KUNSKAP OM IDÉBURET LEDARSKAP • NR 4 2003 • LEDARINSTITUTET

✇ IDÉSIDORNA ✇

Chef i rörelse

I mångt och mycket liknar chefskapet i en folkrörelse-organisation det som gäller vilket chefskap som helst - i ett företag eller en myndighet. Den största skillna-den ligger nog i ledarskapet. Av chefen i en idéburen organisation krävs att ledarskapet utövas så att det stämmer med organisationens idé och syfte. Det gäller att leda och leva som man lär. För rörelsechefen räcker det heller inte med att förhålla sig till den styrelse som utsett henne eller honom. Det gäller dessutom att bygga relationer till och förtroende hos förtroendevalda och aktiva runt om i landet. En chef i en folkrörelseorgani-sation är en del av rörelsen.

Sidan 4-10

FYRA UPPDRAG FÖR CHEF I RÖRELSEAtt vara chef i en idéburen organisation är ett komplext, utmanande och spännande uppdrag. Det är heller inte bara ett utan fyra uppdrag att hantera i rollen:• Ett idémässigt uppdrag• Uppdraget som chef• Ledaruppdraget• Verksamhetsuppdraget

sIDAN 4-5

POSITION OCH RELATIONAtt vara chef är en position i arbetsorganisationen. Att vara ledare är en relation som byg-ger på förtroende bland med-arbetarna. En chef förväntas utöva ett positivt ledarskap. Men vilken betydelse har posi-tionen för relationen? Är posi-tionen att vara chef ett hinder eller bra förutsättning för att utöva ledarskap i arbetsorga-nisationen? sIDAN 6-7

FÖRETRÄDA, LEDA OCH UTVECKLAI verksamhetsuppdraget lig-ger att chefen ska företräda, leda och utveckla. Det handlar om att företräda verksamhe-ten gentemot medlemmar, ex-terna intressenter och media. Att företräda arbetsgivaren. Att företräda enheten gente-mot ledningen och andra delar av organisationen. Det gäller att leda och organisera arbe-tet från idé till resultat. Och det handlar om att utvecklaverksamheten och bygga in lä-rande och ständig förbättring.

sIDAN 8-9

2

✇ UTMANINGEN ✇

Box 309, Klara Norra Kyrkogata 26III, 101 26 STOCKHOLM.Telefon 08-24 17 90. Fax 08-24 17 99.

ledarinstitutet@ledarinstitutet.se www.ledarinstitutet.se

Gunilla Ekvall, generalsekre-terare Handikappförbundens Samarbetsorgan, HSOEn stor utmaning för mig som ny chef för HSO är att klara att prioritera och delegera. Att lyfta blicken, ta mig tid för de stora frå-gorna, de strategiska och framtidsinriktade. Att inte fastna i vardagens rutin-upp-gifter som mer än väl

Carina Sjöberg, verksamhetsle-dare på Friskis & SvettisAtt fortsätta utveckla vår grundidé! Idén om den lustfyllda träningen som ska erbjudas till så många som möjligt, för att få män-niskor att må bra och ta ansvar för sin egen hälsa. Den stora utmaningen är att behålla den geniala en-kelheten och att hålla ihop alla funktionärer kring idén och värderingarna.

Coachande ledarskap

Målet med coaching är att bygga upp andras medvetenhet, an-

svarskänsla och självförtro-ende. Coaching är helt en-kelt en metod att lära sig ta ansvar för sina beslut och sitt handlande. Ett coachande le-darskap innebär att:• hjälpa andra att formulera

mål efter sina förutsätt-ningar

• se misslyckanden som möjligheter att lära och växa

• hjälpa andra att se sina (dolda) resurser och möj -

ligheter• lyssna och ställa frågor• inte prestera egna färdiga lösningar• kunna ge och ta emot feedback.

NÅGRA NYCKELPRINCIPER

Syftet med coaching är att den andre ska hitta sina svar. Som coach ska du ge din uppmärk-samhet till den andre. Det gör samhet till den andre. Det gör samhetdu genom genuint lyssnande, då du för en stund glömmer dig själv och helt koncentrerar dig på den du har framför dig.

Som ledare vill vi gärna se motiverade medarbetare som arbetar mot ett gemen-samt mål. Men hur skapar vi det? Ett coachande förhållningssätt kan bidra till att ta fram det bästa hos ledaren, medarbetaren och organisationen. I Ledarinstitu-tets seminarium "Coaching för ledare" tog coaching-utbildarna Jan Lundberg och Kristina Lindgren upp principer och användbara modeller för coaching.Kristina Lindgren upp principer och användbara modeller för coaching.Kristina Lindgren

1. MåletVad vill du skapa/uppnå?

2. Analys av nulägetBeskriv situationen.

3. Alternativa vägarVilka vägar och lösningar

fi nns?

4. Vilja/handlingKonkreta steg och aktivi-

teter.

Din uppgift som coach är att få den andre personen att välja själv och ta ansvar för sina själv och ta ansvar för sina själv och ta ansvaregna tankar och handlingar.

PEDAGOGISK MODELL FÖR

COACHINGSAMTAL

Bilden ovan illustrerar en pe-dagogisk modell för coachan-de samtal. Det gäller att ställa effektiva frågor som gör att den du coachar själv hittar sina svar. Några exempel på ef-fektiva frågor:1. MåletVilket är ditt mål på lång sikt kopplat till den fråga vi pratar om? Vilket resultat vill du ha av det här samtalet?2. Analys av nuläget

Bild 1: Pedagogisk modell för coachande samtal.

Hur ser den nuvarande situa-tionen ut i detalj? Vilka åtgär-der har du hittills vidtagit?3. Alternativa vägarVilka alternativ fi nns? Vilka är fördelar och nackdelar med de olika alternativen? Vad skulle du göra om du kunde börja om från början?4. Vilja/handlingVilket eller vilka alternativ väl-jer du? Vilket stöd behöver du och från vem? Hur fast besluten är du på en ett-till-tio-skala att genomföra det du bestämt dig för?

Att coacha är helt enkelt att stödja andras utveckling.

BARBRO MELLBERG

Helene Bergstedt, bitr. förhand-lingschef, TeaterförbundetEn utmaning är att skapa mer utrymme i det vardag-liga arbetet för diskussion och refl ektion kring hur och med vad vi arbetar och hur det stämmer överens med de behov vi har att möta. Ett sådant arbetssätt ska-par dessutom ett kreativt arbetsklimat där medarbe-tarnas idéer kan tillvaratas och deras engagemang och delaktighet stärks.

3

✇ OM RÖRELSEN ✇

Den idéburna sektorn är stor och mångskiftande. Här är ett axplock av nya ledare i olika organisationer:

Kathleen Bengtsson-Haywardär ny ordförande i NHR, Neurologiskt Handikappa-des Riksförbund.

Frida Blomär ny ordförande för Svens-ka Freds- och skilje-domsföreningen.

Leena Harakéär ny kanslichef i KSAN, Kvinnoorganisationernas Samarbetsråd i Alkohol- och Narkotikafrågor.

Åke Gustavssonär ny ordförande i Folkbild-ningsförbundet.

Torgny Håstadär ny ordförande i Svenska Turistföreningen.

Sven Lindgrenär ny ordförande i Civilför-svarsförbundet.

Peter Löfvendahlär ny förbundsdirektör i Of-fi cersförbundet.

Bo Paulssonär ny generalsekreterare i biståndsorganisationen In-dividuell Människohjälp.

Teresia Pedersenär ny ordförande för Ungdo-mens Nykterhetsförbund, UNF.

Håkan Weberydär t f generalsekreterare för Svenska Jägareför-bundet.

Per Åkessonär ny kanslichef i SACO från den 8 december.

Hans Öhlundhar efterträtt Barbro Pal-merlund som ordförande för Fastighetsanställdas förbund.

BARBRO MELLBERG

För några decennier se- dan fanns en förhopp- ning att det var möjligt

att skapa ett mer demokratiskt arbetsliv. En viss strukturlös-het med självstyrande grupper ansågs som ett uttryck för en ökad respekt för människor. Men att det inte är fullt så enkelt visar det forsknings-projekt som Casten von Otter ansvarat för. På uppdrag av regeringen har Arbetslivsinsti-tutet låtit 28 forskare studera olika trender i arbetslivet.

CHEFERNA HAR NY ROLL

Dagens ledningsmodell kom-binerar en effektiv yttre styr-ning och starka inre drivkraf-ter hos de anställda, på ett sätt som skapar en stress som forskarna först nu börjar spå-ra. Grundorsaken till stressen

och att många går in i väggen är inte att det moderna arbetet är så engagerande och roligt att människor inte hejdar sig förrän det är för sent. Det be-ror istället på att prestations-kraven ofta inte är anpassade till människors varierande för-måga, anser von Otter.

KÄNSLA AV UTSATTHET

Rollerna i arbetet har också förändrats. Förr fanns en känsla av grupptillhörighet i arbetet som fungerade som ett skydd mot orimliga krav, dålig arbetsmiljö eller dåliga chefer. Idag saknas grupptillhörig-he-ten. Det innebär att många går omkring och känner sig ensamma och utelämnade när det tar emot. Samtidigt är sig-nalen att man inte är bättre än vad man presterar. Det är

- Vi har fått ett arbetsliv där människor efterlyser mer struktur, säger professor Casten von Otter vid Arbetslivsinstitutet i en artikel skriven av Anna Danielsson i Svenska Dagbladet. Arbetslivet är helt enkelt för diffust. Många går omkring och känner sig ensamma. Samtidigt är produktionsmålen hårt styrda av någon "högt där uppe" som de fl esta aldrig ser. Det som behövs är tydligare mål och mer ordning och reda säger Casten von Otter.

därför många ser sjukskriv-ning som enda sättet att lätta på sina psykiska bördor.

ÖKAD TYDLIGHET BEHÖVS

Jobbet ska inte uppfattas som något som drabbar individer utan något man påverkar, sä-ger Casten von Otter. - För att undvika att fl er blir sjuk-skrivna är det inte alls fel om 2000-talet innebär ett tydligare chefskap. Idag uppför sig che-fer mer som arbetskamrater och vädjar till individens lojali-tet. Det som behövs är mindre psykologiskt manipulerande med de anställda och iställ-let hållfasta löften och tydliga förväntningar.

BARBRO MELLBERG

FrånSVENSKA DAGBLADET

Mer ordning och reda på jobbet

4

✇ LEDAREN ✇

sVEN NYGREN

▲

Chef i rörelse

likheter i hur det praktiska chefs- och ledarskapet utövas så är sammanhanget i grun-den annorlunda för den som är chef i en idéburen orga-nisation. Chefer i idéburna organisationer kan sägas ha fyra olika uppdrag att hantera i sin roll:• Ett idémässigt uppdrag• Uppdraget som chef• Ledaruppdraget• Verksamhetsuppdraget

Att vara chef och ledare i idéburen organisation är inte minst genom denna komplex-itet i uppdraget både svårt, utmanande och spännande.

EN DEL AV RÖRELSEN

Att det idémässiga uppdraget verkligen utgör en särskild dimension i en folkrörelse uttrycktes på ett seminarium mycket tydligt av en chef som just gått från att vara chef på en myndighet till att vara chef i en folkrörelseorganisation: "Den största skillnaden låg i insikten att jag som chef i en folkrörelse inte bara hade ett uppdrag från en styrelse. För att komma någonstans med de frågor jag var ansvarig för behövde jag bygga upp ett för-troende hos förtroendevalda runt om i landet."

Folkrörelsechefen är kort uttryckt en del av rörelsen. Det räcker därför inte med ett tydligt chefsuppdrag och att vara bra på olika ledarförmå-gor. Det gäller också att utöva ledarskapet utifrån organisa-tionens idé och värderingar och vara en trovärdig företrä-dare för organisationen.DET IDÉMÄSSIGA UPPDRAGET

Att leda med idé bygger på ett personligt engagemang för organisationens idé. Den

egna övertygelsen och det egna engagemanget är en för-utsättning för att kunna enga-gera andra för idén och för att kunna leda med förtroende - såväl inåt som utåt. Ett ofta ut-talat krav på ledare i idéburna organisationer är att de ska kunna "leva och leda som de lär". Det är något som innebär att ledarskapet måste komma inifrån. Vilket handlar om:• Att själv tro på idén• Att vara idébärare (ha för-

måga att artikulera idén)• Att vara engagerad (vilja

verka för idén)• Att inspirera och inge fram-

tidstro för idén• Att organisatoriskt leva

upp till idén• Att som person leva upp

till idén

Chefen i den idéburna orga-nisationen måste kunna sätta idén i centrum - personligen idén i centrum - personligen idén i centrumoch i organisationen. I orga-nisationen gäller det att hålla idédiskussionen levande: Vil-ka är vi till för? Vilka behov ska vi möta? Vilken är vår unika idé och uppgift? Vilka grund-läggande värderingar står vi för? Det här är en diskussion för? Det här är en diskussion för?som inte bara gäller organi-sationen i sin helhet. Minst lika viktigt är att tydliggöra den egna enhetens idé och uppgift - hur delen bidrar till uppgift - hur delen bidrar till uppgifthelheten och på vilket sätt medarbetarna bidrar till att för-verkliga hela organisationens idé och ändamål.

En särskild utmaning ligger härvid i att hålla idédiskussio-nen öppen och levande. Ty det räcker inte långt med att slå fast vad som är den "rätta tron". Ty: "Utan tvivel är man inte riktigt klok!" - som Tage inte riktigt klok!" - som Tage inte riktigt klok!"Danielsson så vist har uttryckt

På en chef i en folkrörelse eller annan idéburen or-ganisation ställs särskilda krav. Å ena sidan måste hon eller han behärska motsvarande färdigheter som alla chefer i vilket företag som helst. Å andra sidan måste chefs- och ledarskapet ut-övas på ett sådant sätt att det stäm-mer med organisationens grundläggande idé och värderingar. Det gäller att leda som man lär.

Det fi nns många likhe- ter mellan chefs- och ledarskapet i ett fö-

retag och i en idéburen or-ganisation. På en chef ställs liknande krav på färdigheter och förmågor oavsett verk-samhet. Det är dessutom så att lagstift-ningens krav på t ex arbetsmiljö, medbestäm-mande och jämställdhet gäller oavsett var man befi nner sig på arbetsmarknaden.

Men det fi nns en mycket avgörande och grundläggan-de skillnad mellan chefer i ett företag och chefer i en folkrörelse. På chefen i den idéburna organisationen ställs krav att utöva chefs- och le-darskapet så att det stämmer med organisationens idé och värderingar. Alla anställda - liksom cheferna - är eller upp-fattas som en del av rörelsen. Det gäller därför att leda som man lär.DE FYRA UPPDRAGEN

Så även om det fi nns många

Ledarskap är att tillsam- mans med andra organi-

sera en uppgift. Det är den person som stiger fram och organiserar uppgiften som är den reelle ledaren - oav-sett denna persons formella position. Ledarskap är en relation - en relation som bygger på förtroende och gemensamma mål. Positio-nen i organisationen handlar om maktbefogenheter att ta särskilda beslut. Av inne-havare av vissa positioner - t ex ordförande eller chef - förväntar vi oss ledarskap.

Medarbetare utövar ledarskapI allt för många fall träffar vi på en motvilja mot att tala klarspråk om positionsmak-ten. Ord som makt och chef ges en negativ klang. Styrel-seledamöter hävdar att de inte har någon makt. Chefs-jobb döps om till ledare eller samordnare. Haken är att då också den demokratiska maktbasen blir otydligare: medlemmars demokratiska val av förtroendevalda och förtroendevaldas utpekande av chef/chefer är grundläg-gande i den demokratiska organisationen. Dessutom försvinner lätt distinktionen mellan chef (position) och ledarskap (relation) om le-darbegreppet knyts till po-sitionen. Med tanke på att ordet medarbetare används allt oftare är det då lätt att tro att endast positionsinne-havare är ledare. Och glöm-ma att medarbetare dagli-gen organiserar uppgifter och utövar ledarskap. Som vi ser det är synen på det demokratiska ledarskapet en viktig gemensam fråga för förtroendevalda, chefer som medarbetare - även om positionerna är olika.

5

det. En viktig förutsättning för att framgångsrikt leda med idé är också att tillåta sig själv och andra att tvivla, att våga ompröva och vara kritisk. Det är den levande diskussionen om egna värderingar och organisationens värderingar som stärker engagemanget, handlingskraften och viljan.

DET IDÉBURNA LEDARSKAPET

Det idémässiga uppdraget ligger därmed nära ledar-upp-draget. Som vi ser det är ledarskap en relation - en en relation - en en relationdialog om samverkan för ett visst syfte. Chefskapet är en position där uppdragsgivaren ger mandatet. För ledarskapet ges mandatet av medarbetar-na. Det innebär att chefen måste vinna förtroende och tillit i gruppen för att bli den reelle ledaren. Ledarskapet bygger på acceptans. Ledar-skap är att tillsammans med andra organisera en uppgift - och det är den som faktiskt stiger fram och organiserar uppgiften som utövar ledar-skap oavsett om det är chefen, en erfaren medarbetare eller den sist anställde. Ledarskap

är inte en position utan en relation.

Det här innebär inte att posi-tionen är oväsentlig (i artikeln på sidan 6-7 visar vi tvärtom på att positionen - chefsuppdra-gets tydlighet - har stor bety-delse för möjligheten att utöva ett bra ledarskap). Poängen ligger i insikten att ledarska-pet bygger på medarbetarnas förtroende och den relation som chefen bygger upp till-sammans med medarbetarna - och att även denna relation måste präglas av organisatio-nens värderingar och idébas.

UPPDRAG FÖRTROENDE

Ledarskap bygger på att se och veta vart organisationen ska och hur man kan ta sig dit samt att få andra att se, vilja, våga och kunna ta sig till målen. Ledarskap handlar således både om att lyssna och utmana när verksamhetsupp-draget ska utföras (se vidare sidan 8-9). Men framför allt handlar ledarskap om förtro-ende - att i relation till andra stärka förtroendet för saken och för ditt personliga ledar-skap. En viktig förutsättning för ledarskap är därför trovär-

dighet, dvs att inge förtro-ende. Trovärdighet bygger på såväl karaktär (hur jag är som person) som kompetens (min förmåga och kunskap). Att bygga upp personligt förtroende handlar om att skapa, underhålla och vida-reutveckla den personliga re-lationen till medarbetare. Men det handlar även om att ge förtroende - att i ledar-rol-len delegera och vara makt-görande, dvs stärka andras självförtroende och befogen-heter att agera själva. Slutli-gen handlar det om att bygga gemensamt förtroende - att positivt företräda och skapa förutsättningar för att förtro-endet för hela arbetsenheten och dess medarbetare stärks (på ett sätt som gynnar hela organisationen). Och därmed är vi tillbaka till själva huvud-poängen: folkrörelsechefen är en del av rörelsen.

SVEN NYGREN

Bild 1: UPPDRAG CHEF I RÖRELSEUppdraget att vara chef i en idéburen organisation kan sägas innefatta fyra olika uppdrag:

1) IDÉUPPDRAGET Hur företräder jag hela orga-

nisationens idé och uppgift? Hur bidrar min enhet till att förverkliga organisationens ändamål?

2) CHEFSUPPDRAGET Vilket är mitt chefsuppdrag?

Har jag ett tydligt mandat från uppdragsgivaren?

3) LEDARUPPDRAGET Vilken är min uppgift som

ledare? Hur jag mandat från de jag ska leda? Hur kan jag stärka förtroendet?

4) VERKAMHETSUPPDRAGET Vad har min enhet för verk-

samhetsuppdrag? Vad är det vi ska åstadkomma? Vad är ett bra resultat?

UPPDRAGET

Idén

Ledar-skapet

Chef-skapet

Verksamheten

6

Förutsättningar

ChefskapLedarskap

✇ PERSPEKTIV ✇

▲

Uppdrag chefAtt vara chef är en posi-tion i arbetsorganisatio-nen. Att vara ledare är en relation som bygger på förtroende bland medarbetarna. En chef förväntas utöva ett po-sitivt ledarskap. Men vilken betydelse har po-sitionen för relationen? Är positionen att vara chef ett hinder eller en bra förutsättning för att utöva ledarskap i arbets-organisa-tionen?

Chefen i en folkrörelse- organisation är en del av rörelsen. Det innebär

att det idéburna ledarskapet - att möta andra i ett gemensamt engagemang för organisatio-nens idé och uppgift - utgör en central del i chefsuppgiften. Att det ligger en så stark beto-ning på ledarskapet för idén - på den engagerade relationen till förtroendevalda, aktiva och medarbetare gör emellertid inte själva chefskapet mindre viktigt. Även folkrörelseche-fen behöver bra förutsättning-ar för sin uppgift.

POSITION OCH RELATION

Att vara chef är en funktion och en position i arbetsorga-nisationen. Jeffmar&Lindestadhar i sin bok "Uppdrag chef"defi nierat chefskap som "att fördela, samordna, integrera och utveckla mänskliga och tekniska resurser i syfte att skapa så bra resultat som möj-ligt för såväl det egna chefs-området som organisationen som helhet." Med positionen som helhet." Med positionen som helhet."att vara chef följer ansvar och befogenheter (t ex att fördela arbetet eller beordra övertid). Om vi tar fi gur 1 som utgångs-punkt för resonemanget be-tyder det att chefskapet utö-vas i de två vänstra rutorna. Att chefen till medarbetaren dele-gerar en önskad arbets-uppgift eller föreslår en lö-neförhöjning kan ses som exempel på för medarbetaren positiv maktutövning. Att bli beordrad övertid eller få en tillrättavisning kan vara en för medarbetaren negativ maktut-övning - även om det fi nns en insikt om nödvändigheten. Den stora poängen med fi gu-ren är att den åskådliggör att huvuddelen av det väl funge-rande chefsjobbet utförs i den övre högra rutan där arbetet

går framåt som en följd av po-går framåt som en följd av po-går framåt som en följd av po-sitiva relationer och frivilliga sitiva relationer och frivilliga sitiva relationer och frivilliga överenskommelser. Annor-överenskommelser. Annor-överenskommelser. Annor-lunda uttryckt: att chefen ut-chefen ut-chefen ut-övar ett positivt ledarskapövar ett positivt ledarskap. Av bra chefer förväntas bra Av bra chefer förväntas bra Av bra chefer förväntas bra ledarskap. Att de kan bygga ledarskap. Att de kan bygga ledarskap. Att de kan bygga upp goda relationer och ett upp goda relationer och ett upp goda relationer och ett arbets-klimat som präglas av arbets-klimat som präglas av arbets-klimat som präglas av möjligheter till engagerande möjligheter till engagerande möjligheter till engagerande arbetsinsatser, lust och gemen-arbetsinsatser, lust och gemen-arbetsinsatser, lust och gemen-samt ansvarstagande.

POSITIONENS BETYDELSE

FÖR RELATIONEN

Många har erfarenheter av den Många har erfarenheter av den Många har erfarenheter av den dåligt utövade positionsmak-dåligt utövade positionsmak-dåligt utövade positionsmak-ten där chefskapet fastnat på ten där chefskapet fastnat på ten där chefskapet fastnat på "vänstersidan" i fi guren: stel-"vänstersidan" i fi guren: stel-"vänstersidan" i fi guren: stel-benta hierarkier med prestige-benta hierarkier med prestige-benta hierarkier med prestige-laddat maktutövande där posi-laddat maktutövande där posi-laddat maktutövande där posi-tionen är viktigare än resulta-tionen är viktigare än resulta-tionen är viktigare än resulta-ten. En lösning på problemet ten. En lösning på problemet ten. En lösning på problemet har då ibland blivit att avskaffa har då ibland blivit att avskaffa har då ibland blivit att avskaffa chefskapet (ibland kallas det chefskapet (ibland kallas det chefskapet (ibland kallas det att "platta till organisationen"). att "platta till organisationen"). att "platta till organisationen"). Istället för chefer har man ut-Istället för chefer har man ut-Istället för chefer har man ut-sett "samordnings-ansvariga" i sett "samordnings-ansvariga" i sett "samordnings-ansvariga" i arbetslagen (be-nämningarna arbetslagen (be-nämningarna arbetslagen (be-nämningarna varierar). De ansvariga förvän-varierar). De ansvariga förvän-varierar). De ansvariga förvän-tas utöva ledarskap utan att tas utöva ledarskap utan att tas utöva ledarskap utan att ha chefskapets befogenheter. ha chefskapets befogenheter. ha chefskapets befogenheter. Det fi nns exempel på att man Det fi nns exempel på att man Det fi nns exempel på att man fått till ett bra och fungerande fått till ett bra och fungerande fått till ett bra och fungerande rollspel med varianter av den-rollspel med varianter av den-rollspel med varianter av den-na modell (chefskapet utövas na modell (chefskapet utövas na modell (chefskapet utövas då från positioner längre upp då från positioner längre upp då från positioner längre upp i organisationen). Men van-i organisationen). Men van-i organisationen). Men van-ligare ändå är att modellen ligare ändå är att modellen ligare ändå är att modellen fungerat dåligt. För "samord-fungerat dåligt. För "samord-fungerat dåligt. För "samord-naren" har det visat sig vara naren" har det visat sig vara naren" har det visat sig vara svårt att vara en bra ledare med svårt att vara en bra ledare med svårt att vara en bra ledare med ett försvagat mandat. Och om ett försvagat mandat. Och om ett försvagat mandat. Och om "samordnaren" i mitt arbetslag "samordnaren" i mitt arbetslag "samordnaren" i mitt arbetslag inte har befog-enheterna utan inte har befog-enheterna utan inte har befog-enheterna utan den närmsta chefen med an-den närmsta chefen med an-den närmsta chefen med an-svar för t ex utvecklingssamtal svar för t ex utvecklingssamtal svar för t ex utvecklingssamtal är för långt bort från mig för är för långt bort från mig för är för långt bort från mig för att kunna bygga upp en nära att kunna bygga upp en nära att kunna bygga upp en nära personlig relation med möjlig-personlig relation med möjlig-personlig relation med möjlig-het till coaching och stimulans het till coaching och stimulans het till coaching och stimulans så innebär det i praktiken att så innebär det i praktiken att så innebär det i praktiken att mina utvecklingsmöjligheter mina utvecklingsmöjligheter mina utvecklingsmöjligheter försämras. I många "platta or-försämras. I många "platta or-försämras. I många "platta or-

Figur 2: UPPDRAG CHEFEtt tydligt chefsuppdrag ger förutsätt-ningar för ett bra ledarskap.

Figur 1: POSITION OCH RELATIONPå chefen (positionen) förväntas att utöva ett positivt ledarskap (relationen).

POSITION RELATION

POSITIVMAKT

NEGATIVMAKT

Verktyg för praktiskt ledarskapBoken Att vara chef och ledare (Britt-Mari Mossbo-da, Mikael Peterson, Inga Rönnholm) är en klok, kon-kret och kort bok om de vik-tigaste verktygen för prak-tiskt ledarskap. Boken tar bl a upp följande områden:- Från specialist till chef- Ökad kompetensutveck- ling genom delegering- Coaching- Samarbete och grupput- veckling- Tydlig kommunikation- Konstruktiv kritik- Konfl ikthantering- Utvecklingssamtal.Här några exempel på råd och verktyg som boken er-bjuder:

Skapa identitetFör nyblivna chefer känns det ofta påtagligt att rollen i arbetsgruppen blir en an-nan. Det är viktigt att inse att chefsyrket är ett yrke i sig och att medarbetarna förväntar sig att chefen ska agera som chef och ledare fullt ut. Som chef har man makt. Det gäller att betrak-ta detta faktum med öppna ögon och inse att även medarbetarna gör det.

Skapa utrymmeDet är ofta en kamp att ska-pa utrymme för chefskapet. Att vara bra på delegering kan innebära både att få mer tid över för chefskapet och att medarbetarna kom-petensutvecklas.

Ge klokt stödSom chef är det viktigt att inte falla i fällan att känna att man måste lösa alla och allas problem och sitta inne med alla svar. Att coacha innebär att ge andra stöd att själv fi nna svaren på sina frågor. Coaching är helt en-kelt en kommunika-tionsmo-dell som består i att fråga, lyssna och stödja.

U t v e c k l a

7

✇ PERSPEKTIV ✇

ganisationer" är det framför allt medarbetarna som blivit tillplattade.

BEFOGENHETER GER

FÖRUTSÄTTNINGAR

Tvärtom menar jag att tydligt uttryckta förutsättningar för chefskapet förbättrar möjlig-heterna att utöva ett positivt ledarskap (se fi gur 2). Om jag som chef t ex har befogenhe-ter att besluta om personal-utvecklingsinsatser inom ar-betslaget eller kan beordra en medarbetare som jobbar för mycket övertid att gå hem så underlättar det ledarskapet.

UPPDRAG CHEF

Ett bra chefskap är utformat som ett preciserat och klar-gjort uppdrag som överläm-nats, tagits emot och accepte-rats. Av uppdraget bör tydligt framgå: Vilka är huvudupp-gif-terna? Vilka är förutsätt-ningarna? Vilka förväntningar fi nns på resultatet? Det fi nns all anledning att granska sitt uppdrag:

VARFÖR?• Varför fi nns vår enhet? • Vilket är syftet? • Varför är jag chef?

VAD?• Vad är det vi ska göra? • Vad förväntas vi uppnå? VEM?• Vad vill jag uppnå som

chef? • Vad vill medarbetarna?

Ett tydligt chefsuppdrag med bra förutsättningar för chefs-uppgiften ger bra förutsätt-ningar för att utöva ett bra ledarskap. Hur kan du få ännu bättre förutsättningar för din chefsuppgift?

SVEN NYGREN

CHEFSKAPETS FÖRUTSÄTTNINGAR - en checklista

Här följer några viktiga förutsättningar för chefskapet. HUR ÄR DET HOS DIG?

Mindre bra OK Bra

1. Tydligt uttryckt chefsuppdrag med tydligt mandat, ansvar och ansvarsområde. ❏ ❏ ❏

2. Att inom angivna ramar ha de befogen- heter som krävs för uppdraget. ❏ ❏ ❏

3. Ett avgränsat verksamhetsområde där organisation stämmer med verksamhet. ❏ ❏ ❏

4. Goda möjligheter att självständigt plane- ra, följa upp och utvärdera verksamheten. ❏ ❏ ❏

5. Personella och ekonomiska resurser som står i överensstämmelse med målen. ❏ ❏ ❏

6. Ett tillräckligt handlingsutrymme: -Resultatansvar för löpande verksamhet ❏ ❏ ❏ -Ansvar för personal/lönesättning ❏ ❏ ❏ -Ansvar för enhetens kompetensutveckling ❏ ❏ ❏ -Möjlighet till omprioritering vid behov ❏ ❏ ❏

7. Administrativt stöd och hjälp. ❏ ❏ ❏

8. Att själv ingå i ett chefs-team. ❏ ❏ ❏

9. Stöd från överordnad chef/styrelse. ❏ ❏ ❏

10. Acceptans från de anställda. ❏ ❏ ❏

11. Tillgång till relevant kunnande och snabb relevant information. ❏ ❏ ❏

12. Möjlighet till egen utveckling. ❏ ❏ ❏

13. Att det är ett chefsjobb (tid för att vara chef). ❏ ❏ ❏

Vad tycker du är viktigast att

samarbetetEn bra grupp skapar en samlad kraft som är större än summan av de enskilda delarna. Ett fungerande samarbete är därför ofta det viktigaste verktyget för att nå organisationens mål. Det är väl använd tid att arbeta aktivt med grupput-veckling

Var tydligDet bästa sättet att und-vika missförstånd och före-bygga konfl ikter är att vara tydlig i kommunikationen. Det bästa sättet att vara tydlig är att använda jag-budskap. Säg t ex inte "du lyssnar inte på mig". Säg is-tället "jag vill tala till punkt". Att vara tydlig är att ta an-svar för det du säger.

Vänta inte för längeNär det gäller att ta tag i problem, eller framföra kri-tik, blir man som chef ofta missriktat "hänsynsfull". På sikt kan det dock leda till större skador i form av energiläckage och speku-lationer. Samma sak gäller konfl ikter, som bör hante-ras så snart som möjligt - inte undvikas. Och kom ihåg att det handlar om att hantera, inte lösa. Det är de berörda parterna som bär ansvaret för konfl ikten och hur det ser ut efter att konfl ikten hanterats. (Är du själv en part i konfl ikten har du naturligtvis ett ansvar för din del.)

Skaffa eget stödAtt skaffa sig avbrott för refl ektion och samtal med en egen handledare/coach kan vara klokt för att skaffa sig perspektiv på tillvaron och bli en bättre chef och ledare.

BARBRO MELLBERG

ATT VARA CHEF OCH LEDARE

- dina verktyg för prak-tiskt ledarskap

Mossboda, Peterson, Rönnholm

Ekerlids Förlag, 2003ISBN 91-89617-72-X

8

✇ PERSPEKTIV ✇

▲

ÖKA DELAKTIGHETENUppdrag verksamhet

ten.

Att sätta idén i centrum är själva utgångspunkten för ett idéburet ledar-

skap. Lika självklart är kon-staterandet att idéburna or-ganisationer fi nns till för att lämna spår efter sig. Det gäller att gå från idé till resultat om det ska vara någon mening med idén. Ledningens uppgift är att styra från idé till resultat: att tydliggöra inriktningen och hand lingsmålen, att engagera för handling och sätta kraft bakom orden. Ett nyckelord är uppföljning - det som upp-märksammas eller mäts blir of-tast gjort. Och ur erfarenheter tast gjort. Och ur erfarenheter växer nya lärdomar fram.

FRÅN IDÉ TILL RESULTAT

I chefens verksamhetsupp-drag ligger att organisera arbetet från idé till resultat. Grundläggande är att organi-

Idéburna organisationer fi nns till för att i det lilla eller stora förändra värl-den - eller åtminstone ås-tadkomma en skillnad. Ledarskap i idéburna organisationer syftar till att åstadkomma denna skillnad - att leda verk-samheten från idé till resultat.I chefens verksamhets-uppdrag ligger att före-träda, leda och utveckla organisationen/enhe-

sationen med syftet i sikte arbetar med rätt frågor. Vilka frågor är viktigast att satsa på för att möta de aktuella be-hoven? Och hur gör vi för att dessutom arbeta rätt med arbeta rätt med arbeta rättde rätta frågorna. Är sättet att arbeta - de valda verksam-heterna, enhetens aktiviteter och erbjudanden - det bästa sättet att arbeta med de priori-terade frågorna? Ytterst gäller det att enheten använder sina resurser på ett effektivt sätt. Arbetar vi effektivt: skapar vi största möjliga nytta med till-gängliga resurser? Här till hö-ger fi nner du en enkel check-lista för att stämma av några av de viktigaste förutsättningarna för verksamhetsuppdraget.

DET FINNS GRÄNSER

I den idéburna organisationen ställs särskilda krav på gräns-sättningen. Med ett angeläget ändamål fi nns oftast ingen gräns för hur mycket som be-höver eller kan göras. Så även om organisationen är full av människor med vilja, glöd och engagemang så är det ändå lätt hänt att de aktiva kän-ner sig konstant otillräckliga. För att medarbetare inte ska brännas ut eller glöden falna är det nödvändigt att tydligt defi niera enhetens verksam-hetsuppdrag och sätta upp realistiska mål för verksam-heten. Det gäller att ta tydlig ställning till frågor som: • Vilket uppdrag ska vår en-

het fullgöra?• Vilka är våra huvudstrate-

gier för att fullgöra uppdra-get?

• Vilka är våra mål på lång och kort sikt?

• Har vi planerat för oförut-sedda händelser?

• Vad är ett bra resultat som vi kan vara nöjda med?

• Är inriktningen och målen

FÖRETRÄDA LEDA UTVECKLA

Företräda verksam- Planera och rikta in Upprätthålla framtids-heten gentemot: verksamheten beredskapen-medlemmar-externa intressenter Fastställa mål Utveckla verksamheten-media/allmänhet -kvalitet Fördela och sam- -effektivitetFöreträda arbets- ordna resurser -arbetsformergivaren gentemot: -arbetssätt-medarbetare Följa upp och utvär- -rutiner-fackliga företrädare dera verksamhet -organisation

Företräda enheten Rekrytera, introducera, Utveckla medarbetaregentemot: utveckla och avveckla -utvecklingssamtal-ledningen medarbetare -kompetensutveckling-andra delar av orga- nisattionen Bedöma och belöna Bygga in lärande och medarbetare ständig förbättring

Engagera och moti- Initiera och hålla igång vera medarbetare utvecklingsprocesser

Att lyckas som förändrings-ledareNästan alla ledare har idag behov av att förstå och kunna driva förändringspro-cesser. Boken "Att lyckas som förändringsledare"handlar om pro-cessme-todikens grunder. I boken defi nieras förändringspro-cess så här: "Hur ett fl öde av aktiviteter leder mot ett önskat mål".

Varför misslyckasförändringar?Enligt bokens författare Björn Sandström är de vanligaste orsakerna till misslyckade förändringar:1. Visionen saknas eller når inte ut till berördaVisionen spelar en nyckelroll i förändringsprocessen. Om visionen kan få växa fram i ett samspel mellan ledning och medarbetare kan både förståelse och intresse för-stärkas.2. För låg angelägen-hetsnivå hos berörda medarbetareAtt forcera genomförandet av förändringar utan att berörda medarbetare har accepterat och förstått an-gelägenheten är det största misstag man kan göra. För att lyckas måste angelägen-hetsnivån vara tillräckligt hög. Det tar tid att åstad-komma, och måste få ta den tid som krävs.3. Hinder och motstånd blockerar processenBeredskapen att hantera uppdykande hinder måste vara hög. Ibland kan inbil-lade hinder bromsa proces-sen. En utmaning ligger då i att övertyga om att hindret inte existerar.4. Insatsbehovet under-skattasUthålligt förändringsarbete kräver helhjärtade insatser i form av investeringar och prioriteringar i pengar, ar-betstid, kompetensutveck-ling mm. Förstår man inte detta, utan tror att proces-

9

✇ PERSPEKTIV ✇

kommunicerade till alla?• Är arbetsfördelningen tyd-

lig?• Är de personliga målen

realistiska?• Laddar vi batterierna och

fi nns det en fungerande gränssättning?

• Hur "fi rar" vi våra fram-gångar?

En nyckelfråga för chefer i en verksamhet med engagerade medarbetare är gränssättning-en - att sätta de gränser som behövs för att medarbetare inte ska bränna ut sig.

FÖRETRÄDA, LEDA, UTVECKLA

I verksamhetsuppdraget ligger att chefen ska företräda, leda och utveckla enheten (du fi n-ner några av de huvudsakliga uppgifterna i uppställningen nere till vänster). Det handlar om att företräda verksamhe-ten gentemot medlemmar, ex-terna intressenter och media. Företräda arbetsgivaren gen-temot medarbetare och fack. Företräda enheten gentemot ledningen och andra delar av organisationen. Det gäller att leda och organisera arbetet från idé till resultat. Och det handlar om att utveckla verk-samheten och medarbetare genom förnyelse, kompetens-utveckling och att bygga in lärande och ständig förbättring i det löpande arbetet. Vad tyck-er du är viktigast att utveckla i ditt verksamhetsuppdrag?

Och hur ser du på dina utvecklingsbehov om du gör en avvägning mellan rörelse-chefens fyra uppdrag:• Idéuppdraget?• Ledaruppdraget?• Chefsuppdraget?• Verksamhetsuppdraget?

SVEN NYGREN

VERKSAMHETENS FÖRUTSÄTTNINGAR - en checklista

HUR ÄR DET I DIN ENHET?

Mindre bra OK Bra

1. Vi vet vad som är ett bra resultat i vår verksamhet. ❏ ❏ ❏

2. Vi jobbar med rätt frågor. ❏ ❏ ❏

3. Vi jobbar rätt med frågorna. ❏ ❏ ❏

4. Vi har realistiska mål i relation till våra resurser. ❏ ❏ ❏

5. Vi har en bra modell för verksam- hetsplanering. ❏ ❏ ❏

6. Vi har nyckeltal för effektivitet och ideell glöd. ❏ ❏ ❏

7. Vi har en bra modell för uppföljning. ❏ ❏ ❏

8. Vi uppmärksammar våra framgångar när vi når våra mål. ❏ ❏ ❏

9. Vi omsätter våra erfarenheter i nya lärdomar. ❏ ❏ ❏

10. Jag är bra på att sätta tydliga gränser så att medarbetarna inte bränner ut sig. ❏ ❏ ❏

sen ska löpa av sig själv, kommer processen att misslyckas och i många fall dessutom bli dyrare än om man från början satsat till-räckligt med resurser.6. Tidiga framgångar uteblirStörre förändringar ställer stora krav på de berörda medarbetarna, är arbets-krävande och tar lång tid att genomföra. Därför är det viktigt att skapa framgångar i det korta perspektivet liksom att be-löna och lyfta fram dessa framgångar i rampljuset. Tidiga framgångar behövs för att organisationen inte ska krokna och processen avstanna. Motivationen för-svinner om framgångar kan påvisas först efter år av för-ändringsarbete.7. Segern tas ut i för-skottMånga organisationer miss-lyckas genom att de inte är tillräckligt uthålliga. Om man inte har någon större erfa-renhet av förändringsarbe-te, så kan det vara svårt att förstå att mer omfattande förändringar kan ta åratal att genomföra. Processen är inte färdig förrän föränd-ringen implemen-terats och blivit en del av organisa-tionskulturen. Förändringen måste ingå i "organisatio-nens blodomlopp" och rota sig i de sociala normerna och värderingarna.

G o t t l e d a r s k a p krävsFör att leda processer med framgång krävs således ett bra ledarskap. Att förstå betydelsen av en tydlig mål-bild/vision. Att förstå vad som skapar motivation. Att kunna analysera och över-vinna hinder. Att kunna prio-ritera. Och - TÅLAMOD.

ATT LYCKAS SOMFÖRÄNDRINGSLEDARE

- processmetodikensgrunder

Björn Sandström Industrilitteratur, 2000

ISBN 91-7548-605-9

BARBRO MELLBERG

10

✇ VERKTYGSLÅDAN ✇

Trygghet iledarskapet- lär känna dina påverkansstilarledarskapet- lär känna dina påverkansstilarledarskapet

Idéburet ledarskap bygger på personligt engage- mang och förmåga att

inspirera andra människor. Ledarinstitutets utbildning Idéburet ledarskap och posi-tiv påverkan är ett djupgå-ende utbildningsprogram för ledare på alla nivåer som be-höver utveckla sin förmåga att lära känna och använda sina olika påverkansstilar. Med le-dare menar vi här alla som i sin funktion behöver påverka andra.

VILKA STILAR ANVÄNDER DU?

Vad tycker dina medarbetare och kollegor? Är du en per-son som orubbligt hävdar din uppfattning, eller är du bättre på att övertyga med hjälp av genomtänkta argu-ment? Försöker du ofta mildra när det hettar till - eller drar du dig hellre undan i sådana situationer?

LÅT ANDRA BEDÖMA

Inför utbildningen får ett antal personer i din närhet - medar-betare/kollegor/chefer/ - med hjälp av ett bedömningsmate-rial bedöma dina personliga stilar i specifi ka situationer. Med detta som grund hjäl-

Mentorskap - en väg till utvecklingDet här är en bra och prak-tisk bok om mentorskapets idé och användning. Det organiserade mentorskapet defi nieras som "En medve-ten kombination av två per-soner, där den ene har mer erfarenhet och kompetens än den andre. Målet är att den mindre erfarne perso-nen ska få lära och utveck-las i enlighet med sina egna behov".

Adept söker mentorAtt vara mentor är ett fri-villigt, oavlönat förtroen-deuppdrag. Att så många ändå ställer upp som men-torer beror säkerligen på att det ger så mycket tillba-ka. Inte minst ger det möj-lighet att sammanfatta och refl ektera runt sitt eget le-darskap och samtidigt dela med sig till någon annan. I boken ställs bra frågor att fundera kring innan man går in i ett mentorskap. Det viktigaste rådet till en adept är att ordentligt klargöra för sig själv vad man vill ha ut av kontakten med mentorn. Bokens frågor för refl ektion och råd från andra adepter kan vara en bra hjälp för att nå fram till rimliga förvänt-ningar.

Praktisk erfarenhetBokens författare Ann-Kristin Sandberg arbetar Kristin Sandberg arbetar Kristin Sandbergsedan mer än tio år med mentorskap som metod för utveckling och lärande, bl a i samarbete med Le-darin-stitutet. Den gedigna erfarenheten märks väl i bokens alla praktiska råd, tips och checklistor. Boken kan användas av adepter, mentorer och alla som pla-nerar och genomför men-torprogram.

MENTORSKAP- en väg till personlig och

professionell utveckling Ann-Kristin Sandberg

2003 BARBRO MELLBERG

per utbildningen dig att bli medveten om ditt personliga agerande, att upptäcka stilar som du sällan använder och vilka stilar du bör utveckla vi-dare. Du lär dig även bedöma för vilken situation en viss stil passar bäst.

TRÄNING OCH ÅTER TRÄNING

Utbildningen är intensiv som ett träningsläger och bygger på övningar och praktikfall. Du får ständig återkoppling, bl a med hjälp av videoinspel-ningar under olika övningar.

ÖKAD TRYGGHET I

LEDARSKAPET

Efter genomgången utbildning har du fått en bild över ditt eget beteende och hur du kan använda dig av olika stilar för att påverka i grupp och i öga-mot-öga situationer. Du har lärt dig hur du effektivt ska påverka någon annan. Du har en större trygghet i ditt ledar-skap och har lärt dig en större fl exibilitet i din ledarstil. Du vet också vilka stilar du ska fortsätta utveckla för att bättre uppnå ett situations-anpassat ledarskap.

betare/kollegor/chefer/ - med betare/kollegor/chefer/ - med

INTRESSERAD?

Kursen genomförs i Stock-holm den 23-26 mars 2004. Du kan anmäla dig direkt via www.ledarinstitutet.seeller genom att kontakta Bar-bro Mellberg eller Viveka Mo-relius på Ledarinstitutet, tel 08-24 17 90 eller e-post:ledarinstitutet@ledarinstitutet.

Idéburet ledarskapoch positiv påverkan

Kursen leds av Berit Roberts-Jones, psykolog och konsult Nordiskt Utbildnings- och Utvecklingscen-trum och Barbro Mellberg, konsult vid Ledarinstitutet.

11

✇ AKTUELLT ✇

Vill Du ha mer information

om Utvecklings-

forum och våra

seminarier?

Kontakta LedarinstitutetViveka Morelius

08-24 17 90viveka.morelius@ledarinstitutet.se

Nätverk förutveckling:

Seminarier 2004

För information om programmet

för nätverket Utvecklingsforum

för år 2004 kan du beställa

seminariekatalogen kostnadsfritt. Vi sänder den så fort den är klar.(Sänds automatiskt till

medlemmar i nätverket.)Du hittar också samtliga seminarier och kurser på vår hemsida www.

ledarinstitutet.se

Nätverk förUtveckling

LEDARINSTITUTETS NÄTVERK

UTVECKLINGSFORUM

2004

Skicka Din beställning till oss på adress: Ledarinstitutet, Box 309, 101 26 STOCKHOLM eller faxa 08-24 17 99

Namn: _______________________________________________________________________________________

Organisation: _______________________________________________________________________________

Adress: _____________________________________________________________________________________

Priserna är inklusive moms.Frakt tillkommer

Du hittar allt vårt material på vår hemsida: www.ledarinstitutet.se

KORT OM IDÉBURET LEDAR-SKAP

pris: 65 kr En samlingsskrift som beskriver idéburet ledarskap i

sju utgångspunkter och tre gundläggande förhållnings-sätt.

1. IDÉN I CENTRUM pris: 65 kr Idén är själva meningen och drivkraften. I en idéburen

organisation gäller det att sätta idén i centrum - i organisationen och personligen.

2. SKAPA FÖRTROENDE pris: 65 kr

Idéburet ledarskap bygger på förtroende. Förtroende byggs i relationer - och bygger på att leda och leva som du lär.

3. FRÅN IDÉ TILL RESULTAT pris: 65 kr

Att sätta idén i centrum är själva utgångspunkten för ett idéburet ledarskap. Men det gäller också att gå från idé till resultat om det ska vara någon mening med idén.

4. LADDA BATTERIERNA pris: 65 kr Människor och organisationer som inte laddar batte-

rierna bränns ut. I idéburna organisationer gäller det i än högre grad att brinna utan att bränna ut sig.

5. ÖKA GLÖDEN pris: 65 kr Mening, självkänsla och självförtroende. Engage-

mang bygger på mycket mänskliga behov och positivt bemötande.

6. VÅGA FORMA FRAMTIDEN pris: 65 kr Den snabba förändringstakten ökar kraven på fram-

tidsberedskap och framförhållning. Den framgångsrika organisationen vågar påverka och ligga före.

7. LEDARSKAP FÖR FÖRÄND-RING pris: 65 kr

Allt för många organisationer fastnar i sina trygga hörn. Förmågan till förnyelse och förändring är avgörande för framgång. för framgång.

Idéburet ledarskap:

Alla A6-skrifterna i Alla A6-skrifterna i en p r a k t i s k en p r a k t i s k boxbox

pris: 395 kr

STUDIEHANDLEDNING IDÉBU-RET LEDARSKAP

pris: 35 krStudiehandledningen innehåller såväl praktiska ar-betsverktyg för planering som mer "fi losofi ska" frågor för fördjupning och refl ektion.

STUDIEPAKET (box och studie-handledning)

pris: 400 krvid beställning av minst 7 exemplar

INTEGRERAT LEDARSKAP pris: 150 kr en temaskrift som ger en helhetssyn på organisation i

förändringförfattare: Bertil Strutz (Tema 1996:1)

PICTOGRAM pris: 360 kr en guldgruva för "internkonsulter" och förändrings-

agenterförfattare: Bertil Strutz (Tema 2003:1)

MENTORSKAP pris: 195 kr - en väg till personlig och professionell utveckling

författare: Ann-Kristin Sandberg /2003)

Idé&Rörelse:

IDÉ&RÖRELSE pris: 475 kr prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år).

pris: 795 kr prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år),

pris:

en temaskrift som ger en helhetssyn på organisation i

IDÉ&RÖRELSE

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år),

I sju idéskrifter och en samlingsskrift hittar du här några av det idéburna ledarskapets hörnstenar. Skrifterna utgör en bra grund för studier och utbildning – eller för eget läsande. Varje skrift innehåller dessutom ett enkelt självtest för att stimulera egen re-fl ektion och gemensamma diskussioner.

KORT OM IDÉBURET LEDAR-

12

OTRYGGAHÖRNET

✇ ✇

IDÉ&RÖRELSE

Kunskaper om idé-buret ledarskap.I redaktionen: Ulla Littgren

Barbro MellbergViveka Morelius

Bertil StrutzSven Nygren

(ansvarig utgivare)Grafi sk form:

EdenvikISSN 1400-898X

IDÉ & RÖRELSE kommer ut med 6 nummer/år.IDÉ & RÖRELSE kommer ut med 6 nummer/år.IDÉ & RÖRELSE kommer Prenumerationsavgift ut med 6 nummer/år.Prenumerationsavgift ut med 6 nummer/år.475 kronor/år inklusive Prenumerationsavgift 475 kronor/år inklusive Prenumerationsavgift moms.10 helårsprenumerationer moms.10 helårsprenumerationer moms.till samma adress för 1590 10 helårsprenumerationer till samma adress för 1590 10 helårsprenumerationer kronor inklusive moms.till samma adress för 1590 kronor inklusive moms.till samma adress för 1590

För mer informa-tion kontakta:Ledarinstitutet

Box 309101 26

STOCKHOLMTel: 08-24 17 90Fax: 08-24 17 99

E-posti&r@ledarinstitutet.se

internetwww.ledarinstitutet.se

I OTRYGGA HÖRNET skriver denna gång Gabriella Gustafsson, perso-nalchef på Röda Korset.

”Iver och tålamod ska bära oss fram. Om körsbärsträdet inte drömde om sin blomning, skulle frukten aldrig mogna.

THORD WALLÉN ”

Med iver och tålamod

Sedan två år har jag nu arbetat som personal- chef på Svenska Röda

Korset. Eftersom jag tidigare inte arbetat professionellt i en idéburen organisation - mina tidigare chefserfarenheter är från andra samhällssektorer - har jag haft anledning att refl ektera över hur chefskapet i en idéburen organisation som Röda Korset skiljer sig från andra chefsjobb.

IDÉN ÄR DRIVKRAFTEN

Det första som slog mig var det stora engagemanget för Röda Korsets idé bland alla anställda, förtroendevalda och frivilliga. Människans inre kraft och tro på Röda Korsets idé är drivkraften i den här typen av organisation. Tron att det är möjligt att göra något - att åstadkomma en skillnad. Jag har under de här åren mött så otroligt många spännande människor. Och jag är fascine-rad över vad dessa människor kan åstadkomma. Här fi nns en mycket hög kunskapsnivå och diskussionerna är spännande och givande. De som är aktiva i Röda Korset är i hög grad "drabbade" av Röda Korset - på gott och ont.

FRIVILLIGA GÖR JOBBET

En andra insikt var att tjäns-temän i organisationen inte primärt är de som genomför verksamhet. Hos oss står de frivilliga i förgrunden. Vi är en frivilligorganisation. De anställdas förhållningssätt ska vara att möjliggöra för frivilliga att kartlägga de utsattas behov och skapa verksamhet efter

dessa behov. Det handlar om ett konsultativt arbetssätt. Mö-tet mellan den anställde och de frivilliga inom den lokala organisationen är avgörande för det resultat som skapas. Det mötet ger inspiration och stöd och bidrar till ömsesidig kompetens och erfarenhet. Visst kan det ibland vara frus-tre-rande att se och analysera behoven och ändå inte få genomföra verksamhet. Vi måste se våra insatser på li-tet längre sikt. Vi tjänstemän i Röda Korset måste ständigt påminna oss om varför vi är här, för vems skull. Allt vi gör ska syfta till att arbeta för och tillsammans med människor i utsatthet. Röda Korsets samla-de kraft bärs upp av de många frivilliga.

ETT BRETT UPPDRAG KRÄVER

STRATEGISK PLANERING

En tredje refl ektion gäller in-sikten att en idé alltid kan tolkas. Människor ansluter sig till - eller tar anställning på - Röda Korset med ett starkt engagemang för idén och budskapet. Organisationen har ett uppdrag som innebär att bistå utsatta människor i Sverige och runt om i världen. Det innebär att det kan fi n-nas fl era tolkningar om vad som "egentligen" är de allra viktigaste uppdragen. Om be-hoven är stora och uppdraget brett kan det vara svårt att prioritera - och utan tydliga prioriteringar sätter frivilliga och medarbetare sin egen agenda. Här menar jag att che-fer i idéburna organisationer

har en särskilt viktig uppgift - att bidra till planeringen och prioriteringen så att vi kan få ut största möjliga effekt av våra insatser. Människorna i organisationen har en glöd och passion. Chefernas jobb är att rikta energin åt rätt håll så att den samlade effekten blir så stor som möjligt. Just eftersom engagemanget är stort i en idéburen organisa-tion - och idén och behoven så breda - så ställs i jämförelse med andra verksamheter sär-skilt stora krav på chefernas planerings-, prioriterings- och uppföljningsförmåga. Che-fer i idéburna organisatio-ner måste behärska idé- och målstyrningens konst - och de är starkt beroende av att den för-troendevalda styrel-sen verkligen styr.

IVER OCH TÅLAMOD

Och inte minst har jag lärt mig att chefskapet i organisatio-ner som Röda Korset handlar om tålamod och uthållighet. I en stor organisation med anställda och frivilliga över hela landet kan det ta lång tid innan en fråga får genomslag i alla organisationsled. Så det gäller att ha modet att våga vänta. Att våga göra samma sak en gång, två gånger, fl era gånger. Att våga långsamhet och våga bygga på sikt kräver sitt särskilda mod. I en idébu-ren organisation fi nns mycket iver och engagemang - men det krävs tålamod och uthål-lighet för att nå resultat.

GABRIELLA GUSTAFSSON