفي ) . ١٩٩٥(مدنية إدارة البحوث والتخطيط بالديوان العام للخدمة ال -٢

، ورقة عمل مقدمة لندوة األداء الوظيفي للعاملين فـي األجهـزة في الخدمة المدنية

شـعبان ٧الحكومية بالمملكة العربية السعودية ، معهـد اإلدارة العامـة بالريـاض

. هـ ١٤١٥

الوظيفي فـي وزارة تقويم األداء ) . ١٩٩٥( إدارة التنظيم واألساليب بوزارة الصحة -٣

، ورقة عمل مقدمة لندوة تقويم األداء الوظيفي للعاملين في األجهزة الحكومية الصحة

. معهد اإلدارة العامة : بالمملكة العربية السعودية ، الرياض

تقييم أداء العاملين باألجهزة الحكومية في الـدول ) . ١٩٨٦( أبو شيخة ، نادر أحمد -٤

. المنظمة العربية للعلوم اإلدارية : ، القاهرة العربية

.مجمع اللغة العربية: ، القاهرة المعجم الوسيط) . ١٩٦٠( أنيس ، إبراهيم وآخرون -٥

فعالية تقويم نظام األداء الوظيفي لضباط ) . ١٩٩٨( آل يعن اهللا ، محمد عبد اهللا علي -٦

ضباط حرس الحدود دراسة تطبيقية على : حرس الحدود بالمملكة العربية السعودية

، رسالة ماجستير غير منشورة ، أكاديميـة نـايف بالمنطقة الشرقية ومنطقة نجران

.العربية للعلوم األمنية بالرياض

تقييم نظام أداء العاملين بـاألجهزة ) . ١٩٩٤( البابطين ، سلطان عبد الرحمن محمد -٧

رسالة ماجـستير غيـر ، دراسة تحليلية مطبقة على إمارة منطقة الرياض : األمنية

.منشورة ، المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب بالرياض

.٧ ، العدد مجلة الشؤون اإلدارية، " تقييم أداء الموظفين ) . " ١٩٨٧( الباز ، أحمد -٨

اتجاهات الرؤساء التنفيذيين نحـو تقـويم ) . " ١٩٩١( بحيري ، سعد صادق وآخرون -٩

، معهـد اإلدارة العامة ، : از الحكومي بالمملكة العربية السعودية أداء العاملين بالجه

) . ٧٠(اإلدارة العامة بالرياض ، المجلد

سسسسسس

دار : ، بيـروت معجم مصطلحات العلوم اإلداريـة ) . ١٩٨٩( بدوي ، أحمد زكي -١٠

.الكتاب اللبناني

قـوى معجم مـصطلحات ال ) . ١٩٨٤( بدوي ، أحمد زكي ، ومحمد كمال مصطفى -١١

. مؤسسة شباب الجامعة : ، اإلسكندرية العاملة

تقويم أداء الموظفين في بعـض ) . " ١٩٨٧( البرعي ، محمد عبد اهللا وفيصل حبيب -١٢

، جامعة الكويت، المجلة العربية لألدارة ، " المنشآت السعودية بين النظرية والتطبيق

) . ١(، العدد ) ١١(السنة

، ترجمة أحمد خيري كاظم ، وجـابر أساسيات المناهج . )١٩٨٢( تايلور ، رالف -١٣

. دار النهضة العربية : عبد الحميد جابر ، القاهرة

مالمح الشخصية القياديـة اإلداريـة فـي المنظمـة ) . " ١٩٨٦( توفيق ، صبري -١٤

، اتحاد جمعيات التنمية اإلدارية بالقاهرة، المجلد مجلة اإلدارة ، " الحكومية المصرية

) . ٢(، العدد ) ١٨(

جامعـة : ، القـاهرة إدارة األفراد والسلوك التنظيمي ) . ١٩٨٨( جاب اهللا ، رفعت -١٥

.األزهر

واقـع تقـويم األداء الـوظيفي لمـوظفي ) . ١٩٩٤( الحربي ، حياة محمد بن سعد -١٦

، رسالة ماجستير غيـر وموظفات اإلدارات المختلفة بجامعة أم القرى بمكة المكرمة

. ورة ، كلية التربية ، جامعة أم القرى بمكة المكرمة منش

أبرز أهداف العملية التقويمية ألداء المعلم وعالقتها ) . " ١٩٩١( حسن ، جهينة علي -١٧

، وزارة التربية والتعليم بدولـة األمـارات مجلة التربية ، " بتطوير قدراته االبتكارية

) .٩٠(، العدد ) ١٢(العربية المتحدة ، السنة

الطـرق ، المعوقـات ، " تقويم األداء الـوظيفي ) . " ١٩٩٤( الحمود ، أحمد حماد -١٨

).٢(، العدد ) ٣٤( ، معهد اإلدارة العامة بالرياض ، المجلد اإلدارة العامة، " البدائل

، إدارة الموارد البشرية في األجهزة الحكوميـة ) . ١٩٨٧( حمزاوي ، محمد سيد -١٩

. معة دار الجا: الرياض

عععععع

، مجلة اإلدارة ، " قياس العمل ومعدالت األداء ) . " ١٩٨٤( خميس ، مصطفى كمال -٢٠

) . ٤(، العدد ) ١٦(اتحاد جمعيات التنمية اإلدارية بالقاهرة ، المجلد

مدى فاعلية نموذج تقـويم األداء الـوظيفي ) . ١٩٩٧( الدخيل ، نوره محمد صالح -٢١

، رسالة ماجستير غير منـشورة ، ية بمدينة الرياض للمعلمات بمدارس البنات الثانو

.كلية التربية ، جامعة الملك سعود بالرياض

مهارة أساسية من : تنكولوجيا األداء البشري ) . ١٩٩٨( درة ، عبد الباري إبراهيم -٢٢

، ورقة عمل مقدمـة إلـى الحلقـة مهارات القيادات في المؤسسات الشرطية العربية

اإلدارية للقيادات العليا بالطائف ، أكاديمية نـايف العربيـة للعلـوم العلمية للمهارات

.األمنية

: ، الريـاض الئحة تقويم األداء الـوظيفي ) . ١٩٩٤( الديوان العام للخدمة المدنية -٢٣

.مطبوعات الديوان العام للخدمة المدنية

، ترجمة محمد ةالتقويم في التربية الحديث ) . م١٩٨٨(واين وآخرون . ايتسون ، ج -٢٤

. عاشور ، وآخرون ، القاهرة ، مكتبة االنجلو المصرية

تقـويم األداء الـوظيفي بـدول مجلـس التعـاون ) . ١٩٩١( رسالن ، أنور أحمد -٢٥

: ، القـاهرة دراسة تحليلية مقارنة لنظام تقارير أداء الموظفين العموميين : الخليجي

. دار النهضة العربية للطبع والنشر والتوزيع

دار النهضة : ، القاهرة إعادة التفكيـر : االصالح اإلداري ) . ١٩٩٤( رشيد ، أحمد -٢٦

. العربية

. مكتبة دار الحياة : ، بيروت معجم متن اللغة) . ١٩٦٠( رضا ، محمد -٢٧

. المطبعة الكمالية : ، القاهرة إدارة األفراد) . ١٩٨٩( رفاعي ، رفاعي محمد -٢٨

تحليل العالقة بين أساليب مراقبـة األداء الـوظيفي ) . " ١٩٩٤(دل محمد زايد ، عا -٢٩

، جامعـة المجلة العربيـة للعلـوم اإلداريـة ، " وإحساس العاملين بالعدالة التنظيمية

) . األول(، العدد ) ٢(الكويت، المجلد

فففففف

، " تقييم األداء في قطـاع األعمـال العـام ) . "١٩٩٢( الزنقراني ، الشحات محمد -٣٠

) . ٢( ، كلية التجارة جامعة عين شمس ، العدد المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة

دار : ، عمـان إدارة األفراد والعالقات اإلنـسانية ) . ١٩٩٣( زويلف ، مهدي حسن -٣١

. مجدالوي للنشر والتوزيع

. الجامعة المفتوحة : ، طرابلس إدارة األفراد) . ١٩٩٤( سعيد ، صالح عوده -٣٢

فعالية تقويم األداء الـوظيفي وتطبيقاتـه بـاألجهزة ) ." ١٩٨٧( سالمة ، سهيل فهد -٣٣

، معهـد اإلدارة العامـة اإلدارة العامـة ، " الحكومية في المملكة العربية الـسعودية

). ٥٥(بالرياض ، العدد

، "لوك من اإلدارة باألهداف إلى إدارة األداء والـس ) ." ١٩٩٠( السلطان ، فهد صالح -٣٤

) . ٢(، العدد ) ١٤( ، المجلد المجلة العربية لإلدارة

.الدار الجامعية: ، الرياض إدارة الموارد البشرية) . ١٩٩٣( سلطان ، محمد سعيد -٣٥

.دار غريب: ، القاهرة إدارة األفراد والكفاية االنتاجية) . ١٩٨٥( السلمى ، علي -٣٦

، الـسلوك التنظيمـي واألداء ) . ١٩٩١(الس وا. ج .ومارك . سيزالجي ، أندرو د -٣٧

معهـد : ترجمة جعفر أبو القاسم أحمد ، مراجعة علي محمد عبد الوهاب ، الريـاض

. اإلدارة العامة

، مدخل بناء المهارات البحثية : طرق البحث في اإلدارة ) . ١٩٩٨( سيكاران ، أوما -٣٨

عمـادة النـشر : ، الريـاض ترجمة إسماعيل علي بسيوني وعبد اهللا سليمان العزاز

. العلمي جامعة الملك سعود

دار الـشرق للنـشر : ، عمـان إدارة األفراد ) . ١٩٩٠( شاويش ، مصطفى نجيب -٣٩

. والتوزيع

دراسة لبرامج التدريب : التدريب اإلداري للتنمية ) . ١٩٩٣( الشقاوي ، عبد الرحمن -٤٠

. مطابع سمحة : ياض ، الراإلعدادي في المملكة العربية السعودية

صصصصصص

تجربة سلطنة عمان فـي تقيـيم األداء ) . " ١٩٨٩( شيبان ، أمة اللطيف بنت شرف -٤١

، معهد اإلدارة العامة بـسلطنة عمـان، اإلداري، " دراسة ميدانية : بالجهاز الحكومي

) . ٣٦(، العدد ) ١١(السنة

دار زهـران : عمـان ، مبادئ الرقابة اإلدارية ) . ١٩٩٥( الصباح ، عبد الرحمن -٤٢

. للنشر والتوزيع

، معهـد اإلدارة العامة ، " تقويم األداء الوظيفي ) . " ١٩٩٢( الصواف ، محمد ماهر -٤٣

) . ٧٦(اإلدارة العامة بالرياض ، العدد

: ، بيـروت قواعد أساسية في البحث العلمـي ) . ١٩٩٤( صيني ، سعيد إسماعيل -٤٤

. مؤسسة الرسالة

آراء واتجاهات الرؤساء والمرؤوسين في نظام تقـويم ) . ١٩٩٥(، علي الضلعان -٤٥

.معهد اإلدارة العامة : ، الرياض األداء الوظيفي في المملكة العربية السعودية

اإلدارة العامـة فـي المملكـة العربيـة ) . ١٩٨٦( الطويل ، محمد عبد الـرحمن -٤٦

المعهد : ين للعلوم اإلدارية ، عمان ، دراسة مقدمة إلى المؤتمر الدولي العشر السعودية

. الدولي للعلوم اإلدارية

مقارنة الموظفين للتغير فـي األجهـزة ) ." ١٩٩٧( العامري ، أحمد وناصر الفوزان -٤٧

، معهد اإلدارة العامة ، " أسبابها وسبل عالجها : الحكومية بالمملكة العربية السعودية

) . ٣(، العدد ) ٣٧(المجلد : اإلدارة العامة بالرياض

تقرير كفاية العاملين بالخدمة المدنية في علم اإلدارة ) . ١٩٨٣( عبد البر ، فاروق – ٤٨

. عالم الكتب : ، القاهرة العامة والقانون اإلداري

، مداخل جديدة لعـالم جديـد : األداء تقييم ) . ١٩٩٩( عبد المحسن ، توفيق محمد -٤٩

. دار النهضة العربية : القاهرة

مكتبة : ، القاهرة إدارة األفراد والعالقات الصناعية ) . ١٩٧١( عبيد ، عاطف محمد -٥٠

. االنجلو المصرية

قققققق

االتجاهات المعاصـرة فـي ) . ١٩٨٣( العبيدي ، غانم سعيد وحنان عيسى الجبوري -٥١

. دار النهضة العربية : ، القاهرة التدريب أثناء الخدمة

مجاالت االستفادة مـن تقـويم األداء ) . ٢٠٠٠(جر السليس العتيبي ، منصور بن ن -٥٢

، رسالة ماجستير غيـر دراسة ميدانية استطالعية : الوظيفي في األجهزة الحكومية

. منشورة ، كلية العلوم اإلدارية ، جامعة الملك سعود

: ، الرياض المدخل إلى البحث في العلوم السلوكية ) . ١٩٩٥( العساف ، صالح حمد -٥٣

. لعبيكان للطباعة والنشر ا

االتجاهات الحديثة لتقويم أداء العاملين في ) : " ١٩٨٨( عساف ، عبد المعطي محمد -٥٤

، العدد ) ١٦( ، جامعة الكويت ، المجلد مجلة العلوم االجتماعية ، " اإلدارة الحكومية

) .األول(

المـشكالت ، :أداء األفـراد فـي المنظمـات ) . " ١٩٩٠( عسكر ، سمير أحمـد – ٥٥

، المنظمة العربية للتنمية المجلة العربية لإلدارة ، " واستراتيجيات المواجهة المقترحة

) . األول(، العدد ) ١٤(اإلدارية ، المجلد

دراسة تحليلية لنظام تقويم األداء : تقويم األداء ) . " ١٩٩٦( العقدة ، أحمد عبد المجيد -٥٦

، معهد اإلدارة العامة بسلطنة عمـان، اإلداري، " في الجهاز الحكومي بسلطنة عمان

) . ٦٧(، العدد ) ١٨(السنة

.جامعة حلب : ، حلب إدارة القوى العاملة) . ١٩٩٣( عقيلي ، عمر وصفي -٥٧

دار زهـران : ، جـدة إدارة الموارد البشرية ) . ١٩٩٣( عالقي ، مدني عبد القادر -٥٨

. للنشر والتوزيع

دار : ، جـده مناهجـه وتقنياتـه : البحث العلمـي ) . ١٩٨٣(ان عمر ، محمد زي -٥٩

. الشروق للنشر والتوزيع والطباعة

دراسة : تقييم أداء الشركات العامة الصناعية في األردن ) . " ١٩٩٠( العواملة ، نائل -٦٠

).األول(، العدد) ١٧( ، الجامعة االردنية ، بعمان ، المجلد مجلة دراسات، " ميدانية

رررررر

تقويم أداء أعضاء هيئة التـدريس كمـا يراهـا ) . ١٩٩٥( الغامدي ، حمدان أحمد -٦١

مركـز : ، الريـاض الملتحقون بكلية المعلمين بالرياض في ضوء بعض المتغيرات

. البحوث التربوية ، جامعة الملك سعود

تصور مطـور لنمـوذج تقيـيم أداء ) . ١٩٩٩( الغامدي ، محمد بن هندي بن مقعد -٦٢

دراسة تحليليـة لمحتـوى النمـوذج : لم الوظيفي في المملكة العربية السعودية المع

، رسالة ماجستير غير منشورة ، كلية التربيـة ، جامعـة الملـك وتطبيقاته الميدانية

.سعود

، اتحـاد مجلـة اإلدارة ، " إدارة المـوارد البـشرية ) . " ١٩٨٤( فهمي ، منصور -٦٣

) .٢(، العدد ) ١٧(هرة ، المجلد جمعيات التنمية اإلدارية بالقا

: ، الرياض الخدمة المدنية في المملكة العربية السعودية ) . ١٩٨٢( القباني ، بكر -٦٤

. معهد اإلدارة العامة

األسـاليب : قياس أداء العمـل ) . ١٩٨٧(فار . ، وجميس ل . الندى ، فرانك ج – ٦٥

.معهد اإلدارة العامة : ض ترجمة ربحي الحسن ، الرياالنظرية والتطبيقات ،

.جامعة عين شمس : ، القاهرة إدارة الموارد البشرية) . ١٩٩٦( ماهر ، أحمد -٦٦

، ترجمة مصطفى يزدن، " تقييم أداء العاملين ) . " ١٩٩٤( ماير ، هربرت وآخرون -٦٧

) . ١١(، العدد ) ٢٠( ، معهد اإلدارة بمسقط ، المجلد اإلداري

: ، الريـاض الئحة تقـويم األداء الـوظيفي ) . هـ١٤٠٥(دنية مجلس الخدمة الم -٦٨

. الديوان العامة للخدمة المدنية

مكتبـة عـين : ، القـاهرة المدير في عالم متغير ) . ١٩٩٦( مصطفى ، أحمد سيد – ٦٩

.شمس

دور الرؤساء اإلداريين في فعاليـة تنفيـذ ) . ١٩٩٦( المطيري ، هيفاء محمد هالل -٧٠

، رسـالة ماجـستير غيـر داء الوظيفي في الخدمة المدنية السعودية نظام تقويم األ

. منشورة، كلية العلوم اإلدارية ، جامعة الملك سعود بالرياض

شششششش

تقويم كفاءة الموظف بين ) . ١٩٩٦( المطيري ، رجا حجيالن وأحمد عبد اهللا العلي -٧١

.كتاب للنشر مركز ال: ، القاهرة دراسة نظرية وميدانية: النظرية والتطبيق

دور القيادات التنفيذية العليا في التقويم والتغلـب ) . " ١٩٩٣( المطيري ، ثامر ملوح -٧٢

، معهد اإلدارة العامة بالريـاض ، اإلدارة العامة ، " على معوقات األداء لدى التابعين

) . ٨٠(العدد

معهـد اإلدارة : ، الريـاض الرقابة وتقويم اإلداء ) . ١٩٨٥( المفتي ، كمال جعفر – ٧٣

. العامة

.ذات السالسل: ، الكويت إدارة الموارد البشرية) . ١٩٨٩( هاشم ، زكي محمود -٧٤

دار : ، عمـان تخطيط المنهج وتطـويره ) . ١٩٨٩( هندي ، صالح ذياب وآخرون -٧٥

. الفكر للنشر والتوزيع

" . ذاتيـة والموضـوعية تقويم األداء بين ال ) . " ١٩٨٦( هوانة ، وليد عبد اللطيف – ٧٦

). ٤٩(، العدد ) ٢٥( ، معهد اإلدارة العامة بالرياض ، السنة اإلدارة العامة

أسـس بنـاء المنـاهج ) . ١٩٨٧( الوكيل ، حلمي أحمد ومحمـد أمـين المفتـي – ٧٧

. مكتبة االنجلو المصرية : ، القاهرة وتنظيماتها

حساس بفعالية وموضوعية نظـام العالقة بين اال ) . " ١٩٩٩( يوسف ، عبد الرحمن -٧٨

المجلـة ، " دراسة ميدانيـة : تقويم األداء والوالء التنظيمي والرضا واألداء الوظيفي

) . ٢(، العدد ) ٦( ، جامعة الكويت ، المجلد العربية للعلوم اإلدارية

تتتتتت

א: א :א1- Abdul Kader, M.F. (1990). An Analysis of the Employees Performance

Appraisal system in the Saudi Arabian Civil Service, Ph.D Dissertation, The

University of Mississippi.

2- Babbie, E. (1995). The practice of Social Research, Belmont, CA: wodsworth publishing Company.

3- Brumback, G. and T. McFee (1982). “From MBO to MBR”, Public Administration Review, Vol. (42).

4- Eichel, E. & H. Bender (1984). Performance Appraisal: A study of Current Techniques, New York: AMA Research and Information Service.

5- French, W.L. (1986). Human Resource Management, Boston Publishing Co.

6- Glueck, W.F. (1988). Personnel: A Diagnostic Approach, Dallas, Texas: Reston Publishing Company, Inc.

7- Hunderson, R. (1980). Performance Appraisal: Theory to practice, Reston Vir: Reston publishing Co.

8- Ilgen, D. R. et. Al. (1993). “Performance Appraisal Process Research in the 1980’s what has it contributed to Appraisal in use?”, Organizational Behavior

and Human Decision Process, vol. (54).

9- King, P. (1984). Performance Planning and Appraisal, New York: McGraw Hill. Com.

10- Kinner, P.R. & C.D. Gray (1999) spss for windows made simple, New Jersey, Hove: psycholog press.

11- Larson, J.S and C. Callahan (1990). “Performance Monitoring: How it Affects work productivity”, Journal of Applied Psychology, vol. (75), No (5).

12- Lathm, G.P. (1981). Increasing Productivity through performance Appraisal, Addison, Mass: Wesley publishing Company Inc.

13- Lawler, I. et. Al. (1989). Designing Performance Appraisal systems, San Francisco CA.: Jossey-Bass Inc Publishers.

14- Levine, M.J (1982). Public Personnel Management: Structure, process and practice, Sun Lakes, AZ: Thomas Hourton and Daughters.

15- Miller, D.B. (1979). Working with people: Human Resource Management in Action, Boston, MA: CBI publishing company Inc.

16- Morrisey. G.L. (1983). Performance Appraisal in the public sector: Key to Effective Supervision, Addison, Mass: Wesley publishing Company Inc.

17- Steis, A. (1982). Management Control in Government, Lexington, Mass: D.C. Health & Co.

ثثثثثث

خخخخخخ

מ א الوظيفة االسم

التدريب كليةوكيل الماحيإبراهيم عبد اهللا . د

أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

عميد مركز الدراسات والبحوث ذياب موسى البداينه . د

)سابقا ( أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

كلية العلوم اإلدارية جامعة الملك سعود حزام بن ماطر المطيري . د

عميد كلية الدراسات العليا سعد الدين عشماوي . د.أ

) سابقا ( أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

ية قسم العلوم االجتماع طه النور . د

أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

معهد الدراسات الدبلوماسية عادل سراد مطر . د

وزارة الخارجية بالمملكة العربية السعودية

رئيس قسم العلوم الشرطية هعباس أبو شام/ فريق دكتور

رئاسة الحرس الوطني المملكة العربية السعودية عبد اهللا بن علي المنيف . د

قسم العلوم الشرطية فاروق عبد الحميد / اللواء الدكتور

أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

قسم اإلدارة العامة مازن فارس رشيد . د

جامعة الملك سعود –كلية العلوم اإلدارية

استاذ اإلدارة العامة محمد فتحي محمود . د .أ

أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

معهد الدراسات الدبلوماسية أسعد عالم . د

وزارة الخارجية بالمملكة العربية السعودية

استاذ البحث العلمي مصطفى محمد متولي . د.أ

)سابقا( أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

معهد اإلدارة العامة بالرياض ناصر بن محمد العديلي

س قسم اإلدارة العامة رئي وحيد أحمد الهندي . د

جامعة الملك سعود –كلية العلوم اإلدارية

ذذذذذذ

ضضضضضض

מ א א א מ

מ/א א السالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته ،،،،

أضع بين يدي سعادتكم استبانة لجمع المعلومات من العـاملين بـاألجهزة األمنيـة عـن

وهو موضوع الدراسـة المـسحية " قويم األداء الوظيفي في األجهزة األمنية مجاالت استخدام ت "

التي أقوم بها الستكمال متطلبات الحصول على درجة الماجستير في العلوم اإلدارية بإشـراف

.ناصر محمد الفوزان / الدكتور

مة ويشرفني أن أقدم لك هذه االستبانة التي أعدت خصيصا للحصول على المعلومات الالز

برجاء التكرم بقراءة كل عبارة من عبارات االستبانة ثم ابداء رأيك فـي مـدى . لهذه الدراسة

في الحقل الذي يناسب اختيارك ويمثـل ) √( ثم ضع عالمة . موافقتك أو عدم موافقتك عليها

. وجهة نظرك

يها سوى وأن استجابتك لن يطلع عل . مع العلم بأنه ال توجد عبارة صحيحة وأخرى خاطئة

وسوف تستخدم فقط في أغراض البحث العلمي ، وستكون موضـع تقـدير وأهميـة . الباحث

.للدراسة

.وختاما أشكركم على حسن تعاونكم ، وأدعو اهللا لكم بدوام التوفيق

الباحث

سامي بن عبد الرحمن السويلم

مية نايف العربية للعلوم األمنيةأكادي

كلية الدراسات العليا

قسم العلوم اإلدارية

غغغغغغ

א: :א

: المستوى الوظيفي -١

تنفيذي إشرافي قيادي

: العمر -٢

. عاما ٣٠ عاما إلى أقل من ٢٥ من عاما ٢٥ أقل من

عاما ٤٠ عاما إلى أقل من ٣٥ من عاما ٣٥ إلى أقل من ٣٠من

. عاما فأكثر ٤٥ من عاما ٤٥ إلى أقل من ٤٠ من

: المؤهل العلمي -٣

ليم ثانوي تع كفاءة متوسطة فاقل

دراسات عليا مؤهل جامعي

: الخبرة في مجال العمل -٤

سنوات ١٠ إلى أقل من ٥ من سنوات ٥ أقل من

سنوات فأكثر ١٥ من . سنة ١٥ إلى أقل من ١٠ من

: مصدر الخبرة في تقويم األداء الوظيفي -٥

ليس لي خبرة في التقويم

ويم من الدراسة األكاديمية لدي خبرة في التق

لدي خبرة في التقويم من الدروات التدريبية

لدي خبرة في التقويم من القراءات الذاتية

: الدروات التدريبية في مجال التقويم -٦

دورة واحدة ال شيء

ثالث دورات فأكثر دورتان

ظظظظظظ

مات المختلفة لتقـويم األداء الـوظيفي فـي العبارات التالية توضح أوجه االستخدا :

أمام الخيار المناسب الذي يناسب مدى موافقتـك أو ) √( فضال وضع عالمة . األجهزة األمنية

. عدم موافقتك على كل عبارة منها

العبارة مأوافق

تماما أوافق

غير

متأكد

ال

أوافق

ال أوافق

أطالقا

.األجهزة األمنية بث روح املنافسة بني العاملني يف ١

.التقليل من معدالت التسرب لدى العاملني باألجهزة األمنية ٢

.حتديد جماالت التطوير الالزمة للضباط واألفراد ٣

٤ توفري مصدر موثوق للمعلومات عن أداء العـاملني بـاألجهزة

. األمنية ميكن الرجوع إليها عند احلاجة

. يف تطوير أساليب العمل لدى الضباط واألفراد املسامهة ٥

. تربير القرارات اليت يتخذها القادة جتاه الضباط واألفراد ٦

٧ حتديد الفجوة بني قدرات العاملني ومتطلبات العمل بـاألجهزة

. األمنية

.ترقية الضباط واألفراد الذين يستحقون الترقية ٨

.كالت اليت حتد من فعالية االجناز يف األجهزة األمنيةكشف املش ٩

.تنمية قدرة القيادات األمنية على التحليل ١٠

١١ مساعدة اإلدارة األمنية يف احلكم على سالمة سياسة التوظيف

.يف األجهزة األمنية

١٢ تغيري األفكار السابقة اخلاطئة عن أداء العـاملني يف األجهـزة

.األمنية

.توجيه النصح واالرشاد للضباط واألفراد لزيادة انتاجيتهم ١٣

.حتديد االحتياجات التدريبية للضباط واألفراد ١٤

١٥ متكني اإلدارة األمنية من تفادي احملسوبية عند ترقيـة الـضباط

. واألفراد

.لة العمل اجليد حتفيز العاملني باألجهزة األمنية على مواص ١٦

. املسامهة يف االلتزام مبواعيد العمل الرمسي ١٧

.كشف مواقع القوة والضعف يف وحدات األجهزة األمنية ١٨

.توضيح مستوى األداء الفعلي للضباط واألفراد ١٩

أأأأأأأ

العبارة مأوافق

تماما أوافق

غير

متأكد

ال

أوافق

ال أوافق

أطالقا

.إعادة توزيع العاملني على األجهزة األمنية حسب مؤهالهتم ٢٠

٢١ حتديد مدى جناح أو فشل برامج التدريب يف تنميـة العـاملني

.باألجهزة األمنية

.توفري األسس املوضوعية لترقية الضباط واألفراد ٢٢

.ية تشجيع املنافسة بني األدارات املختلفة لزيادة اإلنتاج ٢٣

.املسامهة يف حتقيق االلتزام مبتطلبات العمل ٢٤

٢٥ توفري معلومات دقيقة تساعد األجهزة األمنية يف ختطيط سياساهتا

.املستقبلية للموارد البشرية

.توزيع الضباط واألفراد على اإلدارات املختلفة وفقا لقدراهتم ٢٦

.داء الوظيفي باألجهزة األمنية بناء معدالت قياسية لأل ٢٧

. حتسني مسعة املوظف لدى اإلدارة ٢٨

.معرفة مدى تطور املوظف بعد الدورات التدريبية ٢٩

املساعدة يف اختيار ذوي القدرات القيادية لشغل الوظائف األعلى ٣٠

.ة األمنية املسامهة يف االستغناء عن من ال يصلح للعمل باألجهز ٣١

٣٢ املساعدة يف تنمية عالقات اجيابية بني الرؤساء واملرؤوسـني يف

.األجهزة األمنية

٣٣ املسامهة يف تكوين قاعدة بيانات ومعلومات عـن العـاملني يف

. اجلهاز األمين

٣٤ تزويد القيادات األمنية مبستويات األداء الـوظيفي يف خمتلـف

. األمين وحدات اجلهاز

٣٥ إمكانية نقل العاملني إىل وظائف أخرى تتناسب مـع قـدراهتم

.وإمكاناهتم

ببببببب

العبارات التالية توضح العوائق التي تحد من استخدام تقويم األداء الـوظيفي فـي :

م أمام الخيار الذي يناسب مـدى موافقتـك أو عـد ) √( فضال وضع عالمة . األجهزة األمنية

.موافقتك على كل عبارة منها

العبارة مأوافق

تماما أوافق

غير

متأكد

ال

أوافق

ال أوافق

أطالقا

١ غياب املعايري احملددة ملستويات األداء الـوظيفي جيـب علـى

.العاملني يف األجهزة األمنية حتقيقها

٢ صعوبة توفري معايري موضوعية لتقومي األداء الوظيفي بـاألجهزة

.ألمنية ا

٣ عدم تدريب القيادات على كيفية تقومي أداء الضباط واألفـراد

.باألجهزة األمنية

٤ عدم إملام القيادات األمنية بأنواع أساليب التقومي احلديثة لألداء

.الوظيفي

.التمسك بااملة يف عملية التقومي الوظيفي ٥

٦ ء املباشرين املسؤولني عن تقومي أداء ضعف التنسيق بني الرؤسا

.العاملني

٧ وجود مناذج موحدة لتقومي أداء العاملني يف وظـائف متنوعـة

.باألجهزة األمنية

٨ عدم توفري املعلومات املنتظمة عن األداء الـوظيفي للعـاملني

.باألجهزة األمنية

٩ ترتبة على نتـائج تقـومي عدم توعية الضباط واألفراد باآلثار امل

.أدائهم الوظيفي

.ضعف التغذية العكسية عن األداء الوظيفي باألجهزة األمنية ١٠

.ميل القيادة األمنية إىل الوسطية يف تقومي األداء الوظيفي ١١

١٢ االعتماد على تقومي األداء الوظيفي للضباط واألفـراد علـى

. عشوائيا سلوك فردي متت مالحظته

.ضرورة توافق املوظف مع أراء وانطباعات املقوم ١٣

١٤ تأثر تقومي األداء الوظيفي يف األجهزة األمنية باالنطباعات األوىل

.عن الضباط واألفراد املراد تقوميهم

.عدم وضوح عناصر تقومي األداء الوظيفي باألجهزة األمنية ١٥

ججججججج

العبارات التالية توضح العوامل التي تساعد في االسـتخدام الفعـال لتقـويم األداء :א

أمام الخيار الذي يناسب مدى موافقتـك ) √( فضال وضع عالمة . الوظيفي في األجهزة األمنية

.أو عدم موافقتك على كل عبارة منها

العبارة مأوافق

تماما أوافق

غير

متأكد

ال

أوافق

ال أوافق

قاأطال

.اشراك املرؤوسني يف عملية التقومي ١

.وضوح املعايري املستخدمة يف التقومي ٢

.جتنب التحيز الشخصي يف عملية التقومي ٣

.وجود معايري دقيقة لعملية التقومي ٤

.وجود تعليمات واضحة يف مناذج التقومي ٥

.التقومي تدريب الرؤساء على أساليب ٦

.توفري املعلومات الالزمة للتقومي املوضوعي لألداء الوظيفي ٧

.معرفة املرؤوسني بنظام التقومي ٨

٩ توضيح أمهية التقومي وجماالت استخداماته املختلفـة للـضباط

.واألفراد

.توفري مناذج تقومي جيدة الصياغة والطباعة ١٠

.اسات تنظيمية هتتم بتقومي األداء الوظيفي واستخداماتهتبين سي ١١

.علنية نتائج تقومي األداء الوظيفي ١٢

.تعدد مناذج تقومي األداء الوظيفي بتعدد أنواع الوظائف ١٣

.مكافأة الرؤساء الذين يتميزون عن أقرام يف كيفية التقومي ١٤

.يفية تقومي مرؤوسيهم تدريب الرؤساء على ك ١٥

.عدم تدخل أشخاص آخرين يف عملية التقومي ١٦

.االستفادة بآراء املرؤوسني يف عملية التقومي ١٧

.تشجيع القيادات األمنية العليا لعملية التقومي ١٨

.االلتزام باملوضوعية يف عملية التقومي ١٩

.ملوظفني قبل موعد التقومي عدم التأثر بسلوك ا ٢٠

٢١ جتنب احلرج لدى القيادة األمنية عنـد تقـومي أداء الـضباط

. واألفراد

.النظر إىل التقومي كوظيفة مهمة من وظائف اإلدارة األمنية ٢٢

ددددددد

العبارة مأوافق

تماما أوافق

غير

متأكد

ال

أوافق

ال أوافق

أطالقا

.األفراد بتغذية عكسية عن أدائهم الوظيفي تزويد الضباط و ٢٣

٢٤ االستفادة بأراء الضباط واألفراد عند اخراج مناذج تقومي األداء

.الوظيفي

.تساهل بعض القيادات األمنية يف احلكم على مرؤوسيهم ٢٥

.احساس الضباط واألفراد بعدالة التقومي ٢٦

٢٧ حمددة لألداء تـتم يف ضـوئها عمليـة حتديد أهداف سلوكية

.التقومي

.تشدد بعض القيادات األمنية يف احلكم على مرؤوسيهم ٢٨

.شرح نتائج التقومي للضباط واالفراد ٢٩

.استخدام قياسات دقيقة يف تقومي األداء الوظيفي ٣٠

ههههههه